Auditoria e Gestao de Qualidade

Auditoria e Gestão de Qualidade
Brasília-DF.
Elaboração
Carla de Matos Severino
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
APRESENTAÇÃO................................................................................................................................... 4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 5
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 7
UNIDADE I
AUDITORIA NA ADMINISTRAÇÃO............................................................................................................ 9
CAPÍTULO 1
AUDITORIA DE DESEMPENHO E AUDITORIA DE CONFORMIDADE................................................. 9
CAPÍTULO 2
FERRAMENTA DA QUALIDADE E GESTÃO POR PROCESSOS....................................................... 10
CAPÍTULO 3
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............................................................................................... 13
UNIDADE II
QUALIDADE TOTAL............................................................................................................................... 16
CAPÍTULO 1
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL............................................................................................... 16
CAPÍTULO 2
ISO 9001............................................................................................................................... 20
CAPÍTULO 3
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE BASEADO NO PMBOK......................................................... 25
UNIDADE III
MODELO DE EXCELÊNCIA................................................................................................................... 29
CAPÍTULO 1
MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO DA FNQ...................................................................... 29
PARA (NÃO) FINALIZAR....................................................................................................................... 35
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 38
ANEXOS............................................................................................................................................. 40
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
4
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
5
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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Introdução
A Auditoria tem papel vital em qualquer administração. Segundo Motta (1992, p. 15), constitui-se
em exame científico e sistemático dos livros, contas, comprovantes e outros registros financeiros de
uma companhia, tendo como propósito, determinar a integridade do sistema de controle interno
contábil e o resultado das operações e assessorar a companhia no aprimoramento dos controles
internos, contábeis e administrativos.
A Auditoria de Desempenho tem como enfoque os resultados da gestão, diferentemente da Auditoria

de Conformidade, que se concentra nos aspectos da legalidade da administração.
O termo gestão pode ser tratado como sinônimo de administrar, envolvendo, em alto grau, o
processo de tomada de decisões. Para Longo (1996),
a gestão estratégica considera como fundamentais as variáveis técnicas,

econômicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas que formam
um sistema de caracterização técnica, política e cultural das empresas. Tem
também, como seu interesse básico, o impacto estratégico da qualidade nos
consumidores e no mercado, com vistas à sobrevivência das empresas, levando-
se em consideração a sociedade competitiva atual.” Enquanto “qualidade é um
valor conhecido por todos e, no entanto, definido de forma diferenciada por
diferentes grupos ou camadas da sociedade — a percepção dos indivíduos é
diferente em relação aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas
necessidades, experiências e expectativas.
Segundo Oliveira (2006), o planejamento estratégico deve possibilitar a identificação dos pontos
fortes e fracos e das ameaças e oportunidades da empresa, aplicadas a um plano de trabalho efetivo
que proporcione como resultado o correto direcionamento dos esforços, e a elaboração de um plano
de ações que visem atingir os objetivos definidos.
A Administração Hospitalar não consiste apenas numa aplicação pura e simples dos sistemas
e processos utilizados no empresariado em geral, mas é um processo de contínua adaptação da
tecnologia administrativa e uma instituição que manipula o valor do ser humano: sua própria vida
(CAMPOS, 1974).
A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ é um centro brasileiro de estudo, debate e irradiação de

conhecimentos sobre excelência em gestão.
A ABNT NBR ISO 9001 é a versão brasileira da norma internacional ISO 9001 que estabelece
requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ de uma organização, não significando,
necessariamente, conformidade de produto às suas respectivas especificações. O objetivo da ABNT
NBR ISO 9001 é prover confiança de que o seu fornecedor poderá fornecer, de forma consistente e
repetitiva, bens e serviços de acordo com o que especificou.
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O Project Management Institute – PMI é a associação profissional sem fins lucrativos, líder
mundial de gerenciamento de projetos dedicada à evolução da profissão de gerenciamento de
projeto. O Project Management Body of Knowledge – PMBOK é o conjunto de conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos do PMI (STANLEIGH, 2005).
O PMBOK (2000) descreve o conhecimento e as melhores práticas em gerenciamento de projetos.

De acordo com o PMBOK, o conhecimento necessário para gerenciar projetos está dividido em
nove áreas:
1. Gerência de Integração.
2. Gerência de Escopo.
3. Gerência de Tempo.
4. Gerência de Custo.
5. Gerência de Qualidade.
6. Gerência de Recursos Humanos.
7. Gerência de Comunicação.
8. Gerência de Riscos.
9. Gerência de Aquisições.
Da Gestão de Qualidade depende a sobrevivência das organizações que visam garantir a seus clientes
a total satisfação com os bens e serviços produzidos, pois é fundamental atender ou até mesmo
exceder a expectativa do cliente.
Objetivos
»» Compreender o significado de Auditoria.
»» Definir Auditoria de Desempenho e Auditoria de Conformidade.
»» Abordar conceitos de Gestão e Gestão de Qualidade.
»» Fornecer conceito de Gestão de Qualidade Total.
»» Entender a interpretação e implementação da ISO 9001.
»» Pesquisar sobre a implementação de estratégias.
»» Abordar sobre Gerenciamento de Qualidade baseado no PMBOK.
»» Compreender sobre o Modelo de Excelência da Gestão da FNQ.
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AUDITORIA NA UNIDADE I
ADMINISTRAÇÃO
CAPÍTULO 1
Auditoria de Desempenho e Auditoria
de Conformidade
A Auditoria tem papel vital em qualquer administração. Segundo Motta (1992, p.15), auditoria é
o exame científico e sistemático dos livros, contas, comprovantes e outros registros financeiros de
uma companhia, tendo como propósito determinar a integridade do sistema de controle interno
contábil e o resultado das operações e assessorar a companhia no aprimoramento dos controles
internos, contábeis e administrativos.
A Auditoria de Desempenho tem como enfoque os resultados da gestão, diferentemente da Auditoria

de Conformidade, que se concentra nos aspectos da legalidade da administração.
A Auditoria de Desempenho tem sido definida como auditoria de gestão, auditoria governamental,
auditoria de resultados, dependendo do ente que o utilize ou do acadêmico que o defina, o que
foi respeitado. Modernamente, Cardozo (1997) entende que a auditoria é o estudo e avaliação
sistemáticos das transações realizadas e das demonstrações contábeis consequentes. E sua principal
finalidade é determinar até que ponto existe conformidade com os critérios pré-estabelecidos,
comunicando os resultados aos usuários interessados.
Segundo Ciupak et al. (2007), a auditoria deixou de ser vista apenas como conferência de
documentos contábeis, pois assume uma postura significativa no gerenciamento da empresa e traz
resultados positivos.
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CAPÍTULO 2
Ferramenta da Qualidade e Gestão
por Processos
Ferramentas da Qualidade, de acordo com Miguel (2001), são ferramentas utilizadas como apoio ao
desenvolvimento da qualidade e, tradicionalmente, são as seguintes:
»» Diagrama de Causa-Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou

Espinha de Peixe;
»» Gráfico de Pareto ou Análise de Pareto;
»» Estratificação;
»» Histograma;
»» Diagrama de Correlação ou Diagrama de Dispersão;
»» Gráfico de Controle ou Carta de Controle;
»» Folha de Verificação ou Check Sheet.
Elas podem ser usadas isoladamente, ou como parte de um processo de implantação de programa
da qualidade para a melhoria do processo. Uma melhoria do processo implica na redução de
fatores que não agregam valor que, consequentemente, pode refletir numa redução de custos para
a organização.
São técnicas utilizadas com o objetivo de definir, mensurar, analisar e propor soluções para os
problemas que interferem no bom desempenho dos processos de trabalho.
A Gestão de Processos é um enfoque administrativo que busca a otimização e melhoria da cadeia

de seus processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas,
assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado, a partir da mínima utilização de
recursos e do máximo índice de acerto.
A Gestão de Processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de gerar maior valor
ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço, integrar e orientar para resultados as
várias unidades organizacionais e auferir recursos e desenvolver competências para a consecução
dessas finalidades.
A orientação baseada em processos envolve a preocupação constante com a otimização, a partir

da incorporação crescente de tecnologias informacionais na busca de melhorias incrementais
(orientação típica da qualidade) ou de redefinições radicais (orientação típica da reengenharia),
tendo em vista alcançar ou superar padrões referenciais de desempenho (benchmarks) na satisfação
das partes interessadas. A visão clara dos processos permite identificar eventuais alternativas extra
organizacionais (mediante terceirizações e parcerias).
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AUDITORIA NA ADMINISTRAÇÃO │ UNIDADE I
A Gestão de Processos demanda a concepção e o contínuo monitoramento de um Quadro de

Indicadores de Desempenho para a constante avaliação do alcance das metas estabelecidas de eficácia
(efetivo alcance dos resultados), eficiência (melhor equacionamento entre recursos utilizados para
alcançar os resultados) e efetividade (real capacidade de os resultados promoverem os impactos
esperados) (AGUIAR, 1999).
Campos et al. (2003), divide a gestão por processos em oito etapas:
Etapa 1 – Planejamento estratégico;
Etapa 2 – Entendimento do negócio;
Etapa 3 – Identificação dos processos críticos;
Etapa 4 – Requisitos dos clientes e fornecedores do processo;
Etapa 5 – Análise do processo atual;
Etapa 6 – Redesenho do processo;
Etapa 7 – Implementação do processo;
Etapa 8 – Gerenciamento do processo.
Davenport (1994) define que processo é um conjunto estruturado e mensurável de atividades

designadas para produzir um resultado específico para um cliente ou mercado particular.
O Gerenciamento de Processos permite às organizações aumentarem significativamente a
produtividade e ao mesmo tempo diminuírem os ciclos de tempo para a criação e adaptação de
um processo, mas precisa de mudanças significativas nas práticas gerenciais e, principalmente,
culturais das organizações.
Segundo Oliveira (2006), a administração de processos realizada de forma eficaz melhora

a capacidade de uma organização de antecipar, gerir e responder às mudanças no mercado e a
maximizar as oportunidades empresariais. A Gestão de Processos adequada pode também reduzir
as insuficiências e os erros resultantes de uma redundância de informações e ações empresariais.
De uma maneira mais abrangente, uma administração orientada por processos, permite compreender
como de fato produtos e serviços são criados na organização, à medida que mostra claramente os
problemas, os gargalos e ineficiências que em uma organização tradicional seriam mais difíceis de
identificar. A Administração de Processos beneficia as organizações em:
a. reduzir tempos de ciclos de processos;
b. diminuir custos;
c. melhorar a eficiência e eficácia interna;
d. melhorar a qualidade do trabalho desenvolvido;
e. aumentar a satisfação de todos os seus Stakeholders.
11
UNIDADE I │ AUDITORIA NA ADMINISTRAÇÃO
Em um de seus livros, Hammer (1997 apud CURY, 2006, p. 334) revela que “a Revolução Industrial
deu as costas para os processos, os quais foram desmembrados em tarefas especializadas e
focalizando essas tarefas”.
As tarefas – e as organizações baseadas nelas – formavam as estruturas básicas da empresa do

