SUMÁRIO

SUMÁRIO ............................................................................................................................1

INTRODUÇÃO ......................................................................................................................2

PROJETOS DEFINIÇÃO ..........................................................................................................2

A ELABORAÇÃO DE UM PROJETO .........................................................................................3

ESTRUTURA DA GERÊNCIA DE PROJETOS ..............................................................................6

FUNÇÕES PRINCIPAIS NA GERÊNCIA DE PROJETOS ...................................................................................6

PROCESSO DE GERÊNCIA DE PROJETO ..................................................................................................6

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ...........................................................................................8

GERENCIAMENTO DO PROJETO ............................................................................................9

SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS ............................................................................. 10

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................... 13
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INTRODUÇÃO

Há uma tendência nas empresas de atuarem com “gestão de projetos”. Muitas

vezes um projeto é implementado por uma equipe multidisciplinar, de várias áreas
distintas, porém todos têm um objetivo em comum.
Atualmente, podemos considerar a Gestão de Projetos como uma área
autônoma nas organizações. A Gerência de Projetos já existe há mais de 50 anos, e
vem sendo praticada em diversificados ramos de negócios. É o principal meio para
lidar com mudança de produtos, de serviços e de processos nas organizações
contemporâneas. As pessoas envolvidas em projetos têm desenvolvido processos e
técnicas especializados para lidar com desafios de planejamento, organização e
motivação dos membros das equipes, liderança de equipes de projetos,
acompanhamento, avaliação e controle do emprego dos recursos.

PROJETOS DEFINIÇÃO

A definição inicial de um projeto é “qualquer empreendimento que tenha

objetivos claros e definidos que representam valores específicos a serem usados para
satisfazer alguma necessidade ou desejo". “Os projetos são empreendimentos com
objetivos específicos e ciclo de vida definido”.
Na gerência de um projeto são postas em prática as funções administrativas
tradicionais de planejamento, organização, motivação, direção e controle.

Responsabilidades dos profissionais de um projeto:

1. Compreender as metas de tempo, custo e qualidade do projeto.

2. Reconhecer as habilidades disponíveis e que as requeridas para o projeto podem
ser diferentes.
3. A duração da designação para um projeto é temporário.
4. Compreender a designação específica do trabalho.
5. Participar do planejamento do projeto.
6. Informar sobre o progresso do trabalho.

A maioria das pessoas que trabalham em projetos não é treinada em técnicas

de gerência de projetos, mas indivíduos que executam partes selecionadas do
trabalho.
Tais indivíduos são os profissionais que possuem habilidades para se trabalhar
com projetos, mas que podem ter pouca experiência ou entendimento quanto à
gerência de projetos.
O trabalho em projeto é muito diferente do trabalho na área de produção, e é
único em sua execução. Uma pessoa pode ser treinada em engenharia, física,
ciência, ou comércio e ainda ser um participante do projeto. A área de educação
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básica é transformada e aperfeiçoada quando uma pessoa trabalha em um ambiente

de projeto.
Os projetos focalizam as metas concentradas em tempo, custo e qualidade. Os
profissionais de projeto receberão as tarefas, que têm limitações no tempo visto que
dependem do recebimento de alguma coisa para fornecê-la a uma outra tarefa.
Esse processo de insumo-produto sincroniza a tarefa com as demais. As
necessidades no que diz respeito ao tempo e à mão de obra de suas tarefas devem
ser atendidas.
O entendimento das exigências do trabalho é fundamental para a contribuição
bem sucedida do profissional ao projeto.
Um profissional de projeto tem a oportunidade de crescer tanto pessoal quanto
profissionalmente enquanto trabalha em projetos. Tais oportunidades de crescimento
são encontradas em ambientes em rápidas mudanças que continuam a desafiar a
existência física e intelectual de uma pessoa. Enfrentar desafios exercita a mente
para encontrar novos e inovadores caminhos de fazer o trabalho. Os projetos
propiciam o ambiente para crescer e fazer com que os colaboradores se comuniquem
com outras áreas, aumentando a rede de contatos (networking).
Muitos projetos estão na vanguarda da tecnologia, conduzindo a indústria em
avanços tecnológicos. Trabalhar nesses projetos amplia o conhecimento de um
campo técnico e estimula a criatividade. “Sinto que as pessoas têm dificuldade de
materializar os próprios projetos. Começasse com uma idéia aparentemente absurda
que, posta em prática, gera resultados
bem sucedidos.
Às vezes, uma pessoa ocupa uma posição social ou de liderança vantajosa, e
não se sente realizada. Trabalhar em algo de que se goste, essa é a minha
mensagem”.

