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LIDERANÇA
 ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO .....................................................................................1

2. LIDERANÇA ORGANIZACIONAL .......................................................2

2.1.1. A Organização...................................................................... 3
2.2. CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................... 4
2.2.1. Entendendo Cultura ............................................................ 4
2.2.2. Atributos Físicos e Psicossociais de uma Organização . 7
2.2.3. Figuras da Cultura ................................................................ 7
2.2.4. Alguns fatores que influenciam na cultura
organizacional ................................................................................. 8
2.3. CLIMA ORGANIZACIONAL: .......................................................... 9
2.3.1. Indicadores do clima organizacional............................. 10
2.3.2. Relações entre cultura e clima ........................................ 10
2.3.3. O que é uma pesquisa de clima? .................................. 11
2.4. GESTÃO DA MUDANÇA ............................................................. 13
2.4.1. Conselhos a seguir na gestão da mudança ................ 13

3. OS ESTILOS DE LIDERANÇA ..............................................................14

3.1. OS SEIS ESTILOS DE LIDERANÇA ................................................. 15
3.1.1. Medindo o impacto da liderança .................................. 15
3.1.2. O Impacto dos Estilos de Liderança sobre o Clima ..... 16
3.2. OS ESTILOS EM DETALHE.............................................................. 17
3.2.1. O Estilo Coercivo................................................................. 18
3.2.2. O Estilo Competente ou Visionário.................................. 19
3.2.3. O Estilo Agregador ............................................................. 20
3.2.4. O Estilo Democrático ......................................................... 21
3.2.5. O Estilo Detalhista ............................................................... 22
3.2.6. O Estilo Educador ............................................................... 23
3.3. OS ESTILOS EM RESUMO .............................................................. 25
3.3.1. Os líderes precisam ter muitos estilos .............................. 26
3.3.2. Expandindo seu repertório................................................ 26
3.3.3. Mais ciência, menos arte .................................................. 27

4. GERENCIAMENTO DO CHEFE ..........................................................28

 4.1. ENTENDENDO A PROBLEMÁTICA .............................................. 29
4.1.1. Má-interpretação da relação chefe-subordinado. .... 29
4.1.2. Compreendendo o chefe ................................................ 31
4.1.3. Compreendendo a si mesmo .......................................... 32
4.1.4. Desenvolvendo e gerenciando o relacionamento .... 34
4.2. O LÍDER TÓXICO ........................................................................... 38
4.2.1. Dilemas Nocivos .................................................................. 38
4.2.2. O seu chefe, ou você, tem uma liderança tóxica? .... 40
4.2.3. Lideranças Tóxicas no Exército dos EUA ........................ 41
4.2.4. Segredos para sobreviver a uma Liderança Tóxica .... 42

5. LIDERANÇA DE EQUIPES...................................................................45
5.1.1. Uma abordagem diferente de liderança ..................... 45
5.2. Cinco condicionantes para uma equipe de sucesso ......... 46
5.2.1. Um time de verdade.......................................................... 46
5.2.2. Direção inspiradora............................................................ 48
5.2.3. Estrutura favorável. ............................................................. 48
5.2.4. Contexto de apoio organizacional. ............................... 49
5.2.5. Coaching especializado. .................................................. 50
5.3. Quando as equipes trabalham melhor .................................. 52
5.3.1. 1. Membros da equipe ...................................................... 52
5.3.2. 2. Relacionamentos de equipe ....................................... 53
5.3.3. 3. Solução de Problemas da Equipe .............................. 53
5.3.4. 4. O líder da equipe ........................................................... 54
5.3.5. 5. O Ambiente Organizacional ........................................ 55

6. LIDERANÇA MILITAR .........................................................................56

6.1.1. Conceitos relativos à Chefia e Liderança Militar: ........ 56
6.1.2. Principais Fatores da Liderança Militar. .......................... 58
6.1.3. Liderança Militar e Comando .......................................... 60
6.1.4. Liderança em diferentes situações. ................................ 62
6.1.5. Orientações práticas. ........................................................ 63

7. OUTRAS COMPETÊNCIAS .................................................................64

7.1.1. A liderança é um aprendizado constante .................... 64
7.1.2. Algumas sugestões de desenvolvimento do líder: ...... 64

8. REFERÊNCIAS ....................................................................................65
 1

1. INTRODUÇÃO

Bem-vindo ao estudo da liderança!

A liderança é, sem dúvida, a competência mais importante que um Adjunto
de Comando precisa ter. A ausência de autoridade formal torna as
capacidades de influenciar e de motivar as ferramentas fundamentais para
ajudar quem ocupa o cargo a cumprir sua missão. Tal é sua importância, que
esses dois verbos aparecem na maioria dos conceitos de liderança.
Apesar de ser um tema tão discutido, com milhares de publicações a respeito,
continua sendo um dos menos entendidos, em virtude de sua complexidade
e abrangência. Neste material de referência, foram selecionados assuntos
considerados fundamentais para desenvolver a liderança do Adjunto de
Comando, os quais já vem se aprimorando nesta arte desde o início de sua
carreira. Os desafios do cargo são maiores, de cunho organizacional e de
maior complexidade. Os senhores irão lidar com situações até então
inusitadas na carreira e esses conhecimentos podem fazer toda a diferença.
A apostila está organizada da seguinte forma:
Liderança Organizacional: mais focada na organização como um todo e em
alguns elementos chave desse universo, como a cultura e o clima
organizacionais. Dentro deste contexto, ainda será estudada a gestão da
mudança. Outros temas relacionados serão abordados em outros blocos.
Estilos de Liderança: aborda seis estilos de liderança que executivos de
sucesso tem apresentado no mundo todo. Não se trata de qual estilo é o
melhor, uma vez que todos contribuem para o sucesso do líder, mas sim da
flexibilidade do líder para usar o estilo certo na hora certa.
Gerenciamento do Chefe: aborda um aspecto da liderança que geralmente
é negligenciado, que é a relação com os superiores do líder. Além da relação
normal, é também discutida a liderança tóxica.
Liderança de Equipes: trata-se de uma abordagem diferenciada de
liderança, em que o líder transmite sua visão de futuro e se certifica que sua
equipe tem as condições para chegar lá, ao invés de tomar a dianteira.
Liderança Militar: traz princípios e orientações sobre a atuação do líder militar.
Inicia abordando a ética e os valores que sustentam a liderança, cobre as
competências desejadas e conclui com uma lista de orientações.
Bom aprendizado!
2º Tenente Delcio Pivetta.
 2

2. LIDERANÇA ORGANIZACIONAL

O líder está inserido em um universo multifacetado, com pessoas

de diferentes personalidades e objetivos. Lidar com todos esses
fatores requer muita habilidade e o uso de modernas técnicas de
liderança.

Cultura e Clima Gerenciamento

organizacionais do Chefe

Estilos de Liderança de
Liderança Equipes

Gestão da Liderança
Mudança Militar

Outras
competências
 3
2.1.1. A Organização
Uma organização é composta de pessoas que se relacionam para fazer algo.
O que ela faz não pode ser feito por uma só pessoa e, para fazê-lo, as pessoas
precisam interagir, mas como as pessoas dentro das organizações não estão
simplesmente em contato casual. As formas e os objetivos da cooperação
são, em grande parte, regulados e controlados pela organização.
A organização possui também as suas fronteiras, embora nem sempre nítidas
e impermeáveis. Mais do que um território físico, ela ocupa um espaço social
que, por vezes, se expande e, por outras, se contrai. Quando, por exemplo,
temos prestadores de serviços dentro da organização, eles estão participando
tanto quanto do dia a dia da organização, influenciando e sofrendo
influência.

Cada indivíduo se relaciona com os demais e

com o ambiente, contribuindo para definir a
cultura e o clima de uma organização.

Na tentativa de tornar um pouco mais simples o que é naturalmente

complexo, podemos dizer que a organização é uma entidade social dirigida
com um propósito e que possui algumas características: além de sua Missão,
ela contém uma Estrutura para desempenhar suas funções, uma Dinâmica
Interna e o Ambiente que a cerca.
Alguns elementos que caracterizam uma organização e constam em
qualquer plano de gestão:
Missão: é a razão, o propósito da organização existir. Por exemplo: hospitais
existem para cuidar da saúde e salvar vidas; bancos para cuidar das finanças
de seus clientes; um exército para defender as instituições, riquezas e o povo
de um país.
Visão de Futuro: é aonde a organização deseja chegar em determinado
momento futuro. A visão de futuro é importantíssima para focar os esforços de
todos na mesma direção.
Valores: são aspectos da cultura organizacional que devem ser preservados
para que a organização possa tornar realidade a sua visão de futuro.

Apesar da abrangência Nacional, o

Exército tem sua própria cultura geral e
subculturas únicas dentro de cada
organização militar. Dependendo do seu
alinhamento, elas podem contribuir para a
missão ou não.
 4
2.2. CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura e Clima
organizacionais

“A cultura é um sistema de crenças (como as coisas funcionam) e valores (o

que é importante) compartilhados (vivenciado por todos) e que interagem
com (penetrações nos sistemas e subsistemas) as pessoas, as estruturas e
mecanismos de controle para produzir (efeitos) as normas de comportamento
características daquela organização (como fazemos as coisas por aqui).”
Paulo C. Moura
“Entendemos a cultura organizacional como um conjunto de representações
imaginário sociais, construídas e reconstruídas nas relações cotidianas dentro
da organização, que são expressas em termos de valores, normas, significados
e interpretações, visando a um sentido de direção e unidade, e colocando a
organização como fonte de identidade e de reconhecimento para seus
membros.” Maria Ester de Freitas.

2.2.1. Entendendo Cultura

Quando uma organização assume uma vida própria, independente de seus
fundadores ou qualquer de seus membros, ela adquire a imortalidade. A
institucionalização opera para produzir uma compreensão comum, entre os
membros da organização sobre o que é o comportamento apropriado.
Partindo desta noção é que se compreende a cultura organizacional.
A cultura organizacional influencia as percepções, os valores e os sentimentos,
tornando os comportamentos das pessoas mais semelhantes entre si.
Focalizar uma empresa na dimensão de sua forma ou configuração
organizacional pode ajudar a identificar aspectos de sua estrutura, da
natureza do trabalho executado dentro dela e outras particularidades de sua
anatomia. Mas, ainda que este enfoque seja da maior importância para a
compreensão dos fenômenos organizacionais, não devemos esquecer que a
organização é constituída de pessoas que se comportam. E isto altera
dramaticamente a abordagem para o seu entendimento. Na verdade, para
começarmos a compreender uma organização necessitamos, além da sua
estrutura, estudar também os seus processos psicossociais dentro do contexto
cultural específico onde eles ocorrem. A análise da cultura da organização é,
portanto, um requisito essencial para a compreensão do comportamento das
pessoas que nela trabalham.
Se estivermos com os nossos olhos e mentes, bem abertos observaremos na
organização certas regularidades de comportamentos. Podem ser facilmente
notadas como, por exemplo, nos modos de vestir das pessoas, nos adornos e
 5
na utilização dos espaços físicos do trabalho, nas maneiras como são tomadas
as decisões ou nas manifestações de disputa pelo poder entre as gerências.
Podem ser também acontecimentos de comportamentos padronizados
pouco perceptíveis, como certas crenças não explicitadas claramente, mas
compartilhadas por muitos membros da organização.
A cultura organizacional, até certo ponto, cega as pessoas para outras
realidades ou formas de fazer, parece que tudo aquilo que foi pregado é
reconhecido como natural e normal. A partir daí qualquer outra maneira de
ser parece estranha e até inaceitável. Assim, a organização, como um ente
coletivo, tende a considerar o próprio modo de fazer como o mais correto.

2.2.1.1. Por quê entender Cultura Organizacional?

Uma forte cultura organizacional
oferece aos funcionários uma
compreensão clara da maneira
como as coisas são feitas. Ela oferece
estabilidade à organização. Toda
organização tem uma cultura e que,
dependendo de sua força, pode ter
uma influência significativa sobre o
comportamento e as atitudes de seus
membros. A cultura funciona assim
O Exército promove uma cultura voltada então como uma espécie de controle
para a atividade-fim. do comportamento individual,
tornando-o mais semelhante aos dos
demais membros da organização. Podemos dizer que a cultura
organizacional, num sentido bem ampliado, é como um conjunto de
mecanismos de controle - planos, receitas, regras, instruções - para governar
o comportamento.
Por constituir-se num poderoso mecanismo de controle do comportamento, a
cultura organizacional tem forte impacto sobre grande parte das dimensões
organizacionais tais como produtividade, comprometimento, rotatividade,
autoconfiança, motivação, exercício do poder, etc.
Buscar os fatores que tomam parte do processo de aprendizagem cultural
parece ser, então, um passo importante para o estudo da cultura
organizacional. A verdadeira cultura da organização é revelada muito mais
pelas práticas de tratamento aos empregados, fornecedores e clientes do
que pelo discurso dos seus líderes. Lamentavelmente, o discurso dissociado da
prática vem sendo o recurso preferencial de algumas organizações do nosso
meio.
Podemos concluir que a cultura organizacional produz comportamentos
funcionais que contribuem para que se alcancem as metas da organização.
É também uma fonte de comportamentos desajustados que produzem efeitos
adversos ao sucesso da organização.
 6
Uma função importante da cultura organizacional é distinguir uma
organização de outras e de seu ambiente, proporcionando a esta uma
identidade externa. Ela atua como um filtro de percepção, encorpado com
estórias e mitos, os quais ganham significado a partir da rotina, eventos
vivenciados frequentemente, assim como em situações únicas. Finalmente,
cultura é um mecanismo de controle social. Através da cultura –
particularmente uma forte e efetiva – a organização define a realidade com
a qual os seus membros irão viver. Estas socializam os novos membros de uma
forma peculiar de fazer as coisas e periodicamente ressocializa seus membros
mais antigos.
A maior disfunção – consequência negativa – da cultura organizacional é a
de criar barreiras à mudança. Uma organização de cultura forte produz
membros com um conjunto de comportamentos explícitos que funcionaram
bem no passado. Naturalmente, a expectativa é de que estes
comportamentos também serão eficientes no futuro.
Paradoxalmente, uma cultura forte
pode produzir rigidez na organização,
dificultando as necessárias mudanças
para as novas condições. Outra
disfunção da cultura é que ela pode
criar conflitos na própria organização.
Como sabemos, subculturas
emergem frequentemente nas
organizações. Subculturas podem se
tornar tão coesas que acabam
A participação marcante de tropas
desenvolvendo valores
regulares em missões de paz tem afetado suficientemente distintos que
positivamente a cultura da Força. separam o subgrupo do resto da
organização.
Outro tipo de comportamento disfuncional é o de subculturas que se
desenvolvem em velocidades diferentes de outras unidades da organização.
Isto resulta em falta de coordenação interna que afeta adversamente as
relações externas. Por exemplo, um departamento de Tecnologia da
Informação pode implantar sistemas computadorizados que estejam além
das habilidades da maioria dos empregados médios. Mesmo com
treinamento, trabalhadores podem resistir à nova tecnologia ou vivenciar um
longo período de aprendizado. Relacionado com isto, subculturas orientadas
para a mudança podem vivenciar conflitos com subculturas que não
valorizam mudanças. Isto os impede de explorar novas soluções para os
problemas da organização, criando uma cultura onde predomina a
indecisão.
 7
2.2.2. Atributos Físicos e Psicossociais de uma Organização
Ricardo Luz coloca de uma forma bastante prática que cultura organizacional
é o conjunto de atributos físicos e psicossociais de uma organização que
caracteriza o seu modo de ser e determina sua identidade.
Valores: é a importância que as organizações dão pra determinadas coisas
dentro da organização. Eles demonstrar as prioridades e o que vai sustentar
suas ações.
Importante ressaltar a necessidade de os valores descritos estarem coerentes
com a prática, os que nem sempre vemos nas organizações.
Ritos/Rituais: são “cerimônias” que
ocorrem dentro das organizações,
que podem envolver desde
comemorações, até ações como a
integração de novos colaboradores.
Mitos: São figuras imaginárias usadas
para reforçar algumas crenças
organizacionais.
Tabus: são voltados para as questões
A realização de formaturas, além de um proibidas pela organização, nem
instrumento de disciplina, é também um sempre muito explicitadas, mas que
rito cultural no Exército.
são presentes.

