RamosMaçaes ManuelAlberto TD 2020 AA

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UniversidadeVigo
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y DE LA COMUNICACIÓN
Manuel Alberto Ramos Maçães
El papel de la comunicación, el liderazgo y el

compromiso de los empleados en el cambio
organizacional
Directora de Tesis: Drª Mercedes Román Portas
Año 2020
Agradecimentos
Para a elaboração deste trabalho muito contribuiu o apoio e estímulo que recebi
de diversas pessoas e entidades, a quem presto publicamente os meus sinceros
agradecimentos.
As minhas primeiras palavras de agradecimento são dirigidas à minha
Directora, Mercedes Román Portas, a quem devo a conclusão deste trabalho, pelo
estímulo e encorajamento que sempre me deu e pela orientação rigorosa que sempre
imprimiu ao desenvolvimento dos trabalhos, pelos conselhos, pelas críticas, pela
permanente disponibilidade que sempre demonstrou no esclarecimento das minhas
dúvidas e incertezas, pelo incentivos nos momentos mais difíceis e pelos conhecimentos
transmitidos que permitiram a conclusão deste trabalho de investigação.
Uma palavra de agradecimento aos respondentes ao questionário, pela
imprescindível e prestimável colaboração que deram na obtenção dos dados, sem o que
não teria sido possível recolher uma amostra tão significativa e desenvolver a parte
empírica deste trabalho de investigação.
Por último, uma palavra de agradecimento à Universidad de Vigo, em especial
à Facultad de Ciencias Sociales y de la Comunicación, por ter aceitado a minha
candidatura ao Programa de Doutoramento en Comunicación e pelo apoio sempre
manifestado na disponibilização da bibliografia especializada, imprescindível a um
trabalho desta natureza.
1
2
Resumen
Introducción
El turismo en general y el sector hotelero en particular están pasando por un
período de cambio e incertidumbre, especialmente debido a los constantes cambios en la
tecnología, la economía, el entorno político-legal y el entorno competitivo. La
globalización y los cambios constantes en el entorno competitivo, motivados por la
aparición de numerosos establecimientos locales mucho más baratos, han obligado a los
establecimientos hoteleros a hacer ajustes permanentes para adaptarse a los cambios y
evitar ser rápidamente superados por la competencia (Burke, 2014). Los cambios
permanentes en el entorno obligan a las empresas a flexibilizar la gestión de los recursos
humanos y la comunicación organizacional (James y Collins, 2008; Leavy y Mckiernan,
2009). En este contexto, se hace necesario identificar las variables de fondo que
influyen en el cambio organizacional y analizar sus efectos (Gelaidan y Ahmad, 2013;
Bellou y Chatzinikou, 2015)
Los exámenes de la capacidad y la incapacidad de las empresas para implementar
el cambio organizacional han demostrado que las principales razones del fracaso del
cambio se deben a la falta de capacidad de los líderes (Ahmad y Seet, 2009) y la falta de
compromiso de los empleados para cambiar (Burke, 2014; Gelaidan y Ahmad, 2013).
Estudios recientes han resaltado la necesidad de examinar el impacto que tiene el
compromiso de los empleados con respecto al cambio, porque el papel de esta variable
no se ha considerado lo suficiente (Abrell-Vogel y Rowold, 2014; Erkutlu et al., 2016).
Los objetivos principales de la presente investigación son:
1. Analizar la literatura relevante e investigar el efecto mediador de los estilos de
liderazgo y el compromiso de los empleados con el cambio organizacional.
2. Construir un modelo conceptual integrado que facilite la investigación del
efecto sinérgico de la comunicación, el liderazgo y el compromiso de los
empleados en el cambio organizacional.
En el modelo conceptual propuesto (Figura 1), las variables comunicación
organizacional, el liderazgo y el compromiso de los empleados se tratan como
antecedentes del cambio organizacional.
3
Comunicación organizacional
La comunicación organizacional y su papel en el cambio organizacional han
recibido atención especial de académicos y gerentes, especialmente durante las últimas
décadas (Johansson y Heide, 2008). Algunos investigadores han enfatizado el papel de
la comunicación en el cambio organizacional, afirmando que es un elemento esencial
que permite a las personas involucradas adaptarse al proceso del cambio (Bull y Brown,
2012). La comunicación es fundamental para reducir la incertidumbre y es un medio
importante para involucrar a los empleados en el proceso de cambio (Armenakis y
Harris, 2002).
La necesidad de comunicación en las organizaciones siempre ha existido, pero se
puede considerar que en el clima actual está asumiendo un papel aún más importante.
La comunicación en las organizaciones implica el intercambio de información entre
personas o grupos, a través de símbolos, signos, gestos o comportamientos, con el fin de
influir en los individuos o grupos dentro de una organización. La comunicación
organizacional eficiente puede contribuir a crear una atmósfera saludable de
motivación, confianza, compromiso e intercambio de ideas y valores entre los miembros
de la organización.
