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Material Teórico
Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos
Revisão Textual:
Profa. Ms. Luciene Oliveira da Costa Santos
Principais Modelos e Práticas de
Gerenciamento de Projetos
• Introdução
• PMBOK
• Prince 2
• Gerenciamento da Integração em Projetos
• Estudo de Caso
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Unidade: Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos
Contextualização
As organizações de um modo geral desejam que os seus projetos sejam executados com
sucesso. De fato, é fator crítico de sucesso que exista um escritório de gerenciamento de
projetos e que haja uma conscientização de todos, desde a alta direção até as equipes de
projeto, da necessidade de uma metodologia adequada para a gestão de projetos.
Antes da implantação de qualquer método ou modelo de gerenciamento de projetos, as
corporações devem analisar quais são os conceitos que melhor se aplicam à sua estratégia. Os
métodos mais conhecidos para gerenciamento de projetos são: Project Management Body
of Knowledge (PMBOK); Project In Controlled Environments 2 (PRINCE2); Association
of Project Management Body of Knowledge (APMBOK); e Guidebook of Project and
Program Management for Enterprise Innovation (P2M / PMCC).
O principal objetivo do PMBOK é delimitar um conjunto de conhecimentos em gestão
de projetos amplamente reconhecido como boa prática. Ele fornece vocabulário comum aos
gerentes de projetos, assim como um guia de processos, ferramentas e técnicas que são
extremamente úteis na condução dos projetos de uma organização.
O PRINCE2, de modo similar ao PMBOK, tem como base a experiência de gerentes e
equipes de projetos, nos seus erros, acertos e sucesso. Deseja-se a existência de repetibilidade
em todos os projetos, que possa ser difundido por meio de treinamentos e que facilite o
planejamento, controle e comunicação em um projeto.
O Gerenciamento da Integração em Projetos é responsável por coordenar todos os aspectos
do plano do projeto, envolvendo um alto nível de interação entre as partes interessadas. É
nesta área de conhecimento que se identifica e define o trabalho do projeto e a interação entre
os processos adequados.
O Plano de Gerenciamento de Projeto é um documento formal, desenvolvido pelo Gerente
de Projeto com a colaboração de toda equipe, que deve ser aprovado e utilizado em toda a
execução do projeto.
Dentre exemplos de projeto, é possível citar: construção de um novo prédio, elaboração de
um novo livro, desenvolvimento de um novo software, mudanças organizacionais e construção
de um novo estádio de futebol.
Os projetos passam ao longo do tempo por fases. O ciclo de vida do projeto é composto
por fases, que são determinadas por características específicas e necessidades de cada projeto.
Quantidade de fases de um projeto depende da complexidade do projeto e da área, mas de
um modo geral, elas são em número e quatro: início do projeto; planejamento e organização
do trabalho do projeto; execução do trabalho do projeto; encerramento do projeto.
Cada organização tem a sua própria maneira de conduzir projetos, possuindo estruturas das
mais variadas possíveis de acordo com a regra de cultura organizacional.
O escritório de projetos é o departamento da organização responsável por gerenciar os
projetos sob sua competência.
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Introdução
As organizações, de um modo geral, desejam que os seus projetos sejam executados com
sucesso. De fato, é fator crítico de sucesso que exista um escritório de gerenciamento de
projetos e que haja uma conscientização de todos, desde a alta direção até as equipes de
projeto, da necessidade de uma metodologia adequada para a gestão de projetos.
Antes da implantação de qualquer método ou modelo de gerenciamento de projetos, as
corporações devem analisar quais são os conceitos que melhor se aplicam à sua estratégia.
É possível usar metodologias e ferramentas distintas (p.ex., Ágil, Cascata, PRINCE2) para
implementar uma estrutura de gerenciamento de projetos. Os métodos mais conhecidos para
gerenciamento de projetos são: Project Management Body of Knowledge (PMBOK); Project
In Controlled Environments 2 (PRINCE2); Association of Project Management Body of
Knowledge (APMBOK); Guidebook of Project and Program Management for Enterprise
Innovation (P2M / PMCC).
