PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA

Portal Educação

CURSO DE
GESTÃO ORÇAMENTÁRIA

Aluno:

EaD - Educação a Distância Portal Educação

AN02FREV001/REV 4.0

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 CURSO DE
GESTÃO ORÇAMENTÁRIA

MÓDULO II

Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este
Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição
do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido são
dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas.

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 MÓDULO II

2 ETAPAS DO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO

FIGURA 20 - ETAPAS

FONTE: Disponível em: <http://jfwcursos.blogspot.com.br/2011/03/jfw-apresenta-as-etapas-de-um-

concurso.html> Acesso em: 01 dez. 2013.

O processo de implantação da gestão orçamentária ocorrerá em etapas

sequenciais. As etapas são como degraus de uma escada que devem ser superados
passo a passo. Cada degrau possui metas a serem superadas viabilizando o início do
próximo passo (próximo degrau).
Neste módulo conheceremos todas as etapas do processo orçamentário,
detalhando a importância e características de cada uma delas. Vejamos a seguir as
etapas do processo orçamentário:

 1ª Etapa – Planejamento do processo orçamentário: é a fase inicial em que

se respondem quatro perguntas. O que fazer? Como fazer? Quando fazer? e Quem
executará?;
 2ª Etapa – Estabelecimento de premissas: que consiste na fixação das
prioridades essenciais para a elaboração das previsões orçamentárias;
 3ª Etapa – Coleta de dados: procedimentos previamente definidos no
planejamento para que as informações sejam coletadas adequadamente;

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  4ª Etapa - Consolidação dos dados: ações de apuração dos dados coletados
para avaliação das metas e resultados orçamentários;
 5ª Etapa – Execução orçamentária: ações operacionais realizadas para
viabilizar o cumprimento das metas e objetivos orçamentários;
 6ª Etapa – Revisão orçamentária: reavaliação dos planos orçamentários
para ajustá-los a novos cenários organizacionais e/ou mercadológicos;
 7ª Etapa – Orçamentos parciais: procedimento de acompanhamento das
metas durante o decorrer do horizonte do período orçamentário.

Agora que conhecemos as etapas. Vamos compreender cada uma delas.

2.1 PLANEJAMENTO DO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO

FIGURA 21 – PLANEJAMENTO

FONTE: Disponível em: <http://www.capacitacaoead.com.br/cursos-ead/contabil-

financeiro/planejamento-orcamentario> Acesso em: 01 dez. 2013.

Segundo Correia Neto (2011), a complexidade e a abrangência do processo

orçamentário, desde seu planejamento ao fechamento das apurações orçamentárias,
sugerem que o nível de envolvimento das pessoas da organização é elevado. Portanto,
o preparo e a disciplina necessária à condução do processo orçamentário são
extremamente importantes. Com isso, é fundamental que os

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 procedimentos orçamentários sejam realizados em etapas bem definidas, com
objetivos claros e responsáveis qualificados.
Nesta etapa de planejamento, deve-se avaliar e definir oito aspectos que
direcionarão a execução orçamentária, que são:

 Horizonte do Orçamento;
 Plano de Contas do Orçamentário;
 Centro de Responsabilidade;
 Prazos para Realização das Atividades;
 Responsáveis pelas Atividades;
 Adequação dos Processos Organizacionais;
 Sistema de Informatizado;
 Meios de Comunicação.

Estes aspectos são responsáveis pelo direcionamento organizacional. Todas

as ações operacionais serão criadas, excluídas ou adaptadas para garantir o
cumprimento das mentas e objetivos planejados nesta etapa. Por essas razões que
falhas e indisciplina, durante o planejamento destes aspectos, podem resultar em
perdas financeiras. Assim como tempo perdido em ações desnecessárias ou
ineficazes.

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2.1.1 Estabelecer o Horizonte do Orçamento

FIGURA 22 – PREVISÃO

FONTE: Disponível em: <http://www.secovi.com.br/condominios/noticias/universidade-secovi-ensina-a-

planejar-a-previsao-orcamentaria-de-condominios/6435/> Acesso em: 01 dez. 2013

O horizonte do orçamento é o período de tempo (ano, semestre, trimestre,

bimestre, mês) que servirá de base para a definição dos prazos de execução e
apuração das metas orçamentárias.
O período temporal do orçamento deve estar alinhado com os prazos dos
demais setores da empresa como: produção; compras; vendas; financeiro. Cada ramo
de atividade possui realidades distintas de periodicidade das ações organizacionais e
seu mercado de atuação.
Ao definir que o horizonte do orçamento será de um ano com apurações
mensais, significa que todas as informações orçamentárias devem ser reunidas
mensalmente.
Portanto, não existe um horizonte orçamentário único e imutável. Devem-se
avaliar as peculiaridades do mercado consumidor e estrutura organizacional para
estabelecer o horizonte mais adequando.
Para fins didáticos, definiremos que todo exemplo apresentado, neste curso,
terá um horizonte orçamentário de um ano com apurações trimestrais.

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2.1.2 Estabelecer o Plano de Contas Orçamentário

Segundo o portal de contabilidade (www.portaldecontabilidade.com.br), plano

de Contas é o conjunto de contas, previamente estabelecido, que norteia os trabalhos
contábeis de registro de fatos e atos inerentes à entidade, além de servir de parâmetro
para a elaboração das demonstrações contábeis. Deve também, atender a três
objetivos fundamentais:

I. Atender às necessidades de informação da administração da empresa;

II. Observar formato compatível aos princípios de contabilidade e normas legais
de elaboração do balanço patrimonial e das demais demonstrações contábeis (Lei
6.404/76, a chamada "Lei das S/A”);
III. Adaptar-se tanto quanto possível às exigências dos agentes externos,
principalmente às da legislação do Imposto de Renda.

