Fundamentos de Gestão

1. Gestão e o seu Contexto

1.1. Conceitos Básicos
Organização: conjunto formado por empresas, com uma estrutura específica, com o fim de
atingirem um objetivo comum que, de outra forma não seria atingido

Gestão: processo de coordenação e integração das atividades, para serem realizadas de forma
eficaz e eficiente com e através das pessoas.

Eficaz: conseguir atingir objetivos definidos

Eficiente: atingir objetivos definidos sem utilizar recursos

Funções do Gestor:

Planeamento: o processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo

Organização: o processo de estabelecer relações formais entre pessoas e recursos para atingir
os objetivos.

Direção: o processo de determinar ou influenciar o comportamento dos outros

Controlo: o processo de comparação do atual desempenho com standards previamente

estabelecidos, e apontar as eventuais ações corretivas.

A direção envolve: Motivação; Liderança; Comunicação.

Motivação: reforço da vontade de se esforçar por conseguir alcançar os objetivos;

Liderança: a capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer que
eles façam;

Comunicação: a transferência de informações, ideias, conceitos ou sentimentos entre

pessoas.

Gestor: membro organizacional que integra e coordena o trabalho dos outros.

Níveis de Gestor:

Nível
institucional

Nível intermédio

Nível operacional

Não Gestores

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Nível Institucional: componente estratégica/formulação de políticas gerais (conselho

administração, gerência, conselho gestão, direção geral)

Nível intermédio: componente tática/ elaboração de planos e programas específicos (diretores de

divisão, de área, funcionais, de departamento)

Nível operacional: componente técnica/execução de rotinas e procedimentos (supervisores,

chefes de serviço, chefes de secção)

Importância relativa das Funções do Gestor conforme o seu Nível de gestão

Competências essenciais do Gestor

Todo o gestor tem de apresentar as seguintes competências:
Conceptual: capacidade para aprender ideias gerais e abstratas e aplicá-las em situações
concretas
Técnica: capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas específicas no seu trabalho
concreto
Relações humanas: capacidade de compreender, motivar e obter a adesão das outras pessoas.

Importância relativa das competências do Gestor conforme o seu nível de Gestão

1.2. O

contexto atual da Gestão

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A empresa e o seu ambiente

Ambiente externo

Instituições e outros fatores exteriores às organizações que potencialmente

afetam o seu desempenho.

Pode ser ambiente externo geral ou ambiente externo de tarefa.

Ambiente Externo Geral

Conjunto amplo de condições e fatores externos que envolve e influencia difusamente

todas as organizações

 Demográficas
 Sociais
 Económicas
 Tecnológicas
 Político-legais
 Ecológicas

Ambiente externo de Tarefa

Representa condições e fatores externos que envolvem e influenciam mais diretamente

as organizações

 Consumidores: identificação das oportunidade e possibilidades de

segmentação de mercado
 Concorrentes: identificação das eventuais falhas a explorar, e das ameaças à
atuação
 Fornecedores: identificação de recursos
 Grupos regulamentadores (sindicatos): identificação das entidades que
regem, a vários níveis as atividades da organização: governo, sindicatos,
associações, etc.

Ambiente Interno

Fatores inerentes a cada organização que afetam o seu desempenho (recursos humanos,
físicos, financeiros).
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Internacionalização

O gestor de topo (CEO) quando pensa internacionalizar a sua empresa, apresenta

razões para essa mesma depois de uma análise de ambiente interno e externo.

As empresas internacionalizam-se pelos seguintes motivos:

 O acesso a recursos mais baratos ou recursos de apresentam maior confiança;

 Maior retorno do investimento;
 Aumento da quota de mercado;
 Evitar tributação (pagar menos impostos no país internacionalização)

A internacionalização das empresas passa fundamentalmente por quatro fases:

1) Analise de ambiente externo e interno e a identificação do motivo pelo qual se

internacionaliza;
2) Identificar qual será o país/ os países que será alvo dessa internacionalização, ou seja,
qual será país que poderá vender a sua mercadoria depois de um estudo de ambientes
3) Averiguar se será necessário adaptar o produto comercializado ao país alvo. Temos o
exemplo do McDonalds ao adaptar os seus produtos comercializados na Índia,
substituindo a carne de vaca por carne de cordeiro.
4) Escolher entre os quatro tipos de modelo de entrada:
a. Subcontratação, ou seja, usar mão de obra mais barata do país alvo onde o
CEO não tem qualquer relação com o pessoal escolhido;
b. Exportação, trata-se de um produto pronto comercializado para outro país
para ser comercializado;
c. Atividades no estrangeiro, que se trata de criações de filiais estrangeiras em
associação com parceiros locais. Temos o exemplo de licenciamento ou
Franchising. O franchising é um contrato mediante o qual a empresa
produtora de um produto atribuiu o direito de distribuir o produto num
determinado território
d. Investimento Direto, consiste na compra de uma fábrica, por exemplo, pela
empresa num outro país.

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Responsabilidade social
Entende-se por Responsabilidade Social o grau em que os gestores de uma
organização levam a cabo atividades que protegem e desenvolvem a sociedade (para além do
necessário) para servir os interesses económicos e técnicos da organização. Isto significa que
concordar com a responsabilidade social das organizações implica o desenvolvimento de ações
com interesse para a sociedade mesmo que não contribuam diretamente para o lucro da
empresa.

Existem 3 tipos de responsabilidade social, sendo:

 Obrigação social é obrigação da empresa em cumprir as suas responsabilidades

sociais. Por exemplo, quando um colaborador tem um filho recém-nascido, a empresa
é “obrigado” a dar-lhe a licença.
 Reação social, a capacidade da empresa em se adaptar às mudanças sociais que
acontece à sua volta. Sendo exemplo a pressão que uma empresa recebe e como
iremos reagir.
 Sensibilidade Social é a capacidade de antecipação e prevenção de comportamentos
socialmente responsáveis. Os jantares de Natal, cabazes, etc. são alguns exemplos de
sensibilidade social realizados pelas empresas.

2. O processo de gestão

2.1. Planeamento e estratégia

Missão

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A missão de uma empresa consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. A missão
deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientação para as pessoas que trabalham
na empresa, nomeadamente os grupos que a constituem e os gestores nos diversos níveis.

A sua definição deve ser clara para tornar possíveis objetivos claros e realísticos, que assim
perdurará no tempo.

Objetivos
Os objetivos de uma empresa são os resultados desejados de qualquer empresa.

Devem apresentar algumas características, sendo:

a) Mensurabilidade: tem de ser transporta em números para podermos dizer se foi

alcançada ou não. A afirmação “O objetivo da faculdade é passar às 5 cadeiras” está
expresso a mensurabilidade porque apresenta uma medida numeral.
b) Calendarização: consiste em reportar os objetivos a um determinado tempo, por
exemplo, “Para o ano de 2021 pretendo aumentar 15% das vendas”
c) Exequível: é a união das características realismo e desafio atingível, sendo então o
sentido de que devem ser realistas, isto é, deve existir a real possibilidade de poderem
vir a ser alcançados.

Quanto ao tipo de objetivos, existem três, sendo:

1. Objetivos da organização (estratégicos) definidos pelo gestor de topo (1º nível de

gestão) por um longo prazo.
2. Objetivos táticos definidos pelo gestor intermédio (2º nível de gestão) por um médio
prazo.
3. Objetivos operacionais definidos pelo gestor de linha (3º nível de gestão) por um curto
prazo.

Sempre que um Gestor de Topo tem de fazer um planeamento (planeamento estratégico) ele
tem de seguir as seguintes etapas:

1) Revisão / definição da missão;

2) Análise SWOT (ambiente externo; ambiente interno); reflexão da análise
dos ambientes;

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3) Definição dos objetivos (longo prazo)

4) Definição da Estratégia

Análise SWOT

A análise SWOT tem como objetivo facilitar a análise do ambiente interno como externo. Faz
um levantamento das oportunidades, fraquezas, forças e ameaças referentes à sua empresa e
ao ambiente.

Na análise externa temos de analisar a atitude externa da empresa, o que envolve a

concorrência que temos; a evolução de mercado, ou seja, o volume das vendas; a distribuição
que a nossa empresa realiza e o meio envolvente da nossa empresa. Na tabela que se segue,
temos alguns pontos que nos ajuda se determinado comportamento da empresa corresponde
a um ponto fraco ou um ponto forte para a mesma.