Dentre esses métodos, o mais utilizado é o PMBOK, seguido do PRINCE2. Na área de TI,
especificamente, existem algumas outras metodologias, como por exemplo, as que utilizam
métodos ágeis. Dentre esses métodos ágeis, o mais conhecido é o SCRUM.
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Unidade: Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos
PMBOK
Conceitos
O Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) foi elaborado pelo Project
Management Institute (PMI), conjuntamente com diversos profissionais e especialistas filiados
e publicou a sua primeira versão em 1996, tendo uma segunda versão lançada em 2000, a
terceira em 2004, a quarta em 2008 e a quinta em 2013.
A aceitação do gerenciamento de projetos como uma profissão indica que a aplicação do
conhecimento, processos, habilidades, ferramentas e técnicas pode ter um impacto significativo
no sucesso do projeto. O Guia PMBOK® identifica esse subconjunto do conhecimento em
gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática.
O principal objetivo desse método é delimitar um conjunto de conhecimentos em gestão
de projetos amplamente reconhecido como boa prática. Fornecer vocabulário comum aos
gerentes de projetos, assim como um guia de processos, ferramentas e técnicas que são
extremamente úteis na condução dos projetos de uma organização.
Aplicabilidade do Modelo
Segundo Fernandes e Abreu (2012), o método do PMBOK pode ser utilizado nos mais
variados projetos possíveis, incluindo os de Tecnologia da Informação (TI).
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Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto
Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa do início ao término.
As fases são, geralmente, sequenciais e os seus nomes e números são determinados pelas
necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões) envolvida(s) no projeto, a
natureza do projeto em si e sua área de aplicação.
As fases podem ser desmembradas por objetivos funcionais ou parciais, resultados ou entregas
intermediárias, marcos específicos no escopo geral do trabalho, ou disponibilidade financeira.
As fases são, geralmente, limitadas pelo tempo, com um início e término ou ponto de controle.
Um ciclo de vida pode ser documentado em uma metodologia. O ciclo de vida do projeto pode
ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organização, setor ou tecnologia
empregada. Embora todos os projetos tenham um início e um fim definidos, as entregas e
atividades específicas conduzidas neste ínterim poderão variar muito de acordo com o projeto.
Os projetos variam em tamanho e complexidade. Todos os projetos podem ser mapeados
para a estrutura genérica de ciclo de vida a seguir:
Início do Projeto;
Organização e preparação;Pontos de decisão flexíveis;
Execução do trabalho do projeto;
Encerramento do projeto.
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Monitoramento e controle
ejamento
Plan
Iniciação Encerramento
E xe c u ç ã o
Não confunda!
O Ciclo de Vida do Projeto descreve como o projeto
Atenção
será executado. O Ciclo de Vida do Gerenciamento
do Projeto são os grupos de processo.
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A progressão pelos grupos de processos do gerenciamento de
projetos tem as mesmas características que a progressão pelas fases
do projeto. Isto é, os custos são mais baixos durante os processos
de iniciação e poucos membros da equipe estão envolvidos. No
grupo de processo de execução, o custo e o número de pessoas
participantes aumentam e voltam a diminuir conforme o projeto se
aproxima do encerramento. As chances de sucesso são mínimas
durante a iniciação e muito grandes durante o encerramento. As
chances de risco são maiores durante os processos de iniciação,
planejamento e execução, mas o impacto dos riscos. É maior
durante os últimos processos. As partes interessadas têm maior
influência durante os processos de iniciação e planejamento e
veem essa influência diminuir ao longo dos processos de execução,
monitoramento e controle e encerramento
(HELDMAN, 2009, p.30).
Os processos dos grupos de processos se sobrepõem uns aos outros de forma, muitas
vezes, interativa, devendo ser revisitados várias vezes ao longo do ciclo de vida.
