Pós-Graduação em Gestão

Módulo Básico

Gestão E Liderança
De pessoal

Ivan Bim Requena

 FAEL

Diretor Executivo Marcelo Antônio Aguilar

Diretor Acadêmico Francisco Carlos Sardo

Coordenador Pedagógico Osnir Jugler

EDITORA FAEL

Autoria Ivan Bim Requena

Gerente Editorial William Marlos da Costa

Projeto Gráfico e Capa Patrícia Librelato Rodrigues

Revisão Juliana Melendres

Programação Visual e Diagramação Sandro Niemicz

ATENÇÃO: esse texto é de responsabilidade integral do(s) autor(es), não correspondendo, necessariamente, à opinião da Fael.
É expressamente proibida a venda, reprodução ou veiculação parcial ou total do conteúdo desse material, sem autorização prévia da Fael.

EDITORA FAEL
Rua Castro Alves, 362
Água Verde | Curitiba | PR | CEP 80240-270

FAEL
Rodovia Deputado Olívio Belich, Km 30 PR 427
Lapa | PR | CEP 83.750-000

FOTOS DA CAPA
Afonso Lima
Ilker
Jakub Krechowicz
T. Al Nakib

Todos os direitos reservados.

2012
 Gestão E Liderança
De pessoal
Resumo
O tema principal do presente texto é a apresen-
tação de algumas bases estratégicas para a liderança
otimizada de pessoas e equipes, com vistas ao desem-
penho de alta performance, como forma de promover
maior força empreendedora para a organização. É muito
importante essa análise, já que muitos gestores ainda
encontram-se em uma perigosa condição de desaten-
ção, insistindo em optar por uma visão essencialmente
operacional no complexo trato com pessoas e equipes
e suas realidades psíquicas, emocionais e sensoriais,
e isto, certamente, tem gerado excessiva insatisfação
dos seus públicos de interesse e, consequentemente,
comprometido a imagem da instituição e sua sustenta-
1| Introdução
Com a finalidade de se assegurar um excelente
desempenho nos estudos, sugere-se uma ampla fami-
liaridade com o presente texto científico, o qual visa à
organização das atividades em temas devidamente
estruturados, em sequência cronológica e conteudística
adequados ao desenvolvimento da disciplina.
Podem-se destacar as seguintes etapas de estudos
a serem realizadas: inicialmente, o curso de Liderança
e Gestão de Pessoal apresenta uma abordagem intro-
dutória quanto ao desempenho pessoal, coletivo
e organizacional, às grandes definições conceituais
envolvidas e às respectivas aplicações desses concei-
tos fundamentais na perspectiva da gestão estratégica
organizacional. Para tanto, realiza-se uma análise da
importância do potencial humano individual e coletivo
para as organizações, bem como a respectiva comple-
xidade oriunda da gestão desse ativo da empresa.
Na sequência das atividades de ensino e apren-
dizagem da disciplina, serão apresentados os grandes
componentes organizacionais: pessoas, proces-
sos e tecnologias, como sendo o campo de atuação
do administrador de sucesso, desde que, naturalmente,
esse sucesso baseie-se na liderança estratégica de
pessoas e equipes. Ainda neste tópico aborda-se a
relevância do potencial humano como diferencial com-
bilidade. Assim, pretende-se analisar algumas atitudes
da gestão organizacional que podem ser otimizadas,
desde que o líder tenha em mente a necessidade vital
de buscar consolidar suas decisões com base em con-
ceitos mais estratégicos e, portanto, mais complexos
que os conceitos habitualmente tomados como funda-
mento para se decidir em relação à gestão de pessoas
e equipes nas organizações. Este trabalho tem como
plataforma de estudos algumas citações bibliográficas
e a produção do próprio autor em termos de pesqui-
sas relacionadas a esta tão desafiadora área da gestão
organizacional: as pessoas e as equipes, suas relações
profissionais e seu desenvolvimento.
petitivo para a organização, nas bases da gestão do
ativo intelectual da mesma. Nesse sentido, apela-se ao
gestor moderno que agregue em seu perfil, se ainda
não o possui, o senso do planejamento estratégico de
pessoas e equipes, enfocando sempre a necessidade
primordial de serem medidas de maneira eficaz as
necessidades essenciais da organização para alcançar
seus objetivos, e as necessidades correspondentes
quanto à captação e manutenção das competências
mais adequadas.
Como tópico seguinte, a disciplina propõe uma
análise detalhada das bases do desenvolvimento
organizacional, o grande alvo de todo empreendedor
que almeja o êxito do seu empreendimento. Ressalte-se
que o cenário de constante e cada vez mais intensa
instabilidade impõe ao gestor a necessidade de atenção
máxima aos fenômenos internos e externos, visando
sempre à agregação de competências e habilidades
que permitam uma gestão mais segura, além é claro
da agregação de recursos ótimos de produção de bens
e/ou serviços, aqui entendidos como os processos e
tecnologias ideais.
Fazem-se também necessárias abordagens em
temas relevantes como a gestão da aprendizagem,
do conhecimento, da mudança e das inova-
ções, da agregação de competências e habilidades
como sendo pilares de sustentação do processo de
sustentabilidade organizacional no mercado, sendo que,
ressaltar-se-á, neste momento, o alto grau de impor-
tância das pessoas e das equipes nesse processo de
mudanças e inovações, o qual somente terá êxito, se
apoiado em dinâmicas de aprendizagem e desenvolvi-
mento do conhecimento de forma constante.
Tais condições de mercado impõem também ao
gestor por excelência, um senso bastante apurado de
planejamento. Sem esse recurso, muito dificilmente
o empreendimento terá fôlego para vencer os gran-
des desafios que surgem. O senso de proação deve
estar presente em todo projeto de gestão, haja vista a
necessidade de antecipação de soluções diversas antes
mesmo que os problemas surjam. Isto se dá, obvia-
mente, pela necessidade de extrema versatilidade da
empresa em propor soluções rapidamente para seus
públicos de interesse. Com isso, o planejamento surge
como grande ferramenta de apoio.
Com vistas a consolidar ainda mais o efetivo supri-
mento de competências e habilidades essenciais ao
negócio, a disciplina prevê abordagens quanto ao pro-
cesso de treinamento e desenvolvimento, como
sendo uma das formas de a organização garantir a pre-
sença de pessoas e equipes devidamente qualificadas
em seus quadros profissionais, bem como de garantir
uma maior satisfação das próprias pessoas e das equi-
pes, já que estariam em processo de constante desen-
volvimento pessoal e profissional, desenvolvimento este
que pode significar fator de satisfação e motivação dos
atores envolvidos.
O presente trabalho aborda ainda um assunto da
mais especial importância: a motivação humana.
Nisto, todo gestor estratégico deve estar plenamente
focado, como sendo uma das maiores molas propul-
soras do desempenho organizacional. Sim, a motiva-
ção humana configura-se como elemento estratégico
essencial, já que apenas e tão somente em um ambiente
motivador as pessoas encontrar-se-ão e desejarão dar
o melhor de si pelo empreendimento, pela sua equipe e
por si mesmo, claro.
Outra análise proposta pelo curso de Construção
de Equipes e Alta Performance é aquela que define
O presente trabalho aborda um assunto da mais
especial importância: a motivação humana.
MÓDULO BÁSICO
|2|
os melhores padrões de liderança estratégica, já
que todo processo aqui apresentado veicula dentro das
organizações na pessoa dos líderes envolvidos, os quais
devem, naturalmente, possuir competências tais que
lhes permitam conduzir o desenvolvimento da empresa
de maneira proativa e visionária, tendo o foco teleoló-
gico muito bem ajustado nos potenciais mais relevantes
da organização, que são as pessoas e as equipes por
elas formadas.
A gestão por competências tem-se mostrado
uma atividade estratégica eminentemente arrojada. Tal
modelo será abordado no presente estudo e preten-
de-se, com isso, elevar o senso de visão estratégica do
gestor, haja vista ser uma prática bastante moderna e
de grande complexidade, exigindo uma preparação de
liderança muito ampla e aprofundada.
Dentre os subprocessos da gestão de pessoas,
destaca-se o processo de recrutamento e seleção,
como sendo uma forma de agregação, captação de
pessoas e talentos para a organização. Naturalmente
que tal assunto também será abordado no presente
estudo, na forma de propor uma análise estratégica dos
mesmos, somando-se, com isso, mais valores nesse
nível, para a organização.
O clima organizacional será outro tema da
composição da disciplina, significando a preocupa-
ção relacionada ao ambiente organizacional, enquanto
ambiente dinâmico no qual expectativas estão sendo
perseguidas, tanto por parte da própria organização, que
tem suas aspirações predefinidas, quanto das pessoas,
as quais também almejam alcançar resultados pessoais
oriundos da relação com o trabalho.
O estudo prevê, ainda, uma abordagem significativa
pela Teoria do Desenvolvimento de equipes denominada
cultura employeeship, a qual contém orientações
gerais sobre o desempenho de equipes a partir, prin-
cipalmente, da premissa de que uma liderança eficaz
obterá de sua equipe um alto nível de comprometi-
mento, levando as pessoas, individual e coletivamente
a manifestarem pela organização, atitudes essenciais ao
alto desempenho, quais sejam: lealdade, responsabili-
dade e iniciativa.
 O presente estudo é finalizado com análises e
aprofundamentos quanto ao processo de remune-
ração estratégica e avaliação estratégica do
desempenho. Tais elementos também vêm somar de
maneira bastante vital para o processo de formação de
uma liderança voltada para resultados.
2| Desempenho
pessoal, coletivo e
organizacional
Dentre as grandes realidades organizacionais,
destaca-se o fato de que numa empresa poderá haver
pseudoequipes, ou seja, aquelas que têm baixo foco em
desempenho coletivo, bem como um medíocre senso de
busca pelo alto desempenho, bem como potenciais equi-
pes, sendo essas, aquelas que ainda estão a caminho do
ideal – ainda precisam desejar impactar a performance
da empresa. Haverá ainda um outro modelo de equipe
que é o de equipe real, ou seja, aquela equipe dotada
de elevado senso de que há uma finalidade comum:
objetivos e responsabilidade. Poderá dar-se o caso de
encontrar-se em uma ou outra organização a equipe do
tido extraordinária. Essa equipe está além do comum.
Transcende o modo básico de desempenho, havendo
um profundo senso de compromisso e responsabilidade
de todos por todos e pelo todo (equipe e organização).
O desempenho organizacional passa necessaria-
mente pelo senso de mudança.
FÓRMULA PARA TAL REALIZAÇÃO
Pessoas e equipes orientadas para o ambiente +
Pessoas e equipes orientadas para a aprendizagem =
Mudança/Inovação =
Performance organizacional excelente
Os componentes organizacionais: pessoas/equipes;
processos; tecnologias demandam, especificamente,
um método de gestão. No caso da gestão de proces-
sos e tecnologias, basta a excelência na gestão da sua
“manutenção”. Já no caso da gestão de pessoas e
equipes, basta a excelência na gestão da “motivação”.
O resultado dessas duas abordagens será, necessaria-
mente, a alta performance.
Com vistas à execução de uma liderança de
elevado padrão, há que se adotar uma determinada
sequência quanto aos “Princípios da Liderança pela Alta
Performance”:
GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL
|3|
1| Gestão humanizada – respeito à essenciali-
dade humana: criatividade e liberdade.
2| Aprendizagem contínua – aprender em todo
tempo, local e com toda situação.
3| Senso empreendedor – todo participante do
processo, um parceiro autoempreendedor.
4| Desprendimento – a organização comparti-
lhando bens materiais e imateriais – condições
de trabalho, reconhecimento e retribuições
dignas.
5| Constância – continuidade desse processo
integrador.
6| Alta performance / resultados
3| A organização:
campo de atuação
de colaboradores,
equipes e lideranças
3.1 | Os grandes
componentes
organizacionais
Olhar para uma organização, seja ela de qualquer
natureza, volume ou ramo de atividade significa con-
templar uma enorme gama de elementos multivariados
em todos os sentidos. Os itens que integram uma orga-
nização podem ser agrupados em três grandes grupos,
a saber: as tecnologias, os processos e as pessoas.
Não importa qual seja o item que o leitor tenha em
mente, ele sempre vai enquadrar-se em um desses três
grandes grupos.
As tecnologias podem ser definidas como aqueles
elementos físicos presentes no todo organizacional, os
itens de aspecto tangível e que são designados como
recursos de produção que necessitam periodicamente
de manutenção e atualização. As “coisas” da empresa
como máquinas, equipamentos, edificações e instala-
ções, veículos, matéria-prima, etc., compõem esse grupo
de ingredientes organizacionais que se pode denominar
ainda de hardwares, justamente por sua característica
física rígida. As tecnologias são aquelas coisas não natu-
rais existentes na empresa, ou seja, aquelas coisas que
foram transformadas pelo homem em recursos tangíveis,
conforme demonstrado nos exemplos da Figura 1.
Figura 1 | Exemplos de tecnologias da organização.
Figura 2 | Exemplos de processos da organização.
MISSÃO
VISÃO
CULTURA
CLIMA
VALORES
Como último elemento que compõe as empre-
sas, temos os mais importantes e verdadeiramente
capazes de determinarem os diferenciais competiti-
vos reais e de maior segurança, as pessoas. Individual
ou coletivamente, as pessoas formam o ingrediente
organizacional mais forte e determinante no sucesso
do empreendimento. Pode-se afirmar, por exemplo,
que a organização que conta com os melhores equi-
pamentos, veículos, sistemas, etc., não necessaria-
mente estará com força competitiva mais evidente.
Essas “coisas” da organização dependerão, sempre,
da responsabilidade, lealdade, iniciativa, criatividade,
comprometimento, etc., das pessoas, para produzi-
rem os melhores resultados.
Individual ou coletivamente, as pessoas formam
o ingrediente organizacional mais forte e
determinante no sucesso do empreendimento.
MÓDULO BÁSICO
|4|
Um segundo grupo significativo de elementos que
compõem as organizações são os processos. Nesse grupo
serão encontrados aspectos intangíveis da empresa como
suas políticas, suas normas, sua cadeia de comando, os
próprios programas de computadores, etc.
Nesse grupo estão itens que podem ser identifi-
cados como softwares, dado à sua característica prin-
cipal, a intangibilidade. São ingredientes que estão na
empresa, mexem literalmente com o seu cotidiano,
interferem na vida dos trabalhadores e que, no entanto,
não podem ser tocados, manuseados. São os “proces-
sos” da organização, conforme ilustra a Figura 2.
Como será analisado em outras etapas deste
estudo, as pessoas, com toda sua complexidade e
como verdadeiros desafios aos gestores, compõem
um grupo seleto de ingredientes organizacionais,
tendo em vista serem elas quem determinam até
mesmo o comportamento organizacional, a imagem
da empresa para com seus públicos de interesse, o
índice de qualidade do relacionamento desta com
seus clientes, etc.
No programa de Excelência em Gestão, da Funda-
ção Nacional da Qualidade (FNQ), está previsto o oitavo
fundamento “Valorização/Valoração das Pessoas”, como
sendo a “Criação de condições para que as pessoas
se realizem profissional e humanamente, maximizando
seu desempenho por meio do comprometimento, do
desenvolvimento de competências e de espaços para
empreender” (FNQ, 2012).
As pessoas e as equipes delas compostas são fon-
tes inesgotáveis de muitos bens que podem ser con-
siderados forças competitivas para a empresa. Entre
esses “bens” que nada mais são do que competências
essenciais para toda e qualquer organização, desta-
cam-se, por exemplo:
x criatividade;
x percepções;
x comunicabilidade;
x inquietudes/insatisfações;
x iniciativa;
x responsabilidade;
x provocações para a inovação.
Figura 3 | As revoluções da humanidade.
Fonte: adaptado de Tofler (2011).
GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL
|5|
Ora, isto deve levar ao entendimento de que as
pessoas e equipes de pessoas são detentoras de qua-
lidade para a excelência na gestão organizacional, que
conduza à excelência nos resultados.
A gestão estratégica de pessoas deve levar em
consideração ainda que o tempo em que se está
vivendo é o tempo das relações sociais responsáveis e
da gestão estratégica do conhecimento, conforme ilus-
trado na Figura 3, na qual são exibidas as quatro fases
revolucionárias pelas quais passou a humanidade. Per-
ceba-se que na terceira e na quarta fases, prevalece
o senso de que o conhecimento e a responsabilidade
são os grandes ativos das organizações, ou seja, as
pessoas (que são as detentoras do conhecimento e
do senso de responsabilidade) são os seus mais valio-
sos ativos, situação esta diferente das demais fases,
nas quais prevalecia o senso de que a real riqueza
de uma organização eram seus bens tangíveis como
propriedades, edificações, máquinas, veículos, capital
financeiro, etc.
 O foco estratégico do gestor por excelência perce-
berá que, em função do tempo e da realidade em que
se vive, impõe a necessidade de ajuste para a gestão
com base no conhecimento e nas relações sociais res-
ponsáveis. Logo, as pessoas e equipes deverão ser tidas
como fontes de conhecimento, que é o grande capi-
tal das organizações, e que, portanto, são sua grande
riqueza. Em outras palavras, organizações inteligentes,
de aprendizagem, vão realizar nas pessoas e equipes,
os investimentos em aprendizagem e conhecimento
para que possam, estratégica e responsavelmente,
sustentarem-se no mercado.
Para fazer uma diferenciação mais consistente
entre os conceitos de gestão de “recursos” e gestão
estratégica de pessoas, pode-se levar em conta as
seguintes situações:
x os processos e as tecnologias têm como
característica essencial as prerrogativas, por
exemplo, de não percepção, não reação, não
adaptação, não inovação, não proação, não
criatividade, não interação, não integração, etc.,
ou seja, em nada podem contribuir em termos
de reais diferenciais competitivos. Existem
única e exclusivamente para fazerem aquilo
para o que foram previamente programados.
Isso implica que o gestor deve atribuir um grau
de menor atenção, mas não de forma displi-
cente a esses recursos que as pessoas, em sua
conduta gestora, já que, naturalmente esses
itens organizacionais impõem um grau menos
elevado de complexidade para sua gestão.
x As pessoas têm como prerrogativa natural a
criatividade, a inovação, a integração, as per-
cepções, a eficiência somada à eficácia. Isto
sim, requererá do gestor uma atenção muito
mais elevada, pois o grau de complexidade
para gerir e obter resultados excelentes nesse
contexto será muito mais elevado.
Assim, na gestão estratégica de pessoas e
equipes de pessoas, o gestor deve ter sim foco
estratégico, mais que operacional.
As abordagens até aqui apresentadas sugerem que
a competitividade empresarial por espaços cada vez
As pessoas têm como prerrogativa natural
a criatividade, a inovação, a integração, as
percepções, a eficiência somada à eficácia.
MÓDULO BÁSICO
|6|
menores chama a atenção. É perceptível que empresá-
rios e gestores de todos os lugares são pressionados a
buscarem soluções sempre mais criativas e rápidas para
oferecerem as respostas que seus clientes requerem,
sob pena de os verem optar por outro fornecedor, e isto
muito rapidamente. Segundo Moura et al. (2008), as
organizações modernas veem-se obrigadas a inovarem
constantemente, com vistas a garantirem sua manuten-
ção no mercado. Essa pressão dá-se, principalmente,
por dois grande fatores: a era da informação e a enorme
competitividade do mercado.
Entre os fatores componentes da realidade organi-
zacional, entende-se que tecnologias e processos não
devem ser consideradas garantias de poder de compe-
titividade, já que tais ingredientes podem ser copiados
integralmente pela concorrência, o que já não ocorre
com as pessoas, sendo que estas verdadeiramente,
por suas capacidades (traduzidas em competências e
habilidades), trazem para a organização a grande pos-
sibilidade de fazer a diferença para seus públicos de
interesse, haja vista deterem nuances impossíveis de
serem copiadas, tais como iniciativa, criatividade, enfim,
atitude, e sem falar ainda nas infinitas possibilidades de
combinações entre elas.
Assim, conforme as organizações avançam em
seu dia a dia, devem focar mais e mais suas aten-
ções nesse definitivo potencial de competitividade,
as pessoas e equipes, as quais devem ter partici-
pação efetiva no processo decisório, por serem os
reais sentidos da empresa no mercado, através de
suas percepções. Klein (apud SAMMARTINO, 2002),
enfatiza que há uma acentuada facilidade de se copiar
tecnologias e processos, por parte de empresas de
menor porte, as quais acabam por conquistar impor-
tantes partes do mercado e que, somente com base
no capital intelectual, a vantagem competitiva susten-
tável será garantida.
O potencial intelectual das pessoas configura-se
com a base para as realizações empresariais, inclu-
sive as financeiras. O clima organizacional, obviamente,
passa pela composição humana de qualquer empresa.
Dessa forma, fica evidente a necessidade de atenção
dos gestores quanto à aplicação do potencial humano
nas dimensões estratégicas estabelecidas para o futuro
da empresa.
No curso de Construção de Equipes e Alta Perfor-
mance, pretende-se abordar as principais variáveis envol-
vidas no processo de gestão organizacional, principal-
mente em termos de decisões estratégicas que devem
ser tomadas em detrimento de decisões puramente ope-
racionais, muito mais evidentes nas empresas, ou seja,
cabe destacar a necessidade de que os gestores estejam
conscientes de que muito mais vital que deterem-se em
questões operacionais do cotidiano, devem eles bus-
car aprofundamentos cada vez maiores relacionados à
gestão do potencial humano, que é, naturalmente, mais
complexa e que, consequentemente, exige maior aten-
ção dos mesmos, para que se conduza a organização a
níveis mais seguros de sustentabilidade.
A gestão estratégica de pessoas pode ser entendida
como um conjunto de ações gerenciais sistemáticas e
contínuas, que visem assegurar, à relação humano-or-
ganizacional, um senso de direção e de continuidade a
longo prazo, com flexibilidade e otimização do potencial
das pessoas e do seu desempenho atual e futuro.
O reconhecimento de que as pessoas compõem o
aspecto vital da organização é o primeiro passo a ser dado
rumo à excelência organizacional e à sustentabilidade,
pois como visto anteriormente, delas partem a iniciativa,
a criatividade, a responsabilidade, enfim, as percepções
que a empresa precisa ter para garantir-se mais firme no
mercado. Isto se confirma com a seguinte citação:
(...) o sucesso das organizações depende
cada vez mais das oportunidades de apren-
dizado das pessoas que as integram e de um
ambiente favorável ao desenvolvimento das
suas potencialidades. Valorizar pessoas signi-
fica assegurar seu desenvolvimento, bem-estar
e satisfação, criando práticas mais flexíveis e
produtivas para atrair e reter talentos, bem
como um clima organizacional participativo e
agradável, que propicie um alto desempenho
pessoal e organizacional (MATO GROSSO,
2012, p. 3).
Assim, deduz-se que o processo decisório da
gestão empresarial passa, impreterivelmente, por atitu-
des relacionadas à atenção, às pessoas e às equipes,
como sendo de modo a possibilitar ambientes sau-
dáveis de realização mútua, de desenvolvimento, de
satisfação e motivação.
GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL
|7|
Outro aspecto a ser considerado no que diz respeito
ao valor estratégico do potencial humano para a organiza-
ção, e que dentre os grandes componentes organizacionais
(pessoas, processos e tecnologias), as pessoas ganham
destaque considerável, por serem, também, fontes ines-
gotáveis de criatividade, percepções, comunicabilidade,
inquietudes, diferenças, provocações para a inovação,
etc. Tais características humanas podem seguramente ser
tidas como grandes ativos intangíveis já que, por exemplo,
pela prerrogativa da criatividade e inquietudes, o trabalha-
dor e sua equipe podem ser capitalizados como agentes
de permanentes de soluções para mudança, ingrediente
vital para a sustentabilidade do empreendimento.
Ainda considerando essa perspectiva do valor intangí-
vel do intelecto humano, tem-se que uma das mais valiosas
prerrogativas das pessoas e suas equipes é a “percepção”.
Isso significa afirmar que tão somente as pessoas e as
equipes, com sua abordagem coletiva, podem perceber
situações e condições inúmeras que permeiam o fazer
organizacional e, por essa capacidade perceptiva, enten-
der contextos e propor soluções e melhorias contínuas. No
entanto, os gestores devem estar cientes de que pessoas
e equipes desenvolvidas são potenciais mais significativos
ainda, pois perceberão mais fácil e rapidamente e propo-
rão de forma mais ágil as soluções esperadas.
Um exemplo clássico dessa análise é a percepção
do cliente. A organização inteligente é a que está mais
próxima do seu cliente e que pensa, não nela, mas com
ele. Ora, há que se concordar que para o alcance desse
nível de tratamento, a percepção da empresa deve estar
em graus muito elevados. Com isso, entende-se que as
organizações inteligentes são as que mais investem na
inteligência de suas pessoas e equipes, tornando-as reais
talentos perceptivos, principalmente no que diz respeito à
satisfação do cliente, às novas exigências da sociedade,
às necessidades internas de excelência em comunicação
e relações interpessoais e intergrupais, etc.
4| Desenvolvimento
organizacional
Desenvolvimento Organizacional (D.O.) é um processo
planejado de mudança nos sistemas de uma organização,
podendo aplicar-se aos sistemas rígidos (sistema de pro-
dução, por exemplo) ou, ainda, aos sistemas flexíveis (valo-
res e cultura organizacional, por exemplo). Da necessidade
de inovar, transformar-se para adequação à realidade que
cerca a empresa, surgem as mudanças, já que as empre-
sas devem modernizar-se constantemente, com vistas
a não perderem sua força competitiva e capacidade de
sustentar-se no mercado. É a evolução organizacional.
O Desenvolvimento Organizacional pressupõe
mudanças de alto impacto, não se enquadrando nessa
característica as alterações menos significativas como,
por exemplo, a mudança de lugar de um certo móvel
da empresa. Para configurar-se mudança para o D.O.,
deve-se pensar, acima disso, na mudança geral dos
móveis de um ambiente, por exemplo, visando mais fun-
cionalidade para a equipe ali alocada. Seria uma alteração
no próprio layout do ambiente e, conforme o caso, da
própria empresa. Uma mudança como esta pode propor-
cionar maior racionalidade em um processo de produção,
redução de custos, qualidade de vida para o trabalhador,
maior segurança, maior comodidade para os clientes, etc.
Com mudanças que impliquem em D.O., haverá, neces-
sariamente, interferências no ambiente como um todo,
nos processos e na atitude dos colaboradores.
O Desenvolvimento Organizacional requer mudanças
radicais como a implantação de um processo de 5S, por
exemplo, que vai mexer significativamente com a cultura
instalada, com o comportamento das pessoas, com toda
realidade do cotidiano. Outras ações abrangentes que
podem muito bem exemplificar o processo de mudança
para D.O., são as filosofias de atitudes para a qualidade,
como os processos de just in time, kaisen, kanban, etc.
A comunidade global na qual se inserem as organi-
zações modernas impõe rigorosa força para a mudança,
com uma ambientação extremamente dinâmica, a qual
exige elevada capacidade de reação, adaptação e inova-
ção, como sendo condições mínimas para sobrevivência.
4.1 | Pressupostos básicos
do Desenvolvimento
Organizacional
O Desenvolvimento Organizacional é um fenômeno
que se baseia em muitas variáveis. Entre elas está o fato
de que as pessoas que compõem a empresa sejam tidas
como parceiras e não meramente funcionárias ou cola-
boradoras. Essa realidade é de difícil alcance pois requer
mudanças radicais de paradigmas no nível comporta-
mental de líderes e liderados. Outro requisito básico para
se alcançar o desenvolvimento organizacional é o alinha-
mento dos objetivos dessas pessoas (parceiras) aos obje-
MÓDULO BÁSICO
|8|
tivos organizacionais, sendo que os objetivos da organiza-
ção devem contemplar, necessariamente, o bem-estar e
o desenvolvimento delas e que os objetivos destas devem
prever, impreterivelmente, a satisfação da empresa em
suas necessidades de competências e habilidades e de
entrega das pessoas, por meio do comprometimento, à
produção de produtos e serviços de excelência.
Chiavenato (1998) salienta que o Desenvolvimento
Organizacional deve ser elaborado como um projeto
que eduque as pessoas tanto em nível técnico como
comportamental, numa perspectiva de longo prazo, de
forma que as mesmas se tornem em agentes de solu-
ções de problemas, surgindo, com isto, uma adminis-
tração colaborativa e mais efetiva.
O autor ainda enfatiza que, para se obter efetividade
no processo de desenvolvimento organizacional, deve-
rão ser implementados alguns elementos essenciais: 1)
a orientação para longo prazo; 2) o envolvimento de
esforços para a eficácia global da organização total e
não apenas de parte dela e 3) os passos de diagnóstico
e de intervenção desenvolvidos conjuntamente entre os
gerentes de linha e de consultor.
O questionamento mais destacado na atualidade, entre
as organizações é “qual a fonte para obtenção de vanta-
gem competitiva sustentável?”. Ora, programas de desen-
volvimento bem-estruturados e confiados a pessoas bem-
intencionadas no âmbito da renovação de metodologias
poderão trazer respostas que atendam a essa expectativa.
Nas palavras de Silva (2001, p. 1-2), percebe-se a
importância e a aplicabilidade de um eficaz programa de
desenvolvimento organizacional, bem como sua concei-
tuação básica, ligada à base dessa dissertação, que é a
visualização do fator humano como primordial e essen-
cial ao êxito do processo produtivo.
A organização deve estar envolvida num constante
processo educacional que permita-lhe adaptar-se às
mais diversas situações que a cercam, tais como mer-
cados, tecnologias, desafios, etc., as quais surgem pro-
gressivamente a cada dia. Nesse esforço educacional,
o qual pode-se denominar, também, Desenvolvimento
Organizacional, mudança é a palavra de ordem. Variá-
veis como atitudes, valores, comportamentos e a própria
estrutura da organização devem ser alvo de inovações.
Silva (2001) propõe que essa educação inovadora deve
basear-se em dois grandes estudos: o da estrutura
organizacional e o do comportamento humano na orga-
nização, integrados de forma sistêmica:
Os diversos modelos de Desenvolvimento Organi-
zacional consideram basicamente quatro variáveis:
x O meio ambiente, focalizando aspectos
como a turbulência ambiental, a expansão
do conhecimento, a explosão tecnológica,
a explosão das comunicações, o impacto
dessas mudanças sobre as instituições e
valores sociais, etc.;
x A organização, abordando o impacto
sofrido em decorrência da turbulência
ambiental e as características necessárias
de dinamismo e flexibilidade organizacio-
nal para sobreviver nesse ambiente;
x O grupo social, considerando aspectos de
liderança, comunicação, relações inter-
pessoais, conflitos, etc.
Quadro 1 | Diferenças entre sistemas mecânicos e orgânicos.
SISTEMAS MECÂNICOS
A ênfase é exclusivamente individual e nos cargos.
Relacionamento do tipo autoridade e obediência.
Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida.
Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas.
Tomada de decisões centralizada.
Controle rigidamente centralizado.
Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade.
Fonte: Chiavenato (1998, p. 323).
Os sistemas orgânicos parecem indicar uma melhor
condição de trabalho e desenvolvimento para organização
e trabalhadores, pois pressupõem a efetiva participação
das pessoas como agentes altamente ativos e proativos
no processo, bem como a prevalência da criação sobre
a execução. Enquanto o frio sistema mecânico determina
uma rígida divisão do trabalho, o orgânico pressupõe a
participação responsável de indivíduos e grupos de indi-
víduos na consecução de objetivos e metas.
Para Mills (1987), ao se falar em participação,
no entanto, deve-se levar em conta o fato de que
GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL
|9|
x O indivíduo, ressaltando as motivações,
atitudes, necessidades, etc. (SILVA (2001,
p. 68).
Perceba-se nessas quatro variáveis a presença de
indicadores que alertam para a necessidade de conside-
rar as pessoas como componentes indispensáveis a
todo processo organizacional.
Se analisadas as considerações dos autores do
Desenvolvimento Organizacional, nota-se que estes
combatem as formas tradicionais de organização,
defensoras dos Sistemas Mecânicos, e que não pro-
movem as atitudes comuns aos Sistemas Orgânicos,
nos quais buscam-se valores mais profundamente
abrigados que, em sendo descobertos e dinamizados,
redundam em resultados surpreendentes às organi-
zações. Trata-se dos recursos internalizados nas pes-
soas. As diferenças entre um e outro sistema apare-
cem no Quadro 1.
SISTEMAS ORGÂNICOS
A ênfase é nos relacionamentos entre e dentro dos grupos.
Confiança e crença recíprocas.
Interdependência e responsabilidade compartilhada.
Participação e responsabilidade multigrupal.
A tomada de decisões é descentralizada.
Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle.
Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas.
esse conceito é intrínseco ao senso de empresa e
que o objetivo do todo é sempre o desenvolvimento
de ambos os lados: pessoas e empresa. Ora, com
programas específicos de desenvolvimento organi-
zacional e estratégias eficientes e eficazes de par-
ticipação mais responsável, todos poderão prestar
melhores serviços e ofertarem melhores habilidades.
Os participantes devem ser conclamados, através de
métodos tecnicamente desenvolvidos, a ampliarem
seu grau de envolvimento e comprometimento com
a organização, para que possam, então, evoluir com
a mesma.