2.2.3. Figuras da Cultura

Marco Antonio Oliveira em seu livro “Cultura Organizacional” apresenta
algumas figuras encontradas nas organizações;
Cânones: são preceitos eclesiásticos, alguns exemplos são a missão, visão,
regulamentos.
Herói: figura ímpar, frequentemente citada pelos funcionários como um
exemplo. Pode ser o fundador ou um gerente marcante.
Valores e Crenças: que interferem no que as pessoas pensam
Etiqueta: o que é de “bom tom” dentro da organização. Exemplo são algumas
pessoas que querem se chamadas de doutor, etc.
O autor ainda destaca as figuras folclóricas;
Arautos: Aquelas que sempre sabem das novidades antes dos outros.
Cabalas: grupos tipo “panelinhas”.
Espiões: pessoas que levam informações aos que decidem.
Mestres: aqueles que sabem tudo sobre a organização, área de atuação,
tecnologia, clientes, etc. São os salvadores da pátria.
Eminências pardas: aqueles que detêm certo poder “não-formalizado”.

2.2.4. Alguns fatores que influenciam na cultura organizacional
Desde os temos de Guararapes a Cultura
do Exército vêm mudando e se
desenvolvendo.
8
Fundadores: deixam sua marca na
organização, principalmente referente
a crenças e valores;
Ramo de atividade: alguns ramos são
mais formais, mais exigentes, com mais
tecnologia e outros não, isso também
impacta na cultura.
Dirigentes atuais: eles também
influenciam diretamente na cultura da
organização.
A área geográfica: pois há diferenças
na população, nível cultural, padrão
cultural, aspectos socioeconômicos.
 9
2.3. CLIMA ORGANIZACIONAL:
Cultura e Clima
organizacionais

Todos os conceitos abaixo utilizam o termo “empresa”, que pode

perfeitamente ser entendido como “organização”, aí incluindo qualquer
instituição pública, não necessariamente de negócios.
“O clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa,
em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da
organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão, missão da
empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação
com a empresa.” (Roberto Coda, professor da FEA USP)
“Clima organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou do grau de
satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento.” (Ricardo
Silveira Luz)
“Clima Organizacional constitui o meio interno de uma organização, a
atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização. O
clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma
organização fazem os seus trabalhos. Constitui a qualidade ou propriedade
do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos
participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. ” (Idalberto
Chiavenato)

Satisfação dos funcionários: remete ao grau

de satisfação dos trabalhadores em relação ao
clima de uma empresa.

Três elementos
se repetem em Percepção dos funcionários: trata-se da
percepção dos colaboradores sobre
quase toda
aspectos que podem influenciá-lo positiva
definição ou negativamente.
acima.

Cultura organizacional: a cultura influencia o

clima de uma empresa, são faces
complementares de uma mesma moeda.
 10
2.3.1. Indicadores do clima organizacional
• Turnover
• Absenteísmo
• Avaliações de desempenho
• Programas de sugestões
• Pichações no banheiro
• Greves
• Conflitos interpessoais e interdepartamentais
• Desperdício de material
• Reclamações no serviço de medicina
• Algumas práticas encontradas são:
• Café da manhã com o presidente;
• Ombudsman da empresa (ouvidor clientes, fornecedores, comunidade);
• Reuniões constantes com as áreas;
• Entrevista de desligamento.
• Paradigmas que precisam ser mudados
• O sentimento que os sucessos do passado garantem o sucesso do futuro;
• Desequilíbrio na valorização das competências técnicas em detrimento das
competências emocionais e de gestão;
• Falta de foco nos resultados da empresa, gestão focada nos interesses
setoriais ou pessoais, falta de visão sistêmica;
• Falta de transparência nas comunicações;
• Falta de comprometimento com os valores da empresa;
• Falta de coerência entre o discurso e a ação.
O indicador só indica alguns fatores importantes, daí teremos que lançar mão
de algumas estratégicas para realmente avaliar o clima de uma organização.

2.3.2. Relações entre cultura e clima

Entre clima e cultura há uma relação de causalidade. A cultura sendo a causa
e o clima a consequência. Clima é um fenômeno temporal, refere-se aquele
dado momento. Já a cultura é decorrente de práticas recorrentes ao longo
do tempo.
Apesar disso vemos a cultura se manifestar através de arquiteturas, vestuários,
comportamentos de colaboradores. Ela irá se tornar tangível através do
relacionamento da organização com seus parceiros institucionais,
fornecedores e a própria sociedade.
 11
2.3.3. O que é uma pesquisa de clima?
“É o mais importante instrumento de apoio para implementações consistente
de processo de melhoria contínua.” (Ricardo Luz)
“Visa conciliar as aspirações dos empregados com as aspirações do
empregador.” (Monteiro Lopes)
É uma ferramenta de gestão onde será analisado o ambiente interno
buscando visualizar os elementos que alavancarão e as vulnerabilidades do
planejamento estratégico da empresa. Mesmo sem ter a autoridade para
atuar diretamente sobre o clima para mudá-lo para melhor, entendê-lo é vital
para que suas ações tenham êxito.

2.3.3.1. Perguntas para quem quer fazer uma pesquisa

1. Algumas perguntas iniciais quando alguém precisa fazer uma pesquisa de
clima pode ajudar na resposta a essa questão:
2. Quais são seus objetivos com os resultados recolhidos?
3. Será feita alguma ação específica com relação aos resultados?
4. O que levou a buscar essa informação?
5. Constitui uma grande oportunidade de realizar melhorias no ambiente de
trabalho e no resultado dos negócios
6. Os clientes internos são a razão de ser de uma empresa, portanto deve se
preocupar com sua satisfação.

2.3.3.2. Objetivos da pesquisa

1. A pesquisa pode ter como objetivos o seguinte:
2. Avaliar o grau de satisfação dos funcionários em relação à empresa (mais
usual);
3. Determinar o grau de prontidão de uma empresa para a implementação
de uma mudança.
4. Avaliar o grau de satisfação dos funcionários, decorrente do impacto de
algumas mudanças.
5. Avaliar o grau de disseminação de determinados valores culturais entre os
funcionários.
Podem surgir perguntas do tipo: “Do que adianta pesquisar o clima da
organização se sabemos que o grande problema da organização é o salário
baixo? Sabemos que o salário não é o grande causador de problemas de
motivação, a qual está ligada a outros fatores como desafio, perspectiva de
desenvolvimento, reconhecimento, sentido de utilidade, segurança,
autonomia e remuneração justa.
 12
2.3.3.3. Considerações finais
Vale ressaltar que com a pesquisa de clima, muitos pontos poderão ser
levantados que requeiram melhoria, no entanto deve ser priorizado com a
direção da organização o plano de ação, sem ficar na angústia por querer
atacar todos os pontos que precisam ser melhorados.
As melhorias em um ambiente organizacional são contínuas e todas
expressivas. Para um processo de mudança precisamos dar o primeiro passo,
mesmo que essa caminhada seja vagarosa, lenta, o importante é que a
caminhada se inicie. Temos que lidar com a realidade que temos em mãos.
Se for o que pode ser feito naquele momento então vamos fazer o que é
possível, lidando com cada realidade, elementos dificultadores e facilidades.
Qualquer melhoria por menor que seja para o consultor que sabe o quanto
poderia se potencializar na empresa, tenha certeza que para os
colaboradores e integrantes da empresa de forma geral será muito
significativo.

2.3.3.4. Benefícios do clima bem trabalhado nas organizações:

Retenção de
Talentos.

Aumento do
Diminuição
comprometi
do índice de
mento dos
doenças
integrantes
psicossomáti
com a
cas.
organização.
Benefícios do
clima bem
trabalhado nas
organizações:
Treinamentos
sintonizados
Melhoria na com os
comunicaçã objetivos da
o interna. organização,
gerando
resultado.
Maior
produtividad
e.
 13
2.4. GESTÃO DA MUDANÇA

Mudança é o mais importante

elemento de sucesso nas
Gestão da organizações de hoje.
Mudança

2.4.1. Conselhos a seguir na gestão da mudança

• Toda mudança deve trazer benefícios diretos ou indiretos para integrantes
da organização e a quem ela serve.
• Tenha uma visão de futuro clara e simples.
• Comece por mudar as pessoas, nunca pela organização.
• Promova uma mudança holística, não setorizada.
• Tenha uma clara finalidade para a mudança que pretenda fazer.
• Honestidade não é a melhor política, mas sim a única a ser seguida.
• Faça reuniões privadas com os líderes que resistem a mudança.
• Não comece um processo de mudança se ainda não tiver identificado os
pontos fortes e fracos de sua organização.
• Incorpore os valores da organização na visão e missão da organização.
• Faça um plano fluído e integrado, e faça as necessárias atualizações no
correr de sua implantação.
• Valorize e premie aqueles que trabalham de acordo com a intenção do
comandante.
• Informe sobre as mudanças e mantenha o pessoal informado.
• Envolva os demais nos planejamentos ou pelo menos em um dos projetos.
• Encontre aliados para ajudar-lhe com os críticos e conservadores.
• Seja sempre franco em relação aos efeitos adversos da mudança.
• Promova sessões de treinamento.
• Faça reuniões esporádicas com líderes que dão suporte a mudança.
• Certifique-se que quem estiver dando suporte está alinhado com o que a
mudança propõe.
• Não mantenha segredos desnecessários.
• Evite sobrecarga, pois ela pode arruinar o efeito de projetos individuais.
 14

3. OS ESTILOS DE LIDERANÇA

Estilos de
Liderança

Normalmente tendemos a classificar os líderes em bons ou maus. O critério

deveria ser quem consegue resultados ou não.

“Novas pesquisas sugerem que os executivos mais eficazes usam uma

coleção de estilos de liderança distintos na medida certa e na hora
certa. Tal flexibilidade é difícil de colocar em ação, mas compensa no
desempenho. E melhor ainda, pode ser aprendida.”

Pergunte a qualquer grupo de pessoas de negócios a pergunta “O que os

líderes eficazes fazem?” e você ouvirá uma variedade de respostas. Líderes
definem estratégias, motivando e definindo missões, eles constroem uma
cultura. Depois pergunte: “O que os líderes devem fazer?” Se o grupo for
experiente, é provável que você ouça a resposta: “o trabalho do líder é obter
resultados”.
Praticamente nenhuma pesquisa quantitativa já demonstrou quais os
comportamentos de liderança que podem produzir resultados positivos.
Especialistas em liderança dão conselhos baseados na inferência, experiência
e no instinto. Às vezes, esse conselho atinge em cheio o alvo, às vezes não.
Mas uma nova pesquisa feita pela firma de consultoria Hay/ McBer, que se
baseia em uma amostra aleatória de 3.871 executivos selecionados de um
banco de dados de mais de 20.000 executivos de todo o mundo, esclarece
grande parte do mistério da liderança eficaz. A pesquisa descobriu seis estilos
de liderança distintos, cada qual originado de diferentes componentes da
inteligência emocional.
A pesquisa indica que os líderes com os melhores resultados não dependem
de apenas um estilo de liderança, eles usam a maioria deles em uma mesma
semana sem problemas e com diferente intensidade, dependendo da
situação do negócio.
 15
3.1. OS SEIS ESTILOS DE LIDERANÇA
Quais são os seis estilos de liderança? Nenhum deles irá surpreender
trabalhadores veteranos. Na verdade, cada estilo, apenas pelo nome e com
uma breve descrição, provavelmente soará familiar para alguém que lidere,
é liderado, ou como é o caso da maioria de nós, faz as duas coisas. Líderes
Coercivos exigem o cumprimento imediato de tarefas. Líderes Competentes
mobilizam as pessoas em direção a uma visão. Líderes Agregadores criam
vínculos emocionais e harmonia. Os Líderes Democráticos constroem
participação através de consenso. Líderes Detalhistas esperam excelência e
autodireção. E os Líderes Educadores desenvolvem pessoas para o futuro.
Feche seus olhos e você poderá certamente imaginar um colega que usa
qualquer um destes estilos. É bem provável que você mesmo use pelo menos
um deles. A novidade nesta pesquisa, então, são suas implicações para a
ação. Primeiro, ela oferece uma compreensão refinada de como os
diferentes estilos de liderança afetam o desempenho e resultados. Em
segundo lugar, ela oferece orientação clara sobre quando um gestor deve
alternar entre eles. Ela também aconselha com veemência que esta
alternância de estilos deve ser feita de forma flexível. Nova, também, é a
descoberta de que cada estilo de liderança se origina de diferentes
componentes da inteligência emocional.

3.1.1. Medindo o impacto da liderança

Atualmente, fazem mais de uma década desde que uma pesquisa fez pela
primeira vez ligações entre aspectos da inteligência emocional com os
resultados do negócio. O falecido David McClelland, um destacado
psicólogo da Universidade de Harvard, descobriu que os líderes com pontos
fortes em uma massa crítica de seis ou mais competências de inteligência
emocional foram muito mais eficientes do que seus pares que não as tinham.
Por exemplo, quando ele analisou o desempenho de chefes de divisão em
uma empresa de alimentos e bebidas global, ele descobriu que entre os
líderes com essa massa crítica de competências, 87% deles ficaram no terço
superior de bônus salariais anuais com base em seu desempenho empresarial.
Mais revelador ainda, seus departamentos, em média, superaram as metas de
receita anual de 15% a 20%. Aqueles executivos que careciam de inteligência
emocional raramente foram classificados como excepcionais em suas
avaliações anuais de desempenho, e seus departamentos tiveram
desempenho inferior a uma média de quase 20%.
Essa pesquisa começou a ganhar uma visão mais molecular das relações
entre liderança e inteligência emocional, e também clima e desempenho.
Uma equipe de colegas da McClelland chefiada por Mary Fontaine e Jacobs
Ruth da Hay/ McBer estudaram dados e observaram milhares de executivos,
identificando comportamentos específicos e seu impacto sobre o clima.
Como é que cada indivíduo motivava relatórios diretos? Gerenciava
iniciativas de mudanças? Lidava com crises? Foi em uma fase posterior da
 16
pesquisa que identificaram quais as habilidades da inteligência emocional
que direcionam os seis estilos de liderança. Como é que cada um pontuou
em termos de autocontrole e habilidade social? Será que um líder apresenta
níveis elevados ou baixos de empatia?
A equipe testou a esfera de influência imediata de cada executivo sobre o
clima. “Clima” não é um termo amorfo. Ele foi primeiramente definido pelos
psicólogos George Litwin e Stringer Richard e mais tarde refinado por
McClelland e seus colegas. Refere-se a seis principais fatores que influenciam
o ambiente de trabalho de uma organização: sua flexibilidade, que é como
os funcionários se à vontade para inovar, livres da burocracia; o seu sentido
de responsabilidade para a organização; o nível de padrões que as pessoas
estabelecem; o senso de precisão sobre avaliação de desempenho e
adequação de recompensas; a clareza que as pessoas têm sobre a missão e
valores; e finalmente, o nível de comprometimento com um propósito comum.
Quanto mais estilos de liderança o líder puder empregar, caso necessário,
mais eficaz ele será.
Descobrimos que todos os seis estilos de liderança têm um efeito mensurável
sobre cada aspecto do clima. Além disso, quando olharam para o impacto
do clima sobre os resultados financeiros, tais como retorno sobre as vendas, o
crescimento das receitas, eficiência e rentabilidade, encontraram uma
correlação direta entre as duas coisas. Líderes que usaram estilos que
afetaram positivamente o clima tiveram resultados financeiros decididamente
melhores do que aqueles que não os usaram. Isso não quer dizer que o clima
organizacional é o único direcionador de desempenho. As condições
econômicas e as dinâmicas competitivas importam enormemente. Mas essa
análise fortemente sugere que o clima responde por quase um terço dos
resultados. E este é um impacto grande demais para ser ignorado.