A ELABORAÇÃO DE UM PROJETO

Um projeto, considerado em sentido formal e limitado, constitui apenas um

documento que retrata um processo de planejamento pelo qual se tomam decisões a
respeito de resumos de ação, emprego de recursos e de esforços, bem como se
especificam ações e condições necessárias para resolver problemas, alterar uma
situação ou criar novas. A partir de tal consideração, a tendência de planejadores é a
de focalizarem o documento e não os processos e respectivos resultados que se
pretende ao elaborá-lo.
Elaborar projeto significa planejar cursos específicos e dinâmicos de ação,
tendo-se em mente articular todos os elementos envolvidos (pressupostos, objetivos,
objeto, método e seus desdobramentos, clientes, condições físicas, materiais,
financeiras e circunstâncias necessárias para sua execução), a partir de uma visão
concreta da realidade e comprometimento com a sua transformação.
Em seu sentido mais amplo, e na realização plena do seu significado, o mais
importante não é o documento produzido pelo planejamento, e sim o processo mental
e social que envolve o empreendimento que mobiliza e que se faz presente na ação
inteligente dos integrantes do projeto, que cria a predisposição e determinação para
agir visando conseqüências concretas e positivas. Nesse sentido a elaboração de um
projeto corresponde a um processo de mobilização e promoção de sinergia para a
ação organizada e consistente.
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a) Identificação do projeto

Tem por objetivo apresentar as informações básicas para sua caracterização

geral, de modo a dar uma idéia sobre a sua abrangência e aspectos gerenciais
básicos. É o seu título, que traduz a natureza do projeto; a unidade ou setor onde será
realizado; o programa do qual faz parte; os responsáveis pela sua execução; a
determinação do período de tempo para sua execução; o cliente a que se destina e o
orçamento.

b) Descrição da situação-problema

É a descrição de uma realidade específica, mediante análise de todos os seus

aspectos importantes de modo a caracterizar, com clareza e objetividade, de uma
situação que demanda ação de inovação, melhoria ou transformação. A adoção da
palavra “problema” trata-se de um termo convencional da Metodologia Científica que
diz respeito ao foco de atenção ao projeto “problematizado”, isto é questionado de
modo a construir uma visão de novas realidades. É necessário realizar análises bem
fundamentadas, considerando elementos contextuais (a evolução da situação e sua
relação com o modo de ser e de fazer), elementos comparativos (identificação de
paralelos com elementos de outras situações semelhantes), elementos analítico
críticos (evidencia a complexidade e a dinâmica da situação vivenciada) e teóricos.
Nessa fase surgem as perguntas: “Quais são os processos relacionados à situação
considerada?”, “Quem é o cliente? Quais as suas necessidades presentes e futuras?”
“Como estão organizados os processos de trabalho?”.

c) Proposição de objetivos

A descrição do objetivo propõe um resultado alcançável num tempo limitado, e

modo a estabelecer um compromisso de trabalho. Exemplo de um objetivo voltado
para a área de Suprimentos: integrar e otimizar o processo de aquisição de bens e
serviços. A redação correta é “Garantir a oferta de bens e serviços adequados,
suficientes e em tempo hábil, para sua aquisição ágil, eficaz e proativa”. Portanto, a
proposição de objetivo geral pressupõe que se tenha claro o foco unitário e que se
entende bem e claramente o significado e alcance do(s) conceito(s) nele(s)
inserido(s).

