AULA 04 1-Cultura-e-Clima-LideranÃ a-MotivaÃ Ã o-e-Qualidade-de-Vida-1

Sumário
1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ......................................... 4

1.1. Cultura e Clima Organizacionais.............................................................................................. 5
2. LIDERANÇA ................................................................................. 7
2.1. Conceitos ................................................................................................................................. 7
2.2. Estilos de Liderança ................................................................................................................. 9
2.3. Liderança Situacional ....................................................................................................... 11
2.4. Continuum de Liderança .................................................................................................. 13
3. MOTIVAÇÃO .............................................................................. 14
3.1. Conceitos ............................................................................................................................... 14
3.2. Teorias Motivacionais ........................................................................................................... 16
3.2.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow ............................................................ 16
3.2.2 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg .................................................................................. 18
3.2.3 Teoria ERG(ERC) de Alderfer ............................................................................................... 19
3.2.4 Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland ........................................................... 20
3.2.5 Teoria X e Y de Mac Gregor ................................................................................................. 21
3.2.6 Teoria das Expectativas de Vroom (Contingencial) ............................................................. 22
4. SATISFAÇÃO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ................. 23
4.1. Abordagens da QVT.......................................................................................................... 26
4.2. Modelo de Nadler e Lawler .............................................................................................. 27
4.3. Modelo de Hackman e Oldhan ......................................................................................... 28
4.4. Modelo de Walton ........................................................................................................... 30
5. TRABALHO EM EQUIPE .............................................................. 32
5.1. Grupo vs. Equipe .............................................................................................................. 32
5.2. Tipos de Equipe ................................................................................................................ 33
6. ADHOCRACIA............................................................................. 36
7. A QUINTA DISCIPLINA - PETER SENGE ..................................... 38
8. MANUAIS E APRESENTAÇÃO PESSOAL ....................................... 40
8.1. Manuais, Regulamento e Normas .................................................................................... 40
8.2. Apresentação pessoal, vestuário e postura ..................................................................... 41
Índice de Esquematizações
Esquema 1. Clima e Cultura Organizacionais 6
Prof. Leonardo Coelho 2 de 42

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Esquema 2. Papeis do Líder 8
Esquema 3. Teorias de Liderança 8
Esquema 4. Estilos de Liderança 10
Esquema 5. Líder Centrado nas Pessoas vs. Líder Centrado na Tarefa 11
Esquema 6. Liderança Situacional 12
Esquema 7. Continuum de Liderança 14
Esquema 8. Ciclo Motivacional (Chiavenato) 15
Esquema 9. Teoria das Necessidades de Maslow 16
Esquema 10. Fundamentos da Teoria de Maslow 17
Esquema 11. Fatores de Herzberg 18
Esquema 12. Fatores de Motivação da Teoria ERG/ERC 19
Esquema 13. Fontes de Motivação de McClelland 20
Esquema 14. Teoria X e Y 21
Esquema 15. Fórmula de Vroom para a Motivação 22
Esquema 16. Qualidade de Vida no Trabalho 24
Esquema 17. Aspectos da QVT 25
Esquema 18. Abordagens da QVT 26
Esquema 19. Modelo de Nadler e Lawler 27
Esquema 20. Modelo de Hackman e Oldhan 29
Esquema 21. Modelo de Walton 31
Esquema 22. Grupos vs. Equipes 32
Esquema 23. Tipos de Equipes 34
Esquema 24. Burocracia vs Adhocracia 37
Esquema 25. A Quinta Disciplina 38
Esquema 26. Líderes segundo Peter Senge 39
Esquema 27. Manuais, Regulamentos e Normas 40
Esquema 28. Apresentação Pessoal 42
Opa, pessoas!
Falaremos agora de temas relacionados à Gestão de Pessoas. Algo
extremamente importante na administração pública e que requer ainda muita
evolução (na minha humilde opinião!). Espero que este conhecimento não
apenas ajude você em sua aprovação, mas também para tornar-se um
servidor público muito melhor!
Vamos lá, sempre em frente! Bons estudos!
Leonardo Coelho

1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Quando falamos de Comportamento Organizacional, estamos nos

referindo à dinâmica de como as organizações se comportam. E claro, quando
falamos de organizações, em última instância estamos falando de grupos de
indivíduos que delas fazem parte.
A maneira como os indivíduos se comportam numa organização está
relacionada a fatores diversos, tais como a estrutura hierárquica, a estrutura
organizacional, a divisão de trabalho, o padrão de comportamento dos
indivíduos, o histórico único da organização, a vivência dos indivíduos que dela
fazem parte, as estratégias adotadas, as decisões tomadas, etc. Tudo isto
compõe uma assinatura única de cada organização e dita o comportamento
dos indivíduos, direta ou indiretamente.
Organizações e indivíduos interagem numa troca mútua de
interesses racionais: se por um lado a organização recruta pessoas das
quais espera certos resultados por conta de seu trabalho, as pessoas buscam
nas empresas a satisfação de algumas de suas necessidades, quer seja de
realização profissional, ascensão financeira, carreira, etc.
As pessoas investem seu tempo e dedicação para atender as expectativas
das organizações, enquanto as organizações direcionam investimentos para
prover condições às pessoas de executar suas tarefas. Esta relação de
reciprocidade é baseada na troca entre organizações e indivíduos, num
constante e difícil equilíbrio entre o que se oferece e o que se recebe em
retorno. Ambos os lados esperam benefícios da relação e isto também
influencia o comportamento das pessoas.
1. (FUNCAB – Administração – ANS – 2013)

Segundo Chiavenato, dinâmica das organizações e como os grupos e
indivíduos se comportam dentro delas é objeto de estudo do
“Comportamento Organizacional", uma ciência interdisciplinar.
Nesse contexto, assinale a alternativa correta.
a) A organização somente pode alcançar seus objetivos se as
pessoas que a compõem coordenarem seus esforços, a fim de alcançar
algo que, individualmente, jamais conseguiriam, dado que é um sistema
cooperativo racional.
b) As pessoas estão dispostas a cooperar desde que as suas
atividades na organização contribuam diretamente para o alcance dos
objetivos estratégicos e indiretamente para os seus objetivos pessoais.
c) Uma instituição deve ter expectativas acerca dos seus
organismos, e não dos participantes, dado que estes é que têm suas

expectativas concentradas em relação à instituição, visando à obtenção
de satisfação pessoal.
d) As pessoas ingressam e fazem parte da organização para obter
satisfação de suas necessidades profissionais por meio de sua
participação nela. Para isso, as pessoas fazem investimentos pessoais
na organização.
e) A organização recruta pessoas na expectativa de que elas
trabalhem e desempenhem suas tarefas, surgindo uma interação entre
pessoas e organização, a que se dá o nome de processo entrópico.
Resolução:
Questão sobre o comportamento organizacional. De cara, achamos a
alternativa que precisamos: a alternativa A está correta e é o gabarito da
questão, uma vez que a cooperação e sinergia entre os colaboradores são
pontos fundamentais para que uma empresa obtenha sucesso. O trabalho
somado de cada colaborador é maior do que o trabalho separado de cada um.
A organização deve estimular o trabalho dos colaboradores através das
recompensas e benefícios. GABARITO DA QUESTÃO: ALTERNATIVA A.
1.1. Cultura e Clima Organizacionais
O clima organizacional pode ser conceituado como um conjunto de

fatores que interferem na satisfação ou descontentamento no trabalho.
Os fatores de satisfação demonstram os sentimentos mais positivos do
colaborador em relação ao trabalho: a realização, o reconhecimento, a
responsabilidade, etc. Já os fatores de descontentamento contribuem com
uma conotação negativa, do ponto de vista do colaborador: as políticas
organizacionais, a chefia, o salário e as condições de trabalho.
Quando existe um clima organizacional positivo, a tendência é que a
as necessidades pessoais e profissionais dos colaboradores sejam
satisfeitas. Contudo, se o clima for tenso, ocorre frustração destas
necessidades, provocando insegurança, desconfiança e descontentamento
entre os colaboradores. Segundo Chiavenato (1994), “o clima organizacional é
favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos
participantes, produzindo elevação do moral interno. É desfavorável quando
proporciona frustração daquelas necessidades".
Quanto à cultura organizacional, vamos conceituar a partir dos
ensinamentos Chiavenato (1994): “representa o ambiente de crenças e
valores, costumes, tradições, conhecimentos e práticas de convívio social e
relacionamento entre as pessoas. A cultura significa o comportamento
convencionalizado e aceito pela sociedade e provoca enorme influência e
condicionamento sobre todas as ações e comportamentos das pessoas".

