Curso 102008 Aula 03 v1

Livro Eletrônico
Aula 03
Administração p/ Prefeitura de Rondonópolis-MT (Analista-Fiscal do

Meio Ambiente) - Pós-Edital
Rodrigo Rennó
01997828146 - Pedro Henrique Boaretto Zotti

Rodrigo Rennó
Aula 03
Aula 3: Estratégia.
Olá pessoal, tudo bem?

Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tópico:
 Planejamento e gestão estratégica – parte 2;
Espero que gostem da aula!
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Administração p/ Prefeitura de Rondonópolis-MT (Analista-Fiscal do Meio Ambiente) - Pós-Edital 1

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Sumário
Estratégia............................................................................................................................... 3
Estratégias Deliberadas e Emergentes .......................................................................................... 6
Condições Necessárias para se Desenvolver a Estratégia .............................................................. 8
Transformação Estratégica ........................................................................................................... 8
Estratégia como Posicionamento .................................................................................................. 9
Modelo de Cinco Forças de Porter ................................................................................................................................... 9
Estratégias Genéricas de Porter ..................................................................................................................................... 12
Matriz Ansoff .................................................................................................................................................................. 14
Matriz BCG ...................................................................................................................................................................... 15
Matriz GE/Mckinsey ....................................................................................................................................................... 16
Estratégias de Miles e Snow ........................................................................................................................................... 17
Estratégia como Movimento ....................................................................................................... 18

Tipos de Estratégia...................................................................................................................... 19
Estratégia de Sobrevivência............................................................................................................................................ 19
Estratégia de Manutenção ............................................................................................................................................. 19
Estratégia de Crescimento.............................................................................................................................................. 20
Estratégia de Desenvolvimento ...................................................................................................................................... 20
Planejamento e Estratégia .......................................................................................................... 21
Controle Estratégico ....................................................................................................................................................... 23
Resumo ................................................................................................................................ 24
Questões Comentadas ........................................................................................................ 32
Lista de Questões Trabalhadas na Aula............................................................................... 58
Gabarito .............................................................................................................................. 69
Bibliografia .......................................................................................................................... 70

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ESTRATÉGIA
Não existe uma definição única sobre o conceito de estratégia, mas os conceitos geralmente
refletem a necessidade de se definir os objetivos a serem alcançados, como estes objetivos devem
ser alcançados (o melhor “caminho”) e a análise das forças ambientais (tanto internas quanto
externas) que a organização enfrenta no momento.
Abaixo, descrevemos algumas definições de estratégia de autores conhecidos:
Porter1 – “Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição
defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um
retorno maior sobre o investimento. ”
Chandler2 – “Estratégia é a determinação de objetivos e metas básicas de longo prazo de uma
empresa e a adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários para alcançar esses
objetivos. ”
Outro autor conhecido diz que o conceito da estratégia pode ser visto de cinco maneiras diferentes.
Para Mintzberg, a estratégia pode ser: um plano (plan), um padrão (pattern), uma posição (position),
uma perspectiva (perspective) ou um pretexto ou estratagema (ploy)3. Seriam os 5Ps da estratégia:
5Ps da Estratégia Descrição
Uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho

para ir de um ponto ao outro. Naturalmente, nem sempre as
Plano
estratégias pretendidas nem sempre são postas em prática, pois a
execução pode encontrar dificuldades não previstas anteriormente.
É a consistência de comportamento com o passar do tempo. Uma

empresa que sempre busca atuar no mercado de artigos mais caros
(maior valor agregado) busca uma estratégia de focar em clientes com
Padrão
maior poder aquisitivo. Já empregados que sempre aceitam tarefas
muito difíceis estão seguindo uma estratégia de alto risco na sua
carreira.
Para alguns, a estratégia é um posicionamento de mercado, como a

venda de produtos para mercados em particular. Como Porter (1996)
Posição
menciona, “a estratégia é a criação de uma posição única e valiosa,
envolvendo uma séria de atividades diferentes”.
1
(Porter, What is Strategy?, 1996)
2
(Chandler) apud (Oliveira, 2007)
3
(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2005)

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A estratégia seria a maneira como a organização realiza as coisas.

Como perspectiva, a estratégia foca para dentro da instituição, tendo
Perspectiva
como referência o pensamento dos estrategistas. Entretanto, também
tem em vista a grande visão da empresa.
Finalmente, a estratégia seria uma manobra específica pensada para

vencer um oponente ou competidor. Através de seus movimentos,
seria uma forma de iludir o concorrente quanto ao curso da ação a ser
Pretexto
tomado. Por exemplo, uma empresa poderia comprar um terreno ao
(Estratagema)
lado de sua fábrica para dar a entender a um concorrente que pensa
em expandir sua fábrica apenas para que esse concorrente não entre
em seu mercado.
Como pudemos ver, existe muita divergência entre os autores a respeito da definição de estratégia.
Entretanto, existe concordância sobre alguns aspectos gerais. Alguns deles são os seguintes 4:
Pontos de concordância sobre o conceito de Estratégia
A estratégia envolve tanto a organização quanto seu ambiente – não podemos

pensar na estratégia de uma instituição sem pensar também no ambiente que está
ao seu redor
A substância da estratégia é complexa – em um mundo dinâmico, a substância da

estratégia não é programada, não é estruturada, não é rotineira e não é repetitiva.
A estratégia afeta o bem-estar geral da organização – as decisões estratégicas são

consideradas importantes o bastante para afetar o resultado da instituição.
A estratégia envolve tanto os processos quanto os conteúdos – o estudo da

estratégia envolve tanto as decisões tomadas e ações realizadas (o conteúdo),
quanto o processo pelo qual os indivíduos decidiram a estratégia a ser seguida.
As estratégias não são puramente deliberadas – os teóricos concordam que as

estratégias pretendidas, emergentes e realizadas podem ser diferentes umas das
outras.
As estratégias existem em diferentes níveis – as empresas podem ter estratégias

que decidam em qual negócio atuar, bem como atuar em cada um desses negócios.
A estratégia envolve diversos tipos de processos mentais – o desenvolvimento das

estratégias envolve análises conceituais, bem como exercícios analíticos. Além disso,
envolve aspectos controláveis e aspectos não controláveis.
4

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(CESPE – SEGER ES - EPPGG) A estratégia empresarial é plano de ação que estabelece a alocação
de recursos e atividades para que a organização possa obter uma vantagem competitiva na
relação com seu ambiente e para o alcance de suas metas.
Comentários:
A estratégia é realmente um “caminho” escolhido pela organização para poder atingir seus
objetivos. Para isso, determina como os diversos recursos da instituição serão alocados e quais
deverão ser as ações que podem gerar uma vantagem competitiva para a mesma. Deste modo,
Gabarito: correta
(IBFC – EBSERH – ANALISTA) Leia as afirmações sobre estratégia e assinale a alternativa

incorreta
(A) Estratégia é planejamento, como sendo a definição mais comum.
(B) Estratégia é modelo, isto é, um padrão que permite manter a coerência ao longo do tempo.
(C) Estratégia é posicionamento, isto é, o lugar escolhido para determinados produtos em
determinados mercados.
(D) Estratégia é armadilha, isto é, uma manobra específica destinada a abalar o concorrente,
sendo muito mais a ameaça do que a execução da manobra propriamente dita.
(E) Estratégia é controle, isto é, é olhar para o alto e para dentro da empresa.
Comentários:
Para Mintzberg, a estratégia pode ser: um plano (plan), um padrão (pattern), uma posição
(position), uma perspectiva (perspective) ou um pretexto ou estratagema (ploy) 5.
Como podemos ver, a única alternativa que não está presente no modelo é a estratégia como
controle.
Gabarito: letra E
5

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ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES
Como vimos acima, nem sempre a estratégia pretendida pela organização é implementada em sua
totalidade, do modo que foi concebida. Mintzberg criou um modelo em que explica como as
estratégias são formadas e que tipos de estratégia existem.
Estratégia Estratégia Estratégia

Pretendida Deliberada Realizada
Estratégia não Estratégia

Realizada Emergente
Como podemos ver, a estratégia pretendida (ou intencional) nem sempre é posta em ação. Se a
estratégia não for implementada, seja por um erro de cálculo ou por uma mudança no ambiente, se
torna uma estratégia não realizada.
Uma estratégia posta em ação, ou seja, que se torna uma estratégia realizada, é uma estratégia
deliberada. Finalmente, teríamos as estratégias que nunca foram pretendidas, mas que acabaram
sendo postas em prática após as primeiras ações. Estas seriam as estratégias emergentes.
Poderíamos afirmar que a estratégia realizada seria a soma de uma estratégia deliberada com uma
estratégia emergente. Ou seja, começamos com um plano de ação, mas a execução da estratégia
dependeria de adaptações (a estratégia emergente) para que a empresa alcance seus objetivos.
Abaixo, podemos ver cada uma:
Estratégia Descrição
Pretendida ou É a estratégia inicial pretendida, que depois seguirá para ser implementada
Intencional (ou não) pelos gestores da organização.
Não realizada Estratégia não implementada por algum erro na formulação ou grande
mudança ambiental.
Deliberada Estratégia definida pela organização para ser implementada, transformada

em plano de ação.

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Emergente Estratégia gerada durante a execução da estratégia deliberada, adaptações

necessárias. Não era a intenção da organização na formulação da estratégia
pretendida.
Realizada O que realmente foi executado. É o somatório da estratégia deliberada com

a estratégia emergente.
(CESPE – TRE/PA - ANALISTA) a estratégia, como um fim, é definitiva, não devendo ser
reavaliada e revista periodicamente.
Comentários:
Nenhuma estratégia será definitiva. Se a situação da organização mudar, a estratégia também
deverá mudar! Lembre-se que a estratégia é um “caminho” que a empresa escolhe para poder
chegar a um objetivo.
Se o objetivo mudar, ou a situação da empresa mudar, a estratégia poderá mudar também.
Gabarito: errada
(FGV – MPE-RJ – ANALISTA) Um gestor de uma organização da administração direta, durante

seu período de férias, inspirou-se em uma obra de arte que observou em um museu para criar
uma nova estratégia para gerenciar suas equipes de trabalho e, sem saber se irá funcionar,
ainda não a implementou totalmente. Essa pode ser definida como uma estratégia:
(A) deliberada.
(B) emergente.
(C) planejada.
(D) pretendida.
(E) realizada.
Comentários:
Nem sempre a estratégia pretendida pela organização é implementada em sua totalidade, do
modo que foi concebida. Mintzberg criou um modelo em que explica como as estratégias são
formadas e que tipos de estratégia existem.
As estratégias que aparecem durante a execução são as emergentes. O gestor teve uma nova
ideia e, após refletir, decidiu criar uma estratégia que ainda nem foi implementada, está sendo
“testada” na prática.
Gabarito: letra B

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CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARA SE DESENVOLVER A ESTRATÉGIA
Antes que possamos determinar a estratégia de uma organização, devemos determinar sua missão
– sua razão de ser – e sua visão de futuro. Esta última descreve como a instituição se vê no futuro –
no longo prazo.
Com a missão e a visão de futuro determinadas, devemos executar o diagnóstico estratégico. Isto
serve para que tenhamos uma real noção da situação estratégica da empresa – como ela está em
comparação com seus concorrentes – e qual é o cenário externo.
O diagnóstico estratégico, normalmente, é feito através da ferramenta SWOT ou FOFA (que vem de:
forças, fraquezas, ameaças e oportunidades).
Somente após a definição do diagnóstico estratégico é que teremos informações suficientes para
podermos escolher ou formular uma estratégia coerente com os nossos objetivos (missão e visão) e
com nossas capacidades (determinadas pelo diagnóstico estratégico – SWOT).
Os conceitos de estratégia evoluíram bastante nos últimos cinquenta anos e atualmente temos duas
correntes principais: a corrente que considera a estratégia como posicionamento e a corrente que
considera a estratégia como um movimento.
TRANSFORMAÇÃO ESTRATÉGICA
As organizações passam por uma evolução estratégica durante seu desenvolvimento e passam por
diversas fases. Na sua fase pioneira, quando a organização é criada, a estratégia da organização está
alinhada (em princípio) ao seu ambiente interno e externo.
Assim, ao criar uma empresa, os seus fundadores buscam atender alguma necessidade latente (real
ou presumida) do mercado ou da sociedade.
Com o sucesso da organização, a mesma entra na fase de crescimento. Muitas empresas nem
chegam nessa fase (a mortalidade das novas empresas é grande), mas podemos concluir que a
empresa que consegue passar por esse momento e crescer continuamente deve ter uma estratégia
minimamente adequada ao triângulo estratégico, que englobaria: propósito, ambiente externo e
capacitação.
Quando a organização alcança um sucesso prolongado e passa a ser vista como bem-sucedida, a
tendência é de que suas práticas comecem a enrijecer.
Seria a fase da maturidade, em que os seus membros tenderiam a fazer as coisas “que sempre
deram certo”, sem analisar se a sua estratégia ainda está alinhada ao ambiente.

