Tendencias em Gestao Empresarial

TENDÊNCIAS EM GESTÃO EMPRESARIAL
Bernadete Marinho e Valter Beraldo
Todos Direitos Autorais Reservados - Catho Online - Bernadete Marinho e Valter Beraldo
Material de Apoio do Curso Online Tendências em Gestão Empresarial
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Tendencias ~ Empresarial
em Gestao
APRESENTAÇÃO DO CURSO
Neste curso você terá a oportunidade de:
Conhecer a evolução das práticas de Gestão, bem como as tendências gerenciais para o sé-
culo XXI.
Estudar os diferentes modelos de gestão que se colocam para as empresas atuais e discutir
suas restrições e contribuições.
Aprender a desenvolver e implementar práticas gerenciais multi-facetadas, que enfatizem igual-

mente as pessoas, os processos e as tecnologias da informação.
Aprender o que é o Terceiro Setor e entender o seu papel na sociedade contemporânea.
Entender os novos conceitos de “responsabilidade social” e de “cidadania empresarial”, que

definirão os diferenciais competitivos das empresas deste século.
Aprender o que é hiper-modernidade e como planejar seus negócios levando em conta as exi-
gências desses novos tempos.
Conhecer os diferentes blocos comerciais e as mais recentes tendências econômicas que de-
verão ser considerados no planejamento estratégico de qualquer tipo de negócio.
Conhecer a economia dos países asiáticos e discutir sua influência sobre as práticas de geren-
ciamento das empresas.
Analisar a questão do planejamento estratégico no Brasil à luz das reformas político-econômi-

co-fiscais em andamento.
Tomar conhecimento das origens e entender a natureza e razão de ser das principais idéias e
conceitos vigentes nas organizações.
Desenvolver sua capacidade de busca de novos conhecimentos e sua capacidade criativa para
aplicá-los em situações reais de seu ambiente de trabalho.
Identificar a sua necessidade de buscar o domínio profissional de certos instrumentos e técni-

cas que você não domina.
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em Gestao
SOBRE OS AUTORES
Bernadete Marinho
Doutora e mestre em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabili-

dade da Universidade de São Paulo. Cursos de especialização no Brasil e na França.
Coordenadora do curso de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Con-

tabilidade da USP.
Professora da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP na área de

Administração Geral; na Pós-Graduação, atua nas áreas de Metodologia de Pesquisa, Gestão
por Processos e Terceirização e Parcerias.
Pesquisadora e coordenadora de Projetos da FIA – Fundação Instituto de Administração, re-

alizando atividades de consultoria e treinamento com ênfase em modernização administrativa,
gestão por processos, sistemas administrativos, desenvolvimento organizacional e treinamento,
tanto para o setor público como privado. Realiza também estudos nas áreas de terceirização e
temas correlatos, como derverticalização, parcerias, flexibilização organizacional e outros, e na
área da educação continuada e a distância, a partir do uso de ferramentas de e-learning.
Valter Beraldo
Doutor em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Uni-

versidade de São Paulo. Cursos de especialização no Brasil e no exterior (NWU).
Professor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP na Área de Ad-

ministração Geral.
Pesquisador e coordenador de projetos da FIA – Fundação Instituto de Administração. Realiza

atividades de consultoria e treinamento em organizações públicas e privadas como: Petrobras,
Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo, Secretaria de Educação de São Paulo, Secre-
taria de Cultura de São Paulo, Fundap - Fundação para o Desenvolvimento Administrativo do
Estado de São Paulo, Embrapa - Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária, SAB - Socie-
dade de Abastecimento de Brasília, Banespa - Banco do Estado de São Paulo; Banco do Brasil,
Caixa Econômica do Estado de São Paulo, Sebrae - Serviço Brasileiro de Apoio às Pequenas
Empresas, Mercedes Benz do Brasil, Indústrias Gessy Lever, Comgas, RFFSA, ITAL, Ministério
da Agricultura, MBA-FIA, OPAS/OMS e Unido.
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em Gestao
MENSAGEM DOS AUTORES

BERNADETE MARINHO E VALTER BERALDO
Bem-vindo ao curso de TENDÊNCIAS EM GESTÃO EMPRESARIAL.
Este é um curso dirigido a futuros consultores, futuros empreendedores, futuros empresários e executi-
vos de pequenas, médias e grandes empresas. Da mesma forma, o curso é dirigido aos gestores de todas
as áreas funcionais, pois os desafios, bem como as habilidades exigidas dos gestores, são as mesmas,
independentemente do tamanho ou ramo de atividade da organização ou da área de especialização do
gestor participante. Entretanto, importante é enfatizar que o curso está dirigido apenas àqueles gestores,
consultores, empreendedores e executivos que estiverem dispostos a olhar para o futuro – mesmo que
com as lentes imprecisas de hoje – e ousar fazer a gestão de modo diferente, confiando não apenas em
si próprio, mas em todos que estiverem trilhando os mesmos caminhos.
Este não é apenas um curso instrumental, de informação. É, sobretudo, um curso de formação, que
convida à reflexão e aos ensaios e experimentos planejados. Sendo assim, não nos limitamos a apresen-
tar conceitos, mas as idéias principais que suportam os conceitos e as definições. Pretendemos que você
aprenda a desenvolver soluções de aplicação imediata em seu ambiente de trabalho, mas, sobretudo,
gostaríamos que você, ao finalizar o curso, se sentisse mais capacitado para diagnosticar correta e rapi-
damente os problemas organizacionais e analisá-los considerando todas as suas vertentes e implicações:
sobre si mesmo e seus colegas, sobre a organização em que trabalha e o seu negócio, enfim, sobre a
sociedade global.
Esteja preparado para aprender e para desaprender! E sempre que surgirem dúvidas, estaremos à sua
disposição para uma aberta discussão.
Um abraço e boa sorte!

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em Gestao
SUMÁRIO
Módulo 1 - Evolução nas Práticas de Gestão

1.1 - Introdução ..................................................................................................................8
1.2 - Abordagem Clássica ..................................................................................................9
1.3 - Ênfase na Estrutura...................................................................................................11
1.4 - Abordagem Humanística ...........................................................................................14
1.5 - Abordagem Holística .................................................................................................16
Módulo 2 - Modelos de Gestão Apoiada em Tecnologia de Informação

2.1 - Informação e Sociedade ...........................................................................................22
2.2 - Competição e Cooperação Baseada em Tecnologia de Informação .......................23
2.3 - Automação e Informatização - Modelos Integrados .................................................26
Módulo 3 - Modelos de Gestão Orientada a Processos

3.1 - Introdução .................................................................................................................32
3.2 - A Era do Processo ....................................................................................................34
3.3 - A Estrutura Organizacional por Processos ............................................................... 37
Módulo 4 - Modelos de Gestão Orientada a Pessoas

4.1 - Introdução .................................................................................................................47
4.2 - Abordagens de Participação e Comprometimento ...................................................48
4.3 - Abordagens de Desenvolvimento e Realização Pessoal..........................................52
4.4 - Abordagens de Acompanhamento e Avaliação do Desempenho.............................54
Módulo 5 - Modelos de Gestão Apoiada em Comprometimento e Apredizagem

5.1 - Introdução .................................................................................................................58
5.2 - Identificação e Gerenciamento do Capital Intelectual...............................................61
5.3 - Barreiras e Facilitadores do Conhecimento Empresarial ..........................................65
5.4 - Alternativas de Alavancagem da Aprendizagem Organizacional .............................68
Módulo 6 - Organizações do Futuro: Ética, Trabalho e Responsabilidade Social

6.1 - O Terceiro Setor .......................................................................................................74
6.2 - Desafios Éticos nas Organizações ...........................................................................76
6.3 - Responsabilidade Social...........................................................................................79
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Módulo 7 - Tendências no Meio Ambiente

7.1 - O Planejamento Estratégico em Tempos de Hiper-Modernidade.............................89
7.2 - Tendências Econômicas Recentes ........................................................................... 97
7.3 - Um Olhar Sobre o Planejamento no Contexto do Brasil ..........................................100
Referências Bibliográficas ............................................................................................104
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MÓDULO 1
EVOLUÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO
Neste módulo você vai conhecer as diferentes abordagens da Administração que surgiram
ao longo dos séculos. Falaremos dos principais pensadores e do contexto no qual eles de-
senvolveram suas idéias. A seqüência lógica da evolução da teoria administrativa não será
levada tanto em consideração, mas sim as contribuições deixadas por cada escola. Vere-
mos que teorias antigas continuam sendo aplicadas nas organizações modernas, na versão
original ou sob uma roupagem diferente. Você vai saber que, para um gestor do século 21,
é fundamental conhecer e saber discernir entre as diferentes abordagens descartando o que
não se enquadra e adaptando e utilizando o que pode ser útil.
1.1 - Introdução
1.2 - Abordagem Clássica
1.3 - Ênfase na Estrutura
1.4 - Abordagem Humanística
1.5 - Abordagem Holística
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MÓDULO 1
EVOLUÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO
1.1 - INTRODUÇÃO
“Sem capacitação e condições para aplicar alta tecnologia de gestão, nenhum gerente
nem organização alguma poderá almejar a liderança nos mercados em que atuam. É
preciso coragem. Os tempos mudaram de forma irreversível”.
Autor desconhecido.
Da Escola de Administração Científica de TAYLOR* aos nossos dias, a evolução das técnicas ge-
renciais têm ocorrido em ritmo vertiginoso. Hoje a gestão dos negócios empresariais conta com uma
diversidade enorme de abordagens cuja validade é incontestável. Encontraremos contribuições que, se
não justificam o título de inovadoras na forma de administrar uma organização, têm o mérito de chamar a
atenção para os aspectos vitais responsáveis pelo sucesso de uma empresa.
Avaliando em termos de essencialidade, percebemos que, à exceção de umas poucas propostas efeti-
vamente originais, muitas dessas novas técnicas e idéias são aprimoramentos ou desdobramentos de te-
orias desenvolvidas em uma das escolas da administração surgidas ao longo do século XX. Neste sentido,
as ESCOLAS CLÁSSICAS, HUMANÍSTICA E HOLÍSTICA merecem destaque.
Escola Clássicas: Surgida a partir das novas necessidades industriais, essa escola tem um enfoque
que privilegia a esfera produtiva. Seus principais pensadores foram Taylor e Fayol. Ambos desenvolveram
suas teorias na mesma época, porém, não tinham conhecimento um do outro. Com idéias parecidas, seus
estudos se diferem pelo fato de Taylor se preocupar com o trabalhador e com o desenvolvimento científico
de uma metodologia de trabalho e Fayol com a estrutura das organizações e com o trabalho dos gestores.
A Escola da Administração Científica é um braço da Escola Clássica, que recebeu este nome devido aos
estudos de Taylor.
Escola Humanística: Surgiu como uma reação lógica e natural ao sistema excessivamente mecani-
zado, instaurado pelas teorias clássica e científica. Alguns autores a subdivide em diferentes linhas de
pensamento como Relações Humanas, Behaviorismo ou Teoria Comportamental.
Escola Holística: O holismo vem do grego holos e significa todo. Na gestão de negócios é a busca da
síntese e integração das teorias precedentes por meio da aplicação de conceitos e idéias de outras áreas
do conhecimento.
Com a globalização, as fronteiras da pesquisa e da prática da administração foram inexoravelmente

alteradas e estão sendo reforçadas pela nova configuração dos blocos econômicos.
Os grandes avanços nas áreas das telecomunicações e da informática consolidaram uma nova ten-
dência que é a formação de parcerias e alianças entre organizações do mesmo setor e até concorrentes.
Procurando atender mercados integrados e suportados pelos avanços nas tecnologias de informação,
essas parcerias surgem como inovações significativas no campo da gestão empresarial. Esses novos
paradigmas, ainda em fase de avaliação de resultados, merecem a atenção dos dirigentes de empre-
sas interessados em compatibilizar o desenvolvimento de sua organização com a evolução do ambiente.
Conhecendo as diferentes abordagens das diferentes escolas de administração, o gestor prudente deve
procurar discernir em que grau as propostas se diferem e avaliar como as novas idéias podem ajudar sua
organização a enfrentar as demandas competitivas do atual cenário econômico.
*Engenheiro americano (1856-1915). Um dos pensadores mais importantes da Escola Clássica e criador da teoria
da Administração Cientíca.
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1.2 - ABORDAGEM CLÁSSICA
Apesar das organizações existirem de forma embrionária desde os primórdios dos tempos, foi somente
no início do século XX que surgiram os primeiros estudos científicos dos métodos de gestão. Tais estudos
foram apresentados sob a forma de uma teoria ou um conjunto organizado e sistematizado de idéias e
conceitos focados em duas dimensões principais: as TAREFAS e a ESTRUTURA.
TAREFA: Conceito da Escola da Administração Científica, criada por Taylor. Segundo ele, é preciso
chegar na melhor forma, na melhor metodologia para o desempenho das tarefas que devem ser realizadas
por cada trabalhador dentro de uma organização.
ESTRUTURA: Conceito de Fayol que diz respeito à estruturação formal das organizações e à adoção
de princípios administrativos pelos altos escalões das mesmas.
No começo do século XX, a indústria americana ainda funcionava como essa manufatura que aca-
bamos de ver. O desperdício e a improvisação eram predominantes e foi isso que me levou a analisar
cientificamente o trabalho de cada operário. Através do estudo de tempos e movimentos eu decompus e
analisei seu desenvolvimento para identificar qual a MELHOR MANEIRA (the best way) para sua execu-
ção das tarefas.
PRINCÍPIO DO PREPARO: Consiste em selecionar os trabalhadores cientificamente, de acordo com

suas aptidões. Além disso, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, seguindo o método
planejado. O preparo das máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposi-
ção racional das ferramentas e materiais são outros pontos considerados por esse princípio de Taylor.
ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS: Consiste em definir medidas para obtenção de maior incre-
mento na produção.
PREOCUPAÇÃO COM A FADIGA: Consiste em evitar a fadiga utilizando o estudo dos movimentos.
O objetivo é: evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa; executar os movimentos úteis o mais
economicamente possível do ponto de vista fisiológico e dar aos movimentos úteis uma seriação apropria-
da pela economia de movimentos.
HOUSEKEEPING: Termo designado para um processo que visa à manutenção da ordem, limpeza,
organização e segurança nas empresas. É a técnica para iniciar e manter os processos de qualidade e
produtividade total em uma empresa.
KANBAN: Processo baseado na disponibilização de informações que começa na venda ao cliente e

termina na entrega do produto. O objetivo é puxar a produção em vez de empurrá-la. Explicando pratica-
mente: ao vender um caminhão para um cliente, a concessionária informa à fábrica, que produz de acordo
com a encomenda especificada e entrega o produto à concessionária no prazo definido.
Foi a partir das idéias de Taylor que o princípio do planejamento nas indústrias passou a ser colocado
como responsabilidade da gerência e não mais do trabalhador. Segundo ele, competia ao trabalhador
exclusivamente a execução da tarefa de acordo com o método estabelecido como o melhor.
O pensamento de Taylor instituiu ainda outras mudanças como substituição da improvisação e da atu-
ação empírico-prática por métodos baseados em procedimentos científicos. Pela primeira vez na história
das organizações a importância de controlar o trabalho foi ressaltada.
Essas idéias deram origem, posteriormente, à Administração pela Qualidade Total, um movimento que
perdurou por mais de uma década e transformou definitivamente os valores organizacionais.
Taylor e outros pensadores como FRANK e LILLIAN GILBRETH* e HENRY FORD**, somente para
citar alguns exemplos, instauraram uma verdadeira revolução e iniciaram um movimento de organização
racional do trabalho que se estendeu rapidamente por todo o mundo industrializado. Este movimento
perdurou moldando as organizações e o seu modus operandi até finais do século XX. Ainda hoje, quase
todas as organizações que conhecemos adotam o princípio da divisão do trabalho criado na Escola da Ad-
ministração Científica. A diferença está no grau de divisão adotado. Atualmente os trabalhadores realizam
um conjunto amplo e diversificado de tarefas ao invés de uma só tarefa.
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*Responsáveis pelo estudo detalhado dos movimentos envolvidos em cada tarefa.
**Conhecido como o “inventor” da linha de montagem.
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1.3 - ÊNFASE NA ESTRUTURA
O fato de quase sempre encontrarmos na estrutura das empresas um Departamento Contábil, uma Ge-
rência Comercial ou uma Diretoria Técnica é um indício de que as teorias de Fayol ainda são utilizadas nas
organizações atuais. No entanto, cabe uma ressalva: há mais de uma década, com o advento do conceito
de PROCESSO e ORGANIZAÇÃO POR PROCESSO, as empresas estão procurando se estruturar de
modo diferente, integrando aquilo que Fayol chamou de funções da organização. Esse tema será tratado
no módulo III. Modelos de Gestão Orientada a Processos.
Fayol estabeleceu 14 princípios gerais de administração que deveriam reger o trabalho do gestor em
qualquer tipo de organização. Com isso ele pretendia lançar as bases de uma ciência com princípios ge-
rais e universais capazes de abarcar todas as situações. Veja abaixo esses princípios:
1. Divisão do Trabalho - especialização dos trabalhadores e gerentes para aumentar a eficiência;

implica na separação dos poderes.
2. Autoridade e Responsabilidade - a autoridade pode ser estatutária, inerente à função, e/ou

pessoal, derivada da inteligência, do saber e da experiência do chefe. A autoridade implica em
responsabilidade, devendo haver sanção - recompensa ou penalidade - no exercício do poder.
3. Disciplina - respeito às convenções estabelecidas entre a organização e seus empregados. Im-

plica em obediência, assiduidade e respeito, entre outros fatores. É indispensável que haja bons
chefes em todos os graus hierárquicos, que as convenções sejam tão claras e eqüitativas quanto
possível e que as sanções sejam aplicadas.
4. Unidade de Comando - o empregado deve receber ordens de apenas um superior. Há o princí-

pio da autoridade única, pois considera que a dualidade de comando é fonte de conflito.
5. Unidade de Direção - deve haver um só chefe e um só plano para um grupo de atividades que
tenha o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos Interesses Individuais aos Interesses Gerais
7. Remuneração do Pessoal - a remuneração deve ser justa e garantir a satisfação para os em-
pregados e para a empresa.
8. Centralização - concentração da autoridade. Nos pequenos negócios, em que as ordens do

chefe vão diretamente aos colaboradores, a centralização é absoluta; nas grandes empresas o
chefe está separado dos colaboradores por longa hierarquia, havendo intermediários obrigató-
rios.
9. Hierarquia ou cadeia escalar - linha de autoridade do escalão superior ao inferior. As comuni-

cações se dão por uma via hierárquica.
10. Ordem – material: há um lugar para cada coisa e cada coisa deve estar em seu lugar. E ordem
social: há um lugar para cada pessoa e cada pessoa deve estar em seu lugar.
11. Equidade - justiça.
12. Estabilidade e Duração do Pessoal - a rotatividade tem um impacto negativo sobre a eficiência
da organização (empresa).
13. Iniciativa - capacidade de montar um plano e assegurar seu sucesso.
14. União do Pessoal ou Espírito de Equipe - o bom relacionamento entre as pessoas fortalece a
organização. Entretanto, é indispensável observar a unidade de comando.
Na esteira dos estudos de Fayol, e utilizando os princípios por ele desenvolvidos, outros pesquisado-
res como GULICK, URWICK E MOONEY definiram a estrutura organizacional como uma rede de relacio-
namentos entre pessoas e órgãos considerados sob duas dimensões:
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Verticalmente encontram-se os níveis hierárquicos de autoridade determinados por Fayol.
Horizontalmente estão as funções da empresa, ou seja, os departamentos.
Exemplo
A departamentalização é uma das decisões importantes do gestor e consiste em dividir a empresa em

áreas ou departamentos, segundo um determinado critério. Se o critério utilizado for a função, teremos os
departamentos funcionais de Produção ou de Marketing, como no exemplo que você viu na tela anterior.
Já se o critério for a região geográfica ou territorial teremos, por exemplo, os departamentos regionais de
vendas. Também podemos encontrar o Departamento de Produtos Cosméticos, se o trabalho for dividido
em função do produto e, finalmente, o Departamento de Atendimento ao Governo se utilizarmos como
critério o cliente.
A Escola Clássica moldou durante mais de cinco décadas a forma como as empresas se estruturavam,
tanto no nível dos departamentos, como no do trabalho de cada empregado. Certos eventos, muitos deles
provocados pelo movimento da globalização dos mercados, deflagraram um processo de revisão do pa-
radigma vigente. Veja no quadro da próxima página algumas características diferenciadoras do chamado
PARADIGMA DA PRODUÇÃO EM MASSA*, imposto pela Escola Clássica da Administração e o chama-
do PARADIGMA DA PRODUÇÃO ENXUTA OU FLEXÍVEL**, uma alternativa de modelo de gestão que
está se firmando.
*Produção em grandes quantidades utiliza plantas e equipamentos dedicados e especializados para aquela ativi-
dade.
**Sistema que visa eliminar os desperdícios de forma sistemática. Para tanto, o atendimento é realizado somente
mediante pedidos em carteira.
A mudança de paradigma na administração
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GULICK: Luther Gulick. Autor de Notas na Teoria da Organização, livro no qual pergunta: qual é o tra-
balho do executivo principal? O que ele faz? A resposta apresentada é a sigla POSDCORB, que significa:
planejamento (planning); organização (organizing); assessoria (staffing); direção (directing); coordenação
(coordinating); informação (reporting); orçamento (budgeting). Esta definição do processo é uma variação
da apresentada por Fayol sem alteração relevante em seus fundamentos.
URWICK: Lyndall Urwick. Primeiro a fazer uma análise completa das contribuições de Fayol. Para ele
os elementos da administração são: investigação; previsão; planejamento; organização; coordenação;
comando; controle.
MOONEY: James D. Mooney foi co-autor, em 1931, de um clássico no desenvolvimento de organizações

intitulado Ownward Industry. As suas investigações demonstraram que as organizações militares, religiosas
e industriais possuem atributos comuns, conforme também defendia Fayol. Especificamente, Mooney con-
cluiu que todas elas requerem coordenação, possuem um sistema hierarquicamente formado de relações
superior-colaborador e de deveres e responsabilidades claramente definidos para cada tarefa.
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1.4. ABORDAGEM HUMANÍSTICA
Na década de 1920 a aplicação rigorosa dos princípios e idéias da Administração Científica levou as
organizações à mecanização e padronização excessivas do trabalho. Cada operário realiza apenas uma
tarefa simples e repetitiva, o que, de fato, gera grande alienação. Além disso, as idéias da Escola Clássica
não abrem espaço para a expressão da humanidade. Isso acabou virando um problema.
Os resultados da aplicação dos princípios da Administração Científica, junto às transformações sociais

e políticas da época, acabaram fazendo eclodir uma série de movimentos reivindicatórios e de greves. Aí
foi necessário reconsiderar as teorias de Administração que tinham desenvolvido até então.
Nos primeiros estudos no campo da Administração nós, os clássicos, nos restringimos aos fatores
materiais da produção e aos aspectos formais das organizações. Acabamos deixando de lado os fatores
humanos envolvidos em qualquer situação de trabalho.
Toda a confusão que se criou é um indício de que a busca por uma maior eficiência e produtividade no
trabalho não depende apenas de fatores materiais, conforme afirmávamos. Os fatores humanos também
precisam ser levados em conta. A história acabou mostrando isso.
Foi neste contexto que as idéias do psicólogo americano KURT LEWIN* sobre o comportamento dos
grupos sociais ficaram conhecidas. Lewin destacava a importância de a administração identificar os gru-
pos existentes na organização e reconhecer seu papel determinante no comportamento dos empregados.
Sobretudo em situações de mudança.
*(1890-1947). Defendia como comportamento do grupo um conjunto de forças e interações simbólicas que afetam
não somente a estrutura grupal mas também o comportamento individual. Esse processo contínuo de adaptação
mútua recebeu o nome de equilíbrio quase-estacionário.
Tais idéias, fundamentais para o desenvolvimento da proposta do modelo de gestão Humanística, fo-
ram posteriormente exploradas para explicar os aspectos comportamentais do processo de mudança
dentro das organizações.
Baseadas na motivação dos indivíduos para atingir as metas organizacionais, as pesquisas de Mayo
propiciaram um cenário favorável para a introdução de uma nova abordagem na solução dos problemas
de administração. Algumas descobertas e conclusões da experiência de Hawthorne foram decisivas para
mudar a compreensão do homem no ambiente organizacional. Agora vamos ver se você se lembra que
descobertas foram essas.
As mudanças instituídas pela Escola Humanista, a participação de cada trabalhador no processo deci-
sório, apesar de condicionada à situação e ao padrão de liderança adotado, mostrou-se fundamental. O
trabalhador passou a ser visto como um ser pensante que não deixa em casa seu coração e sua mente.
Segundo as idéias de Mayo, ele deve estar sujeito a um controle de resultados de seu trabalho, mas não
a uma supervisão rigorosa que determina, inclusive, o modo como ele realiza suas tarefas. Neste sentido
ele discorda bastante do que você propunha.
Os tempos mudam e os problemas também. Depois de Mayo vieram outros pensadores que também
questionaram suas idéias. O bom é que vocês, gestores atuais, podem olhar pra trás e avaliar o que cada
teoria tem de bom, manter isso e adaptar o que não funciona. Por isso é tão importante conhecer a história
da administração.
Além de Mayo, outros estudiosos se dedicaram ao estudo das humanidades no contexto do ambiente
do trabalho.
George Elton Mayo (1880-1949). Pesquisador e estudioso americano, psicólogo formado em Harvard
que foi o principal responsável pela experiência empreendida na fábrica da Western Electric Company,
localizada no bairro de Hawthorne, em Chicago, entre 1927 e 1932.
Oliver Sheldon: Filósofo britânico. Apresentou em 1923 uma filosofia de Administração enfatizando as
responsabilidades sociais da empresa. Poucos temas, nesse início do século XXI, estão recebendo tanta
atenção por parte da sociedade em geral.
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Chester I. Barnard: Foi presidente da Fundação Rockefeller entre 1952 e 1954 e trabalhou como
presidente da New Jersey Bell Telephone Company durante longo período. Escrevendo a partir de sua
experiência como administrador praticante, ele concluiu que as idéias de Taylor e Fayol não se aplicavam
adequadamente à prática porque não contemplavam aspectos importantes. Para Barnard, a abordagem
das relações humanas de Mayo também não conseguira estruturar uma teoria que pudesse ser utilizada
como guia para o comportamento do dirigente. Propôs uma teoria da cooperação na organização formal,
sendo um dos pioneiros a enxergar a organização como um sistema de atividades coordenadas. Seu livro
The Functions of the Executive, de 1938, constitui um marco no posicionamento do administrador como o
núcleo de um sistema social complexo: a organização.
Mary Follett: Psicóloga americana que analisou os padrões de comportamento dos funcionários dentro
das organizações. Ela conclui que não podemos levar as pessoas a fazer coisas de modo mais satisfatório
por meio de ordens ou exortações. Até mesmo raciocinar com elas, convencê-las intelectualmente, pode
não ser suficiente. Toda as suas experiências anteriores, emoções, crenças, preconceitos etc. formam
costumes mentais, padrões de ação que a empresa pode estar criando, reforçando ou negando.
Segundo Barnard, o dirigente é o fator mais estratégico da Organização. Suas funções são compa-
ráveis às do sistema nervoso, ou seja, às do cérebro. Este órgão existe para manter o sistema corpóreo,
dirigir as ações necessárias para um melhor ajustamento do corpo ao ambiente, mas não se pode dizer
que ele exista para administrar o corpo.
Grande parte das funções do organismo é independente do cérebro. Isso também acontece nas empre-
sas. O dirigente, no caso o cérebro, deve desempenhar algumas funções essenciais como, por exemplo,
formular e definir o propósito organizacional, prover os recursos e esforços necessários ao bom andamen-
to da organização, prover o sistema de comunicação, entre outros, mas, quem de fato executa as tarefas
são os funcionários. Eles, assim como os órgãos do corpo humano, normalmente são reunidos em grupos
ou equipes de trabalho, dentro de uma complexa rede de relações hierárquicas e sociais.
Os grupos assumem um papel fundamental na realização dos propósitos da empresa e no desempenho

das funções necessárias ao funcionamento do negócio. Como no corpo humano, nenhum funcionário atua
isoladamente, mas interagindo com os outros dentro de uma rede de relações hierárquicas e sociais.
Assim, a teoria comportamental propõe a compreensão do comportamento administrativo a partir do

conhecimento da natureza humana. Este seria o elemento básico, a matéria-prima com a qual todo gestor,
em qualquer nível, em qualquer setor de atividade, tem que trabalhar.
Depois da Escola de Relações Humanas, vieram outros estudos e pesquisas sugerindo novas formas
de tratar conceitos como motivação, liderança, comunicação, dinâmica de grupos, processo decisório e
comportamento organizacional. Tal visão alterou completamente os rumos da Teoria Administrativa, tor-
nando-a mais humana e amigável.
Como as teorias Científica e Clássica, a abordagem Humanística também foi alvo de veementes críti-
cas. Algumas delas apresentam fundamento, já outras são derivadas de uma análise superficial e descon-
textualizada da abordagem e acabaram gerando compreensões equivocadas de suas propostas.
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1.5. ABORDAGEM HOLÍSTICA
A palavra holismo vem do grego holos e significa todo. A teoria defende que o homem é um ser indi-
visível que não pode ser entendido por meio de uma análise separada de suas diferentes partes. Essa
notícia que você acabou de ver exemplifica bem as idéias da Escola Holística. A reação em cadeia que os
mercados financeiros de todo o mundo tiveram com a queda da bolsa de Nova York é o que Ludwig von
Bertalanffy, Kenneth Boulding e C. West Churchman, estudiosos precursores dos estudos voltados para
a aplicação do pensamento sistêmico ao ambiente das organizações, chamaram de efeito sistêmico ou
holístico.
O sistema financeiro internacional tem um comportamento tipicamente holístico. Quer dizer, um im-
pacto desse tipo atinge uma multiplicidade de outros sistemas como o social, o político, o econômico e o
cultural, de forma categórica e global. O Bill Gates fala sobre uma coisa semelhante no livro “A Empresa
na Velocidade do Pensamento – Com um Sistema Nervoso Digital”. Ele diz que toda organização possui
um sistema nervoso digital. Segundo ele, tal como o ser humano, uma empresa deve ter um mecanismo
interno de comunicação, um sistema nervoso para coordenar suas ações.
Se pensarmos que os negócios têm por foco uns poucos elementos básicos como, por exemplo, clien-
tes, produtos e serviços, receitas, custos, concorrentes, entrega e empregados, e que estes elementos
precisam estar perfeitamente coordenados e integrados, concluímos que ele tem razão.
A abordagem holística também está presente em outras áreas do conhecimento. Na medicina há o

exemplo da homeopatia, que parte do princípio de que não existem doenças, mas sim doentes. Ou seja,
é o organismo como um todo que sistemicamente adoece. Desta forma, ao invés de tratar a doença, a
homeopatia trata o doente.
Na administração podemos citar o pensamento do engenheiro brasileiro FALCÃO BAUER, que tinha
uma visão nitidamente holística do trabalhador. Ele propunha que o mesmo fosse considerado um “ser
humano integral”, ou seja, segundo suas idéias, na gestão de pessoas, os aspectos técnicos, gerenciais,
comportamentais e transpessoais presentes em cada colaborador não devem ser separados.
FALCÃO BAUER: Engenheiro civil. Exerceu diversas atividades tanto no campo da Engenharia como
nos da Política, Economia e Social. Sua contribuição à Engenharia Nacional inclui invenções para aumen-
tar a produtividade com projetos de ferramentas e de alguns instrumentos de obra como carrinho de mão,
padiolas, enxadas. Sua filosofia da qualidade propiciou aos laboratórios da L.A. Falcão Bauer o credencia-
mento pelo INMETRO, tornando-o o primeiro laboratório privado nacional credenciado.
Na abordagem holística tudo está relacionado com tudo. Seguindo essa linha de pensamento, o filóso-
fo francês Pierre Weil criou uma UNIVERSIDADE HOLÍSTICA* bem no coração do Brasil. Seu objetivo é
desenvolver uma pedagogia baseada na totalidade do ser HUMANO INTEGRAL**.
*Universidade Holística Internacional, sediada em Brasília.
**Conjunto das partes que é muito maior do que a simples soma de cada uma delas.
Administrar de forma holística significa estar atento às implicações que as ações empresariais podem
ter tanto sobre os ativos tangíveis quanto sobre os intangíveis da organização. Significa harmonizar e
otimizar esses ativos para que os resultados, de médio e longo prazos, não revertam em adversidades
indesejáveis. O gestor holístico é aquele capaz de ver a árvore sem perder de vista a floresta. Ou seja, de-
cidir para o curto prazo sem deixar de considerar as conseqüências de suas ações a médio e longo prazos.
Uma regra básica do administrador holístico é perguntar: - Que conseqüências esta ação terá sobre quais
ativos intangíveis do negócio? E sobre os ativos tangíveis?
Como na abordagem holística tudo está interligado, construir uma nova planta (tangível) pode impac-
tar a imagem (intangível) da organização perante os clientes e a comunidade. Os ativos tangíveis estão
cedendo lugar para os ativos intangíveis nas empresas modernas. Isso inclui o saber ou conhecimento
acumulado dos colaboradores, parceiros, processos e clientes de uma empresa. É aí que está o capital
humano, o capital estrutural e o capital dos clientes, também conhecidos como capital intelectual.
Tratar de forma balanceada os aspectos tangíveis e intangíveis de um negócio ou departamento repre-
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senta um importante avanço na direção de um modelo holístico de administração. Entretanto, por causa
da complexidade das organizações e da abrangência dos conceitos tangível e intangível na esfera empre-
sarial, é preciso buscar outros ângulos para descortinar as novas facetas da gestão empresarial. Desta
forma, pouco a pouco, a totalidade será melhor compreendida, representada e gerenciada.
Neste século XXI, administrar de forma estreita, focando apenas o lado material da empresa pode re-
sultar em perdas irreparáveis para o negócio.
Estes pensadores têm contribuído muito para a construção de um modelo holístico de administração.
Você sabe quem eles são?
David Taylor, professor americano, propõe a modelagem das organizações segundo um conjunto de
quatro grandes sistemas: SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA; SISTEMA DE ORGANIZAÇÃO; SIS-
TEMA DE PROCESSOS; SISTEMA DE RECURSOS. Ao estruturar o pensamento gerencial deste modelo,
é importante levar em consideração as seguintes relações sistêmicas ou holísticas:
1. O sistema de organização (a estrutura da empresa) é uma função do sistema de gestão estra-

tégica (objetivos estratégicos definidos) e do sistema de processos (forma como as tarefas estão
organizadas e ordenadas), e não o contrário.
2. Um bom delineamento organizacional é aquele que viabiliza estratégias e processos alocando

recursos de forma eficiente e eficaz.
3. A gestão dos recursos com base na eficiência é uma condição necessária, porém não sufi-
ciente.
4. A gestão holística dos recursos está diretamente relacionada à sua aplicação eficaz quanto à
viabilização de estratégias e processos agregadores de valor para clientes, funcionários e acio-
nistas.
SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA: tem por finalidade ajustar a empresa com seu ambiente ex-
terno levando em conta sua missão, seus objetivos, seus acionistas, seus clientes, seus parceiros, seus
fornecedores, seus concorrentes, seu pessoal e suas competências.
SISTEMA DE ORGANIZAÇÃO: determina a arquitetura de alocação de recursos humanos e materiais

estabelecendo uma dada forma de divisão do trabalho, bem como de comunicação e de atribuição de
autoridade e de responsabilidade.
SISTEMA DE PROCESSOS: especifica as atividades, seqüências e procedimentos necessários para

produzir os bens e serviços demandados pelos clientes.
SISTEMA DE RECURSOS: consiste em planejar, operar e avaliar os ativos tangíveis e os ativos in-
tangíveis.
Rudolf Steiner é o fundador da ANTROPOSOFIA. Ele propõe um modelo que descreve o todo organi-
zacional a partir de três grandes dimensões.
Dimensão 1 - recursos: incluem ativos tangíveis, intangíveis e especialmente os processos

empresariais.
Dimensão 2 - relacionamentos: relacionamentos ou estruturação social do empreendimento

definidos pelas regras de convivência expressas no organograma expandido. Abrange autorida-
de, responsabilidade e comunicação.
Dimensão 3 - crenças e valores: As crenças e valores dão sentido, rumo e relevância à em-
presa proporcionando valor global aos seus funcionários, acionistas, parceiros, clientes e comu-
nidade.
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Ao tomar como referência o modelo holístico baseado nos ensinamentos de Rudolf Steiner, é preciso
ter sempre em mente três recomendações essenciais. São elas:
1. Alocar recursos de acordo com o princípio da eqüidade, ou seja, de acordo com as necessi-
dades efetivas das estratégias, processos e pessoas e não com base em poder, influência ou
interesses pessoais.
2. Estabelecer no empreendimento regras de relacionamento, normas e procedimentos de cará-