Toda organização, independentemente do seu porte, possui uma
cultura própria. Manifesta-se em muitas variáveis: valores, crenças,
costumes, tradições e símbolos. Alguns tipos de cultura, inclusive, podem
prejudicar o desempenho da organização, que num ambiente empresarial cada
vez mais competitivo, aberto às mudanças internas e externas, fornece
suporte para as organizações tomarem decisões estratégicas.
É preciso definir e ratificar a cultura de uma organização. O
processo pode ser natural ou provocado. Sem a definição de valores,
conscientização de crenças e princípios, as organizações podem tornar-se
frágeis a resoluções de problemas. É necessário, pois, a participação e
comprometimento dos colaboradores para se obter uma cultura
transparente e aberta. As diferentes culturais existentes nas organizações
contribuem para as diversas alterações que possam sofrer o clima
organizacional.
Clima Cultura
Organizacional Organizacional
Conjunto de fatores Valores, crenças,

que interferem na costumes,
satisfação ou tradições e
descontentamento símbolos da
dos colaboradores. organização.
É favorável quando Toda organização

proporciona possui uma cultura
satisfação das própria,
necessidades independente do seu
pessoais. porte.
Esquema 1. Clima e Cultura Organizacionais
2. (IBFC – Assistente Administrativo – CEP 28 –

2015) O clima organizacional é o ambiente humano dentro das organizações
do qual as pessoas fazem parte. Ele influencia a motivação, o desempenho
humano, a satisfação no trabalho. Sobre o tema, leia as sentenças abaixo e
assinale a alternativa correta:
I. A motivação existe dentro das pessoas e também pode ser chamada de
desejo, aspiração, objetivo, motivo.
II. A motivação impulsiona e influencia as pessoas, determinando seus
pensamentos e comportamentos frente às situações.
Estão corretas as afirmativas:

a) Apenas a afirmativa I está correta.
b) Apenas a afirmativa II está correta.
c) As afirmativas I e II estão corretas.
d) Nenhuma afirmativa está correta
Resolução:
O clima organizacional é fator determinante para a motivação dos
colaboradores. Mais do que qualquer incentivo direto ou indireto, o clima
interfere diretamente na satisfação ou descontentamento de cada indivíduo.
Portanto, estão corretas as duas afirmativas.
GABARITO DA QUESTÃO: ALTERNATIVA C.
2. LIDERANÇA
2.1. Conceitos
Liderar é influenciar pessoas. Ao longo da história, várias

personalidades desenvolveram uma posição de liderança para com os seus
seguidores e/ou admiradores. No campo das organizações, não é muito
diferente. Segundo Chiavenato (2007), "liderança é a influência interpessoal
exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação
humana à consecução de um ou mais objetivos específicos".
Ou seja, a liderança diz respeito à capacidade influenciadora das
pessoas. Liderar não é mandar. Liderar é inspirar. Aquele que manda (um
chefe, gerente, coordenador) pode até ser um líder, mas esta condição não lhe
é dada somente pela posição funcional que ocupa, e sim pelas competências
que possui.
Segundo Mintzberg, um líder realiza três papéis nas organizações:
 Papeis interpessoais: abrange as relações interpessoais dentro e fora
da organização. O administrador é o elo de ligação, o líder nato em
todas as suas atividades, a figura central.
 Papeis de informação: estão relacionados com a obtenção e
transmissão de informações. É o monitor, o disseminador (informação
externa para dentro da organização) e o porta-voz (informação interna
para fora da organização).
 Papeis de decisão: envolvem a resolução de problemas e a tomada de
decisões. É o negociador, controlador de distúrbios, administrador de
recursos, empreendedor nato.

É o elo de ligação, líder nato,
Interpessoais figura central.
Papéis do Porta-voz, monitor,

de Informação
Líder disseminador.
Negociador, administrador de
de Decisão recursos, empreendedor,
apaziguador.
Esquema 2. Papeis do Líder
O estudo da liderança possui várias teorias, de muitos estudiosos da

administração através dos tempos. Vamos ver um quadro com as principais
teorias sobre liderança (aquelas que são mais exigidas nas provas):
Teorias Definição
Os líderes nascem como tal, não havendo possibilidade

Teoria dos Traços de aprender a liderar. A liderança é uma combinação de
traços, enfatizando as qualidades pessoais.
Os comportamentos podem ser aprendidos. O líder

Teoria do
possui uma série de estilos de comportamentos
Comportamento
aplicados na relação com os subordinados.
Teoria da Liderança
O líder se adapta de acordo com a situação.
Situacional
Existe uma troca entre o líder e seus seguidores, na

medida em que ambos acreditarem que esta troca irá
Transacional
beneficiá-los.
O líder faz um papel de agente da mudança. Existe um

vínculo forte entre líder e seguidores. O líder é um
Transformacional
visionário.
Os seguidores atribuem ao líder o papel principal. O líder

Teoria da Atribuição deve ser compreensivo, sociável e esforçado para com
aqueles que o puseram naquele patamar.
A liderança advém do carisma do líder, ou seja, ele é

possuidor de alguma missão especial para o futuro dos
Carismática
seguidores.
Esquema 3. Teorias de Liderança

3. (VUNESP – Analista de RH – Câmara Municipal de
Itatiba/SP – 2015) Analisando determinados comportamentos de um
indivíduo que lidera um grupo de pessoas, percebe-se que ele tem uma
grande capacidade de motivar seus subordinados a superar seus próprios
desempenhos, de forma natural.
Pode-se afirmar que se está diante de uma liderança
a) simbólica.
b) carismática.
c) adaptativa.
d) burocrática.
e) autocrática.
Resposta: B.
Este é justamente o líder carismático, que conquista as pessoas e as mobiliza

para superar seus limites, motivando-as, despertando-lhes entusiasmo e
vontade de seguir adiante.
2.2. Estilos de Liderança
O estilo de liderança é definido pelo perfil de atuação do líder no

ambiente de trabalho, e de que forma ele vai influenciar, de maneira distinta
para cada estilo, o comportamento dos profissionais. É o estudo da relação
do líder com os seus subordinados e a observação da maneira que o líder
orienta a sua conduta, considerando o ambiente e o perfil dos subordinados.
Existem vários estilos de liderança mapeados pelos estudiosos da
administração. No entanto, vamos nos concentrar nos três estilos clássicos:
autocrático, democrático e liberal.
Na liderança AUTOCRÁTICA, apenas o líder dá as diretrizes, sem
qualquer participação dos subordinados. O líder é autoritário, dominador,
controlador de todas as ações, não admitindo qualquer interferência. Divide-
se em líder benevolente (que admite pequenas sugestões, ainda que não as
considere) e líder coercitivo (altamente centralizador, sem confiança alguma
na equipe).
Já na liderança DEMOCRÁTICA, as diretrizes são debatidas com a
equipe, estimulado e assistido pelo líder. Há uma divisão do poder, com
liberdade para a equipe escolher os companheiros de trabalho. O líder trabalha
com objetividade, limitando-se aos fatos em suas críticas e elogios.

Por fim, na liderança LIBERAL (laissez-faire), o líder dá liberdade
total para que os subordinados decidam os rumos das atividades. Ele delega
todo o poder para a equipe, e participa apenas como facilitador, sem
interferir na autonomia dos subordinados.
• Apenas o líder dá as diretrizes

Liderança • Autoritário, dominador, controlador
• Não admite interferência
Autocrática
• Pode ser benevolente ou coercitivo
• Decisões debatidas com o grupo

Liderança • Divisão do poder decisório
• O líder trabalha com objetividade
Democrática
• A equipe pode escolher seus membros
• Liberdade total para os subordinados

Liderança • O líder é apenas um facilitador
Liberal • Delegação total das decisões
(laissez-faire) • Não há avaliação da equipe pelo líder
Esquema 4. Estilos de Liderança
4. (FCC – Analista de Controle Externo – TCE/GO –

2014) NÃO é comportamento de um líder centrado nas tarefas
a) mostrar confiança nos seguidores.
b) monitorar os resultados do desempenho.
c) planejar e definir como o trabalho será feito.
d) aplicar métodos de trabalho preestabelecidos.
e) adotar uma postura que se aproxima da teoria X.
Resposta: A.
A letra A é característica do líder centrado nas pessoas. Todas as demais
são traços do líder centrado na tarefa.
Esta classificação vem do nosso conhecido Chiavenato, conforme vemos
a seguir:

Líder Centrado nas Pessoas Líder Centrado nas Tarefas
•Atua como apoio e retaguarda dos •Planeja e define como será feito o
subordinados trabalho
•Ensina e desenvolve pessoas •Atribui responsabilidades pela tarefa
•Mostra os objetivos dos trabalhos às •Define claramente os padrões de
pessoas trabalho
•Desenvolve relações sociais com as •Monitora resultados do
pessoas desempenho
•É sensitivo •Focaliza a produtividade e a
•Respeita os sentimentos de seus qualidade
colegas de trabalho
Esquema 5. Líder Centrado nas Pessoas vs. Líder Centrado na Tarefa
2.3. Liderança Situacional
Um tema importante, que vale ser ressaltado no nosso estudo, é a

