Gestao de Pessoas

GESTÃO DE
PESSOAS
GESTÃO DE PESSOAS
Livro Eletrônico
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a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-

ção Geral e Administração Pública em diversos
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor
público federal da área administrativa desde
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de
Empresas pela Universidade Federal de Santa
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”,
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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Gestão de Pessoas
Prof. Adriel Sá
SUMÁRIO
Gestão de Pessoas – Parte I..........................................................................6
1. Gestão de Pessoas...................................................................................6
1.1. Equilíbrio organizacional.........................................................................6
1.1.1. Relações de equilíbrio entre indivíduo e organização................................6
1.1.2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações.................................. 15
1.2. Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas........................ 17
1.2.1. Termos equivalentes e distintivos....................................................... 17
1.2.2. Conceito e aspectos principais da gestão de pessoas.............................. 18
1.2.3. Modelos básicos de gestão de pessoas................................................. 25
1.2.4. Evolução e tendências da área de gestão de pessoas no cenário mundial.. 27
1.2.4.1. Era da Industrialização Clássica........................................................ 33
1.2.4.2. Era da Industrialização Neoclássica................................................... 34
1.2.4.3. Era da Informação.......................................................................... 35
1.2.5. Evolução da área de gestão de pessoas no contexto nacional.................. 39
1.2.6. Objetivos, funções e desafios da área de gestão de pessoas................... 45
1.2.6.1. Administração de estratégias de recursos humanos............................. 51
1.2.6.2. Administração da infraestrutura da organização.................................. 52
1.2.6.3. Administração da contribuição dos funcionários.................................. 52
1.2.6.4. Administração da transformação e da mudança.................................. 53
1.2.7. Gestão estratégica de pessoas e planejamento estratégico de pessoas..... 55
1.2.8. Princípio da responsabilidade de linha e função de staff.......................... 63
1.2.9. Hierarquia de decisões na área de gestão de pessoas............................. 65
1.2.10. Subsistemas de gestão de pessoas.................................................... 67
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Questões de concurso................................................................................ 79
Gabarito................................................................................................... 92
Gabarito Comentado.................................................................................. 93
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GESTÃO DE PESSOAS – PARTE I

1. Gestão de Pessoas
1.1. Equilíbrio organizacional
1.1.1. Relações de equilíbrio entre indivíduo e organização
Os diversos autores administrativistas enfatizam que o ponto de partida para o
sucesso organizacional é levar em conta as pessoas, uma vez que elas passam a
maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das organizações.
Nesse sentido, podemos dizer que o contexto da gestão de pessoas é formado
por pessoas e organizações. Como afirma Idalberto Chiavenato1, cada uma das
partes depende da outra, formando uma relação de mútua dependência, na
qual há benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes
envolvidas.
Ora, se os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estraté-
gias inovadoras de uma organização, não há como separar o trabalho das pessoas,
diante do impacto que o trabalho nelas provoca.
Por outro lado, as organizações também necessitam das pessoas para atingirem
seus objetivos; as pessoas dão suporte à execução dos processos organizacionais.
Quando uma pessoa resolve deixar a organização, leva consigo os recursos orga-
nizacionais mais importantes que podem existir: inteligência, experiência, conheci-
mento, inspiração e criatividade. Perceba, aqui, atributos essencialmente pessoais,
e não organizacionais.
1
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
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Assim, esse equilíbrio entre organização e pessoas tem diversos postulados ou
paradigmas, dentre os quais podemos destacar:
• uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados
de numerosas pessoas, que são os participantes da organização;
• cada participante e cada grupo de participantes recebe estímulos (incentivos,
recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização;
• todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os
estímulos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribui-
ções que lhe são exigidas;
• as contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a
fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos estímulos que oferece
aos participantes;
• a organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem
suficientes para proporcionar estímulos e motivação para induzirem os parti-
cipantes à prestação de contribuições (MARCH; SIMON, 1975)2.
Nessa altura, você já consegue perceber que o equilíbrio organizacional, em termos
de recursos humanos, ocorre quando as contribuições dadas pelos colaboradores
são compatíveis, em quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas
ofertadas pela organização.
2
MARCH, J.; SIMON, H. A teoria do equilíbrio da organização. In: ETZIONI, A. Organizações complexas: um
estudo das organizações em face dos problemas sociais. São Paulo: Atlas, 1975.
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Questão 1 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANCINE/2012) Com referência à
gestão de pessoas nas organizações, julgue o item a seguir.
A reciprocidade organizacional preconiza que a interação entre indivíduos e orga-
nizações baseia-se em uma relação de troca em que as pessoas entregam seus
desempenhos e contribuições e as organizações oferecem condições adequadas de
trabalho e de suporte organizacional.
Certo.
Como vimos, a ideia da reciprocidade baseia-se em “dar e receber”! A organização
espera que o participante atenda às suas exigências e necessidades e, por seu tur-
no, o empregado espera que a organização aja corretamente com ele e decida com
justiça e igualdade.
Desse breve resumo, surgem alguns outros conceitos ligados ao tema equilíbrio
organizacional. Vamos vê-los?
A primeira consideração que fazemos é em relação ao conceito de comprome-
timento organizacional, entendido como o conjunto de sentimentos e ações do
indivíduo em relação a sua organização. Allen e Meyer (1997)3 apresentam três
componentes na definição do comprometimento organizacional:
• comprometimento como um apego afetivo com a organização;
3
MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. Commitment in the workplace: theory, research and application. Thousand Oaks:
Sage Publications, 1997.
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• comprometimento percebido como custos associados a deixar a organiza-
ção, tratado como instrumental ou calculativo; e
• comprometimento como uma obrigação em permanecer na organização,
denominado normativo.
O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, no
qual ocorre identificação com a organização. Os funcionários com um forte compro-
metimento afetivo permanecem na organização porque eles:
• querem, ou seja, estão dispostos a exercerem um esforço considerável em
benefício da organização;
• creem e aceitam os valores e objetivos organizacionais;
• têm um forte desejo de se manter como membro da organização; o funcio-
nário se identifica e aceita influência para estabelecer ou manter uma relação
satisfatória com o grupo ou organização.
O comprometimento instrumental ou calculativo é percebido como custo as-
sociado a deixar a organização. Funcionários com comprometimento instrumental
permanecem na organização porque eles precisam. Esse componente pode ser re-
lacionado com a conformidade – as atitudes e comportamentos são adotados com
o objetivo de recebimento de recompensas.
O comprometimento normativo, por sua vez, está relacionado a um alto nível
de comprometimento por parte do funcionário em relação à organização. Os fun-
cionários com comprometimento normativo permanecem na organização porque
eles sentem que são obrigados. O comprometimento normativo – a obrigação
moral de permanecer na organização – seria um estado psicológico desencadeado
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por experiências prévias de socialização presentes no convívio familiar e social,
bem como no processo de socialização organizacional, ocorrido após a entrada na
organização.
A segunda consideração refere-se ao conceito de suporte organizacional,
definido como as crenças globais mantidas pelo empregado acerca do quanto a
organização em que trabalha cuida do seu bem-estar e valoriza suas contribuições.
São expectativas do empregado acerca da retribuição e do reconhecimento que a
organização oferece em relação ao seu esforço despendido no trabalho.
O suporte organizacional tem um aspecto positivo. Já a falta de suporte orga-
nizacional caracteriza um fator negativo.
O conceito de suporte organizacional está relacionado a outro conceito impor-
tante: trata-se do princípio ou norma de reciprocidade. A reciprocidade emprega
os verbos dar e receber. A sistemática é simples de se entender. Vamos verificar?
A organização oferece incentivos para os participantes e, além disso, remu-
nera-os, oferece segurança e status, criando condições para que trabalhem ade-
quadamente. De forma recíproca, o participante responde com contribuições, tra-
balhando, esforçando-se e desempenhando suas tarefas conforme solicitado. A
organização espera que o participante atenda às suas exigências e necessidades e,
por seu turno, o empregado espera que a organização aja corretamente com ele e
decida com justiça e igualdade.
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É dessa interação que decorre o que chamamos de contrato psicológico, que
é uma expectativa que a organização e o indivíduo esperam realizar e ganhar com
o novo relacionamento. Lembre-se de que esse pacto é mútuo: deve agregar valor
tanto para a organização como para o indivíduo.
O autor Stephen Robbins4 cita algumas variáveis dependentes e indepen-
dentes que surgem dessa relação entre indivíduo e organização:
As variáveis dependentes são os fatores-chave que você pretende explicar ou
prever e que são afetados por outros fatores. Essas variáveis são:
• Produtividade: uma organização é produtiva quando consegue atingir seus
objetivos, transformando entradas em resultados ao mais baixo custo possí-
vel. Assim, a produtividade implica preocupação tanto com a eficiência como
com a eficácia.
• Absenteísmo: o absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao
trabalho, mesmo não sendo motivado por doença prolongada ou licença le-
gal. A expressão tem, então, também, uma relação com a satisfação com o
trabalho. Pessoas satisfeitas tendem a não se ausentarem de seus locais de
trabalho.
• Rotatividade (turnover): a rotatividade é a permanente saída e entrada de
pessoas da organização, de forma voluntária ou involuntariamente. É obtido
pela seguinte fórmula: número de colaboradores desligados / efetivo médio
da organização.
4
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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Chiavenato (2010)5 destaca que a rotatividade envolve vários custos:
• Custos de recrutamento: processamento da requisição de empregado,
propagandas, visitas a escolas, atendimento aos candidatos, tempo dos re-
crutadores, pesquisas de mercado, formulários e custos do processamento.
• Custos de seleção: entrevistas de seleção, aplicação e aferição de provas
de conhecimento, aplicação e aferição de testes, tempo dos selecionadores,
checagem de referências, exames médicos e laboratoriais.
• Custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos di-
retos de treinamento, tempo dos instrutores, baixa produtividade durante o
treinamento.
• Custos de desligamento: pagamento de salários e quitação de direitos tra-
balhistas (férias proporcionais, 13º salário, FGTS etc.), pagamento de bene-
fícios, entrevista de desligamento, custos do outplacement, cargo vago até a
substituição.
A entrevista de desligamento constitui um dos meios de controlar e medir os
resultados da política de recursos humanos desenvolvida pela organização. Costu-
ma ser o principal meio de diagnosticar e determinar as causas da rotatividade de
pessoal.
EXEMPLO
A empresa Beta registrou, durante o ano de 2017, a saída de 65 empregados. Em
1º de janeiro de 2017 havia 350 empregados e, em 31 de dezembro de 2017, 650
empregados.
5
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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O índice de rotatividade da empresa Beta é:
• 6,5%.
• 10%.
• 13%.
• 18%.
• 21%.
Utilizando-se da forma, dividimos o número de colaboradores desligados, que é
de 65, pela média anual do efetivo da organização (650 + 350 / 2), que é de 500.
Logo: 65/500 = 0,13 (13%).
Agora, é importante você saber o seguinte: um índice de rotatividade de pessoal
equivalente a zero denota um estado de total rigidez da organização; já um índi-
ce de rotatividade de pessoal elevado reflete um estado entropia da organização,
que não conseguiria fixar e assimilar adequadamente seus recursos humanos.
Satisfação com o trabalho: a satisfação com o trabalho pode ser definida como
a diferença entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo que ele
acredita merecer. Diferente das quatro variáveis, a satisfação com o trabalho é mais
uma atitude do que um comportamento. Embora haja bastante evidência de que os
colaboradores satisfeitos são mais produtivos do que os insatisfeitos, parece haver,
nos dias atuais, uma preocupação não apenas com a quantidade (entenda-se alta
produtividade e bens materiais), mas também com a qualidade de vida.
Cidadania organizacional: no atual mundo organizacional dinâmico, no qual
as tarefas são cada vez mais realizadas em equipe e a flexibilidade é crítica, as
organizações precisam de colaboradores que adotem um comportamento de bom
cidadão, ou seja, que faça declarações positivas sobre o trabalho de seu grupo e
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da empresa, ajude os colegas em suas equipes, ofereça-se voluntariamente para
tarefas extraordinárias, evite conflitos desnecessários, mostre cuidado com o patri-
mônio da empresa, respeite as leis e regulamentos, e seja tolerante com ocasionais
aborrecimentos e imposições relacionadas com o trabalho.
É preciso registrar, também, a abordagem do autor Idalberto Chiavenato6, que
cita, além da rotatividade e do absenteísmo, a mudança nos requisitos da força
de trabalho como fator interveniente dessa relação.
A mudança nos requisitos da força de trabalho refere-se ao contínuo pro-
cesso de mudança que afeta profundamente as pessoas que trabalham nas organi-
zações. Fatores condicionantes, como o mundo em acelerada mudança, o impacto
do desenvolvimento tecnológico, as novas formas de organização e configuração
empresarial, novos produtos e serviços e novos processos de trabalho estão modi-
ficando profundamente os requisitos da força de trabalho.
Com essa forte mudança, muitos segmentos da força de trabalho estão se tor-
nando deficientes nas novas habilidades e competências necessárias para desem-
penhar as atividades requeridas.
Como variáveis independentes, temos:
• Variáveis no nível do indivíduo: quando as pessoas começam a trabalhar
em uma organização, já são possuidoras de determinadas características que
vão influenciar seus comportamentos no trabalho.
• Variáveis no nível do grupo: o comportamento de um grupo não pode ser
entendido apenas como a somatória das ações dos indivíduos que o compõe.
O comportamento das pessoas em um grupo é diverso daquele apresentado
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quando elas estão sozinhas. Geralmente, as pessoas em grupos são influen-
ciadas pelos padrões de comportamento que são esperados, o que o grupo
considera padrões aceitáveis de comportamento e o grau em que os mem-
bros de um grupo são atraídos uns pelos outros.
• Variáveis no nível do sistema organizacional: assim como os grupos
representam algo mais do que a simples soma de seus membros individuais,
a organização também deve ser considerada mais do que a soma dos grupos
que a compõem. O desenho da organização formal, os processos do trabalho
e as funções, as políticas e práticas de recursos humanos da organização (ou
seja, processo de seleção, programas de treinamento, métodos de avaliação
de desempenho) e a cultura interna, tudo isso tem impacto sobre as variáveis
dependentes.
1.1.2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações
A crescente diversidade da força de trabalho, a globalização e as aspirações da
sociedade por cidadania e participação democrática contribuíram para as transfor-

mações da gestão de pessoas nas organizações.
A ideia de diversidade, conceito que vem se difundindo no mundo e, consequen-
temente, nas organizações, se refere à variedade de atributos de indivíduos
ou grupos.
O tema da diversidade é uma questão de ação no sentindo de se tentar, insti-
tucionalmente, reverter as desigualdades entre as pessoas. Para que isso ocorra
de forma eficiente dentro das organizações, os gestores procuram diversificar a
“demografia organizacional”, ou seja, o estudo que investiga a representação
desproporcional de alguns grupos sobre outros que podem influenciar os processos
organizacionais.
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Questão 2 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANTAQ/2014) No que se refere a
gestão de pessoas e gestão da qualidade, julgue o próximo item. Nesse sentido,
considere que a sigla GESPUBLICA, sempre que utilizada, refere-se a Programa
Nacional de Gestão Pública e Desburocratização.
Nas organizações, a gestão de pessoas direcionada às questões da diversidade
representa um desafio para os administradores devido ao fato de eles terem de ad-
ministrar diferentes culturas, sexualidades, espiritualidades, linguagens e idades.
Certo.
O comprometimento da organização com a diversidade deve estar refletido no pla-
nejamento estratégico, auxiliando na remoção de barreiras tradicionalmente exis-
tentes na gestão da diversidade.
A bibliografia sinaliza que a liderança é o indicador da capacidade da organização
de manter um clima e cultura de valor da diversidade. Uma vez que a organização
opte por desenvolver práticas não discriminatórias, pode se conceituar como social-
mente responsável aos consumidores e ao mercado.
Por fim, lembro você de que essa diversidade se estende a critérios de raça, gê-
nero, religião, idade, história pessoal, história corporativa, formação educacional,
função, personalidade, estilo de vida, preferência sexual, origem geográfica, tempo
de serviço na organização, dentre outros, ok?
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1.2. Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas
1.2.1. Termos equivalentes e distintivos