FIGURA 23 – PLANO DE CONTAS

FONTE: Disponível em: <http://www.lrf.com.br/mp_cp_plano_contas.html> Acesso em: 01 dez. 2013.

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 O plano de contas orçamentário é necessário para reunir as informações
financeiras realizadas. Estas são comparadas com os valores previstos no
planejamento orçamentário. Logo, a apuração de resultados orçamentários consiste em
verificar se os valores realizados são inferiores, iguais ou superiores às previsões
orçamentárias.
As empresas que possuem contabilidade interna podem optar pela utilização
do planto de contas e os relatórios contábeis (BP-Balanço Patrimonial, DRE-
Demonstração de Resultado do Exercício, e DFC-Fluxo de Caixa) para elaborar as
previsões orçamentárias. As Sociedades Anônimas (SA) executam a gestão
orçamentária tendo como base os relatórios contábeis.
Outra opção é a utilização de planos de contas gerenciais. Os softwares de
gestão empresarial, de qualidade, possuem a funcionalidade de classificação de
entradas e saídas financeiras em planos de contas gerenciais e/ou contábeis.
Mas como funciona o plano de contas?
Vimos no módulo anterior, previsões orçamentárias definindo limitações
financeiras para as despesas fixas e variáveis. Estas despesas podem ser cadastradas
no plano de contas. Dessa forma, ao quitar um compromisso no sistema de gestão,
define-se em que conta o pagamento será totalizado. Logo, sempre que necessário o
software de gestão poderá gerar relatórios com a somatória de cada conta do plano de
contas.
Este aspecto do planejamento orçamentário consiste na preparação do plano
de contas (gerencial e/ou contábil), pois sem ele o processo de apuração dos
resultados fica moroso e/ou inviável.
A adequação do plano de contas aos processos de gestão orçamentária é uma
barreira que demanda muito planejamento e tempo de preparação. Falhas nesta fase
podem comprometer a apuração dos resultados orçamentários.

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2.1.3 Estabelecer os Centros de Responsabilidade

Os Centros de Responsabilidade são os departamentos, setores ou filiais. Ao

elaborar o planejamento orçamentário distribuem-se as previsões de recursos
financeiros entre os Centros de Responsabilidades.
Os resultados positivos só ocorrem quando à somatória dos gastos de todos os
Centros de Responsabilidades forem menores que as receitas realizadas no horizonte
orçamentário.
É importante atribuir um responsável por Centro de Responsabilidade, que
deverá gerir todas as ações necessárias para o cumprimento das metas e objetivos
orçamentários.

2.1.4 Definir os Prazos para Realização de Atividades

Após definir o horizonte do orçamento e os responsáveis para cada Centro de

Responsabilidade, inicia-se o processo de definição de metas e objetivos
orçamentários.
Conforme o horizonte temporal para os exemplos deste curso, as metas devem
ser distribuídas em trimestres para alcançar os objetivos ao final de um ano. Neste
caso, as atividades são estruturadas para prestações de conta trimestral independente
do prazo de realização.
As atividades são atribuídas por Centros de Responsabilidade.

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2.1.5 Definir as Responsáveis por Cada Atividade

Os gestores dos Centros de Responsabilidade (departamento, setor ou filial)

são reesposáveis pela distribuição das atividades entre seus colaboradores.
A gestão orçamentária introduz uma cultura de comprometimento com as
atividades, pois as metas devem ser alcançadas ou superadas. O não cumprimento
das metas deve ser justificado com argumentos consistentes, para que não haja
consequências.
Os responsáveis por cada atividade devem ser disciplinados para executar e
prestar contas de suas tarefas com eficiência e profissionalismo.

2.1.6 Verificar a Adequação dos Processos Organizacionais

As ações operacionais necessárias para alcançar as metas orçamentárias

devem cumprir os seguintes requisitos:

 Possuir tarefas simples;

 Tarefas focadas nas metas orçamentárias;
 Tarefas mensuráveis em valores financeiros;
 Tarefas com prazos bem definidos.

Os processos para uma boa gestão orçamentária exigem dos colaboradores

maior comprometimento com os gastos e os prazos. Além de um comportamento
profissional de prestação de contas orçamentárias. O desafio desta fase é analisar e
adequar os procedimentos aos requisitos orçamentários.

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2.1.7 Definir o Sistema de Informatizado

Os sistemas informatizados, utilizados pela organização para auxiliar na coleta

de dados, precisam atender às necessidades de informação orçamentária (Plano de
Contas, Centros de Responsabilidade e relatórios).
A adequação ou aquisição de um sistema informatizado depende do
planejamento de todos os itens mencionados em etapa anteriores. Esta pode ser uma
limitação para o controle orçamentário, inviabilizando ou onerando a implantação da
gestão orçamentária.

2.1.8 Definir os Meios de Comunicação

Os meios de comunicação utilizados na tramitação dos dados de prestação de

contas precisam ser ágeis e confiáveis.
Não existe uma fórmula mágica para estruturação dos meios de comunicação
organizacionais. Cada empresa deve avaliar e desenvolver seus próprios métodos de
comunicação focados nas metas orçamentárias.
Após conhecer os oito aspectos do planejamento orçamentário, vejamos na
tabela 01 as previsões orçamentárias anuais com apurações trimestrais. O horizonte do
orçamento determina a estrutura de colunas da planilha. O plano de contas
orçamentário, neste caso, será classificado em dois tipos de contas (Receitas e
Gastos), sendo que, a conta gastos é subdividida em despesas (fixas e variáveis) e
custos (fixos e variáveis). Todos os demais aspectos (centro de responsabilidade,
prazos para realização das atividades, responsáveis pelas atividades, adequações dos
processos, sistema informatizado e meios de comunicação.) devem estruturar-se para
viabilizar e atingir as metas financeiras visualizadas na tabela 01.

