CEDERJ – CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR A DISTÂNCIA

DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

MATERIAL DIDÁTICO IMPRESSO

CURSO: Administração
DISCIPLINA: Planejamento e Gestão de Projetos
CONTEUDISTA: Pítias Teodoro

Outubro de 2011
 Curso: Administração
Disciplina: Planejamento e Gestão de Projetos
Conteudista: Pítias Teodoro

UNIDADE 2: Processos e Ferramentas de Gestão de Projetos

AULA 7 – Processos de planejamento

META
Apresentar o processo de planejamento como aquele que define a estratégia de como serão
conduzidas as atividades necessárias à realização do projeto

OBJETIVOS
1. Definir a função do processo de planejamento de um projeto
2. Definir o escopo e mostrar como elaborar a estrutura analítica de projetos
3. Determinar o prazo e mostrar como elaborar o cronograma
4. Identificar os custos e mostrar como elaborar orçamento
5. Determinar as dimensões a serem consideradas para elaborar o plano da qualidade

1. INTRODUÇÃO
Muito antes que esperava o gerente da TANAMODA pôde verificar como o
ambiente pode interferir no andamento de um projeto. Mal começara a estudar o possível
Ciclo de Vida do projeto de expansão da TANAMODA e verificou que o volume de
atividades do dia a dia na empresa e àquelas relativas ao projeto era maior que sua capacidade
de resposta. Os compromissos com a TANAMODA e a necessidade de lidar com uma
diversidade muito grande de informações do projeto impediam que pudesse dar a devida
atenção a ambos.
Diante dessa situação, o gerente da empresa, e agora também de seu projeto de
expansão, solicitou uma reunião junto aos sócios e, após descrever sua rotina diária, informou
que a idéia inicial de ele próprio realizar o projeto para verificar a viabilidade de expandir as
atividades da TANAMODA não seria viável. Sugeriu que um profissional da área de projetos
fosse contratado.
Os sócios não aceitaram suas argumentações. Disseram que a maior parte das
atividades a serem realizadas para cumprimento do projeto seria terceirizada, que se tratava de
uma situação transitória de curto prazo – a estimativa inicial foi de 137 dias – e que o correto

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gerenciamento do tempo seria suficiente para realizar as duas funções. Complementarmente, o
gerente foi orientado a:
a) Dedicar o período da manhã para uma atividade e o período da tarde a outra;
b) Delegar atividades acessórias do dia a dia da empresa para a equipe;
c) Realizar até duas horas-extras por dia, se necessário, até finalizar o projeto;
d) Contratar um assistente, por prazo determinado, caso as ações anteriores não
fossem suficientes.

O gerente da empresa não ficou de todo satisfeito. Esperava que um gerente de

projetos fosse contratado, entretanto, teve que concordar que os sócios da empresa lhe deram
respaldo e autonomia para definir como seria o seu dia a dia até que o projeto fosse concluído.
Ainda durante a reunião foram repassadas as principais decisões acerca de como o projeto
seria realizado:
Por meio das pesquisas de mercado buscava-se identificar o comportamento da
demanda e dos principais concorrentes na região Sudeste, área de atuação da TANAMODA.
A primeira pesquisa iria tratar do mercado de malhas e a segunda do mercado de confecções
de malha. Após o recebimento dos relatórios estes seriam disponibilizados a um consultor
contratado que ficaria responsável pela elaboração de um Estudo de Viabilidade Técnica-
econômica (EVTE) cujas informações básicas seriam: 1) Relatórios das pesquisas e 2)
Alternativas de expansão das atividades da TANAMODA.
O gerente da TANAMODA ficaria responsável pela estratégia de realização do
projeto, a forma como este deveria ser realizado para atingir os objetivos dos patrocinadores –
os sócios da TANAMODA. Neste sentido, iria responder pelas atividades de contratação,
acompanhamento, recebimento dos resultados. Após receber o relatório do EVTE ainda seria
o responsável por analisar as informações junto com o consultor que o elaborou e apresentá-
las aos sócios. Destaca-se que essa apresentação deveria ser concluída com um parecer
indicando a melhor das opções estudadas.
Diante dos fatos apresentados podemos dizer que o gerente ficaria desonerado de
algumas atividades que compunham o escopo do produto, entretanto, o gerenciamento do
projeto permaneceria sob sua responsabilidade. Reafirmadas suas obrigações, o gerente da
TANAMODA, e de seu projeto de expansão, passou a trabalhar no planejamento do escopo
do projeto, cuja definição do prazo e do custo completam a hierarquia de objetivos,
possibilitando a elaboração de seu plano operacional.

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2. PROCESSO DE PLANEJAMENTO
O planejamento operacional de um projeto é um processo contínuo, que começa
junto com a definição do produto e acompanha todo o Ciclo de Vida do projeto. Não é um
estágio com início e fim preestabelecidos. Em todos os momentos, principalmente nas
passagens de uma fase para outra do Ciclo de Vida, é necessário rever as definições de
escopo, prazo e custo e atualizar o plano de atividades à frente.
Trata-se de um processo necessário para definir, preparar, integrar e coordenar todos
os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. Este plano torna-se a principal
fonte de informações de como o projeto será planejado, executado, controlado, e encerrado.
O processo de planejamento e seus processos constituintes, além das diversas
interações, são referências para planejar e gerenciar o projeto. Esses processos identificam,
definem e amadurecem o escopo do projeto, seus prazos e custos e, como suporte a essas
ações, deve-se, ainda, desenvolver um plano da qualidade. À medida que novas informações
sobre um projeto são conhecidas as oportunidades, as premissas e as restrições adicionais
serão identificadas e ou resolvidas (SOARES, 2000).
A iniciativa do gerente da TANAMODA em alterar suas obrigações dentro do
projeto, ao propor a contratação de um colaborador externo para assumir a gerência daquele
projeto, pode ser apresentada como exemplo de situação difícil de ser prevista e contemplada
no planejamento de um projeto. Sabemos que muitos imprevistos podem ocorrer tais como
atraso de fornecedores, material fora de especificação, desligamento de colaboradores etc.,
entretanto, dimensionar e incorporar os efeitos desses fatos ao projeto não é tarefa fácil.
Conforme essas novas informações ou características do projeto são coletadas e
entendidas, podem ser necessárias ações subseqüentes. Mudanças significativas que venham a
ocorrer durante o Ciclo de Vida do projeto irão provocar a necessidade de reexaminar um ou
mais processos de planejamento e, possivelmente, alguns processos de iniciação.
Durante o planejamento as partes interessadas devem ser envolvidas tanto quanto
possível, considerando sua influência no projeto e em seus resultados. Além disso, podem
possuir conhecimentos e habilidades que podem ser aproveitados no desenvolvimento do
plano de gerenciamento do projeto e em quaisquer planos auxiliares. Busca-se, assim, criar
um ambiente em que todos os envolvidos na realização possam, além de contribuir para o
próprio projeto, facilitar a entrega e recebimento do produto ao seu final.
Como o processo de feedback e de refinamento não pode continuar indefinidamente,
os procedimentos definidos pela organização identificam quando termina o esforço de
planejamento. Esses procedimentos serão afetados pela natureza do projeto e de seus limites

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cujo detalhamento do escopo será a base para definição das atividades; da definição das
atividades teremos a base para determinação dos prazos e da definição dos recursos
necessários para realização das atividades teremos a base para a elaboração do orçamento.