Comumente, as bancas examinadoras não fazem distinção entre os termos “re-
cursos humanos” e “pessoas”. Aliás, o que se vê nas organizações, atualmente,
ainda é a preferência pelo termo “gestão de recursos humanos”, não obstante a
literatura preferir “gestão de pessoas”.
Portanto, sempre que estivermos nos referindo a um termo, considere a abran-
gência do tema a ambos os termos: “pessoas” e “recursos humanos”.
De acordo com Chiavenato (2010)7, o termo “recursos humanos” ou “gestão de
pessoas” pode assumir três significados diferentes:
• RH como função ou departamento: é a unidade operacional que funciona
como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas
de recrutamento, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios
etc.
• RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se ao
modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção,
treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do
trabalho.
• RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo
integral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a sa-
ber: selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios,
engenheiros de segurança, médicos do trabalho etc.
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No entanto, existem questões que cobram as diferenças entre esses termos
antecedidos pelo substantivo “departamento”. Em suma, quando for mencionado
“departamento de recursos humanos”, pense logo em algo mais aproximado
das pessoas; quando for mencionado “departamento de pessoal”, pense em algo
mais burocrático, mais papelório!
Na visão de Chiavenato (2000)8, o Departamento de Recursos Humanos
(DRH) tem a função de cuidar das pessoas como sendo o maior bem da empresa,
e não apenas uma fonte de recursos. O DRH atua no recrutamento e seleção de
pessoal e no treinamento e capacitação dos colaboradores para desempenharem
suas funções atuais e futuras. A responsabilidade desse departamento é de profis-
sionais da área de Administração e Psicologia.
Por sua vez, o Departamento Pessoal (DP) é o responsável por cuidar de
toda a parte burocrática, como admissões e demissões de funcionários, cálculos e
fechamento de folha de pagamento, cálculo de rescisão de contrato, concessão de
férias, afastamentos, 13º salário, dentre outros.
1.2.2. Conceito e aspectos principais da gestão de pessoas
Para iniciarmos, vamos destacar alguns conceitos apresentados pela doutrina,
constantemente objetos de cobranças em provas.
• A administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da
Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integra-
ção do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produ-
tividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal (GIL, 2001)9.
8
CHIAVENATO, I. Iniciação à administração de pessoal. São Paulo: Makron Books, 2000.
9
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
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• Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse agregado de
interações humanas. Tudo que de alguma forma interfere nas relações orga-
nizacionais pode ser considerado como um componente do modelo de gestão
de pessoas. A importância da gestão de pessoas como uma função organi-
zacional justifica-se pelo fato de proporcionar a conciliação das expectativas
entre a organização e as pessoas e, posteriormente, a concretização dessas
expectativas (FISCHER, 2002)10.
• Gestão de pessoas é a maneira de uma organização se estruturar para geren-
ciar e orientar o comportamento humano no ambiente de trabalho (DUTRA,
2009)11.
• A gestão de pessoas é uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e
organizações. É uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas
organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende
de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da es-
trutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do
negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do
estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes
(CHIAVENATO, 2010)12.
Questão 3 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANAC/2012) Julgue o próximo
item, relativo à gestão de pessoas.
10
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L.
(Org.). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
11
DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
12
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A gestão de pessoas caracteriza-se por uma perspectiva integrada da gestão e uma
visão holística da organização.
Certo.
Anote aí: gestão integrada, visão sistêmica, visão holística… todas características
da gestão de pessoas (GP)!
Segundo Gil (2001)13, gestão de pessoas
é a área da ciência da Administração que envolve todas as ações que têm como objeti-
vo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua
produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal. (grifei)
Em suma, a GP refere-se às políticas e práticas (ações) necessárias para
administrar o trabalho das pessoas. A relação é sempre evidenciada pelo equi-
líbrio entre organização e pessoas, promovendo um ambiente social (interno e
externo) agradável onde essas relações acontecem.
Pois bem! Todos os processos de gestão de pessoas devem se basear em dois
pilares fundamentais, a saber:
• as políticas, que são os princípios e as diretrizes básicas que balizam deci-
sões e comportamentos, e;
• as práticas, que são os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas
usados para a implementação de decisões e nortear as ações no âmbito da
empresa e em sua relação com o ambiente externo.
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Segundo Chiavenato (1999)14, as políticas de recursos humanos funcionam como
orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções in-
desejáveis ou ponham em risco o sucesso das funções desejáveis.
O mesmo autor (CHIAVENATO, 2006)15 sugere que as políticas de recursos hu-
manos contemplem:
• Estabilidade: grau suficiente de permanência para evitar alterações consi-
deráveis nas empresas.
• Consistência: ou seja, congruência em sua aplicação, não importando os
níveis ou áreas afetadas.
• Flexibilidade: possibilidade de suportar correções, ajustamentos e exce-
ções, de acordo com as necessidades.
• Generalidade: ou seja, uma política compreensível a toda organização.
• Clareza e simplicidade: de definição e de entendimento.
Suponhamos que determinado órgão público esteja reestruturando a sua área
de gestão de pessoas ao estabelecer o seu planejamento estratégico para os próxi-
mos cinco anos. No item que trata da política de desempenho no cargo, em vez de
manter o atual plano amarrado em uma estrutura rígida, opta pela regulamentação
e adoção do teletrabalho.
Percebe-se, então, que o teletrabalho vem a ser uma prática da política de
desempenho no cargo.
14
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São
Paulo: Campus, 1999.
15
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
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O direcionamento dessas ações deve almejar resultados nos níveis:
• individual (desempenho, satisfação no trabalho e aprendizado);
• organizacional (eficiência, coesão e adaptação); e
• social (desenvolvimento do capital humano e aumento dos níveis de produ-
tividade da mão de obra e da qualidade de vida das pessoas).
Nesse contexto, a literatura é vasta, apresentando diversos aspectos que carac-
terizam a moderna área de gestão de pessoas nas organizações. Como são temas
que “despencam” nas provas, é de suma importância conhecermos. E a ideia não é
decorá-los, mas reconhecermos esses aspectos presentes nas alternativas (ques-
tões de múltipla escolha) ou na afirmativa a ser julgada (questões do tipo “certo ou
errado”). Vamos lá?
O autor Chiavenato (2010)16 considera como aspectos fundamentais da moder-
na gestão de pessoas:
• As pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e
profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e di-
ferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indis-
pensáveis à adequada gestão dos demais recursos organizacionais. Pessoas
como pessoas, e não como meros recursos da organização.
• As pessoas como ativadores de recursos organizacionais, como ele-
mentos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la do talento
indispensável à sua constante renovação e competitividade em um mundo
cheio de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que
dinamiza a organização, e não como agentes passivos, inertes e estáticos.
16
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• As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzir a or-

ganização à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem in-
vestimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade,
comprometimento, riscos etc. –, na expectativa de colherem retornos des-
ses investimentos, por meio de salários, incentivos financeiros, crescimento
profissional, satisfação, carreira etc. Todo investimento somente se justifica
quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sus-
tentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do inves-
timento. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organi-
zações. E também o caráter de ação e autonomia e não mais de passividade
e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização, e não
como meros sujeitos passivos dela.
• As pessoas como talentos fornecedores de competências, ou seja, as
pessoas como elementos vivos e portadores de competências essenciais ao
sucesso organizacional. Qualquer organização pode comprar máquinas ou
equipamentos, adquirir tecnologias para se equiparar aos concorrentes. Isso
é relativamente fácil, mas construir competências similares aos concorrentes
é extremamente difícil, leva tempo, maturação e aprendizado.
As pessoas como o capital humano da organização: ou seja, as pessoas como

o principal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização.
Dutra (2009)17 explica que a construção de um modelo de gestão de pessoas
deve considerar:
• Papel das pessoas: as pessoas estão tomando para si a responsabilidade
de gestão de carreira e cobrando da empresa condições objetivas de desen-
volvimento profissional.
17
DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
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• Papel das empresas: as empresas devem criar o espaço, estimular o de-

senvolvimento e oferecer suporte e condições para a mútua satisfação das
expectativas e necessidades. Para que isso ocorra, é preciso estar em cons-
tante interação com as pessoas, para conseguir impulsionar, por meio delas,
sua competitividade, mediante mútuo comprometimento.
• Processos de gestão de pessoas: a gestão de pessoas deve considerar os
processos de movimentação, desenvolvimento e valorização delas:
− Movimentação: inclui capacitação, internalização, transferências, promo-
ções, expatriação, recolocação.
− Desenvolvimento: capacitação, carreira e desempenho.
− Valorização: remuneração, premiação, serviços e facilidades.
• Bases estruturais: conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre
empresa e as pessoas, traduzidos pelas políticas e práticas existentes na or-
ganização e que orientam o comportamento.
• Processos de apoio: constituem interações não ligadas exclusivamente à
gestão de pessoas, mas fundamentais para que possa ser efetiva, ou que
tendem a influenciá-la. São: informações, comunicação, relações sindicais,
relações com a comunidade. Veja:
− Processos de informação: fluxo de informações, estruturado ou não, que
flui da empresa para a pessoa e vice-versa.
− Processos de comunicação: englobam os canais e veículos de comunicação
entre empresa e pessoas, entre pessoas e empresas, entre pessoas da em-
presa, e entre pessoas, empresa e comunidade.
− Relações sindicais: tratam da relação entre empresa, pessoas e sindicatos
representativos dos trabalhadores.
− Relações com a comunidade: conjunto de políticas e práticas que balizam
as relações entre empresa, pessoas e comunidade.
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O mesmo autor ainda propõe a ideia-força no processo de gestão de pessoas

como valores subjacentes ao conceito de gestão de pessoas, segundo as seguintes
três premissas:
• Desenvolvimento mútuo: a gestão de pessoas deve estimular e criar as
condições necessárias para que empresa e pessoas possam desenvolver-se
mutuamente nas relações que estabelecem.
• Satisfação mútua: a gestão de pessoas deve alinhar, a um só tempo, os
objetivos estratégicos e negociais da organização, o projeto profissional e de
vida das pessoas. Cabe enfatizar que estão incluídas nessa premissa todas as
pessoas que tenham relação de trabalho com a organização, independente-
mente de seu vínculo empregatício. Somente desse modo a gestão de pesso-
as fará sentindo para a organização e para as pessoas.
• Consciência no tempo: a gestão de pessoas deve, ainda, oferecer parâme-
tros estáveis no tempo que, dentro de uma realidade cada vez mais turbulen-
ta, seja possível à empresa e às pessoas ter referenciais para se posicionarem
de forma relativa em diferentes contextos e momentos dessa realidade.
1.2.3. Modelos básicos de gestão de pessoas
Um estudo desenvolvido nos anos 1990 por pesquisadores do Centre d’Etudes

et de Formation Approfondie em Gestion (CEFAG), França, evidenciou dois mode-
los básicos de gestão de pessoas:
• o modelo instrumental ou funcionalista, que propõe a redução da auto-
nomia dos atores organizacionais, limitando o seu desenvolvimento cognitivo
e a politização; e
• o modelo político, que propõe o desenvolvimento político e cognitivo dos
atores sociais na organização e incorporando as dimensões do conflito e do
debate.
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Mais tarde, adicionou-se um terceiro modelo:
• o modelo estratégico, que propõe o equilíbrio entre pessoas e organiza-
ções, alinhando práticas e funções da área de GP aos objetivos estratégicos
da organização.
A seguir, apresentamos as características mais evidentes em cada modelo (MOT-
TA e VASCONCELOS, 200618; DAVEL e VERGARA, 200119).
O modelo instrumental ou funcionalista concebe a gestão de pessoas como
uma questão técnica, sustentada na racionalidade de meios e fins. O foco aqui é
direcionar o ajuste do desempenho individual e grupal às expectativas da organiza-
ção. Entende que todo conflito é negativo e deve ser evitado. Por isso, as decisões
são tomadas nos níveis mais elevados da organização. O papel da gestão de pes-
soas é de definir políticas, objetivos e ações necessárias para responder de forma
mais adequada às exigências do ambiente (mercado). Nesse modelo, as mudanças
são vistas como fruto das decisões estruturadas do departamento de recursos hu-
manos.
O modelo político, por sua vez, tem como principal diferença em relação ao
modelo instrumental a noção de conflito. Os conflitos, aqui, são fundamentais nos
processos de gestão de pessoas. As pessoas são vistas como atores que buscam a
concretização de seus interesses. A organização, portanto, é vista como uma arena
onde a construção de consenso ocorre por meio da ação política de vários grupos.
O papel da gestão de pessoas está relacionado às políticas e práticas consideradas
negociáveis e contingenciais.
18
DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.
19
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. de. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 2006.
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O modelo estratégico busca o equilíbrio entre pessoas e organizações, consi-
derando:
• a integração das políticas de pessoas com o planejamento estratégico da or-
ganização;
• o lócus de responsabilidade, que não é mais situado no âmbito dos gerentes
de pessoas, mas, sim, nos gerentes de linha;
• o foco de atuação muda das relações “RH sindicatos” para “RH empregados”
e, nesses termos, muda de um âmbito coletivista para outro individualista; e
• o comportamento e o exercício da iniciativa são exaltados em um contexto
no qual chefe e supervisores desempenham o papel de facilitadores e de co-
aches.
1.2.4. Evolução e tendências da área de gestão de pessoas no

cenário mundial
Inicialmente, queremos destacar duas visões doutrinárias que podem nortear o
entendimento do conceito de “recursos humanos” ou “gestão de pessoas”: a con-
cepção funcionalista e a visão hegemônica normativa.
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Apesar desses nomes quase que “poéticos”, a tradução é simples:
• na concepção funcionalista, o homem é apenas um recurso administrativo;
• na concepção hegemônica normativa, o homem é um ser humano considera-
do pela organização.
Na abordagem funcionalista, há rígidas atribuições, papéis e perfis ideais de-
finidos. Nessa visão, não há atores, há papéis: o homem é reduzido a um dos re-
cursos necessários para o sistema funcionar.
Já na abordagem hegemônica normativa, o homem disputaria seus próprios
projetos, sentidos, desejos. Aqui, o homem seria aquele trabalhador ideal, um ator
que pensa, formula e joga nos espaços que os dirigentes definem, sempre dentro
de uma moldura definida pelos objetivos organizacionais.
Pois bem! Anteriormente, falamos da relativa indiferença entre os termos “re-
cursos humanos” e “pessoas” e das diferenças entre “departamento pessoal”
e “departamento de recursos humanos” (aspecto espacial).
No entanto, é preciso ter atenção também ao fator tempo. Isso significa dizer
que, muitas das vezes, os questionamentos de provas estão situados num contexto
temporal de aplicação desses dois termos. Assim, costumeiramente, há a aplicação
distinta entre os termos “administração de recursos humanos” e “gestão de
pessoas”.
É preciso que você, na hora da prova, tenha o “feeling” em relação a isso, analisan-
do o enunciado e procurando saber se essa distinção temporal está sendo eviden-
ciada ou não, ok?
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Em suma, podemos afirmar que, enquanto a administração de recursos hu-
manos visualiza as pessoas como recursos da administração, a gestão de pesso-
as tem os indivíduos como colaboradores da gestão organizacional. No entanto, as
bancas não são tão simplistas assim, exigindo, em provas, conhecimentos doutri-
nários sobre o tema.
Por isso, é necessário conhecermos as distinções temporais entre a tradicional
“administração de recursos humanos” (de antes) e a moderna “gestão de
pessoas” (de hoje).
Chiavenato (1999; 2000; 2008; 2010) faz diversas comparações entre as áreas
de RH de antes e a área de GP contemporânea. Para facilitar, concentrei todas es-
sas informações num quadro. Vamos ver?
RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)

Operacional e burocrático. Estratégica.
Policiamento e controle. Parceria e compromisso.
Curto prazo e imediatismo. Longo prazo.
Administrativo. Consultiva.
Foco na função. Foco no negócio.
Foco interno e introvertido. Foco externo e no cliente.
Reativo e solucionador de problemas. Proativa e preventiva.
Foco na atividade e nos meios. Foco nos resultados e nos fins.
Padronização e rotinização. Estímulo ao envolvimento e ao desenvolvimento.
Concentração na função de RH. Apoio no core business da área.
Especialização das funções. Gerenciamento de pessoas.
Vários níveis hierárquicos. Enxugamento e downsizing.
Introversão e isolamento. Benchmarking e extroversão.
Rotina operacional e burocrática. Consultoria e visão estratégica.
Preservação da cultura organizacional. Inovação e mudança cultural.
Ênfase nos meios e procedimentos. Ênfase nos objetivos e resultados.
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RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)

Busca da eficiência interna. Busca da eficácia organizacional.
Visão voltada para o presente e passado. Visão voltada para o futuro e destino.
Administrar recursos humanos. Assessorar na gestão com pessoas.
Fazer tudo sozinha. Ajudar os gerentes e equipes.
Ênfase nos controles operacionais. Ênfase na liberdade e participação.
Estabilidade e previsibilidade. Melhoria contínua e descontinuidade da mudança.
Porte e escala de produção. Velocidade e responsividade.
Comando e controle de cima para baixo. Empowerment e liderança de todos.
Rigidez organizacional. Organizações virtuais e flexibilidade permanente.
Controle por meio de regras e hierarquia. Controle por meio da visão e dos valores.
Informações em segredo. Informações compartilhadas.
Racionalidade e análise quantitativa. Criatividade e intuição.
Necessidade de certeza. Tolerância à ambiguidade.
Reativo e avesso ao risco. Proativa e empreendedora.
Orientado para o processo. Orientada para resultados.
Autonomia e independência corporativa. Independência e alianças estratégicas.
Integração vertical. Integração virtual.
Foco na organização inteira. Foco no ambiente competitivo.
Busca de consenso. Contenção construtiva.
Orientação para o mercado nacional. Foco internacional.
Vantagem competitiva sustentável. Vantagem colaborativa e reinvenção da vantagem.
Competição por mercados atuais. Hiperconcorrência por mercados futuros.
Questão 4 (CESPE/TECNÓLOGO/FUB/RECURSOS HUMANOS/2015) Com relação à
gestão de pessoas e da diversidade, julgue o próximo item.
A antiga RH se caracteriza por definir políticas que tratam as pessoas de maneira
diferenciada, ou seja, de forma individualizada. Seus processos enfatizam as dife-
renças individuais e a diversidade nas organizações.
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Errado.
São os sistemas atuais (e não antigos) de GP que apresentam, além de objetivos
societários, organizacionais e funcionais, os objetivos individuais, com o propósito
central de dar assistência aos funcionários na consecução de suas metas individuais.
A área de GP contemporânea é regida pelo princípio fundamental da motivação.
Logo, o planejamento estratégico de GP refere-se à maneira como a função de GP
pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente,
favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários, consi-
derando as particularidades de cada indivíduo.
É claro que essa visão é bem sintética e, para percebemos o assunto de forma
mais detalhada, teremos que esmiuçar um pouco mais esse conteúdo.
Novamente, vamos apresentar diversas exposições doutrinárias sobre esse pro-
cesso evolutivo da área de GP. Fique firme, estamos juntos!
O autor Dutra (2009)20 apresenta a evolução da gestão de pessoas da seguinte
forma:
• Fase operacional, até a década de 1960: nessa fase, a gestão de pessoas
preocupa-se basicamente com a operacionalização de captação, treinamen-
to, remuneração, informações etc. Passou a surgir o termo administração de
pessoal, restringindo sua ação unicamente ao assistencialismo e a burocracia
trabalhista, em que as guias de recolhimento tomavam o espaço da evolução
e desenvolvimento das pessoas. O ser humano nesta época, embora reconhe-
cido como necessário, era visto de forma fragmentada: uma pessoa submis-
sa, de baixa iniciativa e criatividade.
20
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
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• Fase gerencial, dos anos 1960 até início dos anos 1980: período em
que a gestão de pessoas passa a interferir nos diferentes processos da
organização, entre eles como parceira nos processos de desenvolvimento
organizacional. A administração de pessoal embarcou nos programas de
qualidade, em geral voltados para a visão racional, e não holística. Mas
o mundo do trabalho foi invadido por uma série de mudanças devido aos
grandes desafios provocados pela evolução da comunicação. A chegada
da globalização e do desenvolvimento tecnológico provocou o rompimento
de paradigmas ou modelagens mentais antigas e o padrão de gestão não
poderia continuar sendo o mesmo.
• Fase estratégica, a partir dos anos 1980: nessa fase, a gestão de
pessoas começa a assumir papel estratégico na internalização de novos
conceitos de pensar na geração de valores para as organizações. A estra-
tégia da organização passa a ser determinada em função da forma como
ela deseja atuar no ambiente e do seu patrimônio de conhecimento. As
pessoas influenciam e programam a estratégia da organização, pois, em
constante desenvolvimento, compõem o seu saber. A ação consciente das
pessoas é um grande diferencial competitivo na implementação da estra-
tégia organizacional.
O autor Chiavenato (2010)21 faz uma relação da evolução da gestão de
pessoas com as eras da Administração: a Era Industrial Clássica, a Era Indus-
trial Neoclássica e a Era da Informação.
21
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1.2.4.1. Era da Industrialização Clássica
É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de
1950, envolvendo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a
intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgi-
mento dos países desenvolvidos ou industrializados.
Nesse longo período de crises e de prosperidade, as empresas passaram a ado-
tar a estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e
centralizador, com ênfase na departamentalização funcional, na centralização das
decisões no topo da hierarquia e no estabelecimento de regras e regulamentos in-
ternos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas.
A teoria clássica da administração e o modelo burocrático surgiram como a
medida exata para as organizações dessa época. O mundo se caracterizava por
mudanças vagarosas, progressivas e previsíveis que aconteciam de forma gradati-
va, lenta e inexorável. O ambiente que envolvia as organizações era conservador e
voltado para a manutenção do status quo. O ambiente não oferecia desafios devido
ao relativo grau de certeza quanto às mudanças externas, o que permitia que as
organizações se introvertessem e se preocupassem com os seus problemas inter-
nos de produção.
Na Industrialização Clássica, surgem os antigos departamentos de pessoal e,
posteriormente, os departamentos de relações industriais.
Os departamentos de pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as
exigências legais a respeito do emprego: admissão por meio de contrato individual,
anotação em carteira de trabalho, contagem das horas trabalhadas para efeito de
pagamento, aplicação de advertências e medidas disciplinares pelo não cumpri-
mento do contrato, contagem de férias etc.
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Mais adiante, os departamentos de relações industriais assumem o mesmo
papel, acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organização com os
sindicatos e a coordenação interna com os demais departamentos para enfrentar pro-
blemas sindicais de conteúdo reivindicatório. Os departamentos de relações industriais
se restringem a atividades operacionais e burocráticas, recebendo instruções da cúpu-
la sobre como proceder. As pessoas são consideradas apêndice das máquinas e meras
fornecedoras de esforço físico e muscular, predominando o conceito de mão de obra.
1.2.4.2. Era da Industrialização Neoclássica
É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início
logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar de forma
mais rápida e intensamente. A velocidade da mudança aumentou progressivamen-
te. As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, e de re-
gional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis,
acentuando a competição entre as empresas.
A teoria clássica foi substituída pela teoria neoclássica da administração e o mo-