Las organizaciones están formadas por personas con experiencias, percepciones y
comportamientos diferentes, pero que persiguen objetivos comunes. Para lograr tales
objetivos, estas personas necesitan comunicarse, establecer relaciones interpersonales y
crear estructuras que permitan que la información fluya. La comunicación
organizacional debe desempeñar un papel integrador, ayudando a individuos y grupos a
comprender y compensar las diferencias culturales con respecto a actitudes, niveles de
conocimiento y habilidades de comunicación.
Liderazgo
El liderazgo se refiere a la interacción entre líderes y subordinados, con líderes
que buscan influir en el comportamiento de los empleados de una manera que resulte en
el logro de los objetivos de la organización (Yukl, 2013). El liderazgo también se puede
definir como la relación entre el líder y un grupo que tiene intereses comunes
determinados por el líder (empleados) (Shastri et al., 2010). Es probable que el
liderazgo sea el elemento clave con respecto al éxito de las organizaciones: Un
liderazgo fuerte es importante en todos los niveles, desde la alta gerencia hasta la
gerencia de primera línea.
4
Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional
Las teorías clásicas del liderazgo se basan en los comportamientos de los líderes y
sus relaciones con los empleados. Sin embargo, las teorías de liderazgo recientemente
desarrolladas se centran no en los comportamientos de los líderes, sino en el tipo de
incentivos o recompensas que ofrecen los líderes, y definen tres tipos de liderazgo:
transaccional, transformacional y laissez-faire, conocido como el modelo de liderazgo
de rango completo (Bass y Avolio, 1997). Los estilos de liderazgo transaccional y
transformacional, como parte de las teorías modernas de liderazgo, han atraído un gran
interés (Bass y Avolio, 1997). La gama de comportamientos comienza con los
comportamientos del líder transformacional a los comportamientos del líder
transaccional que alcanzan la interacción más baja del líder de los comportamientos del
líder laissez-faire (Bass et al., 2003).
Avolio et al. (2004) señalan que los líderes transformacionales son aquellos que
motivan a los empleados a seguir adelante y desempeñarse mejor, apelando a sus
necesidades de nivel superior e inspirando a los subordinados a trascender sus propios
intereses a favor del grupo o la organización, mientras que los líderes transaccionales
usan la motivación extrínseca para guiar y motivar a sus empleados a lograr los
objetivos de la organización (Bass, 1990). Los líderes transformacionales fomentan el
empoderamiento de los empleados, hacen que los empleados se sientan importantes y
fomentan un alto nivel de iniciativa (Lindebaum y Cartwright, 2010)
El liderazgo laissez-faire
Tanto los líderes transformacionales como los líderes transaccionales intervienen
activamente e intentan evitar problemas, aunque utilizan enfoques diferentes. Cuando
analizamos estos dos estilos activos de liderazgo, encontramos que a menudo se
contrastan con el liderazgo de laisser-faire (Bass y Avolio, 1994; Buciûniené y
Skudiené, 2008). James y Collins (2009 describen al líder del laissez-faire como un
líder pasivo que es reacio a influir en la considerable libertad de los subordinados, hasta
el punto de entregar sus responsabilidades. Es prácticamente la ausencia de liderazgo,
cuando un individuo evita tomar decisiones y demuestra una indiferencia pasiva tanto
para las tareas como para las relaciones interpersonales en el lugar de trabajo (Bass y
Avolio, 1994).
5
El estilo de liderazgo de laisser-faire tiene un impacto negativo en los seguidores,
que es lo opuesto a lo que debería ser un líder. El liderazgo de laissez-faire es el estilo
de liderazgo menos satisfactorio y menos efectivo, porque los comportamientos de estos
líderes van acompañados de poca sensación de logro, poca sensación de grupo y los
subordinados no tienen tanto respeto por sus supervisores (Trottier et al., 2008).
Compromiso de los empleados

El compromiso se refiere a la voluntad de un empleado de seguir siendo miembro
de la organización y a la voluntad de hacer un esfuerzo para lograr los objetivos de la
organización (Mowday et al., 1982). El análisis de la literatura relevante muestra que la
teoría más relevante del compromiso de los empleados se compone de los tres
componentes propuestos por Meyer et al. (1993) y Herscovitch y Meyer (2002). Estos
autores identificaron tres dimensiones del compromiso de los empleados: compromiso
afectivo, compromiso de continuidad y compromiso normativo.
El compromiso afectivo refleja el deseo de los empleados de apoyar los cambios
que se están introduciendo en el lugar de trabajo, en función de su creencia en los
beneficios asociados (Meyer y Allen, 1997).
El compromiso de continuidad refleja la comprensión de los empleados de los
costos psicológicos y financieros asociados con la salida de la empresa, y su dificultad
personal para encontrar un nuevo empleo. Los empleados con ese compromiso
instrumental deciden seguir siendo miembros de la organización porque creen que es
menos oneroso que abandonar la empresa (Meyer et al., 1993).