século XX. Os persistentes problemas enfrentados pelas empresas no final do século XX, contudo,
não podem ser resolvidas por meio da melhoria das tarefas. Eram problemas de processos e para
resolvê-los as empresas tiveram de fazer dos processos o centro de sua atenção.
Para o mesmo autor, as organizações que pretendem ser regidas por processos, precisam repensar
em tudo, ou seja, rever os tipos de trabalho que as pessoas fazem as formas em que o desempenho
é avaliado e recompensado, o papel dos gerentes e os princípios estratégicos que as empresam
empregam.
Assim, as organizações que operam por meio de processos, a responsabilidade por estes, e pelas
atividades/tarefas coordenadas, ficam nas mãos do Proprietário do Processo. São responsáveis
por focarem os processos da organização, assim como, de organizá-los por meios eficientes e mais
produtivos.
O mesmo autor enfatiza que a responsabilidade para alcance das metas da organização ainda
é de inteira responsabilidade de todo o profissional individual. O proprietário do processo e o
treinador são meros recursos de apoio que tem como objetivo de apoiar as pessoas a cumprirem
as metas organizacionais.
12
CAPÍTULO 3
Planejamento Estratégico
O Planejamento Estratégico envolve todos os aspectos da empresa: físicos, culturais, aspectos

interno e ambientais. Esses fatores são considerados dentro de metodologias que oferecem um
passo a passo, com delimitação de critérios de análise para tomada de decisões (ATAMANCZUK;
KOVALESKI, 2008).
É considerado uma etapa da gestão por processos e ressalta a importância da realização do

Planejamento Estratégico Institucional como ferramenta para obtenção de resultados mais
qualificados na aplicação da Gestão por Processos.
O desenvolvimento de estratégias como definição do Modelo de Gestão

Institucional, que prevê a definição e a compreensão de questões estratégicas,
objetivos e metas do topo para a base da pirâmide hierárquica em todos os
níveis da estrutura organizacional, faz-se extremamente necessário para a
instituição. Além disso, é também importante para o desdobramento dessas
diretrizes nas diversas áreas/processos, que derivam em Planos de Ação Local
(LIMA et al; 2003).
A definição de estratégia a ser adotada pela empresa, seja qual for o seu ramo de atuação, poderá levá-
la a diferenciar-se dos concorrentes. Se bem articulada, a estratégia poderá favorecer a situação da
empresa em relação aos concorrentes e também estabelecer uma vantagem competitiva. Estratégia
pode ser conceituada como o caminho a ser seguido no intuito de alcançar os objetivos definidos por
uma organização.
Ansoff e McDonnell (1993) afirmam que existem quatro tipos distintos de abordagens que devem
ser consideradas na definição de estratégia.
»» Padrões pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa são medidos. Em

termos qualitativos, esses padrões são chamados de objetivos, e em seu aspecto
quantitativo são chamados de metas.
»» Regras para desenvolvimento da relação empresa com o seu ambiente externo: que
produtos e tecnologias a empresa desenvolverá, onde e para quem os produtos serão
vendidos, como a empresa conquistará alguma vantagem sobre os concorrentes.
Este conjunto de regras é chamado de estratégia de produto e mercado, ou
estratégia empresarial.
»» Regras para o estabelecimento das relações e dos processos internos na organização,

isto é frequentemente chamado de conceito organizacional.
»» As regras pelas quais a empresa conduzirá suas atividades do dia a dia, chamadas
de políticas organizacionais.
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UNIDADE I │ AUDITORIA NA ADMINISTRAÇÃO
As diferentes abordagens apresentadas anteriormente demonstram a abrangência do conceito

de estratégia, desde plano até perspectiva. Como plano direciona o estrategista para a etapa de
implementação e respectiva metodologia adotada, e como perspectiva busca a visão compartilhada
por todas as pessoas da organização.
Campos (2003) diz que a periodicidade na realização do Planejamento Estratégico mantém a

vitalidade institucional, pois novas necessidades serão escolhidas para serem atendidas e que “o
Planejamento Estratégico também pode ser entendido como uma carta de intenções da gestão para
todos da instituição; nela estão explicitadas as necessidades que serão foco dos esforços institucionais
para serem atendidas em um período estabelecido.”
O planejamento a longo prazo foi resposta da empresa às pressões do crescimento rápido, do tamanho
e da complexidade. Na década de 1950, não era mais possível confiar na elaboração de orçamentos
para preparar a empresa para enfrentar seus desafios concorrenciais futuros e suas necessidades de
expansão. O planejamento a longo prazo foi a resposta que logo se mostrou útil, tendo sido aceito
pela maioria das empresas de grande porte, bem como por um número significativo de empresas
médias. O planejamento estratégico surgiu em 1960, menos de dez anos após o planejamento a
longo prazo e o estímulo foi a saturação e o declínio do crescimento em várias empresas.
O Planejamento Estratégico é um processo de múltiplas facetas, complexo e demorado, bem

mais que o a longo prazo. Mas foi apenas mais uma de uma série de invenções que não ofereciam
qualquer prova de que o investimento substancial exigido de energia da empresa fosse compensador
(ANSOFF; McDONNELL, 1993).
O Planejamento Estratégico deve considerar maneiras de pensar e de agir da empresa, sempre

com vistas a consolidar a sua posição no mercado e aumentar sua lucratividade. É uma
ferramenta que proporciona organização e direcionamento às ações da empresa (ATAMANCZUK;
KOVALESKI, 2008).
Para Ansoff e Mcdonnell (1993), questões estratégicas são fundamentais em uma administração.
Uma questão estratégica é um evento futuro, interno ou externo à organização, que tende a exercer
um impacto significativo sobre a capacidade da empresa para alcançar seus objetivos. Uma questão
pode ser bem recebida: uma oportunidade a ser aproveitada no ambiente, ou um ponto forte interno
que pode ser explorado com proveito. Ou pode ser indesejado: uma ameaça externa, ou um ponto
fraco interno que ponha em risco o êxito futuro da empresa, ou ate mesmo sua sobrevivência. Com
frequência, as ameaças externas, porque indicam descontinuidades importantes no ambiente,
podem ser convertidas em oportunidades com uma administração agressiva e empreendedora. Na
verdade, essa capacidade de converter ameaças em oportunidades tem sido uma das características
mais valorizadas da história empresarial americana.
Segundo os mesmos autores, a administração de questões estratégicas oferece as seguintes vantagens.
»» Antecipação oportuna de novos fatos.
»» Velocidade satisfatória de reação interna.
»» Resposta a problemas que podem ser de qualquer natureza: econômica, política,

social, tecnológica.
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AUDITORIA NA ADMINISTRAÇÃO │ UNIDADE I
»» Um sistema “leve”, não afetado pelo tamanho e pela complexidade da organização.
»» Compatibilidade com a maioria das estruturas e dos sistemas organizacionais.
Segundo Oliveira (2006), o planejamento estratégico deve possibilitar a identificação dos pontos
fortes e fracos e das ameaças e oportunidades da empresa, aplicadas a um plano de trabalho efetivo
que proporcione como resultado o correto direcionamento dos esforços, e a elaboração de um plano
de ações que visem atingir os objetivos definidos.
O conceito moderno de estratégia nos leva a pensar que, no momento da formulação de estratégias,
não é possível enumerar todas as possibilidades de projetos que serão identificadas. Portanto, a
formulação de estratégias deve basear-se em informações bastante agregadas, incompletas e incertas
a respeito de classes de alternativas. Quando a busca identifica alternativas específicas, a informação
mais precisa e menos agregada que se tornar disponível poderá lançar dúvidas sobre a prudência da
escolha original da estratégia. Portanto, o uso apropriado da estratégia exige feedback estratégico.
Uma vez que, tanto a estratégia quanto os objetivos são utilizados para filtrar projetos, eles parecem
ser semelhantes. Não entanto, são distintos. Os objetivos representam os fins que a empresa está
tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins. Os objetivos, são regras
de decisão de nível mais alto. Uma estratégia que é válida sob um conjunto de objetivos, pode perder
sua validade quando os objetivos da organização são alterados.
A estratégia e os objetivos são intercambiáveis, tanto em momentos diferentes quanto em níveis

diversos de uma organização. Assim, alguns atributos de desempenho (ex.: participação no mercado)
podem ser um objetivo da empresa num momento e também podem ser sua estratégia em outro
momento. Além do mais, à medida que os objetivos e a estratégia são elaborados por toda uma
organização, surge uma relação hierárquica típica: os elementos de estratégia num nível gerencial
mais elevado tornam-se objetivos de um nível mais baixo.
Em síntese, estratégia é um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua formulação

tipicamente não produz qualquer ação produtiva concreta imediata na empresa.
Acima de tudo, é um processo dispendioso, tanto em termos de dinheiro quanto
do tempo da administração. Como a administração é uma atividade pragmática e
voltada para resultados, torna-se preciso fazer uma pergunta: um conceito abstrato,
como o de estratégia, é uma contribuição útil para o desempenho da empresa? Um
observador empresarial treinado é capaz de identificar uma estratégia específica
na maioria das empresas bem-sucedidas. Entretanto, embora sejam identificáveis
em muitos casos, frequentemente as estratégias não são explicitadas. Ou são um
conceito privado, compartilhado somente pelos mais altos administradores, ou
apresentam um sentido difuso, compreendido em termos genéricos, mas raramente
verbalizado, de um fim comum a toda a empresa (ALDAY, 2001).
15
QUALIDADE TOTAL UNIDADE II
CAPÍTULO 1
Gestão da Qualidade Total
A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, começou com W. A. Shewhart,
estatístico norte-americano que, já na década de 1920, tinha um grande questionamento
com a qualidade e com a variabilidade encontrada na produção de bens e serviços. Shewhart
desenvolveu um sistema de mensuração dessas variabilidades que ficou conhecido como
Controle Estatístico de Processo – CEP. Criou também o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action),
método essencial da gestão da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade
(LONGO, 1996).
A partir da Revolução Industrial, com o desenvolvimento de ferramentas de trabalho e dos sistemas

de unidades de medida, o controle de qualidade foi adotado relativamente cedo na Inglaterra. Em
1935, os trabalhos sobre controle da qualidade do estatístico E. S. Person foram utilizados como
base para elaboração dos Padrões Normativos Britânicos (“British Standard BS 600). Os Estados
Unidos naquela época os procedimentos para o controle da qualidade foram publicados sob a forma
de normas, conhecidas como “American War Standarts Z1.1 – Z1.3”.
Garvin (1988) comenta que a qualidade evoluiu até nossos dias principalmente por meio de quatro
Eras, dentro das quais a arte de obter Qualidade assumiu formas especificas, as Eras da Qualidade.
A Primeira Era: da Inspeção