delo burocrático foi redimensionado pela teoria estruturalista. A teoria das relações
humanas foi substituída pela teoria comportamental. Ao longo do período, surge a
teoria de sistemas e no seu final, a teoria da contingência.
Na Industrialização Neoclássica, surgem os departamentos de recursos hu-
manos, que substituem os antigos departamentos relações industriais. Além das
tarefas operacionais e burocráticas, os chamados DRH desenvolvem funções ope-
racionais e táticas, como órgãos prestadores de serviços especializados. Cuidam do
recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança
do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centrali-
zação e monopólio dessas atividades.
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1.2.4.3. Era da Informação
É o período que começou no início da década de 1990 e se estende até a
época em que estamos vivendo atualmente. A principal característica dessa
nova era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas
e inesperadas. A tecnologia da informação, integrando a televisão, o telefone
e o computador, trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo
em uma verdadeira aldeia global. Um impacto comparável ao da Revolução In-
dustrial em sua época.
A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tec-
nologia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da glo-
balização da economia: a economia internacional transformou-se em economia
mundial e global. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as
organizações. O volátil mercado de capitais passou a migrar de um continente
para outro em segundos à procura de novas oportunidades de investimentos,
ainda que transitórias.
Na Era da Informação, surgem as equipes de gestão de pessoas, que
substituem os departamentos de recursos humanos. As práticas de RH são de-
legadas aos gerentes de linha em toda a organização, os quais passam a ser os
gestores de pessoas, enquanto as tarefas operacionais e burocráticas não es-
senciais são transferidas para terceiros, por meio da terceirização (outsourcing).
As equipes de RH livram-se de atividades operacionais para proporcionar
consultoria interna, para que a área possa assumir atividades estratégicas de
orientação global, visando ao futuro e ao destino da organização e seus membros.
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Como resumo, podemos apresentar o seguinte quadro dessas três eras organi-
zacionais:
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Fischer (2002)22 apresenta uma outra classificação para a evolução da GP,
classificando-a em quatro categorias principais, cada uma delas correspondendo a
um período histórico distinto.
• Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal ou admi-
nistração de pessoal: originou-se nos Estados Unidos, por volta dos anos
1890, com o surgimento dos departamentos pessoais nas empresas do país.
O objetivo dessa nova área nas empresas era o de estabelecer um método
pelo qual os gerentes de pessoal pudessem discernir melhor, entre a extensa
e diversificada massa de candidatos a emprego, quais indivíduos poderiam
tornar-se empregados eficientes ao menor custo possível.
• Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento huma-
no: a partir dos anos 1920, apesar de as práticas tayloristas continuarem a
ser utilizadas e inseridas nos processos organizacionais, a teoria avançava em
outra direção. O advento das escolas com influências da psicologia humanista
trouxe novos ares para a gestão de recursos humanos. A gestão de recursos
humanos deixou de se concentrar exclusivamente na tarefa, nos custos e no
resultado produtivo imediato para atuar sobre o comportamento das pessoas,
por meio das linhas de pensamento behaviorista e humanista.
• Modelo estratégico de gestão de pessoas: nas décadas de 1970 e
1980, o caráter estratégico faz surgir um novo critério a ser ponderado no
planejamento da gestão de recursos humanos. Começou-se a perceber a
necessidade de vincular a gestão de recursos humanos às estratégias da or-
ganização.
22
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• Modelo de gestão de pessoas articulado por competências e vanta-
gem competitiva: o quarto modelo de gestão de pessoas decorreu do cená-
rio de intensificação da competitividade global entre empresas, com a entra-
da pujante do Japão no rol concorrencial dos Estados Unidos. Nesse contexto,
a empresa competitiva seria aquela que, além da reengenharia e da simples
reestruturação operacional, teria condições de criar um espaço competitivo
em vez de esforçar-se por se posicionar melhor no espaço competitivo atual.
Questão 5 (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO TÉCNI-
CO E ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2013) Julgue o próximo item, que ver-
sam sobre processo de gestão de pessoas.
As grandes correntes teóricas sobre gestão de pessoas podem ser agrupadas em
quatro categorias principais: modelo articulado de gestão de pessoas como depar-
tamento pessoal, como gestão do comportamento humano, como gestão estraté-
gica e como gestão por competência e vantagem competitiva.
Certo.
Trata-se das correntes teóricas apresentadas por Fischer (2002)23.
Cada categoria corresponde a um período histórico distinto:
(1) modelo como departamento pessoal ou administração de pessoal;
(2) modelo como gestão do comportamento humano;
(3) modelo como gestão estratégica de pessoas; e
(4) modelo como gestão de competências e vantagem competitiva.
23
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1.2.5. Evolução da área de gestão de pessoas no contexto

nacional
Assim como no cenário mundial, a área de gestão de pessoas tem a sua evo-
lução nas organizações brasileiras, ora em tempos concomitantes, ora em tempos
mais avançados. Vejamos as principais referências bibliográficas para o tema.
Segundo Chiavenato (2004)24, há cinco fases distintas na evolução nacional
da área de gestão de pessoas e suas épocas:
• Fase contábil – os custos em primeiro lugar: nessa fase, a preocupação
era, principalmente, com os custos das organizações. Os trabalhadores eram
vistos sob o enfoque contábil, ou seja, a organização comprava a mão de obra
e, em contrapartida, as entradas e saídas dessa conta deveriam ser registra-
das contabilmente. Essa foi a fase pioneira da “gestão de pessoal”, que teve
início no século XIX e permaneceu até o início da década de 1930.
• Fase legal – estrito cumprimento da legislação: Getúlio Vargas cria a
CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas). Surgiram aí os direitos dos tra-
balhadores e a preocupação das organizações em seguir as leis. Foi criada,
também, a função de chefe de pessoal, profissional que deveria se preocupar
em acompanhar e manter os trabalhadores dentro das novas leis trabalhistas.
Essa fase permaneceu da década de 1930 até a década de 1950.
• Fase tecnicista – burocracia como sinônimo de praticidade: o então
presidente Juscelino Kubistchek implementa, em nosso país, a indústria auto-
mobilística. Sendo assim, os empresários tiveram que aceitar em seus orga-
nogramas o gerente de relações industriais. Os trabalhadores ganharam mais

24
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:
Campus, 2004.
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força e houve, também, um avanço nas relações entre capital e trabalho.
Nessa fase, a área de gestão de pessoas passou a comandar serviços como
recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, higiene e segurança,
benefícios e outros. Teve seu auge entre as décadas de 1950 e 1965.
• Fase administrativa – o sindicalismo como via de proteção: essa fase
teve seu início em 1965 e seu término em 1985. Ocorre uma verdadei-
ra revolução nas bases trabalhadoras, com a implementação do movimento
sindical denominado de “novo sindicalismo”. Nessa fase, o então chamado de
gerente de relações industriais voltou a ser denominado gerente de pessoal.
Seu cargo foi denominado de gerente de recursos humanos, pois se mudou a
ênfase dos procedimentos burocráticos e operacionais para uma ênfase mais
humanística, voltada para os indivíduos e suas relações.
• Fase estratégica – planejamentos como diferenciais: essa fase teve
seu início no meio da década de 1980, sendo marcada pela colocação dos
primeiros programas de planejamento estratégico ligados ao planejamento
estratégico central das organizações. Nesse período, o gerente de recursos
humanos foi reconhecido por diversas organizações como diretoria, em nível
estratégico, e não mais como um funcionário de terceiro escalão.
Questão 6 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANCINE/2012) Com referência à
gestão de pessoas nas organizações, julgue o item a seguir.
A origem da gestão de pessoas foi marcada por premissas contábeis de adminis-
tração da mão de obra para melhor adequação dos recursos às necessidades orga-
nizacionais.
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Certo.
De fato, relembremos que a primeira fase da evolução da gestão de pessoas é a
contábil, que enfatizava “os custos em primeiro lugar”.
Essa fase foi a pioneira da “gestão de pessoal”, que teve início no século XIX e per-
maneceu até o início da década de 1930.
Em um perfil bastante semelhante, o autor Marras (2011)25 apresenta a evo-
lução da área de gestão de pessoas no Brasil da seguinte forma:
• Primeira fase ou fase contábil (antes de 1930): compreende o período
em que o poder do proletariado era fraco, mas havia muita agitação traba-
lhista para reivindicar melhores condições de trabalho. O capital x trabalho
não era disciplinado legalmente. Essa fase ficou conhecida como fase contábil
porque a grande preocupação voltada para a área se dava em relação aos
custos. Nessa fase estão presentes fatores econômicos.
• Segunda fase ou fase legal (de 1930 a 1950): vislumbra-se, aqui, a era
Vargas. Nesse período, houve a criação do Ministério do Trabalho, Indústria
e Comércio e do Departamento Nacional de Trabalho, além da compilação,
em 1943, das leis esparsas que regiam as relações trabalhistas, resultando
na CLT. É a fase marcada pelo início da gestão legalista e burocrática de pes-
soas. Surgiu a figura do chefe de pessoal, que em geral era um profissional
metódico, seguidor ferrenho das leis e pouco afeito aos meandros do business
ou dos detalhes psicossociais dos trabalhadores. Nessa fase estão presentes
fatores legais.
25
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva,
2011.
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• Terceira fase ou fase tecnicista (de 1950 a 1965): marcada pela for-
ça das indústrias automobilísticas e a entrada de multinacionais no País,
as quais emprestam o modelo americano de gestão de pessoas. É criado
o Departamento de Relações Industriais e aparece o Gerente de Relações
Industriais (GRI), com a consequente modificação do aspecto das rela-
ções entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou a
operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção,
cargos e salários, higiene e segurança no trabalho. Nessa fase estão pre-
sentes fatores tecnológicos e sociais.
• Quarta fase ou fase administrativa (de 1965 a 1985): período mar-
cado por relações trabalhistas tensas e pela ditadura militar, fazendo surgir
o movimento sindical. Destaca-se o surgimento do Gerente de Recursos
Humanos (GRH), além de emergirem novas teorias e técnicas gerenciais,
como a gestão participativa, o planejamento estratégico e o controle total
de qualidade. Nessa fase estão presentes fatores políticos, culturais e
sociais.
• Quinta fase ou fase estratégica (de 1985 até nossos dias): é nessa
fase, no fim da década de 1990, que a ideia de gestão de pessoas dife-
renciada da ideia da administração de recursos humanos começa a tomar
forma. Ocorre a alavancagem operacional do cargo de GRH, de uma posi-
ção gerencial no nível tático para uma posição de diretoria no nível estra-
tégico. Nessa fase estão presentes fatores estruturais.
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Já a abordagem de Gil (2001)26 sobre a evolução da área de RH no país pode
ser assim sintetizada:
• O período entre 1890 a 1930 foi marcado por greves, pelo movimento
operário brasileiro e pela criação de uma cooperativa, com o intuito de colocar
preços acessíveis em gêneros de consumo. O RH, nesse período, limitava-se
a remunerar os trabalhadores pelo serviço prestado.
• No período entre 1930 a 1950, o Governo de Getúlio Vargas criou o Minis-
tério do Trabalho para as questões trabalhistas (carteira profissional, regula-
mentação de horas trabalhadas, férias remuneradas) e o Departamento Na-
cional do Trabalho para cuidar das medidas de previdência social e melhorias
das condições de trabalho. Surgiu a administração de pessoal, representada
pelo chefe de pessoal responsável pelas atividades burocráticas e disciplina-
res. Em suma, preocupava-se com papéis e questões legais. Com a queda
do Estado Novo pela Constituição de 1946, assegurou-se o direito de greve,
havendo participação mais ativa das lideranças sindicais.
• No período entre 1950 a 1964, houve expansão das indústrias siderúrgi-
cas, petrolíferas, químicas e farmacêuticas, e implantação da automobilística,
surgindo novas oportunidades de emprego, elevação do nível de qualificação
e conscientização dos trabalhadores. Surge o departamento de relações in-
dustriais, em que os cargos foram ocupados pelos mesmos chefes de pessoal,
devido à falta de preparação adequada ao cargo. No início dos anos 1960, a
ação dos sindicatos acentuou, agrupando-se em federações do ramo indus-
trial. Em 1962, foi constituída uma central sindical e, ao mesmo tempo, hou-
ve queda no ritmo de crescimento econômico do país e elevação dos níveis
inflacionários. Esses fatores contribuíram para o movimento militar de 1964.
26
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• No período entre 1964 a 1978, os militares assumiram o poder, reduzin-
do o número de greves e contribuindo para que as empresas não tivessem
dificuldades de negociar com seus empregados. De 1968 a 1973 (período do
milagre brasileiro) houve crescimento econômico e também a regulamenta-
ção do administrador de empresas. A partir de 1973, a situação econômica do
país ficou instável pela crise do petróleo: níveis altos de inflação, mão de obra
escassa e movimentos operários fizeram com que as empresas repensassem
sobre as atividades de RH, até então pouco consideradas; deu-se maior im-
portância a treinamentos e desenvolvimento de pessoal, cargos, salários e
benefícios.
• No período entre 1978 a 1989, as lideranças operárias cada vez mais
intensas fizeram maiores ações reivindicatórias. Na década de 1980, pela
recessão econômica, inflação alta e as inovações tecnológicas, elevou-se o
nível de desemprego no mesmo período em que, pela Constituição de 1988,
conquistou-se a jornada de 40 horas e o acréscimo de 1/3 sobre o valor das
férias. Devido à redução de pessoal e teorias gerenciais voltadas para a re-
dução de custos, as atividades de RH foram afetadas: áreas de treinamento
e desenvolvimento foram extintas, ocorreram conceitos de descentralização,
downsizing, just in time, reengenharia, reestruturação, dentre outros.
• Na década de 1990, o crescimento econômico permaneceu elevado durante
o começo da década, a inflação permaneceu sob controle e os níveis de de-
semprego permaneceram baixos. Esse período foi marcado pela globalização
que conduziu à integração das economias e sociedades de vários países, bem
como a homogeneização cultural e evolução das tecnologias de informação.
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Esse fator contribuiu para aumentar as taxas de desemprego, houve o cres-

cimento da economia informal, que não oferecia garantias ao trabalhador
(esses se preocupavam somente em manter-se empregados). A força sindi-
cal passou a dedicar-se mais às causas sociais, como questões em defesa da
mulher, assédio sexual, aleitamento materno, dentre outros.
1.2.6. Objetivos, funções e desafios da área de gestão de

pessoas
Até o momento, já concluímos que as pessoas são elementos importantes na eficá-

cia organizacional; logo, são elas que fazem os objetivos da GP serem alcançados. Em
suma, o papel fundamental da gestão de pessoas é colocar e manter a pessoa certa
no lugar certo. Para isso, deve haver promoção da valorização do indivíduo, no sentido
de aumentar seu valor agregado no processo organizacional e no sentido motivacional.
Segundo o autor Marras (2000)27, a administração de recursos humanos é regi-
da pelo princípio fundamental no campo motivacional:
Fazer com que uma tarefa, uma responsabilidade ou um trabalho como um todo seja
mais valorizado pelo empregado, que aplicará nele todas as suas forças motivacionais.
Quanto mais o empregado vê o seu trabalho recompensado, mais ele estará comprome-
tido em cumprir as metas que lhe são estabelecidas.
E, nesse sentido, há três formas de estimular o processo motivacional de um

