Avaliação para

Programas de
Treinamento

SILVIA MARA DOS SANTOS

 introdução
Um aspecto vital de qualquer tipo de
avaliação é seu efeito na pessoa que está
sendo avaliada. 

O feedback é essencial para que as

pessoas saibam como estão progredindo e
também a avaliação é crucial para a
confiança do aluno. 

E como o compromisso das pessoas com o

aprendizado depende tanto da confiança
e da crença de que o aprendizado é
possível, a maneira como os testes e
avaliações são projetados e gerenciados e
os resultados apresentados aos alunos são
uma parte muito importante do processo
de treinamento e desenvolvimento. 

As pessoas podem desistir rapidamente do

esforço de treinamento e desenvolvimento
se receberem apenas resultados negativos
e críticas. Sempre procure pontuar
aspectos positivos em resultados
negativos. Incentivar e apoiar - não critique
sem adicionar alguns pontos positivos e
certamente nunca se concentre no
fracasso, ou é exatamente isso que você
produzirá. 

Lembre-se sempre - a avaliação não é

apenas para o instrutor, professor,
organização ou área de T&D - a avaliação
também é absolutamente vital para o
aluno, o que talvez seja o motivo mais A AVALIAÇÃO TAMBÉM É
importante para avaliar as pessoas de ABSOLUTAMENTE VITAL
maneira adequada, justa e com o mesmo
PARA O ALUNO
incentivo como a situação permitir.
Avaliação da aprendizagem no
local de trabalho
Houve muitas pesquisas sobre o uso
da avaliação em treinamento e
desenvolvimento. Embora
inicialmente as pesquisas possam
parecer animadoras, sugerindo que
muitos treinadores / organizações
usam extensivamente a avaliação do
treinamento, quando perguntas
mais específicas e penetrantes são
feitas, é comum que muitos
treinadores profissionais e áreas
de treinamento usem apenas
'reações' (geralmente vagas),
formulários de feedback, incluindo a
'Folha Feliz', que se baseia em
perguntas como 'Como você se
sentiu com o treinador?' e 'Quão
agradável foi o treinamento?'. Como
Kirkpatrick, entre outros, nos ensina,
mesmo as avaliações de reação bem
produzidas não constituem
validação ou avaliação adequada – e
completa - do treinamento.

Para uma avaliação eficaz do treinamento e

aprendizado, as principais perguntas devem ser:

>> Até que ponto os objetivos identificados das necessidades de

treinamento foram alcançados pelo programa?
>> Até que ponto os objetivos dos alunos foram alcançados?
>> O que especificamente os alunos aprenderam ou foram úteis
para lembrar?
>> Que compromisso os alunos assumiram sobre o aprendizado
que vão implementar no retorno ao trabalho?
 E de volta ao trabalho,

>> Qual o sucesso dos estagiários na implementação de seus

planos de ação?
>> Até que ponto eles foram apoiados por seus gerentes?
>> Até que ponto a ação de formação alcançou um retorno do
investimento (ROI) para a organização, seja em termos de
satisfação dos objetivos identificados ou, sempre que possível, em
uma avaliação monetária.

As organizações geralmente falham em executar esses processos de avaliação,

especialmente quando: 

>> O departamento de RH e os treinadores não têm tempo suficiente para fazê-

lo e / ou

>> O departamento de RH não possui recursos suficientes - pessoas e dinheiro -

para isso. 

Obviamente, o tecido de avaliação deve ser cortado de acordo com os recursos

disponíveis (e a atmosfera da cultura), que tendem a variar substancialmente
de uma organização para outra. O fato é que uma boa avaliação metódica
produz bons dados confiáveis; por outro lado, onde pouca avaliação é realizada,
pouco se sabe sobre a eficácia do treinamento.
Avaliação do
treinamento
Existem os dois principais fatores que
precisam ser resolvidos: 

>> Quem é responsável pelos processos de

validação e avaliação?

>> Quais recursos de tempo, pessoas e

dinheiro estão disponíveis para fins de
validação / avaliação? (Dentro disso,
considere o efeito da variação neles, por
exemplo, um corte inesperado no
orçamento ou mão de obra. Em outras
palavras, preveja e planeje a contingência
para lidar com a variação.)

Responsabilidade pela avaliação

Tradicionalmente, em geral, qualquer

avaliação é deixada para os treinadores
"porque esse é o trabalho deles". Meu
argumento é que um 'Quinteto de
Avaliação de Treinamento' deve existir, e
para cada membro do Quinteto devem ser
listados papéis e responsabilidades no
processo. É preciso prestar atenção
considerável a isso, mas a prática real tende
a ser bem menor. 