Objetivos específicos: apontam para dimensões e aspectos julgados

importantes e necessários para a efetivação do(s) objetivo(s) geral(ais). Exemplo:
“Definir o processo de regulação das compras e contratação de serviços”, “Delinear o
âmbito de decisão sobre a realização de compras e de serviços”.

d) Definição de metas

Uma meta corresponde a uma declaração quantitativa dos resultados do

projeto, declaração esta proposta de forma mensurável, de maneira a determinar o
foco específico da avaliação.
Por exemplo: dado o objetivo de qualificar funcionários para a melhoria na
prestação de serviços, um projeto propõe como meta: treinar 35 vendedores no
atendimento a clientes, visando um aumento em 20% da clientela até dezembro.
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e) Delineamento de método, estratégias e procedimentos

Constitui-se numa lógica que propõe e estabelece a unidade da ação a ser

desencadeada. É justamente a proposição de método que garante a flexibilidade do
projeto e a sua fluidez diante de imprevistos, enquanto na ausência dele surgem
impasses, imobilização, paradas, atrasos e desvirtuamentos,

f) Especificação de cronograma

A proposição do cronograma permite, portanto ajustar no tempo a proposição

de resultados, tanto intermediários como finais, estabelecendo importantes
parâmetros
de monitoramento e avaliação do projeto.

g) Identificação de recursos e custos

Um projeto não deve produzir resultados que valham menos do que custa para
promovê-lo. Sempre se deve esperar com a sua implementação um retorno positivo
na relação custo-benefício.

h) Proposição de monitoramento e avaliação

Todo projeto deve ter incorporado um conjunto de técnicas e procedimentos de

monitoramento da sua execução e avaliação dos resultados, de modo não apenas a
garantir a sua execução no tempo planejado, com os recursos previstos, mas
também, e, sobretudo a identificar a necessidade de medidas corretivas durante o
processo. Sem o monitoramento do projeto não se pratica a sua gestão ou
gerenciamento.

O monitoramento é uma atividade contínua, sistemática e regular que objetiva

determinar se a implantação e implementação do projeto são realizados de acordo
com o planejado.
A avaliação, embora associada ao monitoramento, corresponde ao processo e
medida e de julgamento dos resultados parciais e finais obtidos pelo projeto e seu
impacto sobre a realidade. Corresponde, portanto, a uma verificação de eficácia do
projeto.
De acordo com um artigo da revista Fortune: “A gerência de projetos é a onda
do futuro”, “ gerenciar projetos é gerenciar mudanças”, a segurança no emprego é
uma coisa ilusória na gerência de projetos., já que cada projeto tem princípio, meio e
fim”, “ os projetos constituem uma nova classe de administradores que preenchem o
nicho anteriormente ocupado por gerentes de nível médio” Lembre-se disso!
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ESTRUTURA DA GERÊNCIA DE PROJETOS

Alguns pontos importantes que precisamos saber antes de montar uma

estrutura da
gerência de projetos:

 o projeto é o principal meio pelo qual a organização lida com as mudanças;

 as mudanças em produtos, serviços ou processos organizacionais são
realizadas mediante o emprego de projetos;
 cada projeto tem objetivos específicos relacionados aos custos, à programação
e a capacidade de desempenho técnico;
 cada projeto, quando completado, contribui para a capacidade operacional e/ou
estratégica da organização;
 os projetos têm um ciclo de vida definido, que começa com o surgimento de
uma ideia na fase conceitual e vai até a apresentação dos resultados ao
usuário ou cliente;

Essas características que você acabou de conhecer influenciam diretamente na

atividade de gerência de projeto. Aliás, você sabe quais são as principais funções de
um gerente de projetos? Não? Então, vamos conhecê-las!