empregado para agregar valor ao trabalho:
• delegando tarefas que permitam ao empregado atingir também seus objeti-
vos pessoais;
• auxiliando o empregado a identificar recompensas intrínsecas, tais como o
senso de realização;
• reforçando constantemente os resultados favoráveis com recompensas ex-
trínsecas por parte da organização, como dinheiro, elogios e promoções.
27
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.
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Já Werther e Davis (1983)28 afirmam que os especialistas de pessoal devem
guiar-se pelo propósito principal da administração de recursos humanos: prover
as organizações com uma força efetiva de trabalho, entendendo que o prin-
cipal pilar de sustentação do sucesso organizacional são as pessoas.
Nesse sentido, esses autores entendem e classificam os objetivos básicos da
administração de pessoas em:
• Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades
e desafios da sociedade.
• Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um
prestador de serviços a toda a organização.
• Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos
humanos em um nível apropriado.
• Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas
metas pessoais, para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a
contribuição do indivíduo para a organização.
Já o autor Chiavenato (2010)29 afirma que os objetivos da área de gestão de
pessoas incluem:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão:
a função de GP é um componente fundamental da organização de hoje. An-
tigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas por meio
dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. Não
28
WERTHER, W. B. J.; DAVIS, K. Administração de pessoal e recursos humanos. São Paulo: McGraw-Hill, 1983.
29
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se pode imaginar a função de GP sem se conhecer o negócio de uma orga-
nização. Cada negócio tem diferentes implicações na GP. O principal objetivo
da GP é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e a realizar sua
missão
• Proporcionar competitividade à organização: isso significa saber criar,
desenvolver e aplicar as habilidades e competências da força de trabalho. A
função da GP é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas
para beneficiar clientes, parceiros e empregados.
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motiva-
das: quando um executivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger
o mais valioso patrimônio da empresa – as pessoas –, ele está se referindo
a este objetivo da GP. Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o
primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas, e não apenas
dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem
perceber justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar
bons resultados e não recompensar pessoas que não se desempenham bem.
Tornar os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as decorrên-
cias do seu alcance. As medidas de eficácia da GP – e não apenas a medida
de cada chefe – é que devem ser proporcionadas às pessoas certas, na fase
certa do desempenho de um trabalho e no tempo certo para a organização.
• Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho:
antigamente, a ênfase era colocada nas necessidades da organização; hoje,
sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as
pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas competências e que
estão sendo tratadas equitativamente. Para as pessoas, o trabalho é a maior
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fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas
vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o trabalho que
fazem. Pessoas satisfeitas não são, necessariamente, as mais produtivas;
mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar
frequentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A
felicidade na organização e a satisfação no trabalho são determinantes do
sucesso organizacional.
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de Vida
no Trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência
do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar deci-
sões, ambiente de trabalho agradável, camaradagem, segurança no empre-
go, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. Um
programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no
sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e
tornar a organização um local desejável e atraente.
• Administrar e impulsionar a mudança: nas últimas décadas, houve um
período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais
e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens, mais
flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das
organizações. E os profissionais de GP devem saber como lidar com mudan-
ças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização. São
mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem
novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções. A GP está
comprometida com as mudanças.
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• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável:

toda atividade de GP deve ser aberta, transparente, justa, confiável e ética.
As pessoas não devem ser discriminadas e os seus direitos básicos devem ser
garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades da
GP. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de
responsabilidade social. A responsabilidade social não é uma exigência feita
apenas às organizações mas também às pessoas que nelas trabalham.
• Construir a melhor empresa e a melhor equipe: não basta mais cuidar
somente das pessoas. Ao cuidar dos talentos, a GP precisa cuidar também
do contexto onde eles trabalham. Isso envolve a organização do trabalho, a
cultura corporativa e o estilo de gestão. Ao lidar com essas variáveis, a GP
conduz à criação não somente de uma força de trabalho fortemente engajada
como também a uma nova e diferente empresa.
Questão 7 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANATEL/2012) No que se refere à

cultura organizacional e à gestão de pessoas, julgue o item subsecutivo.
Proporcionar competitividade à organização, ajudar no cumprimento de sua mis-
são, atingir sua visão de futuro, alcançar seus objetivos e administrar suas mudan-
ças são objetivos da gestão de pessoas.
Certo.
Segundo Chiavenato (2010)30, a área de gestão de pessoas deve contribuir para a
eficácia organizacional utilizando os seguintes meios:
• ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
30
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• proporcionar competitividade à organização;
• proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas;
• aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho;
• desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;
• administrar e impulsionar a mudança;
• manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável; e
• construir a melhor empresa e a melhor equipe.
Segundo relata Ulrich (1998)31, os profissionais de recursos humanos tornam-se
especialistas administrativos na medida em que criam infraestruturas eficientes e
praticam a reengenharia para descobrir maneiras mais eficientes de realizar o seu
trabalho, tanto para processos da própria área de recursos humanos como para a
organização como um todo. Esse autor destaca que os profissionais de recursos
humanos atuam como especialistas administrativos em dois níveis:
• No nível organizacional, os profissionais de recursos humanos podem aju-
dar a empresa a passar pela reengenharia de processos essenciais, atuando
ativamente nas equipes de melhoria no sentido de obter maior simplicidade,
eficiência e eficácia.
• No nível dos processos de recursos humanos, os profissionais de recur-
sos humanos precisam aplicar também a sua especialização administrativa,
demonstrando sua capacidade de liberar seus serviços com eficiência em seus
próprios processos.
Por fim, o autor relaciona quatro papéis principais da administração de recursos
humanos, que estão elencados a seguir.
31
ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo:
Futura, 1998.
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1.2.6.1. Administração de estratégias de recursos humanos
Traduzir estratégias empresariais em práticas de RH ajuda a empresa em três
sentidos:
(a) a empresa pode se adaptar à mudança devido à redução do tempo que vai
da concepção à execução da estratégia;
(b) pode atender melhor às exigências do consumidor porque suas estratégias
de atendimento foram traduzidas em políticas e práticas específicas;
(c) pode obter desempenho financeiro mediante a execução mais eficaz de sua
estratégia.
Ao se referir à metáfora de parceiro estratégico nessa função, o autor consi-
dera que os profissionais da área se tornam parceiros estratégicos quando partici-
pam do processo de definição da estratégia empresarial, quando fazem perguntas
que convertem a estratégia em ação e quando concebem práticas de RH que se
ajustam à estratégia empresarial.
Quanto à atividade relacionada à função de administração de estratégias de re-
cursos humanos, o autor propõe uma parceria estratégica em que os profissionais
de RH devem ter a capacidade de identificar as práticas que fazem com que a es-
tratégia aconteça, ou seja, práticas que impulsionam a estratégia. Esse processo é
chamado de diagnóstico organizacional.
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1.2.6.2. Administração da infraestrutura da organização
O resultado da administração da infraestrutura é a eficiência administrativa. O
autor complementa que os profissionais de RH podem alcançar a eficiência admi-
nistrativa de duas maneiras diferentes:
• na primeira, garantindo a eficiência dos processos de RH; e
• na segunda, aumentando a eficácia geral de uma organização, por meio dos
executivos, mediante contratação, treinamento e premiação de gerentes que
aumentam a produtividade e reduzem as perdas.
A metáfora escolhida dessa função é a do especialista administrativo. Assim,
cabe também a esses profissionais atuarem como especialistas administrativos,
buscando a eficiência, eficácia e novas formas de melhorar suas atividades, que
deverão ser empreendedoras ao ponto de levar à reengenharia contínua dos pro-
cessos de trabalho que administram.
1.2.6.3. Administração da contribuição dos funcionários
Gerir a contribuição dos funcionários implica o envolvimento dos profissionais
de RH nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas daqueles, particu-
larmente dos que compõem o capital intelectual da empresa.
Como resultados da administração da contribuição dos funcionários, cita-se o
maior envolvimento, comprometimento e competência deles para que possam,
dessa maneira, atuarem como agentes empreendedores, parceiros e fornecedores.
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Como metáfora, o autor apresenta a figura do defensor dos funcionários,
pois dedicam tempo e presença pessoal aos funcionários, treinam e incentivam
gerentes de outros departamentos a fazer o mesmo. Entre suas atividades, estão
as de ouvir, responder e encontrar maneiras de dotá-los de recursos que atendam
a suas demandas.
1.2.6.4. Administração da transformação e da mudança
Nessa quarta função desempenhada pelos profissionais de RH, está a capaci-
dade de mudar, renovar, inovar e criar. Nesse caso, os executivos de RH atuam em
parceria com a organização, ajudando os funcionários a se adaptarem a uma nova
cultura organizacional.
A metáfora utilizada é a do agente de mudança, atuando como parceiro es-
tratégico da organização. Suas atividades se referem à identificação e estruturação
de problemas, construção de relações de confiança, solução de problemas e criação
de planos de ação.
PAPEL/FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE

Administração Ajuste das estratégias de
Execução da Parceiro
de Estratégias de RH à estratégia empresarial:
estratégia. estratégico.
Recursos Humanos diagnóstico organizacional.
Administração da Construção de uma Reengenharia de processos
Especialista
Infraestrutura da infraestrutura de organização: serviços em
administrativo.
Organização eficiente. comum.
Administração da Aumento do envolvi- Ouvir e responder aos fun-

Defensor dos
Contribuição dos mento e capacidade cionários: prover recursos
funcionários.
Funcionários dos funcionários. aos funcionários.
Administração da Criação de uma Gerir a transformação e a

Agente da
Transformação e organização mudança: assegurar
mudança.
da Mudança renovada. capacidade para mudança.
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Questão 8 (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/PF/2014) Acerca da gestão de pes-
soas nas organizações, julgue o item a seguir.
Os profissionais de gestão de pessoas devem ser capazes de gerenciar processos
de mudanças e atuar em concom as demais áreas da organização, atitudes que
favorecem constantes inovações e soluções de problemas.
Certo.
Na proposta de Ulrich (1998)32, dentre os papéis principais da área de gestão de
pessoas está a administração da mudança, que implica projetar e facilitar sistemas
de mudança, mediante ajustes da cultura interna à desejada pelo mercado e a
compreensão do processo de mudança para a criação de uma mentalidade comum
na organização.
Vejamos, também, o comentário elaborado pela própria banca:
No item, é descrito corretamente o papel da gestão de pessoas como agente de mudan-

ça nas organizações, função que é desempenhada com o intuito de desenvolver capaci-
dades de inovar e solucionar problemas.
32
ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo:
Futura, 1998.
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1.2.7. Gestão estratégica de pessoas e planejamento estra-

tégico de pessoas
A expressão “gestão estratégica de pessoas” nada mais é do que a visão
atual do papel dessa área nas atividades da organização. Assim, a gestão estraté-
gica de pessoas trata do alinhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes das pessoas com a missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias e
planos da organização, proporcionando aumento da vantagem competitiva orga-
nizacional, ou seja, é o alinhamento das políticas e práticas de pessoas às
políticas estratégicas organizacionais.
Além do alinhamento entre as políticas e práticas de gestão de pessoas, a estratégia
e a estrutura da organização, também deverão ser considerados aspectos do ambiente
institucional, político, cultural e econômico no qual o órgão se insere. Estamos falando,
portanto, de ambiente interno e externo influenciando a estratégia de pessoas.
Para essa atuação estratégica, faz-se necessário planejar! O conceito de pla-
nejamento estratégico de gestão de pessoas envolve o processo de decisão
a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organiza-
cionais, dentro de um determinado período de tempo. Esse planejamento trata da
definição, com antecipação, de qual a força de trabalho e os talentos humanos são
necessários para a realização da ação organizacional futura.
Mais uma vez, é importante destacar a reciprocidade de objetivos: a função do plane-
jamento estratégico de pessoas é identificar como a área de gestão de pessoas pode
contribuir para o alcance dos objetivos e estratégias da organização e, simultanea-
mente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.
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No tocante à relação entre formulação do planejamento de pessoas e o
planejamento organizacional, temos as seguintes situações:
• Planejamento adaptativo: ocorre quando o planejamento estratégico de
GP é feito após a elaboração do planejamento estratégico da organização e
procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua implementação.
• Planejamento autônomo e isolado: quando o planejamento estratégico de
GP é feito isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocu-
pação ou articulação com o planejamento estratégico da organização, como
um planejamento introvertido e auto-orientado para a função de GP.
• Planejamento integrado ou ideal: quando o planejamento estratégico de
GP é integrado ao planejamento estratégico da organização.
Essa relação entre formulação do planejamento organizacional e o planejamen-
to de pessoas é apresentada, de forma bem interessante, pelo autor Mascarenhas
(2008)33:
33
MASCARENHAS, A. O. Gestão estratégica de pessoas. São Paulo: Cengage, 2008.
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Questão 9 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANAC/2012) Julgue o próximo
item, relativo à gestão de pessoas.
Uma das funções administrativas da gestão de pessoas é participar do processo de
definição da estratégia das organizações.
Errado.
O órgão de GP busca alinhar (e não definir) a estratégia organizacional (definida
pela alta gerência) às estratégias de recursos humanos. Daí o erro do item.
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No que se refere a modelos de planejamentos de pessoal, Chiavenato
(2010)34 destaca cinco tipos:
• Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona o número
de pessoas (colaboradores) com o volume de procura do produto (ou serviço)
da organização. É influenciada por variações na produtividade, tecnologia,
disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de
pessoas na organização. Não considera imprevistos relacionados aos concor-
rentes, clientes, colaboradores, matéria-prima etc.
• Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os níveis futuros de
mão de obra para cada área funcional, correlacionando-os com o fator estra-
tégico correspondente. Suas limitações são similares ao modelo baseado na
procura estimada do produto.
• Modelo de substituição de postos-chave: projeta, de forma visual, as fu-
turas substituições nos cargos do quadro funcional da organização. Em suma,
trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventuali-
dade de alguma vaga futura dentro da organização. A montagem do sistema
requer um organograma com informações fornecidas pelo sistema de infor-
mação gerencial. Cada retângulo do organograma apresenta o nome do fun-
cionário com algumas informações para tomada de decisão. Cada funcionário
é classificado em três alternativas de promovabilidade:
− A: funcionário pronto para promoção imediata;
− B: funcionário que requer maior experiência no cargo atual;
− C: funcionário com substituto já preparado.
34
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• Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas informações passa-
das de pessoas que deixam a organização e que são promovidas, permitindo
predizer quantas pessoas deverão ser admitidas para manter a estabilidade.
É muito útil na análise das consequências do plano de carreiras, quando a or-
ganização adota uma política consistente nesse sentido. O modelo é limitado
por ser apenas quantitativo.
• Modelo de planejamento integrado: leva em consideração o volume de
produção planejado, mudanças tecnológicas, condições de oferta e procura
no mercado, planejamento de carreiras. O modelo integrado é um modelo
sistêmico e um pouco mais abrangente, permitindo um diagnóstico razoável
para auxiliar a tomada de decisões sobre a composição do quadro de colabo-
radores da organização.
Sobre as estratégias de planejamento de recursos humanos, há dois tipos de
atuação: a estratégia conservadora e defensiva e a estratégia prospectiva e ofen-
siva (OLIVEIRA, 2008)35.
• Estratégia conservadora e defensiva: baseia-se no desenvolvimento in-
terno de recursos humanos. Os empregados são cuidadosamente seleciona-
dos, admitidos e treinados e deles se espera que permaneçam na organização
por muito tempo ou por toda a vida profissional.
• Estratégia prospectiva ofensiva: identifica e desenvolve habilidades e ta-
lentos humanos obtidos de fora.
35
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 25. ed. São Paulo:
Atlas, 2008.
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Observe o quadro do autor:
ÁREA ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA

ESTRATÉGICA CONSERVADORA PROSPECTIVA
DE GP E DEFENSIVA E OFENSIVA
• Produção eficiente • Inovação
Fluxo
• Ênfase no controle • Flexibilidade
de
• Descrição explícita de cargos • Classes amplas de cargos
Trabalho
• Planejamento detalhado do cargo • Planejamento vago do cargo
• Recrutamento interno • Recrutamento externo
• DRH decide sobre seleção • Gerente decide sobre seleção
Admissão • Ênfase nas qualificações técnicas • Adequação da pessoa à cultura
• Processo formal de admissão e • Processo informal de admissão e
socialização socialização
• Demissões voluntárias • Dispensas
Desligamento
• Congelamento de admissões • Recrutamento quando necessário
de
• Apoio continuado aos demitidos • Demitidos sem apoio
Funcionários
• Política de preferência à readmissão • Nenhum tratamento preferencial
• Padronização da avaliação • Avaliação customizada
Avaliação
• Avaliação como meio de controle • Avaliação como desenvolvimento
do
• Foco estreito • Avaliação multiproposital
Desempenho
• Dependência exclusiva do superior • Múltiplas entradas para avaliação
• Individual • Em equipe
• No cargo • Externo
Treinamento
• Específico • Genérico para flexibilidade
• Comparar habilidades • Construir habilidades
• Salário fixo
• Salário variável
• Salário baseado no cargo
• Salário baseado no individuo
Recompensas • Salário baseado na antiguidade
• Salário no desempenho
• Decisões centralizadas sobre os
• Decisões descentralizadas
salários
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Questão 10 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANAC/ÁREA 1/2012) A respei-
to de planejamento estratégico de RH e gestão de desempenho, julgue o item a
seguir.
A contratação de pessoas é uma estratégia defensiva básica de RH quando se bus-
cam perfis mais competitivos em relação ao mercado.
Errado.
Corrigindo o item: “A contratação de pessoas é uma estratégia defensiva (ofensiva)
básica de RH, quando se buscam perfis mais competitivos em relação ao mercado”.
Quanto à admissão, a estratégia conservadora e defensiva baseia-se no desenvol-
vimento interno de recursos humanos. Já a estratégia prospectiva ofensiva identi-
fica e desenvolve habilidades e talentos humanos obtidos de fora.
Outra tipologia de estratégias de recursos humanos é apresentada por Albu-
querque (1999)36: estratégias de controle e estratégias de comprometimento.
Em suma, podemos dizer que a estratégia de controle representa um modelo
de baixo comprometimento dos profissionais, enquanto na estratégia de com-
prometimento as mudanças são esperadas nas responsabilidades individuais, ou
seja, à medida que as condições mudam e as equipes (não os indivíduos) se tor-
nam as unidades organizacionais responsáveis pelo desempenho.
36
ALBUQUERQUE, L. G. Estratégia de recursos humanos e competitividade. In: FALCÃO, M. M. V.; OLIVEIRA,
L. M. B. (Org.). Administração contemporânea: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, 1999.
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Vejamos o quadro proposto pelo autor, evidenciando as principais característi-
cas dessas estratégias:
ESTRATÉGIA DE
ESTRATÉGIA
CARACTERÍSTICAS COMPROMETIMENTO
DE CONTROLE
– ATUALIDADE
Estrutura Organizacional
Menor número de níveis hie-
Altamente hierarquizado,
Arcabouço rárquicos, redução das che-
separação entre quem pensa
estrutural fias intermediárias, junção do
e quem faz.
fazer e do pensar.
Em massa, linha Produção flexível, diferentes
Produção
de montagem. formas.
Trabalho muito
Organização Trabalho enriquecido,
especializado, gerando mono-
do trabalho gerando desafios.
tonia e frustrações.
Realização
Individual. Em grupo.
do trabalho
Sistema Ênfase em controles Ênfase no controle implícito,
de controle explícitos. pelo grupo.
Relações de Trabalho
Nível de educação e formação Baixo, trabalho Alto, trabalho enriquecido e
requerido automatizado e especializado. intensivo em tecnologia.
Relações empregador-empre- Interdependência, confiança
Independência.
gado mútua.
Relações Confronto, baseado na diver- Diálogo, busca da
com sindicatos gência de interesses. convergência de interesses.
Participação dos empregados Baixa, decisões tomadas de Alta, decisões tomadas em
nas decisões cima para baixo. grupo, de baixo para cima.
Políticas de Recursos Humanos
Foco no encarreiramento
Política Foco no cargo, emprego a
flexível, emprego em longo
de emprego curto prazo.
prazo.
Contrata para um cargo ou
Política Contrata para uma carreira
conjunto especializado de
de contratação longa na empresa.
cargos.
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ESTRATÉGIA DE
ESTRATÉGIA
CARACTERÍSTICAS COMPROMETIMENTO
DE CONTROLE
– ATUALIDADE
Política Visa ao aumento do desem- Visa a preparar o empregado
de treinamento penho na função atual. para as funções futuras.
Carreiras rígidas e especiali-
Carreiras flexíveis, de longo
Política zadas, de pequeno horizonte
alcance, com permeabilidade
de carreiras e amarradas na estrutura de
entre diferentes carreiras.
cargos.
Focada na estrutura de Focada na posição, na car-
Política cargos, com alto grau de reira e no desempenho, com
salarial diferenciação salarial entre baixa diferenciação entre
eles. níveis.
Foco nos incentivos gru-
Política
Uso de incentivos individuais. pais, vinculados a resultados
de incentivos
empresariais.
1.2.8. Princípio da responsabilidade de linha e função de staff
Muito comum em provas nos depararmos com a célebre frase: “Gerir pessoas é
uma responsabilidade de linha e função de staff”.
Mas o que isso realmente significa?
Em simples palavras, significa dizer que quem administra diretamente o
pessoal é cada gerente dentro de sua área de atuação e que uma unidade or-
ganizacional prestará serviços especializados, de modo a manter uma relati-
va uniformidade e consistência na relação entre gerentes e subordinados.
As responsabilidades ou funções de linha representam as atividades relaciona-
das aos objetivos principais da organização como, por exemplo, funções burocráti-
cas e rotineiras.
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Os órgãos de staff (apoio) fornecem consultoria e assessoria especializada
como funções de assessoramento técnico especializado.
Os gerentes de linha estão envolvidos mais diretamente com as pessoas:
é o responsável, por exemplo, pela produção, pelo treinamento, desempenho
e satisfação dos subordinados. Mas, para que isso tenha um retorno efetivo,
os gerentes precisam receber assessoria e consultoria do órgão de GP, que lhe
apresenta meios e serviços de apoio.
Percebe-se que deve haver a interação e descentralização entre os gerentes
de linha (responsabilidade de linha) e os especialistas de RH (função de staff).
Na teoria, isso parece simples; mas na prática nada é o que parece!
Os conflitos entre linha e staff são notórios. Essa distinção de atribuições é
fonte de diversos fatores divergentes de ideias. Vamos ver um exemplo, para
clarear?
EXEMPLO
Determinada gerência necessita de duas pessoas para trabalhar na área de pro-
dução. Quem requisita? O gerente, é claro!
Abre-se processo de recrutamento e seleção e quem organizará todas as ati-
vidades de captação e seleção dos melhores candidatos? O órgão de staff, é
claro!
O órgão de staff recomenda oito candidatos considerados aptos.
Quem decidirá pelas duas contratações? O gerente, é claro!
Assim, a seleção final é responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente)
e a prestação de serviço (aplicação de técnicas de seleção iniciais) é função
de staff.
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Questão 11 (CESPE/ADMINISTRADOR/SUFRAMA/2014) Com relação à gestão de