3.1.2. O Impacto dos Estilos de Liderança sobre o Clima

Democrático
Competente

Agregador

Detalhista

Educador
Coercivo

Flexibilidade -28 32 27 28 -07 17

Responsabilidade -37 21 16 23 04 08
Padrões 02 38 31 22 -27 39
Recompensas -18 54 48 42 -29 43
Transparência -11 44 37 35 -28 38
Compromisso -13 35 34 26 -20 27
Impacto no Clima -26 54 46 43 -25 42
 17
3.2. OS ESTILOS EM DETALHE

Executivos usam seis estilos de liderança, mas apenas quatro dos seis tem
consistentemente um efeito positivo sobre o clima e os resultados. Vejamos
então cada estilo de liderança em detalhe. (Para um resumo do material que
se segue, veja o quadro “Os seis estilos de liderança em resumo”).
 18
3.2.1. O Estilo Coercivo
É fácil entender porquê de todos os estilos
de liderança, o coercivo é o menos eficaz
na maioria das situações. Considere o que
o estilo faz ao clima de uma organização.
Flexibilidade é a mais atingida. As
tomadas de decisão do líder feitas
extremamente do topo para a base da
organização matam a proliferação de
novas ideias. As pessoas se sentem tão
desrespeitadas que pensam: "Eu não vou
nem levar minhas ideias para cima porque vai ser só para serem derrubadas."
Da mesma forma, o sentimento de responsabilidade se evapora: incapazes
de agir por iniciativa própria, eles perdem o senso de propriedade e passam
a sentir pouca responsabilidade pelo seu desempenho. Algumas pessoas
ficam muito ressentidas. A Liderança Coerciva também tem um efeito nocivo
sobre o sistema de recompensas. A maioria dos trabalhadores de alto
desempenho é motivada mais do que somente por dinheiro, eles também
buscam a satisfação do trabalho bem feito. O estilo coercivo corrói tal
orgulho. E, finalmente, o estilo mina uma das principais ferramentas do líder:
motivar as pessoas, mostrando-lhes como seu trabalho se encaixa em uma
grande missão compartilhada por todos.
Dado o impacto do estilo Coercivo, você pode assumir que ele nunca deve
ser aplicado. A pesquisa, no entanto, descobriu algumas ocasiões em que ele
foi empregado com maestria. Tomemos o caso de um presidente da divisão
que foi trazido para mudar a direção de uma empresa de alimentos que
estava perdendo dinheiro. Seu primeiro ato foi ter a sala de conferências
executiva demolida. Para ele, a sala com sua longa mesa de mármore que se
parecia com a plataforma de comando da nave estelar Enterprise,
simbolizava a formalidade presa à tradição que estava paralisando a
empresa. A destruição da sala, e a subsequente mudança para uma
pequena sala, mais informal, enviaram uma mensagem de que ninguém
deixaria de entender, de que a cultura da divisão tinha mudado rapidamente.
Dito isso, o estilo coercivo deve ser usado somente com extrema cautela e em
poucas situações em que é absolutamente imperativo, como durante uma
transformação na organização ou quando uma aquisição imposta estiver se
aproximando. Nesses casos, o estilo coercivo pode quebrar hábitos de
negócios falhos e impactar as pessoas com novas formas de se trabalhar. É
sempre apropriado durante uma situação de real emergência, como na
sequência de um terremoto ou um incêndio. E ele pode funcionar com
funcionários problemáticos quando tudo o mais falhou. Mas se um líder
depende exclusivamente deste estilo ou continuar a usá-lo mesmo que a
emergência passe, o impacto a longo prazo da sua insensibilidade com a
moral e os sentimentos daqueles que ele lidera serão devastadores.
 19
3.2.2. O Estilo Competente ou Visionário
A pesquisa indica que dos seis estilos de
liderança, o Competente é o mais
eficaz, melhorando todos os aspectos
do clima. Entenda bem: o líder
competente é um visionário. Ele motiva
as pessoas, deixando claro a elas
como seu trabalho se encaixa em uma
visão mais ampla da organização.
Pessoas que trabalham para tais líderes
entendem que o que eles fazem
importa e por quê. A Liderança Competente também maximiza o
compromisso com as metas e estratégia da organização. Ao enquadrar as
tarefas individuais dentro de uma grande visão, o líder competente define
padrões que giram em torno dessa visão. Quando ele dá feedback sobre
desempenho – independente se positivo ou negativo - o critério singular é se
o desempenho reforça essa visão ou não. Os padrões exigidos para o sucesso
são claros para todos, assim como o são as recompensas. Finalmente,
considere o impacto do estilo na flexibilidade. Um líder competente declara o
fim desejado, mas geralmente dá às pessoas muita liberdade para conceber
os seus próprios meios. Líderes competentes dão às pessoas a liberdade para
inovar, experimentar e assumir riscos calculados.
Por causa de seu impacto positivo, o estilo competente funciona bem em
quase qualquer situação de negócio. Mas é particularmente eficaz quando
uma empresa está à deriva. Um líder competente define um novo curso e
vende para seu pessoal uma nova visão de longo prazo.
O estilo competente, por mais poderoso que seja, não vai funcionar em
qualquer situação. A abordagem falha, por exemplo, quando um líder está
trabalhando com uma equipe de especialistas ou colegas que são mais
experientes do que ele, pois eles podem ver o líder como pomposo ou
intocável. Outra limitação: se um gerente tentando ser competente se torna
muito controlador do comportamento dos demais, ele pode minar o espírito
igualitário de uma equipe eficaz. No entanto, mesmo com estes “senões”, é
recomendável que os líderes se juntem mais frequentemente ao “clube” da
competência do que o contrário. Ele pode não garantir sucesso em todas as
ocasiões, mas certamente contribuirá com a longa viagem como
administrador.
 20
3.2.3. O Estilo Agregador
Se o líder Coercivo exige: "Faça o que eu digo",
e o Competente insta: "Venha comigo", o líder
agregador diz: "As pessoas vêm em primeiro
lugar." Este estilo de liderança gira em torno de
pessoas - seus defensores valorizam os
indivíduos e suas emoções mais do que tarefas
e metas. O líder agregador se esforça para
manter os funcionários felizes e criar harmonia
entre eles. Ele consegue isso através da
construção de fortes laços emocionais e depois colhe uma lealdade feroz. O
estilo também tem um marcante efeito positivo sobre a comunicação.
Pessoas que gostam muito um do outro tendem a falar muito. Eles
compartilham ideias e inspiração. O estilo também eleva a flexibilidade;
amigos confiam uns nos outros, permitindo a inovação e tomada de risco
habitual. Flexibilidade também se eleva porque o líder agregador não impõe
restrições desnecessárias sobre como fazer o trabalho. Eles dão às pessoas a
liberdade de fazer o seu trabalho da maneira que acham ser mais eficaz.
O líder agregador oferece amplo feedback positivo frequentemente,
gerando uma sensação de reconhecimento e recompensa pelo trabalho
bem feito. Isso tem um potencial especial no local de trabalho porque é muito
raro e faz com que as palavras positivas do líder agregador sejam a coisa mais
motivadora. Finalmente, os líderes agregadores são mestres em construir um
sentimento de aceitação. Eles podem, por exemplo, levar seus subordinados
diretos para almoçarem juntos ou tomarem uma bebida, um a um, para saber
como eles estão indo. Eles podem trazer um bolo para comemorar uma
conquista do grupo. Eles são naturalmente construtores de relacionamentos.
Os impactos geralmente positivos do estilo agregador o torna uma
abordagem para qualquer situação, mas deve ser empregado
particularmente para construir harmonia interpessoal, aumentar o moral,
melhorar a comunicação, ou reparar quebra na confiança. Apesar desses
benefícios, o estilo agregador não deveria ser usado sozinho. Seu foco
exclusivo em elogios pode permitir que fracos desempenhos continuem sem
correção e os subordinados podem perceber que essa mediocridade é
tolerada. Como os líderes agregadores raramente oferecem aconselhamento
construtivo sobre como melhorar, os subordinados acabam tendo que
descobrir por eles mesmos como fazer isso. Desafios complexos requerem
diretrizes claras, mas o estilo agregador deixa as pessoas sem rumo definido,
com grande potencial para o fracasso. Por isso, muitos líderes agregadores
atuam empregando também o estilo competente. Líderes competentes
estabelecem uma visão, definem padrões, e permitem que as pessoas saibam
como seu trabalho é importante para promover os objetivos do grupo. Junte
isso com o cuidado e a abordagem carinhosa do líder agregador, e você terá
uma potente combinação.
 21
3.2.4. O Estilo Democrático
Em certas situações em que será
promovida uma mudança, ou um novo
projeto será iniciado, a participação dos
colaboradores com ideias e opiniões é
muito importante para vender o projeto.
Ao passar o tempo obtendo ideias das
pessoas e ganhando espaço, um líder
inspira confiança, respeito e
compromisso. Ao permitir que os próprios
trabalhadores tenham uma palavra a
dizer nas decisões que afetam seus
objetivos e como fazem seu trabalho, o líder democrático aumenta a
flexibilidade e a responsabilidade. E por ouvir as preocupações dos
funcionários, o líder democrático aprende o que fazer para manter o moral
elevado. Finalmente, porque eles têm uma palavra a dizer na definição de
seus objetivos e os padrões para avaliar o sucesso, as pessoas que operam em
um sistema democrático tendem a ser muito realista sobre o que pode e não
pode ser alcançado.
No entanto, o estilo democrático tem suas desvantagens, razão pela qual seu
impacto no clima não é tão alto como alguns dos outros estilos. Uma das suas
consequências mais exasperantes pode ser as reuniões intermináveis onde as
ideias são excessivamente ponderadas, o consenso permanece indefinido, e
o único resultado visível é marcar mais reuniões. Alguns líderes democráticos
usam o estilo para adiar a tomada de decisões cruciais, esperando que novas
discussões eventualmente produzam uma visão deslumbrante sobre o tema.
Na realidade, as pessoas acabam se sentindo confusas e sem líder. Tal
abordagem pode até mesmo fomentar conflitos.
Quando o estilo funciona melhor? Esta abordagem é ideal quando o próprio
líder tem dúvidas sobre a melhor direção a tomar e precisa de ideias e
orientação de funcionários competentes. Mesmo quando um líder tem uma
visão definida, o estilo democrático se presta bem para gerar novas ideias
para a execução dessa visão. O estilo democrático, é claro, faz muito menos
sentido quando os empregados não são competentes ou estão
suficientemente informados para oferecer bons conselhos. Adicionalmente, é
quase desnecessário dizer que a busca de consenso é uma ideia equivocada
em tempos de crise, pois se há necessidade de ações imediatas, não há
tempo para longas deliberações em grupo.
 22
3.2.5. O Estilo Detalhista
Como o estilo coercivo, o estilo
detalhista tem o seu lugar no repertório
do líder, mas deve ser usado com
moderação. Não é isso o que
esperávamos encontrar. Afinal, todas as
qualidades deste estilo pareciam
admiráveis. O líder estabelece padrões
de desempenho extremamente altos e
os exemplifica ele mesmo. Ele é
obsessivo em fazer as coisas melhores e
mais rapidamente, e ele exige o mesmo de todos ao seu redor. Ele
rapidamente identifica pessoas com fraco desempenho e exige mais delas.
Se elas não melhoram dentro do esperado, ele as substitui com outras que
podem. Você poderia pensar que tal abordagem pode melhorar os
resultados, mas isso não acontece. Na verdade, o estilo detalhista destrói o
clima organizacional. Muitos funcionários se sentem sobrecarregados pelas
exigências do detalhista por excelência, e seu moral cai. As orientações para
o trabalho podem estar claras na cabeça do líder, mas ele não as informa
claramente, ele espera que as pessoas saibam o que fazer e até pensa, “Se
eu tenho que lhe dizer o que fazer, você é a pessoa errada para o trabalho.”
O trabalho não se torna uma questão de fazer melhor ao longo de um
caminho claro, mas passa a ser uma jornada para tentar adivinhar o que o
líder quer. Ao mesmo tempo, as pessoas muitas vezes sentem que o líder
detalhista não confia nelas para trabalhar do seu próprio jeito ou para tomar
a iniciativa. Flexibilidade e responsabilidade evaporam e o trabalho torna-se
focado em tarefas e muito rotineiro, o que é chato.
Quanto a recompensas, o detalhista ou não dá um feedback sobre como as
pessoas estão se saindo ou se apressa em assumir suas funções quando ele
pensa que elas estão atrasando a tarefa. E se o líder tiver que sair, as pessoas
se sentem sem rumo, por estarem tão acostumadas ao “perito”
estabelecendo as regras. Finalmente, o comprometimento diminui sob o
regime de um líder detalhista porque as pessoas não têm noção de como seus
esforços pessoais se encaixam no quadro geral.
O estilo detalhista não é sempre um desastre. A abordagem funciona bem
quando todos subordinados são automotivados, altamente competentes, e
precisam de pouco sentido ou coordenação. Isso pode funcionar, por
exemplo, para líderes de trabalhadores altamente qualificados e
automotivados profissionais, como grupos de áreas de Pesquisa e
Desenvolvimento ou equipes da área legal. Em resumo, dada uma talentosa
equipe para liderar, o líder detalhista faz exatamente isso: o trabalho é feito
na hora ou até mesmo antes do previsto. No entanto, como qualquer estilo de
liderança, o detalhista nunca deve ser usado por si só.
 23
3.2.6. O Estilo Educador
Líderes Educadores ajudam os funcionários
a identificar seus pontos fortes e fracos e os
conectam com suas aspirações pessoais e
as da carreira. Eles encorajam os
empregados a estabelecerem metas de
longo prazo de desenvolvimento e ajudam-
nos a conceptualizar um plano para atingi-
los. Eles fazem acordos com seus
funcionários sobre o seu papel e
responsabilidades na aprovação dos
planos de desenvolvimento, dando
abundante instrução e feedback. Líderes
Educadores são excelentes em delegar e
dão tarefas desafiadoras aos funcionários, mesmo se isso significar que as
tarefas não serão concluídas rapidamente. Em outras palavras, esses líderes
estão dispostos a aturar fracassos de curto prazo se isso promover a
aprendizagem de longo prazo.
Dos seis estilos, a pesquisa constatou que o estilo educador é usado menos
frequentemente. Muitos líderes disseram que não têm o tempo neste mercado
de alta pressão para o trabalho lento e tedioso de ensinar as pessoas e ajudá-
las a crescer. Mas após uma primeira sessão um pouco mais demorada, o
aprendizado toma pouco ou nenhum tempo extra. Os líderes que ignoram
esse estilo estão ignorando uma ferramenta poderosa: seu impacto no clima
e desempenho é marcadamente positivo.
É certo que existe um paradoxo quanto aos efeitos positivos do estilo
educador no desempenho nos negócios, porque ele se concentra
principalmente no desenvolvimento pessoal, não nas tarefas diretamente
relacionadas ao trabalho. Mesmo assim, o educador melhora os resultados. O
motivo: ele exige um diálogo constante, e este diálogo tem a capacidade de
melhorar todos os elementos do clima. E tome flexibilidade. Quando um
funcionário sabe que seu chefe cuida dele e se preocupa com o que ele faz,
ele se sente livre para experimentar. Afinal, ele tem certeza de obter um
feedback rápido e construtivo. Da mesma forma, as interações com o líder
educador garantem que as pessoas estejam cientes do que é esperado delas
e como seu trabalho se encaixa dentro de uma grande visão ou estratégia.
Isso afeta a responsabilidade e transparência. Quanto ao compromisso, o
educador também contribui, porque a mensagem implícita do estilo é, “eu
acredito em você, eu estou investindo em você, e eu espero os seus melhores
esforços.” Os funcionários muitas vezes encaram esse desafio de coração,
corpo e alma.
O estilo educador funciona bem em várias situações de negócios, mas é
talvez mais eficaz quando as pessoas receptoras estejam dispostas a isso. Por
exemplo, o estilo educador funciona particularmente bem quando os
funcionários já estão conscientes de suas fraquezas e gostariam de melhorar
 24
seu desempenho. Da mesma forma, o estilo funciona bem quando os
funcionários percebem que cultivar novas habilidades pode ajudá-los a
crescer. Em suma, ele funciona melhor com os trabalhadores que querem ser
treinados.
Em contraste, o estilo educador faz pouco sentido quando os empregados,
por qualquer razão, são resistentes à aprendizagem ou a mudar seu jeito. E
fracassa se o líder não tem a experiência necessária para ajudar o funcionário.
O fato é que muitos gestores não estão familiarizados com o estilo ou
simplesmente são inaptos a educar, particularmente quando se trata de dar
feedback de desempenho que motive e não crie medo ou apatia. Algumas
empresas já perceberam o impacto positivo do estilo e estão tentando torná-
la uma competência essencial. Em algumas empresas, uma parcela
significativa dos bônus anuais é destinada a executivos que desenvolvem seus
subordinados diretos. No entanto, muitas organizações ainda poderiam
aproveitar melhor este estilo de liderança. Embora o estilo educador não
possa produzir diretamente os melhores resultados, ele é capaz de conduzir a
eles.
 25