Início do boxe de curiosidade

Planejamento da implantação do Trem de Alta velocidade (TAV): Estudo de alternativas de traçado
1) Premissas
Com base na orientação geral estabelecida para elaboração dos estudos, foram definidas premissas que
nortearam a definição dos pontos de passagem ao longo do corredor delineado pelo eixo compreendido entre as
cidades do Rio de Janeiro, São Paulo e Campinas, quais sejam: 1) Interligação das cidades do Rio de Janeiro,
São Paulo e Campinas; 2) Conexão dos Aeroportos Internacionais do Galeão, de Guarulhos e Viracopos e 3)
Presença de uma estação intermediária no trecho do Vale do Paraíba fluminense e outra no trecho paulista;
Adicionalmente a essas premissas, os estudos realizados para definição do traçado referencial também
levaram em conta parâmetros associados à sua concepção construtiva e informações sobre a região.
O desenvolvimento do traçado, considerado como referencial do projeto TAV Brasil, levou em
consideração padrões internacionais de vias de alta velocidade, de forma a possibilitar a operação de qualquer
tipo de trem de alta velocidade, independentemente de sua origem tecnológica.

2) Metodologia e etapas
Os estudos para definição do traçado referencial foram realizados com base no estabelecimento de
diversas alternativas, todas integrando dados das áreas de engenharia, custos, restrições socioambientais e de
mapeamento digital da área. O desenvolvimento das alternativas foi realizado por intermédio do sistema Quantm
para o processamento das informações disponibilizadas, seleção e otimização de traçados. Os estudos
obedeceram à seguinte metodologia:
- 1ª. Fase: após a avaliação e otimização do traçado proposto no estudo do TRANSCORR e, a partir
de seu eixo, foi definida uma faixa de 20km de largura para concepção de alternativas. A avaliação dessas
alternativas propiciou a seleção de um corredor de 2 km de largura envolvendo os traçados de menor custo e
menor impacto socioambiental; e
- 2ª. Fase: realização de estudos com vistas à otimização dos traçados desenvolvidos no corredor de 2
km de largura para seleção, em termos de funcionalidade, custos e impacto socioambiental, daquele a ser
considerado como referência.
De acordo com essa metodologia, o desenvolvimento do traçado referencial foi realizado e considerou
a definição dos pontos de passagem, os parâmetros técnicos estabelecidos para a via e as informações
socioambientais da região.
Por sua vez, visando à otimização do traçado selecionado como referencial, foram realizadas mais de
50 rodadas no sistema Quantm e utilizadas ferramentas auxiliares, considerando-se as seguintes variáveis e
informações relativas às alternativas consideradas: 1) Custos de construção e manutenção, tempo de viagem e
consumo de energia; 2) Funcionalidades das estações; e 3) Impactos ambientais, reassentamento populacional e
impacto urbano.

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 Esclarece-se que a localização das estações intermediárias foi definida com base em análise
multicritério, que levou em consideração, entre outros parâmetros, a demanda e a disponibilidade de espaço. A
freqüência de paradas nas estações está em função dos tipos básicos de serviços a serem ofertados, definidos em
razão do perfil da demanda.
A figura 1 representa de forma esquemática o traçado definido nos estudos como referencial, com as
estações consideradas ao longo do trecho em estudo.

Figura 7.1. Representação esquemática do traçado referencial e estações

Fonte: Relatório Halcrow/Sinergia (Volume 2– Estudos de Traçado) citado por ANTT, 2011.

Término do boxe de curiosidade

Atividade 1 (Objetivo 1)
O resultado decorrente do processo de iniciação pode ser alterado em função do
processo de planejamento? Justifique. Crie um exemplo para apoiar sua justificativa a partir
da situação da empresa TANAMODA.
Início da resposta comentada
Sim, o resultado do processo de iniciação pode ser alterado em função do processo
de planejamento. Essa situação pode ocorrer em função de aspectos que não foram
identificados e ou dimensionados adequadamente durante o processo de iniciação quando o
escopo do produto e ou o escopo do projeto foram definidos. É normal que pequenos ajustes

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ocorram com o andamento do projeto, entretanto, podem ocorrer alterações importantes em
função de aspectos que não foram identificados durante o processo de iniciação do projeto.
O prazo necessário para realizar uma tarefa, ou mesmo o tipo de qualificação e ou
experiência dos colaboradores envolvidos nesta tarefa poderiam ser apresentados como
exemplos de situações que poderiam afetar o escopo do projeto que fora definido no processo
de iniciação. Esta situação pode ocorrer em função da dificuldade intrínseca para realização
da atividade mas não é raro que seja em função das limitações de prazo e ou recursos
disponíveis para o processo de iniciação ou mesmo pela falta de conhecimento e ou
experiência do gerente do projeto. O envolvimento dos patrocinadores de um projeto pode
contribuir para que essas situações não ocorram, pelo menos diminuam, visto que além de
contribuir com informações privilegiadas, ao participar da definição dos resultados estes
estarão sendo avalizados.
Quanto a uma situação que poderia alterar as premissas do projeto da TANAMODA
definidas no processo de iniciação poderíamos citar a indisponibilidade de profissionais e ou
empresas qualificadas para realizarem as pesquisas necessárias dentro do prazo, no custo e
com a qualidade esperadas pelo gerente do projeto da TANAMODA. Eventualmente,
poderíamos nos deparar com uma situação na qual a empresa com melhor preço não tem
como atender à solicitação imediata e quem tem disponibilidade cobra um preço muito maior.
O gerente do projeto teria que optar em sacrificar o prazo optando por esperar o melhor
orçamento ou os custos escolhendo a empresa com disponibilidade imediata.
Fim da resposta comentada

3. O ESCOPO E A ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETOS

O detalhamento do escopo do projeto por meio da Estrutura Analítica de Projetos
(EAP) é necessário para definição das entregas que devem ser realizadas para a conclusão de
cada etapa do projeto. Este detalhamento do projeto é necessário pois seu resultado irá servir
como base para futuras decisões, inclusive do aceite final do produto.
Para tanto, é necessário subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do
projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Desta forma, a Estrutura
Analítica de Projetos permite fazer a ligação entre produtos (parciais e ou final do projeto) e o
planejamento das atividades.
Para elaboração da Estrutura Analítica de Projetos é necessário realizar as seguintes
etapas: a) Detalhamento do escopo; b) Definição das entregas do trabalho, também tratadas

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como pacotes de trabalho e c) Elaboração da Estrutura Analítica de Projetos propriamente
dita.
Os conceitos associados à elaboração da Estrutura Analítica de Projetos foram
apresentados na Aula 5 – Procedimentos, técnicas e ferramentas. Um exemplo de aplicação é
apresentado a seguir considerando a situação da TANAMODA. Importante: para elaboração
da EAP as atividades devem sempre ser identificadas por verbos; os produtos por
substantivos.