LIDERANÇA SITUACIONAL. Os estudiosos Hersey e Blanchard
desenvolveram um modelo que é considerado ideal para tempos de crise e
turbulência. O gestor delega as tarefas para os colaboradores de acordo com
as aptidões ou deficiências que eles possuem, e principalmente de acordo
com o nível de maturidade. Ou seja, existe uma variável importante a ser
considerada: a situação concreta.
O líder vai mesclar os estilos de liderança de acordo com o momento, o
caso concreto e a maturidade da equipe de subordinados. Não existe um
estilo dominante, pois toda a atuação do líder será medida conforme o outro
lado da moeda se manifestar. Neste caso, maturidade pode ser definida como
a vontade e a capacidade de uma pessoa assumir a responsabilidade de dirigir
seu próprio comportamento.
O modelo de liderança situacional divide-se em quatro estilos, que
enquadram a depender do nível de maturidade do subordinado. Vamos ver os
estilos no esquema a seguir:

Ocorre quando o colaborador precisa aprender a a
Estilos - Liderança Situacional

Direção tarefa. O líder direciona os trabalhos, diz como deve
ser feito. Alta tarefa e baixo relacionamento.
Ocorre quando o colaborador precisa conhecer mais a

Persuasão tarefa, pois ainda está inseguro. O líder persuade.
Alta tarefa e alto relacionamento.
O colaborador já possui relativa experiência, mas

Apoio precisa ser estimulado. O líder presta apoio. Baixa
tarefa e alto relacionamento.
O colaborador já possuem habilidade na tarefa, com

conhecimento e segurança suficientes. O líder
Delegação estabelece apenas uma meta. Baixa tarefa e baixo
relacionamento.
Esquema 6. Liderança Situacional
5. (FCC - Especialista em Políticas Públicas - SEPLA

DR SP - 2009) É correto afirmar, segundo o conceito de liderança situacional
de Hersey e Blanchard, 1986, que:
a) o líder ideal deve transferir para o liderado a responsabilidade das decisões
e da sua execução.
b) o líder deve sempre explicar suas decisões e oferecer oportunidades de
esclarecimento, procurando persuadir os liderados.
c) o verdadeiro líder deve tomar todas as decisões, fornecendo instruções
específicas e supervisionando estritamente o seu cumprimento.
d) o líder deve apenas trocar ideias e facilitar a tomada de decisões,
compartilhando sempre as decisões com os liderados.
e) não existe um estilo ideal de liderança, mas um estilo adequado ao estágio
de maturidade dos liderados.
Resolução: Questãozinha boa sobre liderança situacional. Vimos na parte
teórica da aula que o líder vai mesclar os estilos de liderança de acordo com o
momento, o caso concreto e a maturidade da equipe de subordinados. Não
existe um estilo dominante. Portanto, a alternativa E é a que mais se
adapta ao correto conceito de liderança situacional.
As demais alternativas trazem situações práticas que não dizem
respeito ao tema liderança situacional. GABARITO DA QUESTÃO:
ALTERNATIVA E.

2.4. Continuum de Liderança
A ideia de um continuum de comportamento de liderança é baseada

no pressuposto de que a escolha do estilo eficaz depende fundamentalmente
de três fatores. Sendo assim, Tannenbaum e Schmidt propõem três fatores
para avaliar a situação.
O primeiro fator, o próprio gerente ou administrador, trata das forças
que atuam no administrador. Ou seja, um líder deve ter conhecimento amplo
de seus valores pessoais, inclinações, sentimentos de segurança e,
principalmente, confiança nos seus subordinados. Uma pessoa que valorize a
iniciativa e a liberdade, por exemplo, tende a dar prioridade aos
comportamentos democráticos.
O segundo fator, dos funcionários ou subordinados, refere-se ao
conhecimento e à experiência do empregado, sua prontidão para assumir
responsabilidades, seu interesse pela tarefa e seu entendimento das metas da
organização, sendo estas chamadas de forças que atuam no subordinado. Para
Tannenbaum e Schmidt (apud MAXIMIANO, 2005), o dirigente deveria
proporcionar maior participação e liberdade de escolha para funcionários
quando estes apresentassem as características citadas.
O último fator, a situação, o clima da organização, inclui também o
estilo de liderança valorizado pela empresa, o trabalho em grupo, o problema
e o tipo de informação para resolvê-lo e o tempo que o administrador dispõe
para tomar a decisão. Uma organização cuja alta direção tenha uma cultura
marcial, por exemplo, tenderá a fazer seus gerentes favorecerem os estilos
orientados para a tarefa.

Forças no Forças nos Forças Situacionais
Administrador Subordinados • O clima da
• Um líder deve ter • Refere-se ao organização, inclui
conhecimento amplo conhecimento e à também o estilo de
de seus valores experiência do liderança valorizado
pessoais, inclinações, empregado, sua pela empresa, o
sentimentos de prontidão para trabalho em grupo, o
segurança e assumir problema e o tipo de
principalmente responsabilidades informação para
confiança nos seus resolvê-lo e o tempo
subordinados. que o administrador
dispõe para tomar a
decisão.
Esquema 7. Continuum de Liderança
Diante das três forças, o líder deve avaliar a situação e decidir dentre os
sete padrões de liderança, qual o mais adequado para cada situação,
buscando ajustar suas forças pessoais com as forças dos subordinados e as
forças da situação.
3. MOTIVAÇÃO
3.1. Conceitos
Este é, certamente, mais um conceito que você já ouviu falar diversas

vezes. No entanto, o estudo teórico da MOTIVAÇÃO aprofunda algumas
definições que adotamos nas nossas vidas, só que de maneira empírica. É
hora de aprender, de maneira científica, alguns conceitos e depois estudar as
principais teorias motivacionais.
Motivar não é um verbo que se conjuga para algo ou alguém. Motivação
é algo interior. Ninguém motiva ninguém. É uma força intrínseca, que
tem a capacidade de que as pessoas realizem certas atividades, com maior
esforço e vigor, para alcançar determinado objetivo. Vale ressaltar que
algumas teorias consideram que as forças extrínsecas também são fatores
motivacionais.

Para Chiavenato (1982) "para compreender o comportamento humano é
fundamental o conhecimento da motivação humana. Motivo é tudo aquilo que
impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, isto é, tudo aquilo que dá
origem a alguma propensão a um comportamento específico".
O mesmo Chiavenato (2007) estabeleceu, nos seus estudos, uma
espécie de ciclo motivacional, que nos ajuda a esclarecer como funciona a
motivação no ambiente organizacional:
Equilíbrio
Interno
Satisfação da Estímulo /
Necessidade Incentivo
Comportamento /
Necessidade
Ação
Tensão
Esquema 8. Ciclo Motivacional (Chiavenato)
Portanto, a motivação é o combustível que os gestores nunca podem

deixar faltar nos seus colaboradores. É ela que move a máquina humana em
busca dos objetivos pessoais, e, consequentemente, dos objetivos
organizacionais.
6. (FCC - Técnico Judiciário - TST - 2012) Sobre

motivação, é correto afirmar que:
a) necessidades humanas são o foco central da teoria dos dois fatores. 
b) motivação é algo intrínseco, embora alguns estudiosos acreditem ser
discutível essa posição.
c) motivação depende da necessidade financeira, considerada na teoria como
necessidade básica.
d) autorrealização é uma necessidade que se liga à estima e à consideração
para ser atenuada.
e) pagamento de salário é considerado fator motivacional.
Resolução: Vamos direto à resposta: como já estudamos, motivação é algo
intrínseco. Vimos também que alguns teóricos consideram que a motivação

pode ser influenciada por fatores extrínsecos. Portanto, a melhor resposta da
questão é a alternativa B.
As demais alternativas tratam de assuntos que nós vamos aprender a
partir do estudo das teorias motivacionais, logo a seguir.
3.2. Teorias Motivacionais
Vamos fazer um estudo bem direto das principais teorias motivacionais

presentes no campo teórico da ciência da administração. Será uma abordagem
para que você entenda a essência de cada teoria e os principais aspectos que
as diferenciam umas das outras.
3.2.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Talvez esta seja a teoria motivacional mais conhecida do estudo da

administração. Maslow entende que a motivação surge a partir da
necessidade dos seres humanos. Para ele, necessidade é a manifestação
natural de sensibilidade interna, que desperta uma tendência a realizar um ato
ou a procurar uma determinada categoria de objetos.
Maslow baseou sua teoria em três fundamentos: dominância
(necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento), hierarquia
(necessidades são agrupadas de forma hierárquica) e emergência (só passa
para um outro nível se satisfizer as necessidades do nível atual). Vamos
entender os níveis propostos por Maslow a partir do esquema a seguir:
Necessidades de Autorrealização
Necessidades de Estima Secundárias
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
Primárias
Necessidades Fisiológicas
Esquema 9. Teoria das Necessidades de Maslow

