Módulo: Relacionar-se Socialmente de Forma Eficaz

Resultado de aprendizagem 4

4. Trabalhar em equipa e liderar equipas

Nesta unidade, sobre trabalhar em equipa e liderar equipas, serão abordados os
seguintes temas:
 O que é uma equipa?
 Fases da formação de uma equipa
 Liderança tomando em conta os papéis formais e informais dos membros de
uma equipa
 Gestão de conflitos

4.1. O que é uma equipa?

Podemos iniciar com uma definição simples e que resume de maneira clara o que é
uma equipa: Uma equipa é um conjunto de pessoas (grupo) que se organizam para
atingir objectivos comuns, exigindo que haja esforço coordenado entre os seus
membros.

Existe diferença entre equipa e grupo. Num grupo as pessoas estão focalizadas no
alcance de um objectivo comum sem a necessidade dos seus integrantes se
envolverem num trabalho colectivo que exija um esforço em comum.

Dependendo do tipo de relação existente no seio dos grupos, podem utilizar-se

diversos critérios de classificação, nesta unidade analisaremos dois: grau de
participação pessoal e grau de organização.

Grau de participação pessoal: refere- frequência. Incluem-se neste

se ao tipo de relação do indivíduo com
os outros membros da sociedade:
- Grupos primários: são
pequenos agrupamentos que se
caracterizam pela sua conexão
íntima. As suas relações são
mais estreitas e dão-se com
grupo a família, os vizinhos, os
companheiros de trabalho, entre
outros.
- Grupos secundários: são
organizações sociais nas quais a
comunicação é menos contínua e
 interactiva. A relação é bastante
impessoal e formalizada. Pode
haver relação face a face, mas
há ausência de intimidade. São
grupos de natureza profissional,
religiosa ou sindical.
Grau de organização: responde à
estrutura interna do grupo e aos
objectivos implícitos na sua criação:
- Grupos informais: neste caso a
estrutura é flexível, não existem
objectivos definidos, as regras
não estão escritas e a interacção
não está estruturada. São grupos
primários, por exemplo, um grupo
de amigos.

- Grupos formais: possuem uma

estrutura bem definida e podem
ser grupos secundários formados
com fins específicos, sejam
sociais, económicos ou altruístas,
por exemplo, uma sociedade
anónima ou um clube de futebol.

Em relação a grupos, podemos sintetizar com a seguinte tabela:

GRUPOS Informais Formais

Primários  Família  Grupos de trabalho
 Amigos  Grupos de alunos
Secundários  Grupos de desportistas  Sindicatos
 Grupos de Amigos  Partidos Políticos

No contexto dos grupos existem atributos relacionados ao estatuto e papéis.

O estatuto reflecte a forma como cada membro do grupo é percebido pelos outros, no
que diz respeito a influência, prestígio, autoridade ou conhecimento. Esta percepção de
estatuto sofre grande influência das diferenças culturais.

Os papéis dizem respeito às expectativas que cada membro do grupo tem em relação
ao comportamento de cada um dos outros membros do grupo. Estas expectativas são
influenciadas por aspectos formais (por exemplo, posição hierárquica da pessoa) e por
aspectos informais (por exemplo, nível de conhecimento técnico, carisma) esses papeis
influenciam na maneira como os membros se “devem comportar”.

Assim, estamos perante uma equipa quando um grupo de pessoas trabalha para
atingir uma meta específica, interagindo para compartilhar informações, são
interdependentes, usam as habilidades, as competências e os recursos de todos os
seus membros para planificar as suas actividades e empenhar-se para obter os
melhores resultados.

Podemos sintetizar a diferença entre grupos e equipas da seguinte forma:

GRUPOS EQUIPAS

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  A sinergia é neutra, por vezes negativa;  A sinergia é positiva e existe coesão
 Para atingir as metas compartilham entre os membros da equipa;
informações;  Para atingir as metas, o desempenho é
 A responsabilidade é individual; e colectivo e a equipa possui objectivos
 As habilidades são casuais e definidos para alcançar;
diversificadas.  A responsabilidade é individual e
colectiva;
 As habilidades são complementares e de
tempos a tempos os membros da equipa
avaliam o seu desempenho;
 A comunicação é assertiva e a escuta é
activa;
 Os papéis e expectativas de cada
membro estão clarificados; e
 O clima é informal e participativo.

