- 8 0

.1 48
38 1
Cultura Organizacional
42 6 .
u z a
S o
d e
as
o Di Profª. Heliani Berlato
ci
uri
M a
 Agenda do nosso encontro
- 8 0
• O que é Cultura e como ela é formada; .1 48
38 1
6 .
• 3 fontes que emergem a Cultura;
a 42
u z
• Elementos da Cultura; S o
d e
• Cultura Brasileira as
Di
o
ci
• Cultura Organizacional
uri
M a
• Formas de desvendar uma cultura

2
Enquete:
- 8 0
• Existem pessoas mais cultas que outras?.148
3 8 1
2 6 .
a 4
( ) SIM u z
S o
d e
i as
o D
( ) NÃO i ci
u r
M a

3
Contextualizando...

- 8 0
• O sucesso nos processos de mudança muitas 1
. 48
1
vezes não são bem sucedidos... .38 2 6
• Embora fique claro e bem comunicado as a 4novas
u z
necessidades... S o
d e
• É necessário atenção ao fatoiades que as pessoas
são seres muito mais do o D
que lógicos.
i ci
r
u e comportamentais
a
• São seres emocionais
M

4
• Transformar hábitos e desenvolver
novos comportamentos é um trabalho que
requer considerar todo o campo perceptivo 8-80
dos funcionários .1 4
81 . 3
26 4
u z a
• É necessário envolvê-los “de corpo S o e alma” nas
d e
transformações que se busca i as implantar
o D
i ci
u r
M a
• E isto requer comprometimento e tempo

5
Cultura Organizacional
- 8 0
.1 48
38 1
6 .
42 a
u z
✓ Cultura organizacionaldereúne S o dois conceitos que
i as
o D
precisam ser compreendidos
i ci separadamente:
u r
M a
cultura e organização
6
E ao pensar cultura devemos
compreender que há....
- 8 0
.1 48
38 1
6 .
a 42
Cultura u z Cultura
S o
d e
as
Di Organizacional
Nacional
ri ci o
a u
M

7
 Cultura Nacional e Cultura
Organizacional
- 8 0
.1 48
38 1
São conceitos ícones de duas perspectivas distintas sobre o papel da cultura nas organizações.
6 .
a 42
u z
o
Cultura Nacional - mostra o peso da cultura nacional vis à vis o da organizacional. Vai tratar sobre o conceito
S
de cultura ligado aos moldes organizacionais.
d e
as
Di
Cultura Organizacional - afirma a importância do papel do fundador na construção de um universo de
o
ci
ri
valores próprios às diferentes organizações. Vai tratar sobre a relação entre eles.
a u
M em que medida símbolos, significados e práticas identificadas em
Compreender ambas mostra
determinadas circunstâncias como nacionais, se relacionam com outras tidas organizacionais fazendo parte
do mundo empresarial, corporativo, gerencial, de negócios, entre outros.

Barbosa (2010)
 - 8 0
.1 48
38 1
6 .
a 42
O que é cultura? as d e S ou z

o Di
ci
uri
M a

9
Cultura: origem do conceito
- 8 0
Cultura em latim = cuidados prestados aos campos e
.1 48
8
ao gado, em particular os microscópicos; a cultura de
3 1
germes 6
2 .
a 4
u z
S o
Atividade e desenvolvimento intelectuais, saber,
d edo século 5º a.C.
des cultura de sua época
ilustração, instrução: a Grécia
atingiu o mais alto grauia
o D
i ci
u r
Séc.M
a
XVI, o ato ou ação de cultivar a terra

10
Determinantes da Cultura
Cultura: sistema de valores e normas que são compartilhados por um
grupo de pessoas e que juntos constituem a forma de viver (HILL, 2005)
- 8 0
.1 48
RELIGIÃO
38 1
6 .
a 42 FILOSOFIA POLÍTICA
ESTRUTURA SOCIAL
u z
S o
d e
Cultura,
as
Di
normas e

ci o valores
IDIOMA u ri FILOSOFIA ECONÔMICA
M a
EDUCAÇÃO
HILL (2005)

11
Conceitos de Cultura
É o mecanismo adaptativo, por excelência,
da espécie humana. - 8 0
.1 48
É o conjunto de significados
38 1
compartilhados por
6 .
um grupo, que permite a seus membros
a 42
interpretar u z
e agir sobre o seu ambiente. S o
d e
i as
É a herança social, como frutoio
D
A cultura não se transmite como os genes.
de um
aprendizado transmitido u c em
derigeração
M
geração.a
O indivíduo “se apropria” de sua cultura
progressivamente no curso de sua vida.