•Necessidades não satisfeitas
Dominância influenciam o comportamento
•Necessidades são agrupadas de forma

Hiearquia hierárquica
•É preciso satisfazer as necessidades do

Emergência nível atual para passar para o próximo
Esquema 10. Fundamentos da Teoria de Maslow
Pois bem. As necessidades fisiológicas (sobrevivência, água, oxigênio,

alimentação) e as necessidades de segurança (proteção contra ameaças,
perigos, doenças) fazem parte da base da pirâmide, sendo consideradas as
necessidades primárias.
As necessidades sociais (amizade, afeto, convívio social), as
necessidades de estima (ser útil para os outros, confiança, reconhecimento) e
as necessidades de autorrealização (plena realização pessoal e profissional)
são consideradas as necessidades secundárias.
Vale deixar claro que os níveis não precisam ser totalmente
satisfeitos para ascender ao nível seguinte. Basta uma satisfação elevada no
nível para que possa subir para o próximo nível. De acordo com essa teoria,
dificilmente iremos atingir o topo da pirâmide, pois sempre haverá novos
objetivos e sonhos.
7. (FGV – Técnico Superior Especializado – DPE/RJ

– 2014) De acordo com a teoria motivacional de Maslow, a “criação de cargos
que permitam realização, autonomia, responsabilidade e controle pessoal” diz
respeito às necessidades.
a) de autorrealização.
b) filosóficas.
c) de segurança.
d) sociais.
e) de autoestima.
Resolução: A necessidade de estima/autoestima é aquela que está
relacionado com o sentimento de ser útil para os demais na organização,
crescimento e autonomia. GABARITO DA QUESTÃO: ALTERNATIVA E.

3.2.2 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Para Herzberg, a motivação depende do trabalho em si, e não dos

incentivos dados pelos gestores. Ele considera que nem todas as
necessidades motivam, pois algumas necessidades funcionam apenas para
evitar a não-satisfação.
É um certo contraponto em relação à teoria de Maslow, que considerava
todos as necessidades como motivacionais. Herzberg classifica a motivação
em duas categorias:
• Fatores que previnem a insatisfação

Fatores de
• Como a pessoa se sente em relação à empresa
Higiene
• Ex: condições de trabalho, salário, segurança,
(extrínsecos) benefícios, status, etc.
• São associados a sentimentos positivos

Fatores de
• Como a pessoa se sente em relação ao cargo
Motivação
• Ex: reconhecimento, autorrealização, crescimento
(intrínsecos) profissional, responsabilidades, etc.
Esquema 11. Fatores de Herzberg
8. (VUNESP – Técnico Organizacional –

PRODEST/ES – 2014) Uma das mais populares teorias sobre motivação
afirma que o comportamento do indivíduo no trabalho é influenciado por
fatores higiênicos e motivacionais. Assinale a alternativa que, corretamente,
menciona um fator motivacional.
a) Salário.
b) Condições de trabalho.
c) Políticas da empresa.
d) Relações interpessoais.
e) Oportunidade de crescimento.
Resposta: E.
Note que estamos falando da Teoria de Herzberg, que separa os fatores em

Higiênicos (extrínsecos, que previnem a insatisfação) e Motivacionais
(intrínsecos, que motivam de fato).
Repare que as letras A a D são fatores externos, que ajudam, mas não
necessariamente motivam, do ponto de vista da teoria. A letra E traz um fator
interno, que efetivamente motiva e gera entusiasmo das pessoas.

3.2.3 Teoria ERG(ERC) de Alderfer
Alderfer desenvolveu sua teoria a partir dos estudos de Maslow. Para o

psicólogo, a motivação pode ser medida seguindo uma certa hierarquia de
necessidades, mas apontou uma certa diferença. A teoria ERG (em inglês) ou
ERC (existência, relacionamento e crescimento) admite que as pessoas
subiam e desciam dentro da hierarquia das necessidades, e que existia apenas
três fatores essenciais para motivação:
Necessidades de autoestima e
Necessidade de
autorrealização, desenvolvimento do
Crescimento potencial humano.
Necessidade de Necessidades sociais, relacionamentos

Relacionamento interpessoais.
Necessidade Necessidades de sobrevivência, segurança,

Existencial fisiológicas, materiais.
Esquema 12. Fatores de Motivação da Teoria ERG/ERC
A teoria ERG (ERC) admite que os níveis são estados de

desenvolvimento das pessoas, e adota o princípio de frustração-
regressão, ou seja, uma necessidade inferior pode ser ativada quando uma
necessidade mais elevada não pode ser satisfeita, e também reforça que mais
de uma necessidade poder ser focalizada de uma única vez.
9. (FCC – Analista Judiciário – TRE/AP – 2015) As

cinco necessidades básicas de Maslow foram substituídas por Alderfer em sua
teoria da motivação, por três necessidades a saber: necessidades de
existência, relacionamento e
a) credibilidade.
b) confiança.
c) consciência do eu.
d) consciência do outro.
e) crescimento.
Resposta: E.

Questão super simples, como muitas vezes ocorre quando o assunto é teoria
motivacional. Basta lembrar do Esquema 12.
3.2.4 Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland
A teoria de McClelland destaca que as necessidades podem ser

aprendidas ou socialmente adquiridas. Elas vão surgindo ao longo da
vida, e variam de pessoa para pessoa. O autor estabelece três categorias para
as necessidades, também chamadas de fontes de motivação:
Necessidades de Desejo de excelência pessoal, superar

Realização desafios, eficiência.
Fontes de Necessidades de Desejo de controlar os outros, influenciar

Motivacão Poder pessoas.
Necessidades de Desejo de interação social, amigável, poucos

Aflição conflitos. Relacionamento acima das tarefas.
Esquema 13. Fontes de Motivação de McClelland
10. (FCC - Analista Judiciário - TRT 3 - 2009)

Indivíduos cuja necessidade principal é a de buscar a excelência, de lutar pelo
sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as coisas melhores e
situações onde possam assumir a responsabilidade de encontrar soluções para
os problemas, são considerados, de acordo com a Teoria das Necessidades
Adquiridas de McClelland, como pessoas cujo motivo ou necessidade básica é
a necessidade de:
a) poder
b) afiliação.
c) realização.
d) autoestima.
e) segurança.
Resolução: A teoria das necessidades adquiridas de McClelland diz que as
necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas. Elas vão
surgindo ao longo da vida, e variam de pessoa para pessoa. São três os
fatores motivacionais: poder, realização e aflição.
O enunciado trata de temas como buscar a excelência, fazer as cosas
melhores, assumir responsabilidades. Todos temas relativos ao fator
realização. GABARITO DA QUESTÃO: ALTERNATIVA C.

3.2.5 Teoria X e Y de Mac Gregor
O estudo da motivação nas organizações também considera como

influentes as abordagens de Mac Gregor. É a famosa Teoria X e Y. Segundo
o estudo, os funcionários estão enquadrados em uma das duas categorias, que
são bem distintas entre si. São duas visões que os gestores têm dos
colaboradores.
A TEORIA X é chamada também de mediocridade das massas. Tem
uma visão negativa das pessoas. Segundo a teoria, os funcionários possuem
aversão ao trabalho, são preguiçosos, e devem ser obrigados a executar
as funções. Falta ambição ao funcionário, eles são dependentes, e a ação
do gestor precisa ter rigidez. O trabalho é extremamente padronizado.
Para a TEORIA Y, os funcionários encaram o trabalho com
naturalidade, considerando uma espécie de meio para realizações pessoais.
A administração assume que os colaboradores podem ser ambiciosos,
automotivados e que eles possam participar das decisões da empresa.
São colaborativos, comprometidos, demonstram vontade de aprender e
crescer na organização.
Teoria X Teoria Y
Negativa Positiva
Aversão ao trabalho Trabalhar é natural
Falta ambição ao Automotivados e
funcionário colaborativos
Organizações tradicionais Organizações modernas
Esquema 14. Teoria X e Y
11. (FGV – Técnico Superior Especializado – DPE/RJ

– 2014) Laura foi promovida a gerente. Ela acredita que a colaboração da
equipe vai depender de sua capacidade de descobrir o potencial de cada
membro. Para tanto, Laura pretende traçar uma estratégia de execução do
trabalho fundamentada no reconhecimento de que as pessoas desejam
realizar um trabalho relevante, que torne significativo os seus desempenhos
organizacionais. As crenças de Laura estão embasadas na seguinte teoria
motivacional ;
a) Grid Gerencial.