4.2. Fases da formação de uma equipa

No processo de formação das equipas, os membros por um processo de crescimento e
desenvolvimento que pode ser caracterizado por quatro etapas:
 Formação;  Execução.
 Tempestade;  (Transformação)
 Normalização; e

Cada uma destas fases caracteriza-se de maneira específica:

1. FORMAÇÃO
2. TEMPESTADE
 Silêncio
 Desenvolvimento diferenciado
 Confiança reduzida
entre os membros
 Ninguém se responsabiliza
 Egos ainda são muito fortes
pelos problemas da equipa
 A equipa está a revelar-se

4. EXECUÇÃO 3. NORMALIZAÇÃO
 A equipa está em fase de
concretização dos objectivos  Sentimento de “Nós”
 Os membros evitam a
desagregação da equipa

Fase da Formação
 Fase preliminar – quebrar o gelo - onde cada membro tenta encontrar o papel a
desempenhar dentro da equipa e quando são discutidos os objectivos e tarefas:
 Normalmente as pessoas estão entusiasmadas e ao mesmo tempo ansiosas em
relação ao novo;
 As pessoas estão ainda a aprender a lidar uns com os outros;
 A produtividade ainda é baixa; e

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  Nesta fase o líder tem um papel crucial ao fornecer as orientações para o grupo
e para facilitar a interacção e conhecimento mútuo.

Fase da Tempestade
 A fase mais conflituosa por que a equipa passa, onde há mais dificuldade em
comunicar e onde se formam as facções e os problemas dentro dos grupos;
 As diferenças de personalidades ficam destacadas;
 Verificam-se diferenças de opiniões entre os membros da equipa;
 As pessoas ficam frustradas com a falta de progresso;
 A equipa está a descobrir como trabalhar juntos e esforçam-se por isso;
 O trabalho ainda não é produtivo, mas a equipa começa a rever os planos, as
formas como atingir os resultados e as novas direcções a seguir; e
 O líder deve mediar e evitar que o poder de alguns sobreponha a contribuição
de outros com vista a facilitar que a equipa assuma as suas responsabilidades.

Fase da Normalização
 Nesta fase, a equipa inicia o reconhecimento das vantagens de trabalhar em
conjunto e os membros começam a entre ajudar-se na realização das tarefas;
 O grupo já possui um código de conduta, um ritmo de trabalho e papeis
clarificados;
 Os membros e a equipa já se conhece, as pessoas são mais dóceis;
 A equipa já conhece os seus pontos fortes e fracos;
 As pessoas passam a cooperar ao invés de competir;
 A produtividade é boa, mas não extraordinária; e
 O líder deve utilizar as habilidades, conhecimentos e experiência da equipa.

Fase da Execução
 A equipa está no pico da sua performance e existe um apoio colectivo no seio da
mesma;
 A equipa já tem sinergia e coesão;
 Existe o pensamento e sentimento “nós”;
 A equipa adapta-se a novas situações;
 As relações são sinceras, claras e transparentes;
 A equipa alcança resultados significativos; e
 O líder deve se concentrar no progresso da equipa e planificar cuidadosamente
o desenrolar das actividades subsequentes.

É essencial tomar em conta que uma equipa, mesmo que esteja na fase da execução,
pode, devido a um número muito grande de situações imprevistas, retroceder a um dos
“estados anteriores” (como a fase de normalização), estaremos numa Fase da
Transformação. Caberá ao líder reconhecer os indícios destas mudanças e tentar
impedir eventuais retrocessos.

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 Fase da Transformação
 Se saírem membros da equipas;
Se a equipa permanece, ela começa um processo de transformação com vista
ao aperfeiçoamento da mesma.

4.3. Liderança tomando em conta os papéis formais e informais

dos membros duma equipa

As equipas de trabalho precisam de liderança. Em seguida são apresentados cinco

tipos de liderança mais comuns. Cada um deles tem os seus prós e contras. A
personalidade de quem dirige interfere em muito, na maneira de liderar:

Liderança autocrática
Liderança democrática
Liderança paternalista
Liderança liberal
Liderança situacional

4.3.1. Liderança autocrática

Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança
também é chamado de liderança autoritária ou directiva. O líder toma decisões
individuais, não toma em conta a opinião dos liderados. O líder é quem ordena, impõe
sua vontade, centralizando todas as decisões.

O líder autocrático considera-se indispensável, mostrando que só a sua maneira de

fazer as coisas é a ideal. Toma uma postura muita vezes paternalista, sentindo-se feliz
por notar que os outros dependem dele. Tem dificuldades de delegar actividades,
preferindo fazê-lo. É comum por parte deste líder, reacções coléricas, de irritação, de
incompreensão com erros alheios. Infunde um certo temor nos liderados, para que não
o contradigam. Usa de artifícios para que o obedeçam sem dialogar. As decisões são
tomadas com rapidez, o que é muito positivo. Mas, quando um líder autocrático termina
seu mandato, muitas vezes a equipa fica perdida, não está acostumada a tomar suas
próprias decisões, criando um vazio no poder de comando.