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O problema é que o ambiente está em constante evolução e as condições que possibilitaram o

sucesso da empresa podem não estar mais presentes.
Para que a empresa continue tendo sucesso, ela precisa estar continuamente atenta a esse ambiente
e fazer a sua readequação estratégica.
ESTRATÉGIA COMO POSICIONAMENTO
Esta corrente, da qual Porter é o principal autor, tem como base a noção de adequação estratégica.
Neste enfoque, a estratégia se relaciona aos conceitos de adaptação e posicionamento. Ou seja, a
corrente sugere que as organizações devem se adaptar ao ambiente para poderem conquistar
vantagens competitivas e uma posição dominante em seus mercados.
Esta corrente defende a análise do ambiente, tendo como ferramenta principal a
análise SWOT. Após conhecer sua situação estratégica, a organização utilizaria seus recursos na
busca de vantagens competitivas.
Para Porter, seria a posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria que determinaria
comparativamente a rentabilidade dessa empresa em relação à média da indústria.
Para que a empresa apresente um desempenho bom a longo prazo, é necessário que ela apresente
uma vantagem competitiva sustentável6:
“A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que
ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar e o valor
superior provém da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do financiamento
de benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto”.
Deste modo, vejam que a noção de valor é bem diferente da que se refere a preço. O valor criado
para um cliente pode ser a velocidade no atendimento, no preço mais baixo, na qualidade mais
adequada, dentro de diversos fatores. Quando a empresa gera esse valor, está obtendo uma
competitividade estratégica perante seus pares.
Modelo de Cinco Forças de Porter
Michael Porter nos trouxe também o conceito das cinco forças competitivas que afetam a estratégia
de uma empresa7. Para ele, uma estratégia competitiva deveria surgir do entendimento profundo
6
(Porter, Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência, 1986)
7
(Porter, How Competitive Forces Shape Strategy, 1979)

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das condições de concorrência dentro do setor de atuação da empresa, que determinariam a

atratividade (ou não) de uma indústria.
Para esse entendimento, Porter recomenda que seja feita uma análise dos elementos atuantes no
setor em que a organização está inserida, usando o modelo das cinco forças competitivas. Estes
elementos os seguintes:
Ameaça de Novos Entrantes – Alto investimento necessário e economias de escala são alguns dos
fatores que podem dificultar a entrada de um novo competidor em um mercado. Naturalmente, é
mais difícil abrir uma nova indústria aeronáutica do que uma nova loja de roupas. Desta forma, as
empresas que estão em setores com altas barreiras à entrada sofrem menos competição dos que as
que estão em mercados com baixas barreiras de entrada.
Poder de Negociação dos Clientes – Quanto mais informados estão os clientes, mais eles
normalmente podem exigir das empresas qualidade, preço e serviços. Os clientes são poderosos
quando são poucos, ou compram em grande quantidade, quando os custos de trocar de fornecedor
são baixos, quando eles conhecem as estruturas de custos das empresas e quando podem deixar de
consumir os produtos ou fabricá-los internamente.
Poder de Negociação dos Fornecedores – Muitos dos fatores que podem deixar os clientes fortes
podem deixar os fornecedores poderosos se forem invertidos! Os fornecedores são fortes quando:
são poucos e/ou dominam o mercado, quando o custo de trocar de fornecedor é alto, quando os
clientes são pouco importantes e quando podem se tornar competidores, ou seja, passar a concorrer
no mercado do cliente.
Ameaça de Produtos Substitutos – Um produto é substituto quando satisfaz a mesma necessidade
dos clientes (exemplo: manteiga e margarina). Se existem muitos produtos que podem substituir o
produto que sua empresa fornece, a posição estratégica é difícil e o setor será menos atrativo e
lucrativo.
Rivalidade entre os Concorrentes – Se existem muitos concorrentes em um mercado e se a força
deles é semelhante, pode ocorrer uma guerra de preços, levando a uma queda na atratividade do
setor. Outros fatores que levam a isso são: custos fixos elevados, que podem levar as empresas a
buscar operar com capacidade total, e uma grande barreira de saída, como instalações caras, de
difícil venda, maquinário específico e altas indenizações que podem levar empresas a continuar
investindo e operando em mercados com lucratividades baixas.

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Poder de
negociação dos
fornecedores
Ameaça de Rivalidade Ameaça de

novos entre os Produtos
Concorrentes Concorrentes Substitutos
Poder de
negociação dos
clientes
Figura 1 - Modelo de Porter das cinco forças competitivas. Fonte: (Porter, How Competitive Forces Shape Strategy, 1979)
(FCC – TST - ANALISTA) O modelo das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael Porter em
1979 e tem por objetivo a análise da competição entre empresas. O modelo considera cinco
fatores importantes, as chamadas forças competitivas, que devem ser estudadas para o
desenvolvimento de uma estratégia empresarial eficiente. Segundo o modelo, as forças
competitivas que atuam sobre uma empresa são: poder de barganha dos fornecedores, poder
de barganha dos clientes/consumidores, ameaça de novos entrantes no mercado, ameaça de
produtos e serviços substitutos e
a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.
b) facilidade de criação de novos produtos e renovação da gama atual.
c) potencial de aquisição de produtos pelos clientes/consumidores.
Comentários:
De acordo com Porter, as cinco forças competitivas que afetam a estratégia de uma empresa
são as seguintes: a ameaça de novos entrantes, o poder de negociação dos clientes, o poder

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de negociação dos fornecedores, a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade entre os

concorrentes.
Vejam que no enunciado da banca só ficou faltando mesmo a rivalidade entre os concorrentes
do mercado. Este aspecto está citado na letra A, que é o gabarito da banca.
Gabarito: letra A
Estratégias Genéricas de Porter
Entender as cinco forças competitivas possibilita ao gestor escolher a melhor estratégia para sua
organização. De acordo com Porter, as três principais estratégias genéricas são: Liderança em custos,
diferenciação e foco (ou enfoque)8.
Liderança em custos – Nesta estratégia, a empresa busca ser a mais eficiente na produção de
produtos e serviços em seu mercado, de modo que tenha vantagem competitiva em relação aos
seus concorrentes. Pode-se alcançar isso com: economias de escala, acesso a matérias-primas mais
baratas, entre outras. Esta posição de custo mais baixo que seus concorrentes permite uma série de
vantagens, como operar com lucratividade quando seus concorrentes estão perdendo dinheiro, por
exemplo.
Diferenciação – Uma empresa também pode ter vantagens competitivas tendo produtos com
características únicas na percepção de seus clientes, que a possibilite cobrar um preço mais alto sem
perder sua clientela. Um exemplo atual é a Apple. Esta empresa, com seus produtos inovadores
como o Iphone e Ipad, tem conquistado uma maior lealdade de seus clientes e maior lucratividade.
A diferenciação pode ocorrer na qualidade do produto, no atendimento, no estilo do produto, na
marca, etc.
Foco ou Enfoque – Também é chamada de estratégia de nicho. Nesta situação, a empresa foca seus
esforços em um pequeno mercado (seja geográfico, produto ou clientela) de modo a conseguir uma
vantagem específica naquele mercado, que não tenha como conseguir em todo o mercado (a Ferrari
buscou esta estratégia com o foco em carros de alto desempenho, pois era pequena para concorrer
no mercado de automóveis populares, muito maior, antes de ser comprada pela FIAT).
8

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(CESPE – INMETRO - GESTÃO ESTRATÉGICA) A concentração das atividades em um nicho ou

segmento de mercado é caracterizada por Porter como estratégia do foco.
Comentários:
Perfeito. De acordo com Porter, as estratégias genéricas são: diferenciação, de custo e foco. A
estratégia de foco ou enfoque busca “atacar” um segmento específico ou nicho de mercado.
Gabarito: correta
(CESPE – INMETRO - GESTÃO ESTRATÉGICA) Segundo o modelo de Porter, a estratégia de

diferenciação tem como objetivo garantir a oferta de produtos e serviços mais baratos.
Comentários:
A estratégia de diferenciação não busca gerar um produto ou serviços mais baratos – este
objetivo poderia ocorrer na estratégia de custo. A estratégia de diferenciação procura
desenvolver produtos e serviços únicos, que sejam demandados pelos clientes por causa de
seus maiores benefícios.
Gabarito: errada

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Matriz Ansoff
A matriz de Ansoff é uma ferramenta que auxilia o gestor na avaliação das oportunidades de
crescimento de uma determinada unidade de negócio em um mercado específico 9.
Essa matriz também é chamada de “produto versus mercado” 10. Através da ferramenta,
comparamos os dados de mercado (novos e existentes) e os dados dos produtos (novos e
existentes) e podemos criar quatro “estratégias possíveis”. Veja o gráfico abaixo:
Figura 2 - Matriz Ansoff. Fonte: adaptado de (Kotler, 2000)
As estratégias possíveis são as seguintes 11:

 Penetração de mercado – Nestes casos em que a empresa já dispõe dos produtos e os
mercados já estão sendo atendidos, a mesma deve buscar ampliar a sua presença e ganhar
“espaço” (ou market-share) frente aos seus concorrentes;
 Desenvolvimento de mercado – Esta estratégia ocorre quando tentamos utilizar produtos
existentes em novos mercados. Deste modo, buscamos ganhar mercado em mercados ainda
não explorados pela empresa;
 Desenvolvimento de produtos – Nesta situação, a empresa busca lançar novos produtos para
vender aos clientes atuais e mercados em que ela já atua. A ideia é a de inovar e atender a
demandas novas dos clientes que a companhia já tem;
 Diversificação – Esta é a estratégia mais arriscada, pois a empresa lançará um produto novo
em um mercado que ainda não está presente.
Esta ferramenta estratégica auxilia o gestor na formulação estratégica, de modo a facilitar a
visualização das alternativas possíveis de ação.
9
(Decourt, Neves, & Baldner, 2012)
10
(Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)
11

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Matriz BCG
A matriz BCG tem esse nome por ter sido criada nos anos 70 para a empresa Boston Consulting
Group (BCG). Ela é uma ferramenta importante na classificação de unidades de negócios ou produtos
de acordo com sua participação de mercado e o crescimento do mercado.
Desta forma, podemos classificar os produtos e serviços de acordo com quatro categorias: estrela,
vaca leiteira, pontos de interrogação ou abacaxi.
Participação Relativa de Mercado
Alta Baixa
Alto
Crescimento do Mercado
Baixo
Os produtos classificados como ponto de interrogação seriam aqueles que teriam alto crescimento
de mercado, mas ainda não teriam grande participação no mercado.
Ou seja, poderiam ser consideradas apostas, produtos novos que ainda não temos como saber se
podem, ou não chegar a ser um sucesso. Como exemplos, temos os produtos em lançamento.
Quando o produto alcança alto crescimento e alta participação no mercado, podemos classifica-lo
como uma estrela. De certa forma, seria o auge desse produto, quando ele é mais lucrativo para a
empresa.
Entretanto, é difícil um produto se manter muito tempo como estrela. Normalmente, depois de
algum tempo o seu crescimento cai, mesmo que o mesmo continue com uma participação de
mercado grande. Ele passa a ser uma vaca leiteira.
Produtos nessa categoria ainda geram uma boa receita para a empresa, pois atingiram uma
participação de mercado boa e não demandam muito investimento. Um exemplo conhecido de vaca
leiteira foi a Kombi, que foi mantida mais de 40 anos no mercado pela Volkswagen.

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Finalmente, temos os produtos com baixa participação no mercado e baixo crescimento, que
classificamos como abacaxi. Esses produtos normalmente estão em sua fase terminal e não geram
muitas receitas para a empresa. Em certos casos, são produtos que são sujeitos a serem descartados
pela empresa.
Utilizando um termo mais técnico, essa seria uma ferramenta para análise de portfólio de unidades
de negócios. Usando ela, podemos decidir quais produtos e unidades devem receber mais recursos
e atenção da companhia.
Matriz GE/Mckinsey
A Matriz Ge/Mckinsey é considerada uma evolução da Matriz BCG, sendo mais complexa. Foi criada
em parceria entre a empresa General Eletric (GE) e a consultoria Mckinsey.
Elas queriam desenvolver uma plataforma mais ampla de fatores que pudessem ser transformados
em indicadores de atratividade de mercado e de força competitiva.
Força Competitiva
Alta Média Baixa

Alta
Atratividade do Mercado
Média
Baixa
A atratividade de mercado substitui o conceito de “crescimento de mercado” como elemento para

avaliar os fatores externos do mercado. Já a força competitiva substitui a “participação relativa de
mercado” e representa os fatores internos, como a força da marca e a lealdade dos clientes.
Entretanto, ambas as ferramentas servem para que a empresa avalie se deve investir, avaliar ou
abandonar os produtos e serviços do seu portfólio.

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(AOCP – CM-RB – AGENTE) No processo administrativo de planejamento, são utilizadas

ferramentas para análise do ambiente. Qual é a ferramenta utilizada para análise do ambiente
interno que é baseada na análise do produto frente ao mercado?
(A) Modelo de Porter.
(B) Matriz de Ansoff.
(C) Balanced Scorecard.
(D) Ciclo de vida do produto.
(E) Matriz do Boston Consulting Group.
Comentários:
A banca está cobrando a ferramenta conhecida como a matriz de Ansoff, que é uma ferramenta
que auxilia o gestor na avaliação das oportunidades de crescimento de uma determinada
unidade de negócio em um mercado específico12.
existentes) e podemos criar quatro “estratégias possíveis”.
O modelo de Porter é o das cinco forças competitivas. Já a matriz BCG leva em consideração os
fatores: participação relativa de mercado e crescimento de mercado.
O BSC é um modelo de gerenciamento da estratégia que conta perspectivas e indicadores
balanceados. Finalmente, o ciclo de vida de produto mostra as fases de cada produto, como:
introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Gabarito: letra B
Estratégias de Miles e Snow
A tipologia de estratégias criada pelos autores Miles e Snow tem sido cada vez mais utilizada, pois
se adapta não somente às grandes organizações, mas também às pequenas, como as empresas de
pequeno porte.
12
13

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De acordo com eles, podemos classificar as estratégias de quatro formas 14:
Estratégias Descrição
Estratégia Preocupa-se com a defesa e a estabilidade, ou seja, como isolar uma parcela
Defensiva do mercado para criar um domínio estável, um conjunto limitado de
produtos é destinado a um segmento do mercado total. Para se defender dos
concorrentes, a organização pratica preços competitivos ou se concentra na
qualidade. A eficiência tecnológica é importante, assim como o rigoroso
controle da organização.
Estratégia É uma estratégia exploradora e agressiva que busca ativamente novas e

Ofensiva inovadoras oportunidades de produtos e mercados, mesmo que isso possa
afetar a lucratividade. Isso implica em mudanças e é importante a
(Exploradora)
flexibilidade, tanto em tecnologia como em arranjos organizacionais.
Estratégia É uma estratégia dual e híbrida. A empresa utiliza a estratégia defensiva e a

Analítica ofensiva, procurando minimizar o risco e, ao mesmo tempo, maximizar a
oportunidade de lucro, de maneira equilibrada.
Estratégia Ao contrário das outras três alternativas, a organização reage

Reativa intempestivamente ao ambiente. É um comportamento inconsistente e
instável, residual que surge quando uma das outras três estratégias é seguida
de maneira inadequada. Constitui um sinal de fracasso.
ESTRATÉGIA COMO MOVIMENTO
Com as diversas mudanças que ocorreram no ambiente de negócios a partir dos anos 80, como a
aceleração da globalização, a Internet, o aumento da concorrência nos mercados, a introdução do
trabalho virtual, entre outras, levou à criação de uma segunda corrente: a corrente do movimento.
Nesta visão, a idéia predominante é a de que as posições estratégicas estão em constante ataque
do mercado e que a melhor alternativa é sempre se “movimentar”, ou seja, nunca se acomodar.
Um ambiente dinâmico torna a defesa de uma posição estratégica algo extremamente difícil.
Os autores mais conhecidos desta corrente são Hamel e Prahalad15, que criaram um novo conceito:
o da intenção estratégica. Para eles, as empresas devem perseguir uma visão de longo prazo e ter
um conjunto de competências centrais para ter sucesso.
14
(Chiavenato, 2011)
15
(Hamel & Prahalad, 1989)