5| Mudança e inovação
a partir de pessoas
e equipes I
O cenário global impõe às organizações demandas
muito mais amplas da sociedade, o que, por sua vez,
faz com que estas busquem novos modelos de gestão,
sendo gerada maior amplitude de tarefas para os cola-
boradores, já que estes, além de desempenharem os
papéis operacionais do seu dia a dia, devem também
participar de ações até mesmo estratégicas da empresa,
colaborando com ideias e sugestões para melhorias
contínuas e com atitudes cada vez mais empreendedo-
ras para as mudanças e inovações.
Esse contexto implica em que a empresa invista
intensamente em capital intelectual e tecnologias de
ponta, valorizando, com isso, o conhecimento organi-
zacional e individual, através de uma maior qualificação
dos colaboradores para que estes possam participar
efetivamente do desenvolvimento organizacional com
as tais propostas de melhorias contínuas por meio do
processo constante de inovação e mudança.
Dentre as variáveis componentes do processo de
gestão humano-organizacional, e que o tornam ainda
mais complexo, surge a gestão da inovação, a qual
implica, necessariamente, em alguns pressupostos/estí-
mulos: flexibilidade, aprendizagem, criatividade e versa-
tilidade. Como são prerrogativas naturais do homem, as
pessoas é quem serão alvo de decisões estratégicas
quanto a planos de gestão flexibilizada, de aprendiza-
gem organizacional, de incentivo à criatividade e de
estímulo à versatilidade. Logo, confirma-se a assertiva
de que a inovação contínua, fruto desses pressupostos,
levará o processo gestor a resultados positivos como
satisfação/motivação, reconhecimento perante os públi-
Figura 4 | Cenário global de instabilidade.
REGULARIDADE INSTABILIDADE
Antiga linha da sustentabilidade empresarial – previsibilidade
MÓDULO BÁSICO
| 10 |
cos de interesse, vantagem competitiva e, consequente-
mente, sustentabilidade/sobrevivência.
Segundo Pinchot III (1989, p. 177), “a inovação
quase nunca acontece em grandes organizações, sem
que haja um indivíduo ou um pequeno grupo apaixona-
damente dedicado a fazê-la acontecer”. Pode-se dedu-
zir que o autor consolida as afirmações introdutórias
deste tópico, pois confirma que somente por meio das
pessoas será implementada a inovação organizacional
e mais que isto, somente através de pessoas enfatica-
mente dedicadas a fazê-la acontecer. Surge, então, uma
questão indispensável nesse momento: qual tipo de ges-
tor ou quais competências serão essenciais para que o
gestor consiga levar pessoas comuns a fazerem coisas
extraordinárias como inovar em processos, tecnologias
e relacionamentos? Sem dúvida, gestores qualificados
com conhecimentos e atitudes visionárias e proativas.
Um dos alertas que se poderia fazer nesse
momento da reflexão é que dentre as competências
essenciais para a deflagração das inovações, está
aquela relacionada à velocidade. O CEO da General
Eletric, Jack Welch, salienta que quando a velocidade
das mudanças ambientais (da instabilidade) é superior à
velocidade das mudanças na organização, então o fim
está à vista. Isto deve chamar a atenção daquelas pes-
soas encarregadas de conduzir empresas ao sucesso,
no sentido de levá-las a uma compreensão mais séria e
profunda da importância do seu papel enquanto líderes.
A ilustração da Figura 4 revela as condições em que
tais líderes atuam, indicando principalmente condições
de permanente instabilidade, que, por sua vez, reque-
rem decisões rápidas e certas.
Tal condição de complexidade reafirma a necessi-
dade de constante preparação e adequação às turbulên-
cias nas quais devem “navegar” as empresas modernas.
MUDANÇA REGULARIDADE
 INSTABILIDADE MUDANÇA INSTABILIDADE MUDANÇA

Nova linha da sustentabilidade empresarial – complexidade

Fonte: adaptado de Sousa (2002).

COM, 2008), apresentada no Gráfico 1, revela dados

6| Mudança e inovação
a partir de pessoas
e equipes II
Vive-se num mundo de incertezas predominan-
tes, sendo a era da instabilidade constante. Esta é uma
realidade que também vem reforçar a necessidade de
que as organizações sejam sempre inteligentes e ainda
mais inteligentes, de modo a responderem mais rápida
e eficazmente aos reclamos da sociedade global. Ora,
inteligência organizacional é uma condição existente em
empresas que pensam estrategicamente a inovação
contínua e o pensar é uma prerrogativa humana que
deve ser estimulada e conquistada para o negócio com
o grande diferencial de competitividade.
A pesquisa do INEI – Instituto Nacional de Empre-
endedorismo e Inovação (apud ADMINISTRADORES.
preocupantes quanto à postura de empresas, líderes
e pessoas quanto ao processo de gestão da inovação.
Trata-se dos índices de fatores restritivos à mudança
e inovação percebidos em empresas brasileiras. Per-
ceba que dentre os aspectos mais recorrentes nas
forças contrárias à mudança, está a liderança inibi-
dora e restritiva, com 88% dos casos. Em seguida e
não menos preocupante, a precariedade nos sistemas
de avaliação de desempenho, de reconhecimentos e
de recompensas, com 88% de ocorrências. Mas um
dado também alarmante revela que 82% das empre-
sas pesquisadas revelaram estar com incapacidade
de reter talentos estratégicos, o que as leva a não ter
força suficiente para mudar e inovar. Deficiência de
competências essenciais e conhecimento crítico são
outras características de 76% das empresas, e que as
impedem de processar mudanças vitais.

Gráfico 1 | Fatores restritivos à inovação.

90% 88% 88%

80% 82%
76%
70%
60%
53%
50%
47% 47%
40% 42%

30%
20%

10%
0%
A B C D E F G H

GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL

| 11 |
 A – Liderança inibidora e restritiva

B – Precariedade nos sistemas de avaliação de desempenho, reconhecimento e promoção

C – Incapacidade para reter talentos estratégicos

D – Deficiência de competências essenciais e conhecimento crítico

E – Ausência de projetos de capacitação

F – Ausência de promoção da autonomia/empowerment

G – Limitações na gestão de ideias

H – Cultura organizacional impeditiva

Fonte: INEI (2012).