12
Conceitos de Cultura
Modo de ser, pensar e fazer de um grupo, comunidade,
- 8 0
sociedade ou país. 8 1 4
81 .
. 3
Gostos, paixões, convenções e opiniões que 4mantém 26 uma
sociedade unida ou não. u z a
S o
d e
i as
D
Tradição, valores, crenças, hábitos e normas que determinam a
identidade de um povo. cio
u r i
M a
Cultura é: “... o que todo mundo sabe, sem saber que sabe”.
(Terry Eagleton)
13
Cultura
Todas as culturas são igualmente desenvolvidas de acordo com
suas próprias prioridades e valores, nenhuma pode ser
- 8 0
considerada melhor, mais avançada, ou mais primitiva que a 8
outra. .14 8 1
2 6 .3
A comunicação acontece através de uma língua.
a4
u z
o
As pessoas são categorizadas por idade, Sgênero, estado civil,
d e
ascendência e parentesco.
i as
D
A educação infantil se dá emioalgum tipo de convivência familiar.
r i c
a u
M é feita de acordo com o gênero das pessoas.
A divisão do trabalho

Existe o conceito de privacidade.

14
Cultura - 8 0
.1 48
38 1
6 .
a 42
u z
S o
d e
as
o Di As partes só podem
ci
uri ser entendidas pela

M a compreensão da
dinâmica
do todo

15
 - 8 0
.1 48
38 1
.
Qual é a cultura 42 6
S ou z a do
d e
i as

a u r i ci o D
Brasil?
M

16
Brasil
- 8 0
✓ Multiculturalismo .1 48
3 8 1
✓ Agropecuária
2 6 .
✓ Mercado a 4
u z
✓ Mundo da aparência S o
d e
✓ Religiosidade
i as
(Corrupção endêmica) o D
✓
i ci
(Violência) u r
✓
M a
✓ (Autoritarismo/paternalismo/leniência)

17
Enquete:
- 8 0
• O jeitinho brasileiro é algo: .1 48
38 1
6 .
a 42
( ) BOM u z
S o
d e
as
o Di
( ) RUIM ci
uri
M a

18
Cultura brasileira

- 8 0
Avesso ao risco e à incerteza .1 48
38 1
6 .
Flexibilidade de horário, improvisação a 42
u z
S o
de
Sociedade coletivista e de lealdade àsspessoas
D i a
ci
Alto índice de distância do poder,
i o mas menos que outros países da América Latina
u
(similar a distribuição de r
renda nacional)
M a
Interação social intensa e envolvimento ativo dos dirigentes superiores geralmente
autocráticos

19
Cultura brasileira
✓ Decisões mais rápidas e arriscadas com menor
- 8 0
numero de participantes e numero menor de
.1 48
informações
38 1
6 .
42
✓ Apelo às relações sociais informais, jeitinho

u z
✓ Paixão pelo jogo e horror à solidão, desigualdadea
S o
e
entre os gêneros, busca da felicidade no presente,
intensa expressão da emoção sd i a
✓
o D
Tendência a evitar conflito e dificuldade de colocá-lo
abertamente. A resolução isec idá através de circuitos
fechados de relações a u r
pessoais, com bastante cautela
para harmonizar os M
diferentes pontos de vista

20
Dimensões da Cultura

1980/87 1994 2002 2004

- 8 0
.1 48
Hofstede Schwartz House et
3 8 1
al.
.
Leung et al.
• Distância • Conservatismo • Externalidade
4 6
2 ao
• Orientação
Hierárquica Intelectual Dinâmica
u z a Desempenho
So
• Individualismo • Autonomia • Cinismo Social • Orientação à
• Masculinidade • Autonomia Afetiva
d e Assertividade
• Controle • Hierarquia
as • Orientação ao Futuro
Incertezas • Comprometimento
Di • Orientação Humana
• Orientação a Igualitário
• Poder (maestria) ic
io • Coletivismo
Longo Prazo
• Harmonia u
r Institucional

M a • Coletivismo Familiar
• Igualdade entre
Gêneros
• Distância do Poder
• Evitar Incerteza
KWOK LEUNG et al. (2005)

21
Dimensões da Cultura

1980/87 1994 2002 2004

- 8 0
.1 48
Hofstede Schwartz House et8al.
3 1
.
Leung et al.
• Distância • Conservatismo • Externalidade
4 2 6
• Orientação
aDesempenho
ao
Hierárquica Intelectual Dinâmica
u z • Orientação à
So Assertividade
• Individualismo • Autonomia • Cinismo Social
• Masculinidade • Autonomia Afetiva
d e
• Controle • Hierarquia
as • Orientação ao Futuro
Incertezas • Comprometimento
o Di • Orientação Humana

• Poder (maestria) ici

• Orientação a Igualitário • Coletivismo
Longo Prazo
• Harmonia u
r Institucional

M a • Coletivismo Familiar
• Igualdade entre
Gêneros
• Distância do Poder
• Evitar Incerteza KWOK LEUNG et al. (2005)

22
Dimensões da Cultura
Hofstede

- 8 0
48
▪ “Cultura - É a programação coletiva da mente,
que distingue os membros de um grupo ou
1 .1
38
categoria de pessoas face a outro.”
(HOFSTEDE, 1991 p.19)
6 .
a 42
u z
o
▪ A cultura é adquirida e não herdada
S
d e
i
▪ Pesquisa as - Importância da Cultura Nacional
o D
na diferença de valores em relação ao trabalho
i ci ▪ 116 mil questionários entre os anos de 1967 e 1973.
ur ▪ Amostra: 72 subsidiárias da IBM, em 50 países e 3
M a regiões.
▪ 5 dimensões independentes