Expansão da
TANAMODA

Viabilidade
Pesquisa 1 Pesquisa 2 econômico-financeira Apresentação
Diversificação Aumento de Escala (EVTE)

Definir escopo Definir escopo Definir escopo Validar parecer EVTE

Emitir cartas-convite Emitir cartas-convite Emitir cartas-convite Preparar reunião com

os proprietários
Selecionar fornecedor Selecionar fornecedor Selecionar fornecedor
Apresentar resultados
Contratar fornecedor Contratar fornecedor Contratar fornecedor de cada opção

Receber relatório de Receber relatório de Receber relatório de Apresentar parecer

pesquisa sobre pesquisa sobre Estudo de viabilidade com a melhor opção
diversificação aumento de escala econômico-financeira

Figura 7.2 – Estrutura Analítica de Projeto da TANAMODA

Fonte: elaborado pelo autor, 2011.

Podemos destacar a partir da Estrutura Analítica de Projeto que o projeto de

expansão das atividades da TANAMODA possui quatro grandes marcos: 1) O recebimento do
relatório de pesquisa sobre diversificação; 2) O recebimento do relatório de pesquisa sobre
aumento de escala; 3) O recebimento do relatório do Estudo de Viabilidade Econômico-
financeira e 4) A apresentação do parecer com a melhor opção.
É possível verificar que as atividades que completam os respectivos produtos parciais
são: 1) Realização da pesquisa 1 – Diversificação; 2) Realização da pesquisa 2 – Aumento de
Escala e 3) Elaboração do Estudo de Viabilidade Econômico-financeira. A atividade 4)
Apresentação do resultados e do parecer com a melhor opção marca a finalização do projeto
como um todo. Trata-se do produto que irá satisfazer a necessidade dos patrocinadores do

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projeto – os sócios da TANAMODA - visto que, por meio desse resultado, poderão decidir
sobre possíveis investimentos na empresa.
O estudo do Ciclo de Vida do projeto permite a visualização de outras atividades que
podem não estar diretamente ligadas ao produto e à sua estrutura analítica. Fazer reuniões,
elaborar relatórios, fazer apresentações, negociar com fornecedores, entre outras, podem ser
atividades que não ficam evidentes na estrutura do projeto, porém, tratam-se de ações de
gerência e apoio que consomem muito tempo e recursos. A análise de projetos anteriores pode
revelar aspectos que não ficaram evidentes nem na estrutura analítica, nem no exame do Ciclo
de Vida. Exigências dos clientes, forma de apresentação do resultado, imprevistos, legislações
específicas, entre outros, são alguns dos aspectos que estão nesse caso.

Atividade 2 (Objetivo 2)
Como a Estrutura Analítica de Projetos contribui para a realização de um projeto? É
possível realizar um projeto sem sua elaboração? Justifique.
Início da resposta comentada
A Estrutura Analítica de Projetos (EAP) permite fazer a ligação entre produtos que
deverão ser realizados (parciais e ou final do projeto) e o planejamento das atividades
necessárias para sua consecução. Para tanto, sua elaboração exige o detalhamento do escopo e
a definição das entregas do trabalho.
Ao decompor o escopo do projeto, dividindo o trabalho em termos de entregas
(produtos), o gerente do trabalho poderá, em um segundo momento, definir as atividades
necessárias para que as entregas definidas sejam realizadas. Então, a partir dessas entregas é
possível definir quais os materiais a serem empregados, o volume desses materiais, métodos
de trabalho, número de pessoas envolvidas, orçamentos, seleção de fornecedores, qualificação
das pessoas envolvidas, tempo necessário, padrão de qualidade, critérios de aceitação etc.
Em resumo podemos dizer que, após definir o resultado (parcial ou final) é possível
definir o esforço necessário para atingi-lo, assim, as atividades serão identificadas na medida
em que forem necessárias para que cada produto seja entregue.
É possível realizar um projeto que, em função de sua pouca abrangência e ou baixa
complexidade, não seja elaborada a Estrutura Analítica de Projeto mas, estes casos devem ser
tratados como exceção. A princípio, o responsável pelo gerenciamento de um projeto sempre
deve utilizar a Estrutura Analítica de Projeto para detalhar seu escopo visto que, com esse
recurso é possível apresentar, de forma esquemática, todos os resultados que devem ser
obtidos durante o ciclo de vida do projeto. Mesmo quando o gerente do projeto possui muita

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experiência no tipo de trabalho que está envolvido, a representação esquematizada facilita a
organização das atividades e também para a identificação de oportunidades de melhorias.
Ainda que não use uma Estrutura Analítica de Projeto como apresentado, algum tipo de
registro deverá ser utilizado para que as ações necessárias para realização dos produtos sejam
identificadas.
Fim da resposta comentada

4. OS PRAZOS E O CRONOGRAMA
O processo de gerenciamento de tempo de um projeto descreve os processos
relativos ao término das etapas e do projeto no prazo correto. O resultado desse processo é o
cronograma e este será a referência na gestão dos prazos.
Para definição dos prazos é necessária a realização das seguintes etapas: a)
Identificação das atividades necessárias para realização dos produtos apresentados na
Estrutura Analítica de Projetos; b) Sequenciamento das atividades definidas na Estrutura
Analítica de Projetos; c) Definição dos prazos necessários para sua realização e d) Elaboração
do cronograma propriamente dito.
Verifica-se que as atividades são decorrentes das características dos produtos a serem
entregues. Há o relacionamento direto entre a Estrutura Analítica de Projetos e a elaboração
do cronograma. A Tabela 7.1, derivada da Estrutura Analítica de Projetos (Figura 7.2),
apresenta a relação de atividades necessárias no projeto de expansão da TANAMODA.
O sequenciamento das atividades necessárias para entregar os produtos definidos
durante a elaboração da Estrutura Analítica de Projetos consiste em identificar e documentar
as dependências com base na relação das atividades a serem desenvolvidas ao longo do
projeto. É necessário identificar quais atividades dependem de outras para que possa ser
realizado seu ordenamento.
O sequenciamento permite estabelecer as prioridades e, em seguida, representar
graficamente, se necessário, as relações e o encadeamento das atividades, sintetizadas em um
diagrama de precedências. Este recurso não será necessário no projeto da TANAMODA, pois
com a terceirização de grande parte das atividades o escopo do projeto ficou com um número
relativamente pequeno de atividades, mas quando o volume de atividade for grande deve ser
considerado.