Assim, deve-se entender que a gestão estratégica
da mudança e da inovação é mais uma das grandes
atribuições dos gestores por excelência e que estes têm
como dever profissional, concebê-las, implementá-las e
sustentá-las.
7| Gestão excelente nasce
de um planejamento
excelente I
A condução da empresa rumo ao sucesso espe-
rado requer a preparação técnica e comportamental
das pessoas e das equipes nela inseridas. Essas com-
petências devem ser conquistadas pela empresa atra-
vés de um planejamento bem-elaborado que possa
produzir os efeitos desejados em termos de potencial
competitivo. Algumas das competências essenciais a
serem alcançadas: Competências Gerenciais (Com-
ponentes Técnicos); Recrutamento e Seleção; Car-
gos e Salários; Pesquisas e Indicadores; Treinamento
e Desenvolvimento; Plano de Carreira; Avaliação de
Desempenho; Competências Gerenciais (Componentes
Comportamentais); Liderança e Motivação; Responsa-
bilidade; Criatividade e Iniciativa; Empreendedorismo;
Comprometimento; Clima e Relações Interpessoais e
Crenças e Valores.
Estas são qualidades a serem desenvolvidas na
organização com a finalidade de sustentá-la em sua difícil
missão de manter-se ativa no mercado. E essa condição
refere-se, essencialmente, na conquista da satisfação
tanto de clientes externos quanto de acionistas e investi-
dores. Portanto, o planejamento estratégico de pessoas
e talentos configura-se como uma ferramenta vital para
a construção de uma empresa saudável, que venha a
obter a confiança dos seus públicos de interesse.
Estabelecidas a missão e a visão da empresa,
deve-se caminhar para o passo seguinte: a agregação
das competências essenciais à realização das mesmas.
Esse processo inclui a organização dos fatores de pro-
dução: tecnologias, processos e pessoas, a construção
e percurso da linha estratégica do desenvolvimento da
empresa, linha esta que faz a ligação entre a posição
atual da mesma e sua posição futura, vislumbrada na
visão. Nesse sentido, Milkovich (2000, p. 121), salienta
que “o planejamento de recursos humanos coleta e utiliza
informações para apoiar as decisões sobre investimentos
a serem feitos em atividades de RH. Essas informações
incluem os objetivos futuros, as tendências e as diferen-
ças entre os resultados atuais e aqueles desejados”.
Uma das maiores características de gestores por
excelência em planejamento estratégico de pessoas e

A condução da empresa rumo ao sucesso esperado

requer a preparação técnica e comportamental
das pessoas e das equipes nela inseridas.

MÓDULO BÁSICO

| 12 |
equipes é a previsibilidade, ou seja, o fato de o gestor estar
amplamente informado das intenções organizacionais
e muito mais ainda, das necessidades essenciais para o
alcance das metas e objetivos propostos. Assim, devida-
mente informado, agirá estrategicamente no suprimento de
tais necessidades, com a devida antecedência. A grande
vantagem dessa postura do gestor moderno é o fato de
propor soluções antecipadas e garantir a geração de novas
vantagens competitivas constantemente, já que a condição
imperante é de vantagens competitivas instáveis.
Para comportar-se como uma área de recursos
humanos de amplitude estratégica, deve esta contar com
um líder visionário que promova ações gestoras fortalece-
doras como uma comunicação interna e externa ampla,
objetiva e clara, uma dinâmica facilitadora de mudanças,
uma maior integração interáreas e interprocessos, uma
cogestão do clima organizacional e o desenvolvimento
humano eficaz, sendo participativa, impulsionadora, pro-
dutora e retentora de talentos e inovadora.
O gestor planejará estrategicamente em função
das perspectivas externas (clientes e acionistas) e das
internas (colaboradores, processos e tecnologias), mini-
mizando fragilidades e maximizando potencialidades que
componham a organização. Knapik (2006, p. 44) res-
salta, quanto ao planejamento estratégico de gestão de
pessoas, que “a preocupação antecipada com a força
de trabalho e das competências humanas necessárias
para a realização dos objetivos organizacionais exerce
um importante papel no sucesso e na eficácia da área de
gestão de pessoas (...) e que o planejamento estratégico
de recursos humanos deve estar vinculado às estratégias
organizacionais”. Ora, tal atitude organizacional deve tra-
duzir-se em políticas de gestão de pessoas que definam
a conduta e os procedimentos mais acertados, e que
venham consolidar as propostas organizacionais.
Destacando a necessidade de uma gestão estratégica
de pessoas e talentos, devidamente fundamentada em um
planejamento eficaz, Knapik (2006, p. 50) ainda enfatiza
que “a gestão de pessoas caminha para práticas que
objetivam desenvolver a relação empregado-empregador
alicerçada por subsistemas de gestão que propiciem uma
relação de “ganha-ganha”, em que são aproximados os
interesse dos colaboradores e os objetivos da organização”.
Como forma de se consolidar ainda mais um exce-
lente planejamento, a ferramenta Balanced Score Card
poderá compor os meios pelos quais o gestor analisará
GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL
| 13 |
resultados e perspectivas interna e externamente. Quan-
tificando bases conceituais como a satisfação, a aprendi-
zagem e o desenvolvimento humano, será possível iden-
tificar o desempenho em termos de alcance de objetivos
propostos, para clientes (internos e externos) e acionistas.
Assim, espera-se dos gestores por excelência ações
otimizadas quanto a(à), por exemplo: melhoria contínua
em treinamento e desenvolvimento, inovação e mudança
organizacional, sistema estratégico de recompensas,
gestão por competências, sistemas integrados e tecnolo-
gias de informação para uma melhor base de comunica-
bilidade, programas de qualidade de vida, entre outras.
O planejamento de pessoas e talentos é um processo
de coleta e utilização de informações que apoiam decisões
sobre possíveis investimentos a serem feitos na área.
O gestor por excelência planejará estrategicamente
em função das perspectivas externas (públicos externos,
outras influências) e das internas (colaboradores, proces-
sos e tecnologias), minimizando fragilidades e maximi-
zando potencialidades que componham a organização.
O processo de planejamento no centro da aborda-
gem diagnóstica deverá contemplar as seguintes variáveis:
1| onde e como estamos agora? Diagnóstico das
condições organizacionais atuais, das condi-
ções externas e dos colaboradores (mapea-
mento geral).
2| onde e como queremos estar? Estabelecimento
dos objetivos em termos de pessoas e talentos
(competências e habilidades), com base nos
índices esperados de eficiência e eficácia.
3| como chegaremos lá? Escolha das atividades
na gestão de pessoas e alocação das poten-
cialidades necessárias.
4| como nos saímos? Onde e como estamos
agora? Avaliação dos resultados obtidos por
meio do diagnóstico das novas condições, de
acordo com os objetivos. Reinício do processo.
Ao planejar em gestão de pessoas e talentos,
o gestor deve focalizar a situação entre a posição
atual e a posição futura (visão), compreendendo que
entre uma e outra posição, há uma linha estratégica
de desenvolvimento, na qual está indicada a necessi-
dade de “agregação” de competências essenciais pela
“captação” das mesmas e pelo “desenvolvimento” des-
tas, internamente, ou seja, nesta linha imaginária, estão
como que pontos estratégicos nos quais se deverão
agregar competências, ou por meio de treinamentos
específicos ou por meio de captações diversas.
O planejamento estratégico em gestão de pessoas
ganha notoriedade quando o gestor compreende que há:
1| condição imperante (no cotidiano das orga-
nizações) – vantagens competitivas instáveis.
Isto leva a uma:
2| necessidade imperativa – habilidade para gerar
novas vantagens competitivas constantemente,
a qual requer uma:
3| solução real – planejamento e gestão estraté-
gica de pessoas e equipes
8| Gestão excelente nasce
de um planejamento
excelente II
Por que fazer planejamento?
1| O planejamento “vincula” as pessoas à orga-
nização.
(trata-se de um processo de integração)
2| O planejamento “liga” as ações às consequên-
cias.
(resultados são “vistos” nas atitudes cotidianas)
3| O planejamento “integra” as atividades da
área de Gestão de Pessoas (como as ativida-
des se relacionarão pelo melhor desempenho
organizacional).
8.1 | A elevada importância
do potencial humano
Ao planejar, o gestor deverá ter em mente que diante
de si estão os três grandes elementos a serem considera-
dos. Ao visualizar tais elementos, deverá o mesmo enten-
der que há diferentes níveis de abordagem estratégica
para cada um dos três, conforme descrito a seguir:
Tecnologias e processos (recursos)
x Prerrogativas naturais: fazer e fazer (não
reação, não inovação, não proação, não criati-
vidade, não interação, não integração).
MÓDULO BÁSICO
| 14 |
Pessoas e talentos (capital intelectual/poten-
cial humano)
x Prerrogativa natural: ser (criatividade, inovação,
integração, percepções, eficiência + eficácia).
Com esse conceito em mente, o gestor deverá
incluir em seu planejamento ações distintas em ter-
mos de agregação e preservação desses elementos
no empreendimento, com ótimos níveis de desempe-
nho. Em outras palavras, não deverá o mesmo atribuir
atenção em demasia aos recursos da empresa e des-
prezar a necessidade de atenção diferenciada aos seus
ativos humanos. Visão ampliada na gestão de pessoas e
talentos redundará em melhores resultados para todos,
devendo o gestor implementar práticas adequadas no
nível motivacional com as pessoas e equipes e no nível
da manutenção, com os recursos.
Portanto, a Gestão Estratégica de Pessoas e Equipes
deve ser tida como um conjunto de “ações gerenciais
sistemáticas e contínuas”, que visem assegurar à relação
humano-organizacional, um “senso de direção e de con-
tinuidade” a longo prazo, com flexibilidade e otimização
do potencial das pessoas e do seu desempenho atual e
futuro. Com isso, planejar adequadamente é vital.
9| Gestão da aprendizagem
e do conhecimento
Peter Senge, no livro A quinta disciplina (2004),
afirma que as organizações de aprendizagem são aque-
les espaços em que 1) as pessoas expandem continua-
mente sua capacidade de criar os resultados que real-
mente desejam; 2) surgem novos e elevados padrões de
raciocínio; 3) a aspiração coletiva é libertada; 4) as pes-
soas aprendem continuamente a aprender em grupo.
O autor ressalta que as organizações de aprendi-
zagem são empresas que estão continuamente expan-
dindo a sua capacidade de criar seu próprio futuro. Tais
afirmações têm sentido a partir do momento em que se
entende que essas organizações têm “visão de mundo”,
que é aquela competência de pensar suas realidades
interna e externa e aquela capacidade de aprender a
adaptar-se às mudanças ambientais, a recriar a realidade
organizacional, a renovar a organização e a conquistar
novos mercados.
Tais características são comuns em empresas que
permitem a construção intensa da aprendizagem por
meio dos saberes individuais e coletivos, desenvolvendo
competências relacionadas, por exemplo, ao conhe-
cimento de mercado, à sensibilidade internacional, à
excelência em operações, à visão estratégica e liderança
e ao desenvolvimento de pessoas.
O conhecimento tornou-se uma riqueza considerá-
vel para toda e qualquer organização, sendo a base para
grandes tomadas de decisões e para o enquadramento
da empresa à realidade cada vez mais árida enfrentada
no mercado global. “Saber” tem significado a diferença
entre a satisfação e a insatisfação do cliente, o lucro
e o prejuízo, a sustentação e a extinção da empresa.
E não é para menos, já que se vive na atualidade a
Era do Conhecimento que já agrega uma outra variável
de complexidade para as organizações: a responsabi-
lidade social.
Sendo esta a Era do Conhecimento e das Rela-
ções Socialmente Responsáveis, cabe aos gestores
tomar as decisões mais acertadas quanto à gestão
empresarial, composta de atitudes relacionadas com
o respeito aos direitos humanos, às leis trabalhistas e
ao meio ambiente, tão acentuadamente cobradas pela
sociedade moderna.
Ora, a adoção de novos padrões de comporta-
mento organizacional implica na necessidade de acu-
mularem-se saberes alinhados às exigências sociais e
mercadológicas, fazendo das pessoas as reais depo-
sitárias de tais conhecimentos e gerindo eficazmente
a transferência destes para a realização empresa-
rial. Isto será uma significativa gestão estratégica do
conhecimento.
Decisões paradigmáticas pela aprendizagem em
qualquer lugar (in company, home, e-learning e remo-
te-learning); que visem desenvolver competências no
contexto do negócio; que ocorram através da ação em
detrimento da mera audição; que enfoquem uma maior
diversidade de públicos (clientes internos e externos, for-
necedores, equipes); que tenham uma constância inin-
terrupta e que visem à solução de problemas, à melhoria
do desempenho e aos resultados, são as decisões de
gestores por excelência, que realmente percebem onde
a empresa está e onde poderá chegar.
A aprendizagem promove mudanças e enriquece experiências que,
por sua vez, promoverão necessidade de mais conhecimentos,
tendo como campo de efetivação a mente humana.
GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL
| 15 |
A aprendizagem promove mudanças e enriquece
experiências que, por sua vez, promoverão necessi-
dade de mais conhecimentos, tendo como campo de
efetivação a mente humana, conforme demonstrado na
Figura 5.
Figura 5 | Campo de
ocorrência da aprendizagem.
Impulsoos
Comportamentos
Estímu
Es
Estí mulo
ulos
loos
Valores
Decisões
Hábitos
Ideias
Criatividade
Iniciativa, etc.
No entanto, pretende-se que a decisão pela apren-
dizagem seja uma decisão estratégica, na qual as pes-
soas tenham um sentido amplo e seguro para o “apren-
der”, o qual muitas vezes está distante das concepções
de aprendizagem vivenciadas em muitas organizações,
ou seja, as pessoas devem aprender e saber o porquê
aprendem, devem aprender e sabor para que apren-
dem e, principalmente, devem aprender e saber que
isso significa seu desenvolvimento e sua consolidação
no ambiente de trabalho e na organização.
O desenvolvimento de competências como rela-
ções interpessoais, visão, estratégias, liderança, entre
outras, passa necessariamente pela aprendizagem, que
pode ser abordada a partir de eixos estratégicos como
o foco no cliente e a excelência operacional.
Entre os grandes desafios que devam ser enfren-
tados pelo líder está o de levar as pessoas a deseja-
rem aprender, ou seja, estimular nos liderados o desejo
pela busca incessante do conhecimento e este tanto no
plano técnico quanto comportamental e, ainda, tanto
no plano individual como o coletivo.
No entanto, há um desafio ainda maior: fazer com
que os conhecimentos (na forma de competências e
habilidades técnicas e comportamentais) sejam transfe-
ridos para a própria organização, para que esta seja tida
como uma organização inteligente e competitiva. Levar das, pois isso significa levar as pessoas a entregarem-se
pessoas e equipes a transferirem seus conhecimentos de maneira mais ampla à organização, disponibilizando
para o melhor andamento da empresa é realmente uma seus saberes de forma irrestrita, para o desenvolvimento
tarefa que exigirá do gestor habilidades bastante eleva- desta, conforme ilustrado na Figura 6.

Figura 6 | Dinâmica da aquisição e transferência dos conhecimentos.

APRENDIZAGEM E TRANSMISSÃO DO CONCEITO

COMPLEXIDADE

Individual Coletiva Organizacional

Ciclos da aprendizagem

Na Figura 6, apresentam-se os estágios do plano ralmente mais esclarecidas, capazes e, evidentemente,

individual e coletivo da aprendizagem, em que pessoas dotadas de um senso mais acentuado de liberdade, o
e equipes acumulam conhecimentos disponibilizados que acaba por complicar essa conquista do gestor.
pela organização através de programas de treinamento
e desenvolvimento, bem como pelas próprias experiên- 10 | Gestão da
cias acumuladas por estas. No entanto, deve chegar
aprendizagem e
o momento em que esses conhecimentos individuais
e coletivos devem ser somados e transferidos para a do conhecimento
empresa. Ocorre que no mesmo tempo em que os – treinamento e
conhecimentos são acumulados pelas pessoas e pelas desenvolvimento
equipes, o nível de complexidade para se fazer com que para pessoas e equipes
tal riqueza intelectual seja transferida para a empresa
também se eleva, tornando esta uma tarefa de difícil As empresas sempre vão precisar de novos talen-
execução para os líderes, pois as pessoas estarão natu- tos e competências para avançarem em seu rumo ao

MÓDULO BÁSICO

| 16 |
sucesso. Alguns desses talentos e competências serão
agregados via processos de recrutamento e seleção,
outros, porém, deverão ser produzidos internamente atra-
vés dos processos de treinamento e desenvolvimento.
Há necessidade de que os empresários e gestores
façam constantes leituras em suas organizações para
constatarem eventuais necessidades de novas compe-
tências e habilidades, e que tenham o senso do desen-
volvimento como algo transcendente em relação ao trei-
namento, ou seja, deve-se ter em mente que, além de
serem treinadas para fazerem bem feitas as coisas, as
pessoas deverão também ser desenvolvidas, para que
sejam preparadas não só para a vida profissional, mas
também para a vida como um todo, vida de cidadania e
de relações socialmente responsáveis por exemplo.
Os gestores estratégicos farão com que haja, em
seu planejamento estratégico de T&D, primeiramente,
um diagnóstico, no qual serão reveladas as necessi-
dades atuais e futuras da empresa; em seguida, uma
projeção, na qual serão elaborados os programas mais
cabíveis de treinamento; na sequência executarão o
planejado e, finalmente, farão a respectiva avaliação
dos resultados obtidos. Assim, estarão no caminho do
pensamento estratégico no que diz respeito a essas
importantes características da empresa: o treinamento
e o desenvolvimento.
O ser humano é ávido por conhecimento e sem-
pre estará mais propenso a comprometer-se com insti-
tuições que lhe proporcionem maiores desafios quanto
à aprendizagem. Nesse sentido, as organizações
(ambientes nos quais as pessoas passam grande parte
da vida de aprendizado) devem tornar-se as grandes
oportunidades de crescimento e desenvolvimento das
pessoas, como forma de, também, serem um atrativo
para que estas desejem estar sempre presentes e
dedicadas à realização organizacional. O treinamento
e o desenvolvimento podem ser tidos, então, como
processos através dos quais a organização orienta a
aquisição de competências, regras e conceitos com
vistas à melhoria do desempenho em curto prazo e
ainda aperfeiçoa capacidades e motivações, a fim de
tornar os colaboradores, os parceiros da organização,
a longo prazo.
Decidir pela aprendizagem no ambiente organi-
zacional é uma atitude indispensável para os gestores
modernos. Essa aprendizagem não só tornará as pes-
GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL
| 17 |
soas mais confiantes e dedicadas à organização, como
também proporcionará maiores condições de compe-
titividade, o grande diferencial com o qual a empresa
poderá contar em momentos de maiores dificuldades e
de necessidades de empenho e determinação. Pode-se
identificar como habilidades a serem aprimoradas nas
pessoas, dentre outras, o uso de recursos de informá-
tica, o desenvolvimento gerencial, a comunicação, as
relações interpessoais e com os clientes, a qualidade
de vida no trabalho, a liderança, a educação básica,
média e superior.
Milkovich (2000) afirma que a aprendizagem
modifica constantemente os conhecimentos das
pessoas, suas habilidades, suas crenças e atitudes e
também comportamentos, os quais são fruto de cada
experiência. Salienta, ainda, que o treinamento deve
ser elaborado de forma que seja o mais abrangente
possível, incluindo muito mais que simples capacita-
ção para o fazer, mas, também, competências que
façam das pessoas agentes proativos e enriquecedo-
res do ambiente de trabalho.
Além disso, o gestor estrategicamente posicionado
quanto ao treinamento e ao desenvolvimento das pes-
soas terá outro desafio considerável: o de promover a
transferência dos saberes acumulados pelas pessoas,
para o crescimento da própria organização. A Figura 6
ilustra a sequência a ser executada nessa dinâmica de
aprendizagem pessoal e organizacional, indicando que
pouco sentido haverá no acúmulo do conhecimento se
este não for convertido em diferencial competitivo para
a empresa.
A aprendizagem individual construirá, também, a
aprendizagem coletiva. Cabe ao líder eficaz incentivar,
de forma participativa e espontânea, a transferência des-
ses saberes essenciais para a “pessoa” da organização,
podendo esta ser tida como empresa inteligente e capaz
de sustentar-se nos desafios do mercado, justamente
por poder contar com este diferencial tão relevante: o
conhecimento de seus colaboradores e, por iniciativa
destes, de si mesma.
Dessa forma, os programas de treinamento e
desenvolvimento alcançarão proporções bem mais ele-
vadas de retorno, pois não cairá no senso comum de
treinar por treinar, mas de treinar para impactar, visando,
também, à consolidação das reais parcerias com os
clientes internos e externos.