3.3. OS ESTILOS EM RESUMO

Estilo de Competente ou
Coercivo Agregador Democrático Detalhista Educador
Liderança Visionário
Exige o Mobiliza as Cria harmonia e
Modus Cria consenso Define padrões
imediato pessoas para desenvolve Desenvolve pessoas
operandi do através da elevados de
cumprimento uma visão de conexões para o futuro.
líder participação. performance.
das ordens. futuro. emocionais.
O estilo em “Faça o que “Venha “Pessoas vêm “O que você “Faça o que eu
“Tente isso.”
uma frase eu lhe digo.” comigo.” primeiro.” acha?” faço, agora.”
Consciência do
Conduz à Autoconfiança, Empatia, Colaboração, que deve ser Desenvolvimento
Competências
realização, empatia, construção de liderança de feito, dos outros,
de Inteligência
iniciativa, mudança relacionamentos, equipe, direcionamento empatia,
Emocional
autocontrole. catalisadora comunicação. comunicação. para eficácia, autoconhecimento.
iniciativa.
Para integrar
Para curar
Durante uma Mudanças que novas
desavenças em Para ajudar algum
crise, para requerem uma lideranças, Para conseguir
equipes ou para empregado a
Quando o começar uma nova visão de obter resultados
motivar pessoas melhorar o
estilo funciona mudança, ou futuro, ou se um consenso ou rápidos de um
em desempenho ou se
melhor com direcionamento participação time motivado
circunstâncias aprimorar a longo
funcionários claro for de e competente.
muito prazo.
problemáticos. necessário. funcionários
estressantes.
chaves.
Impacto no
O mais positivo
clima Negativo Positivo Positivo Negativo Positivo
possível.
organizacional
 26

3.3.1. Os líderes precisam ter muitos estilos

Muitos estudos têm mostrado que quanto mais
estilos o líder tiver, melhor. Os líderes que dominam
quatro ou mais - especialmente os estilos
competente, democrático, agregador e
educador, têm o melhor clima e desempenho
possíveis nos negócios. E os líderes mais eficazes
mudam entre os estilos de liderança de forma
flexível conforme a necessidade. Embora isso
possa parecer complicado, foi verificado que é
mais frequentemente do que você pode
imaginar. E ocorre tanto em grandes corporações
quanto nos pequenos empreendimentos, ou tanto
entre veteranos que poderiam explicar exatamente como e por que eles
lideram, quanto por empreendedores que lideram apenas por instinto.
Esses líderes não correspondem mecanicamente a seu estilo para atender a
uma lista de verificação de situações, eles agem de forma muito mais fluida.
Eles são extremamente sensíveis ao impacto que causam nos outros e
facilmente ajustam o seu estilo para obter os melhores resultados. Estes são
líderes, por exemplo, que podem perceber nos primeiros minutos de conversa
que um funcionário talentoso, mas de fraco desempenho, foi desmoralizado
por um antipático gestor, do tipo faça como eu digo, e que precisa ser
inspirado através de lembretes sobre porque seu trabalho é importante. Ou
então, aquele tipo de líder que decide reenergizar o funcionário perguntando
a ele sobre seus sonhos e aspirações e encontrar maneiras de tornar seu
trabalho mais desafiador. Ou ainda aquele que com uma conversa pode
sinalizar para um empregado que necessita de um ultimato: melhore ou saia.

3.3.2. Expandindo seu repertório

Poucos líderes, é claro, têm todos os seis estilos em seu repertório, e menos
ainda sabem quando e como usá-los. Na verdade, como nós já trouxemos os
resultados de nossa pesquisa para muitas organizações, as respostas mais
comuns foram: “Mas eu só tenho dois destes!” e, “eu não posso usar todos os
estilos. Não seria natural.” Tais sentimentos são compreensíveis, e em alguns
casos, o antídoto é relativamente simples. O líder pode construir uma equipe
com membros que empregam estilos que ele não tem.
Uma abordagem alternativa, e que seria mais recomendada, é que os líderes
expandam seu repertório de estilo próprio. Para isso, os líderes devem primeiro
compreender quais as competências de inteligência emocional subjacente
aos estilos de liderança que estão faltando. Eles podem então trabalhar
assiduamente para aumentar o seu quociente nelas.
Por exemplo, um líder agregador tem pontos fortes em três competências de
inteligência emocional: em empatia, na construção de relacionamentos, e na
 27
comunicação. A empatia do líder agregador com os sentimentos das pessoas
em determinado momento, permite que ele responda aos colaboradores de
uma forma que é altamente congruente com as emoções que apresentam,
e assim, construir laços afetivos. O líder agregador também exibe uma
facilidade natural na formação de novos relacionamentos, de conhecer
alguém como pessoa, e cultivar um vínculo. Finalmente, o líder agregador
excepcional domina a arte da comunicação interpessoal, particularmente
sobre dizer a coisa certa ou fazendo o gesto simbólico correto no momento
certo.
Então, se você é predominantemente um líder detalhista que quer ser capaz
de usar o estilo agregador com mais frequência, você precisa melhorar o seu
nível de empatia e, talvez, suas habilidades na construção de
relacionamentos, ou então se comunicar de forma eficaz. Como outro
exemplo, um líder competente que queira adicionar o estilo democrático em
seu repertório pode precisar trabalhar com as capacidades de colaboração
e comunicação. Tal conselho sobre ir adicionando habilidades pode parecer
um tanto simplista do tipo “Vá mudar a si mesmo”, mas melhorar a inteligência
emocional é inteiramente possível com a prática. (Para mais informações
sobre como melhorar a inteligência emocional, veja o quadro “Aumentando
sua Inteligência Emocional”).

3.3.3. Mais ciência, menos arte

Como a paternidade, a liderança nunca será uma ciência exata. Mas

também não precisa ser um completo mistério para aqueles que a praticam.
Em anos recentes, pesquisas tem ajudado os pais a entender os componentes
genéticos, psicológicos e comportamentais que afetam o seu “desempenho
no trabalho.” Com essa nova pesquisa, os líderes também podem obter uma
imagem mais clara do que é preciso para liderar de forma eficaz. E talvez mais
importante, eles podem ver como eles podem fazer isso acontecer.
O ambiente de liderança está mudando continuamente, e um líder deve
responder na mesma moeda. Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os
executivos devem desempenhar seus estilos de liderança como um
profissional, utilizando o estilo certo, na hora certa e na medida certa. A
recompensa estará nos resultados.
 28

4. GERENCIAMENTO DO CHEFE

Gerenciamento
do Chefe

Um quarto de século atrás, John Gabarró e John Kotter introduziram uma nova
e poderosa abordagem para a questão da relação entre gerentes e seus
chefes: uma abordagem que reconheceu a dependência mútua entre eles.
O fato é que os chefes precisam da cooperação, confiabilidade e
honestidade de seus subordinados diretos. Os gerentes, por sua vez,
dependem de chefes para fazer conexões com o resto da organização/
empresa, para definir prioridades e para a obtenção de recursos críticos.
Se o relacionamento entre você e seu chefe é complicado, então você é que
deve começar a administrá-lo. Quando você usa seu tempo para cultivar
uma relação de trabalho produtiva, compreendendo os pontos fortes e
fraquezas, prioridades e estilo de trabalho do seu chefe, todos saem
ganhando. Nestes 25 anos desde que foi publicado, este artigo tem realmente
melhorado a prática da gestão. É uma abordagem simples, mas poderosa,
que mudou a forma como as pessoas trabalham, aprimorando inúmeras
relações entre gerentes e seus chefes, e melhorou o desempenho de
empresas de forma destacada. Ao longo dos anos, tornou-se um tópico
indispensável em escolas de administração e programas de treinamento
corporativo em todo o mundo.
 29
4.1. ENTENDENDO A PROBLEMÁTICA
Para muitas pessoas, a frase "gerenciar seu chefe" pode parecer incomum ou
suspeita. Devido à tradicional ênfase hierárquica de cima para baixo na
maioria das organizações, não parece fazer sentido porque você precisaria
gerenciar seus relacionamentos com superiores, a não ser, é claro, que você
o fizesse por motivos pessoais ou políticos. Mas não estamos nos referindo à
manobras políticas ou puxa-saquismo. O termo está sendo usado aqui para
representar o processo de se trabalhar conscientemente com o seu superior
para obter os melhores resultados possíveis para você, seu chefe, e para a
empresa/ organização.

No mínimo, você precisa entender os objetivos e pressões do seu

chefe, pontos fortes e suas fraquezas. Sem essas informações,
você estará voando às cegas e problemas serão inevitáveis.

Estudos recentes sugerem que gerentes eficazes dispensem tempo e esforço

para gerenciar não apenas as relações com seus subordinados, mas também
aquelas que tem com seus patrões. Esses estudos também mostram que este
aspecto essencial da gestão é, por muitas vezes, ignorado por alguns gestores
talentosos e agressivos. De fato, alguns gestores que de forma ativa e eficiente
supervisionam seus subordinados, produtos, mercados e tecnologias assumem
uma postura quase sempre reativa face-a-face com seus patrões. Tal postura
quase sempre os prejudica e a suas organizações.

4.1.1. Má-interpretação da relação chefe-subordinado.

As pessoas muitas vezes ignoram
histórias que relatam problemas de
relacionamento entre chefe e
subordinado como sendo apenas
casos de conflito de
personalidade. Como duas
pessoas podem estar incapazes
ocasionalmente ou
psicologicamente de trabalhar em
conjunto, isso pode ser uma boa
explicação. Mais frequentemente
porém, nós percebemos, conflitos
Se você forjar laços com seu chefe
baseados em respeito mútuo e
de personalidade são apenas
compreensão, ambos serão mais eficazes. uma parte do problema - às vezes
uma parte muito pequena.
Algumas pessoas se comportam como se os seus chefes não fossem muito
dependentes deles. Elas não conseguem ver o quanto o chefe precisa de sua
ajuda e cooperação para fazer o seu trabalho de forma eficaz. Essas pessoas
se recusam a reconhecer que o chefe pode ser gravemente afetado por suas
 30
ações e que necessita de sua cooperação, confiança e honestidade.
Algumas pessoas se vêem como não muito dependentes de seus chefes. Elas
encobrem tanta ajuda e informações quanto podem do chefe a fim de bem
realizar seus próprios trabalhos. Este ponto de vista superficial é
particularmente prejudicial quando o trabalho e decisões de um chefe
afetam outras partes da organização. O chefe imediato de um gerente pode
desempenhar um papel fundamental na ligação entre o gerente para o
restante da organização, certificando-se de que as prioridades do gestor são
consistentes com as necessidades organizacionais, e em garantir os recursos
de que o gestor necessita para ter um bom desempenho. No entanto, alguns
gerentes necessitam se ver como quase auto-suficientes, para não precisar de
informações essenciais e recursos que seu chefe poderia fornecer.
Muitos gerentes imaginam que o chefe vai saber que informação ou ajuda
seus subordinados precisam, como num passe de mágica, e então fornecer a
eles. Certamente, alguns chefes fazem um excelente trabalho ao cuidar de
seus subordinados desse jeito, mas um gerente esperar isso de todos os seus
chefes é algo perigosamente fora da realidade. A expectativa mais razoável
que os gestores deveriam ter é que o mais provável será uma ajuda modesta.
Afinal de contas, os chefes são apenas seres humanos. A maioria dos gerentes
realmente eficazes aceita este fato e assumem a responsabilidade pelas
próprias carreiras e desenvolvimento. Eles fazem questão de buscar a
informação e ajuda de que eles precisam para fazer um trabalho em vez de
esperar por seus chefes para fornecê-la.
Em face do exposto, parece-nos que a gestão de uma situação de
dependência mútua entre falíveis seres humanos requer o seguinte:
1. Que você tenha uma boa compreensão da outra pessoa e de si mesmo,
especialmente a respeito das forças, fraquezas, estilos de trabalho e
necessidades de ambos.
2. Que você pode usar essas informações para desenvolver e gerenciar uma
saudável relação de trabalho, que seja compatível com os estilos de trabalho
das pessoas e dos insumos, que seja caracterizada por expectativas mútuas,
e que atenda às necessidades mais críticas da outra pessoa.
Esta combinação de fatores é essencialmente o que tem sido observada em
gerentes altamente eficazes.
 31
4.1.2. Compreendendo o chefe

Os chefes, como qualquer outra pessoa, são imperfeitos e falíveis.

Eles não têm tempo ilimitado, conhecimento enciclopédico, ou
percepção extra-sensorial; nem são inimigos maléficos.

Gerenciar seu chefe exige que você ganhe uma compreensão do mesmo e
seu contexto, bem como sua própria situação. Todos os gerentes fazem isso
em algum grau, mas muitos não vão suficientemente a fundo.
No mínimo, você precisa entender os objetivos e pressões do seu chefe,
pontos fortes e suas fraquezas. Quais são os objetivos organizacionais e
pessoais do seu chefe, e quais são as suas pressões, especialmente aqueles
do próprio chefe dele e de outros no mesmo nível? Quais são as principais
habilidades e deficiências do seu chefe? Qual é o estilo de trabalho preferido?
O seu chefe gostaria de obter informações através de memorandos, reuniões
formais, ou telefonemas? Será que ele ou ela fomenta conflitos ou tenta
minimizá-los? Sem estas informações, um gestor estará pisando em terreno
desconhecido quando lida com o chefe, e conflitos desnecessários, mal-
entendidos e problemas serão inevitáveis.
Os gerentes que trabalham efetivamente com seus chefes fazem o seguinte:
eles procuram informações sobre os objetivos do chefe, seus problemas e
pressões. Eles estão alertas para oportunidades a fim de questionar o chefe e
a outros em torno dele para testarem suas hipóteses. Eles prestam atenção a
pistas no comportamento do chefe. Embora seja fundamental que façam isso
principalmente quando começam a trabalhar com um novo chefe, gerentes
eficazes também fazem isso continuamente porque eles entendem que as
prioridades e preocupações podem mudar com o tempo.
Ser sensível ao estilo de trabalho de um chefe pode ser crucial, especialmente
quando o chefe for novo. Por exemplo, um novo presidente, que seja
organizado e formal em sua abordagem substitui alguém que era informal e
intuitivo. O novo presidente trabalhará melhor quando ele tiver relatórios
escritos. Ele também preferirá
reuniões formais com agendas
definidas.
O sucesso no relacionamento com o
novo chefe, nesse caso, não
dependerá de habilidade ou até
mesmo da capacidade de
adaptação. Em vez disso, dependerá
da sensibilidade ao estilo de trabalho
e às implicações das necessidades
que o chefe atual tenha em relação
ao anterior.
 32
4.1.3. Compreendendo a si mesmo
O chefe é apenas metade da relação. Você é a outra metade, justamente
sobre a qual você tem um controle mais direto. Desenvolver uma relação de
trabalho exige, então, que você conheça suas próprias necessidades, pontos
fortes e fracos, e estilo pessoal.
Você não vai mudar a sua estrutura básica da personalidade, seus princípios
e valores, ou a de seu chefe. Mas você pode se tornar consciente do que em
você impede ou facilita o trabalho com seu chefe e, com essa consciência,
tomar medidas que tornariam a relação mais eficaz. Ganhar este nível de
autoconsciência e agir de acordo com ela é difícil, mas não impossível.
Embora uma relação superior-subordinado seja de dependência mútua,
também é do tipo em que o subordinado é normalmente mais dependente
da chefia do que o inverso. Esta dependência inevitavelmente resulta no
subordinado sentir às vezes um certo grau de frustração ou raiva, quando suas
ações ou opções são limitadas por decisões de seu chefe. Esta é uma parte
normal da vida e ocorre no melhor dos relacionamentos. A maneira com que
um gerente lida com essas frustrações depende em grande parte de sua
predisposição em relação a sua dependência de alguma autoridade.
A reação instintiva de algumas pessoas sob
estas circunstâncias é a de ressentir-se com
a autoridade do chefe e de se rebelar
contra as decisões dele. Às vezes uma
pessoa pode aumentar um conflito para
além do que seria apropriado. Vendo o
chefe quase como um inimigo institucional,
este tipo de gerente, muitas vezes sem estar
consciente disso, luta com o chefe apenas
por uma questão de lutar. As reações do
subordinado ao ser restringido geralmente
são fortes e por vezes impulsivas. Ele ou ela
vê o chefe como alguém que, em virtude
Cabe ao gerente subordinado
identificar o estilo de liderança de do papel, é um obstáculo ao progresso, um
seu chefe e se adaptar a ele. obstáculo a ser contornado ou na melhor
das hipóteses tolerado.
Os psicólogos chamam esse padrão de reações de comportamento contra
dependente. Embora uma pessoa contra dependente é difícil para a maioria
dos superiores gerir e geralmente tem uma história de relações tensas com
eles, este tipo de gerente é capaz de ter ainda mais problemas com um chefe
que tende a ser diretivo ou autoritário. Quando o gerente atua sobre os
sentimentos negativos do chefe, muitas vezes de forma sutil e não-verbal, o
chefe às vezes se torna o inimigo sentindo a hostilidade latente do
subordinado, com isso o chefe vai perder a confiança no subordinado ou em
seu julgamento e, em seguida, se comportar muito menos abertamente.
 33
Paradoxalmente, um gerente com este tipo de predisposição é muitas vezes
um bom gestor de seu próprio pessoal. Ele muitas vezes vai extrapolar para
conseguir apoio para eles e não hesitará em dar-lhes suporte.
No outro extremo estão os gestores que engolem a sua raiva e se comportam
de forma muito complacente quando o chefe faz o que eles sabem ser uma
má decisão. Esses gestores vão concordar com o chefe, mesmo quando um
desentendimento poderia até ser bem-vindo ou quando o chefe poderia
facilmente alterar uma decisão se recebessem mais informações. Porque eles
não têm qualquer relação com a situação específica em mãos, as suas
respostas são uma reação exagerada como as dos gestores contra
dependente. Em vez de ver o chefe como um inimigo, essas pessoas negam
a sua raiva, o outro extremo. E tendem a ver o chefe como se ele ou ela fosse
um pai todo-sábio que deve saber mais, deve assumir a responsabilidade por
suas carreiras, treiná-los em tudo o que precisam saber, e protegê-los de
colegas excessivamente ambiciosos.
Tanto gerentes dependentes quanto independentes tendem a ter uma visão
pouco realística sobre o que é um chefe. Ambas as visões ignoram que os
chefes, como qualquer outra pessoa, são imperfeitos e falíveis. Eles não têm
tempo ilimitado, conhecimento enciclopédico, ou percepção extra-sensorial;
nem são inimigos maléficos. Eles têm suas próprias pressões e preocupações
que são, por vezes, em desacordo com a vontade do subordinado - e muitas
vezes por uma boa razão.

