Relatório de Estágio em Administração Pública. Araraquara: Unesp, 2005.

2
UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA

“Júlio de Mesquita Filho”
FACULDADE DE CIÊNCIAS E LETRAS DE ARARAQUARA
Departamento de Administração Pública
“Administração de Projetos no Setor Público:

um Estudo de Caso do PMAT/BNDES no Município de
Araraquara”
Orientador: Prof. Dr. José Murari Bovo

Acadêmico: Welington J. Rocha dos Santos
Relatório Final da Disciplina

Estágio Supervisionado do
Curso de Graduação em
Administração Pública
3
- Araraquara -
dezembro/2005
4
RESUMO
O Programa de Modernização da Administração Tributária e Gestão dos Setores Sociais Básicos

(PMAT) – fomentado pelo BNDES – tem-se destacado no financiamento de investimentos necessários
à melhoria da qualidade do gasto público dentro de uma perspectiva de desenvolvimento local
sustentado. O objetivo é proporcionar aos municípios brasileiros possibilidades de atuar na obtenção
de mais recursos estáveis e não inflacionários, além da melhoria da qualidade e redução do custo
praticado na prestação de serviços. Todavia, para viabilizar este processo, é necessário que a
administração faça uso de técnicas de gerenciamento de projeto, conduzindo, assim, suas ações de
modo eficaz, sem desconsiderar a eficiência. Posto isso, a observação do processo de implementação
das ações que compõem o PMAT no Município de Araraquara, dentro da perspectiva da administração
de projetos, constitui o cerne deste trabalho, com o qual se busca entender o comportamento e as ações
da administração deste Município. O método utilizado é o qualitativo, sendo que a estratégia
desenvolvida durante o estágio foi a de estudo de caso explanatório. Além disso, o estágio apresenta
um caráter exploratório. Como resultado, verificamos que a referida administração não vinha
gerenciando seus projetos de maneira satisfatória, no que tange ao PMAT, deixando-se envolver pelas
atividades operacionais e administrativas cotidianas. Diante disso, foram propostas medidas de
aprimoramento para a gestão do programa. Nesse processo, procurou-se rever o planejamento, realizar
a organização das tarefas e desenvolver instrumentos que balizassem a execução das ações, corrigindo
as inconsistências identificadas. Destarte, pôde-se concluir que a implantação da administração por
projetos coloca-se como essencial ao bom andamento dessa iniciativa de modernização, necessitando
de algumas atenções, sem as quais, os resultados podem não ser os esperados.
Palavras-chave
Administração de Projetos, Setor Público, PMAT, Eficiência, Tributária

5
Dedicatória
Ao meu Deus, que me

capacitou à realização
deste trabalho.
6
Agradecimentos
Meu profundo reconhecimento ao meu Deus por ter me dado a competência

necessária ao desenvolvimento de um trabalho tão ambicioso.
Meus agradecimentos ao meu amigo Rodrigo pelo companheirismo, estando ao meu

lado nas lutas pela concretização da pesquisa.
Ao Professor José Murari Bovo pela sabedoria com que orientou a realização dos
nossos estudos, e pela amizade que desenvolvemos.
Ao Professor Sérgio Azevedo Fonseca pela competência e prontidão em colaborar

com a realização da pesquisa.
Aos Professores dos Departamentos de: Administração Pública; de Economia; e de

Antropologia, Política e Filosofia; de Sociologia; e de Ciências da Educação, que
direta ou indiretamente contribuíram de maneira essencial à minha formação
acadêmica.
Aos meus pais, Fernandes e Sonia, exemplos de dignidade e honra, que mesmo
diante de tantas dificuldades, deram-me condições de dedicar-me aos estudos.
À Wennia pelo amor, pela compreensão e pelo apoio que me concedeu desde o
primeiro momento em que estivemos juntos.
Ao meu avô, Francisco (in memoriam), que com sua sabedoria encerrou-me grandes
ensinamentos.
Aos meus amigos: Cleber, Cristina, Diana, Fernanda, João, Ricardo, Paulo, Moreno,
Ronnye e Sydnei, com quem compartilhei muitas alegrias e algumas tristezas
durante a graduação.
Ao MEC e à FAPESP, que confiaram a mim o apoio técnico e financeiro necessário

a uma formação tão pleiteada.
7
Lista de Ilustrações, Gráficos, Quadros e Tabelas
Figura 1: Impactos da Modernização da Gestão Municipal....................................................................2

Figura 2: Impactos na Modernização da Gestão Municipal....................................................................2
Figura 3: Mapa da Região de Araraquara.............................................................................................. 2
Figura 4: Organograma da Secretaria Municipal da Fazenda................................................................2
Figura 5: Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT)......................................................................2
Figura 6: Cronograma de Desenvolvimento do Projeto PMAT Araraquara............................................2
Figura 7: Orçamento do Projeto PMAT Araraquara...................................................................2
Gráfico 1: População Total, 1991 e 2000............................................................................................... 2

Gráfico 2: Contribuição para o Crescimento do IDH (%)..........................................................2
Quadro 1: Perfil Municipal.........................................................................................................2
Tabela 1: As alocações de recursos por itens financiáveis....................................................................2

Tabela 1: População por Situação de Domicílio, 1991 e 2000...............................................................2
Tabela 2: Índice de Desenvolvimento Humano Municipal......................................................................2
Tabela 3: Produto Interno Bruto (PIB) Municipal....................................................................................2
Tabela 4: PIB por Setor de Atividade (R$ mil)........................................................................................ 2
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Lista de Abreviaturas e Siglas
BIC – Boletim de Informações Cadastrais

BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CLAD – Centro Latino-Americano de Administração para o Desenvolvimento
CMPUA – Conselho Municipal de Política Urbana e Ambiental de Araraquara
CRH – Capacitação de Recursos Humanos
EAF – Equipamentos de Apoio à Operação e Fiscalização
EDT - Estrutura de Decomposição do Trabalho
Finatec – Fundação de Empreendimentos Científicos e Tecnológicos
FPM – Fundo de Participação dos Municípios
ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços
IDH-M – Índice de Desenvolvimento Humano Municipal
IDORT - Instituto de Organização Racional do Trabalho
IEF – Infra-Estrutura Física
IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
IPTU - Imposto Predial e Territorial Urbano
ISSQN – Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza
LRF – Lei de Responsabilidade Fiscal
NEMAT – Núcleo Especial de Trabalho de Modernização da Administração
NPM – New Public Management (Nova Gestão Pública)
O&M – Organização e Métodos
PCCV – Plano de Carreiras, Cargos e Vencimentos da Prefeitura do Município de Araraquara
PIB – Produto Interno Bruto
PMAT – Programa de Modernização Tributária e Gestão dos Setores Sociais Básicos
PNUD – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento
RAC – Relatório de Acompanhamento
REFIS – Programa de Recuperação Fiscal
Senac – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
STE – Serviços Técnicos Especializados
TCE-SP – Tribunal de Contas do Estado de São Paulo
TIE - Tecnologia de Informação e Equipamentos de Informática
TJLP - Taxa de Juros de Longo Prazo
UnB – Universidade de Brasília
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Sumário
Introdução............................................................................................................................................ 11
1. As Reformas no Serviço Público.................................................................................................. 15
1.1. A contextualização da Reforma Gerencial................................................................................15
1.2. Princípios básicos para orientar a Reforma Gerencial na América Latina................................16
1.3. A Reforma no Brasil.................................................................................................................. 17
2. O Programa de Modernização da Administração Tributária e Gestão dos Setores Sociais
Básicos........................................................................................................................................... 20
2.1. A implantação do programa...................................................................................................... 22
2.2. Impactos sobre a Gestão Municipal.......................................................................................... 25
3. O PMAT como Meio de Modernização Gerencial e de Eficiência Fiscal....................................27
4. Administração de Projetos............................................................................................................ 29
4.1. O Processo de Administrar o Projeto........................................................................................30
5. Metodologia de Análise do Projeto............................................................................................... 32
5.1. Administração Geral.................................................................................................................. 32
5.2. Administração da Assistência Social......................................................................................... 32
5.3. Arrecadação.............................................................................................................................. 32
5.4. Atendimento ao Cidadão........................................................................................................... 33
5.5. Cadastro.................................................................................................................................... 33
5.6. Estudos Sócio-Econômicos....................................................................................................... 34
5.7. Fiscalização............................................................................................................................... 34
5.8. Gestão da Dívida Ativa.............................................................................................................. 34
5.9. Gestão da Educação................................................................................................................. 34
5.10. Gestão da Saúde.................................................................................................................... 34
5.11. Intervenção na Legislação...................................................................................................... 34
5.12. Processos............................................................................................................................... 35
5.13. Recursos Humanos................................................................................................................. 35
6. O PMAT em Araraquara................................................................................................................. 36
6.1. O Município de Araraquara....................................................................................................... 36
6.1.1. Demografia..........................................................................................................................................37
6.1.2. Desenvolvimento Humano..................................................................................................................38
6.1.3. Economia.............................................................................................................................................39
6.2. Aspectos Gerais do Programa.................................................................................................. 40
6.2.1. Administração Tributária.....................................................................................................................40
10
6.2.2. Áreas: Organização e Gestão; Modernização Administrativa; e Tecnologia da Informação.............41

6.2.3. A Implementação do Programa...........................................................................................................42
6.3. As Ações por Dimensão............................................................................................................ 43
6.3.1. Administração Geral............................................................................................................................44
6.3.2. Administração da Assistência Social...................................................................................................49
6.3.3. Arrecadação.........................................................................................................................................49
6.3.4. Atendimento ao Cidadão.....................................................................................................................50
6.3.5. Cadastro...............................................................................................................................................52
6.3.6. Fiscalização.........................................................................................................................................52
6.3.7. Gestão da Dívida Ativa.......................................................................................................................53
6.3.8. Gestão da Educação.............................................................................................................................54
6.3.9. Gestão da Saúde..................................................................................................................................54
6.3.10. Intervenção na Legislação.................................................................................................................54
6.3.11. Processos...........................................................................................................................................59
6.3.12. Recursos Humanos............................................................................................................................59
7. Revisão do Processo de Modernização da Administração........................................................62
7.1. O Projeto como um todo........................................................................................................... 62
7.1.1. Realocação das ações descritas nas áreas de organização e gestão, modernização administrativa e
tecnologia da informação por unidade administrativa da prefeitura.............................................................63
7.1.2. Redirecionamento do Projeto..............................................................................................................66
7.1.3. Demais Proposições.............................................................................................................................67
7.2. A Análise por Dimensão............................................................................................................ 67
7.2.1. Administração Geral............................................................................................................................67
7.2.2. Arrecadação.........................................................................................................................................70
7.2.3. Atendimento ao Cidadão.....................................................................................................................71
7.2.4. Cadastro...............................................................................................................................................72
7.2.5. Fiscalização.........................................................................................................................................74
7.2.6. Gestão da Dívida Ativa.......................................................................................................................76
7.2.7. Intervenção na Legislação...................................................................................................................76
7.2.8. Processos.............................................................................................................................................77
4.2.9. Recursos Humanos..............................................................................................................................78
7.3. As Gestões Específicas............................................................................................................ 78
7.3.1. Gestão do Escopo................................................................................................................................78
7.3.2. Gestão do Tempo.................................................................................................................................81
7.3.3. Gestão dos Custos................................................................................................................................84
8. Conclusões..................................................................................................................................... 86
Referências.......................................................................................................................................... 89
11
INTRODUÇÃO
A partir da vigência da Constituição de 1988, o processo de descentralização das

políticas públicas deu-se por meio da elevação das despesas dos Municípios e, especialmente,
o incremento dos gastos nas políticas sociais.
De acordo com Bovo (2000, p.127-128), a ausência de uma estratégia gradual e
planejada de descentralização de encargos, aliada à crise econômica, com aceleração das taxas
de inflação – que minava as bases de financiamento dos gastos sociais –, resultou em
dificuldades para os municípios assumirem novos encargos. Com isso, passou a haver um
desequilíbrio financeiro do setor público que aprofundou o conflito entre a política econômica
e a política social.
Dentro desse contexto de crise de financiamento do setor público, foi criado o
Programa de Modernização da Administração Tributária (PMAT) – fomentado pelo Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) –, o qual, primeiramente, tinha
por objetivo estimular o aumento das receitas próprias municipais, isto é, facilitar o processo
de modernização gerencial e a eficiência fiscal dos municípios, aproveitando o potencial de
arrecadação e contribuindo para a redução da dependência municipal em relação às
transferências federais e estaduais. Posteriormente, a partir da compreensão de que em outras
áreas administrativas das prefeituras também havia desafios a transpor, o programa passou a
contemplar a melhoria da gestão e o ganho de eficiência nos processos nos setores sociais
básicos.
A Lei Complementar 101/2000, mais conhecida como “Lei de Responsabilidade
Fiscal” (LRF) estabelece, em seu artigo 64, que a União prestará assistência técnica e
financeira aos municípios para que eles possam se adequar aos requisitos estabelecidos por
ela. A sua implementação fez com que o PMAT se destacasse, na esfera municipal, como
mecanismo de aumento do nível de eficiência fiscal e, conseqüentemente da modernização da
administração tributária, e da melhoria na gestão do gasto público nos setores sociais básicos.
Entretanto, sendo o PMAT um instrumento de política pública voltado para o aumento
da capacidade de governo em diferentes áreas de gestão local, é fundamental, para o seu
sucesso, o comprometimento das prefeituras na elaboração, execução, avaliação e correção de
12
seus projetos. Segundo Guarneri (2002, p.34) “os desafios enfrentados pelos governos
municipais no sentido de melhorar seu desempenho são grandes”. Dentre outros, pode-se citar
os seguintes: os instrumentos normativos ausentes ou desatualizados, o desaparelhamento da
fiscalização, a baixa qualificação e desmotivação dos recursos humanos, a falta de recursos de
informática e de comunicação, a desatualização dos cadastros mobiliário e imobiliário, a
burocratização e lentidão dos processos internos e a má qualidade do atendimento ao cidadão.
Assim, para a ampliação da capacidade de pagamento, habilitando os governos locais
a captarem recursos novos para projetos sociais e de infra-estrutura urbana, as prefeituras
devem buscar explorar seu potencial de geração de receitas próprias, através da ampliação e
atualização de sua base tributária, da melhoria dos lançamentos dos tributos e da ação
fiscalizadora, da cobrança mais eficiente de débitos em atraso, da modernização da legislação,
de rotinas e processos, entre inúmeras ações que têm como foco a melhoria da qualidade de
atendimento ao contribuinte. De mais a mais, devem objetivar a melhoria da qualidade do
gasto público dentro de uma perspectiva de desenvolvimento local sustentado, o que
possibilita a obtenção de mais recursos estáveis e não inflacionários, além da melhoria da
qualidade e redução do custo praticado na prestação de serviços nas áreas de administração
geral, assistência à criança e jovens, saúde, educação e de geração de oportunidades de
trabalho e renda.
Entretanto é preciso fazer uma importante consideração. O sucesso de um programa
depende diretamente da forma em que são canalizadas as decisões. Os investimentos públicos
podem e tendem a ser guiados por decisões administrativas que procuram interpretar as
prioridades globais. Segundo Bresser Pereira (1998, p.78), “um governo pode ter
governabilidade, na medida em que seus dirigentes contem com os necessários apoios
políticos para governar, e no entanto pode governar mal por lhe faltar a capacidade da
governança”. Existe governança quando o governo tem as condições financeiras e
administrativas para transformar em realidade as decisões que toma.
Conforme dito anteriormente, reconhecendo a enorme dificuldade financeira que as
administrações municipais enfrentam, o governo federal vem ampliando os recursos
colocados à disposição do BNDES, mais especificamente para o PMAT.
Mas, em relação às condições administrativas, cabe ao próprio município o
gerenciamento eficaz dos projetos. Para tanto, será preciso combater dois problemas no
desenvolvimento destes. O primeiro problema é a administração do projeto em si, como
sistema de recursos e atividades que procuram realizar um objetivo dentro de um prazo. O
projeto é um empreendimento que exige o esclarecimento das necessidades a serem atendidas,
13
para que um objetivo coerente possa ser formulado. Este é o problema de preparar o projeto e
planejar sua realização. O segundo problema é o de administrar o projeto dentro de um
contexto organizacional. O projeto é um empreendimento que exige consenso, formação e
coordenação de equipes, divisão de responsabilidades, apoio da alta administração e
coordenação do pessoal interno e externo. Este é o problema de administrar o projeto como
atividade coletiva, que exige capacidade de planejar e mobilizar recursos e orientá-los para a
realização do objetivo do projeto.
Sendo assim, o presente estágio possibilita a observação desses aspectos dentro da
conjuntura em que se inserem os projetos do PMAT, através do acompanhamento das ações
da Prefeitura Municipal de Araraquara, que é a principal responsável pela prestação de
serviços sociais básicos e pela organização das políticas públicas em nível local. Desse modo,
é possível observar os seguintes aspectos da administração dos projetos: (a) o planejamento
operacional; (b) a previsão de recursos e preparação do orçamento; (c) o planejamento de uma
fase de desenvolvimento do projeto para outra; (d) o processo de execução; e (e) o processo
de controle. Devido ao fato de o PMAT, no município em questão, ainda estar no estágio
inicial de implementação, desconsiderou-se a possibilidade de observar a avaliação de
resultados.
Posto isso, a observação do processo de implementação das ações que compõem o
PMAT no município de Araraquara, dentro da perspectiva da administração de projetos,
constitui o cerne deste trabalho, com o qual se buscará entender o comportamento e as ações
da administração deste município.
O método utilizado no estágio é o qualitativo, o qual caracteriza-se pela escolha
intencional da amostra a ser investigada, pelo contato estrito e duradouro com a unidade de
pesquisa e, pelo estudo em profundidade da unidade em questão, buscando captar e
compreender suas especificidades. A estratégia pela qual foi desenvolvido o estágio foi a de
estudo de caso explanatório, o qual consiste, segundo Yin (2001), em: (a) uma tradução
precisa dos fatos do caso; (b) a consideração de explicações alternativas destes fatos; e (c)
uma conclusão baseada naquela explicação que parece ser a mais congruente com os fatos.
Além disso, o estágio apresenta um caráter exploratório, pelo fato de possuir um alcance
restrito e por preocupar-se em não extrapolar os resultados a serem alcançados para qualquer
outra população. Configura-se, também, como exploratório pelo pouco conhecimento
sistematizado que se possui a respeito do objeto a ser observado. Para a realização do estágio
foram coletados dados provenientes da prefeitura em seus arquivos e, junto aos responsáveis
pela implementação do PMAT. Concomitantemente, foi realizada uma pesquisa bibliográfica
14
no sentido de fundamentar, teoricamente, as conclusões extraídas durante o estágio. A equipe

foi formada por mim e o acadêmico Rodrigo Riboldy, tendo como Orientador o Professor
Doutor José Murari Bovo e como Colaborador, o Professor Doutor Sérgio Azevedo Fonseca.
Destarte, para a apresentação dos resultados estruturou-se o presente relatório em oito
capítulos, os quais estão dispostos da seguinte maneira: primeiro, é apresentada uma evolução
do tema do gerenciamento no setor público, abordando-se a questão da Reforma do Estado.
Em segundo, é feita uma explanação sobre uma das iniciativas brasileiras de modernização da
administração pública: o PMAT. No terceiro capítulo, é discutida a temática própria da gestão
contemporânea, a qual supõe maior eficiência e qualidade no tratamento do interesse público.
No capítulo quatro, é feita uma exposição sobre a administração de projetos, a qual marcará a
análise realizada sobre o PMAT de Araraquara. Posteriormente, é apresentada a metodologia
utilizada na análise do projeto de modernização da administração tributária e gestão dos
setores sociais básicos deste Município. Em seguida, passa-se à exposição do PMAT do
Município em questão. No sétimo capítulo, é exposta a revisão do projeto realizada pela
equipe de estágio. E, por fim, é apresentada a conclusão dos trabalhos desenvolvidos.
15
1. AS REFORMAS NO
SERVIÇO PÚBLICO
1.1. A contextualização da Reforma Gerencial
A crise dos anos 70, que provocou iniciativas de reestruturação econômica e a