pessoas, à função do órgão de recursos humanos e às teorias da administração
ligadas a esses aspectos, julgue o item seguinte.
A gestão de pessoas é função exclusiva dos profissionais da unidade de recursos
humanos, os quais são também responsáveis pelo planejamento, implantação e
avaliação de práticas de movimentação, desenvolvimento e valorização de pessoas.
Errado.
Sabemos que a gestão de pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função
de staff, ou seja, não é atividade exclusiva de ninguém!
1.2.9. Hierarquia de decisões na área de gestão de pessoas
Se atentarmos para a evolução da área de gestão de pessoas, observaremos

diversas menções que tratam da alteração de uma visão operacional e burocrática
para uma visão estratégica da área. No entanto, essa visão ampliada (estratégica)
não implica restringir a atuação da GP em atividades operacionais, isso porque a
GP pode atuar em níveis distintos:
• no nível operacional, se torna burocrática, rotineira e executora de práticas
e atividades especializadas ao lidar direta e exclusivamente com pessoas;
• no nível tático ou intermediário, se transforma em consultoria interna para
apoiar e ajudar os gerentes como gestores de pessoas;
• no nível institucional ou estratégico, se transforma em consultoria externa
para facilitar e apoiar a organização como um todo.
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Considerando a abrangência da administração de recursos humanos, Chiave-
nato (2003)37 enfatiza que os assuntos tratados pela administração de recursos
humanos referem-se tanto a aspectos internos da organização (abordagem intro-
versiva), como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva).
No entanto, é bom que se fique claro que a abordagem que predomina é a in-
troversiva. Isso porque a gestão de pessoas é função eminentemente interna à
organização, o que não quer dizer que aspectos externos não são levados em con-
sideração. A prova disso é que o planejamento estratégico de recursos humanos
deve estar alinhado ao planejamento estratégico organizacional, esse com ênfase
no ambiente externo da organização.
Considere um departamento de gestão de pessoas que se subordine à diretoria
administrativa (órgão de cúpula), imediatamente vinculada à presidência. Nesse
caso, o órgão de pessoas ocupa posição intermediária na estrutura hierárquica
dessa organização.
37
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas, 2003.
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1.2.10. Subsistemas de gestão de pessoas
Não há consenso entre os autores para as nomenclaturas das subdivisões das
atividades de recursos humanos. Na verdade, alguns deles até divergem de si mes-
mo! Para você ter uma ideia, observe:
• Chiavenato (2004)38: agregação ou captação; aplicação; recompensa; desen-
volvimento; manutenção; e monitoramento.
• Gil (2001)39: suprimento ou agregação; aplicação; compensação ou manuten-
ção; desenvolvimento ou capacitação; e controle ou monitoração.
• Milkovich e Boudreau (2000)40: recrutamento; desenvolvimento; remunera-
ção; relação com empregados; e avaliação de resultados.
• Aquino (1998)41: procura; desenvolvimento; manutenção; e pesquisa.
• Robbins e Decenzo (2001)42: preenchimento de cargos (recrutamento); trei-
namento e desenvolvimento (preparação); motivação (estímulo); e manu-
tenção.
• Sobral e Peci (2008)43: identificação e atração; desenvolvimento; e manutenção.
• Dutra (2002)44: movimentação; desenvolvimento; e valorização.
• Borges e Mourão (2013)45: ingresso; desenvolvimento; e valorização.
38
Campus, 2004.
39
GIL, A. C. Gestão de Pessoas enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
40
MILCOVICK, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
41
AQUINO, C. P. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1988.
42
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. Administração de recursos humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
43
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2008.
44
DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
45
BORGES, L. O.; MOURÃO, L. O trabalho e as organizações: atuações a partir da psicologia. Porto Alegre, RS:
Artmed, 2013.
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• Palmeira (1999)46: suprimentos; aplicação; manutenção; desenvolvimento; e
controle.
• Lucena (1991)47: planejamento organizacional, planejamento de RH, coloca-
ção de RH, compensação, desenvolvimento de RH, atividades com funcioná-
rios, relações trabalhistas e sindicais.
Para poupar qualquer memorização desnecessária, vamos analisar as bibliogra-
fias mais utilizados pelas bancas examinadoras.
Bem, de longe, a classificação mais cobrada em provas é a exposta pelo au-
tor Chiavenato (1999)48. Para ele, a gestão de pessoas é um conjunto integrado
de processos dinâmicos e interativos. Esses processos também são chamados de
macroprocessos ou subsistemas básicos. Os seis processos são: agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
• Agregar ou prover pessoas: são os processos utilizados para incluir novas
pessoas na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou
de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
• Aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades
que as pessoas realizarão na empresa. Incluem desenho organizacional e de
cargos, analise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do
desempenho.
• Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pes-
soas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem re-
compensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.

46
PALMEIRA, M. Gestão de pessoas. In: BULGACOV, Sergio. Manual de gestão empresarial. São Paulo: Atlas,
1999.
47
LUCENA, M. D. da S. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1991.
48
Campus, 1999.
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• Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incre-
mentar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem
treinamento e desenvolvimento, gestão de competências, apren-
dizagem, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras
e programas de comunicações e consonância.
• Manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições am-
bientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. In-
cluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina,
higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações
sindicais.
Segundo Chiavenato (2009)49, a disciplina é um procedimento para lidar
com as infrações, podendo ajudar a manter respeito aos direitos de todos os
envolvidos. O mesmo autor confirma que é com a disciplina que as pessoas se
conduzem de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento
aceitável pela organização.
A ação disciplinar deve seguir três linhas fundamentais:
• a ação corretiva deve ser preferida a ação punitiva, objetivo é corrigir o
comportamento e não simplesmente punir;
• a ação disciplinar deve ser progressiva, deve começar com uma adver-
tência verbal, seguida por uma advertência escrita, suspensão, quando o
caso for sério é demitido;
• a ação disciplinar deve ser imediata, compatível, impessoal e informativa.
49
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
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O autor ainda afirma que a disciplina envolve vários fatores importantes, tais
como:
• Gravidade do problema: é a seriedade ou severidade do problema, como
desonestidade, agressão física ou verbal etc.
• Duração do problema: é o tempo de permanência da ofensa ou violação.
• Frequência e natureza do problema: o problema pode ser um padrão
novo ou a continuidade de alguma infração disciplinar. Uma infração frequen-
te e continuada requer uma ação disciplinar mais severa do que uma infração
isolada e descontínua.
• Fatores condicionantes: são as condições ou circunstâncias relacionadas
ao problema. A morte de um parente próximo pode ser um elemento de leni-
ência. O plano decidido de agredir alguém é um elemento de maior gravidade.
• Grau de socialização: é o grau de conhecimento que o infrator tem a res-
peito das regras e procedimentos da organização e o grau de formalização
das regras e procedimentos escritos e divulgados. Quando as regras são va-
gas e informais e há pouco conhecimento delas, a situação é diferente.
• História das práticas disciplinares da organização: quais as infrações simi-
lares que a organização puniu no passado e o tratamento equitativo a ser dado.
• Apoio gerencial: os gerentes devem apoiar totalmente a ação disciplinar e
aplicá-la na administração de seus subordinados.
O autor, em obra publicada ano de 2006, apresenta apenas cinco subsistemas
interdependentes: provisão; aplicação; manutenção; desenvolvimento; e monito-
ração de recursos humanos. Em síntese, o processo de recompensar se funde ao
processo de manutenção.
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• Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e contro-
lar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados
e sistemas de informações gerenciais.
Questão 12 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ/ADMINISTRATIVA/“SEM ESPE-
CIALIDADE”/2013) A área de recursos humanos considera as pessoas administra-
dores, independentemente do cargo e do nível organizacional que ocupam, pois, de
acordo com os postulados dessa área de conhecimento, as organizações dependem
de pessoas para sua operação, direção e controle. Essa proposição rompe com a
tradição de pensar nas pessoas como meros recursos organizacionais. A partir des-
sas informações, e considerando os conceitos e práticas relacionados a recursos
humanos, julgue o item seguinte.
A aplicação, um processo básico na gestão de pessoas, refere-se ao recrutamento
de pessoas e à seleção e à pesquisa de mercado de recursos humanos.
Errado.
O recrutamento de pessoas e a seleção e pesquisa de mercado de recursos huma-
nos referem-se a atividades do processo de agregação, e não aplicação.
O processo de agregar pessoas tem como finalidade recrutar e selecionar pessoas
com perfil adequado para cada cargo de forma que a empresa agregue um capital
humano qualificado e capacitado para o cargo e o candidato possa desempenhar
todo seu conhecimento em uma função que o mesmo escolheu e definiu para sua
carreira, assim se desenvolvendo rapidamente e com isso fazendo com que a em-
presa alcance os resultados desejados.
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Já o processo de aplicar pessoas refere-se à integração das pessoas à organização,
posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu de-
sempenho.
Os autores Robbins e Decenzo (2001)50 destacam que a administração de recur-
sos humanos consiste em um sistema com as seguintes funções básicas: preen-
chimento de cargos, treinamento e desenvolvimento, motivação e manutenção. Os
objetivos dessas quatro funções envolvem:
• Preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos huma-
nos, recrutamento e seleção.
• Treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do empregado,
desenvolvimento do empregado e desenvolvimento da carreira.
• Motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação
de desempenho, recompensas e remuneração, benefícios dos empregados.
• Manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os empregados.
Já os autores Sobral e Peci (2008)51 apresentam como processos de gestão de
pessoas:
• Identificação e atração de uma força de trabalho competente: planeja-
mento de recursos humanos, recrutamento e seleção.
• Desenvolvimento de uma força de trabalho adequada e competente: orien-
tação, treinamento/desenvolvimento e avaliação de desempenho.
• Manutenção de uma força de trabalho comprometida e competente: com-
pensação/benefício, promoções/transferências e desligamento.
50
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. Administração de recursos humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
51
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2008.
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Dutra (2002)52 apresenta a seguinte classificação: movimentação, desenvolvi-
mento e valorização.
O processo de movimentação tem como objetivo oferecer suporte a toda ação
de movimento da pessoa, independentemente de seu vínculo empregatício. Esse
processo tem estreita ligação com as decisões a serem tomadas, tanto sob a pers-
pectiva da empresa, quanto das pessoas.
Sob a perspectiva da empresa, a movimentação está ligada a decisões como:
• Planejamento de pessoas: tanto em relação à quantidade quanto à quali-
dade das pessoas necessárias à empresa.
• Atração das pessoas: refere-se à capacidade que a empresa tem em atrair
para seu quadro as pessoas necessárias.
• Socialização e aclimatação das pessoas: é a capacidade da empresa em
conseguir que as pessoas se sintam à vontade e ofereçam seu melhor para o
trabalho, no menor tempo possível.
• Reposicionamento das pessoas: são as políticas e práticas de transferên-
cia, promoção, expatriação etc. adequando as necessidades da empresa aos
objetivos das pessoas.
• Recolocação das pessoas: capacidade da empresa em recolocar as pes-
soas no mercado de trabalho quando não é mais possível mantê-las em seu
quadro.
Já sob a perspectiva das pessoas, a movimentação diz respeito a decisões como:
• Inserção no mercado de trabalho: refere-se à decisão das pessoas a res-
peito de suas próprias carreiras.
• Melhores oportunidades de trabalho: as pessoas estarão sempre em bus-

52
DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
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ca de condições de trabalho onde se sintam melhor.
• Retirada do mercado de trabalho: refere-se à saída das pessoas, seja de
forma definitiva, seja por um período de tempo.
O processo de movimentação compreende as seguintes práticas:
• Captação: correspondem a todas as ações da empresa na busca e seleção de
pessoas para trabalhar na organização.
• Internalização: são ações que permitem à pessoa atuar na empresa com
ações de socialização da cultura organizacional, condições para assumir atri-
buições e responsabilidades e para adaptação ao trabalho.
A socialização (ou integração organizacional) é a maneira como a organi-
zação recebe os novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao
seu sistema, para que eles possam comportar-se de maneira adequada às expec-
tativas da organização.
Ainda, na socialização o novo integrante procura influenciar a organização e o
seu gerente, a fim de criar uma situação de trabalho que lhe proporcione satisfação
e o alcance de seus objetivos pessoais.
Trata-se de um processo de duas mãos!
Van Maanen (apud FLEURY et al., 199653) destaca duas estratégias de socializa-
ção: a formal e a informal.
A estratégia formal de socialização prepara um novo membro para assumir um

