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Gestão

Paul Spiegelman
 Gestão INDIQUE UM AMIGO >>>

Por Paul Spiegelman

Diversifique suas estratégias

de treinamento
Extraia o máximo de seus empregados ajudando-os a desenvolverem
habilidades úteis

P ara a maioria dos jogadores profissionais de basquete, treinamento significa praticamente

apenas jogar basquete, erguer pesos e correr. Mas isso não é o que Dirk Nowitzki, jogador do
time Dallas Mavericks, último campeão da NBA, faz. Suas sessões de treino incluem esgrima, remo,
aprender a tocar um instrumento musical e andar de cabeça para baixo.
Alguns dos exercícios realizados por ele fazem sentido. A esgrima ajuda na agilidade e na mo-
vimentação dos pés, e o remo ajuda a fortalecer os músculos das costas e dos ombros, vitais para

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a hora do rebote e da roubada de bola. Com isso, Nowitzki ganhou o título de Jogador Mais Valioso
(MVP) em 2007 e ajudou seu time a se sagrar campeão em 2011.
Há algum tempo, aqui na Beryl, nós decidimos que treinamentos não convencionais poderiam
gerar os melhores resultados para nossa equipe. Treinar do mesmo jeito que todos treinam, pensa-
mos, não ajudaria nossos funcionários a chegarem ao próximo nível, a desenvolverem as habilidades
necessárias para servir os clientes e para impedir que os talentos fiquem com vontade de trabalhar
para a concorrência.
Aqui estão algumas maneiras não convencionais de treinar e que descobrimos serem eficientes:

1. Crie um departamento interno voltado para treinamentos

Ter um departamento que foque no desenvolvimento do funcionário em tópicos como interação
com o cliente, habilidades de comunicação, entrega de um grande serviço ao consumidor são
elementos essenciais para manter o foco no treinamento. Defina uma meta de horas de treina-
mento para cada funcionário; isso força os gerentes a monitorarem o progresso de cada membro
da equipe, fazendo dessa atividade uma prioridade.

2. Crie uma biblioteca em sua empresa

Destine uma locação central em sua empresa para ser a biblioteca e a abasteça com livros e vídeos
empresariais. Faça que o acesso de empregados a esse local seja facilitado antes, durante e depois
do trabalho. Para estimular o interesse na livraria, considere lançar um clube do livro, no qual a
cada mês os funcionários se reúnem e discutem o que estão lendo. Para estimular, patrocine esse
encontro pagando pizza para todo mundo, por exemplo. Estimule ainda mais o hábito da leitura
dizendo que os funcionários podem comprar qualquer livro profissional nas livrarias e que, depois
de lerem, podem doá-lo à biblioteca, e a empresa reembolsará o valor do livro, entretanto, eles devem
escrever um sumário de uma página sobre o que acharam útil no livro, antes de fazer a doação.

3. Crie sua própria grade curricular

Além do departamento oficial de treinamento, crie um grupo informal com funcionários de vários
departamentos da empresa para que desenvolvam uma grade de assuntos que julguem importantes
para o conhecimento de cada membro da equipe. Você pode descobrir áreas a serem treinadas que
não tinha imaginado antes. Eis alguns cursos que os funcionários da Beryl sugeriram: administração
do tempo, liderança situacional, escrita efetiva para negócios e planejamento para resultados.

4. Dê espaço para as pessoas que começam a se destacar

Crie um programa de treinamento que permita aos membros interessados em uma nova posição,
acompanharem um indivíduo no cargo almejado por diversas horas a cada semana. Isso permite
que o interessado aprenda as responsabilidades da nova função e veja se ela é realmente o que
ele esperava.

5. Invista em educação
Não é difícil ver empresas que têm programas que ajudam seus funcionários com as mensalidades
da faculdade ou têm acordos com cursos de línguas ou similares. Entretanto, esses programas
são quase sempre os primeiros a serem cortados caso a empresa precise economizar. Não faça
isso. Mais ainda, não limite as áreas às quais você fornece ajuda. Subsidie qualquer funcionário
que esteja cursando uma faculdade, não importando o curso.