Funções principais na gerência de projetos

Planejamento - qual é o nosso alvo e por quê?

Controle - quem julga os resultados e mediante quais padrões?
Direção - quem decide o quê e quando?

Processo de gerência de projeto

Motivação - O que traz à tona?

O que há de melhor nas pessoas?
Organização - O que está envolvido e por quê?

Planejamento

Na execução do planejamento de um projeto a missão da organização é usada

como o ponto básico para determinar os objetivos, as metas e as estratégias. Durante
o processo de planejamento são estabelecidas políticas, procedimentos, técnicas e
documentações necessárias para dar forma à utilização prevista de recursos que leve
a cabo os propósitos do projeto.

Organização

No desempenho dessa função determinam-se os recursos humanos e

materiais e estabelecem-se os modelos desejados de autoridade, responsabilidade
implícita e responsabilidade assumida.
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Motivação

É o que provoca o melhor desempenho dos membros das equipes de projetos

e as outras pessoas que lhe dão apoio.

Direção

No cumprimento dessa função, os líderes de projetos e outros administradores

preparam-se para uma liderança direta na produção e supervisão da execução das
decisões envolvidas no compromisso de recursos de um projeto.

Controle

Nessa função, o administrador de projetos, os membros das equipes e outros

administradores executam a monitoração, a avaliação e o controle do emprego de
recursos que apóiam o projeto.

O planejamento de projetos é o processo pelo qual se pensa a respeito de um

assunto, tornando explícitos objetivos, metas e estratégias necessárias para um
projeto cumprir seu ciclo de vida.

Abaixo seguem os blocos de trabalho envolvidos:

a) Estabelecer o ajuste estratégico do projeto. Garantir que o projeto seja

realmente um bloco de construção no desenho e na execução de estratégias
organizacionais e que ele supra seu dono com uma capacidade operacional não
existente no momento, ou que possa aperfeiçoar uma já existente.

b) Desenvolver os objetivos do desempenho técnico do projeto. Descrever o(s)

produto(s) final (ais) que ele possa apresentar, e que satisfaçam as necessidades do
cliente em termos de aptidão, confiabilidade, eficiência etc.

c) Descrever através do desenvolvimento do projeto EDT (estrutura de divisão

do trabalho). Desenvolver uma divisão orientada para o produto, hardware
(equipamentos), software, serviços e outras tarefas para organizar, definir e compor
graficamente o que vai ser produzido, bem como o trabalho a ser cumprido para se
alcançar o produto especificado.

d) Desenvolver o cronograma mestre dos blocos de trabalho.

e) Desenvolver as redes lógicas e os relacionamentos dos blocos de trabalho

do projeto.

f) Fazer estimativa de custos do projeto. Determinar o custo para desenvolver e

fabricar (construir) o projeto, incluindo a avaliação da probabilidade de se permanecer
dentro dos custos estimados.

g) Realizar a análise de risco. Estabelecer o grau de probabilidade de haver

contratempos no cronograma, nos custos ou nos parâmetros de desempenho técnico.
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h) Desenvolver conceitos, processos e técnicas de controle do projeto. Num

processo de revisão, como será julgado o seu status? Em que base? Com que
freqüência? Por quê? Faça as perguntas e dê respostas levando em conta o futuro,
durante a fase de planejamento.

i) Desenvolver a equipe de projetos. Estabelecer uma estratégia para criar e

manter operações eficientes da equipe.

Ciclo de vida de um projeto

Fase 2 Fase 3
Planejamento Desenvolvimento

Fase 1 Fase 4
Conceitual Finalização

O entendimento das fases de um projeto permite ao time do projeto um

controle total dos recursos investidos para atingir as metas estabelecidas.
Dependendo do projeto, os critérios de velocidade de desenvolvimento podem variar.
O início pode ser mais lento e na fase de execução ganha mais velocidade e no final,
avaliação, torna-se lento.
Há variações também do esforço com o tempo para o projeto. Muitas vezes os
esforços são menores na fase de planejamento, porém na fase de desenvolvimento é
altíssimo. Em outros projetos, na fase inicial coloca-se mais valor (monetário,
inovações) e no desenrolar das atividades isso vai decrescendo.