53
VAN MAANEN, J. Processando as pessoas: estratégias de socialização organizacional. In: FLEURY, M. T. L. et
al. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996.
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cargo específico dentro da organização. Quanto mais formal for a estratégia utili-
zada, mais o papel do novato é separado e especificado, e maior é a tensão sofrida
pelo novo membro, o que vai influenciar as suas atitudes e valores.
Em uma atmosfera informal, grande parte do aprendizado do novo membro
ocorre no interior das redes sociais e das tarefas que envolvem sua posição. Dessa
forma, a estratégia formal de socialização é apenas a primeira etapa da socializa-
ção. A segunda etapa ocorre quando o novo membro é colocado em seu cargo de-
signado, devendo aprender informalmente as práticas reais em seu setor. Observe:
• Transferências: são movimentos das pessoas no interior da organização
que envolvem mudança de local de trabalho e/ou mudança de trabalho.
• Expatriação: envolvem mudança de país em que a pessoa deve trabalhar,
normalmente em tempo superior a seis meses.
• Recolocação: são movimentos das pessoas para fora da empresa, decorren-
tes da decisão das pessoas e/ou da organização.
O processo de desenvolvimento tem como objetivo estimular e criar condi-
ções para o desenvolvimento das pessoas e da organização; suas práticas são ca-
pacitação, carreira e desempenho.
O processo de valorização na gestão de pessoas são recompensas recebidas
pelas pessoas por parte das organizações. Podem ser econômicas, de crescimento
pessoal e profissional, de segurança, de projeção social, de reconhecimento, de
possibilidade de expressar-se em trabalho etc. Fazem parte desse processo as prá-
ticas de remuneração e os benefícios.
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De acordo com Borges e Mourão (2013)54, existem diferentes maneiras de se
classificar a área de gestão de pessoas. No entanto, as autoras afirmam que uma
classificação mais genérica permite inferir três grandes sistemas: ingresso, desen-
volvimento e valorização.
• Sistema de ingresso: envolve práticas relacionadas com recrutamento, se-
leção e socialização. Ocupa-se da entrada das pessoas na organização.
• Sistema de desenvolvimento: pressupõe ações que aplicam e desenvol-
vem os conhecimentos, as técnicas e o conhecimento das pessoas no am-
biente de trabalho. Assim, envolvem práticas de coaching, desenvolvimento e
avaliação por competências e desenvolvimento político (ajudar as pessoas a
se beneficiarem das trocas no contexto grupal e interativo).
• Sistema de valorização: compreende o conjunto de práticas que visam a
recompensar as pessoas como contrapartida ao trabalho realizado por elas.
Essas recompensas podem ter natureza econômica, crescimento pessoal e
profissional, segurança, projeção social, dentre outras.
Ainda, temos a divisão proposta por Palmeira (1999)55:
• Subsistema de suprimentos: engloba atividades de recrutamento, como
recrutar empregados, critérios utilizados, como definir fontes de recrutamen-
to, instrumentos necessários, entre outros; atividades de seleção, como de-
terminar etapas da seleção de pessoal, critérios para selecionar candidatos,
elaboração e aplicação de testes de seleção, e entrevista de seleção; e a in-
tegração de pessoal, envolvendo um processo de socialização organizacional.
54
BORGES, L. O.; MOURÃO, L. O trabalho e as organizações: atuações a partir da psicologia. Porto Alegre, RS:
Artmed, 2013.
55
PALMEIRA, M. Gestão de Pessoas. In: BULGACOV, Sergio. Manual de gestão empresarial. São Paulo: Atlas,
1999.
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• Subsistema de aplicação: engloba a descrição e análise de cargos, em que
se estabelece qual é a estrutura e agrupamento das funções dos ocupantes
dos vários cargos existentes na organização, além das qualificações e respon-
sabilidades inerentes a cada cargo; procedimentos e elaboração da avaliação
de desempenho e do potencial humano, englobando critérios de como será
feita, quem será avaliado, e a elaboração das fichas de avaliação. Os planos
de carreiras também são incluídos no subsistema de aplicação, envolvendo as
estruturas e os tipos de carreira existentes, que possam ser mais bem utiliza-
dos para o empreendimento de pequeno porte.
• Subsistema de manutenção: é constituído por todas as questões relacio-
nadas à remuneração, direta e indireta; aos benefícios sociais (planos assis-
tenciais, recreativos, gratificações, vale-refeição, entre outros); à higiene e
segurança no trabalho, que engloba normas e procedimentos para proteger a
integridade física e mental do trabalhador, como normas sobre a iluminação
do local de trabalho, nível de ruído, temperatura e umidade, normas estas
com caráter preventivo e corretivo; às relações trabalhistas, que inclui, tam-
bém, o relacionamento com os sindicatos das várias categorias ocupacionais.
• Subsistema de desenvolvimento: reúne as atividades que permitem o
aperfeiçoamento e crescimento humano, com enfoque de curto e médio prazo
(treinamento e desenvolvimento de pessoal) e de longo prazo (desenvolvi-
mento organizacional), gerando profundas modificações na organização. O
treinamento e desenvolvimento de pessoas (T&D) é um conjunto de técnicas
para gerar condições de melhoria e adequação de aptidões, num enfoque de
curto e médio prazo. Numa abordagem de longo prazo, o desenvolvimento
organizacional (DO) apresenta técnicas de intervenção, no sentido de criar
condições futuras de mudança planejada da organização como um todo.
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• Subsistema de controle: deve conter todas as informações sobre os re-
cursos humanos da organização, em tempo real, que facilitam o processo
de tomada de decisão do empreendedor, por meio de um banco de dados e
sistema de informações bem estruturados e de padrões de avaliação para a
auditoria da condição existente, em termos de pessoal.
É isso aí! Finalizamos aqui esse assunto tão incidente em provas. Ainda que “re-
cheado” de indicações bibliográficas, todas foram retiradas de provas já aplicadas.
Então, melhor pecarmos pelo excesso do que chegarmos na prova sem ter conhe-
cimento de algumas delas, não é verdade?
Vamos treinar nossos conhecimentos com mais questões?
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QUESTÕES DE CONCURSO
Questão 1 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLO-
GIA/2012) Com relação aos processos de provimento e aplicação de pessoas nas
organizações, julgue o item.
A entrevista de desligamento permite diagnosticar falhas e corrigir aspectos causa-
dores dos pedidos de desligamento das pessoas nas organizações.
Questão 2 (CESPE/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/MDIC/2014) A respei-
to da implantação de planos estratégicos em gestão de pessoas, julgue o próximo
item.
As capacidades individuais são o principal elemento responsável pelo comporta-
mento e pela produtividade dos funcionários de uma organização.
Questão 3 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANS/2013) Julgue o item a se-
guir, relativo a administração e gestão de pessoas nas organizações.
A gestão de pessoas nas organizações deve priorizar a realização dos objetivos
individuais dos empregados e, em seguida, orientar esforços para o alcance dos
objetivos organizacionais.
Questão 4 (CESPE/TECNÓLOGO/FUB/RECURSOS HUMANOS/2015) Acerca de
comprometimento no trabalho, tipologias de comprometimento, motivação e en-
volvimento no trabalho, julgue o item subsequente.
O comprometimento no trabalho está vinculado ao conjunto de regras, padrões e
procedimentos ao qual o empregado está submetido. Nesse contexto, as atitudes
do empregado são desconsideradas, pois os critérios de comprometimento são es-
tabelecidos previamente.
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A diversidade inclui a todos e não pode ser considerada apenas como definição de
raça ou gênero. O conceito é mais amplo e abrange idade, história pessoal e corpo-
rativa, formação educacional, função e personalidade.
Administração de recursos humanos e gestão de pessoas são termos teoricamente
distintos, especialmente com relação ao ajustamento vertical entre objetivos orga-
nizacionais e individuais.
Questão 7 (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/CADE/2014) A respeito da gestão
de pessoas nas organizações, julgue o item que se segue.
Caso a organização busque alcançar eficiência e eficácia em suas atividades, a ges-
tão de pessoas terá papel primordial na geração das condições necessárias para o
sucesso organizacional em parceria com as demais áreas da organização.
Questão 8 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 17ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/“-
SEM ESPECIALIDADE”/2013) Em relação aos fundamentos da administração de
recursos humanos, julgue o item a seguir.
A administração de recursos humanos pode ser entendida como a administração de
pessoal embasada em uma abordagem sistêmica.
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Questão 9 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANTT/ADMINISTRAÇÃO/2013) É
difícil separar o comportamento das pessoas do das organizações. As organizações
funcionam por meio das pessoas, que dela fazem parte e que decidem e agem em
seu nome. Diversos termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham
nas organizações, sendo esses termos empregados para definir como as organiza-
ções encaram as pessoas, dado que essa denominação reflete o grau de importân-
cia que as pessoas têm para a organização.

Idalberto Chiavenato. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. p. 5 (com adaptações).
Tendo o fragmento de texto acima como referência inicial, julgue o item subse-
quente, relativo à gestão de pessoas.
Os funcionários constituem um dos principais ativos das organizações e a gestão de
pessoas, ao ser bem executada, é a função que permite a colaboração eficaz das
pessoas e o alcance dos objetivos organizacionais e individuais.
Questão 10 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANATEL/ADMINISTRATIVO/2014)
Na administração pública, as atividades de gestão de pessoas incluem tanto fun-
ções típicas de departamentos de pessoal como de unidades de administração de
recursos humanos. Com referência aos objetivos, aos desafios e às características
da gestão de pessoas, julgue o item seguinte.
Do ponto de vista estratégico, as políticas e as práticas de gestão de pessoas de-
vem oferecer os recursos e as condições necessárias para que a organização alcan-
ce seus objetivos e suas metas.
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Questão 11 (CESPE/AGENTE PENITENCIÁRIO FEDERAL/ÁREA 1/2015) No que se
refere ao gerenciamento estratégico de pessoas, julgue o item subsequente.
Organizações que competem com base em produtividade e em eficiência necessi-
tam de políticas de recursos humanos que priorizem a redução dos custos com mão
de obra, a exemplo de terceirizações e de reduções salariais.
Questão 12 (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/DPU/2016) A respeito da gestão
de pessoas nas organizações, julgue o item a seguir.
A gestão de pessoas na atualidade está embasada na evidência de que o desempe-
nho das pessoas e das organizações melhora em consequência das relações com-
plementares entre os processos, as práticas e as políticas de gestão de pessoas.
A gestão de pessoas pode ser conceituada como uma estratégia de levar as pesso-
as a contribuírem para o aumento da competitividade e a capacidade de aprendi-
zagem nas organizações.
Questão 14 (CESPE/ANALISTA/FUNPRESP/ADMINISTRATIVA/2016) Julgue o item
seguinte, relativo aos objetivos, desafios e características da gestão de pessoas.
Em uma estrutura organizacional, o setor de administração de recursos humanos
compreende atividades essencialmente de cunho estratégico e tático, tais como
promoção de treinamento, avaliação de desempenho, gestão de sistemas de remu-
neração e políticas direcionadas ao comprometimento e à satisfação dos membros
da organização.
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Questão 15 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/PLANEJAMENTO/
ADMINISTRAÇÃO/2016) Julgue o item que se segue, relativo à gestão de pessoas.
A nova abordagem acerca de gestão de pessoas superou o conceito de pessoas
como simples recursos organizacionais, de modo que os colaboradores passaram a
ser concebidos como seres dotados de inteligência, personalidade, competências,
aspirações e percepções singulares.
Questão 16 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANVISA/2016) No que se refere
a gestão de pessoas, equilíbrio organizacional, motivação e liderança, julgue o item
subsequente.
A gestão de pessoas visa assegurar a vantagem competitiva das organizações e
promover o alcance dos objetivos individuais vinculados ao trabalho.
Questão 17 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STM/ADMINISTRATIVA/2018) O titu-
lar do setor de gestão de pessoas de um órgão público, cujos recursos são des-
pendidos preponderantemente no exercício de funções departamentais, a exemplo
da manutenção do cadastro de pessoal e da realização de rotinas de pagamento,
pretende fazer que seu setor seja alçado à condição de parceiro estratégico da or-
ganização.
Considerando os requisitos para que, na situação hipotética anteriormente descrita,
a pretensão do gestor de pessoas seja alcançada, julgue o item seguinte.
As políticas de gestão de pessoas, embora possam variar em razão do ambiente
externo e do contexto interno do órgão, em suma deverão visar, entre outros as-
pectos, a oportunidade para que os servidores participem dos processos decisórios
organizacionais e de programas de capacitação.
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ganização.
As políticas de gestão de pessoas devem ser formuladas a partir dos objetivos dos
servidores que constituem o grupo que torna efetivo o desempenho organizacional;
os demais stakeholders devem ser consultados em seguida, sob pena de estes su-
primirem os interesses daqueles.
Questão 19 (CESPE/ADMINISTRADOR/SUFRAMA/2014) Ainda que teoricamente

distintas, é estreita a relação, do ponto de vista da aplicação, entre as áreas de
comportamento organizacional e de gestão de pessoas. No que diz respeito a esse
assunto, julgue o item a seguir.
Os modelos normativos de gestão de pessoas tendem a evitar os conflitos nas
relações entre indivíduos e organizações por considerarem que ambas as partes
compartilham os mesmos objetivos e interesses.
Questão 20 (CESPE/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/MPOG/“PG-CE”/2015)

Diferentemente da abordagem funcionalista, marcada pelo desenvolvimento de
procedimentos e técnicas de recrutamento e seleção, treinamento, remuneração e
avaliação de desempenho, a abordagem estratégica de administração de recursos
humanos caracteriza-se pela articulação entre os sistemas, as funções de gestão
de pessoas e o desempenho organizacional. A respeito desse assunto, julgue o item
seguinte.
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Na abordagem funcionalista, os resultados almejados pelas organizações decorrem
da estruturação de decisões no âmbito do departamento de recursos humanos e do
poder de determinada unidade de implantar as soluções planejadas.
seguinte.
Na abordagem estratégica de administração de recursos humanos, o estímulo à ini-
ciativa e ao comprometimento dos funcionários é responsabilidade dos chefes que
atuem como facilitadores e coaches.
seguinte.
O trato coletivista nas relações de trabalho com os funcionários e a visão unitarista
de que indivíduos e organizações compartilham os mesmos interesses e as mesmas
finalidades caracterizam a abordagem estratégica de administração de recursos
humanos.
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SEM ESPECIALIDADE”/2013) Acerca de noções de administração, julgue o item a
seguir.
A gestão de pessoas na atualidade tem adotado formas organizacionais com base
na confiança, rompendo com a filosofia tradicional que privilegia apenas os aspec-
tos econômicos da relação entre o indivíduo e o trabalho.
Questão 24 (CESPE/ADMINISTRADOR/MJ/2013) É difícil a caracterização da fun-
ção da gestão de pessoas, devido à influência de teorias e modelos de diversas
áreas do conhecimento, como administração, psicologia e economia. Com relação
a esse assunto, julgue o item subsequente.
A orientação para que sejam alinhados objetivos organizacionais e políticas de re-
cursos humanos reflete a concepção hegemônica normativa acerca da função de
gestão de pessoas.
Questão 25 (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/MTE/2014) Acerca das atribuições
tradicionais e estratégicas da área de gestão de pessoas, julgue o seguinte item.
Os modelos tradicionais de gestão de pessoas estabelecem que as políticas de re-
cursos humanos devam se ajustar às decisões organizacionais, ao passo que os
modelos estratégicos de gestão de pessoas propõem que tais decisões devam ser
tomadas em razão dos recursos humanos à disposição na organização.
Questão 26 (CESPE/AGENTE PENITENCIÁRIO FEDERAL/ÁREA 1/2015) Acerca das
funções e dos objetivos básicos da gestão de pessoas, julgue o item.
Foco em resultados, alinhamento estratégico, estruturas organizacionais matriciais
e gestão participativa são elementos que caracterizam a moderna gestão de pesso-
as, diferenciando-a do modelo de administração de recursos humanos.
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Questão 27 (CESPE/TECNÓLOGO/FUB/RECURSOS HUMANOS/2015) Com relação

à gestão de pessoas (GP) na contemporaneidade, julgue o item a seguir.
É correto afirmar que algumas das novas características da GP são: concentração
na função de RH, especialização das funções, preservação da cultura organizacio-
nal, ênfase nos meios e procedimentos, e busca da eficiência interna.

A percepção de que os indivíduos são investimentos e fonte de valor e a gestão de
pessoas como parceiras estratégicas das organizações são exemplos de premissas
da visão tradicional ainda presentes na área de gestão de pessoas.
Questão 29 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/

GESTÃO DE PESSOAS/2016) Com referência ao papel estratégico e ao crescimento
da área de recursos humanos (RH) nas organizações, julgue o item que se segue.
A área de RH passará a estratégica, se delimitar seu campo de atuação aos proces-
sos e funções clássicas do RH.
Questão 30 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 10ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2013)

Acerca de noções de administração, julgue o item.
Uma das principais expectativas da gestão de pessoas nas organizações modernas
é garantir que o trabalho a ser realizado seja simples e as pessoas, bem gerencia-
das, para que os objetivos sejam alcançados.

A gestão de pessoas tem como função estratégica alinhar objetivos organizacionais
e individuais por meio de políticas e práticas de administração de recursos humanos.
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Questão 32 (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/PF/2014) Acerca da gestão de
pessoas nas organizações, julgue o item a seguir.
Compete à unidade de gestão de pessoas regular as relações de trabalho entre
grupos com níveis distintos de poder dentro e fora da organização.
Questão 33 (CESPE/ADMINISTRADOR/PF/2014) Acerca da gestão de pessoas nas
organizações, julgue o item a seguir.
A tarefa essencial da gestão de pessoas, influenciada pela escola de relações hu-
manas, é criar condições e oportunidades para que as pessoas possam atingir da
melhor forma seus objetivos pessoais, dirigindo os próprios esforços em direção
aos objetivos da organização.
Um desafio inerente à gestão de pessoas é a prospecção dos cenários futuros da
organização e a identificação de oportunidades de melhoria nas atividades, rotinas
e procedimentos do dia a dia.
O objetivo típico das unidades de gestão de pessoas consiste em atender interesses
de grupos de influência diversos, como sindicatos e associações de classe e órgãos
externos de controle.
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O RH assume o papel de agente de mudanças ao auxiliar a organização a identificar
seus pontos fortes e fracos e propor ações que possibilitem o sucesso do processo
de mudança.
Questão 37 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANAC/ÁREA 1/2012) A respeito
de planejamento estratégico de RH e gestão de desempenho, julgue o item a seguir.
Em ambientes competitivos, as organizações que buscam inovar tendem a gerir
seus desempenhos a partir de comparações de séries temporais.
Questão 38 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2015) Julgue o
item seguinte, a respeito de gestão de pessoas.
A gestão estratégica organizacional, por incorporar o planejamento como mecanis-
mo de ação, diverge da gestão estratégica de pessoas.
SEM ESPECIALIDADE”/2016) Acerca dos modelos de gestão de pessoas e da ges-
tão estratégica de pessoas, assinale a opção correta.
a) De acordo com o modelo estratégico, a missão, a visão, os valores, os objeti-
vos, as metas e os processos de trabalho são elementos norteadores das políticas
e práticas de gestão de pessoas.
b) A característica distintiva do modelo político de gestão de pessoas refere-se à
ideia de que as práticas da área devem ser projetadas para influenciarem o com-
portamento dos trabalhadores em prol dos objetivos das organizações.
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c) Conflitos de trabalho tendem a ser compreendidos como funcionais no modelo

estratégico de gestão de pessoas, de modo que compete aos profissionais da área
e das demais unidades organizacionais administrá-los com vista à aprendizagem
organizacional.
d) Atividades de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, ava-
liação de desempenho e gestão da remuneração compõem o leque de atuação de
uma área de gestão de pessoas orientada pelo modelo político.
e) O modelo instrumental comporta uma série de prescrições sobre como vincular
os métodos e as técnicas de gestão de pessoas com os objetivos das organizações
e seus respectivos trabalhadores.

ganização.
Além do alinhamento entre as políticas e práticas de gestão de pessoas, a estra-
tégia e a estrutura da organização, também deverão ser considerados aspectos do
ambiente institucional, político, cultural e econômico no qual o órgão se insere.