HOFSTEDE (1991;2001)

23
Dimensões para Análise da Cultura Nacional

1. Índice de Distância Hierárquica (IDH) – Igualdade versus Desigualdade

▪ Relações de dependência dos subordinados
▪ Latitude geográfica – latitudes mais altas tem IDH mais baixos
- 8 0
▪ População do país – maior população tem IDH mais elevado
.1 48
▪ Riqueza – países mais ricos tem IDH, mais baixos
38 1
6 .
a 42
2. Índice de Individualismo (IDV) – Individualismo versus Coletivismo
u z
o
▪ Lado individualista – tempo pessoal, liberdade e desafio
S
e
▪ Lado Coletivista – formação, condições de trabalho e utilização de
d
competências
as
o Di
ci
ri
3. Índice de Masculinidade (IMAS) – Masculino versus Feminino
a u
▪ Como a sociedade entende os papéis do Homem e da Mulher
M
▪ Pólo Masculino – remuneração, ser reconhecido, promoção e desafio
▪ Pólo Feminino – hierarquia, cooperação, lugar onde se vive e segurança
de emprego.
HOFSTEDE (1991;2001)

24
Dimensões para Análise da Cultura Nacional

4. Índice de Controle de Incertezas (ICI) – Tolerância versus Ambigüidade

▪ Mede o grau de inquietude dos seus habitantes face as situações
desconhecidas. Exprime-se pelo stress e previsibilidade de regras - 8 0
.1 48
38 1
6 .
2versus Curto
5. Índice de Orientação a Longo Prazo (IOLP) –Longo Prazo
a 4
u z
Prazo
▪ Forma como o processo de mudanças ocorre S odentro da empresa – de
d e
forma rápida ou contínua.
a s
▪ Pólo de Orientação a longo prazo –iAdaptação
moderno, Respeito pelo estatutoD
das tradições ao contexto
para o futuro)
i ci o das relações sociais (orientam-se mais

▪ Pólo de Orientação u a rcurto prazo – Solidez e estabilidade pessoal,

a
M pela tradição (orientam-se mais para o passado)
Dignidade, Respeito

HOFSTEDE (1991;2001)

25
Características Culturais do Brasil - HOFSTEDE
• Índice de distância hierárquica (IDH) – ALTO (69) -
Apresenta um grau de grande distância hierárquica

• Índice de Individualismo (IDV) - BAIXO (38) -

- 8 0
48
Apresenta baixo grau de individualidade

1 .1
• Índice de Masculinidade (IMAS) - POSIÇÃO
6 .38
42
INTERMEDIÁRIA (49) - Apresenta um grau
intermediário de masculinidade - caracteriza por ter uma
sociedade onde não há tanta diferença entre os gêneros
u z a
S o
d e
s
• Índice de Controle de Incertezas (ICI) - ALTO (76) -
a
Di
Apresenta um alto grau de controle de incerteza

i ci o
• Orientação a Longo Prazo - 6º rlugar
país que apresenta uma a u orientação provida de
- É tido como uma
M para recompensas futuras
comportamentos voltados
(Perseverança e Austeridade)
HOFSTEDE (1991;2001)

26
 - 8 0
.1 48
38 1
6 .
42 a
z
u se esquecer tudo o que foi
Cultura é o que fica depois de
S o
d e
i as aprendido.
o D
i ci
u r
M a (André Maurois)

27
Como COMEÇA uma cultura
organizacional ? 8 0
48 -
1 .1
Nada surge do nada – Fundadores ( Direção – Gestores 38
6 . - Formadores de opinião)
4 2
z a
são a principal fonte, onde a cultura se estabelece Fundadores (origem da
u – Gestores) contratam e mantém
S o
empresa) impacto inicial, Fundadores (Direção
e
funcionários que pensem como eles.
is dValores e premissas semelhantes.
a
o D
ci
uri
Empresa de sucesso, afundadores (DIRIGENTES) viram paradigmas, fortalecendo a
cultura inicial. M

28
 - 8 0
.1 48
38 1
6 .
a 42
u z
S o
d e
as
o Di
ci
uri
M a

29
 - 8 0
Cultura dominante. .1 48
38 1
6 .
42 a
z
É comum uma instituição apresentar-seoucom uma cultura mais aparente e
e S
central demonstrando seu perfil maisdcorporativo e conhecido.
i as
o D
Isso chamamos de cultura i ci dominante. Ela pode ser mais ou menos forte em
u r
cada organização. Ex.aWal Mart; Bradesco; Empresas familiares;
M

30
Cultura dominante: Liderança ou Poder ?
- 8 0
.1 48
Liderança Poder
38 1
6 .
2 compatibilidade de objetivos, apenas a
Líderes usam poder como meio para atingir
a 4
Não requer
u z
objetivos do grupo, que são compatíveis e comuns relação de dependência
S o
d e
O grupo percebe e aceita o poder do líder,ias O grupo reage ao poder sem legitimação. Cumpre
contribuindo para com ele
o D sem necessariamente aceitar
i ci
u r
M
Os poderes de referência a
e talento são os mais O poder coercitivo e o de recompensa são os mais
percebidos percebidos