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 Tabela 7.1 – Identificação das atividades do projeto de expansão da TANAMODA
Itens Atividade
1 Estudar requisitos de uma pesquisa de mercado
2 Estudar requisitos de um EVTE
3 Definir escopo da pesquisa sobre diversificação
4 Definir escopo da pesquisa sobre aumento de escala
5 Emitir cartas-convite para pesquisa sobre diversificação
6 Emitir cartas-convite para pesquisa de aumento de escala
7 Emitir cartas-convite para elaboração de EVTE
8 Selecionar fornecedor – pesquisa - diversificação
9 Selecionar fornecedor – EVTE
10 Selecionar fornecedor – pesquisa de aumento de escala
11 Contratar fornecedor – pesquisa diversificação
12 Contratar fornecedor – EVTE
13 Contratar fornecedor – pesquisa de aumento de escala
14 Receber relatório de pesquisa sobre aumento de escala
15 Receber relatório de pesquisa sobre diversificação
16 Receber relatório de EVTE
17 Validar parecer EVTE
18 Apresentar resultados de cada opção
19 Preparar reunião com os proprietários
20 Apresentar parecer com a melhor opção
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011.

A relação de atividades identificadas e apresentadas na Tabela 7.1 contribuiu para a

evolução do processo de elaboração do cronograma da TANAMODA na medida em que
agora sabemos quais são as ações necessárias para chegarmos aos produtos. Agora é
necessário colocar essas atividades em ordem de prioridade: realizar o sequenciamento das
mesmas. Para Maximiano (2002) lógica, decisão e condicionantes externos são os fatores que
influenciam o ordenamento das atividades de um projeto e serão aplicados nas atividades
relacionadas na Tabela 7.1.
O resultado parcial do sequenciamento apresenta-se na Tabela 7.2. Verifica-se que
alguns itens foram deslocados de sua posição inicial na Tabela 7.1 quando a preocupação era
apenas de identificar quais as atividades necessárias para a entrega dos produtos.
Podemos verificar que os itens identificados nas posições 1, 3, 5, 8 e 11, após o
sequenciamento passaram a ocupar as cinco primeiras posições, respectivamente. Isto ocorreu
em função da necessidade do gerente primeiro estudar os requisitos de uma pesquisa de

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mercado para depois contratá-la, mas, antes de emitir as cartas-convite, ele teve também que
definir qual o escopo da pesquisa. Note que há uma lógica envolvida na definição da primeira
atividade: primeiro conhecer os requisitos de uma pesquisa de mercado depois contratar uma
empresa para realizar esta pesquisa.

Tabela 7.2 – Sequenciamento das atividades do projeto de expansão da TANAMODA

Ordenação Itens identificados Atividade
1 1 Estudar requisitos de uma pesquisa de mercado
10 2 Estudar requisitos de um EVTE
2 3 Definir escopo da pesquisa sobre diversificação
6 4 Definir escopo da pesquisa sobre aumento de escala
3 5 Emitir cartas-convite para pesquisa sobre diversificação
7 6 Emitir cartas-convite para pesquisa de aumento de escala
13 7 Emitir cartas-convite para elaboração de EVTE
4 8 Selecionar fornecedor – pesquisa - diversificação
14 9 Selecionar fornecedor – EVTE
8 10 Selecionar fornecedor – pesquisa de aumento de escala
5 11 Contratar fornecedor – pesquisa diversificação
15 12 Contratar fornecedor – EVTE
9 13 Contratar fornecedor – pesquisa de aumento de escala
12 14 Receber relatório de pesquisa sobre aumento de escala
11 15 Receber relatório de pesquisa sobre diversificação
16 16 Receber relatório de EVTE
17 17 Validar parecer EVTE
19 18 Apresentar resultados de cada opção
18 19 Preparar reunião com os proprietários
20 20 Apresentar parecer com a melhor opção
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011.

É possível destacar, ainda, que houve uma decisão do gerente em começar os

trabalhos relacionados às pesquisas de mercado pela alternativa de diversificação. Entretanto,
não haveria nenhum impedimento que começasse com a pesquisa sobre aumento de escala
cuja atividade inicial está na sexta posição. O resultado final do processo de sequenciamento é
apresentado na Tabela 7.3.

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 Tabela 7.3 – Atividades do projeto de expansão da TANAMODA na ordem
de realização
Ordem de
Atividade
prioridade
1 Estudar requisitos de uma pesquisa de mercado
2 Definir escopo da pesquisa sobre diversificação
3 Emitir cartas-convite para pesquisa sobre diversificação
4 Selecionar fornecedor – pesquisa - diversificação
5 Contratar fornecedor – pesquisa diversificação
6 Definir escopo da pesquisa sobre aumento de escala
7 Emitir cartas-convite para pesquisa de aumento de escala
8 Selecionar fornecedor – pesquisa de aumento de escala
9 Contratar fornecedor – pesquisa de aumento de escala
10 Estudar requisitos de um EVTE
11 Receber relatório de pesquisa sobre diversificação
12 Receber relatório de pesquisa sobre aumento de escala
13 Emitir cartas-convite para elaboração de EVTE
14 Selecionar fornecedor – EVTE
15 Contratar fornecedor – EVTE
16 Receber relatório de EVTE
17 Validar parecer EVTE
18 Preparar reunião com os proprietários
19 Apresentar resultados de cada opção
20 Apresentar parecer com a melhor opção
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011.

Após o sequenciamento das atividades fica claro para os envolvidos no projeto quais
são àquelas que têm prioridade, entretanto, ainda é necessário definir quais as atividades que
dependem de outras para serem iniciadas. Este é o processo necessário para definir quais
atividades não poderão ser iniciadas sem a conclusão de atividades anteriores e quais
atividades podem ser realizadas ao mesmo tempo. Se não houvesse essa precedência, todas as
atividades poderiam ser iniciadas no mesmo momento e o tempo de duração do projeto seria
igual ao tempo da atividade que fosse durar mais.
Em paralelo, também serão estimados e apresentados o número de períodos de
trabalho necessários para a conclusão de cada uma das atividades que irão compor o
cronograma. Na Tabela 7.4 apresentam-se as atividades do projeto de expansão da
TANAMODA já ordenadas, as atividades precedentes e seu período de duração em dias.

