Material Da Disciplina - Educação Empreendedora

APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA!
Neste semestre, vamos estudar a disciplina Educação Empreendedora,

assunto fundamental para sua formação no Curso Superior em Tecnologia em Gestão
Comercial EaD. A ementa da nossa disciplina traz os seguintes conteúdos:
• Educação empreendedora: resgate do histórico e dos princípios constituintes;
• Contextos empreendedores; desenvolvimento de negócios e carreiras
empreendedoras;
• Liderança, atitude e características do comportamento empreendedor; tipos de
empreendedorismo;
• Educação, trabalho e empreendedorismo; mercado, inovação e
empreendedorismo por meio de experimentação;
• Metodologias vivenciais: Ciclo de Aprendizagem Vivencial (CAV), pesquisa-ação.
planejamento, modelo e plano de negócios.
O nosso principal objetivo é conhecer habilidades e competências

relacionadas ao perfil empreendedor.
A disciplina está organizada em seis unidades temáticas e contém duas
atividades de percurso, além das avaliações regular, de segunda chamada e exame
final. Lembre-se que o estudo a distância proporciona flexibilidade de horário e de
local de estudo, mas requer disciplina e organização, principalmente quanto ao
cumprimento dos prazos das atividades. Portanto, fique atento ao calendário
acadêmico, ok?
Desejo a você um ótimo estudo.

Professora Caren Stela!
Avenida Governador Jorge Teixeira 3146 Setor - Industrial, Porto Velho - RO,
76821-002 | https://cursos.ead.ifro.edu.br/
UNIDADE 1: CONTEXTOS EMPREENDEDORES.
DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS E CARREIRAS
EMPREENDEDORAS.
Prezado(a) estudante,
Nesta primeira unidade temática, estudaremos alguns conceitos iniciais de
educação empreendedora, contextos empreendedores, desenvolvimento de negócios
e carreiras empreendedoras. O objetivo é que, ao final desta unidade, você consiga:
1) Conhecer os contextos empreendedores;
2) Explicar o desenvolvimento de negócios e carreiras empreendedoras.
Para que você se situe, nesta unidade vamos abordar de forma didática como o
conceito de empreendedorismo está relacionado a correr riscos. Você vai perceber
que ser empreendedor não necessariamente é algo nato, mas aprendido; ou seja,
qualquer pessoa com dedicação pode se tornar um empreendedor de sucesso. Vamos
estudar também as contribuições do empreendedor para a sociedade. Para começar,
convido você a assistir ao vídeo que explica a importância de empreender. Vamos lá?
https://www.youtube.com/watch?v=ULDoRzc6mjI
1.1 Contextos empreendedores
A palavra empreendedor tem origem francesa (entrepreneur) e quer dizer
aquele que assume riscos e começa algo novo. O primeiro exemplo de definição de
empreendedorismo pode ser creditado a Marco Polo, que tentou estabelecer uma
rota comercial para o Oriente. Na Idade Média, o termo empreendedor foi utilizado
para definir aquele que gerenciava grandes projetos de produção. No século XVII,
Richard Cantillon, importante escritor e economista do século XVII, é considerado por
muitos como um dos criadores do termo empreendedorismo. No século XVIII, o
capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, provavelmente devido
ao início da industrialização que ocorria no mundo. No final do século XIX e início do
século XX, os empreendedores foram frequentemente confundidos com os gerentes
ou administradores (o que ocorre até os dias atuais).
Para Barreto (1998, p. 190), “empreendedorismo é habilidade de criar e
constituir algo a partir de muito pouco ou de quase nada”. É o desenvolver de uma
organização em oposição a observá-la, analisá-la ou descrevê-la. Segundo Dornelas
(2005), empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para
capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Em qualquer definição de
empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao
empreendedor:
1) Tem iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz;
2) Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente
social e econômico onde vive;
3) Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.
Para Chiavenato (2004), espírito empreendedor é a energia da economia, a

alavanca de recursos, o impulso de talentos, a dinâmica de ideias. Mais ainda: ele é
quem fareja as oportunidades e precisa ser muito rápido, aproveitando as
oportunidades fortuitas, antes que outros aventureiros o façam. O empreendedor é a
pessoa que inicia e/ou opera um negócio para realizar uma ideia ou projeto pessoal
assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente.
Não adianta mais acumularmos um estoque de conhecimentos. É preciso que
saibamos aprender, sozinhos e sempre – como realiza o empreendedor na vida real:
fazendo, errando, aprendendo (Chagas, 2000). O bom empreendedor, ao agregar valor
a produtos e serviços, está permanentemente preocupado com a gestão de recursos e
com os conceitos de eficiência e eficácia. Drucker (1998) não vê os empreendedores
causando mudanças, mas vê os empreendedores explorando as oportunidades que as
mudanças criam (na tecnologia, na preferência dos consumidores, nas normas sociais
etc.).
Isso define empreendedor e empreendedorismo: o empreendedor busca a
mudança, e responde e explora a mudança como uma oportunidade. Alguns autores
tendem a atribuir ao Estado, à Igreja católica ou à herança portuguesa o suposto fato
de que “a maior parte dos jovens brasileiros tem pouca ou nenhuma cultura
empreendedora” (LIMA-FILHO; SPROESSER; MARTINS, 2009). No entanto, dependendo
de como se define o empreendedorismo, a afirmativa pode ser reinterpretada, tal
como coloca Dolabela (2006, p. 18), para quem “somos especialistas em produzir
empreendedorismo que concentra renda, conhecimento e poder”. Para o autor, o
empreendedorismo no Brasil não é como o da Suécia ou de outros contextos, é
peculiar.
A revolução do empreendedor
“O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais do
que a Revolução Industrial foi para o século XX”.
(Jeffry Timmons, 1990)
1.2 Empreendedorismo no Brasil
O empreendedorismo no Brasil começou a tomar forma na década de 1990,
quando foram criadas entidades como o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (Sebrae) e a Sociedade Brasileira para Exportação de Software
(Softex).
Os ambientes político e econômico não eram propícios, e o empreendedor não
encontrava informações para auxiliá-lo. Foi após a criação de programas junto a
incubadoras de empresas e a universidades/cursos de ciências da
computação/informática que o tema despertou na sociedade.
O Brasil entra no novo milênio com potencial para desenvolver programas de
ensino de empreendedorismo compatível apenas com o dos Estados Unidos, o maior
na atualidade. Ações históricas e algumas mais recentes desenvolvidas começam a
apontar para essa direção; alguns exemplos:
• Os programas Softex e Genesis (Geração de Novas Empresas de Software,
Informação e Serviços), criados em 1990 para apoiar atividades de
empreendedorismo;
• O programa Brasil Empreendedor, do governo federal, que foi dirigido à
capacitação de mais de seis milhões de empreendedores em todo o país,
vigorou de 1999 até 2002;
• Ações voltadas à capacitação do empreendedor, como os programas Empretec
e Jovem Empreendedor do Sebrae;
• A explosão do movimento de criação de empresas pontocom no país nos anos
de 1999 e 2000, motivando o surgimento de várias empresas start-up de
internet, desenvolvidas por jovens empreendedores.
A ênfase do governo federal no apoio à micro e pequena empresa considerou

inclusive a criação de um ministério ou secretaria com foco nesse segmento. O
crescente movimento das franquias no Brasil também pode ser considerado um
exemplo de desenvolvimento do empreendedorismo nacional.
De modo a se conhecer a dinâmica do empreendedorismo no Brasil, o país
passou a participar, desde o ano 2000, da pesquisa Global Entrepreneurship Monitor
(GEM), iniciada em 1999 com dez países. Trata-se de um consórcio de várias equipes
nacionais, associadas a renomadas instituições acadêmicas que desenvolvem projetos
de pesquisa sobre o empreendedorismo no mundo todo. Atualmente, são pesquisados
69 países. De acordo com pesquisa realizada pelo GEM em 2019 com pessoas adultas
entre 18 e 64 anos, a taxa de empreendedorismo total no Brasil foi de 38,7% (tabela
1.1), ligeiramente superior à do ano anterior, sendo a segunda mais alta da série
histórica e revelando mais uma vez o quanto o empreendedorismo é presente e
sentido no cotidiano de grande parte dos brasileiros.
Em números absolutos, estima-se que haja 53,5 milhões de brasileiros (entre

18 e 64 anos) à frente de alguma atividade empreendedora, envolvidos na criação de
novos empreendimentos, consolidando um novo negócio ou realizando esforços para
manter um empreendimento já estabelecido.
É fundamental mencionar a taxa de empreendedorismo potencial (tabela 1.1)
que, em 2019, foi de 30,2%. Isso significa que, de cada dez brasileiros que não são
considerados empreendedores, três deles gostariam de abrir um negócio próprio nos
próximos três anos. Se essa pretensão vier a se concretizar, em média serão oito
milhões de novos empreendedores ingressando anualmente no ambiente de negócios
brasileiro. Esses números reforçam a importância de que as políticas e os programas
voltados ao empreendedorismo sejam suficientemente abrangentes, de modo a
abarcar os mais diversos perfis de aspirações e expectativas ligadas ao tema.
Em 2019, a metodologia GEM apresentou uma inovação ao avaliar a motivação
para empreender, não mais restringindo as opções de respostas às categorias “por
necessidade” e “por oportunidade”, ampliando a gama de possibilidades avaliadas
(tabela 1.2). Nessa nova abordagem, foram apresentadas quatro afirmações aos
empreendedores, para que esses se manifestassem positiva ou negativamente em
relação a cada uma delas.
Quase 90% dos empreendedores iniciais concordam (total ou parcialmente)

que a escassez de emprego constitui uma das razões para desenvolver a iniciativa
empreendedora com a qual estão envolvidos. Da mesma forma, pouco mais da
metade deles aponta que “fazer a diferença no mundo” (contribuir para um mundo
melhor) foi um dos motivos que os levaram a empreender. Em contraposição, um
terço dos empreendedores confirmaram que a ambição de construir uma grande
riqueza ou obter renda muito alta está presente no espectro das motivações que os
levaram a iniciar um novo negócio. E, por fim, um quarto dos empreendedores se
envolvem em novos negócios para dar continuidade a uma tradição familiar,
evidenciando, dessa forma, que o comportamento das famílias em relação ao
empreendedorismo exerce uma influência direta ou indireta nas aspirações de carreira
e futuro de uma parcela significativa da população.
A tabela 3.1 revela que, para os brasileiros em geral, independentemente de
eles já serem ou não empreendedores, o sonho de possuir um negócio próprio é maior
do que o sonho de desenvolver uma carreira profissional em uma empresa privada ou
pública, indicando que a sociedade brasileira enxerga na alternativa do
empreendedorismo a melhor e mais compensadora forma de atuação profissional.
Para conhecer mais sobre o contexto do empreendedorismo no Brasil,
deixo como sugestão de leitura o relatório GEM de 2019 na sua íntegra, no link a
seguir:
https://ibqp.org.br/PDF%20GEM/Relat%c3%b3rio%20Executivo%20Empreendedorism
o%20no%20Brasil%202019.pdf
1.3 Identificação de oportunidades

Dornelas (2011) diz que a ideia é algo livre, sem comprometimento com nada, e
geralmente surge de momentos de criatividade do empreendedor ou de pessoas com
as quais convive. Já a oportunidade é uma ideia com potencial de retorno econômico,
a partir da qual o empreendedor poderá criar produtos ou serviços que serão do
interesse dos consumidores. Para gerar ideias você deve visitar institutos de pesquisa,
universidades, feiras de negócios, empresas, participar de conferências e congressos
da área.
Identificar uma oportunidade é o primeiro passo para uma pessoa que quer se
tornar um empreendedor; para isso, ela deve saber diferenciar oportunidade de ideia.
Segundo o Dicionário Aurélio, oportunidade é “ocasião, ensejo, lance, circunstância
adequada ou favorável, conveniência”. Por sua vez, ideia é a “representação mental de
uma coisa concreta ou abstrata, elaboração intelectual, concepção” (FERREIRA, 1999).
A oportunidade para o empreendedor é a concepção da ideia; a ideia, por si só,
não produz se não tiver a ocasião para ser posta em prática. Segundo Timmons (1994
apud DOLABELA, 1999), “uma ideia não passa de um instrumento na mão de um
empreendedor”. Da mesma forma como um pincel pode gerar uma obra-prima ou
uma pintura medíocre, dependendo das mãos que o utilizam, uma ideia depende de
um bom empreendedor para se transformar em um negócio de sucesso.
Os empreendedores ficam imersos na criação dos novos negócios, passam
horas pensando, planejando, estudando o ambiente para, a partir de toda análise,
poderem começar o negócio. O processo de identificação de oportunidades começa
nesse estudo, que vai mostrar em qual ambiente a nova empresa irá focar.
Fonte: Pixabay
Você sabe diferenciar uma ideia de uma oportunidade?
Para saber se sua ideia pode se tornar um negócio de sucesso, tente responder
às seguintes perguntas:
• Quais são os clientes que comprarão o produto ou serviço de sua empresa?
• Qual o tamanho atual do mercado em reais e em números de clientes?
• O mercado está em crescimento, estável ou estagnado?
• Quem atende esses clientes atualmente, ou seja, quem são os concorrentes?
Se você e seu sócio não conseguirem responder a essas perguntas básicas
iniciais com dados concretos, você tem apenas uma ideia, e não uma oportunidade de
mercado.
Avaliando uma oportunidade