No final do século XVIII e principio do século XIX, a qualidade era alcançada de uma forma muito
diferente que hoje em dia. A atividade produtiva era basicamente artesanal e em pequena escala. Os
artesãos eram os responsáveis pelo produto e pela qualidade final.
A Segunda Era: do Controle Estatístico da Qualidade

Shewhart foi o mestre de W.E. Deming foi o primeiro a reconhecer a variabilidade como inerente
aos processos industriais e a utilizar técnicas estatísticas para obter o controle de processos. Uma
ferramenta poderosa desenvolvida por ele na época foi o Gráfico de Controle de Processo e até hoje
muito utilizada.
16
QUALIDADE TOTAL │ UNIDADE II
A Terceira Era: da Garantia da Qualidade

Os quatro principais movimentos que compõe esta Era são: a quantificação dos custos da qualidade;
as técnicas de confiabilidade; o programa Zero Defeitos de P. Crosby; o controle total da qualidade.
Este último, nomeado de Controle da Qualidade Total – TQC ou Total Quality Control é um sistema
de gerenciamento, nascido nos EUA e aperfeiçoado no Japão (TQC no estilo japonês).
»» Controle: palavra associada à ideia de fiscalização ou limitação de liberdade. Mas

no TQC seu significado é outro. Quando se diz que o processo está sob controle,
significa que as causas de não conformidade estão dominadas, ou seja, o processo
produz os resultados desejados.
»» Qualidade: conjunto de características, intrínsecas ou extrínsecas, concretas ou

abstratas que fazem com que o consumidor ou usuário prefira determinado produto
ou serviço. Não é a simples ausência de defeitos (não conformidades) ou adequação
ao uso.
A qualidade do produto ou serviço deve ser garantida em todas as fases de seu desenvolvimento:
projeto, produção, distribuição e assistência pós-venda.
Por ser subjetiva e pessoal, a qualidade carece de medição, além da preferência do cliente. Como
a reclamação ou rejeição do cliente vem sempre depois do produto estar no mercado, é necessário
estabelecer indicadores de qualidade, que meçam as dimensões da qualidade: qualidade, custo,
atendimento, moral, e segurança, que serão conceituadas mais adiante.
»» Total: O Controle de Qualidade é dito Total por envolver todas as pessoas e ser
exercido em todos os lugares da empresa, envolvendo todos os níveis e todas as
unidades.
De acordo com Mears (1993), a Gestão pela Qualidade Total é um sistema permanente e de
longo prazo, voltado para o alcance da satisfação do cliente por meio de um processo de melhoria
contínua dos produtos e serviços gerados pela empresa. Sendo que, de caráter geral, uma questão
pela qualidade total que efetivamente tenha controle sobre a qualidade, tem como necessidade a
participação de todos os membros da empresa, incluindo gerentes, supervisores, trabalhadores e
seus executivos, na busca do objetivo de melhoria contínua.
Qualidade total é uma forma de ação administrativa, que coloca a qualidade dos produtos ou
serviços, como o principal foco para todas as atividades da empresa. Já a Gestão pela Qualidade
Total é a concretização desta ação, na gestão de todos os recursos organizacionais, bem como
no relacionamento entre as pessoas envolvidas na empresa. Esta ação consolida-se mediante
agrupamento de ideias e técnicas voltadas para um aumento da competitividade da empresa,
principalmente no que diz respeito à melhoria de produtos e processos.
De acordo com Cerqueira Neto (1991), “as grandes empresas se empenham na implementação de
programas de qualidade total, cujos resultados não só garantem a plena satisfação dos clientes como
também reduzem os custos de operação, minimizando as perdas, diminuindo consideravelmente
17
UNIDADE II │ QUALIDADE TOTAL
os custos com serviços externos e otimizando a utilização dos recursos existentes.” Desta forma, o
atributo qualidade a ser trabalhado pelas organizações tem uma redefinição completa do ponto de
vista do cliente/consumidor:
»» não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem – os
clientes, usuários e aqueles que os influenciam ou os representam – que têm a
última palavra quanto a até que ponto um produto atende às suas necessidades e
satisfaz às suas expectativas;
»» a satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece;
»» a satisfação é conseguida durante toda a vida útil do produto, e não apenas na

ocasião de compra;
»» é preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação

àqueles a quem o produto atende.
Cerqueira Neto (1991) diz, ainda, que os principais benefícios de um Programa de Qualidade Total
são os seguintes:
»» melhorias na qualidade do produto;
»» melhorias na qualidade do projeto;
»» redução de perdas e de custos de operação;
»» maior satisfação dos empregados em relação ao seu trabalho e a empresa como

um todo;
»» redução dos estrangulamentos das linhas de produção;
»» aprimoramento dos métodos e nos testes de inspeção;
»» meio de otimização do tempo de realização das tarefas;
»» definição dos programas de manutenção preventiva;
»» disponibilidade de dados relevantes para as atividades de marketing da empresa;
»» fornecimento de uma base factual para padrões de custos contábeis dos refugos;
»» base concreta para retrabalho e inspeção;
»» entre outros.
Coltro (1996) concluiu que esta visão, a respeito da gestão pela qualidade total, é bastante próxima
e sensível às necessidades dos consumidores, ao movimento da concorrência e, por consequência,
tem uma ótica de melhoria contínua, uma vez que nem os consumidores deixam de ter mudanças
em suas necessidades e nem os concorrentes estão parados sem reagir às variações do mercado e
dos seus agentes. Portanto, as empresas, além de bem satisfazerem os seus consumidores, devem
também ser melhores que os seus concorrentes diretos, sob pena de terem a sua performance
mercadológica prejudicada.
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A Gestão pela Qualidade Total procura tratar o processo manufatureiro como um gerador potencial
de vantagem competitiva para as organizações, funcionando como o motor competitivo das
empresas. Desta forma, com este enfoque, ocorre um enorme processo de influência na definição
das estratégias de manufatura que passa a visar: à obtenção de produtos sem erros; entregas rápidas
ao consumidor; ao cumprimento dos prazos prometidos de entrega; à introdução de novos produtos
em prazos adequados; à operação em uma faixa de produtos bastante larga para satisfazer os desejos
dos clientes; à habilidade em mudar quantidades ou datas de entrega, conforme demandado pelo
mercado; à habilidade em produzir a custo compatível.
Este modelo de gestão também trouxe à tona uma realidade até então desconhecida de muitos
administradores ocidentais: a qualidade também tem um impacto positivo na produtividade das
organizações, principalmente devido à eliminação dos retrabalhos e dos estoques intermediários.
Este fenômeno ficou famoso como o Ciclo Deming que, em uma ótica cíclica, relaciona uma
qualidade melhor com custos menores, daí gerando um aumento de produtividade que propicia a
manutenção e ampliação do mercado, o que acaba por requerer melhor qualidade, e desta forma
repetindo o ciclo.
Para Arantes (1998), uma empresa só tem razão de existir se houver pessoas dispostas a usar e
pagar pelas utilidades que produz, ou seja, os clientes. Estas pessoas têm a necessidade de serem
satisfeitas e atribuem valores às utilidades e pagam por elas.
Em síntese, a Era da Garantia da Qualidade evidenciou-se pela valorização do

planejamento para obter a Qualidade, da coordenação das atividades entre os
departamentos, do estabelecimento de Padrões da Qualidade, além das técnicas
estatísticas (BUENO, 2000).
19
CAPÍTULO 2
ISO 9001
Organização Internacional de Normalização (International Organization for Standardization –

ISO) é uma organização não governamental, fundada em 1947, com sede em Genebra, na Suíça, que
visa estabelecer normas que representem e traduzam o consenso dos diferentes países do mundo.
A ABNT NBR ISO 9001 é a versão brasileira da Norma Internacional ISO 9001 que estabelece
requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ de uma organização, não significando,
necessariamente, conformidade de produto às suas respectivas especificações. O objetivo da ABNT
NBR ISO 9001 é prover confiança de que o seu fornecedor poderá fornecer, de forma consistente e
repetitiva, bens e serviços de acordo com o que especificou.
A ABNT NBR ISO 9001 não especifica requisitos para bens ou serviços os quais o cliente/consumidor
está comprando. Cabe a ele definir, tornando claras as suas próprias necessidades e expectativas
para o produto. Sua especificação pode se dar por meio da referência a uma norma ou regulamento,
ou mesmo a um catálogo, bem como a anexação de um projeto, folha de dados etc.
“Conformidade à ABNT NBR ISO 9001” significa que seu fornecedor estabeleceu uma abordagem
sistêmica para a gestão da qualidade e que está gerenciando seu negócio de tal forma que assegura
que as suas necessidades estejam compreendidas, aceitas e atendidas. A evidência de conformidade
à ABNT NBR ISO 9001:2000 não deve, entretanto, ser considerada como um substituto para o
compromisso com a conformidade do produto, que é inerente ao fornecedor.
O comprador tem um papel um importante a desempenhar. Se não o fizer, pode acontecer que
venha a receber um produto, que atende a todos os requisitos especificados por ele, bem como
os requisitos regulamentares aplicáveis, mas que está, entretanto, absolutamente errado para a
aplicação que pretende dar a ele. Desta forma, antes de tudo, é importante que o cliente comunique
corretamente as suas necessidades com relação ao uso pretendido do produto.
O comprador pode querer considerar o seguinte.
»» Qual é o produto específico (bens ou serviços) que está comprando?
»» Como pode se assegurar de que o produto que vier a receber estará atendendo
aos seus requisitos? (A Conformidade com os requisitos da ABNT NBR ISO 9001
do Sistema de Gestão da Qualidade do Fornecedor poderá ajudar com respeito a
isto, porém, somente se o cliente estiver certo de que o produto que especificou é o
correto para as suas necessidades).
»» Qual o nível de confiança que necessita ter sobre a capacidade de seu fornecedor em
fornecer um produto conforme, de forma consistente?
»» O que o comprador conhece sobre a reputação e o histórico do desempenho de

seu fornecedor?
20
»» Caso o cliente decida que a conformidade à ABNT NBR ISO 9001 é importante,
como poderá estar certo de que o seu fornecedor tem um Sistema de Gestão da
Qualidade que atende aos requisitos da ABNT NBR ISO 9001?
»» Os bens e serviços que requer se encontram, cobertos pelo Sistema de Gestão da

Qualidade do seu fornecedor? Para descobrir isto, é necessário solicitar ao fornecedor
uma cópia fiel do certificado que declara que o Sistema de Gestão da Qualidade dele
está implementado e operando eficazmente e que o escopo da certificação abrange
os bens e serviços que deseja adquirir.
Existem alguns métodos que uma organização (no caso, o fornecedor) pode utilizar para demonstrar
que seu Sistema de Gestão da Qualidade atende aos requisitos da ABNT NBR ISO 9001.
»» Avaliação de segunda parte – a organização fornecedora é avaliada diretamente

pelo seu cliente com o objetivo de verificar se Sistema de Gestão da Qualidade do
fornecedor atende aos requisitos da ABNT NBR ISO 9001 e aos requisitos do cliente.
»» Avaliação de terceira parte – (frequentemente referida como certificação) –

a organização fornecedora contrata uma terceira parte imparcial (uma entidade
certificadora, preferencialmente acreditada pelo Inmetro) para avaliar a
conformidade do seu Sistema de Gestão da Qualidade aos requisitos da ABNT NBR
ISO 9001. O fato de um organismo de certificação ser acreditado (credenciado)
por organismos de acreditação reconhecidos nacional e/ou internacionalmente,
proporciona uma confiança adicional, já que a competência e a independência do
organismo de certificação para conduzir o processo de certificação são verificadas.
Figura 1. Algumas formas de demonstrar conformidade à ABNT NBR ISO 9001
O IAF é uma Associação de Organismos Acreditadores (Credenciadores) e outras partes