Como você saberá se o seu programa de treinamento está funcionando? Você aumentará suas
chances de encontrar talentos dentro da própria empresa, diminuindo os gastos com contratação e
dando oportunidades para quem já conhece a cultura da companhia.

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Como contratar pessoas

que se encaixem na sua
empresa

H
á uma relação direta entre a cultura de uma empresa e o seu sucesso financeiro, e há
pessoas por trás de ambos. Com isso em mente, quando você for contratar, é melhor
focar em encontrar alguém que se encaixe na cultura de sua companhia, em vez de
apenas procurar algumas habilidades ou experiências de currículo. Eu costumo basear de-
cisões de contratação em 60% de encaixe e 40% de habilidades.

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Isso não significa simplesmente contratar alguém de quem você gosta e ter esperança de que ele desem-
penhe bem a função. O objetivo deve ser analisar a personalidade do candidato e introduzir o empregado
em potencial à cultura da empresa, para que ambos tomem a decisão certa.
Alguns anos atrás, tivemos uma pessoa em alto cargo executivo, porém, que não se encaixava nessa
vaga. Ela foi contratada depois de um longo e complexo processo de entrevistas, mas, como nenhum
processo é perfeito, não percebemos algumas pistas-chaves sobre cultura. Alguns meses depois de
ter sido contratada, ela começou a criar caos na empresa, tomando decisões sem buscar informações
ou sem um consenso e, assim, colocou a cultura da companhia em risco. Fizemos algumas sessões de
coaching com ela, as quais não funcionaram. Então, decidimos demiti-la. Quando o fizemos, foi como se
uma sombra fosse embora da empresa, mas esperamos muito para agir.
Por isso, aqui estão dez dicas para que você não cometa o mesmo erro e contrate sempre de
acordo com a cultura da empresa:

1. Faça que o processo de contratação seja difícil, para que a gestão seja fácil. Ao contratar, o ob-
jetivo nunca deve ser preencher rapidamente uma vaga. Tenha paciência e contrate a pessoa certa
para o que procura.

2. Procure primeiro entre os funcionários internos. Como esses indivíduos já fazem parte da
empresa, as chances de que eles se encaixem na cultura são maiores.

3. Peça que os candidatos ao emprego passem por várias entrevistas. Essas entrevistas devem
incluir o gerente responsável por contratações, representantes do RH e colegas em cargos abaixo
e acima da posição do candidato. Ao juntar todas essas perspectivas da organização, você conse-
guirá decidir melhor.

4. Assegure-se de que os entrevistadores façam perguntas relacionadas à cultura da empresa.

Essas são geralmente questões baseadas em atitudes e comportamentos.

5. Peça aos candidatos que façam testes de personalidade. Mas mantenha suas expectativas com
os pés no chão. Não há um teste ideal que mostra se alguém se encaixa ou não naquilo que você
procura.

6. Comunique a importância da cultura e dos valores da empresa. Assegure-se de que os candidatos

entendam como esses elementos são importantes nas decisões de contratação e demissão. Assim, mesmo
que não sejam contratados, eles podem indicar outros candidatos viáveis.

7. Recompense funcionários que indicarem possíveis candidatos. Crie um programa de reconhe-

cimento para empregados que vivem os valores da empresa e a apoiam sugerindo bons nomes.

8. Ofereça coaching. Algumas pessoas podem mudar seu comportamento com algumas seções.

9. Tenha um programa anual de revisão de cultura. Esses programas permitem que a alta dire-
ção determine quais pessoas na organização têm problemas em se encaixar nessa cultura e quais
funcionários simplesmente apresentam dificuldade com determinado processo ou com algumas
pessoas. Você também pode identificar os campeões de cultura que podem servir como mentores.
Na hora de avaliar a performance de cada funcionário, mantenha isso em mente: 20% a 50% de
uma avaliação deve ser referente a quanto uma pessoa se encaixa na cultura da empresa.

10.Não demore a apertar o gatilho. Se um funcionário se coloca constantemente fora das fronteiras
da cultura da empresa, deixe-o ir trabalhar em outro lugar. Contratar o funcionário errado prejudica
o ambiente e dificulta que as metas sejam atingidas, mas mantê-lo torna a situação ainda pior.

