Plano de Projeto Exemplo

Instituto de Informática
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

INSTITUTO DE INFORMÁTICA
INF01016 – Gerência e Administração de Projetos

Professor Sérgio Felipe Zirbes
Informatização de Ambulatório
Plano do Projeto
Fernando Acker
Felipe Scheeren
Luís Fernando Heckler
Porto Alegre, novembro de 2007
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Índice
1 Introdução................................................................................................................................................ 3
2 Situação Atual..........................................................................................................................................3
3 Situação Futura....................................................................................................................................... 4
4 Escopo..................................................................................................................................................... 4
5 Equipe......................................................................................................................................................5
6 Estrutura Analítica do Projeto – EAP.......................................................................................................6
7 Cronograma.............................................................................................................................................7
8 Riscos.................................................................................................................................................... 15
9 Custos....................................................................................................................................................19
10 Qualidade............................................................................................................................................ 20
11 Comunicação.......................................................................................................................................21
12 Integração............................................................................................................................................22
13 Conclusão............................................................................................................................................ 22
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1 Introdução
O presente documento tem por objetivo apresentar o planejamento para a execução do projeto
de informatização do ambulatório de um hospital público, em conformidade com as boas práticas
recomendadas no PMBOK (do inglês Project Management Body of Knowledge). Trata-se de um projeto
fictício, de cunho didático, desenvolvido como trabalho prático da disciplina de Gerência e
Administração de Projetos do curso de Ciência da Computação. Salientamos, porém, que apesar do
projeto ser fictício, é baseado em fatos reais por meio da vivência e experiência do professor da
disciplina, Sérgio Zirbes, como diretor do departamento de informática do Hospital de Clínicas de Porto
Alegre.
Diferentemente de um plano de projeto formal, neste plano que é de cunho didático, teremos
comentários no meio do texto de forma a ressaltar a importância e objetivo de cada item do plano.
Desta forma pretendemos fazer deste documento um instrumento de apoio didático à compreensão da
importância do plano de projeto.
2 Situação Atual
Um dos primeiros passos a ser dado na elaboração de um projeto é o levantamento da situação

atual envolvida. Neste levantamento a equipe de elaboração do plano do projeto deve ficar atenta à
coleta do maior número de informações sobre a situação atual levando em conta aspectos de infra-
estrutura, recursos humanos e recursos materiais.
Para o presente projeto partimos da definição fornecida pelo principal fornecedor de requisitos
para o projeto, o professor Sérgio Zirbes:
“Um grande hospital deseja informatizar seu ambulatório. Realiza cerca de 2000 consultas SUS
por dia, em 150 salas, utilizadas por mais de 60 especialidades diferentes.”
A esta definição inicial acrescentamos as premissas abaixo, que no caso de um projeto real
seriam levantadas com o cliente.
O ambulatório do Hospital conta ainda com:
● rede de dados instalada e com capacidade;

● rede elétrica estabilizada;
● sem computadores;
● mesas de escritório aptas à necessidade;
● salas com 9m² de área aptas à necessidade;
● tomada elétrica comum próxima da mesa;
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● gerador próprio;
● servidor central Linux (básico);
● automação em informática apenas em outras áreas;
● acesso web estabelecido e funcional;
● licenças de suíte de escritório e banco de dados do hospital (não por máquina).
3 Situação Futura
Outro ponto muito importante do planejamento de um projeto é a determinação da situação

futura que espera-se que seja resultado da execução do plano do projeto. Não é possível avaliar se um
objetivo foi alcançado ou não, se este objetivo não tiver sido previamente determinado.
Como resultado da execução deste projeto pretende-se que o ambulatório conte com:
● sistema informatizado de agendamento e acompanhamento de consultas, com módulos

para a informatização das ações de agendamento, acompanhamento, consulta,
prescrição e relatórios;
● ponto de acesso ao sistema junto à recepção do ambulatório;
● ponto de acesso ao sistema em cada sala de consulta;
● ponto de acesso ao sistema junto à chefia do ambulatório.
4 Escopo
Complementarmente à definição da situação futura pretendida, é preciso especificar claramente

qual é o escopo do projeto, de forma a deixar claro para todos os envolvidos quais itens estão
contemplados. Esta definição é importante para dar visibilidade ao cliente aos envolvidos no início e
durante o projeto. É importante ressaltar que o escopo do projeto pode sofrer alterações, tanto no
período de elaboração como durante a execução do projeto, desde que bem documentadas e com seu
impacto avaliado, especialmente quanto a prazos e custos, de forma a não comprometer a viabilidade
da execução do projeto e por consequência o alcance dos resultados pretendidos.
Este projeto tem por escopo:
● Realizar avaliação da situação pré-existente do ambulátorio do hospital, estabelecendo

as necessidades a serem supridas pela aquisição de equipamentos e softwares;
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● Parametrizar e instalar um projeto piloto em uma parte do ambulatório, procurando