El compromiso normativo se traduce en la obligación moral de los empleados de
permanecer en la organización y apoyar los cambios, porque la compañía también los
apoya en su desarrollo profesional (Allen y Meyer, 1990). Este tipo de compromiso
refleja un fuerte sentido de pertenencia a la organización, que es un efecto de
experimentar un sentimiento de gratitud por una organización que les ha dado a los
empleados la oportunidad de participar en la mejora personal y profesional (Meyer et
al., 2004).
Cambio organizacional
Greenberg y Baron (2018) definen el cambio organizacional como cambios,
programados o no programados, en la estructura organizacional, la tecnología y / o las
personas asociadas con la organización, mientras que Campbell (2014) define tales
6
cambios como el movimiento de una organización desde un estado conocido (actual
situación) a un estado desconocido. Ambas definiciones implican una transición de un
estado existente a algo nuevo y desconocido, mientras que el concepto de cambio
planificado enfatiza cambios precisos que se han diseñado, desarrollado e implementado
deliberadamente.
El cambio organizacional es necesario cuando los individuos y las organizaciones
se ven afectados negativamente por los avances tecnológicos y el aumento de la
competencia, lo que conlleva el riesgo de perder competitividad e incluso el cierre en el
caso de las organizaciones (Battilana et al., 2010; Carter et al., 2013). Para responder a
tales desarrollos, las organizaciones deben ajustar sus estrategias y la asignación de sus
recursos o adoptar nuevas tecnologías en respuesta o anticipación de los avances en
innovación, mayor competencia o cambios en los gustos y necesidades de los
consumidores.
Modelo conceptual e hipótesis de investigación.
El objetivo de esta investigación fue desarrollar el concepto de comunicación

organizacional e identificar los antecedentes e variables mediadoras que pueden influir
en la relación entre la comunicación organizacional y el cambio organizacional. Este
estudio presenta un modelo conceptual integrado en la Figura 3.2.
Las relaciones que se establecen entre las variables en el modelo conducen a las
siguientes hipótesis:
H1: Hay una relación positiva entre la comunicación organizacional y los estilos de
liderazgo.
H2: Hay una relación positiva entre la comunicación organizacional y el compromiso de
los empleados.
H3: Hay una relación positiva entre la comunicación organizacional y el cambio
organizacional.
H4: Hay una relación positiva entre los estilos de liderazgo y el cambio organizacional.
H5: Existe una relación positiva entre el compromiso de los empleados y el cambio
organizacional.
H6: Existe una relación positiva entre los estilos de liderazgo y el compromiso de los
empleados.
7
H7: El estilo de liderazgo medía el efecto de la comunicación organizacional en el
cambio organizacional.
H8: El compromiso de los empleados media el efecto de la comunicación
organizacional en el cambio organizacional.
Procedimientos de recolección de muestras y datos.

Los datos utilizados para probar las hipótesis se obtuvieron de los empleados que
trabajan en el sector de la hostelería en Portugal. Los contactos del hotel y la base de
datos de muestra se obtuvieron utilizando datos del web oficial de Portugal como
destino turístico. Los datos se recopilaron a través de Internet entre noviembre y
diciembre de 2018. Se envió un total de 450 cuestionarios entre noviembre y diciembre
de 2018, de los cuales 335 se completaron y se consideraron válidos (tasa de respuesta
del 74,4%). La muestra consistió en 170 mujeres (51.0%) y 165 hombres (49%)
participantes. Aproximadamente el 49% de los encuestados tenían entre 25 y 34 años,
seguidos de entre 35 y 44 (27,3%), entre 45 y 54 (13,8%) y entre 55 y 64 (9,9%). Para
los objetivos de esta investigación, el tamaño de la muestra se consideró adecuado y
apropiado para el modelado de ecuaciones estructurales (Hair et al., 2018).
Medidas
La medición de los constructos se basó en escalas de investigaciones anteriores,
que demostraron ser estadísticamente robustas (Churchill, 1999; Hair et al.2018). El
cuestionario se dividió en 5 partes. Las primeras cuatro partes contenían preguntas sobre
las cuatro construcciones del modelo. Todos los ítems se midieron utilizando una escala
Likert de 7 puntos, siendo 1 "Totalmente insatisfecho" y 7 "Totalmente satisfecho " o 1
“Totalmente en desacuerdo” y 7 “totalmente de acuerdo”. La quinta parte contenía
preguntas sobre las características demográficas de los encuestados.