Fórum Internacional de
interessadas, que trabalham juntos pra promover a consistência nos processos de certificação e
Acreditação acretitação ISO 9001
O processo de acreditação provê confiança adicional de que o organismo de certificação é

competente e tem a necessária integridade para emitir um certificado ISO 9001. A acreditação
Organismo de Acreditação
é normalmente efetuada por organismos de acreditação, nacional ou internacional, e a marca da
acreditação aparecerá no certificado
A maneira tradicional para um fornecedor demonstrar conformidade com a ABNT ISO 9001 é
Organismo de Certificação através de um processo de certificação independente (Terceira parte). Um organismo de certificação
(Registro) audita o fornecedor e, se tudo estiver correto, emitirá um certificado de conformidade.
“A Organização” O próprio comprador pode escolher auditar seu fornecedor. Isto é conhecido como “auditoria de
(Seu fornecedor) segunda parte”.
O cliente é quem está comparando os bens ou os serviços de seu fornecedor. O comprador

“O Cliente” precida estar certo de que informou a ele, de forma clara, o que quer.
21
Os fornecedores não podem declarar que seus bens ou serviços atendem a ISO 9001. A referência à
ABNT NBR ISO 9001 indica que o fornecedor tem um Sistema de Gestão da Qualidade que atende
aos requisitos desta Norma. Como foi mencionado anteriormente, ele dará ao comprador a confiança
na capacidade do seu fornecedor de fornecer bens e serviços conformes, de forma consistente, com
o que o cliente especificou.
A ISO 9001 requer que o fornecedor monitore os níveis de satisfação de seus clientes e realimente o
seu Sistema de Gestão da Qualidade com essa informação, a fim de aumentar a sua eficácia.
Na eventualidade do comprador não ficar satisfeito com os bens e serviços específicos que vier a
receber, deve, em primeiro lugar, chamar a atenção de seu fornecedor sobre o seu descontentamento.
Isso pode ser feito mediante canais de comunicação normais estabelecidos. O fornecedor tem que
investigar a reclamação, e deve tomar as ações apropriadas para evitar ou reduzir as chances de
repetição de tal fato.
Se, no entanto, o comprador estiver descontente com o desempenho global do seu fornecedor (por
exemplo, se ele continua a fornecer produtos não conformes, se não considera as reclamações ou
se não toma as ações corretivas apropriadas), isto é, uma indicação de que existem problemas no
Sistema de Gestão da Qualidade do fornecedor.
»» Se o fornecedor tem um Sistema de Gestão da Qualidade que atende os requisitos da

NBR ABNT ISO 9001, então uma pessoa deve ter sido nomeada (o “representante
da direção”) com responsabilidade e autoridade para assegurar que o sistema está
funcionando bem. O cliente deve procurá-lo e fazer uma reclamação formal.
»» Se o comprador ainda continua insatisfeito com a resposta de seu fornecedor, e se

ele é certificado por um Organismo de Certificação independente (terceira parte),
o cliente deve chamar a atenção do Organismo de Certificação para o fato. O nome
do Organismo de Certificação pode ser encontrado no certificado do fornecedor.
O Organismo de Certificação investigará os problemas durante suas auditorias
periódicas do Sistema de Gestão da Qualidade do fornecedor, ou, em casos críticos,
pode decidir levar a efeito uma investigação adicional específica.
»» Se o comprador não receber uma resposta satisfatória do Organismo de

Certificação, e se este for acreditado (credenciado) – deve reclamar ao Organismo
de Acreditação. No caso do Brasil, as certificações efetuadas no âmbito do Sistema
Brasileiro de Avaliação da Conformidade – SBAC têm como organismo acreditador
o Inmetro.
Detalhes relativos à acreditação poderão ser encontrados no certificado ISO 9001 do fornecedor.
A ABNT NBR ISO 9001 é uma forma útil para que uma organização seja capaz de demonstrar que
ela gerencia seu negócio e, desta forma, alcança uma qualidade (boa) consistente. Se o comprador
não estiver satisfeito com o desempenho de seu fornecedor, deve dar um retorno apropriado a ele.
Aprender com as reclamações ajuda as organizações a melhorar seu futuro desempenho – isto é um
componente fundamental da ABNT NBR ISO 9001.
22
Lucato e Button (2008), realizaram um estudo sobre o processo de certificação ISO9001:2000

na área hospitalar, em unidade de diagnóstico por imagem, e concluíram que a certificação ISO
9001:2000 garante uma maior confiabilidade nos diagnósticos realizados, por parte dos pacientes,
e principalmente, uma maior segurança laboral aos colaboradores do Serviço. Uma vez certificado
pela ISO 9001:2000, este serviço além de atender rigorosamente todas as legislações vigentes como
as Resoluções da Anvisa, ele estará apto a desenvolver e implementar seus próprios procedimentos
de controle de qualidade, desenvolvidos com precisão e responsabilidade.
Os resultados das pesquisas de satisfação do cliente do Serviço de Radiofísica e Proteção Radiológica

do hospital estudado evidenciaram a satisfação de seus clientes e colaboradores após a certificação
do seu sistema de gestão, pela norma ISO 9001:2000.
Neste estudo, concluíram ainda que no Brasil as clínicas e hospitais, majoritariamente particulares,
têm buscado certificar seus serviços para obter uma maior credibilidade da sociedade. O órgão
acreditador de maior atuação em acreditação hospitalar é a Organização Nacional de Acreditação
– ONA.
A principal preocupação da ONA é acreditar serviços que sejam mais seguros aos pacientes e usuários.
Algo muito diferente da Espanha, onde o principal e mais interessado em certificar os seus serviços
são os órgãos públicos, buscando a melhoria contínua na prestação dos serviços à sociedade.
A qualidade do serviço hospitalar prestado ao paciente está vinculada não somente à estrutura
física do hospital, mas principalmente, aos seus colaboradores pertencentes a diversos níveis
organizacionais e com conhecimentos distintos. Desta maneira, a coordenação e gestão destes é
imprescindível à prestação de um serviço de excelência (LUCATO; BUTTON, 2008).
Um outro estudo foi realizado por de Balestrin et al. (2007), no Centro de Hematologia de São Paulo –
CHSP. Adotou-se como metodologia de trabalho a utilização de auditoria interna do Sistema Gestão
da Qualidade, treinamento do corpo funcional, auditoria externa de Pré-Avaliação de Conformidade
e Auditoria de Acreditação. A auditoria interna do Sistema de Gestão da Qualidade utilizou como
instrumento de avaliação o Manual Brasileiro de Acreditação das Organizações Prestadoras de
Serviços Hospitalares, versão 2006, com suas 8 seções e destas, 36 sub-seções, que permitiram
avaliar o Serviço de Hemoterapia, o Laboratório de Patologia Clínica, o Atendimento Ambulatorial
e o Serviço de Quimioterapia, contemplando desta forma todas as atividades do CHSP.
Para compreensão dos requisitos e da metodologia de avaliação ONA, foram realizadas 624 horas de
treinamento destinadas ao Corpo Clínico, colaboradores e gestores. Para condução das auditorias
externas a Certificadora utilizou como referencial o Manual de Acreditação das Organizações
Prestadoras de Serviços de Hemoterapia e algumas seções do Manual Brasileiro de Acreditação das
Organizações Prestadoras de Serviços Hospitalares.
A auditoria interna identificou 19 não conformidades de Nível 1 (Segurança-Estrutura) e 13 não

conformidades de Nível 2 (Organização-Processo), não tendo sido avaliados os requisitos para
Acreditação Nível 3 (Gestão e Qualidade-Resultado). Este resultado demonstrou que os maiores
esforços deveriam ser concentrados nas adequações de infraestrutura predial, gerenciamento de
risco, documentação de prontuários médicos e educação continuada.
23
Concluíram que as certificações não se constituem no principal objetivo de um Sistema de Gestão

da Qualidade, no entanto, validam sua concordância com um conjunto de padrões previamente
estabelecidos. No CHSP, a certificação ISO auxiliou na implementação de ferramentas de gestão e
controle, enquanto a acreditação ONA possibilitou um olhar mais atento às questões de infraestrutura
e gerenciamento de risco, a revisão de alguns processos e o alinhamento da medição dos resultados
às estratégias definidas.
O interesse crescente na modernização dos processos produtivos e gerenciais, bem como a busca
pela melhoria contínua da qualidade, competitividade e eficiência fizeram com que após a obtenção
da Certificação ISO 9001, o CHSP iniciasse a preparação para Acreditação ONA.
24
CAPÍTULO 3
Gerenciamento da Qualidade Baseado
no PMBOK
Primeiramente, é importante enfatizar que PMI (Project Management Institute) é a associação

profissional sem fins lucrativos, líder mundial de gerenciamento de projetos, dedicada à evolução da
profissão de gerenciamento de projeto. O PMBOK é o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
de Projetos (Project Management Body of Knowledge) do PMI (STANLEIGH, 2005).
A Gerência de Riscos do Projeto inclui os processos referentes ao planejamento da Gerência de