Sempre defendo que se contrate o coração, e não a cabeça. Esse princípio é verdadeiro – seja
para uma empresa com dois, seja para uma com dois mil funcionários. Posso ensinar habilidades
para as pessoas. Em alguns casos isso é difícil, mas é possível. Mas, quando se trata de cultura, ou
as pessoas se encaixam ou não, e ter pessoas encaixadas é uma das chaves para o sucesso.

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O valor para quem importa –

seus funcionários
Saiba como fazer sua equipe trabalhar com paixão, produtividade,
foco e lucratividade crescente

V
ocê já parou para pensar em como o churrasco de fim de ano da sua empresa impacta
sua lucratividade? E que tal uma nota manuscrita enviada a um empregado logo após
ele ter perdido um ente querido? Ou os doces distribuídos para comemorar um acon-
tecimento da empresa? Se você os fizer com consistência, esses sinais de apreciação ajudam
a construir a lealdade dos seus colaboradores.
Como presidente da Beryl, empresa especializada em gerenciar interações com pacientes
em hospitais, sempre procuro maneiras de lembrar meus funcionários do papel que eles
desempenham em nosso sucesso.

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Se você quer que seus funcionários se interessem profundamente pela visão geral de sua
empresa, trate-os como se fossem acionistas. Quando você cria um ambiente em que “em-
pregos” são tratados como “investimentos”, empregados trabalham com paixão, produtivi-
dade e foco para aumentar a lucratividade da sua empresa.
Tive um grande exemplo disso faz algum tempo. Um de nossos associados na Beryl foi
diagnosticado com câncer em estágio avançado. Seus colegas lhe deram todo o apoio. Visi-
taram-no, levaram jantar para ele e estiveram sempre presente quando ele precisava de um
ombro amigo. Apesar de muito doente e se locomovendo em uma cadeira de rodas, ele esteve
presente na nossa festa de fim de ano.
Lá, ele recebeu a notícia de que, apesar de a empresa ter ficado abaixo da meta, todo mun-
do receberia os bônus prometidos, graças ao trabalho duro de todos. Ele ficou muito emo-
cionado e grato por estar trabalhando em uma empresa tão maravilhosa que me escreveu
uma carta, sugerindo que déssemos a opção para os funcionários reinvestirem os bônus na
empresa. Esse é só um exemplo dos muitos que contribuíram para o crescimento da Beryl
e sua posição de líder no mercado, no quesito de turnover baixo – consistentemente abaixo
de 20%.
Tratar empregados como acionistas não precisa custar caro. Na minha empresa, gastamos
aproximadamente sete mil dólares por empregado em recrutamento, orientação e treina-
mento inicial – mas anos de experiência mostram que o retorno desse investimento compen-
sa. A maioria das estratégias efetivas para aumentar o comprometimento dos funcionários
custa muito pouco ou mesmo nada. Veja alguns exemplos:

Seja transparente
Você ganhará a confiança de seus funcionários se divulgar a performance financeira da sua
empresa com regularidade. Reuniões gerais são um modo efetivo de comunicar essas infor-
mações, pois permitem que todos façam perguntas. Se a empresa não estiver tão bem quanto
o esperado, mencione isso e diga à equipe como eles podem ajudar a mudar esse quadro.

Compartilhe o sucesso da empresa

De clientes novos a prêmios conquistados, qualquer sucesso da empresa é um modo de au-
mentar o comprometimento de sua equipe. Depois de ganhar um lugar na lista das Melhores
Empresas para se Trabalhar, celebramos alugando uma limusine e indo até a apresentação do
prêmio com dez funcionários votados pelos colegas para representar a empresa.
Quando voltávamos para o hotel, um dos funcionários se virou para mim e disse: “Esse é
o melhor dia da minha vida!”. O que isso significa para mim, como CEO? Eu me assegurei de
que um funcionário que frequentemente produz os melhores resultados em seu trabalho
não pensará em sair da empresa tão cedo. E o melhor de tudo: impactei a vida de alguém
de forma positiva.