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 TABELA 01 – PREVISÃO SINTÉTICA
Previsão Orçamentária
1º trim 2º trim 3º trim 4º trim Total Anual %
Receita 150 120 150 180 600 100%
Gastos 135 108 135 162 540 90%
Curstos 97,5 78 97,5 117 390 65%
C.Fixos 75 60 75 90 300 50%
C.Váriavel 22,5 18 22,5 27 90 15%
Despesas 37,5 30 37,5 45 150 25%
D.Fixas 22,5 18 22,5 27 90 15%
D.Variáveis 15 12 15 18 60 10%
Lucro/Prejuizos 15 12 15 18 60 10%

FONTE: produzido por MORAES, Frederico Dias em 2013.

Empresas que não se dividem em departamentos e/ou setores, podem utilizar-

se das previsões orçamentárias mostradas na tabela 01. As organizações que se
dividem em departamentos e/ou setores, precisam desdobrar os recursos financeiros
(gastos) entre os centros de responsabilidades e seus respectivos líderes, conforme
tabela 02 a seguir.

TABELA 02 – PREVISÃO ANALÍTICA

Previsão Orçamentária
1º trim 2º trim 3º trim 4º trim Anual %
Receita 150,0 120,0 150,0 180,0 600,0 100%
Gastos 135,0 108,0 135,0 162,0 540,0 90%
Setor de Cobrança 7,5 6,0 7,5 9,0 30,0 5%
Setor de Compras 82,5 66,0 82,5 99,0 330,0 55%
Setor de Entregas 7,5 6,0 7,5 9,0 30,0 5%
Setor de Estoque 15,0 12,0 15,0 18,0 60,0 10%
Setor de Financeiro 7,5 6,0 7,5 9,0 30,0 5%
Setor de Vendas 15,0 12,0 15,0 18,0 60,0 10%
Lucro/Prejuizos 15,0 12,0 15,0 18,0 60,0 10%

FONTE: produzido por MORAES, Frederico Dias em 2013.

Após o desdobramento das previsões (tabela 01) percebe-se que cada líder de
setor, agora possui um orçamento em percentual e valor financeiro.
A tabela 02, da página anterior, estabelece metas orçamentárias desdobradas
em setores e/ou departamentos (Centros de Responsabilidade). Os líderes destes
devem estruturar as ações operacionais de sua competência para que elas não
ultrapassem os limites de gastos e atinjam as metas orçamentárias. Nesse caso, deve-

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se criar um centro de custo para cada setor e/ou departamento e associá-lo ao plano
de contas mencionado anteriormente.

2.2 ESTABELECIMENTO DE PREMISSAS

FIGURA 24 – PREMISSAS

FONTE: Disponível em: <http://www.denismartins.com/definindo-as-prioridades-devocional-31-40-

jornada-40mais2/> Acesso em: 01 dez. 2013.

Correia Neto (2011), afirma que a função principal do estabelecimento de

premissas é orientar as estimativas dos valores previstos. Além disso, a elaboração de
premissas permite que todas as áreas de responsabilidade estabeleçam suas
projeções em uma base única e uniforme, reduzindo a possibilidade de valores
projetados muito destoantes dos realizados.
Na gestão orçamentária o objetivo é realizar as metas conforme o planejado.
Quando um setor realiza as ações propostas para o ano com gastos inferiores ao
planejado, é claro que foi um bom resultado. Mas o recurso financeiro, não gasto pelo
setor, poderia ter sido investido em outra área e quem sabe auxiliado no aumento da
lucratividade. Essa situação caracteriza uma falha no planejamento dos gastos
orçamentários.

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 Outra situação é quando as receitas não ocorrem conforme o planejado. Os
gastos, mostrados nas tabelas 01 e 02, são previstos para uma receita predeterminada
e todas as ações operacionais são estruturadas com o objetivo de viabilizar a
realização das metas. Esta situação obriga os líderes de setores (Centro de
Responsabilidade) a reavaliar os processos operacionais e reduzir os gastos para
mantê-los no percentual estabelecido como limite orçamentário.
Portanto, o desafio da gestão orçamentária é estabelecer previsões que
possam ser realizadas.

FIGURA 25 – RECEITAS X DESPESAS

FONTE: Disponível em: <http://www.sindiconet.com.br/7508/Informese/Financas/Previsao-orcamentaria>

Acesso em: 01 dez. 2013.

Mas como estabelecer as premissas e acertar as previsões orçamentárias?