Antes da concepção de um plano de negócios completo, o empreendedor deve
avaliar a oportunidade que tem em mãos, para evitar despender tempo e recursos em
uma ideia que talvez não agregue tanto valor ao negócio nascente ou já criado.
Qualquer oportunidade deve ser analisada, pelo menos, nos seguintes
aspectos:
1. Qual mercado ela atende?
2. Qual o retorno econômico que ela proporcionará?
3. Quais são as vantagens competitivas que ela trará ao negócio?
4. Qual é a equipe que transformará essa oportunidade em negócio?
5. Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio?
Existe ainda um roteiro básico conhecido como 3M’s e que serve para auxiliar o
empreendedor a analisar o potencial da oportunidade. Os 3M’s são definidos como
“demanda de mercado”, “tamanho de mercado” e “análise de margem” (DORNELAS,
2005).
Ao analisar o primeiro “M”, demanda de mercado, o empreendedor deve
procurar responder às seguintes questões:
1. Qual a audiência-alvo?
2. Qual a durabilidade do produto/serviço no mercado?
3. Os clientes estão acessíveis?
4. Como os clientes veem o relacionamento com a minha empresa?
5. O potencial de crescimento deste mercado é alto?
6. O custo de captação do cliente é recuperável no curto prazo?
O segundo “M”, tamanho e estrutura do mercado, está relacionado a outras

questões críticas a seguir:
1. O mercado está crescendo, é emergente? É fragmentado?
2. Existem barreiras proprietárias de entrada? Ou excessivos custos de saída?
Você tem estratégias para transpor estas barreiras?
3. Quantos competidores/empresas-chave estão no mercado? Eles controlam a
propriedade intelectual?
4. Qual é o tamanho do mercado em R$ e o potencial para se conseguir uma boa
participação de mercado?
E finalmente, ao terceiro “M”, análise de margem, aplicam-se as seguintes

questões e atividades:
1. Determine as forças do negócio;
2. Identifique as possibilidades de lucros;
3. Análise os custos, ponto de equilíbrio e retornos;
4. Mapeie a cadeia de valor do negócio;
5. Para isso, procure saber como seu produto/serviço chega até o cliente final.
1.4 Desenvolvimento de negócios e carreiras empreendedoras

Quando alguém reúne as características da “mentalidade empreendedora”,
apesar de não ter a própria empresa, está aplicando o empreendedorismo à sua
carreira. O empreendedorismo como opção de carreira ou, como alguns gostam de
chamar, o “sentimento de dono” é o ato de encarar a sua própria carreira como um
empreendimento. Assim, quem tem o “sentimento de dono” é capaz de enxergar
novas oportunidades de gerar resultados para a empresa, tirar projetos do papel, ter
visão de futuro, entre outros comportamentos típicos de quem é empreendedor.
Para compreender mais sobre o empreendedorismo na carreira, assista ao

vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=CSFNX9oo61c
Empreender em sua carreira é ir além do tradicional, analisar, escolher, refletir,

tomar iniciativas, perseverar e agir. Planeje o seu desenvolvimento profissional com
cuidado, mas tenha uma atitude dinâmica e empreendedora, pois quando estamos
motivados conseguimos transformar ideias em ações. Não há necessidade de ser rígido
em suas decisões; permita-se utilizar a flexibilidade para adequar-se ao longo do
processo de transformação. Seu planejamento também deve ser coerente, pois todas
as etapas de sua mudança devem ser alinhadas com a realidade profissional e com
seus desejos, ética, valores e crenças pessoais. Procure combater com ética e firmeza
aquilo que dificulta seus planos ou decisões.
Inovação, criatividade e flexibilidade
Segundo Drucker (2005), inovar é aproveitar oportunidades para atender às
necessidades das pessoas, o que pode ser feito transformando algo que já existe ou
criando algo novo. “Corresponde à colocação no mercado de um processo, produto ou
ideia recentemente inventado, com o propósito da sua exploração comercial”
(SCHUMPETER, 1949).
Fonte: Pixabay
Inventar é criar um novo produto; inovar é inserir este novo produto no

mercado. A inovação deve ser praticada pelo empreendedor de forma sistemática, ou
seja, deve-se investir numa busca deliberada e organizada das mudanças e analisar as
oportunidades que as mudanças podem proporcionar. Vivemos num século em que a
cada dia algo novo é criado, e o novo encanta os consumidores. É esse encantamento
que o empreendedor deve buscar: saber o que criar, com o intuito de fazer com que os
seus clientes em potencial se encantem por seus produtos/serviços (CRUZ, 2008).
Tipos de inovação
Todos são capazes de criar? É claro que sim, todas as pessoas nascem com a
habilidade de criar. No entanto, essa fase criativa é mais intensa na infância, pois o
mundo ainda é restrito à vida familiar; quando a criança cresce, essa habilidade tende
a ir se deteriorando com a socialização.
O empreendedor precisa ter em mente que a criatividade pode ser aprendida,
e essa aprendizagem ele deve buscar continuamente. “Existem técnicas e exercícios
para desenvolver um comportamento criativo. Parece que este advém do hábito de
tentar encontrar novas ideias, novas formas de apresentar ideias antigas, de identificar
problemas e inconsistência nos produtos e serviços oferecidos” (DOLABELA, 1999, p.
92). Essa busca contínua pela inovação leva o empreendedor a aceitar e a acreditar na
intuição como fonte de ideias. A intuição o leva a apostar em um projeto e a investir
em pô-lo em prática sempre no sentido de criar um diferencial para determinado
nicho de mercado (CRUZ, 2008).
Inovação = execução, “fazer”

X
Criatividade = busca por alternativas para fazer melhor e com um baixo custo
Um líder criativo consegue reorganizar os departamentos e processos da

organização de forma a torná-la mais eficiente, enxuta e competitiva no mercado em
que atua. Mas como desenvolver um pensamento criativo?
• Atitude positiva - ser otimista diante de um problema torna-o mais simples de
resolver e entender suas causas e efeitos;
• Desafie-se - desenvolva sua capacidade de imaginação e sua flexibilidade
mental, enfrentando os problemas sem medo e com seriedade;
• Subdivida os problemas - se o problema é de grandes proporções, use sua
criatividade para dividi-lo adequadamente em pequenas partes;
• Urgente ou longo prazo - definir o que deve ser resolvido imediatamente e o
que pode ser resolvido a longo prazo.
“A solução de problemas com criatividade foge do pensamento padrão.

Enquanto a criatividade traz novas formas de solução, no pensamento padrão
repetem-se as mesmas soluções” (ERVILHA, 2008, p. 165).
Fonte: Pixabay
Flexibilidade é a capacidade de adaptação a novas culturas organizacionais, é se

modificar após o recebimento de feedback, é saber ouvir e ter disposição para
aprender novas competências e comportamentos. Ser flexível é entender que pessoas
pensam de forma diferente de você, sem necessariamente nenhum dos dois estarem
errados, mas cada um vendo a mesma situação de forma diferente.
Fonte: Pixabay
REFERÊNCIAS
CRUZ, Sueli da Silva. Empreendedorismo: identificando as oportunidades. Veredas

FAVIP - Revista Eletrônica de Ciências, v. 1, n. 2, p. 70-5, jul;/dez. 2008. Disponível
em https://marcoarbex.files.wordpress.com/2013/10/texto-para-aula_identificacao-
de-oportunidades.pdf.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios.

2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
DORNELAS, José Carlos Assis. Plano de negócios: seu guia definitivo. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2011.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovação e espírito empreendedor. São Paulo: Pioneira,

2005.
SANTOS, Renato Lima; SOUZA, Lady Day Pereira. Empreendedorismo. Cuiabá: UFMT,
2013.
UNIDADE 2: LIDERANÇA, ATITUDES E CARACTERÍSTICAS
DO COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR. TIPOS DE
EMPREENDEDORISMO. EMPREENDEDORISMO SOCIAL.
Nesta segunda unidade temática, estudaremos liderança, atitudes e
características do comportamento empreendedor, tipos de empreendedorismo e
empreendedorismo social. O objetivo é que, ao final desta unidade, você consiga:
• Conhecer os três principais tipos de empreendedor;
• Identificar liderança, atitudes e características do comportamento
empreendedor;
• Conhecer o empreendedorismo social;
• Explicar os tipos de empreendedorismo.
2.1 Liderança, atitudes e características do comportamento empreendedor

A orientação empreendedora refere-se ao processo no qual o
empreendedorismo se desenvolve (LUMPKIN; DESS, 1996), os métodos, práticas e
estilos de tomada de decisão gerencial usados para agir de forma empreendedora,
emergindo de uma perspectiva de escolha estratégica, na qual oportunidades de
novos negócios podem ser empreendidas com sucesso e de forma intencional.
O estilo de liderança tem o poder de influenciar a orientação empreendedora
da empresa, como resultado de seu impacto na postura dos subordinados. De acordo
com Tarabishy et al. (2005), a liderança empreendedora impacta na postura
estratégica da empresa e deve ser considerada para a eficácia das organizações, uma
vez que pode ser um fator que influencia na motivação e no comportamento do grupo
de trabalho. Lembrando que liderança é o processo de exercer influência sobre os
indivíduos, concentrando os esforços para a realização dos objetivos (HERSEY;
BLANCHARD, 1996). O líder é percebido pelo grupo como sendo capaz de defender
objetivos que são legitimados e aceitos pelo grupo (TALES, 1981).
Atualmente, ouvimos muito falar no termo “capital intelectual”, que nada mais
é do que conhecimento, experiência, especialização – tipos de ferramentas ou
estratégias utilizadas para se alcançar o sucesso e ser competitivo no mercado de
trabalho. Desta forma, o perfil do empreendedor de sucesso que lidera suas
concepções e suas atitudes está em pessoas que conseguem associar esforços
individuais ou coletivos e que elaboram algum produto novo e criativo. Vejamos
algumas das características do empreendedor:
• Visão: capacidade mental de projetar o futuro considerando ideias, riscos,
expectativas e oportunidades;
• Criatividade: capacidade de criar novos produtos, novos modelos e método de
trabalho;
• Autoconhecimento: analisar quais são seus pontos fortes e fracos para buscar
alternativas;
• Persistência: após realizar todo processo de viabilidade do negócio, agir
continuamente para realizar o sonho;
• Energia: constantemente buscar meios, recursos e parcerias para atingir os
objetivos;
• Comprometimento: dedicação e disposição constante para concretização do
empreendimento;
• Liderança: é a capacidade de liderar outras pessoas, trazê-las para seu redor e
fazer com que elas acreditem e contribuam para o sucesso do seu negócio;
• Riscos: o empreendedor está disposto a assumir riscos, que podem ser
inesperados ou calculados, mas, sobretudo, o empreendedor sabe que, para
concretizar seu sonho, precisa administrar os riscos.
Além das características apresentadas acima, ainda existem diversas outras que
o empreendedor irá conhecer durante o seu caminho em busca de conhecimento para
implantação do seu empreendimento.
Para conhecer melhor o espírito empreendedor, deixo como sugestão o

vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=9aNpd8SBqpQ
Processo empreendedor
Dornelas (2011), afirma que o processo é cíclico. As ideias são analisadas pelo
empreendedor antes de se definirem quais levam a oportunidades com maior
potencial de retorno econômico. As fases do processo empreendedor, segundo o
autor, consistem em:
1. Identificar e avaliar a oportunidade: o conhecimento, a percepção, o feeling, do
empreendedor tornam-se fundamentos essenciais desse processo;
2. Desenvolver o plano de negócios: é um documento usado para descrever um
empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa. Sua
elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e
ainda permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios
(DORNELAS, 2005). Sua estrutura básica contém os seguintes pontos: sumário
executivo, conceito do negócio, mercado e competidores, equipe de gestão,
produtos e serviços, estrutura e operações, marketing e vendas, estratégia de
crescimento, finanças e anexos. Abaixo, apresentamos uma figura com a
estrutura do plano de negócios; futuramente, estudaremos mais sobre ele.
3. Determinar e captar os recursos necessários: a captação de recursos pode ser
realizada de várias formas e por meio de fontes distintas, que podem ser
recorrer desde a bancos e a economias pessoais até aos familiares e amigos;
4. Gerenciar a empresa criada: em alguns casos, o empreendedor identifica uma
excelente oportunidade, elabora um ótimo plano de negócios e consegue
captar investidores que acreditam em suas ideias e concordam em financiar o
novo empreendimento. Mas na abertura do negócio, podem surgir problemas:
os clientes não aceitam os produtos como esperado, surge um concorrente
forte, uma máquina quebra e não pode ser substituída, um funcionário
essencial pede demissão – e assim por diante.
2.2 Tipos de empreendedor

Antes de falarmos dos tipos de empreendedor, é importante que você saiba
existe uma diferença em ser administrador e ser empreendedor.
Para começarmos este assunto, convido você a assistir ao vídeo:

https://www.youtube.com/watch?v=IE4JofCruqI
Administrador x empreendedor
A administração é um conjunto de ações que tem a função de organizar os
fatores de produção e controlar sua eficiência, com o objetivo de atingir o resultado. O
administrador é mais técnico que o empreendedor. As principais funções do
administrador, hoje, são: conhecer os problemas, criar objetivos e atingi-los, tomar
decisões, liderar sua equipe, cuidar dos recursos financeiros e das pessoas.
Já o empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem, que cria algo novo
com valor; é aquele que tem a visão do negócio como um todo, direciona e dedica
todos os seus esforços na busca de recursos para transformá-lo em um negócio
lucrativo e competitivo.
Portanto, existem algumas diferenças entre o administrador e o
empreendedor. Vamos conhecer?
3) Quanto à orientação estratégica: o empreendedor tem a percepção de
oportunidade, já o administrador guia-se pelos critérios de desempenho;
4) Quanto à análise de oportunidades: o empreendedor toma decisões rápidas, já
o administrador vê mais a redução dos riscos;
5) Quanto à alocação dos recursos financeiros e de mão de obra: o empreendedor
prioriza a eficiência, o administrador vai pelo planejamento formal;
6) Quanto ao controle dos recursos: o empreendedor é flexível, o administrador
valoriza o poder, o status e a recompensa;
7) Quanto à estrutura gerencial: o empreendedor é informal, o administrador é
formal e segue a cultura organizacional.
Para conhecer mais, leia o material complementar “Tipos de