b) Sistemas Administrativos de Likert.
c) de Herzberg.
d) Y.
e) Dinâmica de Grupo de Lewin.
Resolução: No caso prático, Laura está se baseando na Teoria Y, na
qual as pessoas gostam e aceitam desafios e mensuram o seu desempenho na
intenção de crescimento e melhora. GABARITO DA QUESTÃO: ALTERNATIVA
D.
3.2.6 Teoria das Expectativas de Vroom (Contingencial1)
Chegamos ao estudo da última teoria de nossa lista. Aproveito para

reforçar uma dica: é importante que você entenda o essencial de cada teoria.
Não se preocupe em decorar termo a termo aqui apresentados. Usem os
esquemas para revisar e guardar as informações principais. E pratique com
muitos exercícios, sobretudo da banca organizadora de seu concurso.
Vamos lá. Vroom aborda em sua teoria uma visão econômica do
indivíduo, observando as pessoas como seres individuais com vontades e
desejos diferentes em relação ao trabalho, fazendo com que tomem decisões
selecionando o que mais lhes cabe no momento.
Diz a teoria que as pessoas agem com racionalidade, calculando os
riscos de cada escolha a ser feita, de acordo com os seus interesses e
objetivos. Os componentes principais da teoria são: valência (o valor
subjetivo da intensidade relacionada a um resultado ou recompensa),
expectativa (conjunto de esforços para levar aos prováveis resultados
desejados) e a relação entre os dois.
Para Vroom, existe uma fórmula que diz que a motivação é igual ao
produto da valência com a expectativa. Portanto, para que a motivação
seja positiva, é preciso que valência e expectativa sejam positivas também. Se
uma ou outra for negativa, a motivação também será negativa.
Valência Expectativa Motivação
Esquema 15. Fórmula de Vroom para a Motivação
1
Contingência tem a ver com a possibilidade ou não de ocorrer. A ideia do modelo é que a expectativa
depende de alguns fatores não controláveis e possivelmente imprevisíveis.

12. (FCC - Analista Judiciário - TST - 2012) Sobre
motivação, considere:
I. Hierarquia de necessidades criadas por Maslow é uma das teorias de
motivação de conteúdo.
II. Motivados por realização, poder e afiliação, a teoria da expectativa foi
criada por Vroom.
III. Na teoria da necessidade adquirida, MaClelland afirma que as pessoas são
motivadas quando acreditam que podem realizar as tarefas e que as
recompensas advindas valem o esforço em realizá-las.
IV. Objetivos atingíveis, porém difíceis, motivam os funcionários, essa é uma
afirmação possível, dentro do escopo da teoria motivacional.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) II e III.
b) II e IV.
c) I e IV.
d) I, II e III.
e) I, III e IV.
Resolução: As assertivas tratam das teorias de Maslow, McClelland e Vroom.
Vamos analisar as assertivas e chegar ao gabarito da questão. A assertiva I
está correta, pois a teoria da hierarquia das necessidades é uma teoria de
conteúdo (diferente das teorias de processo).
A assertiva II está incorreta, pois a teoria que trata das necessidades de
realização, poder e aflição é a teoria das necessidades de McClelland. A
assertiva III está também incorreta, pois recompensa x esforço é tema da
teoria das expectativas de Vroom. Por fim, a assertiva IV está correta, e
traz um conceito cabível a todas as teorias motivacionais. GABARITO DA
QUESTÃO: ALTERNATIVA C.
4. SATISFAÇÃO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) é conceituado como o

nível de satisfação do colaborador com o ambiente corporativo. Em
outras palavras, é o "prazer" que uma pessoa tem no seu local de trabalho. As
pessoas costumam passar grande parte do tempo no ambiente organizacional.
Com isso, muito do que ocorre lá influencia no seu comportamento,
rendimento e, principalmente, na sua saúde. Um local de trabalho
adequado e um clima organizacional de qualidade trazem motivação,
segurança, além de desenvolvimento pessoal e profissional.

A qualidade de vida no trabalho é formada por todo um conjunto de
atividades que, a partir do seu implemento, tornam o ambiente
organizacional mais agradável, promovendo inovações e melhorias na
empresa, o que beneficia todas as pessoas que dela fazem parte.
Qualidade de Vida no Trabalho
• Nível de satisfação que o colaborador tem com o seu

ambiente corporativo e as suas atividades exercidas
Esquema 16. Qualidade de Vida no Trabalho
A área de gestão de pessoas possui uma importância gigante

quando falamos em QVT. É a área responsável por recrutar pessoas
adequadas para cada função, acompanhar a evolução de seus colaboradores,
garantir a justiça e a suficiência dos salários e benefícios, recompensá-los
pelos resultados alcançados e, principalmente, estar em constante atenção
às necessidades básicas dos funcionários.
Para impulsionar a qualidade de vida no trabalho, eis algumas das ações
que podem ser realizadas pelas organizações:
 Investir no funcionário
 Dar feedback
 Disponibilizar horários flexíveis
 Empoderar o colaborador
 Proporcionar um local de trabalho agradável
A QVT envolve os aspectos intrínsecos (conteúdo) e extrínsecos

(contextos) da função exercida. Ela afeta atitudes pessoais e comportamentos
relevantes para a produtividade individual e grupal, tais como: motivação para
o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e
vontade de inovar ou aceitar mudança.
Portanto, a QVT não é determinada apenas pelas características
individuais (necessidades, valores, expectativas) ou situacionais (estrutura
organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, políticas internas), mas
sobretudo pela atuação sistêmica dessas características individuais e
organizacionais.

Aspectos
intrínsecos
QVT
Aspectos
extrínsecos
Esquema 17. Aspectos da QVT
13.
(Ano: 2018 Bancas: CESPE Órgãos: EBSERH Provas: Psicólogo - Área
Organizacional) Em relação à satisfação, à motivação e ao envolvimento no
trabalho, julgue o seguinte item. A satisfação no trabalho é um resultado do
ambiente organizacional sobre a saúde do trabalhador, determinada
prioritariamente por características pessoais dos trabalhadores, pelo ambiente
físico e pela estrutura das organizações. Questão adicional – Cap. 4...
Resolução:
Segundo Spector (2002), satisfação no trabalho é uma variável de
atitude que reflete como uma pessoa se sente em relação ao trabalho de
forma geral (global) e em seus vários aspectos (facetas). Para o autor,
existem dois enfoques para o estudo de satisfação no trabalho: o global e o de
facetas.
O enfoque Global trata da satisfação como um sentimento único e geral
em relação ao trabalho.
O enfoque alternativo ou de facetas discrimina aspectos do trabalho
como:
a) Recompensas (salários e benefícios);
b) Outras pessoas no ambiente de trabalho (supervisores e colegas);
c) As condições de trabalho;
d) A natureza do trabalho em si.

Fonte: Gestão de Pessoas para Concursos - Andréia Ribas e Cassiano
Salim
Gabarito: Errado
4.1. Abordagens da QVT
A teoria sobre Qualidade de Vida no Trabalho divide a abordagem

adotada pelas empresas em 2 linhas, vejamos no esquema abaixo:
Abordagem Clássica, Abordagem Contra

Assistencialista ou Hegemônica
Hegemônica •Viés preventivo
•Predominante nas organizações •Base na ergonomia
•Viés assistencialista •Busca identificação da causa do mal-
•Busca compensar colaboradores por estar dos trabalhadores para lidar
seu desgaste físico ou psicológico com elas
•Ações paliativas em relação aos •Exemplos
problemas que impactam os •Ergonomia
trabalhadores •Prevenção de riscos e acidentes
•Exemplos •CIPA (Comissão Interna de
•Ginástica Laboral Prevenção de Acidentes)
•Massagens
•Coral
•Palestras
•Festas
•Programas antitabagismo
•Programas contra o sedentarismo,
etc
Esquema 18. Abordagens da QVT

14. (FCC - Analista de Controle Externo - TCE/GO -
2009) A abordagem da Qualidade de Vida no Trabalho envolve duas
dimensões potencialmente antagônicas. São elas:
a) A melhoria contínua dos processos e a necessidade de lazer dos
trabalhadores.
b) A necessidade de aumentos constantes de produtividade no trabalho e a
luta dos trabalhadores pelas melhorias salariais.
c) O bem-estar e a satisfação dos funcionários no trabalho e a produtividade e
a qualidade
d) A preservação do meio ambiente e a expansão da produção industrial.
e) O crescente uso de tecnologias poupadoras de mão de obra e a necessidade
de elevar a qualificação dos trabalhadores.
Resolução: Gerir pessoas é trabalhar com um antagonismo eterno: o bem-
estar do colaborador versus a produtividade exigida pela organização. O
equilíbrio destes fatores é o que chamamos de qualidade de vida no trabalho.
GABARITO DA QUESTÃO: ALTERNATIVA C.
4.2. Modelo de Nadler e Lawler
Vários autores tratam do tema Qualidade de Vida no Trabalho. Alguns

deles propuseram modelos para lidar com o assunto nas organizações.
Chiavenato faz um apanhado destes modelos, que retratarei aqui. Vamos ao
primeiro deles, de Nadler e Lawler, que consideram 4 aspectos fundamentais
que, se melhorados, aumentam a QVT:
Participação dos funcionários nas decisões
Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de

grupos autônomos de trabalho
Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima

organizacional
Melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas,

horário de trabalho
Esquema 19. Modelo de Nadler e Lawler

4.3. Modelo de Hackman e Oldhan
Já o modelo destes autores apresenta a QVT em dimensões do cargo,

que produzem estados psicológicos críticos a conduzir os resultados pessoais
de trabalho. E isto afeta a QVT. Veja no esquema abaixo as dimensões do
cargo consideradas:

Variedades
O cargo deve requerer várias e diferentes habilidades,

conhecimentos e competência da pessoa
Identidade da tarefa
O trabalho deve ser realizado do inicio ate o fim para que a pessoa
possa perceber que produz um resultado palpável
Significado da tarefa
A pessoa deve ter uma clara percepção de como o seu trabalho
produz conseqüências e impacto sobre o trabalho das outras
Autonomia
A pessoa deve ter responsabilidade pessoal para planejar e executar
as tarefas, autonomia e independência para desempenhá-las
Retroação do próprio trabalho
A tarefa de proporcionar informação de retorno á pessoa para que

ela própria possa auto-avaliar seu desempenho
Retroação extrínseca
Deve haver o retorno proporcionado pelos superiores hierárquicos
ou clientes a respeito do desempenho na tarefa
Interrelacionamento
A tarefa deve possibilitar contato interpessoal do ocupante com

outras pessoas ou clientes internos e externos
Esquema 20. Modelo de Hackman e Oldhan

Estes fatores são refletidos dentro da organização e as pessoas passam a
desenvolver suas atribuições de forma diferenciadas, contribuindo para a QVT
e ainda assegurando um trabalho satisfatório.
4.4. Modelo de Walton
Vejamos ainda o modelo de Walton, que enumera 8 fatores que afetam a

QVT, quais sejam:

Compensação justa e adequada
•A justiça distributiva de compensação depende da adequação da remuneração
ao trabalho que a pessoa realiza, da equidade interna (equilibro entre
remuneração dentro da organização) e da eqüidade externa (equilíbrio com as
remunerações do mercado de trabalho);
Condição de segurança e saúde no trabalho

•Envolvendo as dimensões jornada de trabalho e ambiente físico adequado a
saúde e bem-estar da pessoa
Utilização e desenvolvimento de capacidades

•Proporcionar oportunidades de satisfazer as necessidades de utilização de
habilidades e conhecimentos do trabalhador, desenvolver sua autonomia,
autocontrole e obter informações sobre o processo total do trabalho, bem como
retroinformação quanto ao seu desempenho
Oportunidade de crescimento contínua e segurança

•No sentido de proporcionar possibilidades de carreira na organização,
crescimento e desenvolvimento pessoal e segurança no emprego de forma
duradoura
Integração social na organização

•Eliminação de barreiras hierárquicas marcantes, apoio mútuo, franqueza
interpessoal e ausência de preconceito
Constitucionalismo:
•Estabelecimento de normas e regras da organização, direita e deveres do
trabalhador, recursos contra decisões arbitrárias e um clima democrático dentro
da organização
Trabalho e espaço total de vida

•O trabalho não deve absolver todo o tempo e energia de trabalhador em
detrimento de sua vida familiar ou particular, de seu lazer e atividades
comunitárias e
Relevância social da vida no trabalho

•O trabalho deve ser uma atividade social que traga orgulho para as pessoas em
participar de uma organização. A organização deve ter uma atuação e uma
imagem perante a sociedade, responsabilidade social, responsabilidade pelos
produtos e serviços oferecidos, pratica de emprego, regras bem definida de
funcionamento e de administração eficiente
Esquema 21. Modelo de Walton

5. TRABALHO EM EQUIPE
5.1. Grupo vs. Equipe
Um dos significados da palavra "organização" é: realizar uma

aproximação de pessoas em torno de um bem comum. Sem contar alguns
casos muito específicos, as pessoas não trabalham sozinhas numa
empresa, independente do nível hierárquico que elas estejam situadas.
Portanto, trabalhar em conjunto é algo natural, inevitável para os
indivíduos.
Quando falamos em pessoas juntas numa organização, às vezes
confundimos e usamos os termos GRUPO e EQUIPE para a mesma situação.
No entanto, no estudo teórico da administração, estes dois conceitos possuem
uma diferença importante.
Um GRUPO é uma reunião de pessoas que trabalham de maneira
individual, apesar de compartilharem o mesmo espaço e executarem funções
similares. Um não depende do trabalho do outro, e todos seguem as
determinações de um superior, sem que haja sinergia entre as pessoas. Os
grupos podem ser divididos em formais (pessoas juntas por conta da
estrutura da empresa) ou informais (união natural por afinidade e interação).
Já uma EQUIPE é constituída por um grupo de pessoas que trabalham
por um bem comum, de forma coletiva, quando o trabalho de um
depende da colaboração e do apoio do outro. "O todo é a maior do que a
soma das partes". As funções dos indivíduos são diferentes, de modo que o
conjunto de atividades se somem na busca do objetivo comum.
GRUPOS EQUIPES
Esquema 22. Grupos vs. Equipes

A gestão de pessoas foca no desenvolvimento das equipes. As
equipes proporcionam resultados mais satisfatórios, e as organizações buscam
melhorar as relações e a sinergia das equipes. Desenvolver equipes significa
aprimorá-las, incrementar suas atividades, promover o seu crescimento
(do todo e das partes), buscar resultados de médio e longo prazo devido ao
aumento da produtividade (novamente, do todo e das partes).
15. (IBFC – Gestor de Transportes e Obras –

SEPLAG/MG – 2014) A tarefa principal de um gestor é garantir que sua
equipe atinja os resultados esperados. Sobre o gerenciamento do trabalho em
equipe, leia as sentenças abaixo e assinale a alternativa correta:
I. Uma das primeiras coisas que um gestor precisa considerar ao montar sua
equipe é identificar quais são as capacidades e habilidades necessárias para a
realização dos trabalhos.
II. Responsabilidades e obrigações confusas desperdiçam tempo, aumentam a

sobrecarga gerencial e contribuem significativamente para o aumento dos
riscos.
Estão corretas as afirmativas:
a) Apenas a afirmativa I está correta.
b) Apenas a afirmativa II está correta.
c) As afirmativas I e II estão corretas.
d) Nenhuma afirmativa está correta.
Resolução:
Uma EQUIPE é constituída por um grupo de pessoas que trabalham por

um bem comum, de forma coletiva, quando o trabalho de um depende da
colaboração e do apoio do outro. "O todo é a maior do que a soma das
partes". As funções dos indivíduos são diferentes, de modo que o conjunto de
atividades se somem na busca do objetivo comum.
As duas afirmativas estão corretas e complementam o conceito
apresentado acima. Um gestor precisa entender as particularidades dos
componentes de sua equipe para montar o melhor plano de trabalho possível,
na intenção de contemplar a todos.
O gabarito é a Alternativa C
5.2. Tipos de Equipe
No esquema a seguir, vamos estudar os principais tipos de equipe,

divisão proposta por alguns autores estudiosos da administração. São diversas

as divisões e abordagens para tipificar as equipes, variando de acordo com o
seu posicionamento na empresa, seu objetivo, seu modo de formação,
seu nível hierárquico, temporalidade, etc. Vamos ver os tipos de equipes
mais importantes:
São os departamentos formais, responsáveis pelo

Equipes serviço cotidiano, respondendo a um mesmo
Pernamentes supervisor. Estão presentes nos diferentes níveis
hierárquicos.
Designadas para resolver um problema de forma

Forças-tarefa célere, ficando responsável, ou não, pela
implementação da solução proposta.
Tipos de Equipes
Equipes Formadas pelos gerentes de várias áreas

Gerenciais coordenadas de trabalho.
Formadas temporariamente com o objetivo de

Equipes Abertas
desenvolver determiando projeto ou produto.
Utilizam novas ferramentas de comunicação, para

Equipes Virtuais realizar trabalho remoto, pois não precisam estar no
mesmo lugar físico.
Equipes Pessoas de diversas áreas, formadas para alcançar

Funcionais um objetivo específico, com um mix de
Cruzadas competências.
Pessoas super treinadas, utilizam o consenso para

Equipes as decisões, desempenham tarefas
Autogerenciadas interdependentes dentro de uma unidade de
trabalho.
Esquema 23. Tipos de Equipes
16. (Ano: 2013 Bancas: FCC Órgãos: MPE-

MA Provas: Analista Ministerial - Administrador) Considere o fragmento
que segue:
[...]a ideia de equipe advém: da necessidade histórica do homem de
somar esforços para alcançar objetivos que, isoladamente, não seriam
alcançados ou seriam de forma mais trabalhosa ou inadequada; e da
imposição que o desenvolvimento e a complexidade do mundo moderno têm
imposto ao processo de produção, gerando relações de dependência e/ou
complementaridade de conhecimentos e habilidades para o alcance dos
objetivos.