31
O que é cultura organizacional e como ela
é formada?
“É um padrão de pressupostos básicos compartilhados
- 8 0
por um grupo que reflete o que este grupo aprendeu
ao longo do tempo à medida que solucionava seus .148
problemas de adaptação externa e de integração
3 1
“A cultura de8um grupo é uma força sutil
interna.” 2 6 .
mas poderosa, que molda a forma como
Edgar Shein a 4 se comportam e tomam
as pessoas
u z
decisões.”
“Cultura é o que é criado a partir das mensagens e So Edgar Schein
s d
recebidas sobre como se espera que as pessoas se
comportem.” Di a “A cultura é o que as pessoas fazem, e
Carolyn Taylor
ci o não o que dizem que fazem.”
u ri Carolyn Taylor
M a
“A cultura de uma organização é um dos mais
importantes ativos que ela possui, é a base da A cultura de uma empresa é
competitividade de qualquer organização.” continuamente formada e sofre
Richard Barret transformações ao longo do tempo.

32
Culturas emergem a partir de 3 fontes:
(3) Novas crenças,
valores e suposições
- 8 0
trazidos pelos novos
.1 48
membros e líderes.
38 1
6 .
a 42
(2) Experiências de aprendizagem
u z
dos membros do grupo conforme S o
a organização evolui d e
as
o Di
ci
(1) Crenças, valores e
u ri
da organização; M a
suposições dos fundadores

33
Como a cultura pode ser percebida?
Elementos da Cultura
(Carolyn Taylor)
- 8 0
48
.1
Comportamentos
- O que é o modelo de comportamento 38
1
- Reuniões, conferências e-mails 6
2 .
a 4
- Interações entre as pessoas
u z
S o
d e
i as
Sistemas
o D Símbolos
- Planejamento e orçamento
i c i - Como o dinheiro é alocado

u r
- Performance review - Como o tempo é gasto

M a
- Recompensas
- Estrutura
- Promoções, saída de pessoas
- Escritório, títulos
- Rituais

Para saber o que é valorizado em uma cultura olhe para como a empresa gasta seu tempo e seu dinheiro

34
Cultura Organizacional

- 8 0
Artefatos 48
1.1
Hábitos
3 8
Rituais História426
. Políticas e Práticas
u z a
Valores ee S
o
Mitos d
i as
Crenças
o D
Símbolosci Heróis
u r i Produtos
a
Ambiente
M
Linguagens

35
Valores Organizacionais

- 8 0
São gerados pela própria organização .1 48
38 1
6 .
São princípios morais e crenças 42 a
z
uprofissionais da organização
Expectativas de comportamento dos S o
d e
i
Norteiam as políticas e práticasas e são parâmetros para as decisões
o D
São sentimentos sobrei ci o que é bom e o que é ruim, limpo ou sujo,
r
au
bonito ou feio,Mracional ou irracional, normal ou anormal, natural ou
paradoxal, decente ou indecente.

36
ARTEFATOS VISÍVEIS

- 8 0
.1 48
38 1
6 .
42 a
u z
o
Ambiente de trabalho,e Sarquitetura, vestuário,
s d
iluminação, fachada D i a
i ci o
u r
M a

37
IDEOLOGIA

São sistemas de ideias, crenças, - 8 0

1 4 8
princípios morais e valores
8 1 .
interdependentes que proveem a 6 . 3
4 2
base para a tomada de decisão uz a
organizacional que refletem, de S o
racionalizam e defendem as
ios
D
próprios interessesriceiocompromissos
au estes morais,
institucionais,Msejam
religiosos, políticos ou econômicos

38
SÍMBOLOS

São palavras, objetos, gestos 0

8 - 8
nomes, logomarcas e
.1 4
características físicas usadas para 3 8 1
2 6 .
conduzir a imagem de uma a 4
u z
organização. Podem ser tambémSo
d e
códigos de comportamento, i as
o D
símbolos de status reconhecidos
i ci
r
u uma
pelos membros de
M a
organização.

39
RITUAIS

Atividades coletivas planejadas que

- 8 0
manifestam o lado concreto da 1 4 8
8 1 .
cultura organizacional. 6 . 3
2
Eles comunicam a maneira como asza 4
ou
pessoas devem se comportar enaS
s d
i a
organização, sinalizam padrões
D de
io
intimidade, liberamictensões e
u r
M a
ansiedades, dramatizam os valores
básicos

40
HISTÓRIAS
Vinculam o presente com o passado
oferecendo legitimidade. Elas - 8 0
1 4 8
representam exemplos de ações no 8 1 .
passado que geraram a atual filosofia 426 . 3
e valores importantes. u z a
S o
As histórias podem servir também d e
i as
como símbolo e facilmente
o D
i ci
memorizadas porque u r são concretas e
a
M da situação, do
oferecem descrição
lugar e das pessoas envolvidas.
41
 SAGAS

Narrativas heroicas que louvam o - 8 0

1 4 8
caminho percorrido pela
8 1 .
organização com ênfase nos 6 . 3
4 2
grandes obstáculos que ela u z a
S o
encontrou e como foram d e
vencidos. O objetivo é despertar i as
o D
admiração dos membros i ci e
u r
suscitar o orgulho a
M de fazer parte
de algo tão especial.