Riscos, à identificação, à análise, ao planejamento das respostas e ao controle e à monitoração dos
riscos em um projeto. Esses processos interagem entre si e com os processos das outras áreas do
conhecimento. Os objetivos da Gerência de Risco são aumentar a probabilidade de ocorrência e os
impactos de eventos positivos e diminuir a probabilidade e os impactos dos eventos adversos aos
objetivos do projeto. Os processos da Gerência de Risco são:
»» Planejamento da Gerência de Riscos: planejar as atividades a serem realizadas para

o projeto.
»» Identificação dos riscos: identificar o que pode afetar o projeto, documentando suas
características.
»» Análise qualitativa dos riscos: analisar qualitativamente os riscos, priorizando seus

efeitos no projeto.
»» Análise quantitativa dos riscos: mensurar a probabilidade de ocorrência e suas

consequências e estimar as implicações no projeto.
»» Planejamento da resposta aos riscos: gerar procedimentos e técnicas para avaliar

oportunidades, objetivando mitigar as ameaças no projeto.
»» Monitoração e controle dos riscos: monitorar os riscos residuais, identificar novos

riscos, executar os planos de mitigação de riscos e avaliar sua efetividade durante
todo o ciclo de vida do projeto.
Pietro et al. (2005), realizou um estudo com o propósito de discutir como a metodologia de
gestão de projetos pode contribuir para a obtenção de melhores resultados na implementação de
sistemas de gestão da qualidade. Os conceitos de ciclo de vida de vida em projetos, das áreas da
gestão de projetos e de fatores críticos de sucesso são utilizados para identificar as questões críticas
para a implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade. A abordagem metodológica adotada
foi a de estudo de caso, desenvolvido em uma empresa fornecedora da indústria automobilística.
Evidenciou-se que a metodologia de projetos amplia a visão sobre as necessidades da empresa e leva
a um planejamento e gestão mais eficaz dos riscos e dos recursos envolvidos.
25
O artigo abordou o domínio das técnicas de gestão de projetos como um fator que contribui para
aumentar a eficácia do planejamento e, consequentemente, dos resultados na implementação de
projetos de qualidade.
O trabalho procurou relacionar os fatores críticos para o sucesso na implementação de projetos

de qualidade com a metodologia proposta pelo PMBOK. Foi possível encontrar na metodologia do
PMBOK uma estrutura que engloba todos os fatores críticos evidenciados na revisão bibliográfica.
Basicamente, o que se espera de um projeto de qualidade, é que considere o contexto, no qual a

empresa está inserida, quem são os seus clientes e quais as suas necessidades e que ao término
do projeto a empresa tenha uma estrutura, pessoal e ferramentas adequadas para gerenciar
a qualidade.
Concluíram, então, que o domínio das técnicas de gerenciamento de projetos pelas pessoas que se
dispõem a gerenciar projetos de qualidade contribuem para ampliar a visão sobre as necessidades
da empresa e levam a um planejamento e gestão mais eficaz dos riscos e dos recursos envolvidos.
Ferramentas e Técnicas parra o Controle

da Qualidade
»» Inspeção. A inspeção inclui as atividades tais como medir, examinar e testar, para
determinar se os resultados estão de acordo com os requerimentos. As inspeções
podem ser conduzidas em qualquer nível (por exemplo, os resultados de uma
única atividade podem ser inspecionados ou o produto final do projeto pode ser
inspecionado). As inspeções frequentemente são chamadas de revisões, revisões do
produto, auditorias e ensaios (walk-throughs); em algumas áreas de aplicação estes
termos possuem um significado estreito e específico.
»» Gráficos de controle. Os gráficos de controle são gráficos que apresentam os

resultados de um processo através do tempo. Eles são utilizados para determinar
se o processo está “sob controle” (por exemplo, as diferenças nos resultados se
devem a variações aleatórias, ou à ocorrência de eventos fortuitos cujas causas
devem ser identificadas e corrigidas?). Quando um processo está sob controle,
ele não deve ser ajustado. O processo pode ser mudado para fornecer melhorias,
mas ele não deve ser ajustado quando está sob controle. Os gráficos de controle
podem ser usados para monitorar qualquer tipo de saída variável. Embora sejam
utilizados mais frequentemente na avaliação de atividades repetitivas tais como
lotes manufaturados, os gráficos de controle também podem ser utilizados para
monitorar as variações de custo e cronograma, volume e frequência das mudanças
do escopo, erros nos documentos do projeto ou outros resultados da gerência para
ajudar a determinar se “o processo de gerência de projeto” está sob controle. A
figura a seguir é exemplo de um gráfico de controle do desempenho do cronograma
do projeto.
26
Figura 2. Gráfico de controle da performance do cronograma do projeto
»» Diagrama de Pareto. O Diagrama de Pareto é um histograma ordenado pela

frequência de ocorrência, que mostra quantos resultados foram gerados, por tipo
ou categoria de causa identificada (ver figura). A posição relativa das ocorrências é
usada para guiar as ações corretivas – a equipe do projeto deve tomar ações para
corrigir, primeiro, os problemas que estão causando a maior quantidade de defeitos.
Os diagramas de Pareto, estão, conceitualmente, relacionados à Lei de Pareto, que
afirma que um número consideravelmente pequeno de causas irá, tipicamente,
produzir a grande maioria dos problemas ou defeitos.
Figura 3. Diagrama de Pareto
27
»» Amostragem estatística. Envolve escolher parte de uma população de interesse

para inspeção (por exemplo, escolher aleatoriamente dez plantas de engenharia
de uma lista de 75). Uma amostragem apropriada pode, frequentemente, reduzir
os custos de controle da qualidade. Existe um corpo significativo de conhecimento
na amostragem estatística; em algumas áreas de aplicação isto é necessário para
que a equipe de gerência do projeto seja familiarizada com a variedade de técnicas
de amostragem.
»» Flowcharting. É usado no controle da qualidade para auxiliar a análise de como

os problemas ocorrem. Um fluxograma é qualquer diagrama que mostre como
os vários elementos de uma sistema se relacionam. As técnicas de Flowcharting
comumente usadas na gerência da qualidade são:
›› Diagrama de Causa e Efeito (cause-and-effect diagrams): também conhecido

como Diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe (fishbone diagram)
ilustra como várias causas e subcausas estão relacionadas com a criação de
problemas ou efeitos potenciais. A figura a seguir é um exemplo de um diagrama
de causa e efeito genérico.
Figura 4. Diagrama de causa e efeito
Fluxogramas de Sistema ou Processo que mostram como os vários elementos do sistema se

interagem. A figura seguinte é um exemplo de um fluxograma de processo para revisão de projeto.
Figura 5. Exemplo de fluxograma de processo
Os fluxogramas podem auxiliar a equipe do projeto a antecipar quais e onde os problemas de

qualidade podem ocorrer e, desta forma, podem auxiliar na elaboração de abordagens para lidar
com eles (PMBOK 2000).
28
MODELO DE UNIDADE III
EXCELÊNCIA
CAPÍTULO 1
Modelo de Excelência da Gestão
da FNQ
A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ é um centro brasileiro de estudo, debate e irradiação

de conhecimento sobre excelência em gestão. Criada em 1991, a FNQ é uma instituição sem fins
lucrativos, cujo objetivo é disseminar amplamente os Fundamentos da Excelência em Gestão para
organizações de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeiçoamento da gestão, para o
aumento da competitividade das organizações e, consequentemente, para a melhoria da qualidade
de vida do povo brasileiro. A instituição é responsável pela organização, promoção e avaliação do
Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, que reconhece anualmente as melhores práticas de excelência
em gestão do País.
Em 2004, ao completar 13 ciclos de premiação, a até então chamada de Fundação para o Prêmio
Nacional da Qualidade – FPNQ havia cumprido seu papel inicial, voltado ao estabelecimento do
PNQ, seguindo as melhores práticas internacionais. Em 2005, a FPNQ lançou projeto a fim de se
tornar, até 2010, um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento
sobre Excelência em Gestão. Nesse sentido, passou a se chamar Fundação Nacional da Qualidade –
FNQ, nomenclatura que mantém até hoje.
A retirada da palavra “Prêmio” do nome evidencia uma nova etapa da FNQ, que antes tinha como
principal foco de atuação o PNQ. Essa mudança também passa, necessariamente, pela missão
da instituição em “disseminar os Fundamentos da Excelência em gestão para o aumento de
competitividade das organizações e do Brasil”. Para isso, a FNQ propõe difundir amplamente esse
conceito em organizações de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeiçoamento da
gestão nas empresas. Também foram estabelecidos quatro eixos estratégicos, com o intuito de pôr a
FNQ à frente de suas congêneres mundiais.
»» Premiação.
»» Inovação.
»» Educação.
»» Mobilização.
29
Os processos de transformação da FNQ contaram com três etapas:
»» De 1991 a 1996 – desenvolver estrutura e conquistar credibilidade baseada em

sólidos conceitos e critérios de avaliação da gestão das organizações;
»» De 1997 a 2003 – consolidar o PNQ como marco referencial para a Excelência em

Gestão no País.
»» Desde 2004 – conscientizar profissionais e empresários de todo o Brasil da

importância de uma gestão eficaz e disseminar os conceitos e fundamentos da
excelência que fazem parte do Modelo de Excelência da Gestão – MEG.
O Modelo de Excelência em Gestão – MEG disseminado pela FNQ tem como base 11 fundamentos
da excelência (Pensamento Sistêmico; Aprendizado Organizacional; Cultura de Inovação; Liderança
e Constância de Propósitos; Orientação por Processos e Informações; Visão de Futuro; Geração de
Valor; Valorização das Pessoas; Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado; Desenvolvimento de
Parcerias e Responsabilidade Social), sendo constituído por oito critérios (Liderança, Estratégias e
Planos, Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados).
O caminho de uma organização na direção da excelência não é uma linha reta e tampouco pode
ser comparado a uma corrida de curta distância. Ao contrário, a melhor analogia seria com uma
maratona. Trata-se de um caminhar cheio de obstáculos, que a organização só consegue suplantar
com constância de propósitos e mobilização de todas as suas competências. A melhor forma de
descrição é o da curva “S“. O caminho para a excelência apresenta marcos relevantes que definem os
estágios de maturidade para o sistema de gestão da organização. A figura a seguir mostra o caminho
representado na curva de evolução de maturidade e seus respectivos estágios.
Figura 6. Evolução e estágios de maturidade da gestão.
Fonte: FNQ, 2007.
Estrutura Organizacional da FNQ

A administração da FNQ compete ao Conselho Curador, à Diretoria Executiva, à Comissão de
Supervisão, ao Conselho Fiscal e ao Conselho de Notáveis, constituídos na forma estabelecida pelo
estatuto social da entidade:
30
Conselho Curador
Órgão máximo de deliberação e orientação da FNQ. Ele é composto por no mínimo oito e, no
máximo, 15 Conselheiros eleitos em Assembléia Geral, sendo um deles Conselheiro Honorário e os
demais Conselhieiros Efeitvos. O mandato de cada um dos membros é de dois anos.
Conselho Fiscal
Composto por no mínimo três e, no máximo, cinco membros efetivos, selecionados dentre os
representantes dos instituidores e mantenedores, que cumprirão mandato de dois anos, sendo
vedada a reeleição consecutiva.
Conselho de Notáveis
Composto por membros efetivos que tenham contribuído com a Fundação ou com a causa da
qualidade no País. O mandato será de dois anos, sendo facultada nomeação consecutiva. Os membros
do Conselho de Notáveis serão indicados pelos membros do Conselho Curador e aprovados pelo
Conselho Curador. Eles serão responsáveis, em caráter consultivo, pela manutenção da cultura e
pela preservação da história da FNQ.
Comissão de Supervisão
Órgão consultivo técnico composto por no mínimo três e, no máximo, cinco membros nomeados
pelo Conselho Curador, a partir de uma lista de 10 candidatos submetida pela Diretoria Executiva.
Os membros da comissão têm mandato de dois anos, e não podem possuir vínculo de qualquer
espécie com as candidatas ao Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ.
Diretoria Executiva
Composta por cinco membros nomeados pelo Conselho Curador, com mandato de três anos, que
poderão ser reconduzidos ao cargo. Não poderá ocupar o cargo da Diretoria Executiva quem for
membro do Conselho Curador e vice-versa.
Equipe interna
Responsável pela gestão do dia a dia da organização e é composta por colaboradores das mais
diversas áreas do conhecimento.
Missão da FNQ
Disseminar os fundamentos da Excelência em Gestão para o aumento de competitividade das

organizações e do Brasil.
31
Visão da FNQ
Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre a
Excelência em Gestão.
Declaração de Princípios
As pessoas que integram o quadro de colaboradores da FNQ, como funcionários ou voluntários,
permanentes ou temporários, com qualquer tipo de vínculo, em qualquer nível da organização,
comprometem-se a conduzir suas atribuições e responsabilidades com elevados padrões
profissionais, considerando ética, honestidade, dignidade, veracidade, exatidão, imparcialidade,
disciplina e sigilo, contribuindo para o aumento do prestígio da instituição e da credibilidade do
Prêmio Nacional da Qualidade perante todas as partes interessadas.
Para o alcance desses padrões, incluem-se as Regras de Conduta, de Confidencialidade e sobre