O 'Quinteto de Avaliação da Formação'

preconizado consiste em: 
>> gerência sênior
>> o treinador
>> gerenciamento de linha
>> o gerente de treinamento
>> o aluno 

Cada um tem suas próprias

responsabilidades, que serão detalhadas a
seguir.
RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO

Gerência sênior
>> Consciência da necessidade e
valor do treinamento para a
organização.

>> A necessidade de envolver o

gerente de treinamento (ou
equivalente) nas reuniões da
gerência sênior, onde são tomadas
decisões sobre mudanças futuras,
quando o treinamento será
essencial.

>> Conhecimento e suporte de

planos de treinamento.

>> Participação ativa em eventos

.>> Exigência de avaliação a ser

realizada e requer relatório
resumido regular.

>> Decisões políticas e estratégicas

baseadas em resultados e dados
de ROI.
RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO

O treinador
>> Fornecimento de qualquer
trabalho pré-programa necessário,
etc., e planejamento do programa.

>> Identificação no início do

programa do nível de
conhecimentos e habilidades dos
alunos.

>> Fornecimento de recursos de

treinamento para permitir que os
alunos aprendam dentro dos
objetivos do programa e dos
próprios objetivos dos alunos.

>> Monitorando o aprendizado à

medida que o programa avança.

>> No final do programa, avaliação

e recebimento de relatórios dos
alunos sobre os níveis de
aprendizado alcançados.

>> Garantir a produção pelos

alunos de um plano de ação para
reforçar, praticar e implementar a
aprendizagem.
RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO

O gerente de linha
>> Necessidades de trabalho e
identificação de pessoas.

>> Participação no programa de

treinamento e desenvolvimento da
avaliação.

>> Apoio à preparação pré-evento

e realização de reuniões de
briefing com o aluno.

>> Oferecendo suporte contínuo e

prático ao programa de
treinamento.

>> Realizar uma reunião de

discussão com o aluno no retorno
ao trabalho para discutir,
concordar ou ajudar a modificar e
concordar com a ação de seu
plano de ação.

>> Analisando o progresso da

implementação da aprendizagem.

>> Revisão final do sucesso da

implementação e avaliação,
sempre que possível, do ROI.
RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO

O gerente de treinamento
>> Gerenciamento do
departamento de treinamento e
concordando com as necessidades
de treinamento e a aplicação do
programa

>> Manutenção de interesse e

apoio no planejamento e
implementação dos programas,
incluindo um envolvimento
prático, quando necessário

>> A introdução e manutenção de

sistemas de avaliação e produção
de relatórios regulares para a
gerência sênior

>> Contato frequente e relevante

com a gerência sênior

>> Ligação com os gerentes de

linha dos alunos e organização dos
programas de aprendizagem de
responsabilidade de
implementação de aprendizado
para os gerentes

>> Contato com os gerentes de

linha, quando necessário, na
avaliação do ROI do treinamento.
RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO

O aluno
>> Envolvimento no planejamento
e desenho do programa de
treinamento sempre que possível

>> Envolvimento no planejamento

e desenho do processo de
avaliação sempre que possível

>> Obviamente, interessar-se e

participar ativamente do
programa ou atividade de
treinamento

.>> Concluir um plano de ação

pessoal durante e no final do
treinamento para implementação
no retorno ao trabalho e colocá-lo
em prática, com o apoio do
gerente de linha.

>> Interesse-se e apoie os

processos de avaliação.

Nota: Embora o principal papel do

aluno no programa seja o de
aprender, o aluno deve estar
envolvido no processo de
avaliação. Isso é essencial, uma vez
que, sem seus comentários,
grande parte da avaliação não
poderia ocorrer.
Opções de avaliação e
validação de treinamento

Conforme sugerido anteriormente, o que você é capaz de fazer, e não o que

gostaria de fazer ou o que deveria ser feito, dependerá dos vários recursos e
suporte cultural disponíveis. A seguir, resume um espectro de possibilidades
dentro dessas dependências. 