ter universal. Ou seja, todos devem ser iguais perante a “lei”, sem exceções que gerem descon-
fiança e descrença nos colaboradores.
3. Dar ampla liberdade para que os colaboradores desenvolvam seu potencial humano por meio
de suas próprias crenças e valores, sem imposição, e devidamente subsidiados por crenças e
valores de natureza humanística e espiritual, apoiadas pelo empreendimento.
A idéia geral do modelo diz respeito à criação de empresas orientadas por valores elevados e sintoniza-
das com o papel de facilitadoras do processo de humanização e espiritualização globais da sociedade, em
todos os seus extratos e aspectos. Ou seja, nos campos econômicos, políticos, coletivos e individuais.
A abordagem holística busca perceber e avaliar a totalidade dos fenômenos organizacionais. Para o
administrador é importante conhecer várias maneiras de estruturar seu pensamento diante das decisões e
ações que deve empreender. Ele deve, conforme dizia Monteiro Lobato, “pensar com sua própria cabeça,
ver com seus próprios olhos e fazer com suas próprias mãos”.
Podemos definir o gestor holístico como um observador dos fenômenos organizacionais contidos den-
tro de uma caixa hermeticamente fechada.
Para entender e poder atuar sobre esses fenômenos, o gestor vai fazendo furos e espiando o que há
na caixa.
Cada novo furo representa um novo ângulo e um conjunto de novas possibilidades absolutas e relacio-
namentos com as observações dos furos anteriores.
Quanto mais furos, mais diversificados e completos os pontos de vista e mais holística ou sistêmica
nossa abordagem.
Como as alternativas são praticamente infinitas, podemos concluir que o importante não é chegar ao
último furo. O que importa é o processo contínuo de fazer novos furos e descobrir mais sobre a realidade
organizacional para melhor administrar nossas empresas públicas e privadas.
Estes são grandes administradores holísticos de nossos tempos:
Rolim Adolfo Amaro (1943-2001). Foi presidente da empresa brasileira de aviação TAM.
Usando sua forma original de administrar, realizou façanhas a partir de suas observações pesso-
ais fortemente marcadas por valores de prestação de serviços aos clientes.
Ricardo Semler. Empresário brasileiro que virou a própria mesa para perguntar “o por quê” das
coisas e descobrir facetas ainda não exploradas da administração que resultaram em sucesso
hoje internacionalmente reconhecido.
Peter Senge. Escritor americano e pesquisador do Massachusetts Institute of Technology (MIT)

na área da gestão. Com seu livro “A quinta Disciplina”, difundiu os conceitos de ‘aprendizagem
organizacional’ e de ‘organização que aprende’, colocando-os na linguagem de negócios. Em
termos gerais, sua idéia é que, para uma empresa, não basta ter uma, duas ou algumas cabeças
pensantes. É preciso funcionar coletivamente como um ‘organismo’ que aprende. E aprender
não é absorver informação ou copiar, mas perceber as coisas, o que exige o domínio de cinco
‘disciplinas’. Posteriormente veremos suas teorias detalhadamente.
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Podemos buscar em diferentes áreas do conhecimento inspiração para ampliar a visão sistêmica ou
holística dos negócios. As idéias de Fritjo Kapra e Amit Goswami, ambos estudiosos da física quântica
moderna, são um exemplo. Seus estudos estão sempre enfatizando a integração total entre os objetos e
fenômenos, entre todas as organizações e decisões. Da literatura vale lembrar Monteiro Lobato, que afir-
mava que o mais importante para um administrador é não parar no tempo, não congelar sua estrutura de
pensamento, de percepção e de avaliação da realidade. Segundo ele, é preciso sempre adicionar novas
formas, novos ângulos que ampliem o horizonte holístico e permitam administrar com mais sabedoria.
Considerações Finais
Cada abordagem administrativa se desenvolveu focada em alguns aspectos, desconsiderando muitos

outros que não faziam parte de sua preocupação. Na verdade, apenas a abordagem holística me parece
integradora.
Taylor enfatizou as tarefas operacionais. Já o Fayol se preocupou com as funções do administrador ou,
podemos dizer também, com a arquitetura organizacional. A Escola Humanista centrou-se nas pessoas
que participam das organizações. A abordagem holística, diferente de todas essas, é uma abordagem
integradora, isto é, considera todos os aspectos enfatizados nas escolas anteriores, além de evidenciar a
importância do ambiente sobre as organizações.
Pra ser bem sucedido como gestor é preciso conhecer todos esses enfoques e abordagens. Só assim
dá pra chegar a uma visão ampla e integrada do papel de um administrador. E implica conhecer as diver-
sas teorias administrativas que fundamentam o trabalho.
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RESUMO
1. A Escola Clássica tem um enfoque que privilegia a esfera produtiva. Seus principais pensado-
res foram Taylor e Fayol. Com idéias parecidas, Taylor se preocupou com o trabalhador e com o
desenvolvimento científico de uma metodologia de trabalho, ou seja, com a tarefa, e Fayol com a
estrutura das organizações e com o trabalho dos gestores. A Escola da Administração Científica
é um braço da Escola Clássica, que recebeu este nome devido aos estudos de Taylor. Antes dele,
a eficiência era entendida como a relação entre os fatores ou recursos utilizados e os resultados
obtidos, depois passou a ser conceituada como a relação entre o desempenho real do operário e
o padrão de desempenho definido previamente a partir do método de trabalho estabelecido.
2. As idéias da Escola Clássica foram a base para o desenvolvimento do Modelo de Gestão Ja-
ponês e dos conceitos da Qualidade Total que durante anos fizeram muito sucesso entre as orga-
nizações. A Administração Científica foi muito criticada por causar alienação com a repetição in-
cessante da mesma tarefa e por não levar em conta os aspectos humanos do trabalhador. Porém,
ainda hoje, quase todas as empresas utilizam as teorias da Escola Clássica de forma adaptada.
Segundo as teorias de Fayol, toda organização é composta de seis funções básicas: financeira,
técnica, comercial, contábil, administrativa e de segurança. Porém, é a função administrativa que
coordena e integra as demais funções. Ele criou 14 princípios gerais de administração para reger
o trabalho do gestor em qualquer tipo de organização.
3. A Escola de Administração Humanística surgiu contrariando as idéias das Escolas Clássica

e Científica focando a atenção no indivíduo e não no trabalho. Elton Mayo, Kurt Lewin, Oliver
Sheldon, Chester Barnard e Mary Follet foram seus principais pensadores. Segundo as idéias de
Mayo, o trabalhador deve estar sujeito a um controle de resultados, mas não a uma supervisão
rigorosa que determine, inclusive, o modo como ele realiza suas tarefas. Barnard dizia que o di-
rigente é o fator mais estratégico da Organização. Suas funções são comparáveis às do sistema
nervoso, ou seja, às do cérebro. Sheldon apresentou uma filosofia de Administração enfatizando
as responsabilidades sociais da empresa, Kurt estudou o comportamento dos grupos dentro da
organização e sua influência sobre o indivíduo e Follet os padrões mentais dos funcionários ba-
seados em suas experiências pessoais.
4. A Administração Holística integra as idéias das duas escolas precedentes e acrescenta concei-
tos de outras áreas do conhecimento para o desenvolvimento de sua abordagem administrativa.
Segundo a abordagem holística, é impossível resolver um problema específico intervindo em
apenas uma parte. Qualquer ação em qualquer área da empresa pode impactar sobre todas as
demais. Administrar de forma holística significa estar atento às implicações que as ações empre-
sariais podem ter tanto sobre os ativos tangíveis quanto sobre os intangíveis da organização.
5. David Taylor, professor americano, propõe a modelagem das organizações segundo um con-
junto de quatro grandes sistemas: sistema de gestão estratégica; sistema de organização; siste-
ma de processos e sistema de recursos. Rudolf Steiner propõe um modelo que descreve o todo
organizacional a partir das seguintes dimensões: recursos, relacionamentos e crenças e valores.
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MÓDULO 2
MODELOS DE GESTÃO APOIADA EM
TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
Neste módulo você vai conhecer três novos modelos de gestão: um baseado em informati-
zação, outro baseado em automação e o integrado, que reúne características e ferramentas
dos dois modelos já citados. Você vai ver a importância do uso correto da informação para o
mundo corporativo atual. Vai saber como utilizar a tecnologia para obter e tratar essa infor-
mação e de que forma ela pode melhorar os negócios de uma empresa.
2.1 - Informação e Sociedade
2.2 - Competição e Cooperação Baseada em Tecnologia de Informação
2.3 - Automação e Informatização – Modelos Integrados
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MÓDULO 2
TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
2.1 - INFORMAÇÃO E SOCIEDADE
A perspectiva de uma sociedade altamente informatizada está levando as empresas a adotarem mo-
delos de gestão que aproveitam esse novo contexto.
Exemplo
O setor financeiro, por exemplo, está descobrindo o poder da análise profunda e sofisticada de
seus bancos de dados. Eles estão usando ferramentas como os Data Minting, que mineram os
dados contidos em seus bancos, ou seja, esmiúçam as informações até encontrarem relaciona-
mentos dos quais a empresa possa tirar proveito.
A moeda da informação tem dois lados: um muito positivo e outro bastante preocupante. A diferença
está exatamente na maneira como a informação é obtida e utilizada. Para fazer esta distinção precisamos
considerar que existem dois tipos de informação: a CONSENTIDA* e a NÃO CONSENTIDA**. Mas será
que a utilização da informação não consentida leva, necessariamente, a resultados preocupantes?
1. O uso da informação não-consentida traz sempre resultados preocupantes. Embora tenha lá

seus apelos, ela produz desconfiança entre os envolvidos, independentemente de serem acionis-
tas, clientes, colaboradores ou fornecedores.
2. A médio e longo prazos o custo da informação não-consentida pode tornar-se insuportável,

provocando perda, erosão da imagem da empresa, da marca e dos resultados financeiros.
Um modelo de gestão capaz de lidar com a complexidade da sociedade da informação baseia-se no

princípio de que a melhor moeda de troca para a obtenção da informação consentida é a própria infor-
mação. Ou seja, se a empresa precisa de informações sobre seus consumidores, ela precisa passar-lhes
informações. Neste modelo, uma das responsabilidades principais dos gestores é garantir a disponibiliza-
ção das informações necessárias para cada um dos agentes envolvidos no negócio (clientes, acionistas
ou fornecedores). Isso se chama transparência.
O xis da questão é que o valor da tecnologia da informação não depende apenas da informação pro-
priamente dita. Depende também do papel que ela tem dentro da organização. A criação de novos produ-
tos e serviços e o aperfeiçoamento da qualidade do processo decisório, em toda a extensão do negócio,
são maneiras pelas quais a informação cria um valor significativo para as organizações.
*Obtida com o consentimento de quem a gerou.
**Obtida sem o consentimento de quem gerou.
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2.2 - COMPETIÇÃO E COOPERAÇÃO BASEADA EM TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
Porter é um dos mais reconhecidos estudiosos da Estratégia Competitiva. Professor da Universidade

de Harvard nos Estados Unidos, ele pesquisa como as organizações modernas podem sobreviver e se
manterno mercado na era da informação. Porter trabalha com um conceito chamado de vantagem compe-
titiva sustentável, que a empresa que atendeu Luciano utiliza.
Para Porter, desenvolver uma vantagem competitiva sustentável é essencial para que qualquer or-
ganização sobreviva nos dias atuais. Vantagem competitiva sustentável significa oferecer maior valor ou
maiores vantagens para o consumidor, não apenas no curto prazo. Para isso existem dois caminhos:
1. Estratégia de custos: significa oferecer ao cliente preço mais baixo com a mesma qualidade.
2. Estratégia de diferenciação: oferecer ao cliente ou um produto único, de maior valor que o dos
concorrentes, ou seja, um produto diferenciado.
Para adotar qualquer uma dessas estratégias e obter os resultados esperados, a informação, bem
como as ferramentas de Tecnologia de Informação, desempenham um papel fundamental.
Para capturar, registrar, armazenar e tratar as informações detalhadas sobre os custos de um determi-
nado produto num período significativo de tempo, podemos utilizar desde tecnologias mais simples, como
uma planilha Excel, até ferramentas mais complexas, como ERP - ENTERPRISE RESOURCES PLAN-
NING, mais conhecidos no Brasil como Sistemas Integrados de Gestão.
Essas tecnologias específicas são mais eficientes porque conseguem disponibilizar informações de
modo confiável e oportuno para aqueles que tomam as decisões dentro das organizações. E, como você
já sabe, decisões corretas, na oportunidade certa, são fundamentais para que a empresa consiga obter
os resultados previstos.
O papel da informação como elemento potencializador de vantagens competitivas fica mais evidente
na estratégia de diferenciação. Neste caso, a organização se propõe a oferecer um produto ou serviço
absolutamente diferenciado e que não pode ser copiado pelos concorrentes. Somente dessa maneira a
vantagem competitiva é sustentável. Porém, num mundo como o de hoje onde quase tudo é copiável, isso
fica praticamente impossível. O que fazer, então?
A solução é desenvolver processos de negócio que permitam à organização inovar e se diferenciar

perante seus concorrentes. A diferenciação do produto fisicamente em termos de cor, embalagem, fun-
cionalidades ou qualquer outro atributo considerado importante pelo consumidor é um caminho. Além
disso, pode-se diferenciar os serviços de apoio ao consumidor em termos de atendimento pós-venda,
assistência técnica e substituição de peças, entre outros. Quanto mais informações a empresa possuir
sobre os consumidores de seus produtos, mais direcionados serão os esforços e as ações empreendidos
na diferenciação.
O gerenciamento de informações é feito por meio de poderosas ferramentas de CRM – Customer Rela-
tionship Management ou Gestão do Relacionamento com Clientes. Esta tecnologia é fundamental porque
nenhuma organização pode se diferenciar em tudo para todos os consumidores. Gastos com atividades
de diferenciação que não são valorizadas representam apenas custos adicionais e acabam minando as
vantagens potenciais da estratégia de diferenciação. A empresa de viagens com a qual Luciano comer-
cializou sabe que um atendimento personalizado faz toda a diferença para seus clientes, por isso investe
pesado nesta área.
Mas, novamente, vale lembrar que não é a tecnologia em si – no caso o CRM – que cria valor adicional
à empresa, mas sim a forma como a tecnologia é utilizada. Também não podemos esquecer da importân-
cia da informação propriamente dita.
Segundo Porter, além dos fatores objetivos relacionados ao produto ou serviço, as organizações po-
dem lançar mão de fatores subjetivos para fazer a diferenciação de seus produtos.
Baseando-se nos fatores subjetivos e utilizando corretamente as Tecnologias de Informação para fazer
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chegar as informações aos consumidores, a empresa pode obter vantagens competitivas e diferenciadas.
O uso inteligente da informação exige que você pense em como esses dados podem ajudar sua em-
presa a se diferenciar perante seus clientes. Ou seja, você precisa se perguntar o que fazer com as in-
formações para que o cliente escolha o seu produto e não o do concorrente na próxima compra. Se você
conseguir responder essas perguntas e levar estas respostas para o seu chefe, é capaz de ganhar uma
promoção.
Exemplo
Segundo uma reportagem, um dos atributos que mais contribuem para o sucesso do McDonal-
ds mundo afora é o conhecimento detalhadíssimo que seus gestores têm sobre os locais para
instalação de lojas. De forma muito clara e explícita, a busca sistemática de informações sobre
localização e entornos possibilita ao McDonalds posicionar suas lojas em locais de alto fluxo de
pessoas com o perfil desejado.
A localização das lojas McDonalds é considerada por seus gestores sempre melhor que a de
seus concorrentes. Eles vêem isso como um dos fatores fundamentais do melhor desempenho
da empresa em relação aos seus concorrentes.
Além da competição, o ambiente de negócios internacionalizado e extremamente dinâmico como o de

hoje levou as empresas a aprenderem outros padrões de relacionamento com seus concorrentes. Estamos
falando de relacionamentos de parcerias, alianças estratégicas e associações de diferentes modalidades.
Neste caso, a tecnologia da informação desempenha novamente um papel de fundamental importância.

O acesso às informações sobre diversas empresas facilita a identificação de possíveis parceiros. Além
disso, as ferramentas baseadas na web permitem e viabilizam a realização e manutenção dessas parcerias
e alianças, mesmo entre organizações situadas em pontos opostos do globo.
A sra. Paula há três anos é gerente geral da KIDS, uma fábrica de roupas infantis. Desde que
começou a trabalhar na empresa a sra. Paula vinha enfrentando todos os anos os mesmos pro-
blemas: quando encomendava pouco tecido para a confecção, perdia vendas e não tinha como
atender os pedidos das lojas que vendem ao consumidor final. Com isso, diminuía sua lucrativida-
de. Quando comprava muito tecido ou tecidos que não emplacavam na moda, ficava com muito
capital de giro empatado e, de novo, diminuía sua lucratividade. Em conversas com seu principal
fornecedor de tecidos, o gerente da TDK, e com o seu principal comprador, o gerente da Loja
Amarila, a sra. Paula percebeu que eles também enfrentavam os mesmos problemas. Eles resol-
veram atacar o problema conjuntamente e descobriram que a solução estava na informação.
A Amarila vai passar suas projeções de vendas para a KIDS no início de cada ano e estação.
Além disso, irá mantê-los atualizados sempre que houver mudanças nas estimativas de vendas.
A KIDS fará seu planejamento de produção a partir das estimativas de vendas da Amarila. Além
disso, passará suas necessidades de tecidos para que a TDK possa fazer seu planejamento de
produção.
Para agilizar o intercâmbio das informações, podemos desenvolver um sistema interconectado

via Internet. Assim, de posse de dados confiáveis e atualizados, nossos problemas de estoques
certamente serão minimizados ou até eliminados. Nesse caso a cooperação trará vantagens para
as três empresas envolvidas.
Esse tipo de cooperação só é viável se as empresas utilizarem modernas ferramentas da TI, via
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web ou na forma de EDI – ELECTRONIC DATA INTERCHANGE*. Mesmo assim nada disso
vai funcionar se a informação transmitida entre essas organizações não for confiável, precisa e
sempre atualizada. Também não vai dar certo se as empresas não desenvolverem internamente,
entre todos os seus empregados, o valor da cooperação e o espírito de colaboração. Esse é mais
um exemplo de que a informação vem antes da tecnologia. Ou seja, tecnologia só não basta.
*Intercâmbio eletrônico de dados. Software que interligava os sistemas eletrônicos de uma empresa
com os sistemas de outra antes da existência da Internet.
Atualmente existe uma tendência de interação eletrônica cada vez maior entre as organizações. Em
muitas empresas e segmentos de negócio os dados utilizados na condução das operações diárias junto a
clientes e fornecedores são transmitidos em meio magnético.
A implementação do INTERCÂMBIO ELETRÔNICO DE DADOS (EDI) para dar suporte à troca de

informações relativas a pedidos e faturamento, a PROJETOS AUXILIADOS POR COMPUTADOR** entre
contratantes e subcontratantes, além da troca de correspondência eletrônica entre profissionais de empre-
sas diferentes são exemplos precursores de um ambiente de comércio em que todos os negócios, espe-
cialmente os mais rotineiros, são eletronicamente efetuados. Nos próximos anos as operações comerciais
eletrônicas serão tão comuns quanto são hoje as telefônicas.
**Computer Aided Design - CAD
Neste ambiente de negócios preponderantemente eletrônico, as organizações precisam gerenciar suas

relações com os clientes e fornecedores com base numa COOPERAÇÃO AMPLIADA.
Um grande desafio se coloca: de que forma poderemos utilizar a infra-estrutura tecnológica já existente
e outras emergentes para efetivamente equilibrar um comportamento cooperativo e desenvolver vanta-
gens competitivas?
Uma coisa é certa: numa economia de informação, a concorrência entre as organizações baseia-se em
sua capacidade de adquirir, tratar, interpretar e utilizar a informação de forma eficaz. As organizações que
liderarem essa competição serão as grandes vencedoras do futuro, enquanto que as que não o fizerem
serão facilmente vencidas por suas concorrentes.
A “filosofia” da cooperação ampliada postula que a empresa deve procurar interagir, em bases éticas e
responsáveis, com as principais organizações do ambiente em que está inserida, dentre as quais se des-
tacam: os fornecedores de seus principais insumos; os intermediários ou atacadistas que revenderão seus
produtos; em certas situações como, por exemplo, para resolver um problema legal, pode ser interessante
desenvolver cooperação com o próprio concorrente; cooperação com o cliente que é o elemento crítico. É
importante lembrar que o sentido de cooperação é mais amplo, pois extrapola as cláusulas contratuais e
deve orientar os agentes intervenientes no sentido de evitar o que se chama “jogo de soma zero”, ou seja,
aquele acordo resultante de uma negociação em que uma das partes está sempre tentando ganhar da
outra parte. Na cooperação ampla as negociações são feitas no sentido de propiciar ganhos (não neces-
sariamente menores) para todas as partes envolvidas.
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2.3 - AUTOMAÇÃO E INFORMATIZAÇÃO – MODELOS INTEGRADOS
A utilização da automação é uma outra faceta das organizações do mundo tecnológico. Há alguns
anos, as empresas resolveram investir pesadamente nessa área. Os bancos, por exemplo, criaram caixas
eletrônicos, Internet e atendimento telefônico. Na essência, quando se fala em automação, fala-se em
transferir trabalho humano para as máquinas.
O antigo quiosque de venda de salgadinhos e refrigerantes pode facilmente ser substituído por uma
máquina automática que vende sem interrupção, vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana. É o
trabalho humano sendo repassado para a máquina. Que implicações este fato tem sobre a nossa socie-
dade? Quais são as vantagens e desvantagens da automação?
De forma técnica podemos dizer que a automação desqualifica o trabalho humano e qualifica o
trabalho das máquinas, especialmente o computador.
Em linhas gerais, a automação tende a produzir resultados positivos de aumento da produti-

vidade e redução dos custos. Isso é ainda mais verdadeiro se levarmos em conta as atividades
mais simples, volumosas e repetitivas.
A automação facilitou a vida das pessoas e das empresas. Agora, para fazer transações bancá-
rias como o pagamento de uma conta de luz ou de água, não é preciso sair de casa.
Milhares de caixas de banco, operários de linhas de montagem, entre outros profissionais, vêm
perdendo postos de trabalho em benefício da automatização.
Por causa da automação, há menos veículos circulando pelas ruas, menos gasto de combustí-
veis não-renováveis, menos poluição, menos stress, menos brigas de trânsito.
A automação é responsável pelo aumento do índice de desemprego no mundo. Só no Brasil,

segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), há 7,9 milhões de trabalhadores
sem emprego.
Vale ressaltar que, apesar da automação exercer um forte impacto sobre o índice de desemprego, nem
todos estão sem trabalho por causa dela. A automação em si não é suficiente para explicar o desemprego.
Sabemos que nos Estados Unidos, país com um dos maiores índices de automação no mundo, o nível de
desemprego é relativamente baixo. Fica difícil quantificar as vantagens e as desvantagens da automação.
Porém, não dá mais para pensar no mundo sem ela.
E o que você pode dizer desse modelo de gestão baseado em automação?
A lógica empresarial do modelo de gestão baseado em automação é redução dos quadros de pessoal,
oferta de bens e serviços a preço reduzido e gerenciamento centralizado. As empresas que optam pela
automação como estratégia de TI podem ampliar os resultados positivos dos negócios por meio da ado-
ção de uma política de preços baixos e centralização administrativa. O preço baixo é conseqüência da
capacidade da automação realizar transações de forma rápida e precisa, mesmo em áreas geográficas
fisicamente dispersas. As agências bancárias eletrônicas são um exemplo. Já a centralização adminis-
trativa acontece por causa da redução dos postos de trabalho, o que por sua vez, também diminui custos.
Por causa da capacidade de autogerenciamento da automação, são necessários poucos especialistas
que comandam todo o sistema a distância. Muitas grandes usinas de açúcar e álcool possuem sistemas
produtivos automatizados que funcionam desse jeito. São estes elementos de eficiência que atraem os
investimentos tecnológicos necessários para colocar em prática um modelo de gestão baseado em auto-
mação. Mas uma coisa é importante: esse modelo de gestão exige que a empresa faça um alinhamento
entre as estratégias de TI, de negócios e de organização. Isso representa um grande desafio gerencial.
No extremo oposto da automação, temos a informatização. Como vimos anteriormente, na informatiza-

ção o papel dos sistemas é potencializar talentos individuais disponibilizando informações certas, na hora
certa. Em outras palavras, a informatização qualifica o trabalho humano criando condições favoráveis para
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o desempenho da excelência. Trata-se de um pilar essencial para alcançar níveis superiores de compro-
metimento e cooperação nas organizações. Ao contrário da automação, estamos diante de um conceito
que valoriza o ser humano e tende a promover o emprego em larga escala.
O boom de novos postos de trabalho ocorrido pela implantação de CALL CENTERS* é um exemplo
disso.
*Centros de atendimento, operados por atendentes apoiados por sistemas de informação que acessam
dados dos clientes que telefonam para resolver seus problemas.
Pense nisso...
Como saber se é mais adequado implantar um modelo baseado na automação ou informatiza-

ção? E como funciona a arquitetura organizacional em cada um dos modelos?
Antes de responder à sua pergunta, gostaria de lembrá-lo que na automação a ênfase está na tecnolo-
gia, já na informatização ela reside nas pessoas, talentos e competências. Portanto, quando a estratégia
de negócio é ser diferente, atender de forma customizada, criativa e com ampla abertura para a iniciativa,
a informatização é provavelmente um caminho melhor do que a automação.
Quanto à essas pergunta, é importante ressaltar que a automação se baseia num modelo centralizado
de gestão. Já na informatização, a melhor arquitetura organizacional é de natureza aberta e descentraliza-
da com o objetivo de incentivar o desenvolvimento pleno do potencial das pessoas que tomam decisões.
Um ponto preocupante da informatização é a dificuldade de estabelecer e consolidar controles geren-

ciais tão efetivos como os presentes nos processos de automação. Isso ocorre por causa de fatores como
complexidade, descentralização e menor grau de estruturação. Na informatização os procedimentos en-
volvendo interpretação, avaliação e julgamento humano das informações são freqüentes. Assim, as portas
ficam mais abertas para comportamentos indesejados, falhas e fraudes que, inclusive, demoram mais
tempo para serem detectadas.
Diante disso, o modelo de gestão baseado na informatização pressupõe um quadro de pessoal alta-
mente capacitado, motivado, ético e responsável quanto aos resultados a serem alcançados e os meios
a serem utilizados.
Podemos concluir que saber contratar, desenvolver e manter talentos ao longo do tempo é decisivo
para o sucesso de um modelo de gestão informatizado.
A dinâmica concorrencial do varejo tem levado algumas empresas a apostarem na informatização. Em

certas lojas, toda vez que um cliente negocia a compra de um eletrodoméstico, o vendedor utiliza informa-
ções de apoio para fazer avaliações e julgamentos. Tais informações, juntamente a outras fornecidas pelo
próprio cliente, auxiliam o vendedor a tomar importantes decisões de preço e parcelamento que dificilmen-
te um sistema totalmente automatizado forneceria.
Uma alternativa interessante para compatibilizar o modelo de gestão baseado em automação com o
modelo de gestão baseado em informatização são os chamados sistemas integrados de gestão ou ERPs.
Esta é uma ferramenta que requer altos investimentos e é difícil de ser implantada, mas, ao mesmo tem-
po, permite unir o melhor dos dois modelos de gestão. Ou seja, com o ERP é possível mesclar o modelo
baseado em informatização com o modelo baseado em automação para chegar em um único modelo, o
integrado. O modelo integrado tem esse nome porque faz com que todos os processos empresariais fun-
cionem como as peças de um motor de automóvel.
O carro só anda se todas estiverem funcionando acopladas, uma transmitindo a força para a outra, até
chegar às rodas de tração do veículo para que o deslocamento aconteça.
Uma falha em uma única peça fará com que o veículo pare ou perca desempenho de forma crônica ou
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em Gestao Modulo 1
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aguda. Com o ERP acontece exatamente o mesmo: temos um conjunto de peças que são os PROCES-
SOS EMPRESARIAIS. Eles se acionam mutuamente para alcançar os resultados do negócio. Nenhum
processo é menos importante. Alguns são vitais como compras, produção e atendimento ao cliente, já ou-
tros, como contratação de pessoal, folha de pagamento, contas a receber e manutenção, são importantes.
Dependendo do tipo de negócio, um processo importante pode tornar-se vital. É o caso da contratação de
pessoal em uma empresa de mão-de-obra temporária, por exemplo.
Curiosamente, apesar de ser tão complicado, o ERP pode ser explicado de uma maneira muito simples.
Imagine que cada célula desta planilha represente uma ação de uma atividade da empresa.
A B C
1 33 13,2 7,9
2 44,0 26,4 15,8
3 88,0 52,8 31,7
4 176,0 26,0 15,6
5 352,0 52,0 31,2
6 704,0 104,0 62,4
Com a modificação na célula A1, todas as demais células se modificam automaticamente. O mesmo
raciocínio vale para o ERP, só que ampliado a proporções imensas. Qualquer modificação em qualquer
uma das “n” células dessa gigantesca planilha eletrônica modifica as demais. Na prática, nem todas as cé-
lulas do “planilhão” se atualizam automaticamente, mas uma boa parte delas sim. Quanto maior o número
de células atualizadas automaticamente, maior o poder de integração do ERP. Normalmente esse número
de ações integradas é suficiente para tornar o sistema extremamente complicado, pesado e difícil de ser
colocar no ar. Entretanto, ele é indispensável para que uma empresa possa tirar proveito das vantagens da
automação e da informatização simultaneamente. Em um modelo integrado de gestão, áreas como indus-
trial, comercial, financeira e de recursos humanos funcionam interligadas de modo a otimizar os resultados
e a utilização de recursos com redução de custos.
Na implantação dessa ferramenta o investimento é alto e o risco também. São necessárias mudan-
ças importantes na empresa, como racionalização prévia de processos e capacitação de pessoas para
trabalhar efetivamente usando o ERP. Cada fabricante de ERP desenvolve sua própria metodologia de
implantação e trabalha constantemente para aperfeiçoar a ferramenta, visando diminuir o tempo de ciclo
e aumentar a aceitação e comprometimento dos usuários.
Gerentes de grandes empresas que adotam o modelo integrado de gestão têm maior probabilidade
de obter uma visão mais ampla e sistêmica do negócio. Isso é muito positivo para o desenvolvimento de
soluções que envolvam cooperação entre as áreas funcionais. Por outro lado, um eventual desequilíbrio
entre automação e informatização pode provocar desvios de alinhamento e perda de foco.
Mas uma vez que a empresa opta por adotar um modelo integrado de automação e informatização, o
que ela deve levar em conta? Qual deve ser a metodologia de implantação?
Ao analisar as metodologias de implantação, é importante verificar se o esforço financeiro a ser alocado

aos FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO está adequadamente balanceado. Ou seja, se a empresa decide
comprar novos computadores, também deverá adquirir softwares novos, investir no treinamento das pes-
soas e dedicar esforços ao seu gerenciamento. Se os investimentos forem desbalanceados, pode haver
problemas de subutilização dos recursos, resistência, desmotivação e abandono de módulos e funções
dos sistemas, que chegam a custar milhões de dólares. Muitas vezes, graves problemas de implantação
de ERPs poderiam ser evitados com um investimento mais expressivo em treinamento das pessoas e no
gerenciamento dessas e dos recursos. De modo geral, deve haver um certo equilíbrio no investimento em
cada um dos quatro fatores críticos de sucesso: hardware, software, peopleware e managementware.
Nas décadas de 70 e 80 grandes empresas como a General Motors e a IBM aprenderam que deter o
capital de maior organização industrial do mundo não era a maior vantagem de todas. Frente a organiza-
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ções melhor informadas sobre as exigências dos clientes, a forma de organizar processos de fabricação
para atendê-los e mais dispostas a atuar com base em tais informações, estas empresas estavam em
desvantagem competitiva.
Quaisquer vantagens adquiridas pelas economias de escala dessas grandes corporações poderiam
ser alcançadas com o desenvolvimento e uso efetivo da informação que as empresas menores detinham
sobre clientes, mercados e concorrentes.
Nas últimas décadas o mundo industrializado vem enfrentando a transição de uma economia industrial
para uma economia de informação. Nos próximos anos, a informação, mais do que a terra ou o capital,
será a força motriz na criação de riquezas e prosperidade. Nesse tipo de economia, o sucesso é determi-
nado pelo que você sabe e não pelo que você possui.
Nesse tipo de modelo, a criação, captação, organização, distribuição, interpretação e comercialização

da informação são processos essenciais e que precisam ser bem gerenciados. A tecnologia utilizada para
apoiar processos é consideravelmente menos importante do que a informação contida nos sistemas. A
Tecnologia da Informação pode ser um fator importante no aperfeiçoamento do uso da informação, mas
facilmente poderá se transformar em peso morto, inútil sem a informação e os seres humanos que alimen-
tam o sistema. A informação afeta a definição da estratégia tanto como um dado vital para o processo de
planejamento quanto como uma variável essencial da definição de estratégia. A informação e a tecnologia
da informação têm sido utilizadas com significativa vantagem competitiva na execução de processos vitais
de negócios.
Em relação à estratégia da empresa, o papel da informação é fundamental: atuar como elemento de

ligação entre a estratégia definida e sua execução. Essa ligação serve a dois propósitos. Primeiro como
um elo de feedback para garantir que a execução esteja ocorrendo em conformidade com a estratégia
adotada e depois como fonte através da qual uma organização pode adquirir conhecimento e adaptar suas
estratégias ao ambiente competitivo. A informação é dinâmica, capaz de criar grande valor. É o elemento
que mantém as organizações unificadas e ao mesmo tempo integradas com seus parceiros externos. Um
modelo de gestão fortemente baseado na informação me parece a melhor opção para conduzir as organi-
zações ao sucesso nos ambientes competitivos atuais.
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em Gestao Modulo 2
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RESUMO
1. O bom funcionamento da sociedade atual depende cada vez mais de informações confiá-
veis, objetivas, atualizadas e sistemáticas. As implicações deste tipo de realidade vão de muito
positivas, como oferecer às pessoas coisas que elas precisam e desejam, até absolutamente
preocupantes, como exercer um controle social poderoso por meio do acesso e cruzamento
de informações. A perspectiva de uma sociedade altamente informatizada está levando as em-
presas a adotarem modelos de gestão que aproveitam esse novo contexto. Existem dois tipos
de informação: a consentida e a não-consentida. O uso da informação não-consentida produz
desconfiança e pode provocar perda, erosão da imagem da empresa, da marca e dos resultados
financeiros. O custo da informação consentida pode ser reduzido com relações inteligentes de
oferta e demanda e o interesse das partes em dar uma informação em troca de outra. A tecnolo-
gia de informação deve ser usada para suprir os colaboradores com dados específicos necessá-
rios ao bom desenvolvimento de seus trabalhos.
2. Para Porter, desenvolver uma vantagem competitiva sustentável é essencial para que qual-
quer organização sobreviva nos dias atuais. Vantagem competitiva sustentável significa oferecer
maior valor ou maiores vantagens para o consumidor. Para isso, os caminhos são a estratégia de
custos e a de diferenciação. Na estratégia de diferenciação a organização se propõe a oferecer
um produto ou serviço absolutamente diferenciado e que não pode ser copiado pelos concorren-
tes. Pode-se diferenciar um produto fisicamente ou por meio de serviços de apoio ao consumidor,
atendimento pós-venda e assistência técnica, entre outros. Quanto mais informações a empresa
possuir sobre os consumidores de seus produtos, mais direcionados serão os esforços e ações
de diferenciação. O uso de ferramentas de CRM – ou Gestão do Relacionamento com Clientes
- permite conhecê-los muito bem e, portanto, conceber produtos e serviços que lhes serão mais
atrativos e pelos quais estarão dispostos a pagar mais. Para capturar, registrar, armazenar e
tratar as informações detalhadas sobre os custos de um determinado produto podemos utilizar
ferramentas como ERP- Enterprise Resources Planning. Essas tecnologias são eficientes por-
que conseguem disponibilizar informações de modo confiável e oportuno para aqueles tomam as
decisões dentro das organizações.
3. O gerenciamento de informações também é feito por meio de ferramentas, softwares específi-

cos de gestão de documentos, por exemplo. Atualmente existe uma tendência de interação ele-
trônica cada vez maior entre as organizações. O desafio é saber de que forma pode-se utilizar a
infra-estrutura tecnológica para efetivamente equilibrar um comportamento cooperativo e desen-
volver vantagens competitivas. Numa economia de informação, a concorrência entre as organiza-
ções baseia-se em sua capacidade de adquirir, tratar, interpretar e utilizar a informação de forma
eficaz. A utilização da automação é uma outra faceta das organizações do mundo tecnológico.
A lógica empresarial do modelo de gestão baseado em automação é a redução dos quadros de
pessoal, oferta de bens e serviços a preço reduzido e o gerenciamento centralizado.
4. No extremo oposto da automação temos a informatização que, ao contrário da primeira, valori-