Este estilo não é indicado quando a equipe de trabalho é experiente e de profissional,

pois terá a rejeição por parte desses subordinados. Porém poderá ser utilizado para
disciplinar a equipa que esta indiferente às suas actividades e em alguns casos de
dificuldades dentro da empresa, que exigem acções mais rígidas.

4.3.2. Liderança democrática

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Na liderança democrática, o líder orienta a equipa a executar suas actividades,
fazendo-a participar do processo de tomada de decisão.

Neste estilo de liderança, toda a equipa pode e deve contribuir com sugestões. A
responsabilidade do líder, é dirigir estas opiniões para que, na prática, atinjam os
objectivos esperados. O líder, com sua experiência, deve alertar sobre pontos difíceis e
ideias que já foram tentadas no passado, mas sem sucesso. A esperança nesta caso, é
fazer com que o grupo entenda que atingir objectivos é responsabilidade de todos e
não apenas da liderança.

O líder que aplica este estilo, geralmente, tem um conceito equilibrado sobre si, não
temendo que haja liderados que sejam melhores do que ele, em determinados
aspectos. Para ele é fácil entender e compreender seus liderados, bem como ouvir e
aceitar opiniões diferentes das suas. Aqui, a desvantagem é a demora para tomada de
decisões em tempos de crises.

4.3.3. Liderança Paternalista

É uma liderança que visa o fim dos conflitos em equipas, que visa um relacionamento
amável, onde o líder tem uma postura de representante paternal da equipa.

4.3.4. Liderança liberal

Nesse tipo de liderança, parte-se do princípio de que a equipa atingiu a maturidade e

não necessita de supervisão de seu líder. Assim, os liderados ficam livres para pôr
seus projectos em prática, sendo delegado pelo líder liberal.

Este líder considera que seu principal trabalho é a manutenção do que já foi
conquistado. Não dá ordens, não traça objectivos, não orienta os liderados, apenas
deixa correr. É comum encontrarmos liderados inconformados com esta atitude.

A liderança liberal, muitas vezes, é exercida por pessoas que pretendem ausentar-se
com frequência da equipa. Não querem ter o trabalho de organizar, planificar e
fiscalizar. Em muitos casos, foram eleitos porque ninguém queria o cargo ou então
porque queriam apenas o título de líder não tendo a dedicação e a vontade de liderar.

4.3.5. Liderança Situacional:

Baseia-se no facto de que cada situação requer um tipo de liderança diferente, para se
alcançar o melhor dos liderados. Um líder situacional deve ser versátil e flexível,
sabendo adequar seu estilo, de acordo com a pessoa com quem trabalha e com a
situação.

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Este líder, utiliza o que há de melhor nos vários tipos de liderança e aplica,
dependendo da equipa que tem à mão e da circunstância.

O líder situacional pode escolher entre quatro tipos de acções:

 Direcção - Dá instruções específicas e supervisiona rigorosamente o

cumprimento das tarefas. Esta acção é usada, principalmente, com
pessoas inexperientes, mas de bom potencial para aprender.
 Treinamento - O líder também dirige e supervisa a realização das
tarefas, mas solicita sugestões e explica suas decisões. Esta acção é
utilizada com pessoas inexperientes, mas que perderam seu interesse
inicial. Elas alcançaram algum desenvolvimento, mas precisam ter
desafios de novas perspectivas. Seus progressos devem ser elogiados.
 Apoio - O líder ajuda e apoia os esforços dos liderados para cumprirem
as tarefas, dividindo com eles as decisões. Esta acção é para ser utilizada
com pessoas inexperientes, mas que apreciam um estilo mais
participativo. Pessoas que gostam de serem ouvidas e apoiadas, mas que
têm dificuldades em tomar decisões, necessitando, assim, do suporte do
líder.
 Delegação - O líder passa as responsabilidades de decisão aos
liderados. Esta acção é apropriada para pessoas experientes, que sabem
como se portar diante de crises e problemas, identificando as soluções
criativas.

Desta forma, ao se trabalhar com equipas, deve-se considerar fundamentalmente quais

papéis os membros estão assumindo e como a equipa lida com os papéis formais e
informais na relação interpessoal.  