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento
e controle
Encerramento
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Unidade: Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos
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Área de Conhecimento: Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe de projetos.
Processo de Planejamento;
Processo de Execução;
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Unidade: Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos
Certificação
O PMI possui duas certificações voltadas para profissionais que trabalham no gerenciamento
de projetos. São elas:
Cestified Associate in Voltado para gerentes de projetos iniciantes onde os mesmos precisam
comprovar um número de horas de projeto (1.500 horas), mínimo de 23
Project Management horas em um curso de gerenciamento de projetos, além de ter nível médio e
(CAPM) ter um número de 83 acertos numa prova de 135 questões.
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PRINCE2
Conceitos
A metodologia Project In Controlled Environments (PRINCE) foi desenvolvida em 1989
pelo CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) ligado ao Governo
Britânico, a partir de uma metodologia mais antiga em gerenciamento de projetos chamada
PROMPTII em 1975 pela empresa Simpact Systems Ltda.
Em 1996, após o CCTA ser integrado ao Office of Government Commerce (OGC), foi
lançada uma melhoria desta metodologia denominada PRINCE2, que, atualmente, encontra-
se em sua quinta edição publicada em 2009 e é o padrão utilizado no Governo Britânico, além
de ser bastante difundida e reconhecida na Europa. É adaptável a qualquer tipo ou tamanho
de projeto e cobre seu gerenciamento, controle e organização. Um projeto PRINCE2 possui
as seguintes características:
Controle e organização do início ao fim;
Regulamento da revisão de progrssos baseada nos planos e no business case;
Pontos de decisão flexíveis;
Gerenciamento efetivo de qualquer desvio do plano;
Envolvimento da gerência e das partes interessadas em momentos-chave durante toda a
execução do projeto;
Um bom canal de comunicação entre o time do projeto e o restante da organização.
Estrutura da Metodologia
O PRINCE2 é composto por dois livros que orientam o uso da metodologia, modelo de
processos e a lista de atividades por processo.
Os livros são:
Managing Successful Projects Using PRINCE2;
Directing Sucessful Projects Using PRINCE2.
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Unidade: Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos
O processo IP (Iniciando um projeto) trabalha com a base fornecida pelo processo SU,
aceitando-a, obtendo acordo sobre uso de recursos, encorajando o Comitê de Projetos e
assegurando investimentos a serem feitos. Suas atividades são:
Preparar a estratégia de risco;
Preparar a estratégia da gestão de configuração;
Preparar a estratégia da gestão de qualidade;
Implantar os controles do projeto;
Criar o plano de projeto;
Refinar o caso de negócios;
Montar a documentação de iniciação.
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O processo CS (Controlando um estágio) assegura o desempenho do estágio, conforme
plano do estágio, sendo composto pelas seguintes atividades:
Autorizar um pacote de trabalho;
Rever o status do pacote de trabalho;
Receber pacotes de trabalhos completados;
Rever o status do estágio;
Comunicar pontos de atenção;
Capturar e examinar problemas e riscos;
Escalar problemas e riscos;
Realizar ações corretivas.
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Unidade: Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos
Conceitos
O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e atividades para identificar,
definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de
processos de gerenciamento do projeto. No contexto de gerenciamento de projetos, integração
inclui características de unificação, consolidação, comunicação e ações integradoras que são
essenciais para a execução controlada do projeto até a sua conclusão, a fim de gerenciar com
sucesso as expectativas das partes interessadas, e atender aos requisitos.
O gerenciamento da integração do projeto inclui fazer escolhas sobre alocação de recursos,
concessões entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento das dependências
mútuas entre as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos.
Dinsmore e Barbosa (2009) afirmam que é nesta área que montamos um “quebra-cabeça”,
em que cada peça precisa ser colocada em sua devida posição, de modo coerente, consistente,
com o objetivo de se obter o resultado final desejado. Os processos desta área compreendem
tomada de decisão e escolhas, fortemente, relacionadas às metas do projeto. Os processos
desta área são os seguintes:
Desenvolver o termo de abertura do projeto: integra o Grupo de Processos de
Iniciação.
Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto: integra o Grupo de Processos
de Planejamento.
Orientar e gerenciar a execução do projeto: integra o Grupo de Processos de
Execução.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto: integra o Grupo de Processos de
Monitoramento e Controle.
Realizar o controle integrado de mudanças: integra o Grupo de Processos de
Monitoramento e Controle.
Encerrar o projeto ou fase: integra o Grupo de Processos de Encerramento.
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Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
Este é um dos principais processos de integração e do grupo de iniciação, por ter como
principal resultado o Termo de Abertura do Projeto, também, conhecido na língua inglesa por
Project Charter.
Desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de desenvolver um documento
que, formalmente, autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade
necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto. O principal benefício
desse processo é um início de projeto e limites de projeto bem definidos, a criação de um
registro formal do projeto, e uma maneira direta da direção executiva aceitar e se comprometer
formalmente com o projeto. Em geral, o responsável pela emissão desse documento é o
patrocinador, que nada mais é que o “facilitador” junto à gerência e à equipe de projeto, que
garantem a consistência do projeto aos objetivos organizacionais da empresa.
Como entradas nesse processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto, têm-se:
Declaração do trabalho do projeto: é composto pela descrição do que será produzido
no projeto, as necessidades de negócios e o plano estratégico empresarial.
Caso de negócio: descreve a análise de custo-benefício de um projeto.
Contrato: documento formal entre a corporação e o cliente externo, que deseja o produto.
Fatores ambientais da empresa: fatores que podem influenciar o desenvolvimento
do projeto podem ser de ordem cultural, de infraestrutura, de recursos humanos, clima
político, dentre outros.
Ativos de processos organizacionais: são os procedimentos, políticas, instruções e
abordagens na condução do trabalho.
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Unidade: Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos
Como as organizações têm uma capacidade limitada de conduzir vários projetos ao mesmo
tempo, é necessário, em muitas situações, escolher ou priorizar os projetos. O PMI (2013)
estabelece duas principais categorias de métodos de seleção de projetos. São elas:
Métodos de otimização restrita – utiliza abordagens matemáticas.
Métodos de medida de benefícios – utiliza abordagens comparativas.
FV
PV =
(1 + r )n
Onde,
PV = Valor Presente
FV = Valor Futuro
r = Taxa de Juros
n = Número de períodos
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Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de definir, preparar e
coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano de gerenciamento de projeto
abrangente. O principal benefício desse processo é um documento central que define a base
de todo trabalho do projeto.
O Plano de Gerenciamento de Projeto é composto pelos seguintes itens:
Declaração de escopo;
Estrutura Analítica de Projeto (EAP);
Diagrama de Rede;
Plano de Gerenciamento de Custos;
Plano de Gerenciamento de Cronograma;
Matriz de Responsabilidades;
Principais marcos;
Sistema de controle de mudanças;
Plano de Gerenciamento de Aquisições;
Plano de Gerenciamento da Qualidade;
Plano de Gerenciamento das Comunicações;
Plano de Gerenciamento de Riscos;
Plano de Recursos Humanos;
Linha base de medição de desempenho.
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Unidade: Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos
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Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto: integra o Grupo de Processos de Monitoramento
e Controle, tendo o papel de comparar o desempenho obtido com o plano do projeto.
Esse processo gera ações corretivas e preventivas em suas saídas e tem como entradas o
plano de gerenciamento de projetos e as informações de desempenho do projeto.
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Unidade: Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos
Estudo de Caso
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Informações mínimas para avaliação de investimentos
O processo de avaliação de investimentos demanda uma série de informações financeiras,
enunciadas segundo diversos critérios. Da mesma forma, diferentes estados de mercado e da
economia interferem nos critérios de análise de investimentos.