za o ser humano e tende a promover o emprego em larga escala. Quando a estratégia de negócio
é ser diferente, atender de forma customizada, criativa e com ampla abertura para a iniciativa, a
informatização é um caminho melhor do que a automação. Decisões de crédito e preço baseadas
em um modelo de gestão informatizado têm grandes chances de sucesso, pois abrem espaço
para os empregados introduzirem conhecimentos mais tácitos, que não estão incorporados nos
sistemas automatizados, fechados. Sistemas automatizados podem levar a perdas de negócios
e de clientes valiosos porque tendem a ver a realidade por meio de algoritmos que não levam em
conta todas as suas nuances.
5. O sistema de gestão integrado compatibiliza o modelo de gestão baseado em automação com

o modelo de gestão baseado em informatização. Para essa junção deve-se usar o ERP, que é
uma ferramenta que une o melhor dos dois modelos: o baseado em automação e o baseado em
informatização. Na implantação são necessárias a racionalização prévia de processos e a capa-
citação de pessoas para trabalhar efetivamente usando o ERP. Um eventual desequilíbrio entre
automação e informatização pode provocar desvios de alinhamento e perda de foco. Ao analisar
as metodologias de implantação, é importante verificar se o esforço financeiro a ser alocado aos
fatores críticos de sucesso está adequadamente balanceado. Se os investimentos forem des-
balanceados, pode haver problemas de subutilização dos recursos, resistência, desmotivação e
abandono de módulos e funções dos sistemas, que chegam a custar milhões de dólares.
30
^ ~ Empresarial
Tendencias em Gestao Modulo
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MÓDULO 3
MODELOS DE GESTÃO ORIENTADA A PROCESSOS
Neste módulo falaremos sobre o novo paradigma do mundo das organizações: a reenge-
nharia. Passaremos pelas definições básicas de processo e pelas dificuldades encontradas
para implantação desse novo modelo de gestão. Veremos as mudanças sofridas pela reen-
genharia ao longo dos últimos dez anos e os novos conceitos e princípios trazidos por ela.
No final, faremos dois estudos de caso que o ajudarão a entender como a gestão orientada
para processos pode resolver problemas práticos, reduzir custos e ajudar as organizações
a se firmarem no mercado, atendendo bem seus clientes.
3.1 - Introdução
3.2 - A era do processo
3.3 - A Estrutura Organizacional Por Processos
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em Gestao Modulo
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MÓDULO 3
MODELOS DE GESTÃO ORIENTADA A PROCESSOS
3.1 - INTRODUÇÃO
Pense nisso...
Suponhamos que após anos de pesquisa você tenha desenvolvido um relógio de pulso perfeito,
absolutamente pontual e baratíssimo. Mas, pouco tempo depois, o mundo tenha adotado um dia
de 23 horas. O seu relógio é uma maravilha da engenharia, mas marca 24 horas em um mundo
de 23 horas. O que fazer?
1. Continuaria a pesquisa para readaptar seu relógio.
2. Tentaria mostrar ao mundo que o dia deveria continuar tendo 24 horas. Afinal, um relógio tão
bom não poderia ser descartado.
3. Doaria seu relógio para um museu de engenharia na esperança de que ele se tornasse um
símbolo dos velhos tempos.
Essa é uma pergunta praticamente retórica, pois reflete uma situação em que não há muito o que fazer.
Vamos supor que você fosse um empresário e precisasse recuperar o tempo e o dinheiro investidos no de-
senvolvimento desse instrumento. Neste caso você estaria tentado a escolher a alternativa 1. Infelizmente,
mesmo neste caso, a alternativa NÃO estaria correta. É importante reconhecer quando uma mudança
radical está acontecendo, ou já aconteceu, pois insistir com investimento em um produto ou segmento de
mercado que se encontra em fase descendente do seu ciclo de vida pode significar maiores perdas do que
a sua descontinuidade. A decisão de descontinuar um produto ou serviço é uma das mais difíceis para um
gerente, mas quanto mais cedo ele a tomar, menor será o prejuízo.
Você também poderia apresentar um comportamento reativo, ou seja, poderia negar a mudança; afinal,
o mundo funcionou muito bem, durante milênios, com o dia de 24 horas. Se assim fosse, você escolheria
a alternativa 2, o que resultaria em muito esforço e desgaste perdidos para, ao final, ter que reconhecer
que a mudança já aconteceu e não pode ser revertida por você. Negar a mudança ou fingir de cego nunca
resolve!
E sendo assim, sua melhor saída é a alternativa 3. Neste caso não lhe resta muito o que fazer a não ser
doar o relógio a um museu e torcer para que este seu ato venha lhe trazer, pelo menos, algum benefício
em termos de imagem, sendo reconhecido como uma contribuição social de sua empresa.
Essa situação faz uma analogia ao que aconteceu com inúmeras empresas, de fabricantes de com-
putadores e aparelhos de som a ofertantes de serviços de viagens ou de consultoria, quando explodiu o
movimento da globalização e da rede mundial de computadores. Elas haviam investido anos de esforços
no aperfeiçoamento de seus produtos e modelos de gestão e em um período curto o mercado mudou. Com
ele, mudaram também as necessidades e os desejos dos consumidores, as relações com fornecedores e
a interação da sociedade com as empresas e com seus produtos e serviços.
Para tentar adequar o funcionamento das empresas à realidade do mundo globalizado, MICHAEL HAM-
MER e JAMES CHAMPY lançaram, em 1993, o livro “Reengenharia - Revolucionando a empresa”. Nele
os autores apresentam a reengenharia, um conceito que visa redesenhar os processos de trabalho para
melhorar a eficácia organizacional em todos os aspectos: custos, qualidade, serviço e velocidade, entre
outros. A reengenharia deixou muitas organizações pelo mundo de pernas para o ar, mas acabou virando
moda e foi rapidamente incorporada ao vocabulário das pessoas e das empresas. Algumas organizações
obtiveram muito sucesso com sua implantação. Outras, no entanto, fracassaram: ou não entenderam o
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em Gestao Modulo
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que realmente era a reengenharia ou não souberam colocá-la em prática. O fato é que, menos de cinco
anos depois, essa abordagem reuniu um exército de desafetos e caiu em desuso. Hammer, então, apro-
veitou os resultados das experiências mal-sucedidas e retirou lições importantes que foram apresentadas
em 1997 em seu segundo livro: Além da Reengenharia.
Hoje, já decorrida uma década de experiências com projetos de reengenharia, podemos dizer que
essa verdadeira revolução iniciada por Hammer e Champyconfigurou um novo paradigma de administra-
ção das organizações e trouxe alguns benefícios, muitos desafios e a necessidade de novos aprendizados
para os gestores.
Dentre os diversos princípios colocados pela reengenharia, o conceito de processo aplicado ao am-
biente organizacional e gerencial foi a maior contribuição deixada por Hammer e Champy. Entenda-se por
processo a reunião de tarefas ou atividades isoladas visando alcançar certos resultados. Esta abordagem
gerou um novo formato organizacional: a estrutura organizacional orientada para processos.
MICHAEL HAMMER: Considerado pela revista norte-americana Business Week um dos teóricos de
maior destaque na área de Administração de Empresas, Michael Hammer é um dos conferencistas mais
requisitados do mundo. Ex-professor de Ciência da Computação do Massachusetts Institute of Technolo-
gy, participou da direção de diversas empresas de alta tecnologia e é consultor de algumas das maiores
corporações multinacionais, além do próprio governo norte-americano.
JAMES CHAMPY: Diretor da empresa de consultoria Perot Systems, tem dado grande contribuição à
modernização do mundo corporativo. Além do livro em parceria com Hammer escreveu também Reengi-
neering the Corporation, ou Reengenharia da Corporação, considerado pela revista Business Week um
dos dez melhores livros de negócios do ano.
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em Gestao Modulo
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3.2 - A ERA DO PROCESSO
Um dos problemas da reengenharia é que muitas pessoas acreditam que ela está condicionada à re-
dução do tamanho da empresa, corte de pessoal, ou seja, downsizing. Reengenharia não é downsizing.
Reengenharia é o processo pelo qual a empresa é levada a repensar sua forma de trabalhar e a descobrir
melhores maneiras de realizar uma tarefa. Algumas vezes, isso implica mesmo em reduzir o número de
funcionários e muitas empresas enxugaram seus quadros com implantação da reengenharia. Mas isso
não é uma regra e não acontece sempre.
A Kodak, por exemplo, fez a reengenharia do processo de desenvolvimento de produtos sem qualquer
demissão. O próprio Hammer cita o caso da Levi Strauss que, assim com a Kodak, empreendeu a re-
engenharia dos processos de fabricação e distribuição sem demitir. Quando vocês acham que é preciso
enxugar o quadro de pessoal nos processos de reengenharia?
Algumas vezes a reengenharia focaliza a rapidez, já em outras, a qualidade. Nestes casos, não há
razão para cortar pessoal. Somente quando o objetivo é a redução de custos pode ser preciso pensar em
dispensas.
Voltando a Hammer, vale citar ainda o caso de uma empresa de seguros norte-americana. A compa-
nhia tinha sete mil e seiscentos empregados e durante a reengenharia mil e seiscentos foram demitidos.
No entanto, depois de terminado o processo, a empresa cresceu e contratou dois mil novos empregados.
Suas vendas passaram de US$ 1 bilhão para US$ 3 bilhões de dólares e o perfil funcional da empresa foi
modificado: os funcionários demitidos eram, em sua maioria, gerentes, já os novos contratados ocuparam
principalmente cargos de operadores. É disso que trata a reengenharia: reformulação, crescimento e ge-
ração de empregos em decorrência disso tudo.
Em alguns setores a reengenharia avançou rapidamente e tem sido muito bem-sucedida. Esse é o
caso, por exemplo, da indústria automotiva, do setor de seguros e das telecomunicações. Já não podemos
dizer o mesmo a respeito dos bancos e do governo.
Isso acontece porque no governo, assim como nos bancos, a liderança não é tão progressista e não
avalia os problemas que têm.
Cerca de três anos após a publicação de seu primeiro livro, Hammer reconheceu que alguns aspectos
deveriam ter sido mais enfatizados. Um deles diz respeito às pessoas e à importância delas para a orga-
nização. Então, no segundo livro, Hammer, se voltou para o tema e passou a afirmar que se a empresa
não tiver sucesso com as pessoas, todo o processo fracassará. Ele concluiu que é o lado humano da reen-
genharia que precisava ser mais bem desenvolvido. Naquela época, assuntos como EMPOWERMENT*,
POLIVALÊNCIA**, ou seja, delegar mais e aumentar o poder de decisão dos funcionários, equipes auto-
gerenciáveis e outros temas de gestão de RH ganhavam importância e os estudos nessas áreas avança-
vam rapidamente. O livro Além da Reengenharia foi publicado nesse contexto e é quase que unicamente
dedicado a discutir o papel das pessoas nesse novo paradigma de gestão.
*Dar mais autonomia aos empregados
**Os empregados devem desenvolver múltiplas capacitações
Segundo Champy, cerca de 60% a 80% dos processos de reengenharia falharam na obtenção de uma
melhora radical porque sua implantação foi feita apenas na área do trabalho e não na administração. A
conseqüência desse processo foi a instauração de um ambiente de medo e cinismo entre os empregados
da empresa.
O objetivo total dos processos é oferecer ao cliente mais valor, de forma mais rápida e a um custo
mais baixo. Ao optar pelo paradigma de processos, podemos fazer as coisas de forma muito melhor para
o cliente. E é isso que determina o sucesso de uma empresa hoje em dia. É por isso que a visão dos
processos está sendo adotada como base para modelos de gerenciamento de negócios. Porque permite
à empresa atuar de maneira muito mais efetiva em qualquer das estratégias básicas para obtenção de
vantagens competitivas, seja na redução de custos, seja na diferenciação do produto ou do serviço ofere-
cido ao cliente.
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em Gestao Modulo
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Os governos oferecem as melhores oportunidades de reestruturação porque, em geral, apresentam

grande necessidade de reformas. Desde 2000 pudemos observar muitos órgãos governamentais com-
prando diversos projetos de reengenharia, inclusive tendo o apoio de programas internacionais de mo-
dernização ligados, por exemplo, ao BID - Banco Interamericano de Desenvolvimento. Algumas dessas
iniciativas pioneiras, como é o caso de diversas Coordenadorias das Secretarias de Estado da Fazenda
e do Planejamento de São Paulo, estão tendo seus primeiros resultados avaliados e, no geral, eles são
positivos.
Vale lembrar que antes o conceito de processo era associado apenas ao ambiente de produção. Com o
avanço dos estudos de reengenharia, o termo assumiu um significado mais amplo e foi adaptado também
para utilização no ambiente gerencial e administrativo. A reengenharia chamou atenção para a necessida-
de do afinamento entre as atividades administrativas para que a empresa possa atender satisfatoriamente
seus clientes. Sem isso a produção pode funcionar como um relógio suíço e, mesmo assim, a empresa
atrasar pedidos e perder credibilidade.
A reengenharia também é denominada redesenho de processos ou implantação da gestão orientada

por processos. É Interessante notar que nos editais para contratação desses serviços não se fala em reen-
genharia, mas sim em redesenho de processos. Isso se deve ao fato de a reengenharia ter uma conotação
negativa no contexto das empresas por estar erroneamente associada a corte de pessoal. Já a palavra
processo evoca sentimentos positivos e idéias inovadoras e criativas.
O redesenho de processos não é uma constante, mas também não acontece só uma vez. É recorrente,
sempre volta. A empresa passa pelo processo de redesenho e durante algum tempo está preparada para
responder adequadamente ao ambiente externo. Mas isso até o mundo mudar novamente. Até que a con-
corrência, a tecnologia ou o mercado volte a apresentar grandes transformações. Então será necessário
empreender um novo ciclo de revisão e redesenho de processos. Segundo Hammer, isso deve acontecer
a cada cinco anos.
Observe a figura. Ela demonstra que, numa empresa orientada a processos, todas as atividades admi-
nistrativas são consideradas em conjunto. Isso sem falar nas de produção. Essa é a única maneira de as
organizações obterem resultados pelos quais os clientes estejam dispostos a pagar. Nenhum cliente quer
arcar com os custos de quem faz a cotação ou o registro contábil de seu pedido. Na verdade o cliente nem
tem como verificar se essas atividades foram bem feitas ou o quanto elas valem. Somente o resultado final
lhe interessa: receber o produto com qualidade, no prazo certo, com um custo baixo.
Ampliando o Conceito de Processo
Dependendo da complexidade do negócio, os processos organizacionais precisam ser subdivididos

para facilitar o entendimento do trabalho que precisa ser realizado.
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Vale destacar que essa sub-divisão dos processos em partes menores somente se aplica a empresas
muito grandes e/ou a processos muito complexos, com um número considerável trabalhos diferentes.
1. Podemos ter um Sub-processo de Fabricação, com sub-divisões. O importante é observar que

todas as partes estejam inter-relacionadas. Somente quando reunidas essas partes individuais
fazem sentido.
É o resultado do todo que interessa. Ter o crédito aprovado e não receber o produto certo ou no
prazo estipulado não interessa ao cliente. Como dito anteriormente, as partes do sub-processo
não fazem sentido sozinhas porque não colocam o produto nas mãos do cliente.
2. O resultado da tarefa Consulta e seus procedimentos não interessam ao cliente. Ele não acei-
tará pagar por ela, pois apenas o atendimento de seu pedido lhe interessa.
O cliente somente está disposto a pagar pelo resultado da reunião das partes de trabalho.
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3.3 - A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESSOS
A reengenharia começou como um projeto para melhorar o desempenho organizacional, mas acabou
criando um paradigma totalmente novo de organização. Enquanto as empresas tradicionais se baseiam
na divisão do trabalho e na conseqüente especialização, a reengenharia se baseia no reagrupamento das
atividades em processos completos. Em outras palavras, ela envolve todas as atividades de uma empresa,
do desenho do produto à aquisição das matérias-primas, produção e até os serviços de pós-venda. Tam-
bém projeta e mensura cuidadosamente os processos e faz com que todos os funcionários os entendam
e se responsabilizem por eles.
Nesse tipo de organização é o processo, e não a função, a base de toda a estrutura organizacional.
Ou seja, ao invés de um Gerente de Unidade Funcional, um gerente de Marketing ou um de Finanças,
teremos um Gerente de Processo de Entrada de Pedidos, de Serviço ao Cliente etc. Isso é o que Hammer
chamou de propriedade de processo. Veja abaixo um diagrama que exemplifica bem o que está sendo
dito.
Este diagrama exemplifica a relação da reengenharia com o conceito de processos. Observe que as
áreas de Marketing e Finanças continuam a existir, entretanto, o foco de interesse maior da gestão está
na linha horizontal. É essa linha que indica o processo de Desenvolvimento de Produto, que contará com
os trabalhos e esforços de pessoas das seguintes áreas: Atendimento a Cliente, Desenvolvimento, Marke-
ting/Vendas e Produção. Na empresa orientada para processos a dimensão horizontal da estrutura recebe
maior destaque do que a dimensão vertical.
1. Na empresa orientada para processos os funcionários são agrupados em torno dos processos
que precisam desenvolver. Para realizar o “Processo de Desenvolvimento de Produto”, por exem-
plo, formam um grande grupo cujo objetivo é contribuir para conceber, desenhar, testar, criar e
fabricar um novo produto. O resultado de todas essas atividades cria valor para o cliente e, por
essa razão, podem ser agregadas em um mesmo Processo.
2. Na empresa orientada para funções as atividades são separadas em departamentos diferentes

e estão sob a responsabilidade de diferentes gestores, o que gera uma série de problemas neste
tipo de organização.
A organização orientada para processos coloca todas as atividades envolvidas num trabalho sob a res-
ponsabilidade de um único gestor: o gestor do processo. Já a organização tradicional separa as atividades
segundo os diferentes departamentos da empresa e divide a responsabilidade entre seus gestores.
Em seu primeiro livro, “REENGENHARIA REVOLUCIONANDO A EMPRESA”, Hammer relata o caso

de uma organização tradicional que foi transformada em uma organização orientada para processos e
apresenta os resultados obtidos. Este caso tornou-se um exemplo clássico.
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A IBM Credit Corporation atua na área de financiamento de computadores, software e demais

serviços oferecidos pela empresa. Financiar as compras dos próprios clientes é uma atividade al-
tamente rentável e se a IBM Credit Corporation fosse independente estaria entre as 100 maiores
empresas prestadoras de serviços, segundo a revista Fortune.
Em seus primeiros anos, a IBM Credit Corporation se assemelhava a uma firma digna de um ro-
mance de CHARLES DICKENS: 14 pessoas ficavam sentadas em torno de uma mesma de reu-
nião. Ao telefonar com um pedido de financiamento, um vendedor era atendido por uma dessas
pessoas e o receptor do pedido registrava a proposta em uma folha de papel. Esse era o passo
1 para obtenção do crédito.
A folha de papel subia até o departamento de crédito, onde um especialista digitava a informação
em um sistema de computador e consultava o limite de crédito do cliente para, então, anotar o
resultado da verificação do crédito nessa mesma folha de papel. Em seguida despachava a tal
folha para o próximo elo da cadeia: o departamento de práticas comerciais. Esse era o passo 2.
O departamento de práticas comerciais possuía um sistema próprio e estava incumbido de adap-

tar as cláusulas-padrão dos acordos de empréstimos à solicitação específica do cliente. Isto feito,
o funcionário do departamento anexava os termos especiais ao documento de solicitação. Esse
era o passo 3.
A seguir, a solicitação passava para um analista de preços que digitava os dados numa planilha
eletrônica e determinava a taxa de juros que seria cobrada do cliente. O analista anotava a taxa
em uma folha de papel que era encaminhada junto ao restante do processo a um grupo de es-
creventes. Esse era o passo 4.
Assim que os papéis chegavam ao grupo escreventes, um administrador transformava essas

informações em uma carta de cotação que seria entregue Federal Express ao representante de
vendas. Esse era o passo 5.
Estes cinco passos formavam o processo completo de análise de crédito que demorava em
média sete dias para ser concluído. Em alguns casos o prazo chegava a se esticar por duas se-
manas! O trâmite excessivamente demorado dava ao cliente sete dias para encontrar outra fonte
de financiamento, ser seduzido por outro vendedor de computadores ou mesmo para desistir do
negócio. Além disso, o representante não parava de telefonar perguntando em que pé estava seu
pedido e quando seria liberado. Naturalmente ninguém tinha idéia, pois o pedido estava perdido
em algum ponto da cadeia.
Em seus esforços para melhorar o Processo de Avaliação e Concessão de Crédito, a IBM tentou
várias soluções até que dois altos executivos da empresa tiveram uma idéia: pegaram um pedido
de financiamento e percorreram pessoalmente todas as cinco etapas de aprovação de crédito.
Eles solicitaram que funcionários interrompessem suas atividades e processassem normalmente
o pedido, mudando apenas o tempo de espera do documento sobre a mesa. A experiência de-
monstrou que a realização do trabalho real não ultrapassava noventa minutos. Desta forma, os
executivos concluíram que se a empresa conseguisse dobrar a produtividade de cada emprega-
do, o tempo total de tramitação passaria de sete dias para apenas 45 minutos!
A IBM decidiu instalar uma mesa de controle para informar aos representantes o andamento de
seus pedidos. Desta forma, ao invés de os departamentos repassarem o pedido para elo seguin-
te, eles retornavam com o documento para a mesa de controle. Na seqüência um administrador
registrava o término de cada etapa antes de passá-lo à frente. Essa providência realmente solu-
cionou um problema: a mesa de controle sabia a localização de cada pedido no labirinto e podia
fornecer ao representante a informação solicitada. Mas, infelizmente, a disponibilização dessa
informação aumentou o tempo da tramitação, ou seja, criou outro problema!
O Departamento de Práticas Comerciais desenvolveu diversas versões de acordos de emprés-
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timos procurando abarcar todas as situações possíveis. Mas isso também não deu certo porque
muitas vezes os pedidos não se enquadravam nas versões já disponíveis, resultando em dupla
perda de tempo: primeiro na procura da versão que melhor se adaptava àquele caso e depois
adequando aquela versão ao contrato ajustado.
Em função da quantidade de pedidos de financiamento, as 14 pessoas envolvidas no trabalho fo-

ram divididas em grupos. Primeiro por cliente e/ou ramo de atuação e depois por representantes.
Nada disso funcionou porque o trabalho não era padronizado e, por mais que os critérios para a
divisão dos grupos fossem modificados, sempre havia funcionários mais sobrecarregados. Isso
acabou gerando conflitos internos.
A IBM tentou também treinar os funcionários para realizarem o trabalho mais rapidamente. Isso
também não deu resultado porque a pressão gerou um grande descontentamento.
Nenhuma das tentativas explicitadas resolveu o problema da IBM. Faltava uma peça fundamental
que naquele momento ninguém sabia qual era. Avance para ver o que a IBM fez depois de todas
essas tentativas frustradas.
Depois de todas as tentativas frustradas, a gerência começou a perceber que a raiz do proble-
ma não estava na tarefa nem nos seus executantes: estava na estrutura global do processo de
concessão de crédito. Eles chegaram à conclusão de que não eram as etapas individuais que
precisavam ser modificadas, era o processo.
Para solucionar o problema, a IBM Credit Corporation substituiu seus analistas de preços por
pessoas com uma visão mais global: os generalistas ou polivalentes. Agora, ao invés de a soli-
citação tramitar de sala em sala, um profissional intitulado estruturador de negócios processa a
solicitação do início ao fim, sem nenhuma transmissão de tarefas.
Como foi possível um colaborador generalista substituir quatro especialistas?
A estrutura do antigo processo baseava-se na suposição de que cada solicitação de crédito era
singular e exigia um processamento diferente com a intervenção de quatro especialistas altamen-
te treinados. No entanto, a maior parte dos pedidos era simples e direta. O antigo processo havia
sido super dimensionado.
Quando os altos gerentes da IBM Credit Corporation examinaram de perto o trabalho dos es-
pecialistas, descobriram que se tratava, em grande parte, de tarefas repetitivas como pesquisar
limite de crédito no banco de dados, acrescentar números a um modelo padrão e copiar cláusulas
padronizadas de um arquivo, entre outras. Estas tarefas poderiam ser perfeitamente realizadas
por um único empregado polivalente, apoiado por um sistema computadorizado de fácil uso.
Este sistema, novo e sofisticado, foi desenvolvido pela IBM para fornecer ao estruturador de
negócios orientações sobre como proceder na maioria das situações. Além disso, criou uma di-
nâmica que prevê que em situações realmente complexas o estruturador possa pedir ajuda a um
pequeno grupo de verdadeiros especialistas.
O ganho de desempenho resultante dessa mudança foi extraordinário: a IBM Credit Corporation
reduziu seu processo de crédito de sete dias para quatro horas. Além disso, o número de pedidos
processados aumentou 100 vezes. Não 100%, mas cem vezes! O melhor é que a empresa não
precisou aumentar seu efetivo, pelo contrário, houve até uma pequena redução de pessoal.
Este exemplo satisfaz facilmente à definição de reengenharia. A empresa, por meio de uma mudança
radical, obteve um drástico progresso no desempenho do processo como um todo. Ao invés de tentar
melhorar a verificação de crédito ela se preocupou em melhorar o processo de concessão de crédito, au-
mentando a satisfação do cliente.
Mas preste atenção: não existem fórmulas prontas. Esse foi o caminho e a forma que a IBM Credit
Corporation adotou para reinventar seu processo, mas a empresa poderia ter seguido outro caminho. Mui-
tas possibilidades podem e devem ser experimentadas. O importante é sempre ter em vista o benefício
esperado pelo cliente.
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A lógica da organização orientada para processos está super alinhada com as necessidades atuais das
empresas, porque propicia flexibilidade, capacidade de responder rapidamente às mudanças ambientais e
tem o foco completo no cliente. Seus princípios, porém, são radicalmente diferentes daqueles que prevale-
ceram ao longo de todo o Século XX. Será que vai ser possível mudar ou substituir estes conceitos?
Isso já está acontecendo, mas o processo de mudança é lento. Será preciso alguns anos até que esse
novo paradigma se consolide e se estabeleça efetivamente. Além disso, a adaptação está longe de ser
fácil, porque esses novos valores não são cultivados pela maioria das organizações existentes.
Implantação das organizações por processos.
Uma das principais dificuldades para se implantar uma organização por processo é modificar a menta-
lidade dos colaboradores que, em sua maioria, resistem às mudanças. Inclusive os gerentes. Sim, alguns
dos executivos resistem e, às vezes, boicotam o novo paradigma de gestão. Porém, quando compreende-
rem os benefícios que podem ser obtidos, eles ultrapassam a relutância.
Eles têm que aprender a compreender o negócio, a assumir mais responsabilidades e a trabalhar em
equipe. Uma das tarefas da alta administração é fazer com que as pessoas entendam que a mudança pre-
cisa acontecer. É preciso explicar repetidas vezes que a reengenharia é algo exigido pelos clientes e, se a
companhia quiser sobreviver e obter sucesso, será obrigada a passar por mudanças. Porém, há aqueles
que continuam contra ou que acham simplesmente impossível fazer a transição para o novo paradigma.
Estes têm duas escolhas: sair da empresa ou voltar para um cargo da linha de frente, e é isso que a maior
parte deles faz.
Muitos executivos acreditam que voltar a linha de frente é perder status, mas as empresas têm que
mostrar que ser chefe não é a única maneira de se obter sucesso. Numa organização orientada para pro-
cessos, a linha de frente é muito importante, tão importante quanto os executivos. A compreensão deste
fato pode minimizar os problemas de adaptação à nova mentalidade da empresa.
A linha de frente na empresa orientada para processos é aquela que toma as decisões e assume as
responsabilidades.
Ao contrário da organização tradicional, a organização orientada para processos é muito mais ágil,
porque concentra a responsabilidade na linha de frente da empresa.
Na transição para a organização orientada para processos, os colaboradores que mais resistem às
mudanças são os gestores, não os operários.
Para os operários a nova estrutura possibilita crescimento profissional e independência.
Os gestores muitas vezes sentem-se ameaçados pela autonomia dos operários, que passam a não
demandar tanto a presença de um chefe.
Se os gestores médios forem contra a reengenharia, os altos executivos precisarão exercer pressão
sobre eles para garantir a participação na mudança. Essa participação é necessária e é responsabilidade
dos executivos da cúpula garanti-la.
A chamada “média administração”, constituída pelos gestores, muitas vezes apresenta uma grande re-
sistência às mudanças mais radicais, colocadas pela introdução da organização orientada para processos.
Isso acontece, também, porque neste tipo de organização, o poder do gestor é diminuído, enquanto o dos
operários é ampliado.
Para eles, os operários – chamados agora de profissionais–, a empresa orientada para processos ofe-
rece muitas oportunidades de crescimento profissional, na medida em que exige dos mesmos o seu envol-
vimento com um maior número de tarefas, mais complexas, para as quais ele deve se tornar capacitado.
Mais capacitados, porque dominam um conjunto maior de tarefas, os operários acabam demandando
menos o apoio de seus gerentes e exercitando uma maior autonomia. Isso leva alguns gerentes a se sen-
tirem desnecessários para a organização. E de fato o serão se não passarem a atuar dentro do seu novo
papel de gerente, ou seja, como treinador e pesquisador de melhorias para o processo como um todo.
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Finalmente, nenhuma mudança radical acontece em nenhuma empresa se os seus administradores de

cúpula não a estiverem apoiando abertamente e continuamente. Somente assim, acompanhando muito
de perto todas as atividades voltadas para a mudança, os executivos da cúpula poderão identificar resis-
tências por parte da média gerência e eliminá-las.
Nas organizações tradicionais o funcionário realiza uma tarefa comandado por seu chefe. Nas empre-
sas voltadas para processos o funcionário trabalha com outras pessoas em espírito de equipe e não se-
guindo ordens. O propósito é alcançar os resultados e objetivos definidos pelo cliente e não pela chefia.
O que muda em relação aos funcionários com adoção da gestão orientada para processos?
Em primeiro lugar, na organização tradicional o colaborador é denominado trabalhador e, na nova em-

presa, ele é denominado profissional. Partindo disso, posso elencar uma série de mudanças de ponto de
vista em relação aos colaboradores. Preste atenção no quadro abaixo:
Resultados para o trabalhador Resultados para o profissional

processo inteiro
tarefas limitadas avaliação pela qualidade
avaliação pelo volume de trabalho maior controle sobre o próprio

trabalho
seguir ordens; não assumir riscos
trabalho rotineiro e desmotivante

maiores recompensas
Uma ação só se justifica se for agregar valor ao produto ou serviço comprado pelo cliente. É assim que
funciona a organização voltada para processo. Dentre as abordagens da administração, ela é a única que
coloca o cliente no centro da estratégia organizacional. É o que Hammer diz sobre o processo começar e
terminar no cliente.
Segundo Hammer, a alma dessa nova abordagem é o trabalho em equipe, a cooperação, a responsa-
bilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. Mas isso me parece um pouco idealista, você
não acha?
Sob este ponto de vista podemos dizer que, de certo modo, a organização orientada para processos é
idealista. Afinal, seus resultados financeiros são conseqüência de uma filosofia que tem como verdadeiro
objetivo criar mais valor para o cliente e fazer um trabalho melhor.
A chave para o sucesso da gestão em uma organização orientada para o processo é o comprometimen-
to dos colaboradores. É preciso introjetar a nova cultura em toda a organização. Assim, se a alta cúpula
administrativa for trocada, não haverá um impacto muito grande na empresa. Eu acho que a organização
orientada para processos é uma boa maneira de conseguirmos os avanços que a economia global exige.
Seja em termos internos, na redução dos custos ou na melhoria do atendimento ao cliente.
Projeto, Otimização e Racionalização de Processos
As principais etapas a serem vencidas para a implantação de uma organização orientada para proces-
sos são:
1. Criação de projeto: antes de iniciar um projeto de redesenho de processos, é imprescindível

que a empresa desenvolva um programa de conscientização e sensibilização dos colaboradores.
O objetivo não é apenas facilitar a introdução das mudanças, mas também garantir que a equipe
faça um bom trabalho de análise e reflexão sobre o que precisa ser realizado. Dessa equipe
devem participar os colaboradores conhecedores das atividades ou os responsáveis pelos traba-
lhos mais críticos do processo. Além disso, especialistas em gestão de pessoas, reestruturação
organizacional e tecnologias da informação que apoiarão o processo. É também muito importante
que se tenha um PATROCINADOR que acredite no projeto e faça parte da alta administração da
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^ ~ Empresarial
Tendencias em Gestao Modulo
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organização. Isso garante o apoio total e irrestrito da cúpula da empresa.
2. Definição da metodologia de trabalho: revisão do CORE BUSINESS* e da visão da organiza-