Empreendedorismo”.
Existem diferentes tipos de empreendedor, mas agora vamos estudar apenas
alguns:
• Empreendedor corporativo ou intraempreendedor (ou empreendedor interno):
é o funcionário de uma empresa que atua como um empreendedor nas
diversas questões da empresa e trata o negócio como se fosse seu, assumindo
responsabilidades por suas decisões na empresa (FILLION; DOLABELA, 1999). O
intraempreendedor é um empreendedor em um contexto organizacional. O
termo é usado para designar o funcionário/colaborador que tem um espírito
empreendedor e traz a possibilidade de inovações e novos negócios para a
empresa. A empresa de informática Google tem tanta vontade de desenvolver
este “espírito” em seus funcionários que eles elegem um dia por semana para
que cada funcionário tente desenvolver alguma ação empreendedora interna.
Daí saiu, por exemplo, o Google Maps, ferramenta que a princípio não tinha
nada a ver com o negócio principal da empresa.
• Empreendedor por necessidade: é o sujeito que é demitido ou não trabalha
formalmente e vai à luta, por necessidade e pela falta de oportunidade real de
arranjar um emprego. Ele pode ser temporário (enquanto o emprego não
aparece) ou permanente. Estão nesta categoria todos os vendedores
ambulantes (sacolé, biscoitos, quinquilharias chinesas, guloseimas domésticas,
loterias etc.), em suas diversas formas (inclusive on-line); os prestadores de
serviços de várias naturezas (cuidador de cachorro e de veículos, corretor
imobiliário individual, quem aluga quartos na própria residência etc.) e os
pequenos fabricantes domésticos (de novo, guloseimas, roupas, panos,
artesanatos etc.). Você sabe a diferença e a relação entre empreendedor por
oportunidade e empreendedor por necessidade? Elas têm a ver com o modo
como as pessoas se comportam, se motivam para empreender, para abrir um
negócio. Essas duas classificações são muito importantes para o
desenvolvimento dos países, e são medidas anualmente pelas organizações
que tratam de inovação e empreendedorismo, como o Sebrae. Os dados
históricos podem ser vistos no site da Global Entrepreneurship Monitor (GEM).
• Empreendedor independente: é a pessoa que aproveita oportunidades e cria o
próprio negócio. O empreendedor independente pode apresentar
diferenciadas motivações para iniciar o negócio próprio; podem ser pessoas
que têm um sonho, uma obstinação para empreender e de melhorar de vida
(FILLION; DOLABELA, 1999).
• Empreendedor social: é a pessoa comprometida com as causas humanitárias,
participando ativamente de projetos ou atividades sociais. O empreendedor
social está preocupado também em resolver os problemas da sociedade.
Mitos sobre os empreendedores
Dornelas (2005) afirma que existem vários mitos sobre os empreendedores,
mas ele destaca três que considera mais importantes.
Mito 1: empreendedores são natos, nascem para o sucesso.
Realidade:
8) Enquanto a maioria dos empreendedores nasce com certo nível de inteligência,
empreendedores de sucesso acumulam habilidades relevantes, experiências e
contatos com o passar dos anos;
9) A capacidade de ter visão e perseguir oportunidades aprimora-se com o tempo.
Mito 2: empreendedores são “jogadores” que assumem riscos altíssimos.

Realidade:
10) Tomam riscos calculados;
11) Evitam riscos desnecessários;
12) Compartilham o risco com outros;
13) Dividem o risco em “partes menores”.
Mito 3: empreendedores são “lobos solitários” e não conseguem trabalhar em

equipe.
Realidade:
14) São ótimos líderes;
15) Criam times/equipes;
16) Desenvolvem excelente relacionamento no trabalho com colegas, parceiros,
clientes, fornecedores e muitos outros.
2.3 Empreendedorismo social

Segundo Leite (2002), “o empreendedor social é uma das espécies do gênero
dos empreendedores. [...] São empreendedores com uma missão social, que é sempre
central e explícita”.
O empreendedorismo social não é responsabilidade social empresarial, pois
esta supõe um conjunto organizado e devidamente planejado de ações internas e
externas e uma definição centrada na missão e na atividade da empresa, diante das
necessidades da comunidade. Não é uma profissão, pois não é legalmente constituída,
não havendo formação universitária ou técnica, nem conselho regulador e código de
ética profissional legalizado. Não é também uma organização social que produz e gera
receitas a partir da venda de produtos e serviços, e muito menos é representado por
um empresário que investe no campo social – o que está mais próximo da
responsabilidade social empresarial, ou, quando muito, da filantropia e da caridade
empresarial, que já se mostraram inadequadas, não somente para os “ajudados”, mas
também para os negócios e para a sociedade. Como enfatiza Demo (2002, p. 40), “ a
solidariedade que produz ajuda assistencialista representa fantástico processo de
imbecilização”.
Oliveira (2004), no artigo “Empreendedorismo social no Brasil: atual
configuração, perspectivas e desafios – notas introdutórias”, cita o exemplo de um
empreendedorismo social brasileiro que relatamos a seguir:
Em 1994, Rodrigo Baggio, um jovem profissional da área de educação em

informática, percebeu que a tecnologia da informação poderia ser uma grande
ferramenta para lutar contra a exclusão social. Primeiramente, criou um link para unir
jovens de todas as classes sociais, o Jovem Link. Notou, porém, que só os que tinham
computador acessavam a rede. Verificou que era necessário levar a tecnologia ao
“outro lado da fronteira digital”. Assim, criou a primeira escola de informática na
favela de Dona Marta, no subúrbio do Rio de Janeiro, e deu os primeiros passos para a
criação, em 1995, do Comitê de Democracia da Informática (CDI), uma organização
não governamental cuja missão é “promover a inclusão social utilizando a tecnologia
da informação como um instrumento para a construção e o exercício da cidadania”.
Com sede no Rio de Janeiro, hoje está construída e consolidada uma rede de Escolas de
Informática e Cidadania (EIC), de forma autônoma e autossustentável. São cerca de
789 escolas, com atuação em âmbito nacional, em 38 cidades e 20 estados. Nelas,
foram capacitadas 461.440 crianças e jovens. Internacionalmente, está distribuída em
cerca de dez países. O CDI mantém uma vasta rede de parceiros para dinamizar suas
atividades, nacionais e internacionais, destacando-se entre eles: BNDES, Fundação W.
K. Kellogg, BID, Banco Mundial, Xerox, Fundação EDS. Devido aos resultados, esse
projeto é considerado pela ONU como de impacto e de exemplo mundial, pois pode ser
aplicado em vários lugares e alcançar, a um baixo custo, resultados significativos de
inclusão não só digital, mas também social e de exercício da cidadania.
Para saber mais sobre o assunto, leia o material complementar “Empreendedorismo

social no Brasil”.
REFERÊNCIAS
Elsevier, 2011.

2005.
LEITE, Emanual. Incubadora social: a mão visível do fenômeno do empreendedorismo

criando riqueza. In: ENCONTRO NACIONAL DE EMPREENDEDORISMO - ENEMPRE, 4,
2002, Florianópolis. Anais [...]. Florianópolis: UFSC/Enempre, 2002.
MELO NETO, Francisco Paulo de; FROES, César. Empreendedorismo social: a transição
para a sociedade sustentável. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
OLIVEIRA, Edson Marques. Empreendedorismo social no Brasil: atual configuração,

perspectivas e desafios – notas introdutórias. Rev. FAE, Curitiba, v. 7, n. 2, p. 9-18,
jul./dez. 2004.
2013.
Para conhecer mais, leia o material complementar: “Tipos de
empreendedorismo” e “Empreendedorismo social no Brasil”.
Unidade 03: EDUCAÇÃO, TRABALHO E

EMPREENDEDORISMO. MERCADO, INOVAÇÃO E
EMPREENDEDORISMO POR MEIO DA
EXPERIMENTAÇÃO.
Nesta terceira unidade temática, estudaremos educação, trabalho e
empreendedorismo, além de mercado, inovação e empreendedorismo por meio de
experimentação. O objetivo é que, ao final desta unidade, você consiga:
• Conhecer a relação existente entre educação, trabalho e empreendedorismo;
• Discutir a importância da educação empreendedora;
• Explicar o mercado, a inovação e o empreendedorismo por meio da
experimentação.
3.1 Educação, trabalho e empreendedorismo

A educação empreendedora demonstra toda sua possibilidade no
desenvolvimento do aluno. Não é por acaso que o empreendedorismo, hoje, ocupa um
lugar de destaque no campo social e econômico, pois ele estimula o desenvolvimento
de competências duráveis e a possibilidade de inserção no mundo do trabalho.
Fonte: Manual do estudante - PRONATEC
Na charge, percebemos o personagem Miguelito completamente desmotivado

e desinteressado no mundo do trabalho, que, com o passar dos anos, tem se tornado
cada vez mais exigente. É assim que o empreendedorismo adentra e se encaixa no
ambiente escolar: estimulando o desenvolvimento do ser humano em todas as suas
dimensões, visando contribuir para a aplicação de ideias criativas. Tudo isso é possível
através de processos educacionais adequados, que incentivem atitudes
empreendedoras, persistência, independência, comprometimento, autoconfiança,
entre outros.
Algumas características são essenciais para os profissionais que precisam entrar
ou se manter no mercado de trabalho:
• Proatividade: é preciso que a pessoa descubra o que é seu diferencial e quais as
demandas da sociedade para iniciar seu processo de inserção no mundo do
trabalho de forma proativa. Não é porque tudo está feito que não há mais nada
a se fazer;
• Participação: para promover a mudança é preciso sair do lugar e buscar novas
experiências. Não se movimentar leva a pessoa à mesmice;
• Disposição: o processo de mudança se efetiva a partir da disposição da pessoa
em fazer diferente. Acordar cedo, trabalhar e/ou estudar com disposição é um
mecanismo importante para a mudança;
• Coragem: é preciso deixar de lado os medos e se lançar às experiências, com o
intuito de aprender coisas novas, conhecer novas pessoas e assumir novas
responsabilidades;
• Atitude: a pessoa tem que se conscientizar de que, para mudar, é preciso não
se influenciar por aqueles que não têm interesse. É preciso ter vontade e
atitude para alterar sua situação.
Fonte: Manual do estudante - PRONATEC
Empresa
Você já viu os variados tipos de empreendedores e as características que são
fundamentais para eles fazerem sucesso. Viu também que o empreendedor pode-se
dedicar a desenvolver seu trabalho em muitas áreas. Essas áreas de atuação do
empreendedor são as empresas e suas especificidades. O que é uma empresa? E quais
tipos de empresas existem? É isso que vamos conhecer.
Existem vários conceitos formulados sobre o que é empresa e todos apontam
para algumas características similares. Assim, formulamos um conceito: a empresa é
um espaço em que se articulam vários recursos – humanos (pessoas), financeiros
(dinheiro), materiais (equipamentos) – e conhecimentos técnicos (sistemas e
procedimentos) para oferecer atendimento à população através de promoção das
vendas de produtos ou prestação de serviços, a fim de gerar lucro para empresa e
renda para quem nela trabalha (CHIAVENATO, 2007).
Como vimos, as empresas podem oferecer produtos ou serviços. Você vai
conhecer a diferença entre duas atividades que caracterizam a razão de existência da
empresa no mercado (CHIAVENATO, 2007):
17) Produtos: possuem atributos tangíveis, quer dizer, podem ser tocados,
experimentados, testados antes de serem comprados. Por exemplo, o test-
drive de um carro, a prova de uma roupa na loja. Entretanto, vale ressaltar que,
nas lojas virtuais, os produtos continuam sendo tangíveis, como se estivessem
numa vitrine onde você pode ver todas as informações a seu respeito, mas sem
poder tocá-los; porém, conseguirá vê-los em 3D, com riquezas de detalhes;
18) Serviços: possuem características intangíveis, ou seja, não podem ser sentidos,
tocados, cheirados e a avaliação da sua qualidade só poderá ser feita após sua
compra. Por exemplo, o serviço de transporte, serviço de saúde ou
manutenção de um carro.
Tipos de empresas
As empresas fazem parte de nossa vida: um restaurante, um supermercado,
um shopping, uma lanchonete, uma escola ou o nosso trabalho. O tempo todo você
está fazendo uso do espaço, do produto ou do serviço de uma empresa.
Conheceremos alguns tipos de empresas:
19) Empresas industriais - são as que produzem grandes quantidades de produtos
para consumo que podem ser vendidos diretamente para o consumidor final
(como indústria de artesanatos regionais) e as que fazem produtos gerados
pela transformação de matéria-prima, os quais são repassados para outras
empresas para que elas os revendam para o consumidor final (como os carros,
que são montados pelas indústrias e depois repassados às concessionárias,
onde o consumidor final pode comprá-los) (CHIAVENATO, 2007);
20) Empresas comerciais - são empresas que vendem mercadorias ou produtos
acabados diretamente ao consumidor (comércio varejista) ou aquelas que
compram do produtor para vender ao varejista (comércio atacadista);
21) Empresas prestadoras de serviço - são empresas que fornecem atividades e
trabalhos especializados em áreas como saúde, educação, transporte, lazer,
consultoria financeira, entre outros. São empresas prestadoras de serviço, por
exemplo, a academia, o transporte, a escola, as universidades, as clínicas de
estéticas, os órgãos públicos, entre outros (CHIAVENATO, 2007);
22) Empresas sociais - essas empresas podem oferecer tanto produtos quanto
serviços, semelhantes às que vimos anteriormente. Seu diferencial é que elas
não visam somente ao lucro, visam principalmente ao benefício social. A
empresa social procura promover atividades ou projetos sociais que auxiliam
na solução de alguns problemas da sociedade (BOVO, 2009);
23) Empresas virtuais – podem ser sociais, comerciais ou de serviços, porém
diferem das demais por disponibilizarem seus produtos e serviços pela
internet, sendo consideradas eficazes quando conseguem “transformar seus
visitantes em compradores” (FILIPINI, 2012, p. 17).
3.2 Mercado, inovação e empreendedorismo por meio de experimentação
Em todos os contextos históricos setoriais, verificam-se demissões e a
diminuição de empregos fixos devido à automatização e robotização de sistemas que
dispensam a mão de obra humana. À medida que esse processo foi evoluindo, a
posição de governos, empresas e pessoas também se modificou, focando-se no
estímulo à atitude empreendedora e às inovações. Todos os governos estão
estimulando e incentivando a criação de micro, pequenas e médias empresas como
forma de possibilitar a criação de novos produtos, serviços e processos.
A década de 1970, com a crise do petróleo, é um exemplo específico quando se
nota essa mudança radical nas atitudes dos indivíduos. Os que foram dispensados de
seus empregos fixos passam a criar e desenvolver pequenas e médias empresas,
assumindo os próprios riscos de ter seus próprios negócios e gerir suas atividades. Ao
mesmo tempo, os que permaneceram empregados assumiram uma nova postura
empreendedora em seus setores.
Como assumir riscos na inovação? Uma das maiores dificuldades no processo
de empreender é a forma como nos defrontamos com o risco (medo de errar). Todos
os processos empreendedores possibilitam a criação de bifurcações, ou seja, o
surgimento de atalhos e caminhos diferentes dos planejados.
Cultura de experimentação
“A inovação só surge a partir da tentativa de coisas novas, então, meu papel é