Oportunidades (Pontos fortes) Ameaças (Pontos Fracos)

 Fraca concorrência no mercado;  Mudança de gostos dos consumidores;
 Chegada de novas tecnologias;  Nova concorrência forte;
 Mercado em Desenvolvimento;  Mudanças no setor;
 Entre outros  Entre outros

Na análise interna é analisada o “comportamento” dentro da empresa, sendo considerado o

recurso humano e físico da empresa; a localização que apresenta; que tipo de produto/ serviço
disponibiliza para os seus clientes; se o preço de custo está enquadrado nas possibilidades dos
clientes; se realiza uma comunicação através dos recursos de marketing cativante para a
empresa, etc. Na tabela seguinte, como já referido em cima, iremos mostrar alguns pontos que
nos ajudaram a distinguir os pontos fortes e fracos da empresa.

Pontos Fortes Pontos Fracos

 Acesso exclusivo a produtos  Produto não distinto dos
naturais; concorrentes;
 Apresenta uma imagem de marca;  Fraca qualidade nos seus serviços;
 Produtos/ serviços inovadores;  Má localização;
 Facilidade de acesso a canais de  Falta de capacidade de recursos

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distribuição; humanos, financeiros, técnicos, etc.

Estratégias

O gestor de topo depois de uma análise SWOT vai tomar as estratégias necessárias para a sua
empresa.

Podemos classificar as estratégias nos seguintes quatro tipo:

1. Crescimento;
2. Estabilidade
3. Defensivas
4. Combinadas

Uma estratégia de Crescimento consiste no crescimento, focalizando num aumento de volume

de vendas, por exemplo. Para aumentar esse volume de vendas, o CEO pode decidir entre
Desenvolvimento de Mercado, ou seja, internacionalizar o seu produto; ou o desenvolvimento
do produto, que consiste em desenvolver um novo produto para a sua empresa.

Para isto acontecer, como só podemos decidir estratégias depois de uma análise SWOT bem
realizada, a empresa terá se estar concentrado no ambiente externo positivo e ambiente
interno positivo.

Uma estratégia de Estabilidade consiste na pouca alteração de produtos no mercado ou nos

métodos de produção, mantendo assim a sua posição no mercado. Com a situação do COVID-
19 que Portugal e todo o mundo enfrenta, as empresas tiveram-se de adaptar conforme as
suas oportunidades. Consideramos exemplo as fábricas de confeção que com o confinamento
e com a doença e com a pouca saída do produto comercializado anteriormente, adaptaram-se
à confeção de proteção individual (máscaras, batas, etc) mantendo assim a sua posição e
continuando com o ramo do trabalho. Um outro exemplo que podemos considerar são os
restaurantes, que ao enfrentarem as medidas propostas pelo governo para contém o vírus
tiveram de optar por funcionamento TAKE AWAY ou de entrega ao domicílio (para isso implica
bastantes pontos positivos a nível financeiros).

Estratégia defensiva apresenta na sua análise SWOT pontos internos positivos e externos
negativos. Uma estratégia defensiva é o desinvestimento que se traduz, naturalmente, pela
venda de parte dos ativos do seu negócio. Por exemplo, num restaurante, após a situação do
COVID, terá de trabalhar em regime TAKE AWAY. Poderá existir a possibilidade de não

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conseguir trabalhar com a sua ementa toda nesse regime terá de decidir o que servirá por
exemplo por dia, iniciando-se assim um prato do dia durante a semana inteira (incluindo fim
de semana), ou então poderá optar por reduzir a sua lista de por exemplo 45 pratos para um
número inferior, dando a maior possibilidade de produção do mesmo. Podemos considerar
também estratégia defensiva a liquidação que ocorre quando a empresa é totalmente vendida
ou dissolvida. Quando um restaurante fecha totalmente as portas, ocorre a liquidação. Para
isto acontecer, na análise SWOT, os seus ambientes externos e internos têm de ser negativos.

2.2. Motivação
Conceito

Podemos definir motivação como a vontade de uma pessoa desenvolver esforços com vista em
objetivos da organização. Implica sempre uma atitude.

O gestor tem de ser capaz de motivar os vários indivíduos em prol o objetivo da empresa.