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Tabela 7.4 – Identificação das atividades precedentes e determinação do tempo necessário das
atividades do projeto de expansão da TANAMODA
Ordem de
Atividade Atividade Duração
prioridade precedente (em dias)
1 Estudar requisitos de uma pesquisa de mercado Nenhuma 2
2 Definir escopo da pesquisa sobre diversificação 1 3
3 Emitir cartas-convite para pesquisa sobre diversificação 2 2
4 Selecionar fornecedor – pesquisa - diversificação 3 2
5 Contratar fornecedor – pesquisa diversificação 4 5
6 Definir escopo da pesquisa sobre aumento de escala 1 5
7 Emitir cartas-convite para pesquisa de aumento de escala 6 3
8 Selecionar fornecedor – pesquisa de aumento de escala 7 5
9 Contratar fornecedor – pesquisa de aumento de escala 8 10
10 Estudar requisitos de um EVTE Nenhuma 2
11 Receber relatório de pesquisa sobre diversificação 5 10
12 Receber relatório de pesquisa sobre aumento de escala 9 10
13 Emitir cartas-convite para elaboração de EVTE 10 2
14 Selecionar fornecedor – EVTE 11 3
15 Contratar fornecedor – EVTE 12 3
16 Receber relatório de EVTE 13 20
17 Validar parecer EVTE 11, 12 e 16 5
18 Preparar reunião com os proprietários 17 2
19 Apresentar resultados de cada opção 18 1
20 Apresentar parecer com a melhor opção 19 1
Total 106 dias
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011.

O cronograma é a ferramenta que irá agregar as atividades, a seqüência em que

devem ocorrer, bem como os prazos necessários para sua realização. A Tabela 7.5 apresenta o
resultado desse esforço e é possível verificar que, embora a soma da duração de todas as
atividades seja igual a 106 (cento e seis) dias, o período necessário para que sejam realizadas
é igual a 47 (quarenta e sete) dias. Isso ocorre porque algumas atividades são definidas em
períodos sobrepostos uma vez que podem ser realizadas em paralelo.
Um refinamento que poderia ser realizado na Tabela 7.5 - Cronograma das atividades
do projeto de expansão da TANAMODA, seria inserir uma coluna à sua direita e apresentar o
custo associado a cada uma das atividades. Dessa forma, teríamos um cronograma Físico-
financeiro, entretanto, para que isso pudesse ocorrer seria necessário que os aspectos a serem
apresentados na próxima seção – elaboração do orçamento – já tivessem sido tratados.

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Tabela 7.5 – Cronograma das atividades do projeto de expansão da TANAMODA
Prazo (em dias)
Atividades
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47
1 Estudar requisitos de uma pesquisa de mercado
2 Definir escopo da pesquisa sobre diversificação
3 Emitir cartas-convite – pesquisa diversificação
4 Selecionar fornecedor – pesquisa diversificação
5 Contratar fornecedor – pesquisa diversificação
6 Definir escopo pesquisa de aumento de escala
7 Emitir cartas-convite: pesq. aumento de escala
8 Selecionar fornecedor - pesq. aumento de escala
9 Contratar fornecedor – pesq. aumento de escala
10 Estudar requisitos de um EVTE
11 Receber relatório – pesquisa diversificação
12 Receber relatório – pesquisa aumento de escala
13 Emitir cartas-convite para elaboração de EVTE
14 Selecionar fornecedor – EVTE
15 Contratar fornecedor – EVTE
16 Receber relatório de EVTE
17 Validar parecer EVTE
18 Preparar reunião com os proprietários
19 Apresentar resultados de cada opção
20 Apresentar parecer com a melhor opção
Fonte: elaborado pelo autor, 2011.

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 Atividade 3 (Objetivo 3)
Como o Cronograma contribui para a realização de um projeto? É possível realizar
um projeto sem sua elaboração? Justifique.
Início da resposta comentada
O cronograma é importante para um projeto porque, além de demonstrar as datas em
que as atividades devem ocorrer, delimitando o período estimado de duração do projeto,
reúne, uma única ferramenta de gestão, as atividades que foram identificadas como
necessárias para realização dos produtos (parciais e ou final) de um projeto, a duração de cada
uma dessas atividades, a ordem em que devem ocorrer e quais poderão ser realizadas em
paralelo – acelerando o andamento do projeto - e quais terão que esperar que atividades sejam
encerradas visto que dependem do resultado de uma etapa anterior totalmente concluída para
que possa ser iniciada.
Desta forma, por meio de um cronograma conseguimos consolidar um conjunto
muito grande, integrado e importante de informações e que vão dar suporte ao gerenciamento
do projeto como um todo. Sua apresentação em forma de tabela mostra a distribuição das
atividades ao longo de um calendário e facilita o processo de realização de um projeto.
É possível realizar um projeto que, em função de sua simplicidade, não seja
elaborado um cronograma, entretanto, é uma situação muito rara, visto que, sem esse
instrumento o gerente não tem como consolidar as principais informações de um projeto até
então tratadas: as entregas (parciais e final) e as atividades necessárias com suas
características (data de início, duração, ordem e precedência).
Verifica-se, então que o uso desse recurso facilita a organização das atividades e
também para a identificação de oportunidades de melhorias. Ainda que o gerente do projeto
não utilize o cronograma da forma como apresentado, algum tipo de registro deverá ser
gerado para que o gerente possa prever quando as atividades previstas irão ocorrer.
Fim da resposta comentada

5. OS CUSTOS E O ORÇAMENTO
Este é o processo necessário para agregar os custos estimados das atividades
necessárias para entregar os produtos do projeto e estabelecer uma linha de base dos custos.
Para que o orçamento seja elaborado é necessário que sejam realizadas as seguintes etapas: a)
Planejamento de recursos; b) Estimativa de custos e c) Elaboração do orçamento
propriamente dito.