A formulação e a aplicação de critérios objetivos para a auditoria permanente dos
procedimentos organizacionais relacionados aos recursos humanos compõem a po-
lítica de desenvolvimento de pessoas.
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Questão 42 (CESPE/AUDITOR-FISCAL DE CONTROLE EXTERNO/TCE-SC/CONTRO-
LE EXTERNO/ADMINISTRAÇÃO/2016) Acerca da gestão de pessoas nas organiza-
ções, julgue o item subsecutivo.
A gestão de pessoas relaciona-se à função de controle da administração porque
tem o objetivo de acompanhar as tarefas e, com base em indicadores, assegurar
que elas sejam desempenhadas de acordo com os padrões e as políticas da orga-
nização.
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GABARITO
1. C 15. C 29. E
2. E 16. C 30. E
3. E 17. C 31. C
4. E 18. E 32. C
5. C 19. C 33. C
6. E 20. C 34. E
7. C 21. C 35. E
8. C 22. E 36. C
9. C 23. C 37. E
10. C 24. C 38. E
11. E 25. C 39. a
12. C 26. C 40. C
13. C 27. E 41. E
14. E 28. E 42. C
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GABARITO COMENTADO
Questão 1 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLO-
GIA/2012) Com relação aos processos de provimento e aplicação de pessoas nas
organizações, julgue o item.
A entrevista de desligamento permite diagnosticar falhas e corrigir aspectos causa-
dores dos pedidos de desligamento das pessoas nas organizações.
Certo.
A entrevista de desligamento visa a controlar e medir os resultados da política de
recursos humanos desenvolvida pela organização. É o principal meio de diagnosti-
car e determinar as causas da rotatividade de pessoal.
Questão 2 (CESPE/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/MDIC/2014) A respeito
da implantação de planos estratégicos em gestão de pessoas, julgue o próximo
item.
As capacidades individuais são o principal elemento responsável pelo comporta-
mento e pela produtividade dos funcionários de uma organização.
Errado.
Essa é uma daquelas questões em que se extrai um pensamento isolado de algum
autor em alguma obra.
No entanto, é quase consensual o fato de que o comportamento e a produtividade
dos funcionários de uma organização vinculam-se, inicialmente, ao fator “motiva-
ção”, e não às capacidades individuais. Daí o erro da afirmativa.
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A relação da motivação com o comportamento e com a produtividade é esta-
belecida quase que de forma espontânea. O comportamento é percebido como
sendo provocado e guiado por metas da pessoa, que realiza um esforço para
atingir determinado objetivo. Como consequência desse processo, a produtivi-
dade relaciona-se com o impulso ou com a tendência a realizar determinados
comportamentos.
Questão 3 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANS/2013) Julgue o item a seguir,
relativo a administração e gestão de pessoas nas organizações.
A gestão de pessoas nas organizações deve priorizar a realização dos objetivos
individuais dos empregados e, em seguida, orientar esforços para o alcance dos
objetivos organizacionais.
Errado.
A gestão de pessoas nas organizações deve conjugar (e não priorizar) a realização
dos objetivos individuais dos empregados e dos objetivos organizacionais.
Questão 4 (CESPE/TECNÓLOGO/FUB/RECURSOS HUMANOS/2015) Acerca de
comprometimento no trabalho, tipologias de comprometimento, motivação e en-
volvimento no trabalho, julgue o item subsequente.
procedimentos ao qual o empregado está submetido. Nesse contexto, as atitudes
do empregado são desconsideradas, pois os critérios de comprometimento são es-
tabelecidos previamente.
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Errado.
procedimentos ao qual o empregado está submetido. No entanto, que papo é esse
de desconsiderar as atitudes do empregado?! Nada disso!
A atitude refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. São
estados do indivíduo que afetam o comportamento em relação a pessoas, coisas
e eventos, determinando a escolha de curso de ação pessoal. Está relacionada à
dimensão do “saber agir” ou “querer fazer”. E então, será que a atitude poderá ser
desconsiderada na avaliação do comprometimento no trabalho? A resposta é um
sonoro não!
A diversidade inclui a todos e não pode ser considerada apenas como definição de
raça ou gênero. O conceito é mais amplo e abrange idade, história pessoal e corpo-
rativa, formação educacional, função e personalidade.
Certo.
Segundo Thomas Jr. (1991)56, a diversidade inclui todos, não é algo que seja defi-
nido por raça ou gênero. Estende-se à idade, história pessoal e corporativa, forma-
ção educacional, função e personalidade. Inclui estilo de vida, preferência sexual,
origem geográfica, tempo de serviço na organização, status de privilégio ou de não
privilégio e administração ou não administração.
56
THOMAS JR., R. R. Beyond race and gender: unleashing the power of your total work force by managing
diversity. New York: AMACOM, 1991.
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Assim, sobre esse conceito mais amplo, é comum encontrar pesquisas que tra-
tam especificamente de atributos associados à diversidade, como por exemplo,
à raça, à sexualidade, à homossexualidade, ao assédio moral, dentre outros.
Questão 6 (CESPE/ADMINISTRADOR/SUFRAMA/2014) Com relação à gestão
de pessoas, à função do órgão de recursos humanos e às teorias da administra-
ção ligadas a esses aspectos, julgue o item seguinte.
Administração de recursos humanos e gestão de pessoas são termos teorica-
mente distintos, especialmente com relação ao ajustamento vertical entre ob-
jetivos organizacionais e individuais.
Errado.
De fato, os termos administração de recursos humanos e gestão de pessoas são
termos teoricamente distintos. Enquanto a primeira visualiza as pessoas como
recursos da Administração, a segunda tem os indivíduos como colaborado-
res da gestão organizacional.
No entanto, em relação a alguns aspectos, os termos têm similaridade, como
o caso de ambas congregarem a relação entre os objetivos organizacionais e
individuais.
Portanto, corrigindo o item: “Administração de recursos humanos e gestão de
pessoas são termos teoricamente distintos, especialmente (no entanto seme-
lhantes) com relação ao ajustamento vertical entre objetivos organizacionais e
individuais”.
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Questão 7 (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/CADE/2014) A respeito da gestão
de pessoas nas organizações, julgue o item que se segue.
Caso a organização busque alcançar eficiência e eficácia em suas atividades, a ges-
tão de pessoas terá papel primordial na geração das condições necessárias para o
sucesso organizacional em parceria com as demais áreas da organização.
Certo.
Em suma:
• Eficiência: é quando algo é realizado da melhor maneira possível, ou seja,
com menos desperdício ou em menor tempo.
• Eficácia: é quando um projeto/produto/pessoa atinge o objetivo ou a meta.
• Efetividade: é a capacidade de fazer uma coisa (eficácia) da melhor maneira
possível (eficiência).
Portanto, a eficiência e eficácia, em termos amplos, só surtirão efeitos se aplicadas
no âmbito de todas as áreas da organização. Considerando que a gestão do capital
intelectual da organização (recursos humanos) cabe à área de gestão de pessoas,
essa assume um papel vital no contexto desse objetivo.
SEM ESPECIALIDADE”/2013) Em relação aos fundamentos da administração de
recursos humanos, julgue o item a seguir.
A administração de recursos humanos pode ser entendida como a administração de
pessoal embasada em uma abordagem sistêmica.
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Certo.
Olha aí de novo: gestão de pessoas como uma abordagem sistêmica!
De fato, o aparecimento da administração de recursos humanos se deve à introdu-
ção do conceito originário da teoria geral de sistema à gestão de pessoas.
Questão 9 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANTT/ADMINISTRAÇÃO/2013) É
difícil separar o comportamento das pessoas do das organizações. As organizações
funcionam por meio das pessoas, que dela fazem parte e que decidem e agem em
seu nome. Diversos termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham
nas organizações, sendo esses termos empregados para definir como as organiza-
ções encaram as pessoas, dado que essa denominação reflete o grau de importân-
cia que as pessoas têm para a organização.

(Idalberto Chiavenato. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organiza-
ções. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. p. 5 (com adaptações).
Tendo o fragmento de texto acima como referência inicial, julgue o item subse-
quente, relativo à gestão de pessoas.
Os funcionários constituem um dos principais ativos das organizações e a gestão de
pessoas, ao ser bem executada, é a função que permite a colaboração eficaz das
pessoas e o alcance dos objetivos organizacionais e individuais.
Certo.
A área de GP considera que as pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhan-
do dentro de organizações. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Ou
seja, temos uma relação de mútua dependência na qual há benefícios e esforços
recíprocos, direitos e obrigações das partes envolvidas, permitindo o alcance dos
objetivos organizacionais e individuais.
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Do ponto de vista estratégico, as políticas e as práticas de gestão de pessoas de-
vem oferecer os recursos e as condições necessárias para que a organização alcan-
ce seus objetivos e suas metas.
Certo.
A GP refere-se às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o tra-
balho das pessoas.
Vale, aqui, relembrar a diferença entre políticas de GP e práticas de GP:
• as políticas, que são os princípios e as diretrizes básicas que balizam deci-
sões e comportamentos;
• as práticas, que são os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas
usados para a implementação de decisões e nortear as ações no âmbito da
empresa e em sua relação com o ambiente externo.
Questão 11 (CESPE/AGENTE PENITENCIÁRIO FEDERAL/ÁREA 1/2015) No que se
refere ao gerenciamento estratégico de pessoas, julgue o item subsequente.
Organizações que competem com base em produtividade e em eficiência necessi-
tam de políticas de recursos humanos que priorizem a redução dos custos com mão
de obra, a exemplo de terceirizações e de reduções salariais.
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Errado.
Muito cuidado! A questão, à primeira vista, menciona o termo “eficiência”. E, como
sabemos, a eficiência é a dimensão do desempenho expressa pela relação do pro-
cesso envolvido, seu meio. Assim, refere-se aos custos envolvidos.
No entanto, eficiência não é simplesmente reduzir custos, mas sim a melhor rela-
ção entre esses custos e o que se quer produzir. Eficiência é quando algo é realizado
da melhor maneira possível, ou seja, com menos desperdício ou em menor tempo
– método ou modo certo de fazer as coisas.
Note que, no caso da questão, o que me garante que a redução de custos vai man-
ter a minha organização eficiente? Logo, afirmação incorreta!

A gestão de pessoas na atualidade está embasada na evidência de que o desempe-
nho das pessoas e das organizações melhora em consequência das relações com-
plementares entre os processos, as práticas e as políticas de gestão de pessoas.
Certo.
A visão contemporânea de gestão de pessoas requer compreender todos os pro-
cessos e funções dessa área, que englobam todas as atividades desenvolvidas pela
administração de recursos humanos nas organizações.
Esses processos e funções se referem às práticas e políticas necessárias para con-
duzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho, tais como: departamento de
pessoal, recrutamento e seleção, desenvolvimento dos recursos humanos, avalia-
ção de desempenho, cargos e salários, folha de pagamento, benefícios, orçamen-
tos, relações sindicais, medicina do trabalho, planejamento de carreira, segurança
do trabalho, treinamento operacional etc.
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A gestão de pessoas pode ser conceituada como uma estratégia de levar as pesso-
as a contribuírem para o aumento da competitividade e a capacidade de aprendi-
zagem nas organizações.
Certo.
Claro! A gestão de pessoas envolve todas as ações que têm como objetivo a in-
tegração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produ-
tividade.
Questão 14 (CESPE/ANALISTA/FUNPRESP/ADMINISTRATIVA/2016) Julgue o item
seguinte, relativo aos objetivos, desafios e características da gestão de pessoas.
Em uma estrutura organizacional, o setor de administração de recursos humanos
compreende atividades essencialmente de cunho estratégico e tático, tais como
promoção de treinamento, avaliação de desempenho, gestão de sistemas de remu-
neração e políticas direcionadas ao comprometimento e à satisfação dos membros
da organização.
Errado.
A gestão de pessoas vai do estratégico ao operacional! Nada de um nível em detri-
mento do outro!
Em suma, essa área tem âmbito amplo nas organizações, ou seja, atua em todos
os níveis gerenciais.
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Questão 15 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/PLANEJAMENTO/
ADMINISTRAÇÃO/2016) Julgue o item que se segue, relativo à gestão de pessoas.
A nova abordagem acerca de gestão de pessoas superou o conceito de pessoas
como simples recursos organizacionais, de modo que os colaboradores passaram a
ser concebidos como seres dotados de inteligência, personalidade, competências,
aspirações e percepções singulares.
Certo.
Não se esqueça dos cinco aspectos fundamentais em que a moderna gestão de
pessoas se baseia:
• as pessoas como seres humanos, dotados de personalidade, conhecimentos,
habilidades e competências;
• as pessoas como ativadores de recursos organizacionais;
• as pessoas como parceiros da organização;
• as pessoas como talentos fornecedores de competências; e
• as pessoas como o capital humano da organização.
Questão 16 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANVISA/2016) No que se refere
a gestão de pessoas, equilíbrio organizacional, motivação e liderança, julgue o item
subsequente.
A gestão de pessoas visa assegurar a vantagem competitiva das organizações e
promover o alcance dos objetivos individuais vinculados ao trabalho.
Certo.
De fato, a GP enxerga as pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a
organização, proporcionando constante renovação e competitividade.
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Por fim, um dos propósitos centrais do sistema de GP, além, é claro, dos objetivos
organizacionais, é dar assistência aos funcionários na consecução de suas metas
individuais.
ganização.
As políticas de gestão de pessoas, embora possam variar em razão do ambiente
externo e do contexto interno do órgão, em suma deverão visar, entre outros as-
pectos, a oportunidade para que os servidores participem dos processos decisórios
organizacionais e de programas de capacitação.
Certo.
A relação evidenciada pela GP é o equilíbrio entre organização e pessoas, promo-
vendo um ambiente social (interno e externo) agradável onde essas relações acon-
tecem.
E, convém relembrar que, uma das premissas das políticas de GP é que as pessoas
são parceiras da organização, capazes de conduzir a organização à excelência e
ao sucesso. Nesse sentido, requer-se uma administração baseada em resultados,
participantes das decisões organizacionais; pessoas como parceiras ativas da orga-
nização, e não como meros sujeitos passivos dela.
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ganização.
As políticas de gestão de pessoas devem ser formuladas a partir dos objetivos dos
servidores que constituem o grupo que torna efetivo o desempenho organizacional;
os demais stakeholders devem ser consultados em seguida, sob pena de estes su-
primirem os interesses daqueles.
Errado.
Já sabemos da necessidade de haver uma simbiose entre objetivos organizacionais
(incluindo seus stakeholders) e objetivos individuais. Nada de desconsiderar um
ou outro. Na realidade, as políticas de gestão de pessoas devem ser formuladas a
partir dos objetivos organizacionais alinhados aos objetivos individuais.
Questão 19 (CESPE/ADMINISTRADOR/SUFRAMA/2014) Ainda que teoricamente
distintas, é estreita a relação, do ponto de vista da aplicação, entre as áreas de
comportamento organizacional e de gestão de pessoas. No que diz respeito a esse
assunto, julgue o item a seguir.
Os modelos normativos de gestão de pessoas tendem a evitar os conflitos nas
relações entre indivíduos e organizações por considerarem que ambas as partes
compartilham os mesmos objetivos e interesses.
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Certo.
Isso mesmo! Os modelos normativos ou abordagens normativas de gestão de pes-
soas envolvem, em suma, a relação entre indivíduos e organização.
Esses modelos produzem uma fundamentação que busca compreender como as
diversas políticas e as práticas de gestão de pessoas podem ser arranjadas e in-
tegradas para produzir comportamentos capazes de elevar a eficácia gerencial e a
produtividade dos indivíduos.
humanos caracteriza-se pela articulação entre os sistemas, as funções de gestão de
pessoas e o desempenho organizacional. A respeito desse assunto, julgue o item
seguinte.
Na abordagem funcionalista, os resultados almejados pelas organizações decorrem
da estruturação de decisões no âmbito do departamento de recursos humanos e do
poder de determinada unidade de implantar as soluções planejadas.
Certo.
A questão trata do modelo instrumental ou funcionalista, que concebe a gestão de
pessoas como uma questão técnica, sustentada na racionalidade de meios e fins.
O foco aqui é direcionar o ajuste do desempenho individual e grupal às expectati-
vas da organização. Entender que todo conflito é disfuncional, ou seja, negativo,
e deve ser evitado. Por isso, as decisões são tomadas nos níveis mais elevados da
organização.
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O papel da gestão de pessoas é de definir políticas, objetivos e ações necessárias
para responder de forma mais adequada às exigências do ambiente. Nesse modelo,
as mudanças são vistas como fruto das decisões estruturadas do departamento de
recursos humanos. Daí a correção do item!
seguinte.
Na abordagem estratégica de administração de recursos humanos, o estímulo à ini-
ciativa e ao comprometimento dos funcionários é responsabilidade dos chefes que
atuem como facilitadores e coaches.
Certo.
A abordagem ou modelo estratégico busca o equilíbrio entre pessoas e organiza-
ções. A meta é o alinhamento das práticas e funções da área de GP aos objetivos
estratégicos da organização. Nesse modelo temos:
• a integração das políticas de pessoas com o planejamento estratégico da em-
presa;
• o lócus de responsabilidade não é mais situado no âmbito dos gerentes de
pessoas, mas, sim, nos gerentes de linha;
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• o foco de atuação muda das relações RH sindicatos para RH empregados e,
nesses termos, muda de um âmbito coletivista para outro individualista; e
• o comportamento e o exercício da iniciativa são exaltados em um contexto
no qual chefe e supervisores desempenham o papel de facilitadores e
de coaches.
seguinte.
O trato coletivista nas relações de trabalho com os funcionários e a visão unitarista
de que indivíduos e organizações compartilham os mesmos interesses e as mesmas
finalidades caracterizam a abordagem estratégica de administração de recursos
humanos.
Errado.
É o modelo político, e não o modelo estratégico, que tem um trato coletivista
nas relações de trabalho com os funcionários; daí a visão unitarista de que indiví-
duos e organizações compartilham os mesmos interesses e as mesmas finalidades.
Sintetizando as três últimas questões apresentadas, temos:
• Modelo instrumental (funcionalista): ênfase no resultado, dimensão téc-
nica (descrição de cargos, recrutamento, seleção, qualificação, avaliação de
desempenho).
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• Modelo político: ênfase na solução negociada de conflitos de interesses por
meio da participação (definição de políticas e práticas de gestão de pessoas
contingenciais, mutáveis).
• Modelo estratégico: ênfase no alinhamento entre objetivos organizacionais
e políticas e práticas de gestão de pessoas (a atuação na área de gestão de
pessoas é ampla, envolvendo todos os processos organizacionais).
SEM ESPECIALIDADE”/2013) Acerca de noções de administração, julgue o item a
seguir.
A gestão de pessoas na atualidade tem adotado formas organizacionais com base
na confiança, rompendo com a filosofia tradicional que privilegia apenas os aspec-
tos econômicos da relação entre o indivíduo e o trabalho.
Certo.
Para que objetivos pessoais e organizacionais sejam atingidos, faz-se necessária
a existência de interdependência entre pessoas diferentes e com experiências de
vida diferentes. Essa interdependência é facilitada pela existência de confiança.
Questão 24 (CESPE/ADMINISTRADOR/MJ/2013) É difícil a caracterização da fun-
ção da gestão de pessoas, devido à influência de teorias e modelos de diversas
áreas do conhecimento, como administração, psicologia e economia. Com relação
a esse assunto, julgue o item subsequente.
A orientação para que sejam alinhados objetivos organizacionais e políticas de re-
cursos humanos reflete a concepção hegemônica normativa acerca da função de
gestão de pessoas.
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Certo.
Na abordagem hegemônica normativa, o homem disputa seus próprios proje-
tos, sentidos, desejos, nos espaços públicos constituídos para tanto. Aqui homem
seria aquele trabalhador ideal, um ator que pensa, formula e joga nos espaços que
os dirigentes definem, sempre dentro de uma moldura definida pelos objeti-
vos organizacionais.
Já a abordagem funcionalista define rígidas atribuições, papéis e perfis ideais. Nes-
sa visão, não há atores, há papéis: o homem reduzido a um dos recursos necessá-
rios para o sistema funcionar.
Questão 25 (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/MTE/2014) Acerca das atribuições
tradicionais e estratégicas da área de gestão de pessoas, julgue o seguinte item.
Os modelos tradicionais de gestão de pessoas estabelecem que as políticas de re-
cursos humanos devam se ajustar às decisões organizacionais, ao passo que os
modelos estratégicos de gestão de pessoas propõem que tais decisões devam ser
tomadas em razão dos recursos humanos à disposição na organização.
Certo.
O modelo tradicional de gestão de pessoas, chamado de administração de re-
cursos humanos, tem como uma de suas características a centralização da tomada
de decisão. Daí se dizer que as políticas de recursos humanos devam se ajustar às
decisões organizacionais.
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Já a gestão de pessoas baseada em modelos estratégicos significa estabelecer
incentivo à participação das pessoas nas decisões organizacionais. Essa descen-
tralização transforma os gerentes de chefes autocratas em líderes orientadores
e incentivadores da participação. Daí se dizer que os modelos estratégicos de
gestão de pessoas propõem que tais decisões devam ser tomadas em razão dos
recursos humanos à disposição na organização, utilizando-se ao máximo a inte-
ligência e o talento das pessoas para obter sinergia dos esforços e ampliação de
conhecimentos.
Questão 26 (CESPE/AGENTE PENITENCIÁRIO FEDERAL/ÁREA 1/2015) Acerca das
funções e dos objetivos básicos da gestão de pessoas, julgue o item.
Foco em resultados, alinhamento estratégico, estruturas organizacionais matriciais
e gestão participativa são elementos que caracterizam a moderna gestão de pesso-
as, diferenciando-a do modelo de administração de recursos humanos.
Certo.
Numa comparação entre o modelo de administração de recursos humanos e a mo-
derna gestão de pessoas, temos:
Administração Moderna gestão