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O objetivo da estratégia deixa de ser a adequação estratégica ao ambiente externo, para se tornar
a eterna renovação e inovação, buscando sempre o “movimento” estratégico. Podemos resumir
esta idéia como: o “ataque é a melhor defesa” como a estratégia para se manter competitivo.
TIPOS DE ESTRATÉGIA
Segundo Djalma de Oliveira16, as estratégias podem ser classificadas em quatro tipos principais, de
acordo com sua situação estratégica:
Estratégia de Sobrevivência
Adotada quando a empresa está enfrentando muitas ameaças e tem muitas fraquezas. Não resta
alternativa ao gestor a não ser “apertar os cintos”, ou seja, cortar todos os investimentos e reduzir
os gastos. Esta estratégia se subdivide em:
 Redução de Custos – Nesta alternativa o objetivo é reduzir os gastos a qualquer custo! Todos
os supérfluos são cortados para que a organização consiga suportar a fase negativa e voltar a
ter resultados positivos.
 Desinvestimento – Muitas vezes a melhor opção é descontinuar a produção de algum
produto/serviço que não esteja sendo lucrativo, de modo a possibilitar que a empresa se
concentre em seus produtos principais.
Estratégia de Manutenção
A organização deve buscar uma estratégia de manutenção quando existirem muitas ameaças no
ambiente, mas também existam forças internas que possibilitem à empresa enfrentar estas
ameaças. É composta de três principais alternativas estratégicas:
 Estratégia de Estabilidade – basicamente, esta estratégia ocorre quando uma empresa que
estava lucrativa passa por momentos difíceis financeiramente, como uma dívida ou prejuízo
momentâneo. A empresa busca então um retorno à situação confortável que detinha.
 Estratégia de especialização – a empresa foca suas atenções em poucos produtos ou
mercados, de forma a ganhar competitividade nestas áreas. O problema é que a organização
fica mais vulnerável a ataques, pois fica dependente de um só setor ou produto para
sobreviver.
16
(Oliveira, 2007)

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 Estratégia de nicho – a empresa busca um espaço ainda mais restrito do que na estratégia de
especialização. Aqui, a empresa busca ser a melhor em um único produto ou mercado,
geralmente pequeno o bastante para poder ser defendido por uma empresa menor.
Estratégia de Crescimento
Quando a empresa vislumbra muitas oportunidades em seu ambiente, apesar de contar ainda com
muitos pontos fracos, ela pode optar por uma estratégia de crescimento. Esta estratégia se divide
em:
 Estratégia de inovação – a organização procura lançar novos produtos, com tecnologia
avançada ou inédita, em busca de criar um impacto na mente dos consumidores.
 Estratégia de internacionalização – a empresa vai buscar operar em países onde ainda não
têm negócios.
 Estratégia de joint venture – Ocorre quando existe uma parceria de duas empresas para
“atacar” um mercado específico.
 Estratégia de expansão direta – a expansão é o aumento de produção dos produtos e/ou
serviços que a empresa fornece ao mercado. Se a empresa não acompanhar a evolução do
mercado pode perder participação de mercado por não poder atender a seus consumidores.
Estratégia de Desenvolvimento
Quando existem muitas oportunidades e forças internas dentro da organização a estratégia a ser
buscada é a de desenvolvimento. Podem ser buscados tanto novos mercados, produtos e
tecnologias, bem como uma diversificação dos atuais produtos e mercados. Oliveira subdivide esta
estratégia em17:
 Desenvolvimento – A empresa pode buscar novos mercados para seus produtos, desenvolver
produtos melhores e mais avançados, buscar a associação buscando melhorias nos
panoramas financeiros, de capacidades e de mercado (desenvolvimento de manutenção).
 Diversificação – Esta estratégia consiste na busca de novas oportunidades e mercados
quando os produtos e os mercados atuais já estão saturados, não apresentam boa
lucratividade ou estão em declínio.
Fazendo um “cruzamento” entre a análise SWOT e os tipos de estratégia, temos a seguinte matriz:
17
(Oliveira, 2007)

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Figura 3 - Matriz de relação entre a análise "SWOT" e os tipos de estratégia
(CESPE – SEAD - PERITO ADM.) A estratégia de desenvolvimento deve ser adotada quando as
análises internas e externas indicam a predominância de pontos fortes e oportunidades na
organização.
Comentários:
Exato. Quando a análise SWOT apresentar pontos fortes e oportunidades, a empresa deve
escolher alguma estratégia de desenvolvimento.
Gabarito: correta
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA
A administração (ou gestão) estratégica é um conceito abrangente e novo. De acordo com Pearce e
Robinson,18
“É um processo que consiste no conjunto de decisões e ações que visam proporcionar uma adequação competitivamente
superior entre a organização e seu ambiente, de forma a permitir que a organização alcance seus objetivos.”
Desse modo, a administração estratégica é um conceito que é mais abrangente do que um simples
planejamento estratégico. Existem algumas diferenças entre a doutrina com relação a ordem das
18
(Pearce e Robinson, 2004) apud (Sobral & Peci, 2008)

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fases principais, mas os principais modelos separam essa gestão em três fases: o planejamento
estratégico, a execução (ou implementação) estratégica e o controle estratégico.
Planejamento Execução Controle

Estratégico Estratégica Estratégico
Figura 3.4 - Fases da Gestão Estratégica
Já Sobral e Peci citam mais fases do processo de Administração Estratégica. 19 Eles fazem um
“desdobramento” das fases do planejamento estratégico: diagnóstico da situação atual, análise
estratégica, formulação estratégica, implementação estratégica e controle estratégico.
Diagnóstico da Análise Formulação Implementação Controle

Situação Atual Estratégica Estratégica Estratégica Estratégico
Figura 3.5 - Fases da Administração Estratégica. Adaptado de (Sobral & Peci, 2008)
De certa forma, a fase do planejamento estratégico (que no modelo de Sobral engloba as três
primeiras fases) monta um diagnóstico da situação da organização e das oportunidades e ameaças
que a cercam. Com isso, podemos formular uma estratégia adequada às possibilidades da empresa.
Estando a estratégia “montada”, a organização poderia partir para a execução, ou implementação
estratégica. Nessa fase, os planos são cumpridos e atividades e processos da empresa seguem o que
foi definido na etapa de formulação.
Continuando, durante e após a execução estratégica, o gestor deve monitorar o desempenho da
organização e avaliar se o que foi planejado está sendo “cumprido”. Esse processo é chamado de
controle estratégico.
Com a fixação das metas qualitativas e quantitativas, e os dados fornecidos pelos instrumentos de
controle, será possível a correção dos erros e a disseminação das práticas que deram certo. Portanto,
o feedback (realimentação ou retroalimentação) fornecido nesta fase auxilia o aprendizado
organizacional.
19
(Sobral & Peci, 2008)

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Controle Estratégico
Após a definição da estratégia organizacional e do início da execução, será necessária a utilização de

ferramentas de controle estratégico. Atualmente, a principal ferramenta para o controle estratégico
é o Balanced Scorecard. De acordo com Lobato et al,20
“Na gestão estratégica competitiva, o alinhamento e controle estratégicos são suportados pela ferramenta balanced
scorecard (BSC), pela qual se elaboram medidas financeiras e não financeiras que possibilitam o desdobramento das
estratégias a serem implementadas.”
Dessa maneira, os gestores poderão acompanhar os resultados da organização de acordo com a

estratégia traçada, de modo a corrigir os desvios e aprender, gerando conhecimento com todo o
processo.
20

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RESUMO
Estratégia
Para Porter – “Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar
uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças
competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. ”
Para Chandler – “Estratégia é a determinação de objetivos e metas básicas de longo
prazo de uma empresa e a adoção de cursos de ação e alocação de recursos
necessários para alcançar esses objetivos. ”
Para Mintzberg:
5Ps da
Descrição
Estratégia
Uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho

para ir de um ponto ao outro. Naturalmente, nem sempre as
Plano estratégias pretendidas nem sempre são postas em prática, pois a
execução pode encontrar dificuldades não previstas
anteriormente.
É a consistência de comportamento com o passar do tempo. Uma

empresa que sempre busca atuar no mercado de artigos mais
caros (maior valor agregado) busca uma estratégia de focar em
Padrão
clientes com maior poder aquisitivo. Já empregados que sempre
aceitam tarefas muito difíceis estão seguindo uma estratégia de
alto risco na sua carreira.
Para alguns, a estratégia é um posicionamento de mercado, como

a venda de produtos para mercados em particular. Como Porter
Posição
(1996) menciona, “a estratégia é a criação de uma posição única e
valiosa, envolvendo uma séria de atividades diferentes”.
A estratégia seria a maneira como a organização realiza as coisas.

Como perspectiva, a estratégia foca para dentro da instituição,
Perspectiva
tendo como referência o pensamento dos estrategistas.
Entretanto, também tem em vista a grande visão da empresa.
Finalmente, a estratégia seria uma manobra específica pensada

Pretexto para vencer um oponente ou competidor. Através de seus
(Estratagema) movimentos, seria uma forma de iludir o concorrente quanto ao
curso da ação a ser tomado. Por exemplo, uma empresa poderia
comprar um terreno ao lado de sua fábrica para dar a entender a

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um concorrente que pensa em expandir sua fábrica apenas para

que esse concorrente não entre em seu mercado.
Pontos de Concordância Sobre o Conceito de Estratégia

pensar na estratégia de uma instituição sem pensar também no ambiente que está ao
seu redor



estratégia envolve tanto as decisões tomadas e ações realizadas (o conteúdo), quanto
o processo pelo qual os indivíduos decidiram a estratégia a ser seguida.

outras.
As estratégias existem em diferentes níveis – as empresas podem ter estratégias que

decidam em qual negócio atuar, bem como atuar em cada um desses negócios.

Estratégias Deliberadas e Emergentes
Nem sempre a estratégia pretendida pela organização é implementada em sua

totalidade, do modo que foi concebida.
Pretendida
É a estratégia inicial pretendida, que depois seguirá para ser
ou
implementada (ou não) pelos gestores da organização.
Intencional
Não Estratégia não implementada por algum erro na formulação ou

realizada grande mudança ambiental.
Estratégia definida pela organização para ser implementada,

Deliberada
transformada em plano de ação.

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Estratégia gerada durante a execução da estratégia deliberada,

Emergente adaptações necessárias. Não era a intenção da organização na
formulação da estratégia pretendida.
O que realmente foi executado. É o somatório da estratégia

Realizada
deliberada com a estratégia emergente.
Condições Necessárias para se Desenvolver a Estratégia
Antes que possamos determinar a estratégia de uma organização, devemos

determinar sua missão e sua visão de futuro.
Com a missão e a visão de futuro determinadas, devemos executar o diagnóstico
estratégico. Isto serve para que tenhamos uma real noção da situação estratégica da
empresa
O diagnóstico estratégico, normalmente, é feito através da ferramenta SWOT ou FOFA
(que vem de: forças, fraquezas, ameaças e oportunidades).
Estratégia como Posicionamento
Sugere que as organizações devem se adaptar ao ambiente para poderem conquistar

vantagens competitivas e uma posição dominante em seus mercados.
Esta corrente defende a análise do ambiente, tendo como ferramenta principal a
análise SWOT. Após conhecer sua situação estratégica, a organização utilizaria seus
recursos na busca de vantagens competitivas.
Modelo de Cinco Forças de Porter
Ameaça de Novos Entrantes – Alto investimento necessário e economias de escala

são alguns dos fatores que podem dificultar a entrada de um novo competidor em um
mercado. Desta forma, as empresas que estão em setores com altas barreiras à
entrada sofrem menos competição dos que as que estão em mercados com baixas
barreiras de entrada.
Poder de Negociação dos Clientes – Quanto mais informados estão os clientes, mais
eles normalmente podem exigir das empresas qualidade, preço e serviços. Os clientes
são poderosos quando são poucos, ou compram em grande quantidade, quando os
custos de trocar de fornecedor são baixos, quando eles conhecem as estruturas de
custos das empresas e quando podem deixar de consumir os produtos ou fabricá-los
internamente.
Poder de Negociação dos Fornecedores – Muitos dos fatores que podem deixar os
clientes fortes podem deixar os fornecedores poderosos se forem invertidos! Os
fornecedores são fortes quando: são poucos e/ou dominam o mercado, quando o
custo de trocar de fornecedor é alto, quando os clientes são pouco importantes e
quando podem se tornar competidores, ou seja, passar a concorrer no mercado do
cliente.

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Ameaça de Produtos Substitutos – Um produto é substituto quando satisfaz a mesma

necessidade dos clientes. Se existem muitos produtos que podem substituir o produto
que sua empresa fornece, a posição estratégica é difícil e o setor será menos atrativo
e lucrativo.
Rivalidade entre os Concorrentes – Se existem muitos concorrentes em um mercado
e se a força deles é semelhante, pode ocorrer uma guerra de preços, levando a uma
queda na atratividade do setor. Outros fatores que levam a isso são: custos fixos
elevados, que podem levar as empresas a buscar operar com capacidade total, e uma
grande barreira de saída, como instalações caras, de difícil venda, maquinário
específico e altas indenizações que podem levar empresas a continuar investindo e
operando em mercados com lucratividades baixas.
Estratégias Genéricas de Porter
Liderança em custos – Nesta estratégia, a empresa busca ser a mais eficiente na

produção de produtos e serviços em seu mercado, de modo que tenha vantagem
competitiva em relação aos seus concorrentes. Pode-se alcançar isso com: economias
de escala, acesso a matérias-primas mais baratas, entre outras. Esta posição de custo
mais baixo que seus concorrentes permite uma série de vantagens, como operar com
lucratividade quando seus concorrentes estão perdendo dinheiro, por exemplo.
Diferenciação – Uma empresa também pode ter vantagens competitivas tendo
produtos com características únicas na percepção de seus clientes, que a possibilite
cobrar um preço mais alto sem perder sua clientela. A diferenciação pode ocorrer na
qualidade do produto, no atendimento, no estilo do produto, na marca, etc.
Foco ou Enfoque – Também é chamada de estratégia de nicho. Nesta situação, a
empresa foca seus esforços em um pequeno mercado (seja geográfico, produto ou
clientela) de modo a conseguir uma vantagem específica naquele mercado, que não
tenha como conseguir em todo o mercado
Matriz Ansoff
Essa matriz também é chamada de “produto versus mercado”. Através da ferramenta,

comparamos os dados de mercado (novos e existentes) e os dados dos produtos
(novos e existentes) e podemos criar quatro “estratégias possíveis”.
As estratégias possíveis são as seguintes:
 Penetração de mercado – Nestes casos em que a empresa já dispõe dos produtos

e os mercados já estão sendo atendidos, a mesma deve buscar ampliar a sua
presença e ganhar “espaço” (ou market-share) frente aos seus concorrentes;
 Desenvolvimento de mercado – Esta estratégia ocorre quando tentamos utilizar
produtos existentes em novos mercados. Deste modo, buscamos ganhar mercado
em mercados ainda não explorados pela empresa;