16
 O planejamento dos recursos envolve determinar quais recursos (pessoas, máquinas e
equipamentos, móveis e utensílios, instalações, material de consumo, serviços de terceiros
etc.) e as respectivas quantidades de cada item devem ser usadas na realização das atividades
e ou elaboração dos produtos. Isto significa que a elaboração do orçamento é um processo que
começa a ser realizado junto com o processo de iniciação quando são definidas as
características do escopo do produto (funcionais e técnicas) e do escopo do projeto, uma vez
os custos são diretamente proporcionais ao nível de sofisticação do produto e dos recursos
empregados para sua realização.
Após a determinação dos recursos necessários em cada uma das atividades
necessárias para realização do produto que fora definido no processo de iniciação, busca-se
identificar seus custos. Nesse sentido, as principais ferramentas que podem ser utilizadas são:
1) Estimativas por analogias; 2) Modelos paramétricos e 3) Estimativas de baixo para cima e
4) Ferramentas computadorizadas (SOARES, 2000).
1) Estimativas por analogias: Também chamadas de estimativas top-down estas
estimativas de custos são realizadas a partir dos custos incorridos em projetos anteriores e
similares ao que está em elaboração. Tomando por base esse histórico tem-se uma base para
estimativa do custo do projeto corrente.
As estimativas por analogia são geralmente menos dispendiosas que outras técnicas,
mas, também, freqüentemente menos precisas. São mais confiáveis quando os projetos
anteriores são semelhantes de fato e não apenas na aparência e ou os indivíduos ou grupos que
estão preparando as estimativas possuem a experiência ou perícia necessária.
É freqüentemente usada na estimativa dos custos totais do projeto quando existe uma
quantidade limitada de informações detalhadas sobre o projeto (por exemplo, nas fases
iniciais).
2) Modelo paramétrico: neste modelo utilizam-se características do projeto
(parâmetros) em modelos matemáticos para prever os custos do projeto. Os modelos podem
ser simples (as construções residenciais custarão certo valor por unidade de área construída)
ou complexos (um modelo de custos para desenvolvimento de software usa n fatores de ajuste
onde cada fator possui m características a serem analisadas).
Tanto o custo quanto a precisão do modelo paramétrico variam amplamente. Serão
provavelmente mais realistas quando: as informações históricas utilizadas no
desenvolvimento forem precisas, os parâmetros usados no modelo forem prontamente
quantificáveis e o modelo for escalonável (por exemplo, quando ele funcionar bem tanto para
grandes projetos quanto para projetos menores).

17
 3) Estimativas de baixo para cima: Esta técnica envolve estimar o custo individual
dos itens de trabalho, depois sumarizá-los ou agregá-los para obter a estimativa total do
projeto. O custo e a precisão das estimativas de baixo para cima são direcionados pelo
tamanho dos itens individuais de trabalho: itens mais detalhados de trabalho aumentam tanto
o custo quanto a precisão. A equipe de gerência do projeto deve pesar o aumento da precisão
contra o custo adicional.
4) Ferramentas computadorizadas. As ferramentas computadorizadas tais como
softwares de gerência de projeto e planilhas eletrônicas são amplamente utilizadas no apoio à
estimativa dos custos. Estes recursos podem simplificar o uso das ferramentas já descritas e,
portanto, agilizar as considerações de muitas alternativas de custo.

O orçamento propriamente dito é um relatório que agrega todos os custos associados

ao projeto. As informações relativas ao orçamento podem ser apresentadas em dois formatos
principais: 1) Orçamento global, onde se apresenta uma relação das atividades, os gastos
associadas às mesmas e o montante total necessário para desenvolvimento do projeto e 2)
Cronograma de desembolso, onde se apresentam as datas onde efetivamente os recursos
deverão ser consumidos.
Para elaboração e apresentação do orçamento da TANAMODA, embora não haja o
efetivo desembolso, pois o gerente já recebe seu salário em função de seu vínculo com a
empresa e não terá remuneração adicional para gerenciar o projeto, foi apropriado um custo
de $200,00 (Duzentos) por dia dedicado ao gerenciamento do projeto.
Além das despesas estimadas com o gerente do projeto haverá espera-se que haja um
desembolso de $6.200,00 por conta de cada uma das pesquisas de mercado e de $13.500,00
(Treze mil e quinhentos) com o EVTE. A partir dessas estimativas foi elaborado o
Cronograma físico-financeiro que apresenta o valor de cada atividade e o orçamento global.
Foi estimado que as despesas administrativas (telefone, material de escritório, transporte etc.)
ficariam em 10% do valor do projeto e, foram alocadas ao custo do projeto.
Por simplificação foi definido que o desembolso, quando ocorrer, será realizado no
dia em que a respectiva atividade irá iniciar. Dessa forma, os patrocinadores do projeto sabem
quanto e quando terão que desembolsar para que o projeto seja realizado.

18
Tabela 7.6 – Cronograma físico-financeiro das atividades do projeto de expansão da TANAMODA
Prazo (em dias)
Atividades Valor da atividade
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 a 41* 42 43 44 45 46 47
1 Estudar requisitos de uma pesquisa de mercado $ 400,00
2 Definir escopo da pesquisa sobre diversificação $ 600,00
3 Emitir cartas-convite – pesquisa diversificação $ 400,00
4 Selecionar fornecedor – pesquisa diversificação $ 1.000,00
5 Contratar fornecedor – pesquisa diversificação $ 6.200,00
6 Definir escopo pesquisa de aumento de escala $ 400,00
7 Emitir cartas-convite: pesq. aumento de escala $ 600,00
8 Selecionar fornecedor - pesq. aumento de escala $ 400,00
9 Contratar fornecedor – pesq. aumento de escala $ 6.200,00
10 Estudar requisitos de um EVTE $ 200,00
11 Receber relatório – pesquisa diversificação $ 200,00
12 Receber relatório – pesquisa aumento de escala $ 600,00
13 Emitir cartas-convite para elaboração de EVTE $ 600,00
14 Selecionar fornecedor – EVTE $ 600,00
15 Contratar fornecedor – EVTE $ 13.500,00
16 Receber relatório de EVTE $ 500,00
17 Validar parecer EVTE $ 1.000,00
18 Preparar reunião com os proprietários $ 400,00
19 Apresentar resultados de cada opção $ 200,00
20 Apresentar parecer com a melhor opção $ 200,00
Orçamento $ 34.200,00
Outros (10%) $3.420,00
Total do orçamento $37.620,00
Fonte: elaborado pelo autor, 2011.

* O período referente à atividade 16 – Receber relatório de EVTE – tem duração de 20 dias. A tabela foi ajustada em sua forma para que todos os dados
coubessem em uma única página.

19
 Quando o projeto é realizado sob um contrato, devem ser tomados cuidados para
distinguir custos estimados de preço. A estimativa dos custos envolve elaborar uma avaliação
quantitativa dos resultados prováveis (quanto custará para a organização o fornecimento do
produto ou serviço envolvido). O preço é uma decisão de negócio – quanto a organização
cobrará pelo produto ou serviço – que usa as estimativas de custo como uma das várias
considerações.
Atividade 4 (Objetivo 4)
Como o Orçamento contribui para a realização de um projeto? É possível realizar
um projeto sem sua elaboração? Justifique.
Início da resposta comentada
O orçamento contribui para o projeto na medida em que apresenta, de forma
integrada, o desembolso necessário para realização de cada uma das atividades necessárias
para realização dos produtos de um projeto (parciais e ou final). Em sua consolidação, os
patrocinadores do projeto terão uma estimativa do orçamento global do projeto e poderão
decidir se o resultado esperado está em equilíbrio com o sacrifício financeiro necessário para
atingi-lo.
Por meio da definição dos custos, a empresa tem condições de saber qual o esforço
financeiro necessário para obter o produto resultado final do projeto, caso a própria empresa
for a interessada e responsável pelo projeto. Caso a empresa esteja sendo contratada para
realizar o projeto para terceiros, por meio do orçamento ela define o valor base para definir o
preço a ser cobrado de seu cliente.
É possível realizar um projeto que, em função de sua simplicidade, a elaboração do
orçamento não requeira que a realização das etapas apresentadas nesta seção: planejamento de
recursos, estimativa de custos e elaboração do orçamento propriamente dito, para definição de
seu custo. Entretanto, em todos os projetos o responsável por seu gerenciamento terá que
realizar algum esforço para definir os valores associados aos serviços e produtos
intermediários que, ao serem consolidados irão compor o custo total do projeto.
Mesmo quando o gerente do projeto possui muita experiência no tipo de trabalho que
está envolvido, a coleta e consolidação das informações financeiras são necessárias para
definição do custo do projeto, afinal, este valor será uma das referências para tomada de
decisão acerca da realização, ou não, do projeto. Procedimentos mais simples elaborar uma
relação de materiais e suas respectivas quantidades e preços ou ainda uma planilha que
consolide essas informações, eventualmente, podem ser suficientes para dimensionar o custo