Fase 1 – Conceitual
- Identificar necessidade
- Estabelecer viabilidade
- Identificar alternativas
- Preparar proposta
- Desenvolver orçamento e cronograma básicos
- Formar equipe de projeto

Fase 2 – Planejamento
- Implementar cronograma
- Conduzir estudos e análises
- Desenhar sistema
- Construir e testar protótipos
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- Analisar resultados
- Obter aprovação para produção

Fase 3 – Desenvolvimento
- Comprar materiais
- Construir e testar ferramentas
- Criar requerimentos de suporte
- Produzir sistema
- Verificar desempenho
- Modificar conforme necessário

Fase 4 – Finalização
- Treinar pessoal funcional
- Transferir materiais
- Transferir responsabilidades
- Liberar recursos
- Redesignar componentes da equipe de projeto

Perguntaram para o aventureiro Amir Klink o que é mais difícil: a pesquisa, o

planejamento, o projeto, a operação ou o levantamento de fundos para os projetos.
A resposta foi “... A primeira etapa física do projeto é viabilidade financeira. Não
é fácil, por isso eu digo que você tem que ser o primeiro a investir nas suas idéias,
antes de esperar por um patrocínio. A receita, eu não tenho; o que sei é que a
sinceridade do propósito tem que ser evidente, gritante.
É muito mais fácil cometer erros durante a etapa de construção do que erros de
operação, e esses erros podem acarretar o fim do projeto... O maior risco está na fase
de construção. Aí está o mérito do êxito dos meus projetos: sempre fui muito exigente
e rigoroso com procedimentos que aparentemente não faziam muito sentido na
época. Mais tarde, viu-se que esse rigor fez a diferença entre concluir ou não um
projeto”.
Amir Klink

GERENCIAMENTO DO PROJETO
Uma vez que as tarefas tenham sido identificadas, o tempo e os recursos
necessários ao seu cumprimento devem ser determinados. Este processo é chamado
“estimativa”. Erros na estimativa da duração e custos das tarefas são as principais
causas de falhas em projetos.

A ferramenta mais útil para o cumprimento destas tarefas é a Estrutura

Analítica das Tarefas (WBS). A idéia básica é simples: uma tarefa complicada é
subdividida em várias tarefas menores. Este processo pode continuar até não ser
mais possível a subdivisão, situação na qual será provavelmente mais fácil estimar
quanto dura e quanto custa cada parcela da tarefa.
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Por exemplo: se quero limpar um quarto, devo começar guardando as roupas,

brinquedos e outras coisas que estejam espalhadas. Um aspirador poderá ser
utilizado para remover a poeira do carpete. As janelas poderão ser lavadas e as
paredes limpas. A poeira dos móveis poderá ser espanada. Todas estas tarefas são
sub-tarefas desempenhadas para limpar o quarto.
A principal idéia da WBS é registrar todas as tarefas. Se você e outros
membros da equipe estiverem pensando seqüencialmente, não há motivo para
preocupação, mas não perca muito tempo tentando diagramar a seqüência, ou o
processo de identificação das tarefas se tornará lento. A WBS típica tem de três a seis
níveis. Vinte níveis é o máximo.

Quando você está desenvolvendo produtos, o nível de tarefa vai ser um

componente do conjunto desenvolvido. Por exemplo, em um projeto de avião,
fuselagem, asas, sistema de navegação, motores devem ser desenvolvidos. Embora
concretas, ainda assim desenvolvê-las é uma atividade.