minimizar e identificar previamente quaisquer impactos negativos do projeto quando de
sua implantação;
● Homologar o projeto piloto e, a partir da experiência adquirida, realizar a implantação do
projeto em todo o ambulátório;
● Treinar as equipes responsáveis pelo uso diário dos sistemas através da equipe de
analistas de informática do próprio hospital;
● Realizar o acompanhamento do projeto após sua completa implantação para ajustes
pontuais e estabilização do sistema.
5 Equipe
Durante a fase de planejamento do projeto, mais importante que definir quem são as pessoas
que estarão envolvidas no projeto é definir quais são os perfis necessários. Tendo definidos os perfis, a
alocação das pessoas é mais facilmente organizada junto à equipe total disponível no hospital para a
execução de projetos. Com a definição de perfis, se identifica quais as competências requeridas a cada
tarefa, de forma independente de pessoas, o que torna mais simples a tarefa de substituir uma alocação
quando necessário no decorrer do projeto. Observa-se que esta lista de perfis não é rígida, podendo
sofrer alterações conforme avança-se no planejamento do projeto. É esperado que quando uma nova
atividade é incluída na Estrutura Analítica do Projeto (EAP), eventualmente é preciso incluir um novo
perfil na equipe do projeto, que ainda não estava previsto.
Desta forma, os perfis requeridos para a elaboração, execução e acompanhamento deste projeto
são:
Nome Função
Gerente de Projetos 1 Gerente de Projeto
Analista de Sistemas 1 Analista
Engenheiro Eletricista 1 Engenheiro Eletricista
Líder Técnico 1 Líder Técnico
Diretor do Ambulatório Stakeholder
Representante dos médicos do ambulatório Stakeholder
Enfermeira chefe Stakeholder
Diretor de Investimentos Stakeholder
Responsável do setor de licitações Stakeholder
Médicos Usuários do Piloto Stakeholder
Médicos Usuários Usuários
Enfermeiras Usuárias do Piloto Stakeholder
Enfermeiras Usuárias Usuários
Técnicos de suporte em informática Sem função específica
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Tabela 1.Equipe do projeto
6 Estrutura Analítica do Projeto – EAP
Uma vez formalizados os objetivos do projeto e seu escopo, é preciso apresentar a Estrutura
Analítica do Projeto – EAP. Esta é uma ferramenta que auxilia o Gerente de Projeto bem como
patrocinadores, interessados e equipe a visualizar o detalhamento das ações do projeto, de forma a
apresentar as tarefas em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, conforme pode ser
visualizado a seguir.
Estrutura Analítica do Projeto - EAP

1. Planejamento
1.1. Reunião de kick-off do projeto
1.2. Levantamento de requisitos
1.3. Levantamento da situação atual
1.4. Definição de estimativas de custo
1.5. Reunião de alinhamento com usuários do piloto
Meta 1
2. Execução Projeto Piloto
2.1. Aquisição de material para o piloto
2.2. Instalação do piloto
Meta 2
3. Treinamentos do Projeto Piloto
3.1. Treinamento analistas do piloto
3.2. Preparação de treinamento dos usuários do piloto
3.3. Treinamento dos usuários do piloto
Meta 3
4. Estabilização e Avaliação do Projeto Piloto
4.1. Estabilização e revisão do piloto
Meta 4
5. Aquisição para o projeto principal
5.1. Preparação de edital para aquisição de equipamentos e software
5.2. Pregão para aquisição
Meta 5
6. Execução projeto principal
6.1. Preparação das estações de trabalho
6.2. Instalação das estações de trabalho
Meta 6
7. Treinamentos do projeto principal
7.1. Treinamento dos usuários finais
Meta 7
8. Estabilização do projeto principal
8.1. Estabilização
Meta 8
9. Fechamento do projeto
9.1. Reunião de Lições Aprendidas
10. Acompanhamento do Projeto
10.1. Realizar reuniões de acompanhamento com a Equipe
10.2. Acompanhar o cronograma do projeto
Tabela 2.Estrutura Analítica do Projeto – EAP
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Dentre as atividades percebe-se algumas que caracterizam-se por não estarem numeradas
hierarquicamente, que são as metas (no inglês milestones). Estas não são atividades de fato mas sim
marcos de controle do projeto, que identificam momentos especiais onde o Gerente de Projeto deve
realizar avaliações críticas dos resultados alcançados até então.
7 Cronograma
Após definida a hierarquia de atividades que compõem o processo é preciso organizá-las sob a
forma de um cronograma, onde cada atividade tem definida sua data de início, data de fim e prioridade.
Também são definidas as dependências entre atividades, de forma que a tornar facilmente identificável
quais são as atividades sucessoras e predecessoras de uma dada atividade.
O cronograma de um projeto de porte como este ou maior é muito difícil de ser gerenciado sem
um software de apoio ao Gerente de Projeto, pois este é um item 'vivo' do projeto, que deve ser
constantemente ajustado enquanto as atividades vão sendo executadas. O atraso na finalização de
uma atividade deve ser imediatamente ajustado para todas as atividades seguintes, de forma que o
Gerente de Projeto possa ter sempre uma visão realista dos prazos de execução das atividades futuras.
Como este item é geralmente grande para ser exibido em um documento em formato A4,
mostraremos primeiramente uma visão resumida das atividades e suas datas previstas, para depois
exemplificarmos a montagem de um gráfico de gant do cronograma em nível macro e, por fim,
demonstrarmos o gráfico de alocação dos recursos humanos por atividade.
Nome Início Fim Perfis Alocados Observações