20
de um projeto, então, podemos afirmar que, o nível de dedicação e detalhamento pode variar
mas não pode ser suprimido de um projeto.
Fim da resposta comentada

6. CONFORMIDADE E O PLANO DA QUALIDADE

Qualidade é a adequação ao uso (JURAN,1992). Em nosso contexto, trata-se do
conjunto de características (atributos) de um produto (parcial e ou final) ou de uma atividade
que atendam aos propósitos de um projeto. Podemos dizer que um produto e ou uma atividade
possui maior ou menor conformidade a partir do quanto suas características (propriedades
diferenciadoras) satisfazem aos requisitos estabelecidos (necessidades ou expectativas
expressas) no plano de qualidade de um projeto e conseguem atender às suas necessidades.
Início do Verbete
Conformidade – grau em que o projeto e as características operacionais de um
produto estão de acordo com os padrões estabelecidos
Fim do Verbete
A administração da qualidade de um projeto deve considerar tanto aos aspectos do
produto (escopo do produto) quanto os aspectos do próprio processo de realizar o projeto
(escopo do projeto). Sua consecução é composta dos seguintes processos: a) Planejamento da
qualidade; b) Garantia da qualidade e c) Controle da qualidade.
A qualidade planejada abrange dois tipos de características ou especificações e
estabelecem o escopo e ou o desempenho desejado do produto: especificações funcionais e
especificações técnicas (MAXIMIANO, 2002).
O primeiro grupo – especificações funcionais – está associado às necessidades e
expectativas do cliente em termos de desempenho que o produto deverá alcançar. À medida
que se esclarecem as necessidades, as especificações funcionais devem ficar evidentes e
descrevem o produto em linguagem que não é técnica e que uma pessoa leiga possa entender.
Por exemplo, a bateria de um aparelho elétrico tem duração de 6 horas de uso.
O segundo grupo – especificações técnicas – está associado às características do
produto em termos técnicos. Nível, classe ou tipo são algumas das classificações que podem
definir em que categoria pertence o produto, em função do volume e ou sofisticação de suas
características. Por exemplo, a bateria de um aparelho elétrico possui 9 células de lítio.
Para definir a qualidade de um produto o responsável por esta tarefa deve identificar
as especificações funcionais e ou técnicas que devem estar presentes e consolidar as
informações no plano de qualidade. Uma das decorrências será a criação de um parâmetro que

21
irá referenciar as atividades a serem realizadas para que os resultados desse esforço estejam
em conformidade com o plano. Assim, o plano da qualidade irá abrager os aspectos do
produto como também do serviço necessário para obtê-lo. As dimensões da qualidade a serem
consideradas neste caso estão apresentadas na Tabela 7.7.

Tabela 7.7 – Dimensões para plano da qualidade de produtos e serviços

Dimensão Características Descrição

Característica ou capacidade de
Desempenho (performance)
comportamento e ou de rendimento
Caráter distintivo, particularidade que o
Características
produto deve conter
Atender às especificações operacionais
Flexibilidade
por um determinado período
Durabilidade Vida útil de um produto
Qualidade de
produtos Corresponder a padrões
Conformidade
preestabelecidos
Assistência técnica Facilidade e velocidade de reparo

Estética Aparência e sensação de um produto

Avaliação subjetiva das características
Qualidade percebida
(imagem do produto).
Avaliação subjetiva das características
Pontualidade
(imagem do produto)
Cortesia Execução com alegria
Dar sempre a todos os clientes
Coerência
Qualidade de experiências semelhantes
serviços
Conveniência Acessibilidade aos clientes

Totalidade Totalmente revisado, como exigido

Precisão Executado corretamente toda vez

Fonte:

A garantia da qualidade é o processo pelo qual se busca elevar ao máximo a certeza

de que as características ou atributos planejados estarão presentes no produto que o projeto irá
fornecer ou ainda nas atividades necessárias para chegar a esse produto. Em essência, a
garantia da qualidade busca fazer coincidir a qualidade esperada com a qualidade realizada. O
objetivo é evitar a incidência de erros e defeitos, ao passo que o controle de qualidade procura
separar os resultados errados dos certos.

22
 A garantia da qualidade não elimina a necessidade do controle da qualidade, que
continua a ser um dos elementos do sistema da qualidade. No entanto, a eficiência da garantia
da qualidade muda a ênfase do controle, que passa de um processo de busca de possíveis
erros, para um processo que busca assegurar que o resultado correto seja obtido. Trata-se da
gestão da qualidade.

Atividade 5 (Objetivo 5)
Como o plano da qualidade contribui para a realização de um projeto? É possível
realizar um projeto sem sua elaboração? Justifique.
Início da resposta comentada
O plano da qualidade é importante e contribui para a realização de um projeto, visto
que, neste documento estão descritos os padrões que as atividades e os produtos resultantes
das mesmas deverão possuir para que sejam consideradas conformes aos propósitos das
etapas do projeto e de seu resultado final.
É possível realizar um projeto que, em função de sua simplicidade, não seja
elaborado um plano da qualidade estruturado e considerando os aspectos apresentados nesta
aula, entretanto, ainda que não seja formalizado sempre haverá uma conjunto de parâmetros
que irão, em um primeiro momento, expressar a expectativa do interessado no projeto e, em
um segundo momento, para que seja possível avaliar a qualidade dos resultados
intermediários e final, bem como o processo pelo qual estão sendo obtidos.
Podemos, então, afirmar que projetos muitos simples não apresentam, formalmente,
o plano da qualidade, mas que seus princípios estão intrinsecamente presentes em qualquer
projeto visto que, todo projeto possui a qualidade (presença de características) desejada e a
realizada. Projetos mais estruturados e ou complexos não podem prescindir do plano da
qualidade, visto que, este será a referência para realização das atividades e dos produtos
resultantes destas.
Fim da resposta comentada