Vejamos um exemplo: A empresa Alfa Ltda., encerrou o ano com um
faturamento de 100 milhões de reais. Seus gastos foram de 90% da receita realizada e,
consequentemente 10% de lucratividade. No próximo ano, os sócios da empresa Alfa
Ltda., desejam aumentar o faturamento em 10% ou mantê-lo igual ao ano anterior.
Temos neste exemplo uma premissa estabelecida. Desta forma, todos os
líderes de setores (centro de responsabilidade), deverão elaborar as previsões
orçamentárias, tendo como base as metas do ano anterior. Além de planejar ações
para viabilizar o aumento de 10% do faturamento ou estando preparados para conter
os gastos dentro do que foi realizado no ano anterior.
Previsões, sempre serão previsões. Por mais que os gestores orçamentários
estejam embasados em análises estatísticas, sempre irão existir variáveis
incontroláveis para influenciar os resultados orçamentários. As variáveis incontroláveis
podem ser:

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  Políticas Públicas de restrição: ampliação da carga tributária para conter o
crescimento econômico do setor de atuação da empresa;
 Políticas Públicas de ampliação: redução dos impostos para estimular o
crescimento econômico;
 Fornecedores: que podem comprometer os estoques de produtos e
serviços impossibilitando as vendas e o cumprimento das metas orçamentárias;
 Clientes: que podem migrar para os concorrentes, comprometendo também
as vendas.
Com tantas possibilidades de insucesso nas previsões, porque devemos insistir
na gestão orçamentária?
Observando a tabela 03, nota-se que a organização possui duas premissas
principais:

 Conter os gastos em 90% do valor da receita prevista ou realizada;

 Alcançar lucratividade igual ou superior a 10% da receita prevista ou
realizada.

TABELA 03 – PREVISÃO POR SETOR

Previsão Orçamentária
*Valores em m ilhares de reais.
1º trim 2º trim 3º trim 4º trim Anual %
Receita 150,0 120,0 150,0 180,0 600,0 100%
Gastos 135,0 108,0 135,0 162,0 540,0 90%
Setor de Cobrança 7,5 6,0 7,5 9,0 30,0 5%
Setor de Compras 82,5 66,0 82,5 99,0 330,0 55%
Setor de Entregas 7,5 6,0 7,5 9,0 30,0 5%
Setor de Estoque 15,0 12,0 15,0 18,0 60,0 10%
Setor de Financeiro 7,5 6,0 7,5 9,0 30,0 5%
Setor de Vendas 15,0 12,0 15,0 18,0 60,0 10%
Lucro/Prejuizos 15,0 12,0 15,0 18,0 60,0 10%

FONTE: produzido por MORAES, Frederico Dias em 2013.

A premissa, dos gastos, é subdividida em percentuais por centro de

responsabilidade. A somatória destes percentuais não devem ultrapassar 90% do valor
das receitas realizadas.

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 Portanto, essas duas premissas são capazes de envolver toda a organização
em um único objetivo, alcançar lucratividade. O comprometimento dos líderes, dos
centros de responsabilidades em manter seus gastos dentro dos percentuais
estabelecidos como premissas, farão com que a lucratividade ocorra independente da
variação dos resultados realizados em relação às previsões orçamentárias.
A gestão orçamentária é capaz de construir uma cultura organizacional focada
no resultado, com profissionais que buscam:

 Produzir mais gastando menos;

 Prestar contas de suas atividades;
 Medir suas ações para avaliar desempenho;
 Desenvolvimento continuado, por meio de cursos de qualificação.

2.3 COLETA DE DADOS

A coleta de dados é o procedimento mais crítico da gestão orçamentária. Ela

depende do sistema informatizado e dos métodos de comunicação, adotados pela
organização, para fazer a informação circular dos centros de responsabilidades ao
gestor orçamentário. O gestor, por sua vez, é responsável por apurar os dados
coletados e confrontá-los com as previsões orçadas.

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 FIGURA 26 – INFORMAÇÕES

FONTE: Disponível em: <http://www.zipcode.com.br/newsletter/abril_13/newsletter.html> Acesso em: 01

dez. 2013.

Os dados devem ser coletados em conformidade com os prazos de execução

das atividades e do horizonte orçamentário. A confiabilidade e agilidade das
informações coletadas são essenciais no processo de avaliação e apuração das metas
e objetivos orçamentários.
O horizonte do orçamento, utilizado como exemplo neste curso, é de apuração
trimestral. Mas é preciso acompanhar as entradas e saídas dos recursos financeiros
mensalmente. Estas informações auxiliam os gestores a avaliar se suas ações vão
conseguir atingir as metas previstas ou se correções são necessárias.
Quanto mais rápida for à circulação da informação, maior será o tempo para
correção das ações operacionais. Este é um dos benefícios e também limitações da
gestão orçamentária. Benefício, porque a velocidade da mensuração e
acompanhamento das metas acelera a tomada de decisões. Limitação, porque com a
morosidade na apuração das metas, a informação chega à liderança quando não há
mais tempo para decisões corretivas.
Mas que informações são necessárias para a coleta de dados? A coleta de
dados divide-se em quatro grupos:

 Receitas;
 Custos fixos e variáveis;

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  Despesas fixas e variáveis;
 Centro de Responsabilidade.

2.3.1 Receitas

A receita com vendas de produtos e/ou serviços é a principal preocupação das

organizações. Os recursos financeiros provenientes das vendas são responsáveis pelo
custeio dos gastos operacionais. Logo, o lucro ocorre quando os gastos são menores
que as receitas.

TABELA 04 – PREVISÃO POR SETORES

Previsão Orçamentária
*Valores em m ilhares de reais.
1º trim 2º trim 3º trim 4º trim
Total Anual %
Receita 150,0 120,0 150,0 180,0 600,0 100%
Gastos 135,0 108,0 135,0 162,0 540,0 90%
Setor de Cobrança 4,5 3,6 4,5 5,4 18,0 3%
Setor de Compras 82,5 66,0 82,5 99,0 330,0 55%
Setor de Entregas 7,5 6,0 7,5 9,0 30,0 5%
Setor de Estoque 7,5 6,0 7,5 9,0 30,0 5%
Setor de Financeiro 22,5 18,0 22,5 27,0 90,0 15%
Setor de Vendas 10,5 8,4 10,5 12,6 42,0 7%
Lucro/Prejuizos 15,0 12,0 15,0 18,0 60,0 10%
FONTE: produzido por MORAES, Frederico Dias em 2013.