disseminar uma cultura que crie um ambiente seguro para experimentação, porque
sem isso, dificilmente vamos conseguir trazer uma mentalidade de inovação.”
(Murilo Campos)
Em tempos de inovação, empresas estão em busca de processos que possam

extrair ideias novas e trazer mais valor para o seu negócio. As mudanças tecnológicas
ajudam nesse avanço. Mas inovar também significa repensar padrões, modelos
tradicionais de trabalho e formas de chegar a uma decisão – não necessariamente
despender grandes investimentos em tecnologias de ponta.
Esse tipo de inovação pode acontecer por meio de frameworks, como a cultura
de experimentação. Uma cultura de experimentação envolve a implementação de
novas ideias ou soluções em toda a organização, sem restringir isso a apenas alguns
departamentos.
O conceito de cultura de experimentação está ligado à ciência e como os
pesquisadores fazem para chegar aos resultados. A ideia central desse método de
trabalho é montar um processo de experimentos que tenham hipótese, observação,
mensuração e aprendizado em cada teste. Além disso, a experimentação precisa ser
adotada em toda a empresa, como já destacamos. E os gestores, juntamente com os
executivos, precisam ter uma mentalidade aberta às opiniões ou ideias de todos.
Os motivos para inovar são:
• Tornar sua empresa mais competitiva no mercado;
• Tornar seus projetos e processos mais ágeis;
• Renovar o modo de pensar da empresa;
• Medir com maior precisão os resultados.
Um exemplo de empresa que implantou a cultura de experimentação é o
Airbnb. Will Moss, um dos integrantes da equipe, usa seu blog de engenharia de dados
para contar um pouco sobre seus projetos de melhoria contínua. “Estamos sempre
tentando aprender mais sobre nossos usuários e melhorar a experiência no site. Muito
desse aprendizado e aprimoramento vem da implementação de experimentos
controlados”, explica. Para ele, a experimentação se resume a dois pontos: 1) executar
experimentos controlados é a melhor maneira de aprender sobre seus usuários; e 2)
existem muitas armadilhas ao executar experimentos. Por isso, tenha uma ferramenta
para facilitar a execução de experimentos, automatizando o trabalho analítico.
Moss aponta algumas dicas importantes para quem deseja, como eles,
implementar um framework de experimentação. Resumimos aqui:
• Certifique-se de que os dados que serão usados estejam corretos;
• Garanta que tudo esteja registrado de forma confiável;
• Faça alterações experimentais no mesmo processo de revisão;
• Faça a análise automaticamente para que o impedimento de realizar (e
aprender) uma experiência seja o mais baixo possível.
Para conhecer mais sobre a cultura de experimentação, assista ao vídeo:

https://www.youtube.com/watch?v=SYOzoNei7hA
REFERÊNCIAS

Elsevier, 2011.

2005.

criando riqueza. In: ENCONTRO NACIONAL DE EMPREENDEDORISMO – ENEMPRE, 4,
2002, Florianópolis. Anais [...] Santa Catarina: UFSC/Enempre, 2002.
2013.
UNIDADE 04: PLANEJAMENTO, MODELO E PLANO DE

NEGÓCIO
Nesta unidade temática, estudaremos o planejamento, modelo e o plano de
negócio. O objetivo é que, ao final desta unidade, você consiga:
24) Relacionar a importância do planejamento, do modelo e do plano de negócios;
25) Conhecer as várias seções do plano de negócio;
26) Desenvolver argumentos sobre a importância do plano de negócios.
Antes de começar a leitura dos tópicos desta unidade, convido você a
assistir ao vídeo a seguir. Vamos lá?
https://www.youtube.com/watch?v=Vo58KINaPaA
4.1 Planejamento
Segundo Dornelas (2005), 70% ou mais das micro e pequenas empresa (MPE)
brasileiras fecham nos primeiros anos de existência. Uma das principais causas é a
falha ou falta de planejamento adequado do negócio. Até mesmo nos Estados Unidos,
país que é referência em empreendedorismo e criação de pequenas empresas de
sucesso, o índice chega a mais de 50% em algumas áreas de negócios. Lá, as principais
causas desse fracasso, segundo a Small Business Administration (SBA), são:
Uma pesquisa do Sebrae-SP, realizada no período de 1997 a 2001, mostra que

no Brasil não é muito diferente. A falta de planejamento está em primeiro lugar como
principal causa para o insucesso, seguida de má gestão, políticas de apoio
insuficientes, conjuntura econômica e fatores pessoais. Essas falhas podem acontecer
devido a armadilhas no gerenciamento do dia a dia de pequenas empresas, tais como:
27) Falta de experiência;
28) Falta de dinheiro;
29) Atitudes erradas;
30) Localização errada;
31) Expansão inexplicada;
32) Gerenciamento de inventário impróprio;
33) Excesso de capital em ativos fixos;
34) Difícil obtenção de crédito;
35) Usar grande parte dos recursos do dono.
A globalização trouxe mudanças importantes no mundo atual, tanto dentro

como fora das organizações. As empresas devem se manter atualizadas no mercado
mundial para permanecerem competitivas, e a globalização auxilia a comunicação com
o mundo. O planejamento incorpora duas ideias – planos e metas – que se completam.
Ou seja, é pelo planejamento que se definem as metas da organização e os métodos
para alcançá-las.
Mas afinal, qual a definição de metas, planos e planejamento? Metas são um
estado futuro que a organização tenta imaginar, ou seja, são os objetivos da empresa.
Os planos são os recursos, programações e meios que serão necessários para se
alcançar as metas e, por fim, planejamento é o ato de se determinar as metas e definir
os meios para alcançá-las.
Segundo Daft (2005), as metas são importantes porque as organizações
existem para um propósito e elas definem e declaram este propósito. Um plano é um
esboço para a realização da meta e especifica as alocações de recursos, programações,
tarefas e outras ações necessárias. Para o autor, as metas especificam os fins futuros;
os planos especificam os meios de hoje. A palavra planejamento geralmente incorpora
ambas as ideias; ela significa determinar as metas da organização e definir os meios
para alcançá-las.
Para Montana (1998), o planejamento proporciona aos gestores uma reflexão
sobre aonde se pretende chegar e quais podem ser os possíveis problemas, levando-os
a uma solução e prevendo soluções para direcionar as decisões e superar os problemas
do dia a dia das empresas.
Existem três tipos de planejamento, os quais são determinados pelo tempo de
execução: o estratégico, o tático e o operacional. Veremos cada um a seguir.
1) Planejamento estratégico - o planejamento estratégico tem o dever de
pensar no futuro da organização, considerando os negócios em que a organização está
inserida, o mercado e suas tendências, dentre outras importantes características da
economia, para assim poder definir suas metas e objetivos. O planejamento
estratégico consiste em definir objetivos desejados pela empresa, que possam levá-la
a uma situação confortável, próspera e lucrativa; deve-se considerar também as
ameaças e as oportunidades presentes no ambiente externo da empresa.
O prazo de um planejamento estratégico varia de acordo com as características
da empresa. Se ela for de pequeno porte, ou esteja iniciando suas atividades, este
planejamento pode ter de dois a três anos. Se a empresa for de médio porte ou
estabelecida há mais tempo, o prazo médio por ser de cinco a dez anos. Mas há
situações em que o prazo é superior a dez anos, como na gestão pública.
Os objetivos definidos no planejamento estratégico podem ser: ampliação dos
negócios, aumento de faturamento, busca de novos mercados consumidores, corte de
custos, reposicionamento da marca, colocação de novos produtos ou serviços,
alteração no processo de produção, tecnologias ou processos logísticos.
Planejamento tático - de acordo com Oliveira (2006, p. 48), “[...] o
planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a
empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos,
estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico [...]”.
Ao contrário do planejamento estratégico, que considera a empresa como um
todo, o planejamento tático foca nos objetivos de médio prazo e nas estratégias e
ações que afetam somente parte da empresa, ou seja, é o planejamento
desenvolvido pelos níveis intermediários dentro da empresa, que tem como objetivo
principal a utilização dos recursos disponíveis, da maneira mais eficiente possível na
execução dos objetivos fixados previamente, de acordo com uma estratégia já
determinada.
No planejamento tático, tem-se um nível menor de incertezas, porque as
análises e as interpretações dos ambientes internos e externos são feitas no
planejamento estratégico. As decisões no planejamento tático apresentam uma
facilidade maior de serem revistas, pois sua abrangência é mais restrita e de impacto
menos profundo quando comparadas às do planejamento estratégico.
Planejamento operacional – o planejamento operacional pode ser
considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos,
das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta
situação têm-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais (OLIVEIRA,
2006, p. 49)
O planejamento operacional pode ser definido como a materialização prática
para a realização dos objetivos definidos no planejamento estratégico. Nele, são
estabelecidas as responsabilidades, os recursos humanos, os recursos financeiros, os
recursos materiais e o cronograma de trabalho. É nesta etapa que a empresa
organiza, identifica e escolhe as alternativas operacionais viáveis à execução das
metas estabelecidas no planejamento estratégico. Estas alternativas operacionais são
os recursos, os procedimentos, os produtos, os prazos e os responsáveis pela
execução do plano.
Normalmente, o planejamento operacional é elaborado pelos níveis inferiores
da empresa, focando basicamente nas atividades do dia a dia; corresponde à
formalização das metodologias de desenvolvimento e implementação já
estabelecidas, criando as condições adequadas para sua execução. O planejamento
operacional corresponde ainda a um conjunto de partes do planejamento tático.
Segundo Maximiano (2004, p. 146), o processo de planejamento operacional
compreende as seguintes etapas:
• Identificação e análise dos objetivos;
• Elaboração de cronogramas;
• Elaboração de orçamentos;
• Identificação e avaliação de riscos.
4.2 Plano de negócio – conceitos
O plano de negócios é, sem dúvida, a mais importante das ferramentas de
planejamento a ser utilizada pelo empreendedor, um documento usado para
descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa. Sua
elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento e, ainda,
permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios (DORNELAS, 2005).
Ele é elaborado pelo empreendedor com o objetivo de minimizar riscos e de servir
como guia no caminho a ser percorrido rumo ao sucesso do seu empreendimento; o
plano serve para:
36) Entender e estabelecer diretrizes para o seu negócio;
37) Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas;
38) Monitorar o dia a dia da empresa e tomar ações corretivas quando necessário;
39) Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae,
investidores, capitalistas de risco etc.;
40) Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo para a
empresa;
41) Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o público
externo.
O plano de negócios é o documento no qual você vai descrever, passo a passo,