reconfiguração das estratégias empresariais, introduziu, já no início dos anos 80, no debate
sobre o Estado contemporâneo, questões relativas às necessidades de incorporação de novos
papéis, de abandono de outros e, sobretudo, a exigência de reorganização para enfrentar a
crise e adequar-se aos novos requerimentos.
No caso brasileiro, Bresser Pereira (1996, p.270) afirma que [...] a causa fundamental
dessa crise econômica foi a crise do Estado – uma crise que ainda não está plenamente
superada, apesar de todas as reformas já realizadas. Crise que se define como uma crise fiscal,
como uma crise do modo de intervenção do Estado, como uma crise da forma burocrática pela
qual o Estado é administrado.
A crise, de uma forma geral, em que pese o predomínio da dimensão financeira,
coloca em questionamento o modo tradicional de organização e gestão governamental, a partir
do esgotamento do modelo burocrático de administração pública vigente. Como
conseqüência, isso vem produzindo um profundo déficit de desempenho em termos da baixa
qualidade na prestação dos serviços ao cidadão, que é a dimensão da crise percebida pelo
cidadão.
Inicialmente na Grã-Bretanha, e depois adotada, quase que de forma generalizada, em
diversos outros países, a estratégia de enfrentamento ficou conhecida como a New Public
Management (NPM) – Nova Gestão Pública.
Assim, o desafio de promover as mudanças necessárias impõe ao Estado, de acordo
com Marini (2002, p.31-32)
a necessidade de repensar a questão da governança e dos modelos de gestão,
ao mesmo tempo em que vai exigir mecanismos inovadores de
relacionamento com a sociedade. A emergência do terceiro setor e dos
movimentos sociais, além dos movimentos que têm como base o
voluntariado, vem introduzindo elementos desafiadores nessa nova
configuração em rede que caracteriza o Estado contemporâneo. O objetivo é
16
comum e trata, fundamentalmente, de encontrar alternativas para superar as

desigualdades, ampliando o espaço de inclusão na vida social, política e
econômica na direção do desenvolvimento, a partir da
internalização/fortalecimento dos conceitos de cidadania, eqüidade e
transparência, além da temática própria da gestão contemporânea, que supõe
maior eficiência e qualidade no tratamento do interesse público. Isso,
seguramente, força a adoção de enfoques não convencionais na construção
de estratégias para enfrentar a crise, o que implica o fortalecimento de
mecanismos de interação Estado/sociedade. Isoladamente, as forças
direcionadas para a mudança perdem vitalidade e objetividade. Portanto, é
necessário consolidar alianças que assegurem sinergia, a partir da ampliação
da consciência de cidadania e da construção de soluções criativas e
inovadoras que garantam legitimidade e viabilidade às transformações
reclamadas pela sociedade.
Porém, os principais elementos que motivaram o movimento da NPM ainda estão

presentes na realidade latino-americana: crise fiscal, persistência da cultura burocrática em
meio a práticas patrimonialistas e profundo déficit de desempenho em termos de quantidade e
qualidade na prestação de serviços públicos, dentre outros. Entretanto, há sinais de novos
temas emergentes ou de antigos temas que emergem de forma diferente. Um deles,
certamente, é a questão do desenvolvimento, agora posto em outra perspectiva, que inclui a
idéia força de sustentabilidade e necessidade de alinhamento com outra idéia força, que é a
estabilidade econômica, política, institucional e social, em um mundo globalizado (MARINI,
2002, p.48-49).
1.2. Princípios básicos para orientar a Reforma Gerencial na América Latina
O Conselho Diretor do Centro Latino-Americano de Administração para o

Desenvolvimento (CLAD) aprovou um documento (1998 apud MARINI, 2002, p.32), que
estabeleceu as bases da reforma gerencial na região. Nele são destacadas as especificidades
próprias da América Latina, basicamente as relativas à gravidade da crise do Estado, muito
maior que a existente no mundo desenvolvido. O documento aponta a necessidade de
direcionar a estratégia da reforma na região, considerando três questões essenciais: a
consolidação da democracia, a retomada do crescimento econômico e a redução da
desigualdade social. Também, enuncia o objetivo central da reforma gerencial, que é o de
assegurar os mecanismos necessários para o aumento da eficácia, eficiência e efetividade da
administração pública, além de criar novas condições que possibilitem uma relação mais
democrática entre Estado e sociedade. Finalmente, são destacados os princípios básicos que
deverão orientar a implementação desse novo modelo administrativo, com destaque para:
17
 a profissionalização da alta burocracia, visando ao fortalecimento das capacidades de

formulação e à avaliação de políticas públicas;
 a focalização no atendimento das demandas do cliente-cidadão;
 a transparência e responsabilização democrática na administração pública;
 a descentralização da execução dos serviços aos níveis subnacionais;
 a desconcentração organizacional da execução de funções do governo central para
agências especializadas;
 a orientação dos mecanismos de controle para resultados, baseados em indicadores
fixados em contratos de gestão; e
 a adoção de um novo desenho organizacional para as atividades não exclusivas
(formuladas, reguladas e financiadas pelo Estado, mas executadas pelo setor público
não estatal).
1.3. A Reforma no Brasil
Examinando as burocracias latino-americanas, Peter Spink (1998, p.5 apud BRESSER

PEREIRA, 2002, p.10) observou que estas parecem estar permanentemente engajadas na
reforma administrativa: “O tema da reforma administrativa e, mais recentemente, da reforma
do Estado, manteve uma presença visível na América Latina na maioria dos últimos 70 anos”.
Mas, Bresser Pereira (2002, p.10) aponta que, “em todos os casos estudados, a reforma
administrativa significou a reforma burocrática”. O objetivo era estabelecer em cada país
latino-americano um serviço público como o francês, o alemão ou, pelo menos, o americano.
O desafio era superar o patrimonialismo, para transformar a administração pública
profissional. No entanto, o patrimonialismo remanesceu com força na região, e as tentativas
para se chegar a um serviço público profissional freqüentemente terminaram apenas
protegendo interesses corporativistas das burocracias locais preocupadas com a obtenção ou
retenção de privilégios especiais em seus respectivos mercados de trabalho.
De acordo com um estudo do Banco Mundial, desde 1983, “todos os maiores países da
região, com exceção do Peru, têm visto a transferência de poder, recursos e responsabilidades
às unidades subnacionais de governo” (BRESSER PEREIRA, 2002, p.12). Esse tipo de
modernização é chamado por Bresser Pereira (2002, p.12-13) de “devolution ou
descentralização política”. Especificamente no Brasil, a descentralização se iniciou nos
anos 80 e foi claramente um resultado da transição à democracia. Esse processo ocorreu por
meio da delegação das responsabilidades do governo central aos Estados (regionais) e
18
particularmente às municipalidades. Reagindo à concentração do poder no governo central

durante os regimes militares, a idéia geral subjacente era que o governo central deveria
transferir aos Estados e/ou no nível local todos os serviços sociais, exceto a previdência
social, de modo que se tornassem melhor adaptados e mais accountable ao povo local.
Como um resultado da Constituição Brasileira de 1988, a parcela das municipalidades
nos rendimentos totais de impostos dobrou. Por algum tempo, os prefeitos tiveram
dificuldades em usar este dinheiro novo, uma vez que os Estados e o governo federal
continuaram a fornecer seus serviços habitualmente insatisfatórios. A Constituição havia
redefinido as parcelas dos rendimentos, mas não as responsabilidades dos diferentes níveis de
governo. Contudo, gradualmente, as municipalidades empreenderam novas tarefas sociais. A
Constituição estipulou originalmente que 25% das despesas das municipalidades deveriam ser
destinados à educação. Uma emenda constitucional de 1998, estipulando que 60% deste total
sejam gastos na instrução básica e determinando a perda de concessões federais como uma
penalidade no caso dessa exigência não ser atendida, impulsionou mais a descentralização
(BRESSER PEREIRA, 2002, p.13).
A partir de 1995, com o governo Fernando Henrique, surge uma nova oportunidade
para a reforma do Estado em geral e, em particular, do aparelho do Estado e do seu pessoal,
por meio da reforma gerencial, iniciada com o Plano de Estabilização Econômica – o
“Plano Real”. De acordo com Bresser Pereira (1996, p.282), “esta reforma teria como
objetivos: a curto prazo, facilitar o ajuste fiscal, particularmente nos estados e municípios,
onde existia um claro problema de excesso de quadros; a médio prazo, tornar mais eficiente e
moderna a administração pública, voltando-a para o atendimento dos cidadãos”. Do conjunto
de reformas apresentadas como prioritárias – flexibilização de monopólios, previdência
social, tributária, política etc. – destacava-se a necessidade de repensar a administração
pública a partir de sinais de evidente esgotamento do modelo burocrático vigente (MARINI,
2002, p.47-48).
Posto isso, neste trabalho vamos nos ater aos ajustes realizados no âmbito municipal.
Com a descentralização, um grande problema macroeconômico veio à tona: a falta de
disciplina fiscal. Era preciso agir no sentido de promover o equilíbrio dos orçamentos dessa
esfera subnacional de governo. No entanto, enquanto a descentralização estava ocorrendo, o
problema seguinte era restringir as práticas populistas no Estado e nos níveis locais. Para
tanto, ocorreram ações no plano estadual e municipal. Primeiramente, os bancos estatais
tiveram de ser controlados, e a maioria deles foram privatizados. Depois, os débitos dos
Estados e das grandes municipalidades foram consolidados. E, por fim, a Lei de
19
Responsabilidade Fiscal (LRF), a qual, sancionada em 2000, baixou severas sanções sobre
governadores e prefeitos que se mostraram incapazes de controlar as contas públicas.
A descentralização envolve geralmente o aumento da participação política
ou o uso do controle social ou de mecanismos sociais de accountability.
Quando as políticas públicas estão sob a responsabilidade do poder do
governo central, a accountability social é, por definição, precária. No
momento em que ocorre a descentralização, o controle social começa a ser
uma possibilidade (BRESSER PEREIRA, 2002, p.14, grifo nosso).
Quanto às iniciativas de reforma realizadas nos municípios, ressaltaremos as ações no

campo da recuperação da capacidade financeira e aprimoramento da gestão pública, dentro do
novo marco de responsabilidade fiscal. Com o Programa de Modernização da Administração
Tributária e Gestão dos Setores Sociais Básicos (PMAT), as prefeituras estão buscando
explorar seu potencial de geração de receitas próprias, através da ampliação e atualização de
sua base tributária, da melhoria dos lançamentos dos tributos e da ação fiscalizadora, da
cobrança mais eficiente de débitos em atraso, da modernização da legislação, de rotinas e
processos, entre inúmeras ações que têm como foco a melhoria da qualidade de atendimento
ao contribuinte.
Por fim, o debate contemporâneo sobre as questões de desenvolvimento da sociedade,
sobre as questões de Estado e sobre as questões de gestão pública, parecem reafirmar alguns
princípios básicos da agenda atual, tais como: a focalização no cidadão, a transparência, o
controle social, a conscientização da responsabilidade fiscal, a orientação da gestão para
resultados, a ética e a profissionalização do servidor público.
20
2. O PROGRAMA DE MODERNIZAÇÃO
DA ADMINISTRAÇÃO TRIBUTÁRIA E
GESTÃO DOS SETORES SOCIAIS
BÁSICOS
O PMAT foi criado pelo BNDES com o objetivo de facilitar o processo de

modernização gerencial e a eficiência fiscal dos municípios, aproveitar o potencial de
arrecadação e contribuir para a redução da dependência dos municípios em relação às
transferências federais e estaduais. O incremento médio esperado das receitas próprias, em
decorrência da execução dos projetos, é de mais de 70%. A meta é viabilizar a elevação dos
atuais níveis de receita a partir da base de receita tributária já existente, aprimorando o
aparelho arrecadador.
O PMAT representa hoje um importante instrumento de modernização gerencial,
sendo na prática um programa de qualidade total da gestão pública. Outro efeito decorrente da
execução do programa é a redução da dependência dos municípios em relação às
transferências de recursos federais e estaduais, com a conseqüente redução do risco de
financiamento do setor público para o BNDES e seus agentes financeiros e para o sistema
financeiro como um todo.
Nele estão previstas ações voltadas à melhoria na qualidade do gasto público e ao
aumento da eficiência nas demais esferas de atuação da prefeitura, o que, no longo prazo,
favorece o desenvolvimento econômico e social dos municípios (GUARNERI, 2002, p.18).
No seminário “Modernização da Gestão Pública: Enfrentando Desafios e Construindo
a Cidadania”, realizado no auditório do BNDES, nos dias 17, 18 e 19 de dezembro de 2001,
José Carlos Vaz, Diretor do Instituto Pólis, colocou que “é importante que os municípios
vejam no PMAT uma oportunidade de transformação organizacional. Não é simplesmente
mais uma fonte de recursos, mas uma oportunidade ímpar que temos de modernização da
gestão municipal brasileira, e sem modernização da gestão nós não vamos fazer inclusão
social, porque temos que aumentar a produtividade dos recursos que estão à disposição dos
nossos governos” (GUARNERI, 2002, p.54).
21
Além do mais, o programa é um importante mecanismo para a adequação das

Prefeituras às exigências da LRF, a qual prevê em seu artigo 64 que a União prestará
assistência financeira aos municípios visando o cumprimento das normas desta Lei
Complementar. Este preceito da LRF reforça ainda mais o papel do PMAT como instrumento
de modernização da gestão municipal.
Quando foi criado, em 1997, o PMAT (até então denominado Programa de
Modernização da Administração Tributária) tinha como primordial objetivo o de estimular o
aumento das receitas próprias, isto é, facilitar o processo de modernização gerencial e a
eficiência fiscal dos municípios, aproveitando o potencial de arrecadação e contribuindo para
a redução da dependência municipal em relação às transferências federais e estaduais. Em
maio de 1999, a partir da compreensão de que em outras áreas administrativas das prefeituras
também havia desafios a transpor, vislumbraram-se a melhoria da gestão e o ganho de
eficiência nos processos nos setores sociais básicos. Houve uma alteração do programa,
através da Decisão de Diretoria do BNDES 211, que passou então a contemplá-los, vindo a
denominar-se Programa de Modernização da Administração Tributária e da Gestão dos
Setores Sociais Básicos. Embora o programa continue enfocando prioritariamente a
modernização da administração tributária, as novas áreas abordadas são: administração geral;
administração da saúde; administração da educação; e assistência a crianças e jovens.
Até maio de 20041 (BNDES, 31/05/04), a carteira total do PMAT atingiu R$ 855
milhões, dos quais R$ 96,5 milhões de operações em análise, R$ 88,7 milhões de operações
enquadradas2 e R$ 9,6 milhões de operações em fase de consulta. O montante de
financiamentos aprovados atinge R$ 660 milhões, sendo R$ 482 milhões já contratados. Essa
carteira mostra, claramente, a grande aceitação desse programa e demonstra o compromisso
dos governos municipais com a modernização da gestão nas áreas tributária, financeira e
administrativa incluindo os setores sociais básicos. Além disso, o PMAT é hoje considerado
como a “porta de entrada” do município para as linhas de financiamento do BNDES, uma vez
que contribui com resultados positivos para a ampliação da capacidade de pagamento,
habilitando os governos locais a captarem recursos novos para projetos sociais e de infra-
estrutura urbana.
1
Data do último levantamento realizado pelo BNDES.
2
Municípios que tiveram a Consulta Prévia analisada – pelo Banco do Brasil ou BNDES – e aprovada – pelo
BNDES – e, que encaminharam a documentação para análise e autorização da Secretaria do Tesouro Nacional
(STN) – nos termos do disposto na Res. 43/2001, alterada pela Res. 3/2002, ambas do Senado Federal, e Portaria
STN 04.
22
2.1. A implantação do programa
Para o município obter o financiamento, deverá apresentar ao BNDES, com base nas
Normas Orientadoras que regem o Programa, o formulário Consulta Prévia, no qual deverão
constar informações sobre o município e a administração municipal, diagnóstico desta e o
projeto de modernização da mesma. Após o enquadramento de sua Consulta Prévia, um
Projeto de Modernização da Administração Tributária e da Gestão dos Setores Sociais
Básicos é encaminhado, permitindo identificar, analisar e acompanhar o conjunto de ações e
metas, através das quais a administração municipal pretenda alcançar um maior nível de
eficiência fiscal em sua arrecadação e a melhoria da qualidade do gasto municipal. Em
seguida, dá-se a aprovação do projeto com a sua posterior contratação.
Tanto na formulação da consulta quanto na do projeto, devem ser observados certos
limites, os quais são:
 O valor do financiamento deverá observar, simultaneamente, limites como o de
atingir no máximo R$ 30 milhões, R$ 18 por habitante, e, conforme o conceito
definido pelo Senado, 7% da receita líquida real, sendo considerado o que
apresentar menor valor;
 O nível de participação do BNDES também varia de acordo com o porte de cada
município, sendo de 90% do valor dos itens apoiáveis para municípios com
população superior a 50 mil habitantes e de 100% para aqueles com população
inferior a 50 mil habitantes.
Nas alocações de recursos para o projeto, o programa impõe limites de investimento
por item apoiável. Tais limites apresentam soma superior a 100% com o objetivo de garantir
maior flexibilidade na distribuição dos valores entre esses itens. São eles:
23
Tabela 1: As alocações de recursos por itens financiáveis
Item Financiável Limite (%)
Tecnologia de informação e equipamentos de informática (TIE):

 aquisição de hardware e de redes de computação e de
comunicação e aquisição e desenvolvimento de software e 35
sistemas de informação, inclusive para implantação e acesso à
internet.
capacitação de recursos humanos (CRH):

 desenvolvimento de programas de treinamento, atualização e
25
reciclagem de pessoal, participação em cursos e seminários e
visitas técnicas.
serviços técnicos especializados (STE):

 execução de serviços para desenvolver atividades do projeto,
35
inclusive sistemas de organização e gerência, base cadastral e de
tecnologia da informação.
equipamentos de apoio à operação e fiscalização (EAF):

 aquisição de equipamentos operacionais, de comunicação e outros 25
bens móveis operacionais.
infra-estrutura física (IEF):

 adequação de ambientes físicos, através da melhoria de
20
instalações e de programas operacionais e de atendimento ao
cidadão.
Fonte: Brasil (2004b)
Tendo em consideração o fato de algumas prefeituras já terem iniciado investimento

em alguns desses itens, os investimentos realizados até o sexto mês anterior à data de
apresentação do pedido de apoio poderão ser considerados para efeito de contrapartida dos
municípios ao projeto.
Entretanto, as despesas com manutenção de atividades e de custeio da administração
municipal, inclusive com pessoal ativo e inativo, não são objeto de financiamento e nem
consideradas para efeito de contrapartida do município ao projeto. Assim, os itens não
financiados pelo programa são:
 construção e reaparelhagem de escolas, unidades de saúde e de atendimento;
 obras de infra-estrutura não-voltadas para a melhoria de eficiência da
administração;
24
 programas de desligamento de servidores;

 aquisição ou arrendamento de bens imóveis e benfeitorias; e
 aquisição de máquinas e equipamentos usados.
As garantias ficarão a critério do BNDES ou da instituição financeira credenciada,
observadas as normas pertinentes do Banco Central e do BNDES. Geralmente, utiliza-se o
Fundo de Participação dos Municípios (FPM) e/ou a quota parte do Imposto sobre Circulação
de Mercadorias e Serviços (ICMS).
No que toca às condições financeiras, a taxa de juros usada é formada segundo o
seguinte critério:
Custo Financeiro + Remuneração do BNDES + Remuneração da

Instituição Financeira Credenciada
O Custo Financeiro é estipulado pela Taxa de Juros de Longo Prazo (TJLP). Já a