42
HERÓI
Podem ser heróis vinculados à direção que
- 8 0
em algum momento contribuíram para seu
1 4 8
crescimento ou heróis que servem de 38 1 .
2 6 .
exemplo para todos na organização, seus
a 4
desempenhos definem padrões Saouserem z
seguidos. Eles fornecem s modelo de de
D i a
comportamento e personificam
o os valores
i ci
r
da organização. uDemonstram como o
a
Mhumano e atingível.
sucesso pode ser

43
 - 8 0
.1 48
38 1
6 .
a 42
u z
S o
d e
as Como vocês
o Di
ci percebem a cultura
uri
M a organizacional a
partir dessa imagem?
44
 - 8 0
1 48
Níveis de percepção 38 1 .
2 6 .
4
da cultura
e S ou z a
s d
organizacional
io
D i a
r i c
au
M

45
Níveis a partir dos quais a cultura
organizacional pode ser percebida
- 8 0
.1 48
38 1
2 6 .
Artefatos4visíveis
u z a
S o
d e
i asValores compartilhados
o D
i ci
u r
M a Pressupostos básicos

46
Interpretando os artefatos
visíveis - 8 0
.1 48
38 1
Cuidado com a percepção equivocada.
6 .
42
a
u z
S o
“Artefatos visíveis podem gerar múltiplas interpretações quando não observados
corretamente e por completo” d e
i as
o D
❑ Observadores externos não necessariamente
i i vêem os mesmos aspectos culturais que o pessoal
c do mesmo conjunto de significados e percepções.
r
interno, pois não compartilham
u
M a
❑ Mesmo as pessoas da organização podem ter interpretações diversas por ter culturas diversas. “Não
ver as coisas como são, mas como somos”.

47
Percepções equivocadas
- 8 0
.1 48
38 1
6 .
a 42
z
=
= ou
S
e
s d
D i a
ci o
uri
M a
conclusões e decisões igualmente equivocadas. Ops!
48
 Artefatos visíveis
Ponta do Iceberg => Fáceis de serem percebidos

- 8 0
Histórias: saga dos fundadores, casos de sucesso e fracasso. .1 48
38 1
2
Ritos: atividades padronizadas e recorrentes que são usadas6 . em momentos especiais para
a 4
influenciar os membros da organização. Wal-Mart
u z
S o
de
Símbolos materiais: layout, decoração, vestuário.
s
Advogados - Google; Microsoft

D
Linguagem: termos, logos, comportamento.
i a
i ci o Nike, Google

u r
visão, objetivos. M a
Regras e crenças escritas: procedimentos, códigos de conduta, normas, missão, valores,

Papéis: Posição dos Dirigentes, Gestores e Stakeholders Filme: O diabo veste Prada.

49
 - 8 0
.1 48
38 1
6 .
42Artefatos
a visíveis
u z
S o
as d e Exercício:
D i
i ci o Pense alguns artefatos visíveis
u r
M a que propiciem percepções
sobre a cultura da empresa
em que atua ou já atuou
50
 - 8 0
.1 48
VISÃO 6 .38 1
a 42
u z
S o
d e
Desejo, Sonho
Di as
ci o
uri
M a

51
Visão
- 8 0
48 .1
3 1
8 e como a empresa, o
Visão: É o desejo compartilhado de futuro. É onde
2 6 .
departamento, a pessoa, se enxerga no futuro.
a 4
u z
A Visão de uma organização representa S o o desejo e o sonho de todos os que
d e
s
a fazem, acionistas, diretores eiacolaboradores, significando o seu ideal de
futuro, aquilo que se espera o D
ser.
i ci
r
É uma descrição M au realista e processual das intenções estratégicas da
clara,
organização, de um departamento, de alguém, em prazos determinados.

52
 - 8 0
1 48
Valores ou z a 42 6 .38 1 .

e S
Compartilhados
a uri ci o Di as d

53
 - 8 0
.1 48
38 1
6 .
42
VALOR as d e S ou z a

o Di
ci
uri
M a

54
Conceituando Valor
Convicção básica de que algo ou um modo de conduta é
- 8 0
preferível em relação a outro. Aquilo que me é
.1 48
38 1
importante, necessário, próprio, estimado, caro.
6 .
a 42
Valores são recheados por elementos como:
u z
S o
d e
Julgamentos i
Pré-disposição as Educação
o D
i ci
Crença Desejos
u r Necessidades
M a

55
 - 8 0
Valor <=> Percepção .1 4 8
3 8 1
2 6 .
a 4
u z
S o
d e
O queDéiashoje prioritário:
i ci o carreira ou casamento?
u r
M a