ção. A forma de a equipe conduzir o projeto, os trabalhos e as diretrizes do mesmo precisa estar
em convergência com o planejamento estratégico da organização e refletir seus objetivos.
3. Treinamento Interfuncional: para que a equipe do projeto possa efetuar uma boa análise do
processo e trabalhar objetivamente na sua melhoria, é importante que seus integrantes conhe-
çam os trabalhos envolvidos e principalmente que entendam as inter-relações entre atividades
ou funções. Também é muito importante que compreendam perfeitamente os conceitos sobre os
quais está construída a metodologia de otimização de processos, ou seja, a reengenharia.
4. Reconhecer e nomear os processos: identificar sub processo/ tarefas/ atividades é importante

para que os processos organizacionais sejam denominados de um modo que faça sentido para
os colaboradores da empresa. Para cada processo nomeado é importante identificar qual é o
principal produto ou serviço a ser gerado. Além disso, a ênfase no processo deve ser maior do
que nas áreas funcionais. Conscientizar os colaboradores da existência do processo e de sua
importância é a finalidade principal dessa etapa.
5. Análise do processo como um todo: nesta etapa reside o trabalho mais complexo do projeto
de redesenho. É nela que todos os processos são estudados em profundidade e tudo é questio-
nado. Aqui o trabalho não deve se limitar a agilizar os maus processos: inventar novas formas
de trabalhar, redefinir tarefas, a forma e a seqüência de realizá-las agrupando diferentes setores
são ações importantes neste momento. Da análise dos processos resultará a identificação de
pontos de melhoria ou processos absolutamente novos. Essa análise deve ser norteada pelos
resultados que os clientes esperam e deve tomar como referência indicadores definidos para a
sua avaliação.
6. Implantar Sistema de Avaliação por Indicadores: nesta etapa é feita a identificação das medi-
das-chave para avaliação do desempenho do processo. Isso é realizado a partir da definição de
um conjunto de medidas baseadas nos interesses do cliente e da empresa que precisam: refletir
o processo como todo; ser comunicado a todos os empregados; ser usado por todos do processo.
A definição e implantação dessas medidas ajudam a moldar as atitudes e o comportamento dos
empregados e a criar equipes disciplinadas e autogerenciáveis.
7. Estabelecer um sistema de gestão continuada do processo: a última etapa deve ser a apre-
sentação e discussão do relatório final do projeto para análise dos processos redesenhados, de
seus benefícios e do plano de trabalho envolvido na sua implantação. É nesta etapa também que
a empresa precisa garantir a melhoria contínua de seus processos e, para isso, o uso das tec-
nologias da Informação é fundamental. Sem elas a integração eficiente e rápida de um conjunto
grande de atividades, como é necessário na reengenharia, não seria possível.
*Competências essenciais
Apenas um lembrete: antes de iniciar um projeto de redesenho de processos é imprescindível

que a empresa desenvolva um programa de conscientização e sensibilização dos colaboradores.
Isso é importante não apenas para facilitar a introdução das mudanças mas também para garantir
que a equipe faça um bom trabalho de análise e reflexão sobre o que precisa ser realizado.
Não existem fórmulas para a implantação da reengenharia. O que há é um conjunto de instrumentos

que as empresas podem utilizar para reinventar a forma como o trabalho é feito e como o negócio é con-
duzido.
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As empresas que atualmente obtêm os melhores os resultados em setores economicamente difíceis e

concorridos utilizam de maneira bastante ostensiva a orientação para processos.
A reengenharia abre novos postos de trabalho porque propicia o crescimento das empresas por meio
da satisfação de seus clientes.
Vale lembrar que o redesenho de processos é apenas uma das ferramentas que as empresas atuais
podem utilizar. A reengenharia isoladamente não garante o sucesso de uma organização. As empresas
precisam conhecer seus mercados, definir corretamente sua estratégia de negócios, implementá-la e con-
trolar sua execução com instrumentos confiáveis e adotar ferramentas de RH que motivem e estimulem
seus colaboradores, apenas para citar alguns exemplos. A orientação para processos é uma ferramenta
importante, mas se será a mais importante depende da situação de cada organização.
Um fabricante de bens de consumo que trabalha no varejo com o sistema devolução de produtos
não vendidos envolvia 13 departamentos para fazer o reembolso de seus clientes. No entanto,
nenhum departamento, setor, ou indivíduo isolado e específico era responsável pelo manuseio
das devoluções. Como resultado havia perda dos produtos devolvidos, pagamento de comissões
sobre itens não vendidos e pior: a insatisfação dos clientes que demoravam a receber o reem-
bolso. A situação afetava o Departamento de Contas a receber devido ao atraso de pagamento
dos clientes insatisfeitos ou desconto do valor do devido pela empresa. Além disso, os esforços
empreendidos pelo Departamento de Marketing e Vendas eram minados pela descrença na po-
lítica de reembolso.
O Departamento de Recepção recebia os produtos devolvidos e encaminhava para o depósito. O

depósito enviava para o estoque, que atualizava os registros. O problema era encaminhado para o De-
partamento de Vendas, que passava para o Setor de Promoções verificar o preço de venda do produto
e enviava para a Contabilidade de Vendas. Neste setor era feito o ajuste das comissões para que fossem
descontadas do salário do vendedor. Depois, o processo era encaminhado ao Departamento de Contabi-
lidade Geral para atualização dos registros financeiros, balancetes e assim sucessivamente.
Este mini-caso demonstra alguns pontos importantes para o entendimento do conceito de processo e
sua aplicação no âmbito das organizações modernas. Além disso, explicita a interdependência entre todas
as atividades e tarefas de uma empresa e os problemas decorrentes de sua compartimentalização.
A solução para este caso pode estar justamente em reunir todas as atividades necessárias para a rea-
lização do reembolso de produtos devolvidos em um Processo de Devolução, com um único responsável.
Se a natureza do trabalho não for muito complexa, esse responsável deverá ser um empregado polivalen-
te que realizará todas as tarefas. Se houver maior complexidade ou volume de trabalho, ele poderá contar
junto com uma pequena equipe.
Um fabricante de bens de consumo estabeleceu a meta de atender muito rapidamente os pedi-

dos dos seus clientes, porém, essa meta sistematicamente não é atingida: um pedido urgente,
se processado de modo usual, leva em média 11 dias para chegar às mãos do cliente. Como a
maioria das empresas de seu ramo, o fabricante em questão utiliza um sistema de distribuição de
múltiplos níveis que acaba atrasando a entrega. Clique sucessivas vezes no caminhão para ver
o longo caminho percorrido pelo pedido até o produto chegar às mãos do cliente.
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As fábricas remetem os produtos para um depósito central chamado de Centro de Distribuição Primá-
rio.
Este, por sua vez, remete os produtos para os Centros de Distribuição Regional, que são depósitos
menores que recebem e atendem os pedidos dos clientes. Um dos centros regionais cobre a área geográ-
fica em que se localiza o Centro de Distribuição Primário e, por isso, às vezes, os dois ficam no mesmo
prédio.
Com freqüência e inevitavelmente, os centros regionais não dispõem dos produtos pedidos pelos clien-
tes e têm que solicitá-los ao Centro de Distribuição Primário.
Apesar de os dois departamentos estarem às vezes no mesmo prédio, o cliente precisa esperar um dia
para o centro regional notificar ao depósito central a necessidade dos itens. Cinco dias para o depósito
central verificar, coletar e despachar o pedido. Cinco dias para o centro regional oficialmente receber e
separar os itens para só então transportar, empacotar e finalmente enviá-los ao cliente.
Uma razão para essa demora é a discrepância entre os critérios de avaliação dos dois centros: o de
distribuição regional é avaliado pelo tempo de atendimento aos pedidos e o central por fatores como rota-
ção dos estoques e custos baixos. Acontece, então, que cada centro tenta resolver seu problema isolada-
mente: devido à demora, o centro regional solicita os pedidos urgentes a outro centro regional, que envia
o material no dia seguinte por via aérea. Assim, milhões de dólares anuais são gastos com frete aéreo.
Clique em fechar e para ver o que pode ser feito para solucionar o problema.
Embora os centros regionais e o Depósito Central estejam desempenhando suas tarefas, fica claro
que o sistema como um todo não funciona. Ou até funciona, mas a um custo muito elevado tanto em
termos financeiros como em relação aos esforços dos empregados. O que precisa ser feito é estabelecer
um processo de entrega de pedidos a clientes com um único responsável, independentemente de quais
departamentos estejam envolvidos. O processo é novamente a solução!
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RESUMO
1. Em 1993, Michael Hammer, em parceria com James Champy editora CAMPUS, escreveu o
livro Reengenharia – Revolucionando a Empresa. Com isso lançou no ambiente organizacional
um conceito que colocou centenas de empresas no mundo de pernas para o ar: a reengenharia.
O termo foi rapidamente incorporado no vocabulário cotidiano e inúmeras empresas adotaram
essa moda, inclusive no Brasil. Hoje, já decorrida uma década de experiências com projetos de
reengenharia, podemos dizer que essa verdadeira revolução configurou um novo paradigma de
administração das organizações.
2. A reengenharia começou como um projeto para melhorar o desempenho organizacional, mas

o que ela realmente criou foi uma organização orientada para processos, que substituiu espe-
cialistas por pessoas com uma visão mais global, os generalistas ou polivalentes. A lógica da
organização orientada para processos propicia flexibilidade, agilidade, capacidade de responder
rapidamente a mudanças ambientais e foco completo no cliente. Os princípios em que está
apoiada são radicalmente diferentes daqueles que prevaleceram durante todo o século XX e, por
isso, fica difícil mudá-los ou substituí-los.
3. A IBM Credit Corporation substituiu seus especialistas por profissionais generalistas ou po-
livalentes e reduziu sua análise de crédito de sete dias para quatro horas. Isso culminou em
crescimento da empresa e contratação de novos profissionais. Antes de iniciar um projeto de
redesenho de processos, é imprescindível que a empresa desenvolva um programa de conscien-
tização e sensibilização dos empregados, não apenas para facilitar a introdução das mudanças,
mas, também, para garantir que a equipe do projeto faça um bom trabalho de análise e reflexão
sobre os trabalhos que devem ser realizados
4. Por tudo que esse novo paradigma da organização orientada para processos apresenta como
benéficos potenciais, parece muito provável que essa seja uma boa maneira de conseguirmos os
avanços que a economia globalizada exige, seja em termos internos, ou seja, do ponto de vista
do cliente que terá suas necessidades melhor atendidas.
5. Finalmente, vale salientar que não há nada no campo da Administração que seja uma resposta
completa. A orientação para o processo faz parte da resposta que as empresas procuram, mas
isoladamente ela não é suficiente. Uma empresa necessita de muitas ferramentas de gestão e a
orientação para processos é apenas uma delas.
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em Gestao Modulo 4
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MÓDULO 4
MODELOS DE GESTÃO ORIENTADA A PESSOAS
Neste módulo falaremos sobre o Modelo de Gestão Orientada a Pessoas e suas três abor-
dagens: Abordagens de Participação e Comprometimento, onde colaborar é a palavra má-
gica da execução participativa, Abordagens de Desenvolvimento e Realização Pessoal, que
pretende valorizar o ser humano no trabalho segundo seu próprio domínio pessoal e Abor-
dagens de Acompanhamento e Avaliação de Desempenho, que nos informa como as pes-
soas podem trabalhar melhor e produzir mais.
4.1 - Introdução
4.2 - Abordagens de Participação e Comprometimento
4.3 - Abordagens de Desenvolvimento e Realização Pessoal
4.4 - Abordagens de Acompanhamento e Avaliação de Desempenho
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MÓDULO 4
MODELOS DE GESTÃO ORIENTADA A PESSOAS
4.1 - INTRODUÇÃO
A evolução da administração apresenta três grandes pilares que se complementam para o desenvolvi-
mento de um modelo de gestão adequado à realidade atual. São eles:
1. Busca da eficiência
O início do século 20 foi marcado por um grande interesse pela produtividade. Nesta época a
administração científica apontava alternativas para a otimização da relação capital-trabalho me-
diante estudos de tempos e movimentos, treinamento e padronização de tarefas. Os esforços
para melhorar a produtividade, tendo o engenheiro Frederick Taylor como um de seus maiores
expoentes, perduram até nossos dias. Robotização, sistemas integrados de gestão e indicadores
de desempenho balanceado são alguns exemplos atuais de orientação à produtividade. Compu-
tadores e automação estão apenas começando a mostrar o infinito potencial para tornar o homem
mais eficiente em seu trabalho braçal e liberar tempo para a criatividade e o trabalho intelectual.
Portanto, a busca da eficiência, principal meta da administração científica, continua atual.
2. Gestão de pessoas
A busca pela eficiência por si só trouxe muitos problemas para o universo da administração. O
que se viu foram trabalhadores insatisfeitos, altos níveis de stress e doenças relacionadas ao
trabalho. Diante desse quadro, tornou-se necessário o desenvolvimento de um modelo de admi-
nistração que levasse em conta, além da eficiência, a realização pessoal dos trabalhadores. Em
decorrência disso, emergiu a gestão orientada a pessoas como forma de potencializar talentos
para a realização de projetos empresariais. A administração moderna lida com organizações
cada vez mais complexas e atua num mundo cada vez mais interconectado e veloz. Hoje existem
tecnologias com infinitas possibilidades para que iniciativas e criatividade humana produzam re-
sultados econômicos, sociais, políticos e de negócios.
3. Gestão do meio-ambiente
O caminho da evolução da administração chegou a um ponto em que a eficiência e a satisfação
pessoal dos colaboradores deixaram de ser a única preocupação. Hoje, além dos fatores internos,
as organizações estão tendo que se voltar para o meio ambiente no qual estão inseridas. Existe
uma tomada de consciência de que os recursos naturais são esgotáveis. O universo da adminis-
tração parece ter se dado conta de que, para que as empresas continuem produzindo, gerando
lucro, satisfazendo seus clientes e colaboradores, é preciso preservar o meio ambiente. É o cha-
mado desenvolvimento sustentável. É daí que está emergindo o terceiro pilar da administração.
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4.2 – ABORDAGENS DE PARTICIPAÇÃO E COMPROMETIMENTO
Essa abordagem que leva em conta o meio ambiente é interessante. Já era hora de as empresas pres-
tarem atenção neste aspecto. Este é o assunto do módulo 6 – Organizações do futuro: Ética, Trabalho e
Responsabilidade Social.
Fazer com que as pessoas participem e sintam-se comprometidas com a empresa em que trabalham
parece ser uma missão difícil nos dias atuais. Do lado da empresa, a participação pode ser vista como
uma ameaça, uma abertura indevida que dá margens à intromissão dos colaboradores nos negócios. Do
lado dos colaboradores, pode gerar uma atitude negativa e fazê-los pensar que a participação será mais
uma forma sutil de exploração do trabalho. Entre a empresa e os colaboradores encontram-se interessan-
tes possibilidades de modelar a gestão com foco nas pessoas.
A justificativa para um modelo de gestão com ênfase nas pessoas reside no fato de que somente pela
potencialização dos talentos individuais as empresas serão capazes de fazer com que os investimentos
em tecnologia frutifiquem em benefício dos clientes e dos negócios.
Participação e comprometimento são dois conceitos-chave em modelos de gestão orientada a pesso-

as.
Participar é trabalhar conhecendo e influenciando as conseqüências organizacionais de suas próprias

atividades.
Comprometimento é a garantia do uso voluntário, pelos colaboradores, de toda sua inteligência, talento
e aprendizados em favor da solução dos problemas da organização e sua constante renovação, tendo em
vista a competitividade organizacional, tão crítica nesse mundo de mudanças e desafios.
Você consegue imaginar qual é a diferença do comprometimento da galinha e do porco

para se fazer uma omelete de bacon?
A galinha se compromete fornecendo o ovo e o porco, o bacon. Só que, para isso, ele
dá a vida.
Nas organizações de hoje, quando se fala em comprometimento, estamos nos referindo

não ao comprometimento da galinha, que apenas cumpre o seu papel, faz o que tem que
fazer, mas ao comprometimento do porco porque, o porco dá a vida... Como se diz no
jargão empresarial: “veste a camisa” ou, melhor ainda, sua (de sangue) a camisa.
A participação dá ao colaborador a oportunidade de contribuir no processo decisório e isso aumenta

sua auto-estima e motivação. A participação de um vendedor no processo de planejamento de marketing
de sua empresa é importante para que ele entenda as metas da organização e alinhe seu dia-a-dia de
trabalho com as expectativas mais amplas do marketing da sua empresa.
Há três momentos importantes do processo administrativo nos quais a participação pode conduzir a
melhores resultados. São eles:
O primeiro momento do processo administrativo é o da preparação ou planejamento. Isso acontece,

por exemplo, quando os cozinheiros tomam parte no processo de planejamento do cardápio. Eles têm
conhecimento de causa, sabem exatamente o por que de cada ingrediente, sua qualidade e modo de
preparação. Deixam de ser simples operários para tornarem-se profissionais da cozinha. Ao tornar-se
profissional, o cozinheiro aumenta sua probabilidade de enxergar o processo como um todo desde o início,
passando pelo seu posto de trabalho até chegar no consumidor final e nos interesses do negócio. Lembre-
se do que vimos no módulo de processos, a própria definição de processos.
Como conseqüência, aumenta sua probabilidade de contribuir para a satisfação do cliente e para os
resultados de negócio, além da sua própria formação e carreira, é claro.
Ao mesmo tempo em que a participação no planejamento alavanca o desempenho individual e grupal,

é também um grande fator de estímulo ao comprometimento. Ao tornar-se parte integrante das atividades
que definem o que vai ser feito, por que vai ser feito, como vai ser feito e por quem vai ser feito, o colabo-
48
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em Gestao Modulo 4
´
rador automaticamente estabelece um forte vínculo de compromisso com a segunda etapa.
Depois de preparar ou planejar a ação – por exemplo, a contratação de um novo gerente para um dos
restaurantes–, vem o momento de colocar em prática, executar aquilo que foi definido anteriormente. Este
é o segundo momento importante do processo administrativo. A execução participativa significa trabalho
em equipe, flexibilidade para superar imprevistos, permitir que todos tomem parte da ação. Assim, a con-
tratação de um novo gerente envolve pessoal de recursos humanos, da área que está requisitando o novo
colaborador, o pessoal da recepção que irá conduzir o candidato e outros colaboradores que poderão
entrar em contato com novo gerente.
Ao criar um clima favorável à participação na execução do trabalho, a empresa aumenta a probabilida-

de de sucesso, especialmente nas situações que fogem ao controle. Quando as tarefas são executadas
de forma estanque, cada um fazendo a sua parte sem se preocupar com os demais, o sistema torna-se
rígido, sem flexibilidade para lidar adequadamente com imprevistos e picos de demanda. É comum ouvir:
“Não tenho nada a ver com isso. Não é meu trabalho”. Essa reação pode estar refletindo mais o modelo de
gestão do que a índole do colaborador. Quando a ação é participativa, todos são bem-vindos e colaboram
para que o resultado final encante o cliente, seja um departamento interno ou uma empresa parceira que
comercializa seus produtos.
Alguns brasileiros que tiveram oportunidade de trabalhar no Japão relatam que, quando o chefe perce-
be que um operário de sua equipe está com dificuldades, geralmente abandona seu posto de supervisão
para ajudá-lo. Ajudar é a palavra-mágica da execução participativa, não compreende hierarquia e muito
menos status. Ajudar significa ter consciência de que a única coisa que realmente conta é o serviço bem-
feito, da primeira vez, na hora certa. É essa mentalidade que precisamos implantar nos restaurantes.
O terceiro momento do processo administrativo é a avaliação participativa. Uma avaliação objetiva

essencialmente baseada em fatos, números, ocorrências, atitudes observadas etc. Essa avaliação precisa
ser discutida com todo o grupo, de forma abertamente participativa. Desta forma, pode transformar em su-
cesso aquilo que aparentemente é um fracasso.
O valor pedagógico de um comunicado informando que o desempenho foi ótimo, bom, satisfatório ou
insatisfatório diz muito pouco sobre o que fazer para a obtenção de melhoras e abre caminho para uma
série infindável de contestações disfuncionais, já que cada colaborador tem sua própria interpretação de
como acha que a avaliação deveria ser realizada. É claro que a empresa, como no caso desta cadeia,
pode ser grande e organizada a ponto de dar muitas explicações em um volumoso relatório de avaliação.
Ainda assim, pode ser que os colaboradores argumentem cada palavra, cada conceito e cada ponto de
vista expresso no relatório.
Avaliar erros e acertos de forma participativa é um processo pedagógico e motivacional poderoso.

Muitas empresas reúnem suas equipes para uma avaliação anual de desempenho. Trata-se de um proce-
dimento interessante, porém, nem sempre útil. Tais eventos podem tornar-se palco de egos inflados e de
sentimentos feridos, com pouco ou nenhum resultado positivo para o desempenho futuro. Isso acontece
porque a reunião de avaliação está muito distante do momento em que os fatos efetivamente ocorreram.
Também porque o ambiente de tais dinâmicas tende a valorizar os heróis, que geralmente são poucos, e
esquecer os coadjuvantes, que são muitos.
Assim, a avaliação participativa deve ser considerada mais como um processo contínuo do que um
momento. Eventos podem ser importantes em questões que dizem respeito às tradições e aos valores
das organizações, mas quando se trata de melhorar o desempenho nas atividades do dia-a-dia, o trabalho
sistemático e adequado às peculiaridades de cada equipe, pode render melhores dividendos. No processo
de avaliação participativa continuada tanto os heróis como os que criam a base de sustentação para o
desempenho de excelência podem ser devidamente valorizados.
Agora que já levantamos todos os pontos importantes, precisamos preparar a apresentação. Estou
com muita vontade de colocar a mão na massa e começar logo as mudanças no processo de gestão
dessa cadeia de restaurantes. Tenho certeza de que ficaremos muito mais satisfeitos da próxima vez que
voltarmos aqui como clientes.
Há três momentos importantes do processo administrativo nos quais a participação pode conduzir a
melhores resultados. O primeiro se refere à preparação ou planejamento. É quando os colaboradores têm
a oportunidade de participar nas atividades que antecedem a ação e passam a ter conhecimento de causa
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em tudo o que irão fazer para realização de um dado objetivo. Depois de preparar ou planejar a ação, vem
o segundo momento, que é colocar em prática aquilo que foi definido anteriormente. E o terceiro momento
importante é o da avaliação participativa, que define o melhor caminho para que todos tenham a oportu-
nidade de rever o que foi realizado, descobrir o que foi bem-feito, o que poderia ser melhorado e corrigir o
que foi mal-feito ou simplesmente deixou de ser feito.
Um expedicionário inglês das primeiras décadas do século 20, Sir. Ernest Shackleton, transfor-
mou em sucesso sua tentativa de atravessar o Pólo Sul a pé. Seu navio, o Endurance, ficou preso
no gelo. Schakleton e sua equipe de vinte e dois homens passaram dois anos perdidos. Sob
sua liderança, apesar das dificuldades extremas que enfrentaram, nenhuma baixa foi registrada.
Segundo o detetive, Schakleton conseguiu tal feito discutindo os resultados da jornada com sua
tripulação.
Mas o que isso tem a ver com administração?
Sir. Schakleton conseguiu manter sua tripulação unida porque as decisões sobre como deveriam
enfrentar as situações extremas foram tomadas com a participação de todos. Desta forma, con-
seguiram manter a calma e o espírito de equipe que foram fundamentais para que o improvável
feito de atravessar o Pólo Sul a pé pudesse ser realizado. Esse caso serve como exemplo do que
uma empresa pode conseguir quando conta com um modelo participativo de gestão.
Em algumas companhias de aviação comercial as tripulações realizam uma pequena reunião de

sintonia fina antes do vôo para discutir o perfil dos passageiros, alimentação, situações especiais
etc. O objetivo é se certificarem de que nenhum aspecto está deixando de ser considerado para
tornar a viagem mais agradável para os passageiros. Isso se chama planejamento contingencial
participativo. Durante o vôo, os profissionais desempenham seus papéis, mas estão disponíveis
para ajudar um colega em dificuldades mesmo numa solicitação fora do normal, num pequeno
incidente ou numa turbulência na rota. Finalmente, ao chegarem no aeroporto de destino, fazem
uma segunda reunião para avaliar os resultados efetivos em relação ao que haviam planejado.
Isso acontece imediatamente ao pouso, quando todos estão perfeitamente sintonizados com os
acontecimentos abordo e em melhores condições de tirar proveito das situações adversas.
Numa empresa de aviação, numa loja de departamentos, num banco ou numa fábrica de cal-
çados, o procedimento de avaliação é basicamente o mesmo: reunir pessoas envolvidas no
planejamento e na execução de uma atividade para discutirem os pontos positivos, as futuras
possibilidades, as dificuldades encontradas e as propostas de superação das mesmas antes de
iniciar um novo ciclo. O tempo de ciclo pode ser semanal, quinzenal, mensal etc. Contudo, nada
pode superar os resultados extraordinários de uma equipe que realiza algum tipo de avaliação
participativa diariamente.
“Na prática, duas técnicas muito simples, porém eficazes, podem ajudar os administradores a obter me-
lhores resultados com um modelo de gestão baseado na participação e no comprometimento. São elas:”
Técnica do grupo nominal: proporciona um ambiente que organiza e favorece a participação

de todos na análise e solução de problemas. No grupo nominal os colaboradores se reúnem, re-
cebem todas as informações necessárias e anotam suas idéias em uma folha de papel. O grupo
discute as idéias apresentadas e produz uma lista única ordenada quanto à importância de cada
idéia. As listas ordenadas são analisadas e as idéias mais promissoras passam para uma fase
de aprofundamento e detalhamento até que se chegue a uma ou mais idéias que serão encami-
nhadas para aprovação superior e implantação. O grupo nominal pode ser repetido quantas ve-
zes forem necessárias, inclusive alternando a composição com participantes externos de outras
equipes que possam contribuir para o tipo de situação em estudo.
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Técnica do comprometimento explicitado: torna conscientes e evidentes as condições sob

as quais as pessoas estão assumindo seu envolvimento com as ações que serão empreendidas.
Esta técnica consiste em uma apresentação inicial pelo executivo responsável pela situação a
ser resolvida pelo grupo. Quando a apresentação acontece após a aplicação da técnica do grupo
nominal, por exemplo, o executivo justificativa a alternativa de ação que foi escolhida e define
suas expectativas sobre os objetivos a serem alcançados. Em seguida, o executivo deixa que o
grupo trabalhe sozinho no estabelecimento das formas de atuação. Eles devem definir como será
feito o trabalho, quem irá realizá-lo, com que recursos e outros itens relacionados à operaciona-
lização achem necessário. Concluída esta etapa, o executivo retorna à reunião para expor sua
proposta, enfatizar com o que está se comprometendo e o que necessita para levar a bom termo
a responsabilidade que está assumindo. Na presença do executivo são feitos os ajustes cabíveis
e o acordo é fechado. O executivo explicita seus objetivos a partir dos resultados do grupo no-
minal e o novo grupo estabelece a forma e os requisitos para realizá-los. Também assumem um
compromisso explicitado, isto é, um compromisso onde direitos e deveres de ambas as partes
estão acordados e claros.
É importante que a alta administração evite forçar a adoção de crenças e valores para os quais os gru-
pos não estejam preparados e aos quais venham a se submeter sem suficiente convicção. Caso contrário
o procedimento somente faria com que conflitos e furos de comportamento viessem a emergir quando
menos se esperasse. Estes furos de comportamento e conflitos estão relacionados a problemas de difícil
superação, como o de um colaborador fazendo confidências indesejáveis a um cliente por sentir-se envol-
vido com coisas que pessoalmente não acreditaria que poderiam ocorrer.
A segunda pré-condição importante para assegurar o sucesso de um modelo de gestão baseado em

participação e comprometimento é a instauração de um profundo senso de justiça interna entre os fun-
cionários. Regras, normas de conduta e outras formas de organizar as relações entre as pessoas são
necessárias, porém, quando acontecem exceções injustificadas ou quando as regras mudam ao sabor
dos interesses pessoais, o sentimento de injustiça toma conta e deteriora os pressupostos de participação
e comprometimento deste modelo.
E a terceira pré-condição está associada aos critérios de alocação dos recursos pela empresa. De um
ponto de vista prático e empresarial, a mensagem é clara: os recursos devem ser alocados conforme as
reais necessidades dos departamentos e seus processos e não de acordo com o poder que possam os-
tentar.
Um diretor de marketing muito poderoso pode abocanhar uma parcela do orçamento superior às suas
reais necessidades. Um superintendente de operações pode ser preterido e receber muito menos do que
necessita.
O sistema é desbalanceado, a produção não consegue acompanhar o marketing, surgem conflitos,

desentendimentos e a participação, junto com o comprometimento, torna-se mera figura de retórica. Re-
cursos são escassos por natureza. Geralmente, o que vai a mais em um processo causa escassez em
outro. Quando faltam recursos todos brigam e ninguém tem razão. Sem alocação inteligente, baseada
em necessidades efetivas dos processos empresariais, é muito difícil obter resultados de um modelo de
gestão apoiado em participação.
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4.3 - ABORDAGENS DE DESENVOLVIMENTO E REALIZAÇÃO PESSOAL
A rigor poderíamos dizer que empresas têm a ver com mercado, clientes, lucros, investidores, e que
visam estabelecer relações de troca de modo eficiente e eficaz. Nada a ver com felicidade. Porém, está
cada vez mais claro que pessoas felizes e bem desenvolvidas como seres humanos são mais competen-
tes e estão mais capacitadas para elevar a eficiência e a eficácia das relações organizacionais. Por causa
disso se cria uma relação entre as organizações e a felicidade, o seu bem estar, o crescimento e o desen-
volvimento humano de seus colaboradores.
Mas será que isso faz mesmo sentido? Será que as pessoas mais felizes são mais competentes?
Um professor chamado Peter Senge que dizia que o desenvolvimento e a realização pessoal e espi-
ritual dos colaboradores de uma empresa são fundamentais para se alcançar patamares mais elevados
de desempenho e de sucesso junto aos seus parceiros de negócios. Segundo ele, um modelo de gestão
voltado ao desenvolvimento e à realização pessoal deve contemplar cinco dimensões ou disciplinas. Quer
saber quais são?
Primeiro. Os atores organizacionais ou colaboradores devem possuir uma boa visão de conjunto do
negócio. Ou seja, devem conhecer não apenas o seu posto de trabalho, mas o que vem antes e o que
vai depois deste. Conhecer a empresa, seus processos, interrelacionamentos e finalidades. Conhecer os
clientes e os fornecedores, assim como suas respectivas necessidades. Conhecer os concorrentes e os
que fazem outras coisas capazes de deslocar a demanda dos nossos produtos e serviços. Enfim, conhe-
cer as relações de causa e efeito ao longo de toda a cadeia produtiva em que a empresa atua. De forma
sintética, podemos dizer que os colaboradores devem ter uma visão sistêmica do negócio.
O rodízio multifuncional e a organização orientada a processos são alternativas valiosas para estimular
a capacidade de ver sistemicamente o ambiente empresarial. No rodízio, os colaboradores mudam de
posto de trabalho periodicamente para que possam conhecer e exercer funções que antecedem e seguem
à sua. Alguns bancos adotam uma sistemática interessante em que o funcionário que sai de férias é subs-
tituído por um colega, inclusive com a intenção de aumentar sua visão sistêmica do trabalho realizado na
agência. Outro exemplo são as fábricas japonesas conhecidas por proporcionarem aos novos colaborado-
res um período inicial de trabalho passando por diversas unidades antes de definir o seu posto.
Em uma escola, um grupo de colaboradores pode ficar encarregado do processo de atendimento ao

aluno, tanto nos aspectos pedagógicos como nos aspectos administrativos e financeiros. Ao sentar no gui-
chê de atendimento, o aluno pode resolver seus problemas de matrícula, verificar suas notas, pagamentos
atrasados e aquisição de cursos complementares pela Internet, de uma só vez.
Senge fala disso num livro chamado A Quinta Disciplina. Neste livro ele também descreve as outras
quatro dimensões do modelo de gestão voltado ao desenvolvimento e à realização pessoal, que são: ter
uma compreensão compartilhada sobre o que é o negócio, seu futuro e sua contribuição para os diversos
STAKEHOLDERS*; aprendizagem em grupo mediante a aplicação de esquemas de diálogo e discussão;
domínio pessoal por meio de busca interior de significado, sabedoria e crescimento, inclusive transcen-
dental; modelos mentais ou formas de raciocínio que permitam ultrapassar os limites de idéias conserva-
doras e alcançar inovações capazes de atender às demandas do mundo moderno, globalizado e carente
de novas soluções para velhos problemas.
*É o conjunto de pessoas e/ou organizações que têm interesse no negócio. O primeiro conjunto é formado, basi-
camente, pelas pessoas que trabalham nas organizações e garantem seu funcionamento e sucesso; aí nesse grupo
estão também incluídos os acionistas, que investem recursos financeiros no negócio. As organizações apresentam
uma grande diversidade; elas podem ser indústrias que fornecem matérias-primas ou insumos para o negócio; comér-
cio, que cuidam da distribuição dos produtos no mercado; bancos e instituições financeiras de quem a organização
depende para se financiar; prestadores de serviços etc.
Um modelo de gestão que valoriza o desenvolvimento e a realização pessoal pode ser decisivo para
empresas que atuam em mercados competitivos cujo diferencial é o capital intelectual, isto é, o conjunto
dos talentos humanos capaz de produzir inovações e lidar com a complexidade de forma criativa.
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A abordagem sistêmica possibilita o entendimento do negócio como um todo. Cada colaborador passa
a ter consciência da importância de seu trabalho e das conseqüências de sua atuação para o público inter-
no e externo da organização. Na medida do possível promove uma convergência, um alinhamento entre
os objetivos da empresa e os de seus colaboradores. Este alinhamento pode ser alcançado por meio do
trabalho do executivo principal e de seus auxiliares mais próximos que precisam estar sempre dispostos a
recitar seu credo e manter um comportamento coerente com suas palavras. Além disso, este grupo deve
externar sua satisfação e dignidade por pertencer à empresa trabalhando em direção a um futuro glorioso
e relevante.
Alguns executivos brasileiros, dentre os quais podemos citar o falecido Comandante Rolim Amaro, da
TAM, Antonio Hermírio de Morais, da Votorantin e Ricardo Semler, da Semco, são exemplos que ilustram
bem o conceito de visão compartilhada.
Um modelo de gestão orientado para o desenvolvimento e a realização pessoal prepara os colabora-

dores para utilizar adequadamente a discussão e o diálogo em benefício da aprendizagem individual e
grupal.
Na discussão os participantes estão muito mais interessados em falar e expor seus pontos de vista
do que em ouvir. Portanto, a discussão pode ser útil para resolução de problemas rotineiros sobre os
quais todos têm bastante informação e conhecimento. No diálogo, contrariamente, as pessoas querem
ouvir o que cada um tem a dizer sobre o problema e suas possíveis soluções. Então, essa é a ferramenta
adequada para lidarmos com problemas novos e situações nas quais os integrantes do grupo têm pouca
familiaridade, informação, experiência e conhecimento.
Mas não podemos esquecer de outro conceito importante que também é privilegiado por essa aborda-
gem: a aprendizagem de circuito duplo. Isso significa aprender a aprender. Ou seja, aprender, tornar-se
proficiente e só então questionar o que foi aprendido. Esse questionamento passa pelas perguntas: por
que é dessa forma e não de outra? Existe uma maneira melhor de lidar com a situação? Aprender a apren-
der significa exercitar a curiosidade e a busca de caminhos alternativos.
Ricardo Semler escreveu sobre isso em seu livro “O fim do fim-de-semana”. Ele recomenda que, diante
de uma resposta, se pergunte três vezes “Por quê?” Esta seria a fórmula para chegarmos mais próximos
do conhecimento inovador e genuíno que os problemas empresariais requerem de seus executivos.
O modelo de gestão com ênfase em desenvolvimento e realização pessoal acredita que o ser humano
melhore seu potencial no trabalho quando adquire domínio pessoal e desenvolve harmoniosamente seus
talentos materiais e espirituais. Elevar corpo e alma é fundamental para tornar-se um participante integral
e competente capaz de interligar os elementos da complexidade organizacional em termos de produtos,
serviços e encontrar soluções de caráter global.
Exemplo
Empresas como Magazine Luiza, por exemplo, são bastante explícitas quanto à importância de
um desenvolvimento humano holístico que permita esse crescimento. De certo modo percebe-se
que gradativamente a espiritualidade vai adentrando o mundo dos negócios e assumindo seu
papel como parte inseparável das pessoas e dos ambientes em que habitam.
O modelo de desenvolvimento e realização pessoal depende de pessoas abertas às inovações e tão

livres de preconceitos quanto possível, já que os modelos mentais consolidados por anos de conservado-
rismo podem dificultar a sua implantação. Tornar as pessoas conscientes quanto às suas posições frente
à realidade, suas idéias fixas e crenças ultrapassadas é importante para desenvolver as competências
e habilidades requeridas por esse modelo. É necessário desenvolver a capacidade de pensar de forma
independente, livre de influências e fatores que possam afetar negativamente a percepção e o julgamento
da realidade organizacional. Promover essa mudança de mentalidade é nosso desafio na implantação do
novo modelo de gestão.
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4.4 – ABORDAGENS DE ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A última abordagem do Modelo de Gestão Orientado a Pessoas, é o Acompanhamento e Avaliação

de Desempenho. Segundo essa abordagem, as pessoas podem trabalhar melhor e produzir mais quando
possuem informações precisas sobre o desempenho da sua empresa, do seu departamento, do seu pro-
cesso, do seu grupo e de si mesmas. Este é o pressuposto para engendrar um novo modelo de gestão
orientada a pessoas com ênfase em sistemas de acompanhamento e avaliação de desempenho.
Dentre as possíveis formas de operacionalização do modelo de Acompanhamento e Avaliação de

Desempenho, a mais evidente diz respeito ao sistema de indicadores de desempenho balanceado, ou
Balanced Scorecard. Este indicador foi desenvolvido pelos professores Kaplan e Norton, da Universidade
de Harvard. Objetivamente este modelo pode ser estruturado em torno de quatro conjuntos de indicadores
que são:
1. Desempenho financeiro
2. Desempenho frente aos clientes
3. Desempenho em processos de negócios
4. Desempenho de recursos humanos
No modelo de gestão baseado em acompanhamento e avaliação de desempenho os gestores devem

se comportacomo treinadores e demolidores de barreiras e não como supervisores e capatazes.
Cabe ao gestor acompanhar e avaliar o desempenho dos integrantes de sua equipe para colocar-se à
disposição dos que não estejam alcançando os resultados esperados. Também proporcionar treinamento
e orientação visando eliminar os fatores que inibem o desempenho de colaboradores interessados e cons-
trutivos em suas atitudes.
Os indicadores de desempenho podem assustar os colaboradores e desestruturar o modelo. Portanto,

a implantação deve ser gradual, a fim de que todos tenham tempo para perceber as verdadeiras intenções
da empresa e criem confiança no corpo gerencial.
O tempo de ciclo dos indicadores deve ser o mais curto possível para que o feedback aconteça em
tempo hábil para as correções.
Deve-se sempre ter em mente, que um modelo de gestão com ênfase em indicadores de desempenho
associados a pessoas pode se tornar uma arma letal para o negócio caso não sejam tomados alguns
cuidados. O sistema pode tornar-se punitivo por excelência e bloquear toda a iniciativa e criatividade que
pretendia liberar. Para que isdo não aconteça a alta administração deve interpretar os desvios como opor-
tunidades de aprimoramento e não como temporada de caça às bruxas.
Recapitulando, temos TRÊS ABORDAGENS distintas no modelo de Gestão Orientada para Pessoas.
Elas podem ser utilizadas em conjunto e comportam um grande número adaptações para acomodar em-
presas de portes e ramos diferentes. Todos esses modelos podem ser utilizados virtualmente em qualquer
tipo de organização e toda implantação deve ser acompanhada de ajustes específicos, caso a caso.
Uma empresa metalúrgica de médio porte estava em dificuldades e logo iria fechar as portas. O
dono chamou os colaboradores para uma reunião e comunicou sua decisão de encerrar o negó-
cio porque a produção não conseguia cobrir os custos de funcionamento. Durante a reunião o
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representante dos operários pediu a palavra e disse que ele e seus colegas sabiam como fazer
o negócio funcionar dando lucro. Para mostrar do que eram capazes, pediram carta branca para
gerir a fábrica durante seis meses. O pedido foi atendido. Imediatamente, os operários demitiram
a diretoria da fábrica e passaram a tomar as decisões de forma colegiada, participativamente.
Logo depois descontinuaram a cozinha, a limpeza e a segurança terceirizadas e passaram eles
mesmos a fazerem esses serviços.
Eles encontraram um significado interior mais forte e transcendente do que simples recompensa
financeira pelo trabalho realizado. Além de salvar um negócio, e a preocupação era preservar
suas próprias dignidades como pessoas competentes e capazes de escrever o próprio destino.
Os colaboradores da metalúrgica trabalharam duro turno após turno para atender às expectativas
financeiras do dono, dos clientes e dos processos que precisavam ser eficientes e eficazes. Estes
colaboradores queriam aprender cada vez mais e cada vez mais rapidamente como administrar
a fábrica para sobreviver e prosperar. Eles encheram as instalações de cartazes relatando a
quantas andava o negócio e como cada um estava contribuindo para o sucesso que estavam
alcançando. O resultado superou as expectativas. A fábrica foi salva e os colaboradores torna-
ram-se sócios do patrão.
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RESUMO
1. O Modelo de Gestão Orientada a Pessoas tem três abordagens que podem ser utilizadas em
conjunto e comportam um grande número de adaptações para acomodar empresas de portes
e ramos diferentes. São elas: Abordagens de Participação e Comprometimento; Abordagens
de Desenvolvimento e Realização Pessoal; Abordagens de Acompanhamento e Avaliação de
Desempenho.
2. Na prática, duas técnicas muito simples e eficazes podem ajudar os administradores a obterem
melhores resultados com um Modelo de Gestão baseado na Participação e no Comprometimen-
to. Trata-se da técnica do grupo nominal e da técnica do comprometimento explicitado. Algumas
pré-condições organizacionais são fundamentais para seu bom funcionamento: em primeiro lugar
é importante que a alta administração evite forçar a adoção de crenças e valores para os quais
os grupos não estejam preparados, em segundo lugar deve-se instaurar um profundo senso de
justiça interna entre os colaboradores e a terceira pré-condição está associada aos critérios de
alocação dos recursos pela empresa.
3. Em seu livro mais famoso, A Quinta Disciplina, Peter Senge propõem cinco elementos que de-
vem ser contemplados na Abordagem de Desenvolvimento e Realização Pessoal. Este modelo
depende de pessoas abertas às inovações, livres de preconceitos e pretende que o ser humano
realize melhor seu potencial desenvolvendo talentos materiais e espirituais harmoniosamente.
4. Objetivamente o Modelo de Acompanhamento e Avaliação de Desempenho pode ser estrutu-

rado em torno de quatro conjuntos de indicadores de desempenho: a) desempenho financeiro; b)
desempenho frente aos clientes; c) desempenho em processos de negócios; e d) desempenho
de recursos humanos.
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MÓDULO 5
CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM
Neste módulo você vai conhecer o Modelo de Gestão Apoiado em Conhecimento e Apren-
dizagem. Você aprenderá a importância da valorização dos conhecimentos individuais dos
colaboradores de uma empresa e saberá como a organização pode se beneficiar deles.
Entenderá o conceito de organização que aprende e entrará em contato com novas formas
de reciclagem e capacitação profissional.
5.1 - Introdução
5.2 - Identificação e Gerenciamento do Capital Intelectual
5.3 - Barreiras e Facilitadores do Conhecimento Empresarial
5.4 - Alternativas de Alavancagem da Aprendizagem Organizacional
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MÓDULO 5
CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM
5.1 - INTRODUÇÃO
“Conhecimento é o que nós compramos, vendemos ou fazemos. Para as organiza-