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 Desenvolvimento de produtos – Nesta situação, a empresa busca lançar novos

produtos para vender aos clientes atuais e mercados em que ela já atua. A ideia é
a de inovar e atender a demandas novas dos clientes que a companhia já tem;
 Diversificação – Esta é a estratégia mais arriscada, pois a empresa lançará um
produto novo em um mercado que ainda não está presente.
Matriz BCG
A matriz BCG tem esse nome por ter sido criada nos anos 70 para a empresa Boston
Consulting Group (BCG). Ela é uma ferramenta importante na classificação de
unidades de negócios ou produtos de acordo com sua participação de mercado e o
crescimento do mercado.
Desta forma, podemos classificar os produtos e serviços de acordo com quatro
categorias: estrela, vaca leiteira, pontos de interrogação ou abacaxi.
Os produtos classificados como ponto de interrogação seriam aqueles que teriam alto
crescimento de mercado, mas ainda não teriam grande participação no mercado.
Quando o produto alcança alto crescimento e alta participação no mercado, podemos
classifica-lo como uma estrela. De certa forma, seria o auge desse produto, quando
ele é mais lucrativo para a empresa.
Entretanto, é difícil um produto se manter muito tempo como estrela. Normalmente,
depois de algum tempo o seu crescimento cai, mesmo que o mesmo continue com
uma participação de mercado grande. Ele passa a ser uma vaca leiteira.
Finalmente, temos os produtos com baixa participação no mercado e baixo
crescimento, que classificamos como abacaxi. Esses produtos normalmente estão em
sua fase terminal e não geram muitas receitas para a empresa. Em certos casos, são
produtos que são sujeitos a serem descartados pela empresa.
Matriz GE/Mckinsey
A Matriz Ge/Mckinsey é considerada uma evolução da Matriz BCG, sendo mais

complexa. Foi criada em parceria entre a empresa General Eletric (GE) e a consultoria
Mckinsey.
A atratividade de mercado substitui o conceito de “crescimento de mercado” como
elemento para avaliar os fatores externos do mercado. Já a força competitiva substitui
a “participação relativa de mercado” e representa os fatores internos, como a força
da marca e a lealdade dos clientes.
Estratégias de Miles e Snow
De acordo com eles, podemos classificar as estratégias de quatro formas:

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Preocupa-se com a defesa e a estabilidade, ou seja, como

isolar uma parcela do mercado para criar um domínio estável,
Estratégia Defensiva um conjunto limitado de produtos é destinado a um segmento
do mercado total. Para se defender dos concorrentes, a
organização pratica preços competitivos ou se concentra na
qualidade. A eficiência tecnológica é importante, assim como
o rigoroso controle da organização.
É uma estratégia exploradora e agressiva que busca
Estratégia Ofensiva
ativamente novas e inovadoras oportunidades de produtos e
(Exploradora) mercados, mesmo que isso possa afetar a lucratividade. Isso
implica em mudanças e é importante a flexibilidade, tanto em
tecnologia como em arranjos organizacionais.
É uma estratégia dual e híbrida. A empresa utiliza a estratégia
Estratégia Analítica
defensiva e a ofensiva, procurando minimizar o risco e, ao
mesmo tempo, maximizar a oportunidade de lucro, de
maneira equilibrada.
Ao contrário das outras três alternativas, a organização reage
Estratégia Reativa intempestivamente ao ambiente. É um comportamento
inconsistente e instável, residual que surge quando uma das
outras três estratégias é seguida de maneira inadequada.
Constitui um sinal de fracasso.
Estratégia como Movimento
Nesta visão, a ideia predominante é a de que as posições estratégicas estão em

constante ataque do mercado e que a melhor alternativa é sempre se “movimentar”
Os autores mais conhecidos desta corrente são Hamel e Prahalad, que criaram um
novo conceito: o da intenção estratégica. Para eles, as empresas devem perseguir
uma visão de longo prazo e ter um conjunto de competências centrais para ter
sucesso.
O objetivo da estratégia deixa de ser a adequação estratégica ao ambiente externo,
para se tornar a eterna renovação e inovação, buscando sempre o “movimento”
estratégico. Podemos resumir esta ideia como: o “ataque é a melhor defesa” como a
estratégia para se manter competitivo.
Tipos de Estratégia
Estratégia de Sobrevivência
 Redução de Custos – Nesta alternativa o objetivo é reduzir os gastos a

qualquer custo! Todos os supérfluos são cortados para que a organização
consiga suportar a fase negativa e voltar a ter resultados positivos.

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 Desinvestimento – Muitas vezes a melhor opção é descontinuar a produção

de algum produto/serviço que não esteja sendo lucrativo, de modo a
possibilitar que a empresa se concentre em seus produtos principais.
Estratégia de Manutenção
 Estratégia de Estabilidade – basicamente, esta estratégia ocorre quando uma

empresa que estava lucrativa passa por momentos difíceis financeiramente,
como uma dívida ou prejuízo momentâneo. A empresa busca então um
retorno à situação confortável que detinha.
 Estratégia de especialização – a empresa foca suas atenções em poucos
produtos ou mercados, de forma a ganhar competitividade nestas áreas. O
problema é que a organização fica mais vulnerável a ataques, pois fica
dependente de um só setor ou produto para sobreviver.
 Estratégia de nicho – a empresa busca um espaço ainda mais restrito do que
na estratégia de especialização. Aqui, a empresa busca ser a melhor em um
único produto ou mercado, geralmente pequeno o bastante para poder ser
defendido por uma empresa menor.
Estratégia de Crescimento
 Estratégia de inovação – a organização procura lançar novos produtos, com

tecnologia avançada ou inédita, em busca de criar um impacto na mente dos
consumidores.
 Estratégia de internacionalização – a empresa vai buscar operar em países
onde ainda não têm negócios.
 Estratégia de joint venture – Ocorre quando existe uma parceria de duas
empresas para “atacar” um mercado específico.
 Estratégia de expansão – a expansão é o aumento de produção dos produtos
e/ou serviços que a empresa fornece ao mercado. Se a empresa não
acompanhar a evolução do mercado pode perder participação de mercado por
não poder atender a seus consumidores.
Estratégia de Desenvolvimento
 Desenvolvimento – A empresa pode buscar novos mercados para seus

produtos, desenvolver produtos melhores e mais avançados, buscar a
associação buscando melhorias nos panoramas financeiros, de capacidades e
de mercado (desenvolvimento de manutenção).

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 Diversificação – Esta estratégia consiste na busca de novas oportunidades e

mercados quando os produtos e os mercados atuais já estão saturados, não
apresentam boa lucratividade ou estão em declínio.
Planejamento e Estratégia
A administração estratégica é um conceito que é mais abrangente do que um

simples planejamento estratégico. Existem algumas diferenças entre a doutrina com
relação a ordem das fases principais, mas os principais modelos separam essa gestão
em três fases: o planejamento estratégico, a execução (ou implementação)
estratégica e o controle estratégico.
Já Sobral e Peci citam mais fases do processo de Administração Estratégica. Eles fazem
um “desdobramento” das fases do planejamento estratégico: diagnóstico da situação
atual, análise estratégica, formulação estratégica, implementação estratégica e
controle estratégico.
Estando a estratégia “montada”, a organização poderia partir para a execução, ou
implementação estratégica. Nessa fase, os planos são cumpridos e atividades e
processos da empresa seguem o que foi definido na etapa de formulação.
Durante e após a execução estratégica, o gestor deve monitorar o desempenho da
organização e avaliar se o que foi planejado está sendo “cumprido”. Esse processo é
chamado de controle estratégico.
Com a fixação das metas qualitativas e quantitativas, e os dados fornecidos pelos
instrumentos de controle, será possível a correção dos erros e a disseminação das
práticas que deram certo. Portanto, o feedback (realimentação ou retroalimentação)
fornecido nesta fase auxilia o aprendizado organizacional.
Controle Estratégico
Atualmente, a principal ferramenta para o controle estratégico é o Balanced

Scorecard (BSC), pela qual se elaboram medidas financeiras e não financeiras que
possibilitam o desdobramento das estratégias a serem implementadas.

Rodrigo Rennó
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QUESTÕES COMENTADAS
1. (FAPESE – UFS – ASSISTENTE – 2018)

O princípio básico de uma estratégia organizacional é:
(A) Traçar ações operacionais de curto prazo.
(B) Elaborar ações para o futuro da organização.
(C) Realizar diagnósticos a partir de relatórios mensais.
(D) Fazer controle de ações gerenciais.
(D) Emitir pareceres sobre os resultados semanais.
Comentários
De acordo com Chandler21,
“Estratégia é a determinação de objetivos e metas básicas de longo prazo de uma empresa e a adoção de cursos de ação e
alocação de recursos necessários para alcançar esses objetivos.”
O gabarito é a letra B. Já a letra A está errada porque as ações devem ser de longo prazo, não de
curto prazo. Além disso, a estratégia não trata de ações operacionais.
As letras C, D e E estão incorretas. A estratégia não se limita a diagnósticos, a pareceres ou ao
processo de controle. A estratégia visa ações e meios para atingir objetivos futuros.
Gabarito: letra B

O que é Vantagem Competitiva?
(A) É o conjunto de recursos e habilidades que fazem a organização superar seus competidores
em sua área de atuação.
(B) É o conjunto de relatórios financeiros que trazem informações sobre os concorrentes.
(C) É conjunto de equipamentos novos da organização.
(D) É o mesmo que estratégia organizacional.
(D) É o conjunto de tecnologias da informação e comunicação que melhoram os processos
internos.
Comentários
21
(Chandler) apud (Oliveira, 2007)

Rodrigo Rennó
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De acordo com Porter, a definição de vantagem competitiva sustentável seria22:

“A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que
ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar e o valor
superior provém da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do financiamento
de benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto”.
Gabarito: letra A
3. (FGV – TRT-SC – TÉCNICO – 2017)

Uma empresa do ramo de alimentos localizada na região Sul vem alargando e desenvolvendo
os mercados em que atua.
A empresa vem construindo novas unidades produtivas em diferentes regiões do País e
ampliando a rede de distribuidores de seus produtos.
Esse tipo de estratégia de nível corporativo é conhecido como:
(A) diversificação relacionada;
(B) expansão direta;
(C) colheita;
(D) diferenciação;
(E) integração horizontal.
Comentários
Como podemos ver pela exposição da banca, a empresa está buscando o crescimento. Para Sobral
e Peci, as estratégias de crescimento se dividem em:
• Estratégia de inovação – a organização procura lançar novos produtos, com tecnologia
avançada ou inédita, em busca de criar um impacto na mente dos consumidores.
• Estratégia de internacionalização – a empresa vai buscar operar em países onde ainda não
têm negócios.
• Estratégia de joint venture – Ocorre quando existe uma parceria de duas empresas para
“atacar” um mercado específico.
• Estratégia de expansão – a expansão é o aumento de produção dos produtos e/ou serviços
que a empresa fornece ao mercado. Se a empresa não acompanhar a evolução do mercado
pode perder participação de mercado por não poder atender a seus consumidores.
Assim, a estratégia seria mesmo a de expansão (ou expansão direta).
Gabarito: letra B
4. (CONSULPLAN – TRF-2 – ANALISTA – 2017)
22

Rodrigo Rennó
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“As organizações, sejam públicas ou privadas, devem procurar desenvolver seus negócios e
operações de maneira coerente e consistente por meio de estratégias que garantam o sucesso.
As constantes mudanças e transformações no ambiente de operações produzem fortes
pressões no sentido de ações ágeis e de reações rápidas para aproveitar as oportunidades e
minimizar as dificuldades, restrições e limitações impostas pelo ambiente.”
(CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. – 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004. Adaptado.)
Considerando os conhecimentos básicos de administração estratégica, assinale a alternativa
INCORRETA.
(A) A administração estratégica representa a articulação do todo organizacional e importantes
autores admitem que se sustenta em pilares básicos dentre os quais: os recursos, a cultura e a
estrutura organizacional.
(B) Recursos infinitos, certezas quanto às intenções e habilidades do adversário, alocação
reversível de recursos, certezas sobre o controle de iniciativas e natureza acrítica das
percepções mútuas dos adversários são elementos que devem ser considerados na elaboração
de uma estratégia organizacional.
(C) A estratégia organizacional representa a mobilização de recursos no âmbito global da
organização visando a atingir objetivos situados no longo prazo. Trata-se do comportamento
global da organização em relação ao ambiente, da resposta da Organização às condições
ambientais que a envolvem.
(D) Massa crítica de conhecimentos, capacidade de juntar e integrar todo o conhecimento e
examiná-lo como um sistema dinâmico e integrativo, imaginação e lógica para escolher entre
alternativas específicas são alguns dos requisitos necessários ao desenvolvimento de uma
estratégia organizacional.
Comentários
A administração (ou gestão) estratégica é um conceito abrangente e novo. De acordo com Pearce e
Robinson,23
“É um processo que consiste no conjunto de decisões e ações que visam proporcionar uma adequação competitivamente
superior entre a organização e seu ambiente, de forma a permitir que a organização alcance seus objetivos.”
Como a banca pede para que apontemos a alternativa errada, a alternativa a marcar não pode ser
outra: a letra B menciona “recursos infinitos”, “certezas quanto às intenções e habilidades do
adversário” "alocação reversível de recursos", "certezas sobre o controle de iniciativas" e "natureza
acrítica das percepções mútuas dos adversários" estão incorretas e não fazem sentido.
Se estamos pensando em uma realidade de um gestor, o correto seria:
 “recursos finitos”,
 “incertezas quanto às intenções e habilidades do adversário”;
 "alocação, normalmente, irreversível de recursos",
23
(Pearce e Robinson, 2004) apud (Sobral & Peci, 2008)

Rodrigo Rennó
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 "incertezas sobre o controle de iniciativas" e;

 "natureza crítica das percepções mútuas dos adversários"
Gabarito: letra B
5. (AOCP – CM-RB – AGENTE – 2016)

No processo administrativo de planejamento, são utilizadas ferramentas para análise do
ambiente. Qual é a ferramenta utilizada para análise do ambiente interno que é baseada na
análise do produto frente ao mercado?
Comentários
A banca está cobrando a ferramenta conhecida como a matriz de Ansoff, que é uma ferramenta que
auxilia o gestor na avaliação das oportunidades de crescimento de uma determinada unidade de
negócio em um mercado específico24.
24
25

Rodrigo Rennó
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O modelo de Porter é o das cinco forças competitivas. Já a matriz BCG leva em consideração os
fatores: participação relativa de mercado e crescimento de mercado.
O BSC é um modelo de gerenciamento da estratégia que conta perspectivas e indicadores
balanceados. Finalmente, o ciclo de vida de produto mostra as fases de cada produto, como:
introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Gabarito: letra B
6. (FGV – MPE-RJ – ANALISTA – 2016)

Um gestor de uma organização da administração direta, durante seu período de férias,
inspirou-se em uma obra de arte que observou em um museu para criar uma nova estratégia
para gerenciar suas equipes de trabalho e, sem saber se irá funcionar, ainda não a implementou
totalmente. Essa pode ser definida como uma estratégia:
(A) deliberada.
(B) emergente.
(C) planejada.
(D) pretendida.
(E) realizada.
Comentários
Nem sempre a estratégia pretendida pela organização é implementada em sua totalidade, do modo
que foi concebida. Mintzberg criou um modelo em que explica como as estratégias são formadas e
que tipos de estratégia existem.
Abaixo, podemos ver cada uma:
Estratégia não implementada por algum erro na formulação ou grande

Não realizada mudança ambiental.
Estratégia definida pela organização para ser implementada, transformada

Deliberada em plano de ação.
Estratégia gerada durante a execução da estratégia deliberada,

Emergente adaptações necessárias. Não era a intenção da organização na formulação
da estratégia pretendida.
O que realmente foi executado. É o somatório da estratégia deliberada com

Realizada a estratégia emergente.