de recursos humanos de pessoas
Foco em processos Foco em resultados
Operacional e burocrática Alinhamento estratégico
Rigidez organizacional Estruturas organizacionais matriciais
Policiamento e controle Gestão participativa
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Questão 27 (CESPE/TECNÓLOGO/FUB/RECURSOS HUMANOS/2015) Com relação
à gestão de pessoas (GP) na contemporaneidade, julgue o item a seguir.
na função de RH, especialização das funções, preservação da cultura organizacio-
nal, ênfase nos meios e procedimentos, e busca da eficiência interna.
Errado.
E aí? Vamos corrigir logo, né?
na função de RH (apoio da área – staff), especialização das funções (gerenciamento
de pessoas), preservação da cultura organizacional (inovação e mudança cultural),
ênfase nos meios e procedimentos (ênfase nos objetivos e resultados), e busca da
eficiência interna (busca da eficácia organizacional).
A afirmação, na verdade, enumerou características do RH “de antes”, e não o RH
“atual”.
A percepção de que os indivíduos são investimentos e fonte de valor e a gestão de
pessoas como parceiras estratégicas das organizações são exemplos de premissas
da visão tradicional ainda presentes na área de gestão de pessoas.
Errado.
Quanta insistência, não é mesmo? É claro que o item listou premissas da visão mo-
derna, e não tradicional!
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No tocante às pessoas, é na a visão moderna, e não na tradicional, que essas são
vistas como parceiras da organização que tomam decisões a respeito de suas ativi-
dades, cumprem metas e alcançam resultados previamente negociados.
A área de RH passará a estratégica, se delimitar seu campo de atuação aos proces-
sos e funções clássicas do RH.
Errado.
Que “sofrência”!
A área de RH passará a estratégica, se houver alinhamento ao planejamento estra-
tégico da organização, e não delimitando seu campo de atuação aos processos e
funções clássicas de RH.
Questão 30 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 10ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/
2013) Acerca de noções de administração, julgue o item.
Uma das principais expectativas da gestão de pessoas nas organizações modernas
é garantir que o trabalho a ser realizado seja simples e as pessoas, bem gerencia-
das, para que os objetivos sejam alcançados.
Errado.
Será? Sei não… Trabalho simples? Está fácil demais…
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A gestão de pessoas é uma área sensível à mentalidade que predomina nas orga-
nizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos.
Logo, não há expectativa da área de gestão de pessoas em “garantir trabalho
simples”.
A gestão de pessoas tem como função estratégica alinhar objetivos organizacionais
e individuais por meio de políticas e práticas de administração de recursos humanos.
Certo.
É isso aí: a gestão estratégica de pessoas diz respeito ao direcionamento dessa
área às prioridades estratégicas da organização; ou seja, deve haver coerência das
práticas adotadas pela área com os objetivos estratégicos da organização.
Compete à unidade de gestão de pessoas regular as relações de trabalho entre
grupos com níveis distintos de poder dentro e fora da organização.
Certo.
A atuação da área de gestão de pessoas não se limita a atuar na atração e retenção
de talentos, ou em sua formação e desenvolvimento, buscando melhorar o desem-
penho da organização.
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O administrador de pessoas deve ser capaz de conduzir indivíduos e equipes por
meio da organização do trabalho e da construção de relações e ambientes adequa-
dos, equilibrando as necessidades das pessoas com as da organização.
Quando o item se refere à expressão “níveis distintos de poder dentro e fora da
organização”, a primeira impressão é de que essa afirmação não se aplica a gestão
de pessoas. Comumente, o espaço de atuação da gestão de pessoas é intimamente
ligado ao aspecto interno da organização. No entanto, a abrangência e seu alcance
no que toca à sua atuação vai além desse ambiente. As necessidades das pessoas
estão concentradas em questões geralmente de extraorganização.
Questão 33 (CESPE/ADMINISTRADOR/PF/2014) Acerca da gestão de pessoas nas
organizações, julgue o item a seguir.
A tarefa essencial da gestão de pessoas, influenciada pela escola de relações hu-
manas, é criar condições e oportunidades para que as pessoas possam atingir da
melhor forma seus objetivos pessoais, dirigindo os próprios esforços em direção
aos objetivos da organização.
Certo.
Para a teoria das relações humanas, as pessoas são motivadas pela necessidade de
reconhecimento, de aprovação social e participação nas atividades. Assim, vigora
na teoria das relações humanas o conceito de homem social.
Foi no contexto dessa teoria que Douglas McGregor desenvolveu a teoria da moti-
vação X e Y, afirmando que a Administração deve criar condições tais que os mem-
bros da organização possam melhor alcançar seus próprios objetivos, dirigindo
seus esforços para os objetivos da organização.
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Observe a justificativa da banca para o gabarito: “Trata-se, no item, tanto da influ-
ência da escola das relações humanas na concepção das tarefas quanto do principal
objetivo da gestão de pessoas nas organizações. Doutrina majoritária”.
Um desafio inerente à gestão de pessoas é a prospecção dos cenários futuros da
organização e a identificação de oportunidades de melhoria nas atividades, rotinas
e procedimentos do dia a dia.
Errado.
Há uma mistura de conceitos e características na afirmação. Vejamos.
Primeiramente, sobre a prospecção de cenários futuros, de fato temos duas abor-
dagens básicas de se prever cenários: abordagem projetiva e abordagem prospec-
tiva. E, claro, essa prospecção não é algo simples.
Tudo isso tem relação com a área de planejamento estratégico, ou seja, o planeja-
mento global da organização, aquele mais amplo e menos detalhado.
Ainda, o item fala em identificação de oportunidades de melhoria nas atividades,
rotinas e procedimentos do dia a dia; isso já não está mais relacionado ao planeja-
mento estratégico, mas sim ao planejamento operacional.
Por fim, apesar de haver atrelamento entre a estratégia organizacional e o plane-
jamento estratégico de gestão de pessoas, abordagens de cenários não é assunto
afeto diretamente à gestão de pessoas.
Por esse motivo, a afirmação está toda equivocada e incorreta!
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O objetivo típico das unidades de gestão de pessoas consiste em atender interesses
de grupos de influência diversos, como sindicatos e associações de classe e órgãos
externos de controle.
Errado.
Vimos que a gestão de pessoas é a área da ciência da Administração que envolve
todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contex-
to da organização e o aumento de sua produtividade.
E aí, você acha que “atender interesses de (…) sindicatos e associações de classe e
órgãos externos de controle” está no objetivo tópico da GP? Certamente que não!
Questão 36 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATI-
VA/GESTÃO DE PESSOAS/2016) Com referência ao papel estratégico e ao cresci-
mento da área de recursos humanos (RH) nas organizações, julgue o item que se
segue.
O RH assume o papel de agente de mudanças ao auxiliar a organização a identificar
seus pontos fortes e fracos e propor ações que possibilitem o sucesso do processo
de mudança.
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Certo.
A área de RH ou GP deve estar comprometida com as mudanças, já que mudan-
ças e tendências trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem
ser utilizadas para garantir a sobrevivência das organizações.
Questão 37 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANAC/ÁREA 1/2012) A res-
peito de planejamento estratégico de RH e gestão de desempenho, julgue o
item a seguir.
Em ambientes competitivos, as organizações que buscam inovar tendem a gerir
seus desempenhos a partir de comparações de séries temporais.
Errado.
Séries temporais?! Nada disso!
Realizar uma comparação utilizando-se de séries temporais significa analisar
determinado contexto por meio de observações ao longo do tempo. Ou seja, é
ter uma visão reativa, e não prospectiva.
O ambiente competitivo requer visão de futuro, e não apenas elementos pas-
sados.
Questão 38 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2015) Jul-
gue o item seguinte, a respeito de gestão de pessoas.
A gestão estratégica organizacional, por incorporar o planejamento como me-
canismo de ação, diverge da gestão estratégica de pessoas.
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Errado.
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento integrado e global da or-
ganização em relação ao ambiente em que atua. Para que, de fato, essa estratégia
saia do campo teórico e alcance a prática da implementação, ela deve ser entendi-
da e compreendida por todos os membros da organização.
Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de GP é o alinha-
mento da função de GP com a estratégia organizacional. Portanto, a ideia é alinhar,
e não divergir!
SEM ESPECIALIDADE”/2016) Acerca dos modelos de gestão de pessoas e da ges-
tão estratégica de pessoas, assinale a opção correta.
a) De acordo com o modelo estratégico, a missão, a visão, os valores, os objeti-
vos, as metas e os processos de trabalho são elementos norteadores das políticas
e práticas de gestão de pessoas.
b) A característica distintiva do modelo político de gestão de pessoas refere-se à
ideia de que as práticas da área devem ser projetadas para influenciarem o com-
portamento dos trabalhadores em prol dos objetivos das organizações.
c) Conflitos de trabalho tendem a ser compreendidos como funcionais no modelo
estratégico de gestão de pessoas, de modo que compete aos profissionais da área
e das demais unidades organizacionais administrá-los com vista à aprendizagem
organizacional.
d) Atividades de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, ava-
liação de desempenho e gestão da remuneração compõem o leque de atuação de
uma área de gestão de pessoas orientada pelo modelo político.
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e) O modelo instrumental comporta uma série de prescrições sobre como vincular
os métodos e as técnicas de gestão de pessoas com os objetivos das organizações
e seus respectivos trabalhadores.
Letra a.
A questão tem sua essência no alinhamento entre o planejamento estratégico or-
ganizacional e o planejamento estratégico de gestão de pessoas. Considerando que
uma organização é feita de pessoas, torna-se aspecto essencial que a estratégia
organizacional esteja atrelada à função de Gestão de Pessoas, não no sentido de
dependência, mas de alinhamento, pois a estratégia organizacional é mais abran-
gente que o planejamento estratégico de GP.
Relembremos o esquema:
b) Errada. Essa é a característica que reside no modelo instrumental, e não no
modelo político. Assim, o modelo político considera os indivíduos como atores que
buscam a concretização de seus interesses na organização.
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c) Errada. Os conflitos positivos são denominados de funcionais, já os conflitos
negativos são chamados de disfuncionais. É o modelo político (e não o es-
tratégico) que evidencia os conflitos nas organizações.
d) Errada. É o modelo instrumental (e não o político) que tem ênfase no
resultado, na dimensão técnica, tais como descrição de cargos, recrutamento,
seleção, qualificação, avaliação de desempenho.
e) Errada. Essa vinculação de métodos e técnicas de gestão de pessoas com
os objetivos das organizações e seus respectivos trabalhadores ocorre nos mo-
delos político e estratégicos, mas não no instrumental, que concebe a gestão
de pessoas como uma questão técnica, sustentada na racionalidade de meios
e fins.
Questão 40 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STM/ADMINISTRATIVA/2018) O
titular do setor de gestão de pessoas de um órgão público, cujos recursos são
despendidos preponderantemente no exercício de funções departamentais, a
exemplo da manutenção do cadastro de pessoal e da realização de rotinas de
pagamento, pretende fazer que seu setor seja alçado à condição de parceiro
estratégico da organização.
Considerando os requisitos para que, na situação hipotética anteriormente des-
crita, a pretensão do gestor de pessoas seja alcançada, julgue o item seguinte.
Além do alinhamento entre as políticas e práticas de gestão de pessoas, a es-
tratégia e a estrutura da organização, também deverão ser considerados as-
pectos do ambiente institucional, político, cultural e econômico no qual o órgão
se insere.
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Certo.
Traduzindo a afirmação, o item afirma que a estratégia de pessoas deve estar ali-
nhada à estratégia organizacional, que, é claro, considera aspectos internos da
organização (políticas, práticas, estratégias e estrutura) e aspectos externos, ou
seja, o ambiente institucional, político, cultural e econômico.
Assim, a gestão estratégica de pessoas trata do alinhamento do conjunto de conhe-
cimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão, visão, objetivos estra-
tégicos, estratégias e planos da organização, proporcionando aumento da vanta-
gem competitiva organizacional.

A formulação e a aplicação de critérios objetivos para a auditoria permanente dos
procedimentos organizacionais relacionados aos recursos humanos compõem a po-
lítica de desenvolvimento de pessoas.
Errado.
A auditoria permanente dos procedimentos organizacionais relacionados aos recur-
sos humanos compõe a política de monitoramento, e não de desenvolvimento.
Questão 42 (CESPE/AUDITOR-FISCAL DE CONTROLE EXTERNO/TCE-SC/CONTRO-

LE EXTERNO/ADMINISTRAÇÃO/2016) Acerca da gestão de pessoas nas organiza-
ções, julgue o item subsecutivo.
A gestão de pessoas relaciona-se à função de controle da administração porque
tem o objetivo de acompanhar as tarefas e, com base em indicadores, assegu-
rar que elas sejam desempenhadas de acordo com os padrões e as políticas da
organização.
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Certo.
Primeiramente, é importante destacar que a GP se vincula a todas as funções admi-
nistrativas, ou seja, planejamento, organização, direção e controle. Apesar de mais
enfatizada na função de “direção”, o item exemplifica uma das atuações da área de
GP na função de “controle”.
A atuação estratégica de gestão de pessoas pressupõe a vinculação das práticas
como recrutamento e seleção, capacitação, remuneração, avaliação de desempe-
nho, dentre outras, às estratégias da organização.
Controlar, portanto, nada mais é que estabelecer padrões e medidas de desempe-
nho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis
com o que a organização espera.

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VICE-PRESIDENTE: Rodrigo Teles Calado

COORDENADORA PEDAGÓGICA: Élica Lopes

ASSISTENTES PEDAGÓGICAS: Francineide Fontana, Kamilla Fernandes e Larissa Carvalho

SUPERVISORA DE PRODUÇÃO: Emanuelle Alves Melo

REVISOR: Carlos Sena (Kdu Sena)

DIAGRAMADOR: Charles Maia da Silva

CAPA: Washington Nunes Chaves

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Capitais e regiões metropolitanas: 4007 2501

Professor de Direito Administrativo, Administra-

GESTÃO DE PESSOAS – PARTE I

Os diversos autores administrativistas enfatizam que o ponto de partida para o

maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das organizações.

Nesse sentido, podemos dizer que o contexto da gestão de pessoas é formado

partes depende da outra, formando uma relação de mútua dependência, na

qual há benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes

Ora, se os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estraté-

diante do impacto que o trabalho nelas provoca.

seus objetivos; as pessoas dão suporte à execução dos processos organizacionais.

nizacionais mais importantes que podem existir: inteligência, experiência, conheci-

mento, inspiração e criatividade. Perceba, aqui, atributos essencialmente pessoais,

Assim, esse equilíbrio entre organização e pessoas tem diversos postulados ou

paradigmas, dentre os quais podemos destacar:

• uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados

de numerosas pessoas, que são os participantes da organização;

• cada participante e cada grupo de participantes recebe estímulos (incentivos,

recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização;

• todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os

ções que lhe são exigidas;

• as contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a

fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos estímulos que oferece

• a organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem

suficientes para proporcionar estímulos e motivação para induzirem os parti-

cipantes à prestação de contribuições (MARCH; SIMON, 1975)2.

Nessa altura, você já consegue perceber que o equilíbrio organizacional, em termos

de recursos humanos, ocorre quando as contribuições dadas pelos colaboradores

são compatíveis, em quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas

ofertadas pela organização.

Questão 1 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANCINE/2012) Com referência à

gestão de pessoas nas organizações, julgue o item a seguir.

A reciprocidade organizacional preconiza que a interação entre indivíduos e orga-

nizações baseia-se em uma relação de troca em que as pessoas entregam seus

desempenhos e contribuições e as organizações oferecem condições adequadas de

trabalho e de suporte organizacional.

Como vimos, a ideia da reciprocidade baseia-se em “dar e receber”! A organização

organizacional. Vamos vê-los?

A primeira consideração que fazemos é em relação ao conceito de comprome-

timento organizacional, entendido como o conjunto de sentimentos e ações do

indivíduo em relação a sua organização. Allen e Meyer (1997)3 apresentam três

componentes na definição do comprometimento organizacional:

• comprometimento como um apego afetivo com a organização;

• comprometimento percebido como custos associados a deixar a organiza-

ção, tratado como instrumental ou calculativo; e

• comprometimento como uma obrigação em permanecer na organização,

O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, no

qual ocorre identificação com a organização. Os funcionários com um forte compro-

metimento afetivo permanecem na organização porque eles:

• querem, ou seja, estão dispostos a exercerem um esforço considerável em

• creem e aceitam os valores e objetivos organizacionais;

• têm um forte desejo de se manter como membro da organização; o funcio-

nário se identifica e aceita influência para estabelecer ou manter uma relação

PRESIDENTE: Gabriel Granjeiro