Remuneração do BNDES equivale a 2,5% ao ano. Por último, a Remuneração da Instituição
Financeira Credenciada deve ser negociada entre a instituição e o cliente.
Quanto à forma de disponibilização do crédito, ela é feita parceladamente, tendo, o
prazo de até 8 anos para o pagamento, incluído o prazo máximo de carência de até 24 meses.
As operações com valores de financiamento inferiores a R$ 2 milhões devem realizar-se
através dos agentes financeiros ou do Banco do Brasil, mandatário do BNDES para o PMAT.
Nesse caso, o encaminhamento da consulta se faz através das agências do Banco do Brasil,
ficando a cargo do BNDES apenas a aprovação da operação e o acompanhamento da atuação
do Banco do Brasil e do programa. Tais operações têm acrescido ao seu custo financeiro uma
taxa flat de até 3% pelos custos do serviço do mandatário.
Para o acompanhamento do projeto, o município deve elaborar relatórios trimestrais
do progresso físico-financeiro, com análise qualitativa de desvios e de aspectos relevantes e
críticos. O BNDES também realiza periodicamente visitas técnicas de acompanhamento e
avaliação dos projetos realizados, com vistas ao atingimento das metas e objetivos, bem como
para promover o intercâmbio de experiências e a difusão de iniciativas de sucesso.
25
2.2. Impactos sobre a Gestão Municipal
A Figura 1 demonstra os principais impactos identificados neste trabalho e dá conta da

multiplicidade dessas ações, que, em última análise, revertem a favor do aumento da
arrecadação.
Figura 1: Impactos da Modernização da Gestão Municipal
Fonte: Guarneri (2000, p.35)
Sendo o aumento da arrecadação a face mais visível e concreta dos resultados

mensuráveis (GUARNERI, 2002, p.35), tornou-se desejável ampliar essa visibilidade para
outros vetores pretendendo-se, no trabalho desenvolvido no estágio, pontuá-los e resgatá-los
dentre as ações observadas na implantação dos projetos do município de Araraquara. Em
outras palavras, ações que contribuem para a geração de uma maior capacidade de
arrecadação, mas que, individualmente, produzem fortes impactos: processos, cadastro,
atendimento ao cidadão, relações institucionais, recursos humanos, legislação, gestão da
dívida ativa, fiscalização, geoprocessamento, estudo econômico-tributário, arrecadação e
transparência; e podem ser mais bem visualizadas por meio da Figura 2.
26
Figura 2: Impactos na Modernização da Gestão Municipal
Fonte: BNDES (2004)
Trata-se da implementação de diversas ações que, no conjunto, viabilizem o aumento

da receita própria, isto é, facilite o processo de modernização gerencial e a eficiência fiscal,
aproveitando o potencial de arrecadação da receita tributária própria, inexplorada pelas
prefeituras, e contribuindo para a redução da dependência municipal em relação às
transferências federais e estaduais. Trata-se, ainda, de promover a melhoria da gestão e o
ganho de eficiência nos processos nos setores sociais básicos.
27
3. O PMAT COMO MEIO DE

MODERNIZAÇÃO GERENCIAL E DE
EFICIÊNCIA FISCAL
O PMAT é hoje um importante instrumento de modernização, estando na linha de

pensamento do modelo de administração pública gerencial, o qual tem, por objetivo central –
na América Latina –, assegurar os mecanismos necessários para o aumento da eficácia,
eficiência e efetividade da administração pública, além de criar novas condições que
possibilitem uma relação mais democrática entre Estado e sociedade.
Para tanto, é necessária uma mudança institucional, a qual pode ser avaliada a luz de
duas perspectivas: sociológico-institucional e da escolha racional. A primeira combina
aspectos do novo institucionalismo sociológico com o novo institucionalismo organizacional,
e baseia-se na idéia de que a ação dos indivíduos, suas preferências, e escolhas dependem
fundamentalmente do contexto institucional, já que as instituições orientam, de forma
normativa, os indivíduos. Por sua vez, a segunda define as instituições como regras e
procedimentos que estruturam e limitam as decisões individuais. Porém a escolha racional
mantém a ênfase analítica na ação individual, no sentido em que toda a ação deve ser
explicada em termos das escolhas efetuadas por indivíduos racionais.
Através da mudança no modelo de gestão, fica mais evidenciada a redefinição do
papel do Estado, que é um tema de alcance universal nos anos 90. No Brasil, essa questão
adquiriu importância decisiva, tendo em vista o peso da presença do Estado na economia
nacional. Conseqüentemente, tornou-se inadiável equacionar a questão da reforma ou da
reconstrução do Estado, que já não consegue atender com eficiência a sobrecarga de
demandas a ele dirigidas, sobretudo na área social.
Sendo assim, torna-se pertinente realizar-se uma breve discussão acerca da temática
própria da gestão contemporânea, a qual supõe maior eficiência e qualidade no tratamento do
interesse público. Para tanto, procurar-se-á contrapor, de um lado, a idéia de produzir uma
quantidade maior de serviços públicos com o mínimo de gastos e, de outro, a idéia de
aumentar a qualidade das políticas públicas.
28
Tendo em vista o fato de as administrações municipais – particularmente com

destaque ao PMAT – apresentarem, quanto à eficiência, visões microeconômicas e
administrativas, como obter um aumento de eficiência, levando em consideração que ambas
as visões possuem diferentes expectativas sobre esse conceito? Considerando a tensão interna
expressa na definição desse conceito, fica difícil conciliar redução de custo com qualidade e
flexibilidade, o que provoca, na maioria das vezes, o atingimento de uma eficiência relativa, a
qual tende a priorizar uma das visões.
Daí o fato de muitas organizações, freqüentemente, operarem em condições de baixa
eficiência sem considerar isso um “problema”. Nesse sentido, segundo a visão sociológico-
organizacional, as instituições em vez de procurar melhorar seu desempenho ou eficiência,
procuram garantir legitimidade às práticas organizacionais, promovendo mudanças em seus
processos administrativos mais como cerimônias, cercadas de mitos, do que direcionadas a
obtenção de uma conduta máxima de eficiência (CAPELLA, 2004, p.130).
Além disso, visto por uma perspectiva sociológico-organizacional, no processo de
mudança institucional, os resultados podem não ser intencionais e às vezes absolutamente
contrários à motivação inicial. Assim, num processo, como por exemplo, o PMAT que vise o
aumento de eficiência, pode, ao final, não atingir seu objetivo. Sem contar que um objetivo
como este pode levar a efeitos, tais como a concentração em um determinado aspecto
mensurável, em detrimento de outros aspectos, talvez igualmente ou mais importantes, que
não figuram no conjunto de indicadores tomados como referência para a avaliação, como
apresentado anteriormente.
Por fim, vale ressaltar que, segundo a perspectiva da escolha racional, para que haja
um processo de mudança institucional, é necessário que a percepção dos custos, pelos
burocratas, não sobreponha os benefícios. Isso contribuiria para a consecução de resultados
intencionais. Caso contrário, mesmo num contexto institucional em que as regras vigentes não
sejam ótimas para os indivíduos, estes tenderiam a manter o status quo. Isso minaria qualquer
iniciativa de mudança promovida pelo PMAT ou por qualquer outro programa.
29
4. ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS
Para a viabilização de toda a modernização gerencial buscada pelo PMAT, é

necessário que a administração elabore um projeto de modernização da administração
tributária e gestão dos setores sociais básicos. Para que este projeto seja eficaz, sem deixar de
lado a eficiência, precisa-se fazer uso de técnicas de gerenciamento de projeto.
O gerenciamento de projeto passou, nas últimas décadas, por evoluções que
expandiram seu uso, ao migrar do emprego preferencial e quase exclusivo nos grandes
empreendimentos, verdadeiros megaprojetos, para objetivos mais modestos, em razão da
evolução que vinha ocorrendo nas diferentes organizações.
Somado às necessidades de encontrar soluções urgentes para problemas de diversas
naturezas, as organizações passam a empregar, cada vez mais, a administração de projetos nos
problemas estratégicos, administrativos e operacionais, isto é, nas mudanças na estratégia, nas
mudanças organizacionais (estruturais e funcionais), no estabelecimento de parcerias sob
diversas formas, nos problemas relacionados com obtenção e formação de recursos humanos,
nos processos administrativos, nos estudos para o desenvolvimento de políticas públicas, entre
outros.
Administrar por projetos consiste em identificar problemas da organização como
passíveis de serem resolvidos como se fossem projetos, podendo empregar, assim, todas as
ferramentas e processos desenvolvidos e de eficiência comprovada em projetos de extrema
complexidade. A administração por projetos é aplicada extensivamente em todos os tipos de
organizações, inclusive naquelas não voltadas para projetos. Com os resultados positivos e
com o conseqüente aprendizado das organizações em gerenciar projetos, esta abordagem foi
estendida a quase todos os tipos de trabalho da organização.
Os trabalhos das organizações, tanto públicas como privadas, caracterizam-se por
formar um conjunto de processos ou operações correntes e uma constelação de projetos, em
várias fases da execução, todos consistentes e coerentes entre si e alinhados com a estratégia e
com os objetivos da organização. O que parecia tratar-se de dois universos diferentes, com
suas culturas próprias aparentemente antagônicas, como a administração de processos
operacionais e administrativos e a administração de projetos, passa a constituir um único
30
ambiente de ampla cooperação mútua, com objetivos comuns e íntima ligação entre todos os
participantes (VALERIANO, 2001, p.94).
A administração de projetos presta-se a abreviar soluções para as várias e crescentes
mudanças decorrentes da aplicação do gerenciamento estratégico, e para encontrar soluções
para problemas não rotineiros, de maior ou menor grau de duração, custos e complexidade.
As razões para a crescente adoção da administração por projetos está no fato de que
ela focaliza os resultados, permite o eficiente emprego dos recursos, faz uso de equipes
multidisciplinares e promove salutar envolvimento e desenvolvimento profissional de todos
os participantes.
De maneira bastante clara e sucinta, Maximiano (1997, p.32) coloca que “a
administração de projetos é a estratégia pala lidar com empreendimentos finitos que têm
objetivos claramente definidos”. Entretanto, nem todas as atividades finitas precisam ser
caracterizadas ou administradas como projetos. O fato de uma atividade ser temporária,
orientada para resolver o problema de um cliente e exigir a aplicação de recursos específicos
não basta para caracterizá-la como projeto. Mas a importância de um evento ou atividade, ou
sua diferença em relação às atividades de rotina, podem ser um critério que permita a
caracterização de um projeto (MAXIMIANO, 1997, p.23).
Em segundo lugar, o autor (1997, p.32) expõe que “a administração de projetos é uma
estratégia para operacionalizar objetivos e transformá-los em soluções práticas”. Objetivos
são resultados esperados de alguma ação ou decisão. Podem ser definidos como alvo ou
desígnio que se pretende atingir. Esta definição tem duas implicações importantes. A primeira
é que ao formular objetivos, o autor do projeto está fixando padrões de sucesso pelos quais
seu trabalho será avaliado; a segunda é que a formulação de objetivos leva o autor do projeto
a perceber as etapas contidas em seu trabalho, isto é, objetivos orientam a revisão da literatura
e a metodologia do projeto.
4.1. O Processo de Administrar o Projeto
Administrar um projeto significa tomar decisões e realizar ações de planejamento,

organização, execução e controle que possibilitam o desenvolvimento do ciclo de vida. Cada
um destes quatro processos administrativos, sintetizados a seguir por Maximiano (1997, p.37-
39), é necessário para todo o projeto ou em cada uma de suas fases.
31
Planejamento
Planejar é tomar decisões que permitem iniciar o projeto e conduzir suas fases de
maneira segura, esclarecendo as incertezas a serem enfrentadas. O processo de planejamento
deve fornecer informações detalhadas para o andamento de uma fase do projeto, bem como
informações preliminares sobre as fases seguintes. O processo de planejamento é a tarefa
primordial da administração de projetos, especialmente na fase de preparação, quando se
definem as necessidades, os objetivos e os recursos. Sem planejamento, é impossível iniciar o
projeto ou avaliar seu progresso.
Organização
Organizar é dividir tarefas, responsabilidades, e a autoridade para tomar decisões. Na
administração de um projeto, a tarefa de organizar compreende a montagem da equipe e a
definição dos papéis de seus integrantes. Normalmente, o processo de organizar antecede o de
planejar. Primeiro, monta-se a equipe; em seguida, a equipe elabora os planos.
Execução
O processo de execução compreende, a realização das atividades previstas nos planos,
para que o objetivo possa ser atingido. A execução eficaz é o prolongamento natural de um
projeto bem planejado. Executar significa tomar decisões e colocá-las em prática. Em todas as
fases do projeto, o processo de execução está presente. À medida que os planos são
realizados, as fases se completam, criando a necessidade de detalhar os planos para a
execução da fase seguinte.
Controle
O processo administrativo de controlar abrange a comparação dos resultados com os
objetivos. A finalidade do controle é garantir o andamento das atividades conforme os planos,
de maneira a assegurar o atingimento dos objetivos. Os planos devem ser modificados para
acompanhar a evolução das circunstâncias que cercam o projeto. Possibilitar a correção dos
planos é outra função importante do processo de controle.
32
5. METODOLOGIA DE ANÁLISE DO
PROJETO
Considerando a extensão, a complexidade e o amplo espectro de ações que

compreendem um programa de modernização, adotou-se o seguinte conjunto de “dimensões”,
definidas pelo BNDES (GUARNERI, 2002): Arrecadação, Atendimento ao Cidadão,
Cadastro, Estudos Sócio-Econômicos, Fiscalização, Gestão da Dívida Ativa, Intervenção na
Legislação, Processos, Recursos Humanos. A fim de tornar a análise mais completa, decidiu-
se adotar também as seguintes dimensões: Administração Geral, Administração da
Assistência Social, Gestão da Educação, Gestão da Saúde. Todas, em conjunto, traduzem
aspectos que contribuem para a geração de uma maior capacidade de arrecadação, além da
melhoria da gestão dos setores sociais básicos. A seguir será feita uma exposição do que
consiste cada dimensão.
5.1. Administração Geral

Essa área compõe-se de ações que visam à melhoria da qualidade e redução do custo
praticado na prestação de serviços na administração geral. Há muitos desafios a transpor,
principalmente na gestão de recursos humanos, melhorias na folha de pagamento, gestão de
contratos, licitações e compras, controle de processos administrativos em geral e eficiência
energética.
5.2. Administração da Assistência Social

Está voltada a ações no campo da gestão das unidades e redes de atendimento, gestão
dos programas de assistência e Conselho Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente.
5.3. Arrecadação
A medição de sucesso mais direta nos processos de modernização da administração
tributária é a arrecadação, sendo, portanto, necessário criar consciência da necessidade de se
fazer uma análise sistemática dos resultados e das possibilidades de arrecadação. Sendo
33
assim, é preciso reconhecer as diferentes ações possíveis para aumentar a arrecadação. Dentre
estas, estão: proporcionar ao contribuinte todas as facilidades de pagamento, tanto de infra-
estrutura quanto financeiras, que estejam disponíveis; efetivar as leis fiscais, dando
credibilidade ao sistema e tirando incentivos que postergam o pagamento; integrar o sistema
de arrecadação dentro da prefeitura e entre os diferentes tributos; e gerar séries históricas de
estatísticas de arrecadação que sirvam como insumos para a criação de estudos
socioeconômicos e tributários que ajudem a analisar a situação e as possibilidades e falhas do
sistema.
5.4. Atendimento ao Cidadão

O contribuinte é o agente principal no processo de arrecadação, e o aumento do grau
de sua satisfação é o maior indicador da melhoria dos processos. A maior e melhor
disponibilidade de serviços, especialmente a oferta de serviços pela Internet, vem ao encontro
dos anseios dos cidadãos. Revisar os processos que resultam no atendimento ao cidadão é útil
não só para facilitar a arrecadação, mas também para aumentar sua eficiência.
Por vezes, a principal razão da falta de pagamento não é a sonegação de impostos, mas
o esquecimento, a falta de informação e as dificuldades para realizar o pagamento. Abrir
canais para reduzir ou eliminar esses obstáculos produz grande e imediato retorno para o
incremento na arrecadação.
5.5. Cadastro
A constante melhoria do cadastro é um fator indispensável e de grande impacto na
arrecadação municipal. A manutenção e a atualização do cadastro são pré-requisitos para a
eficaz implementação de outras medidas financiadas pelo PMAT, como, por exemplo, o
sistema de geoprocessamento.
Um dos pontos mais polêmicos na implantação do PMAT são os sistemas de
geoprocessamento, pois pode representar uma grande melhoria ou frustração, conforme as
características particulares de cada prefeitura e da infra-estrutura que o precede. Para o
sucesso do programa é desejável que seja elaborado um projeto para a implantação de
sistemas de gestão.
Além do recadastramento sistemático, um item que convém ser considerado nos
projetos apoiados pelo PMAT é a elaboração de um cadastro com base em um contribuinte
único. O contribuinte único é uma das vantagens introduzidas pela tecnologia da informação,
34
simplificando a vida do contribuinte e o trabalho dos funcionários e permitindo a atualização

constante do cadastro.
5.6. Estudos Sócio-Econômicos

Através de um estudo sócio-econômico e tributário, é possível aumentar a capacidade
de planejamento das prefeituras. O estudo permite prever as dificuldades a serem encaradas,
os mecanismos para resolvê-las e os resultados esperados. Paralelamente, permite que a
prefeitura reconheça quais os limites alcançáveis em termos de arrecadação e, portanto, saiba
até que ponto está explorando seu potencial de arrecadação.
5.7. Fiscalização
Nesse aspecto, um conjunto de ações tem se revelado indispensável para incentivar o
contribuinte a pagar os tributos. São eles: a revisão e a automação dos processos; o advento de
novos sistemas de inteligência fiscal; e o aparelhamento e o treinamento dos auditores fiscais,
associados a uma política adequada de remuneração.
5.8. Gestão da Dívida Ativa

A correta gestão da dívida ativa, através do desenvolvimento de ações que visam à sua
melhoria, funciona não só como um mecanismo de aumento da receita, mas também como
mecanismo de legitimação do trabalho de arrecadação e de justiça fiscal.
5.9. Gestão da Educação

Além da melhoria das instalações físicas de ensino e administrativas, dos laboratórios
e das bibliotecas, da expansão da oferta de vagas, é importante o desenvolvimento e a adoção
de método pedagógico adequado ao uso das novas tecnologias.
5.10. Gestão da Saúde

A contínua melhoria, a modernização e o fortalecimento do setor da saúde constituem
o fator prioritário à prestação de um atendimento satisfatório ao cidadão.
5.11. Intervenção na Legislação

A execução do PMAT pode demandar diversas modificações na lei, as quais devem
ser previstas e realizadas oportunamente para viabilizar o processo de modernização
35
tributária. Nesse contexto, dentre as ações mais importantes está a consolidação, adaptação ou
mesmo a criação do Código Tributário Municipal. Isso permite elevar a arrecadação
sensivelmente, já que sistematiza as modificações nos instrumentos legislativos, tornando-os
mais acessíveis e executáveis. Adicionalmente, a revisão do Código Tributário Municipal
permite, conseqüentemente, a revisão da constitucionalidade das medidas municipais
derivadas do PMAT, além de possibilitar uma melhor distribuição da carga tributária,
importante fator para a justiça e eqüidade fiscais.
Um segundo ponto de grande importância, a ser tratado pelo Legislativo, é a criação
de um sistema de revisão permanente da Planta Genérica de Valores. Isso porque a criação do
Código Tributário Municipal e as outras reformas legislativas não bastam se não vierem
acompanhadas da sua publicação e disseminação.
5.12. Processos
A revisão sistemática dos processos administrativos é sempre necessária para torná-los
mais eficientes e favorecer a transparência das ações governamentais. Enquanto as práticas de
trabalho não forem transformadas, a eficiência não pode ser alcançada. É preciso evitar o erro
de informatizar processos arcaicos e eivados de erros e omissões, o que implica, em outras
palavras, fazer com que esse erro ocorra mais rapidamente.
Nesse sentido, a administração municipal deve revisar seus processos, parcial ou
totalmente, padronizando da documentação, revisando e implantando novas rotinas,
elaborando fluxogramas de rotinas internas e integrando procedimentos. De acordo com
Guarneri (2002, p.37), “são os seguintes os aspectos que devem ser trabalhados, no tocante
aos processos: integração; simplificação e padronização; e informatização”.
5.13. Recursos Humanos