En este estudio, se adoptó la escala Communication Satisfaction Questionnaire
(CSQ), desarrollada por Downs y Hazen (1977; 2004), que es la más ampliamente
aceptada. Se ha demostrado que el CSQ es consistente y confiable en todas las
organizaciones y se ha convertido en una medida confiable de comunicación
organizacional (Varona, 1996; Clampitt y Downs, 2004). La encuesta adaptada para este
estudio consistió en 35 ítems que se distribuyeron de la siguiente manera: comunicación
descendente, calidad de la información, oportunidad de comunicación ascendente y
confiabilidad de la información. El Alfa de Cronbach para cada factor fue 0,94, 0,88,
8
0,89 y 0,83, respectivamente. Estos valores son excelentes y reflejan una alta
consistencia interna. La fiabilidad del instrumento de comunicación también es
compatible con varios estudios (Musah et al., 2014; Hassan et al., 2016). (Apéndice -
Parte I).
El instrumento utilizado para medir los estilos de liderazgo fue la escala
Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ Form 5X), cuya confiabilidad y validez se
ha mejorado y probado desde 1985. Según Turner y Müller (2015), es la escala de
medición de liderazgo que se ha utilizado en varios estudios en diferentes contextos
internacionales y se considera la mejor escala de medición de estilo de liderazgo (Yukl,
2013; Özaralli, 2003; Avolio y Bass, 2004). Su formulación consta de tres estilos de
liderazgo: transformacional, transaccional y laisser-faire (Apéndice - Parte II). La
fiabilidad de la escala tiene un coeficiente Alfa de Cronbach de 0.97, que, según
Nunnally y Bernstein (1994) es bueno. (Apéndice - Parte II).
La escala utilizada para medir el compromiso de los empleados fue el
Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) formado por 18 ítems, 6 para cada
componente, que se probó en varios estudios para analizar la confiabilidad mediante el
coeficiente Alfa de Cronbach. Los resultados mostraron que las tres dimensiones del
compromiso de los empleados son confiables y también demostraron la validez del
constructo en varios países y en diferentes contextos culturales. El estudio de Garg y
Ramjee (2013) encontró un coeficiente Alfa de Cronbach promedio de las tres
dimensiones de 0.94, lo cual es bueno. Las tres dimensiones del compromiso afectivo,
normativo y de continuidad presentaron los coeficientes Alfa de Cronbach de 0.91; 0,90
y 0,89, respectivamente. (Apéndice - Parte III).
En este estudio se adoptó la escala Organizational Change Questionnaire (OCQ),
que resultó del trabajo desarrollado por Bouckenooghe, Devos y Van de Broeck (2009).
Esta escala, compuesta por 39 ítems, fue elegida porque, en estudios previos, presenta
una fuerte evidencia de confiabilidad y validez, con un coeficiente Alfa de Cronbach de
0.82, más alto que el nivel recomendado de 0.70 (Nunnally y Bernstein, 1994).
(Apéndice - Parte IV).
Fiabilidad y validez de los datos.

Los datos se redujeron a variables compuestas y se realizó un análisis factorial
confirmatorio (CFA) para evaluar la fiabilidad y validez de los datos. Después del
análisis de componentes principales (PCA) con rotación oblicua, se extrajeron 35
9
indicadores de comunicación organizacional en 4 factores, que representaron el 67.2%
de la varianza total, 45 indicadores de liderazgo en 3 factores, que representaron el
68.5% de la varianza, 18 indicadores de compromiso de los empleados en 3 factores,
que representaron el 72,2% de la varianza, y 39 elementos de cambio organizacional en
3 factores, que representaron el 66,2% de la varianza.
Las Tablas 5.7; 5.10; 5.13 y 5.16 muestran la confiabilidad compuesta para todas
las construcciones, mayor que el valor recomendado de 0.70, lo que significa que todas
las construcciones son confiables (Hair et al., 2018). Del mismo modo, la varianza
extraída es mayor que 0.50, lo que sugiere que los indicadores son representativos de las
variables latentes.
Las Tablas 5.7; 5.10; 5.13 y 5.16 también muestran que los valores de R2 para las
variables observadas oscilaron entre 0,46 y 0,82. Todos los valores de R2, excepto el
liderazgo de laissez-faire, fueron superiores al nivel recomendado de 0,50. Por lo tanto,
se puede decir que las construcciones son válidas y confiables.
Resultados y discusión
El modelo conceptual fue analizado en un enfoque de dos pasos: (1) evaluación de
la validez de constructo del modelo de medición a través del Análisis factorial
confirmatorio (CFA), y (2) evaluación del modelo estructural, utilizando el método de
estimación de máxima verosimilitud.
Análisis factorial confirmatorio

El modelo propuesto se probó con el modelado de ecuaciones estructurales,
utilizando IBM SPSS Amos 25.0. Debido a que el chi-cuadrado depende en gran
medida del tamaño de la muestra, se utilizaron múltiples criterios para evaluar la bondad
del ajuste del modelo, incluido el Chi-cuadrado (χ2), Goodness-of-Fit Index (GFI),
Comparative Fit Index (CFI), Standardized Root Mean Square Residual (SRMR), Root
Mean Square Error of Approximation (RMSEA), Adjusted Goodness-of-Fit Index
(AGFI), Normed Fit Index (NFI), que se consideran como el conjunto de índices de
ajuste que deben interpretarse cuando informar los resultados de los análisis SEM
(Kline, 2016).