O que se observa, no entanto é que o sucesso de uma equipa reside no facto dela ser
capaz de alternar os papéis entre os membros, tornando possível o fluxo de
experiências e trocas no interior da equipa.   Portanto, uma equipa cujas pessoas
assumem papéis rígidos, sejam eles formais ou informais, tende a ser uma equipa com
alto nível de conflito e pouca troca.

4.4. Gestão de conflitos

Conflito é a interação de pessoas interdependentes numa situação de objectivos,

desejos e valores antagónicos e que consideram a outra parte como potencialmente
capacitada para interferir na concretização das suas aspirações.

Assim, nas equipas de trabalho podemos considerar o surgimento de conflitos como

algo “normal”, uma vez que é um espaço de interação entre pessoas.

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As categorias dos conflitos podem ser: intrapessoal, interpessoal e organizacional.

 Conflito intrapessoal é aquele que ocorre dentro do indivíduo. Pode radicar no

conflito de ideias, pensamentos, emoções e valores.

Conflito interpessoal é aquele que ocorre entre indivíduos (amigos, colegas de

trabalho, etc.)

 Conflito organizacional é aquele que abrange a generalidade das partes da

organização, podendo desenvolver-se entre equipas ou grupos da mesma
organização.

As potenciais causas de conflitos nas equipas de trabalho podem ser:

 Dificuldades de comunicação
 Mudanças não clarificadas
 Disputa de poder
 Falta de definição de metas
 Personalidades
 Percepções
 Frustração
 Necessidade de status
 Estilo de liderança
 Medo
 Diferenças socioculturais
 Escassez de recursos
 Ansiedade

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O conflito pode ter aspectos negativos e positivos, como se apresenta a seguir:

Aspectos negativos do conflito Aspectos positivos do conflito

 Cria comportamentos irresponsáveis  Permite libertar tensões
 Cria desconfiança  Fortalece relações quando é
 Gera desgaste e sentimentos de dor resolvido criticamente
 Pode romper relacionamentos  Pode elevar a motivação e energia
 Cria ambiente de trabalho para melhor execução de tarefas
desagradável  Permite reconhecer problemas
ignorados

4.4.1. Estilos de gestão de conflitos:

5. Competição – reflecte a tentativa de satisfazer os próprios interesses a custa

dos interesses do outro.
6. Acomodação – consiste na tentativa de satisfazer os interesses do outro,
negligenciando os próprios.
7. Compromisso – representa a tentativa de satisfazer (moderadamente mas
incompletamente) os interesses de ambas partes.
8. Contorno – indivíduo ignora ou evita os interesses de ambas partes.
9. Colaboração – consiste na tentativa de satisfazer completamente os interesses
de ambas partes.

4.5. Resumo Sobre Trabalho e Liderança de Equipas

Nesta unidade constatamos que existe uma diferença entre um grupo e equipa. Num
grupo as pessoas estão focalizadas no alcance de um objectivo comum sem a
necessidade dos seus integrantes se envolverem num trabalho colectivo que exija um
esforço em comum, enquanto uma equipa é um conjunto de pessoas (grupo) que se
organizam para atingir objectivos comuns, exigindo que haja esforço coordenado entre
os seus membros.

Os grupos podem ser classificados em primários e secundários ou formais e informais.

No processo de formação das equipas, os membros passam por um processo de

crescimento e desenvolvimento que pode ser caracterizado por quatro etapas:
formação, tempestade, normalização e execução. Para além destas quatro fases pode
ser acrescentada a fase de transformação que ocorre quando o equipa necessidade de
um reequilíbrio.

Foram apresentadas cinco tipos de liderança, autocrática, democrática, paternal, liberal

e situacional. O desafio está em saber como aplicar cada estilo, com quem e em que
circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas.

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Os conflitos nas equipas de trabalho podem ser considerados como algo “normal”, uma
vez que é um espaço de interacção entre pessoas. Existem aspectos negativos e
positivos nos conflitos. Os mesmos conflitos precisam de ser geridos.

4.6. Dicas para trabalhar e liderar equipas

 Assumir que uma equipa tem fazes de desenvolvimento e saber acompanhar
este processo;
 Ter em conta que os membro da equipa, para além dos papeis formais, podem
ter os informais que também tem grande impacto no desempenho da equipa;
 Criar uma atmosfera de trabalho baseado em comunicação assertiva, escuta
activa.
 Necessidade de clarificar os objectivos da equipa e delinear os passos para
atingir os mesmos, como forme de minimizar os conflitos negativos;
 Assumir que, por vezes, os conflitos são necessários para o desenvolvimento da
equipa;
 Construir um poder positivo e compartilhado; e
 Gerar alternativas de ganhos mútuos.

FIM

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