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CAPITULO UM
A concorrência em uma indústria tem raízes em sua estrutura econômica básica e seu grau
depende de cinco forças competitivas básicas, (entrantes potenciais, fornecedores, compradores,
substitutos e concorrentes na industria) o conjunto destas forças determina o potencial de lucro
final na industria, a chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar em maior
profundidade e analisar as fontes de cada força, pondo-se em destaque os pontos fortes e fracos
críticos da companhia, seu potencial de mercado, sua diversificação, esclarece as áreas em que
mudanças estratégicas podem resultar no retorno máximo e põe em destaque as áreas em que as
tendências da industria são da maior importância, quer como oportunidades, quer como
ameaças.
Indústria é definida como o grupo de empresas fabricante de produtos que são substitutos
bastante aproximados entre si. A concorrência em uma indústria age continuamente no sentido
de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido na direção da taxa competitiva básica de
retorno, esta taxa é aproximadamente igual ao rendimento sobre títulos do governo a longo
prazo ajustados para mais pelo risco de perda de capital. Os investidores não toleram retornos
abaixo desta taxa a longo prazo, as empresas com rentabilidade abaixo deste retorno acabarão
saindo do negócio.
As cinco forças auxiliam na obtenção de respostas a cerca dos pontos fortes e fracos da empresa
e da industria, sua posição no mercado, os fatores internos e externos, o conhecimento da
concorrências, seu passado, presente e uma previsão de seu comportamento no futuro. Estas
forças variam de intensidade dependendo do seguimento.
Ameaça de Entrada
Podem ser novas empresas que entram para a industria, ou companhias provenientes de outros
mercados e que estão se diversificando. Trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de
mercado e frequentemene recursos substanciais, os preços tendem a cair e os custos dos
participantes podem ser inflacionados, reduzindo a rentabilidade.
Barreiras de entrada
• Custos de mudança: são custos com que defronta o comprador quando muda de um
fornecedor de produto para outro, se estes custos são altos, os recém chegados precisam
oferecer um aperfeiçoamento substancial em custos ou desempenho para que o
comprador se decida a deixar um produtor já estabelecido.
• Acesso aos canais de distribuição: a empresa novata precisa os canais a aceitarem seu
produto por meio de descontos de preço, verbas para campanhas de publicidade em
cooperação e coisas semelhantes, o que reduz os lucros. Quanto mais limitados os
canais no atacado e no varejo par um produto e quanto maior o controle dos
concorrentes existente sobre eles, mais difícil será a entrada na indústria.
Retaliação Prevista
A presença de economias de escalas sempre leva a uma vantagem de custos para a empresa
operando em maior escala em relação as empresas de pequenas escalas, esta vantagem de custo
só pode ser igualada se atingida a uma escala comparável ou diversificação adequada de modo
permitir uma diversificação de custos.
Alguns limites as economias de escalas como uma barreira de entrada, do ponto de vista
estratégico das empresas estabelecidas são:
• Grande escalas e o conseqüente custo mais baixo podem envolver “trade-offs” com
outras barreiras potencialmente importantes.
• Uma mudança tecnológica pode afetar negativamente a empresa com operação em
grande escala se as instalações projetadas para obter economia de escalas são também
mais especializadas e menos flexíveis para serem adaptadas as novas tecnologias.
• O esforço para alcanças economia de escalas usando-se economia existentes pode
ocultar a percepção de novas possibilidades tecnológicas ou de outras novas maneiras
de competir que sejam menos dependentes da escala.
Limites a curva de experiência como uma barreira de entrada:
A inovação tecnológica também pode aumentar o nível dos custos fixos no processo de
produção e intensificar a instabilidade da rivalidade.
Barreiras de saída
Baixas Altas
Barreiras de entrada
Altas
O melhor caso, do ponto de vista dos lucros da indústria, é aquela em que as barreiras de
entrada são altas, mas as de saída são baixas, a estrada será detida e os concorrentes
malsucedidos deixarão à indústria.
Os substitutos não apenas limitam os lucros em tempos normais, como também reduzem as
fontes de riqueza que uma indústria pode obter em tempos de prosperidade.
O posicionamento em relação aos produtos pode muito bem ser uma questão de ações coletivas
da indústria.
Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por
melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros, o poder de
cada grupo importante de compradores da indústria depende de certas características quanto a
sua situação no mercado e da importância relativa de suas compras da indústria em comparação
com seus negócios totais.
O poder do comprador pode aumentar ou diminuir, a industria tem sido incapaz de diferenciar
seu produto ou de engendrar custos de mudanças que prendam os seus compradores o suficiente
para neutralizar estas tendências, e a entrada de importação não tem ajudado.