1. Planejamento 01/01/08 31/01/08
1.1. Reunião de kick- 01/01/08 02/01/08 Enfermeira chefe, Reunião de início do projeto,
off do projeto Representante dos médicos do buscando o
ambulatório, Analista de comprometimento dos
Sistemas 1, Diretor de principais envolvidos.
Investimentos, Líder Técnico 1,
Analista de Sistemas 3, Diretor
do Ambulatório, Analista de
Sistemas 2, Gerente de Projetos
1, Responsável do setor de
licitações
1.2. Levantamento de 02/01/08 16/01/08 Engenheiro Eletricista 1, Se a rede elétrica não estiver
requisitos Analista de Sistemas 1, Analista ok é preciso rever o
de Sistemas 2, Gerente de planejamento e incluir
Projetos 1 atividade de manutenção da
rede elétrica para suportar a
nova demanda.
1.3. Levantamento da 02/01/08 11/01/08 Enfermeira chefe, Engenheiro Prospecção detalhada sobre:
situação atual Eletricista 1, Representante dos - estrutura computacional:
médicos do ambulatório, qualidade e escalabilidade da
Analista de Sistemas 1, Líder rede de dados atual,
Técnico 1, Diretor do computadores e periféricos
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Ambulatório disponíveis,
- estado dos consultórios:
dimensões, móveis, rede
elétrica
1.4. Definição de 16/01/08 30/01/08

estimativas de custo
1.5. Reunião de 30/01/08 31/01/08 Líder Técnico 1, Diretor do Reunião para definir os
alinhamento com Ambulatório, Gerente de usuários participantes do
usuários do piloto Projetos 1 piloto do projeto.
1.6. Reunião de 30/01/08 31/01/08 Engenheiro Eletricista 1,

levantamento de Analista de Sistemas 1, Líder
riscos Técnico 1, Analista de Sistemas
3, Analista de Sistemas 2,
Gerente de Projetos 1
Meta 1 30/01/08 31/01/08 Meta 1: avaliação da etapa
de planejamento do projeto.
2. Execução Projeto 31/01/08 06/03/08

Piloto
2.1. Aquisição de 31/01/08 21/02/08 Inclui aquisição (cópia trial)
material para o piloto do software, além de
equipamentos necessários
para os testes, cedidos pelas
empresas que apoiaram a
tomada de preços.
2.2. Instalação do 07/02/08 06/03/08 Engenheiro Eletricista 1, Diretor

piloto de Investimentos, Líder Técnico
1, Gerente de Projetos 1,
Responsável do setor de
licitações
de Execução do Projeto
Piloto
3. Treinamentos do 21/02/08 13/03/08

Projeto Piloto
3.1. Treinamento 21/02/08 28/02/08 Analista de Sistemas 1, Líder
analistas do piloto Técnico 1, Analista de Sistemas
3.2. Preparação de 28/02/08 01/03/08
treinamento dos
usuários do piloto
3.3. Treinamento dos 06/03/08 13/03/08 Enfermeira chefe, Enfermeiras
usuários do piloto Usuárias do Piloto,
Representante dos médicos do
ambulatório, Médicos Usuários
do Piloto, Analista de Sistemas
1, Líder Técnico 1, Analista de
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Sistemas 3, Analista de
Sistemas 2
de Treinamentos do piloto
4. Estabilização e 13/03/08 05/06/08

Avaliação do Projeto
Piloto
4.1. Estabilização e 13/03/08 05/06/08 Enfermeira chefe, Se for decidido que o
revisão do piloto Representante dos médicos do software usado no piloto não
ambulatório, Analista de atende as necessidades,
Sistemas 1, Diretor de então temos de revisar o
Investimentos, Diretor do cronograma para:
Ambulatório, Gerente de - ou rever os termos da
Projetos 1 licitação para adquirir
software diferente (corre risco
de encontrar nenhum);
- ou desenvolver
internamente, o que
demanda replanejamento
completo das atividades
seguintes.