56
Quanto vale um - 8 0
copo de água? .1 48
38 1
6 .
a 42
u z
S o
d e
as
o Di
ci
uri
M a

57
Valores Organizacionais

- 8 0
Filosofia que legitima as ações .1 48
38 1
❑ 2 6 .
Condiciona quais são as crenças,os comportamentos
a 4 e as atitudes desejáveis e
toleráveis. u z
S o
❑ e
dquer ser.
Aponta para o que a organização
i as
o D
❑ Conecta a organização com
i ci os valores da sociedade.
r
u estão todos escritos, mas os códigos de conduta e
❑ a
Não necessariamente
M
declarações dos dirigentes são normalmente boas fontes de informação

58
 - 8 0
.1 48
1
Valores: 38
4 2 6 .
u z a
Credibilidade, s d e S Integridade,
o
D i a
ur i ci o Ética
M a

59
Imaginem uma escola de informática
- 8 0
.1 48
• Sua propaganda diz: 38 1
6 .
a 42
• Equipamentos de última geração u z
S o
d e
• Modernas instalações i as
o D
i ci
• Ambiente limpo e agradável
u r
M a

60
Ao entrarem, se deparam com essa cena.

- 8 0
.1 48
38 1
6 .
a 42
u z
S o
d e
as
o Di
ci
uri
M a

61
Características Culturais

- 8 0
7 características básicas 1.1 48
. 3 8
que, em seu conjunto, a 4 2 6
u z
determinam S o
d e
i as
a Culturaio de uma
D
r i c
u
organização.
a
M

62
Cultura Organizacional/Característica

- 8 0
Cultura Característica .148
3 8 1
1)Atenção aos detalhes 6 .
Grau de preocupação com precisão,
2e atenção aos detalhes
a 4
análise
u z
2) Orientação para resultados
e SoPreocupação maior com resultados
s d em detrimento da técnica e dos
Di a processos para alcançá-los
i ci o
3) Orientação para rpessoas Grau em que as decisões dos
a u
M dirigentes levam em consideração o
efeito dos resultados sobre as
pessoas
63
Cultura Organizacional/Característica

- 8 0
Cultura Característica
.1 48
4)Orientação para a equipe
38 1
Foco maior em equipes participativas do que
6 .
42
em trabalhos individuais

z a
u em que funcionários são estimulados a
5) Inovação e assunção de riscos
S oGrau
d e serem inovadores e assumirem riscos
as
6) Agressividade
o Di Estimulo à competitividade e agressividade dos
ci funcionários, em vez de adotarem
u ri características dóceis e serem acomodados
7) Estabilidade M a Manutenção do “status-quo’, em contraste com
o crescimento da organização.
Conservadorismo.

64
 - 8 0
.1 48
38 1
Exemplos de Culturas 2 6 .
a 4
z
u – como as
Organizacionaisd e S o
as
empresas
io
D i se mostram
r i c
au Natura e Apple
M

65
Compreensão da Cultura
Organizacional
- 8 0
SÍMBOLOS1.1 48
. 3 8
ANÁLISE DA 426
u z a
CULTURA Soe RITUAIS
s d
ATRAVÉS: Di a
ci o
uri
M a
IDEOLOGIAS
(Silva, 2001)
66
 Quais são suas possíveis
Qual é sua função?
disfunções e impactos?
• Confere um senso de identidade aos membros da
organização.
Disfunção Impacto
• Traz estabilidade ao contexto social, mostrando os
padrões adequados de comportamento, decisão e ação
- 8 0
48
Ambiguidade, Conflitos
Baixo alinhamento de valores na liderança
internos
• Diminui a ambiguidade e incerteza no ambiente de
trabalho.
1 .1
38
Distância entre valores declarados e

.
Incoerência, Ambiguidade
praticados
6
• Dá sentido aos atos e atitudes dos funcionários.
• Proporciona um sentido de pertencimento às pessoas,
a 42Desconexão entre os valores pessoais e
Baixo Engajamento

-
z
+
dando-lhes um profundo significado em comum organizacionais
(identidade, visão de futuro, objetivos).
ou
• Divisor de fronteiras entre uma organização e outra. S e
Incoerência entre cultura e estratégia Baixa performance

• Favorece o comprometimento com algo maior do que

s d
a
Presença de entropia cultural (valores
os interesses individuais.
• Fornece referências para o comportamento dentro e D i limitantes)
Conflitos, crises

fora da organização.
ci o
u ri “Observei outras culturas capazes de transformar

M a
“Tenho observado culturas que impulsionam as pessoas
para que elas trabalhem no mais alto nível do seu
pessoas normais e bem intencionadas em pessoas
individualistas, falsas e monstruosamente traiçoeiras”
potencial intelectual e emocional, culturas que Carolyn Taylor
transformam pessoas normais em pessoas de alta
performance. Tais grupos conseguem entregar
resultados extraordinários com pessoas comuns”
Carolyn Taylor
67
 Cultura e liderança
Qual o papel do líder?
“Cultura e liderança são duas faces da mesma “Criar e gerir a cultura de uma organização é a principal tarefa da
moeda”
0
liderança.”
- 8
Cultura
.1 48 Performance
1
Estratégia Liderança

. 3 8
426
u z a
Como os líderes incorporam na cultura seus valores, crenças e suposições?
Mecanismos Primários
S o
e
• No que eles prestam atenção, medem e controlam regularmente;
d
• Como alocam os recursos; i as
• Como reagem a incidentes críticos e crises organizacionais;