A WBS é uma boa maneira de demonstrar o escopo da tarefa. Quando se

mostra um projeto na forma WBS, fica claro para a maioria das pessoas o motivo dos
altos custos. De fato, algumas vezes o grupo de planejamento é atropelado pela
complexidade e magnitude da WBS. Se isto impressiona estes profissionais, pense no
impacto sobre os leigos. Atribuir responsabilidades pelas tarefas é outro uso
importante da WBS. Cada tarefa a ser desempenhada deve ser atribuída a uma
pessoa, especificamente. Estas atribuições podem ser listadas em um relatório
separado, freqüentemente chamado Tabela de Responsabilidades.

SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS

O SCM define os procedimentos para alterações no escopo do projeto. Inclui

documentação, sistemas e níveis de aprovação necessários para mudanças.

Quando o projeto está sendo realizado mediante contrato, o SCM deve

contemplar os detalhes da mudança.

Principais causas de fracassos em projetos

 As metas e objetivos são mal estabelecidos;
 Muitas atividades e pouco tempo para realizá-las;
 As estimativas financeiras são pobres ou incompletas;
 O projeto é baseado em dados insuficientes ou inadequados;
 O sistema de controle é inadequado;
 Projeto sem gerente ou com vários;
 Não foi destinado tempo para o planejamento do projeto;
 Não se conheciam as necessidades dos clientes;
 Ineficiência no emprego de recursos;
 Falta de dedicação por parte dos membros da equipe;
 Conclusão do projeto fora do prazo;
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 Opinião pública desfavorável.

Principais causas de sucesso em projetos

 Acompanhamento adequado da alta administração;
 Planejamento efetivo no início;
 Autoridade e responsabilidade delegadas;
 Planejamento eficaz de contingências;
 Compromisso do cliente no projeto;
 Objetivos realistas quanto a custo e programação;
 Aplicação de modernos conceitos e processos gerenciais;
 Sistema eficiente de monitoração, avaliação e controle do uso de recursos do
projeto.

Benefícios da gestão de projetos

Os benefícios relacionam-se diretamente à eficiência da organização e à sua

capacidade de administrar mudanças de maneira mais eficaz. Eficácia e eficiência
combinam-se para dar a medida dos benefícios produzidos. Nos projetos, os
benefícios estão relacionados diretamente às metas.

No ambiente de projeto, os benefícios são vistos como:

a) Técnicos: o resultado do produto do projeto.

Para a organização:

1. Melhora da produtividade, fornecendo o caminho mais direto para a solução do

problema;
2. Aumento dos lucros pela redução do desperdício de tempo e de energia em
soluções erradas;
3. Melhores tomadas de decisões na continuação e no término dos esforços de
trabalho.

Para os líderes e membros das equipes de projetos:

1. Maior satisfação no trabalho;

2. Melhor acompanhamento e controle de trabalho por meio de melhores informações;
3. Menor esforço (horas de trabalho) com melhores resultados.
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b) Satisfação do cliente: o que o cliente sente quanto ao valor do produto final e

outros fatores.

1. Confiança na apresentação do produto solicitado;

2. Confiança na entrega no prazo e dentro do preço;
3. Melhor definição do produto e melhor comunicação dos próprios requerimentos.

c) Prazo de entrega: o cumprimento da data em que se precisa do produto.

d) Preço / custo: o preço ou o custo não ultrapassou o valor apresentado.

“Projetar é como remar: remar de costas, olhando para trás, pensando para frente.”
Amir Klink
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ARMANI, D. Como Elaborar Projetos? Guia Prático para Elaboração e Gestão de

Projetos Sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2000.

CLELAND, D. I. e IRELAND, L. R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann &

Affonso Editores, 2002.

KLINK, A. Gestão de Sonhos - Riscos e Oportunidades. Salvador: Editora Casa da

Qualidade, 2000.

LEWIS, J. P. Como Gerenciar Projetos com Eficácia. 5ª edição; Rio de Janeiro:

Editora Campus, 2000.

LUCK, H. Metodologia de Projetos - Uma ferramenta de Planejamento e Gestão. 12ª

Edição, Rio de Janeiro: Vozes Editora, 2004.