11 | A motivação humana
Nas palavras de Locke (apud WAGNER III;
HOLLENBECK, 1999, p. 121), satisfação no trabalho
“é um sentimento agradável que resulta da percepção
de que nosso trabalho realiza ou permite a realização
de valores importantes relativos ao próprio trabalho”.
Os valores e a importância dos mesmos, bem como a
percepção das pessoas em relação à situação atual rela-
cionada aos seus valores, são ingredientes de uma com-
plexa engrenagem que deve funcionar visando à conse-
cução da satisfação das pessoas no trabalho. Wagner III
e Hollenbeck (1999) salientam que o fator importância
de valores difere de pessoa para pessoa, enfatizando que
essas diferenças são vitais quando da determinação do
grau de satisfação das pessoas no trabalho.
A motivação das pessoas tem como epicentro suas
próprias necessidades, conforme preconiza Bergamini
(1998, p. 89):
Todo comportamento motivacional só existe
em função de um estado interior de carência;
portanto, quanto maior for este estado, maior
será a motivação vigente, fazendo assim com
que a necessidade seja sinônimo de moti-
vação. Quanto maior a necessidade, maior a
motivação.
Uma abordagem inevitável, a essa altura das con-
siderações, é a da teoria da motivação, já que se fala
até aqui de satisfação e compromisso entre pessoas,
empresas, grupos sociais, etc.
Silvermann (1976, p. 77-78) questiona a situação
motivacional:
a) Como validar a existência das necessi-
dades humanas? Elas são reais ou são
apenas construções dos psicólogos?
Como estabelecer quais são elas? São
universais ou sua expressão é contin-
gente em face das circunstâncias?
b) Em que extensão é legítimo usar as
necessidades como variáveis indepen-
dentes? Elas realmente explicam o com-
portamento? Há uma contradição básica
entre elas e a perspectiva sociológica?
c) Se as necessidades existem, por que
elas devem ser satisfeitas dentro das
organizações industriais? Por que não
podem ser satisfeitas fora do trabalho?
MÓDULO BÁSICO
| 18 |
Já Chiavenato (1998, p. 75), referindo-se ao ciclo
motivacional, descreve a seguir quais fatores são mais
importantes:
As pessoas são influenciadas por dois grupos
de fatores: os internos (personalidade, apren-
dizagem, motivação, percepção, valores, etc.)
e os externos (ambiente organizacional, regras
e regulamentos, cultura, políticas, métodos e
processos, recompensas e punições, etc.). O
ciclo motivacional que começa com o surgi-
mento de uma necessidade. A necessidade
é a força dinâmica e persistente que provoca
o comportamento. Sendo eficaz o comporta-
mento, haverá satisfação da necessidade.
Assim, pode-se afirmar que o ambiente mais moti-
vador possível deve ser promovido dentro da organiza-
ção para que indivíduos tenham melhores condições de
verem suas necessidades satisfeitas e passem a deter-
minar novos desafios e propósitos para a vida profissio-
nal, ou seja, para que os indivíduos se automotivem; este
é o ciclo ideal de maturação pessoal e profissional.
Drucker (1998, p. 455), enfatiza que “as organiza-
ções existem para permitir que seres humanos comuns
façam coisas extraordinárias”. O referido autor chama
de espírito de realização o fato de se permitir às pes-
soas mostrarem o que são capazes de fazer, ao invés de
expor aquilo para o que são incapazes. Drucker (1998)
afirma ainda que “a prova por que têm que passar as
organizações é fazer com que as pessoas comuns
apresentem uma atuação superior àquela que parecem
possuir naturalmente, fazer aparecer todo potencial pos-
suído por seus integrantes [...]”.
O que parece estar claro para Drucker (1998) é
que as pessoas agem não só pela satisfação de seus
fatores higiênicos e motivacionais, conforme preceitua
Herzberg (1966), mas pela realização espiritual e emo-
cional que se apresenta como grande mola propulsora
da força de trabalho. Entenda-se que no âmbito das
“necessidades” das pessoas no ambiente de trabalho e
na vida pessoal estão incutidos os princípios dos anseios
básicos (tangíveis) e superiores (intangíveis).
A disponibilidade de recursos deve visar, sim, a
amplitude interna das pessoas mais que a externa.
Isto pressupõe que a motivação das pessoas só será
efetiva quando o ambiente permitir, através de pro-
gramas de incentivo à realização pessoal, conforme
indica o Quadro 2.
 Assim, para evitar-se o caso de pessoas em simples
movimentação pelo interior da empresa, tão somente envol-
vidas no cumprimento de seus papéis em troca da subsis-
tência, sem oferecer algo a mais, sem disponibilizar um plus
no comportamento individual e coletivo, ou seja, sendo tão
somente eficientes, sem revelarem a eficácia tão necessá-
ria à sobrevivência da empresa, esta terá que perceber nas
pessoas quais suas necessidades internas e oferecer-lhes
os recursos que permitam a realização das mesmas.
O Quadro 2 revela que a personalidade das pes-
soas deve ser compreendida pela liderança e que suas
aspirações, tais como valores, percepções, aprendi-
zagem, entre outras, devem ser alimentadas. Revela,
ainda, que o empreendimento que desejar manter pes-
soas motivadas em seus processos produtivos deverá
proporcionar oportunidades reais de autorrealização aos
seus colaboradores, através de programas específicos,
adequadamente elaborados.

Quadro 2 | Concepção de um ambiente organizacional motivador.

FATORES EXTERNOS
FATORES INTERNOS
(SALÁRIO, LIDERANÇA IDEAL,
(PERSONALIDADE, APRENDIZAGEM,
AMBIENTE, POLÍTICAS, NORMAS,
MOTIVAÇÃO, VALORES, PERCEPÇÃO,
MÉTODOS, RESULTADOS
AUTOREALIZAÇÃO, ETC.)
NUMÉRICOS, ETC.)
Um clima de não insatisfação Um clima de satisfação
SENDO PROPORCIONADOS, (as pessoas estarão apenas não inclinadas a (a qualidade será o resultado deste contexto, pois
PROMOVERÃO: promoverem movimentos de cobranças e de haverá motivação em cada indivíduo).
reclamações).
Um clima de insatisfação Um estado de mera movimentação
NÃO SENDO (os envolvidos estarão propensos à apatia, ao (nesse estágio as pessoas estarão apenas cumprindo
PROPORCIONADOS, negativismo, à agressividade que acaba redundando suas funções para manterem a rotina para evitarem
PROMOVERÃO: em grave, às vezes). a demissão ou para manter a sobrevivência; apenas
para garantir o salário).
Fonte: FAE-CDE (1995, p. 18).

É de grande importância que o gestor conheça aquilo
que causa o comportamento das pessoas e também os
fatores que o influencia, bem como daquilo que elas preci-
sam já que é nesse nível que será concebida a motivação.
Na realidade, todo comportamento humano é conduzido
em função de um objetivo e, é claro, as atitudes organizacio-
nais precisam estar alinhadas a esses objetivos para que os
níveis de motivação das pessoas se tornem mais elevados.
12 | Excelência em liderança
e o desenvolvimento
de equipes
Os líderes por excelência são, em essência,
aquelas pessoas que farão com que os liderados
ofereçam à organização, de forma espontânea e
numa relação de mútua confiabilidade, as compe-
tências vitais ao seu processo de ascensão. Dentre
as muitas competências a serem reveladas pelo líder
eficaz estão: a orientação para resultados e clientes;
a flexibilidade e a negociação; a inteligência emo-
cional; a gestão de equipes de alta performance; a
comunicabilidade, a criatividade, o planejamento; e a
tomada de decisões.
Como resultados do seu trabalho a empresa poderá
contar com maior integração entre os setores da estrutura
(equipes), comunicação mais eficaz, constantes insights
para mudança e inovação, expansão dos horizontes indi-
viduais e coletivos e mais transparência em relação aos
critérios para o desenvolvimento pessoal e profissional.

GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL

| 19 |
 Uma liderança eficaz suprirá a organização das
competências essenciais para o seu sucesso e saberá
reter as pessoas e equipes que as possuam, de forma
a manter uma condição de segurança para empresa
e pessoas. Competências essenciais como orientação
para clientes e para resultados, flexibilidade e negocia-
ção, inteligência emocional, gestão de equipes de alta
performance, comunicabilidade, criatividade gerencial e
planejamento e decisão certamente farão parte do rol
de atribuições de um líder por excelência, o qual estará,
com tais potenciais, criando resultados para as pessoas
e para a organização.
Uma das mais acentuadas crises da atualidade nas
organizações é a de gestão estratégica de competências,
haja vista serem estas o fruto de uma complexa combi-
nação de fatores essenciais: conhecimento (as pessoas
sabendo o que e o porquê fazer), as habilidades (as
pessoas sabendo como fazer) e a atitude (as pessoas
desejando fazer). Cabe ao líder eficaz fazer as pessoas
acontecerem dentro da organização, levando-as a terem
atitudes para a solução de problemas, as tomadas de
decisões, as criações de novas propostas, enfim, a sur-
preenderem sempre a si mesmas, aos clientes e aos
acionistas.
O líder deve decidir por uma autopreparação cons-
tante do potencial de gestor pela excelência de resulta-
dos, obtendo dos liderados efeitos duradouros, geração
constante de insights, expansão de horizontes e fle-
xibilidade e mudanças. O líder estratégico, dotado de
competências como liderança emocional (com a qual
vai manter-se conectado à equipe), maestria (para sem-
pre adequar o estilo à situação), atualização constante
(reinventando-se de forma ininterrupta), autoconheci-
mento, compreensão do outro, comunicabilidade e atri-
buições de rapport, certamente maximizará resultados
para todos em seu contexto.
Deve-se, ainda, destacar o fato de que o líder não é
a liderança. Esta é um estado de manifestações diversas
no qual decisões são tomadas e fatos levados a efeito.
Magnus (1999) enfatiza tal conceito, afirmando que:
A liderança é apresentada como a direção
dada a uma determinada organização, pro-
veniente da vida interior do líder e de suas
habilidades de dirigir as pessoas. Esta dire-
ção manifesta-se, sobretudo, por sua visão
pessoal, por seu modo de agir, por suas
MÓDULO BÁSICO
| 20 |
convicções, por sua imaginação e por seu
universo fantasmático. O líder expõe-se e
conduz. A liderança não pertence apenas ao
líder. Para que ela haja, é necessário ade-
são ao líder. Deve existir inter-relação entre a
visão e as ações que o líder propõe com as
necessidades e desejos de um determinado
grupo e época (MAGNUS, 1999, p. 25).
Portanto, pessoas que assumem ou pretendam
assumir o papel de líderes devem estar cientes de que
terão como atribuição fundamental fazer com que ocor-
ram mudanças, indicando o rumo a ser tomado estrate-
gicamente pela organização e comunicando, de forma
eficaz, esse rumo às pessoas que compõem a mesma,
proporcionando, acima de tudo, um contexto motivacio-
nal para que tais pessoas mantenham-se alinhadas às
propostas apresentadas.
Em muitos casos, o sucesso de uma organização
deveu-se ou deve-se essencialmente mais à força da
liderança constituída do que propriamente de seus
recursos tecnológicos e processuais e isso em função
do poder de persuasão que é determinado sobre as
pessoas que trabalham na empresa e que precisam,
somente e tão somente de uma liderança incentiva-
dora, humana e amiga. Assim, entende-se que todas
as organizações devem primar pelo desenvolvimento de
lideranças visionárias e proativas para que, mesmo em
tempos de dificuldades, possam superar os obstáculos
e permanecerem firmes em suas conquistas.
Entre os aspectos que tornam uma empresa um
local agradável de estar e de passar horas exercendo
uma função profissional, a liderança certamente ocupa
lugar de destaque. As pessoas aguardam que suas
empresas sejam para sua vida um ambiente de desa-
fios, aprendizagem e contribuições para o desenvolvi-
mento tanto individual como coletivo. Ora, os líderes
têm a prerrogativa de proporcionarem tais atrativos.
Outras formas de se tornar a empresa um local onde
as pessoas queiram estar são o espírito prevalecente
de empreendedorismo, em que todos possam desen-
volver o senso de criatividade e realizações pessoais e
coletivas, o reconhecimento e as recompensas flexíveis,
onde as pessoas e as equipes estariam sendo premia-
das objetiva e subjetivamente por seu desempenho, o
senso de sentirem-se importantes para o crescimento
da empresa (e isso o líder por excelência certamente
fará), as volumosas e generosas chances de se praticar
um constante desenvolvimento para o trabalho e para a
vida, entre outros.
As pessoas e as equipes de pessoas estão dispos-
tas a trazer para suas organizações resultados positivos,
tais como alta produtividade, competência, compromisso
e confiança, responsabilidade, lealdade e iniciativa, entre
outros. No entanto, cabe à liderança e à própria empresa
colocarem-se no papel de agentes de promoção do
bem-estar organizacional e do clima adequado.
Em pesquisa realizada pela Revista Exame (2010,
p. 28), estão identificadas as melhores empresas brasi-
leiras para se trabalhar:
x rentabilidade das 500 maiores empresas do
país – 11,31%;
x rentabilidade das 150 melhores empresas
para trabalhar – 17,82%;
x rentabilidade das 10 melhores empresas para
trabalhar – 26,21%.
Note-se que conforme se reduz o número das
melhores empresas para se trabalhar no Brasil (500;
150; 10), maior é a rentabilidade. Ora, isso implica em
que o investimento no bem-estar e desenvolvimento das
pessoas e das equipes proporciona melhores resultados
econômico financeiros, sim. Trata-se, portanto, de um
indicador importante relacionado à gestão estratégica
de pessoas e equipes, onde o desenvolvimento de um
dos atores principais (a empresa) significa, essencial-
mente, o desenvolvimento dos outros atores principais
(pessoas e equipes) e estes últimos, em função da
excelência com que são conduzidos, pretenderão estar
mais arraigados e comprometidos com a empresa, por
entenderem ser esta uma oportunidade de satisfação de
suas necessidades básicas, intermediárias e complexas
(autoestima e autorrealização).
Assim, pode-se inferir que as atitudes positivas e
verdadeiras da empresa em relação aos seus colabora-
dores são como que molas propulsoras desse ambiente
saudável, atitudes simples como escolher as pessoas e
equipes certas, definir de forma clara os papéis de cada
um, investir em treinamento e desenvolvimento, man-
ter um processo de comunicação estruturado, avaliar
com excelência o desempenho das pessoas e de suas
equipes, remunerar de forma acoplada aos resultados e
performances obtidos, elaborar e manter um plano de
GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL
| 21 |
inteligente de retenção de talentos, da mesma forma,
elaborar e manter um plano de carreiras justo e satisfa-
tório e valorizar e reconhecer os verdadeiros heróis da
organização. Coisas simples e que resultam em grandes
conquistas e em satisfação.
É papel preponderante da liderança, definir e man-
ter uma cultura organizacional de comprometimento
da equipe e, para o alto desempenho desse nível de
relacionamento com os liderados, deve-se atentar para
algumas condicionantes como excelência no processo
de comunicação, trato pessoal e coletivo sem qualquer
possibilidade de indiferenças ou parcialidades, reconhe-
cimento e recompensas adequados entre ouros. Para
fazer cumprir esses e outros benefícios para pessoas
e equipes, todo líder deve buscar plenitude de desen-
volvimento de seu papel de gestor. Para que ocorra tal
desenvolvimento do papel de líder, este deve estar sem-
pre aprendendo e buscando um perfil de foco em ser-
viço, bem como de transmissão de uma energia e uma
sinergia sempre positivas, acreditando no potencial das
pessoas e das equipes, renovando-se constantemente.
13 | Liderança na essência
Em gestão estratégica do potencial humano, o líder
deve, necessariamente, desenvolver e aplicar caracterís-
ticas extremamente avançadas, profundas e mais com-
plexas, as quais se resumem essencialmente em duas
palavras: proação e visão. Sendo detentor dessas tais
características transcendentes, o líder estratégico mani-
festará o seguinte perfil:
1| desenvolvimento de competências emocio-
nais (autoconhecimento – percepções de si
mesmo e dos outros), autocontrole (pensar
antes de agir), automotivação, empatia, socia-
bilidade;
2| geração e manutenção da confiança;
3| poder de influência;
4| aplicação de mecanismos ótimos de comuni-
cação;
5| cultura employeeship (implementando e otimi-
zando equipes de trabalho);
6| missão de serviço;
7| competência emocional;
 8| liderança coaching e mentoring (cada colabo-
rador sendo preparado para a liderança; líde-
res emergentes e estratégicos têm essa carac-
terística; só assim o empreendimento será
impactado pela excelência nos resultados).
A competência emocional é uma capacidade
relacionada à interação, porque se refere ao que a pes-
soa é capaz de fazer para relacionar-se sinergica-
mente com o semelhante.
cias a serem reunidas, ou seja, o foco passa a ser a
pessoa com suas capacidades técnicas e comporta-
mentais, mais que seu currículo e histórico mais que
seus documentos e suas referências.
Competências técnicas e comportamentais são
encontradas, obviamente, em pessoas. Elas são as
detentoras naturais de capacidades como foco em
resultados, trabalho em equipe, iniciativa, responsabili-
dade, criatividade, saberes técnicos específicos, etc.

14 | Gestão por competências A Figura 7 ilustra o fluxo a ser seguido na realiza-

– fundamentos ção do plano de execução organizacional, em termos
de foco na missão e na visão, relacionando-o nas com-
14.1|Gestão por petências a serem congregadas.
competências para Figura 7 | Planejamento + organização.
equipes de alto
desempenho PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DOS
ESTRATÉGICO FATORES DE PRODUÇÃO:
X TECNOLÓGICOS
Determinadas as grandes bases estratégicas da MISSÃO E VISÃO X PROCESSUAIS
organização, deve-se, então, partir para o “ajuntamento” ORGANIZACIONAL X HUMANOS
das forças necessárias para a consecução dos objeti-
vos e metas propostos. Nessa etapa do processo de A Figura 8 também indica quais ações serão neces-
gestão, surge a necessidade de reunir em torno do pro- sárias para colocar a empresa no rumo certo e, é claro,
jeto todas as competências essenciais à sua realização. fazê-la atingir seus objetivos. Trata-se de uma simples
Na atitude estratégica, o foco não são os cargos, as abordagem: a agregação das competências essenciais,
normas, os procedimentos, etc., e, sim, as competên- de forma organizada e otimizada, através das pessoas.

Figura 8 | Gestão estratégica de pessoas e equipes.