de estabilização do Projeto
Piloto.
5. Aquisição para o 24/04/08 05/07/08

projeto principal
5.1. Preparação de 24/04/08 19/06/08 Analista de Sistemas 1, Líder
edital para aquisição Técnico 1, Analista de Sistemas
de equipamentos e 2, Gerente de Projetos 1,
software Responsável do setor de
licitações
5.2. Pregão para 03/07/08 05/07/08 Analista de Sistemas 1, Analista
aquisição de Sistemas 2, Responsável do
setor de licitações
de aquisição para o projeto
principal.
6. Execução projeto 08/09/08 08/11/08

principal
6.1. Preparação das 08/09/08 27/09/08 Técnicos de suporte em
estações de trabalho informática, Líder Técnico 1,
Analista de Sistemas 3
6.2. Instalação das 29/09/08 10/11/08 Técnicos de suporte em
estações de trabalho informática, Engenheiro
Eletricista 1, Analista de
Sistemas 1, Líder Técnico 1,
Analista de Sistemas 3
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de execução do projeto
principal.
7. Treinamentos do 13/10/08 06/12/08

projeto principal
7.1. Treinamento dos 13/10/08 08/12/08 Enfermeira chefe,
usuários finais Representante dos médicos do
ambulatório, Analista de
Analista de Sistemas 3, Diretor
do Ambulatório, Analista de
Sistemas 2, Enfermeiras
Usuárias, Médicos Usuários
de treinamentos do projeto
principal.
8. Estabilização do 08/12/08 28/02/09

projeto principal
8.1. Estabilização 08/12/08 02/03/09 Enfermeira chefe,
Representante dos médicos do
ambulatório, Analista de
Diretor do Ambulatório, Gerente
de Projetos 1, Enfermeiras
Usuárias, Médicos Usuários
de estabilização do projeto
principal.
9. Fechamento do 02/03/09 03/03/09

projeto
9.1. Reunião de 02/03/09 03/03/09 Engenheiro Eletricista 1,
Lições Aprendidas Analista de Sistemas 1, Líder
Técnico 1, Analista de Sistemas
10. 01/01/08 28/02/09
Acompanhamento
do Projeto
10.1. Realizar 01/01/08 28/02/09 Gerente de Projetos 1
reuniões de
acompanhamento
com a Equipe
10.2. Acompanhar o 01/01/08 28/02/09 Gerente de Projetos 1
cronograma do
projeto
Quadro 1. Cronograma do Projeto
A ilustração 1 a seguir apresenta o cronograma de atividades sob a forma de um gráfico de
Gantt. Esta é uma ferramenta que auxilia o Gerente de Projeto a observar a ordem e hierárquia de
execução das atividades, bem como seus tempos previstos. Desta forma, fica fácil observar o caminho
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crítico do projeto e também os pontos de folga. No gráfico exibido optamos por destacar em laranja as
atividades de acompanhamento do projeto, que devem ser realizadas durante todas as etapas, bem
como as atividades que sinalizam o alcance de uma meta, representadas pelos pontos vermelhos.
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Ilustração 1. Gráfico de Gantt do cronograma do Projeto
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A ilustração 2 a seguir nos mostra a alocação dos perfis participantes no projeto. Com esta ferramenta o Gerente de Projeto pode
rapidamente realizar ajustes nos percentuais de alocação nos pontos onde perceber que um dado perfil está sobrecarregado, por exemplo dividindo
tarefas com outro perfil que esteja com alocação parcial e que possa atuar na mesma tarefa.
Ilustração 2. Alocação dos perfis no cronograma do Projeto
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A ilustração 3 exibe as atividades do projeto sob a forma de um gráfico de Pert, que é outra
ferramenta importante para o gerente de projeto ter visibilidade da hierarquia de execução das
atividades do projeto, de forma a ficar claras as dependências entre atividades sucessoras e
predecessoras. Outro ponto importante é a clara visualização do caminho crítico do projeto, que indica
ao Gerente de Projeto quais são as atividades em que eventuais atrasos na sua finalização podem
impactar gravemente no atendimento ao cronograma do projeto. Na ilustração abaixo, o caminho crítico
está identificado pelas atividades cujo ícone apresenta fundo cinza. Ressalta-se que no gráfico de Pert
são exibidas apenas as atividades que são folhas na hierarquia da EAP, ou seja, aquelas que terão
registro de tempo de esforço por seus executores.
Ilustração 3: Diagrama de Pert das atividades do projeto
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8 Riscos
Gerenciar riscos é um processo necessário à compreensão e a administração das possíveis

perdas. Tem grande importância nesse projeto pois a implantação de um sistema informatizado, a ser
utilizado por pessoas cuja profissão não tem o computador como instrumento de trabalho obrigatório,
tende a não ser uma tarefa simples. Por isso, para termos uma boa administração do projeto, é
importante conhecer os riscos existentes e administrá-los ou então tomar medidas preventivas. Todas
as áreas do projeto podem estar envolvidas na análise de riscos.
A seguir quadro com a disposição dos riscos existentes no projeto, com uma breve descrição do
risco (que será detalhada seguir), a área afetada pelo risco, a probabilidade de ocorrência e o impacto
resultante caso o risco venha a se concretizar.
ID Descrição dos Riscos Área afetada Probabilidade Impacto