todos os detalhes do seu empreendimento, incluindo as informações coletadas nas
pesquisas de mercado, bem como as estratégias de marketing a serem adotadas. O
plano de negócios inclui ainda o plano financeiro do empreendimento, onde serão
calculados o valor do investimento, custos e receita, além, é claro, das estimativas de
lucro (ou prejuízo). Esse documento servirá como base para que o próprio
empreendedor tome suas decisões, mas poderá ser utilizado, também, para atrair
possíveis sócios, novos investidores ou ter acesso a linhas de financiamento, entre
outros.
O plano de negócio como ferramenta de gestão
O plano de negócios deve ser visto como mais uma ferramenta de auxílio ao
empreendedor. Sua elaboração deve servir para minimizar os riscos, quando se trata
de novos empreendimentos. O plano servirá como roteiro para que o empreendedor
possa acompanhar, passo a passo, todas as ações envolvidas nesse processo.
Estrutura do plano de negócio
O plano irá ajudá-lo a concluir se sua ideia é viável e a buscar informações mais
detalhadas sobre o seu ramo, os produtos e serviços que irá oferecer, seus clientes,
concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do seu
negócio.
Ao final, seu plano irá ajudá-lo a responder à seguinte pergunta: “Vale a pena
abrir, manter ou ampliar o meu negócio?”. Lembre-se de que a preparação de um
plano de negócio não é uma tarefa fácil, pois exige persistência, comprometimento,
pesquisa, trabalho duro e muita criatividade.
4.3 Sumário executivo e plano operacional
O sumário executivo é um extrato competente e motivante do plano de
negócios. Qual a área de negócios, qual o produto ou serviço, qual o mercado e que
fatia desse mercado queremos obter? Qual o investimento necessário, em quanto
tempo vamos recuperar o dinheiro investido e qual o rendimento que vamos ter de
nosso investimento em um prazo estabelecido? Tudo isso – sem ser explicado em
detalhes, mas dito de maneira clara, objetiva e sucinta – é o que deve conter no
sumário executivo (SALIM et al., 2005, p. 41).
Como você pode observar, o sumário executivo do plano de negócios tem a
função de despertar o interesse do leitor pelas informações contidas no restante do
documento, sem muitos detalhes, com clareza e objetividade. O sumário executivo
deve ser a última seção a ser escrita pelo empreendedor, embora apareça no início do
plano.
Exemplo: O “Delícias da Pesca” é um restaurante especializado em peixes e
frutos do mar, que irá atender uma clientela específica, composta por pessoas com
paladar exigente e ao mesmo tempo preocupadas com a saúde, uma vez que será a
mais saudável das opções entre os seus concorrentes, na Avenida Beira-Mar do
município de Peixolândia. Os sócios do empreendimento possuem experiência no
ramo, além de contar com uma ampla rede de relacionamentos que irá facilitar a
aquisição da matéria-prima da melhor qualidade, com os melhores preços do
mercado. Os ambientes diferenciados e a qualidade no atendimento também farão
parte do diferencial oferecido pelo “Delícias da Pesca”, no qual será investida a quantia
de R$ 60.794,00, dividida em partes iguais entre os sócios. Com receita estimada de R$
27.000,00 nos 12 primeiros meses, a taxa de retorno do investimento será de
aproximadamente 34%, com previsão de aumento a partir do segundo ano de
funcionamento.
No plano operacional, veremos como descrever a localização do negócio, a
capacidade produtiva e/ou comercial e a necessidade de pessoal.
a) Localização do negócio: como o próprio nome já diz, nesse item o
empreendedor vai apontar a localização do empreendimento. Além do endereço, é
nesse item também que deve ser esclarecida a razão da escolha do local (vantagens
em relação à concorrência, proximidade dos principiais fornecedores, facilidade de
acesso para os clientes, etc.).
Exemplo: O “Delícias da Pesca” está localizado na Avenida Beira-Mar, nº 37,
esquina com a Rua Diego Bahia, um dos pontos mais movimentados da orla de
Peixolândia, onde as pessoas se reúnem nos finais de tarde e, principalmente, nos
finais de semana para passear e se divertir. A localização é estratégica também em
relação aos fornecedores: fica a poucas quadras da Colônia de Pescadores Z-09, e a
proximidade dos concorrentes não é considerada um fator negativo, uma vez que
nenhum deles é especializado em pescado.
b) Capacidade produtiva e/ou comercial: qual o volume de produtos que o
empreendedor pretende comercializar? E se houver um aumento na demanda, qual a
capacidade de produção do empreendimento, considerando a atual estrutura?
Exemplo: O restaurante foi projetado para atender, com eficiência e qualidade,
até 30 conjuntos de clientes ao mesmo tempo, estando prevista a ampliação dessa
meta a partir do segundo ano de funcionamento.
c) Processo de produção e/ou comercialização: nesse item, deve ser descrito,
passo a passo, todo o processo de produção e/ou comercialização. Desde a aquisição
da matéria-prima (no caso de produtos) até a disponibilização ao consumidor final.
Exemplo: A matéria-prima fresca (peixes e frutos do mar) será entregue
diariamente pela Colônia de Pescadores Z-09, de acordo com planejamento semanal,
no qual serão definidas as quantidades e a variedade das espécies, de acordo com a
disponibilidade e os produtos em estoque. Os demais produtos serão adquiridos pelo
gerente, também responsável pelo controle de estoques, que será informatizado. Os
pratos serão confeccionados na hora, sob a administração da chefe de cozinha, que
contará com o auxílio de três colaboradores.
d) Necessidade de pessoal: quantas pessoas (e com qual perfil profissional) são
necessárias para manter o empreendimento funcionando?
Exemplo: Um gerente geral, um chefe de cozinha, um chefe de salão, duas
cozinheiras, dois auxiliares de cozinha e/ou serviços gerais, três garçons.
4.4 Análise estratégica

Nesta seção, devem constar os dados gerais do empreendimento. No caso
específico desta disciplina, vamos nos deter à formatação do texto contendo as
seguintes informações:
a) Resumo da empresa: nesse item, devem constar, de forma resumida, a
definição e o histórico do empreendimento.
Exemplo: O “Delícias da Pesca” é um restaurante especializado em pratos à
base de peixes e frutos do mar, e inicia suas atividades num dos mais movimentados
pontos da Avenida Beira-mar do município de “Peixolândia”. A criação de pratos
exclusivos com as mais variadas espécies de pescado (de água doce e água salgada)
disponíveis no município, o ambiente acolhedor e a excelência no atendimento, além
de preços bastante competitivos, são a fórmula encontrada pelo “Delícias da Pesca”
para conquistar o paladar e fidelizar clientes que prezam a boa gastronomia.
b) Missão: a missão da organização deve traduzir, do ponto de vista do
mercado, e não do proprietário, a razão de ser do seu empreendimento. Ou seja, para
que ele foi criado?
Exemplo: Restaurante “Delícias da Pesca”. Missão: “Oferecer alimentos
saudáveis, com sabores exclusivos e excelência no atendimento”.
c) Pontos fortes e pontos fracos: esse item também consta do roteiro do plano
de marketing, estudado nas aulas anteriores, e deve conter os principais fatores
positivos e negativos internos do empreendimento.
Exemplo: Restaurante “Delícias da Pesca”
• Pontos fortes:
ü Ausência de outros restaurantes especializados em pescado no
município de “Peixolândia”;
ü Localização privilegiada, num dos pontos turísticos de maior movimento
e de fácil acesso.
• Pontos fracos:
ü Falta de experiência dos empreendedores na “gestão” do negócio;
ü Matéria-prima: a sazonalidade com que algumas espécies de pescado
são capturadas na região pode dificultar a oferta desses produtos em
determinados períodos do ano.
d) Oportunidades e ameaças: nesse item, conforme você já estudou, devem

aparecer os principais fatores positivos e negativos externos, mas que podem afetar,
de alguma forma, o sucesso do empreendimento.
Exemplo: Restaurante “Delícias da Pesca”
• Oportunidades: a preocupação com a saúde e a mudança de hábitos por parte
das famílias de “Peixolândia”, que passaram a frequentar restaurantes e
churrascarias pelo menos uma vez por semana, fazem do “Delícias da Pesca”
uma excelente opção para quem procura uma alimentação saudável e ao
mesmo tempo saborosa e diversificada.
• Ameaças: a instabilidade econômica, que poderá ter como consequência a
diminuição do poder aquisitivo dos clientes em potencial e a previsão da
inauguração de franquias de grandes redes de restaurantes na Avenida Beira-
Mar em “Peixolândia”.
e) Objetivos: aqui, deve ser descrito, de forma clara e resumida, os principais

objetivos da empresa num horizonte determinado de tempo, se possível, de forma
quantificável.
Exemplo: O restaurante “Delícias da Pesca” tem como objetivo se tornar
referência no município de “Peixolândia”, alcançando, ao final do primeiro ano, a
média de 300 clientes/mês, com perspectiva de aumento de 25% a partir do segundo
ano de funcionamento.
f) Perfil do(s) empreendedor(es): quem são os empreendedores envolvidos no
negócio? Qual o seu perfil? Possuem experiência no ramo?
Exemplos:
1. Alexandre Santos: gerente do “Delícias da Pesca”, é Técnico em Pesca e atuou
durante cinco anos como administrador do “Mercado de Peixe” do município;
possui uma ampla rede de relacionamentos na área e será responsável
também pela aquisição da matéria-prima junto aos fornecedores.
2. Ilana Figueiras: chefe de cozinha, possui experiência de mais de 15 anos em
restaurantes de grande porte na capital, além de cursos em nível nacional
voltados para cardápios à base de pescado. Ambos são nascidos em
“Peixolândia”.
g) Capital social: como capital social, deve constar o valor total de todos os
investimentos (financeiros, em obras e instalações, equipamentos, etc.) e qual a
parcela que cabe a cada um dos seus sócios. Esses valores são obtidos após a
elaboração do plano financeiro do empreendimento.
Observe que, no plano de negócios, alguns dos itens que compõem o plano de
marketing aparecem ao longo do roteiro, e não necessariamente na seção
denominada “plano de marketing”. Ao elaborar o plano de negócios de uma empresa
legalmente constituída, os dados do empreendimento devem incluir ainda o ramo de
atuação da empresa, a forma jurídica, o enquadramento tributário e CNPJ. Nesse caso,
você deverá procurar ajuda especializada, em instituições como o Sebrae ou ainda
através de um contador.
4.5 Plano de marketing

Nesta seção, você deverá descrever os seguintes itens:
a) Produtos e serviços: nesse item, devem constar todas as informações sobre
os produtos e/ou serviços oferecidos, incluindo o diferencial em relação à
concorrência.
Exemplo: O restaurante “Delícias da Pesca” oferece aos seus clientes pratos
exclusivos, à base de peixes e frutos do mar, incluindo espécies pouco exploradas por
outros restaurantes da região. Além do sabor e da diversidade dos pratos, a qualidade
no atendimento será um diferencial desse empreendimento, que contará com uma
equipe de profissionais treinados para oferecer um atendimento personalizado,
fazendo com que o cliente sinta a diferença em relação à concorrência. A decoração
dos vários ambientes do restaurante também foi pensada no sentido de oferecer
conforto e privacidade aos seus clientes, que podem optar por espaços reservados, à
luz de velas, espaço climatizado ou, ainda, espaço aberto próximo a um miniparque
infantil, ideal para famílias com crianças.
b) Estudo dos clientes: nesse item, você vai descrever os gostos e preferências
dos seus clientes em potencial, definindo uma estratégia de atuação no mercado e
criando um diferencial para o seu serviço, em relação à concorrência.
Exemplo: Os clientes do “Delícias da Pesca” são turistas e moradores da cidade
de Peixolândia, que apreciam a boa gastronomia e prezam por ambientes agradáveis e
atendimento com qualidade. Segundo informações obtidas através de pesquisa de
mercado realizada com frequentadores da orla de “Peixolândia”, os principais fatores
que determinam a escolha de um restaurante por esses frequentadores é a variedade
dos pratos, o bom atendimento e o ambiente, que deve ser agradável, permitindo que
os clientes conversem durante a refeição.
c) Estudo dos fornecedores: nesse item, devem constar informações sobre os
fornecedores dos principais insumos para o seu empreendimento, quais os preços
praticados, prazos de entrega e condições de pagamento.
Exemplo: Em pesquisa de mercado realizada com 12 fornecedores em potencial
dos principais produtos a serem adquiridos pelo restaurante, optou-se pela avaliação
semanal dos estoques e consulta prévia a, pelo menos, quatro fornecedores,
aproveitando, dessa forma, os menores preços. Condições de pagamento também
deverão ser levadas em conta, nos primeiros meses de funcionamento. Para a
aquisição da principal matéria-prima (peixes e frutos do mar), o restaurante conta com
uma parceria com a Colônia de Pescadores Z-09, de Peixolândia, que fornecerá esses
produtos semanalmente.
d) Estudo da concorrência: nesse item, devem constar informações sobre os
produtos e/ou serviços oferecidos pela concorrência, seus pontos fracos e pontos
fortes, os preços praticados e estratégias de marketing utilizadas, além do nível de
satisfação dos proprietários em relação aos seus empreendimentos.
Exemplo:
• Churrascaria da Orla – especialidade: churrasco rodízio e buffet a quilo; à noite,
sistema à la carte
ü R$ 35,00 o rodízio ou R$ 40,00 o quilo
ü Funciona de terça a domingo, das 11h às 23h
ü Shows com música ao vivo às sextas e sábados (couvert de R$ 5,00 por
pessoa)
• Restaurante O Relicário – pratos variados, sistema à la carte
ü R$ 42,00 (média do preço dos pratos para duas pessoas)
ü Atendimento personalizado, ambiente refinado
e) Estratégias promocionais: esse item inclui todas as estratégias de

comunicação ativa direcionadas ao seu público-alvo sobre os possíveis atributos e
benefícios do seu produto ou serviço.
Exemplos:
• Cupons com descontos para o programa de fidelidade;
• Divulgação na mídia local;
• Evento de inauguração com a presença de convidados ilustres do município.
4.6 Plano financeiro