(Piancastelli; Faria; Silveira. O Trabalho em Equipe. Texto de apoio da
Unidade Didática I. Estratégia brasileirinhas e brasileirinhos saudáveis. p. 45)
Sobre o trabalho em equipe, pode-se concluir que
a) se trata de uma característica natural do homem, não sofrendo
influência da cultura.
b) propicia uma forma de sinergia que faz com que as partes
componentes da equipe sejam maiores que o todo.
c) os avanços científicos e tecnológicos impactam as formas de
organização e gestão do trabalho, demandando a conformação de equipes.
d) se define como um agrupamento de pessoas que se aplicam a uma
tarefa ou trabalho, independentemente de seus objetivos e da interação de
suas competências.
e) o funcionamento de uma equipe pode apresentar diferenças
significativas em função do tipo de trabalho que está sendo executado.
Resolução:
Para avançarmos na compreensão de qual das assertivas é a correta
precisamos inicialmente entender o que se revela no fragmento em termos
conceituais quanto aos elementos fundamentais para a consolidação de uma
equipe de trabalho e, em seguida, a compararmos com cada uma das
alternativas.
Dito isto, analisemos o que nos traz Piancastelli, Faria e Silveira:
[...]da necessidade histórica do homem de somar esforços para alcançar
objetivos que, isoladamente, não seriam alcançados ou seriam de forma mais
trabalhosa ou inadequada.
Percebe-se neste trecho a complementariedade que sempre houve de
um indivíduo em relação ao outro, desde sempre, nos primórdios da raça
humana, por se encontrarem em condições extremas advindas de um habitat
que lhe era hostil, impôs-lhes a vir a cooperar em função de um objetivo
maior, neste caso, a necessidade de sobreviver.
[...]e da imposição que o desenvolvimento e a complexidade do mundo
moderno têm imposto ao processo de produção, gerando relações de
dependência e/ou complementaridade de conhecimentos e habilidades para o
alcance dos objetivos.
No segundo trecho a tônica recai sobre o mesmo ponto, a cooperação
originando-se da impossibilidade do indivíduo, num cenário por demais
complexo, sustentar-se exclusivamente com seu conjunto de competências de
forma isolada. O trabalho em equipe, portanto, pode ser compreendido como
uma estratégia transformadora, concebida para possibilitar ou melhorar a
efetividade daquilo que se objetiva realizar.

Feitas as devidas considerações observamos que apenas a opção “c)”
alinha-se com o quanto transcrito do texto, vez que:
a) se trata de uma característica natural do homem, não sofrendo
influência da cultura. - Incorreto. Segundo o texto, trata-se de uma cultura
desenvolvida pelas necessidades e não pela natureza do homem.
b) propicia uma forma de sinergia que faz com que as partes
componentes da equipe sejam maiores que o todo. - Incorreto. A sinergia da
equipe, neste caso, está indicada na expressão a “soma de esforços”, logo, sua
resultante nunca poderá ser menor que as parcelas que a compõem, como
indicado na alternativa.
c) os avanços científicos e tecnológicos impactam as formas de
organização e gestão do trabalho, demandando a conformação de equipes. -
Correto. A disposição colaborativa e cooperativa dos atores de uma organização
em função de seus objetivos propicia-lhe uma rápida adaptação às mudanças que
experimenta.
d) se define como um agrupamento de pessoas que se aplicam a uma
tarefa ou trabalho, independentemente de seus objetivos e da interação de suas
competências. - Incorreto. A complementariedade deixaria de existir e,
portanto, configura apenas um grupo de trabalho e, não uma equipe.
e) o funcionamento de uma equipe pode apresentar diferenças
significativas em função do tipo de trabalho que está sendo executado. -
Incorreto. Uma equipe se origina pela necessidade de composição de talentos e
esforços direcionados a objetivos comuns e não pela função e pelo tipo de
trabalho, por esta razão, têm-se diferentes equipes para funções distintas com
trabalhos distintos.
Gabarito: C
6. ADHOCRACIA
A Adhocracia é a estrutura que melhor se adéqua à inovação. Segundo

Henry Mintzberg, a Adhocracia representa estruturas fluidas e de
pequena escala. Normalmente associada à horizontalidade do poder de
decisão, esta estrutura é típica em equipes de projetos, em que o grau de
especialidade e os conhecimentos são elevados, sendo que a informalidade é
uma forte característica. A reduzida burocracia e a grande rapidez do
processo de decisão surgem como as principais vantagens deste tipo de
estrutura.
Vejam que a adhocracia representa uma estrutura INVERSA da
estrutura burocrática, possuindo equipes temporárias de trabalho, autoridade
descentralizada, atribuições fluidas de cargo, poucas regras e regulamentos,
sendo, também, uma estrutura muito orgânica com pouca formalização do
comportamento.

•Normas e Regulamentos
Adhocracia
•Ausencia de criatividade
•Padronização •Cooperação e compartilhamento
•Racionalização •Inovação
•Estruturas permanetes •Diversificação
•rigidez nos processos •Equipes multidisciplinares
•Morozidade •Estrutura temporárias
•Estruturas verticais (projetizadas)
•Simplificação dos processos
•Celeridade
Burocracia •Estruturas horizontais
Esquema 24. Burocracia vs Adhocracia
17. (Ano: 2015 Bancas: CESPE Órgãos: MPOG

Provas: Técnico de Nível Superior – Cargo 22) Tendo em vista que, de
meados do século XX até a transição para o século XXI, foram desenvolvidos
novos modelos para explicar as organizações, julgue o item a seguir.
Entre os novos modelos de organização, segundo Mintzberg, no modelo

adhocrático, a função administrativa mais importante é a pesquisa e
desenvolvimento, que busca encontrar novos conhecimentos por meio de
equipes multidisciplinares, diferentemente da organização profissional, que
busca a aplicação padronizada do conhecimento.
( ) Certo
( ) Errado
Resolução:
Adhocracia é o oposto de burocracia. É uma estrutura organizacional voltada
para a inovação, aplicável a setores inseridos em ambientes dinâmicos.
Pesquisa e Desenvolvimento é a área diretamente relacionada com a inovação.
A organização profissional é aquela estruturada segundo a Teoria da

Burocracia, calcada em procedimentos e formalidades, adequada a ambientes
estáveis (sem grandes mudanças ou cujas mudanças ocorrem muito
lentamente).
Gabarito: Certo
7. A QUINTA DISCIPLINA - PETER SENGE
O conceito de learning organization ou organizações que aprendem foi

desenvolvido por Chris Argyris e popularizado por Peter Senge na obra “A
Quinta Disciplina”, na década de 1990, que passou a ser reconhecida como
uma das bases teóricas no desenvolvimento do conceito.
Senge considera a capacidade de adaptação um dos passos do processo
de aprendizagem. Além disso, o autor afirma que é necessário existir, por
parte da organização, o desejo de criar e de ser produtiva.
Assim, haveria cinco disciplinas fundamentais para a constituição de
organizações capazes de aprender generativa e adaptativamente:
Cinco Disciplinas Fundamentais
• Domínio pessoal: entendido como a capacidade de os indivíduos da organização

esclarecerem e buscarem a efetivação de suas aspirações pessoais; possibilita
esclarecer a visão pessoal e o significado e importância do aprendizado para cada
funcionário.
• Modelos mentais: identificados como as ideias profundamente arraigadas,
generalizações e imagens que influenciam a visão de mundo e os comportamentos
pessoais.
• Objetivo comum: considerado como a busca de imagens do futuro que
promoveriam o engajamento dos membros da organização.
• Aprendizado em grupo: considerado como decorrente da capacidade de reconhecer
os padrões de interação entre integrantes de um grupo capazes de favorecer ou
dificultar o desempenho conjunto.
• Raciocínio sistêmico: definido como a estrutura conceitual, cujo objetivo seria
tornar clara a visão de conjunto, a partir da qual as alterações necessárias à
melhoria da organização seriam identificadas.
Esquema 25. A Quinta Disciplina
A quinta disciplina - Raciocínio Sistêmico - é o alicerce da organização

que aprende. É fundamental que as cinco disciplinas funcionem em conjunto.
Este é um grande desafio, pois é muito mais difícil integrar novos
instrumentos do que aplicá-los separadamente. Mas o esforço traz
recompensas que geram externalidades positivas.
Senge também leciona que nas organizações que aprendem, os
líderes são projetistas, regentes e professores. Tais líderes são

responsáveis por construir organizações em que os colaboradores possam
expandir continuamente suas capacidades de entender complexidades,
esclarecer visões, e aperfeiçoar modelos mentais compartilhados. Assim, há
um papel chave em termos de liderança na organização que aprende.
O LÍDER PROJETISTA - Sua

tarefa é projetar os
processos de aprendizagem
LÍDERES REGENTES - LÍDERES PROFESSORES OU
através dos quais as
Incubem-se de estar a GUIAS - São responsáveis
pessoas em toda a
serviço do propósito da por fomentar a construção
organização poderão lidar
organização e daqueles que de ideias norteadoras que
produtivamente com os
trabalham para alcançar orientem e alinhem os
problemas críticos que
sua visão. indivíduos e grupos.
enfrentam e desenvolver
domínio das disciplinas de
aprendizagem.
Esquema 26. Líderes segundo Peter Senge
18. (Ano: 2013 Bancas: FCC Órgãos: MPE-