Conflito de Interesses.
Valores e Princípios da FNQ
»» Ética.
»» Aprendizado.
»» Compartilhamento.
»» Melhoria Contínua.
»» Cidadania.
Regras de Conduta
É rigorosamente vedado a todos os colaboradores, no exercício de suas atividades na FNQ:
»» aceitar ou receber, direta ou indiretamente, gratuidades ou vantagens pessoais

de qualquer natureza que representem valor, provenientes de pessoas físicas ou
jurídicas que se relacionam com a FNQ;
»» comunicar-se, apresentar-se ou executar qualquer atividade em nome da FNQ,

ou passando a impressão de estar agindo dessa forma, sem estar devidamente
autorizado para tal. Quando autorizado, apresentar-se apenas na função específica
para a qual tenha sido designado;
»» agir de forma indigna, indecorosa, antiprofissional e sem zelo, junto ao público e a

interlocutores que possam, de alguma forma, associar sua imagem à da FNQ;
»» deixar de zelar pela correta aplicação deste Código e omitir-se em consultar ou

informar a Comissão de Supervisão da FNQ sobre possíveis ocorrências de violação.
32
É rigorosamente vedado aos membros da Banca Examinadora:
»» aceitar honorários, comissão ou atenções pessoais que representem valor, de

candidatas atuais ou de anos anteriores, que possam, de alguma maneira, gerar
suspeitas quanto à integridade do processo de premiação;
»» oferecer serviços de consultoria ou qualquer tipo de assessoramento para

organizações que tenha avaliado, por pelo menos dois anos após o ciclo de premiação;
»» usar informações privilegiadas decorrentes do processo de avaliação ou de julgamento,

como forma de obter vantagens pessoais ou de oferecer serviços profissionais;
»» utilizar ou reproduzir, em benefício próprio, para fins comerciais ou de recebimento

de vantagens diretas ou indiretas, sem prévia autorização, quaisquer materiais ou
publicações, total ou parcialmente, de propriedade da FNQ;
»» comunicar-se com as candidatas solicitando documentação, informações ou

esclarecimentos sobre o Relatório da Gestão, o planejamento da visita ou quaisquer
outros assuntos relativos ao processo de premiação, sem autorização prévia da FNQ;
»» usar a logomarca do PNQ ou da FNQ como identificação de sua condição de

examinador ou juiz;
»» informar ou mencionar, para qualquer finalidade, a titulação de funções exercidas ou

em exercício na banca examinadora, sem ter participado efetivamente da avaliação
das candidatas, sem citar os respectivos anos de designação e, no caso de ciclos
anteriores, sem ter recebido o certificado de participação. A condição de membro da
banca examinadora deve ser informada como “Examinador <ano>”, “Examinador
Relator <ano>”, “Examinador Sênior <ano>”, “Juiz <ano>”.
Regras de Confidencialidade
É rigorosamente vedado a todos os colaboradores, no exercício de suas atividades na FNQ:
»» divulgar, discutir ou utilizar, para qualquer finalidade não autorizada, qualquer

informação obtida no âmbito da FNQ;
»» revelar, para pessoas não indicadas pela FNQ, informações que possam identificar
organizações candidatas de ciclos anteriores, atuais e futuros, cuja candidatura não
tenha se tornado pública oficialmente.
Os membros da banca examinadora obrigam-se a tomar as seguintes precauções, com o objetivo de

manter a confidencialidade de todas as informações obtidas durante o processo de avaliação:
»» salvaguardar as informações recebidas durante o processo de avaliação e julgamento,

relativas às candidatas atuais ou de ciclos anteriores, evitando discuti-las até mesmo
com familiares, pessoas de seu relacionamento, outros examinadores e colegas
33
de profissão, exceto quando esta troca de informações fizer parte do processo de

avaliação ou julgamento;
»» não reproduzir ou divulgar as informações do Relatório da Gestão ou de qualquer

outro documento utilizado no processo de avaliação ou de julgamento das candidatas;
»» não revelar a outros membros da banca examinadora, às candidatas ou à FNQ, seja

durante as atividades de treinamento, de avaliação ou de julgamento, sua condição
de consultor ou sua participação na preparação de uma candidata ao PNQ.
Regras sobre Conflito de Interesses

É rigorosamente vedado aos membros da banca examinadora:
»» aceitar a designação para participar da avaliação de uma organização candidata, no

processo do PNQ, se houver ou puder parecer haver qualquer situação de conflito
de interesses, em vista de fatores objetivos e subjetivos que possam ser ou parecer
impeditivos de uma avaliação independente e imparcial.
Os fatores objetivos previstos são:
»» manter ou ter tido, com a organização ou pessoas da organização, de outras partes

nela interessadas e de organizações concorrentes, relacionamento relevante direto,
por razões pessoais ou profissionais, ou indireto quando isso ocorrer, via parentes
de primeiro grau ou pessoas próximas;
»» possuir propriedade significativa, ativos e bens cujo valor possa ser influenciado de
qualquer forma pelo desempenho da organização.
Os fatores subjetivos previstos são:
»» ter experiências anteriores importantes relacionando-se com a organização por

qualquer razão;
»» possuir opinião formada pela mídia, por terceiros ou qualquer outra fonte de
informação, ou preconceitos em relação à organização;
»» estabelecer ou influenciar o estabelecimento, direta ou indiretamente, de relações

comerciais, com organizações candidatas do ciclo atual e de dois ciclos anteriores
de premiação, ou mesmo suas controladoras ou coligadas, em cujo processo de
avaliação para o PNQ tenha tido qualquer tipo atuação.
Os casos omissos e de inobservância às regras e princípios estabelecidos serão avaliados pela

Comissão de Supervisão da FNQ, que deliberará sobre ações ou sanções cabíveis, sendo que até a
deliberação da Comissão a pessoa permanecerá afastada de suas atribuições e/ou atividades.
34
Para (não) finalizar
Vivemos um momento de importante transição do ambiente econômico, em que a gestão pró-ativa

do conhecimento adquire um papel central para a competitividade tanto das empresas, como dos
países. Isto, entretanto, nem sempre foi assim, pois, no passado, vantagens de localização, assim
como o acesso à mão de obra barata, recursos naturais e ao capital financeiro tinham papéis muito
mais determinantes.
No Brasil, verifica-se que o recurso “conhecimento” vem aumentando aceleradamente sua

importância para o desempenho empresarial e que os desafios impostos pela relativa e recente
abertura econômica tornam a questão da gestão do conhecimento ainda mais fundamental para
as empresas brasileiras. Acreditamos que, sem estratégias empresariais, setoriais e nacional muito
bem concatenadas e, rapidamente implementadas, fica muito difícil imaginar que as empresas
brasileiras conseguirão se tornar competitivas e, mesmo, sobreviver aos desafios impostos pela
competição internacional.
O modelo econômico de substituição de importações, adotado até recentemente pelo Brasil,

privilegiava o “aprender a operar”. A abertura econômica e a competição interna e externa com
empresas de países desenvolvidos, contudo, tornam outras formas de aprendizado, muito mais
relevantes e requerem uma reversão nas tendências de estagnação dos gastos públicos em C&T e
de falta de cooperação entre as instituições de pesquisa e o setor público, além de um aumento nos
gastos de P&D privados ainda muito baixos.
Buscando corroborar as afirmações acima sobre a magnitude do desafio brasileiro, várias evidências
encontradas, em diversos estudos e bases de dados mostram que a relativamente recente abertura
econômica vem impondo importantes desafios às empresas brasileiras e aumentando a necessidade
do investimento em tecnologia, em educação e da gestão do conhecimento, de maneira geral.
A Gestão do Conhecimento vai, no entanto, muito além, do investimento em tecnologia ou o

gerenciamento da inovação.
A Gestão do Conhecimento nas organizações passa, necessariamente, pela compreensão das

características e demandas do ambiente competitivo e, também, pelo entendimento das necessidades
individuais e coletivas associadas aos processos de criação e aprendizado:
De um lado, é evidente que estamos vivendo em um ambiente cada vez mais

turbulento, onde vantagens competitivas precisam ser, permanentemente,
reinventadas e onde setores de baixa intensidade em tecnologia e conhecimento
perdem, inexoravelmente, participação econômica. Neste contexto, o desafio
de produzir mais e melhor vai sendo suplantado pelo desafio, permanente, de
criar novos produtos, serviços, processos e sistemas gerenciais. Por sua vez, a
velocidade das transformações e a complexidade crescente dos desafios não
35
permitem mais concentrar estes esforços em alguns poucos indivíduos ou áreas

das organizações. desencadeiam processos semelhantes no nível individual.
Os processos de criação e aprendizado individual, de forma análoga ao processo organizacional,

demandam e implicam em reinvenção pessoal, ou seja, estão associados à mudanças de modelos
mentais, mapas cognitivos e de comportamentos, assim como à busca de grandes desafios
e resoluções de tensões internas. Além do mais, também se verifica que os indíviduos, em seus
processos criativos e de aprendizado, dependem de grande motivação intrínseca, assim como da
interação com outros, da combinação de múltiplas perspectivas e experiências e, finalmente, de
tentativas e erros pessoais.
Lei de Gestão Hospitalar – Lei no 27/2002, de 8 de novembro de 2002
Aprova o novo regime jurídico da gestão hospitalar e procede à primeira

alteração à Lei no 48/1990, de 24 de agosto de 1990.
A Assembleia da República decreta, nos termos da alínea c) do art. 161 o da

Constituição, para valer como lei geral da República, o seguinte:
Art. 1o – Alterações. As bases XXXI, XXXIII, XXXVI e XL da Lei no 48/1990,

de 24 de agosto, passam a ter a seguinte redação:
Base XXXI – Estatuto dos profissionais de saúde do Serviço