ções, o conhecimento passou a ser mais importante que o capital e as instalações.”
Thomas Stewart
Autor americano, membro da equipe de editores da revista Fortune. Pioneiro na área de capital intelec-
tual, Stewart escreveu uma série de artigos importantes que lhe deram a reputação de maior especialista
no assunto.
O conhecimento empresarial é conseqüência das interações no ambiente de negócios desenvolvidas

por meio de processos de aprendizagem.
Hoje informação e conhecimento são armas competitivas.
O conhecimento é, agora, mais precioso que os recursos materiais inventariados num balanço.
A economia passou a ser baseada no conhecimento e o ser humano é a chave da estratégia neste
contexto em que a inovação é o principal fator competitivo.
Um marco fundamental para a nova visão que as organizações têm do conhecimento foi o lançamento,
em 1990, do livro A Quinta Disciplina, que popularizou o conceito de organização que aprende.
Learning Organization (Organização que aprende)
“Organizações onde os colaboradores expandem continuamente sua capacidade de

criar os resultados que desejam, em que maneiras novas e expansivas de pensar são
encorajadas, em que a aspiração coletiva é livre e as pessoas estão constantemente
aprendendo a aprender coletivamente.”
Senge defende que estas cinco disciplinas abaixo são essenciais para a construção da learning orga-
nization.
Domínio Pessoal: Por meio dele é possível esclarecer e aprofundar continuamente os objetivos pes-
soais, concentrar energia, desenvolver a paciência e ver a realidade de forma objetiva.
Modelos Mentais: Constituem-se de idéias profundamente arraigadas, generalizações ou mesmo

imagens que influenciam o modo de as pessoas encararem o mundo e suas atitudes.
Objetivo Comum: Objetivos compartilhados por um grupo criam sentimento de coletividade e tornam
as pessoas mais aptas a se empenharem em grandes questões.
Aprendizado em Grupo: A aprendizagem em grupo depende da interação autêntica entre as pesso-

as. Os objetivos comuns se concretizam e se mantêm porque permitem o aumento de discernimento em
questões complexas, potencializa a criatividade e aumenta a habilidade.
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Raciocínio Sistêmico: É a mais importante das disciplinas, integra as quatro anteriores e consiste em
perceber o mundo como uma rede interligada de relacionamentos. Envolve uma mudança de mentalidade:
o indivíduo deixa de ver as partes para ver o todo. As pessoas não são mais observadores reagentes, mas
participantes ativos na formulação do futuro. Um exemplo de Raciocínio Sistêmico dado por Senge é a
visão da corrida armamentista entre Estados Unidos e União Soviética no tempo da Guerra Fria.
Numa transposição desse exemplo de Senge para o mundo corporativo, podemos concluir que círculos
viciosos podem acontecer também dentro de uma empresa. Mas de que maneira a abordagem sistêmica
pode evitar esse tipo de situação?
A abordagem sistêmica prevê a integração de todas as áreas da empresa, possibilitando a identifica-

ção e solução de problemas em estágios ainda embrionários. Isso acontece devido ao fato de todos os
colaboradores estarem atentos a todas as situações que ocorrem na empresa, diminuindo a chance de
negligência e evitando os círculos viciosos como, por exemplo, aumentar a verba de propaganda quando
as vendas caem.
Senge enumera sete possíveis deficiências de aprendizagem que podem ser sanadas caso sejam
identificadas a tempo.
“Eu sou meu cargo”: As pessoas concentram-se apenas em suas funções e não se sentem
responsáveis pelos resultados da organização.
“O inimigo está lá fora”: Alguém ou algo tem que ser indicado como culpado quando as coisas
não vão bem.
“A ilusão de assumir o comando”: De acordo com Senge, deve-se ter muito cuidado com
a onda de ser “produtivo” para não acabar sendo “reativo”, e cita como exemplo empresas que,
com o pretexto de se tornarem produtivas, dispensam os serviços jurídicos externos, acarretando
elevação nos seus custos totais.
“A fixação em eventos” O autor afirma que as ameaças à sobrevivência das organizações

não surgem a partir de eventos súbitos, repentinos, mas de processos lentos e graduais.
“A parábola do sapo escaldado” Ao descrever esta deficiência, Senge diz que algumas orga-
nizações têm um comportamento semelhante ao de um sapo, que não reage ao ser escaldado:
seu mecanismo interno para detectar perigos é regulado por mudanças súbitas em seu meio-am-
biente e não por mudanças lentas e graduais. Se o sapo fosse colocado diretamente em água
fervente, certamente pularia do recipiente.
“A ilusão de aprender por experiência” Aprendemos por tentativa e erro, enquanto é possí-
vel, observar as conseqüências dos nossos atos. De acordo com Senge, quando os atos produ-
zem conseqüências que vão além dos horizontes, torna-se impossível aprender por experiência.
“O mito da equipe administrativa”: Esta deficiência é decorrente do fato de que as equipes

funcionam muito bem em questões rotineiras, mas podem deixar de funcionar quando se depa-
ram com problemas complexos, fazendo desaparecer o espírito de equipe.
Além do conhecimento empresarial, que outros novos conceitos entram em cena no mundo
da gestão empresarial? Gestão do Conhecimento, Capital Intelectual e Aprendizagem Organi
zacional representam mesmo idéias novas na gestão de negócios? Será que realmente eles
alteram a forma clássica de gerenciar?
Hoje dispomos de ferramentas para tirar proveito mais efetivo das competências humanas que trans-
cendem a mera capacidade mecânica de agir. As dimensões intangíveis sempre existiram em toda a
atividade humana organizada. Apenas ficavam em segundo plano por falta de instrumentos adequados
para sua gestão. Com a internacionalização dos negócios e a instantaneidade das transações comerciais,
tornou-se fundamental desenvolver diferenciais baseados em informação, conhecimento e aprendizagem.
É daí que surge o modelo de gestão baseado em conhecimento e aprendizagem com outros ativos intan-
gíveis de valor superior. A tecnologia digital possibilita a superação de barreiras no gerenciamento desses
intangíveis organizacionais.
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Gestão do Conhecimento é a prática de agregar valor à informação e de distribuí-la. É uma ferramenta

usada para facilitar os fluxos interativos de conhecimento dentro das organizações. Portanto, a Gestão do
Conhecimento deve:
1. Pesquisar e decidir quais são os conhecimentos vitais para a competitividade da organização.
2. Pesquisar e decidir quais os conhecimentos vitais que a organização já detém e quais devem
ser desenvolvidas.
3. Pesquisar onde encontrar os conhecimentos vitais a serem desenvolvidos e o melhor método

para adquiri-los.
4. Desenvolver e compartilhar os conhecimentos vitais não existentes.
5. Monitorar, manter e compartilhar a sua base de conhecimentos vitais.
Aprendizagem organizacional consiste em mudanças na base de conhecimento de uma organização,

na criação de estruturas e no crescimento da competência para agir e resolver problemas.
Num mundo em que as mudanças ocorrem com extrema rapidez, a capacidade de aprender passou a
ser uma habilidade muito importante e as organizações têm que dar respostas rápidas para se adaptarem
a esse tipo de ambiente altamente dinâmico.
Para conhecer as características, utilidades e funcionalidades do modelo de gestão apoiada em conhe-

cimento e aprendizagem abordaremos os seguintes pontos:
a) Identificação e gerenciamento do capital intelectual.
b) Barreiras e facilitadores da geração e compartilhamento do conhecimento empresarial.
c) Alternativas de desenvolvimento da aprendizagem organizacional.
Partiremos do objeto intangível que é o capital intelectual, analisaremos a sua geração e disseminação
e trataremos o processo de aprendizagem como suporte e fonte de desenvolvimento organizacional. A
integração das três dimensões – gerenciamento do capital intelectual, geração e compartilhamento do co-
nhecimento e aprendizagem organizacional é que formam o tripé para entendimento do modelo de gestão
em estudo.
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5.2 - IDENTIFICAÇÃO E GERENCIAMENTO DO CAPITAL INTELECTUAL
Estamos habituados a gerenciar formas e embalagens ao invés do conteúdo. Muitas vezes o capital
intelectual é negligenciado por não ser possível mensurar os ganhos gerados por ele. O poder econômico
deste ativo é real e pode ser muito representativo.
Na década de 90 os investidores institucionais da Saatchi & Saatchi, uma agência de publicidade ame-
ricana, ficaram aborrecidos com o que consideravam arrogância e irresponsabilidade de Maurice Saatchi
e forçaram a diretoria da empresa a demiti-lo. Como forma de protesto pela demissão, vários outros exe-
cutivos saíram da empresa e com eles foram embora grandes contas de excelentes clientes.
O balanço da empresa não sofreu grandes abalos com a demissão de Saatchi, no entanto, as ações da
companhia tiveram imediatamente seu valor reduzido em mais de 50%. Os investidores institucionais, que
acreditavam ser os donos da empresa, tinham menos da metade da mesma porque a maior parte dela era,
na verdade, composta pelo capital humano representado por Maurice Saatchi e seus seguidores.
Quando uma empresa é vendida por um valor acima do seu valor contábil, essa diferença é normal-
mente referente a seu ativo intelectual, que representa previsões de receitas, relacionamentos com os
clientes, valor de sua marca etc. O normal é que este valor supere mais da metade do preço da compra.
Algumas pessoas chamam este valor de “o ouro oculto”.
O Capital Humano diz respeito às pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos e suas experiências.
Ele constitui a principal fonte de inovação e renovação de uma empresa e aparece na forma de novos
produtos e serviços ou na melhoria dos processos de negócios. O capital humano cresce quando a em-
presa utiliza satisfatoriamente o saber de seus colaboradores e estes sabem muitas coisas úteis para a
organização. Minimizar tarefas irracionais, o trabalho burocrático, as competições internas e incentivar os
colaboradores a proporem mudanças nos processos de trabalho são formas de liberar o capital humano
existente nas empresas. Os fóruns informais, como o chope no fim do expediente, também se configura
como um espaço para troca e geração idéias e ajuda a aumentar o capital humano de uma empresa.
Educação,Conhecimento Competência, Qualificação e Habilidades são tipos de capital humano.
O Capital Estrutural, diferentemente do Capital Humano e do de Mercado, é o ativo intangível que

as empresas possuem e tem como propósito acumular estoques de conhecimento e acelerar o fluxo de
informação. O bom gerenciamento deste ativo propicia a rápida distribuição e o aumento do conhecimento
coletivo, menores tempos de espera, profissionais mais produtivos. Existem quatro conjuntos de saberes
que devem ser mapeados para identificar este ativo intangível, que são: conhecimento explícito; conheci-
mento tácito; lacunas conhecidas; lacunas desconhecidas.
O Capital de Mercado é uma das três categorias dos ativos intelectuais e é onde o Capital Intelectual
se transforma em dinheiro. Seu valor é mensurado por meio dos relacionamentos entre clientes e fornece-
dores e, por isso, costuma ser chamado de Capital do Cliente. O objetivo de investir neste tipo de capital
é conseguir lealdade e fidelidade dos clientes. Inovação, formação de parcerias e conhecimento sobre
os negócios do cliente são importantes armas nesse processo. Na gestão desta categoria de ativos as
companhias não devem perder de vista o seguinte pensamento: queremos clientes satisfeitos, felizes, fiéis,
torcedores. Marca, Parceria e Negócios em andamento são tipos de Capital de Mercado.
Segundo Thomas Stewart, capital intelectual é a soma do que todos os colaboradores de uma empresa
conhecem e confere à organização sua vantagem competitiva. Ou seja, os talentos dos colaboradores, a
eficácia dos sistemas gerenciais e o caráter dos relacionamentos com clientes. É o conhecimento que fica
retido e que se torna sua propriedade.
“Capital Intelectual é a soma de tudo que todos de uma empresa conhecem e que
confere à empresa sua vantagem competitiva.”
Thomas Stewart - autor americano
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Exemplo
Um exemplo bem-sucedido de investimento em capital de mercado é o que envolveu inovação e

também parceria entre a Alcoa, fabricante de alumínio, e a Audi, fabricante de veículos.
As duas empresas trabalharam juntas durante quase dez anos para criar um revolucionária estru-
tura de alumínio para automóveis. A inovação atendia aos interesses das duas empresas. Para
a Alcoa as vantagens estavam na descoberta de novas maneiras de aumentar o uso do alumínio
no mercado de automóveis. Também, no desenvolvimento de tecnologias e de novas ligas que
poderiam ser usadas em outros mercados e na expansão de seus negócios para a Europa. Para
a Audi as vantagens estavam no fato de que a inovação poderia proporcionar vantagens de ma-
rketing e de custo, já que as leis alemãs exigem que os carros sejam recicláveis.
Exemplo
Outro exemplo de investimento no Capital de Mercado é o da 3M, que desenvolveu um tecido

que permite que o vapor de água passe através dele, mas que bloqueia líquidos. Este produto foi
desenvolvido depois que médicos disseram à empresa que queriam uniformes cirúrgicos que os
protegessem do sangue dos pacientes, mas que não os deixassem encharcados de suor.
Capital estrutural
“O cara que inventou a roda era um idiota. O cara que inventou as outras três, este
sim era um gênio.”
Sid Caesar (ator americano)
Existem quatro conjuntos de saberes que devem ser mapeados quando se busca identificar o Capital
Estrutural.
Sabe Não Sabe

Conhecimento que a organiza- Conhecimento que a organiza-
ção sabe que tem ção sabe que não tem
Sabe
(Conhecimento Explícito) (Lacunas Conhecidas)
Conhecimento que a organiza- Conhecimento que a organiza-
ção não sabe que tem ção não sabe que não tem
Não Sabe
(Conhecimento Tácito) (Lacunas Desconhecidas)
Tudo o que a empresa está fazendo e está dando certo. Se a empresa consegue desenvolver e comer-
cializar um novo produto, ela “sabe que sabe” fazer isso. Se a empresa é conhecida pelo seu desempenho
exemplar junto aos clientes, ela “sabe que sabe” atender bem seus compradores. Saber e sistematizar,
explicitando o máximo possível o que é feito, por que é feito, como é feito, quem faz e quando faz é um
passo importante no processo de identificação do capital intelectual da empresa. Este é o conhecimento
explícito, ou seja, aquele conhecimento facilmente codificável e que está nos manuais.
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Deve-se levantar tudo aquilo que a empresa “sabe que não sabe”, ou seja, aquilo que ela está tentando
fazer e não está conseguindo. A empresa está tentando sanar um problema em seu sistema de distribui-
ção e não está conseguindo. A empresa não consegue atender os pedidos em 24 horas, conforme prome-
te em seu site da Internet. As exportações feitas pela empresa são sistematicamente devolvidas por erros
na separação das mercadorias. Pode-se fazer uma longa lista de possibilidades de situações indicativas
de coisas que a empresa “sabe que não sabe”. Esta parte do mapeamento é importante por indicar as
lacunas de conhecimento a serem preenchidas com o auxílio do modelo de gestão.
Em maior nível de complexidade, entram as coisas que a empresa “não sabe que sabe”. É isso mes-
mo! Existem coisas que a empresa não sabe que sabe fazer. Ou seja, coisas que estão latentes e não
produzem nenhum tipo de resultado, a menos que sejam trazidas à tona e colocadas em funcionamento.
Atividades que ajudam a estimular a criatividade, como o brainstorming, podem ser muito úteis para ma-
pear coisas que as empresas “não sabem que sabem”.
Um último conjunto a ser mapeado refere-se às coisas que a empresa “não sabe que não sabe”. Pare-
ce uma brincadeira, mas não é. Efetivamente existem muitas coisas que as empresas “não sabem que não
sabem” e que, ao se tornarem conhecidas, criam novas oportunidades de expansão e perpetuação.
Depois que o mapeamento global dos quatro conjuntos de conhecimentos é realizado, a empresa pode
ter uma boa idéia de sua oferta e demanda de conhecimento (capital intelectual) e desenvolver competên-
cia para o gerenciamento do mesmo.
É importante lembrar que o mapeamento do capital intelectual não é um evento, mas sim um processo.
Tem começo, mas, por razões óbvias, não tem fim. Um grupo de pessoas que se reveza para assegurar
a diversidade de pontos de vista deve estar continuamente trabalhando na atividade de mapeamento do
capital intelectual. Segundo critérios que preservem os itens sensíveis de conhecimento empresarial (se-
gredos técnicos e temas altamente estratégicos), o material mapeado pode ser disponibilizado na intranet
para conhecimento e contribuição de todos os colaboradores.
Tendo em vista a necessidade de executar e avaliar as estratégias de negócio definidas, é necessário

gerenciar o conhecimento e alinhá-lo ao planejamento empresarial da organização. Neste momento é
necessário aplicar o conceito de gerenciamento do conhecimento empresarial. Este processo consta de
dez atividades básicas. São elas:
A primeira atividade refere-se à identificação das necessidades de conhecimento para exe-

cutar e avaliar as estratégias da empresa. Assim, dado um conjunto de estratégias a serem
implementadas, procura-se inferir as necessidades de conhecimento associadas. Por exemplo,
quando uma empresa operadora de turismo adota uma estratégia de diferenciação orientada
para destinações exóticas, torna-se necessário aportar conhecimento novo sobre tais localida-
des. Conhecer aspectos pouco ou nada divulgados sobre certas localidades do Alto Xingu, por
exemplo, pode ser fundamental para colocar a estratégia em prática.
A segunda atividade diz respeito à identificação das fontes que irão suprir as necessidades de
conhecimento para prospecção de locais pouco ou nada conhecidos do grande público de turis-
mo exótico em geral. Estabelecer relacionamento com pessoas em locais remotos, como certas
regiões inexploradas do Alto Xingu, por exemplo, pode ser uma forma de obter o conhecimento
necessário.
A terceira atividade compreende a definição da forma de coleta do conhecimento junto às fon-

tes especificadas. Relatórios abertos ou semi-estruturados via e-mail podem ser uma alternativa
interessante. Outra possibilidade seria a de contatos pessoais diretos no local.
A quarta atividade tem a ver com sistematização do conhecimento coletado. Serão criadas
categorias de conhecimentos? Por exemplo, procedimentos de segurança, equipamentos, ativi-
dades radicais etc. Ou será uma única categoria abrangente sob o título “Alto Xingu”? A sistemati-
zação pode ser importante para os diferentes usos futuros do conhecimento. Por exemplo: usar o
conhecimento para criar um manual de esportes radicais na região ou catálogo de uso medicinal
das espécies da flora regional. Dependendo de como o conhecimento foi sistematizado, será
mais ou menos útil para diferentes propósitos da empresa operadora de turismo e sua estratégia
de diferenciação.
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A quinta atividade lida com o armazenamento do conhecimento. O conhecimento será manti-

do sobre uma base magnética? Papel? Utilizará algum software específico? Enfim, são decisões
que terão de ser tomadas e implementadas mediante considerações técnicas e gerenciais envol-
vendo análises de custos e benefícios.
A sexta atividade, de caráter mais técnico do que gerencial, refere-se ao processamento do

conhecimento armazenado. Por exemplo, pode ser interessante automatizar a elaboração de
quadros e tabelas comparativas, Alto Xingu versus outras regiões, calculando custos e tempos
com base em distâncias e equipamentos envolvidos. Ou então, deixar que todo o processamen-
to envolvendo o conhecimento armazenado seja definido AD HOC pelos respectivos usuários
(vendedores da agência de turismo). O tempo de resposta e a freqüência de uso serão fatores
determinantes das decisões associadas a esta atividade.
Abordagem Ad Hoc – tipo de aliança estratégica formada por empresas ou pessoas com uma
finalidade específica. As alianças com base em abordagem Ad Hoc não se apóiam em procedi-
mentos normatizados e as empresas que as adotam obtêm menores retornos em suas parcerias.
Um exemplo de aliança deste tipo foi a utilizada por grande parte da indústria automobilística nor-
te-americana para reagir à investida japonesa no mercado americano no final do século passado.
A Ford, contudo, juntou forças e recursos de forma concentrada para negociar uma aliança com
a Mazda, que resultou num grande inter-relacionamento entre as duas montadoras, permitindo a
expansão dessa aliança por todo o mundo.
A sétima atividade trata da disseminação do conhecimento. A quem interessa o conhecimento

armazenado? Aos vendedores? Aos guias? Aos preparadores de roteiros e orçamentos? Aos
clientes atuais? Aos clientes potenciais? Aos clientes que deixaram de comprar os produtos da
operadora? Enfim, quem são os interessados e como fazer com que o conhecimento se torne
disponível a eles constitui a parte mais importante desta atividade.
Na oitava atividade os gestores do conhecimento irão avaliar a utilização efetiva do conheci-

mento. Os usuários do conhecimento disponível sobre o Alto Xingu estão satisfeitos? Será que
eles têm algum tipo de sugestão de aperfeiçoamento quanto à inclusão, exclusão, fontes, coleta,
sistematização, armazenamento, processamento e disseminação? Especialmente nesta última
categoria deve-se perguntar: a quem mais, dentro ou fora da empresa, este conhecimento pode-
ria ser útil?
A nona atividade consiste em desenvolver outros produtos de conhecimento que possam ge-
rar novos resultados para a empresa. Por exemplo: a operadora de turismo pode recortar certas
partes não estratégicas do conhecimento que possui sobre o Alto Xingu e oferecer, mediante
pagamento, para outras empresas congêneres. Parece tolice oferecer “armas ao inimigo”, porém
não é. Analisando em detalhe todo o conhecimento acumulado, podemos verificar que tanto o
manual de esportes radicais quanto o de plantas medicinais não são estratégicos e podem ser
compartilhados (vendidos) gerando receita e valor para a imagem da operadora.
A décima atividade do processo de gerenciamento do conhecimento empresarial estabelece

o feedback do ciclo como um todo proporcionando ao gestor a oportunidade de rever e aprimorar
todas as atividades anteriores. Por exemplo: os usuários podem estar sistematicamente recla-
mando quanto à formatação de determinadas telas de apresentação. É nesta etapa de revisão
geral que as providências serão tomadas para sanar e evoluir o processo de gerenciamento do
conhecimento da operadora a partir do caso “Alto Xingu” em questão.
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5.3 - BARREIRAS E FACILITADORES DO CONHECIMENTO EMPRESARIAL
No modelo de gestão apoiada em conhecimento e aprendizagem, o gestor precisa saber administrar

os fatores que dificultam e os fatores que favorecem o compartilhamento do capital intelectual da organi-
zação. Tecnologia é importante, mas não é o fator mais importante.
Potencialização das pessoas é, de longe, o atributo mais importante para o sucesso de um modelo de
gestão do conhecimento e aprendizagem. Pessoas preparadas para dar e receber conhecimento, com ou
sem tecnologia.
Porém, quando a empresa utiliza tecnologias avançadas de KM (Knowledze Management ou ges-

tão do conhecimento), a potencialização das pessoas significa também proficiência no uso dos sistemas
adotados. Capacitar pessoas para trabalhar com um dado sistema de KM é coisa que se consegue com
treinamento e apoio a distância, como help center, FAQs via Internet etc.
Por outro lado, preparar os colaboradores para o estabelecimento de um ambiente favorável à troca
de conhecimento é uma coisa bem diferente. Inúmeras situações podem barrar o fluxo de conhecimento
numa empresa, inclusive tratar alguns colaboradores como “funcionários estrela” e colocá-los em pedes-
tais. Isso pode dar a impressão de que para ser um “funcionário estrela” é preciso ser altamente diferen-
ciado e esse tipo de pensamento acaba inibindo o compartilhamento de conhecimento.
A mensagem adequada ao bom funcionamento de um modelo de gestão baseado em conhecimento e

aprendizagem é outra. Melhor do que recompensar o “herói” é recompensar o “gatekeeper”, isto é, aquele
que fomenta a troca de experiências entre os colaboradores, que oferece e dissemina conhecimentos
úteis, que busca novidades interessantes e apresenta livremente aos potenciais interessados.
O “gatekeeper” está sempre pensando em formas de instruir pessoas, divulgar idéias e criar grupos de
interesse. Ele procura ajudar na formação de outros “gatekeepers”. Para ser um bom “gatekeeper” não é
necessário nenhum conhecimento especial, basta possuir a atitude de querer contribuir para o crescimen-
to da equipe, para o desenvolvimento dos colegas, para a solução de problemas e obtenção de resultados
que agregam valor ao negócio.
Você sabe quais são as principais barreiras e os principais facilitadores para estimular uma atitude po-
sitiva em relação à troca de informações e experiências entre os colaboradores de uma empresa?
Uma importante barreira são os jogos territoriais presentes na maioria das empresas. No intuito de
preservar e ampliar seu território de poder muitos gerentes, geralmente de forma inconsciente, praticam
ações que inibem o fluxo de conhecimento nas organizações. É o caso de pessoas que são excluídas e de
outras que são alvo de descrédito por parte de grupos em busca de conquista e consolidação de territórios
de poder nas empresas. Com receio de um novo colaborador com excelentes credenciais, inclusive um
MBA recente, o grupo pode levantar suspeitas levianas e sem fundamento sobre o seu caráter ou suas
preferências e desempenho devido à forma como se veste ou sua etnia, por exemplo.
Com bastante freqüência verifica-se a presença de um jogo territorial típico das pessoas que não estão
dispostas a compartilhar o conhecimento. Trata-se de prometer e na última hora encontrar uma boa des-
culpa para não cumprir. Marca-se uma reunião na qual determinado elemento do grupo promete fazer uma
apresentação de um novo método para fazer cálculos usando uma planilha eletrônica bastante complexa,
mas, na última hora, ele telefona dizendo que está preso no trânsito ou que o carro quebrou. Assim ele vai
adiando a revelação do seu “segredo” e garantindo o seu “território de poder”.
Existem inúmeras formas de jogos territoriais, mas todos eles são altamente prejudiciais para o esta-
belecimento de um clima favorável ao compartilhamento do conhecimento empresarial. Annette Simmons,
uma consultora de ciência comportamental norte-americana, estudou em profundidade dez jogos territo-
riais que são apresentados em seu livro “Jogos Territoriais”. Como os jogos territoriais acontecem de for-
ma implícita, cabe ao gestor do conhecimento explicitar a existência dos mesmos e deixar bastante claro
que a empresa repudia e toma medidas severas em relação à sua prática. Distribuir a todos uma lista dos
jogos e de seus funcionamentos pode ser uma boa maneira de inibir esse tipo de prática.
A centralização e o cuidado exagerado com “vazamento de informação” são dois outros inimigos da
troca de experiências e de conhecimentos entre os funcionários. O medo de ser apontado como causador
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de alguma perda e até de ser punido por deixar escapar alguma informação pode bloquear a ampliação
e o compartilhamento do conhecimento. Na dúvida é melhor não compartilhar do que correr o risco de
ser penalizado. Este é o tipo de raciocínio que pode acabar tomando conta de um ambiente empresarial
excessivamente centralizador, obsessivamente ligado em segurança e historicamente punitivo quanto aos
desvios observados.
Eliminar as barreiras existentes é importante e, muitas vezes, até mais eficaz do que simplesmente
tentar estimular o compartilhamento de conhecimento em um ambiente que esteja corroído por práticas
negativas e contraproducentes de relacionamento interpessoal. Um ambiente livre de vícios já é, em si,
um ambiente extremamente favorável ao surgimento espontâneo de atitudes positivas quanto ao compar-
tilhamento do conhecimento entre os funcionários.
De qualquer forma, para aumentar a competitividade é sempre bom que o gestor do conhecimento
implemente ações que estimulem e facilitem o livre fluxo de conhecimento na empresa. Isto pode ser feito
de diversas maneiras. Uma das mais efetivas refere-se à presença do bom-humor entre os participantes
da equipe. Funcionários bem-humorados não só atendem mais bem seus clientes, mas estão mais pro-
pensos a compartilhar suas experiências e conhecimentos. Os chineses possuem seus clubes do riso,
nós brasileiros gostamos de cantar e de contar histórias engraçadas. Não importa, basta prestar atenção
e apoiar iniciativas de bom-humor que surjam naturalmente no grupo. Com o tempo elas crescem e se
tornam uma marca registrada.
Rir é o primeiro passo para aliviar tensões e criar um ambiente propício à comunicação de idéias. Isso é
essencial para uma boa gestão do conhecimento empresarial. O gestor, entretanto, deve ficar atento para
que o riso não seja alcançado às custas de depreciação de colegas, sarcasmo ou mesmo de brincadeiras
ofensivas e constrangedoras. A maioria dos gerentes prefere manter no ambiente de trabalho um clima de
seriedade e sisudez. Recentemente um grande banco multinacional muito conhecido implantou o “casual
Friday”, ou seja, na sexta-feira os colaboradores trabalham com uma roupa mais casual. Os resultados
dessa medida foram muito positivos para a melhoria do humor, do atendimento e da produtividade.
As oportunidades de tornar o ambiente de trabalho mais bem-humorado são infinitas, basta prestar
atenção às pessoas e aproveitar as manifestações espontâneas de alegria e contentamento. Seguir fór-
mulas e impor eventos destinados a “criar” bom-humor pode produzir efeitos contrários aos desejados.
Leva algum tempo para descontrair o grupo. O bom-humor legítimo está dentro das próprias pessoas.
Outra maneira de estimular o desenvolvimento do capital intelectual é o estabelecimento de respon-

sabilidades pelas diversas atividades envolvidas no processo de gestão do conhecimento empresarial.
Empresas de grande porte definem uma área de gestão do conhecimento em sua estrutura organizacional
e um executivo de alto nível para liderar o processo. Empresas menores podem constituir um pequeno
comitê de gestão do conhecimento com gerentes das diversas áreas funcionais que se reúnem periodica-
mente para deliberar e atribuir responsabilidades referentes às atividades do processo.
Como sempre, os estímulos serão tanto mais efetivos quanto mais sólido e explícito for o apoio da alta
administração. Muitos investimentos em tecnologias e em mudanças podem simplesmente resultar em
perdas quando os executivos principais não acreditam no projeto. Falta de sustentação nos momentos
difíceis, além de abortar o projeto tende a reforçar resistências que serão cada vez mais difíceis de vencer
no futuro. Preparar o terreno, potencializando as pessoas, para depois trazer tecnologias adequadas é a
seqüência mais indicada.
Uma vez criadas as condições favoráveis à gestão do conhecimento, a empresa pode analisar as tec-
nologias disponíveis e selecionar as que se adaptam melhor. Neste ponto é importante envolver o pessoal
de informática da empresa para decidir sobre tecnologia de administração de bases de dados e de bases
de conhecimentos. Apesar de serem questões muito técnicas, é necessário que os gerentes e usuários
em geral possam acompanhar e entender a lógica do que está sendo decidido para se sentirem seguros
quando tudo estiver operando.
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Exemplo
Algumas tecnologias de gestão do conhecimento são úteis como ferramentas para analisar as
competências disponíveis e as demandadas pela empresa ou por projetos específicos. Os geren-
tes precisam saber de todos os detalhes e funcionalidades para que possam apontar o caminho
a ser trilhado pela área de Tecnologia da Informação.
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5.4 - ALTERNATIVAS DE ALAVANCAGEM DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Como dizia Monteiro Lobato, sem a capacidade de “ver com os próprios olhos, pensar com a própria
cabeça e fazer com as próprias mãos”,não há aprendizado real, apenas memorização e repetição ao bom
estilo do “papagaio”.
O gestor que deseja que seus colaboradores realmente aprendam deve ensinar, explicar, verificar o
entendimento e pedir que o aprendiz coloque em prática o que aprendeu.
Os Modelos de Gestão Apoiada em Conhecimento e Aprendizagem prevê que o gestor estimule seu
aprendiz a pesquisar a melhor maneira de realizar uma atividade aprendida e o leve a questionar o que
faz, como faz e por que faz.
Modelos de Gestão Apoiada em Conhecimento e Aprendizagem partem do princípio de que todos os

colaboradores de uma empresa sabem algumas coisas e não sabem outras coisas, portanto, todos têm o
que aprender e o que ensinar.
Vale ressaltar que a discussão pode ser muito interessante para a resolução de problemas cujos en-
volvidos têm bastante conhecimento e experiência. Aí sim podemos dizer que “da discussão nasce a
luz”. Neste caso, o ideal é confrontar os pontos de vista e ficar com o melhor, o mais atualizado, o mais
completo, o mais produtivo. Porém, quando o assunto é pouco conhecido e fora dos paradigmas vigentes,
não faz sentido discutir. A discussão irá, no máximo, conduzir a um ponto de vista menos pobre, menos
incompleto e menos capenga e nada disso é adequado. Ser menos ruim é o mesmo que não ser nada.
Só há uma forma de competir: ser o melhor. Fazer certo da primeira vez. Portanto, aqui não se trata de
discutir. Neste caso, a discussão significa atraso, demora, solução pobre, desorientação.
A grande maioria das situações que exigem aplicação de talentos humanos diferenciados nas empre-
sas modernas é, igualmente, situações que exigem aprendizado pelo diálogo e não pela discussão. Infe-
lizmente, a realidade mostra uma prática empresarial totalmente distorcida neste aspecto: valorização dos
egos, da erudição, do falar bonito, do carisma, do estrelismo. Não é à toa que tantas coisas estranhas vêm
acontecendo nas empresas nestes últimos 20 anos. Entre elas basta citar a mais perniciosa: corrupções
lideradas por figuras de proa, extremamente combativas, estrelas bem falantes e sedutoras do mundo dos
negócios. Todos ótimos parceiros de “discussão” e péssimos supridores das reais necessidades dos seus
acionistas, clientes e colaboradores, sem falar no meio ambiente e na sociedade como um todo.
Os objetivos globais da Universidade Corporativa são:
Difundir a idéia de que Capital Intelectual será o fator de diferenciação das empresas.
Despertar nos talentos individuais a vocação para o aprendizado.
Incentivar e estruturar atividades de auto-desenvolvimento para que as pessoas se responsa-

bilizem por este processo.
Motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o aumento da realização pessoal, dentro
de um clima organizacional competitivo, porém saudável.
O quadro abaixo, elaborado pela professora Marisa Éboli, deixa bem clara a mudança de paradigma
de treinamento ocorrida na passagem do aprendizado por meio de treinamento tradicional para o aprendi-
zado via UC. As mudanças começam pelos objetivos dos dois sistemas: o corporativo ultrapassa o desen-
volvimento de habilidades através do estímulo do aprendizado, que favorece a disseminação da cultura
empresarial, a formação de lideranças e o auto-desenvolvimento.
Mudança de Paradigma
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Existem doze princípios e práticas que garantem o sucesso do aprendizado por meio da Universidade
Corporativa.
1. Comprometimento da alta cúpula com a Educação Corporativa.
2. Identificação das competências críticas, empresariais e humanas.
3. Ações e programas educacionais concebidos a partir da identificação das competências críti-

cas, empresariais e humanas.
4. Sistema de Gestão de Conhecimento que estimule o compartilhamento de conhecimentos e a

troca de experiências.
5. Intensiva utilização da tecnologia aplicada à educação: “Aprendizagem a qualquer hora e em

qualquer lugar”.
6. Adoção da educação “inclusiva” – público interno e externo.
7. Forte compromisso da empresa com a cidadania empresarial.
8. Veículo de fortalecimento e disseminação da cultura.
9. Líderes e gestores se responsabilizam pelo processo de aprendizagem.
10. Na avaliação dos resultados dos investimentos em educação são considerados os objetivos
do negócio.
11. Formação de parcerias com instituições de Ensino Superior.
12. Venda de serviços, tornando-se um centro de resultados.
Outra forma de desenvolver o aprendizado organizacional utilizada pelas organizações é o e-Learning,

entretanto, não é possível falar nele sem antes falar de Educação a Distância – EAD. De acordo com o
especialista americano em Educação a Distância, Dereck Rowntree, a EAD “é um sistema de ensino em
que o aluno realiza a maior parte de sua aprendizagem por meio de materiais didáticos previamente prepa-
rados, com um escasso contato direto com os professores. Na qual professores e alunos estão separados
fisicamente”.
Para outro especialista americano, Michael G. Moore, é “um método de instrução em que as condutas
docentes acontecem à parte das discentes, de tal maneira que a comunicação entre professor e o aluno
possa ser realizada por meio de textos impressos, por meios eletrônicos, mecânicos ou por outras técni-
cas”.
A EAD vem conquistando um grande espaço na sociedade atual em conseqüência de uma das suas
principais vantagens em relação ao ensino presencial tradicional: o fim da distância física. Pessoas de
qualquer lugar no mundo podem participar de um curso a milhares de quilômetros, podendo, ainda, admi-
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nistrar seu tempo e estudar nos horários que forem mais convenientes. A EAD passou a ser uma excelente
ferramenta de apoio a cursos presenciais e não tem a intenção de substituir a educação presencial, mas
de ampliar as possibilidades de acesso ao conhecimento.
A Educação a Distância não é um conceito novo. Ao contrário. Até os anos 60 o ensino por correspon-
dência, que também é uma modalidade da Educação a Distância, era muito utilizado.
O ensino por correspondência realmente resolvia muitas questões de aprendizado, sobretudo o técni-
co. Mas a interação com os professores era pouca ou podemos dizer até mesmo nenhuma, né? Às vezes
ficava limitada à avaliação final da aprendizagem, sem grande feedback.
No final da década de 60 o rádio, a televisão, os videocassetes e o telefone passaram a ser incorpora-

dos ao ensino. Nesta fase, no Brasil, surgiram muitas iniciativas que visavam à difusão do conhecimento.
Um exemplo disto foi, em 1970, a criação da série de cursos do Projeto Minerva.
O Projeto Minerva irradiava os cursos de capacitação e madureza ginasial produzidos pela Fundação
Educacional Padre Landell de Moura, a Feplan, e pela Fundação Padre Anchieta.
Os avanços tecnológicos na área da comunicação permitiram o desenvolvimento da EAD, propician-

do o acesso a públicos de locais distantes, além da possibilidade muito maior de interação entre aluno
e professor. São muitos os recursos atualmente à disposição de quem se propõe a esta modalidade de
aprendizagem e a Internet tem sido um dos mais poderosos.
A Revista Aprender define o e-Learning como “uma modalidade de ensino a distância que possi-
bilita a auto-aprendizagem, com a mediação de recursos didáticos sistematicamente organizados,
apresentados em diferentes suportes tecnológicos de informação, utilizados isoladamente ou
combinados, e veiculado através da Internet”.
De acordo com Leon Navickas, especialista em tecnologia em educação, e-Learning “é a intera-