CHECKLIST PARA GERENCIAR SEU CHEFE

Certifique-se que você entende seu chefe e o contexto que o cerca,
incluindo:
□ Metas e objetivos.
□ Pressões.
□ Forças, fraquezas e pontos cegos.
□ Estilo de trabalho preferido.
Assessore a si mesmo e suas necessidades, incluindo:
□ Forças e fraquezas.
□ Estilo Pessoal.
□ Predisposição à dependência de figuras de autoridade.
Desenvolver e manter um relacionamento que
□ Se encaixe em ambos suas necessidades e estilos.
□ Seja caracterizado por expectativas mútuas.
□ Mantenha seu chefe informado.
□ Seja baseado em confiança e honestidade.
□ Use o tempo e recursos de seu chefe de forma seletiva.
 34
4.1.4. Desenvolvendo e gerenciando o relacionamento
Com uma compreensão clara de seu chefe e de você mesmo, geralmente é
possível estabelecer uma forma de trabalhar em conjunto que se encaixa
para ambos, que é caracterizada por inequívocas expectativas mútuas, e
que ajuda você e o chefe a serem mais produtivos e eficazes. O “Checklist”
aqui apresentado resume algumas coisas em que consiste tal relação. A seguir
há um pouco mais:

Você escolhe entre iniciar uma queda de braço

ou uma parceria de trabalho com seu chefe.

4.1.4.1. Estilos de trabalho compatíveis

Acima de tudo, uma boa relação de trabalho com um chefe acomoda
diferenças de estilo de trabalho.
Os subordinados devem ajustar a forma de apresentar informações de acordo
com que o chefe prefere. Peter Drucker divide chefes em “ouvintes” e
“leitores”. Alguns chefes gostam de obter informações escritas em relatórios
de forma que eles possam ler e estudá-las. Outros trabalham melhor com as
informações apresentadas pessoalmente para que eles possam fazer
perguntas. Como Drucker assinala, as implicações são óbvias. Se o seu chefe
é um ouvinte, você o informa pessoalmente, depois envia um DIEx. Se o seu
chefe é um leitor, você primeiro manda um DIEx ou Relatório cobrindo
propostas ou itens importantes, em seguida, as discute com ele.
Outros ajustes podem ser feitos de acordo com o estilo de tomada de decisão
de um chefe. Alguns preferem ser envolvidos desde o início nos problemas e
decisões que possam surgir. Estes são gestores de alto envolvimento que
gostam de manter o pulso firme nas operações. Normalmente as
necessidades dele (e as suas também) serão mais satisfeitas se você abordar
o assunto tão logo tenha elementos suficientes para descrever o problema.
Um chefe que tem necessidade de estar envolvido vai se envolver de uma
maneira ou de outra, por isso há vantagens em informá-lo você mesmo o
quanto antes. Outros preferem delegar – eles não querem se envolver. Eles
esperam que você venha a eles com problemas realmente grandes e só os
informe sobre alterações igualmente importantes.
Em suma, o camaleão da história aqui terá que ser sempre o subordinado, pois
será mais provável que à ele serão imputadas responsabilidades quando os
resultados não forem satisfatórios.
 35
4.1.4.2. Expectativas mútuas

Alguns superiores definem suas expectativas de forma explícita e

detalhada, mas a maioria não. Por fim, recai sobre o subordinado a
iniciativa de descobrir quais são as expectativas do seu chefe.

O subordinado que assume passivamente que sabe o que seu chefe espera
está passível de problemas. Claro, alguns superiores hierárquicos irão definir as
suas expectativas de forma muito explícita e em grande detalhe, mas a
maioria não. E, embora muitas organizações tenham sistemas que forneçam
uma base para as expectativas de comunicação (como processos de
planejamento formal, revisões de planejamento de carreira e revisões de
apreciação de desempenho), nunca estes sistemas funcionam
perfeitamente. Além disso, entre estas revisões formais, as expectativas sempre
podem mudar.
Em última análise, o ônus de descobrir quais as expectativas do chefe recai
sobre o subordinado. Elas podem ser tanto amplas (como a que tipos de
problemas o chefe deseja ser informado e quando), bem como muito
específicas (tais como quando uma determinada atividade deve ser
concluída e tudo o que será empregado nisso, com informações detalhadas).
Conseguir que um chefe que tende a ser
vago ou não explícito expresse suas
expectativas pode ser difícil, mas gerentes
eficazes devem encontrar maneiras de
obter essa informação. Alguns redigem um
memorando detalhado que abranja
aspectos-chave de seu trabalho e, em
seguida, enviam-no para o seu chefe para
aprovação. Eles, então, acompanham o
retorno do chefe, falando pessoalmente
com o mesmo. Outros gerentes eficazes
lidam com um chefe vago iniciando uma
Tentar encontrar pontos em comum
entre suas expectativas e as do seu série contínua de discussões informais sobre
chefe ajudam a aproximar os “boa gestão” e “os nossos objetivos”.
diferentes estilos de liderança. Outros ainda encontram informações úteis
mais indiretamente através daqueles que
costumava trabalhar para o chefe e através dos sistemas de planejamento
formais em que o mesmo cria compromissos com os chefes dos escalões
acima dele. A abordagem que você escolherá, é claro, deve depender da
sua compreensão acerca do estilo do seu chefe.
Desenvolver um conjunto viável de expectativas mútuas também exige que
você comunique suas próprias expectativas para o chefe, descubra se elas
são realistas e se pode influenciar o chefe a aceitar as que são importantes
para você.
 36
4.1.4.3. Fluxo de informações
A quantidade de informação que um chefe precisa acerca do que um
subordinado está fazendo irá variar significativamente dependendo do estilo
do chefe, a situação que ele está, e a confiança que ele tem no subordinado.
Não é raro um chefe precisar de mais informações do que o subordinado
naturalmente forneça ou que o subordinado pense que o chefe realmente
precisa. Gerentes eficazes reconhecem que eles provavelmente subestimam
o que seus chefes precisam saber e querem ter certeza de encontrar formas
de mantê-los informados por meio de processos que se encaixem em seus
estilos.

Para o bem da organização, do próprio chefe e do subordinado, os

superiores precisam saber sobre as falhas, bem como os sucessos.

Gerenciar o fluxo de informações para cima é particularmente difícil se o

chefe não gosta de ouvir sobre os problemas. Apesar de muitas pessoas
negarem, muitas vezes os chefes emitem sinais que eles querem ouvir apenas
boas notícias. Eles mostram grande desagrado, geralmente não-verbal,
quando alguém lhes informa a respeito de um problema. Ignorando a
realização individual, eles podem até mesmo avaliar mais favoravelmente os
subordinados que não tragam problemas para eles.
No entanto, para o bem da organização, do chefe e do subordinado, os
superiores precisam saber sobre as falhas, bem como os sucessos. Alguns
subordinados lidam com chefes do tipo “só me tragam boas notícias”
encontrando formas indiretas de fazer a informação chegar a eles, como por
exemplo, usando algum sistema de informação de gestão em uso na
organização. Outros entendem que problemas potenciais, seja na forma de
boas surpresas ou más notícias, sejam comunicados imediatamente.

4.1.4.4. Confiabilidade e Honestidade

Poucas coisas são mais incapacitantes para um chefe de um subordinado em
quem ele não possa contar, cujo trabalho ele não possa confiar. Um
compromisso com uma data de conclusão de missão otimista pode agradar
a um superior no curto prazo, mas se tornar uma fonte de desgosto se não for
honrado. É difícil para um chefe recorrer a um subordinado que
repetidamente não cumpre prazos. Como um presidente (descrevendo um
subordinado) colocou: “Eu prefiro que ele seja mais consistente com os prazos,
mesmo que ele cumpra as missões razoavelmente, pelo menos eu poderia
confiar nele.”
Também não são muitos os gerentes que são intencionalmente desonestos
com seus chefes. Mas é fácil esconder a verdade e minimizar problemas.
Preocupações de hoje muitas vezes se tornam surpreendentes futuros
problemas. É quase impossível para os chefes trabalharem eficazmente se não
puderem contar com uma leitura bastante precisa de seus subordinados. Por
 37
minar a credibilidade, a desonestidade é talvez o traço mais perturbador de
um subordinado possa ter. Sem um nível básico de confiança, um chefe se
sente compelido a verificar todas as decisões de um subordinado, o que torna
difícil a delegação de missões.

4.1.4.5. Bom uso do tempo e recursos

Seu chefe é provavelmente tão limitado em suas reservas de tempo, energia
e influência quanto você é. Em cada pedido que você faz ao seu chefe usam-
se alguns desses recursos, por isso é aconselhável recorrer a esses recursos de
forma seletiva. Isto pode soar óbvio, mas muitos gestores usam o tempo de seu
chefe (e alguns sua própria credibilidade) para tratar de assuntos
relativamente triviais.
Sem dúvida, alguns subordinados irão perceber que no topo de todas as suas
outras funções, eles também precisam de tempo e energia para gerir as suas
relações com seus chefes. Tais gestores não conseguem perceber a
importância desta atividade e como ela pode simplificar seu trabalho,
eliminando problemas potencialmente graves. Gerentes eficazes
reconhecem que esta parte do seu trabalho é legítima, vendo-se como
responsáveis por aquilo que conseguirem em uma organização, eles sabem
que precisam estabelecer e gerenciar relacionamentos com todos de quem
dependem - e isso inclui o chefe.
 38
4.2. O LÍDER TÓXICO
Um chefe tóxico contamina todo o ambiente com seu comportamento. Ele é
aquele que nega, com atitudes, os valores da empresa em que trabalha. Ele
não conhece o limite que separa a pressão por resultados da falta de respeito
pela equipe. Ele desrespeita as pessoas no tom de voz, no discurso, no excesso
de centralização e na incapacidade de fazer com que elas cresçam. A
especialidade do chefe tóxico é dar ordens, sem se preocupar com o
coletivo.
A ele falta a capacidade de liderar e inspirar pessoas. Um chefe assim não é
modelo para ninguém. Ele não atrai nem retém os melhores talentos na
própria equipe porque simplesmente sufoca e anula o que seus funcionários
têm de melhor. Quem tem um chefe tóxico conhece os estragos que essa
relação pode trazer para a saúde, para a carreira e até para a empresa que
aceita esse tipo de comportamento.

4.2.1. Dilemas Nocivos

Tanto quem responde para um profissional
com esse perfil quanto quem só ouviu dizer
que ele existe não entende muito bem por
que, afinal, as empresas ainda toleram essas
pessoas. Uma possível resposta à essa
questão é que chefes nocivos são mantidos
nas empresas por dois fatores principais: o
resultado que entregam e a invisibilidade
que suas toxinas podem ter para quem não
está sob o mesmo guarda-chuva. "As
empresas toleram pessoas com
comportamento inadequado porque elas
entregam resultados no curto prazo", diz
Líderes tóxicos na organização.
Felipe Westin, diretor da área de
Se causam tanto estrago assim,
por que eles ainda são tolerados? desempenho organizacional da Right
Management.
“O que ocorre muitas vezes é que, com a desculpa de buscar resultados a
qualquer custo, os chefes ultrapassam a linha tênue que separa a pressão por
resultados do desrespeito à dignidade humana”, diz Marco Tulio Zanini,
professor da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais. “Avançar essa linha é
inadmissível em qualquer circunstância.” O problema é que os limites de
conduta se tornam ainda mais frágeis em um ano de crise econômica.
Segundo um estudo da consultoria McKinsey, mais de 80% dos executivos
reportam que as empresas onde trabalham estão mais focadas em resultados
de curto prazos, mais rigorosas a aprovação de custos e ainda passaram a
controlar as atividades com maior frequência. É o cenário ideal para a
ocorrência de abusos, conscientes ou não.
 39
Há uma boa notícia, no entanto. Apesar de toda competitividade e guerra
para crescer, as companhias começaram a perceber que acolher pessoas
tóxicas nem sempre é bom negócio. “Antigamente, os funcionários eram
avaliados apenas pelo resultado que alcançavam. Hoje, o comportamento
também compõe a avaliação de desempenho”, diz Felipe, da Right. “A
promoção de um profissional depende também de sua atitude e da forma
como lida com as pessoas.”
Basicamente, as empresas começam a perceber que, no longo prazo, os
chefes tóxicos geram destruição. “As companhias aprendem que os
resultados apresentados por esses profissionais não são sustentáveis”, diz Maria
Lúcia Ginde, diretora de recursos humanos da Kimberly-Clark. A falta de
sustentabilidade a que ela se refere está relacionada à continuidade do
negócio e também das equipes.

4.2.1.1. Veneno invisível

Um dos maiores sintomas da
contaminação do ambiente, aliás, é a
perda dos melhores profissionais de uma
equipe. Um chefe tóxico não é capaz de
reter talentos — um recurso caro para as
empresas. “Mesmo que tenha
funcionários capacitados, um chefe
desses tem o dom de desmotivar um a
um, utilizando as ideias do grupo para se
autopromover”, diz Thiago Grossi, de 29
anos, coordenador de suprimentos
corporativo da International Paper.
“Felizmente, hoje em dia, a sociedade está mandando para dentro das
organizações pessoas que não deixam que façam com elas o que outras
gerações deixaram”, diz Rolando Pelliccia, diretor do Hay Group.
O que ocorre muitas vezes é que as organizações demoram demais para
perceber a destruição causada por maus gestores. Nem sempre o veneno é
visível a ponto de incomodar quem não está sob o mesmo guarda-chuva. É a
tal da invisibilidade o segundo fator que leva muitas companhias a tolerar
pessoas com esse perfil de comportamento. Em casos assim, quem se sente
prejudicado precisa dar sinais claros da sua intoxicação. Uma atitude difícil —
e arriscada — em grande parte dos casos.
 40
4.2.2. O seu chefe, ou você, tem uma liderança tóxica?
É possível verificar se alguém exerce
uma liderança tóxica identificando as
características dos líderes tóxicos,
aqueles chefes que apesar de algumas
vezes promoverem resultados não se
preocupam com a forma para alcançar
estes resultados, perdendo talentos e
muitas vezes não extraindo o máximo
que seus liderados podem render em
suas atividades.