NacionaI de Saúde
1 – Os profissionais de saúde que trabalham no Serviço Nacional de Saúde estão

submetidos às regras próprias da Administração Pública e podem constituir-se
em corpos especiais, sendo alargado o regime laboral aplicável, de futuro, à lei
do contrato individual de trabalho e à contratação colectiva de trabalho.
[...]
Base XXXIII – Financiamento
1 – O Serviço Nacional de Saúde é financiado pelo Orçamento do Estado,

através do pagamento dos atos e atividades efectivamente realizados segundo
uma tabela de preços que consagra uma classificação dos mesmo atos, técnicas
e serviços de saúde.
[...]
Base XXXVI – Gestão dos hospitais e centros de saúde
[...]
3 – A lei pode prever a criação de unidades de saúde com a natureza de

sociedades anónimas de capitais públicos.
Base XL – Profissionais de saúde em regime liberal
[...]
36
2 – O exercício de qualquer profissão que implique a prestação de cuidados

de saúde em regime liberal é regulamentado e fiscalizado pelo Ministério da
Saúde, sem prejuízo das funções cometidas à Ordem dos Médicos, à Ordem
dos Enfermeiros e à Ordem dos Farmacêuticos.
[...]
Art. 2o – Gestão hospitalar
É aprovado o regime jurídico da gestão hospitalar, o qual consta em anexo à

presente lei e da qual faz parte integrante.
Art. 3o – Disposição transitória
Até à publicação da regulamentação prevista na presente lei mantém-se em

vigor o Decreto Regulamentar no 3/1988, de 22 de janeiro.
Art. 4o – Norma revogatória
É revogado o Decreto-Lei no 19/1988, de 21 de janeiro de 1988.
Art. 5o – Entrada em vigor
A presente lei entra em vigor no prazo de 60 dias após a publicação, com

excepção da alínea c) do no 1 do art. 2o e do capítulo III do regime jurídico da
gestão hospitalar, que entram em vigor no dia imediato ao da sua publicação.
Aprovada em 26 de setembro de 2002.
O Presidente da Assembleia da República, João Bosco Mota Amaral.
Promulgada em 24 de outubro de 2002.
Publique-se.
O Presidente da República, JORGE SAMPAIO.
Referendada em 29 de outubro de 2002.
O Primeiro-Ministro, José Manuel Durão Barroso.
37
Referências
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ALDAY , H. E. C. Estratégias Empresariais. São Paulo, 2001.
ANSOFF, H. I. McDONNELL, E. J. Implantando a Administração Estratégica. São Paulo:

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ARANTES, Nélio. Sistemas de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1998.
ATAMANCZUK, M. J.; KOVALESKI, J. L. Metodologia para planejamento estratégico na

pequena empresa. 2o Encontro de Engenharia e Tecnologia dos Campos Gerais, 2008.
BALESTRIN, M. C.; PETILLO, M. L. S.; MOURA, M. O. J.; COSTA, J. Certificações ISO 9001 e
ONA 3. Experiência do Centro de Hematologia de São Paulo, 2007.
BUENO, Marcos. Gestão pela qualidade total: uma estratégia administrativa. Catalão, 2000.
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CARDOZO, Julio Sérgio S. Origem e conceitos de auditoria. Revista de Contabilidade do

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CERQUEIRA NETO, E. P. Gestão da qualidade: princípios e métodos. São Paulo: Livraria

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GARVIN, D. A. Managing quality: The strategic and competitive edge. EUA, New York: Harvard
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38
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sistema de referência e contra-referência ambulatorial e de Urgência no Hospital de
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STANLEIGH, Michael. Combinando a norma ISO10006 e o guia PMBOK para garantir

sucesso em projetos – 2005.
Sites
<http://www.fnq.org.br>.
<http://www.inmetro.gov.br>.
<http://www.saude.sc.gov.br>.
<http://www.pucrs.br>.
39
Anexos
ANEXO – Regime Jurídico da Gestão Hospitalar
CAPÍTULO I – Disposições Gerais
Art. 1o – Âmbito
1. A presente lei aplica-se aos hospitais integrados na rede de prestação de cuidados

de saúde.
2. A rede de prestação de cuidados de saúde abrange os estabelecimentos do

Serviço Nacional de Saúde – SNS, os estabelecimentos privados que prestem
cuidados aos utentes do SNS e outros serviços de saúde, nos termos de contratos
celebrados ao abrigo do disposto no capítulo IV, e os profissionais em regime
liberal com quem sejam celebradas convenções.
Art. 2o – Natureza jurídica
1. Os hospitais integrados na rede de prestação de cuidados de saúde podem

revestir uma das seguintes figuras jurídicas:
a. estabelecimentos públicos, dotados de personalidade jurídica, autonomia

administrativa e financeira, com ou sem autonomia patrimonial;
b. estabelecimentos públicos, dotados de personalidade jurídica, autonomia

administrativa, financeira e patrimonial e natureza empresarial;
c. sociedades anónimas de capitais exclusivamente públicos;
d. estabelecimentos privados, com ou sem fins lucrativos, com quem sejam

celebrados contratos, nos termos do no 2 do artigo anterior.
2. O disposto no número anterior não prejudica a gestão de instituições e serviços

do SNS por outras entidades, públicas ou privadas, mediante contrato de gestão
ou em regime de convenção por grupos de médicos, nos termos do Estatuto do
SNS, aprovado pelo Decreto-Lei no 11/1993, de 15 de janeiro, podendo aderir
à mesma outros profissionais de saúde, em termos a definir no despacho que
autorize a convenção.
Art. 3o – Exercício da atividade
1. A capacidade jurídica dos hospitais abrange todos os direitos e obrigações

necessários à prossecução dos seus fins.
40
ANEXOS
2. O exercício da atividade hospitalar pelas entidades referidas na alínea “d”

do no 1 do artigo anterior está sujeito a licenciamento prévio, nos termos da
legislação aplicável.
Art. 4o – Princípios gerais na prestação de cuidados de saúde
Na prestação de cuidados de saúde observam-se os seguintes princípios gerais:
a. liberdade de escolha do estabelecimento hospitalar, em articulação com a rede

de cuidados de saúde primários;
b. prestação de cuidados de saúde, com humanidade e respeito pelos utentes;
c. atendimento de qualidade, com eficácia e em tempo útil aos utentes;
d. cumprimento das normas de ética e deontologia profissionais.
Art. 5o – Princípios específicos da gestão hospitalar
Os hospitais devem pautar a respectiva gestão pelos seguintes princípios:
a. desenvolvimento da atividade de acordo com instrumentos de gestão previsional,

designadamente planos de atividade, anuais e plurianuais, orçamentos e outros;
b. garantia aos utentes da prestação de cuidados de saúde de qualidade com um

controlo rigoroso dos recursos;
c. desenvolvimento de uma gestão criteriosa no respeito pelo cumprimento dos

objectivos definidos pelo ministro da saúde;
d. financiamento das suas atividades em função da valorização dos atos e serviços

efetivamente prestados, tendo por base a tabela de preços e os acordos que se
encontrem em vigor no SNS;
e. promoção da articulação funcional da rede de prestação de cuidados de saúde;
f. aplicação do Plano Oficial de Contas do Ministério da Saúde.
Art. 6o – Poderes do Estado
1. O Ministro da Saúde exerce em relação aos hospitais integrados na rede de

prestação de cuidados de saúde e na parte das áreas e atividade, centros e
serviços nela integrados, os seguintes poderes:
a. definir as normas e os critérios de atuação hospitalar;
b. fixar as directrizes a que devem obedecer os planos e programas de acção,

bem como a avaliação da qualidade dos resultados obtidos nos cuidados
prestados à população;
41
ANEXOS
c. exigir todas as informações julgadas necessárias ao acompanhamento da

atividade dos hospitais;
d. determinar auditorias e inspecções ao seu funcionamento, nos termos da

legislação aplicável.
2. Os hospitais devem facultar ao Ministro da Saúde, sem prejuízo da prestação de

outras informações legalmente exigíveis, os seguintes elementos, visando o seu
acompanhamento e controlo:
a. Os documentos oficiais de prestação de contas, conforme definido no Plano

Oficial de Contas do Ministério da Saúde;
b. Informação periódica de gestão sobre a actividade prestada e respectivos

indicadores.
Art. 7o – Órgãos
Os hospitais integrados na rede de prestação de cuidados de saúde compreendem órgãos de

administração, de fiscalização, de apoio técnico e de consulta.
Art. 8o – Informação pública
O Ministério da Saúde divulga, anualmente, um relatório com os resultados da avaliação dos hospitais
que integram a rede de prestação de cuidados de saúde mediante um conjunto de indicadores que
evidencie o seu desempenho e eficiência.
CAPÍTULO II – Hospitais do Setor Público Administrativo – SPA
Seção I – Estabelecimentos públicos
Art. 9o – Regime aplicável
1. Os hospitais previstos na alínea “a” do no 1 do art. 2o regem-se pelas normas

do capítulo I, pelas normas do presente capítulo, pelas normas do SNS, pelos
regulamentos internos e, subsidiariamente, pelas normas aplicáveis ao SPA.
2. A atribuição da natureza jurídica referida no número anterior a hospitais

integrados na rede de prestação de cuidados de saúde efetua-se mediante
diploma próprio do Governo.
Art. 10 – Princípios específicos da gestão hospitalar do SPA,
1. A gestão dos hospitais abrangidos pelo no 1 do art. 9o observa os seguintes

princípios específicos:
a. Garantia da eficiente utilização da capacidade instalada, designadamente

pelo pleno aproveitamento dos equipamentos e infraestruturas existentes
42
ANEXOS
e pela diversificação do regime de horário de trabalho, de modo a alcançar

uma taxa óptima da utilização dos recursos disponíveis;
b. Elaboração de planos anuais e plurianuais e celebração de contratos-

programa com a Administração Regional de Saúde – ARS respectiva, de
acordo com o princípio contido na alínea d) do art. 5o, nos quais sejam
definidos os objetivos a atingir e acordados com a tutela, e os indicadores
de atividade que permitam aferir o desempenho das respectivas unidades e
equipas de gestão;
c. Avaliação dos titulares dos órgãos de administração, dos diretores dos

departamentos e de serviços e dos restantes profissionais, de acordo com o
mérito do seu desempenho, sendo este aferido pela eficiência demonstrada
na gestão dos recursos e pela qualidade dos cuidados prestados aos utentes;
d. Promoção de um sistema de incentivos com o objetivo de apoiar e estimular

o desempenho dos profissionais envolvidos, com base nos ganhos de
eficiência conseguidos, incentivos que se traduzem na melhoria das
condições de trabalho, na participação em ações de formação e estágios, no
apoio à investigação e em prémios de desempenho;
e. Articulação das funções essenciais da prestação de cuidados e de gestão de