ção humana em tempo real via Internet, permitindo que pessoas e organizações reúnam-se com
custos decididamente mais baixos para uma variedade de propósitos e de negócios, inclusive
reuniões com clientes, eventos de marketing e transferência de conhecimento entre colaborado-
res e parceiros”.
Segundo Rodolfo Ohl, coordenador geral de e-Learning do grupo Catho, e-Learning “é a terceira
geração da educação a distância, na qual é utilizado o microcomputador como meio no processo
de ensino e aprendizagem. E os alunos e educadores estão separados no espaço e/ou no tem-
po”.
Então, com isso, entendemos que o e-Learning tem sido um dos principais instrumentos para o
auto-desenvolvimento e tem sido usado para designar formas de aprendizagem diferentes com
tecnologias diferentes, portanto, tanto o aprendizado via web (Internet/intranet) como qualquer
outra forma de aprendizado em que o usuário esteja ligado a um computador ou via CD-ROM ou
DVD. É resultante das mudanças no cenário empresarial e educativo, além dos avanços do uso
da tecnologia com a internet, redes e computadores. Seu uso permite difundir o conhecimento a
milhares de pessoas espalhadas por um país ou pelo mundo de forma rápida e com custos bem
inferiores ao treinamento tradicional.
A aprendizagem via e-Learning acontece de duas formas:
Assíncrona: Que não ocorre ou não se processa em sincronia com algum evento ou proces-
so.
Síncrona: Cujo tempo de realização é determinado por um mecanismo de sincronismo, sem

depender do término de um evento ou processo precedente.
A figura a seguir representa uma empresa que desenvolve sua Universidade Corporativa e a disponi-
biliza em sua intranet. A permissão de acesso para os cursos é feita pela gerência e controlada através
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de LMS, um aplicativo que gerencia as atividades dos alunos como matrícula, pagamentos etc. O LMS
também permite e-mail, chat, fóruns e webcasting, ou seja, os alunos acessam os cursos customizados e
de catálogo disponíveis no portal da UC.
O conservadorismo e a acomodação quanto aos métodos tradicionais de aprendizagem podem repre-

sentar obstáculos para a disseminação do e-Learning. Um outro problema é a falta de hábito, de conheci-
mento e de afinidade quanto ao uso da tecnologia. Estes fatores necessitam atenção das empresas quando
decidem implementar o e-Learning, já que podem ocorrer resistências por parte dos colaboradores. Nesse
caso é necessário mostrar-lhes a importância de se ampliar o nível de aprendizado e conhecimento. De
acordo com Maria Cristina d’Arce, consultora de projetos, muitas empresas investem pesado em tecnolo-
gia e se esquecem de questões elementares desse novo modelo de aprendizado. Assim, acabam ficando
presas às preocupações do antigo modelo, como o temor de que numa avaliação online outra pessoa faça
a prova por seu colaborador. Ou então, que seu colaborador só faça o curso porque o seu superior exigiu.
No modelo novo, a consultora aposta no incentivo à motivação do próprio funcionário para fazer o curso, à
participação de toda a equipe no processo e ao aprendizado pensando na estratégia da empresa.
Vantagens Desvantagens
Quebra da barreira geográfica Rejeição à utilização de tecnologia
Rápida atualização dos conteúdos Necessidade de maior esforço para moti-

var os alunos
Disponibilidade permanente dos conteú-
dos do treinamento Exigência de maior disciplina e auto-orga-
nização por parte do aluno
Facilidade de acesso e flexibilidade de ho-
rários Limitações no desenvolvimento da sociali-
zação do aluno
O ritmo de treinamento pode ser definido
pelo próprio usuário O custo de implementação é alto
Redução do tempo necessário para o Dificuldades técnicas relativas à Internet e

aprendizado à velocidade de transmissão de imagens
e vídeos
Custos menores quando comparados ao
treinamento convencional
Possibilidade de treinar um grande núme-

ro de pessoas ao mesmo tempo
Diversificação da oferta de cursos
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RESUMO
1. Learning Organization é um termo usado para denominar “organizações onde os colabora-

dores expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que desejam, em que
maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, em que a aspiração coletiva é livre
e as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente.” Cinco disciplinas
são essenciais para a construção da learning organization: Domínio Pessoal; Modelos Mentais;
Objetivo Comum; Aprendizado em Grupo; Raciocínio Sistêmico. Gestão do Conhecimento é a
prática de agregar valor à informação e de distribuí-la. É uma ferramenta usada para facilitar os
fluxos interativos de conhecimento dentro das organizações. Gestão do Conhecimento deve:
pesquisar e decidir quais sãos os conhecimentos vitais para a competitividade da organização;
pesquisar e decidir quais os conhecimentos vitais que a organização já detém e quais devem ser
desenvolvidas; pesquisar onde encontrar os conhecimentos vitais a serem desenvolvidos e o me-
lhor método para adquiri-los; desenvolver e compartilhar os conhecimentos vitais não existentes;
monitorar, manter e compartilhar a sua base de conhecimentos vitais.
2. Quando uma empresa é vendida por um valor acima do seu valor contábil deve-se, normal-
mente, a seu ativo intelectual representado por previsões de receitas, relacionamentos com os
clientes, valor de sua marca, etc. O normal é que este valor supere mais da metade do preço
da compra. Capital intelectual é a soma do que todos os colaboradores de uma empresa co-
nhecem e confere à organização sua vantagem competitiva. O gerenciamento do conhecimento
empresarial consta de dez atividades básicas: identificação das necessidades de conhecimento
para executar e avaliar as estratégias da empresa; identificação das fontes que irão suprir as
necessidades de conhecimento; definição da forma de coleta do conhecimento junto às fontes
especificadas; sistematização do conhecimento coletado; o armazenamento do conhecimento;
processamento do conhecimento armazenado; disseminação do conhecimento; avaliação da uti-
lização efetiva do conhecimento; desenvolvimento de outros produtos de conhecimento para ge-
ração de novos resultados para a empresa; estabelecimento do feedback do ciclo como um todo
proporcionando ao gestor a oportunidade de rever e aprimorar todas as atividades anteriores.
3. Universidade Corporativa é uma organização que tem por finalidade desenvolver, armazenar
e transmitir o conhecimento necessário ao sucesso de uma empresa. Um sistema de educa-
ção corporativa é concebido a partir da estratégia da competência crítica, ou seja, aquilo que a
diferencia no setor onde atua, capacitando seus funcionários para sua atividade fim. A grande
diferença entre um sistema de educação corporativa e um centro de treinamento é que o primeiro
se baseia no conceito de competência humana e do negócio e o centro de treinamento em uma
demanda específica como, por exemplo, um curso de inglês ou uma certificação técnica para um
determinado projeto.
4. Existem doze princípios e práticas que garantem o sucesso do aprendizado por meio da Uni-
versidade Corporativa. São eles: Comprometimento da alta cúpula com a Educação Corporativa;
Identificação das competências críticas, empresariais e humanas; Ações e programas educa-
cionais concebidos a partir da identificação das competências críticas, empresariais e humanas;
Sistema de Gestão de Conhecimento que estimule o compartilhamento de conhecimentos e a
troca de experiências; Intensiva utilização da tecnologia aplicada à educação: “Aprendizagem a
qualquer hora e em qualquer lugar”; Adoção da educação “inclusiva” – público interno e externo;
Forte compromisso da empresa com a cidadania empresarial; Veículo de fortalecimento e dis-
seminação da cultura; Líderes e gestores se responsabilizam pelo processo de aprendizagem;
Na avaliação dos resultados dos investimentos em educação são considerados os objetivos do
negócio; Formação de parcerias com instituições de ensino superior; Venda de serviços, tornan-
do-se um centro de resultados.
5. A EAD passou a ser uma excelente ferramenta de apoio a cursos presenciais e não tem a
intenção de substituir a educação presencial, mas de ampliar as possibilidades de acesso ao
conhecimento. Os avanços tecnológicos na área da comunicação permitiram o desenvolvimento
da EAD propiciando o acesso a públicos de locais distantes, além da possibilidade muito maior
de interação entre aluno e professor. São muitos os recursos atualmente à disposição de quem
se propõe a esta modalidade de aprendizagem e a internet tem sido um dos mais poderosos. Foi
neste contexto que surgiu o e-learning.
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MÓDULO 6
ORGANIZAÇÕES DO FUTURO: ÉTICA, TRABALHO E
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Neste módulo você vai descobrir o que é desenvolvimento sustentável e vai saber a im-
portância desse conceito para o mundo corporativo. Você vai ver que o comportamento do
consumidor está se modificando e que, cada vez mais, crescimento de mercado e respon-
sabilidade social caminham de mãos dadas.
6.1 - O terceiro setor
6.2 - Desafios éticos nas organizações
6.3 - Responsabilidade Social
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MÓDULO 6
ORGANIZAÇÕES DO FUTURO: ÉTICA, TRABALHO E
RESPONSABILIDADE SOCIAL
6.1 - O TERCEIRO SETOR
O Estado, ou seja, o primeiro setor, historicamente não dá conta de satisfazer todas as necessidades
da sociedade. Aí ficam lacunas que precisam ser supridas por essas organizações autônomas.
A sociedade civil teve que se reorganizar e, ao assumir esses papéis antes reservados ao Estado,
acabaram consolidando o que hoje chamamos de “Terceiro Setor”. E o setor privado, ou seja, o segundo
setor, também intensificou a preocupação com o papel social desempenhado pelas empresas. Por causa
disso, temas como proteção ambiental, trato com minorias, segurança de produtos etc. começaram a
fazer parte do dia-a-dia das organizações, que passaram a assumir responsabilidades de cunho social
e tornaram-se parceiras da sociedade na busca de soluções para os problemas enfrentados pelos “cida-
dãos-consumidores”.
Hoje já não se espera que as empresas cumpram apenas requisitos legais para o desenvolvimento de
sua expertise. Delas se espera uma atuação baseada em princípios éticos. As questões sociais e éticas
passaram a fazer parte do contexto dos administradores e de suas organizações.
Antes da abordagem do tema “Responsabilidade Social” precisamos caracterizar um pouco melhor o

terceiro setor na economia e destacar sua importância no contexto mundial e no Brasil. Com a falência do
Estado, o setor privado passou a contribuir para a solução de questões sociais, em conjunto com organiza-
ções não governamentais e sem fins lucrativos, que compõem o terceiro setor. Dessa forma, vêm suprindo
a ausência do Estado na geração e oferta de serviços de caráter público e adquirindo importância mundial.
As atividades desenvolvidas pelas instituições que compõem o terceiro setor têm sido fundamentais no
combate às desigualdades e permitindo a inserção de uma grande parcela de excluídos na sociedade.
Como disse DENNIS DIDEROT*: “O homem mais feliz é aquele que faz a felicidade de um maior número
de outras pessoas”.
*Dennis Diderot (1713-1784), escritor e filosófo francês, editor, com D’Alembert, da Encyclopédie, obra capital do
Iluminismo do século XVIII.
O terceiro setor surgiu na década de noventa apresentando a promessa de renovação do espaço pú-
blico, o resgate da cidadania e da solidariedade, além da humanização do capitalismo e, se possível, a
superação da pobreza.
A atuação do terceiro setor se dá por meio de atos simples, que passaram a apresentar uma visão mais
empresarial, como o voluntariado, através do qual os indivíduos dedicam parte de seu tempo às diversas
atividades que propiciam o bem-estar social. Também como a filantropia, cujo conceito ultrapassou o ca-
ráter individual de “amor à humanidade”.
A filantropia empresarial, ou seja, atos de caridade praticado pelas empresas, evoluiu para o conceito
de investimento social. Estas ações também podem ser chamadas de postura de responsabilidade so-
cial.
As organizações que compõem o terceiro setor já existiam. Novas são suas formas de atuação, seus
objetivos, a maneira de encará-las e, principalmente, de gerenciá-las.
As Santas Casas de Misericórdia, instituídas em Portugal em 1498, integram as organizações que

constituem o terceiro setor brasileiro. A primeira Santa Casa do país foi criada em 1543, em Santos, e
seu objetivo inicial era tratar os enfermos, patrocinar os presos, socorrer os necessitados e amparar os
órfãos. Posteriormente, elas se juntaram às organizações não governamentais, resultantes de movimen-
tos sociais existentes desde a década de setenta, e, atualmente, suas instituições estão voltadas para o
atendimento médico-hospitalar a pacientes carentes do Sistema Único de Saúde – SUS.
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O conhecimento empresarial é conseqüência das interações no ambiente de negócios desenvolvidas

por meio de processos de aprendizagem.
Hoje informação e conhecimento são armas competitivas.
Mas qual o papel do conhecimento no mundo corporativo atual?
O conhecimento é, agora, mais precioso que os recursos materiais inventariados num balanço.
A economia passou a ser baseada no conhecimento e o ser humano é a chave da estratégia neste
contexto em que a inovação é o principal fator competitivo.
Uma característica importante do terceiro setor no Brasil é que ele surgiu com a proposta de parceria
com o governo e com o setor privado, diferentemente do que ocorreu nos Estados Unidos, onde foi a ten-
tativa de demarcar a diferença e a independência dos outros setores.
As organizações não governamentais têm uma importância fundamental na realização daquelas ati-
vidades menos privilegiadas ou até mesmo negligenciadas pelo setor público, já que são organizações
politicamente poderosas, cujo papel tem sido o de lutar pelas causas. Também importantes no processo
são as fundações cujo papel é financiar as atividades do setor.
Mas no Brasil o número de fundações que se mantêm capitalizadas é pequeno. E isso acaba dificul-
tando o financiamento através de seus recursos.
Mas é justamente por causa disso que a atuação do setor privado tem se tornado importantíssima para
o financiamento das atividades.
Além das ONGs e das fundações, também são agentes do terceiro setor as entidades beneficentes, a
elite filantrópica, as pessoas físicas, a imprensa, as empresas doadoras e os fundos comunitários - com-
munity chests -, que centralizam os recursos doados por empresas. Tais fundos são administrados por
empresários que avaliam e estabelecem prioridades para a distribuição do dinheiro. Segundo um estudo
realizado, em 1995 os investimentos no terceiro setor estavam em torno de R$ 10,9 bilhões. Em 1998 o
montante atingiu R$ 12 bilhões e para os anos seguintes - 1999 e 2000 – a estimativa era que fossem
investidos R$ 15 bilhões. Entretanto, não há dados precisos acerca desses valores
Na Holanda, 12,9% da população economicamente ativa atua nessa área. No Brasil o índice ainda é
bastante tímido e gira em 2,2%, mas está em expansão. Segundo consta aqui, uma pesquisa realizada
pela Kanitz & Associados indicou, no ano de 2000, a existência de 400 mil voluntários.
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6.2 - DESAFIOS ÉTICOS NAS ORGANIZAÇÕES
“Ética” tem sua origem na palavra grega “ethos” e seu correlato no latim é “morale”, com o mesmo
significado. Portanto, etimologicamente “ética” e “moral” são palavras sinônimas. O Dicionário Aurélio
traz a seguinte definição para o termo: “Ética é o estudo dos juízos de apreciação referentes à conduta
humana susceptível de qualificação do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente à determinada
sociedade, seja de modo absoluto”.
A questão ética é fundamental no mundo coorporativo porque a partir dela pode-se julgar a correção
moral de uma decisão. A preocupação com certos padrões éticos de comportamento não é nova. Entre-
tanto, até pouco tempo esta era uma cobrança que se limitava apenas à esfera individual, ou seja, ao
empresário, e não se aplicava à organização.
Ética coorporativa refere-se a como a companhia incorpora valores essenciais, como honestidade, con-
fiança, respeito e justiça, às suas políticas, práticas e processos decisórios em todos os níveis da organi-
zação.
A ética corporativa envolve o cumprimento das normas e padrões legais e a aderência às regras inter-
nas e aos regulamentos de uma determinada organização.
Antigamente a questão da ética corporativa era resolvida com a implementação de códigos baseados
unicamente em preceitos legais, como afirmado no exercício. Hoje, um número crescente de empresas
está formulando programas de ética baseados na definição de valores que proporcionam diretrizes para
os processos decisórios e desenvolvendo ferramentas para lidar com dilemas éticos complexos e mais
rotineiros. Os processos têm levado a institucionalizar iniciativas éticas que incluem, mas não limitam, a
declaração de missão, o comitê de ética, as ouvidorias, as estratégias de comunicação de ética, os cursos
e treinamentos em ética, avaliação contínua e prêmios e sanções. O terceiro setor conta com organiza-
ções que auxiliam na implementação de programas de ética, como a Business for Social Responsability
– BSR, instituição americana criada em 1992, e o Instituto Ethos, criado no Brasil em 1998.
Código de Ética
Os primeiros debates envolvendo a preocupação com a ética nas empresas iniciaram-se durante a
década de 60, principalmente na Alemanha. Na década seguinte, os conflitos entre os padrões éticos de
diversas culturas acabaram por exigir a criação de códigos de ética corporativos. A evolução dos debates
acerca do tema aconteceu para que nos anos 90 ocorresse a criação da Social Accoutability International,
organização não governamental com sede nos Estados Unidos, que coordena as normas SA 8000.
As normas SA 8000 regulam diversos aspectos do relacionamento da empresa com o ambiente ex-
terno, destacando as questões sociais. Assim como aconteceu com as normas ISO 9000 e ISSO 14000,
hoje praticamente obrigatórias em todo o mundo, também as normas SA 8000, afirmam os especialistas,
deverão tornar-se obrigatórias para todas as empresas no médio prazo, obrigando-as a apresentar um
comportamento socialmente responsável.
Esta norma é baseada nos princípios da Organização Mundial do Trabalho – OIT e certifica aspectos
ligados à conduta das empresas no que se refere aos direitos humanos e trabalhistas no ambiente em-
presarial. O código de ética é um instrumento de realização dos princípios, visão e missão das empresas.
Orienta as ações dos empregados e deixa clara a postura social da empresa em relação ao público com
o qual se relaciona. Para definir sua ética e sua forma de atuar, cada empresa precisa saber o que deseja
e espera de cada um dos seus empregados. Desta forma, cada código de ética é único e formado por um
conjunto de políticas e práticas específicas que abrangem os campos mais vulneráveis e criam parâmetros
de comportamento para tornar claras as responsabilidades.
Dentre vários tópicos abordados num código de ética, predominam alguns relativos às leis do país,
conflitos de interesse, proteção ao patrimônio da instituição, transparência nas comunicações internas e
com os STAKEHOLDERS, denúncia, prática de suborno e corrupção.
Também encontramos freqüentemente tópicos relativos às relações com os empregados, passando
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por contratação, desenvolvimento profissional, lealdade, respeito entre chefes e subordinados, saúde e
segurança, propriedade da informação, assédio profissional e sexual, alcoolismo e uso de drogas, entre
outros. São muitas as vantagens da adoção de um código de ética em uma instituição, seja ela empresa,
ONG, governo ou empresa privada.
Uma das vantagens é o fortalecimento da imagem da organização perante o público com o qual ela
interage. Outra grande vantagem está no fato de que, se houver adesão voluntária de todos os integrantes
da instituição, os princípios éticos serão incorporados de maneira natural. A uniformização dos critérios,
sobretudo de tomada de decisão na instituição, o estabelecimento de parâmetros para solução de confli-
tos, a integração entre funcionários e o estímulo ao comprometimento também são outras vantagens da
adoção de um código de ética.
A prática ética apresenta desafios e o que é exigido das corporações socialmente responsáveis são
práticas condizentes com normas de caráter. Há casos em que agir em conformidade apenas com as leis
vigentes em um determinado país pode levar organizações a atitudes empresariais internacionalmente
inaceitáveis. Um exemplo disto é o caso da Nike, amplamente divulgado pela mídia, que em tese empre-
gou mão de obra infantil na Ásia e teve impactos sobre seus negócios no mundo todo.
Outros exemplos são dados pelo levantamento da ABONG – Associação Brasileira das ONGs, de que
1/6 dos diretores americanos dizem já ter sido pressionados a falsificar números, enquanto 1/3 diz que já
camuflaram dívidas para causar boa impressão na bolsa. A seguir são apresentados alguns casos publi-
cados pela imprensa nacional e internacional, sendo que alguns já se tornaram famosos. Alguns são bons
exemplos de prática ética, outros não têm a mesma virtude.
Exemplo
Maus Exemplos
Enron Company: Publicação de balanços camuflados para manter elevados os preços das
ações.
Shell: Apoio a ditaduras militares em países pobres.
Bons Exemplos
Argos Metalúrgica: Não vende peças para fins militares.
Shell: Não aderiu ao Aparhtheid na África do Sul.
Johnson & Johnson: Em 1982 uma pessoa envenenou alguns comprimidos de Tylenol com
cianeto e estes comprimidos acabaram sendo vendidos na área de Chigaco, nos Estados Unidos.
Em três dias, sete pessoas morreram após ingerir o medicamento. Na época, o Tylenol detinha
35% do mercado americano e representava vendas de US$ 400 milhões. Apesar disto, a John-
son & Johnson decidiu recolher 32 milhões frascos do medicamento no mercado americano e não
escondeu as informações do público. O produto vinha sendo sabotado e, até a apuração final do
caso, a companhia assistiu à queda de suas vendas com prejuízos que alcançaram cifras milio-
nárias. Dois meses depois o Tylenol foi relançado com uma embalagem inviolável, voltando a ser
comercializado. Um ano após o episódio já havia recuperado sua participação no mercado.
Olivetti do Brasil: No final do ano passado a Olivetti do Brasil, tradicional fabricante de má-
quinas de escrever, decidiu fechar uma fábrica em Guarulhos, na Grande São Paulo, demitindo
centenas de trabalhadores. O objetivo era reposicionar-se no mercado e firmar-se nos segmen-
tos de impressoras, copiadoras, calculadoras e agendas eletrônicas, entre outros produtos. Na
época, para evitar possíveis greves, a empresa foi aconselhada a manter a notícia em segredo
até a hora de efetivar as dispensas, mas não seguiu a orientação. Todos os empregados que
constavam da lista de cortes foram chamados e colocados a par da situação. De 1,7 mil trabalha-
dores de São Paulo restaram apenas 300. Segundo Ary Lopes, diretor da companhia, não houve
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queda de produção nem sequer um dia de paralisação ou protestos.
O procedimento da Olivetti ilustra o que empresários e acadêmicos estão chamando de nova consciên-
cia, um conjunto de experiências e práticas que visa tornar as empresas mais transparentes nesta época
de globalização, sem perder o foco na competitividade.
Temos que lembrar que a ética não deve estar associada a convicções perenes, que a consciência
e o bom senso das pessoas é fundamental, que crenças e valores são mutáveis no decorrer do tempo,
que o comportamento ético nem sempre traz resultados financeiros e que a confiança diminui custos de
controle.
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6. 3 - RESPONSABILIDADE SOCIAL
“Os lucros econômicos investidos sabiamente podem produzir benefícios sociais não apenas para pou-
cos, mas para todos.” Kofi Annan/2002
A citação de Kofi Annan ilustra a posição das organizações atuais a respeito da responsabilidade social.
Apesar de muito atual, a preocupação com esse tema pode ser observada já nas primeiras empresas
na Idade Moderna. Em alguns momentos ao longo da história exigia-se que as empresas e os indivíduos
mais ricos ajudassem e zelassem pelos menos afortunados. Entretanto, o caráter dessas atitudes era
paternalista e a filantropia empresarial era uma exceção. O auxílio à comunidade ocorria no âmbito dos
proprietários e não como uma política corporativa.
Idade Média
Marcos históricos Início da formação do comércio.
Valores sociais preponderantes O comércio é considerado algo sujo.
Definição sintética de Respon- A empresa não tem direitos, tem apenas
sabilidade Social deveres para com a Igreja.
Fonte: Estratégia Empresarial e Responsabilidade Social Corporativa – Um Estudo Correlacional – Dissertação de Mestrado - Ed-
son Ricardo Barbero - 2003 – Universidade de São Paulo
Idade Moderna
Marcos históricos Reforma Protestante.
O enriquecimento passa a ser algo legíti-
Valores sociais preponderantes
mo. Presença marcante do Estado.
Não há responsabilidade social. O enri-
Definição sintética de Respon-
quecimento dá legitimidade a qualquer
sabilidade Social
ação empresarial.
Fonte: Estratégia Empresarial e Responsabilidade Social Corporativa – Um Estudo Correlacional – Dissertação de Mestrado - Edson
Ricardo Barbero - 2003 – Universidade de São Paulo
Idade Contemporânea até

a Globalização da Economia
Marcos históricos Teses liberalizantes de Adam Smith.
O indivíduo é o cerne das atividades econô-
Valores sociais preponderantes micas, mas deve zelar pelas pessoas menos
favorecidas.
A responsabilidade social das empresas é en-
riquecer seus proprietários, desde que estejam
Definição sintética de Responsabili-
perante a lei. De maneira paternalista, os em-
dade Social
presários devem, individualmente, auxiliar os
menos afortunados.
Fonte: Estratégia Empresarial e Responsabilidade Social Corporativa – Um Estudo Correlacional – Dissertação de Mestrado - Edson
Ricardo Barbero - 2003 – Universidade de São Paulo
A campanha Mc dia Feliz reverte toda a renda obtida com o sanduíche Big Mac para entidades que
apóiam crianças carentes no mundo todo.
O surgimento do terceiro setor, fez com que as empresas se envolvessem na resolução de problemas
sociais decorrentes da falta de ação dos Estados. E, com a globalização, essas ações também ganharam
âmbito mundial.
Neste contexto, a Responsabilidade Social passou a ser um processo que envolve diversos segmentos
da sociedade e no qual todos têm responsabilidade pelo bem estar coletivo.
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As empresas conduzem seus negócios para se tornarem parceiras e co-responsáveis pelo desenvol-
vimento da sociedade, ajudando na resolução de problemas e oferecendo alguns de seus recursos. Mas
como a gente poderia definir exatamente o termo Responsabilidade Social?
Muitos autores já responderam esta questão, porém, vale ressaltar que o conceito de responsabilidade
social varia conforme o período histórico ou o momento econômico vivido. Seguem abaixo algumas defi-
nições:
Um conjunto de ações que visam maximizar os lucros acionistas dentro dos limites da lei (Milton Frie-
dman, 1962).
O reconhecimento de que o negócio tem, além das responsabilidades econômicas e financeiras com
acionistas, responsabilidades sociais, culturais e ambientais com a comunidade em que busca operar
(Corporate Citizenship Research Unit, Deakin University (1970).
É o conjunto das responsabilidades econômicas, legais, éticas e discricionárias que se direcionam aos
stakeholders primários e secundários (Carroll, 1979).
Incorre em assumir o papel de discussão e promoção de mudanças na economia e na sociedade

(Yankey, 1996).
Designa a estratégia em que a empresa reconhece seu papel de um player responsável que demanda
seus direitos no relacionamento com os demais e que exerce seus deveres de forma a investir também no
desenvolvimento social (Seitz, 2000).
É a forma de conectar as atividades empresariais e serviços para obtenção de benefícios mútuos para
sociedade-empresa. Ao mesmo tempo é a maneira de reforçar a visão de que uma corporação é uma
entidade com status equivalente a uma pessoa. É a busca de uma boa relação entre os negócios e os
stakeholders (Waddel, 2000).
São ações com o intuito de favorecer algum bem social e que vão além dos interesses da empresa e
do que é estabelecido em lei (McWilliams e Siegel, 2001).
Vale ressaltar que ainda existem muitas outras formas de explicar o conceito de Responsabilidade
Social. Algumas concordam e outras divergem com o que foi apresentado aqui, mas em geral convergem
para a visão de que o termo ultrapassa os limites legais e unicamente éticos. Uma definição abrangente e
que resume este tipo de pensamento foi elaborada pelo Conselho Empresarial Mundial para o Desenvol-
vimento Sustentável: “Responsabilidade social corporativa é o comprometimento permanente dos empre-
sários de adotar o comportamento ético e contribuir para o desenvolvimento econômico simultaneamente
à qualidade de vida de seus empregados e de seus familiares, da comunidade local e da sociedade como
um todo”.
Na esteira do termo Responsabilidade Social surge um outro conceito que é o de empresa-cidadã, um

tipo de organização comprometida com a qualidade de vida da sociedade. No quadro abaixo estão lista-
das características de três diferentes tipos de empresa: uma voltada para o negócio, outra para a satisfa-
ção dos grupos de interesse (stakeholders) ou para a organização social e a empresa-cidadã.
Negócio Organização Social Empresa-Cidadã

interesse financeiro satisfação dos stakehol- compromisso ético
ders
visão imediatista respeito aos parceiros
retorno do capital contribuição para a

elevação do meio social
orientação econômica
Para mostrar o que faz por seus profissionais, dependentes, colaboradores e comunidade, uma institui-
ção pode utilizar uma importante ferramenta, que é o Balanço Social. Sua função principal é tornar pública
a responsabilidade social empresarial, construindo maiores vínculos entre a empresa, a sociedade e o
meio-ambiente. O Balanço Social é um demonstrativo publicado anualmente que reúne um conjunto de
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informações sobre projetos, benefícios e ações sociais. Este balanço é dirigido aos empregados, investi-
dores, analistas de mercado, acionistas e à comunidade. Nele, as empresas informam o que investem em
educação, saúde, cultura, esporte e meio ambiente. O Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômi-
cas – Ibase lançou em 1998 o selo Balanço Social Ibase/Betinho, numa referência ao sociólogo Herbert
de Souza, que muito se empenhou para a divulgação dos balanços sociais das empresas brasileiras. O
selo prevê a realização do balanço de acordo com seu próprio modelo visando à obtenção de um formato
simples e passível de ser utilizado por empresas de qualquer porte ou setor.
Balanço Social Ibase
O balanço social de 2002 do Banco do Brasil foi elaborado de acordo com o modelo Ibase. Além
dos indicadores sociais internos, representados pelos valores aplicados em alimentação dos empregados,
encargos sociais, previdência privada, saúde, segurança, medicina no trabalho, capacitação, desenvol-
vimento profissional, auxílio-creche e participação nos lucros e resultados, ele apresenta indicadores
sociais externos, como gastos com educação, cultura, saúde e saneamento e esporte, entre outros. Tam-
bém foram incluídos indicadores ambientais como investimentos nas operações da empresa e inversões
externas. Este modelo é bastante conciso e não há detalhes acerca dos programas desenvolvidos.
O balanço social de 2002 da Infraero não segue o modelo Ibase. Portanto, não contém indicação dos
valores investidos, mas, pode-se verificar de forma bastante detalhada a descrição das inversões realiza-
das pela companhia em cultura, desenvolvimento de empregados, ações de responsabilidade social no
entorno dos aeroportos, como educação, orientação profissional, assistência jurídica e psicológica, apoio
ao esporte etc. Além disso, destaca o Avifauna, projeto que busca a redução do risco de colisão com aves,
o uso eficiente de energia, a educação ambiental e o controle da poluição atmosférica, entre outros.
Agrega também um extenso programa ambiental que inclui processamento e reciclagem de resíduos
sólidos, uso racional de recursos hídricos, conservação do solo, prevenção de riscos e emergências am-
bientais, análise e acompanhamento do ruído aeroportuário.
As demandas sociais exigem mudanças nas estratégias e nos padrões gerenciais.
No passado os objetivos empresariais se limitavam basicamente ao lucro porque, de acordo com al-
gumas teorias, os custos e as perdas de produtividade relativos aos projetos sociais acabavam incidindo
sobre a própria sociedade, gerando aumento de preços e queda dos investimentos. Atualmente, estes
mesmos objetivos empresariais incluem as responsabilidades das organizações com seus funcionários
e com a comunidade e, portanto, investimentos em projetos sociais se transformaram em agregadores
de valor. A empresa que não adequar suas atividades ao conceito de desenvolvimento sustentável certa-
mente irá perder competitividade. Nenhum acionista com um mínimo de visão estratégica investirá numa
empresa que polui o ambiente.
Neste contexto, surge um novo conceito que vem a ser o investimento social privado, uma das facetas
da responsabilidade social. No investimento social privado há preocupação com a geração de retorno
positivo à sociedade, de forma que o monitoramento das atividades desempenhadas seja constante e
envolva equipes de profissionais. Este fato tem levado ao crescimento e à maior profissionalização ao
terceiro setor.
No Brasil, o Grupo de Instituições, Fundações e Empresas – Gife reúne organizações de origem pri-
vada que financiam ou executam projetos sociais, ambientais ou culturais de interesse público. O Gife
atua na busca de soluções para a superação das desigualdades sociais, tendo como objetivo estratégico
influenciar as políticas públicas por meio de parcerias e do compartilhamento de idéias, ações e aprendi-
zados com o Estado e outras organizações da sociedade civil. O Instituto Ethos de Empresas e Respon-
sabilidade Social é outra importante instituição que atua no terceiro setor, no apoio a empresas interes-
sadas em desenvolver suas atividades de forma socialmente responsável. A disseminação da prática da
responsabilidade social empresarial e a ajuda a empresas para implementação de políticas e práticas que
atendam critérios éticos são umas de suas ações.
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Responsabilidade social Investimento social privado