Novas práticas de trabalho dificilmente serão incorporadas com êxito, se não houver
investimentos em fatores como capacitação, motivação, condições de trabalho, plano de
carreiras, gerenciamento e valorização das pessoas. O custo das reformas institucionais poderá
ser ampliado exponencialmente ou até inviabilizado se a área de recursos humanos for
ignorada.
36
6. O PMAT EM ARARAQUARA
Nesta seção, será feita, primeiramente, a caracterização do Município de Araraquara

para se situar o programa na conjuntura sócio-econômica deste ente federativo. Em seguida,
será apresentado o objeto que delineia o processo de implementação das ações que compõem
o PMAT no município de Araraquara, ou seja, projeto de modernização da administração
tributária e gestão dos setores sociais básicos. A seguir, dentro de cada dimensão de análise,
será apresentado o diagnóstico da situação inicial da administração. Em terceiro, serão
explanados os objetivos propostos inicialmente, quando do envio da Consulta Prévia ao
BNDES. Posteriormente, serão mostradas as realizações da administração no que se refere ao
projeto.
6.1. O Município de Araraquara
Área 1.008,6 Km2

Densidade Demográfica (2000) 180,4 hab/ Km2
Ano de Instalação 1.832
Distância à Capital 250,8 Km
Quadro 1: Perfil Municipal

Fonte: Atlas do Desenvolvimento Humano no Brasil, 2003.
37
Figura 3: Mapa da Região de Araraquara
Fonte: Guia Geográfico (2005)
6.1.1. Demografia
Tabela 1: População por Situação de Domicílio, 1991 e 2000
1991 2000
População Total 159.528 182.471
Urbana 152.533 173.569
Rural 6.995 8.902
Taxa de Urbanização 95,62% 95,12%
38
200.000
180.000
160.000
nº de Habitantes
140.000
120.000
100.000 Urbana
80.000 Rural
60.000
40.000
20.000
0
1991 2000
Anos
Gráfico 1: População Total, 1991 e 2000
No período de 1991-2000, a população de Araraquara teve uma taxa média de

crescimento anual de 1,56%. No mesmo período, a taxa de urbanização diminuiu 0,52%. Em
2000, a população do município representava 0,49% da população do Estado, e 0,11% da
população do país (ATLAS DO DESENVOLVIMENTO HUMANO NO BRASIL, 2003).
6.1.2. Desenvolvimento Humano

Tabela 2: Índice de Desenvolvimento Humano Municipal
1991 2000
Índice de Desenvolvimento Humano
0,789 0,830
Municipal
Educação 0,857 0,915
Longevidade 0,752 0,786
Renda 0,758 0,790
No período 1991-2000, o Índice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDH-M) de

Araraquara cresceu 5,20%. A dimensão que mais contribuiu para este crescimento foi a
Educação com 46,8%, seguida pela Longevidade, com 27,4% e pela Renda, com 25,8%.
39
50
45
40
35
Porcentagem
30
25
20
15
10
5
0
Educação Longevidade Renda
Dimensão
Gráfico 2: Contribuição para o Crescimento do IDH (%)
Com um Índice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDH-M) de 0,830 em 2000,

o município está, segundo a classificação do Programa das Nações Unidas para o
Desenvolvimento (PNUD), entre as regiões consideradas de alto desenvolvimento humano
(IDH maior que 0,8). Em relação aos outros municípios do Brasil, Araraquara apresenta uma
situação boa: ocupa a 130ª posição. Em relação aos outros municípios do Estado, São Paulo
também apresenta uma boa situação: ocupa a 33ª posição.
6.1.3. Economia
Tabela 3: Produto Interno Bruto (PIB) Municipal 3
1970 1975 1980 1985 1996

477.647,53 794.865,44 1.348.793,86 1.423.443,30 1.770.897,33
Fonte: Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA)
3
Unidade: R$ de 2000 (mil)
Incluem-se no PIB, a custo de fatores, os Setores Agropecuário, Industrial e de Serviços. Metodologia PIB
Municipal Deflacionado pelo Deflator Implícito do PIB nacional.
40
Tabela 4: PIB por Setor de Atividade4 (R$ mil)
Estimativa PIB - 1995

Outros/Setor
Setor Indústria Agricultura Comércio Serviços
Público
PIB 1.500.000 200.000 800.000 500.000 200.000
Fonte: Araraquara (2001, p.8)
6.2. Aspectos Gerais do Programa
O projeto de modernização foi elaborado em meados de 2001 pelo Departamento de

Informática da Secretaria Municipal de Administração. Os objetivos propostos eram os
seguintes:
6.2.1. Administração Tributária
Objetivos Gerais
1. Proporcionar à Secretaria de Finanças estrutura e funcionalidade capazes de oferecer, à
gestão da Administração Tributária, condições de desempenho compatíveis com as
necessidades e responsabilidades inerentes ao seu campo de atuação, proporcionando
melhoria da capacidade de atendimento ao contribuinte e incremento na eficiência dos
mecanismos de arrecadação e recolhimento.
2. Definir normas de elaboração, execução e controle do orçamento e da fiscalização;
garantindo de forma rápida e transparente a arrecadação e a alocação de recursos
financeiros, através dos principais objetivos estratégicos a serem alcançados:
 Atualização cadastral: Mobiliária e Imobiliária;
 Agilizar as ações de controle de inadimplência;
 Integrar as ações fiscalizadoras;
 Manter o equilíbrio das contas públicas, com gestão responsável e transparente da receita
e da despesa.
4
Os valores do PIB são estimados por setor de atividade que têm por base diversos indicadores de
atividade econômica no município, como Valor Adicionado, Arrecadação de impostos federais,
estaduais e municipais, Faturamento das empresas, Consumo de Energia Elétrica e outros insumos.
41
6.2.2. Áreas: Organização e Gestão; Modernização Administrativa; e Tecnologia da

Informação
Objetivos Gerais
1 Inovar e Reestruturar a Organização e Gestão da Administração Pública através das
seguintes ações:
 Adotar Novo Modelo de Gestão baseado na integração de Políticas Públicas que permitam
a Administração Pública radicalizar e universalizar o acesso aos bens e serviços públicos,
que devem ser prestados com eficiência, efetividade e participação popular;
 Realizar a Reforma Administrativa e a Reestruturação de seus Processos de Trabalho;
 Dotar a Administração Municipal de um Sistema de Informações Gerenciais, que permita
maior controle e acompanhamento da Gestão;
 Desenvolver instrumentos de Planejamento Urbano, objetivando o desenvolvimento
sustentável e a geração de emprego e renda.
2. Implantar o Plano de Modernização Administrativa, através das seguintes ações:

 Implantar Políticas de Recursos Humanos fortalecendo a imagem do servidor público
enquanto prestador de serviços de qualidade à comunidade, focando Programas de
Capacitação Técnica, Avaliação de Desempenho, Plano de Cargos e Carreiras e Revisão
do Estatuto do Servidor;
 Reduzir o tempo de Atendimento ao Cidadão e as demandas internas das áreas
administrativas, disponibilizando informações com alto grau de confiabilidade e em tempo
real;
 Implantar um Sistema de Recursos Humanos (cadastro funcional e folha de pagamento)
integrado aos demais Sistemas Administrativos e Financeiros;
 Implantar um Sistema de Suprimentos que gerencie de forma integrada a licitação,
compra, armazenamento, distribuição dos bens e materiais solicitados;
 Implantar Sistema de Gerenciamento de Contratos;
 Revisar, Atualizar e Consolidar toda a Legislação Municipal vigente;
 Informatizar os processos de trabalho da área Jurídica e de Execução Fiscal.
3- Investir no Parque de Informática do Município, através das seguintes ações:

 Aquisição de Servidores Compatíveis as necessidades atuais;
42
 Reestruturar da Rede Lógica e Física;

 Implantar Sistemas e aplicativos;
 Instalar equipamentos;
 Capacitar os usuários e o próprio Departamento de Informática;
 Melhorar e redimensionar a Rede Elétrica;
Entretanto alguns limites, que deveriam ter sido observados na elaboração do projeto,
no que se refere aos itens apoiáveis, foram ultrapassados. Conforme exposto na Tabela 1 (do
Capítulo 1), o item Tecnologia de Informação e Equipamentos de Informática não deveria
ultrapassar 35% do total do projeto. O item Capacitação de Recursos Humanos deveria ser de,
no máximo, 25%. Serviços Técnicos Especializados deveria se limitar em 35%.
Equipamentos de Apoio à Operação e Fiscalização não deveriam ultrapassar 25%. E, Infra-
Estrutura Física ser de, no máximo, 20%. Porém, no projeto inicial as percentagens eram as
seguintes, respectivamente: 37%, 9%, 44%, 5%, e 5%. Por conta disso, foi requerido o envio
de uma justificativa ao BNDES, a qual, posteriormente, foi aceita pelo banco.
O valor total do projeto foi estabelecido em R$ 4.509.061,50, sendo R$ 3.284.478,00
financiados pelo banco e R$ 1.224.583,50 de contrapartida da administração. Vale colocar
que para Municípios com mais de 50 mil habitantes o nível mínimo de participação é de 10%.
No caso de Araraquara, essa participação era de 27%.
Passados três anos do envio da proposta ao banco (em abril de 2004), o projeto obteve
aprovação. No entanto, a liberação da primeira parcela do financiamento ocorreu apenas em
dezembro de 2004, o que provocou atraso na execução.
6.2.3. A Implementação do Programa

A implementação ficou sob a coordenação da Secretaria Municipal da Fazenda, a qual
está estruturada conforme a figura abaixo:
43
Gabinete do Secretário
Procuradoria da Fazenda Municipal
Coordenadoria Executiva de Administração Coordenadoria Executiva de Administração

Tributária Orçamentária, Contábil e Financeira
Gerência de Administração Orçamentária

Gerência de Rendas Imobiliárias
Gerência de Contabilidade
Gerência de Rendas Mobiliárias
Gerência de Administração Financeira
Gerência de Fiscalização Tributária

Controladoria
Gerência de Administração da Dívida Ativa Gerência de Controle da Arrecadação
Figura 4: Organograma da Secretaria Municipal da Fazenda
Fonte: Prefeitura Municipal de Araraquara. Decreto Municipal n° 6250, de 19 de abril de 2005.
Nesse processo, a Coordenadoria Executiva de Administração Orçamentária, Contábil

e Financeira vem exercendo um papel proativo, buscando apreender os aspectos relevantes
que contextualizam o projeto, fazendo proposições quanto ao encadeamento das ações e
promovendo a integração dos diversos setores da Prefeitura envolvidos no programa.
Entretanto a administração foi muito lenta, quanto à execução da 1ª fase, finalizando-a
em julho de 2005. Nela, decidiu-se por efetuar os investimentos na Área de Tecnologia da
Informação, já que o parque de informática do Município não atendia às necessidades da
administração, e o pouco de softwares, sistemas e equipamentos que havia encontrava-se
extremamente defasado.
6.3. As Ações por Dimensão
Postos os aspectos gerais, será agora exposto o diagnóstico da situação inicial da

administração; os objetivos propostos inicialmente; e, as realizações da administração no que
se refere ao projeto.
44
6.3.1. Administração Geral
6.3.1.1. Diagnóstico da Situação Inicial

Verificou-se que no que toca à gestão, não havia a definição de estratégias, causando
ações reativas e desintegradoras. Quanto à organização administrativa havia muitos níveis
hierárquicos, sobreposições de funções e definição de cargos confusa e mal distribuída. O
serviço de compras e licitação era moroso, o que gerava atrasos no atendimento das
necessidades das Secretarias e problemas no armazenamento e distribuição. O cadastro de
pessoal encontrava-se desatualizado e não integrado à Folha de Pagamento, a qual, também,
não estava integrada aos outros Sistemas existentes na Prefeitura. Inexistia, ainda, um Sistema
de Gestão de Recursos Humanos informatizado e integrado. A administração patrimonial não
era informatizada e o controle era feito manualmente.
6.3.1.2. Objetivos Propostos dentro de Cada Ação

Realizar Reforma Administrativa
 Estabelecer uma estrutura organizacional matricial de acordo com as condições
estruturantes do Modelo de Gestão estabelecidos no Planejamento Estratégico.
Redimensionamento da Rede Elétrica

 Verificação da situação atual, reforma e adequação da rede elétrica, estabilizando-a.
Redes Física e Lógica Instaladas

 Levantamento das necessidades da rede;
 Implantação da rede.
Instalar Equipamentos de Informática

 Instalar equipamentos de informática nas áreas envolvidas no projeto.
 Implantar Sistemas e Aplicativos
 Implantar aplicativos nas áreas envolvidas no projeto;
 Implantar Sistemas Operacionais.
Aquisição de Servidores
 Aquisição e instalação dos servidores de dados, arquivos, internet e correio eletrônico.
45
Desenvolver e Aplicar Novo Modelo de Gestão

 Realizar o Planejamento Estratégico Municipal e a implantação de seus instrumentos de
acompanhamento e controle;
 Criação dos Indicadores de Desempenho para todas as Secretarias Municipais.
Capacitação Gerencial dos Gestores Públicos;
 Criação de um Sistema de Informação Gerenciais que permita o acompanhamento e
controle das ações de governo, interna e externamente;
 Adotar Mecanismos de Comunicação que garantam a transparência às ações de governo e
a participação popular.
Implantar Sistema de Suprimentos

 Efetuar o controle físico-financeiro dos bens dos Órgãos Públicos Municipais;
 Agilizar e controlar os pedidos de compra e licitação;
 Controlar o processo de armazenamento e distribuição dos materiais de consumo e
aplicação;
 Gerenciar os contratos;
 Controlar de uso e manutenção da frota de veículos e demais equipamentos de serviço;
 Capacitação dos usuários;
 Implantação e acompanhamento.
Implantar Sistema Informatizado de Recursos Humanos

 Atualização do cadastro de assentamento funcional;
 Integração com o sistema financeiro;
 Geração da folha de pagamento;
6.3.1.3. As Realizações da Administração

Realizar Reforma Administrativa
Em setembro de 2001 houve a contratação do Instituto de Organização Racional do Trabalho
(IDORT) para a prestação de serviços de consultoria para a elaboração do processo de
modernização administrativa da prefeitura do Município de Araraquara, envolvendo
diagnóstico estrutural da situação, proposição de nova estrutura organizacional, treinamento
46
aos profissionais designados, elaboração do planejamento estratégico e do seu sistema de

desenvolvimento organizacional. Os trabalhos tiveram duração de seis meses e custaram
R$ 60.000,00. Assim, tal Ação foi promovida com recursos próprios a serem considerados
como contrapartida.

 Foram adquiridos através de recursos próprios e incluído como contrapartida da Prefeitura
à época da elaboração do Projeto os seguintes materiais elétricos:
 600 m cabo par trançado nível 5 – 4 pares (Furukawa), no valor de R$ 456,00;
 15 reatores, marca Helfort, para lâmpadas fluorescentes, 2 X 32W, uso interno, AFP
com filtro de harmônicas, medindo no máximo 20 X 5,5cm, no valor de R$ 528,00;
 10 barras canaleta 20 X 10 X 2.200, 02 barras canaleta de pino, 10 tubos de cola de
contato, 02 pinos macho, no valor de R$ 65,38;
 materiais diversos para instalações, no valor de R$ 1.237,33;
 materiais diversos para instalações, no valor de R$ 25.860,07.

 O investimento abaixo foi promovido com recurso próprio a ser considerado como
contrapartida:
 02 switchs 3COM 3300 de portas RJ45 10/100, no valor de R$ 6.336,00.

 Com a finalidade de informatizar os processos administrativos das áreas envolvidas no
projeto, foram adquiridos diversos equipamentos, os quais se encontram relacionados
abaixo:
 53 microcomputadores
 01 CPU
 02 modems
 04 nobreaks
 01 gravador de CD
 07 notebooks
 22 impressoras
47
Implantar Sistemas e Aplicativos

 Foram implantados diversos sistemas operacionais e aplicativos nas áreas envolvidas no
projeto, os quais seguem abaixo:
 02 BrightStor ARC serve Backus r11.1 for Windows Product plus 1 Year Value
Maintenance P/N. BABWBR 1100S001C
 01 BrightStor ARC serve Backup r11.1 for Windows Agent for Microsoft Exchange-
Product plus 1 Year Value Maintenance P/N. BABWBR 1100S121C
 01 BrightStor ARC serve Backup r11.1 for Windows Agent for Microsoft SQL-
Product plus 1 Year Value Maintenance P/N. BABWBR 1100S171C
 350 e-Trust v7.1-250-749 Users-Includes Antivirus protection for the Desktop, Server,
Gateway, Groupware and PocketPC-Product plus 1 YearValue Maintenance P/N:
ETRAVE7104CNME1C
 250 Windows Srv CalDevice 2003 Port OLP NL P/N: R 18-00769
 100 Exchange Server CallUser 2003 All Languages OLP NL P/N: 381-01891
 01 Exchange Server Enterprise 2003 Inglês OLP NL P/N: 395-02959
 Dando continuidade ao processo de informatização dos processos administrativos, foram
adquiridos os seguintes equipamentos:
 05 servidores

Em abril de 2002 foi iniciado com a Fundação para o Desenvolvimento da Unesp
(Fundunesp) um contrato de prestação de serviços visando à capacitação dos servidores
públicos municipais para um melhor aproveitamento do potencial dessas pessoas à realidade
da Prefeitura.
Esse curso teve duração de seis meses, com quatro horas-aula por semana, perfazendo
um total de cem horas-aula. O custo total foi de R$ 19.580,00.
Os objetivos gerais estavam ligados ao oferecimento continuado de oportunidades para
que as gerências do quadro permanente da Prefeitura Municipal de Araraquara pudessem
aprofundar seus conhecimentos em conteúdos pertinentes às suas atividades laborais.
Os diversos conteúdos específicos da gestão pública – sistemas de informação,
organização e métodos (O&M), gestão organizacional, relações interpessoais no trabalho,
política e governo, finanças públicas, gestão de recursos humanos, indicadores sociais, direito
48
administrativo, administração de políticas públicas – foram trabalhados com os gestores de

forma aplicada à realidade da Prefeitura.
Diante dos imperativos legais da Reforma do Estado brasileiro, consolidados na EC 19
– que dá nova redação ao caput do Art. 37 da Constituição Federal – passa a ser um princípio
da administração pública a eficiência, ao lado da legalidade, da moralidade, da publicidade e
da impessoalidade.
Coloca-se, portanto, do trabalho, preparar as gerências para cumprir o preceito legal de
medir eficiência, o que significa preparar gestores capazes de administrar de forma gerencial,
ou seja, fixando metas, determinando indicadores e avaliando constantemente por resultados.
Significa também aumentar as habilidades dos gestores em delegar tarefas, alinhando
responsabilidade e autoridade.
Como objetivo paralelo, todo material produzido nos exercícios práticos
desenvolvidos pôde subsidiar o processo mais geral de Reforma Administrativa da Prefeitura.
Nesse curso de gestão organizacional foram produzidos os fluxos de trabalho de cada área
envolvida, e assim por diante.
Em março de 2003 foi firmado com a Fundunesp outro contrato de prestação de
serviços visando à execução do Projeto de Educação Continuada para o Trabalho cujos
objetivos gerais buscavam a continuação da iniciativa de 2002 (capacitação dos servidores
públicos municipais).
A duração do curso foi de sete meses, com quatro horas-aula por semana, perfazendo
um total de cem horas-aula. O custo foi de R$ 24.530,00.
Em abril de 2004 firmou-se mais um contrato com a Fundunesp com o fim de dar
continuidade ao trabalho de Educação Continuada para o Trabalho.
Nesta oportunidade, houve uma ampliação dos objetivos gerais, os quais passaram a
abarcar – além dos anteriores – o fortalecimento da Governança Municipal, através do
oferecimento continuado de oportunidades para que as gerências do quadro permanente da
Prefeitura possam aprofundar seus conhecimentos em conteúdos pertinentes às suas
atividades laborais.
A duração do curso foi de sete meses, com quatro horas-aula por semana, perfazendo
um total de cem horas-aula. O custo foi de R$ 24.530,00.
49

 Os Sistemas implementados foram:
 CMcetil, que tem por finalidade a Gestão de Compras e Materiais do Almoxarifado
Central;
 CMcetil, que tem por finalidade a Gestão de Compras e Materiais do Almoxarifado da
Saúde.
Ao longo da implementação desse sistema, foram investidos R$ 5.000,00 com
treinamento básico do pessoal, os quais não serão considerados como contrapartida.