1 - Não faça nada

2 - Ação mínima
3 - Ação mínima desejável que leva à avaliação
4 - Abordagem básica de validação do programa de treinamento
5 - Processo total de avaliação
1 - Não faça nada
Não fazer nada para medir a eficácia e o resultado de qualquer atividade
comercial nunca é uma boa opção, mas talvez seja justificável na área de
treinamento nas seguintes circunstâncias:

>> Se a organização, mesmo quando solicitada, não mostra interesse na

avaliação e validação do treinamento e aprendizado - desde o gerente de
linha até o conselho de administração.
>> Se você, como treinador, possui um processo sólido para planejar o
treinamento para atender às necessidades organizacionais e de
desenvolvimento de pessoas.
>> Se você tiver um nível razoável de garantia ou evidência de que o
treinamento que está sendo ministrado é adequado ao objetivo, obtém
resultados e que a organização (principalmente os gerentes de linha e o
conselho, a fonte potencial de críticas e reclamações) está satisfeita com a
oferta de treinamento
.>> Você tem coisas muito melhores a fazer do que realizar a avaliação do
treinamento, principalmente se a avaliação for difícil e a cooperação for
escassa. 

No entanto, mesmo nessas circunstâncias, pode chegar um momento em que

manter um sistema básico de avaliação seja útil, por exemplo: 

>> Você recebe uma súbita demanda inesperada por uma justificativa de parte
ou de toda a atividade de treinamento. (Essas demandas podem surgir, por
exemplo, com uma mudança no gerenciamento, na política ou em uma nova
iniciativa).
>> Você vê a oportunidade ou precisa apresentar sua própria justificativa (por
exemplo, para aumentar os recursos de treinamento, pessoal ou orçamento,
novas instalações ou equipamentos).
>> Você procura mudar de emprego e precisa de evidências da eficácia de
suas atividades de treinamento anteriores. 

Fazer nada é sempre a opção menos desejável. A qualquer momento, alguém

mais experiente poderá se perguntar: "Você pode provar o que está dizendo
sobre o seu sucesso?" Sem registros de avaliação, é provável que você fique
sem palavras de prova ...
2 - Ação mínima
A ação absolutamente básica para iniciar alguma forma de avaliação é a
seguinte: 

No final de cada programa de treinamento, dê aos alunos tempo e apoio

suficientes na forma de informações do programa e peça aos alunos que
concluam um plano de ação com base no que aprenderam no programa e no
que pretendem implementar no retorno ao trabalho. Este plano de ação deve
incluir não apenas uma descrição da ação pretendida, mas comentários sobre
como eles pretendem implementá-la, um cronograma para iniciá-lo e concluí-
lo e quaisquer recursos necessários etc. Um plano de ação totalmente
detalhado sempre ajuda os alunos a consolidar seus objetivos e pensamentos.
O plano de ação terá um uso secundário em demonstrar aos treinadores e a
qualquer outra pessoa interessada os tipos e níveis de aprendizado que foram
alcançados. Os alunos também devem ser incentivados a mostrar e discutir
seus planos de ação com os gerentes de linha no retorno ao trabalho,
independentemente de esse tipo de acompanhamento ter sido iniciado pelo
gerente.

3 - Ação mínima desejável que leva à

avaliação
Ao retornar ao trabalho para implementar o plano de ação, o aluno deve,
idealmente, ser apoiado por seu gerente de linha, em vez de ter o ônus da
implementação inteiramente do aluno. O gerente de linha deve realizar uma
reunião de esclarecimento com o aluno logo após seu retorno ao trabalho,
cobrindo uma série de perguntas, basicamente discutindo e concordando
com o plano de ação e arranjando suporte para o aluno em sua
implementação. Como descrito anteriormente, essa é uma responsabilidade
clara do gerente de linha, que demonstra à gerência sênior, ao departamento
de treinamento e, certamente, pelo menos ao aluno, que uma atitude positiva
está sendo levada ao treinamento. Compare isso com, como muitas vezes
acontece, um membro da equipe sendo enviado para um curso de
treinamento, após o qual todos os pensamentos sobre o acompanhamento da
gerência são esquecidos.
A reunião inicial de análise do gerente de linha não é o fim do relacionamento
de aprendizado entre o aluno e o gerente de linha. Na reunião inicial, os
objetivos e o apoio devem ser acordados e, em seguida, são tomadas as
providências para revisões intermediárias do progresso da implementação.
Depois disso, quando apropriado, uma reunião final de revisão precisa
considerar ações futuras. 