O plano financeiro é uma das seções mais importantes para a elaboração de
um plano de negócios, e o empreendedor deverá tomar cuidado para não esquecer de
nenhuma informação na elaboração do mesmo, pois é ele que vai indicar (ou não) a
viabilidade financeira do negócio.
O roteiro de um plano financeiro também pode variar, de acordo com os
objetivos e a complexidade do empreendimento. O exemplo utilizado nesta aula
contém os seguintes itens:
1) Investimentos
2) Estimativa de faturamento
3) Custos
4) Demonstrativo de resultados
5) Indicadores de viabilidade
1) Investimentos: como o próprio nome já diz, trata-se do volume de recursos

que os sócios deverão investir para iniciar o empreendimento. Esses recursos podem
ser próprios ou adquiridos através de financiamentos (nesse último caso, o
empreendedor deverá incluir também o valor dos juros no cálculo dos gastos). Para
calcular os investimentos, devem ser considerados os seguintes itens:
• Investimento total (investimentos fixos + investimentos financeiros +
investimentos pré-operacionais);
• Investimentos fixos (imóveis, veículos, máquinas e equipamentos, móveis e
utensílios);
• Investimentos financeiros (capital de giro, ou seja, recursos necessários para
manter o empreendimento funcionando até começar a gerar sua própria
receita; estoque inicial, ou seja, quantidade de produtos necessários para
iniciar a produção);
• Investimentos pré-operacionais (gastos com divulgação, com reformas e
adaptações do espaço físico, com treinamento de pessoal, legalização da
empresa, etc.).
2) Estimativa de faturamento: o cálculo do faturamento da empresa deve ser

estimado pelo empreendedor de acordo com a quantidade de produtos que espera
vender num determinado período de tempo. Para estimar esses valores, é importante
conhecer o volume de vendas de seus concorrentes. Também podem ser feitas
projeções de aumento nas vendas, mensal e/ou anualmente, de acordo com as
especificidades de cada empreendimento.
No caso do nosso exemplo, o restaurante “Delícias da Pesca”, o cálculo da
estimativa de faturamento mensal é um pouco mais complexo, se considerarmos que
o restaurante vai comercializar vários tipos de pratos, a preços diferenciados, além da
venda de bebidas e sobremesas. Para tornar o exemplo mais claro, vamos considerar
apenas o valor médio de gastos que cada cliente terá no restaurante.
3) Custos: nesta seção, devem ser descritos todos os custos envolvidos para
manter o empreendimento funcionando, incluindo custos fixos (contas a serem pagas
independentemente do volume de vendas) e custos variáveis (custos que variam de
acordo com a quantidade produzida).
a) Estimativa dos custos variáveis
• Custos com materiais e/ou mercadorias vendidas: cada vez que o restaurante
comercializa um determinado prato ou vende uma bebida, esses produtos
saem do seu estoque e, portanto, representam um custo. Por exemplo: ao
comercializar um refrigerante por R$ 2,00, o estabelecimento recebe R$ 2,00
do cliente e, ao mesmo tempo, precisa repor R$ 1,20 ao fornecedor de bebidas;
• Custos com comercialização: a partir do momento que a empresa é legalizada,
ela passa a pagar impostos, portanto, a cada produto comercializado, um
percentual da receita deve ser destinado ao pagamento desses impostos.
Nesse item devem ser acrescentados também valores pagos a título de
comissões (quando for o caso) e para a divulgação do empreendimento.
b) Custos fixos: esse item vai incluir todos os custos com os quais o
empreendedor deverá arcar, mensalmente, independentemente da quantidade de
produtos comercializados. Além de contas como aluguel, água, luz e telefone, inserem-
se na categoria de custos fixos os custos com depreciação, despesas com pessoal e
pró-labore.
• Custos com depreciação: imagine que cada equipamento utilizado pela
empresa possui um tempo de vida útil, após o qual o mesmo deverá ser
substituído. O cálculo da taxa de depreciação consiste no cálculo do valor
mensal a ser poupado pelo empreendedor para que, ao final da vida útil do
equipamento, o mesmo possa ser substituído. Para calcular esse valor, utiliza-
se a seguinte fórmula:
• Despesas com pessoal: esse item inclui as despesas com salários e encargos, no
caso de o empreendimento depender da contratação de funcionários.
Exemplo:
• Pró-labore: o pró-labore é o valor de retirada a que tem direito cada um dos

sócios, mensalmente, e deve ser estipulado de acordo com a realidade de cada
empreendimento.
O demonstrativo de resultados é o quadro-resumo onde são incluídos os
valores de receitas e custos para o cálculo do lucro ou prejuízo do empreendimento.
Exemplo:
Para aprender mais sobre o plano de negócios, deixo como

sugestão de leitura o material complementar “Plano de Negócios do Sebrae”.
REFERÊNCIAS
Elsevier, 2011.

2005.

criando riqueza. In: ENCONTRO NACIONAL DE EMPREENDEDORISMO, 4, 2002,
Florianópolis. Anais [...]. Florianópolis: UFSC/Enempre, 2002.
2013.
UNIDADE 05: FONTES DE FINANCIAMENTOS. NEGÓCIOS

E ARRANJOS PRODUTIVOS. CONSTITUIÇÃO DE
EMPRESAS.
Nesta unidade temática, estudaremos sobre as fontes de financiamentos,
negócios e arranjos produtivos. O objetivo é que, ao final desta unidade, você consiga:
• Conhecer as principais fontes de financiamentos;
• Explicar os arranjos produtivos locais;
• Apontar as questões legais para a constituição de empresas.
5.1 Fontes de financiamentos

Saber quais são as diversas fontes de financiamento existentes no mercado é
importante para os empreendedores de todo o país, pois eles podem escolher aquela
que mais se adequa ao seu negócio. Apesar de os bancos serem a opção mais
conhecida, há outras alternativas, a depender de cada caso. Em muitos casos, a melhor
indicação é o uso de capital próprio. No entanto, o empresário pode não ter esses
recursos disponíveis. O primeiro passo para conseguir o financiamento é a elaboração
do:
Algumas fontes de financiamentos são:

Fundo de investimento - o fundo de investimento é desenvolvido por grupos de
pessoas jurídicas que investem em empresas com alto potencial de sucesso e que têm
um modelo de negócio inovador. Elas oferecem recursos em troca de uma participação
acionária. Por exemplo, uma start-up, que tem como modelo de negócio algo
extremamente inovador e que resolve um problema na sociedade, pode recorrer ao
fundo de investimento, já que terá mais chances de obter o financiamento.
Investidor anjo - os investidores anjos são pessoas físicas que destinam
recursos para empresas em estágio inicial de desenvolvimento. Eles ainda oferecem
mentoria e proporcionam networking para o empreendedor. Um exemplo de
plataforma que conecta investidores anjos com empreendedores é o Anjos do Brasil.
Investimento coletivo - poucas pessoas conhecem, mas o investimento coletivo
permite a captação de recursos por meio de plataformas on-line. Nesse caso, podem
ser plataformas que conectam empreendedores com investidores ou até mesmo
plataformas que captam recursos de pessoas físicas interessados em ajudar o negócio.
No último caso, por exemplo, a empresa pode solicitar recursos para os seus clientes.
Normalmente, são projetos inovadores e que proporcionam benefícios para
determinado público.
Linhas de crédito - o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES) tem o papel de fomentar o empreendedorismo nacional. Sendo assim,
oferece um financiamento de longo prazo. Além disso, suas taxas são menores do que
as praticadas por bancos tradicionais. Se a empresa enfrenta problemas quanto ao
fluxo de caixa, as linhas de crédito adequadas são as de capital de giro. Entre outras
opções, também é possível utilizar antecipação dos recebíveis e conta garantida.
Já os negócios que promovem a inovação ou lidam com a pesquisa básica ou
aplicada devem estar atentos aos editais de entidades como o Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e a Financiadora de Estudos e
Projetos (Finep), além das agências de fomento estaduais. Atividades produtivas de
pequeno porte podem contar também com o Programa Nacional de Microcrédito
Produtivo Orientado (PNMPO). Negócios em busca da modernização ou do
crescimento contam, por sua vez, com o Programa de Geração de Emprego e Renda
(Proger).
Sócio investidor - o sócio investe no negócio e, em troca, recebe determinada
quantidade de participação no lucro. Lembrando que, nesse caso, é necessário
formalizar a sociedade perante à lei.
Subvenções – geralmente, são divulgadas por meio de editais e não exigem
retorno do capital investido. São destinadas às empresas inovadores e que
proporcionam soluções de problemas sociais. Além das fontes tradicionais de recursos
para financiamentos, nos últimos anos surgiram as fintechs, que passaram a ofertar
recursos para financiamentos tanto para pessoas jurídicas quanto para pessoas físicas.
Essas empresas atuam basicamente no ambiente eletrônico e são mais ágeis e com
custos menores que a rede tradicional bancária, por exemplo.
Por fim, vale ressaltar que, ao definir uma das fontes de investimento para
empresa, o empreendedor deverá realizar uma boa gestão dos recursos. Diante disso,
cuidar da gestão financeira da empresa é fundamental. Um dos passos é, por exemplo,
contar com a ajuda de um contador.
5.2 Arranjo produtivo local
Fonte:
https://www.google.com/search?as_st=y&tbm=isch&as_q=Arranjo+produtivo+local&as_epq=&as_oq=&as_eq=&imgsz
=&imgar=&imgc=&imgcolor=&imgtype=&cr=&as_sitesearch=&safe=images&as_filetype=&as_rights=#imgrc=Oq4WD_A
jMI3tDM:
Arranjo produtivo local é uma aglomeração de empresas, localizadas em um
mesmo território, que apresentam especialização produtiva e mantêm vínculos de
articulação, interação, cooperação e aprendizagem entre si e com outros atores locais.
Fonte: https://www.google.com/search?rlz=1C2GCEU_pt-
BRBR836BR836&biw=944&bih=916&tbm=isch&sa=1&ei=zMtqXP2xJ6Cd5OUP9Ni6oA0&q=lojas+sete+de+setembro+em+porto+velho&oq
=lojas+sete+de+setembro+em+porto+velho&gs_l=img.3...44797.45523..45866...0.0..0.151.699.0j5......1....1..gws-wiz-img.3XJysCw3tcU#imgrc=B_zefYBBbVo1mM:
O termo aglomeração – produtiva, científica, tecnológica e/ou inovativa – tem

como aspecto central a proximidade territorial de agentes econômicos, políticos e
sociais (empresas e outras organizações e organizações públicas e privadas).
A noção de território é importante para a atuação em um arranjo produtivo
local, já que a aglomeração se dá num determinado espaço físico. O APL compreende
um recorte do espaço geográfico (parte de um município, um município, conjunto de
municípios, bacias hidrográficas, vales, serras e outros.).
Especialização produtiva – envolve, além da produção de bens e serviços, o
conhecimento que as pessoas e empresas de um território possuem sobre uma
atividade econômica principal, seja ela no segmento da indústria, do comércio, dos
serviços, do turismo, do artesanato, seja do agronegócio.
Aprendizagem e Inovação – esses aspectos se manifestam pela existência de
iniciativas, ações, atividades e projetos realizados em conjunto, entre as empresas,
entre empresas e suas associações, entre empresas e instituições técnicas e
financeiras, entre empresas e poder público e outras possíveis combinações entre os
atores presentes no APL. Podem ocorrer por meio de:
• Intercâmbio sistemático de informações produtivas, tecnológicas e
mercadológicas (com clientes, fornecedores, concorrentes e outros);
• Interação envolvendo empresas e outras instituições, por meio de programas
comuns de treinamento, realização de eventos/feiras, cursos e seminários,
entre outros;
• Integração de competências, por meio da realização de projetos conjuntos,
incluindo desde melhoria de produtos e processos até pesquisa e
desenvolvimento propriamente ditos, entre empresas e dessas com outras
instituições;
• Troca de experiências, formando uma rede de aprendizagem e de difusão de
inovações.
Nos APL, o aprendizado constitui fonte fundamental para transmissão de

conhecimentos e a ampliação da capacitação produtiva e inovadora das empresas e
outras organizações.
Cooperação - o significado genérico de cooperação é o de trabalhar em
comum, envolvendo relações de confiança mútua e coordenação, em níveis
diferenciados, entre os agentes. Em um arranjo produtivo local, identificam-se dois
diferentes tipos de cooperação:
• A primeira é a cooperação produtiva, visando à obtenção de economias de
escala e de escopo, bem como a melhoria dos índices de qualidade e
produtividade;
• A segunda, a cooperação inovativa, que resulta na diminuição de riscos,
custos, tempo e, principalmente, no aprendizado interativo, dinamizando o
potencial inovativo do APL.
Atores locais - quando se fala em arranjo produtivo local, é imprescindível

considerar a presença dos vários atores (empreendedores, agentes e instituições) que
possuem ações voltadas direta ou indiretamente ao desenvolvimento da atividade
produtiva local.
Fonte: http://tcc.bu.ufsc.br/Economia295529
5.2.1 Classificação do APL
Com relação ao grau ou estágio de desenvolvimento, os arranjos podem ser
classificados em três níveis.
1) Arranjos incipientes - são os arranjos desarticulados, carentes de lideranças
legitimadas. Falta integração entre as empresas, o poder público e a iniciativa privada
e uma visão mais ampla para o empresariado.
Fonte: http://darleisimioni.blogspot.com/2011/12/post-1141-momento-humor-lideranca-ou.html
Não há centros de pesquisa ou de profissionalização que poderiam contribuir

