A INTELIGÊNCIA À SERVIÇO DA SEGURANÇA CORPORATIVA

A gestão de risco para ser eficiente necessita de acompanhamento e análise de inteligência dos
fatores de interferência e potencialização da concretização das ameaças. Quais as respostas que
o gestor de segurança consegue a partir da análise da ocorrência, que de fato contribuem para
uma efetiva solução do problema? Se não nos aprofundarmos na raiz do problema jamais
poderemos entender as forças motrizes que deram origem a concretização da ameaça,
incorrendo no erro de justificá-la com a premissa básica de que não existe segurança absoluta.

De fato não existe, mas não conseguir entender a motivação do agressor, os meios empregados
e os conhecimentos necessários para a execução do delito, nos coloca em compasso de espera
até que a ameaça volte a acontecer. Análises sobre as mudanças no ambiente de negócios
melhoram a tomada de decisão e reduzem os impactos diretos e indiretos.

A gestão de risco moderna deve considerar a evolução dos ambientes internos e externos,
monitorando as tendências de potencialização de impactos e as consequências para os
negócios. Os gestores estão muito mais envolvidos em resolver problemas imediatos e
apresentar soluções para uma “plateia” não técnica, que espera uma solução como “um passe
de mágica”, enquanto que somente um planejamento estratégico bem conduzido e alinhado
com as áreas clientes é que poderá dar as respostas adequadas para as correções de curso
necessárias.

Acontece que não vemos como gostaríamos de ver, empresas que incentivam o gestor de
segurança a fazer um Mapa Estratégico que possa demonstrar todas as suas atribuições,
atuações, recursos, metas, métricas e processos de aprendizagem necessários para um
alinhamento estratégico permanente e evolutivo entre a área de segurança e as outras áreas de
negócios da empresa.
O gestor de segurança não pode esperar apresentar para alguém acima dele um programa
realista de segurança para o próximo ano se não compartilhar informações estratégicas com as
áreas clientes. Esta iniciativa de buscar o conhecimento necessário para o planejamento
estratégico de área deve ser sempre do gestor de segurança.
O gestor não pode ficar esperando que as áreas clientes tomem a iniciativa de enviar as
informações que precisa, este relacionamento profissional é uma relação de confiança entre
indivíduos e deve ser construída sistematicamente.
Auditorias de avaliação e evolução dos riscos, somadas a integração do planejamento
estratégico entre as áreas, criam um sistema de apoio à tomada de decisão eficiente, pelo
reconhecimento antecipado das mudanças do ambiente de negócios.

Quase todas as áreas da empresa precisam de algum apoio de inteligência para evitar perdas,
antecipar cenários que possam impactar as suas metas individuais e coletivas, ou até mesmo,
que possam prever oportunidades que estão por vir em decorrência de mudanças.
A análise de cenários prospectivos de riscos traz vantagens competitivas para o negócio,
diminuindo perdas e protegendo a marca. Para que estes benefícios sejam alcançados é preciso
que coexista uma evolução contínua do modelo de gestão e de políticas internas da empresa
bem definidas.
Através de um ambiente de negócios ético e bem planejado, a confiança será adquirida e
evolutivamente os resultados aparecerão. O trabalho de inteligência pode compreender apoio
ao RH na contratação de colaboradores; investigação de delitos graves ou continuados; suporte
nas auditorias externas de fornecedores existentes e parceiros potenciais; apoio em trabalhos
de due diligence, controladoria e jurídico; identificação de ameaças dos concorrentes;
identificação de infiltração de agentes agressores com fins de espionagem, sabotagem ou
perturbação da ordem; identificação de erros operacionais intencionais e desvios de processos;
coleta e busca de informações estratégicas da concorrência, etc.

Muitas são as ferramentas e os recursos empregados nestas atividades de inteligência, e podem

variar de intensidade e duração conforme as necessidades do negócio e da cultura da empresa.
O mais importante é não deixar que as paixões dos homens suplantem a razão e a ética desta
atividade, pois se a mesma for conduzida sem critérios mínimos de controle e limitações, a
possibilidade da imagem da empresa ser arranhada em algum momento é elevada. No caso de
um incidente onde a desconfiança sobre as ações éticas do operador de inteligência sejam
questionadas, é certo que a atividade de inteligência será reavaliada e possivelmente limitada,
senão extinta.

Devemos levar seriamente em consideração que se um agressor identificar qualquer atividade

de uma operação de inteligência sobre si, sendo pessoa física ou jurídica, fará de tudo para sair
impune de sua agressão expondo falsamente ilicitudes desta operação por mais legítima e ética
que seja.

Por questões desta natureza e de outras que talvez não possam ser previstas, é que as empresas
preferem contratar prestadores de serviços de inteligência privada, onde operadores bem
capacitados e experientes apresentam menor risco de se empolgarem e perderem o julgamento
necessário para conduzir com profissionalismo a missão.

Profissionais de segurança e gestores de risco pertencentes aos quadros funcionais das

empresas podem conduzir com sucesso muitos dos exemplos citados, se tiverem consciência
sobre as suas próprias limitações.

Os profissionais que não podem se dedicar com exclusividade às atividades de inteligência, mas
eventualmente são obrigados a se aventurar nesta área, precisam adquirir aprendizado que só
vem através do tempo e do “respeito” pelos adversários, evitando assim, que venham a cometer
muitos erros que possam se arrepender.

A repercussão de um erro ou fatalidade que ocorra nesta atividade pode acabar com a reputação
de um profissional por melhor que seja. Assim sendo, a transparência e o correto alinhamento
das necessidades operacionais de cada missão com a alta gestão, podem evitar qualquer
equívoco futuro.

Por Aureo Miraglia de Almeida.´.