CONCLUSÃO
Quanto ao objetivo de apresentar o processo de planejamento como aquele que
define a estratégia de como serão conduzidas as atividades necessárias à realização do projeto
verificou-se que este processo e seus constituintes é resultado do refinamento do objetivo e do
detalhamento das ações e de seus resultados. Trata-se de um processo progressivo para
alcance do objetivo do projeto e reforça a condição de interdependência das atividades que o

23
compõem e também de que o produto final é resultado de várias etapas cujos produtos
intermediários irão marcar o fim de cada uma dessas etapas e em seu conjunto do próprio
projeto.
A atividade de planejar é inerente ao dia a dia das pessoas e das organizações. As
pessoas planejam desde ações muito simples e de pequeno impacto em nossa rotina, como por
exemplo, fazer uma visita a um amigo, até àquelas que irão comprometer grande parte de
nosso tempo, por vezes muito de nossos recursos, por longos períodos, como por exemplo,
fazer um curso de graduação. Em função da magnitude das implicações de um propósito, há a
busca de um maior volume de informações procurando antecipar as necessidades e
dificuldades decorrentes de nossa decisão.
Essa situação é similar à do gestor de uma organização e não difere da condição do
responsável pela gestão de um projeto organizacional: quanto maior o impacto do projeto na
organização proponente, maior será a necessidade de antecipar as possíveis decorrências da
decisão de realizá-lo. As ações descritas nessa aula podem auxiliar a condução do
planejamento formal de um projeto, atividade trata da escolha dos caminhos (estratégia) para
chegar aos objetivos (produtos parciais e ou final) e cujo resultado do esforço é o plano:
documento formal que constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas
no processo de planejamento e que irá referenciar as ações subseqüentes.
Projetos cuja importância, extensão e ou complexidade são pequenas, podem ser
realizados simplificando, agrupando e ou suprimindo algumas das atividades apresentadas ao
longo dessa aula, entretanto, esta situação deve ser tratada como uma exceção e mesmo nesses
casos, ainda que não formalizados, os princípios apresentados deverão ser considerados como
referência na realização de um projeto.

ATIVIDADE FINAL
Atividade final (Todos os objetivos)
Conceitue “processo de planejamento” com suas palavras. Em sua discussão
destaque a forma como o projeto evolui e a interdependência de ações e resultados.
Início da resposta comentada
O processo de planejamento é a etapa do projeto na qual o gestor define quais os
resultados terão que ser obtidos durante sua realização (produtos parciais) para compor o
resultado final (produto final) bem como define quais as atividades necessárias para que esses
resultados sejam alcançados.

24
 A importância dessa etapa do projeto é decorrente da possibilidade dos envolvidos –
patrocinador, gerentes, equipe etc. – em nivelar suas expectativas quanto aos esforços,
possíveis dificuldades e resultados envolvidos na realização do projeto. Durante o processo de
planejamento há um esforço para definir, de forma mais estruturada o escopo do produto e das
ações necessárias para se chegar até ele – escopo do projeto.
O projeto evolui de forma progressiva. Na medida em que avança há o detalhamento
das idéias iniciais. Num primeiro momento, para definir quais os produtos intermediários são
necessários para compor o produto final, em seguida, para definição das atividades
necessárias para chegar a esses produtos. Se esses esforços estiverem dentro das expectativas
e capacidade dos envolvidos, o projeto avança, caso contrário, há a busca de alternativas ou
até mesmo o encerramento do projeto.
O processo de planejamento pode ser apresentado como uma etapa intermediária
entre o processo de iniciação e o processo de execução. Tem como insumos (entradas) as
definições resultantes no processo de iniciação e tem como resultado os planos (saídas) que
irão referenciar a etapa subseqüente – a execução. Verifica-se, então uma interdependência
das etapas a serem realizadas durante o ciclo de vida.
Essa situação é verificada em todo o ciclo de vida do projeto. Tomemos como
referência uma situação do próprio processo de planejamento: não é possível, por exemplo,
sequenciar as atividades de um projeto sem antes definir quais as atividades deverão ser
realizadas e, por sua vez, antes de definir essas atividades é necessário definir quais os
resultados (parciais e final) deverão ocorrer para que seja possível identificar quais atividades
necessárias para sua realização.
Fim da resposta comentada

RESUMO
O processo de planejamento de um projeto é um processo contínuo, não é um estágio
com início e fim preestabelecidos, pois começa junto com a definição do produto e
acompanha todo o ciclo de vida do projeto. O objetivo é definir, preparar, integrar e coordenar
todas as ações necessárias em um plano de gerenciamento que torna-se a principal fonte de
informações de como o projeto será planejado, executado, controlado, e encerrado.
Em seu curso normal, o processo de planejamento de um projeto é um
desdobramento do processo de iniciação, na medida em que este é um detalhamento daquele.

25
 Neste sentido, cabe destacar a estrutura evolutiva do gerenciamento de um projeto na
qual a definição do escopo do projeto vem do processo de iniciação e a execução será
derivada dos aspectos definidos no processo de planejamento.
O detalhamento do escopo do projeto, necessário para realização dos produtos
(parciais e final) é realizado por meio da definição e sequenciamento das atividades. Estas,
por sua vez, servirão subsídio para elaboração do cronograma que em conjunto com os
produtos que deverão ser elaborados serão a referência para elaboração do orçamento e
definição do custo do projeto. Finalmente, esse conjunto de atividades, e resultados
decorrentes, terá como referência para aceite o plano da qualidade, visto que este é base para a
realização, entrega e aceite de resultados parciais e final.

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AGÊNCIA NACIONAL DE TRANPORTES TERRESTRES (ANTT) do Ministério dos
Transportes. Trem de Alta velocidade do Brasil. Disponível em
http://www.tavbrasil.gov.br/Tracado.asp .Acesso em 12 de outubro de 2011.

JURAN, J. M. A. Qualidade desde o Projeto: os novos passos para o planejamento da

qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Pioneira,1992.

KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.

MAXIMIANO, Antônio Cezar Amaru. Administração de Projetos: como transformar idéias

em resultados. São Paulo: Atlas, 2002.

MENDES, José Ricardo Mendes; VALLE, André Bitencout do; FABRA, Marcantonio.
Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2009.

SOARES, Antônio José. TIBO, Márcio. PMBOK – Project management body of knowledge,
Project Management Institute-MG. Tradução livre V 1.0. Belo Horizonte, 2000.

SOTILLE, Mauro Afonso; MENEZES, Luís César de Moura; XAVIER. Luiz Fernando da
Silva; PEREIRA, Mário Luis Sampaio. Gerenciamento do escopo em projetos. Rio de
Janeiro: FGV, 2010.

XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o

escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2009.

26