Observamos na tabela 04, as metas trimestrais de receitas. No entanto, para

que as vendas ocorram precisa-se definir:

 As formas de recebimento das vendas;

 Os descontos e promoções de vendas;
 O percentual de inadimplência limite em relação às vendas;
 A margem de contribuição dos produtos e/ou serviços.

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 Estas informações são utilizadas por todos os setores organizacionais. Cada
um dos setores utiliza-se das informações, quanto a receitas, de maneira e com
objetivos distintos.
Aprendemos que as premissas para os gastos orçamentários foram definidas
em percentuais sobre as vendas realizadas. Portanto, é essencial a distribuição da
informação de receitas aos centros de responsabilidades (setores), para que seus
respectivos líderes possam ajustar suas ações operacionais.

2.3.2 Custos Fixos e Variáveis

Os custos são utilizados no processo de formação de preço dos produtos e/ou

serviços.
Custos + Margem de Contribuição = Preço de Venda
Sabemos que os gastos ocorridos na aquisição e/ou produção de bens, assim
como, o transporte destes até os pontos de vendas são considerados custos. Logo,
uma parte dos recursos financeiros provenientes das vendas de produtos e/ou serviços
refere-se aos custos.
A coleta de dados dos custos é necessária para separá-los das despesas.
Estes recursos devem ser gastos:

FIGURA 27 – DESPESAS

FONTE: Disponível em: <http://www.guaxupehoje.com.br/noticia/2012/05/15/curso-do-sebrae-para-

formacao-de-precos/> Acesso em: 01 dez. 2013.

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  Na aquisição de produtos e/ou serviços;
 Na aquisição de matérias-primas e insumos necessários para produção de
produtos e/ou serviços;
 No custeio dos fretes de transporte;
 No custeio dos impostos provenientes de aquisição e produção de produtos
e/ou serviços.

2.3.3 Despesas Fixas e Variáveis

As despesas, por sua vez, são pagas pela parte dos recursos financeiros
provenientes das vendas e referentes à margem de contribuição.
Os custos são difíceis de serem contidos. Logo, são as despesas que devem
ser controladas para que não ultrapassem a margem de contribuição, impedindo a
ocorrência de prejuízos.

Margem de Contribuição > Despesas = Lucro

Margem de Contribuição < Despesas = Prejuízo

2.3.4 Centro de Responsabilidade

Os recursos financeiros resultantes das vendas são divididos em despesas e

margem de contribuição (custos). As metas orçamentárias são agrupadas em gastos
com custos e despesas, ou seja, estes gastos não devem superar as receitas.
Os gastos com os custos são utilizados na formação do preço de venda. A
redução do custo resulta em duas situações possíveis:

 Situação 01: Aumento da margem de contribuição;

 Situação 02: Redução do preço de venda, mantendo a margem de
contribuição;

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 Veja o exemplo das situações 01 e 02 na tabela 05, a seguir:

TABELA 05 – SIMULAÇÃO
Margem de
Redução do Custo Custo Preço de Venda
Contribuição
Sit. Normal R$ 100,00 R$ 100,00 R$ 200,00
Situação 01 R$ 80,00 R$ 120,00 R$ 200,00
Situação 02 R$ 80,00 R$ 100,00 R$ 180,00
FONTE: produzido por MORAES, Frederico Dias em 2013.

As metas de despesas são definidas e limitadas à margem de contribuição

para não causar prejuízos operacionais.
Os centros de responsabilidades recebem as metas desdobradas para conter
os gastos. Alguns setores realizam gastos agrupados em custos, despesas ou os dois.
Cada centro de responsabilidade produz informações de seus gastos. Estes
são convertidos em dados a serem coletados para a apuração das metas
orçamentárias.
A gestão orçamentária depende da coleta de dados dos centros de
responsabilidades. As informações produzidas por eles devem ser ágeis e confiáveis
para que a apuração das metas orçamentárias não seja comprometida.
O setor de compras, por exemplo, possui a meta de conter os gastos
operacionais em 55% do faturamento realizado. Vejamos o desdobramento desta meta
em:
 Custos: 50% destinado a compras de produtos e/ou serviços para reposição
dos estoques de vendas;

 Despesas: 5% destinado ao pagamento dos funcionários e outras despesas

operacionais.

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60
 O setor financeiro, também, possui metas para conter os gastos operacionais
em 15% do faturamento realizado. Neste caso o desdobramento da meta será,
conforme o seguinte:

 Custos: 10% destinado ao pagamento dos impostos incidentes sobre as

compras. Devemos enfatizar que as compras realizadas são pagas pelo setor
financeiro. Com isso, o setor financeiro é responsável por auditar a meta de 50% do
setor de compras;

 Despesas: 5% destinado para o pagamento de funcionários e outras

despesas operacionais.

FIGURA 28 – DESDOBRAMENTO

FONTE: Disponível em: <http://www.ofinanceiro.net/despesas-fixas-e-variaveis.html> Acesso em: 01

dez. 2013.

Os centros de responsabilidades são desdobramentos das metas

orçamentárias, delegadas aos seus respectivos responsáveis (Lideres de Setor e/ou
Departamento). Estes devem criar ou adaptar processos operacionais que viabilizem o
cumprimento das metas orçamentárias. Além de coletar os dados necessários às
prestações de contas e apurações das metas e objetivos orçamentários.
Agora temos que descobrir como reunir os dados coletados dos orçamentos de
cada centro de responsabilidade em um único orçamento.