1 Colaboradores não cumprindo os prazos Tempo Média Alto
estabelecidos
2 Falta de comprometimento da equipe RH Baixa Alto
3 Não aprovação do orçamento por parte da Todo o projeto Baixa Alto
comissão financeira
4 Cancelamento do projeto durante sua execução Todo o projeto Baixa Alto
5 Alteração de prioridade da empresa Todo o projeto Baixa Alto
6 Defasagem dos equipamentos Custo Baixa Médio
7 Não cumprimento de contrato por terceiros Tempo Média Médio
8 Rejeição dos usuários a nova metodologia RH, Tempo Baixa Médio
9 Aumento do tempo das consultas RH, Tempo Média Alto
10 Problemas de compatibilidade e funcionalidade do Custo Baixa Alto
software e dos hardwares
11 Dificuldade no treinamento dos usuários do RH, Tempo Baixa Baixo
sistema
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A partir do quadro anterior, podemos então representar um gráfico dos riscos, ferramenta que
auxilia o gerente de projetos a identificar onde concentram-se os riscos que devem receber maior
atenção.
Ilustração 4: Gráfico de riscos - probabilidade x impacto
1. Colaboradores não cumprindo os prazos estabelecidos

● Identificação: O não cumprimento dos prazos por parte da equipe do projeto é um risco sempre
presente e normalmente é onde mais ocorrem falhas num projeto. Saber estipular prazos
concretos e viáveis (nem otimistas nem pessimistas demais) é um ponto importantíssimo.
● Prevenção: Planejamento de checkpoints no decorrer do projeto, pelo menos no final previsto
de cada etapa, para poder tomar medidas corretivas sempre com a maior pro atividade possível.
● Tratamento: Fazer uso dos instrumentos legais cabíveis, tais como a lei complementar nº
10.098, de 03 de fevereiro de 1994, para pressionar os servidores a cumprirem os prazos.
determinados pelo plano do projeto.
2. Falta de comprometimento da equipe

● Identificação: Como em todos os processos de mudança de rotinas há a necessidade de
contornar a tendência natural de acomodação, que todos temos.
● Prevenção: Desenvolver política na empresa para sempre que estiverem sendo desenvolvidos
projetos que acarretem em grandes alterações no dia-a-dia dos funcionário seja acionado um
programa mobilizador, que dentre as iniciativas terá reuniões com as chefias e responsáveis
pelo projeto com o apoio dos stakeholders.
● Tratamento:Usar dos artifícios legais já anteriormente citados nesse projeto.
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3. Não aprovação do orçamento por parte da comissão financeira

● Identificação:Em se tratando de setor público toda e qualquer compra ou aquisição depende da
aprovação de uma comissão financeira. E se esta não aprovar o projeto, torna-se inviável seguir
com ele. Por ser um projeto de grande custo para a empresa, sua implementação corre o risco
de ser adiada ou até mesmo cancelada se os valores do projeto ultrapassarem o que está
estabelecido pelo plano.
● Prevenção:Tentar manter o orçamento o mais próximo do custo real e principalmente com o
custo mais baixo possível. Manter um controle rígido sobre a execução dos serviços, analisar
profundamente o detalhes dos contratos de aquisição de equipamentos e serviços, a fim de
evitar necessidade de novos contratos ou mesmo extras aos existentes.
● Tratamento: Revisar o projeto e negociar com a administração a suplementação do valor, afinal
o projeto é de interesse da administração por agilizar as consultas e melhorar o serviço prestado
a comunidade.
4. Cancelamento do projeto durante sua execução

● Identificação: Por diversas razões, durante a execução o projeto pode vir a ser cancelado,
desde alteações em normativos internos até criação de legislação federal, passando por
dificuldade técnicas não previstas no âmbito do projeto.
● Prevenção: Tornar o projeto o mais detalhado possível, analisando até mesmo projetos de lei,
que por se tratar de um projeto que depende do orçamento público é muito suscetível as
alterações legais.
● Tratamento: Revisar e adaptar o plano de projeto as mudanças que forem ocorrendo durante a
execução do mesmo.
5. Alteração de prioridade da empresa

● Identificação: Durante o decurso de período de execução do projeto, por diversos motivos, a
administração pode decidir que o projeto não é mais tão prioritário quanto estava definido
inicialmente no plano, comprometendo assim, por exemplo, o volume de horas de serviço que os
profissionais terão para dispor na sua execução.
● Prevenção: Contar com o apoio da administração e dos integrantes do ambulatório, maiores
interessados no sucesso e rápida implantação do sistema informatizado na local.
● Tratamento:Obter apoio da administração, dos stakeholders e dos integrantes do ambulatório,
diminuindo assim a possibilidade de revisão nas prioridades e também estando mais capacitado
para pressionar a administração no caso da alteração já ter sido feita.
6. Defasagem dos equipamentos
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● Identificação: Para a execução de projetos na área da informática é imprescindível a análise do

aspecto técnico dos equipamentos, para ter-se a noção do estado dos mesmo e
consequentemente as necessidades de melhorias.
● Prevenção: Dimensionar corretamente as necessidades de hardware do sistema. Como os
equipamentos serão adquiridos durante o projeto certamente não haverá problemas nesse
aspecto. Quanto ao servidor, que já está instalado, no projeto será avaliada sua capacidade e
consequente necessidade de upgrade ou substituição.
● Tratamento: Caso o servidor necessite de atualização será iniciado projeto para tal.
7. Não cumprimento de contrato por terceiros