POSIÇÃO
FUTURA (VISÃO)

NTO O)
LV IME ENT
V O V I M
ESE
N VOL
D OD D E SEN AIS
ICA /OU NCI
R A TÉG Ç Ã OE E SSE
EST S
PTA ÊNCIA
HA (CA
LIN
AÇ Ã O PET
E G C OM
POSIÇÃO AGR DAS

ATUAL

MÓDULO BÁSICO

| 22 |
 Observe-se que para levar a organização até sua x Plano de carreira;
posição de cumprimento da missão e da visão, deve-se x Avaliação de desempenho.
trabalhar no desenvolvimento e na agregação das compe-
tências essenciais para esse mister. Nesse caso, o gestor (Componentes comportamentais)
deverá focar impreterivelmente o desenvolvimento de pes- x Liderança e motivação;
soas e equipes de pessoas, de tal forma que sejam agen-
x Responsabilidade;
tes permanentes de solução e atendimento aos requisitos
previamente estabelecidos em termos de competência x Criatividade e iniciativa;
vitais ao processo do desenvolvimento organizacional. x Empreendedorismo;
x Comprometimento;
Ao que tudo indica há uma defasagem das compe-
tências necessárias em relação às complexidades cada x Clima e relações interpessoais;
vez mais presentes nas organizações modernas, ou seja, x Crenças e valores.
avolumam-se consideravelmente as complexidades orga- As competências são compostas de três grandes
nizacionais e as competências, principalmente as geren- dimensões: os conhecimentos, representando as infor-
ciais, parecem ficar mais escassas. Tal afirmativa susten- mações obtidas nas experiências vivenciadas pelas
ta-se em função das dificuldades sempre presentes nas
pessoas, que caracterizam a capacidade das pessoas
organizações de proporem soluções mais eficazes.
de saberem o que e o porquê fazerem; as habilidades,
A seguir são apresentadas algumas das competên- compostas de técnicas e destrezas, que caracterizam a
cias gerenciais mais recorrentes e das quais as orga- capacidades das pessoas de saberem como fazer; as ati-
nizações sempre estarão necessitadas para cumprirem tudes, que indicam o interesse das pessoas de fazerem
sua missão e visão: acontecer, de terem iniciativa, de desejarem realizar.

Competências gerenciais A Figura 9 apresenta gráfico com dados de uma

importante pesquisa da PriceWaterHouseCoopers, na
(Componentes técnicos) qual são identificadas as competências mais busca-
das pelas organizações. A capacidade de adaptação
x Recrutamento e seleção; e mudanças, bem como a capacidade de liderança
x Cargos e salários; estão no topo da lista. Isso implica que as organizações
x Pesquisas e indicadores; devem focar principalmente esses aspectos em seus
x Treinamento e desenvolvimento; planejamentos de capacitação de pessoas.

Figura 9 | Quais são as competências mais importantes para sua organização?

0 20 40 60 80 100
Adaptar-se a mudanças internas ou externas rapidamente
Desenvolver e liderar outros
Capacidade de colaborar
Criatividade e inovação
Capacidade de antecipar e gerenciar riscos
Coragem de desafiar
Expertise técnica e gerencial combinadas
Capacidade analítica (quantitativa e qualitativa)
Domínio de linguas
Experiência global
Fonte: Pesquisa PriceWaterHouseCoopers (apud LINS, 2012).

GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL

| 23 |
 A gestão por competências tem como objetivo
principal a melhoria do desempenho pelo desenvol-
vimento de competências que conferem eficiência,
diferenciação e competitividade. Sua metodologia de
abordagem e aferição prevê o mapeamento das com-
petências humanas e organizacionais presentes e dispo-
níveis. Para que haja a proteção do capital intelectual da
empresa, deve-se constituir bancos de talentos, visando
à retenção, apoiado em mecanismos de mensuração e
certificação de competências.
As competências têm a prerrogativa de conferir às
organizações uma performance mais elevada que a dos
concorrentes. Logo, a gestão por competências deve
focar o desenvolvimento de competências essenciais que
promovam o alcance dos objetivos propostos. Assim, o
gestor deverá priorizar a construção de equipes já inseri-
das na cultura da excelência pelas competências.
15 | Recrutamento e
seleção estratégicos
15.1|Captando as melhores
pessoas e talentos
para formar as
melhores equipes
Neste tópico será considerado que os processos de
recrutamento e seleção integram o planejamento estra-
tégico de pessoas e talentos e configuram-se com uma
forma de se agregarem à empresa as competências e
habilidades essenciais à realização dos seus objetivos.
O recrutamento pode ser realizado interna e
externamente, sendo empregadas ferramentas espe-
cíficas de divulgação da vaga, de atração dos candi-
datos e de escolha da melhor opção. Esses processos,
hoje em dia, são fruto de um trabalho mais estraté-
gico que operacional da área de recursos humanos
das empresas inteligentes. Nesse caso, o enfoque
da ARH – Administração de Recursos Humanos –
passa a ser trabalhado com vistas a: procedimentos
inovadores e proativos; um foco mais acentuado no
atendimento das necessidades organizacionais de
médio e longo prazo; transcendência: do cargo para
a organização como um todo e a uma abordagem
global (a empresa); a busca da melhoria contínua do
capital intelectual, agregando novos valores aos ativos
intangíveis; a ênfase na eficácia do processo (agregar
MÓDULO BÁSICO
| 24 |
novas competências e habilidades levando a organi-
zação a realizar sua missão).
Entre as ações gestoras de planejamento estraté-
gico de pessoas e talentos constam as ações de cap-
tar, alocar e desenvolver o capital humano de forma
alinhada às perspectivas e necessidades dos planos
da organização. Assim, entende-se que o processo de
captação de pessoas e talentos deve estar embasado
em critérios e técnicas que permitam a agregação de
potenciais mais adequados às estratégias da empresa.
“Talvez a melhor estratégia de RH seja contratar, trei-
nar e remunerar as pessoas para que elas criem as
melhores estratégias futuras (...) com mais ênfase nos
traços genéricos humanos, como criatividade, inteligên-
cia, curiosidade, confiabilidade e comprometimento”
(MILKOVICH, 2000, p. 137).
Tendo em vista a nova participação da área de
gestão de pessoas nas estratégias, devem os empre-
endedores permitir uma ação mais acentuada desses
profissionais, os quais trabalham em um contexto de
extrema complexidade nas organizações modernas, e
que devem propor procedimentos mais inovadores e
proativos, com foco nas necessidades organizacionais
de médio e longo prazos, transcendendo do cargo
para a empresa como um todo, através de uma abor-
dagem global.
Uma das possibilidades de ação inovadora seria a
aplicação de métodos mais avançados de recrutamento
e seleção como o e-recruitment, por exemplo, o qual
dará maior agilidade ao processo, maior fornecimento
de opções e com menor curso. Com essas e outras
medidas sendo implementadas na organização pela área
de gestão de pessoas, será permitida uma busca pela
melhoria contínua do capital intelectual, agregando-se
novos e positivos valores aos ativos intangíveis, por meio
de novas competências e habilidades devidamente ali-
nhadas às necessidades da empresa.
A nova área de gestão de pessoas, por sua atitude
transcendente, deverá ter sempre como foco a busca
pelo capital humano desdobrado em pessoas com
orientação para resultados, para o trabalho em equipe,
para o pensamento sistêmico e complexo e que sejam
detentoras de outras competências essenciais tão rele-
vantes como estas, como iniciativa para inovar, empre-
endedorismo, flexibilidade, percepção de tendências,
multifuncionalidade, entre outras. Daí, a importância de
um pensar estratégico dos empresários, no sentido de 15.2|Análise das perspectivas
permitir tais componentes em sua estrutura.
estratégicas
A abordagem estratégica no processo de cap-
Processo convencional de recrutamento e
tação e retenção de pessoas e talentos considerará,
seleção
por exemplo, o fato de que a concorrência é extre-
mamente acirrada na busca por talentos e que, dessa Enfoque operacional e burocrático:
forma, o setor responsável por essa atividade deverá
propor maiores forças de atração e retenção, princi- x rotinas e procedimentos sequenciais;
palmente aquelas relacionadas às exigências dos car-
x foco exclusivo no preenchimento do cargo;
gos, às recompensas e às condições de trabalho. Na
verdade, torna-se prudente a aplicação do conceito de x ênfase na eficiência do processo (realizar cor-
employee valeu proposition – propostas de valor aos retamente o procedimento);
empregados, onde são propostos valores reais aos x visão de manutenção do status quo da orga-
candidatos. De acordo com a Tabela 1, percebe-se nização.
que a questão de proposição de valores aos candi-
datos tem-se tornado fator essencial na captação e Enfoque limitado do candidato:
retenção dos mesmos.
x experiência profissional;
Tabela 1 | Valores mais recorrentes na x títulos acadêmicos;
captação e retenção do potencial humano.
x capacitações técnicas;
VALOR PROPOSTO PERCENTUAL
x projetos desenvolvidos;
Ética, princípios e cultura 62%
Liberdade e autonomia 60% x cartas de recomendações;
Mudanças desafiadoras 59%
Avanços na carreira 47% x referências.
Forte desempenho 29%
Compensação diferenciada 29%
Processo complexo de recrutamento e
Fonte: SDO Consultoria, 2007. seleção

Fica evidente que a área de gestão estratégica de pes-
soas deverá exercer papel vital nos processo de captação
e retenção de potencial humano para a empresa. Eviden-
cia-se, assim, que a importância dessa área da organiza-
ção transcende os meros conceitos de ações burocráticas
e rotineiras, passando, sim, a uma participação essencial
para o sucesso e sobrevivência da organização.
A moderna e excelente área de gestão de pessoas
deverá, também, adotar outras medidas estratégicas,
como, por exemplo, a formação de um banco de dados
rico e atualizado para que seja agilizado o processo de
busca de opções de candidatos, propor mecanismos de
franca comunicabilidade com os trabalhadores, perce-
ber necessidades de aprimoramentos técnicos e com-
portamentais, entre outras.
Enfoque inovador e estratégico:
x procedimentos inovadores e proativos;
x foco no atendimento das necessidades organi-
zacionais de médio e longo prazo;
x transcendência: do cargo para a organização
como um todo;
x abordagem global (a empresa);
x busca da melhoria contínua do capital inte-
lectual, agregando novos valores aos ativos
intangíveis;
x ênfase na eficácia do processo (agregar novas
competências e habilidades levando a organi-
zação a realizar sua missão).

Fica evidente que a área de gestão estratégica de pessoas

deverá exercer papel vital nos processo de captação
e retenção de potencial humano para a empresa.

GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL

| 25 |
 Enfoque transcendente no candidato:
x competências relacionais;
x habilidades globais:
x orientação para resultados;
x trabalho em equipe;
x pensamento sistêmico e complexo;
x língua(s) estrangeira(s);
x iniciativa para inovar;
x empreendedorismo;
x flexibilidade;
x percepção de tendências;
x multifuncionalidade, entre outras.
O rol de perspectivas acima apresentado, revela
que o modelo convencional de recrutamento e seleção
é extremamente limitado no que concerne às nuances
estratégicas. O enfoque excessivo no mero preenchimento
do cargo, nas informações técnicas e documentais do
candidato, etc., denota uma fragilização de todo processo,
de forma que não sejam agregados valores essenciais no
mesmo. No modelo complexo sim, percebe-se aborda-
gens muito mais abrangentes no candidato, buscando no
mesmo, principalmente, competências comportamentais
essenciais à realização organizacional, tais como iniciativa,
senso de empreendedorismo, responsabilidade, lealdade,
espírito de equipe, comunicabilidade, etc.
16 | Gestão do clima
organizacional
Há diversos mecanismos gerenciais desenvol-
vidos com a finalidade de melhorar o relacionamento
entre empresas e clientes. No entanto, são poucas as
ferramentas gerenciais que venham melhorar o rela-
cionamento entre empresas e funcionários. Esta é uma
preocupação válida, pois busca alertar empresas e
empresários quanto à necessidade de se estabelecerem
relações mais que saudáveis entre líderes e liderados
no ambiente de trabalho, com vistas a uma mais con-
solidada relação de sucesso mútuo, ou seja, em que as
expectativas de um e de outro lado sejam levadas em
conta à medida que os processos produtivos avançam.
As empresas inteligentes são aquelas em que ati-
tudes unilaterais não são mais percebidas e os objetivos
MÓDULO BÁSICO
| 26 |
individuais e coletivos estão plenamente sintonizados
aos objetivos organizacionais, sendo gerado, assim, um
clima de correspondência e favorabilidade pleno.
As bases primordiais da Administração não revelam
qualquer necessidade por parte da organização em preo-
cupar-se com fatores climáticos internos. Tal condição
dá-se principalmente pelo fato de que o clima organiza-
cional é um indicador de tensão ou não, proximidade ou
não, correspondência ou não, gerados pela dinâmica da
coexistência, em um mesmo ambiente, das grandes for-
ças organizacionais: as pessoas e a empresa em si. Ora,
se não há, nesse ambiente, espaço para que as pessoas
existam como pessoas (manifestações de satisfação, insa-
tisfação, expectativas, desejos, opiniões, etc.), não haverá
a dinâmica da coexistência, pois na visão dos empresários
daquela época, só existia a organização e nada mais.
Se forem feitos paralelos entre aqueles modelos
tayloristas e fordistas com os atuais modelos toyotis-
tas e volvistas, por exemplo, constatar-se-á que nesse
ambiente empresarial moderno, prevalece a real coe-
xistência entre essas grandes forças, ou seja, “existem”
as pessoas e “existe” a organização em uma constante
dinâmica de buscas pelas respectivas realizações de
seus objetivos. Dessa inter-relação se produzirá o clima
relacional indicando o grau de correspondência entre
pessoas e empresa em função de suas expectativas.
Sabe-se que pelos conceitos atuais da administra-
ção, cada empresa é um organismo vivo, composto de
variáveis técnicas (processos e tecnologias) e de variá-
veis humanas (saberes e percepções) e que, sendo
então um organismo vivo, são inevitáveis as transfor-
mações constantes nesse organismo, pelos processos
de autopoiese, evolução, sobrevivência, entre outros. A
própria essência dessas transformações implica neces-
sariamente em uma dinâmica natural entre as forças
presentes nesse organismo (é a luta pelas expectativas).
Disso deduz-se, então, a manifestação do clima que
deverá originar-se dessa dinâmica: o clima organizacio-
nal. McClelland (1985) salienta que o clima organiza-
cional é um indicador coletivo de como as pessoas per-
cebem a organização, oriundo da experiência de médio
e longo prazos com as variáveis processuais (políticas,
normas, sistemas, valores, etc.).
Portanto, o gestor estratégico primará por decisões
que promovam um ambiente motivacional, dotado de
fatores essenciais conforme ilustrado na Figura 10.
Figura 10 | Componentes de um ambiente organizacional de qualidade.

COMUNICAÇÃO
MOTIVAÇÃO – REAÇÃO

DESAFIOS RECONHECIMENTO
R
REECO
QUALIDADE
AMBIENTAL
PERCEBIDA
x QVT
x Sistema de recompensas

LIBERDADE
RDADE POLÍTICAS DE
PO D RH
x T&D
x Sociabilidade
x Orientação para resultados

CLIMA ORGANIZACIONAL

Assim, pode-se pressupor que o clima organizacio- 4| não retenção de talentos;

nal, estrategicamente concebido, é a condição relacional
5| improdutividade;
imperante entre pessoas e organização, a qual indica o
nível de compatibilidade das expectativas daquelas em 6| mais reação às mudanças;
relação à cultura desta, e pelo qual é revelado o grau de 7| mais turn over.
satisfação e respectivo comprometimento entre colabo-
radores e empresa. No caso de se constatar um “clima indefinido”,
ficam assim tais condições:
A pesquisa de clima organizacional tem como prin-
cipal finalidade, identificar os níveis de favorabilidade ou 1| indiferença;
não vivenciados no ambiente organizacional. 2| apatia;

Em sendo detectado “clima desfavorável”, serão 3| baixa integração;

percebidas as seguintes condições internas: 4| baixa retenção, etc.;
1| frustração; 5| baixa produtividade;
2| desmotivação; 6| média reação, etc.;
3| não integração; 7| médio turn over.

A pesquisa de clima organizacional tem como principal

finalidade, identificar os níveis de favorabilidade
ou não vivenciados no ambiente organizacional.

GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL

| 27 |
 Já no caso de se confirmar a presença de um
“clima favorável”, a organização estará em situação van-
tajosa, já que as condições internas indicarão:
1| satisfação;
2| motivação;
3| alta integração;
4| alta retenção, etc.;
5| alta produtividade;
6| menos reação às mudanças;
7| menos turn over.
Ora, levando-se em conta que o clima organizacio-
nal é uma condição relacional imperante entre pessoas e
organização, a qual “indica” o nível de compatibilidade das
expectativas daquelas em relação à cultura desta, e pelo
qual é revelado o grau de satisfação e respectivo compro-
metimento entre colaboradores e empresa, deve o gestor
estratégico procurar manter as melhores condições possí-
veis de atenção às expectativas de ambas as partes entre si.
17 | Cultura employeeship:
atitudes para o
engrandecimento
de equipes:
comprometimento:
lealdade, iniciativa,
responsabilidade
Um novo conceito de atitudes organizacionais e pes-
soais entra em cena através dos estudos de Claus Moller,
principalmente pela obra Employeeship – como maximi-
zar o desempenho pessoal e organizacional, de 1996.
O autor assegura que deve haver, a título de
sobrevivência e desenvolvimento organizacional, amplo
investimento em programas internos que estimulem o
desenvolvimento dos empregados e o espírito de parti-
cipação responsável nos resultados. Justifica ainda que
tal desenvolvimento será a base para que os mesmos
possam assumir com capacidade as responsabilidades
e o poder a eles delegados.
Para Moller (1996), a liderança empresarial tem
sido considerada a grande responsável pelas mudan-
ças necessárias ao processo produtivo e os gerentes
MÓDULO BÁSICO
| 28 |
têm recebido todas as atenções, sendo vistos como
todo-poderosos agentes condutores dessas mudanças.
O autor questiona esse forte direcionamento, ressaltando
o fato de que não só os gerentes, mas todos os empre-
gados devem ser investidos de uma capacidade tal que
possam eles mesmos promover as mudanças, gerar os
questionamentos, alterar rumos, etc. As pessoas devem
estar tão dedicadas à empresa e tão responsáveis pela
solução dos seus conflitos e problemas que, como bem
expressa o autor, sempre “vistam a camisa” da empresa
com responsabilidade e esperança de melhorias cons-
tantes e de realizações motivadoras (MOLLER, 1996).
Há, no entanto, uma questão a ser resolvida quanto
à viabilização do employeeship: para receber e assumir
responsabilidades, o trabalhador deve ser preparado a
ponto de dar uma resposta positiva à nova realidade. Por
mais que a liderança se esforce em repassar respon-
sabilidades aos seus empregados, poderá haver uma
resistência considerável, pelo fato de não ter sido cons-
truída, nos mesmos, uma iniciativa que o valha.
Dessa forma, o employeeship é um conceito que
vai além do empowerment (delegação de poder ao
empregado), pois não só busca repassar aos funcioná-
rios maiores cargas de poder e responsabilidades, para
que efetivamente possam “vestir a camisa” da empresa,
mas dar-lhes condições de manifestarem iniciativa pró-
pria para assumir tais prerrogativas.
Há considerável valor a ser mensurado nesse tão
destacado conceito de gestão humano-organizacional,
pois visa justamente trazer o empregado para dentro da
empresa, de forma integral, dando-lhe ambiente integra-
dor e educador, ou seja, preparando-o para tornar-se um
ator proativo, responsável, leal e com iniciativa própria.
Moller (1996) ainda destaca a necessidade de se
implantar determinadas ferramentas com as quais se
possa operacionalizar essa mudança. Para ele, colocar
as pessoas em primeiro lugar, administrar para todos e
delegar poder a gerentes e demais empregados, cons-
tituem-se algumas das modalidades de atitudes saluta-
res rumo ao employeeship. Para o trabalhador, Moller
(1996) enfatiza que atitudes como assumir a responsa-
bilidade pela própria vida, assumir a corresponsabilidade
pelos resultados (sucessos ou não) da sua equipe, impor
maior comprometimento próprio para com a empresa,
lutar pela própria eficiência e eficácia e assimilar a ideia
de que o maior beneficiado com os bons resultados será
ele mesmo, são, também, ferramentas a serem ocupa-
das nesse processo de pura conscientização geral.
No conceito employeeship “todos devem participar
para assegurar o sucesso da empresa. Não há espaço
para sócios adormecidos” (MOLLER, 1996, p. 20). Com
essa ideia, o autor afirma ser inviável para as organiza-
ções atuais investir apenas na interação/integração e no
conhecimento, do nível gerencial para cima. Na reali-
dade Moller (1996) está propondo que todos devem
contribuir para manter e desenvolver a produtividade
pessoal, as relações pessoais e a qualidade pessoal.
Na cultura employeeship, toda energia concentrada
pelo grupo é canalizada para a efetiva resolução dos
problemas, ao invés de se estimular o acúmulo de des-
culpas e esquivos; e os empregados são educados a
ousar, desejar e tomar a iniciativa de assumir responsa-
bilidades pelo seu grupo e/ou empresa.
Dentro de um espírito de cultura organizacional e
de comunicação das informações básicas necessárias
ao melhor desempenho das pessoas e das equipes no
trabalho, Moller (1996, p. 15), pressupondo estar diante
de pessoas realmente inseridas na cultura predominante,
devidamente informadas e decididas a produzirem os
resultados esperados para si e para o empreendimento,
enfatiza que se deve esperar de cada uma que:
x ajude a criar um espírito de equipe no
departamento e na empresa;
x trabalhe para crescer como ser humano e
como profissional;
x esteja física e mentalmente apto;
x esteja, ao mesmo tempo, apto e disposto
para preencher o seu papel no departa-
mento e na empresa.
A cultura employeeship implica, ainda, em se poder
contar com pessoas aptas e dispostas, o que determina
o fato de que se deva proporcionar oportunidades de
desenvolvimento de competências e habilidades que
tornem as pessoas dispostas.
Uma característica determinante no conceito
employeeship é que todos devem estar imbuídos de um
espírito de autogerenciamento. “Gerenciar a si mesmo
GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL
| 29 |
também é gerenciamento.” (MOLLER, 1996, p.18).
Assim, entende-se que a capacidade de tomar deci-
sões é cada vez mais necessária no mundo moderno do
trabalho. O gerenciamento linear, proposto em escolas
tradicionais, deixa de ocupar o espaço organizacional,
dando lugar a pessoas preparadas e capazes. O autor
continua enfatizando que “as empresas terão de confiar
muito mais no autogerenciamento e no cogerencia-
mento dos funcionários.” (MOLLER, 1996, p. 34).
Contribuindo com essa necessidade de pessoas
capacitadas e seguras de sua motivação e desempe-
nho, Hampton (1990) sugere que a teoria da expecta-
tiva explica os caminhos da formação da sustentação
das bases dessa motivação e do desempenho espe-
rado. Nessa teoria, o indivíduo, num primeiro momento,
denominado “valência”, percebe uma atração significa-
tiva ou não por um resultado futuro, que lhe determina
um certo grau de satisfação antecipada. Num segundo
momento, esse mesmo indivíduo precisa convencer-se
de que sua ação na busca daquele resultado realmente
é segura. De acordo com Hampton (1990), esta é a
instrumentalidade da pessoa, ou seja, o momento em
que ela assume uma determinada crença da ação a ser
feita para a realização do resultado. Por fim, o terceiro
momento determinante da motivação e desempenho
é a expectativa do indivíduo. Aqui, segundo Hampton
(1990, p. 90-91), “expectativas são convicções rela-
tivas ao vínculo entre fazer um esforço e realmente
desempenhar bem”.
A teoria da expectativa, portanto, define a motivação
em termos de desejo e esforço, por meio dos quais a
realização de resultados desejados resulta da interação
de valências, instrumentalidades e expectativas. O desejo
só ocorre quando valência e instrumentalidade são altas
e o esforço só ocorre quando todos os três são altos.
Pessoas bem preparadas, motivadas e confiantes
no desempenho são, também, mais aptas a assumirem
maiores responsabilidades e, em assim sendo, serão
capazes de fazer coisas valiosas por si mesmas e pela
organização. Sendo responsabilizadas pelo autogeren-
ciamento e pelo bom andamento de toda organização,
poderão sentir-se uma empresa dentro da empresa. Terão
a consciência de que são vitais para a sobrevivência da
mesma. Sentir-se-ão como um órgão que é vital para a
sobrevivência do corpo. A Figura 11 ilustra essa ideia.
 Assim, percebe-se que a pessoa tem como padrão
de comportamento uma integridade tal que lhe confere
o senso de amplitude qual sendo a própria empresa em
si mesma, ou seja, cada pessoa tem, também, clien-
tes e fornecedores a zelar, satisfações e expectativas a
atender, enfim, resultados pessoais e globais a serem
computados em seu próprio entendimento como vitais
ao seu futuro, pois agora o seu futuro é o futuro da
organização e vice-versa.
Figura 11 | Sentindo-se parte vital do corpo.
Nós Ltda.
Eu Ltda.
Fonte: Moller (1996, p. 47).
Moller (1996) define que dessa condição de res-
ponsabilidade pela segurança de todos quanto ao futuro,
surge a necessidade de cada pessoa elevar seu grau de
lealdade às metas e às demais pessoas da organiza-
ção. Essa lealdade promoverá, no funcionário, felicidade
pelo sucesso da empresa e dos colaboradores, senso
de defesa quando de ameaças à empresa, orgulho por
fazer parte do empreendimento, desejo de falar de forma
positiva a respeito da empresa, bem como de expor
suas opiniões e críticas sobre procedimentos internos
que careçam de melhorias.
Outra característica inerente às pessoas dotadas de
responsabilidade e lealdade no contexto profissional e
organizacional é a capacidade de iniciativa em melhorar
a produtividade, as relações e a qualidade da empresa.
Assim, entende-se que as pessoas com tal deter-
minação farão com que ideias sejam transformadas em
ação e esta é uma das maiores dificuldades encontra-
das nas empresas modernas, ou porque as pessoas não
são estimuladas a terem ideias ou porque quando as
têm não as podem expressar. Nesses casos, a iniciativa
restringe-se tão somente à execução de tarefas.
MÓDULO BÁSICO
| 30 |
Seguindo o mesmo raciocínio, Moller (1996)
acrescenta que as pessoas com iniciativa são as que
implementam acontecimentos, fazem com que ideias
passem a ações, intenções passem a comportamentos
vão do “que” para “quem, como, quando”, enfim con-
cluem aquilo que está em projeto.
Demonstrar employeeship significa ganhar mais res-
ponsabilidade e liberdade de ação, bases mais firmes para
promoção, maior segurança no emprego, melhores oportu-
nidades de emprego, melhores relações, maior autoestima,
enfim, satisfação e compromisso (MOLLER, 1996).
Assim, pode-se concluir que a empresa com cultura
employeeship bem disseminada e assimilada por seu
pessoal terá maiores condições de obter mais produ-
tividade e qualidade, melhor ambiente, melhores rela-
ções internas, metas alinhadas, entre outras vantagens,
o que redundará em um estado tal em que dificilmente a
empresa passará por uma “crise de energia.” (MOLLER,
1996, p. 135).
Uma das principais considerações do conceito
employeeship é o fato de que cobra-se ferrenhamente
de cada empregado que este mantenha acesa a chama
do trabalho em equipe, que imagine-se em constante
crescimento pessoal e profissional, que esteja física
e mentalmente apto e que além de estar apto, esteja
plenamente disposto, o que se traduz em sua compe-
tência para agir e interagir, ou seja, competência esta
traduzida em conhecimentos, habilidades e atitudes
(MOLLER. 1996). Entende-se com isso que deva haver
uma inquietude constante no ser humano pela conquista
de informações e aprendizagem, o que lhe assegurará
maiores condições de manifestação de competências e
habilidades suficientes à sua participação no processo
produtivo e no êxito organizacional.
A matriz apresentada na Figura 12 consolida esse
conceito, apresentado o foco de ações da empresa e
dos colaboradores em atitudes voltadas para a cultura
employeeship, que é a recomendação maior oferecida
pelo presente texto acadêmico científico.
Envolvidas nesse contexto impulsionador e desa-
fiador, as pessoas terão que, necessariamente, trabalhar
com afinco pela empresa; em outras palavras, terão que
demonstrar permanentemente responsabilidade, leal-
dade e iniciativa, formando uma equipe coesa, de pes-
soas que trabalhem para si e para os demais colabora-
dores. Enfim, aí está a grande batalha a ser vencida por
todos. Decisões voltadas para a integração das pessoas,
a interação delas para com a empresa e sua missão
e objetivos, bem como decisões voltadas para o pro-
cesso de aprendizado contínuo das pessoas para que,
assim detentoras de maiores e melhores informações e
conhecimento, possam colaborar ainda mais, apresen-
tando soluções seguras e sentindo-se mais úteis e mais
gente, são as decisões da garantia de sobrevivência da
empresa.
Trata-se, portanto, de levar as pessoas a adquiri-
rem conhecimentos técnicos, culturais, morais e éticos,
fazendo-as conscientes de sua missão pessoal e da
importância de serem cidadãs responsáveis e aplicadas
ao desenvolvimento contínuo.

Figura 12 | Matriz da cultura employeeship.

LEALDADE RESPONSABILIDADE INICIATIVA

Numa empresa Todos e não só o gerente são Em um contexto

com employeeship
todos os funcio-
nários são leais as
metas e às pessoas
da empresa.
Quando os funcioná-
rios de uma empresa
sentem-se responsáveis
pelo sucesso e fracasso
da mesma, está formada a
base para o bom desempe-
nho em equipe caracterizado
pela lealdade.
Um funcionário leal: fica feliz
com o sucesso da empresa; age
em defesa da empresa: orgulha-se
de ser parte da mesma; faz críticas
construtivas..
responsáveis pelos resultados da
empresa.
As pessoas podem agir de forma
responsável quando:
x têm algo pelo que se respon-
sabilizar.
x têm consciência das metas.
x sentem que podem influenciar
a situação para a consecução
das metas.
Dois requisitos básicos:
x A gerência deve dar respon-
sabilidades e autoridade ao
seu pessoal.
x O pessoal deve estar disposto
a assumir responsabili-
dades..
de employeeship,
iniciativa não é
apenas iniciar um
projeto no interesse
da empresa, mas
também concluí-lo,
implementá-lo. Ir da
ideia p/a ação.
Requisitos básicos:
x Metas bem conhecidas e
aceitas; coordenação de
iniciativas, comunicação
acordada; disposição para
assumir riscos; aceitação
de erros criativos; razão ao
invés de regras, disposição e
coragem e desenvolvimento
de competência.
x Iniciativa pra conduzir, melhorar e
inovar a empresa.

CULTURA EMPLOYEESHIP
PRODUTIVIDADE – RELAÇÕES – QUALIDADE
Fonte: adaptado de Moller (1996).

Recomenda-se, pois, que sejam mantidas perspecti- performance), implementando de forma clara 1) meios
vas positivas em relação à gestão humano-organizacional de comunicação franca e aberta para com os colabora-
tanto no plano individual como no coletivo (equipes de alta dores, concedendo-lhes oportunidades cada vez maiores

GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL

| 31 |
de expressarem seus sentimentos e ideias, 2) liderança
proativa, 3) desenvolvimento humano individual e coletivo,
entre outros. Assim, pessoas e equipes poderão ampliar
ainda mais sua dedicação, seu comprometimento, sua
responsabilidade, lealdade e iniciativa ao processo.
Para a implantação dessa e de outras culturas, a
organização deve estar num contexto de desenvol-
vimento de suas potencialidades internas, como, por
exemplo, na comunicação interpessoal e intergrupal,
bem como na transmissão das grandes estratégias e
táticas organizacionais para os planos da execução do
fazer empresarial. Para que se concretize tal processo
de comunicação interna, alguns métodos serão neces-
sários e dentre eles pode-se destacar o endomarketing,
como sendo também uma ferramenta de excelente
desempenho e eficácia no desenvolvimento de pes-
soas e equipes, já que promove a propagação interna
de saberes organizacionais destinados à evolução da
empresa a patamares mais elevados de qualidade e
sustentabilidade.
18 | Gestão de equipes de
alta performance I
Nos dizeres de Robbins e Coulter (1996, p. 260),
“Uma equipe de trabalho gera sinergia positiva mediante
o esforço coordenado. Seus esforços individuais resul-
tam em um nível de desempenho que é maior do que
a soma dessas contribuições individuais”. Segundo os
autores, na equipe percebe-se uma constante necessi-
dade de envolvimento no trabalho coletivo com a apli-
cação de esforço conjunto e não individualizado e isso
gera um resultado mais que meramente somatório dos
esforços individuais, sendo que a sinergia positiva é o
grande ingrediente a permitir esse desempenho.
Em termos de desempenho de equipes de trabalho,
pode-se afirmar que equipes pequenas são mais fortes.
Equipes grandes (10 a 12 pessoas) terão dificuldades
de interação construtiva, pois será mais difícil chegar a
um acordo sobre determinado ponto de discussão, justa-
mente porque a coesão será mais escassa e até mesmo
o comprometimento e a responsabilidade mútua estarão
comprometidos, em função da força de dispersão ser
Sendo o ser humano um ser dotado de inúmeras
competências e habilidades, há que se entender que o
convívio coletivo saudável é uma coisa de difícil alcance.
MÓDULO BÁSICO
| 32 |
mais presente em equipes de grande porte. Com isso,
conclui-se que equipes menores (abaixo de 10 pessoas)
terão desempenho maior, já que a concentração de for-
ças em torno dos objetivos será mais evidente porque
as pessoas estarão mais próximas e mais coesas em
torno de assuntos pertinentes à equipe.
Robbins e Coulter (1996) ainda salientam ainda
salienta que há necessidade de que as equipes este-
jam constituídas de pessoas que agreguem pelo menos
três grandes habilidades: o conhecimento técnico (rela-
cionado ao saber fazer), as aptidões para resolução de
problemas e para a tomada de decisões (relacionadas à
capacidade e atitude para ajustes de percursos em pro-
cessos) e as habilidades interpessoais (relacionadas jus-
tamente à capacidade de convívio coletivo com o saber
ouvir, saber falar e saber resolver conflitos internos).
Sendo o ser humano um ser dotado de inúmeras
competências e habilidades, há que se entender que o
convívio coletivo saudável é uma coisa de difícil alcance.
As pessoas devem estar centradas mais nos objetivos da
equipe que em seus próprios interesses, e isso é real-
mente complexo. O líder deverá agir de forma a obter
a coesão de todos em torno das intenções coletivas
fazendo com que as pessoas sintam que a realização
do todo trará a realização individual e não o contrário.
Portanto, deve-se trabalhar de forma que as três
habilidades citadas anteriormente sejam alcançadas de
forma equilibrada, ou seja, nenhuma deve sobrepor-se
à outra em volume, pois isso certamente culminará em
redução da capacidade de desempenho da equipe. Há,
então, a necessidade de que as atividades de capacita-
ção e treinamento sejam realizadas de forma a manter
o equilíbrio no volume das habilidades de conhecimento
técnico, de aptidões para a solução de problemas e para
a tomada de decisões e de habilidades interpessoais, ou
seja, essas três habilidades devem ser mantidas nivela-
das entre as pessoas para que uma não se sobressaia à
outra, mantendo-se, assim, a mistura correta das mes-
mas (ROBBINS; COULTER, 1996).
Outro fator preponderante na obtenção de alta per-
formance do trabalho em equipe é a distribuição cor-
reta de papéis, ou seja, cada ator deverá estar alocado
corretamente na equipe em termos de funções e atribui-
ções para que haja essa dinamização da capacidade de
rendimento do todo. A própria seleção das pessoas para
o lugar certo, as funções certas e o tempo certo contri-
buirão em muito para o alto desempenho. Um líder de
sucesso saberá identificar as potencialidades e fragilida-
des de cada integrante de sua equipe, designando-as
para as posições corretas/adequadas. Com isso, as pes-
soas poderão contribuir o máximo para o desempenho
coletivo, justamente por se sentirem mais seguras.
Em sendo possível efetivar, de forma harmoniosa,
as pessoas com suas habilidades às funções mais ade-
quadas possíveis, aos papéis mais certos serão aumen-
tadas as chances de que as pessoas trabalhem bem em
equipe e que, portanto, produzam resultados mais ele-
vados. Robbins e Coulter (1996) apresentam apresenta
os principais papéis a serem desempenhados pelas
pessoas no interior das equipes de trabalho: criador (é
aquela pessoa que vai realizar, na prática, as ideias cria-
tivas); promotor (colaborador que irá defender as ideias
postas em prática pelo criador e pelos colegas); assessor
(trata-se do colaborador que irá apresentar uma análise
mais perspicaz das opções que a equipe possui); organi-
zador (é aquele membro que se preocupa em estruturar
o processo de trabalho); produtor (vai colocar em todo
processo a devida direção e acompanhará o prossegui-
mento rumo aos objetivos traçados; controlador (essa
pessoa estará mais atenta aos detalhes, fazendo as aná-
lises dos mesmos, bem como determinando o cumpri-
mento das regras preestabelecidas); mantenedor (cabe
ao mantenedor da equipe lutar com forças externas pela
manutenção da força da equipe e de seu desempenho
no transcorrer das suas realizações); consultor (é aquela
pessoa que sempre propõe pesquisas e buscas de
novas informações e novos conhecimentos, como sendo
fatores de sucesso) e, por último, o autor propõe ainda a
existência do papel de vinculador, como sendo a pessoa
que vai promover a integração e a coordenação dos tra-
balhos e das pessoas.
Percebe-se uma grande gama de atribuições nos
papéis acima relatados. Vale ressaltar que haverá o caso
de pessoas que assumam mais de um papel. Assim,
deve-se entender que a capacitação das pessoas para
assumirem tais papéis e a alocação das mesmas nos
papéis corretos não é tarefa fácil. Somente uma lide-
rança por excelência saberá compor uma equipe de alto
desempenho nesses termos.
GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL
| 33 |
O autor ainda propõe que, para o alcance de exce-
lência em desempenho, a equipe deverá estar muito
comprometida com objetivos comuns. O líder deverá
levar sua equipe a estar permanentemente dedicando
tempo e esforço na discussão, na definição e no esta-
belecimento de um acordo em torno de um objetivo
comum, que os identifica e os une. Tais atitudes darão,
certamente, direção e orientação à equipe, em toda
e qualquer situação por que passe, seja ela de esta-
bilidade ou de intempéries. O comprometimento com
objetivos comuns estará no topo da pauta de toda lide-
rança eficaz. Isso significa levar as pessoas da equipe
a centrarem seus focos num ponto e a efetuarem seus
melhores e maiores esforços em torno do mesmo. O
resultado mais provável dessa combinação: sucesso.
A especificidade no estabelecimento de metas tam-
bém surge como ingrediente indispensável à alta perfor-
mance de qualquer equipe. As metas são tidas por esse
tipo de equipe como mensuráveis e factíveis (realistas). As
metas específicas “motivam as equipes, facilitam a comu-
nicação e ajudam a manterem-se concentradas na obten-
ção de resultados” (ROBBINS; COULTER, 1996, p. 276).
O alto desempenho de equipes de trabalho está
condicionado a diversos fatores relacionados, desde a
atitude do líder até as condições ambientais em que está
inserida a organização. Dentre essas variáveis condicio-
nantes da alta performance estão atitudes individuais
e coletivas que sejam positivas e impulsionadoras do
sucesso como o não autoritarismo. Nessa condicionante,
líderes e liderados devem postar-se de forma democrá-
tica no tocante às decisões a serem tomadas no fazer
organizacional, ou seja, não será bem-vinda a atitude
de imposição de ideias e métodos. Há que se promo-
ver condições ideais para que todos possam ouvir e ser
ouvidos em suas expectativas e contribuições.
Ainda quanto aos fatores condicionantes da alta
performance, pode-se destacar a importância da atitude
firme e segura das pessoas em suas expressões profis-
sionais, tanto no nível verbal quanto no de atitudes prá-
ticas. Hesitar em palavras e ações do cotidiano profis-
sional pode indicar insegurança e isso fatalmente levará
a todos a não acreditarem plenamente no projeto a ser
desenvolvido. Ainda se deve reconhecer que atitude de
desconsiderar ideias e sugestões das pessoas que inte-
gram equipes levará a um clima de insatisfação e des-
contentamento, pelo fato de que as pessoas necessitam
expressar suas sugestões para sentirem-se realmente
úteis ao processo e, ainda, para sentirem-se partes vivas
do mesmo e não apenas uma parte mecânica.
Outra variável que muito contribui para a formação
e desempenho de equipes de alta performance é a pos-
sibilidade de as pessoas estarem preparadas para exer-
cer suas funções e devidamente amparadas em termos
de conhecimento e tecnologias. Trata-se de a liderança
promover as condições necessárias para que pessoas e
equipes consigam realmente uma atuação plena nos seus
encargos. Como primeira parte dessa condição, o líder e a
organização devem promover o saber fazer, ou seja, pro-
mover a capacitação técnica e comportamental que leve
as pessoas a deterem conhecimento tal que lhes assegure
os saberes necessários. Ainda nessa perspectiva, a orga-
nização deverá assegurar, também, condições mínimas
para que o poder fazer também se concretize. Em outras
palavras, a empresa tem o dever de disponibilizar todas
as condições físicas e imateriais para o desempenho das
funções profissionais de cada membro e equipe. Ferra-
mentas adequadas, equipamentos de qualidade, con-
dições de saúde e segurança aceitáveis, matéria-prima
ideal, etc. Com esses e outros ingredientes assegurados,
certamente o poder fazer estará mais garantido.
Ainda há um terceiro elemento a ser considerado
nessa perspectiva de realizações profissionais e organi-
zacionais: o querer fazer. Nesse caso surge a liderança
como agente principal, pois o querer fazer está muito
mais relacionado a aspectos intrínsecos que extrínsecos,
ou seja, tal nível de abordagem às pessoas e equipes exi-
girá um preparo muito mais elevado da liderança, sendo
que aspectos mais profundos do ser humano deverão
ser trabalhados e isso significa ter que realizar uma imer-
Figura 13 | Transição do poder de tomada de decisão – líder/liderados.
MAIOR AUTORIDADE DO LÍDER
MÓDULO BÁSICO
| 34 |
são de maior abrangência, levando as pessoas e equipes
a terem atitudes muito mais intensas em termos de ini-
ciativa e disposição para soluções de problemas.
Essas condições (saber fazer, poder fazer e querer
fazer), de realização pessoal e coletiva, no desempenho
de funções dentro do ambiente de trabalho, devem estar
na pauta de todo gestor tanto no que diz respeito a este
promovê-las abundantemente em seu empreendimento,
quanto no que diz respeito do gestor estar capacitado para
isto, ou seja, o líder deve estar dotado das competências
mínimas para a implementação dessas condições.
Pode-se afirmar ainda, com segurança, que um
dos componentes mais importantes no processo de
desenvolvimento de equipes de alta performance é a
liderança por excelência. Uma liderança bem preparada
terá maiores chances de obter resultados positivos de
sua equipe. O comportamento do líder em relação à sua
equipe deve ser de proatividade e comprometimento.
Dentre os grandes desafios enfrentados pelo líder, o
fator tomada de decisão tem destaque. Permitir que a
equipe compartilhe do processo de tomada de decisões
implica em abrir espaços já demarcados pelo líder, e
isso não é tão simples. Ele deverá abrir mão de privilé-
gios e prerrogativas, transferindo-os para pessoas que
possivelmente poderão ocupar seu lugar.
A liderança visionária atuará nesse nível, pois sabe
que a participação de pessoas bem preparadas e com-
prometidas com o desenvolvimento organizacional só
trará benefícios a todos. Na Figura 13, pode-se perce-
ber as atitudes tidas pelo líder em relação à sua equipe,
no que diz respeito ao compartilhamento no processo
de tomada de decisão.
MAIOR AUTORIDADE DA EQUIPE
 O líder toma O líder toma O líder
decisões sem decisões e apresenta
anunciá-las tenta “vendê- as decisões
las” à equipe prováveis e
faz perguntas
à equipe
Fonte: Gestão de pessoas e liderança (2012).
A transição da autoridade do líder para a equipe denota
que há, por parte daquele, uma abertura de possibilidades
de participação em favor daquela. Para que tal atitude se
efetive, pelo menos duas grandes variáveis devem ser
vivenciadas: 1) maturidade suficiente do líder para abrir mão
de seus espaços (entendendo-se que o líder responsável o
fará em favor de uma equipe devidamente preparada para
isso) e 2) maturidade suficiente da equipe para absorver
essa possibilidade e desempenhá-la com segurança.
No próximo tópico serão abordados temas justa-
mente relacionados a essa questão da liderança como
agente de transformação e de desenvolvimento de equi-
pes para a excelência nos resultados.
19 | Gestão de equipes de
alta performance II
As equipes altamente efetivas têm em sua compo-
sição conjuntos de pessoas comprometidas e de alto
nível de confiança mútua, sabem muito bem os propó-
sitos da sua atividade profissional, comunicam-se muito
bem interna e externamente, estão permanentemente
cientes de que todos os membros envolvem-se no
processo decisório e mantêm um sistema que contribui
com o planejamento das decisões e com a qualidade
das ações realizadas.
Nos dizeres da Consultoria Seth3D Carreiras
(SETH3D CARREIRAS, 2012), as equipes de alta per-
formance apresentarão as seguintes características:
1| propósito claro – a visão, a missão, o objetivo
ou as tarefa da equipe foram definidos e agora é
aceitos por todos. Existe um plano de ação.
GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL
O líder O líder O líder O líder
apresenta os aparesenta os aparesenta os permite que a
problemas e problemas, problemas, equipe opere
pede suges- pede suges- discute com por si só
tão à equipe tão e chega à a equipe
conclusão e chega a
uma decisão
conjunta
2| informalidade – o clima tende a ser infor-
mal, confortável e relaxado. Não existem ten-
sões óbvias ou sinais de aborrecimento.
3| participação – existe muita discussão e
todos são encorajados a participar.
4| escuta – os membros utilizam efetivas técni-
cas de escuta como questionamento, paráfra-
ses (repetir o que foi dito com outras palavras)
e resumo para expor ideias.
5| discordância civilizada – existe discordân-
cia, mas a equipe está confortável com isso e não
mostra sinais de evitar, encobrir ou omitir conflitos.
6| decisões de consenso – para decisões impor-
tantes o objetivo é substancial, mas é necessária
a concordância, através da discussão aberta das
ideias de todos evitando a votação formal.
7| comunicação aberta – os membros da
equipe se sentem livres para expressar seus
sentimentos sobre as tarefas, bem como na
operação do grupo. A comunicação acontece
fora das reuniões.
8| funções claras e atribuições de trabalho
– existem expectativas claras sobre as funções
exercidas por cada membro da equipe. Quando
a ação é tomada, ações claras são passadas,
aceitas e executadas. O trabalho é justamente
distribuído entre os membros da equipe.
9| liderança dividida – a equipe possui um
líder, as funções da liderança mudam de hora
em hora, dependendo das necessidades do
grupo e das habilidades do grupo. O líder
formal modela o comportamento apropriado e
ajuda a estabelecer normas positivas.
| 35 |
 10 | relações externas – a equipe gasta seu tempo
desenvolvendo relações externas, mobilizando
recursos e criando credibilidade com importantes
contribuições de outras partes da organização.
11 | diversidade de estilo – a equipe possui uma
ampla gama de tipos de membros, incluindo
aqueles que enfatizem a atenção à tarefa, estabe-
lecimento de objetivos, foco no processo e per-
guntas sobre como a equipe está funcionando.
12 | autoavaliação – periodicamente a equipe
para e analisa como está seu funcionamento e
o que pode estar interferindo em sua eficácia.
Como forma de se implementar a cultura da alta
performance em uma organização de sucesso, a Seth3D
Carreiras (2012) apresenta os seguintes passos a serem
realizados para essa realização.
1| Processo preparação para implanta-
ção da cultura de alta performance:
x realidade local (programa produtividade e
qualidade);
x gestão de desempenho (sistema de
recompensas);
x diagnóstico/mapeamento da equipe;
x pesquisa de clima organizacional.
2| Implantação da cultura de alta perfor-
mance:
x workshops de implantação;
x desenvolvimento de liderança;
x desenvolvimento da equipe (direta ou
multiplicação).
3| Fortalecimento da cultura de alta perfor-
mance – mecanismo de continuidade:
x ciclo de desempenho (coaching grupo
individual);
x reuniões de acompanhamento.
Pode-se perceber que há uma necessidade latente
de envolvimento de pessoas líderes e pessoas lideradas
no processo para que se confirme a cultura de alta per-
Uma organização de sucesso deve ser
praticante ininterrupta da aprendizagem.
MÓDULO BÁSICO
| 36 |
formance. Assim, os gestores devem primar pela cultura
do envolvimento com altas doses de comprometimento,
antes de se pensar em obter de sua equipe um alto e
satisfatório desempenho.
Uma organização de sucesso deve ser praticante
ininterrupta da aprendizagem. As pessoas que a com-
põe devem estar submetidas constantemente ao pro-
cesso de busca do conhecimento. Quando se entra num
processo dessa magnitude, se está, na realidade, imer-
gindo num processo de desenvolvimento humano indi-
vidual e coletivo, tendo como base o que Senge (2004)
denomina de as cinco disciplinas, quais sejam:
x Maestria pessoal – é a disciplina capaz de
dar sentido à vida das pessoas. Indivíduos com
maestria pessoal possuem sonhos, metas,
objetivos de vida, visão. A maestria pessoal nos
mostra continuamente como as nossas ações
afetam o mundo em que vivemos.
x Modelos mentais – são as ideias, pressupos-
tos, generalizações ou imagens internas profun-
damente arraigadas nas mentes dos indivíduos,
que influenciam o modo de encarar e se rela-
cionar com o mundo, limitando-os a maneiras
habituais de pensar e agir. Tais modelos podem
e devem ser modificados, para que se possa
enxergar o mundo de maneira diferente.
x Visão compartilhada – a visão comparti-
lhada eleva as aspirações das pessoas, que se
identificam com as empresas e umas com as
outras, além de fornecer o foco e a energia
para a aprendizagem. Ela permite o engaja-
mento em longo prazo.
x Aprendizagem em equipe – é o pro-
cesso de alinhamento e desenvolvimento da
capacidade de um grupo criar os resultados
que seus membros desejam. Permite que as
pessoas possam enxergar além dos limites de
suas perspectivas pessoais.
x Pensamento sistêmico – ele mostra que os
fatos estão interligados e influenciam-se mutua-
mente e que as empresas também são sistemas,
que estão conectados por fios invisíveis de ações
 inter-relacionadas. A visão de um objetivo sem o
pensamento sistêmico cria lindas mensagens de
futuro sem que se saiba exatamente o que deve
ser feito para que elas se tornem realidade.
A aprendizagem em equipe, uma das disciplinas,
preconiza que os resultados esperados pelos membros
da equipe serão o foco do alinhamento e do desenvol-
vimento da equipe, ou seja, ela irá se desenvolver nesse
sentido, indo além das expectativas individuais.
Essa aprendizagem constante leva o gestor a perce-
ber que na construção de equipes de alta performance são
necessárias atitudes firmes e sempre positivas, sendo que a
equipe deverá estar coesa em torno dos objetivos coletivos
propostos. Podem-se destacar algumas dessas atitudes:
x quando surgirem reclamações, identifique as
causas e elimine-as imediatamente;
x a reposta imediata “não” deve ser rejeitada;
x para alcançar uma atuação melhor da equipe,
fixe, sempre, objetivos que a impulsionem;
x as dificuldades relacionadas ao trabalho devem
ser enfrentadas antes que alcancem propor-
ções maiores e mais comprometedoras;
x ações responsáveis e a força das pessoas e da
equipe devem ser valorizadas constantemente,
mais que o cargo ocupado e o tempo utilizado
nos serviços;
x as recompensas materiais devem ser compatí-
veis, equilibradas e justas;
x a delegação de atividades deve ser uma cons-
tante, pois isto estimula as pessoas;
x estimule a geração de ideias e permita que
os próprios autores as executem, quando for
o caso.
Destacam-se, ainda, algumas recomendações
importantes para gestores que busquem a construção
de equipes de alta performance:
x receba e valorize ideias e dicas de pessoas
e equipes que ajudem a organização, e não
deixe de dar feedback a tudo que receber;
x estabeleça um bom ambiente de trabalho, no
qual todos recebam informações claras em
relação aos objetivos, divulgando os prazos e
os resultados;
GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL
| 37 |
x não deixe de defender sua equipe e junto com
ela encontre forma de aprimorar ideias;
x demonstre que tem preferência por trabalhar
com equipes;
x nunca deixe de agradecer a ajuda que sua
equipe lhe proporciona, com palavras e atitu-
des sinceras;
x deseje seu próprio aprimoramento como pes-
soa e esclareça o que você gostaria que a
equipe adquirisse em atitudes, habilidades ou
conhecimentos;
x promova um clima de aprendizado, aprovei-
tando todas as oportunidades possíveis para
o conhecimento, não descartando as experi-
ências de fracasso.
Com esses e outros passos, certamente as equipes
serão levadas a uma performance elevada e os resulta-
dos obtidos farão de todos vencedores.
As empresas que têm investido no desenvolvimento
de equipes de alta performance estão atingindo melho-
res resultados, bem como atingindo todas as suas metas.
Uma das grandes atitudes dessas empresas vitoriosas é
o fato de estarem focando, além dos resultados numéri-
cos, os resultados morais, ou seja, a satisfação de todas
as pessoas e equipes que estão no processo produtivo.
Uma das atitudes mais comuns na liderança é reu-
nir em torno de si pessoas de igual padrão de compor-
tamento, ou seja, pessoas o mais semelhantes possível
a ele. Isso trará um conforto maior ao líder no seu pro-
cesso de liderança, pois haverá poucas discordâncias e
até mesmo uma quantidade insuficiente de inovações.
E é justamente nesse momento que surge o perigo de
se contratar esse tipo de colaborador (o mais parecido
possível com o líder). A ausência de diferenças promo-
verá a ausência de ideias e criatividade. Todos acabam
perdendo com isso, em médio e longo prazo, ainda que
prevaleça o sentimento de paz.
Deve-se ter em mente criar contextos desafiadores
e saudáveis e que não sejam, de forma alguma, está-
ticos. É muito mais relevante para a empresa criar um
ambiente e um clima em que prevaleçam pontos de
vista divergentes, mas com ações bastante convergen-
tes, ou seja, o clima em uma organização que pretenda
desenvolver equipes de alta performance deve ser pro-
pícios a discussões abertas independentemente dessas
discussões agradarem ou não aos seus líderes.
Obviamente que para obter esses resultados alta-
mente viáveis, deve-se atentar para um processo de
seleção que já traga para o interior da organização,
profissionais com esse tipo de competência comporta-
mental, ou seja, capazes de contribuir sem destruir, que
sejam dinâmicos e assertivos, que venham literalmente
somar no processo. Para isso, deve-se abandonar a tão
comum prática de se contratar pessoas que possuam o
perfil mais próximo possível do líder.
Um exemplo clássico dessa realidade é a composi-
ção de uma orquestra sinfônica. Esta conta com músicos
que desempenham suas funções com diversos e diferen-
tes instrumentos. O maestro tem como função integrar
essa equipe e sincronizar e harmonizar a apresentação.
Trata-se de uma atividade complexa, exigindo de todos os
envolvidos a máxima atenção e dedicação ao processo,
para que resultados excelentes sejam obtidos. Isso se
chama comprometimento com os resultados finais.
Comunicações abertas, transparência e disposição
para negocias são ingredientes indispensáveis para a
realização e o desenvolvimento de equipes de alta per-
formance. Todos estão dispostos a contribuírem, mas o
líder deverá fazer com que a harmonia prevaleça e que
todos estejam sintonizados no resultado do todo.
Outro ingrediente indispensável para o desenvol-
vimento de equipes de alta performance é a sinergia.
Fazer do todo maior que a soma das partes significa
haver sinergia no contexto do ambiente de trabalho.
Sincronismo, trabalho conjunto, força para a defesa dos
ideais e objetivos do todo. Uma colmeia, por exemplo,
apresenta altíssimo grau d sinergia. Todas as abelhas
trabalham de forma sinérgica, cada uma defendendo de
forma extremamente comprometida, sua função, com
foco plenamente direcionado no bem-estar do todo, a
colmeia e a sobrevivência da rainha. Trabalho em equipe,
integrado. Esse é o segredo dessas sociedades.
A sinergia de uma equipe implica na necessidade
de observação constante dos fatos que a cercam, ou
seja, todos devem estar atentos a tudo o que ocorre no
seu ambiente para dar prontamente as respostas neces-
sárias e apresentar as soluções vitais ao sucesso. Implica
ainda em percepção, ou seja, cada membro da equipe
deve perceber constantemente as condições existentes,
MÓDULO BÁSICO
| 38 |
captando desse ambiente as possibilidades de inova-
ções e de mudanças e as necessidades de soluções
que se apresentarem. A sinergia vai implicar também
em que todos tenham o senso de oportunidade, ou
seja, que estejam atentos a cada situação que possa ser
uma oportunidade de melhoria. No entanto, para que a
sinergia não seja um mero discurso, deve haver trabalho
em equipe. As pessoas devem partir para a prática, tor-
nando reais as expectativas e propostas geradas.
Com isso, a equipe alcançará elevada diferença
em relação aos grupos de pessoas, pois estarão agindo
em função da clareza dos objetivos propostos, os quais
se tornam como que um sonho para todos. Essa será
uma equipe diferenciada em relação às demais, com
mais força e desempenho, com uma amplitude maior
de experiências, já que são pessoas com maior aber-
tura mental para criatividade e inovações. Outro aspecto
relevante de diferenciação entre as equipes de alto
desempenho e as equipes comuns é que naquelas há
uma considerável prática de retroalimentação, de forma
honesta e aberta. É o feedback e seus efeitos positivos.
O líder desempenha papel fundamental nesse tipo
de equipe. Cabe a ele fazer a socialização dos funda-
mentos estratégicos da organização e da própria equipe
como a missão, a visão os valores. É imprescindível não
deixar a equipe desorientada e o compartilhamento
desses fundamentos estratégicos é imprescindível.
Deve-se, ainda, implementar uma ampla política de
empowerment, pela qual as equipes recebem maiores
doses de responsabilidade e devida autoridade.
Características das equipes de alta perfor-
mance
a| Propósito claro: visão, missão, objetivos e
tarefas estão bem-definidos e são aceitos por
todos. Há um plano de ação.
b| Informalidade: o clima tende a ser informal,
confortável e relaxado. Não existem tensões
ou sinais de aborrecimento.
c| Participação: há franca discussão e todos são
encorajados a participar.
d| Discordância civilizada: há discordâncias, mas
a equipe está confortável com isso e não evita,
encobre ou omite conflitos.
e| Decisões de consenso: nas decisões impor-
tantes (frutos da concordância) prevalece o
 objetivo principal. Há discussão aberta das
ideias de todos, evitando a votação formal.
f| Comunicação aberta: liberdade para expressar
sentimentos sobre as tarefas e sobre o grupo.
A comunicação acontece fora das reuniões.
g| Funções claras e atribuições de trabalho: há
expectativas claras sobre as funções de cada
membro. Quando a ação é tomada, ações cla-
ras são repassadas, aceitas e executadas.
h| Liderança socializada: a equipe possui um
líder, mas as funções da liderança mudam de
hora em hora, dependendo das necessidades
do grupo e das habilidades do grupo.
i| Relações externas: praticam-se relações exter-
nas, mobilizando-se recursos e criando-se cre-
dibilidade com outras partes da organização.
j| Autoavaliação: periodicamente a equipe avalia
seu funcionamento e o que pode estar interfe-
rindo em sua performance.
20 | Remuneração
estratégica
Quanto vale o desempenho das pessoas? Obvia-
mente essa é uma questão complexa e que requer do
gestor estratégico amplo aprofundamento em saberes
relacionados à captação, desenvolvimento e retenção
de talentos. Esse gestor terá bem-definido o senso de
que por maior que seja o patrimônio físico, por mais
valorizada que seja a marca e por mais eficientes que
sejam os processos de qualquer organização, no fim
das contas, o resultado da empresa, é sempre a soma
dos resultados de desempenhos das pessoas, e que o
negócio é gente (Jack Welch, CEO da General Eletric).
Muitas empresas têm entendido que o investimento
em potencial humano é um fator de sobrevivência e de
crescimento. Isso ficou evidenciado em uma pesquisa
da Watson Wyatt, a qual revelou que organizações que
investem e valorizam o clima organizacional favorável
têm, em média, aumento de 15% na rentabilidade
sobre o patrimônio líquido. Esse indicativo revela que
parcerias realizadas em moldes estratégicos com os
colaboradores conduzem sim a resultados positivos,
inclusive monetários, haja vista ser a remuneração uma
sólida base do contexto geral da gestão estratégica de
pessoas, sendo um dos grandes incentivos a serem
GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL
| 39 |
considerados quando dos planos de captação e reten-
ção de talentos pela organização.
Ao decidir estrategicamente por um plano de
remuneração, o gestor deverá ter em mente alguns dos
principais objetivos desse sistema, como por exemplo
a melhoria na produtividade, a elevação da satisfação
do cliente, o controle dos custos, o cumprimento das
determinações legais e a otimização do desempenho
individual e coletivo (MILKOVICH, 2000). E deverá ter
em mente, ainda, concepções mais avançadas sobre
a validade estratégica de meios de remuneração, ou
seja, entender que há no composto remunerativo ele-
mentos tangíveis que visam tão somente à “valorização”
do desempenho das pessoas (salários, horas extras,
benefícios, seguros, etc.), que, no entanto, não perfa-
zem toda gama de variáveis a serem dispensadas aos
trabalhadores. Com base em um pensamento completo
e estratégico, o gestor promoverá ainda a oferta de ele-
mentos intangíveis que visem também à “valoração” das
mesmas pessoas (desenvolvimento, responsabilidades,
desafios, liberdade, autonomia, senso de parceria, etc.).
Esse tipo de remuneração pressupõe uma análise
complexa da realidade empresarial, identificando as
pessoas como seres flexíveis, individualizados e que
necessitam não apenas de recursos monetários que
lhes garantam a subsistência, mas muito mais que isso,
necessitam também de incentivos intrínsecos motivacio-
nais para continuarem servindo à organização e fazen-
do-o com a maior dedicação possível.
Tal atitude implica em que a remuneração fixa será
insuficiente como elo de consolidação da real parce-
ria entre organização e pessoas. Dentre as fragilidades
desse método pode-se citar a acomodação por parte
do remunerado, o qual não vê perspectivas maiores de
realizações além daquelas a que estão atrelados seus
rendimentos fixos mensais. A remuneração variável, por
sua vez, possui características estratégicas muito mais
evidentes, tais como a adequação do rendimento aos
potenciais individuais e coletivos, promovendo condi-
ções motivacionais mais evidentes pelos desafios pro-
postos e pela intenção de alcance da autorrealização.
Além disso, a remuneração favorável ainda é a melhor
decisão estratégica por premiar o bom desempenho
e incentivar o desempenho excepcional, focalizando
resultados, permitindo a autoavaliação das pessoas e
não impactando nos custos fixos.
 Entre os benefícios percebidos nos planos de 6| valores fixos e estáticos;
remuneração variável e, inclusive, remuneração por
7| valorização.
competências, destacam-se ainda: a) deslocamento
do foco de atenção da empresa para o indivíduo; b) Já na remuneração complexa, essas características
incentivo ao desenvolvimento das pessoas; c) valo- dão lugar a uma visão muito mais fortalecida e ampla
riza fatores críticos para o sucesso da organização dessa relação capital/trabalho:
(o ser humano, a informação, o conhecimento e a
1| “homem complexo”;
criatividade); d) consolidação do envolvimento e do
comprometimento das pessoas com o negócio; e) 2| flexibilidade;
esclarecimento do porquê de remunerações diferen- 3| individualização;
tes, mesmo para cargos iguais.
4| adequação;
A recompensa por “valorização” (bens tangí- 5| base em metas;
veis) é composta por elementos remunerativos tais
como: 6| valores variáveis e flexíveis;
7| valoração.
1| salários;
Tal como na abordagem convencional, anterior-
2| comissões; mente citada, encontra-se o sistema de remuneração
3| horas extras; fixa no mesmo patamar relacional, ou seja, a remune-
ração fixa não se enquadra no perfil de uma gestão
4| benefícios; estratégica, focada em resultados, já que tem como
5| saúde e segurança; principais bases:

6| seguros; 1| salário previamente definido pelo empregador;

7| serviços, etc. 2| segue, regularmente, valores praticados no

mercado;
Já a recompensa por “valoração” (bens intangíveis)
3| tende a gerar acomodação por parte do tra-
tem como principais elementos: balhador;
1| desenvolvimento; 4| não exige práticas eficazes de avaliação;
2| reconhecimento; 5| não recomendável em gestão estratégica de
pessoas.
3| liberdade;
De maneira plenamente contrária a esse posicio-
4| oportunidade de atuação como parceiros;
namento limitado, o sistema de remuneração variável
5| responsabilidades. amplia as possibilidades de maior desempenho das
partes envolvidas. Nesse modelo de composto remu-
A remuneração convencional tem como base de nerativo, encontram-se características eminentemente
sua composição conceitos extremamente limitados estratégicas como:
e frágeis quanto à relação do trabalhador com sua
empresa. Entre as características desse modelo, encon- 1| adequa-se aos potenciais individuais;
tram-se conceitos como: 2| promove condições motivacionais (desafios e
autorrealização);
1| “homem econômico”;
3| premia o bom desempenho e incentiva o
2| rigidez excessiva; desempenho excepcional;
3| padronização; 4| focaliza resultados;
4| generalização; 5| permite a autoavaliação;
5| base no tempo; 6| não impacta os custos fixos.

MÓDULO BÁSICO

| 40 |

21 | Avaliação estratégica
de desempenho
Uma das ferramentas mais eficazes para qualquer
tipo de gestão é o feedback, ou seja, a informação do
quanto se conquistou em relação ao que se espera
conquistar. Sem essa “informação retroalimentadora”,
a empresa dificilmente conseguirá avançar rumo aos
seus objetivos, pois não haverá ciência por parte dos
atores envolvidos, de quais atitudes terem em relação
ao momento atual e ao futuro.
Para que se possa informar às pessoas em que
ponto estão e em que ponto precisam chegar, deve-se
proceder a um processo denominado avaliação de
desempenho, com o qual os líderes poderão perceber
as condições atuais de desempenho de seus liderados
e em que precisa melhorar em termos de agregação de
competências e habilidades para que se possa prosse-
guir com segurança.
Há, no entanto, alguns cuidados importantes a
serem tomados nos processos de avaliação de desem-
penho: jamais atribuir-se juízos de valores ao caráter
das pessoas, mas sim ao seu desempenho profissional;
proceder de maneira transparente e justa, fornecendo a
todos as informações preliminares bem como as infor-
mações pós-processo avaliativo.
Nesse caso, os gestores estratégicos procederão
de forma ética e responsável nesse processo, evi-
tando discriminações quanto às categorias a serem
avaliadas, sendo rigorosos em cobrar desempenho,
mas, ao mesmo tempo, em fornecer informações
sobre esse desempenho e levando em consideração
as observações dos funcionários quanto ao processo
avaliativo.
O gestor estratégico deverá estar permanen-
temente buscando a identificação de problemas
na organização, definindo as melhores políticas de
gestão de pessoas, apresentando feedbacks para
seus colaboradores, agregando pessoas à orga-
nização, adequando pessoas ao cargo, identifi-
Uma das ferramentas mais eficazes para qualquer tipo
de gestão é o feedback, ou seja, a informação do quanto
se conquistou em relação ao que se espera conquistar.
GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL
| 41 |
cando necessidades de programas de treinamento
e desenvolvimento, e ampliando o potencial da
empresa através da agregação de novas e desa-
fiadoras competências. Tudo isso, é claro, requer
um acompanhamento das efetivas realizações da
própria organização e das pessoas. Esse acompa-
nhamento, mais comumente denominado de ava-
liação de desempenho, é um processo vital para o
desenvolvimento em geral.
A avaliação de desempenho deve ser estrutu-
rada de forma a contemplar três níveis do contexto
empresarial: o nível individual, o coletivo e o orga-
nizacional. São expectativas e realizações pessoais,
de equipes e da própria organização que devem ser
monitoradas estrategicamente, com a finalidade de
informar a todos quais resultados têm sido alcança-
dos ou não e qual o grau de contribuição de uns para
com outros nessa troca de atribuições e responsa-
bilidades, lembrando-se sempre que o desempenho
organizacional é o produto do desempenho de pes-
soas e equipes e que clientes, acionistas e demais
interessados estão atentos ao mesmo, requerendo
os melhores resultados e que estes sejam fruto de
processos socialmente responsáveis.
Gestores por excelência decidirão por processos
de avaliação de desempenho que indiquem em que
“todos” precisam melhorar e não apenas em que os
colaboradores devem melhorar; quais as potenciali-
dades do todo e não apenas até que ponto pode a
empresa exigir das pessoas como se fossem estas,
meros recursos de produção; e ainda o quanto repre-
sentou para cada pessoa sua participação no alcance
dos resultados obtidos e não somente que a recom-
pensa será X em função dos resultados. Enfim, promo-
verá avaliações de desempenho muito mais de cunho
motivacional que punitivo, tendo por base, inclusive, no
processo avaliativo, a visão do cliente e de como dar-
lhe a melhor resposta possível.
A Figura 14 apresenta os principais motivos e frutos
para a realização de excelentes programas de monitora-
mento de desempenho.
Figura 14 | Resultados estratégicos de um processo de avaliação de desempenho.

EQUIP
PES DE ALT
A TA
PERF
PERF
PE RFOR
R FO
ORMA
OR
RMA
MAN
NCCE

Dos resultados obtidos com o processo estra-
tégico de avaliação de desempenho destacam-se a
melhoria contínua instalada e o desenvolvimento (pes-
soas e empresa), como sendo inclusive diferenciais de
competitividade. Os conceitos primordiais da Admi-
nistração, traduzidos pelas ações de planejamento,
organização, direção e avaliação, as quais visavam
refletir mais acentuadamente a visão e as exigências
dos investidores, alcançaram maior amplitude de foco,
em função da própria pressão imposta pelo sistema
global, devendo refletir, também e principalmente, a
satisfação do cliente, os níveis motivacionais predomi-
nantes e o capital intelectual dos colaboradores, bem
como o senso de relacionamento com os fornecedo-
res, credores, meio ambiente e comunidades de inte-
resse (BERTOLDI, 2003).
Nessa perspectiva, torna-se indispensável abor-
dar as seguintes variáveis ao processo de avaliação
estratégica de desempenho: competências e habi-
lidades vigentes e necessárias (saber fazer), condi-
ções de trabalho disponibilizado pela organização
(poder fazer), atitude empreendedora por parte das
pessoas (querer fazer), desafios apresentados pela
liderança, análise dos resultados previstos e realiza-
dos e feedback. Outro aspecto vital de uma avalia-
ção estratégica de desempenho é o fato de o foco
estar centrado nas objetividades do desempenho
propriamente dito, evitando-se a todo custo focar
as subjetividades do “empenho” das pessoas, ou
seja, evitando-se firmemente a atribuição de juízos à
performance das pessoas e buscando-se identificar
situações que possam ser melhoradas no âmbito do
profissionalismo.
22 | Considerações finais
O desenvolvimento de pessoas e equipes para o
alto desempenho requer muita habilidade e determina-
ção das empresas modernas. Líderes devem ser cada
vez mais criativos e carismáticos a fim de levar esses
colaboradores à melhor performance possível, como
forma de satisfazer todos os públicos de interesse
envolvidos.
A capacitação de pessoas e equipes de trabalho
passa necessariamente por algumas variáveis organiza-
cionais tais como o treinamento e o desenvolvimento,

MÓDULO BÁSICO

| 42 |
pela aprendizagem organizacional, pela cultura da lide-
rança por excelência, pelo endomarketing e outras fer-
ramentas de gestão.
As pessoas e equipes estão dispostas a um
comprometimento cada vez maior com suas orga-
nizações, desde que sejam estabelecidos relaciona-
mentos leais e justos de ambas as partes e que haja
os espaços necessários para que todos se sintam
parte viva do empreendimento e não meras partes
inanimadas do mesmo.
Na atualidade, posicionamentos estrategicamente
corretos são uma condicionante para a sobrevivência
de qualquer organização. Ora, sendo que as pessoas e
as equipes de trabalhadores são consideradas o maior
ativo das empresas, estas devem receber um trata-
mento tal que consolide um senso de parceria, afim de
Referências
ADMINISTRADORES.COM. O portal da administração.
Empresas que não inovam estarão fora do mer-
cado em três anos. 22 set. 2008. Disponivel em: <http://
www.administradores.com.br/informe-se/informativo/
empresas-que-nao-inovam-estarao-fora-do-mercado-em-
tres-anos/17385/>. Acesso em: 27 maio 2012.
BERGAMINI, C. W. Desenvolvimento de recursos
humanos – uma estratégia de desenvolvimento orga-
nizacional. São Paulo: Atlas, 1998.
BERTOLDI, J. O painel estratégico como ferra-
menta de avaliação de desempenho. Dissertação
(Mestrado em Administração). UFRGS, Porto Alegre,
2003.
CERQUEIRA, W. Endomarketing: educação e cultura
para a qualidade. São Paulo: Qualitymark, 1994.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. São Paulo:
Atlas, 1998.
DRUCKER, P. Introdução à administração. São
Paulo: Pioneira, 1998.
FAE-CDE. Enfoque sistêmico em RH. Curitiba: ABT,
1995.
GESTÃO E LIDERANÇA DE PESSOAL
| 43 |
que haja um clima de satisfação e consequente entrega
de todas as potencialidades envolvidas, para o que
mais se almeja em empreendimentos empresariais: a
autorrealização. Isso implica em se buscar a eficácia
organizacional e profissional.
A capacidade de se efetivar a eficácia organi-
zacional requer que as pessoas, tanto líderes quanto
liderados, dominem a gestão da conquista e retenção
de talentos, como sendo força de trabalho adequada,
dominem ainda a gestão dos níveis de satisfação,
mantendo-os os mais elevados, bem como mantendo
os níveis de absenteísmo e turn over os mais baixos,
manter ainda níveis excelentes de relações interpes-
soais, intergrupais e interdepartamentais, além disso,
pessoas e equipes deverão estar cientes dos objetivos
globais da empresa e isso é também função implícita
da liderança.
FNQ. Conceitos fundamentais da excelência
em gestão. Disponível em: <http://www.fnq.org.br/
site/377/default.aspx>. Acesso em: 28 maio 2012.
GESTÃO de pessoas e liderança. Disponível em:
<http://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q
=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=2&sqi=
2&ved=0CC8QFjAB&url=http%3A%2F%2Fw
ww.forma-te.com%2Fmediateca%2Fdownload-
document%2F20315-5-coord-pega-gestao-de-
pessoas-ii.html&ei=y9fCT7WzCpGy8QToqpTLCw&usg=
AFQjCNFQ6tfblhcNnpsHy-9Ek5yr0b5HwQ&sig2=3dgaP
FIM6e69s8wX6co0TA>. Acesso em: 28 maio 2012.
HAMPTON, D. R. Administração – comportamento
organizacional. São Paulo: Makron Books, 1990.
HERZBERG, F. Work and nature of man. Cleveland:
The World Publishing, 1966.
INEI. Instituto Nacional de Empreendedorismo e Inova-
ção. Avaliação do grau de inovação – QDI. Dispo-
nível em: <http://www.inei.org.br/produtos-e-servicos/
qdi>. Acesso em: 28 maio 2012.
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba:
Ibepex, 2006.
LINS, J. A meritocracia avança nas empresas
em operação no Brasil. Disponível em: <http://
www.pwc.com.br/pt_BR/br/estudos-pesquisas/assets/
artigo-bench.pdf>. Acesso em: 26 maio 2012.
MAGNUS, S. S. Análise do processo de formação
de lideranças empresariais: o caso Dana-Albarus.
Dissertação (Mestrado em Administração). UFRGS. Porto
Alegre. RS, 1999.
MATO GROSSO. Secretaria de Estado da Fazenda.Asses-
soria de Gestão Institucional. Caderno rumo à exce-
lencia – pessoas. Disponivel em: <http://app1.sefaz.
mt.gov.br/sistema/modernizacao/planejamento.nsf/ea
9986e4d6b4dbbc03256754003faac4/3cc60717ca
9bcc9c0425761d0073914c/$FILE/_a8dgm8pbidp-
nlukjldlnluhbocdimp23ecdkm2nqgclpn6rr1ec_.pdf>.
Acesso em: 24 maio 2012.
McCLELLAND, D. Motivação humana. Clenville:
Scott Foresman, 1985.
MILLS, T. Recursos humanos: por que toda essa preo-
cupação agora? In: Coleção Harward de Adminis-
tração. São Paulo: Nova Cultura, 1987. v. 8.
MOLLER, C. Employeeship – como maximizar o
desempenho pessoal e organizacional. São Paulo:
Pioneira, 1996.
MOURA, G. L. de et al. Aprendizado em redes e pro-
cesso de inovação dentro de uma empresa: o caso
Mextra. RAE Eletrônica. São Paulo, v. 7, n. 1, jan./
jun., 2008.
PINCHOT III, G. Intrapreneuring: por que você não
precisa deixar a empresa para tornar-se um empreen-
dedor. São Paulo: Harbra, 1989.
REVISTA EXAME. As 150 melhores empresas para
você trabalhar em 2010. São Paulo: Abril, 2010.
MÓDULO BÁSICO
| 44 |
ROBBINS, S.; COULTER, M. Administração. Rio de
Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1996.
SAMMARTINO, W. A integração do sistema de
gestão de recursos humanos com as estraté-
gias organizacionais. 270 f. Tese (Doutorado em
Administração). Faculdade de Economia, Administra-
ção e Contabilidade – Universidade de São Paulo, São
Paulo, 2002.
SDO CONSULTORIA. Valores mais recorrentes
na captação e retenção do potencial humano.
Disponível em: <http://www.sdoconsultoria.com>.
Acesso em: 25 maio 2012.
SENGE, P. A quinta disciplina. São Paulo: Best
Seller, 2004.
SETH3D CARREIRAS. Empresas X profissionais
do futuro: como conciliar expectativas e alta
performance. Disponível em: <http://www.softsul.
org.br/portal/arquivos/cenarios_e_tendencias_do_
marcado_de_trabalho.ppt>.>. Acesso em: 27 maio
2012.
SILVA, L. X. Teoria do desenvolvimento organizacional.
Administração. São Paulo, 2001.
SILVERMAN, D. The theory of organizations.
Londres: Heinemann, 1976.
SOUSA, J. M. An alternative model to sustainable
development. Tese (Doutorado) Universidad de Extre-
madura, Badajós, 2002.
TOFFLER, A. A terceira onda. Rio de Janeiro:
Record, 2001.
WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comporta-
mento organizacional – criando vantagem compe-
titiva. São Paulo: Saraiva, 1999.