• Como ensinam e realizam coaching;

o D
i c i
r
• Como alocam as recompensas e o status;
u
Mecanismos Secundários M a
• Como recrutam, selecionam, promovem e demitem;

• Estrutura organizacional;
• Sistemas e processos;
• Ritos e rituais corporativos;
• Lay-out, espaço físico;
• Símbolos 68
 Carolyn Taylor

“Link the WALK “Traga consciência para seu processo de

with the TALK” decisão transformando-o em um Processo
Dirigido por Valores”
“Contrua lendas. crie e
dissemine Histórias” Treinamento
- 8 0
48
Avaliação Feedback

Comportamentos
Role Model
1 .1
38
Atue sobre os…
Símbolos Sistemas
6 .
a 42
u z
Como a liderança muda ou direciona a cultura? S o
d e
i a s
o D
“Traga pessoas de fora para fazer
“Incorpore tecnologias
ci
parte
i
do sistema, selecionando-os
capazes de influenciar o
r
u “Promova, dê visibilidade a
a partir de seus valores”

“Atue sobre os mecanismos a

comportamento”

primários e secundários”
M subculturas selecionadas”

“Dê visibilidade para crises, “Gerencie a mudança

escândalos, acidentes” cultural...descongele,
mude, congele”
69
 Comportamento do líder A cultura que ele produz

Explicitar a Cultura
Desejada Humildade, disposição para Abertura, aprendizado
assumir erros
Escutar o pessoal da linha de Foco no consumidor
- 8 0
48
Mapear a Cultura frente
Vigente Procurar se comprometer Responsabilidade
1 .1
Disciplina, controle de8
Dizer não ou receber não como
6 . 3 risco
resposta
Desistência4
2
Identificar Gaps Aceitar justificativas pelo baixo
u z a
desempenho
o
S Politicagem
d
Favorecer alguém por outras
e
as
razões que não a performance

Di
Plano de Mudança

ci o
Matar o mensageiro Encobrir informações

u ri
a
“No meu tempo na IBM eu acabei percebendo que cultura não é apenas um aspecto do jogo – ela é o próprio jogo...
M
Se o CEO não vive e dissemina a cultura e se ele não faz isso de forma consistente, então a cultura desejada
simplesmente não aparecerá”
Louis Gerstner – Presidente IBM

70
Exercício
- 8 0
.1 48
38 1
6 .
a 42
u z
S o
d e
• Cápsulaicido
o Di as
Tempo
u r
Ma

71
 - 8 0
.1 48
38 1
6 .
a 42
u z
o
GESTÃO
as
d eBRASILEIRAS
D i
i ci o
u r
M a
Gestão Brasileira – CALDAS & MOTTA

Traço Características – Chaves

- 8 0
1 – Hierarquia * Tendência a centralização do poder dos grupos sociais
.1 48
38 1
* Distanciamento nas relações entre diferentes grupos sociais
* Passividade e aceitação dos grupos inferiores
6 .
2 – Personalismo * Sociedade baseada nas relações culturais a 42
u z
o
* Busca de proximidade e afeto nas relações
S
d e
* Paternalismo: domínio moral e econômico
3 – Malandragem i as
* Jeitinho brasileiroo D
* Flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegação social

i ci
4 – Sensualismo r e pelo exótico nas relações sociais
* Gosto pelousensual
a
5 – Aventureiro * MaisM sonhador que disciplinado
* Tendência à aversão ao trabalho manual ou metódico
(CALDAS & MOTTA, 1997)

73
Traços Culturais do Estilo Brasileiro
❑Concentração de poder
Baseada na hierarquia / subordinação.
Frase : “você sabe com quem está falando?”
- 8 0
.1 48
38 1
❑ Personalismo
6 .
a 42
z
O cidadão não é núcleo do poder e o indivíduo isolado é visto negativamente.
u
S
A rede de amigos é utilizada para resolver problemas. o
d e
“Relações pessoais”
i as
o D
Frase: “meu grupo, meu time”.
i ci
u r
M a
❑ Medo de errar
O desejo de acertar sempre e ser reconhecido é uma das origens deste traço
TANURE (2007)

74
Traços Culturais do Estilo Brasileiro
❑ Paternalismo
Troca-se objetivamente trabalho por remuneração e afetivamente dedicação e colaboração por laços de
intimidade pessoal. A recompensa maior é o grau de segurança proporcionado pelo grupo e o custo é a
menor liberdade e autonomia para os membros
- 8 0
.1 48
❑ Flexibilidade
38 1
6 .
Criatividade e o pragmatismo.
a 42
Adaptabilidade. Exemplo: pacotes econômicos
u z
S o
Criatividade. Exemplo: festas de carnaval
d e
as
❑ Formalismo/Ambiguidade
o Di
ci
ri
Aceitação tácita das normas e regras, mas com uma prática distorcida.

a u
Discrepância entre a conduta concreta e as normas prescritas.