4.2.2.1. Características do líder tóxico:

1. Ele nega com atitudes os valores da organização. Sabe aquela plaquinha
(missão, valores e visão) que normalmente fica na recepção da empresa? Lá
estão os valores da companhia e o líder tóxico nega aquelas frases com suas
atitudes e comportamentos no dia a dia.
2. Ele desconhece o limite entre a pressão por resultados e falta de respeito.
Busca por resultados é uma coisa, gritar, ironizar e chamar a atenção na frente
de outras pessoas é outra coisa completamente diferente. Respeito e caráter
são elementos essenciais na liderança
3. A ele falta a capacidade de inspirar e motivar os seus liderados. Um chefe
simplesmente manda seu liderado fazer, um líder antes de mandar, inspira e
motiva o seu liderado, mostrando o que deve ser feito e porque deve ser feito,
isto é, lhe dá um propósito.
4. Ele vai atrás do resultado certo da forma errada. Algumas vezes (nem
sempre) o chefe tóxico consegue o resultado a curto prazo, mas as suas
atitudes desmotivam seus liderados a conseguirem os mesmos resultados para
a próxima missão. Um líder autoritário sempre consegue resultados à curto
prazo. À médio e longo prazo os resultados simplesmente desaparecem.
Caso você seja um líder e preocupou-se com as questões acima, saiba que é
possível verificar se você tem ou não a liderança tóxica. Solicite feedbacks de
seus liderados, questionando-os sobre os seus comportamentos como líder.
Lembre-se que de acordo com Freud e Jung as pessoas se percebem em
apenas 10%, isto é, 90% das nossas atitudes diárias não são percebidas e
consequentemente não controladas. A partir dai comece a trabalhar sobre sí
mesmo, para desenvolver um perfil de liderança construtivo e mais eficaz.
 41
4.2.3. Lideranças Tóxicas no Exército dos EUA
Atualmente, o Exército Americano está trabalhando para identificar líderes
tóxicos em suas fileiras. Uma pesquisa com mais de 22.630 soldados do posto
de E-5 (3º Sargento) até O-6 (Coronel) e civis do Exército mostrou que
aproximadamente um em cada cinco considera seus superiores como
“tóxicos e anti-éticos”, enquanto apenas 27 por cento acreditam que a sua
organização permite um franco e livre fluxo de ideias.
Isso levou a algumas recomendações importantes que estão sendo
consideradas ou já desenvolvidas pelo Exército:
• Desenvolver uma ferramenta de avaliação do comandante.
• Revisão do Relatório de Avaliação Diretor.
• Reforçar o desenvolvimento de líderes.
• Instituir avaliações de 360 graus.
• Realização de pesquisas anuais de clima de comando.
A liderança ensinada na Escola de Majores (ECEME Americana) e na
Sergeants Major Academy (USASMA), sofreu uma grande revisão nos últimos
anos, incluindo mais conteúdo sobre liderança tóxica, disse Ted Thomas, chefe
do Comando do CGSC (Command and General Staff College) e do
Departamento de Liderança do Exército, instituição que está a frente do
Programa de Liderança do Exército Americano.
“Do lado acadêmico, temos tentado aumentar a consciência sobre o clima
de comando, e toxicidade na liderança faz parte disso”, disse Thomas.
“Tentamos aumentar a autoconsciência e fazer a pergunta: Sou um líder
tóxico? Quando perguntamos quem já trabalhou para um líder tóxico, cada
um dos presentes ergue a mão, mas quando perguntamos qual de vocês são
líderes tóxicos, normalmente somente um ou dois acabam levantando suas
mãos.”
 42
4.2.4. Segredos para sobreviver a uma Liderança Tóxica

1. Mantenha o juízo sobre si mesmo. Em vez de deixar-se enredar numa teia

emaranhada de frustração e desesperança, mantenha a calma e
desenvolva pensamentos construtivos.
2. Observe o estilo do líder tóxico e tente se colocar no seu lugar. O que você
pode aprender sobre ele ou ela para entender melhor e tolerar as limitações
do líder?
3. Pense em como você pode ser capaz de exercer uma influência positiva
sobre o líder. Como você pode mostrar-se um exemplo útil, permanecendo
calmo e profissional? Você poderia dar uma sensação de calma e
estabilidade ao líder, mesmo quando sob pressão?
4. Evite ficar com tanta raiva que você passe a condenar ou criticar o líder.
Você só vai tornar as coisas piores. Ao invés de reclamar, gaste seu tempo
pensando estrategicamente. Pode haver outro ângulo da situação que você
não tenha pensado ainda.
5. Concentre-se nos pontos positivos. Todos os líderes têm seus bônus, incluindo
líderes tóxicos. No entanto, raramente as pessoas se concentram sobre os
bônus de alguém que está tornando suas vidas miseráveis. Desvincule-se o
tempo suficiente para pensar sobre os aspectos positivos do comportamento
do líder. Não se permita concentrar-se no negativo. Você só vai se sentir pior.
6. Faça brainstorming sobre maneiras com as quais você poderia ser capaz
de ajudar o líder se sentir menos ansioso ou inseguro. O que poderia ser
mudado ou realizado dentro de sua esfera de influência para ajudar o líder
tóxico a se sentir mais seguro? O que você ou outros poderiam fazer para
facilitar tal tipo de melhoria ou fornecer um suporte maior?
7. Pense com a cabeça, e não seus medos. Emoções fortes só irão cegá-lo.
Desvincule-se de estados emocionais negativos e coloque sua cabeça para
pensar. Divirta-se com novas ideias saindo da mesmice. Desafie a si próprio
para desenvolver novas formas de entender a situação e organizar novos
recursos para ajudar na solução de problemas. Vá onde você não tenha ido
antes.
 43
8. Seja forte e permaneça positivo, não importa quão tóxica a liderança de
alguém possa parecer, você sempre poderá fazer sua escolha. Você pode
ceder à pressão ou persistir até encontrar uma maneira de tolerar ou melhorar
a situação. Comece aos poucos. Se você puder fazer uma ou duas pequenas
mudanças na situação, por sua própria intervenção, você terá mais chances
de sucesso em manter-se forte.
9. Faça sua parte para influenciar os demais de uma forma tranquila e humilde.
Mostre o caminho certo, independentemente dos estilos de liderança tóxica
dos demais em torno de você. Desta forma, você não irá contribuir para o
caos, nem tornará a cultura da organização mais disfuncional do que já
esteja!
10. Exercite a tolerância. Lembre-se que todo mundo está em um caminho de
crescimento e desenvolvimento, e que ninguém é perfeito.

4.2.4.1. Gestão de risco

Claro que, antes de tomar a decisão de falar com o chefe tóxico sobre a
destruição que ele causa, você deve considerar os riscos que corre. Quando
se trata de uma pessoa com esse perfil, é grande a possibilidade de você
sofrer uma retaliação.
Embora seja a recomendação número 1 dos especialistas, nem sempre é
viável falar diretamente com um chefe tóxico sobre os problemas que seu
comportamento causa. Além disso, nem sempre uma conversa difícil como
essa surte algum resultado. “Se o gestor não estabelecer confiança com a
equipe, dificilmente alguém vai ter abertura para uma conversa dessas”.
Se não houver opção, há a possibilidade de levar o problema diretamente ao
chefe do seu chefe. Essa decisão pode ser ainda mais arriscada do que a
primeira — a de falar diretamente com o tóxico. Não basta ter tato para
conduzir a conversa. É essencial avaliar a cultura da organização, saber se ela
aceita que um funcionário tome esse tipo de atitude.

4.2.4.2. Aprenda com a experiência

Pergunte a sí mesmo o que você pode aprender com a experiência que
esteja sofrendo, ao invés de assumir que você não deveria estar lá e que isso
não deveria estar acontecendo com você. O pensamento “se ...” só vai lhe
trazer problemas.
Em vez disso, pergunte-se que lição você poderia tirar disso. O que você pode
possivelmente aprender a partir desta experiência? Quais as habilidades que
você pode ganhar que poderão ser úteis para você em desafios futuros?
Como você pode reestruturar a situação para que ela não pareça tão
sombria, que permita a você se concentrar em oportunidades escondidas de
crescimento pessoal?
Líderes fortes em quaisquer grupos cuidam de seus relacionamentos,
mantendo linhas abertas de comunicação e servindo aos outros. Sim, servindo
 44
aos outros. Isso é que é liderança. Preocupe-se com as pessoas de forma
verdadeira e honesta, e elas irão segui-lo em qualquer lugar!
Quando nos confrontamos com uma situação de liderança desconfortável, é
aconselhável evitar acionar o botão de pânico. Tente e descubra uma
maneira de superar. Dê tempo ao tempo e não desista.
O que você aprende no processo pode prepará-lo para ter sucesso em muitas
posições no futuro. Além disso, você irá crescer em sabedoria e habilidade,
aumentando a sua zona de conforto com a adversidade! Você se tornará
mais valioso para si e aos outros, aprendendo a negociar situações difíceis,
sem permitir que ninguém comprometa a sua atitude de espírito ou danifique
os seus esforços de liderança.
Sobrevivendo à influência de um líder tóxico enquanto você mesmo se
mantém um líder forte, é uma tarefa que nunca termina. Onde quer que você
encontre um vácuo de liderança, tome uma atitude e mostre o que seja certo.
Não se opondo aos outros, mas mostrando a eles uma forma diferente de
resolver as coisas.
 45

5. LIDERANÇA DE EQUIPES

Liderança de
Equipes

5.1.1. Uma abordagem diferente de liderança

Há uma certa confusão entre liderar indivíduos e liderar equipes, assim como
há confusão sobre o conceito de equipe.
Liderar é normalmente visto como estar à frente, dando o exemplo e
inspirando os demais a seguir o líder. Essa imagem de liderança pode
funcionar quando se lidera indivíduos, mas tratando-se de equipes, a
abordagem precisa ser pouco diferente.
Antes de abordar a liderança de equipes propriamente dita, vamos entender
o significado de equipe e outros conceitos relacionados. Você sabe a
diferença entre um bando de pessoas, um grupo de pessoas, uma equipe e
um time? Todos são um conjunto de pessoas, mas com características
diferentes.
Bando: conjunto de pessoas que estão
próximas, mas que não estão trabalhando
em algo. É um amontoado de pessoas.
Grupo: conjunto de pessoas que estão
trabalhando ou produzindo algo, mas sem
um direcionamento à um objetivo comum.
Equipe: é um grupo de pessoas que possui
uma visão de futuro e que trabalham para
atingir um objetivo comum. Nem sempre as
atividades individuais contribuem para isso,
apesar dos objetivos compartilhados.
Time: é uma equipe de alta performance.
Os membros de um time conhecem muito
bem as capacidades e limitações de cada
um e conseguem se antecipar às
necessidades dos outros integrantes.
O objetivo de um líder é evoluir seu grupo para atuar pelo menos como uma
equipe, e se possível, atingir o status de time.
 46
5.2. Cinco condicionantes para uma equipe de sucesso
As condicionantes para uma equipe ou time de sucesso podem parecer bem
óbvias à princípio, mas cada uma delas tem aspectos que devem ser
observados e desenvolvidos pelo líder, sob pena de levar todos ao fracasso.
1. Um time de verdade.
2. Direção inspiradora.
3. Estrutura favorável. Um time de
verdade
4. Contexto de apoio
organizacional.
5. Coaching especializado.
Estrutura Direção
As três primeiras estão favorável inspiradora
relacionadas à equipe em si, mas
as duas últimas são extrínsecas a
ela, pois se referem ao ambiente
e a atuações externas.

5.2.1. Um time de verdade

Pode até parecer bobo, mas se alguém pretende liderar uma equipe com
sucesso, precisa primeiro se certificar de que realmente tem uma equipe de
verdade nas mãos. A partir deste pressuposto, começa a lidar com um time e
não com um grupo de indivíduos.
Equipes de verdade demonstram quatro características fundamentais. A
primeira preocupação do líder de equipe é zelar para que essas quatro
características essenciais estejam sempre presentes:

5.2.1.1. Ter uma tarefa a cumprir, uma razão de existir.

Não é muito fácil perceber quando os membros de uma equipe estão
realmente atuando de forma colaborativa ou de forma individual. Alguém
pode perceber todos fazendo uma parte do trabalho, mas se não há uma
constante interação e sinergia para melhorar o processo, então não estão
demonstrando que há uma tarefa para a equipe, mas sim um conjunto de
tarefas individuais. Da mesma forma, se as tarefas criativas são designadas a
uma única pessoa ou a poucos indivíduos, sem a participação dos demais,
então não estamos falando de uma equipe com uma tarefa coletiva.
O que fazer então? A primeira tarefa de um líder é estar seguro de que a
tarefa ou projeto destinado à sua equipe é apropriado para o trabalho em
equipe, pois há tarefas que requerem tão somente esforços individuais. Nessa
situação a equipe terá dificuldade em atuar como uma, o que
comprometerá atuações futuras em que o trabalho colaborativo seja
requerido. O que se sugere nesses casos é atribuir tarefas coletivas à equipe e
tarefas individuais a membros da equipe.
 47
5.2.1.2. Ter limites bem estabelecidos.
Outa característica que parece simples, mas requer uma boa percepção do
líder é definir limites para a equipe. Não se trata apenas de impor limites
aleatórios. Quando os limites são pouco definidos ou pouco abrangentes, a
equipe tende a se dispersar muito e não conseguem encontrar seu espaço de
atuação no grupo ou mesmo no ambiente em que operam. Por outro lado,
limites muito rígidos ou muito abrangentes terminam por engessar as pessoas,
comprometendo o uso da iniciativa e tirando a flexibilidade e a
adaptabilidade da equipe.

5.2.1.3. Possuir relações de autoridade bem definidas.

As relações de autoridade são definidas com base em quatro tipos básicos de
funções que qualquer organização deve ter para cumprir seu papel. A
primeira e mais básica de todas é executar o serviço, com o emprego da
energia física e mental. A segunda é monitorar e gerenciar o processo de
trabalho. A terceira é estruturar a equipe e conseguir o suporte estrutural da
organização para que a primeira possa fazer o seu trabalho. A quarta e última
é dar um direcionamento à equipe, definido objetivos e metas e promovendo
a sua consecução.
Dar um
direcionament
o à equipe
Estruturar a
equipe e obter
o suporte

Monitorar e
gerenciar

Executar o
serviço
O líder faz a A equipe se A equipe se A equipe se
gestão da autogere. autogere e se autogoverna.
equipe. auto-organiza.
A relação do nível de autoridade com essas quatro funções básicas define o
quanto a equipe será conduzida pelo gestor ou quanto ela exercerá sua
autogestão.

5.2.1.4. Estabilidade da equipe ao longo do tempo.

Uma equipe de pouca rotatividade rende e produz bem mais do que equipes
em que seus membros precisem se readaptar constantemente a outros
recém-chegados.
Manter pessoas demanda um custo, pois oportunidades mais atrativas
aparecem a todo momento, mas este custo é geralmente compensado pelo
desenvolvimento de performance da equipe.
 48
5.2.2. Direção inspiradora.
Equipes eficazes que se autogovernam dependem de um direcionamento
claro por parte do líder. Pode até parecer contraditório, mas por mais que um
time de alta performance tenha liberdade para conduzir suas atividades, e
para opinar e criticar, sempre chegará o momento em que alguém, revestido
de autoridade para tal, terá que se pronunciar sobre a direção a seguir.
Em equipes de alta performance não deve haver hierarquia de ideias, mas
precisa haver hierarquia de decisões. É importante que os integrantes
participem e percebam que suas ideias ajudam a construir as estratégias e
influenciar as decisões, pois assim eles se sentem parte do processo e se
comprometem ainda mais com os resultados.
Uma direção inspiradora apresenta muitos benefícios. Ela energiza, orienta e
compromete as pessoas, nessa ordem. Primeiramente, o líder desafia a
equipe, energizando e favorecendo a motivação. Depois ele esclarece onde
se quer chegar e o porquê, orientando e alinhando o que deve ser feito com
a finalidade da execução. Por fim, o líder persuade a equipe,
comprometendo a todos a empregar seu conhecimento e habilidades para
atingir os objetivos propostos.
Todo direcionamento deve sempre ser acompanhado de sua finalidade.
Todo objetivo deve ser sempre claro, mas o caminho para chegar até lá deve
sempre ficar a cargo da equipe.