Esse processo requer uma ação mínima do gerente de linha - envolve não
mais do que o tipo de observação sendo feita, como seria normal para um
gerente de linha monitorar as ações de sua equipe. Esse processo de reunião
de revisão requer pouco esforço e tempo extra do gerente, mas faz muito para
demonstrar, pelo menos para a equipe, que seu gerente leva o treinamento a
sério.

4 - Abordagem básica de validação do

programa de treinamento
O plano de ação e a abordagem de implementação descritos em (3) acima são
de responsabilidade dos alunos e de seus gerentes de linha e, além do
fornecimento de conselhos e tempo, não exigem nenhum envolvimento de
recursos do treinador. Existem duas partes adicionais de uma abordagem que
também exigem apenas o tempo necessário para que os alunos descrevam
seus sentimentos e informações. O primeiro é o questionário que busca os
pontos de vista, opiniões, sentimentos etc. dos alunos sobre o programa. Isso
não está no nível de 'folha feliz', nem em uma lista simples - mas que permite
que sentimentos realistas sejam declarados. 

Esta avaliação busca uma pontuação para cada pergunta em relação a um

intervalo de 6 pontos de Bom a Ruim, e também os motivos dos alunos para a
pontuação, o que é especialmente importante se a pontuação for baixa. 

As reações não devem ser eventos automáticos em todos os cursos ou

programas. Esse tipo de avaliação pode ser reservado para novos programas
(por exemplo, os três primeiros eventos) ou quando houver indicações de que
algo está errado com o programa.
5 - Processo total de avaliação
Se necessário, os processos descritos em (3) e (4) podem ser combinados e
complementados por outros métodos para produzir um processo de avaliação
completo que cubra todas as eventualidades. Poucas ocasiões ou ambientes
permitem que todo esse processo seja aplicado, principalmente quando não
há suporte, mas esse é o objetivo final. O processo está resumido abaixo: 

>> O treinamento precisa de identificação e estabelecimento de objetivos pela

organização
>> Planejamento, desenho e preparação dos programas de treinamento em
relação aos objetivos
>> Identificação pré-curso de pessoas com necessidades e conclusão da
preparação exigida pelo programa de treinamento
>> Fornecimento dos programas de treinamento acordados
>> Reunião de instrução pré-curso entre aluno e gerente de linha
>> Identificação antes do curso ou início do programa, dos conhecimentos,
habilidades e atitudes existentes dos alunos 
>> Validação provisória à medida que o programa prossegue
>> Avaliação do conhecimento terminal, habilidades, etc., e conclusão da
avaliação de percepções / alterações
>> Preenchimento de um questionário de final de programa
>> Conclusão do Questionário de Aprendizagem no final do programa ou
Questionário de Aprendizagem dos Principais Objetivos
>> Conclusão do plano de ação
>> Reunião de discussão pós-curso entre aluno e gerente de linha
>> Observação do gerente de linha do progresso da implementação
>> Revise as reuniões para discutir o progresso da implementação
>> Reunião final de revisão da implementação
>> Avaliação do ROI 

Faça o que fizer, faça alguma coisa. Os processos descritos acima permitem
uma latitude considerável, dependendo dos recursos e do ambiente cultural,
para que haja sempre a oportunidade de fazer algo - obviamente, quanto mais
ferramentas forem usadas e quanto maior a abordagem, mais valiosa e eficaz
será a avaliação. No entanto, seja pragmático. Grandes programas críticos
caros sempre justificam mais avaliação e escrutínio do que atividades de
treinamento pequenas, pontuais e não críticas.
Onde há um grande investimento e expectativa, a avaliação deve ser
suficientemente detalhada e completa. Os gerentes de treinamento, em
particular, devem esclarecer as expectativas de medição e avaliação com a
gerência sênior antes de iniciar novas atividades de treinamento substanciais,
para que processos de avaliação apropriados possam ser estabelecidos
quando o próprio programa for projetado. 

Onde programas grandes e potencialmente críticos são planejados, os

gerentes de treinamento devem agir com cautela - garantir que processos de
avaliação adequados estejam em vigor. Como em qualquer investimento, é
sempre provável que um executivo sênior pergunte: "O que recebemos de
nosso investimento?", E quando ele pergunta, o gerente de treinamento
precisa ser capaz de fornecer uma resposta totalmente detalhada.
Sobre a autora

SÍLVIA MARA DOS SANTOS

Coordenadora de Formação no Instituto de

Desenho Instrucional. Profissional com mais de
10 anos de experiência como designer
instrucional, consultora e formadora para área
de educação digital.

(41) 99128-8010
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