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61
2.4 CONSOLIDAÇÃO DOS DADOS

A consolidação de dados consiste em reunir os dados coletados de todos os

centros de responsabilidade em uma única planilha orçamentária. Esta é representada
pela tabela 06.

TABELA 06 – PREVISÃO SINTÉTICA

Previsão Orçamentária
*Valores em milhares de reais.
1º trim 2º trim 3º trim 4º trim Total Anual %
Receita 150 120 150 180 600 100%
Gastos 135 108 135 162 540 90%
Curstos 97,5 78 97,5 117 390 65%
C.Fixos 75 60 75 90 300 50%
C.Váriavel 22,5 18 22,5 27 90 15%
Despesas 37,5 30 37,5 45 150 25%
D.Fixas 22,5 18 22,5 27 90 15%
D.Variáveis 15 12 15 18 60 10%
Lucro/Prejuizos 15 12 15 18 60 10%
FONTE: produzido por MORAES, Frederico Dias em 2013.

Lembrando que o objetivo principal da organização, como exemplo deste

curso, é alcançar uma lucratividade de 10% contendo os gastos em 90%. Os gastos
são divididos em custos (65%) e despesas (25%), para auxiliar nas avaliações e
decisões orçamentárias. Estas são as informações essenciais para a implantação e
execução da gestão orçamentária.
A tabela 06 possibilita uma análise mais objetiva dos resultados orçamentários.
Os gestores estratégicos (Sócios, Diretores ou Presidentes) não necessitam de
informações detalhadas dos centros de responsabilidades. O essencial é a informação
consolidada e totalizada:

 Das Receitas: realizadas pelo setor de vendas;

 Dos Custos: realizados pelos setores de compras e financeiro;

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62
  Das Despesas: realizados por todos os setores da empresa.

A consolidação da coleta de dados destas informações resulta na apuração

orçamentária dos lucros ou prejuízos. Por essa razão que os sistemas informatizados e
meios de comunicação são tão importantes para a gestão orçamentária. O
desdobramento orçamentário é inevitável para distribuir e delegar as metas entre os
centros de responsabilidade.
O desafio do processo orçamentário é definir sistemas informatizados e
métodos de comunicação eficientes na tramitação da informação dos centros de
responsabilidade para a planilha da tabela 06.
Mas como os centros de responsabilidade coletam os dados orçamentários?

TABELA 07 – PREVISÃO SINTÉTICA

Previsão Orçamentária - Compras
*Valor em milhares de reais
1º trim 2º trim 3º trim 4º trim Total Anual %
Receita 150,0 120,0 150,0 180,0 600,0 100%
Gastos 82,5 66,0 82,5 99,0 330,0 55%
Curstos 75,0 60,0 75,0 90,0 300,0 50%
C.Fixos 70,5 56,4 70,5 84,6 282,0 47%
C.Váriavel 4,5 3,6 4,5 5,4 18,0 3%
Despesas 7,5 6,0 7,5 9,0 30,0 5%
D.Fixas 6,0 4,8 6,0 7,2 24,0 4%
D.Variáveis 1,5 1,2 1,5 1,8 6,0 1%

FONTE: produzido por MORAES, Frederico Dias em 2013.

A tabela 07 é uma demonstração do desdobramento orçamentário para o setor

de compras. Nota-se que as estruturas da planilha eletrônica, desdobrada, são
semelhantes à previsão consolidada (Tabela 06).
O setor de compras deve acompanhar as receitas realizadas para manter os
percentuais de gastos previstos. A informação quanto às receitas, proveniente dos
setores de venda e financeiro, é importante para direcionar as decisões de gastos dos
líderes de setor.

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63
 Os gastos, nas previsões consolidadas, são de 90%. Mas o setor de compras
possui metas para manter os gastos em 55%, sendo desdobradas entre despesas e
custos. Portanto, a consolidação de dados, consiste na somatória das planilhas
eletrônicas, desdobradas, de todos os centros de responsabilidade.
Concluímos que o processo de consolidação de dados exige coordenação
eficiente entre todos os centros de responsabilidade da organização. Além do
comprometimento dos colaboradores para que a informação seja coletada nos prazos
estabelecidos no horizonte orçamentário.

2.5 EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA

A execução orçamentária é a etapa mais crítica do processo orçamentário.

Após planejar as previsões orçamentárias e criar métodos de coleta e consolidação de
dados, o desafio dos gestores é envolver e comprometer toda a organização na gestão
orçamentária.
Duas dificuldades podem ser encontradas durante a execução orçamentária,
como:

a) Gestores Centralizadores: são autoritários e possuem dificuldade em

confiar nas pessoas. Além de compor equipes de colaboradores submissos e de pouca
iniciativa. Os centralizadores evitam compartilhar informações, pois sentem-se seguros
ao retê-las;
b) Colaboradores Submissos: possuem baixa autoestima e dificuldade em
assumir responsabilidades. Além de necessitarem de supervisão direta.

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64
 FIGURA 29 – CONTROLES

FONTE: Disponível em: <http://totvsconnect.blogspot.com.br/2010/06/totvs-gestao-de-estoque-compras-

e.html> Acesso em: 01 dez. 2013.