● Identificação: A aquisição de bens e serviços de terceiros é uma solução econômica de grande
valia para as empresas modernas. Sempre que uma empresa de um ramo determinado tem que
desviar sua atenção para outra atividade, como no projeto em questão, a prestação de serviços
de suporte técnico na manutenção de equipamentos de informática, por exemplo, está deixando
de dedicar esforços à alguma área realmente importante de sua atividade, e consequentemente
abrindo mão dos lucros decorrentes.
● Prevenção: Especificar o mais ampla e detalhadamente possível os objetos adquiridos e os
serviços contratados, a fim de diminuir a possibilidade de tal fato, além de estipular punições ao
fornecedor para a eventual ocorrência.
● Tratamento:Estipular prazos e punições nos contratos de fornecimento de bens e serviços,
conforme permitido na lei 8.666 de 21 de junho de 1993. Dependendo do nível de atraso e da
fase do projeto envolvida será necessária uma revisão do planejamento.
8. Rejeição dos usuários a nova metodologia

● Identificação:Todos os momentos de transição são inicialmente indesejados, visto que todos os
seres humanos tem uma tendência a manter o status quo inalterado, principalmente por ser uma
situação mais comoda.
● Prevenção: Criar um ambiente onde a alteração não seja vista como um complicador, um
momento de dificuldade e stress, e sim como um oportunidade de revisão dos processos e
melhoria no qualidade do atendimento.
● Tratamento: Em não tendo os efeitos positivos desejados através da conscientização e
mobilização, é possível o uso dos instrumentos legais anteriormente relacionado.
9. Aumento do tempo das consultas

• Identificação: Como o processo que está sendo implantado preve uma grande mudança nos
procedimentos no ambulatório corremos o risco de acabar aumentando o tempo de cada
consulta, situação que é indesejável para o hospita.
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• Prevenção: Para evitar esses o outros problemas está sendo realizada a implantação do
sistema de forma gradual, tendo um projeto piloto para avalizar a instalação e evitar que o
processo todo tenha problemas decorrentes da mudança.
• Tratamento: Se mesmo com o piloto instalado e funcionando perfeitamente, no momento de
expandir o projeto a todo o ambulatório houver qualquer tipo de problema de software ou
hardware haverá o acionamento da garantia dada no contrato de aquisição dos serviços e
equipamentos.
10. Problemas de compatibilidade e funcionalidade do software e dos hardwares

● Identificação: Todos os projeto na informática necessitam de estudo de compatibilidade entre
os softwares e hardwares a serem usados.
● Prevenção: Quando da concepção desse projeto foi realizado um estudo da viabilidade técnica
e compatibilidade das soluções a serem implementadas. Com excessão de um possível gargalo
que pode ocorrer no servidor instalado o sistema como um todo é totalmente compatível.
● Tratamento: Caso o servidor necessite de atualização será iniciado projeto para tal.
11. Dificuldade no treinamento dos usuários do sistema

● Identificação: Em todo processo de treinamento existe a dificuldade de obter completo sucesso
no aprendizado. As dificuldades vão desde incapacidade do instrutor até falta de vontade por
parte do aluno.
● Prevenção: Criar um ambiente propício ao ensino, proporcionando a instrumentação
necessária, como equipamentos e casos exemplo, além de um local específico para esse fim,
onde treinamento possa ser realizado. Por se tratar de pessoas com alto nível de conhecimento
técnico o processo de aprendizagem tende a ser uma simples questão de entrosamento com um
ambiente de entrada e consulta automatizada de dados, ou seja, um formulário no on line no
computador.
● Tratamento:Após a experiência de implantação do piloto será possível reavaliar a qualidade do
treinamento fornecido, sendo possível incluir no projeto uma fase de treinamento dos instrutores
no que diz respeito a didática ou técnicas de ensino, ou mesmo a criação de um projeto para a
instalação de um ambiente para o ensino, como uma sala de aula com computadores.
9 Custos
Nessa seção descrevemos brevemente os custo esperados no projeto. O gerenciamento dos

custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle
de custos, de modo que o orçamento aprovado possibilite a conclusão do mesmo.
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Como estimativa de custos entende-se o desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos
recursos necessários para terminar cada atividade do cronograma. Nessa estimativa, em virtude de
dificuldades na apuração dos valores reais de determinados serviços, incluímos uma margem de
segurança para despesas não planejadas durante a definição do escopo do projeto num total de 15%
do custo total do projeto.
Descrição Quantidade Custo Unitário Custo Total