Uma companhia pode melhorar sua postura estratégica descobrindo contadores que possuem um
valor mínimo para influenciá-la negativamente.
As condições cruciais são o posicionamento da empresa quanto as causas básicas e cada força
competitiva.
Uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou defensiva de modo a criar
uma posição defensável contra cinco forças competitivas, isto compreende uma serie de
abordagens possíveis:
Posicionamento
A estratégia pode ser vista como a construção de defesas contra as forças competitivas ou
como a determinação de posição na industria onde estas forças sejam mais fracas, o
conhecimentos da capacidade da companhia e das causas das forças competitivas colocara
em destaque as áreas em que a companhia deve enfrentar a concorrência e aquelas em que
deve evitá-las.
Influenciando o Equilíbrio
Explorando a mudança
Estas tendências não são tão importantes intrinsecamente, o que é critico é se elas afetam as
fontes estruturais da concorrência.
A analise estrutural pode ser usada para predizer a rentabilidade eventual de uma indústria,
o resultado de um exercício como este pode ser bastante diferente da estrutura industrial
existente.
Estratégia de diversificação
O quadro de referencia pode permitir a uma companhia vislumbra uma indústria com um bom
futuro antes que este bom futuro esteja refletido nos presos dos candidatos a aquisição.
A analise estrutural focalizando amplamente a concorrência bem alem dos rivais existentes deve
reduzir a necessidades de debates sobre onde fixar os limites das industrias. Qualquer definição
de uma industria é essencialmente uma escolha de onde fixar uma linha entre os concorrentes
existentes e os produtos substitutos, entre as empresas existentes e as que podem vir a entrar na
industria, e entre as empresas existentes e os fornecedores e compradores.
CAPITULO 2
A posição de baixo custo produz retornos altos apesar da presença de varias forças
competitivas. Essa posição da uma defesa para a empresa contra os concorrentes. Pois os custos
mais baixos significam que é possível lucrar mesmo depois que os concorrentes tenham
consumido seus lucros na competição.
DIFERENCIAÇÃO
É criar algo que seja único no âmbito de toda a industria através de projetos ou imagem
da marca, tecnologia, serviços sobe encomenda, rede de fornecedores, ou seja a empresa se
diferencia ao longo de varias dimensões. A diferenciação não permite a empresa ignorar custos,
mas eles não são alvo estratégico primário.
A diferenciação é uma estratégia viável para obter altos retornos na industria por que
cria uma posição defensável para combater as 5 forças. A diferenciação proporciona isolamento
contra a rivalidade competitiva devido a lealdade dos consumidores com relação a marca bem
como menor sensibilidade ao preço. Ela aumenta as margens, excluindo a necessidade de baixo
custo. A lealdade do consumidor e a necessidade de um concorrente superar a supremacia
geram barreiras de entrada. As margens mais altas permitem lidar com o poder dos fornecedores
e ameniza o poder dos compradores, pois faltam alternativas comparáveis. Finalmente a
empresa que se diferenciou deve estar mais bem posicionada em relação aos substitutos que a
concorrência.
Atingir a diferenciação pode, as vezes, tornar impossível a obtenção de uma alta parcela
de mercado, geralmente isso requer um sentimento de exclusividade que é incompatível com
alta parcela de mercado. Na verdade mesmo que os consumidores reconheçam a superioridade
da empresa nem todos estão dispostos a pagar altos preços.
ENFOQUE
O enfoque significa que a empresa tem uma posição de baixo custo com seu alvo
estratégico, alta diferenciação, ou ambas. Dessa forma ela gera defesas contra as 5 forças.
O MEIO TERMO
As estratégias genéricas são altamente viáveis para lidar com as 5 forças. No entanto
empresas que fracassam em desenvolver suas estratégias em uma das três direções – meio termo
– esta em uma situação estratégica extremamente pobre. A ela falta parcela de mercado e
investimento de capital, dessa forma ela não usa nem uma nem outra estratégia ou usa todas
para tentar sobreviver no mercado. Provavelmente a empresa de meio termo sofre de uma
cultura empresarial indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e
sistemas de motivação.
A empresa de meio termo tem que tomar uma decisão estratégica fundamental. Adotar
medidas necessárias para alcançar a liderança ou paridade de custo, que em geral acarreta alto
investimento, ou orienta-se para um alvo determinado (enfoque) ou atingir alguma supremacia
(diferenciação). Normalmente essa escolha é baseada nas capacidades e limitações da empresa.
Lembrando que raramente a empresa esta ajustada para as três estratégias.
RISCOS DE DIFERNECIAÇÃO
RISCOS DE ENFOQUE