É a forma de conduzir os negócios da empresa É o repasse voluntário de recursos privados, de
de tal maneira que a torne parceira e co-respon- forma planejada, monitorada e sistemática, para
sável pelo desenvolvimento social. projetos sociais de interesse público.
Conceito Ethos Conceito Gife
Recursos privados para fins privados Recursos privados para fins públicos
A nova ordem requer novos padrões gerenciais e, para isso, é necessário ter como referência não
apenas os interesses dos acionistas, mas também uma gestão com objetivos como qualidade nas rela-
ções e preocupação com a sustentabilidade econômica, social e ambiental. Para a adoção desse tipo de
padrão é fundamental uma mudança no comportamento empresarial. Segundo Oded Grajew, presidente
do Instituto Ethos, somente por meio da alteração do padrão de comportamento empresarial será possível
promover mudanças sociais que levarão o país a uma prosperidade econômica.
Instituto Ethos desenvolveu uma ferramenta que permite a auto-avaliação da gestão das empresas em
relação à incorporação de práticas de responsabilidade social, planejamento de estratégias e monitora-
mento do desempenho geral. Esta ferramenta é composta por indicadores que abrangem os seguintes
temas: Valores e Transparência, Público Interno, Meio Ambiente, Fornecedores, Consumidores e Clientes,
Comunidade e Governo e Sociedade. Os indicadores Ethos estão representados na figura a seguir:
Os programas e os investimentos em processos produtivos voltados para a conservação ambiental e

que garantem o uso racional dos recursos naturais têm importância fundamental para uma empresa ser
considerada socialmente responsável.
A questão ambiental tem sido foco de grandes discussões ao redor do mundo. Apesar dos avanços
serem lentos, as conferências das Nações Unidas vêm abordando constantemente o tema enfatizando a
necessidade do desenvolvimento sustentável global.
Empresas que contribuem para o desenvolvimento sustentável do país são, em geral, muito mais bem
vistas pelos consumidores que tendem a preferir seus produtos em detrimento dos das empresas que não
se preocupam com essa questão.
Na última década foram propostos alguns acordos que têm por objetivo garantir o desenvolvimento
sustentável e a qualidade de vida no planeta...
O Protocolo de Kyoto estabelece que os países industrializados devem reduzir suas emissões combi-
nadas de gases, estes gases que causam o efeito estufa, em pelo menos 5% em relação a 1990. Isso no
período entre 2008 e 2012.
Essa determinação foi resultado da reunião da Conferência de Partes das Nações Unidas sobre Mu-
dança de Clima, realizada no Japão, em 1997. O Protocolo de Kyoto foi aberto para assinatura em 1998 e
só entrará em vigor depois que pelo menos 55 partes da convenção tiverem ratificado o acordo.
Mais de 30 países já assinaram o acordo. Mas os Estados Unidos, um dos principais países emissores,
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se recusam a ratificar o Protocolo...
A Agenda 21 é um programa que objetiva promover globalmente um novo padrão de desenvolvimento

conciliando métodos de proteção ambiental, justiça social e eficiência econômica. Esta resolução foi uma
decisão consensual extraída de um documento de quarenta capítulos cuja elaboração envolveu, durante
dois anos, governos e instituições da sociedade civil de 179 países e culminou com a realização da ECO-
92 , uma conferência das Nações Unidas realizada no Rio de Janeiro. Eu imagino que todos se lembrem
dessas discussões giraram em torno do meio ambiente e desenvolvimento.
No contexto brasileiro é princípio constitucional que “o meio ambiente é de usufruto e de responsabi-

lidade de todos, cabendo ao governo fornecer liderança e orientação para que ele seja utilizado susten-
tavelmente”. Este princípio consta da Política Nacional do Meio Ambiente, que utiliza instrumentos eco-
nômicos e mecanismos para melhorar o desempenho da gestão ambiental. Em 1994 foi incluída ao texto
da Política Nacional a TCFA - Taxa de Controle e Fiscalização Ambiental, aplicada para as atividades
potencialmente poluidoras que utilizam recursos naturais. Essa taxa é aplicada pelo Ibama – Instituto Bra-
sileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis, que tem poder para controlar e fiscalizar
estas atividades.
A implantação de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), previsto pela ISO 14000, constitui uma es-
tratégia para que empresas de qualquer ramo da economia identifiquem oportunidades para reduzirem os
impactos ambientais das suas atividades, produtos ou serviços. O objetivo é a integração bem sucedida
das questões ambientais com as estratégias de negócios.
Na implantação de um Sistema de Gestão Ambiental a empresa de dispõe de várias ferramentas que

vão da avaliação do impacto ao plano de controle ambiental sem perder de vista o foco nos objetivos, o
plano de cumprimento da política ambiental, o desenvolvimento de capacidades e os mecanismos de mo-
nitoramento, mensuração e continuo aperfeiçoamento.
As implicações estratégicas da implantação do Sistema de Gestão Ambiental são bastante positivas

tanto no aproveitamento de recursos como na oportunidade de negócios. Além de melhoria na imagem
institucional, o sistema possibilita a prevenção de acidentes ambientais e conseqüentemente de multas
e outras penalidades, a redução de custos de seguro, a observância de requisitos legais, a redução de
desperdícios, por meio da otimização do uso de recursos e rejeitos, a melhoria relacionamento com a
comunidade e das relações comerciais nacionais e internacionais. Além disso, facilita a obtenção de fi-
nanciamentos ou subsídios. A Infraero, Empresa Brasileira de Infra-Estrutura Aeroportuária, é um ótimo
exemplo da adoção desse tipo de política.
A Infraero é uma empresa pública responsável pela administração de 65 aeroportos brasileiros e de 83

estações de apoio à navegação aérea do Brasil, os quais executam serviços de telecomunicações, contro-
le de tráfego aéreo, meteorologia e proteção ao vôo no espaço aéreo nacional.
Missão Os negócios devem garantir o desenvolvimento econô-

mico, integrados à infra-estrutura urbana, comprometi-
dos com o meio-ambiente e socialmente responsáveis.
Diretrizes da diretoria Relacionamento com comunidades vizinhas. Infra-estru-
tura aeroportuária e de navegação aérea em harmonia
com o meio ambiente e o patrimônio histórico.
Meio ambiente Assegurar o cumprimento de normas e padrões nacio-
nais e internacionais de proteção ao meio ambiente.
Esta tabela indica de forma sintética o planejamento estratégico da Infraero tendo como base a gestão
ambiental.
Relativamente à questão ambiental, pode-se chegar a algumas conclusões. Primeiro: a gestão respon-
sável dos recursos ecológicos é hoje mandatária para todas as empresas de todos os setores. Segundo:
este é um terreno que ainda pode ser muito explorado sinalizando oportunidades de desenvolvimento para
profissionais de diversas áreas. Terceiro: um sistema de gestão ambiental eficiente acaba por se integrar
com inúmeras atividades dentro da empresa tendo um impacto extremamente significante nas questões
estratégicas da organização, inclusive, e principalmente, sobre seu planejamento.
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em Gestao Modulo 6
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Mas será que adotar ações de responsabilidade social e ética realmente favorece a perfomance
financeira de uma empresa?
Este tem sido um questionamento feito pelas empresas. Alguns estudos realizados destacam as po-
tenciais conseqüências das ações de responsabilidade social corporativa, entretanto, estes resultados não
são conclusivos. Um estudo apresentado na Business and Society Review – BSR, em 2000, constatou
que, numa amostra das 300 maiores corporações americanas, as companhias que assumiram o compro-
metimento público de seguir um código de conduta ética superaram duas ou três vezes em performance
as empresas do setor, quanto ao valor de mercado.
Uma pesquisa realizada em 1999 pela Universidade de Defoe, nos Estados Unidos, verificou por meio
da análise do faturamento das 100 maiores empresas norte-americanas ao longo de 10 anos que aquelas
que investiram na formação de consciência ética tiveram um aumento de faturamento 4,5 vezes maior
em comparação com as empresas que não implementaram este tipo de ação. Um outro estudo feito pela
Southwestern Louisiana University mostrou que a publicidade desfavorável gerada por comportamentos
não éticos de empresas teve impacto negativo no preço de suas ações em um período mínimo de seis
meses.
No Brasil começam a surgir algumas evidências de que o critério de responsabilidade social é im-
portante para os investidores. A Associação Brasileira dos Analistas de Mercado de Capitais, a Abamec,
realizou uma pesquisa em agosto de 2001 para diagnosticar a percepção dos agentes do mercado sobre
as informações de natureza social utilizadas para a análise das empresas.
Pergunta Sim Não

A ação social interna é relevante para a análise da com-
85% 15%
panhia?
A ação social externa é relevante para a análise da com-
66% 34%
panhia?
É importante fazer projeções das informações numéricas
79% 21%
do Balanço Social?
O conhecimento de um fato ou informação sobre a atua-
ção social de uma empresa pode propiciar alterações nos 79% 21%
preços de seus papéis (ações, debêntures etc.)?
Fonte: Pesquisa Abamec – Comissão Técnica de Balanço Social, 2001
Ações de responsabilidade social resultam em melhoria de imagem e prestígio da marca? Para res-
ponder a esta pergunta foi desenvolvida em 1999 uma pesquisa mundial pela Environics International (Ca-
nadá) em cooperação com organizações dos Estados Unidos e do Reino Unido. No Brasil, essa mesma
pesquisa foi replicada pelo Instituto Ethos e pelo jornal Valor Econômico. Foram realizadas entrevistas em
10 cidades das principais regiões metropolitanas do país e os resultados foram os seguintes:
49% dos entrevistados no mundo consideram que o fator de maior influência na avaliação de
uma empresa é a sua responsabilidade social, maior inclusive do que a imagem, reputação da
marca e desempenho financeiro;
2/3 dos cidadãos entrevistados querem empresas que contribuam com amplas metas sociais e
não fiquem restritas aos característicos papéis de lucratividade, pagamento de impostos, abertu-
ra de empregos e obediência às leis;
50% dos entrevistados dizem estar prestando atenção ao comportamento social das empre-
sas;
25% dos consumidores dizem ter prestigiado ou punido empresas com base na sua performan-
ce social.
A consolidação feita a partir dos dados levantados indica que, no Brasil, 56% dos entrevistados acredita
que a ênfase na responsabilidade social é um dos aspectos mais importantes para dizer se uma empresa
é boa ou não. Este é o resultado obtido neste quesito outros países:
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País Responsabilidade Social

Brasil 56%
Espanha 64%
Nigéria 56%
EUA 49%
Argentina 47%
México 40%
Alemanha 39%
Índia 32%
Fonte: Instituto Ethos/Jornal Valor Econômico(Brasil), 2000; Environics, 1999 (demais países)
Estudos realizados apontam que 88% dos consumidores americanos estão mais propensos a comprar
de empresas socialmente responsáveis.
Indicam também que, nas compras, 16% dos consumidores buscam identificar empresas que atuam
socialmente e que 40% julgaram a atividade de cidadania corporativa um forte diferencial da empresa.
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RESUMO
1. O primeiro setor é o Estado, o segundo setor é o privado, ou seja, o mundo coorporativo, e

o terceiro setor é composto de organizações não governamentais e sem fins lucrativos (ONGs,
fundações e institutos). Além das ONGs e das fundações, também são agentes do terceiro se-
tor as entidades beneficentes, a elite filantrópica, as pessoas físicas, a imprensa, as empresas
doadoras e os fundos comunitários - community chests -, que centralizam os recursos doados
por empresas. Tais fundos são administrados por empresários que avaliam e estabelecem prio-
ridades para a distribuição do dinheiro. Atualmente temas como proteção ambiental, trato com
minorias, segurança de produtos etc. começaram a fazer parte do dia-a-dia das organizações,
que passaram a assumir responsabilidades de cunho social, tornando-se parceiras da sociedade
na busca de soluções para os problemas dos “cidadãos-consumidores”.
2. Ética corporativa refere-se a como a companhia incorpora valores essenciais, como honesti-
dade, confiança, respeito e justiça, às suas políticas, práticas e processos decisórios em todos
os níveis da organização. Antigamente a questão da ética corporativa era resolvida através da
implementação de códigos baseados unicamente em preceitos legais, como afirmado no exercí-
cio. Hoje, um número crescente de empresas está formulando programas de ética baseados na
definição de valores que proporcionam diretrizes para os processos decisórios e desenvolvendo
ferramentas para lidar com dilemas éticos complexos e mais rotineiros. Os processos têm leva-
do a institucionalizar iniciativas éticas que incluem, mas não limitam, a declaração de missão, o
comitê de ética, as ouvidorias, as estratégias de comunicação de ética, os cursos e treinamentos
em ética, avaliação contínua e prêmios e sanções. O terceiro setor conta com organizações que
auxiliam na implementação de programas de ética, como a Business for Social Responsability
– BSR, instituição americana criada em 1992, e o Instituto Ethos, criado no Brasil em 1998.
3. O conceito de responsabilidade social varia conforme o período histórico ou o momento eco-

nômico vivido. Porém, um bom conceito foi o elaborado pelo Conselho Empresarial Mundial para
o Desenvolvimento Sustentável: “Responsabilidade social corporativa é o comprometimento per-
manente dos empresários de adotar o comportamento ético e contribuir para o desenvolvimento
econômico, simultaneamente à qualidade de vida de seus empregados e de seus familiares, da
comunidade local e da sociedade como um todo”. Na esteira do termo Responsabilidade Social
surge um outro conceito que é o de Empresa-Cidadã, um tipo de organização comprometida com
a qualidade de vida da sociedade. Para mostrar o que faz por seus profissionais, dependentes,
colaboradores e comunidade, uma instituição pode utilizar uma importante ferramenta, que é
o Balanço Social. Sua função principal é tornar pública a responsabilidade social empresarial,
construindo maiores vínculos entre a empresa, a sociedade e o meio ambiente. O Balanço Social
é um demonstrativo publicado anualmente que reúne um conjunto de informações sobre projetos,
benefícios e ações sociais. Nele, as empresas informam o que investem em educação, saúde,
cultura, esporte e meio ambiente.
4. No passado os objetivos empresariais se limitavam basicamente ao lucro porque, de acor-

do com algumas teorias, os custos e as perdas de produtividade relativos aos projetos sociais
acabavam incidindo sobre a própria sociedade, gerando aumento de preços e queda dos inves-
timentos. Atualmente, estes mesmos objetivos empresariais incluem as responsabilidades das
organizações com seus funcionários e com a comunidade e, portanto, investimentos em projetos
sociais se transformaram em agregadores de valor. A empresa que não adequar suas ativida-
des ao conceito de desenvolvimento sustentável certamente irá perder competitividade. Nenhum
acionista com um mínimo de visão estratégica investirá numa empresa que polui o ambiente.
A nova ordem requer novos padrões gerenciais e, para isso, é necessário ter como referência
não apenas os interesses dos acionistas, mas também uma gestão com objetivos como quali-
dade nas relações e preocupação com a sustentabilidade econômica, social e ambiental. Para
a adoção desse tipo de padrão é fundamental uma mudança no comportamento empresarial.
Segundo Oded Grajew, presidente do Instituto Ethos, somente por meio da alteração do padrão
de comportamento empresarial será possível promover mudanças sociais que levarão o país a
uma prosperidade econômica.
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em Gestao Modulo 6
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5. Na última década foram propostos alguns acordos que têm por objetivo garantir o desenvolvi-
mento sustentável e a qualidade de vida no planeta. O Protocolo de Kyoto e a Agenda 21 são dois
deles. O Protocolo de Kyoto estabelece que os países industrializados devem reduzir suas emis-
sões combinadas de gases que causam o efeito estufa em pelo menos 5% em relação a 1990,
no período entre 2008 e 2012. A Agenda 21 é um programa que objetiva promover globalmente
um novo padrão de desenvolvimento conciliando métodos de proteção ambiental, justiça social
e eficiência econômica. Relativamente à questão ambiental, pode-se chegar a algumas conclu-
sões. Primeiro: a gestão responsável dos recursos ecológicos é hoje mandatária para todas as
empresas de todos os setores. Segundo: este é um terreno que ainda pode ser muito explorado
sinalizando oportunidades de desenvolvimento para profissionais de diversas áreas. Terceiro: um
sistema de gestão ambiental eficiente acaba por se integrar com inúmeras atividades dentro da
empresa tendo um impacto extremamente significante nas questões estratégicas da organização,
inclusive, e principalmente, sobre seu planejamento. Portanto, uma gestão empresarial que tenha
como referência somente os interesses de seus acionistas revela-se insuficiente no atual con-
texto mundial. Empresas que adotam uma gestão baseada na responsabilidade social reduzem
custos e aumentam sua competitividade.
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em Gestao Modulo 7
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MÓDULO 7
TENDÊNCIAS NO MACRO-AMBIENTE
Neste módulo aprenderemos como planejar em tempos de hiper-modernidade, época em

que o mundo sofre mudanças a todo momento e muitas delas são imprevisíveis. Conhecere-
mos os blocos comerciais como o Mercosul e a União Européia e as tendências econômicas
recentes, especialmente a economia dos países asiáticos, além de analisar a questão do
planejamento no Brasil.
7.1 - O planejamento estratégico em tempos de hiper-modernidade
7.2 - Tendências econômicas recentes
7.3 - Um olhar sobre o planejamento no contexto do Brasil
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em Gestao Modulo 7
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MÓDULO 7
TENDÊNCIAS NO MACRO-AMBIENTE
7.1 - O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM TEMPOS DE HIPERMODERNIDADE
“Quando o mar está calmo, qualquer barco navega bem.”
W. Shakespeare
Nos tempos de hoje, caracterizados por mudanças em todas as dimensões e a uma velocidade jamais
vista pelo homem, para o nosso barco chegar a seu destino é preciso conhecer os caminhos, suas facili-
dades e dificuldades e, às vezes, abrir uma trilha nova, por meio de planejamento.
A modernidade do início do século 20 prometia um mundo de possibilidades, tinha confiança no futuro

e imaginava um progresso incessante. A hipermodernidade deste começo de século 21 nos brinda com a
dúvida: não confiamos mais no progresso automático em direção ao melhor.
“Vivemos tempos de paradoxos impensáveis pelos nossos antepassados. Tratam-se de mentes e cora-
ções avançando simultaneamente em direção à cornucópia dos prazeres e à assustadora Caixa de Pan-
dora. A sociedade contemporânea vive hoje à beira da esquizofrenia, dividida entre a cultura do excesso
e a da moderação. As pessoas estão cada vez mais fragilizadas – suicídio, ansiedade, depressão, medo
dos desastres ecológicos, medo dos pais, medo da Aids, medo de envelhecer, medo do desemprego. A
intensificação dos pilares da modernidade – indivíduo, mercado e tecnologia – está levando a sociedade
contemporânea a uma espiral vertiginosa de harmonia e hipercompetição, recato e hiperpornografia.”
*Gilles Lipotsky, filósofo francês autor do livro Les Temps Hypermodernes - Nos Tempos da Hipermodernidade.
Não há mais possibilidade de um retorno ao passado, vivemos em uma sociedade de projetos e seu
drama maior é que muitas pessoas simplesmente não têm projetos. Assim, o objetivo maior da sociedade
hipermoderna deve ser o de fornecer instrumentos para que aqueles que não possuem um projeto de vida
(pobres, miseráveis e excluídos) tenham algum futuro. Por outro lado, estudos têm apontado que as atuais
tendências de consumo são insustentáveis, e que é preciso haver uma contenção e redução, começando
pelos países ricos.
Lipovetsky consegue enxergar possibilidades e aspectos positivos de uma nova moral liberal que inte-
gra exigências éticas e de mercado, voltadas à competitividade empresarial. Há que se separar o joio do
trigo, identificando o que há de aceitável e inaceitável em tal instrumentalização da moral.
Então a realidade contemporânea pertence ao campo do imponderável? É um conjunto de

eventos impossíveis de serem imaginados e muito menos previstos?
Será que algum filósofo tem opinião diferente?
James Dale Davidson, economista, escritor e dono de uma empresa de aconselhamento financeiro
estratégico, nos Estados Unidos.
James Dale Davidson acredita estarmos no ponto de inflexão de um grande ciclo de 500 anos. Por volta
do 500 A.D., tivemos a queda do Império Romano. Em torno de 1000 A.D., a Idade das Trevas deu lugar
à Idade Média. Por volta de 1500 A.D., a Era Moderna teve início, impulsionada por Gutenberg, Lutero, da
Vinci e Colombo, que começou regada pela imprensa e pela pólvora para canhões. Dentro dos grandes
ciclos de 500 anos, Dale Davidson e seu parceiro Lord Rees-Mogg, ex-editor do The Times of London,
enxergam ciclos menores de 60 anos. A explicação para os ciclos é desconhecida, dizem os autores,
porém sua ocorrência tem sido bastante razoável para ser considerada com mais interesse do que mera
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curiosidade.
Essas idéias são relevantes para entender os rumos que o planejamento poderá tomar nos próximos
anos. É possível reconhecer nelas elementos que fazem parte do nosso cotidiano ou de nossas observa-
ções pessoais.
Vamos ver um exemplo dos paradoxos que nossa sociedade vive hoje. Em meados da década de 80,
a GM fechou onze fábricas na cidade de Flint, nos Estados Unidos.
Exemplo
A GM transferiu sua produção para o México, em busca de mão-de-obra mais barata.
O fato causou uma decadência social e econômica que abalou toda a comunidade de Flint.
A GM foi fundada por WILLIAM C. DURANT no fim do século 19 para honra e glória de seu povo
e bons retornos para os acionistas, na cidade de Flint, habituada a reverenciar como benfeitora
da cidade a maior montadora mundial de veículos. Pense que paradoxal: hipermoderno, o grande
benfeitor torna-se também o grande algoz de trabalhadores fragilizados, que antes saiam às ruas
para homenagear a empresa na Grande Parada Anual de Flint.
Muitos outros exemplos de contradições e paradoxos estão presentes na nossa vida.
Fatos Contradições
Culto à alimentação natural e saudável. Pesticidas usados nas lavouras
Alimentos geneticamente modificados. Impactos de longo prazo desconhecidos.
Gado europeu alimentado com restos de ove- Surgimento da temível doença da vaca louca.
lhas.
Realidade deprimente dos miseráveis que vivem Fantasia urbana grandiosa e sonhos de consumo
em favelas. embalados por anúncios, filmes e novelas muito
distantes da sua realidade.
Planejar significa entender as implicações inevitáveis de acontecimentos passados e presentes sobre

o futuro desejado para a realização de nossos objetivos. Em tempos de hipermodernidade, pode significar
também ignorar o passado, quebrar as amarras que nos prendem às tradições e aos valores, de modo
que possamos repensar o futuro a partir das questões paradoxais que nos cercam no presente. Projetar
o futuro não é novidade em administração. Porém, promissor é planejar futuros diferentes, que podem
acontecer como saltos quânticos, como mudanças de paradigmas.
O ser humano possui a capacidade de criar a realidade... Ele pode planejar futuros almejados, enge-
nhados, inventados.
Um exemplo disso aconteceu em 1973. Em plena crise do petróleo, quando todos planejavam e se
preparavam para um aumento dos preços, a Royal Dutch Shell incluiu no seu planejamento estratégico um
cenário de queda dos preços e tomou medidas para fazer frente a esta contingência, considerada altamen-
te improvável na época. Os preços do petróleo caíram e a Shell estava melhor preparada para atender ao
mercado e suas estratégias de crescimento.
Arie De Geus, um dos mais famosos executivos da Shell e autor renomado, sabia que o mundo glo-
balizado não poderia continuar planejando pela simples projeção do passado e do presente. O futuro é
determinado também pela capacidade de aprendizagem e de modelagem das organizações, seus cola-
boradores e parceiros.
Arie de Geus entrou para a Royal Dutch-Shell em 1951 e permaneceu na empresa por quase 40 anos.
Ele trabalhou na Turquia, na Bélgica e no Brasil, antes de retornar para o Reino Unido, em 1979. Em 1981,
tornou-se coordenador de Planejamento e se dedicou a estudar a natureza das grandes corporações,
90
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seus processos de tomada de decisão e a gestão da mudança. Atribui-se a ele a criação do conceito de
“learning organization” (organização de aprendizagem). Em 1997 Arie de Geus publicou o livro The Living
Company, onde estuda as organizações como seres vivos.
As mudanças hipermodernas tendem a introduzir descontinuidade nos processos sociais, econômicos,

políticos e empresariais. O caos generalizado poderá tornar-se o resultado mais provável de uma projeção
acelerada do passado baseado no trinômio – indivíduo, mercado e tecnologia. Portanto, uma possível ten-
dência de planejamento diz respeito a uma nova atitude conceitual: olhar para frente, sem tentar buscar
respostas no passado, objetivando encontrar soluções empresariais capazes de fornecer instrumentos
para que as pessoas que não possuem um projeto de vida – os pobres, os miseráveis, os excluídos – te-
nham algum futuro, proporcionando, ao mesmo tempo, energia necessária para que os agentes econômi-
cos possam realizar sua missão.
O grande desafio do planejador do século 21 começa com a necessidade de inserir na cadeia de

consumo as pessoas de baixa e de baixíssima renda e, simultaneamente, racionalizar o consumo nos
países ricos. Trata-se de uma obra monumental, vital e imediata que apenas planejadores esclarecidos,
racionais e realistas poderão realizar. Somente aceitando o paradoxo da hipermodernidade e avaliando
corretamente o que é aceitável e o que é inaceitável, do ponto de vista ético, é que poderemos construir o
futuro desejado de que tratava Arie Geus na década de 70. Sem se esquecer da responsabilidade social
e da ética.
Esta tendência de planejamento pode ser sintetizada da seguinte forma: mais do que projetar o passa-
do e o presente para definir ações futuras, o planejador hipermoderno deverá inventar um futuro desejado
e batalhar para que sejam criadas as condições necessárias à sua consecução.
Há poucas décadas as fronteiras geográficas de um país podiam isolar suas empresas das pressões
competitivas estrangeiras.
Na economia globalizada, por outro lado, os bens, serviços, pessoas, habilidades e idéias transitam
mais livremente através das fronteiras geográficas. Este modelo encontra-se em expansão e isto traz
maior complexidade ao contexto competitivo de uma empresa. A globalização não significa apenas fazer
negócios além das fronteiras de um país, representa também aumento da competição para quase todas
as organizações.
Tornou-se obrigatório para qualquer empresa conhecer não apenas o seu país de origem, mas também
os mercados para onde vende ou venderá seus produtos, além do local onde os produz. Essa visão glo-
balizada do negócio só pode ser desenvolvida e trabalhada de forma sistemática dentro de uma filosofia
de planejamento. A internacionalização dos mercados é acompanhada pela das empresas e por isso não
é mais possível imaginá-las como empresas nacionais. Este fenômeno pode ser verificado em diversos
ramos de atividade. Mas o que leva uma companhia a adotar a estratégia de se transformar em uma em-
presa global?
São duas as principais forças que determinam o estabelecimento desta estratégia global: a procura
por novos mercados e os esforços para redução de custos. Seguem abaixo dois exemplos de grandes
empresas:
Na procura por novos mercados, a Sony optou por se tornar uma empresa global e passou a vender
seus produtos para o mundo, ao invés de continuar comercializando seus produtos apenas para a popu-
lação japonesa. Desta forma, ampliou seu mercado de cerca de 126 milhões para bilhões de pessoas. Se
uma empresa deseja crescer, a ampliação de suas operações para além de suas fronteiras nacionais é
uma estratégia lógica.
Muitas empresas adotaram a estratégia de expandir suas operações para além de suas fronteiras para
obter vantagens de custo sobre seus concorrentes. A fábrica alemã de lápis Schwan Stabilo instalou uma
fábrica na República Tcheca, onde o custo da mão-de-obra é muitas vezes inferior ao da Alemanha. É
importante lembrar o que já foi visto no módulo sobre Responsabilidade Social e Ética. Se esta ainda hoje
é uma estratégia possível é muito provável, que no futuro não o seja. Será necessário inventar uma nova
alternativa pós-moderna.
No processo de globalização, os países perceberam que suas transações comerciais seriam muito
mais eficientes se houvesse aproximação de suas economias e começaram a se organizar em grupos,
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no princípio levando em conta a proximidade de suas fronteiras, dando origem aos blocos econômicos
mundiais. As barreiras que existiam para a implantação das estratégias de expansão foram se reduzindo,
estabelecendo-se relações econômicas privilegiadas entre os países que os compõem. A Comunidade
Econômica Européia (CEE) foi o primeiro a surgir. Criado em 1957, evoluiu para a atual União Européia
(UE). Nos anos 90 surgiram o Nafta, o Mercosul, a Alca e a Asean (reunindo países asiáticos), o Pacto
Andino, o Apec (unindo países da América e da Ásia) e o Sadc (com países africanos), entre outros.
Os blocos econômicos classificam-se em zona de livre comércio, união aduaneira, mercado comum e
união econômica e monetária.
Zona de livre comércio Redução ou eliminação das taxas alfandegárias dentro do bloco; as
barreiras ao comércio de bens são eliminadas, mas os países mantêm autonomia na administra-
ção de suas políticas comerciais.
União aduaneira Livre circulação interna de bens e serviços; política comercial uniformiza-
da; os países membros utilizam tarifa externa comum.
Mercado comum Livre circulação de pessoas, serviços e capitais; integração econômica.
União econômica Harmonização das políticas econômicas dos membros; eliminação das
disparidades entre as várias políticas.
Integração econômica total Políticas fiscal, monetária e social uniforme; constituição de

autoridade supranacional com poderes para elaborar e aplicar as políticas.
Uma das grandes tendências da globalização é a liberalização de barreiras alfandegárias e fiscais no

comércio internacional e esta liberalização existe em função do acirramento da concorrência. Assim, no
seu planejamento, a empresa pós-moderna deverá dedicar grande parte de seus recursos e esforços no
sentido de conhecer bem os impactos de tais variáveis sobre o seu negócio.
A União Européia era inicialmente composta por 15 países da Europa Ocidental.
Em maio de 2004, o bloco absorveu 10 países do Leste Europeu e do Mediterrâneo. Os paises ficaram
dividos em:
Países da formação original Países que ingressaram em 2004

Alemanha, Áustria, Bélgica, Dinamar- Polônia, Hungria, República Tcheca,
ca, Espanha, Finlândia, França, Grécia, Eslováquia, Eslovênia, Lituânia, Estônia,
Irlanda, Itália, Luxemburgo, Holanda Chipre, Malta Letônia
Países Baixos, Portugal, Reino Unido
Suécia
Com a entrada desses 10 novos países, estima-se que o bloco totalize 452 milhões de cidadãos.
Em 2007, a União Européia também deverá incluir a Romênia e a Bulgária.
A Turquia pleiteia sua entrada no bloco, mas ainda não há data prevista para a sua adesão.
Para que sejam admitidos no Tratado de União Monetária e Econômica, os países devem cumprir cinco
pré-requisitos:
déficit público de no máximo 3% do Produto Interno Bruto – PIB;
inflação baixa e controlada;
dívida pública inferior a 60% do PIB;
moeda estável;
taxa de juros de longo prazo controlada.
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em Gestao Modulo 7
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O Tratado da União Européia entrou em vigor em 1993 e inclui o Tratado de União Política e o Tratado
de União Monetária e Econômica, que estabelece a utilização de moeda única, o Euro, que entrou em
circulação em 1º de janeiro de 2002.
Apesar desses tratados, o Reino Unido, a Suécia e a Dinamarca não aderiram ao Euro, sob a alegação
de que isso poderia comprometer sua soberania econômica.
O Euro, em curso na comunidade financeira internacional, já se consolidou e se afirma como alternativa

ao dólar norte-americano nas transações comerciais.
A entrada dos dez novos membros na União Européia, em maio de 2004, tem causado muitos comen-
tários, questionamentos e previsões. Os que simpatizam com a ampliação do bloco acreditam ser esta
uma oportunidade de unificar a Europa, após gerações de conflitos e divisões, além de possibilitar a esta-
bilidade e prosperidade dos mais antigos membros a um número maior de países.
Alguns acreditam que a ampliação fará com que o bloco aumente sua influência no mundo. Aqui
cabe ressaltar que a perspectiva de inclusão na União Européia estimulou reformas econômicas e sociais
abrangentes nos novos membros, os quais passaram a atrair investimentos estrangeiros, que por sua vez
contribuíram para a obtenção de melhores taxas de crescimento.
Também tem sido discutido se a França e a Alemanha continuarão a ter o mesmo poder que sempre
tiveram dentro do bloco, existindo até a possibilidade de que estes dois membros estreitem suas ligações
com a Grã-Bretanha como forma de compensar a perda de influência.
É importante ter em vista que um bloco tão extenso pode ter dificuldades nas negociações ou mesmo
se ver diante de impasses nas tomadas de decisão.
Outro fator a ser lembrado é o de que os novos membros são mais pobres que os antigos e, diante do
fato de que seus habitantes vão ter mais liberdade de movimento, é esperada uma grande migração do
Leste Europeu para os 15 países-membro que já compunham a União Européia, em busca de melhores
salários e condições de vida.
Um grupo de lobby britânico, o Migration Watch, acredita que só a Grã-Bretanha deve receber cerca de
40 mil imigrantes por ano depois da ampliação do bloco.
Para os próximos três anos a União Européia reservou um orçamento de 40 bilhões de Euros (cerca de
US$ 48 bilhões) para esses países. Em contrapartida, esses países vão colaborar com apenas 15 bilhões
de Euros (cerca de US$ 18 bilhões) para o orçamento do bloco. Assim sendo, a transferência líquida de
verbas para os novos membros será de 25 bilhões de Euros, o que equivale a aproximadamente US$ 30
bilhões.
De acordo com a BBC, um instituto de pesquisa britânico calculou o custo da ampliação da União Eu-
ropéia em um período de seis anos (2000-2006) em 67 bilhões de Euros (cerca de US$ 80 bilhões).
E como as empresas deste lado do Atlântico devem considerar esses diferentes cenários em seu
planejamento? Há muitas possibilidades de discussão, mas isso foge ao escopo deste módulo. O que
podemos afirmar é que todas as empresas, independentemente de já estarem ou não mantendo relações
comerciais com empresas da Comunidade, deverão estudar atentamente esses movimentos e introduzir
esses aspectos e dimensões em seu planejamento desde hoje.
O Mercosul (Mercado Comum do Sul) foi criado em 1991 por meio do Tratado de Assunção e é com-
posto por Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai, totalizando mais de 200 milhões de cidadãos. O Chile e
a Bolívia são membros associados do Mercosul, participando de tratados para a zona de livre comércio,
mas não da união aduaneira.
O tratado que criou o Mercosul estabeleceu as seguintes regras:
livre circulação de bens, serviços e fatores de produção entre os países-membros, sem a co-
brança de direitos alfandegários e tarifas, isto é, alíquota zero para o imposto de importação;
estabelecimento de uma Tarifa Externa Comum (TEC), o que significa instituição de impostos
de importação comuns entre os países-membros para aplicação a produtos de outros países;
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coordenação conjunta e adoção de políticas macro-econômicas e setoriais, incluindo as de

comércio exterior (agrícola, industrial, fiscal, monetária e cambial) e de capitais (de serviços al-
fandegários, transportes e comunicações);
compromisso de harmonização das legislações dos países do bloco, em áreas pertinentes,

para o fortalecimento do processo de integração.
Em 1995 foi criada uma zona de livre comércio e cerca de 90% das mercadorias fabricadas nos países-
membros passaram a ser comercializadas internamente sem tarifas de importação. Entretanto, alguns
setores ainda mantêm tarifas alfandegárias, as quais vêm sendo negociadas e reduzidas gradualmente.
Com a união aduaneira, o bloco padronizou tarifas externas para diversos itens.
O Mercosul sempre enfrentou algumas dificuldades devido aos conflitos de interesses em vários pon-
tos, principalmente entre o Brasil e a Argentina.
As maiores disputas se referem ao setor automomotivo. As tarifas externas (impostos de importação)

praticadas pelo Brasil são bem maiores que as praticadas pelo vizinho. Justificando esta posição, a Ar-
gentina alega que a sua elevação teria um impacto muito grande nos seus custos de produção. Outra
atitude que visa salvaguardar a indústria argentina mas que sempre dificultou o funcionamento do bloco e
o comércio entre os dois países é a legislação daquele país, que exige paridade na importação e produção
de veículos. Para cada automóvel importado, a fabricante deve produzir um na Argentina. Outra medida
nesse sentido é a obrigação de exportar o mesmo número de unidades que foram importadas.
Os membros do Mercosul possuem produtos agrícolas bastante competitivos e por essa razão faz-se
necessário desenvolver políticas que assegurem a livre concorrência nesse setor. Outro fator que sempre
dificultou as decisões no bloco diz respeito às alíquotas de importação do açúcar brasileiro, já que as po-
líticas praticadas pela Argentina sempre mantiveram seus produtos protegidos, sob a alegação de que o
Brasil concederia subsídios aos seus produtos, tornando-os artificialmente mais competitivos.
Como o mundo dos negócios e a economia das nações tornaram-se muito interdependentes, os fatos
citados acabarão por ter forte impacto em quase todas as organizações. Portanto, todas elas deverão
considerar em seu planejamento questões de natureza agrícola ou siderúrgica etc...
O Nafta - Acordo de Livre Comércio da América do Norte foi criado em 1988, inicialmente composto
pelos Estados Unidos e pelo Canadá. Em 1993 recebeu a adesão do México.
Engloba uma população de quase 420 milhões de habitantes, detém intenso comércio regional da
América do Norte e enfrenta a forte concorrência representada pela União Européia e pela economia
japonesa. O bloco, embora criado na década de 80, só entrou em vigor em 1994, com um prazo de 15
anos para que ocorra a total eliminação das barreiras alfandegárias entre os países-membros. O bloco
está aberto a todos os países das Américas Central e do Sul e não prevê a criação de uma zona de livre
circulação de mercadorias.
Na área de serviços há uma abertura comercial, de forma a permitir o comércio entre fronteiras e ainda
uma garantia de direitos de propriedade intelectual e tratamento diferenciado para os setores têxtil, de
vestuário, automotriz, energético, de agricultura, de transporte terrestre e de telecomunicações. O Nafta é
um mercado desigual, pois o México, ao contrário do Canadá e dos Estados Unidos, apresenta um grande
desnível social e econômico.
O que se verifica são as indústrias norte-americanas investindo no México em busca de mão-de-obra