Exemplo: Sou um gestor de tarefa de 20 pessoas, que tem de produzir 20 mil pares de calças.
Eu vou motivar cada trabalhar individualmente com motivações diferentes, devido a que as
pessoas não são todas iguais e trabalham todas da mesma forma.

De acordo com as
necessidades individuais de cada membro da equipa, os mecanismos utilizados pelo gestor
terão de ser adaptados conforme cada indivíduo.

Teoria das necessidades de Maslow

A teoria das necessidades de Maslow assenta fundamentalmente nos seguintes pressupostos: 

1. Um individuo sente várias necessidades, sendo por isso possível serem
hierarquizadas. 

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2. Primeiro satisfaz as necessidades prioritárias (as mais importantes no

momento). 
3. O indivíduo só passa para o próximo patamar quando a necessidade anterior
estiver totalmente satisfeita. 

A hierarquia proposta costuma representar-se segundo uma pirâmide onde se dividem em 5

níveis, da base para o topo:

Necessidade de autorrealização

necessidade
de estima
necessidades sociais

necessidade de segurança

necessidades fisiológicas

Assim, o gestor que pretenda motivar os seus colaboradores deve estar atento em que grau de
satisfação das suas necessidades se encontra cada um.

Aproveitando o exemplo em cima citado, sou um chefe de linha e tenho a meu cargo 20
colaboradores para produzir 20 mil pares de calças. Para os motivar tenho de ver em que grau
cada um se encontra.

o No patamar 1 (necessidades fisiológicas) temos um trabalhador que não tem um local

de habitação, talvez a melhor solução para se sentir motivado no seu trabalho será em
motivações financeiras como por exemplo, vales para usufruir, compras, etc.
o No patamar 2 (necessidades de segurança) temos 4 trabalhadores, onde dois deles
têm problemas no trabalho e os outros problemas na saúde. Nós, como gestor de
linha, o que podemos tentar fazer será relativamente ao problema do trabalho fazer
com que tenham mais vínculo na empresa, mais estabilidade e relativamente aos

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trabalhadores que apresentam algumas dificuldades no ramo da saúde, a empresa

“cria” um seguro de saúde para que os trabalhadores se sintam mais seguros.
o No grau 3 (necessidades sociais) temos seis trabalhadores que não se integraram no
grupo/empresa. Para isso deixar de ser um problema, conseguimos que os
trabalhadores se sintam integrados de forma a que participem em piqueniques
realizados, em convívios, em eventos organizados fora da empresa.
o No grau 4 (necessidades de estima) temos oitos trabalhadores que não se sentem
reconhecidos no trabalho em termos profissionais. Dentro do setor do chefe de linha,
ele poderá dar mais autonomia no seu turno ou até mesmo propor ao CEO que estas
pessoas aumentem de hierarquia profissional.
o Por fim no patamar 5 (necessidades de autorrealização) é-nos apresentado um
trabalhador. Este trabalhador já se encontra com todas as suas necessidades. Pode-se
encontrar nesse patamar porque por exemplo: ou estamos perante um colaborador de
60 anos e que talvez a melhor solução seja aconselhar-lhe a reforma, ou estamos
perante um colaborador de 30 anos que para continuar motivado no emprego serão
propostos outros tipos de papel (ou enviámos para uma filial da empresa ou muda de
área de trabalho, etc.).

2.3 Liderança
Entendemos por liderança o processo de influenciar outros de modo a conseguir que
eles façam o que o líder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo
a atuar no sentido da prossecução dos objetivos do grupo.

Existem três tipos de líder:

1) Líder autoritário, que é aquele que que comunica aos seus colaboradores o que é
que eles terão de fazer e o líder espera que seja obedecido sem problemas. Fixa as
diretrizes, sem qualquer participação do grupo. O líder é dominador e pessoal

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2) Líder democrático, é aquele que tenta conduzir os colaboradores, mas põem-se no

papel deles (tenta ajudá-los). As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e
assistido pelo líder. A divisão da tarefa fica a critério do próprio grupo e cada membro
tem a liberdade de escolher os seus comportamentos de trabalho.

3) Líder liberal, é quando existe liberdade completa para as decisões do grupo e

individuais, com a participação mínima do líder. As escolhas dos companheiros ficam
totalmente a cargo do grupo.

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