Rodrigo Rennó
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Como podemos ver, as estratégias que aparecem durante a execução são as emergentes. O gestor
teve uma nova ideia e, após refletir, decidiu criar uma estratégia que ainda nem foi implementada,
está sendo “testada” na prática.
Gabarito: letra B
7. (IBFC – EBSERH – ANALISTA – 2016)

Leia as afirmações sobre estratégia e assinale a alternativa incorreta
Comentários
Para Mintzberg, a estratégia pode ser: um plano (plan), um padrão (pattern), uma posição (position),
uma perspectiva (perspective) ou um pretexto ou estratagema (ploy)26.
Seriam os 5Ps da estratégia:
5Ps da
Descrição
Estratégia
Uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um

caminho para ir de um ponto ao outro. Naturalmente, nem
Plano (ou
sempre as estratégias pretendidas nem sempre são postas em
planejamento) prática, pois a execução pode encontrar dificuldades não
previstas anteriormente.
É a consistência de comportamento com o passar do tempo.

Uma empresa que sempre busca atuar no mercado de artigos
Padrão (ou mais caros (maior valor agregado) busca uma estratégia de
modelo) focar em clientes com maior poder aquisitivo. Já empregados
que sempre aceitam tarefas muito difíceis estão seguindo uma
estratégia de alto risco na sua carreira.
Para alguns, a estratégia é um posicionamento de mercado,

Posição como a venda de produtos para mercados em particular.
Como Porter (1996) menciona, “a estratégia é a criação de
26

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Aula 03
1320009
uma posição única e valiosa, envolvendo uma séria de

atividades diferentes”.
A estratégia seria a maneira como a organização realiza as

coisas. Como perspectiva, a estratégia foca para dentro da
Perspectiva instituição, tendo como referência o pensamento dos
estrategistas. Entretanto, também tem em vista a grande
visão da empresa.
Finalmente, a estratégia seria uma manobra específica

pensada para vencer um oponente ou competidor. Através de
seus movimentos, seria uma forma de iludir o concorrente
Pretexto
quanto ao curso da ação a ser tomado. Por exemplo, uma
(Estratagema
empresa poderia comprar um terreno ao lado de sua fábrica
ou armadilha) para dar a entender a um concorrente que pensa em expandir
sua fábrica apenas para que esse concorrente não entre em
seu mercado.
Como podemos ver, a única alternativa que não está presente no modelo é a estratégia como
controle.
Gabarito: letra E
8. (CESGRANRIO – IBGE – SUPERVISOR – 2016)

Uma empresa pública definiu como estratégia desenvolver e lançar um novo serviço a ser
realizado pelo próprio cidadão (autosserviço) por meio de uma plataforma informatizada e
integrada aos bancos de dados existentes. Entretanto, após um ano de tentativa de
implementação, a empresa percebeu que não tinha recursos financeiros e humanos
adequados à execução do projeto e optou por descontinuá-lo. Nesse caso, ocorreu um erro na
seleção dessa estratégia, dentre as alternativas disponíveis.
Esse erro aconteceu porque a empresa desconsiderou na seleção da estratégia o critério de
(A) viabilidade
(B) vantagem
(C) simbologia
(D) consonância
(E) consistência
Comentários
Vejam que o problema da empresa não foi necessariamente algo de errado na execução da
estratégia, mas a falta de recursos financeiros e de pessoas para a execução da estratégia.
Podemos então afirmar que a empresa não verificou a viabilidade econômica para implementar a
estratégia.

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Gabarito: letra A
9. (FGV – IBGE – ANALISTA - 2016)

Existe muita divergência entre os autores a respeito da definição de estratégia. Entretanto,
existe concordância sobre alguns aspectos gerais, dentre eles:
(A) a estratégia diz respeito somente à organização.
(B) a estratégia não afeta o bem-estar geral da organização.
(C) as estratégias são puramente deliberadas.
(D) as estratégias só consideram variáveis controláveis.
(E) a estratégia envolve questões de processo.
Comentários
A questão trata dos conceitos relacionados à estratégia que são consenso para os autores da área.
Mintzberg cita os seguintes27:
Pontos de concordância sobre o conceito de Estratégia

pensar na estratégia de uma instituição sem pensar também no ambiente que está
ao seu redor



estratégia envolve tanto as decisões tomadas e ações realizadas (o conteúdo),
quanto o processo pelo qual os indivíduos decidiram a estratégia a ser seguida.

outras.
As estratégias existem em diferentes níveis – as empresas podem ter estratégias

que decidam em qual negócio atuar, bem como atuar em cada um desses negócios.
27

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Como podemos ver, a letra A está errada, pois A estratégia envolve tanto a organização quanto seu
ambiente. A letra B está incorreta porque a estratégia afeta o bem-estar da empresa, naturalmente.
A letra C está incorreta, pois as estratégias não são puramente deliberadas. A letra D está incorreta
porque a estratégia envolve aspectos controláveis e não controláveis. Finalmente, a letra E está
correta.
Gabarito: letra E
10. (FGV – CODEBA – ANALISTA - 2016)

Com relação às estratégias competitivas genéricas, postuladas por Michael Porter para o
enfrentamento das forças competitivas, analise as afirmativas a seguir.
I. As estratégias competitivas genéricas são liderança de custo, de diferenciação e de foco.
II. A adoção da estratégia de liderança de custo deve abranger todo o mercado.
III. A estratégia de foco permite a diferenciação em determinado nicho de mercado.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Comentários
De acordo com Porter, as três principais estratégias genéricas são: liderança em custos,
diferenciação e foco (ou enfoque). Assim, a primeira frase está certa.

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Para o autor, a liderança em custos abrangeria todo o mercado (ou indústria). Portanto, a segunda
frase está também correta. Finalmente, a estratégia de foco permite sim a diferenciação em um
nicho de mercado.
Nesta situação, a empresa foca seus esforços em um pequeno mercado (seja geográfico, produto ou
clientela) de modo a conseguir uma vantagem específica naquele mercado que seria impossível em
um mercado mais amplo.
Gabarito: letra E
11. (FGV – CODEMIG – ANALISTA - 2015)

A análise da estratégia empresarial é fundamental para avaliação do sucesso de um projeto. A
estratégia pode ser definida como planos da alta direção para atingir os resultados desejados
pela organização a partir de sua missão e valores. Contudo, esses planos da alta direção, que
representam a estratégia deliberada, são normalmente mediados na empresa por estratégias
emergentes que surgem de outras áreas. Para o autor Henry Mintzberg, a empresa deve
proporcionar condições para que as estratégias emergentes possam também ser apreendidas.
Para Mintzberg, a estratégia definida como plano é, na prática, utilizada de outras maneiras
pelas empresas. Dessa forma, segundo Mintzberg, é correto afirmar que a estratégia é
também:
(A) um padrão, ou seja, comportamento consistente ao longo do tempo; e um “truque”, um
artifício para ludibriar um concorrente.
(B) uma posição de um determinado produto num mercado; e a imposição da vontade do
acionista sobre os colaboradores.
(C) uma perspectiva, ou seja, como a empresa faz as coisas; e a estratégia realizada é igual à
estratégia deliberada pela vontade dos acionistas.
(D) um plano elaborado deliberadamente pelos acionistas em concerto com a alta direção; e a
estratégia deliberada é igual à estratégia realizada.
(E) um truque engendrado pelos acionistas para enganar um concorrente; e um plano que deve
ser seguido sem alterações pela empresa.
Comentários
A questão trata dos conceitos de estratégia de Mintzberg. Para ele, a estratégia pode ser: um plano
(plan), um padrão (pattern), uma posição (position), uma perspectiva (perspective) ou um pretexto
ou estratagema (ploy)28. Seriam os 5Ps da estratégia:
5Ps da Descrição
Estratégia
28

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Plano Uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho para ir de
um ponto ao outro.
Padrão É a consistência de comportamento com o passar do tempo.
Posição Para alguns, a estratégia é um posicionamento de mercado, como a venda de

produtos para mercados em particular.
Perspectiva A estratégia seria a maneira como a organização realiza as coisas.
Pretexto Finalmente, a estratégia seria uma manobra específica pensada para vencer
(Estratagema) um oponente ou competidor.
Além disso, ele desenvolveu um modelo que explica a emergência das estratégias durante a
execução, citando cada uma das estratégias:
mudança ambiental.

em plano de ação.

pretendida.

Como podemos ver, a letra A está correta, pois a estratégia tanto pode ser um padrão como pode
ser um “truque” ou pretexto para enganar seus concorrentes.
Já a letra B está incorreta. O começo da frase está certo, pois o plano pode ser uma posição, mas o
final da frase não está alinhado com os conceitos de Mintzberg.
A letra C está equivocada porque a estratégia realizada não é apenas a estratégia deliberada, mas
também a estratégia emergente. Pelo mesmo motivo, a letra D está incorreta. Finalmente, a letra E
diz que o plano deve ser seguido sem mudanças. Como vimos, existem adaptações no momento da
execução da estratégia, o que Mintzberg chama de estratégias emergentes.
Gabarito: letra A
12. (VUNESP – TJ-PA – ANALISTA - 2014)

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A estratégia pode ser definida como a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito
global, visando atingir objetivos a longo prazo e tem como característica
(A) referir-se a cada departamento da organização.
(B) ser um meio para alcançar objetivos departamentais.
(C) ser decidida no nível institucional da organização.
(D) ser definida por cada gerente de departamento ou unidade da organização.
(E) referir-se a cada unidade da organização.
Comentários
A letra A está incorreta, pois a estratégia deve visar a toda a organização. O erro das letras B, D e E
é o de que a estratégia visa alcançar os objetivos da organização, não dos departamentos ou
unidades somente.
Finalmente, a letra C está certa e é o gabarito. A estratégia deve ser decidida no nível institucional
(ou estratégico) da organização.
Gabarito: Letra C
13. CESGRANRIO – CEFET-RJ – ADMINISTRADOR - 2014)

Para Mintzberg, em sua análise da formação de estratégias, apenas uma parte das estratégias
pretendidas pela empresa é realmente implementada.
A essa parte das estratégias ele deu o nome de
(A) deliberada.
(B) realizada.
(C) intencional.
(D) emergente.
(E) não realizada.
Comentários
Para Mintzberg, muitas estratégias não são implementadas como inicialmente pretendidas. Ele
desenvolveu um modelo que explica a emergência das estratégias durante a execução, citando cada
uma das estratégias:
mudança ambiental.

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em plano de ação.

pretendida.

Como a banca fala das estratégias que foram implementadas, está se referindo as estratégias
realizadas.
Gabarito: letra B
14. (CESGRANRIO – FINEP – ANALISTA – 2014)

As três estratégias competitivas genéricas, decorrentes da interação entre os tipos básicos de
vantagem competitiva e o escopo das atividades de uma empresa são: a liderança de custo, a
diferenciação e o enfoque.
Assim, uma empresa com estratégia de;
(A) diferenciação seleciona para atender apenas a um segmento da indústria, ou, no máximo,
a um pequeno grupo de segmentos
(B) liderança de custo procura tornar-se o produtor de custo mais baixo da sua indústria,
ampliando o leque de produtos para usufruir economias de escopo
(C) enfoque procura ser a única empresa com certos atributos valiosos e importantes para
todos os compradores da indústria
(D) liderança de custo tem a menor variedade possível de produtos para aproveitar as
economias de escopo
(E) diferenciação vende um produto padrão, sem maquiagem ou variedades especiais.
Comentários
De acordo com Porter, as três principais estratégias genéricas são: Liderança em custos,
diferenciação e foco (ou enfoque)29. A letra A está errada, pois a estratégia de diferenciação não
busca atender a um só segmento (seria o foco).
A letra B está certa. O começo da frase indica o foco no custo e na eficiência. A segunda frase está
certa também. A economia de escopo ocorre quando o valor dos produtos e serviços que vende
aumenta quando ela opera com vários produtos.
29

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O erro da letra C está no fato de que a estratégia de foco não ambiciona ser o único ofertante de
algum produto específico para “todos os compradores” da indústria.
A letra D está errada, pois com a estratégia de custo a empresa busca ser a mais eficiente na
produção de produtos e serviços em seu mercado, não ter menor variedade de produtos.
Finalmente, A letra E está errada, pois a estratégia de diferenciação não busca oferecer um produto
padrão.
Gabarito: letra B
15. (FGV – SEFAZ/MT – AUDITOR FISCAL - 2014)

Nos estudos sobre estratégia, Mintzberg formulou cinco conceitos conhecidos como 5 Ps. Cada
um aborda a estratégia de uma forma e com uma determinada intenção. O que considera
estratégia como uma forma de iludir o concorrente quanto ao curso da ação a ser tomado é
denominado.
(A) Estratégia como Padrão.
(B) Estratégia como Pretexto.
(C) Estratégia como Plano.
(D) Estratégia como Posição.
(E) Estratégia como Perspectiva.
Comentários
A questão trata dos 5Ps de Mintzberg. Para ele, a estratégia pode ser: um plano (plan), um padrão
(pattern), uma posição (position), uma perspectiva (perspective) ou um pretexto ou estratagema
(ploy)30. Seriam os 5Ps da estratégia:
5Ps da Descrição
Estratégia
Plano Uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho para ir de
um ponto ao outro.
Padrão É a consistência de comportamento com o passar do tempo.
Posição Para alguns, a estratégia é um posicionamento de mercado, como a venda de

produtos para mercados em particular.
Perspectiva A estratégia seria a maneira como a organização realiza as coisas.
30

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Pretexto Finalmente, a estratégia seria uma manobra específica pensada para vencer
(Estratagema) um oponente ou competidor.
Como podemos ver, a abordagem que vê a estratégia como uma forma de iludir um competidor é a
do pretexto.
Gabarito: letra B
16. (FGV – FUNARTE – ADMINISTRAÇÃO – 2014)

O modelo de estratégias genéricas proposto por Michael Porter permite identificar duas
vantagens competitivas para a empresa, que podem ser desdobradas segundo um escopo
amplo ou focado. Usando esse modelo para analisar um evento histórico, o desenvolvimento
da linha de montagem por Henry Ford, é possível relacionar o uso dessa linha de montagem
com empresas que buscam posicionar-se estrategicamente por:
(A) diferenciação no nicho;
(B) liderança no custo total na indústria;
(C) foco no cliente;
(D) liderança no nicho do setor relativo;
(E) diferenciação por customização do produto.
Comentários
De acordo com Porter, as três principais estratégias genéricas são: liderança em custos,
diferenciação e foco (ou enfoque). Na liderança em custos, a empresa busca ser a mais eficiente na
produção de produtos e serviços em seu mercado, de modo que tenha vantagem competitiva em
relação aos seus concorrentes.
O caso da Ford, que desenvolveu a linha de montagem, possibilitou a essa montadora uma produção
mais eficiente e barata. Desse modo, a estratégia escolhida foi mesmo a liderança em custo.
Gabarito: letra B
17. (FGV – TJ-GO – ANALISTA – 2014)

A empresa que usa uma estratégia de diferenciação deve ter como principal fator crítico de
sucesso:
(A) a minimização dos custos operacionais;
(B) o fortalecimento das relações com os fornecedores;
(C) a padronização de seus processos e produtos;
(D) um alto valor agregado percebido pelo consumidor;

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(E) uma abrangência de mercado de larga escala.