5.2.3. Estrutura favorável.

Esta talvez seja a condicionante mais difícil de se empregar. Não se refere
tanto aos meios materiais que a equipe possa necessitar, mas sim a como a
equipe será estruturada e como se darão os processos de trabalho.

A motivação para o trabalho parte de três características relacionadas à

estrutura da equipe, que se traduzem em três estados psicológicos. A correta
aplicação dessas características pode gerar efeitos positivos e motivadores,
 49
ou podem se constituir em problemas sérios. A solução não está em evitar o
seu uso, mas em entender bem como funciona e aplicar da melhor forma.
Variedade de habilidades requeridas, tipo de tarefa mais atrativa e significado
na execução da tarefa, dão significado ao processo. Tarefas coletivas criam
identidade para a equipe, mas também podem gerar perda de identificação
com a tarefa por parte de indivíduos, pois podem pensar que ela “é do grupo
e não do indivíduo” e alguém pode julgar que sua ausência no processo não
fará falta.
Autonomia de trabalho gera o sentimento de responsabilidade. Atividades
executadas com autonomia dá espaço para que a equipe se supere na
realização de algumas atividades, mas pode também gerar desvios dos
objetivos propostos.
O feedback do próprio trabalho proporciona conhecimento sobre os
resultados. Enquanto o feedback pode proporcionar uma grande
oportunidade de crescimento, equipes mal estruturadas, que por conta dessa
situação não conseguem aproveitar as oportunidades de melhoria, podem se
tornar resistentes ao feedback e assumir uma postura contrária ao
aprendizado.
Outro aspecto de uma estrutura favorável é a definição de normas de
conduta, tanto pelo líder, quanto pelos próprios membros da equipe. Normas
principais e normas secundárias definirão muitas rotinas e as fronteiras a serem
respeitadas.
A composição da equipe é definida pela quantidade, variedade de
backgrounds e habilidades de relacionamento de seus membros. Um bom
ajuste nestes três elementos pode definir o quão eficiente, produtiva e criativa
a equipe pode ser.

5.2.4. Contexto de apoio organizacional.

Sistema de recompensas. Nada mais bem-vindo do que reconhecimento e o
reforço de que a equipe está se desempenhando bem. Esse reconhecimento
pode vir na forma de dinheiro, especialmente se a organização teve um bom
faturamento e lucros, graças ao trabalho das equipes que a formam. As
pessoas esperam que esse ganho seja compartilhado.
Muitas vezes, um foco exagerado em recompensas por resultados pode gerar
uma competição entre equipes ou mesmo internamente nas equipes, na qual
as pessoas escondem informações e deixam de fazer algumas entregas, com
o intuito de não permitir que outros atinjam as metas antes delas.
Sistemas de informação. Os sistemas de informação devem entregar as
informações que realmente importam, na hora certa e do jeito certo, mas isso
dificilmente ocorre com essa eficiência. Uma outra dificuldade é que quem
provê a informação, muitas vezes utiliza uma linguagem diferente de quem a
recebe, o que gera equívocos, atrasos e até prejuízos. Muita informação é tão
ruim quanto muita pouca, pois cada vez é mais difícil selecionar as 50
 50
informações que sejam realmente relevantes para o trabalho. Nesse processo,
é importante que tanto as equipes que entregam, quanto as que recebem a
informação sejam igualmente bem estruturadas.
Sistema de Treinamento. As organizações de maior porte tendem a ter um
sistema de educação customizado para suas necessidades. Isso representa
um grande trunfo, pois muitas equipes ficam limitadas em seu progresso
devido a membros que não conseguem desempenhar com acerto algumas
tarefas do processo e procurar esse aperfeiçoamento fora nem sempre dá
resultados imediatos. Especialmente nos aspectos técnicos, um bom time de
capacitação faz a diferença e vale o investimento.
Apoio contextual e relacionamentos entre grupos. Comparado com o que
proveem os sistemas de recompensas, informação e treinamento, o
apresentado pelo apoio contextual pode até parecer pouca coisa, pois
basicamente se trata de fornecer materiais e equipamentos que a equipe
utilizará para cumprir suas tarefas. Mas não é bem assim na prática, pois a falta
de algum destes insumos ou equipamentos pode facilmente comprometer os
resultados de uma equipe bem estruturada e direcionada. Os
relacionamentos entre os grupos precisam ser refinados para que todos
conheçam bem as possibilidades, limitações e peculiaridades de trabalho uns
dos outros, pois assim poderão se inter-relacionar melhor e de forma mais
efetiva.

5.2.5. Coaching especializado.

As atividades de Coaching vão além do simples treinamento. Elas visam
impulsionar e redirecionar os esforços da equipe em diferentes momentos do
processo de trabalho, especialmente se considerarmos que determinada
equipe não cumpre apenas atividade de rotina.

A intervenção do coach é qualquer ação com o objetivo de minimizar perdas

ou estimular ganhos no processo em qualquer uma das três fases do processo.
 51
O Coaching que é direcionado para o esforço é motivacional em sua
essência e é focado em mitigar atitudes individuais e desenvolver
comprometimento compartilhado com o grupo e com o trabalho.
Já o coaching voltado para o desempenho estratégico é essencialmente
consultivo e visa minimizar excessiva confiança em rotinas pré-estabelecidas
e incentivar uma abordagem criativa sobre as práticas que estejam alinhadas
com os objetivos que a equipe persegue.
O coaching que se dedica ao conhecimento e habilidades é de base
educacional e é voltado para diminuir a tendência de se medir as
contribuições individuais e visa promover o desenvolvimento do
conhecimento e habilidades entre os membros da equipe.
Apesar destas três abordagens temporais do coaching e suas características
mais comuns, a atuação do coaching pode ocorrer à qualquer momento,
uma vez identificada a necessidade para tal.
Um bom coaching pode ajudar uma equipe bem estruturada, mas pouco
pode fazer por um grupo de pessoas ainda desestruturado. Um mau
coaching, no entanto, não consegue ajudar nem mesmo uma boa equipe e
ainda corre o risco de torná-la pior.

A principal tarefa do líder, portanto, é colocar sua equipe em uma boa

trajetória e então fazer pequenos ajustes ao longo do caminho para
ajudar os membros a terem sucesso, e não tentar a todo momento
gerenciar o comportamento da equipe em tempo real. Nenhum líder
pode fazer sua equipe ter uma boa performance, mas qualquer líder
pode criar as condições que aumentarão as chances disso ocorrer.
 52
5.3. Quando as equipes trabalham melhor
As equipes estão em toda parte nos negócios e na indústria, e no governo,
escolas, hospitais e associações profissionais - na verdade, quase todos os
lugares onde as pessoas se reúnem para fazer as coisas. Mas algumas equipes
funcionam melhor que outras. O que é preciso para fazer as equipes
funcionarem de maneira eficaz?
Para responder a essa pergunta, mais de 6.000 membros de equipe em uma
variedade de organizações foram pesquisados. Eles avaliaram suas equipes,
seus líderes de equipe e uns aos outros em relação a um conjunto comum de
critérios e responderam a perguntas abertas. Como estavam à vontade para
responder garantidos pelo sigilo, eles identificaram o que incentiva as equipes
ao sucesso e o que as leva ao fracasso. Cinco áreas cruciais surgiram.

5.3.1. 1. Membros da equipe

Uma equipe de sucesso começa com as pessoas certas. Quais qualidades
distinguem as pessoas que fazem membros efetivos da equipe? A pesquisa
aponta para seis fatores. Os dois primeiros se enquadram na categoria de
conhecimento do trabalho, enquanto os outros quatro são sobre o trabalho
em equipe:
Experiência. Essa é a primeira coisa que uma equipe procura em seus
membros. Quer a equipe esteja prestes a realizar uma cirurgia cardíaca,
escalar montanhas ou construir um avião, os membros procuram alguém com
conhecimentos práticos relevantes para o seu objetivo. Os indivíduos
descobrem rapidamente que há membros da equipe que conhecem e falam
com conhecimento de causa e outros que não sabem tanto sobre o que
falam.
Capacidade de Solução de Problemas. À medida que o trabalho de uma
equipe avança, outra qualidade começa a aparecer. Independentemente
do seu nível de experiência, alguns membros da equipe são bons em
esclarecer os problemas que inevitavelmente surgem, colocando-os em foco,
entendendo-os e planejando soluções.
Abertura ao diálogo. Quando os membros da equipe descrevem os colegas
de equipe que mais contribuem para atingir a meta da equipe, a
característica mais frequente é a abertura ao diálogo - a disposição de lidar
com problemas, trazer questões que precisam ser discutidas, ajudar a criar um
ambiente onde as pessoas são livres para falar sobre o que acham e promova
uma troca aberta de ideias.
Suporte. O segundo fator de trabalho em equipe que as pessoas veem nos
membros efetivos da equipe é o apoio, o desejo e a disposição de ajudar os
outros a serem bem-sucedidos.
Orientação de Ação. Bons membros da equipe fazem um esforço deliberado
para fazer as coisas acontecerem, em vez de esperar passivamente e esperar
que os outros façam algo sobre os problemas ou as oportunidades disponíveis.
 53
Estilo pessoal. Bons membros da equipe têm um estilo pessoal positivo. Eles
motivam os outros, oferecem energia positiva e novas ideias, têm um
entusiasmo contagiante sobre o trabalho, convivem com todos e fazem com
que os outros se sintam à vontade. Eles não são cínicos, defensivos ou chorões
difíceis de trabalhar que jogam água fria em tudo.

5.3.2. 2. Relacionamentos de equipe

Muitas equipes falham porque, embora os indivíduos possam ser altamente
capacitados, competentes e bem-intencionados, como um grupo, eles não
constroem relacionamentos produtivos. A pesquisa mostra que os bons
relacionamentos são construtivos para ambas as partes, são produtivos, são
caracterizados pelo entendimento mútuo e são autocorretivos, onde ambas
as partes estão dispostas a fazer ajustes que melhorarão o relacionamento.
Curiosamente, a pesquisa mostra que as pessoas tendem a pensar que são
melhores em relacionamentos do que realmente são. Nas autoavaliações, as
pessoas se avaliam muito melhor na capacidade de relacionamento do que
seus colegas as avaliam.
Para promover relacionamentos de equipe, os membros devem se habituar a
dar e receber feedback. Feedback é um presente - recebido no estado de
espírito adequado, permite-nos descobrir algo sobre nós mesmos que os outros
já conhecem e nos dá a oportunidade de fazer algo para melhorar.
Mas muitas vezes o feedback é ameaçador. É importante, portanto, que as
pessoas forneçam feedback de forma construtiva. Isso envolve comprometer-
se com o relacionamento, definindo seu lugar no processo e não estar acima
dele. Eles também têm que otimizar a segurança se comprometendo a evitar
fazer qualquer coisa que faça a outra pessoa se sentir desconfortável, além
de trabalhar para entender o que a outra pessoa tem a dizer.
Também é importante que a discussão seja reduzida a um problema de cada
vez. A atitude de ficar na defensiva deve ser neutralizada, compreendendo
as questões que causam essa reação nos outros e concordando em evitar
abordar aqueles assuntos em um primeiro momento.

5.3.3. 3. Solução de Problemas da Equipe

Uma parte importante do trabalho de qualquer equipe consiste em resolver
problemas para fazer com que a equipe avance em direção ao objetivo. A
resolução de problemas em equipe, no entanto, é frequentemente um
processo incerto e complexo.
A pesquisa mostra que três fatores-chave diferenciam equipes efetivas de
ineficazes. O primeiro é o grau em que os membros da equipe estão
concentrados em seus esforços. Equipes eficazes são muito claras sobre o que
estão fazendo em cada momento de seu trabalho, enquanto equipes
ineficazes são desfocadas, com o esforço difundido.
 54
Boas equipes de resolução de problemas também operam em um clima
positivo. Eles são relaxados, confortáveis, informais, divertidos e calorosos. Eles
têm maneiras de fazer com que seus membros se sintam aceitos, valorizados
e competentes. As agendas pessoais não são elevadas acima do objetivo da
equipe.
Finalmente, eles têm liberdade para se comunicar. Se algo está interferindo
no desempenho da equipe, isso é falado. Em uma equipe ineficaz, por outro
lado, a comunicação é fechada - inibida por um líder aversivo ou pela
lembrança de experiências dolorosas em que tais discussões foram mal
administradas.
A resolução eficaz de problemas em equipe requer um processo de cinco
etapas:
Identifique o problema. Qual é a única pergunta cuja resposta é tudo o que o
grupo precisa saber para cumprir com sua finalidade?
Crie uma configuração colaborativa. Concordar com os princípios para
discussão, tais como ser baseado em fatos e ser duro com as questões, mas
não um com o outro, e trazer para fora quaisquer suposições ou preconceitos
associados à questão que está sendo considerada.
Identifique e analise os problemas. Quais questões, ou subquestões, devem
ser respondidas para obter uma compreensão completa das complexidades
do problema geral?
Identifique possíveis soluções. Quais são as duas ou três linhas de ação mais
razoáveis para o problema e as vantagens ou desvantagens de cada uma
delas?
Resolva a questão única. A partir dessas possíveis linhas de ação, qual é a mais
desejável?

5.3.4. 4. O líder da equipe

Embora a maioria das pessoas concorde que a pessoa certa em um papel de
liderança tem o poder de despertar a chama que impulsiona um esforço
coletivo bem-sucedido, definir os comportamentos específicos de um líder de
equipe efetivo tem sido algo vago. A partir da avaliação escrita de 600 líderes
de equipe por esses 6.000 membros da equipe, as seis características a seguir
surgiram como fundamentais para um líder de equipe eficaz.
Concentra-se no objetivo. O líder da equipe deve ajudar a equipe a entender
claramente para onde os esforços devem ser dirigidos. O líder deve ajudar os
membros da equipe a acreditar nessa direção, independente se o objetivo foi
definido pela equipe ou foi entregue a eles, capturando sua imaginação e
inspirando-os a trabalhar duro para alcançá-lo.
Garante um clima de trabalho colaborativo. O líder da equipe deve garantir
um clima que permita que os membros da equipe falem e resolvam os
problemas reais que impedem que a meta seja alcançada. Quando uma
 55
reunião termina, por exemplo, os membros da equipe se encontram
informalmente para discutir seus pensamentos e sentimentos reais sobre um
assunto que deveria ter sido abordado na mesa da equipe?
Constrói Confiança. Gostamos de estar perto de pessoas que fortalecem
nossa confiança, e os líderes de equipe têm que fazer isso garantindo que os
resultados sejam alcançados, demonstrando confiança na atribuição de
responsabilidade, sendo justos e imparciais, acentuando o positivo e
reconhecendo a contribuição das pessoas.
Demonstra Know-How Técnico Suficiente. O líder da equipe deve entender o
escopo de conhecimento diretamente relacionado ao alcance da meta.
Define prioridades. As equipes sucumbem quando um líder faz de tudo uma
prioridade. O líder deve ajudar as pessoas a se concentrarem nas iniciativas
cruciais.
Gerencia o desempenho. Os líderes de equipe não devem se conformar com
desempenhos insatisfatórios e lidar energicamente com os membros que não
somam na equipe.