O comportamento centralizador é danoso à gestão orçamentária, porque

executar procedimentos operacionais mensuráveis e com prazos para prestação de
contas bem definidos, é extremamente complexo para colaboradores submissos.
Para reduzir os efeitos da centralização é necessária uma mudança cultural na
organização. Os sócios e diretores da empresa devem estabelecer regras claras e
objetivas quanto ao cumprimento de prazos para coleta de dados das metas e objetivos
orçamentários. Além de preparar a estrutura organizacional para suportar possíveis
substituições dos colaboradores que não adaptaram-se aos processos de gestão
orçamentária.
A gestão orçamentária demanda colaboradores com comportamento proativo e
focado em atingir as metas e objetivos organizacionais. Logo, devem ser receptivos a
mudanças e a busca de autodesenvolvimento profissional contínuo.
A etapa de execução orçamentária pode ser dividida em três períodos:

I. Ano de Implantação;
II. Ano de Reavaliação;
III. Ano de Consolidação.

AN02FREV001/REV 4.0

65
 A superação destes três períodos é essencial para a consolidação definitiva
dos processos orçamentários, dentro da organização. Agora vamos compreender cada
um destes períodos.

2.5.1 Ano de Implantação

O ano de implantação é o mais desafiador, pois exige mudanças:

 comportamentais dos colaboradores;

 de sistemas informatizados;
 nos processos operacionais;
 nos processos de avaliação de resultados;
 nos métodos de comunicação.

FIGURA 30 - MUDANÇAS

FONTE: Disponível em: <http://centralrh.blogspot.com.br/2012/06/desenvolvimento-organizacional.html>

Acesso em: 01 dez. 2013.

Tantas mudanças provocam um ambiente desconfortável a todos os

colaboradores. Inicialmente questionamentos são inevitáveis, mas com persistência e
disciplina os benefícios da gestão orçamentária são percebidos.
Quando os colaboradores percebem que a implantação orçamentária é
inevitável, desistem de resistir às mudanças e procuram se adaptar. Durante o

AN02FREV001/REV 4.0

66
processo de adaptação, algumas substituições são necessárias para garantir a
execução das ações orçamentárias.

2.5.2 Ano de Reavaliação

O segundo ano da gestão orçamentária é decisivo, porque as mudanças foram

propostas, executadas e apuradas. As execuções de algumas ações orçamentárias
foram bem-sucedidas e outras não ou parcialmente. Agora é o momento de avaliar o
primeiro ano de execução orçamentária e tomar duas decisões:

 Desistir da gestão orçamentária;

 Aprimorar a gestão orçamentária.

A desistência da gestão orçamentária pode ocorrer devido à resistência e

inabilidade dos gestores responsáveis pelos centros de responsabilidade. Esta situação
aliada à impossibilidade de substituição dos líderes inviabiliza a gestão orçamentária.
Quando os gestores e colaboradores adaptam-se aos processos de execução
orçamentária e reconhecem sua importância, o aprimoramento passa a ser uma
consequência.
No segundo ano os gestores podem participar mais ativamente no processo de
planejamento, organização e controle dos processos orçamentários. Com isso, o
segundo ciclo da gestão orçamentária será menos traumático.

2.5.3 Ano de Consolidação

O terceiro ano inicia com o planejamento orçamentário mais efetivo, devido às

experiências dos últimos dois anos. Nesse período os processos operacionais estão
ajustados para a gestão orçamentária e os colaboradores adaptados às rotinas

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67
funcionais. Esta situação cria um ambiente organizacional focado nas metas e com
rotinas de prestação de contas claras, rápidas e objetivas.
Portanto, a partir do terceiro ciclo da gestão orçamentária as resistências
desaparecem por completo. Os processos de planejamento, organização, execução e
controles orçamentários tornam-se rotinas. Mas os desafios em busca de melhores
resultados de lucratividade continuaram ano após ano.

2.6 REVISÃO ORÇAMENTÁRIA

A revisão orçamentária consiste no processo de reavaliação das metas

planejadas em um horizonte orçamentário.
Devemos ressaltar que o planejamento orçamentário não deve ser imutável. As
organizações e seus mercados de atuação podem sofrer influência de inúmeros fatores
externos:
 Políticas Públicas;
 Cultura Social;
 Senário Econômico (Crescimento, Desenvolvimento ou Crise);
 Outras variáveis não controláveis.

Ao planejar metas orçamentárias para um período de tempo futuro, devem-se

estabelecer premissas por meio de históricos e, estatísticas, para construir previsões
orçamentárias de cenários mercadológicos e organizacionais. Quando os cenários
previstos não ocorrem por influências de variáveis externas incontroláveis, a revisão
das metas orçamentárias torna-se necessária.

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 FIGURA 31 – PLANEJAMENTO DE METAS ORÇAMENTÁRIAS

FONTE: Disponível em: <https://www.natanaeloliveira.com.br/comeco-de-ano-feliz-ano-novo-e-o-mapa-

das-promessas/> Acesso em: 01 dez. 2013.

A coleta de informações orçamentárias é fundamental para avaliar o

andamento das ações organizacionais e revelar quando necessário os ajustes
indispensáveis no decorrer da execução orçamentária, para garantir a lucratividade ou
minimizar os prejuízos. Logo, a gestão orçamentária prepara as organizações a se
adaptarem aos fatores externos incontroláveis com foco e agilidade.

2.7 ORÇAMENTOS PARCIAIS

Neste curso estamos utilizando, como exemplo, um planejamento orçamentário

com um horizonte anual e apurações de resultados trimestrais. Isso significa que os
objetivos anuais são divididos em quatro metas trimestrais, ou seja, as prestações de
conta dos dados coletados são realizadas trimestralmente.