Invista no futuro de seu funcionário

Se você quiser que eles tenham um interesse genuíno no futuro da sua empresa, interesse-se
pelo deles – no trabalho e em casa. Durante tempos de incerteza econômica, empresas geral-
mente fazem cortes em áreas como treinamento e bônus salariais. Fazer isso é ter uma visão
muito curta. Quando há uma crise, você deve investir ainda mais nessas áreas.

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O treinamento faz que os empregados produzam de maneira melhor e, assim, façam que a
empresa seja mais lucrativa. Ele também prova para os funcionários que a empresa acredita
e investe neles. Por exemplo: para desenvolver a liderança em seus funcionários, a Southwest
Airlines promove um treinamento cruzado, no qual todos os anos mais de 80% de sua força
de trabalho aprende uma nova função.

Priorize a diversão
Quando a diversão é parte integrante do trabalho, funcionários passam a conhecer os colegas
como pessoas reais. É por isso que o questionário de engajamento no trabalho da Reuters in-
clui a pergunta: “Você tem um melhor amigo no trabalho?”. Amizade gera satisfação, que gera
produtividade. É por isso que na minha empresa criamos o Departamento de Grandes Pessoas
e Diversão. Temos dias de vir trabalhar de pijama, dias para nos vestirmos como nos anos 70
e por aí vai. Essas ideias não são práticas para todos os ambientes de trabalho, mas a chave é
fazer algo divertido, regularmente; não importa o quão pequeno seja.

Foque no que os funcionários mais se importam

Não é o salário. Existem poucas coisas que uma empresa pode fazer que cativem tanto um fun-
cionário como resolver alguns problemas para ele, principalmente quando se trata de família. Al-
gumas empresas resolvem isso criando creches em seus trabalhos.
Na minha empresa, temos eventos anuais como “café da manhã com o Papai Noel” e nosso jor-
nal interno é feito para ser lido pela família, incluindo seções para crianças. Com isso, não temos
de oferecer um salário maior que o de nossos concorrentes para termos a liderança do nosso seg-
mento de mercado. Ofereça o que o dinheiro não compra!

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Cultura se paga?
Por que investir em pessoas é um bom negócio

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C
ultura é uma palavra que normalmente faz CFOs* se encolherem por pensarem que
é algo muito caro. Pela minha experiência, é muito mais caro fazer negócios sem
ela. Como CEO da Beryl, a qual se especializa em gerenciar o encaminhamento de
pacientes para hospitais, descobri que o comprometimento do funcionário com a nossa cul-
tura é o que nos permitiu sair da comodidade para atingir um nível em que não é preciso
competir por preço.
Desde o começo, meus irmãos e eu construímos nossa companhia baseada no respeito e
bom atendimento aos nossos colaboradores. Esse era o único caminho que conhecíamos para
trabalhar. Apenas mais tarde percebemos que não era somente a coisa certa a fazer, mas tam-
bém o caminho correto para fazer negócios.
Nossa cultura resultou em um turnover extremamente baixo e funcionários comprometi-
dos, que entregam um serviço excepcional ao cliente, o que resulta em consumidores fiéis e
que nos permite continuar a crescer. Nós reinvestimos o lucro em nossos colaboradores. Na
Beryl, chamamos isso de O Círculo do Crescimento. Na verdade, o termo foi criado pelo nosso
CFO, que era inicialmente cético, mas se tornou um entusiasta quando percebeu que a cultura
nos rendeu bons lucros.
Talvez você pense que esteja pronto para transformar a cultura do seu local de trabalho,
mas deve estar ciente e capaz de justificar os custos com números. Perceba a diferença: a Beryl
é de quatro a seis vezes mais lucrativa que a concorrência e nós atribuímos isso à nossa habili-
dade de ter funcionários comprometidos. Certamente, não somos a única companhia que se
beneficiou ao investir nos colaboradores. O livro Firms of endearment, de 2007, mostrou que
empresas focadas na cultura obtiveram 1.025% de retorno aos seus investidores (ROI) em um
período de dez anos, comparado com apenas 122% do S&P 500** e 316% com as empresas
mostradas no best-seller Good to great – Empresas feitas para vencer, de Jim Collins.
Com a crise econômica norte-americana, esse ROI não é imediatamente perceptível. É
desafiador ser focado na cultura durante um declínio econômico, mas esse é o momento
certo para levar o projeto adiante. Abandonar a cultura e as pessoas elimina a repercussão
da sua estratégia. Com clientes que possuem situação financeira similar, esse é o momento
errado para permitir que o relacionamento se torne mais frágil. Em vez de demitir, ter pes-
soas passionais, focadas nos consumidores, é essencial para o sucesso e a sobrevivência de
uma empresa.
A Container Store possui uma ótima percepção do quanto a cultura pode ajudar a empresa
a superar crises econômicas. Em vez de demitir os funcionários, pediu a eles que ajudassem
a encontrar uma solução. Os colaboradores decidiram que deveriam ter salários mais baixos
para manter os empregos.
Essa decisão ficou nas mãos deles, construindo uma relação de lealdade em um momento
difícil. Eles suportaram a recessão juntos. A Container Store tratou de uma decisão grande.
Mas, felizmente, muitos CEOs podem começar a melhorar a cultura da empresa com decisões
menores. Uma vez que você decide mudar a questão cultural e isso é um desejo sincero, o
próximo passo é perguntar aos seus funcionários como melhorá-la na sua organização:

• Identificar os valores principais, sugeridos pelos colaboradores e reiterados como constan-

tes durante as mudanças sofridas pela empresa.
• Construir uma missão clara e uma visão das quais todos participem. Mostre-as a eles e discu-
ta como podem ajudar.

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• Trabalhar conjuntamente para desenvolver processos e sistemas que valorizem a transparência

e encorajem a divulgação de ideias e opiniões, tal como uma política de portas abertas.
• Identificar um líder. Na Beryl, nós temos uma executiva cujo título é Rainha da Diversão e das Risa-
das. Ela é responsável por ajudar a empresa a manter a qualidade de vida e permanecer fiel à cultu-
ra dos colaboradores. Temos também um grupo de colaboradores voluntários que fazem parte do
Better Beryl Bureau, um comitê formado por funcionários de diversos setores da Beryl que planeja
eventos e promove mudanças na política da empresa, na administração, nos rumores, etc.

Uma vez adotados esses sistemas, você está pronto para a diversão. Entretanto, não é ape-
nas uma situação de grandes proporções, mas uma série de pequenos eventos que realmente
importam. Apenas 30 ou 45 segundos do seu tempo podem mudar a vida de alguém de modo
significativo. Não importa se é uma nota escrita à mão parabenizando um funcionário que com-
prou sua primeira casa, um dia em família ou uma pizza para comemorar um objetivo específi-
co, é a sua ação pontual que demonstra estar comprometido. Se você for original, esse é o início
de uma jornada colaborativa que não tem fim.

*CFO: Chief Financial Officer.

**S&P 500: trata-se de um índice composto de 500 ativos (ações) qualificados pelo seu tamanho
de mercado, sua liquidez e sua representação de grupo industrial.

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10 FUNDAMENTOS DA CULTURA

D
esde que Raúl Candeloro me convidou para participar ativamente da publicação da revista
Liderança, faço-me a seguinte pergunta: “O que faz uma gestão ser bem-sucedida?”. Cada
vez que me questiono, encontro diferentes respostas, mas uma é mais frequente: a cultura
organizacional. Toda empresa deve ter uma. Pode não ser a única resposta, mas certamente
é um prerrequisito.
Cada empresa tem sua própria cultura e não existe lugar excelente para trabalhar se não houver um
padrão de costumes, hábitos, crenças e moral excelente.
Há mais de 20 anos, meus irmãos e eu fundamos uma empresa de call center, a Beryl Companies. Ao
longo desse tempo, desenvolvemos uma cultura organizacional da qual muito nos orgulhamos. Além
de diversas vezes premiada como Great Place to Work – USA, a Beryl apresenta elevadas margens de
lucratividade, sempre na casa de dois dígitos; baixíssimos níveis de turnover, abaixo de 20%, e colabo-
radores muito satisfeitos.