5.3.5. 5. O Ambiente Organizacional

É crítico que o ambiente organizacional seja produtivo em vez de criar
obstáculos para o sucesso. Isso envolve três elementos:
As práticas de gerenciamento devem definir a direção, alinhar esforços e
entregar resultados. A prioridade do objetivo deve ser uma preocupação,
reiterada com frequência e paixão pelo líder.
A estrutura e os processos devem garantir que as melhores decisões sejam
tomadas o mais rápido possível pelas pessoas certas. As pessoas certas são
aquelas de maior relevância para a questão, em termos de conhecimento
técnico e responsabilidade gerencial. O momento certo geralmente significa
acontecer cedo o suficiente para dar às pessoas a chance de entender um
problema ou identificar uma oportunidade, e de reunir fatos relevantes para
explorar questões críticas. As questões críticas são problemas ou
oportunidades que, se não forem abordadas, limitam o alcance do objetivo.
Os sistemas devem fornecer informações confiáveis e relevantes e direcionar
o comportamento para os resultados desejados. Recompensas pessoais,
financeiras e psicológicas devem estar ligadas à meta do grupo, de modo
que a vitória da equipe seja mais importante do que a vitória pessoal.
 56

6. LIDERANÇA MILITAR

Liderança
Militar

“Com a liderança militar, o Cmt conduz o subordinado, realçando a vontade

de buscar a vitória, não por uma simples questão de cumprimento de ordens,
mas, sim, por considerá-la uma causa comum, justa e necessária. É um meio
de obter a superação e a motivação na busca do cumprimento da missão.”
(C 20-10, 6-1, d)
A importância do estudo da disciplina Liderança Militar para o Cmt de
pequena fração é indiscutível. Somente a autoridade formal não basta,
especialmente em combate. É a liderança que influencia e motiva os
soldados a cumprir a missão, mesmo com todos os riscos envolvidos.

6.1.1. Conceitos relativos à Chefia e Liderança Militar:

6.1.1.1. Comando X Liderança

As definições dos estilos de Comando diferem um pouco da liderança militar,
apesar de estarem intimamente ligados e serem exercidos pela mesma
pessoa nomeada comandante de alguma organização ou fração.
O Comandante é chefe, gestor e líder. A função exerce a ação de comando
e pode ser desempenhada por oficiais ou praças, em seus respectivos
escalões. Apesar das diferentes denominações utilizadas no Exército
(Comandante, Diretor e Chefe), todos desempenham as mesmas atribuições
e é desejável que tenham as competências de líder desenvolvidas.
Entendendo alguns conceitos:
Chefe: pessoa com a autoridade legal para ocupar um cargo de comando,
chefia ou direção, onde atua com a competência necessária, como
administrador e gestor.
Líder: pessoa que pode ou não estar ocupando um cargo formal de
comando, chefia ou direção, mas que atua influenciando e motivando as
pessoas sob sua autoridade ou área de influência.
O cargo de Adjunto de Comando não possui autoridade formal de comando.
O militar atua muito mais pela liderança, influenciando e motivando, por isso
precisa ter essas competências bem desenvolvidas.
 57
6.1.1.2. Conceito de Liderança Militar.

A liderança militar consiste em um processo

de influência interpessoal do líder militar sobre
seus liderados, na medida em que implica o
estabelecimento de vínculos afetivos entre os
indivíduos, de modo a favorecer o logro dos
objetivos da organização militar em uma
dada situação. (C 20-10, 3-2)

6.1.1.3. Ética, moral, crenças, valores e normas.

Viver os Preceitos da Ética Militar, previstos no Estatuto dos Militares, que

exigem dos militares conduta moral e profissional irrepreensíveis.
Ter uma conduta moral correta contribuirá sobremaneira para o
estabelecimento de laços de confiança mútua.

Sem ética, não há confiança nem liderança.

 58
6.1.1.4. Valores Militares
Comunicar os valores da instituição e servir de exemplo para seus liderados,
sendo coerente com os valores que procura transmitir, gera credibilidade.

6.1.2. Principais Fatores da Liderança Militar.

Todo líder militar precisa possuir algumas competências que o habilitam a
exercer seu papel. Como toda competência requer conhecimento,
habilidades e atitudes, a liderança militar é fundamentada nos pilares
relacionados ao SABER, ao FAZER e ao SER, dos quais derivam as
competências do líder.

6.1.2.1. Pilares da Liderança Militar.

Proficiência Senso
Profissional Moral
SABER SER
Líder
Militar

Atitude
Adequada
FAZER
 59

6.1.2.2. Competências do Líder Militar

COMPETÊNCIAS DO LÍDER MILITAR
PROFICIÊNCIA TÉCNICA E • Proficiência técnica e tática
TÁTICA
APTIDÃO FÍSICA • Aptidão física
COMPETÊNCIAS COGNITIVAS
E PSICOMOTORAS • Autoconhecimento • Conhecimento dos
CONHECIMENTOS SOBRE O • Conhecimento e subordinados
SER HUMANO compreensão da natureza
humana
• Coerência • Imparcialidade
DIRETAMENTE
• Coragem • Responsabilidade
RELACIONADAS AOS
• Dedicação
VALORES
• Adaptabilidade • Flexibilidade
COMPETÊNCIAS AFETIVAS
• Autoconfiança • Iniciativa
PESSOAIS
RELACIONADAS ÀS • Criatividade • Objetividade
HABILIDADES INDIVIDUAIS • Decisão • Organização
• Dinamismo • Persistência
• Equilíbrio emocional • Resistência
• Comunicabilidade • Empatia
RELACIONADAS ÀS
COMPETÊNCIAS AFETIVAS • Camaradagem • Persuasão
HABILIDADES DE
INTERPESSOAIS • Cooperação • Tato
RELACIONAMENTO
• Direção
 60

6.1.3. Liderança Militar e Comando

Da mesma maneira que, erroneamente, o termo liderança é muitas vezes
usado no meio civil para se referir à gerência, o termo liderança militar é
empregado, inadequadamente, como sinônimo de comando na caserna.
Entende-se como comando (chefia ou direção) o exercício profissional de um
cargo militar, consubstanciando a autoridade legal desse cargo, a
administração e, desejavelmente, a liderança.

6.1.3.1. Estilos de Comando

Estilo de Comando Autocrático
Dá ênfase à responsabilidade integral do comandante, que fixa normas,
estabelece objetivos e avalia resultados. O comandante é o único a
encontrar as melhores soluções para a sua equipe e espera que os
comandados executem seus planos e ordens sem qualquer ponderação.
O comandante, quando no uso desse estilo de comando, centraliza todas as
decisões e não se utiliza do assessoramento dos seus subordinados para o
estudo da situação. A experiência indica que esse estilo de comando, quando
empregado indiscriminadamente e por tempo prolongado, tende a desgastar
os vínculos afetivos estabelecidos entre o comandante e os comandados.
No entanto, poderão ocorrer ocasiões nas quais o uso desse estilo de
comando seja adequado, como, por exemplo, em situações de combate em
que os subordinados devam agir de forma imediata, sem qualquer
questionamento ou discussão sobre as ordens emanadas, sob pena do
fracasso da missão.
Estilo de Comando Participativo
Nesse estilo de comando, o comandante encara como sua responsabilidade
o cumprimento da missão por meio da participação, do engajamento de
todos e do aproveitamento das ideias do grupo. Ao adotar o estilo
participativo, o comandante procura atuar mais sintonizado com o grupo,
ouvindo e aproveitando suas sugestões, para depois decidir. Com isso, poderá
obter, com maior facilidade, um verdadeiro envolvimento de todos os
integrantes do grupo no atingimento de seus objetivos, pois as pessoas
 61
ouvidas tendem a se sentirem corresponsáveis tanto no êxito, quanto no
insucesso das ações que forem empreendidas.
O estilo de comando participativo não exclui a autoridade do comandante,
a qual deve ser exercida em sua plenitude. Cabe ao comandante as decisões
finais, depois de ouvidos e considerados os pareceres, muitas vezes
conflitantes, dos comandados.
Estilo de Comando Delegativo
O estilo de comando delegativo é mais indicado para grupos que tratem de
assuntos de natureza técnica. O comandante, nessas situações, atribui a seus
assessores a tomada de decisões especializadas. Nesses grupos, os
conhecimentos e experiências dos comandados poderão estar no mesmo
patamar ou acima dos conhecimentos e experiências do comandante, o
qual dependerá de assessoramento para a tomada da decisão.
Aponta-se, como ponto crítico desse estilo de comando, a necessidade de o
comandante saber delegar atribuições aos comandados, sem perder o
controle da situação.
Esse estilo de comando é bastante empregado nos níveis intermediários e
superiores, nos quais, muitas vezes, o poder de decisão será delegado aos
comandantes subordinados. Além disso, o estilo delegativo também será
caracterizado nas operações de execução descentralizada.
Aspectos a Observar
A maneira como a questão dos estilos de comando muitas vezes é abordada
pode conduzir a um entendimento equivocado dos conceitos, levando o
indivíduo a crer que deve optar definitivamente por um estilo único. Para cada
situação e para cada perfil de grupo comandado poderá ser necessária a
adoção de procedimentos peculiares a determinado estilo de comando,
inclusive a alternância do uso de mais de um estilo em uma mesma situação.

6.1.3.2. Liderança em Níveis de Comando

A liderança é exercida, basicamente, de duas formas: a direta e a indireta.
A liderança direta ocorre em situações em que o líder influencia diretamente
os liderados, falando a eles com frequência e fornecendo exemplos pessoais
daquilo que prega.
Na liderança indireta, o líder exerce influência atuando por intermédio de
outros líderes a ele subordinados, estabelecendo uma cadeia de lideranças
que atinge todos os indivíduos do grupo.
No âmbito da liderança militar, essas duas formas estarão presentes, em
diferentes proporções, nos diversos níveis de comandos, quais sejam:
pequenos escalões, organizacional e estratégico.
 62
6.1.4. Liderança em diferentes situações.

6.1.4.1. Liderança em Situação de Normalidade

Buscar ferramentas para ajudar os subordinados.

A instrução militar é uma excelente oportunidade para o Cmt estabelecer, ou
fortalecer, os laços de liderança com seus liderados.
A instrução militar também serve para proporcionar ao Cmt conhecer as
capacidades individuais e coletivas de seus comandados.

6.1.4.2. Liderança em crise, guerra ou conflito

O estresse, coletivo quanto individual, pode afetar negativamente o

comportamento moral. Os executantes podem ser levados a correr riscos
excessivos ou a violar os próprios padrões morais.
É importante que a hierarquia e a disciplina ajudem os comandantes a
estabelecer sólidos laços de liderança com seus subordinados, para que não
ocorram casos de omissão, deserção e desobediência, dentre outros.
 63
6.1.4.3. Motivação em Ações com Risco de Vida

O soldado sabe que

seus camaradas
contam com ele;

O soldado acha que

será um covarde, se
falhar na missão;
MISSÃO
Espírito de Corpo CUMPRIDA
O soldado acredita que
seu Cmt sabe tomar a
Camaradagem melhor decisão;

O soldado quer ser

Confiança nos solidário com seu
seus Cmt comandante.

6.1.5. Orientações práticas.

1) Conheça os indivíduos que estão sob suas ordens e tenha interesse pelo
crescimento profissional e pelo bem-estar de todos.
2) Comunique-se com correção e eficiência.
3) Aja com decisão e firme autoridade, mas tenha paciência, empatia e
tato.
4) Ensine o subordinado a confiar.
5) Pondere suas decisões e mantenha o equilíbrio emocional.
6) Elogie o trabalho bem-feito, assim como o esforço sincero para cumprir a
missão.
7) Apoie e estimule a iniciativa de seus comandados na busca por soluções
para os problemas do grupo.
8) Converse com seus comandados, mantenha-os bem informados e tenha
sempre uma palavra positiva para animá-los.
9) Em todas as situações, procure controlar o medo e demonstrar coragem.
10) Seja um permanente bom exemplo para os subordinados.
11) Tenha um projeto para a OM ou o grupo que está sob seu comando e
saiba explicá-lo aos seus subordinados.
12) Empenhe-se em identificar e formar outros líderes, com os quais formará
um grupo coeso e capaz de cumprir missões complexas com eficiência.
 64

7. OUTRAS COMPETÊNCIAS

Outras
Competências

7.1.1. A liderança é um aprendizado constante

Em qualquer área do conhecimento, o aprendizado constante é uma
necessidade. Em liderança, essa experiência vai além da necessidade, pois
trata-se de uma competência tão complexa e ao mesmo tempo, tão
importante, que uma vida inteira dedicada ao seu desenvolvimento não é
suficiente para se chegar a um nível de maestria.
Sempre haverá novos contextos, pessoas diferentes e desafios inéditos em que
as habilidades do líder não serão suficientes e ele terá que se adaptar e se
desenvolver. A cada nova experiência, mais autoconfiante e capaz ele se
torna e fica mais fácil abordar novas situações.
Líderes de sucesso estão constantemente se autoanalisando e identificando
oportunidades de melhoria em si próprios. É difícil desenvolver várias
habilidades de uma única vez, mas com foco naquelas que trarão mais
retorno, o líder pode aos poucos ir buscando a excelência.

7.1.2. Algumas sugestões de desenvolvimento do líder:

• Administração de conflitos; • Expressão escrita, oral e corporal;
• Coaching; • Receber e dar feedback;
• Mentoring; • Técnicas de influência e
persuasão;
• Comunicação;
• Técnicas de negociação.
• Empatia
Então, já identificou qual ferramenta irá trabalhar em primeiro lugar? Analise
e identifique suas deficiências, então defina uma estratégia eficaz para atingir
seu objetivo e comece imediatamente. É apenas uma questão de tempo até
que um novo desafio explore justamente aquele aspecto que você deixou de
aprimorar. E nunca se esqueça de que:

O MAIOR LEGADO DE UM ÍDER É FORMAR NOVOS LÍDERES

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8. REFERÊNCIAS

BERG, Ernesto A. O Poder da Liderança – O manual para desenvolver a sua

liderança. Juruá. Curitiba, 2013.
Exército Brasileiro. Manual de campanha C 20-10 - Liderança Militar. 2 ed,
BRASIL: Ministério Defesa. Exército Brasileiro. Portaria nº 156, de 23 de abril de
2002, que aprova o Vade-mécum de Cerimonial Militar do Exército.
Exército Brasileiro. Valores, Deveres e Ética (VM 10). BRASIL: Ministério Defesa.
Exército Brasileiro. 2002.
FECRA. Cultura e Clima Organizacional. Disponível em: <http://www.fecra.
edu.br/admin/arquivos/CULTURA_E_CLIMA_ORGANIZACIONAL_APOSTILA.pdf
>. Acesso em 10 de maio de 2012.
Gabarró, John J. & Kotter, John P. Managing your boss. The Best of Harvard
Business Review. USA, 2005. Traduzido e adaptado no primeiro semestre de
2012.
Goleman, Daniel. Leadership that gets results. Harvard Business Review de
Março-Abril de 2000. Traduzido e adaptado no primeiro semestre de 2012.
Hackman, J. Richard. Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances.
Harvard Business Review Press; 1 edição. EUA. 2002.
Hamon, Richard. How to win a Toxic Leadership. Ezine Articles, EUA, 2008.
Disponível em: <http://ezinearticles.com/?Toxic-Leadership---How-to-Win-With-
a-Toxic-Leader&id=862048>. Acesso em 12 maio de 2012.
Heller, Robert. Como Gerenciar Mudanças. Publifolha, 2000.
LaFasto, Frank M. J. & Larson, Carl. When Teams Work Best: 6,000 Team
Members and Leaders Tell What it Takes to Succeed. SAGE Publications, Inc; 1ª
Edição. EUA. 2001.
Portal de Gestão “O Gerente”. O seu chefe, ou você, tem uma liderança
tóxica? Brasil, 2010. Disponível em:<http://www.ogerente.com.br/novo/
colunas_ler.php?canal=10&canallocal=33&canalsub2=107&id=2877>. Acesso
em 20 de maio de 2012.
Revista “Você S.A.”. Como lidar com chefes tóxicos. Brasil, 2009. Disponível
em:<http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/como-lidar-
chefes-toxicos-484904.shtml>. Acesso em 20 de maio de 2012.
Tan, Michelle & Gould, Joe. Army wants to rid top ranks of toxic leaders.
ArmyTimes, EUA, 2011. Disponível em:<http://www.armytimes.com/news/
2011/07/army-wants-to-rid-ranks-of-toxic-commanders-073111w/>. Acesso em
12 maio de 2012.
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