para elaborar/implementar novos processos produtivos. São determinados por:
• Baixo desempenho empresarial;
• Foco individual;
• Isolamento entre empresas;
• Ausência de interação do poder público;
• Ausência de apoio/presença de entidade de classe;
• Mercado local (mercado de atuação restrito);
• Base produtiva mais simples.
2) Arranjos em desenvolvimento - preocupam-se com os demais elos da cadeia
produtiva, com impacto direto sobre a qualidade de seus produtos. As lideranças são
mais capacitadas e legitimadas, organizando-se em entidades de classe, defendendo
interesses regionais em vez de particulares.
Fonte: https://www.google.com/search?rlz=1C2GCEU_pt-
BRBR836BR836&biw=944&bih=916&tbm=isch&sa=1&ei=3_NqXIe0H4jX5OUPoPaX8AI&q=lider&oq=lider&gs_l=i
mg.3..0i67j0j0i67l2j0l6.152096.154149..154511...0.0..0.145.835.0j6......0....1..gws-wiz-
img.....0.nkMBO_52K28#imgrc=8Gyz6pMp9yYmiM:
Apresentam uma incipiente de integração entre o poder público e o

empresarial. São reconhecidos por:
• Foco setorial;
• Possíveis estrangulamentos nos elos da cadeia produtiva;
• Dificuldade no acesso a serviços especializados (tecnologia/design/
logística/crédito);
• Interação com entidade de classe;
• Mercado local/estadual/nacional.
3) Arranjos desenvolvidos (sistemas produtivos e inovativos locais) - são
aqueles arranjos produtivos cuja interdependência, articulação e vínculos consistentes
resultam em interação, cooperação e aprendizagem, possibilitando inovações de
produtos, processos e formatos organizacionais e gerando maior competitividade
empresarial e capacitação social.
São determinados por:
• Foco territorial;
• Estrangulamento nas demandas comerciais coletivas;
• Interação com a comunidade;
• Mercado estadual/nacional/internacional;
• Finanças de proximidade (relacionamento comercial estreito entre bancos e
empresas) mais avançadas;
• Base institucional local diversificada e abrangente;
• Estrutura produtiva ampla e complexa.
5.2.2 Principais instituições de apoio aos APL

1) RedeSist - a Rede de Pesquisa em Sistemas e Arranjos Produtivos e
Inovativos Locais (RedeSist) é uma rede de pesquisa interdisciplinar, formalizada desde
1997, sediada no Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro e
que conta com a participação de várias universidades e institutos de pesquisa no
Brasil.
2) CNPq - o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
(CNPq) é uma agência do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) destinada ao
fomento da pesquisa científica e tecnológica e à formação de recursos humanos para a
pesquisa no país.
3) FINEP – a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) é uma empresa pública
vinculada ao Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT). Foi criada em 24 de julho de
1967, para institucionalizar o Fundo de Financiamento de Estudos de Projetos e
Programas, criado em 1965.
4) GTP – APL - as atividades desse Grupo de Trabalho foram focalizadas,
inicialmente, em 11 APL pilotos, distribuídos nas cinco regiões do país, com o
propósito de testar a metodologia de atuação integrada.
5) Sebrae - o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(Sebrae) é uma entidade privada sem fins lucrativos criada em 1972 e, atualmente,
tem como a missão promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável dos
pequenos negócios e fomentar o empreendedorismo, para fortalecer a economia
nacional.
5.3 Constituição da empresa

Embora, na maioria dos casos, um empreendedor normalmente contrate os
serviços de um contador, esta ação não se faz necessária, exceto para aqueles que não
disponibilizem de tempo para realizar tais atividades.
Tipos de empresas
5.3.1 Porte das empresas
1) Empresário Individual - exerce em nome próprio uma atividade empresarial.
Atua individualmente, sem sociedade. Sua responsabilidade é ilimitada (responde com
seus bens pessoais pelas obrigações assumidas com a atividade empresarial).
2) Microempreendedor Individual (MEI) – é o empresário individual com receita
bruta anual de até R$ 60.000,00 e, a partir de 2018, R$ 81.000,00, optante pelo
Simples Nacional e SIMEI. O Simples Nacional estabelece valores fixos mensais para o
MEI, que não seja sócio, titular ou administrador de outra empresa, que possua no
máximo um empregado que receba exclusivamente o piso da categoria profissional,
não tenha mais de um estabelecimento (não ter filial), entre outros requisitos.
3) Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (EIRELI) - atuação
individual, sem sócios. Responsabilidade do empresário é limitada ao capital social
(valor do investimento, em dinheiro ou bens). Obrigatoriedade de capital social
integralizado de no mínimo 100 salários mínimos.
4) Sociedade Empresária - neste tipo de empresa, é possível a atuação coletiva
entre dois ou mais sócios, sendo sua responsabilidade limitada ao capital social.
Deverá adotar uma das espécies de sociedade existentes (Sociedade Anônima – S/A,
Sociedade Limitada – LTDA.). A espécie de sociedade empresária mais adotada no
Brasil é a Sociedade Limitada (LTDA.), por ser mais simples e pela proteção ao
patrimônio pessoal dos sócios (SEBRAE - SP, 2018).
5) Sociedade Simples - empresa com atuação coletiva, ou seja, dois ou mais
sócios. A responsabilidade dos sócios é ilimitada. Porém, poderá adotar a espécie
societária de Sociedade Limitada - Sociedade Simples Ltda., passando a
responsabilidade dos sócios a ser limitada ao capital social, não respondendo com seus
bens pessoais pelas obrigações da sociedade, exceto nas hipóteses mencionadas no
item anterior (sociedade empresária limitada).
5.3.2 Órgãos de registro empresarial

O registro empresarial é efetuado através das juntas comerciais
(respectivamente, cada unidade da federação possui a sua), a fim de garantir
publicidade, autenticidade, segurança e eficácia aos atos jurídicos das empresas,
inserindo e atualizando suas informações, na forma de cadastro. Funcionam, também,
como órgãos destinados a auxiliar os empreendedores, economistas, contabilistas e
advogados e como banco de dados, gerando maior segurança e efetividade às
atividades negociais.
• Inscrição estadual (IE) – Secretaria de Fazenda;
• – Cadastro de Contribuinte Mobiliário (CCM) ou Inscrição Municipal (IM) –
Prefeitura (CCM ou IM);
• Instituto Nacional do Seguro Social (INSS).
Outros documentos: dependendo da atividade a ser desenvolvida, haverá
necessidade, ainda, de requerer laudos de outros órgãos, tais como:
1. Secretaria de Meio Ambiente;
2. Secretaria de Desenvolvimento Urbano;
3. Corpo de Bombeiros;
4. Conselhos de Classe (Crea, Core, CRM etc.);
5. Secretaria de Vigilância Sanitária.
Para saber mais o passo a passo de como abrir uma empresa, convido
você para assistir ao vídeo a seguir: https://www.youtube.com/watch?v=-iFwnO2J-Z4
5.3.4 Os cinco maiores empreendedores brasileiros

1) Flávio Augusto, fundador da WiseUp: com um perfil de vendedor aflorado
desde cedo, foi trabalhar na área comercial em uma escola de inglês. Pouco tempo
depois, com apenas 20 anos, realizou um empréstimo bancário com uma taxa de juros
de 12% ao mês e apostou todas as suas fichas na sua própria escola de inglês, a
WiseUp.
2) Alexandre Costa, fundador da marca Cacau Show: começou a trabalhar
muito cedo; desde os 14 anos de idade vendia ovos de chocolate na época da Páscoa
de uma forma bastante rudimentar. Com apenas 17 anos, ele fundou uma empresa
chamada Cacau Show, hoje uma das maiores e mais lucrativas empresas fabricantes de
chocolate do Brasil. Atualmente, a marca já tem mais de 1.540 lojas em diversos
estados brasileiros.
3) Robinson Shibba, fundador da China in Box: teve a visão empreendedora
quando visitou os Estados Unidos, percebeu o sucesso dos deliveries de comida
chinesa por lá e percebeu que, no Brasil, este ramo era inexistente ou incipiente.
Ao enxergar a oportunidade, criou a rede China in Box, a maior franquia de delivery de
comida chinesa do Brasil. Atualmente, a empresa criada pelo empreendedor
paranaense Robinson Shibba já tem capital total avaliado em cerca de R$ 4 bilhões.
4) Abílio Diniz, fundador do Pão de Açúcar: a loja de Abílio teve muito sucesso.
Com quatro anos de existência, já era inaugurada a segunda unidade e, na década de
1990, o Pão de Açúcar englobou o grupo de supermercados Sirva-se. O grupo ainda
comprou a Ponto Frio, foi associado às Casas Bahia e hoje Abílio investe no ramo de
ações, tendo participação considerável na estrutura societária do Carrefour, além de
comandar a empresa de investimentos de sua família.
5) Silvio Santos, fundador do SBT e outras empresas: criou o SBT, o Baú da
Felicidade, o Banco Panamericano e outras empresas do chamado Grupo Silvio Santos.
O empresário teve um diferencial: soube muito bem lidar com crises. Ainda na
primeira década de 2000, o Panamericano teve um rombo bilionário, e Silvio soube
lidar com as adversidades, reconstruindo seu império em pouco tempo. Hoje, é dono
também dos cosméticos Jequiti.
REFERÊNCIAS
Elsevier, 2011.

2005.

MELLO, Ricardo Ferreira de. Metodologias vivenciais: ciclo de aprendizagem vivencial

(CAV), pesquisa-ação. Brasília: SEBRAE; Rio de Janeiro: Pontifícia Universidade Católica
do Rio de Janeiro, 2016.
2013.
UNIDADE 06: METODOLOGIAS VIVENCIAIS: CICLO DE

APRENDIZAGEM VIVENCIAL (CAV), CANVAS.
Nesta última unidade temática, estudaremos as metodologias vivenciais: Ciclo
de Aprendizagem Vivencial (CAV) e pesquisa-ação. O objetivo é que, ao final desta
unidade, você consiga:
42) Conhecer o Ciclo de Aprendizagem Vivencial (CAV);
43) Explicar a pesquisa-ação;
44) Aplicar a ferramenta Canvas.
6.1 Canvas
O Canvas foi desenvolvido por Osterwalder e Pigneur em 2010, em seus livros
Business Moldel Canvas, com o objetivo de sintetizar as funções da empresa em um
único quadro. A ferramenta busca facilitar a visualização e a compreensão do negócio
por todos e também auxilia no processo de inovação, onde os empreendedores
podem desenvolver e testar novas possibilidades de proposta de valor.
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010)
Segundo Vadovatto et al. (2015), “a ferramenta é capaz de representar todo o
seu modelo de negócios de forma visual em uma única imagem, funcionando de
maneira simples e objetiva para visualizar, avaliar e alterar modelos de negócios”. De
acordo com Teixeira e Lopes (2014), “a estrutura do Canvas, vem sendo aplicada na
identificação e análise de vários modelos de negócios, desde modelos de plataforma
em rede até os modelos tradicionais da indústria, inclusive de grandes
conglomerados”.
Entende-se então que a ferramenta Canvas facilita a visualização do negócio,
abrindo caminho para uma melhor compreensão do que se pretende fazer, ou mesmo
do que se está fazendo. O plano de negócio, por outro lado, possibilita ao
empreendedor uma análise mais detalhada da empresa, subsidiando o empresário
com uma gama maior de informações, auxiliando-o na tomada de importantes
decisões na preparação de seu caminho empreendedor. Portanto, o ideal é que o
Canvas seja efetuado como etapa preliminar ao plano de negócio, que por ser um
processo longo e trabalhoso, será então preparado com boa certeza quanto ao sucesso
do empreendimento (CARRASCO et al., 2014).
Em seguida, será explicado cada um dos nove blocos (passos) que compõem o
Canvas, conforme Osterwalder e Pigneur (2010):
1) Segmento de clientes - devem ser identificados os segmentos de clientes-alvo,
os perfis, como serão agrupados e suas necessidades. Após definido o
segmento de cliente, se torna mais fácil definir o modelo de negócio. Orofino
(2011) evidencia que os agrupamentos podem ser realizados através de
segmentos como os de comportamentos, necessidades ou características que
possuem em comum, cabendo à organização escolher quais segmentos irá
ignorar ou atender. Após definido o segmento de cliente, se torna mais fácil
definir o modelo de negócio.
2) Proposta de valor - é descrita como os serviços e produtos geradores de valor
para o segmento de clientes, sendo ela um dos fatores que influenciam a
decisão do cliente em optar por uma ou outra empresa. Algumas
características podem nortear as propostas de valor para o cliente, como preço,
design, performance, marca, novidade, customização, redução de custos,
conveniência, acessibilidade, redução de riscos e o conceito de “realizar o meu
trabalho”;
3) Canais - são os meios pelos quais o cliente entrará em contato com seu
negócio. Pode ser por meios diretos, como lojas próprias, on-line, equipes de
vendas, e por meios indiretos também, como distribuidores, atacados, lojas
parceiras. Essa etapa descreve como a organização comunicará sua proposta de
valor aos clientes através da sensibilização sobre seus serviços e produtos;
4) Relacionamento com clientes - é onde deve ser definido o modo no qual se
dará o relacionamento com o cliente, de forma a manter uma boa relação,
aumentar as vendas e fidelizá-lo. Podem ser criadas diversas ferramentas de
atendimento ao cliente, como um serviço de pós-vendas ou Serviço de
Atendimento ao Cliente (SAC);
5) Fontes de receita - são os meios pelos quais o serviço será monetizado, como o
cliente pagará pelo seu serviço. Orofino (2011 p. 123) diz que “compete à
organização questionar qual o valor que cada segmento de clientes está
disposto a pagar”, sabendo-se que cada segmento possui um mecanismo
próprio de precificação;
6) Recursos principais - deve definir os recursos (com caráter tangível ou
intangível) necessários ao negócio, sejam eles recursos financeiros, físicos,
humanos, intelectuais;
7) Atividades-chave - são as atividades consideradas imprescindíveis para que a
empresa possa operar e entregar a proposta de valor. Segundo Carrasco
(2014), “assim como os recursos chave, as atividades precisam oferecer uma
proposta de valor, alcançar mercados, manter o relacionamento com o
consumidor e gerar receita”, a realização das atividades evidenciadas pela
organização nessa etapa é o que dará andamento ao negócio;
8) Parcerias para o negócio - podem desenvolver novas propostas de valor, obter
recursos, reduzir riscos, otimizado o modelo de negócios como um todo. Os
parceiros podem ser fornecedores, empresas, grandes distribuidoras, entre
outros. Lembrando sempre que a parceria deve beneficiar ambas as partes
para ser interessante;
9) Estrutura de custo - a definição dos recursos-chave é essencial para que se
possa trabalhar essa etapa com coerência. Devem ser analisados quais
recursos-chave, atividades e canais de relacionamento terão o maior custo para
que se possa realizar uma análise dos custos envolvidos no negócio, com o
objetivo de definir o direcionamento e enfoque do mesmo, se o foco será em
custos ou em valor.
Para conhecer melhor a ferramenta CANVAS, assista ao vídeo a seguir:
https://www.youtube.com/watch?v=8nfDnjDETcQ
6.2 Metodologias vivenciais: pesquisa-ação