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Acredito, piamente, que parte relevante desse sucesso está diretamente ligada à cultura que desen-
volvemos na Beryl. Ela está baseada em dez fundamentos e é sobre eles que falarei neste encontro:

1. Valores / Uma empresa é definida por sua missão, visão e valores. Já fui muito cético sobre visão e
missão. Para mim, serviam apenas como pôsteres pendurados em uma parede qualquer. Hoje, tenho
uma opinião muito diferente. Sendo desenvolvidos, comunicados e executados de forma consistente,
são como guias essenciais na direção que se almeja conduzir a organização. Para mim, visão engloba
três aspectos:

1. Finalidade – Como melhorar o mundo.

2. Valores – Atitudes comportamentais que nunca mudam. Não importa quanto mude a empresa!
3. Futuro – Aonde estaremos nos próximos três ou cinco anos.

Os valores, em minha opinião, devem ser definidos pelos colaboradores, não pelo líder. Quando fi-
zemos isso na Beryl, dez anos atrás, percebi como os valores norteiam decisões do dia a dia e como as
pessoas se referiam a eles durante nossas reuniões. Atualmente, nosso código de valores está em diver-
sas paredes da empresa e é tema de muitas discussões, o que é muito bom. Todos os grandes eventos e
reuniões são sempre iniciados com debates sobre nossos valores e pequenas histórias sobre como os
colaboradores os vivenciam no dia a dia.

2. Camaradagem / Tem a ver com compartilhar a vida profissional e a pessoal. Na Beryl, sempre há
algo acontecendo: Dia da Fantasia, festas diversas, jogos e eventos. Temos também eventos anuais que
já se tornaram tradicionais: Dia da Família, Março Enlouquecido, Festival de Outono, etc. Trabalhamos
duro, mas nos divertimos a valer. Importante ressaltar ainda que familiares são sempre bem-vindos.
Bimestralmente, publicamos uma revista chamada Beryl life, enviada às residências de todos os colabo-
radores. Anualmente, as crianças participam de uma competição para ver quem desenha uma camiseta
oficial para o Dia da Família. Muitas de nossas funcionárias são mães solteiras, com pouco tempo para
lazer, tendo apenas a si como provedoras. Provavelmente, nossos eventos são a única forma de confra-
ternização de que dispõem. E nos sentimos importantes por prover isso.

3. Celebrações / Reconhecer e celebrar o indivíduo em cada conquista, atitude ou resultado. Na Beryl,

é importante o CEO reconhecer e valorizar as equipes, mas o reconhecimento entre os colegas de dife-
rentes departamentos é mais importante ainda. Temos programas mensais específicos para isso e, ao
final de um ano, são premiados os colaboradores que mais vezes foram reconhecidos por seus colegas.
Também incentivamos celebrações fora da empresa, como mérito educacional, conquistas esportivas
ou pessoais e nascimento de filhos.

4. Comunidade / Parte da construção da cultura empresarial é participar, conectar-se a uma comuni-

dade local e retribuir a ela, de diferentes formas, os benefícios que proporcionou à empresa. Mesmo a
Beryl sendo uma empresa de alcance nacional, com clientes em todos os Estados Unidos, sempre dedi-
camos incontáveis horas na forma de trabalho voluntário em prol dos mais necessitados. Isso resulta
não somente em apoio às diversas organizações locais, mas enche de orgulho nossos colaboradores.

5. Comunicação / A comunicação, formal e informal, deve ser constante, consistente e entre todos os
níveis da empresa. Na Beryl, trimestralmente, fazemos uma reunião com todos os colaboradores. É um
tremendo desafio, uma vez que nosso negócio funciona 24 horas por dia e as pessoas recebem para
estar ao lado de um telefone. Mesmo assim, reunimo-nos todos para apresentar as últimas novidades
e ouvir o que o pessoal tem a nos dizer. Além disso, promovemos encontros informais para 12 ou 15
pessoas, em nosso refeitório, em que inicia-se o bate-papo sempre com uma pergunta: “Como vão as
coisas?”. Mensalmente, envio cartas pessoais para meu staff com fotos da minha família. Também de-
senvolvemos um site chamado “Pergunte ao Paul” para que as pessoas possam se dirigir a mim de for-
ma particular. Incentivamos qualquer forma de comunicação. Sempre!