mais barata e de incentivos fiscais dados pelo governo mexicano. O país teve incremento em suas ex-
portações, entretanto, suas importações cresceram em níveis muito superiores, desenvolvendo forte de-
pendência do mercado norte-americano. Isso demonstra o que acontece quando países em situações
econômicas, sociais e tecnológicas muito diferentes organizam um bloco de livre circulação de investimen-
tos e mercadorias. O México tem tido resultados ruins com o bloco e os trabalhadores norte-americanos
acumularam derrotas, já que muitos postos de trabalho foram extintos no seu país.
A idéia da Área de Livre Comércio das Américas, Alca, surgiu em 1994 com o objetivo de eliminar
barreiras alfandegárias entre os países americanos, exceto Cuba, com uma população que pode alcançar
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825,3 milhões de habitantes.
Os Estados Unidos propunham a implementação imediata de acordos parciais, com abertura total do
mercado em 2006, posição oposta pelo Brasil e pelo Mercosul, que prevêem dificuldades na adaptação de
suas economias a essa integração devido ao prazo e pleiteiam aprofundamento das discussões sob vários
aspectos, sobretudo com relação aos subsídios agrícolas concedidos aos produtores americanos. Poste-
riormente, foi estabelecido um prazo mínimo de sete anos, a partir de 2005, para a formação da Alca.
Segmentos da economia brasileira, como por exemplo suco de laranja, camarão, carne e açúcar, po-
dem superar os produtos norte-americanos caso as tarifas que aquele país impõe sejam removidas, já que
o clima e a mão-de-obra abundante e barata levariam o Brasil a uma significativa vantagem. Por causa das
tarifas praticadas, a carne brasileira mantém-se fora do mercado norte-americano, mesmo tendo um preço
50% menor que o preço da carne americana.
Os competidores norte-americanos querem mais proteção aos seus produtos. Se a Alca realmente
acontecer, como ficará o planejamento das muitas empresas brasileiras do setor que estão trabalhando
com essas expectativas?
Como já aprendemos no tópico dedicado ao Nafta, a economia dos parceiros dos Estados Unidos
naquele bloco, especialmente o México, criou forte dependência da economia naquela potência. Por isso,
os países da América Latina vêem com apreensão a criação da Alca, inclusive pelo fato de que poderá
comprometer as tentativas de integração regional, como o Mercosul e o Pacto Andino.
“Os manuais militares de estratégia dizem que todas as decisões tomadas antes do
momento certo são erradas. O mesmo ocorre com as decisões atrasadas”.
Olavo Setúbal, presidente do grupo Itaúsa, em apoio ao adiamento das negociações da Alca - 2001.
“A ALCA já poderia estar começando”.
Gustavo Franco, ex-presidente do Banco Central - 2001.
“É preciso que o saldo líquido para a sociedade brasileira como um todo seja indiscuti-
velmente favorável. Só vamos aderir à Alca se isso for conveniente para o país.”
Celso Lafer - Chanceler brasileiro – 2001.
“O que está na mesa é o que interessa aos Estados Unidos, o que temos para dar,
não o que eles têm para nos dar”
Samuel Pinheiro Guimarães – entrevista concedida à revista Caros Amigos.
“Em resumo, o projeto da Alca atende aos interesses econômicos e estratégicos dos
Estados Unidos na América do Sul, afetando particularmente o Brasil, por seu poten-
cial econômico, sua população e suas dimensões territoriais.”
Henrique Rattner – FEA/USP.
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A Asean – Associação de Nações do Sudeste Asiático, nasceu em 1967 e é integrada por Brunei,
Myanmar (ex-Birmânia), Camboja, Indonésia, Laos, Malásia, Filipinas, Cingapura, Tailândia e Vietnã. O
Sudeste Asiático passou por importante crise no final dos anos 90 (crise dos Tigres Asiáticos).
Depois de anos e anos de investimentos especulativos, ocorreu grande refluxo de capital estrangeiro,
revelando a precariedade da estratégia de industrialização da região. Para se ter uma idéia, em 1997 qua-
se a metade dos capitais introduzidos naquela zona referia-se a empréstimos de curto prazo.
Países como a Malásia e Cingapura, mais desenvolvidos, resistiram melhor à crise, entretanto, os
demais não puderam manter as mesmas condições. A crise fragilizou os esforços de construção de mer-
cados regionais e, depois dela, o Sudeste Asiático passou a procurar nova forma de desenvolvimento.
Observa-se a retomada dos esforços para fortalecimento da Asean. Tanto que os seus dez países-
membros, como o Japão, se comprometeram a “promover mais as possibilidades de intercâmbio de bens
e serviços, mediante a abertura e a ampliação dos mercados”.
Se com o Japão a Asean mantém tratado comercial, com a China, potência nuclear da região, firmou
também acordos de segurança, num esforço para fortalecer suas economias e manter a paz na região.
A Índia também assinou acordo de segurança. Os países-membros da Asean esperam que o Japão e a
Coréia do Sul também assinem tratados de cooperação e amizade, a fim de que as nações renunciem à
ameaça e ao uso da força para solucionar divergências.
Em 2003, juntamente ao Japão, os países da Asean firmaram a “Declaração de Tóquio”, que prevê a
criação de uma Comunidade da Ásia Oriental visando o futuro, mas preservando tradições e valores asiá-
ticos e respeitando as regras e princípios universais. E dentro da Comunidade da Ásia, vale a pena voltar
o olhar no caso da China.
A inserção da china no comércio mundial
Já faz algum tempo que a China passa por um processo de crescimento econômico acelerado e
acabou se tornando influente nos fluxos de comércio internacional. Hoje, é importante determinar
quantos pontos a mais ou a menos a economia mundial poderá crescer anualmente.
A China é um dos principais compradores mundiais de minério de ferro, soja e aço.
O modelo chinês de desenvolvimento baseou-se em mão-de-obra extremamente barata e em

investimentos em plantas fabris de alta tecnologia, feitos sobretudo por empresas americanas
com intenção de produzir para os mercados consumidores americanos.
A desvalorização da moeda chinesa, o Vuan, e a abertura do mercado às mercadorias produzi-

das na China por empresas americanas para serem vendidas nos EUA, completaram o ciclo de
sustentação deste modelo de desenvolvimento.
A China é um dos principais compradores mundiais de minério de ferro, soja e aço e há indícios
de que os preços do petróleo tenham se mantido pressionados nos últimos anos devido à de-
manda crescente da China por combustíveis, exceção feita à recente especulação com o barril de
óleo, que é produto do receio ao terrorismo e à instabilidade política no Médio Oriente.
Esta é a teoria da exportação dos empregos explorada por muitos políticos americanos, que não deixa
de ser um contra-senso porque a capacidade financeira e produtiva de gerar investimentos estava muito
acima da capacidade de mão-de-obra residente nos Estados Unidos, mesmo com a imigração. Tecnica-
mente podemos afirmar que, sem a perspectiva de abundância de todos os fatores de produção neces-
sários, as decisões de investimento não podem ser concretizadas. Mesmo que a mão-de-obra estivesse
disponível, o fato de ser muito cara inviabilizaria financeiramente tais investimentos. Esse modelo já foi
usado por quase todas as economias asiáticas, a começar pelo Japão e Coréia do Sul.
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7.2. - TENDÊNCIAS ECONÔMICAS RECENTES
O crescimento dos preços das COMMODITIES* trouxe à tona o debate sobre o papel da economia
chinesa nos rumos da economia mundial. Excluindo petróleo e outros combustíveis, seu índice de preços
divulgado pelo FMI subiu mais ou menos 30% em dólar em alguns meses. O índice agregado das COM-
MODITIES METÁLICAS** subiu mais de 40%, e a maior parte delas ocorreu no início do ano. Muita gente
atribui estas altas ao vigoroso crescimento da economia chinesa e, em parte, estas pessoas têm razão.
Mas não é só a China que está pesando sobre estes aumentos. O país também pode ser mais uma vítima
da subida de preços das matérias-primas e outros insumos. Em geral se pode falar que o crescimento dos
preços das commodities se deve a três fatores.
Recuperação da economia mundial, em particular dos Estados Unidos, e a um novo estágio de

crescimento da economia chinesa, que continua em expansão acelerada.
Desvalorização do Dólar em relação ao Euro e ao Iene.
Baixas taxas de juros dos Estados Unidos.
Os chineses irão te ajudar a entender melhor as tendências econômicas recentes.
O aumento de preços das commodities cria condições para que o sistema atinja um novo equilíbrio.
Os insumos mais caros reduzem a renda real, que produz um efeito na demanda agregada que passa a
ser menor também. A inflação cresce, a rentabilidade das empresas é comprimida e os termos de troca
do país começam a se alterar. Essas transformações produzem efeitos determinantes em variáveis como
taxas de poupança e investimento, e, portanto, sobre o ritmo de crescimento da economia submetida às
mudanças.
A deterioração dos termos de troca de países como a China não tem apenas uma fonte de origem. Uma
análise dos preços de importação pelos Estados Unidos de produtos de países da Ásia (China, Japão e
Coréia, principalmente), sugere que os produtos de exportação típicos daquela região estão caindo de pre-
ço, agravando a equação dos termos de troca. Os países asiáticos são importadores líquidos de produtos
primários e exportadores de manufaturados.
Dados sobre a economia chinesa são difíceis de se obter, o que dificulta muito a elaboração do pla-
nejamento, mas a partir do que acontece com outros países asiáticos podemos inferir o que acontece
praticamente em toda a região.
Os preços de importação do Japão subiram 50% em dólares, desde o começo de 2002. Os termos de
troca deterioraram-se nesse período, tanto no Japão como na Coréia. Estes países procuraram compen-
sar as perdas nos termos de troca com aumentos na quantidade exportada a preços menores. Os resulta-
dos variam de acordo com a maneira pela qual foram obtidos: com aumentos na produtividade do trabalho
ou com a inflação e sua conseqüente perda do poder aquisitivo dos salários.
Todos os choques externos produzem reavaliação das oportunidades de investimento e, portanto, da

taxa de crescimento das economias atingidas, e, por último, dos preços internacionais das matérias-pri-
mas. Estas considerações já são suficientemente complexas se assumirmos que as taxas de câmbio são
razoavelmente estáveis enquanto os processos econômicos mudam de feição, mas a verdade é que não
são.
A moeda chinesa é estável porque não existe um mercado de câmbio livre na China e a presença
onipotente do Estado na economia garante a competitividade permanente do Vuan. Não é assim onde
existem mercados livres de câmbio que, no entanto, sofrem intervenções dos Bancos Centrais que, a
* “Commodities” (no plural) é o nome mais comum para algum tipo de material uniforme, (normalmente matéria-prima:
soja, aço etc) com negociação no pregão de uma grande bolsa, (Nova Iorque, por exemplo), com cotação internacional
a qualquer momento.
** “Metálico” refere-se a metal; “commodity metálica”, por exemplo, é uma matéria-prima feita de metal, como ouro,
prata e aço. Soja, por exemplo, não é metal.
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todo o tempo, procuram influenciar o comportamento de suas moedas. O Iene e o Euro apreciaram-se em
relação ao Dólar, o Vuan é fixo em relação a ele. A moeda coreana continua depreciada sob o efeito da
atuação decidida do Banco Central da Coréia. As economias chinesa e coreana ainda desfrutam da van-
tagem da depreciação paralela relativamente ao Euro e ao Iene, por serem atreladas à moeda americana,
assim como o Real.
Todos esses efeitos, bem como seus derivados, precisam ser corretamente ponderados durante as
diversas etapas do planejamento. Entretanto, trazer essas questões orientais, mais especificamente chi-
nesas, para o bojo da discussão da estratégia empresarial representa uma grande dificuldade para as
empresas, justamente porque é algo ainda muito novo. Qual planejador teria condições de estabelecer
bons cenários para seus negócios no futuro tendo que desenhar o comportamento dos empresários, con-
sumidores e governantes chineses? Em tempos de hipermodernidade precisamos inventar uma forma de
adquirir essa competência rapidamente!
Definindo alguns cenários futuros neste contexto
Devido aos enormes superávits comerciais da China e da Coréia com os Estados Unidos, e um déficit
americano em contas correntes ainda maior com o resto do mundo, aqueles países começam a sofrer
pressões mais fortes para valorizar suas moedas. A tendência do dólar nos mercados livres é de desva-
lorização, como já se verificou com o Euro e o Iene, apesar dos esforços do Banco do Japão para não
permitir uma valorização mais forte da sua moeda. Embora o governo chinês resista às pressões, a Coréia
deverá se mostrar mais flexível. A valorização do Vuan pode significar um desastre para o governo chinês,
mas as pressões políticas e econômicas não vão parar por aqui. O cenário pré-apreciação do câmbio na
China envolve algumas variáveis.
O câmbio fixo sustenta-se enquanto o governo chinês desejar, mesmo que os desequilíbrios venham
a se agravar pelo fato de não existir um mercado livre de moedas externas.
A economia chinesa já experimenta dificuldades originadas de alterações profundas nos termos de

trocas, focadas na aceleração da inflação e na queda das taxas de lucros das empresas. A alteração do
curso destas variáveis altera a intenção de investimentos das empresas e produz uma queda da renda
disponível interna.
A desnacionalização da dívida interna americana é um dos motivos das inquietações e das pressões
americanas. Estima-se que quatro quintos das emissões de títulos de curto e médio prazo do Tesouro
americano da segunda metade de 2003 tenham sido comprados pelos Bancos Centrais dos países da
Ásia. Esta estatística não inclui as compras dos países europeus, que também são proprietários de uma
parcela expressiva da dívida americana.
É possível que o governo chinês tenha sido tentado a manter no mesmo nível as enormes taxas de
crescimento do PIB dos últimos anos, aumentando os investimentos das empresas estatais e facilitando
a expansão e as condições de crédito bancário. Isso em parte aconteceu, mas o governo já declarou
que pretende endurecer as condições de crédito para combater a inflação. De fato, o modelo de sucesso
chinês nunca esteve enraizado em gastos estatais, mas em investimentos para atender o mercado de
consumo americano.
Mesmo que a inflação ainda não tenha atingido níveis considerados alarmantes, as taxas de cresci-
mento da economia chinesa são tão fortes que o perigo de uma escalada da inflação é muito maior que
em outros países com inflação até mais alta, mas crescimento da economia mais moderado.
A antecipação das expectativas de uma apreciação do Vuan pode paralisar o ingresso de investi-
mentos externos com destino à produção para exportação. Embora uma apreciação da moeda represente
lucro e uma salvaguarda a mais para investimentos externos, a valorização da moeda doméstica reduz a
rentabilidade das exportações e pode inviabilizar os tradicionais mercados de consumo externos. Portanto,
à medida que a expectativa de uma alteração do valor do Vuan for crescendo, a qualidade do investimento
externo deve piorar de forma paralela.
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Se estas tendências se apresentam, como as empresas mundo afora deverão se planejar para
a próxima década?
As quedas de braço em torno da manutenção de uma determinada paridade entre moedas quando os
fundamentos são claramente a favor de alterações decisivas no equilíbrio cambial costumam gerar pro-
cessos especulativos de força crescente e raramente mal sucedidos. Esta é a lógica dos mercados livres,
mesmo quando submetidos à intervenções dos Bancos Centrais. Mas quando o câmbio está inteiramente
estatizado, como na China, os resultados e o timing desses processos são mais incertos. Para se evitar
inconvenientes e novas distorções, o controle estatal tem que ser mais rigoroso, o que gera frustrações,
retrocessos em outros setores etc. que só têm uma solução definitiva: uma abertura que restabeleça o
equilíbrio desejado. Outros países asiáticos já passaram pelas mesmas situações e pagaram o preço das
decisões tardias com ajustes mais profundos e longas recessões, acompanhados da flutuação de suas
moedas, que era o que se queria evitar.
Este ano será decisivo para a China, que poderá avaliar com clareza os perigos do crescimento da
inflação. Se as medidas de contenção monetária não funcionarem como desejado, as pressões para uma
valorização da moeda doméstica também surgirão de dentro do país e se somarão às pressões externas.
Como este cenário parece ser o mais provável, algumas conseqüências que as empresas, algumas
mais e outras nem tanto, deverão considerar a partir de uma apreciação do Vuan, são:
Queda da taxa de investimentos financiados com recursos externos, queda do ritmo de cresci-
mento econômico e um choque de estabilidade de preços na economia.
Redução do superávit comercial e aumento das importações, que estarão mais baratas no
princípio. No momento seguinte, as importações também poderão cair se seguir uma recessão
profunda.
Aumento da taxa de desemprego e da recessão, mas o grau em que isso acontecerá depen-
derá da dependência do setor externo de sua economia e também da taxa de valorização. Como
essa taxa não é determinada pelo mercado, será fixada arbitrariamente.
Uma pequena apreciação do Vuan não deve produzir efeitos expressivos sobre o ritmo de
crescimento da economia mundial, nem sobre os preços das commodities, que devem continuar
pressionados. Se a economia chinesa entrar em recessão profunda, os efeitos sobre a economia
global teriam que ser reavaliados.
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7.3 - UM OLHAR SOBRE O PLANEJAMENTO NO CONTEXTO DO BRASIL
As reformas de estado
O Estado brasileiro, entendido não como entidade de governo regional mas como expressão máxima
de representação da soberania nacional, empreende, diariamente, uma luta pela sobrevivência nem sem-
pre bem sucedida. Um dos meios de que se serve o Estado para atingir a ordem necessária à convivência
entre indivíduos, e sem a qual enfrenta a falência, é a estabilidade da moeda. Por não possuir valor intrín-
seco como o ouro, por exemplo, a moeda não é sempre avaliada como um bem inestimável, às vezes até
por economistas, normalmente de tendência estruturalista ou histórica.
O Brasil tem travado uma dura batalha contra a inflação.
Você se lembra como era ruim viver com uma inflação que chegou a 80%? Dos funcionários nos super-
mercados remarcando os preços todos os dias?
Era terrível. Imagine as conseqüências para o desenvolvimento de um país e para a harmonia de suas
relações econômicas, financeiras, sociais etc.
Muitos estudiosos do planejamento dizem que nesse cenário de inflação alta e galopante torna-se
muito difícil, se não impossível, realizar o planejamento empresarial.
Mas eles estão enganados! É justamente neste cenário que o planejamento torna-se imprescindível.
Não tanto para permitir aos gestores das organizações conhecer ou antecipar acontecimentos futuros
– isto é impossível em tempos de hipermodernidade –, mas para alertar sobre o quanto o futuro é desco-
nhecido e como eles devem estar alertas para “sinais” ou tendências e flexíveis e ágeis para mudar de
percurso rapidamente ou antes que seus concorrentes.
Essa guerra contra a inflação deu um passo importante em 1994, com o lançamento do plano Real,
mas, ao contrário do que muitos pensam, essa guerra está muito longe de terminar e sequer há uma
garantia de que o fantasma da inflação esteja afastado de nossa economia a curto prazo. Não existem
garantias financeiras, políticas ou institucionais.
O esforço contínuo para derrotar a inflação é uma tarefa do dia-a-dia e um programa de Estado, não um
programa de governo, como exaustivamente mostrou a permanência nos ministérios de figuras de origens
tão díspares como os ministros PEDRO MALAN* e PALLOCI**.
*Pedro Sampaio Malan, é engenheiro elétrico de formação e diplomata de carreira, tendo sendo ministro da Fazen-
da no governo de Fernando Henrique Cardoso
**Antonio Palloci Filho é médico sanitarista de formação, ocupando o Ministério da Fazenda no governo atual.
Não é coincidência que ambos concentrem em suas pastas as mesmas somas de poderes e diretrizes
de política econômica e não é à toa que os seus respectivos chefes, Fernando Henrique e Lula, tenham
perseguido os mesmos objetivos de reforma de Estado: fiscal, tributária, administrativa...
Sem querer discutir o conteúdo das reformas ou sobre a avaliação que cada um faz dos méritos e dos
erros da Constituição de 88, uma constatação é indiscutível: o Estado brasileiro apresenta sérios proble-
mas, os quais se refletem sobre todas as empresas nacionais e caminha para uma situação mais delicada
e perigosa do que em qualquer outro momento desde o lançamento do Real, e isso à revelia de quem
quer que estivesse sentado na cadeira presidencial neste momento, Fernando Henrique, Lula ou qualquer
outro.
No mundo GLOBALIZADO de hoje a economia internacional é apenas um prolongamento da economia

doméstica e a abertura para os fluxos comerciais e FINANCEIROS com o exterior não são mais opção,
mas uma conseqüência lógica do sistema. Foi assim com a desvalorização de 99, que não foi desejada
nem programada pelo governo anterior, e, agora, com o incrível DESENVOLVIMENTO do agro-negócio e
dos saldos de comércio exterior. A recuperação da economia está sendo concretizada por uma abertura
inédita, desde a decadência do café, nos finais dos anos 20 do século passado, para os mercados exter-
nos neste governo. Estes fenômenos têm uma DINÂMICA própria que não se compadecem da vontade
e das intenções de governos. O Brasil poderia optar por se fechar ao comércio exterior, mas, nesse caso,
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teria que renunciar ao modesto previsto crescimento para 2004, e também aceitar um período de ESTAG-
NAÇÃO mais profunda nos dois anos anteriores.
Concluindo: no nosso mundo, em que a demanda por produtos fabricados no país não é somente a
demanda interna, mas a soma desta com a demanda internacional desses produtos, os mercados de risco
país são um parâmetro de avaliação do risco de crédito que esses países oferecem para o resto do mundo
e o nosso está 40% pior que a média do risco avaliado para países como a Rússia, a Venezuela, ou o Pa-
quistão. São poucos os exemplos de riscos superiores ao brasileiro, sendo o mais flagrante o da Argentina
que oscila entre 3.000 e 4.000 pontos, um nível obviamente pós falimentar. Neste nível, considera-se que
o país ou a empresa já passou do estado de falência, portanto “pós-falimentar” tem o mesmo significado
que após a falência.
Veremos agora as implementações de reformas nos governos FHC e Lula:
No começo do plano Real, o governo FHC criou uma expectativa muito forte de que a implementação
de reformas, basicamente a previdenciária e a tributária e as privatizações, resolveria de forma definiti-
va, e a longo prazo, os problemas de desequilíbrio fiscal de todas as entidades do setor público (União,
estatais, Estados e municípios). Também que a reforma administrativa, trabalhista, judiciária e a lei de
falências dariam uma agilidade inédita às relações entre agentes econômicos e os investimentos em infra-
estrutura, como estradas, portos e educação resolveriam outros problemas. Estas promessas foram todas
frustradas, mas a expectativa de que pelo menos uma parte destas iniciativas produza algum resultado,
e que pelo menos a direção do esforço de mudança continue sendo o mesmo, mantém a credibilidade
internacional do nosso risco com 40% de desconfiança em relação aos nossos companheiros de estrada,
certamente mais persuasivos.
Lula deu continuidade à política econômica do governo anterior, tentando ampliar as conquistas pla-
nejadas e executadas por ele. A política cambial, fiscal e monetária e as reformas propostas são as
mesmas, assim como os acordos com o FMI. A qualidade das dívidas não piorou, até deu um pequeno
salto qualitativo. Os saldos em conta corrente sofreram uma virada quase espetacular, mas a qualidade
dos superávits fiscais é tão deficiente e sua sustentação tão precária que o equilíbrio das contas públicas
continua insatisfatório. O superávit negociado com o FMI, de 4,25% do PIB, foi obtido a um preço alto em
2003, e ao que tudo indica, em 2004 também será. A reforma da previdência, que supostamente poria
um fim ao crescimento dos déficits da seguridade e inverteria sua curva de tendência em algum momento
previsível no futuro foi feita, mas mesmo aplicada rigorosamente (os seus efeitos estão sendo contestados
no Judiciário), apenas torna mais lenta a taxa de crescimento do déficit, cuja magnitude não só continua
imprevisível, como também mais grave, não deve sofrer reversão de tendência.
Hoje os especialistas em seguridade estão recomendando duas novas reformas da previdência: uma
no setor público e outra para os trabalhadores do setor privado, considerando que, sem estas, o equilíbrio
fiscal do setor público nunca será alcançado. A reforma da previdência foi insuficiente e outras serão ne-
cessárias.
Sobre as outras reformas, podemos afirmar que algumas, como a tributária, nem começaram. O Con-
gresso limitou-se a aprovar a soma de impostos e contribuições que o Executivo pediu para “não perder a
governabilidade”, mas não existiu uma reforma tributária digna deste nome, nem poderia existir enquanto
o governo continuar sendo empurrado por condições políticas meramente conjunturais, a resolver o pro-
blema do déficit fiscal por meio de aumento de receitas e não por cortes em custeio como seria recomen-
dável.
Pensando nas ações dos últimos governos, é possível concluir que eles escolheram atacar a equação
fiscal com aumento de receitas, isto é, com aumento da carga fiscal, para não terem que enfrentar resis-
tências políticas ao corte de custeio, mas de fato isso nunca foi suficiente para suprir os gastos crescentes,
sobretudo com a previdência. Como o aumento da carga fiscal global não gerava excedentes primários
suficientes para cumprir acordos com os organismos financeiros internacionais, os governos optaram por
cortes em investimentos que sofriam menos resistências. Entretanto, longos períodos sem investimentos
em infra-estrutura transformam a capacidade produtiva de um país em sucata. O impacto das políticas go-
vernamentais sobre os resultados dos negócios é enorme e não pode de modo algum ser subestimado.
Avaliando as empresas no campo microeconômico, é possível dizer que ”as empresas não quebram
quando não têm lucro, as empresas quebram quando não têm caixa”. Estas considerações são muito
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semelhantes quando avaliamos o quadro macroeconômico. O futuro é mais importante que o presente, as
expectativas pesam tanto ou mais que os fatos.
Além disso, o processo legislativo é moroso e provoca ansiedade. As idas e vindas constantes das ne-
gociações, a permanente contestação nas instâncias judiciárias, a desfiguração de projetos tecnicamente
bem elaborados no momento em que são submetidos à apreciação no Congresso e as iniciativas aborta-
das antes que cheguem a uma definição, tornam muito difícil avaliar as implicações fiscais do que foi feito
até o momento nas reformas da previdência e tributária, considerando ainda que alguns dispositivos legais
precisam de regulamentação para que ganhem eficácia jurídica e produzam resultados no futuro.
Em suma, não há prognósticos bem definidos sobre as mudanças de caráter econômico que as re-
formas em curso no Brasil poderão gerar; apenas expectativas sobre a disposição política de manter o
processo de mudanças, para onde quer que estas nos conduzam. Entretanto, seria um erro afirmar que as
empresas podem desconsiderar essas questões em seu planejamento e tolice pensar que elas podem es-
perar por uma situação de maior definição. Não podem! E aquelas que o fizerem terão um preço a pagar,
não somente em termos de sua saúde financeira. Toda sociedade estará pagando, toda a humanidade
sofrerá as conseqüências do sucesso ou do fracasso desses processos de mudança impostos por essa
ordem política, econômica e social, enfim, pela globalização.
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RESUMO
1. Vivemos hoje num mundo hiper-moderno, que muda constante e rapidamente e é cheio de
paradoxos. Para sobreviver, as empresas precisam planejar para entenderem as implicações
dos acontecimentos sobre o futuro e estarem preparadas para as mudanças. Uma possível
tendência de planejamento é a de focar o olhar apenas no futuro, sem levar em consideração
o passado. O problema é que muitas pessoas neste mundo moderno não possuem projetos, e
é preciso encontrar soluções empresariais capazes de fornecer instrumentos para que essas
pessoas tenham algum futuro proporcionando, ao mesmo tempo, energia necessária para que
os agentes econômicos possam realizar sua missão. O planejador do século 21 precisa inserir
na cadeia de consumo as pessoas de baixa renda e racionalizar o consumo nos países ricos. Ele
deverá inventar um futuro desejado e batalhar para que sejam criadas as condições necessárias
à sua consecução.
2. Há poucas décadas as fronteiras geográficas de um país podiam isolar suas empresas das
pressões competitivas estrangeiras. Na economia globalizada, os bens, serviços, pessoas, ha-
bilidades e idéias transitam mais livremente, tornando a competição muito maior para todas as
organizações e internacionalizando mercados e empresas. Duas principais forças determinam
o estabelecimento da estratégia global: procura por novos mercados e esforços para redução
de custos. Na primeira passa-se a vender seus produtos para o mundo, ao invés de comercia-
lizá-los apenas no mercado local, ampliando-se bastante o mercado. Na segunda, empresas
adotam a estratégia de expandir suas operações além de suas fronteiras para obter vantagens
de custo sobre seus concorrentes, mudando sua fábrica para um país com mão-de-obra inferior,
por exemplo.
3. Com a globalização, os países perceberam que suas transações comerciais seriam mais
eficientes se houvesse aproximação de suas economias e organizaram-se em grupos, dando
origem aos blocos econômicos, como a Comunidade Econômica Européia-CEE, atual União
Européia-UE, o Nafta, o Mercosul, o Alca, e o Asean, entre outros. Esses blocos podem ser clas-
sificados em zona de livre comércio (redução ou eliminação das taxas alfandegárias; barreiras ao
comércio de bens eliminadas, países mantêm autonomia nas políticas comerciais), união adua-
neira (livre circulação interna de bens e serviços; política comercial uniformizada; tarifa externa
comum); mercado comum (livre circulação de pessoas, serviços e capitais; integração econô-
mica); união econômica (harmonização das políticas econômicas dos membros, eliminação das
disparidades entre as várias políticas) e integração econômica total (políticas fiscal, monetária e
social uniforme; constituição de autoridade supranacional com poderes para elaborar e aplicar
as políticas).
4. A China vem tendo um crescimento econômico acelerado e é influente nos fluxos de comércio
internacional. Seu desenvolvimento baseou-se na mão-de-obra barata e em investimentos de
empresas americanas em plantas fabris de alta tecnologia. A desvalorização da moeda chinesa,
o Vuan, e a abertura do mercado às mercadorias produzidas na China completaram o ciclo deste
modelo de desenvolvimento. Países como a China e da Coréia começam a sofrer pressões para
valorizar suas moedas e isto gera processos especulativos. A expectativa da apreciação do Vuan
pode paralisar o ingresso de investimentos externos para produção visando exportação. Em-
bora a apreciação da moeda represente lucro e uma salvaguarda para investimentos externos,
reduz a rentabilidade das exportações e pode inviabilizar os tradicionais mercados de consumo
externos. Outros países asiáticos já passaram pelas mesmas situações e pagaram o preço das
decisões tardias com ajustes mais profundos e longas recessões, acompanhados da flutuação
de suas moedas.
5. Um dos meios do Estado para atingir a ordem necessária para a convivência entre indivíduos,
e sem a qual enfrenta a falência, é a estabilidade da moeda. O Brasil deu um passo importante
no combate a inflação em 1994, com o Plano Real, e tem tentado solucionar o problema por
meio das reformas de Estado, como a fiscal, tributária, administrativa, etc, que ainda deverão
ser desenvolvidas e melhoradas. Os últimos governos escolheram atacar a equação fiscal com
aumento da carga tributária, para não terem que enfrentar resistências políticas ao corte de cus-
teio, mas isso nunca foi suficiente para suprir os gastos crescentes, sobretudo com a previdência.
Não há prognósticos definidos sobre as mudanças de caráter econômico que as reformas pode-
rão gerar, mas as empresas nunca devem desconsiderar essas questões em seu planejamento.
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em Gestao ^
Referencias Bibliograficas
Modulo 1
´´
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ROBBINS, STEPHEN PAUL. Comportamento Organizacional. Editora Prents Hall – São Paulo
- 2002
STEWART, THOMAS A. A Riqueza do Conhecimento. Editora Campos – Rio de Janeiro - 2002
LAUDON, KENNETH C. / LAUDON, JANE PRICE. Sistemas de Informação Gerenciais. Editora

PEARSON BRASIL – Rio de Janeiro - 2003
CHRISTENSEN, CLAYTON M. O Dilema da Inovação. Editora Makron – São Paulo - 2001
WELCH, JACK. Jack Definitivo. Editora Campus – Rio de Janeiro - 2001
SENGE, PETER M. A Quinta Disciplina. Editora Best Seller – São Paulo - 2003
MAXIMIANO, ANTONIO CESAR AMARU. Teoria Geral da Administração. Editora Atlas – São
Paulo - 2004
SROUR, ROBERT HENRY. Poder, Cultura e Ética nas Organizações. Editora Campus – Rio de
Janeiro - 1998
BOOG, GUSTAVO G. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. Editora Gente – São Paulo
- 2002
KAPLAN, ROBERT S. / NORTON, DAVID P. Organização Orientada para a Estratégia. Editora

Campus – Rio de Janeiro - 2000
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MENSAGEM DOS AUTORES

Bem-vindo ao curso de TENDÊNCIAS EM GESTÃO EMPRESARIAL.

Um abraço e boa sorte!

Módulo 1 - Evolução nas Práticas de Gestão

Módulo 2 - Modelos de Gestão Apoiada em Tecnologia de Informação

Módulo 3 - Modelos de Gestão Orientada a Processos

Módulo 4 - Modelos de Gestão Orientada a Pessoas

Módulo 5 - Modelos de Gestão Apoiada em Comprometimento e Apredizagem

Módulo 6 - Organizações do Futuro: Ética, Trabalho e Responsabilidade Social

Módulo 7 - Tendências no Meio Ambiente

Referências Bibliográficas ............................................................................................104

1.2 - Abordagem Clássica

1.3 - Ênfase na Estrutura

1.4 - Abordagem Humanística

1.5 - Abordagem Holística

Com a globalização, as fronteiras da pesquisa e da prática da administração foram inexoravelmente

1.2 - ABORDAGEM CLÁSSICA

PRINCÍPIO DO PREPARO: Consiste em selecionar os trabalhadores cientificamente, de acordo com

KANBAN: Processo baseado na disponibilização de informações que começa na venda ao cliente e

*Responsáveis pelo estudo detalhado dos movimentos envolvidos em cada tarefa.

**Conhecido como o “inventor” da linha de montagem.

1.3 - ÊNFASE NA ESTRUTURA

1. Divisão do Trabalho - especialização dos trabalhadores e gerentes para aumentar a eficiência;

2. Autoridade e Responsabilidade - a autoridade pode ser estatutária, inerente à função, e/ou

3. Disciplina - respeito às convenções estabelecidas entre a organização e seus empregados. Im-

4. Unidade de Comando - o empregado deve receber ordens de apenas um superior. Há o princí-

6. Subordinação dos Interesses Individuais aos Interesses Gerais

8. Centralização - concentração da autoridade. Nos pequenos negócios, em que as ordens do

9. Hierarquia ou cadeia escalar - linha de autoridade do escalão superior ao inferior. As comuni-

11. Equidade - justiça.

13. Iniciativa - capacidade de montar um plano e assegurar seu sucesso.

Verticalmente encontram-se os níveis hierárquicos de autoridade determinados por Fayol.

Horizontalmente estão as funções da empresa, ou seja, os departamentos.

A departamentalização é uma das decisões importantes do gestor e consiste em dividir a empresa em

A mudança de paradigma na administração

MOONEY: James D. Mooney foi co-autor, em 1931, de um clássico no desenvolvimento de organizações

1.4. ABORDAGEM HUMANÍSTICA

Os resultados da aplicação dos princípios da Administração Científica, junto às transformações sociais

Os grupos assumem um papel fundamental na realização dos propósitos da empresa e no desempenho

Assim, a teoria comportamental propõe a compreensão do comportamento administrativo a partir do

1.5. ABORDAGEM HOLÍSTICA

A abordagem holística também está presente em outras áreas do conhecimento. Na medicina há o

*Universidade Holística Internacional, sediada em Brasília.

Tratar de forma balanceada os aspectos tangíveis e intangíveis de um negócio ou departamento repre-

1. O sistema de organização (a estrutura da empresa) é uma função do sistema de gestão estra-

2. Um bom delineamento organizacional é aquele que viabiliza estratégias e processos alocando

SISTEMA DE ORGANIZAÇÃO: determina a arquitetura de alocação de recursos humanos e materiais

SISTEMA DE PROCESSOS: especifica as atividades, seqüências e procedimentos necessários para