Aquisição de Computadores para as 150
180
salas, mais 20% de margem de R$ 1.200,00 R$ 216.000,00
equipamentos
segurança
Aquisição de Software 1 software R$ 250.000,00 R$ 250.000,00
Gerente de Projeto durante o transcorrer
62 semanas R$ 50,00 / h R$ 124.000,00
do projeto
Analista de Informática durante o 62 semanas
R$ 30,00 / h R$ 148.800,00
transcorrer do projeto x 2 analistas
Técnico em Informática durante o
62 semanas R$ 10,00 / h R$ 24.800,00
transcorrer do projeto
Engenheiro Eletricista durante o
12 semanas R$ 30,00 / h R$ 14.400,00
transcorrer do projeto
Analista Jurídico durante o transcorrer do
20 semanas R$ 30,00 / h R$ 24.000,00
projeto
Treinamento dos 400 funcionários
(envolve os treinandos de diversos níveis
do ambulatório, portanto o custo é médio 8 semanas R$ 2.000,00 R$ 80.000,00
e cada turma tem tempo estimado de
5hs)
Contrato de manutenção dos R$ 2.500,00 /
--- R$ 37.500,00
equipamentos mês
Outros custos operacionais, pequenas
manutenções necessárias, eventualidade
de ser necessário novo servidor, --- R$ 100.000,00 R$ 100.000,00
divulgação do projeto e outras situações
(15% do total do projeto)
TOTAL R$ 1.019.500,00
10 Qualidade
Processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades da

organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade,
de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. Eles implementam o
sistema de gerenciamento da qualidade através da política, dos procedimentos e dos processos de
- 20 -
planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria

contínua dos processos conduzidas do início ao fim, conforme adequado. Os processos de
gerenciamento da qualidade do projeto incluem os seguintes:
• Planejamento da qualidade – identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e
determinação de como satisfazê-los;
• Realizar a garantia da qualidade – aplicação das atividades de qualidade planejadas e
sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender
aos requisitos;
• Realizar o controle da qualidade – monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de
determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de
maneiras para eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.
A qualidade do projeto de automatização será medido em função da qualidade do atendimento
prestado e em função do tempo de cada atendimento. Como balizador básico será comparado o total de
atendimento/mês antes do projeto e o total após sua completa implantação.
Espera-se grande melhoria na qualidade do atendimento prestado aos clientes, mas por ser uma
questão subjetiva, essa é uma avaliação difícil de ser realizada, a menos de pesquisas com os
pacientes e funcionários.
11 Comunicação
Como definido no PMBOK: “O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de

conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição,
armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e
adequada. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas
entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas. Os gerentes de
projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com a equipe do projeto, partes
interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as
comunicações afetam o projeto como um todo.”
O Gerente do Projeto, juntamente com a equipe de comunicação interna desenvolverão cartazes
para fixação nas dependências do ambulatório durante o período de execução do projeto, destacando o
andamento das fases do mesmo.
Será desenvolvido também um informativo quinzenal para os intervenientes diretos
(stakeholders e gerentes de áreas afins) sobre os resultados da implantação das fases, avisando sobre
os benefícios já alcançados, os problemas enfrentados e as atualizações no cronograma.
- 21 -
12 Integração
Em um projeto, não basta planejar as ações inicialmente e deixar a execução acontecer

livremente, contando que o cronograma do projeto esteja perfeitamente adequado à realidade e sendo
perfeitamente seguido. Imprevistos têm muita chance de acontecer, e é preciso que o Gerente de
Projeto esteja atento à eles e planeje as mudanças e adequações necessárias para dar a devida
continuidade ao projeto. Conforme o PMBOK define: “No contexto de gerenciamento de projetos, a
integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são
essenciais para o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do cliente e de outras
partes interessadas e para gerenciar as expectativas. A integração, no contexto do gerenciamento de
um projeto, consiste em fazer escolhas sobre em que pontos concentrar recursos e esforço e em
qualquer dia específico, antecipando possíveis problemas, tratando-os antes de se tornarem críticos e
coordenando o trabalho visando o bem geral do projeto”.
Desta forma, para o presente projeto, apresentamos como ações integradoras as atividades
listadas na Estrutura Analítica do Projeto no item 10 – Acompanhamento do Projeto:
10.1 – Realizar reuniões de acompanhamento com a equipe
10.2 – Acompanhar o cronograma do projeto
Estas são tarefas do Gerente de Projetos, auxiliado pelo Líder Técnico, onde é formalizado o
acompanhamento dos rumos e ações do projeto, desde seu início até seu fechamento. Planeja-se que o
Líder Técnico converse diariamente com a equipe em uma reunião rápida de acompanhamento a
exemplo das reuniões diárias (dailly meetings) propostas pela metodologia de gerência de projetos
ágeis Scrum. Nestas reuniões a equipe informa como está o progresso de suas atividades, bem como
sinaliza as dificuldades que estejam encontrando. Com base nestas reuniões o Líder Técnico auxilia o
Gerente de Projetos a preencher o diário do projeto, como parte da atividade 10.2 de acompanhamento
do cronograma. No caso deste projeto que é de longa duração, as reuniões de acompanhamento do
Gerente de Projeto com toda a equipe podem ser restritas ao alcance das metas (milestones) definidas
no calendário do projeto.
Porém ressalta-se que a qualquer momento o Gerente de Projetos pode convocar reuniões
gerencias com toda a equipe ou parte dela para alinhar mudanças na estratégia do projeto ou mesmo
para buscar comprometimento da equipe quando percebe que o desempenho está abaixo do planejado,
antevendo-se à uma situação mais critica que possa comprometer as entregas e objetivos.
13 Conclusão
Com a execução desta importante etapa do planejamento de um projeto que é a elaboração do