Metodologia pode ser compreendida como um conjunto de métodos com
características semelhantes, enquanto método consiste em um caminho para se
chegar ao fim (LAKATOS; MARCONI, 1993).
Segundo Mello (2016), no estabelecimento dos caminhos para se alcançar
metas e resultados esperados, o empreendedor necessita, portanto, de ferramentas;
mais que isso, um conjunto delas, e que tenha sido estudado, aplicado, avaliado,
ensejando, pois, sua consolidação como método, metodologia. Percebe-se assim a
importância estratégica de seu estudo no percurso formativo do futuro
empreendedor. Vivenciais porque é por meio da vivência, da prática, da participação,
da experimentação dinâmica que se adquire o conhecimento efetivo, aquele que
contribui diretamente para a melhoria de nossa vida e a realização de nosso sucesso.
Nesse período de transição para a corporação virtual, as empresas passaram a
adotar práticas empreendedoras de gestão, nas quais ganhou peso crescente o
conceito de gestão do conhecimento: processo sistemático de identificação, criação,
renovação, e aplicação de conhecimentos estratégicos na vida da organização (SVEIBY,
1998). O autor afirmaria ainda que “Gestão do Conhecimento não é mais uma moda
de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial”, se reportando ao que
via acontecer na prática, no dia a dia das organizações. Já Davenport e Prusak (1998)
destacariam que “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce
e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”.
Nonaka e Takeushi (1997) observam que “o conhecimento, diferentemente da
informação, refere-se a crenças e compromisso”. Os autores classificaram o
conhecimento humano em dois tipos: conhecimento explícito e conhecimento tácito.
O conhecimento explícito é aquele articulado na linguagem formal, inclusive em
afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais; facilmente
transmitido, sistematizado e comunicado (modo dominante de conhecimento na
tradição filosófica ocidental). O conhecimento tácito corresponde ao conhecimento
pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis, como, por
exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistemas de valor, insights, intuições,
emoções, habilidades, dentre outras. Diferentemente do conhecimento explícito, o
tácito só pode ser avaliado por meio da ação direta (MELLO, 2016).
6.2.1 Métodos participativos

Dando atenção à questão dos métodos participativos, cabe antes destacar uma
definição de método, segundo a qual corresponde a “caminho para se chegar ao fim”
(RAMALHO, 1985). Já o estudo dos métodos, ou de um conjunto de métodos com
características semelhantes, pode ser definido como metodologia.
Para que possam ser considerados métodos participativos, de fato,
consideramos antes uma condição em que “os atores analisam em conjunto,
determinam os planos de ação, definem as suas funções e fortalecem as organizações
locais”, compreendidos nesse bojo os grupos minoritários, o que ocorreria “através de
um processo de aprendizagem recíproco, sistemático e estruturado” (RAMALHO,
1985).
Temos que considerar antes, entretanto, que, por um lado, o significado de
participação remonta ao poder, o acesso ao poder na tomada de decisões, na alocação
de recursos e no início e finalização de projetos (BROSE, 2010); por outro lado, temos
que considerar formas que se combinam, especialmente, com a implementação de
participação na esfera local, formas que surgiram e têm se desenvolvido no Brasil
desde os anos 1990 (MELLO, 2016).
6.3 Ciclo de Aprendizagem Vivencial (CAV)

Da reação, no início da década de 1980, ao esforço empreendido por parte de
empresas americanas (e demais ocidentais), em busca de novos mecanismos de
gestão, resultaria no desenvolvimento do “modelo” de administração empreendedora.
Em linhas muito gerais, e levando em consideração a ampla abordagem propiciada
pelo curso ao tema do empreendedorismo, o modelo se baseia na constituição de
equipes e pessoas empreendedoras, a serem acomodadas em áreas ou unidades de
negócio com certo nível de autonomia funcional, acompanhadas mais pelos resultados
(eficácia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). Representa, assim,
uma quebra no formato padrão de estrutura organizacional, mesclando conceitos de
autoridade e de responsabilidade (MELLO, 2016).
O Ciclo de Aprendizagem Vivencial (CAV), segundo Mello (2016), é uma
metodologia bastante utilizada por empresas para sistematizar dinâmicas que
estimulam o rendimento e a reflexão sobre o trabalho em equipe. Pode ser definido
como o planejamento/a sistematização das fases de análise de uma
atividade/dinâmica proposta. A aplicação do CAV se volta, basicamente, para
atividades pedagógicas como dinâmicas de grupo, filmes, projetos aplicados em sala e
outras atividades diversificadas, sendo de extrema valia sua inclusão no portfólio de
conhecimentos do novo empreendedor e, sem sombra de dúvidas, no do professor.
De acordo com a apresentação institucional, a aprendizagem vivencial ocorre
quando uma pessoa se envolve numa atividade, analisa a atividade criticamente, extrai
algum insight útil dessa análise e aplica seus resultados. A aprendizagem indutiva
significa aprendizagem através da descoberta, na qual o que exatamente será
aprendido não pode ser especificado de antemão.
O conjunto de atividades que compõem o Ciclo de Aprendizagem Vivencial é
assim composto, e individualmente identificado:
• Vivência: atividades realizadas individualmente ou em grupo, como
dramatização, competição ou fabricação de produtos e peças de arte;
• Relato: compartilhamento de observações e pontos de vista depois da
realização da atividade proposta;
• Processamento: discussão sobre os padrões de comportamento ocorridos na
atividade por meio de relatos individuais;
• Generalizações: etapa em que se discute como as dinâmicas podem ser
aplicadas na vida cotidiana;
• Aplicação: momento no qual os participantes transferem as generalizações
para uma situação real e podem planejar comportamentos e ações a serem
seguidas.
Aprofundando os aspectos principais sobre cada estágio do ciclo, no primeiro
estágio, a vivência (ou o fazer) é onde ocorre a aplicação e participação da dinâmica. O
segundo estágio corresponde ao relato. Após vivenciarem uma atividade, os
participantes compartilham o que viram e/ou como se sentiram durante o evento,
externalizando em conjunto a experiência de cada indivíduo. Este estágio envolve a
descoberta do que aconteceu entre os indivíduos, tanto ao nível cognitivo quanto
afetivo, enquanto a atividade se desenvolve.
O terceiro estágio corresponde ao processamento. É a fase do ciclo conhecida
como dinâmica de grupo, na qual o facilitador deve, inicialmente, clarear para o grupo
que o que se passou foi artificialmente planejado pela atividade e, em seguida, os
participantes são levados a observar o que aconteceu em termos de dinâmica.
Reconstroem, então, os padrões de comportamento e as interações da atividade, a
partir de relatos individuais. Esta discussão em profundidade é a parte crítica do ciclo e
não pode ser ignorada.
O quarto estágio é o das generalizações. No estágio da generalização, os
participantes inferem princípios que podem ser aplicados em sua realidade, a partir da
atividade. Este estágio pode ser aprofundado a partir de algumas estratégias
envolvendo fantasia, análise individual, palavras-chave (que sirvam de subsídios para
generalizações, por exemplo: “liderança”, “comunicação”, “sentimentos” etc.); e
recursos diversos, como a complementação de sentenças (completar frases, tipo: “a
eficiência de um trabalho de grupo depende de...”).
O quinto e último estágio do CAV consiste na aplicação. Traduz-se,
evidentemente, no estágio para o qual todo o processo é planejado. É o momento em
que os participantes transferem as generalizações para a situação real, na qual estão
envolvidos, e planejam comportamentos mais eficazes.
6.4 Pesquisa-ação
Segundo Mello (2016), a pesquisa é componente essencial para obtenção dos
dados, matéria-prima básica na geração de conhecimento, para constatar que o “fazer
pesquisa” é imprescindível no desenvolvimento da própria humanidade. De um modo
um pouco mais pragmático, pode ser considerada pesquisa social toda a atividade que
visa à busca de soluções de problemas com a intenção de descobrir conhecimento.
Fato é que, com a pesquisa social, não só a ciência e a tecnologia, mas o conhecimento
avança e se propaga. E quando se destaca a busca pela resolução de problemas, a
identificação da pesquisa-ação enquanto pesquisa social é absoluta. Dentro da
pesquisa social, há dois tipos básicos de pesquisa: a pesquisa quantitativa e a pesquisa
qualitativa (MELLO, 2016).
A pesquisa quantitativa tem ênfase nas medições, enquanto a qualitativa na
reflexão dos eventos, nas construções sociais. Os pesquisadores quantitativos
geralmente usam gráficos, tabelas, estatísticas, ao passo que pesquisadores
qualitativos empregam narrativas, relatos em primeira pessoa, imagens, histórias.
(CRESWELL, 2007).
Segundo Minayo (1999), a abordagem qualitativa não deve ter a pretensão de
alcançar a verdade, classificando o que é certo ou errado, mas sim proporcionar a
compreensão da lógica que permeia a prática derivada da realidade. Podemos
destacar enquanto aspectos marcantes da pesquisa qualitativa:
• Propiciar a captação do ponto de vista do indivíduo;
• Propiciar a análise dos limites e possibilidades relacionados ao dia a dia;
• Buscar garantir a riqueza das descrições;
• Preocupar-se com um nível de realidade que não pode ser quantificado;
• Não pode ser reduzida à operacionalização de variáveis;
• Trabalhar com universo de valores, significados (conceito central),
crenças, atitudes, e outras qualidades subjetivas.
Na pesquisa-ação, que também é pesquisa social, a essência se encontra na
busca pela resolução de problemas, contemplando em seu bojo a ênfase no que pode
se definir como participação qualificante. A definição de pesquisa-ação, conforme
Thiollent (2011), corresponde a um tipo de pesquisa social com base empírica que é
concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um
problema coletivo, e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da
situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo. O
componente “pesquisa” está ligado à ação concreta de um ator, ou de um conjunto de
atores, que tem por objetivos centrais a identificação de problemas e a busca por
soluções, além de visar à construção de conhecimentos aplicáveis e replicáveis,
produto da participação e da responsabilização compartilhada entre atores e
pesquisadores (MELLO 2016).
E por onde começa um processo de pesquisa-ação? Inicialmente,
pesquisadores e participantes decidem juntos o que podem fazer a cada etapa,
tornando o instrumento “roteiro” um ponto de partida, sem seguir necessariamente a
programação prévia de uma série de fases, rigidamente ordenadas (THIOLLENT, 2011).
Para aprender mais sobre a pesquisa-ação, convido você, estudante, a

assistir ao vídeo a seguir: https://www.youtube.com/watch?v=beyI6zmzaeQ
REFERÊNCIAS
Elsevier, 2011.
2005.

MELLO, Ricardo Ferreira de. Metodologias vivenciais: ciclo de aprendizagem vivencial

(CAV), pesquisa-ação. Brasília: SEBRAE; Rio de Janeiro: Pontifícia Universidade Católica
do Rio de Janeiro, 2016.
2013.

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d) Oportunidades e ameaças: nesse item, conforme você já estudou, devem

e) Objetivos: aqui, deve ser descrito, de forma clara e resumida, os principais

4.5 Plano de marketing

e) Estratégias promocionais: esse item inclui todas as estratégias de

4.6 Plano financeiro

1) Investimentos: como o próprio nome já diz, trata-se do volume de recursos

2) Estimativa de faturamento: o cálculo do faturamento da empresa deve ser

• Pró-labore: o pró-labore é o valor de retirada a que tem direito cada um dos

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