Comentários
A diferenciação é uma estratégia em que a instituição busca ter vantagens competitivas tendo
produtos com características únicas na percepção de seus clientes, que a possibilite cobrar um preço
mais alto sem perder sua clientela.
Essa diferenciação pode ocorrer na qualidade do produto, no atendimento, no estilo do produto, na
marca, etc. A letra A está errada, pois fala em custos. O mesmo nós podemos dizer da letra B, pois o
fortalecimento das relações com os fornecedores não gera, por si só, uma diferenciação.
A letra C vai na contramão da diferenciação, pois a padronização busca o mercado de massa, não
uma inovação, um produto com características distintas dos demais.
Já a letra D está correta. Estratégias de diferenciação buscam atingir mercados que podem pagar
mais pelos produtos. Isso só ocorre com produtos que agregam bastante valor percebido aos seus
clientes.
Finalmente, a letra E está incorreta, pois mercados com abrangência de larga escala são enfrentados,
normalmente, com estratégias de custo.
Gabarito: letra D

Entre as diversas ferramentas utilizadas para compreender a atratividade de uma indústria,
certamente uma das mais difundidas é a denominada análise das cinco forças, proposta por
Michael Porter, por considerar cinco dimensões analíticas para compreender essa atratividade.
Tendo como referência essas dimensões, caso um país decida proteger a saúde de sua
população e estabeleça rigorosas regras fitossanitárias para a importação de carne, essa ação
política deveria ser compreendida na seguinte perspectiva da análise da indústria:
(A) aumento do poder de barganha dos fornecedores;
(B) aumento do poder de barganha dos clientes;
(C) redução da ameaça de novos entrantes;
(D) redução na ameaça de produtos substitutos;
(E) aumento na rivalidade entre as empresas atuais instaladas no país.
Comentários
A imposição de barreiras fitossanitárias aos produtos de origem animal é um caso conhecido de
barreira comercial, utilizado por diversos países para restringir a entrada de produtos em seus
mercados.
O Brasil vive esse problema com diversos países europeus, que impedem a entrada da carne de
nossos produtores em seus mercados. Desse modo, essa medida iria reduzir a entrada de novos
entrantes da indústria.

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Gabarito: letra C
19. (FUNCAB – SEPLAG-MG – GESTÃO PÚBLICA - 2014)

A matriz Ansoff classifica as estratégias empresariais em quatro categorias. Aquela que
corresponde a uma estratégia de explorar novos mercados com novos produtos é conhecida
como:
(A) diversificação.
(B) desenvolvimento de mercado.
(C) penetração no mercado.
(D) desenvolvimento de produto.
Comentários
A matriz de Ansoff é chamada de “produto versus mercado”. Através da ferramenta, comparamos
os dados de mercado (novos e existentes) e os dados dos produtos (novos e existentes) e podemos
criar quatro “estratégias possíveis”. Veja o gráfico abaixo:
Como podemos ver, a estratégia de explorar novos mercados com novos produtos é classificada por
Ansoff como diversificação.
Gabarito: letra A
20. (FGV – SEFAZ-RJ – AUDITOR – 2011)

Existem três estratégias genéricas para tornar uma empresa mais competitiva: a diferenciação,
a liderança de custo e a focalização. A Diferenciação é uma estratégia que procura tornar uma
organização mais competitiva por meio do desenvolvimento de um produto que o cliente
perceba como diferente dos demais produtos oferecidos pelos concorrentes. A Liderança de
custo é uma estratégia que focaliza tornar uma organização mais competitiva por meio de

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produtos mais baratos do que os dos concorrentes. A Focalização (ou enfoque) é uma
estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva por concentrar-se em um
particular e específico consumidor.
Comentários
Esta alternativa da FGV trouxe definições perfeitas das estratégias genéricas de Porter. O gabarito é
questão correta. Nesta prova, a FGV colocou enunciados enormes e buscou “cansar” o aluno.
A afirmativa acima era apenas uma das alternativas de uma múltipla escolha. Em uma prova destas,
calma e tranquilidade são fundamentais para se fazer uma boa prova. Não se apresse! Leia com
cuidado antes de marcar.
Gabarito: correta
21. (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010)

A estratégia de enfoque apresenta o risco de:
(A) as mudanças tecnológicas anularem os investimentos anteriores.
(B) a empresa ser incapaz de enxergar as mudanças necessárias nos produtos, em virtude de
viés financeiro.
(C) a empresa encontrar compradores mais sofisticados no mercado.
(D) os concorrentes encontrarem submercados dentro do alvo estratégico da empresa.
(E) os concorrentes inovarem com base em imitações.
Comentários
A letra A está incorreta, pois uma mudança tecnológica poderia prejudicar mais uma estratégia de
diferenciação, não necessariamente uma estratégia de enfoque. A letra B está errada, pois se
relaciona com uma estratégia de custos.
A letra C também se relaciona com uma estratégia de custos (pois se a empresa oferecer um produto
barato para uma clientela que busca status, não terá um bom resultado).
A letra D está correta e é o nosso gabarito. Já a letra E também se refere às estratégias de
diferenciação.
Gabarito: letra D
22. (FGV – SEFAZ/RJ – FISCAL DE RENDAS - 2007)

Estratégia é o conjunto de decisões, que integra missão, objetivos e seqüências de ações
administrativas num todo interdependente. Sobre estratégia organizacional, analise as
afirmativas abaixo.
I. Estratégia tanto pode ser guia de ação definida a priori quanto o conjunto de resultados
definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionais específicos.

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II. O planejamento estratégico induz a uma visão ampla da organização, conforme sua inserção
no contexto social, econômico e político, não limitada puramente à natureza do negócio.
III. O planejamento estratégico tem como foco específico os objetivos delineados pela
organização para curto prazo, considerando seus pontos fortes e fracos.
Assinale:
(A) se nenhuma afirmativa for correta.
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
(D) se somente as afirmativas II e III forem corretas.
(E) se todas as afirmativas forem corretas.
Comentários
A primeira afirmativa está correta e se refere a uma definição de Motta (1991). A segunda afirmativa
também está perfeita, pois o planejamento estratégico busca uma visão mais ampla da organização,
de modo a se compreender melhor sua situação dentro de um contexto mais macro.
Já a terceira frase está errada. O planejamento estratégico foca no longo prazo, e não no curto prazo.
Gabarito: letra C

O sucesso e o fracasso de uma empresa estão relacionados à vantagem competitiva. Em
relação à criação e sustentação de desempenho superior, assinale a afirmativa incorreta.
(A) A estratégia competitiva de enfoque tem como variantes o enfoque em custo e o enfoque
em diferenciação, ambos em relação a um segmento-alvo.
(B) A análise das fontes de vantagens competitivas se dá pelo exame da cadeia de valor, pois
esta agrega atividades de relevância estratégica.
(C) Se a tecnologia estiver contida nas atividades de valor e estiver envolvida na obtenção de
elos entre as atividades, ela pode ter efeito sobre custo e diferenciação.
(D) Inter-relações institucionais têm como entraves a percepção de benefícios assimétricos
entre as partes e o receio da perda de autonomia e poder.
(E) Cenários industriais colaboram para as escolhas estratégicas, apesar de não ser possível
identificar com clareza as fontes de incerteza enfrentadas por uma indústria.
Comentários
A primeira alternativa é tranquila e se refere corretamente às estratégias genéricas de Porter. As
três alternativas seguintes também estão corretas.
A alternativa incorreta é a letra E. A banca trouxe uma “pegadinha” maldosa para os candidatos. As
fontes de incerteza (incerteza existe quando não conseguimos calcular a probabilidade de algum

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resultado) são identificáveis. O que não dá para saber é o resultado, ou seja, o impacto destas
incertezas.
Assim, uma empresa que promove shows ao vivo sabe que o clima é uma incerteza. Assim, o clima
é uma fonte de incerteza (que não é muito difícil de identificar, não é mesmo?). O que não podemos
saber de antemão é qual será o clima daqui a dois meses – por isso a incerteza.
Gabarito: letra E
24. (FCC – ARTESP – ESPEC. REG. TRANSP. – 2017)

A figura a seguir apresenta a “Matriz produto/mercado”.
O “desenvolvimento de novos mercados” e a “diversificação” são representados,

respectivamente, pelos números
(A) IV e II.
(B) I e IV.
(C) I e III.
(D) II e IV.
(E) II e III.
Comentários
A matriz de Ansoff é uma ferramenta que auxilia o gestor na avaliação das oportunidades de
crescimento de uma determinada unidade de negócio em um mercado específico 31.
31
32

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As estratégias possíveis são as seguintes 33:

Penetração de mercado – Nestes casos em que a empresa já dispõe dos produtos e os mercados já
estão sendo atendidos, a mesma deve buscar ampliar a sua presença e ganhar “espaço” (ou market-
share) frente aos seus concorrentes;
Desenvolvimento de mercado – Esta estratégia ocorre quando tentamos utilizar produtos
existentes em novos mercados. Deste modo, buscamos ganhar mercado em mercados ainda não
explorados pela empresa;
Desenvolvimento de produtos – Nesta situação, a empresa busca lançar novos produtos para
vender aos clientes atuais e mercados em que ela já atua. A ideia é a de inovar e atender a demandas
novas dos clientes que a companhia já tem;
Diversificação – Esta é a estratégia mais arriscada, pois a empresa lançará um produto novo em um
mercado que ainda não está presente.
Esta ferramenta estratégica auxilia o gestor na formulação estratégica, de modo a facilitar a
visualização das alternativas possíveis de ação.
Como podemos ver, o “desenvolvimento de mercado” e a “diversificação” são os itens II e IV e o
Gabarito: letra D
25. (FCC – SEMAM - ANALISTA – 2016)

O Modelo das 5 Forças de Porter, concebido no fim da década de 1970, visa analisar a
competição entre empresas, de modo que estas venham a desenvolver uma estratégia
empresarial de eficiência, e está dividido em:
a) rivalidade entre concorrentes, liderança no custo total, estratégia de diferenciação, enfoque,
taxa competitiva básica.
33

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b) posicionamento organizacional, taxa competitiva básica, estratégia de análise empresarial,

planejamento estratégico, liderança no custo total.
c) rivalidade entre concorrentes, ameaças de novos entrantes, poder de barganha dos clientes,
poder de barganha dos fornecedores, ameaça de produtos substitutos.
d) estratégias competitivas genéricas, viabilização de novos investimentos, liderança no custo
total, estratégia de diferenciação, enfoque.
e) posicionamento organizacional, estratégias competitivas específicas, viabilização de
investimentos a fundo perdido, estratégia de igualdade, enfoque.
Comentários
Porter nos trouxe o conceito das cinco forças competitivas que afetam a estratégia de uma
empresa34. Para ele, uma estratégia competitiva deveria surgir do entendimento profundo das
condições de concorrência dentro do setor de atuação da empresa, que determinariam a
atratividade (ou não) de uma indústria.
Para esse entendimento, Porter recomenda que seja feita uma análise dos elementos atuantes no
setor em que a organização está inserida, usando o modelo das cinco forças competitivas. Estes
elementos os seguintes:
1. Ameaça de novos entrantes;
2. Poder de negociação dos clientes;
3. Poder de negociação dos fornecedores;
4. Ameaça de produtos substitutos;
5. Rivalidade entre os concorrentes.
Gabarito: letra C
26. (FCC – COPERGÁS/PE – ANALISTA – 2016)

A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de
consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Esta matriz é uma das
formas mais usuais de representação do posicionamento de produtos ou unidades estratégicas
de negócio da empresa em relação a variáveis externas e internas. Os produtos devem ser
posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante. De acordo com referida
classificação, um produto enquadrado como “vaca leiteira” assim o é porque
(A) tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta
baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado.
(B) a baixa participação de mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a um baixo
investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo.
34
(Porter, How Competitive Forces Shape Strategy, 1979)

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(C) exige grandes investimentos e é referência no mercado, gerando receitas e desfrutando de

taxas de crescimento potencialmente elevadas. Fica frequentemente em equilíbrio quanto ao
fluxo de caixa.
(D) os lucros e a geração de caixa são altos e, como o crescimento do mercado é baixo, não são
necessários grandes investimentos.
(E) é considerado um produto fora do mercado, sem perspectiva de geração de caixa e
“sugando” portanto a capacidade de investimento da empresa.
Comentários
A matriz BCG tem esse nome por ter sido criada nos anos 70 para a empresa Boston Consulting
Group (BCG). Ela é uma ferramenta importante na classificação de unidades de negócios ou produtos
de acordo com sua participação de mercado e o crescimento do mercado.
Desta forma, podemos classificar os produtos e serviços de acordo com quatro categorias: estrela,
vaca leiteira, pontos de interrogação ou abacaxi.
Participação Relativa de Mercado
Alta Baixa
Crescimento do Mercado
Alto
Baixo
Os produtos “vaca leiteira”, são aqueles que ainda geram uma boa receita para a empresa, pois
atingiram uma participação de mercado boa e não demandam muito investimento. Um exemplo
conhecido de vaca leiteira foi a Kombi, que foi mantida mais de 40 anos no mercado pela
Volkswagen.
Como a questão pede a alternativa relacionada à vaca leiteira, podemos cravar como o gabarito a
letra D.
Gabarito: letra D

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27. (FCC – TRE-SE - ANALISTA – 2015)

A estratégia consiste
a) na elaboração de planos, programas e projetos para a implementação das estratégias das
organizações.
b) em planos capazes de serem executados, ou seja, compreende as metas e tarefas
específicas.
c) no mapeamento e alinhamento dos objetivos da organização e de seus planos táticos e
operacionais, ajustando a percepção do ambiente interno sob as influências do ambiente
externo.
d) na resolução de problemas de determinado setor, tais como saúde pública, habitação,
educação e segurança pública.
e) nas estratégias deliberadas, pretendidas, emergentes, realizadas e não realizadas de uma
organização.
Comentários
Para Mintzberg, muitas estratégias não são implementadas como inicialmente pretendidas. Ele
desenvolveu um modelo que explica a emergência das estratégias durante a execução, citando cada
uma das estratégias:
mudança ambiental.

em plano de ação.

pretendida.