En general, las medidas de bondad de ajuste están por encima de 0.90, mostrando
un ajuste adecuado a los datos (Kline, 2016), y SRMR y RMSEA están por debajo del
valor de corte de 0.08 y 0.06, respectivamente (Tabla 5.17). Todos los coeficientes
10
estandarizados excedieron 0.70, lo que indica que el modelo de medición propuesto
tenía validez de constructo (Tabla 5.20).
Análisis de modelo estructural

El modelo estructural (Figura 5.5) demuestra un buen ajuste con los datos: χ2 =
120.8; df = 45; p <0,01; GFI = 0,92; AGFI = 0,90; CFI = 0.95; SRMR = 0.05; RMSEA
= 0.06 (Tabla 5.21), y todos fueron significativos en el p <0.01 (t> 2.58, p <0.01) (Hair
et al., 2018).
Resultados
Prueba de hipótesis
Los resultados mostraron que la comunicación tiene un impacto positivo en la
reacción de las personas al cambio, y mostraron que el liderazgo y el compromiso de los
empleados actúan como mediadores entre la comunicación organizacional y el cambio
organizacional (Tabla 5.21).
Los resultados revelaron también una fuerte relación positiva significativa entre el
liderazgo transformacional y el compromiso de los empleados. El liderazgo
transaccional tuvo una correlación positiva débil pero significativa con el compromiso
del empleado y los resultados de laissez-faire indicaron una correlación débil pero
significativa con el compromiso del empleado.
Efectos de la mediación del estilo de liderazgo y el compromiso de los empleados.

El modelo estructural especificaba rutas directas e indirectas entre comunicación
organizacional y cambio organizacional. Este estudio tuvo como objetivo contribuir a
investigaciones anteriores (Elving, 2005), probando los efectos de mediación en la
relación entre comunicación organizacional y cambio organizacional: los efectos de
mediación de los estilos de liderazgo (H7) y los efectos de mediación del compromiso
de los empleados (H8).
Se realizó una prueba de efectos indirectos utilizando un procedimiento bootstrap1
(N = 2,000 muestras) para probar H7 y H8. Este estudio encontró un papel mediador
positivo y significativo de los estilos de liderazgo en la relación entre comunicación
1
Bootstrap es un procedimiento en el que pequeñas muestras aleatorias se obtienen repetidamente de
una muestra existente para desarrollar estimaciones empíricas de errores estándar de cualquier
parámetro. Se calcula un intervalo de confianza y se verifica para determinar si hay cero en el intervalo.
Si cero no está en el intervalo, entonces el investigador puede estar seguro de que el efecto indirecto es
diferente de cero (Kline. 20 16).
11
organizacional y cambio organizacional (β = 0.57, p = 0.001, IC 95%: 0.51-0.67),
apoyando a H7. El efecto indirecto de la comunicación organizacional al cambio
organizacional a través del compromiso de los empleados también fue estadísticamente
significativo (β = 0.34, p = 0.001, IC 95%: 0.27-0.46), apoyando a H8. Los efectos
indirectos de la comunicación organizacional al cambio organizacional a través de
estilos de liderazgo y relaciones de compromiso de los empleados también fueron
estadísticamente significativos (β = 0.46, p = 0.001, IC 95% = 0.34-0.56).
Conclusiones y consecuencias
Las conclusiones muestran que la comunicación no es solo el elemento esencial
para el éxito del cambio organizacional en la organización (Elving, 2005). La
comunicación organizacional, los estilos de liderazgo y el compromiso de los
empleados juegan un papel importante en el éxito del cambio organizacional. Más
importante aún, el estudio encontró un efecto mediador del estilo de liderazgo y el
compromiso de los empleados en la relación entre la comunicación organizacional y el
cambio organizacional; mientras tanto, el compromiso de los empleados tiene un efecto
positivo en el cambio organizacional, mientras que se encontró que el estilo de liderazgo
tiene un efecto directo en el compromiso de los empleados y un efecto indirecto, a
través del compromiso de los empleados, en el cambio organizacional.
Implicaciones teóricas y prácticas.

En términos de su contribución teórica, este estudio contribuye al cuerpo de
literatura sobre comunicación organizacional identificando los antecedentes del cambio
organizacional y explorando cómo los antecedentes individuales afectan el éxito del
cambio organizacional. Muchos investigadores han sugerido que algunas de esas
variables afectan individualmente el cambio organizacional, pero ninguna de ellas
analizó el efecto sinérgico de esas variables sobre el cambio organizacional. En segundo
lugar, este estudio proporciona una mejor comprensión del papel de la comunicación, el
liderazgo y el compromiso de los empleados en el sector de la hostelería.