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6. Atenção / Para nós, é crítico demonstrar aos funcionários quanto nos preocupamos com suas vidas.
Portanto, é importante estabelecer um sistema que assegure a troca de informações. Na Beryl, temos
um programa chamado Beryl Cares, em que qualquer gerente pode enviar um problema, acontecimen-
to ou efeméride a um site interno, que identifica o colaborador e lista uma série de informações sobre
ele (nascimento, falecimento, acidente, casamento, etc.). Essas informações são enviadas diretamente
para mim e, então, envio um cartão pessoal, faço um telefonema ou o visito pessoalmente, se esse for
o caso. Também criamos um fundo financeiro para auxiliar colaboradores que necessitam assistência
extraordinária.

7. Educação / Infelizmente, não dispomos do orçamento que gostaríamos para treinar e capacitar nos-
sos colaboradores do jeito que imaginamos ser o ideal. Entretanto, é fundamental ter esse comprome-
timento e mostrar ao pessoal que estamos profundamente envolvidos com o crescimento profissional
deles. Isso pode ser feito, e fazemos em nossa empresa, aos poucos. Incentivamos a criação de clubes
de livros e inscrições em programas on-line de treinamento, desenvolvemos capacitações internas para
gerentes, etc.

8. Consistência / Cultura é baseada em tradições. Quando você criar novos eventos, programas ou co-
memorações, torne-os frequentes e uma espécie de tradição na empresa. De maneira consistente, re-
pita-os ao longo do tempo. Você perceberá que as pessoas irão se habituar a eles. Todos nós gostamos
de saber quando será a próxima festa, evento, celebração. Desenvolver uma forte cultura interna toma
tempo (anos) e demanda muito comprometimento com detalhes que fazem diferença na vida das pes-
soas. Seja consistente na implementação de uma cultura!

9. Conexão / É importante que os líderes estejam conectados com os funcionários, não importa o nível
hierárquico. Afinal, somos todos seres humanos; portanto, não existe liderança no isolamento. Saia de
sua zona de conforto. Na Beryl, produzimos vídeos com flagras de pessoas (eu, inclusive) em situações
embaraçosas ou inesperadas. Se é o Dia da Fantasia, todos participamos. Se inventaram um torneio de
pingue-pongue, todos jogamos. Choramos e rimos juntos!

10. Memórias / Seja sincero: em sua empresa todo mundo sabe como ela começou? Todos conhecem as
histórias de cada um dos seus fundadores e o que os levou a iniciar um novo negócio que se sustenta
até hoje? As pessoas querem saber que fazem parte de algo único e especial. É importante que todos os
que se juntam à empresa saibam o que existe por trás dela, sua história e como chegou aos dias de hoje.
Isso é fundamental no processo de implementação e transmissão de uma cultura organizacional.

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10 dicas práticas para todos

sorrirem

E
u ,normalmente, uso muitas metáforas e exemplos quando falo sobre empresas e suas cul-
turas. Mas, às vezes, é preciso perceber que existem algumas regras simples que devem
ser seguidas e que não precisam de analogias. Aqui estão dez coisas que sempre pratico,
não importa a situação da empresa, para fazer os funcionários sorrirem:

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1. Dê a eles oportunidades para se expressarem. Escute-os. Implemente as ideias deles. Dê a eles cré-
dito.
2. Pague um salário justo. Para construir uma boa cultura em sua empresa, precisa-se primeiro ofe-
recer o básico. Isso significa compensações e benefícios. Você não precisa ser aquele que melhor
remunera no segmento. Mas se você tentar criar uma cultura de diversão e a parte do dinheiro
não acompanhar, não terá chances de reter seus talentos.
3. Reconheça e recompense. E isso não significa dar mais dinheiro. Pessoas precisam sentir-se valo-
rizadas. Pergunte para sua equipe como ela deseja ser reconhecida. Você irá se surpreender com
algumas das respostas que irá receber.
4. Ofereça oportunidades para crescimento. A maioria de seus funcionários quer sentir que há espaço
para o crescimento. Eles sabem qual é esse caminho? Você escreveu seu plano de carreira para que
todos o conheçam? Mostre o que você espera deles em cada nível hierárquico.
5. Assuma uma nomenclatura própria. Esqueça os títulos elegantes nos cartões de visita. Só o que eles
fazem é desenvolver panelinhas e uma competição interna negativa, que não melhora em nada o
ambiente ou a lucratividade. Na minha empresa, o título oficial de recepcionista é “diretora de pri-
meiras impressões”; e o de minha secretária é “diretora de vitórias pelo cansaço corporativo”.
6. Coloque alguns elementos divertidos em seu local de trabalho. Decore o lugar, ponha fotos, pro-
mova dias para que todos trabalhem fantasiados, planeje eventos divertidos e convide as famílias
dos colaboradores para as festas. Deixe o cabelo solto, tire a gravata e caia na festa. Saia de seu
escritório.
7. Dê o exemplo. Você é o líder, então aja como um. Não espere que alguém assuma o seu papel.
8. Faça notas escritas à mão e as envie para as casas de seus funcionários. A maneira de fazer uma
conexão real não é por e-mail, Facebook, Twitter, Google + ou outra rede social. É colocar a caneta
no papel, o papel em um envelope, colar um selo e o enviar em uma agência de correio.
9. Crie tradições. Comprar cerveja para o pessoal em uma sexta à noite não irá mudar a cultura da em-
presa. É preciso se comprometer para criar ações de longo prazo. Quando você encontrar algo que
funcione, continue a fazê-lo.
10. Abra seu coração. Deixe que todos saibam que vocês estão juntos nessa. Seja vulnerável. Divida seus
sucessos e suas falhas. Em troca, eles atravessarão um deserto por você.

Essas são dez dicas rápidas que qualquer um pode usar e que farão a diferença em
qualquer empresa. Com o tempo, você também pode adicionar algumas ações. Na Beryl,
por exemplo, há uma carta mensal que é enviada por e-mail a toda equipe. Ela me ajuda
no item 10, a abrir meu coração. Enviei a primeira no dia que minha filha nasceu, com uma
foto dela. A partir daí, todo mês publiquei uma foto, para que todos acompanhassem o
crescimento do bebê. Junto, colocava algumas histórias pessoais, anedotas, informações
sobre nosso negócio. Nosso diretor de operações tem um e-mail similar, chamado “Você
sabia?”, cheio de fatos engraçados e interessantes que se ligam, de alguma maneira, com
o que fazemos.
Também evitamos ter segredos na empresa. Essa ação pode ser complicada para al-
guns: postamos todos os nossos resultados financeiros mensais. Se estamos indo bem,
é óbvio que queremos que todos saibam disso. E o mesmo acontece quando não estamos
indo bem. Descobrimos que, ao compartilhar as informações a qualquer momento, você
cria uma confiança em toda empresa, o que estimula as pessoas a ficarem ao seu lado. As

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perguntas são automáticas e ajudam a melhorar nossa empresa ainda mais: “O que está dando
certo?”, “O que precisa ser melhorado?”, “Como posso ajudar a equipe a atingir as metas?”.
Quer algo mais barato ainda? Passeie pela empresa. Várias vezes ao mês, apareço na sala
de call center sem nenhum motivo específico. Vou apenas para dar um “oi” e ver os cola-
boradores. Peço para que os atendentes deixem o telefone por uns minutos e, então, todos
conversamos durante um tempo.
Nossas reuniões mensais para análise do negócio envolvem aproximadamente 50 gerentes
e representantes de departamentos. Como qualquer outra empresa no mundo, compartilha-
mos os resultados específicos daquele mês e também as tendências para o ano. Mas para
aproveitar a presença de todos também transformamos as reuniões em oportunidades de
aprendizado e contratamos palestrantes para nos dar perspectivas atuais sobre questões
pertinentes. Certa vez, trouxemos um executivo da Southwest para falar sobre a cultura da
empresa. Outro dia, trouxemos um doutor em administração, para falar sobre filosofia e
novidades da área de gestão.
Custa caro, mas recebemos muitas cartas de agradecimento da equipe.

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