MA Provas: Analista Ministerial - Administrador) Modelos mentais e visão
compartilhada são duas das cinco disciplinas de aprendizagem propostas por
Peter Senge como um conjunto de práticas para a organização da
aprendizagem.
( ) Certo
( ) Errado
Resolução:
As 5 disciplinas de Peter Senge:
- Domínio pessoal: o indivíduo deve saber o que realmente importa para si,
para que ele foque naquilo que interessa, devendo concentrar energias,
desenvolver paciência e ver a realidade de forma objetiva.
- Modelos mentais: identificar as imagens internas do mundo e como elas
ajudam a determinar a maneira de o indivíduo compreeender as coisas e a
agir.
- Construção de uma visão compartilhada: de uma visão individual, chega-se a
uma visão compartilhada.
- Aprendizagem em grupo: começa com o diálogo, isto é, com a capacidade
dos membros do grupo em propor ideias e participar da elaboração de uma
lógica comum. Habilidades coletivas > habilidades individuais.

- Pensamento sistêmico: reconhecer que a empresa é um sistema, estando
suas partes conectadas interdependentes.
Gabarito: Certo
8. MANUAIS E APRESENTAÇÃO PESSOAL
8.1. Manuais, Regulamento e Normas
As organizações reconhecem que Manuais, regulamentos e normas

podem ser importantes instrumentos de gestão e competitividade, tanto
interna quanto externamente. Qualquer organização precisa ser registrada,
formalizada e operar de acordo com um conjunto de regras. A eficácia dos
objetivos estabelecidos pela organização depende da elaboração de bons
manuais, regulamentos e normas. Vejamos seus conceitos:
Manuais – Livros de procedimentos e ritos contendo noções

essenciais sobre determinada matéria. Pode também ser
conceituado como um tutorial de apoio para se empreender
determinada ação. Dentro das organizações, os manuais são vistos
como um conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades,
instruções que devem ser cumpridas pelos colaboradores.
Regulamento – Dentro de uma organização, numa comunidade,

ou em uma equipe esportiva, os regulamentos se materializam
como um conjunto organizado de preceitos (normas) que irão reger
o convívio e o trabalho desse conglomerado de pessoas. Podemos
então ratificar que os regulamentos são um conjunto de regras que
devem ser observadas, seguidas e respeitadas por todos aqueles
que compõem a organização, a comunidade ou a equipe.
Normas Organizacionais – As normas irão indicar quem tem a

prerrogativa de executar ou quem também pode executar atividades
e tarefas dentro de um processo organizacional administrativo. Em
síntese, é a forma pré-estabelecida e repetitiva de se fazer algo.
Esquema 27. Manuais, Regulamentos e Normas

Enfim, organizações que desejam obter bons resultados e se tornarem
cada vez mais competitivas por meio de boa gestão, devem observar a
importância que os manuais têm na corrida da diferenciação, adaptabilidade
às mudanças e competitividade global.
8.2. Apresentação pessoal, vestuário e postura
Saiba que você está sendo julgado o tempo todo. Sendo assim, sua
apresentação pessoal ajuda e muito a dizer sobre sua postura e
personalidade. E é por essa razão que é essencial entender a importância de
cuidar da imagem, principalmente em seu ambiente organizacional. Vale
destacar que não é só a sua apresentação pessoal que irá ratificar sua
essência dentro de uma organização: vestimentas, posturas, cumprimentos de
horários... inúmeras outras variáveis podem corroborar para estabelecer sua
imagem dentro de uma organização. Vejamos algumas:

Voz e tom de voz: Ao falar, tente ser claro e simpático. Quanto ao
tom, busque adequá-lo ao ambiente, nem muito alto a ponto de
incomodar as pessoas, nem muito baixo que gere dificuldade de ser
ouvido.
Palavras e vocabulário: Um bom uso de palavras e vocabulário

também é de suma importância. Para isso, leia, adquira novas
ideias, manter-se atualizado é muito importante.
Postura: Coluna reta, cabeça levantada, mãos e pernas

devidamente postados, ou seja, todo o conjunto corporal quando
bem gerenciado proporcionam uma boa postura. Ao conversar com
as pessoas, mantenha sempre contato visual. Evite cruzar os braços
ou apoiá-los na cintura, tais gestos transmitem passividade e
desinteresse na conversa. Gesticular com moderação promove mais
confiabilidade, além de ajudar a formar pensamentos mais claros.
Vestuário e aparência: Valorize sempre a aparência pessoal.

Cabelos, pele, unhas, mãos e vestuários são item que devem
proporcionar um equilíbrio visual, sendo distintos e discretos.
Esquema 28. Apresentação Pessoal
Os cuidados são simples, mas favorecem em muito a construção de uma

boa imagem. É sempre válido pensar na imagem que você deseja passar e
avaliar se seu comportamento condiz com este objetivo.


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Sumário

1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ......................................... 4

Prof. Leonardo Coelho 2 de 42

Prof. Leonardo Coelho 3 de 42

Quando falamos de Comportamento Organizacional, estamos nos

1. (FUNCAB – Administração – ANS – 2013)

Prof. Leonardo Coelho 4 de 42

1.1. Cultura e Clima Organizacionais

O clima organizacional pode ser conceituado como um conjunto de

Prof. Leonardo Coelho 5 de 42

Conjunto de fatores Valores, crenças,

É favorável quando Toda organização

Esquema 1. Clima e Cultura Organizacionais

2. (IBFC – Assistente Administrativo – CEP 28 –

Prof. Leonardo Coelho 6 de 42

Liderar é influenciar pessoas. Ao longo da história, várias

Prof. Leonardo Coelho 7 de 42

Papéis do Porta-voz, monitor,

Esquema 2. Papeis do Líder

O estudo da liderança possui várias teorias, de muitos estudiosos da

Os líderes nascem como tal, não havendo possibilidade

Os comportamentos podem ser aprendidos. O líder

Existe uma troca entre o líder e seus seguidores, na

O líder faz um papel de agente da mudança. Existe um

Os seguidores atribuem ao líder o papel principal. O líder

A liderança advém do carisma do líder, ou seja, ele é

Prof. Leonardo Coelho 8 de 42

Pode-se afirmar que se está diante de uma liderança

Este é justamente o líder carismático, que conquista as pessoas e as mobiliza

2.2. Estilos de Liderança

O estilo de liderança é definido pelo perfil de atuação do líder no

Prof. Leonardo Coelho 9 de 42

• Apenas o líder dá as diretrizes

• Decisões debatidas com o grupo

• Liberdade total para os subordinados

Esquema 4. Estilos de Liderança

4. (FCC – Analista de Controle Externo – TCE/GO –

Prof. Leonardo Coelho 10 de 42

Esquema 5. Líder Centrado nas Pessoas vs. Líder Centrado na Tarefa

2.3. Liderança Situacional

Um tema importante, que vale ser ressaltado no nosso estudo, é a

Prof. Leonardo Coelho 11 de 42

Estilos - Liderança Situacional

Ocorre quando o colaborador precisa conhecer mais a

O colaborador já possui relativa experiência, mas

O colaborador já possuem habilidade na tarefa, com

Esquema 6. Liderança Situacional

5. (FCC - Especialista em Políticas Públicas - SEPLA

Prof. Leonardo Coelho 12 de 42

A ideia de um continuum de comportamento de liderança é baseada

Prof. Leonardo Coelho 13 de 42

Esquema 7. Continuum de Liderança

Este é, certamente, mais um conceito que você já ouviu falar diversas

Prof. Leonardo Coelho 14 de 42

Esquema 8. Ciclo Motivacional (Chiavenato)

Portanto, a motivação é o combustível que os gestores nunca podem

6. (FCC - Técnico Judiciário - TST - 2012) Sobre

Prof. Leonardo Coelho 15 de 42

3.2. Teorias Motivacionais

Vamos fazer um estudo bem direto das principais teorias motivacionais

3.2.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Talvez esta seja a teoria motivacional mais conhecida do estudo da

Necessidades de Estima Secundárias