O Sistema que foi implementado é o GPcetil, que tem por finalidade a Gestão do
Pessoal. Ao longo da implementação desse sistema, foram investidos R$ 2.500,00 com
treinamento básico do pessoal, os quais não serão considerados como contrapartida.
6.3.2. Administração da Assistência Social

Falta de equipamentos, softwares, sistemas de informação, acarretando a
impossibilidade de se cruzar os dados de todas as políticas sociais, mensurar os efeitos de tais
políticas, inclusive de se estabelecer indicadores sociais. Falta de investimentos na formação
continuada dos recursos humanos tanto na área pública, quanto nas entidades parceiras. O
trabalho não era sistematizado, e havia formalização excessiva dos processos, provocando
falta de agilidade. Ainda, não havia uma política de formação continuada dos servidores,
acarretando, dentre outros problemas, a falta de sensibilidade quanto à avaliação da rede de
atendimento.

Não foram propostas Ações no projeto inicial devido a uma determinação do BNDES
de se atacar apenas às Áreas: Administração Tributária; Administração Orçamentária e
Financeira; e Administração Geral e Patrimonial.
6.3.3. Arrecadação

Reestruturar a [antiga] Divisão de Finanças, dotando-a de setor de planejamento e
controle da execução orçamentária.
50

Implantar Sistema Tributário, Orçamentário e Financeiro Integrado
 Disponibilizar Sistema tributário nos Postos de Atendimento ao Munícipe;
 Emissão eletrônica de documentos de arrecadação (carnês, guias e outros) e captação
eletrônica de declarações fiscais;
 Recepção de valores em meio magnético via rede bancária, baixa de débitos, controle do
agente arrecadador, dos contribuintes inadimplentes e do parcelamento;
 Controle do crédito, das fases do julgamento em primeira e segunda instâncias e dos
respectivos julgados;
 Fluxo de Caixa informatizado;
 Sistema de programação orçamentária para elaborar a proposta orçamentária anual e
plurianual, atendendo a legislação vigente;
 Sistema de execução orçamentária, financeira e de contabilidade para controlar toda a
movimentação orçamentária e financeira do município, vinculando e gerenciando os
sistemas orçamentário, financeiro, patrimonial e compensado, provendo os recursos
necessários à escrituração contábil automática de acordo com as exigências da lei 4320/64
e suas alterações posteriores.

 Para esta Ação, já foi adquirida parte dos equipamentos de informática; estabelecida
parceria com a rede bancária; estabelecido controle do crédito, o fluxo de caixa já foi
informatizado; e o sistema de programação orçamentária e o sistema de execução
orçamentária, financeira e contábil encontram-se implementados.
6.3.4. Atendimento ao Cidadão
6.3.4.1 Diagnóstico da Situação Inicial

O atendimento ao cidadão era deficiente em informações qualitativas, havia
despreparo dos servidores para oferecer melhor atendimento, e ausência de um sistema de
informações integrado.
51

Melhoria do Atendimento ao Cidadão
 Implantar um Sistema de Gestão de Atendimento;
 Equipar a Central de Atendimento;
 Criar núcleos de atendimento descentralizados.
Adequação de ambientes físicos

 Realocação das Secretarias dentro do Paço Municipal;
 Adquirir mobiliário padronizado;
 Adequar espaço físico a um layout que proporcione maior agilidade na realização dos
processos administrativos;
 Praça de Atendimento – finalidade: melhoria do atendimento ao cidadão.

 Com o intuito de equipar a Central de Atendimento, foram adquiridos diversos
equipamentos de informática, num total de R$ 39.156,91. São os seguintes:
 04 impressoras
 03 painéis de indicação para o atendimento
 03 suportes teto
 01 cadastrador 16T
 17 acionadores RF
 17 plaquetas acrílicas para numeração de mesas

 Para a consecução dos objetivos desta Ação, a administração já realizou investimentos da
ordem de R$ 169.322,33 em mobiliário.
52
6.3.5. Cadastro

Os cadastros imobiliário e mobiliário encontravam-se desatualizados e parte dos dados
não estavam informatizados. Além disso, não estava integrado ao Cadastro Técnico Municipal
de Planejamento Urbano.

Cadastro Técnico Municipal Georreferenciado
 Elaboração da base cartográfica digital e cadastro técnico georreferenciado.
Atualização do Cadastro Mobiliário e Imobiliário

 Definir planilha de cadastro e levantamento de dados em campo em conjunto com equipe
da Prefeitura (fiscais);
 Inserir no Sistema Tributário dados cadastrais e sócio-econômicos coletados;
 Captação eletrônica da declaração e desenvolvimento de instrumentos de controle;
 Complementar emissão de documentos de arrecadação (taxas, preço público e fundos
especiais);
 Digitação e planilhamento dos dados históricos mobiliários e imobiliários.

 Esta Ação ainda não foi iniciada.

 Esta Ação ainda não foi iniciada.
6.3.6. Fiscalização

Observou-se a necessidade da ampliação dos serviços de fiscalização tributária, para
proporcionar maior agilidade à sistemática de controle. A falta de auditores fiscais internos para
fiscalização e a ausência de um programa informatizado que controle e acompanhe a
arrecadação eram grandes entraves ao exercício de uma fiscalização eficiente.
53

Elaborar e Implantar o Plano de Ação Fiscal
 Implantação de métodos e instrumentos de fiscalização;
 Implantação do cadastro do ISS fora do Município;
 Plano de produtividade para fiscalização;
 Implantação de bases de dados para avaliar, prever e analisar o potencial de arrecadação;
 Programas automatizados e requerimentos de sistemas p/ pesquisa, seleção de
contribuintes, acompanhamento e controle da ação fiscal;
 Programação com seleção parametrizada, controle sobre o desempenho dos maiores
contribuintes, controle da ação fiscal e automação do auto de infração.

 Já foi realizada a aquisição de equipamentos de informática encontrando-se a Ação,
atualmente, em processo de preparação de edital para contratação de empresa fornecedora
de software de Gestão.
6.3.7. Gestão da Dívida Ativa

A Gestão da Dívida Ativa não se encontrava informatizada na sua totalidade. Não
existia um programa integrado de parcelamento da dívida, não eram emitidos carnês para
pagamento dos parcelamentos realizados e o atendimento ao cidadão era precário no que diz
respeito às informações de sua dívida.

Não foram propostas Ações no projeto inicial.

A arrecadação dos impostos próprios não tem se revelado satisfatória, devido ao alto
número de inadimplentes, o qual chega a 35% dos valores lançados. Um dos motivos para tal
fato é que o contribuinte tem se preocupado em saldar suas dívidas com o fisco municipal, o
que, conseqüentemente, tem aumentado a receita da dívida ativa, superando, inclusive, as
expectativas. Com o Programa de Recuperação Fiscal (REFIS) – o qual tem sido adotado
desde o exercício de 2001 – a inadimplência da dívida ativa vem diminuindo
54
consideravelmente, pois os munícipes optam em pagar os impostos vencidos há mais tempo,

passíveis de cobrança judicial, ao invés dos impostos vencidos recentemente.
6.3.8. Gestão da Educação

A insuficiência de sistemas de tecnologia de informação e de equipamentos de informática
implicava a falta de dados estatísticos, inexistência de censo educacional, controles manuais, e
concentração de informação. Não havia um trabalho de qualificação periódica dos diretores e,
muito menos, dos demais funcionários das unidades escolares. O acompanhamento dos
Programas de Educação era precário, não fornecendo indicadores para a mensuração.
6.3.8.2. Objetivos Propostos Inicialmente

6.3.9. Gestão da Saúde

Os sistemas de informação eram precários; as Unidades Básicas de Saúde estavam
desprovidas de equipamentos de informática; os controles gerenciais não eram sistemáticos, a
gestão de pessoas e de materiais era ineficiente; os processos de trabalho não eram
normatizados, estando os procedimentos dispersos; e, os cadastros da população não estavam
integrados.

6.3.10. Intervenção na Legislação

Toda a Legislação Municipal encontrava-se dispersa, desatualizada e não
informatizada, apresentando:
55
 Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU) com alíquotas não compatíveis com a
utilização dos imóveis
 planta de valores desatualizada
 ausência de normas e procedimentos de atualização do cadastro

Implantar Novo Código Tributário
 Estudo e revisão da Legislação;
 Elaboração do novo Código Revisão do Imposto sobre Serviço de Qualquer Natureza
(ISSQN);
 Aprovação do Código.
Plano Diretor do Município

 Realizar estudos de Elaboração do Plano de Desenvolvimento Econômico e Social;
 Realizar estudos de Viabilidade de implantação de distrito industrial;
 Programa de melhoria da paisagem urbana;
 Projetos de requalificação de centro de bairros;
 Projeto de sensibilização da população para Educação Ambiental;
 Elaboração de Plano Municipal de Habitação;
 Revisão da legislação urbanística e ambiental;
 Estudo p/ implantação de empreendimento em áreas públicas;
 Estudo de viabilidade para implantação de parques.
 Gerenciamento do Processo
Atualização da Planta Genérica de Valores do Município

 Pesquisas imobiliárias;
 Determinação e lançamento dos valores;
 Revisão das tabelas de padronização dos tipos de imóveis e dos fatores corretivos.
Plano de Cargos e Salários

 Implantar plano de cargos e carreiras visando à racionalização das funções públicas e uma
melhor definição das atribuições dos cargos.
56
Revisão do Estatuto do Servidor

 Rever o Estatuto dos Servidores o adequando a recente Reforma Administrativa
Constitucional e as novas atribuições de economia e controle dos gastos públicos.
Legislação Municipal Revisada, Consolidada e Disponibilizada

 Organizar e permitir acesso rápido aos textos referentes à legislação específica do
Município;
 Revisar e atualizar a legislação;

Esta Ação foi realizada com recursos próprios a serem considerados como
contrapartida.
O Novo Código Tributário Municipal foi aprovado através da Lei Complementar
nº 17/97, a qual consta, juntamente com suas alterações, do anexo.
Com as mudanças ocorridas no Código, como: a) IPTU com alíquotas progressivas em
função do valor venal; b) revogação, em 2001, das taxas; e c) correção nas alíquotas do IPTU;
a arrecadação vem apresentando o seguinte comportamento:
 no exercício de 2000 a arrecadação foi de R$ 8.909.303,91;
 até o mês de agosto de 2005 a arrecadação foi de R$ 13.696.700,00.
Isso mostra que, com as mudanças ocorridas no Código Tributário, o incremento na
arrecadação do IPTU de 2000 para 2002 foi de 72%, ou seja, de R$ 6.446.206,09.
Quanto ao ISSQN vem ocorrendo o seguinte comportamento, como segue abaixo:
57

 até o mês de agosto de 2005 a arrecadação foi de R$ 9.892.200,00.
Através das mudanças ocorridas no Código Tributário, verificou-se o incremento na
arrecadação do ISSQN, de 2000 para 2002, de 42%, ou seja, de R$ 3.078.897,02.

Assim, o processo de elaboração do Plano Diretor de Araraquara iniciou a partir da
criação da Comissão Executora e da Secretaria Técnica do Plano Diretor pela Portaria
nº 11.905, de 27 de março de 2001. Esta Comissão, formada por representantes das
Secretarias e órgãos municipais, teve entre suas atividades a realização de reuniões internas na
administração municipal, definindo a estrutura, os princípios, objetivos e marcas estratégias
do novo Plano Diretor. Este trabalho culminou na realização do 1º Fórum da cidade, em
fevereiro de 2002, que apresentou amplo diagnóstico sobre as políticas públicas do
Município.
Após a proposta de sistematização e definição da estrutura do novo plano diretor
partiu-se para a discussão com a sociedade, por meio da criação do Conselho Municipal de
Política Urbana e Ambiental de Araraquara (CMPUA), Lei nº 5.831/2002, e debates nas oito
regiões de orçamento participativo, como estratégia de elaboração, debate e execução
democrática do plano diretor.
O esforço empreendido neste trabalho pela equipe técnica e o apoio político dado ao
processo não poderia proporcionar outro resultado senão um Plano Diretor inovador,
moderno, alicerçado nas demandas sociais e na sustentabilidade ambiental e que coloca
Araraquara como referência nacional neste novo modo de planejar. Evidentemente que este é
um processo dinâmico e contínuo que precisa ser ampliado e melhorado, mas acreditamos que
demos um precioso passo.
Desse modo, o Plano Diretor de Desenvolvimento e Política Urbana e Ambiental de
Araraquara está sendo realizado com recursos próprios que serão considerados como
contrapartida, ao final da Ação.

Esta Ação ainda não foi iniciada.
58

Em setembro de 2001 foi contratada a Fundação de Empreendimentos Científicos e
Tecnológicos (Finatec) da Universidade de Brasília (UnB) para a prestação de serviços de
levantamento da situação atual da prefeitura como um todo no que diz respeito à estrutura
organizacional de cargos e salários. Os trabalhos duraram cinco meses e custaram R$
50.000,00.
Após isso, o Plano de Carreiras, Cargos e Vencimentos da Prefeitura do Município de
Araraquara (PCCV) foi enviado à Câmara Municipal para aprovação, a qual ocorreu em 19 de
abril de 2005. Nesse processo, todas as unidades envolvidas discutiram e apresentaram suas
reivindicações, a maioria delas contempladas (Educação, Saúde, Obras, Motoristas,
Vigilância Sanitária, etc.).
Na essência, o PCCV garante aos servidores a ascensão de uma carreira com
profissionalismo e valoriza o serviço público diante da opinião pública. Na nova realidade, o
servidor ganha em importância, em auto-estima e em perspectiva profissional, à medida que
ele se aperfeiçoa. O plano atende a uma reivindicação histórica dos servidores municipais, que
desejavam critérios objetivos para as promoções e a correção dos desvios de função.
Entretanto, para que possa entrar em funcionamento, ainda é necessário o
enquadramento e a regulamentação, que devem ocorrer até outubro deste ano.
Todo o processo foi feito com recursos próprios a serem considerados como
contrapartida.
O restante dos recursos (R$ 10.000,00) destinados a STE: Empresa especializada na
elaboração do plano de carreiras foram remanejados para o item STE: Empresa especializada
em cadastro técnico da Ação nº 04 da Área 02: Cadastro Técnico Municipal Multifinalitário.


59
6.3.11. Processos

A maioria dos processos de trabalho das Secretarias Municipais não era atualizada
com as novas demandas dos serviços públicos, além de não possuir normatização e
procedimentos definidos.

Realizar Redesenho dos Processos de Trabalho em Todas as Áreas de Atuação do Projeto
 Levantamento dos processos de trabalho das secretarias envolvidas no Projeto;
 Elaboração e discussão da proposta de redesenho desses processos.
 Implantação do processo de trabalho redesenhado com estabelecimento de procedimentos.
Informatização e Agilização da Execução Fiscal e dos Processos Jurídicos em Andamento

 Melhor a cobrança judicial;
 Agilização dos pareceres judiciais administrativos;
 Capacitar o corpo de procuradores municipais.


Com a finalidade de informatizar e agilizar a execução fiscal e o andamento dos
processos jurídicos foram adquiridos R$ 40.932,96 em equipamentos de informática, os quais
seguem abaixo:
 13 impressoras
6.3.12. Recursos Humanos

Ausência de um Política de Recursos Humanos nas áreas de: Treinamento, Avaliação
de Desempenho, Plano de Cargos.
60

Programa de Capacitação Técnica dos Servidores
 Levantamento das necessidades de treinamento;
 Definição dos cursos gerenciais de atendimento ao cidadão;
 Acompanhamento e avaliação dos resultados.
Capacitação dos Usuários do Depto. de Informática

 Capacitar os funcionários do Departamento de Informática frente às novas tecnologias
implantadas.

Em maio de 2002 foram iniciados, com o Serviço Nacional de Aprendizagem
Comercial (Senac), cursos visando à capacitação técnica dos servidores públicos municipais.
Esse curso teve duração de dois meses, com 12 horas-aula por semana por turma
(9 turmas), perfazendo um total de 108 horas-aula. O custo total foi de R$ 11.880,00.
O curso teve, por objetivo, apresentar o conceito de atendimento e enfatizar seus
benefícios. Aprender como propiciar o melhor atendimento. Mostrar que o atendimento
reflete a imagem da instituição. Conscientizar sobre como e porque um melhor atendimento
melhora o serviço da instituição. Mostrar que, longe de ser tarefa subalterna, o atendimento é
elemento forte de uma instituição e que para ser bem sucedido exige técnica, caracterizada por
em estado de espírito, mas que também pode ser adaptada a situações particulares que
requerem comportamentos específicos.
Constavam do programa os seguintes itens:
 Introdução... atenda melhor
 Atender é fácil, mas...
 O atendimento: tarefas múltiplas
 A preparação do atendimento
 Tudo começa pelo atendimento
 Doze normas para um bom relacionamento
 O início do atendimento
 A escuta ativa
 Quando entregamos um documento
 Quando entregamos um documento para preencher
61
 Quando temos de transmitir um documento

 A informação
 Fazer esperar
 Filtragem dos visitantes
 Os descontentes
 Os tagarelas
 Os inquietos
 Prioridade para o cliente ou visitante
 A despedida
 Atendimento = um estado de espírito e uma questão de competência
 Finalizando...
 Que nota receberia a sua instituição pela qualidade de atendimento
 Avaliação final
Assim, esta Ação de Capacitação Técnica dos Servidores foi realizada com recursos
próprios a serem considerados como contrapartida. E, ainda está previsto um curso no valor
de R$ 20.000,00.