recursos em torno dos diretores de departamento e de serviço, sendo-lhes
reconhecido, sem prejuízo das competências dos órgãos de administração,
autonomia na organização do trabalho e os correspondentes poderes de
direção e disciplinar sobre todo o pessoal que integra o seu departamento ou
serviço, independentemente da sua carreira ou categoria profissional, com
a salvaguarda das competências técnica e científica atribuídas por lei a cada
profissão;
f. Nos casos em que a garantia da satisfação dos utentes de acordo com padrões
de qualidade e a preços competitivos o justifique, a possibilidade de cessão
de exploração ou subcontratação, nos termos da alínea “f” do art. 12, de um
centro de responsabilidade, ou de um serviço de ação médica, a grupos de
profissionais de saúde ou a entidades públicas ou privadas que demonstrem
capacidade e competência técnicas.
2. Os diretores de departamento e de serviço respondem perante os conselhos

de administração dos respectivos hospitais, que fixam os objetivos e os meios
necessários para os atingir e definem os mecanismos de avaliação periódica.
3. As comissões de serviço dos diretores de departamento e de serviço para além

das situações previstas no art. 43 do Decreto-Lei no 73/1990, de 6 de março,
quando se trate de profissionais designados ao abrigo desta lei, podem ser
dadas por findas, a todo o tempo, pelo respectivo conselho de administração,
em resultado do incumprimento dos objectivos previamente definidos.
43
ANEXOS
Art. 11 – Organização interna
1. A estrutura orgânica dos hospitais, bem como a composição, competências e

funcionamento dos órgãos hospitalares, consta de regulamento a aprovar por
diploma próprio do Governo.
2. Os hospitais dispõem de um regulamento interno aprovado nos termos definidos

pelo diploma a que se refere o número anterior.
3. Para a prossecução dos princípios definidos no artigo anterior, os hospitais

devem organizar-se e desenvolver a sua ação por centros de responsabilidade
e de custos.
Art. 12 – Tutela específica
1. Para além das competências referidas no art. 6o, compete ainda ao Ministro da
Saúde, com faculdade de delegação na ARS:
a. aprovar os planos de atividade e financeiros plurianuais;
b. aprovar os planos de atividade e os orçamentos de exploração e investimento

anuais, bem como as respectivas alterações;
c. aprovar os documentos de prestação de contas;
d. aprovar as tabelas de preços a cobrar, nos casos previstos na lei;
e. homologar os contratos-programa;
f. autorizar os contratos de cessão de exploração ou subcontratações previstas

na alínea f) do art. 10;
g. criar, extinguir ou modificar departamentos, serviços e unidades hospitalares.
2. Compete aos Ministros das Finanças e da Saúde:
a. autorizar, nos termos da lei e nos limites das suas competências, a compra
ou alienação de imóveis;
b. definir os parâmetros da negociação a incluir nos instrumentos de

regulamentação colectiva.
Art. 13 – Receitas dos hospitais
Constituem receitas dos hospitais:
a. as dotações do Orçamento do Estado produto dos contratos-programa, previstos

na alínea “b” do no 1 do art. 10;
44
ANEXOS
b. o pagamento de serviços prestados a terceiros nos termos da legislação em vigor

e dos acordos e tabelas aprovados, bem como as taxas moderadoras;
c. outras dotações, comparticipações e subsídios do estado ou de outras entidades;
d. o rendimento de bens próprios;
e. o produto da alienação de bens próprios e da constituição de direitos sobre os

mesmos;
f. as doações, heranças ou legados;
g. quaisquer outros rendimentos ou valores que resultem da sua atividade ou que,

por lei ou contrato, lhe devam pertencer.
Art. 14 – Pessoal
1. Os funcionários e agentes da Administração Pública que prestam serviço nos

hospitais à data da entrada em vigor da presente lei regem-se pelas normas gerais
aplicáveis, de acordo com o disposto na base XXXI da Lei no 48/1990, de 24 de
agosto.
2. A admissão de pessoal pelos hospitais após a entrada em vigor da presente

lei pode reger-se de acordo com os princípios da publicidade, da igualdade,
da proporcionalidade e da prossecução do interesse público e pelas normas
aplicáveis ao contrato individual de trabalho.
3. Excetua-se do disposto no número anterior o pessoal em formação que

esteja ou venha a ser contratado para esse fim, ao qual se aplica o contrato
administrativo de provimento.
4. Ao pessoal com relação jurídica de emprego público que opte pelo regime de
contratação individual de trabalho é aplicável o disposto nos arts. 21 e 22 do
Estatuto do SNS.
Art. 15 – Hospitais com ensino e investigação
Sem prejuízo da aplicação da presente lei aos hospitais com ensino pré-graduado e de investigação
científica, os mesmos são objeto de diploma próprio quanto aos aspectos relacionados com a
interligação entre o exercício clínico e as atividades da formação e da investigação, no domínio do
ensino dos profissionais de saúde.
Art. 16 – Acordos com entidades privadas
Mediante autorização do Ministro da Saúde, os hospitais podem associar-se e celebrar acordos

com entidades privadas que visem a prestação de cuidados de saúde, com o objetivo de otimizar os
recursos disponíveis.
45
ANEXOS
Art. 17 – Grupos e centros hospitalares
1. Aos centros hospitalares aplica-se uma única estrutura de órgãos, nos termos
previstos nesta lei.
2. Cada estabelecimento hospitalar integrado em grupo hospitalar pode ter uma

estrutura de órgãos própria, nos termos previstos na presente lei.
Seção II – Estabelecimentos públicos com natureza empresarial
Art. 18 – Regime aplicável
1. Os hospitais previstos na alínea “b” do no 1 do art. 2o regem-se pelo respectivo

diploma de criação, pelos seus regulamentos internos, pelas normas em vigor
para os hospitais do SNS que não sejam incompatíveis com a sua natureza
jurídica e, subsidiariamente, pelo regime jurídico geral aplicável às entidades
públicas empresariais, não estando sujeitos às normas aplicáveis aos institutos
públicos que revistam a natureza de serviços personalizados ou de fundos
autónomos.
2. O disposto no número anterior não prejudica o cumprimento das disposições

gerais constantes do capítulo I.
3. Os hospitais que revistam a natureza jurídica de estabelecimentos públicos

dotados de personalidade jurídica, autonomia administrativa, financeira e
patrimonial e natureza empresarial constam de diploma próprio do Governo.
CAPÍTULO III – Sociedades anónimas de capitais públicos
Art. 19 – Regime
1. Os hospitais previstos na alínea “c” do no 1 do art. 2o regem-se pelo disposto

no capítulo I desta lei em tudo o que não seja incompatível com a sua natureza
jurídica, pelo presente capítulo e nos respectivos diplomas de criação, onde
constam os estatutos necessários ao seu funcionamento, pelo regime jurídico
do sector empresarial do Estado, pela lei reguladora das sociedades anónimas,
bem como pelas normas especiais cuja aplicação decorra do seu objeto social e
do seu regulamento.
2. A titularidade do capital social pertence apenas ao Estado e a empresas de

capitais exclusivamente públicos, nos termos a definir nos respectivos diplomas
de criação.
3. Os direitos do Estado como accionista, bem como os poderes de tutela económica,

são assegurados conjuntamente pelos Ministérios das Finanças e da Saúde, de
acordo com o regime jurídico aplicável e as orientações estratégicas definidas.
46
ANEXOS
4. Compete ao Ministro da Saúde verificar o cumprimento, pelos hospitais das

orientações relativas à execução da política nacional de saúde, podendo, para o
efeito, determinar especiais deveres de informação.
CAPÍTULO IV – Estabelecimentos privados
Art. 20 – Regime
1. Os hospitais previstos na alínea “d” do no 1 do art. 2o regem-se:
a. No caso de revestirem a natureza de entidades privadas com fins lucrativos,

pelos respectivos estatutos e pelas disposições do Código das Sociedades
Comerciais;
b. No caso de revestirem a natureza de entidades privadas sem fins lucrativos,

pelo disposto nos respectivos diplomas orgânicos e, subsidiariamente, pela
lei geral aplicável.
2. O disposto no número anterior não prejudica o cumprimento das disposições

gerais constantes do capítulo I.
CAPÍTULO V – Disposições finais e transitórias
Art. 21 – Disposição final
Os mandatos dos titulares dos actuais conselhos de administração dos hospitais referidos na alínea
“a” do no 1 do art. 2o mantêm-se até ao final do respectivo prazo, desde que não ultrapassem 30 de
junho de 2003.
47

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Auditoria e Gestão de Qualidade

Carla de Matos Severino

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 5

PARA (NÃO) FINALIZAR....................................................................................................................... 35

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

A Auditoria de Desempenho tem como enfoque os resultados da gestão, diferentemente da Auditoria

a gestão estratégica considera como fundamentais as variáveis técnicas,

A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ é um centro brasileiro de estudo, debate e irradiação de

O PMBOK (2000) descreve o conhecimento e as melhores práticas em gerenciamento de projetos.

6. Gerência de Recursos Humanos.

»» Definir Auditoria de Desempenho e Auditoria de Conformidade.

»» Abordar conceitos de Gestão e Gestão de Qualidade.

»» Fornecer conceito de Gestão de Qualidade Total.

»» Entender a interpretação e implementação da ISO 9001.

»» Pesquisar sobre a implementação de estratégias.

»» Abordar sobre Gerenciamento de Qualidade baseado no PMBOK.

»» Compreender sobre o Modelo de Excelência da Gestão da FNQ.

A Auditoria de Desempenho tem como enfoque os resultados da gestão, diferentemente da Auditoria

»» Diagrama de Causa-Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou

»» Gráfico de Pareto ou Análise de Pareto;

»» Diagrama de Correlação ou Diagrama de Dispersão;

»» Gráfico de Controle ou Carta de Controle;

»» Folha de Verificação ou Check Sheet.

A Gestão de Processos é um enfoque administrativo que busca a otimização e melhoria da cadeia

A orientação baseada em processos envolve a preocupação constante com a otimização, a partir

A Gestão de Processos demanda a concepção e o contínuo monitoramento de um Quadro de

Campos et al. (2003), divide a gestão por processos em oito etapas:

Etapa 1 – Planejamento estratégico;

Etapa 2 – Entendimento do negócio;

Etapa 3 – Identificação dos processos críticos;

Etapa 4 – Requisitos dos clientes e fornecedores do processo;

Etapa 5 – Análise do processo atual;

Etapa 6 – Redesenho do processo;

Etapa 7 – Implementação do processo;

Etapa 8 – Gerenciamento do processo.

Davenport (1994) define que processo é um conjunto estruturado e mensurável de atividades

Segundo Oliveira (2006), a administração de processos realizada de forma eficaz melhora

a. reduzir tempos de ciclos de processos;

c. melhorar a eficiência e eficácia interna;

d. melhorar a qualidade do trabalho desenvolvido;

e. aumentar a satisfação de todos os seus Stakeholders.

As tarefas – e as organizações baseadas nelas – formavam as estruturas básicas da empresa do

O Planejamento Estratégico envolve todos os aspectos da empresa: físicos, culturais, aspectos

É considerado uma etapa da gestão por processos e ressalta a importância da realização do

O desenvolvimento de estratégias como definição do Modelo de Gestão

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