M
Regras e normas excessivas, muitas vezes desconhecidas ou não cumpridas
Frases: “fazer vista grossa”, “descobrir o mapa da mina”

TANURE (2007)

75
Traços Culturais do Estilo Brasileiro
❑ Postura de espectador
A prática do diálogo é substituída pelos comunicados. O mutismo resulta em uma
infantilização que reforça a baixa consciência crítica e a baixa iniciativa, mesmo
havendo liberdade.
- 8 0
.1 48
❑ Evitar conflito 38 1
6 .
2 o primeiro não
É muito mais presente no sentido liderado-líder. No sentido oposto,
a 4
teme a existência do conflito, pois a estrutura da relação já zindica
u que o segundo
o de privilegiar o
S
encontrará soluções indiretas. É forte a nossa necessidade
e
relacionamento.
s d
D
Frase: Se for preciso competição, que seja de a
i forma cooperativa.
i ci o
u r
❑ Lealdade pessoal
M a
O membro do grupo valoriza mais as necessidades do líder e dos outros membros
do grupo do que as necessidades de um sistema maior no qual está inserido.
TANURE (2007)

76
 Sistema de Ação Cultural Brasileiro - TANURE

Líderes
Concentração
- 8 0
48
Personalismo
de poder

1 .1
6 . 38
Paternalismo
42
Institucional

z a
uLealdade às

Pessoal
S o
Ambigüidade Flexibilidade
d e
as pessoas

o Di
ci
ri
Medo de errar

a u
Expectador
M Evitar conflitos

Liderados (Tanure, 2005)

77
Arquétipo Estrangeiro
- 8 0
.1 48
38 1
6 .
42a
z
u na
Importação de o
Implicações
S
tecnologia pesquisa e
d e teorização Permeabilidade
i a s
administrativa - D
sobre organizações - cultural do brasileiro
benchmarking cio falta criticismo
u r i
M a

78
Formas de desvendar a cultura de uma
organização
Histórico das organizações
- 8 0
✓ Recuperar o momento de criação da organização para 1 .1 48
compreender a sua
natureza, sua metas e seus objetivos .3 8
4 2 6
u z a
✓ O fundador (pode ser entendido como oodiretor) auxilia na construção da
identidade e S
s d
D i a
✓ Depoimentos e textos escritos
i ci o
u r
a
M expansões, fracassos e sucessos
✓ Falar sobre as crises,

FLEURY (2007)
79
Formas de desvendar a cultura de uma
organização
- 8 0
O processo de socialização de novos membros .1 48
38 1
6 .
a 42
✓É através de estratégias de integração dou z
o
Se
e
indivíduo à organização que os valores
d
i as
comportamentos vão sendo transmitidos e
D
ciomembros
incorporados pelos novos
r i
a u
M
✓Evidenciar o comportamento Formal

80
Formas de desvendar a cultura de uma
organização
- 8 0
.1 48
As políticas de Recursos Humanos 6. 38 1
4 2
u z a
S o
✓Recrutamento d e
i as
✓Seleção o D
i ci
r
u de pessoas
✓Desenvolvimento
M a

81
Formas de desvendar a cultura de uma
organização
- 8 0
.1 48
O processo de comunicação
38 1
6 .
a 42
u z
✓Essencial no processo de criação, transmissão e
cristalização do universo simbólico So e
s d
i
✓Identificar meios formais orais (reuniões,
D a telefonemas,

i ci o
etc.) e escritos (jornais, circulares, etc.)
✓E meios informais, como u r
a “rádio peão”
a
✓Esse mapeamentoM permite desvendar as relações entre
categorias, grupos e áreas da organização

82
Formas de desvendar a cultura de uma
organização
- 8 0
.1 48
O processo de comunicação
38 1
6 .
42 a
u z
✓Sugere-se a criação de novos canais deocomunicação
e S
entre empresa e empregado
s d
✓Comitês de representantes deD ia
empregados
i ci o
u r
✓Os esquemas “portas abertas” ou “fale francamente”
Substituir caixinhasM
a
de sugestão

83
Formas de desvendar a cultura de uma
organização
- 8 0
.1 48
38 1
6
A organização do processo de trabalho.
42
a
u z
S o
d e
s
✓Elementos simbólicosiaformadores de identidade
D
ciorelações de poder
✓Como ocorremrias
a u
M

84
Formas de desvendar a cultura de uma
organização
- 8 0
.1 48
As técnicas de investigação
38 1
6 .
a 42
u z
S o
✓Levantamento de opiniões (questionário
d e com perguntas
as
Di
fechadas e entrevistas semiestruturadas)
o
i c
✓Utilizar dados secundáriosi
u r da organização (manuais de
M a
pessoal, organogramas, relatórios)

85
 - 8 0
.1 48
38 1
6 .
a 42
u z
S o
d
✓ Sim!... Mas e há dificuldade
i as
É possível ✓ÉD necessário desenvolver os rituais ou práticas
gerenciar a i ci o organizacionais
u r ✓Maior complexidade quando há mudança de padrões
M
cultura de uma a
culturais pois há resistência
organização? ✓Surgimento de novas lideranças

86
 - 8 0
.1 48
38 1
.
Muito S
42
ou
6
z a
d e
Obrigada!
ri ci o D i as

a u
M

87