A Ação já foi iniciada através do curso de SQL Server – Banco de Dados – para 08
funcionários – com 40h. Tal investimento foi promovido com recursos próprios a ser
considerado como contrapartida.
Em maio de 2002 foi realizado o Curso de SQL Server pelo senac. O curso de 40
horas totais foi oferecido para 08 funcionários e o investimento de R$ 4.000,00 foi promovido
com recursos próprios a serem considerados como contrapartida. Constava do programa os
seguintes itens:
 Visão Geral de SQL Server 7.0;
 Instalação e configuração SQL Server 7.0;
 Planejamento e gerenciamento de segurança;
 Gerenciamento de banco de dados;
 Automatização de tarefas administrativas;
 Transferência de dados (DTS);
 Monitoração e manutenção do SQL Server 7.0;
 Backup de dados;
62
 Configuração e gerenciamento de replicação de dados.
7. REVISÃO DO PROCESSO DE
MODERNIZAÇÃO DA
ADMINISTRAÇÃO
Neste capítulo são colocadas as proposições de mudança feitas ao Programa de

Modernização da Administração Tributária e Gestão dos Setores Sociais Básicos da Prefeitura
Municipal de Araraquara dentro da perspectiva da administração de projetos. Assim, será
apresentada a revisão do projeto feita por esta equipe de estágio. Posteriormente, será feita a
consolidação das proposições de alteração do projeto de acordo com os conceitos da gestão
específica da administração de projetos.
7.1. O Projeto como um todo
Quando a equipe de estágio deu início aos trabalhos, notaram-se várias inconsistências
no projeto, o qual encontrava-se no término da execução da primeira etapa. A principal causa
disso decorria do fato de o projeto não ter sido revisto após a aprovação. Embora
problemática, esta é uma prática recorrente nos Municípios brasileiros. Mas isso não é
suficiente para justificar a falta da revisão, já que um projeto com objetivos incoerentes é
fracasso na certa (MAXIMIANO, 1997, p.94).
Outro problema identificado era que não haviam sido levantadas informações
detalhadas para o andamento da atual fase do projeto, nem previsto um detalhamento
progressivo dos planos, à medida que novas fases se aproximassem.
Além disso, o município não vinha elaborando relatórios trimestrais do progresso
físico-financeiro para acompanhamento do projeto. Porém, estava dando início ao primeiro
relatório com o fim de prestar contas da primeira etapa e solicitar a liberação do
financiamento da segunda.
Um quarto problema era a falta de coesão no que se refere aos rumos do programa.
Conforme dito antes, o PMAT foi criado com o objetivo de facilitar o processo de
63
modernização gerencial e a eficiência fiscal dos municípios, aproveitar o potencial de

arrecadação e contribuir para a redução da dependência dos municípios em relação às
transferências federais e estaduais. No entanto a carência de sistemas de informação e
equipamentos de informática fez com que parte dos envolvidos tendesse a priorizar o
atendimento dessas necessidades, o que acabou ocorrendo na primeira etapa do projeto.
Segundo Maximiano (1997, p.94), é extremamente importante que os envolvidos estejam de
acordo quanto às necessidades a serem atendidas e quanto ao desempenho esperado do
produto5. O processo de esclarecer expectativas e transformá-las em especificações do
resultado é cheio de armadilhas que precisam ser reconhecidas e evitadas. Essas armadilhas
podem induzir erros que comprometem o andamento do projeto ou sua conclusão.
Por fim, os participantes do Núcleo Especial de Trabalho de Modernização da
Administração (NEMAT)6 não se encontravam disponíveis de maneira satisfatória para com o
projeto, sendo constantemente solicitados a envolver-se com outros assuntos, não
relacionados com o desenvolvimento do projeto. Assim, a despeito da importância que o
projeto de modernização representava para a organização, os processos operacionais e
administrativos continuavam sendo priorizados.
Diante disso, a equipe procurou advertir a administração, a qual acatou as proposições,
que estão dispostas a seguir.
7.1.1. Realocação das ações descritas nas áreas de organização e gestão, modernização
administrativa e tecnologia da informação por unidade administrativa da prefeitura.
As Áreas de atuação do projeto são definidas previamente pelo BNDES. De acordo
com o modelo da Carta Consulta Prévia, essas Áreas devem ser: Administração Tributária,
Administração Orçamentária e Financeira, Administração Geral e Patrimonial, Gestão da
Saúde, Gestão da Educação, Gestão da Assistência Social, e Eficiência Energética. No
entanto, a administração de Araraquara não seguiu tal recomendação. O resultado disso foi a
impossibilidade da visualização de possíveis resultados das ações e inviabilidade da
realização da avaliação de seus impactos sobre o desempenho do setor a que se referia.
Considerando isso, a equipe de estágio propôs as alterações que seguem abaixo.
5
A concepção de “produto” aqui adotada é aquela que indica tanto artefatos, como peças ou equipamentos,
quanto serviços e tarefas, como programas de treinamento, sistemas de informações, relatórios de serviços de
consultoria ou a realização de uma determinada política pública.
6
O município deverá constituir formalmente, um Núcleo Especial de Trabalho de Modernização da
Administração (NEMAT), para coordenar a elaboração e implantação de todo o projeto, diretamente vinculado
ao Secretário responsável pelo mesmo e composto por profissionais das diferentes áreas técnicas envolvidas com
a melhoria da eficiência da administração municipal.
64
7.1.1.1. Área de Administração Tributária

O objetivo é aumentar o nível de eficiência fiscal do município, considerando o grande
potencial de geração de receita tributária própria inexplorado. A meta é viabilizar a elevação
dos atuais níveis de receita a partir da base de receita tributária já existente, aprimorando o
aparelho arrecadador. Para tanto, manteve-se o primeiro objetivo proposto na Área de
Administração Tributária da Consulta Prévia, com o qual busca-se proporcionar à Secretaria
de Finanças estrutura e funcionalidade capazes de oferecer, à gestão da Administração
Tributária, condições de desempenho compatíveis com as necessidades e responsabilidades
inerentes ao seu campo de atuação, proporcionando melhoria da capacidade de atendimento
ao contribuinte e incremento na eficiência dos mecanismos de arrecadação e recolhimento. O
segundo objetivo proposto inicialmente foi alocado em Área especifica, a qual é
Administração Orçamentária e Financeira.
A medição de sucesso mais direta nos processos de modernização da administração
tributária é a arrecadação, sendo, portanto, necessário criar consciência da necessidade de se
fazer uma análise sistemática dos resultados e das possibilidades de arrecadação. Sendo
assim, é preciso reconhecer as diferentes ações possíveis para aumentar a arrecadação. Desse
modo, foram agrupadas na Área de Administração Fazendária tais Ações, de modo a
possibilitar a avaliação do impacto sobre a Secretaria da Fazenda.
O efeito esperado da execução do programa é a redução da dependência do município
em relação às transferências de recursos federais e estaduais, com a conseqüente redução do
risco de financiamento do setor público para o BNDES e seus agentes financeiros e para o
sistema financeiro como um todo.
7.1.1.2. Área de Administração Orçamentária e Financeira

Nesta nova Área, busca-se atingir o segundo objetivo proposto na Área de
Administração Tributária do plano inicial, o qual é definir normas de elaboração, execução e
controle do orçamento e da fiscalização; garantindo de forma rápida e transparente a
arrecadação e a alocação de recursos financeiros. Essa Área é composta da seguinte Ação:
Implantar Sistema Tributário, Orçamentário e Financeiro Integrado. Seus objetivos
específicos são:
1. Disponibilizar Sistema tributário nos Postos de Atendimento ao Munícipe;
2. Emissão eletrônica de documentos de arrecadação (carnês, guias e outros) e captação
eletrônica de declarações fiscais;
65
3. Recepção de valores em meio magnético via rede bancária, baixa de débitos, controle do
agente arrecadador, dos contribuintes inadimplentes e do parcelamento;
4. Controle do crédito, das fases do julgamento em primeira e segunda instâncias e dos
respectivos julgados;
5. Fluxo de Caixa informatizado;
6. Sistema de programação orçamentária para elaborar a proposta orçamentária anual e
plurianual, atendendo a legislação vigente;
7. Sistema de execução orçamentária, financeira e de contabilidade para controlar toda a
movimentação orçamentária e financeira do município, vinculando e gerenciando os
sistemas orçamentário, financeiro, patrimonial e compensado, provendo os recursos
necessários a escrituração contábil automática de acordo com as exigências da lei 4320/64
e suas alterações posteriores.
7.1.1.3. Área de Administração Geral e Patrimonial

Compreendendo que em outras áreas administrativas da prefeitura também há desafios
a transpor, vislumbrou-se a melhoria da gestão e o ganho de eficiência nos processos da
administração municipal. Dessa forma, na Área de Administração Geral estão previstas ações
voltadas à melhoria na qualidade do gasto público, com a máxima eficiência possível, o que,
no longo prazo, favorece o desenvolvimento econômico e social do município.
Essa nova área provém de parte das Ações que estavam alocadas nas Áreas de
Organização e Gestão, Modernização Administrativa, e Tecnologia da Informação. Pretende-
se, com isso, permitir a visualização dos resultados alcançados. Nela estão compreendidos a
inovação e reestruturação da organização e da gestão; revisão dos processos administrativos;
controle de processos administrativos em geral; adequação de ambientes físicos, através da
melhoria de instalações e de programas operacionais e de atendimento ao cidadão; e da
aquisição de hardware e de redes de computação e de comunicação e aquisição de software e
sistemas de informação que viabilizem o processo de modernização da administração
municipal. Entretanto, novas práticas de trabalho dificilmente serão incorporadas com êxito,
se não houver investimentos em fatores como capacitação, motivação, condições de trabalho,
plano de carreiras, gerenciamento e valorização das pessoas. Considerando isso, o
desenvolvimento de programas de treinamento, atualização e reciclagem de pessoal,
participação em cursos e seminários e visitas técnicas tornaram-se indispensáveis ao processo
de modernização da administração geral. Assim, os objetivos específicos que se firmam são:
 Realizar a Reforma Administrativa e a Reestruturação de seus Processos de Trabalho;
66
 Dotar a Administração Municipal de um Sistema de Informações Gerenciais, que permita

maior controle e acompanhamento da Gestão;
 Melhorar e redimensionar a Rede Elétrica;
 Reestruturar da Rede Lógica e Física;
 Aquisição de Servidores Compatíveis as necessidades atuais;
 Instalar equipamentos;
 Implantar Sistemas e aplicativos;
 Adotar Novo Modelo de Gestão baseado na integração de Políticas Públicas que permitam
a Administração Pública radicalizar e universalizar o acesso aos bens e serviços públicos,
que devem ser prestados com eficiência, efetividade e participação popular;
 Capacitar os usuários do Departamento de Informática.
7.1.2. Redirecionamento do Projeto

Com a revisão do projeto, buscou-se:
 Identificar e sistematizar os problemas com os a administração convive, por meio de
entrevistas com os Secretários Municipais, Coordenadores Executivos, Diretores de
Departamento, Chefes de Seção e demais funcionários;
 Determinar as metas e revisar os objetivos de cada ação, de modo a torná-los coerentes
com a necessidade;
 Levantar informações detalhadas para o andamento da atual fase do projeto, bem como
prever um detalhamento progressivo dos planos, à medida que novas fases se
aproximarem; e
 Levantar os novos custos de acordos com as atividades;
 Programar as atividades que compõem cada ação, com elaboração de cronogramas.
Nesse processo de revisão, procurou-se utilizar as seguintes fontes de informação:
a) Informações sobre a experiência com projetos semelhantes: estas podem revelar aspectos
que seriam negligenciados.
b) Premissas sobre as circunstâncias que cercam a realização do projeto: estão presentes
nesse caso hipóteses sobre os riscos que envolvem a ação.
c) Restrições: são as limitações das decisões e recursos de que a equipe precisa, como
decisões que pertencem a outros níveis de administração.
67
7.1.3. Demais Proposições

Procurou-se conscientizar a administração para os aspectos relativos a execução do
projeto, os quais são:
 Relatórios trimestrais do progresso físico-financeiro para acompanhamento do projeto;
 Coesão do NEMAT no que se refere aos rumos do programa;
 Membros da equipe de trabalho disponíveis de modo satisfatório para com o projeto.
Isso se deu por meio de reuniões com as alta e média gerências, nas quais visou-se
esclarecer os objetivos do PMAT e alertar para os riscos de não atingi-los, clarificando as
expectativas sobre o programa e transformando-as em especificações do projeto.
7.2. A Análise por Dimensão
Postas as considerações gerais, será agora exposta uma discussão sobre os fatores que
compõem cada dimensão de análise do projeto. Neste item serão desconsideradas as
dimensões “Administração da Assistência Social”, “Gestão da Educação”, e “Gestão da
Saúde”, por conta de não terem sido contempladas com Ações.
7.2.1. Administração Geral

Reforma Administrativa
O custo dessa Ação foi de R$ 60.000,00, ultrapassando o valor previsto em R$ 40.000,00,
causando a necessidade do remanejamento dessa quantia (R$ 40.000,00) da Ação Instalar
Equipamentos de Informática.

O Valor estimado na Carta Consulta Prévia para o redimensionamento da Rede
Elétrica revelou-se insuficiente para concretização da ação. Tal fato deu-se em função da
instalação de vários equipamentos de informática que demandaram um redimensionamento
completo da rede. Além disso, o prazo para o encerramento da ação teve de ser prorrogado
para setembro de 2006, por causa de atraso na liberação dos recursos pelo BNDES e na
execução, pela Prefeitura, da primeira fase.
Em função da enorme importância desta Ação foram remanejados R$ 36.476,78 de
TIE: Aquisição de Equipamentos da Ação Instalar Equipamentos de Informática.
68

O término desta Ação estava previsto para outubro de 2004. Porém, em decorrência de
atraso na liberação dos recursos pelo BNDES e na execução, pela Prefeitura, da primeira
etapa, além da restrição de recursos financeiros, ela deverá ser finalizada apenas dezembro de
2006.

Verificou-se que bastariam R$ 25.501,54 para se atingir o resultado esperado da Ação
nº 03 desta Área. Com este valor estão previstas as aquisições de scanners e 02 notebooks.
Com a possibilidade de se utilizar em rede as impressoras adquiridas, tornou-se desnecessária
a compra de outras unidades, permitindo-se que R$ 380.000,00 fossem remanejados para as
seguintes Ações:
 R$ 53.640,00 para CRH: Consultoria especializada em Planejamento Estratégico e
Comunicação para treinamento dos grupos estratégicos municipais da Ação Desenvolver
e Aplicar Novo Modelo de Gestão;
 R$ 40.000,00 para STE: Consultoria especializada da Ação Realizar Reforma
Administrativa;
 R$ 153.144,22 para IEF: Remodelagem de todo o Paço Municipal da Ação Adequação de
Ambientes Físicos;
 R$ 50.020,00 para TIE: Sistemas Operacionais e Aplicativos da Ação Implantar Sistemas
e Aplicativos;
 R$ 46.719,00 para TIE: Servidores da Ação nº 04 da Área 4: Aquisição de Servidores; e
 R$ 36.476,78 para IEF: Materiais elétricos da Ação Redimensionamento da Rede Elétrica.
O prazo para o encerramento desta Ação, o qual era em abril de 2005, teve de ser
ampliado para dezembro de 2006, em decorrência de ao atraso na liberação dos recursos pelo
BNDES e na execução, pela Prefeitura, da primeira fase, além da restrição de recursos
financeiros.
Implantar Sistemas e Aplicativos

Tendo decorrido aproximadamente cinco anos desde o envio da Carta Consulta Prévia,
houve um considerável incremento na necessidade de aquisição e desenvolvimento de
software e sistemas de informação. Desse modo, foi necessário aumentar os investimentos em
Tecnologia de Informação e Equipamentos de R$ 126.747,00 para R$ 176.767,00.
69
Para que se possibilitasse tal incremento, foram remanejados R$ 50.020,00 de TIE (47
micros, 47 nobreaks, 47 impressoras, 05 notebooks, 07 scanners) da Ação Instalar
Equipamentos de Informática.
Devido ao atraso na liberação dos recursos pelo BNDES e na execução, pela
Prefeitura, da primeira fase, e à restrição de recursos financeiros, a compra dos sistemas e
aplicativos restantes deverá ser concluída apenas em dezembro de 2006.
O Valor estimado no projeto para aquisição de servidores revelou-se insuficiente para
concretização da ação. Tal fato deu-se em função do surgimento de novas tecnologias que
provocaram aumento dos custos previstos para esse item. Em função da enorme importância
desta Ação foram remanejados R$ 46.719,00 de TIE: Aquisição de Equipamentos da Ação
Instalar Equipamentos de Informática.
O término desta Ação estava previsto para julho de 2005, porém em virtude de atraso
na liberação dos recursos pelo BNDES e na execução, pela Prefeitura, da primeira fase e,
ainda, à restrição de recursos financeiros, teve de ser estendido para dezembro de 2006.

A Ação foi realizada com recursos próprios a serem considerados como contrapartida.
Porém, até a presente data, ultrapassou o valor previsto em R$ 28.640,00 e, além disso, ainda
está previsto um curso no valor de R$ 25.000,00, o qual deve ser iniciado em março de 2006.
Dessa forma, a Ação totaliza um investimento de R$ 93.640,00. Para tanto, foram
remanejados R$ 53.640,00 da Ação Instalar Equipamentos de Informática.
Devido ao atraso na liberação dos recursos pelo BNDES e na execução, pela
Prefeitura, da primeira fase, essa Ação teve seu prazo de encerramento aumentado, passando
de outubro de 2004 para outubro de 2006.

No processo de revisão do projeto, verificou-se a necessidade de se fazer os seguintes
remanejamentos:
 R$ 15.600,00 de STE: Empresa especializada na implantação do sistema para
CRH: Cursos para Capacitação dos usuários; e
70
 R$ 34.400,00 de STE: Empresa especializada na implantação do sistema para a Ação

Cadastro Técnico Municipal Multifinalitário, item STE: Empresa especializada em
cadastro técnico.
Tal remanejamento também se deve ao fato de a Prefeitura Municipal possuir um
contrato de fornecimento e manutenção de sistemas com a empresa Cetil, o que fez com que
não haja a necessidade da contratação de outra empresa para implantar um Sistema
Informatizado de Suprimentos.
Está prevista, ainda, a implementação dos Sistemas de Gestão de Frotas e de
Licitações e Contratos, a qual demandará investimentos em treinamento de pessoal, no valor
de R$ 15.600,00.
Devido ao atraso na liberação dos recursos pelo BNDES, na execução, pela Prefeitura,
da primeira fase, e à restrição de recursos financeiros, a compra dos equipamentos restantes
deverá ser concluída apenas em dezembro de 2006.

A importância de R$ 50.000,00, prevista no item STE: Empresa especializada na
implantação do sistema, foi remanejada para a seguinte ação:
 Ação Cadastro Técnico Municipal Multifinalitário, item TIE: Equipamentos de
comunicação wireless.
Tal remanejamento se deve ao fato de a Prefeitura Municipal possuir um contrato de
fornecimento e manutenção de sistemas com a empresa Cetil, o que fez com que não
houvesse a necessidade da contratação de outra empresa para implantar um Sistema
Informatizado de Recursos Humanos.
Devido ao atraso na liberação dos recursos pelo BNDES, na execução, pela Prefeitura,
da primeira fase, e à restrição de recursos financeiros, a compra dos equipamentos restantes
deverá ser concluída apenas em dezembro de 2006.
7.2.2. Arrecadação
Quanto aos valores aprovados para esta Ação, foram remanejados R$ 150.000,00 de
STE: Empresa Especializada no Desenvolvimento do Sistema para a Ação Cadastro Técnico
Municipal Multifinalitário, já que a administração não necessitará da contratação de Serviço
Técnico Especializado para realizar essa Ação. Tal remanejamento se deve ao fato de a
Prefeitura Municipal possuir um contrato de fornecimento e manutenção de sistemas com a
71
empresa Cetil, o que fez com que não houvesse a necessidade da contratação de outra
empresa para a integração dos Sistemas.
Dessa forma, será feita a integração dos sistemas relacionados abaixo:
 Área da Fazenda:
 Administração de Receitas
 ISS Eletrônico
 Produção Primária
 Tesouraria
 Contabilidade Pública
 Prestação de Contas – Tribunal de Contas do Estado de São Paulo (TCE-SP)
 Área de Planejamento
 Orçamento
 Responsabilidade Fiscal
O prazo para o encerramento desta Ação sofreu um atraso de 15 meses, passando de
abril de 2005 para julho de 2006, devido ao atraso na liberação dos recursos pelo BNDES e
execução, pela Prefeitura, da primeira fase.
7.2.3. Atendimento ao Cidadão

A implantação do Sistema de Gestão do Atendimento deverá ser iniciada em janeiro
de 2006, e durarão dois meses.
A criação dos sete postos de atendimento deverá ocorrer em fevereiro de 2006,
consumindo um mês para a sua realização.
Por fim, a Modernização da Central de Atendimento deverá ser concluída em
dezembro de 2006, com um atraso de oito meses, devido ao atraso na liberação dos recursos
pelo BNDES e execução, pela Prefeitura, da primeira fase.
No processo de revisão do projeto, verificou-se a necessidade de se fazer os seguintes
remanejamentos:
 R$ 20.000,00 de STE: Empresa especializada na implantação do sistema para a Ação
Realizar Redesenho dos Processos de Trabalho em Todas as Áreas de Atuação do
Projeto, item CRH: Empresa Especializada em Redesenho e Capacitação de Novos
Processos. Isso se deve ao fato de a proposição de redesenho dos processos de trabalho
72
desta Ação visar à melhoria do atendimento ao cidadão. Assim, o alcance deste objetivo
seria mais eficiente se fosse centralizado em uma Ação.
 R$ 15.000,00 de EAF: 01 carro para a Ação Elaborar e Implantar o Plano de Ação
Fiscal, item EAF: Aquisição de Equipamentos de Apoio a Fiscalização. Concluiu-se que o
veículo não seria necessário. Ele ficaria subutilizado, gerando – conforme justificado no
comentário da Área 01 – um custo oportunidade, o qual, diante da atual conjuntura sócio-
econômica, não seria sensato. Assim, o Atendimento ao cidadão não será prejudicado.
 R$ 50.000,00 de IEF: Móveis, divisórias, reformas elétricas para a Ação Adequação de
Ambientes Físicos, item IEF: Aquisição de Mobiliário.