En términos de su contribución práctica, los resultados de este estudio podrían ser
útiles para las empresas en la identificación de los tipos de liderazgo y empleados que
pueden disfrutar y soportar el proceso de cambio organizacional. Esta información es
valiosa para el sector en términos de refinación de gerentes y selección de empleados y
estrategias de capacitación. Si las compañías no brindan formas formales o informales
12
de desahogar la ira y la frustración de los empleados, los empleados expresarán enojo a
los clientes. Además, como este estudio también investiga el efecto mediador del estilo
de liderazgo y el compromiso de los empleados en la comunicación organizacional, el
apoyo a la relación de cambio organizacional ayuda a aliviar las posibles consecuencias
negativas de las actitudes emocionales en el lugar de trabajo, los profesionales de la
industria pueden beneficiarse de los resultados del estudio al comprender lo que la
industria puede hacer para amortiguar los efectos negativos durante el proceso de
cambio organizacional.
Limitaciones y recomendaciones para futuras investigaciones.

El estudio empírico tiene algunas limitaciones que pueden abordarse en futuras
investigaciones. En este estudio, los datos se recopilaron solo desde la perspectiva de
los empleados, lo que también puede generar cierta incertidumbre sobre el posible sesgo
de método único y la dependencia de las medidas perceptivas, que están sujetas a sesgos
cognitivos. Por lo tanto, se necesita precaución al generalizar nuestros resultados a otros
servicios. Es importante validar nuestro modelo de comunicación propuesto con
diferentes poblaciones de usuarios en diferentes contextos. Para reducir la amenaza del
sesgo de varianza del método común y mejorar la inferencia causal, también será
valioso para futuras investigaciones integrar otras variables organizacionales, como la
motivación, la cultura, la innovación y el desempeño organizacional.
13
14
Resumo
O objetivo deste estudo foi investigar empiricamente as relações entre comunicação

organizacional, estilos de liderança e compromisso dos empregados, em termos de
mudança organizacional no sector da hotelaria. Esta análise baseou-se na recolha de
dados de numa amostra na indústria da hotelaria, com recurso ao modelo de equações
estruturais (SEM). No âmbito desta abordagem concluiu-se que a comunicação
organizacional tem um efeito positive significativo nos estilos de liderança, na mudança
organizacional e no compromisso dos empregados; entretanto, o compromisso dos
empregados tem um efeito positivo na mudança organizacional, enquanto os estilos de
liderança têm um efeito positivo no compromisso dos empregados. Este estudo propõe
um modelo conceptual que vem preencher um importante gap na investigação sobre
comunicação organizacional, ao analisar o efeito sinérgico de estilos de liderança e
compromisso dos empregados na mudança organizacional. Foram utilizados vários
métodos quantitativos, incluindo o teste t, análise fatorial exploratória e confirmatória e
modelos de equações estruturais, para testar as hipóteses desta pesquisa. Os resultados
mostram que a comunicação organizacional tem um impacto positive na reação das
pessoas à mudança organizacional e mostrou ainda que a liderança e o compromisso dos
empregados atuam como mediadores na relação entre comunicação organizacional e
mudança organizacional. São apresentadas as implicações para a teoria e para a gestão,
bem como recomendações para investigação futura.
15
16
Abstract
The purpose of this research was to empirically investigate the relationships among
organizational communication, leadership styles, and employee commitment, in terms
of organizational change in the hospitality sector. Additionally, this research extends
current knowledge by linking communication, leadership styles, employee commitment,
and organizational change. This analysis was based on structural equation modeling of
data collected from a hospitality sector-based sample. Through this approach, it was
determined that organizational communication has a significant positive effect on
leadership styles, organizational change, and employee commitment; meanwhile,
employee commitment was determined to have a positive effect on organizational
change, while leadership styles was found to have a positive effect on employee
commitment. This study proposes a conceptual model that addresses an important gap
in communication research by examining the synergistic effect of leadership and
employee commitment in organizational change, by incorporating leadership styles and
employee commitment as mediating variables between organizational communication
and organizational change. Many quantitative methods, including t-test, Exploratory
and Confirmatory Factor Analysis, and Structural Equations Modeling (SEM), have
been used to test the hypothesis of this research. Findings showed that communication
has a positive impact on people reaction to change and showed that leadership and
employee commitment act as mediators between organizational communication and
organizational change. Theoretical and managerial implications are presented, as well as
directions for future research.