Como pudemos ver, a banca está tratando dessa classificação do autor para os tipos de estratégia.
As letras A, B e C estão tratando do planejamento estratégico e operacional, que são temas
correlatos mas distintos.
Já a letra D é absurda, pois a estratégia não se limita a resolver problemas.
Gabarito: letra E

Rodrigo Rennó
Aula 03
1320009
28. (FCC – TRT-16° REGIÃO - ANALISTA – 2014)

Ao elaborar seus processos de planejamento, as organizações definem objetivos e deliberam
estratégias com a finalidade de alcançá-los. Sobre as estratégias organizacionais é correto
afirmar que há
a) Estratégia Defensiva, utilizada por organizações que se encontram constantemente
buscando oportunidades de mercado e regularmente estão experimentando responder
tendências.
b) Estratégia Reativa, utilizada por organizações que operam em dois tipos de domínio de
produto/mercado: um relacionamento estável e outro instável.
c) Estratégia Analítica, são aquelas cujos administradores percebem a ocorrência de mudanças
e incertezas no ambiente, mas não possuem a habilidade necessária para responder
==142449==
eficazmente, carecendo de uma consistente relação estrutura- estratégia.

d) Estratégia Exploradora, utilizada por organizações que possuem um estreito domínio de
produto/mercado, não se preocupando com a busca de oportunidades fora do seu domínio
atual.
e) Estratégia Defensiva, utilizada por organizações que raramente necessitam fazer grandes
ajustes em sua tecnologia, em sua estrutura ou nos seus métodos de operação. Elas dedicam
a sua maior atenção na constante melhora da eficiência das operações existentes.
Comentários
A banca está cobrando a tipologia de Miles e Snow. De acordo com eles, podemos classificar as
estratégias de quatro formas35:
Preocupa-se com a defesa e a estabilidade, ou seja, como isolar uma

Estratégia parcela do mercado para criar um domínio estável, um conjunto limitado
Defensiva de produtos é destinado a um segmento do mercado total. Para se
defender dos concorrentes, a organização pratica preços competitivos ou
se concentra na qualidade. A eficiência tecnológica é importante, assim
como o rigoroso controle da organização.
Estratégia É uma estratégia exploradora e agressiva que busca ativamente novas e

Ofensiva inovadoras oportunidades de produtos e mercados, mesmo que isso
(Exploradora) possa afetar a lucratividade. Isso implica em mudanças e é importante a
flexibilidade, tanto em tecnologia como em arranjos organizacionais.
É uma estratégia dual e híbrida. A empresa utiliza a estratégia defensiva e

Estratégia
a ofensiva, procurando minimizar o risco e, ao mesmo tempo, maximizar
Analítica
a oportunidade de lucro, de maneira equilibrada.
35
Fonte: TGA do Chiavenato

Rodrigo Rennó
Aula 03
1320009
Estratégia Ao contrário das outras três alternativas, a organização reage

Reativa intempestivamente ao ambiente. É um comportamento inconsistente e
instável, residual que surge quando uma das outras três estratégias é
seguida de maneira inadequada. Constitui um sinal de fracasso.
A letra A está se referindo a estratégia ofensiva, não a estratégia defensiva. Já a letra B confunde os
conceitos de estratégia reativa com o de estratégia analítica.
A letra C está também errada, pois a estratégia analítica é uma estratégia "dual", sendo ofensiva e
defensiva ao mesmo tempo. A letra D está incorreta, pois a estratégia exploradora (ou ofensiva)
busca sim oportunidades de mercado.
Finalmente, a letra E está descrevendo corretamente a estratégia defensiva e é o gabarito da banca.
Gabarito: letra E
29. (FCC – TST - ANALISTA – 2012)

O modelo das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael Porter em 1979 e tem por objetivo
a análise da competição entre empresas. O modelo considera cinco fatores importantes, as
chamadas forças competitivas, que devem ser estudadas para o desenvolvimento de uma
estratégia empresarial eficiente. Segundo o modelo, as forças competitivas que atuam sobre
uma empresa são: poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos
clientes/consumidores, ameaça de novos entrantes no mercado, ameaça de produtos e
serviços substitutos e
d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos fornecedores.
e) manutenção do grau de satisfação dos clientes/consumidores.
Comentários
De acordo com Porter, as cinco forças competitivas que afetam a estratégia de uma empresa são as
seguintes: a ameaça de novos entrantes, o poder de negociação dos clientes, o poder de negociação
dos fornecedores, a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade entre os concorrentes.
Vejam que no enunciado da banca só ficou faltando mesmo a rivalidade entre os concorrentes do
mercado. Este aspecto está citado na letra A, que é o gabarito da banca.
Gabarito: letra A

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1320009
LISTA DE QUESTÕES TRABALHADAS NA AULA

O princípio básico de uma estratégia organizacional é:
(A) Traçar ações operacionais de curto prazo.
(B) Elaborar ações para o futuro da organização.
(C) Realizar diagnósticos a partir de relatórios mensais.
(D) Fazer controle de ações gerenciais.
(D) Emitir pareceres sobre os resultados semanais.

O que é Vantagem Competitiva?
(A) É o conjunto de recursos e habilidades que fazem a organização superar seus competidores
em sua área de atuação.
(B) É o conjunto de relatórios financeiros que trazem informações sobre os concorrentes.
(C) É conjunto de equipamentos novos da organização.
(D) É o mesmo que estratégia organizacional.
(D) É o conjunto de tecnologias da informação e comunicação que melhoram os processos
internos.
3. (FGV – TRT-SC – TÉCNICO – 2017)

Uma empresa do ramo de alimentos localizada na região Sul vem alargando e desenvolvendo
os mercados em que atua.
A empresa vem construindo novas unidades produtivas em diferentes regiões do País e
ampliando a rede de distribuidores de seus produtos.
Esse tipo de estratégia de nível corporativo é conhecido como:
(A) diversificação relacionada;
(B) expansão direta;
(C) colheita;
(D) diferenciação;
(E) integração horizontal.

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4. (CONSULPLAN – TRF-2 – ANALISTA – 2017)

“As organizações, sejam públicas ou privadas, devem procurar desenvolver seus negócios e
operações de maneira coerente e consistente por meio de estratégias que garantam o sucesso.
As constantes mudanças e transformações no ambiente de operações produzem fortes
pressões no sentido de ações ágeis e de reações rápidas para aproveitar as oportunidades e
minimizar as dificuldades, restrições e limitações impostas pelo ambiente.”
(CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. – 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004. Adaptado.)
Considerando os conhecimentos básicos de administração estratégica, assinale a alternativa
INCORRETA.
(A) A administração estratégica representa a articulação do todo organizacional e importantes
autores admitem que se sustenta em pilares básicos dentre os quais: os recursos, a cultura e a
estrutura organizacional.
(B) Recursos infinitos, certezas quanto às intenções e habilidades do adversário, alocação
reversível de recursos, certezas sobre o controle de iniciativas e natureza acrítica das
percepções mútuas dos adversários são elementos que devem ser considerados na elaboração
de uma estratégia organizacional.
(C) A estratégia organizacional representa a mobilização de recursos no âmbito global da
organização visando a atingir objetivos situados no longo prazo. Trata-se do comportamento
global da organização em relação ao ambiente, da resposta da Organização às condições
ambientais que a envolvem.
(D) Massa crítica de conhecimentos, capacidade de juntar e integrar todo o conhecimento e
examiná-lo como um sistema dinâmico e integrativo, imaginação e lógica para escolher entre
alternativas específicas são alguns dos requisitos necessários ao desenvolvimento de uma
estratégia organizacional.
5. (AOCP – CM-RB – AGENTE – 2016)

No processo administrativo de planejamento, são utilizadas ferramentas para análise do
ambiente. Qual é a ferramenta utilizada para análise do ambiente interno que é baseada na
análise do produto frente ao mercado?
6. (FGV – MPE-RJ – ANALISTA – 2016)

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Um gestor de uma organização da administração direta, durante seu período de férias,

inspirou-se em uma obra de arte que observou em um museu para criar uma nova estratégia
para gerenciar suas equipes de trabalho e, sem saber se irá funcionar, ainda não a implementou
totalmente. Essa pode ser definida como uma estratégia:
(A) deliberada.
(B) emergente.
(C) planejada.
(D) pretendida.
(E) realizada.
7. (IBFC – EBSERH – ANALISTA – 2016)

Leia as afirmações sobre estratégia e assinale a alternativa incorreta
8. (CESGRANRIO – IBGE – SUPERVISOR – 2016)

Uma empresa pública definiu como estratégia desenvolver e lançar um novo serviço a ser
realizado pelo próprio cidadão (autosserviço) por meio de uma plataforma informatizada e
integrada aos bancos de dados existentes. Entretanto, após um ano de tentativa de
implementação, a empresa percebeu que não tinha recursos financeiros e humanos
adequados à execução do projeto e optou por descontinuá-lo. Nesse caso, ocorreu um erro na
seleção dessa estratégia, dentre as alternativas disponíveis.
Esse erro aconteceu porque a empresa desconsiderou na seleção da estratégia o critério de
(A) viabilidade
(B) vantagem
(C) simbologia
(D) consonância
(E) consistência
9. (FGV – IBGE – ANALISTA - 2016)

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Existe muita divergência entre os autores a respeito da definição de estratégia. Entretanto,

existe concordância sobre alguns aspectos gerais, dentre eles:
(A) a estratégia diz respeito somente à organização.
(B) a estratégia não afeta o bem-estar geral da organização.
(C) as estratégias são puramente deliberadas.
(D) as estratégias só consideram variáveis controláveis.
(E) a estratégia envolve questões de processo.
10. (FGV – CODEBA – ANALISTA - 2016)

Com relação às estratégias competitivas genéricas, postuladas por Michael Porter para o
enfrentamento das forças competitivas, analise as afirmativas a seguir.
I. As estratégias competitivas genéricas são liderança de custo, de diferenciação e de foco.
II. A adoção da estratégia de liderança de custo deve abranger todo o mercado.
III. A estratégia de foco permite a diferenciação em determinado nicho de mercado.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
11. (FGV – CODEMIG – ANALISTA - 2015)

A análise da estratégia empresarial é fundamental para avaliação do sucesso de um projeto. A
estratégia pode ser definida como planos da alta direção para atingir os resultados desejados
pela organização a partir de sua missão e valores. Contudo, esses planos da alta direção, que
representam a estratégia deliberada, são normalmente mediados na empresa por estratégias
emergentes que surgem de outras áreas. Para o autor Henry Mintzberg, a empresa deve
proporcionar condições para que as estratégias emergentes possam também ser apreendidas.
Para Mintzberg, a estratégia definida como plano é, na prática, utilizada de outras maneiras
pelas empresas. Dessa forma, segundo Mintzberg, é correto afirmar que a estratégia é
também:
(A) um padrão, ou seja, comportamento consistente ao longo do tempo; e um “truque”, um
artifício para ludibriar um concorrente.
(B) uma posição de um determinado produto num mercado; e a imposição da vontade do
acionista sobre os colaboradores.

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(C) uma perspectiva, ou seja, como a empresa faz as coisas; e a estratégia realizada é igual à
estratégia deliberada pela vontade dos acionistas.
(D) um plano elaborado deliberadamente pelos acionistas em concerto com a alta direção; e a
estratégia deliberada é igual à estratégia realizada.
(E) um truque engendrado pelos acionistas para enganar um concorrente; e um plano que deve
ser seguido sem alterações pela empresa.
12. (VUNESP – TJ-PA – ANALISTA - 2014)

A estratégia pode ser definida como a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito
global, visando atingir objetivos a longo prazo e tem como característica
(A) referir-se a cada departamento da organização.
(B) ser um meio para alcançar objetivos departamentais.
(C) ser decidida no nível institucional da organização.
(D) ser definida por cada gerente de departamento ou unidade da organização.
(E) referir-se a cada unidade da organização.
13. CESGRANRIO – CEFET-RJ – ADMINISTRADOR - 2014)

Para Mintzberg, em sua análise da formação de estratégias, apenas uma parte das estratégias
pretendidas pela empresa é realmente implementada.
A essa parte das estratégias ele deu o nome de
(A) deliberada.
(B) realizada.
(C) intencional.
(D) emergente.
(E) não realizada.
14. (CESGRANRIO – FINEP – ANALISTA – 2014)

As três estratégias competitivas genéricas, decorrentes da interação entre os tipos básicos de
vantagem competitiva e o escopo das atividades de uma empresa são: a liderança de custo, a
diferenciação e o enfoque.
Assim, uma empresa com estratégia de;
(A) diferenciação seleciona para atender apenas a um segmento da indústria, ou, no máximo,
a um pequeno grupo de segmentos

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(B) liderança de custo procura tornar-se o produtor de custo mais baixo da sua indústria,
ampliando o leque de produtos para usufruir economias de escopo
(C) enfoque procura ser a única empresa com certos atributos valiosos e importantes para
todos os compradores da indústria
(D) liderança de custo tem a menor variedade possível de produtos para aproveitar as
economias de escopo
(E) diferenciação vende um produto padrão, sem maquiagem ou variedades especiais.
15. (FGV – SEFAZ/MT – AUDITOR FISCAL - 2014)

Nos estudos sobre estratégia, Mintzberg formulou cinco conceitos conhecidos como 5 Ps. Cada
um aborda a estratégia de uma forma e com uma determinada intenção. O que considera
estratégia como uma forma de iludir o concorrente quanto ao curso da ação a ser tomado é
denominado.
(A) Estratégia como Padrão.
(B) Estratégia como Pretexto.
(C) Estratégia como Plano.
(D) Estratégia como Posição.
(E) Estratégia como Perspectiva.
16. (FGV – FUNARTE – ADMINISTRAÇÃO – 2014)

O modelo de estratégias genéricas proposto por Michael Porter permite identificar duas
vantagens competitivas para a empresa, que podem ser desdobradas segundo um escopo
amplo ou focado. Usando esse modelo para analisar um evento histórico, o desenvolvimento
da linha de montagem por Henry Ford, é possível relacionar o uso dessa linha de montagem
com empresas que buscam posicionar-se estrategicamente por:
(A) diferenciação no nicho;
(B) liderança no custo total na indústria;
(C) foco no cliente;
(D) liderança no nicho do setor relativo;
(E) diferenciação por customização do produto.