Na Carta Consulta Prévia houve a proposição de compra de móveis, divisórias,
reformas elétricas para a melhoria do atendimento ao cidadão. Porém, no processo de revisão
do projeto, verificou-se que tal ação não era o suficiente para a adequação de ambientes
físicos. Então, para que houvesse a melhoria de instalações e de programas operacionais e de
atendimento ao cidadão foi necessária a criação da Ação Adequação de Ambientes Físicos.
Assim, foi remanejada do item IEF: Móveis, divisórias, reformas elétricas da Ação Melhoria
do Atendimento ao Cidadão a importância de R$ 50.000,00. Desse modo, pôde-se tratar essa
questão de maneira específica. Entretanto, essa nova postura fez com que houvesse um
incremento na necessidade de investimentos, os quais passaram de R$ 50.000,00 para
R$ 769.322,33, impactando, também, sobre o valor total do projeto, o qual passou de
R$ 4.509.061,50 para R$ 5.005.239,61. Cabe ressaltar que grande parte deste incremento será
coberta com recursos próprios a serem considerados como contrapartida. O prazo para a
conclusão é até setembro de 2006.
Assim, foi necessário remanejar os seguintes recursos para esta ação:
 R$ 60.000,00 de TIE (2 notebooks, 10 micros e impressoras) da Ação Plano Diretor do
Município;
 R$ 153.144,22 de TIE (47 micros, 47 nobreaks, 47 impressoras, 05 notebooks, 07
scanners) da Ação Implantar Equipamentos de Informática.
7.2.4. Cadastro
Esta Ação, antes denominada Cadastro Técnico Municipal Georreferenciado,
abarcava, inicialmente, apenas a elaboração da base cartográfica digital e cadastro técnico
73
georreferenciado. Porém, no processo de revisão do projeto, verificou-se a necessidade de

ampliá-la, para que pudesse produzir os resultados esperados de ampliação das ferramentas de
gestão da arrecadação e de recursos no Município.
Dessa forma, a Ação, agora denominada Cadastro Técnico Municipal Multifinalitário,
abrange os seguintes tópicos:
 Adquirir sistema de Geoprocessamento;
 Elaboração da base cartográfica digital com base em informações georreferenciadas;
 Atualização da base cadastral a partir dos mapas, plantas e boletins elaborados no serviço
de levantamento de campo (recadastramento imobiliário);
 Chavear informações de dados gráficos digitais da representação geográfica com as
informações do banco de dados alfanumérico;
 Adquirir sistema de comunicação wireless;
 Integração on-line e em tempo real com os sistemas de IPTU, ISS (Tributário), Dívida
Ativa, Sistemas de Saúde, Educação e Assistência Social.
 Implantação de cadastro geral do município utilizando o conceito de cadastro
multifinalitário.
O prazo para o encerramento desta Ação foi estendido em oito meses, passando de
abril de 2006 para dezembro do mesmo ano. Tal fato se deve atraso na liberação dos recursos
pelo BNDES e na execução, pela Prefeitura, da primeira fase do PMAT.

Esta Ação prevê a atualização de 100.000 cadastros imobiliários, com a utilização de
sistema de geoprocessamento – também previsto no Programa –, garantindo assim maior
eficácia no processo de arrecadação. Tal Ação terá início em nov/dez de 2005, com a
contratação de empresa especializada, e período de implementação de janeiro de 2006 a
dezembro do mesmo ano. Devido a esse atraso no início da Ação, o prazo inicial, que era até
outubro de 2004, teve de ser adiado em 26 meses.
TIE: Aquisição de Equipamentos de Informática para a Ação Elaborar e Implantar o Plano
de Ação Fiscal, já que a administração não necessitará adquirir equipamentos de informática
para realizar essa Ação.
74
Quanto à atualização do cadastro mobiliário, esta será realizada na Ação Elaborar e

Implantar o Plano de Ação Fiscal, fazendo com que esta Ação passasse a se denominar
Atualização do Cadastro Imobiliário.
Destarte, para esta ação foram estabelecidos os seguintes objetivos:
Objetivos Gerais:
O Recadastramento Imobiliário Urbano dar-se-á pela vistoria “in loco” de
aproximadamente 100.000 (cem mil) unidades imobiliárias, visando atender às necessidades
de revitalização das receitas do IPTU e Taxas de Serviços Públicos, bem como aquelas de
caráter geral do Município, de valia do setor de tributos da Prefeitura.
Objetivos Específicos
 Exame do material cartográfico (plantas de referência cadastral, de loteamento de
quadras) para uso do planejamento de trabalho no campo, a ser fornecido pelo setor de
cadastro;
 Análise e utilização de cópia do Cadastro Técnico Magnético (Base de Dados) para
elaboração de planilhas de acompanhamento e comparação no final dos trabalhos;
 Verificação em campo e medição das Unidades Imobiliárias, através de Trenas Métricas,
utilizando BICs (Boletins de Informação Cadastral) em branco, com os dados cadastrais
do contribuinte impressos na ficha ou em etiquetas a serem coladas nas fichas em branco,
a serem fornecidas pelo setor de cadastro;
 Elaboração dos croquis dos imóveis (sem escala das áreas construídas) para registro das
medidas e áreas;
 Preenchimento dos boletins de cadastramento, com os dados de definição do padrão de
construção de cada unidade, de acordo com modelo e instruções;
 Cálculo das áreas construídas baseadas nos croquis levantados em campo, comparação e
ajustes com planilha previamente elaborada com os dados originais do cadastro existente;
 Digitação e entrega de todos os dados apurados em arquivo *.txt, para transferência para o
banco de dados existente na prefeitura, a ser feito pelo setor de cadastro;
 Revisão de cadastro de logradouros do município.
7.2.5. Fiscalização
Inicialmente, estavam previstas a aquisição de hardware de computação, software e
sistemas de informação nas seguintes Ações: 01) Atualização do Cadastro Mobiliário e
Imobiliário; 02) Atualização da Planta Genérica de Valores do Município; e 03) Elaborar e
75
Implantar o Plano de Ação Fiscal. Com a revisão do Projeto, verificou-se que seria coerente
agrupar tais aquisições na Ação de número 03 (Elaborar e Implantar o Plano de Ação Fiscal).
Isso se deu por conta de a administração ter se decidido por realizar as Ações de número 01 e
02 somente com a contratação de empresa especializada. Além disso, com a revisão dos
processos do Departamento de Tributos, houve uma redução no número de equipamentos
necessários a sua operação, o que possibilitou o remanejamento do restante dos recursos para
o item Capacitação de Recursos Humanos. Considerando, ainda, o fato de a Ação nº 03 ter se
revelado indispensável para que o contribuinte não deixe de pagar os tributos, as iniciativas de
revisão e a automação dos processos e a aquisição de novos sistemas de inteligência fiscal
foram reforçadas. Para tanto, foram remanejados os recursos do item TIE das Ações 01 e 02
para o “Plano de Ação Fiscal”.
Quanto às etapas seguintes, são elas: Implementar Plano de Ação Fiscal – Mobiliário;
Estabelecer Convênios c/ demais órgãos fiscalização e Implantar Sistema Tributário,
Orçamentário e Financeiro Integrados. Em decorrência do atraso na liberação dos recursos
pelo BNDES e na execução, pela Prefeitura, da primeira etapa do PMAT, essas etapas serão
findas apenas em setembro de 2006, implicando uma dilatação de nove meses no prazo.
Nesta Ação está prevista a instalação dos seguintes sistemas:
Sistemas: Custo do Treinamento:
 Administração de Receitas R$ 7.800,00
 ISS Eletrônico R$ 20.000,00
 Produção Primária R$ 7.800,00
No que toca à atualização do cadastro mobiliário, esta passou a integrar esta Ação.
Dentre as principais atividades a serem desenvolvidas pela equipe de cadastradores, destaca-
se a medição da área construída de todos os imóveis e terrenos do município, bem como
levantamento de diversas informações relacionadas ao padrão de construção dos imóveis.
Esses levantamentos são extremamente importantes sob o ponto de vista tributário, na medida
em que incidem diretamente no valor venal dos imóveis, e, conseqüentemente, no valor do
IPTU a ser pago pelo contribuinte.
Com essas alterações, foi necessário fazer os seguintes remanejamentos para esta
Ação:
 R$ 30.000,00 de TIE: Aquisição de Equipamentos de Informática foram remanejados da
Ação Atualização do Cadastro Imobiliário;
76
 R$ 20.000,00 de TIE: 04 micros e impressoras, nobreaks da Ação Atualização da Planta

Genérica de Valores do Município;
 R$ 15.000,00 de EAF: 01 carro da Ação Cadastro Técnico Municipal Multifinalitário;
 R$ 15.000,00 de EAF: 01 carro da Ação Melhoria do Atendimento ao Cidadão.
7.2.6. Gestão da Dívida Ativa

Por não se tratar de uma Ação do PMAT, e sim, de uma iniciativa estratégica da
administração, o REFIS não foi objeto de revisão.
7.2.7. Intervenção na Legislação

Não houve necessidade de revisão.

Não houve necessidade de revisão.

Esta Ação prevê atualizar na PGV os valores de cerca de 100.000 imóveis. Tal Ação
terá início em nov/dez de 2005, com a contratação de empresa especializada, e período de
implementação de janeiro de 2006 a setembro do mesmo ano.
TIE: Aquisição de Equipamentos de Informática para a Ação Elaborar e Implantar o Plano de
Ação Fiscal, já que a administração não necessitará adquirir equipamentos de informática para
realizar essa Ação. Além disso, foram remanejados R$ 80.000,00 de EAF para STE: Empresa
especializada em elaboração de planta genérica desta mesma Ação.
A atualização da Planta Genérica de Valores em conjunto com a atualização do
cadastro imobiliário deverá proporcionar um aumento na receita de IPTU.

O término desta Ação estava previsto para outubro de 2004. Porém, em decorrência de
atrasos no trâmite do processo, ela deverá ser finalizada até dezembro de 2006.
77

Agosto de 2004 era o prazo para o término desta Ação. Entretanto, devido ao fato de o
Plano de Carreiras, Cargos e Vencimentos ainda não estar regulamentado, não se pôde iniciá-
la, devendo, portanto, ser finalizada apenas em agosto de 2006.

Dos R$ 30.000,00 previstos no item STE foram remanejados:
 R$ 2.600,00 para o item CRH: Treinamento para o Sistema desta mesma Ação;
 R$ 27.400,00 para o item STE: Empresa especializada em cadastro técnico da Ação.
Cadastro Técnico Municipal Multifinalitário.

Tal remanejamento também se deve ao fato de a Prefeitura Municipal possuir um
contrato de fornecimento e manutenção de sistemas com a empresa Cetil, o que fez com que
não haja a necessidade da contratação de outra empresa para realizar o trabalho de revisar,
consolidar e disponibilizar a Legislação Municipal. Desse modo, a administração municipal
terá de arcar apenas com os custos de treinamento do pessoal, o qual será de R$ 2.600,00.
7.2.8. Processos
Na revisão do projeto, decidiu-se corrigir uma incoerência verificada no projeto
inicial. Desse modo, remanejou-se os recursos alocados no item CRH (R$ 80.000,00) para o
item STE, já que se referia à contratação de “empresa especializada em redesenho e
capacitação dos novos processos”. Fez-se ainda o remanejamento de STE (Empresa
especializada na implantação do sistema – R$ 20.000,00) da Ação Melhoria do Atendimento
ao Cidadão para STE desta Ação (Realizar Redesenho dos Processos de Trabalho em Todas
as Áreas de Atuação do Projeto). Isso se deve ao fato de que a proposição de redesenho dos
processos de trabalho desta Ação visa à melhoria do atendimento ao cidadão. Assim, o
alcance deste objetivo seria mais eficiente se fosse centralizado em uma Ação. O início desta
Ação foi previsto para outubro deste ano e, conseqüentemente, o término adiado de outubro
de 2004 para dezembro de 2006.

Devido à restrição de recursos financeiros, a compra dos equipamentos restantes será
retardada em 24 meses, devendo ser concluída apenas em dezembro de 2006.
78
Para a capacitação do corpo de procuradores municipais, foi prevista a realização de

cursos no período de janeiro a agosto de 2006. Os recursos para a realização desta tarefa estão
alocados na Ação Programa de Capacitação Técnica dos Servidores.
4.2.9. Recursos Humanos

O término desta Ação estava previsto para outubro de 2004. Porém, em decorrência
atraso na liberação dos recursos pelo BNDES e na execução, pela Prefeitura, da primeira
etapa e à restrição de recursos financeiros, ela deverá ser finalizada até agosto de 2006.

Estão previstos para o ano de 2006 os seguintes cursos:
 Curso de Visual Basic (básico e avançado) para 08 funcionários – com 200h
 Curso de Dreamweaver para 08 funcionários – com 28h
 Curso de Flash – básico e avançado para 08 funcionários
 Curso de Java, Java I e Java II para 08 funcionários
 Curso de ASP e ASP avançado para 08 funcionários
7.3. As Gestões Específicas7
Neste item será feita a consolidação das proposições segundo os conceitos das gestões
específicas da administração de projetos pertinentes ao projeto de modernização da Prefeitura
Municipal de Araraquara, as quais são: Gestão do Escopo, Gestão do Tempo e Gestão dos
Custos.
7.3.1. Gestão do Escopo

O escopo constitui uma descrição documentada de um projeto quanto a seu objetivo
ou resultado, sua abordagem e conteúdo, isto é, o que pretende obter, como fazê-lo e o que
envolve, como ações. A gestão do escopo consiste, de acordo com Valeriano (2001, p. 191),
em assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para ser
concluído com sucesso.
Sendo assim, neste subitem será apresentado o resultado dos trabalhos de gestão do
escopo, ou seja, a definição do escopo, o que consiste no detalhamento do projeto e tem por
finalidade tornar os processos administráveis. O resultado desta decomposição é a estrutura
de decomposição do trabalho (EDT), a qual é exposta na figura abaixo:
7
Gestões Específicas são partes do gerenciamento do projeto dedicadas a aspectos particulares.
79
PROGRAMA DE MODERNIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO TRIBUTÁRIA E GESTÃO DOS

SETORES SOCIAIS BÁSICOS
1. Administração Tributária
1.1. Implantar Novo Código Tributário
1.1.1. Estudo e revisão da Legislação
1.1.2. Elaboração do novo código
1.1.3. Revisão do ISSQN
1.1.4. Aprovação do código
1.2. Plano Diretor do Município
1.2.1. Elaboração do Plano de Desenvolvimento Econômico e Social
1.2.2. Estudo de viabilidade de implantação de distrito industrial
1.2.3. Programa de melhoria da paisagem urbana
1.2.4. Projetos de requalificação de centro de bairros
1.2.5. Projeto de sensibilização da população para Educação Ambiental
1.2.6. Elaboração de Plano Municipal de Habitação
1.2.7. Revisão da legislação urbanística e ambiental
1.2.8. Estudo p/ implantação de empreendimento em áreas públicas
1.2.9. Estudo de viabilidade para implantação de parques
1.2.10. Gerenciamento do Processo
1.3. Cadastro Técnico Municipal Multifinalitário
1.3.1. Adquirir sistema de Geoprocessamento
1.3.2. Elaboração da base cartográfica digital com base em informações georreferenciadas
1.3.3. Atualização da base cadastral a partir dos mapas, plantas e boletins elaborados no serviço de
levantamento de campo (recadastramento imobiliário)
1.3.4. Chavear informações de dados gráficos digitais da representação geográfica com as
informações do banco de dados alfanumérico
1.3.5. Adquirir sistema de comunicação wireless
1.3.6. Integração on-line e em tempo real com os sistemas de IPTU, ISS (Tributário), Dívida Ativa,
Sistemas de Saúde, Educação e Assistência Social
1.3.7. Implantação de cadastro geral do município utilizando o conceito de cadastro multifinalitário
1.4. Atualização do Cadastro Imobiliário
1.4.1. Exame do material cartográfico
1.4.2. Análise e utilização de cópia do Cadastro Técnico Magnético
1.4.3. Verificação em campo e medição das Unidades Imobiliárias
1.4.4. Elaboração dos croquis dos imóveis
1.4.5. Preenchimento dos boletins de cadastramento
1.4.6. Cálculo das áreas construídas
1.4.7. Digitação e entrega de todos os dados
1.4.8. Revisão de cadastro de logradouros do município
1.5. Atualização da Planta Genérica de Valores do Município
1.5.1. Pesquisa de valores Imobiliários
1.5.2. Estudo de Política Tributária
1.5.3. Questionários de Pesquisa de Valores Imobiliários
1.5.4. Planilhas de Cálculos dos Valores Homogeneizados
1.5.5. Mapa de Valores Unitários Básicos por Face de Quadras
1.5.6. Tabela de Valores de Construção por Tipo/ Categoria
1.5.7. Relatório Técnico consubstanciando os critérios e normas técnicas adotadas
1.5.8. Minuta de Projeto de Lei instituindo a nova PGV
1.5.9. Implantação de sistemática de monitoração, avaliação e atualização permanente de planta de
valores
1.5.10. Simulação dos valores de lançamento do IPTU de acordo com novos valores, para apreciação
da Administração
1.6. Elaborar e Implantar o Plano de Ação Fiscal
1.6.1. Gerenciamento e implantação de um banco de informações econômico-fiscais
1.6.2. Atualização do Cadastro Mobiliário
1.6.3. Programação com seleção parametrizada
1.6.4. Controle sobre o desempenho dos maiores contribuintes
1.6.5. Controle da ação fiscal e automação do auto de infração
80
1.7. Informatização e Agilização da Execução Fiscal e dos Processos Jurídicos em Andamento

1.7.1. Melhora da cobrança judicial
1.7.2. Agilização dos pareceres judiciais administrativos
1.7.3. Capacitar o corpo de procuradores municipais
2. Administração Orçamentária e Financeira

2.1. Implantar Sistema Tributário, Orçamentário e Financeiro Integrado
2.1.1. Disponibilizar Sistema tributário nos Postos de Atendimento ao Munícipe
2.1.2. Emissão eletrônica de documentos de arrecadação e captação eletrônica de declarações fiscais
2.1.3. Recepção de valores em meio magnético via rede bancária
2.1.4. Controle do agente arrecadador, dos contribuintes inadimplentes e do parcelamento
2.1.5. Controle do crédito, das fases do julgamento em primeira e segunda instâncias e dos
respectivos julgados
2.1.6. Fluxo de Caixa informatizado
2.1.7. Sistema de programação orçamentária
2.1.8. Sistema de execução orçamentária, financeira e de contabilidade
3. Administração Geral e Patrimonial