17
18
Índice Geral
´ Página
Agradecimentos………………………………………………………………………….1
Resumen……………………………………………………………………..…………..3
Resumo…………………………………………………………………………………15
Abstract…………………………………………………………………………………17
Índice Geral…………………………………………………………………………….19
Índice de Quadros………………………………………………………………………23
Índice de Figuras……………………………………………………………………….25
Capítulo Primeiro: Introdução……………………………………………………….27

1.1. Enquadramento e Motivação do Trabalho………………………………………27
1.2. Objetivo e Justificação da Escolha do Tema……………………………………..28
1.3. Importância da Investigação……………………………………………………..30
1.4. Questões de Pesquisa e Modelo Conceptual Proposto…………………………...31
1.5. Metodologia de Investigação…………………………………………………….30
1.6. Estrutura e Organização do Estudo………………………………………………35
Capítulo Segundo: Revisão da Literatura…………………………………………...37
2.1. Introdução………………………………………………………………………..37
2.2. Comunicação……………………………………………………………………..37
2.2.1. Comunicação Organizacional…………………………………………….39
2.2.2. Perspetivas da Comunicação Organizacional…………………………….41
2.2.3. Modelos de Comunicação Organizacional……………………………….43
2.2.4. Importância da Eficácia da Comunicação Organizacional………………45
2.3. Liderança…………………………………………………………………………47
2.3.1. O Conceito de Liderança…………………………………………………47
2.3.2. Teorias Clássicas de Liderança…………………………………………..50
2.3.2.1. Teoria dos Traços de Liderança………………………………...50
19
2.3.2.2. Abordagem Comportamental da Liderança…………………….51
2.3.2.3. Abordagem Contingencial da Liderança………………………..55
2.3.2.4. Modelo de Liderança de Fiedler………………………………..56
2.3.3. Liderança Transacional e Liderança Transformacional………………….57
2.3.4. Liderança Laissez-Faire………………………………………………….60
2.3.5. Liderança Carismática e Liderança Visionária…………………………..60
2.4. Compromisso dos Empregados…………………………………………………..61
2.4.1. Introdução………………………………………………………………...51
2.4.2. Conceito de Compromisso dos Empregados……………………………..62
2.4.3. Dimensões de Compromisso dos Empregados…………………………..63
2.5. Mudança Organizacional………………………………………………………...66
2.5.1. O Conceito de Mudança Organizacional…………………………………66
2.5.2. Modelos de Mudança Organizacional……………………………………68
2.5.2.1. Modelo ADKAR………………………………………………..68
2.5.2.2. Modelo de Lewin……………………………………………….69
2.5.2.3. Modelo das Oito Etapas de Kotter……………………………...71
2.6. Resumo do Capítulo……………………………………………………………...72
Capítulo Terceiro: Modelo Conceptual e Hipóteses de Pesquisa…………………..75
3.1. Introdução………………………………………………………………………..75
3.2. Modelo Hipotético de Pesquisa…………………………………………………..75
3.3. Hipóteses de Pesquisa……………………………………………………………77
3.3.1. Relações entre Comunicação Organizacional, Estilos de
Liderança, Compromisso dos Empregados e Mudança
Organizacional……………………………………………………………78
3.3.2. Relações entre Estilos de Liderança, Compromisso dos Empregados
e Mudança Organizacional…………………………………………….....80
3.3.3. Efeito Mediador de Liderança e Compromisso dos Empregados
na Relação entre Comunicação Organizacional e Mudança
Organizacional…………………………………………………………....82
3.4. Modelo Completo e Hipóteses de Pesquisa…………………………...................83
3.5. Análise Estatística………………………………………………………………..83
3.5.1. Modelo de Equações Estruturais…………………………………………84
3.5.2. Relações Estruturais do Modelo Completo………………………………88
20
Capítulo Quarto: Metodologia de Investigação……………………………………..91
4.1. Introdução………………………………………………………………………..91
4.2. Método de Recolha de Dados……………………………………………………91
4.3. Operacionalização das Variáveis do Modelo…………………………………….94
4.3.1. Variável Dependente Final: Mudança Organizacional…………………..94
4.3.2. Variável Exógena: Comunicação Organizacional………………………..95
4.3.3. Variável Endógena: Liderança…………………………………………...95
4.3.4. Variável Endógena: Compromisso dos Empregados…………………….96
4.4. Desenvolvimento do Questionário……………………………………………….97
4.4.1. Seleção dos Indicadores………………………………………………….97
4.4.2. Análise Qualitativa do Questionário……………………………………..98
4.5. Metodologia de Desenvolvimento do Teste Piloto………………………………99
4.6. Procedimentos Estatísticos para Análise dos Dados……………………………102
4.7. Resumo do Capítulo…………………………………………………………….109
Capítulo Quinto: Análise dos Dados e Resultados………………………………...111
5.1. Introdução……………………………………………………………………....111
5.2. Amostra e Procedimentos de Recolha de Dados………………………………..111
5.3. Análise Descritiva da Amostra………………………………………………….114
5.4. Redução de Dados………………………………………………………………116
5.4.1. Análise Fatorial Exploratória (AFE)……………………………………117