Plano do Projeto, foi possível perceber o quão complexo e importante pode ser o papel do Gerente de
- 22 -
Projeto. Não se pode afirmar que o sucesso ou fracasso de um projeto está ligado às ações de uma
única pessoa ou a uma única etapa, mas sem dúvida é possível afirmar que o Gerente de Projeto e a
etapa de planejamento como um todo são elementos chave no ciclo de vida de um projeto, de qualquer
natureza.
É possível ainda perceber a importância de munir o Gerente de Projetos e sua equipe de um
software de apoio para no mínimo apoiar a organização da Estrutura Análitica do Projeto (EAP) e
definição dos recursos e suas alocações. Em um projeto de porte médio ou maior o uso de uma
ferramenta de apoio à administração de projetos mostra-se fundamental especialmente quando é
necessário realizar ajustes no cronograma do projeto.
Ressaltamos ainda a importância de seguir as boas práticas recomendadas no PMBOK, de
forma a elaborar, executar e acompanhar o projeto de forma organizada, clara e objetiva. Desta forma,
conforme dito anteriormente, não garante-se o sucesso de um projeto, mas dá-se um importante passo
na direção correta, de forma transparente à todos os envolvidos. É claramente percebido que a boa
gestão de projetos é inclusive uma ferramenta de transparência para a administração pública, onde as
instituições mais do que nunca devem prestar contas da origem, destino e justificativa dos
investimentos.
- 23 -

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Instituto de Informática

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

INF01016 – Gerência e Administração de Projetos

Porto Alegre, novembro de 2007

Um dos primeiros passos a ser dado na elaboração de um projeto é o levantamento da situação

● rede de dados instalada e com capacidade;

Outro ponto muito importante do planejamento de um projeto é a determinação da situação

● sistema informatizado de agendamento e acompanhamento de consultas, com módulos

Complementarmente à definição da situação futura pretendida, é preciso especificar claramente

● Realizar avaliação da situação pré-existente do ambulátorio do hospital, estabelecendo

● Parametrizar e instalar um projeto piloto em uma parte do ambulatório, procurando

Tabela 1.Equipe do projeto

6 Estrutura Analítica do Projeto – EAP

Estrutura Analítica do Projeto - EAP

Nome Início Fim Perfis Alocados Observações

Nome Início Fim Perfis Alocados Observações

1.4. Definição de 16/01/08 30/01/08

1.6. Reunião de 30/01/08 31/01/08 Engenheiro Eletricista 1,

2. Execução Projeto 31/01/08 06/03/08

2.2. Instalação do 07/02/08 06/03/08 Engenheiro Eletricista 1, Diretor

3. Treinamentos do 21/02/08 13/03/08

Nome Início Fim Perfis Alocados Observações

4. Estabilização e 13/03/08 05/06/08

Meta 4 04/06/08 05/06/08 Meta 4: avaliação da etapa

5. Aquisição para o 24/04/08 05/07/08

6. Execução projeto 08/09/08 08/11/08

Nome Início Fim Perfis Alocados Observações

7. Treinamentos do 13/10/08 06/12/08

8. Estabilização do 08/12/08 28/02/09

9. Fechamento do 02/03/09 03/03/09

Ilustração 1. Gráfico de Gantt do cronograma do Projeto

Ilustração 2. Alocação dos perfis no cronograma do Projeto

Ilustração 3: Diagrama de Pert das atividades do projeto

Gerenciar riscos é um processo necessário à compreensão e a administração das possíveis

ID Descrição dos Riscos Área afetada Probabilidade Impacto

Ilustração 4: Gráfico de riscos - probabilidade x impacto

1. Colaboradores não cumprindo os prazos estabelecidos

2. Falta de comprometimento da equipe

3. Não aprovação do orçamento por parte da comissão financeira

4. Cancelamento do projeto durante sua execução

5. Alteração de prioridade da empresa

6. Defasagem dos equipamentos

● Identificação: Para a execução de projetos na área da informática é imprescindível a análise do

7. Não cumprimento de contrato por terceiros

8. Rejeição dos usuários a nova metodologia

9. Aumento do tempo das consultas

10. Problemas de compatibilidade e funcionalidade do software e dos hardwares

11. Dificuldade no treinamento dos usuários do sistema

Nessa seção descrevemos brevemente os custo esperados no projeto. O gerenciamento dos

Descrição Quantidade Custo Unitário Custo Total

Processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades da

planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria

Como definido no PMBOK: “O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de

Em um projeto, não basta planejar as ações inicialmente e deixar a execução acontecer

Com a execução desta importante etapa do planejamento de um projeto que é a elaboração do

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