3.1. Realizar Reforma Administrativa
3.1.1. Estabelecer uma estrutura organizacional matricial
3.2. Plano de Cargos e Salários
3.2.1. Implantar plano de cargos e carreiras
3.3. Revisão do Estatuto do Servidor
3.3.1. Adequação à Reforma Administrativa Constitucional e às novas atribuições de economia e
controle dos gastos públicos
3.4. Realizar Redesenho dos Processos de Trabalho em Todas as Áreas de Atuação do Projeto
3.4.1. Levantamento dos processos de trabalho das secretarias envolvidas no Projeto
3.4.2. Elaboração e discussão da proposta de redesenho desses processos
3.4.3. Implantação do processo de trabalho redesenhado com estabelecimento de procedimentos
3.5. Melhoria do Atendimento ao Cidadão
3.5.1. Implantar Sistema de Gestão do Atendimento
3.5.2. Equipar a Central de Atendimento
3.5.3. Criar núcleos de atendimento descentralizados
3.6. Adequação de ambientes físicos
3.6.1. Realocar as Secretarias dentro do Paço Municipal
3.6.2. Adquirir mobiliário padronizado
3.6.3. Adequar espaço físico
3.6.4. Implantar Praça de Atendimento
3.7. Redimensionamento da Rede Elétrica
3.7.1. Verificação da situação atual
3.7.2. Reforma e adequação da rede elétrica
3.7.3. Estabilização
3.8. Redes Física e Lógica Instaladas
3.8.1. Levantamento das necessidades da rede
3.8.2. Implantação da rede
3.9. Aquisição de Servidores
3.9.1. Aquisição e instalação dos servidores de dados, arquivos, internet e correio eletrônico
3.10. Equipamentos de Informática (Hardwares)
3.10.1. Aquisição de Microcomputadores, impressoras, notebooks e scanners
3.11. Sistemas Operacionais e Aplicativos (Softwares)
3.11.1. Aquisição de sistema operacional multi-usuário/multi-tarefa
3.11.2. Aquisição de Aplicativos
3.12. Legislação Municipal Revisada, Consolidada e Disponibilizada
3.12.1. Organizar e permitir acesso rápido aos textos referentes à legislação específica do Município;
3.12.2. Revisar e atualizar a legislação;
3.12.3. Capacitação dos usuários;
3.12.4. Implantação e acompanhamento.
3.13. Desenvolver e Aplicar Novo Modelo de Gestão
3.13.1. Realizar o Planejamento Estratégico Municipal e a implantação de seus instrumentos de
acompanhamento e controle
81
3.13.2. Criação dos Indicadores de Desempenho para todas as Secretarias Municipais. Capacitação
Gerencial e Gestores Públicos
3.13.3. Criação de um Sistema de Informação Gerenciais que permita o acompanhamento e controle
das ações de governo, interna e externamente
3.13.4. Adotar Mecanismos de Comunicação que garantam a transparência às ações de governo e a
participação popular
3.14. Programa de Capacitação Técnica dos Servidores
3.14.1. Levantamento das necessidades de treinamento
3.14.2. Definição dos cursos gerenciais de atendimento ao cidadão
3.14.3. Acompanhamento e avaliação dos resultados
3.15. Capacitação dos Usuários do Depto. de Informática
3.15.1. Desenvolvimento de Cursos de Capacitação
3.16. Implantar Sistema de Suprimentos
3.16.1. Efetuar o controle físico-financeiro dos bens dos Órgãos Públicos Municipais
3.16.2. Agilizar e controlar os pedidos de compra e licitação
3.16.3. Controlar o processo de armazenamento e distribuição dos materiais de consumo e aplicação
3.16.4. Gerenciar os contratos
3.16.5. Controlar de uso e manutenção da frota de veículos e demais equipamentos de serviço
3.16.6. Capacitação dos usuários
3.16.7. Implantação e acompanhamento
3.17. Implantar Sistema Informatizado de Recursos Humanos
3.17.1. Atualização do cadastro de assentamento funcional
3.17.2. Integração com o sistema financeiro
3.17.3. Geração da folha de pagamento
3.17.4. Capacitação dos usuários
3.17.5. Implantação e acompanhamento
Figura 5: Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT)
7.3.2. Gestão do Tempo

O cronograma é um dos principais resultados da Gestão do Tempo. Nele estão
dispostas as Ações de forma a possibilitar a visualização de datas de início e de término das
atividades. O modo escolhido para a apresentação foi o Gráfico de Gantt, por esboçar de
maneira mais clara as proposições da equipe de estágio. O cronograma encontra-se logo
abaixo:
82
2005 2006
Meses de
ID Tarefas
Trabalho ma
set out nov dez jan fev abr mai jun jul ago set out nov dez
r
1 ADMINISTRAÇÃO TRIBUTÁRIA 16 m
1.1 Implantar Novo Código Tributário finalizada
1.2 Plano Diretor do Município 4m
1.3 Cadastro Técnico Municipal Multifinalitário 16 m
1.4 Atualização do Cadastro Imobiliário 16 m
1.5 Atualização da Planta Genérica de Valores 13 m
1.6 Elaborar e Implantar o Plano de Ação Fiscal 13 m
1.7 Agilização da Execução Fiscal 12 m
2 ADMINISTRAÇÃO ORÇAMENT. E FINANCEIRA 7m
2.1 Implantar Sis. Tribut., Orçament. e Financ. Int. 7m
3 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PATRIMONIAL 16 m
3.1 Realizar Reforma Administrativa 4m
3.2 Plano de Cargos e Salários 10 m
3.3 Revisão do Estatuto do Servidor 6m

83
3.4 Redesenho dos Processos de Trabalho 16 m
2005 2006
Meses de
ID Tarefas
Trabalho ma
set out nov dez jan fev abr mai jun jul ago set out nov dez
r
3.5 Melhoria do Atendimento ao Cidadão 16 m
3.6 Adequação de ambientes físicos 13 m
3.7 Redimensionamento da Rede Elétrica 12 m
3.8 Redes Física e Lógica Instaladas 4m
3.9 Aquisição de Servidores 4m
3.10 Equipamentos de Informática (Hardwares) 4m
3.11 Sis. Operacionais e Aplicativos (Softwares) 4m
3.12 Legislação Munic. Rev., Consol. e Disponibiliz. 6m
3.13 Desenvolver e Aplicar Novo Modelo de Gestão 8m
3.14 Programa de Capacitação dos Servidores 8m
3.15 Capacitação Usuários do Depto. Informática 13 m
3.16 Implantar Sistema de Suprimentos 13 m
3.17 Implantar Sistema Informatizado de RH 4m
Legenda
Resumo Crítico Não crítico
84
Figura 6: Cronograma de Desenvolvimento do Projeto PMAT Araraquara

85
7.3.3. Gestão dos Custos

O principal resultado da Gestão dos Custos é o Orçamento. Este exprime as
estimativas totais dos custos às atividades do projeto e estabelece linhas de base de custos
para possibilitar controle. O orçamento elaborado pela equipe de estágio segue abaixo:
ID Tarefas Aprovado Revisado Realizado A Realizar
1 ADMINISTRAÇÃO TRIBUTÁRIA 2.270.500,00 2.507.300,00 263.632,96 2.243.667,04
1.1 Implantar Novo Código Tributário 130.000,00 130.000,00 130.000,00 0,00
1.2 Plano Diretor do Município 210.000,00 150.000,00 0,00 150.000,00
1.3 Cadastro Técnico Municipal Multifinalitário 615.500,00 872.300,00 0,00 872.300,00
1.4 Atualização do Cadastro Imobiliário 930.000,00 900.000,00 0,00 900.000,00
1.5 Atualização da Planta Genérica de Valores 80.000,00 80.000,00 0,00 80.000,00
1.6 Elaborar e Implantar o Plano de Ação Fiscal 240.000,00 310.000,00 92.700,00 217.300,00
1.7 Agilização da Execução Fiscal 65.000,00 65.000,00 40.932,96 24.067,04
2 ADMINISTRAÇÃO ORÇAMENT. E FINANCEIRA 240.000,00 90.000,00 66.980,00 23.020,00
2.1 Implantar Sis. Tribut., Orçament. e Financ. Int. 240.000,00 90.000,00 66.980,00 23.020,00
3 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PATRIMONIAL 1.978.561,50 2.407.939,61 1.050.305,48 1.357.634,13
3.1 Realizar Reforma Administrativa 20.000,00 60.000,00 60.000,00 0,00
3.2 Plano de Cargos e Salários 60.000,00 50.000,00 50.000,00 0,00
3.3 Revisão do Estatuto do Servidor 30.000,00 30.000,00 0,00 30.000,00
3.4 Redesenho dos Processos de Trabalho 80.000,00 100.000,00 0,00 100.000,00
3.5 Melhoria do Atendimento ao Cidadão 260.000,00 175.000,00 39.156,91 135.843,09
3.6 Adequação de ambientes físicos 0,00 769.322,33 169.322,33 600.000,00
3.7 Redimensionamento da Rede Elétrica 29.270,00 65.746,78 42.646,78 23.100,00
3.8 Redes Física e Lógica Instaladas 157.044,50 157.044,50 57.516,00 99.528,50
3.9 Aquisição de Servidores 113.500,00 160.219,00 160.219,00 0,00
3.10 Equipamentos de Informática (Hardwares) 651.500,00 271.500,00 239.915,96 31.584,04
3.11 Sis. Operacionais e Aplicativos (Softwares) 126.747,00 176.767,00 92.615,00 84.152,00
3.12 Legislação Munic. Rev., Consol. e Disponibiliz. 45.000,00 17.600,00 0,00 17.600,00
86
3.13 Desenvolver e Aplicar Novo Modelo de Gestão 40.000,00 93.640,00 68.640,00 25.000,00
3.14 Programa de Capacitação dos Servidores 40.000,00 40.000,00 11.880,00 28.120,00
3.15 Capacitação Usuários do Depto. Informática 45.500,00 45.500,00 4.000,00 41.500,00
3.16 Implantar Sistema de Suprimentos 185.000,00 150.600,00 23.970,00 126.630,00
3.17 Implantar Sistema Informatizado de RH 95.000,00 45.000,00 30.423,50 14.576,50
Figura 7: Orçamento do Projeto PMAT Araraquara

87
8. CONCLUSÕES
A proposta do presente estudo foi observar o processo de implementação das ações

que compõem o PMAT no município de Araraquara, dentro da perspectiva da administração
de projetos, buscando entender o comportamento e as ações da administração deste
município.
De acordo com os resultados apresentados neste trabalho, concluímos que a
administração de projetos no setor público não é trivial, necessitando de algumas atenções,
sem as quais, os resultados podem não ser os esperados.
Entretanto, a administração municipal de Araraquara não vinha desempenhando tal
função de maneira satisfatória, no que tange ao PMAT, deixando-se envolver pelas atividades
operacionais e administrativas cotidianas. Não se pode aqui eximir o BNDES de uma
responsabilidade conjunta, pois este não vinha acompanhando o andamento do projeto. Em
artigo publicado Inova, “o BNDES admite não ter estrutura e capilaridade para fazer a
avaliação”.
Diante disso, foram propostas medidas de aprimoramento para a gestão do programa, as quais
foram bem recebidas pela administração. Em tal processo, a atenção dada pela equipe de estágio
a duas perspectivas de mudança institucional colaborou para a aceitação das recomendações.
São elas: sociológico-institucional e da escolha racional. A primeira combina aspectos do
novo institucionalismo sociológico com o novo institucionalismo organizacional, e baseia-se
na idéia de que a ação dos indivíduos, suas preferências, e escolhas dependem
fundamentalmente do contexto institucional, já que as instituições orientam, de forma
normativa, os indivíduos. Por sua vez, a segunda define as instituições como regras e
procedimentos que estruturam e limitam as decisões individuais. Porém a escolha racional
mantém a ênfase analítica na ação individual, no sentido em que toda a ação deve ser
explicada em termos das escolhas efetuadas por indivíduos racionais.
Segundo a visão sociológico-organizacional, as instituições em vez de procurar
melhorar seu desempenho gerencial, procuram garantir legitimidade às práticas
organizacionais, promovendo mudanças em seus processos administrativos mais como
cerimônias, cercadas de mitos, do que direcionadas à melhoria dos processos (CAPELLA,
88
2004). Daí o fato de muitas organizações, freqüentemente, operarem em condições de baixa

eficiência sem considerar isso um “problema”. Além disso, as mudanças institucionais não
podem ser controladas, e raramente satisfazem os objetivos inicialmente propostos (MARCH
e OLSEN, 1989, p.65). A dificuldade de controle é particularmente elevada em instituições
complexas e não-estáveis como é o caso do sistema político. Neste tipo de ambiente,
mudanças podem produzir resultados não intencionais e às vezes absolutamente contrários à
motivação inicial. Acrescenta-se, ainda, o fato de que uma mudança institucional envolve
exigências distintas e muitas vezes contraditórias por parte dos indivíduos que a integram e da
rede de instituições na qual está inserida. Assim, mesmo a busca de legitimidade às estruturas
formais pode ser comprometida no processo de mudança.
Já a abordagem da escolha racional mostra que, quando defrontados com uma situação
de mudança institucional, na qual se efetiva a escolha de determinado conjunto de regras, os
indivíduos têm duas alternativas: apoiar a mudança ou optar pela manutenção das regras
existentes. A escolha por uma destas alternativas se processa com base nas expectativas dos
benefícios que cada uma delas pode proporcionar. Estes benefícios, por sua vez, são avaliados
de acordo com as informações disponíveis para cada indivíduo envolvido no processo de
mudança (informações situacionais relacionadas às novas regras; às regras em uso; extensão
de conflitos no passado em torno das regras; condições atuais do sistema; entre outras). Na
escolha de uma alternativa, não só os benefícios esperados são analisados, mas também os
custos da mudança. Quando há uma expectativa de que o custo da mudança institucional
sobreponha os benefícios, os indivíduos tendem à manutenção das regras vigentes, mesmo
que estas não sejam ótimas para o grupo. Isso minaria qualquer iniciativa de mudança
promovida pelo PMAT ou por qualquer outro programa.
Assim, pôde-se concretizar a revisão completa do projeto de modernização,
readequando-o de modo a conduzir suas fases de maneira segura, executando, assim, o
processo administrativo de controle. Segundo Maximiano (1997, p.39) os planos “devem ser
modificados para acompanhar a evolução das circunstâncias que cercam o projeto”.
Nesse processo, procurou-se rever o planejamento de modo a possibilitar a condução
do projeto de maneira segura, além de fornecer à administração informações preliminares para
o andamento das fases seguintes, esclarecendo as incertezas a serem enfrentadas.
Além disso, foi possível realizar a organização das tarefas e a conscientização dos
membros do NEMAT no sentido de envergarem suas respectivas responsabilidades e
autoridades para efetuarem do processo de implementação. Foi feita, também, a
89
recomendação de se designar, ao menos, uma pessoa para o acompanhamento intensivo do

projeto, desenvolvendo, assim, a gerência do projeto.
Quanto à execução, esta foi iniciada, dentro dessa nova perspectiva, de modo
entusiástico. A alta gerência, principal agente nesse processo, demonstrou-se engajada em
tomar as devidas atitudes para dar início à segunda fase do projeto, de acordo com o
planejado. Segundo Maximiano (1997, p.38), “a execução eficaz é o prolongamento natural
de um projeto bem planejado”. Pena que a equipe não teve a oportunidade de aferir os
resultados da implementação a tempo de expô-los neste relatório.
Desse modo, as inconsistências identificadas, quando do início dos trabalhos junto à
administração, foram combatidas e corrigidas. Entretanto, nota-se a falta de uma cultura de
desenvolvimento de projetos. Isso diminui a possibilidade desse trabalho ter continuidade. O
fato de a estrutura administrativa ainda ser marcada profundamente pelo caráter funcional
representa um grande entrave a implementação de projetos.
Destarte, a necessidade da implantação da administração por projetos coloca-se como
essencial ao bom andamento da iniciativa de modernização da administração municipal. A
equipe encerra este estágio deixando esta recomendação. Evidentemente que um processo de
mudança como este demandará esforço e tempo consideráveis para que a organização absorva
progressivamente a cultura dos trabalhos em equipes multidisciplinares, e para que a
descentralização seja compreendida e praticada, seguida da participação nos processos
decisórios, da potencialização, das equipes autodirigidas e do gerenciamento simultâneo. Isso
fará com que a iniciativa do PMAT tenha prosseguimento, levando a Administração
Municipal de Araraquara a um processo de melhoramento contínuo que garanta aos cidadãos
a prestação de serviços com qualidade.
90
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Relatório de Estágio em Administração Pública. Araraquara: Unesp, 2005.

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UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA

“Administração de Projetos no Setor Público:

Orientador: Prof. Dr. José Murari Bovo

Relatório Final da Disciplina

O Programa de Modernização da Administração Tributária e Gestão dos Setores Sociais Básicos

Administração de Projetos, Setor Público, PMAT, Eficiência, Tributária

Ao meu Deus, que me

Meu profundo reconhecimento ao meu Deus por ter me dado a competência

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Ao Professor Sérgio Azevedo Fonseca pela competência e prontidão em colaborar

Aos Professores dos Departamentos de: Administração Pública; de Economia; e de

Ao MEC e à FAPESP, que confiaram a mim o apoio técnico e financeiro necessário

Lista de Ilustrações, Gráficos, Quadros e Tabelas

Figura 1: Impactos da Modernização da Gestão Municipal....................................................................2

Gráfico 1: População Total, 1991 e 2000............................................................................................... 2

Quadro 1: Perfil Municipal.........................................................................................................2

Tabela 1: As alocações de recursos por itens financiáveis....................................................................2

Lista de Abreviaturas e Siglas

BIC – Boletim de Informações Cadastrais

6.2.2. Áreas: Organização e Gestão; Modernização Administrativa; e Tecnologia da Informação.............41

A partir da vigência da Constituição de 1988, o processo de descentralização das

no sentido de fundamentar, teoricamente, as conclusões extraídas durante o estágio. A equipe

1.1. A contextualização da Reforma Gerencial

A crise dos anos 70, que provocou iniciativas de reestruturação econômica e a

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Porém, os principais elementos que motivaram o movimento da NPM ainda estão

1.2. Princípios básicos para orientar a Reforma Gerencial na América Latina

O Conselho Diretor do Centro Latino-Americano de Administração para o

 a profissionalização da alta burocracia, visando ao fortalecimento das capacidades de

1.3. A Reforma no Brasil

Examinando as burocracias latino-americanas, Peter Spink (1998, p.5 apud BRESSER

particularmente às municipalidades. Reagindo à concentração do poder no governo central

Quanto às iniciativas de reforma realizadas nos municípios, ressaltaremos as ações no

O PMAT foi criado pelo BNDES com o objetivo de facilitar o processo de

Além do mais, o programa é um importante mecanismo para a adequação das

2.1. A implantação do programa

Tabela 1: As alocações de recursos por itens financiáveis

Item Financiável Limite (%)

Tecnologia de informação e equipamentos de informática (TIE):

capacitação de recursos humanos (CRH):

serviços técnicos especializados (STE):

equipamentos de apoio à operação e fiscalização (EAF):

infra-estrutura física (IEF):

Tendo em consideração o fato de algumas prefeituras já terem iniciado investimento

 programas de desligamento de servidores;

Custo Financeiro + Remuneração do BNDES + Remuneração da

O Custo Financeiro é estipulado pela Taxa de Juros de Longo Prazo (TJLP). Já a

2.2. Impactos sobre a Gestão Municipal

A Figura 1 demonstra os principais impactos identificados neste trabalho e dá conta da

Figura 1: Impactos da Modernização da Gestão Municipal

Fonte: Guarneri (2000, p.35)

Sendo o aumento da arrecadação a face mais visível e concreta dos resultados

Figura 2: Impactos na Modernização da Gestão Municipal

Fonte: BNDES (2004)

Trata-se da implementação de diversas ações que, no conjunto, viabilizem o aumento

3. O PMAT COMO MEIO DE

O PMAT é hoje um importante instrumento de modernização, estando na linha de

Tendo em vista o fato de as administrações municipais – particularmente com

Para a viabilização de toda a modernização gerencial buscada pelo PMAT, é

4.1. O Processo de Administrar o Projeto

Administrar um projeto significa tomar decisões e realizar ações de planejamento,

Considerando a extensão, a complexidade e o amplo espectro de ações que