A empresa que usa uma estratégia de diferenciação deve ter como principal fator crítico de
sucesso:
(A) a minimização dos custos operacionais;

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(B) o fortalecimento das relações com os fornecedores;

(C) a padronização de seus processos e produtos;
(D) um alto valor agregado percebido pelo consumidor;
(E) uma abrangência de mercado de larga escala.

Entre as diversas ferramentas utilizadas para compreender a atratividade de uma indústria,
certamente uma das mais difundidas é a denominada análise das cinco forças, proposta por
Michael Porter, por considerar cinco dimensões analíticas para compreender essa atratividade.
Tendo como referência essas dimensões, caso um país decida proteger a saúde de sua
população e estabeleça rigorosas regras fitossanitárias para a importação de carne, essa ação
política deveria ser compreendida na seguinte perspectiva da análise da indústria:
(A) aumento do poder de barganha dos fornecedores;
(B) aumento do poder de barganha dos clientes;
(C) redução da ameaça de novos entrantes;
(D) redução na ameaça de produtos substitutos;
(E) aumento na rivalidade entre as empresas atuais instaladas no país.
19. (FUNCAB – SEPLAG-MG – GESTÃO PÚBLICA - 2014)

A matriz Ansoff classifica as estratégias empresariais em quatro categorias. Aquela que
corresponde a uma estratégia de explorar novos mercados com novos produtos é conhecida
como:
(A) diversificação.
(B) desenvolvimento de mercado.
(C) penetração no mercado.
(D) desenvolvimento de produto.
20. (FGV – SEFAZ-RJ – AUDITOR – 2011)

Existem três estratégias genéricas para tornar uma empresa mais competitiva: a diferenciação,
a liderança de custo e a focalização. A Diferenciação é uma estratégia que procura tornar uma
organização mais competitiva por meio do desenvolvimento de um produto que o cliente
perceba como diferente dos demais produtos oferecidos pelos concorrentes. A Liderança de
custo é uma estratégia que focaliza tornar uma organização mais competitiva por meio de
produtos mais baratos do que os dos concorrentes. A Focalização (ou enfoque) é uma
estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva por concentrar-se em um
particular e específico consumidor.

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21. (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010)

A estratégia de enfoque apresenta o risco de:
(A) as mudanças tecnológicas anularem os investimentos anteriores.
(B) a empresa ser incapaz de enxergar as mudanças necessárias nos produtos, em virtude de
viés financeiro.
(C) a empresa encontrar compradores mais sofisticados no mercado.
(D) os concorrentes encontrarem submercados dentro do alvo estratégico da empresa.
(E) os concorrentes inovarem com base em imitações.

Estratégia é o conjunto de decisões, que integra missão, objetivos e seqüências de ações
administrativas num todo interdependente. Sobre estratégia organizacional, analise as
afirmativas abaixo.
I. Estratégia tanto pode ser guia de ação definida a priori quanto o conjunto de resultados
definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionais específicos.
II. O planejamento estratégico induz a uma visão ampla da organização, conforme sua inserção
no contexto social, econômico e político, não limitada puramente à natureza do negócio.
III. O planejamento estratégico tem como foco específico os objetivos delineados pela
organização para curto prazo, considerando seus pontos fortes e fracos.
Assinale:
(A) se nenhuma afirmativa for correta.
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
(D) se somente as afirmativas II e III forem corretas.
(E) se todas as afirmativas forem corretas.

O sucesso e o fracasso de uma empresa estão relacionados à vantagem competitiva. Em
relação à criação e sustentação de desempenho superior, assinale a afirmativa incorreta.
(A) A estratégia competitiva de enfoque tem como variantes o enfoque em custo e o enfoque
em diferenciação, ambos em relação a um segmento-alvo.
(B) A análise das fontes de vantagens competitivas se dá pelo exame da cadeia de valor, pois
esta agrega atividades de relevância estratégica.

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(C) Se a tecnologia estiver contida nas atividades de valor e estiver envolvida na obtenção de
elos entre as atividades, ela pode ter efeito sobre custo e diferenciação.
(D) Inter-relações institucionais têm como entraves a percepção de benefícios assimétricos
entre as partes e o receio da perda de autonomia e poder.
(E) Cenários industriais colaboram para as escolhas estratégicas, apesar de não ser possível
identificar com clareza as fontes de incerteza enfrentadas por uma indústria.
24. (FCC – ARTESP – ESPEC. REG. TRANSP. – 2017)

A figura a seguir apresenta a “Matriz produto/mercado”.
O “desenvolvimento de novos mercados” e a “diversificação” são representados,

respectivamente, pelos números
(A) IV e II.
(B) I e IV.
(C) I e III.
(D) II e IV.
(E) II e III.
25. (FCC – SEMAM - ANALISTA – 2016)

O Modelo das 5 Forças de Porter, concebido no fim da década de 1970, visa analisar a
competição entre empresas, de modo que estas venham a desenvolver uma estratégia
empresarial de eficiência, e está dividido em:
a) rivalidade entre concorrentes, liderança no custo total, estratégia de diferenciação, enfoque,
taxa competitiva básica.
b) posicionamento organizacional, taxa competitiva básica, estratégia de análise empresarial,
planejamento estratégico, liderança no custo total.

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c) rivalidade entre concorrentes, ameaças de novos entrantes, poder de barganha dos clientes,
poder de barganha dos fornecedores, ameaça de produtos substitutos.
d) estratégias competitivas genéricas, viabilização de novos investimentos, liderança no custo
total, estratégia de diferenciação, enfoque.
e) posicionamento organizacional, estratégias competitivas específicas, viabilização de
investimentos a fundo perdido, estratégia de igualdade, enfoque.
26. (FCC – COPERGÁS/PE – ANALISTA – 2016)

A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de
consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Esta matriz é uma das
formas mais usuais de representação do posicionamento de produtos ou unidades estratégicas
de negócio da empresa em relação a variáveis externas e internas. Os produtos devem ser
posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante. De acordo com referida
classificação, um produto enquadrado como “vaca leiteira” assim o é porque
(A) tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta
baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado.
(B) a baixa participação de mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a um baixo
investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo.
(C) exige grandes investimentos e é referência no mercado, gerando receitas e desfrutando de
taxas de crescimento potencialmente elevadas. Fica frequentemente em equilíbrio quanto ao
fluxo de caixa.
(D) os lucros e a geração de caixa são altos e, como o crescimento do mercado é baixo, não são
necessários grandes investimentos.
(E) é considerado um produto fora do mercado, sem perspectiva de geração de caixa e
“sugando” portanto a capacidade de investimento da empresa.
27. (FCC – TRE-SE - ANALISTA – 2015)

A estratégia consiste
a) na elaboração de planos, programas e projetos para a implementação das estratégias das
organizações.
b) em planos capazes de serem executados, ou seja, compreende as metas e tarefas
específicas.
c) no mapeamento e alinhamento dos objetivos da organização e de seus planos táticos e
operacionais, ajustando a percepção do ambiente interno sob as influências do ambiente
externo.
d) na resolução de problemas de determinado setor, tais como saúde pública, habitação,
educação e segurança pública.

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e) nas estratégias deliberadas, pretendidas, emergentes, realizadas e não realizadas de uma

organização.
28. (FCC – TRT-16° REGIÃO - ANALISTA – 2014)

Ao elaborar seus processos de planejamento, as organizações definem objetivos e deliberam
estratégias com a finalidade de alcançá-los. Sobre as estratégias organizacionais é correto
afirmar que há
a) Estratégia Defensiva, utilizada por organizações que se encontram constantemente
buscando oportunidades de mercado e regularmente estão experimentando responder
tendências.
b) Estratégia Reativa, utilizada por organizações que operam em dois tipos de domínio de
produto/mercado: um relacionamento estável e outro instável.
c) Estratégia Analítica, são aquelas cujos administradores percebem a ocorrência de mudanças
e incertezas no ambiente, mas não possuem a habilidade necessária para responder
eficazmente, carecendo de uma consistente relação estrutura- estratégia.
d) Estratégia Exploradora, utilizada por organizações que possuem um estreito domínio de
produto/mercado, não se preocupando com a busca de oportunidades fora do seu domínio
atual.
e) Estratégia Defensiva, utilizada por organizações que raramente necessitam fazer grandes
ajustes em sua tecnologia, em sua estrutura ou nos seus métodos de operação. Elas dedicam
a sua maior atenção na constante melhora da eficiência das operações existentes.
29. (FCC – TST - ANALISTA – 2012)

O modelo das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael Porter em 1979 e tem por objetivo
a análise da competição entre empresas. O modelo considera cinco fatores importantes, as
chamadas forças competitivas, que devem ser estudadas para o desenvolvimento de uma
estratégia empresarial eficiente. Segundo o modelo, as forças competitivas que atuam sobre
uma empresa são: poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos
clientes/consumidores, ameaça de novos entrantes no mercado, ameaça de produtos e
serviços substitutos e
d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos fornecedores.
e) manutenção do grau de satisfação dos clientes/consumidores.

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GABARITO
1. B 11. A 21. D
2. A 12. C 22. C
3. B 13. B 23. E
4. B 14. B 24. D
5. B 15. B 25. C
6. B 16. B 26. D
7. E 17. D 27. E
8. A 18. C 28. E
9. E 19. A 29. A
10. E 20. C

Rodrigo Rennó
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BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, I. (2011). Introdução à teoria geral da administração (8° ed. ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
Decourt, F., Neves, H. d., & Baldner, P. R. (2012). Planejamento e Gestão Estratégica.
Rio de Janeiro: FGV.
Hamel, G., & Prahalad, C. (May-Jun de 1989). Strategic Intent. Harvard Business
Review.
Lobato, D. M., Filho, J. M., Torres, M. C., & Rodrigues, M. R. (2009). Estratégia de
Empresas. Rio de Janeiro: FGV.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (2005). Strategy Safari: a guided tour
through the wilds of strategic management. New York: Free Press.
Oliveira, D. d. (2007). Planejamento Estratégico - conceitos, metodologias e práticas
(24° ed.). São Paulo: Atlas.
Porter, M. E. (Mar-Apr de 1979). How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard
Business Review.
Porter, M. E. (1986). Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência (7° Ed. ed.). Rio de Janeiro: Campus.
Porter, M. E. (Nov-Dec de 1996). What is Strategy? Harvard Business Review.
Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São
Paulo: Pearson Prentice Hall.

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Por hoje é só pessoal! Estarei disponível no e-mail abaixo para qualquer dúvida.
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Administração p/ Prefeitura de Rondonópolis-MT (Analista-Fiscal do Meio Ambiente) - Pós-Edital 1

Estratégia como Movimento ....................................................................................................... 18

Administração p/ Prefeitura de Rondonópolis-MT (Analista-Fiscal do Meio Ambiente) - Pós-Edital 2

5Ps da Estratégia Descrição

Uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho

É a consistência de comportamento com o passar do tempo. Uma

Para alguns, a estratégia é um posicionamento de mercado, como a

Administração p/ Prefeitura de Rondonópolis-MT (Analista-Fiscal do Meio Ambiente) - Pós-Edital 3

A estratégia seria a maneira como a organização realiza as coisas.

Finalmente, a estratégia seria uma manobra específica pensada para

Pontos de concordância sobre o conceito de Estratégia

A estratégia envolve tanto a organização quanto seu ambiente – não podemos

A substância da estratégia é complexa – em um mundo dinâmico, a substância da

A estratégia afeta o bem-estar geral da organização – as decisões estratégicas são

A estratégia envolve tanto os processos quanto os conteúdos – o estudo da

As estratégias não são puramente deliberadas – os teóricos concordam que as

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A estratégia envolve diversos tipos de processos mentais – o desenvolvimento das

Administração p/ Prefeitura de Rondonópolis-MT (Analista-Fiscal do Meio Ambiente) - Pós-Edital 4

(IBFC – EBSERH – ANALISTA) Leia as afirmações sobre estratégia e assinale a alternativa

Administração p/ Prefeitura de Rondonópolis-MT (Analista-Fiscal do Meio Ambiente) - Pós-Edital 5

ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES

Estratégia Estratégia Estratégia

Estratégia não Estratégia

Deliberada Estratégia definida pela organização para ser implementada, transformada

Administração p/ Prefeitura de Rondonópolis-MT (Analista-Fiscal do Meio Ambiente) - Pós-Edital 6

Emergente Estratégia gerada durante a execução da estratégia deliberada, adaptações

Realizada O que realmente foi executado. É o somatório da estratégia deliberada com

(FGV – MPE-RJ – ANALISTA) Um gestor de uma organização da administração direta, durante

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CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARA SE DESENVOLVER A ESTRATÉGIA

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O problema é que o ambiente está em constante evolução e as condições que possibilitaram o

ESTRATÉGIA COMO POSICIONAMENTO

Modelo de Cinco Forças de Porter

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das condições de concorrência dentro do setor de atuação da empresa, que determinariam a

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Ameaça de Rivalidade Ameaça de

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de negociação dos fornecedores, a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade entre os

Estratégias Genéricas de Porter

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(CESPE – INMETRO - GESTÃO ESTRATÉGICA) A concentração das atividades em um nicho ou

(CESPE – INMETRO - GESTÃO ESTRATÉGICA) Segundo o modelo de Porter, a estratégia de

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Figura 2 - Matriz Ansoff. Fonte: adaptado de (Kotler, 2000)

As estratégias possíveis são as seguintes 11:

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Participação Relativa de Mercado

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Alta Média Baixa

A atratividade de mercado substitui o conceito de “crescimento de mercado” como elemento para

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(AOCP – CM-RB – AGENTE) No processo administrativo de planejamento, são utilizadas

Estratégias de Miles e Snow