As informações mínimas necessárias são descritas, em seus aspectos essenciais, a seguir.
a) Fluxo de Caixa Líquido
A avaliação de investimento é executada a partir de fluxo líquido de caixa, medido, para cada
período do intervalo de tempo, pela diferença entre os fluxos de entrada e os de saída de caixa.
Nesses fluxos, são computados somente os movimentos efetivos de recursos, com reflexos
financeiros sobre o caixa, desprezando-se receitas e despesas de natureza eminentemente
contábil (depreciação, amortização, reavaliação patrimonial, entre outros resultados que não
são pagos ou recebidos em termos de caixa).
A análise de investimento é processada com base em fluxos de caixa, sendo o
dimensionamento desses valores considerado como o aspecto mais importante da decisão.
A representatividade dos resultados de um investimento é bastante dependente do rigor e
confiabilidade com que os fluxos de caixa foram estimados.
A decisão de se avaliar projetos de investimento com base nos resultados de caixa, e não
a partir do lucro, é devida a uma necessidade econômica, revelando a efetiva capacidade da
empresa em remunerar o capital aplicado e reinvestir os benefícios gerados.
b) Valores Incrementais
Os fluxos de caixa são computados em seus valores incrementais, ou seja, pelos fluxos de
entrada e saída de caixa que se originam da decisão de investimento em consideração. Isso
equivale a concluir que, inexistindo o investimento, os fluxos de caixa atribuíveis à proposta
deixam de existir.
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Unidade: Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos
d) Outras Informações
Outras informações a respeito do processo de investimento devem ser levadas em
consideração na análise.
É preciso levar em conta, ainda, os aspectos de risco inerentes a todo projeto. Como
os investimentos são decisões tomadas, fundamentalmente, em relação ao futuro, é sempre
necessário que se inclua unia avaliação do risco no estudo da viabilidade econômica.
Por exemplo, os fluxos de caixa definidos para as decisões de investimento são valores
previstos de ocorrer ao longo de determinado período de tempo futuro, estando associados,
evidentemente, às incertezas inerentes às previsões.
Existem diversos métodos de Matemática e Estatística usada para se avaliar o risco de um
investimento, buscando todos eles conhecer a probabilidade de ocorrência de determinado
estado de natureza e seus resultados. Algumas técnicas e métodos bastante adotados são:
Medidas Estatísticas de Dispersão, Distribuição de Probabilidades, Método de Monte Carlo,
Árvores de Decisão (adotada em decisões sequenciais), Simulação etc.
Muitas vezes, a unidade decisorial adota, de maneira mais simplificada, o incremento da
taxa de retorno exigida do investimento como critério de avaliação de risco. Dependendo de
certas circunstâncias, essa medida nem sempre é adequada.
A moderna teoria de Finanças vem incorporando, nas decisões de investimento em condições
de risco, o método do CAPM – Capital Asset Pricing Model, ou Modelo de Precificação de
Ativos. O CAPM, em essência, define a remuneração pelo risco por meio da taxa adotada
pelo mercado.
Tratando-se, principalmente, da economia brasileira, é necessário incluir-se a inflação nas
decisões de investimento como um fator de maior risco. Os problemas mais relevantes da
inflação são a dificuldade em prever os seus valores e maior complexidade em considerá-la,
tecnicamente, no processo de análise.
Dentro da influência da inflação sobre a análise de investimento, a sua inclusão é tratada na
definição da taxa de desconto a ser utilizada na avaliação dos benefícios e, mais intensamente,
sobre os resultados de caixa gerados no tempo.
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Material Complementar
Artigos:
CARVALHO, Marly Monteiro; RABECHINI, Roque; PESSÔA, Marcelo Schneck de
Paula; LAURINDO, Fernando Barbin. Equivalência e completeza: análise de dois
modelos de maturidade em gestão de projetos. RAUSP. Vol.40, No.3, Julho / Agosto /
Setembro 2005. Disponível em:
http://www.rausp.usp.br/busca/artigo.asp?num_artigo=1162
Acesso em: 15/fevereiro/2015.
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Referências
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Anotações
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