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 TABELA 08 – SETOR DE COMPRAS
Previsão Orçamentária - Compras
*Valor em milhares de reais
1º trim 2º trim 3º trim 4º trim Total Anual %
Receita 150,0 120,0 150,0 180,0 600,0 100%
Gastos 82,5 66,0 82,5 99,0 330,0 55%
Curstos 75,0 60,0 75,0 90,0 300,0 50%
C.Fixos 70,5 56,4 70,5 84,6 282,0 47%
C.Váriavel 4,5 3,6 4,5 5,4 18,0 3%
Despesas 7,5 6,0 7,5 9,0 30,0 5%
D.Fixas 6,0 4,8 6,0 7,2 24,0 4%
D.Variáveis 1,5 1,2 1,5 1,8 6,0 1%
FONTE: produzido por MORAES, Frederico Dias em 2013.

Mas se as informações orçamentárias são coletadas durante todo o trimestre,

porque são calculadas e avaliadas ao fim de cada trimestre?
A tabela 08 mostra que a meta do 1ª trimestre, para o setor de compras,
consiste em limitar os gastos em R$ 82,5 mil reais ou em 55% da receita realizadas. O
gestor deste centro de responsabilidade deve acompanhar os gastos e as receitas
(diariamente, semanalmente, mensalmente e trimestralmente) para manter o
andamento das ações ou realizar ajustes orçamentários necessários.
O orçamento parcial é a ferramenta utilizada, pelos gestores dos centros de
responsabilidade, para coletar as informações financeiras que orientam as ações
operacionais. Em nosso exemplo temos duas situações:

 Receitas realizadas conforme o planejado: o gestor pode manter as

ações planejadas em andamento e conter os gastos em R$ 82,5 mil reais;
 Receitas realizadas 10% a menos que o planejado: o gestor deve ajustar
suas ações e reduzir os gastos em 10%, contendo os gastos em R$ 74,25 mil reais.

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RESUMO

FIGURA 32 - RESUMO

FONTE: Disponível em: <http://portuguesparaperuanos.blogspot.com.br/2011/08/tarefa-8-lista-para-

festa-surpresa.html> Acesso em: 01 dez. 2013.

Chegamos ao final do módulo II, que apresentou as etapas do processo

orçamentário.
O conhecimento aprendido neste módulo consolida a importância dos
benefícios da gestão orçamentária, assim como, as situações que dificultam sua
implantação.
As dúvidas que possam ainda existir, quanto às etapas do processo
orçamentário, serão enfatizadas detalhadamente nos próximos módulos.
Recordaremos agora os principais temas discutidos e que serão necessários
nos próximos módulos.
Aprendemos neste módulo:

 Que o processo orçamentário divide-se em sete (7) etapas (planejamento

orçamentário, estabelecimento de premissas, coleta de dados, consolidação dos
dados, execução orçamentária, revisão orçamentária e orçamentos parciais);
 Que a cultura organizacional consiste em construir um ambiente de trabalho
com profissionais comprometidos e focados em alcançar resultados orçamentários
previstos;
 Que os colaboradores devem ser receptivos a mudanças;
 Que devem possuir o desejo de qualificar-se constantemente;
 Que as ações operacionais devem ser medidas diariamente até o momento
das consolidações orçamentárias;

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71
  Que os processos operacionais devem ser ajustados sempre que os
orçamentos parciais apontarem a possibilidade de não realização das receitas
previstas.

FIGURA 33 – SAIBA MAIS

FONTE: Disponível em: <http://www.cursinhodoxi.com.br/dicasparaestudar.php> Acesso em: 01 dez.

2013.

SAIBA MAIS

A gestão orçamentária desenvolve uma cultura organizacional de

comprometimento com os resultados e prestações de contas de ações operacionais
constantes.
A cultura organizacional é um conjunto de regras e normas, estabelecidas
pelos sócios e gestores, que ditam um padrão comportamental aos colaboradores.
CHIAVENATO (2004) realiza o comparativo da cultura organizacional com um iceberg,
visto que as regras e normas são a parte visível (do iceberg) da cultura organizacional.
Na parte inferior encontramos os aspectos psicológicos e sociais dos indivíduos. Estas
são de difícil identificação. Para Chiavenato (2004), tal comparação tem por objetivo
indicar que as organizações possuem metodologias específicas que indicam aos
colaboradores as formas como os processos devem ocorrer no ambiente
organizacional.
Portanto, esse é mais um bom tema para você aprofundar seus conhecimentos
em cultura organizacional e ampliar suas habilidades profissionais em organizações
que possuem a gestão orçamentária implantada.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

FIGURA 34 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

FONTE: Disponível em: <http://lakepotter.blogspot.com.br/2010/03/vida-um-grande-ponto-de-

interrogacao.html> Acesso em: 01 dez. 2013.

Concluo este módulo enfatizando que a gestão orçamentária não consiste

apenas em números organizados em uma planilha eletrônica.
É indispensável para os processos orçamentários o planejamento, a
organização, a execução e o controle. Contudo, esses processos não atingirão suas
metas e objetivos sem o envolvimento, comprometimento e colaboração dos
funcionários da organização.
Os conceitos de gestão de processos e cultura organizacional são uma
excelente opção para estruturar equipes organizacionais colaborativas e focadas nos
resultados orçamentários. Visto que o comportamento inadequado, dos colaboradores,
pode limitar (resistência a mudanças) a implantação da gestão orçamentária.
A frase de encerramento deste módulo será:

“A motivação, envolvimento e disciplina dos colaboradores é o meio mais rápido para a

consolidação dos processos de gestão orçamentária.”

FIM DO MÓDULO II

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