5.4.2. Análise da Fiabilidade e Validade das Escalas de Medida……………..122
5.5. Análise Fatorial Confirmatória (AFC)………………………………………….124
5.5.1. Avaliação do Modelo de Medida de Comunicação Organizacional……125
5.5.2. Avaliação do Modelo de Medida de Estilos de Liderança……………...129
5.5.3. Avaliação do Modelo de Medida de Compromisso dos Empregados…..132
5.5.4. Avaliação do Modelo de Medida de Mudança Organizacional………...135
5.6. Avaliação do Modelo Completo………………………………………………..138
5.6.1. Avaliação do Ajustamento do Modelo Teórico………………………...139
5.6.2. Avaliação dos Erros de Medida do Modelo Teórico……………………143
5.6.3. Resultados do Modelo de Medida………………………………………144
5.6.4. Resultados do Modelo Estrutural……………………………………….146
5.7. Testes de Hipóteses……………………………………………………………..147
5.7.1. Relação entre Comunicação Organizacional e Estilos de Liderança…...147
21
5.7.2. Relação ente Comunicação Organizacional e Compromisso dos
Empregados……………………………………………………………..148
5.7.3. Relação entre Comunicação Organizacional e Mudança
Organizacional………………………………………………………….148
5.7.4. Relação entre Estilos de Liderança e Mudança Organizacional………..148
5.7.5. Relação entre Compromisso dos Empregados e Mudança
Organizacional…………………………………………………………..149
5.7.6. Relação entre Estilos de Liderança e Compromisso dos Empregados….149
5.7.7. Efeito Mediador de Estilos de Liderança e de Compromisso dos
Empregados na Relação entre Comunicação Organizacional e
Mudança Organizacional………………………………………………..149
Capítulo Sexto: Conclusões e Implicações………………………………………….153
6.1. Introdução………………………………………………………………………153
6.2. Conclusões……………………………………………………………………...153
6.2.1. Efeitos da Comunicação Organizacional na Liderança e no
Compromisso dos Empregados…………………………………………155
6.2.2. Efeitos da Comunicação Organizacional, dos Estilos de Liderança
e do Compromisso dos Empregados na Mudança Organizacional..........155
6.3. Contribuições e Implicações………….………………………………………...156
6.3.1. Contribuições para a Teoria…………………………………………….156
6.3.2. Implicações para a Gestão………………………………………………157
6.4. Limitações da Investigação……………………………………………………..158
6.5. Recomendações para Investigação Futura……………………………………...159
6.5.1. Consideração de Outras Variáveis Mediadoras e de Variáveis
Moderadoras…………………………………………………………….159
6.5.2. Consideração de Medidas Formativas…………………………………..159
6.5.3. Replicação dos Resultados da Investigação…………………………….160
Referências…………………………………………………………………………...161
Apêndice……………………………………………………………………………...175
Questionário………………………………………………………………………….177
22
Índice de Quadros
Quadros Página
4.1 Análise de Fiabilidade e Análise Fatorial Confirmatória do teste piloto……..101
5.1 Ficha Técnica da Investigação Empírica……………………………………...112
5.2 Caraterização da Amostra……………………………………………………..114
5.3 Teste de Normalidade da Amostra…………………………………………….115
5.4 Análise de Fiabilidade e Validade das Escalas de Medida……………...…….124
5.5 Análise Fatorial Confirmatória do Modelo de Comunicação…………………127
5.6 Medidas de Ajustamento do Modelo de Comunicação Organizacional………128
5.7. Análise da Fiabilidade e Validade das Componentes de Comunicação………129
5.8. Análise Fatorial Confirmatória do Modelo de Estilos de Liderança………….131
5.9. Medidas de Ajustamento do Modelo de Estilos de Liderança………………...131
5.10. Fiabilidade e Validade das Componentes de Estilos de Liderança…………...132
5.11. Análise Fatorial Confirmatória de Compromisso dos Empregado……………134
5.12. Medidas de Ajustamento de Compromisso dos Empregados…………………134
5.13. Fiabilidade e Validade de Compromisso dos Empregados…………………...135
5.14. Análise Fatorial Confirmatória de Mudança Organizacional…………………137
5.15. Medidas de Ajustamento do Modelo de Mudança Organizacional…………...137
5.16. Fiabilidade e Validade das Componentes de Mudança Organizacional………138
5.17. Medidas de Ajustamento do Modelo Completo………………………………141
5.18. Estimadores dos Coeficientes de Regressão do Modelo Completo…………...142
5.19. Estimativas dos Erros de Medida do Modelo Completo……………………...144
5.20. Resultados do Modelo de Medida…………………………………………….146
5.21. Resultados do Modelo Estrutural……………………………………………...147
23
24
Índice de Figuras
Figura s Página
1.1 Modelo Conceptual Proposto…………………………………………………..32
1.2 Estrutura e Organização do Estudo…………………………………………….35
2.1 Grelha de Liderança de Blake e Mouton……………………………………….54
2.2 Teoria Contingencial de Fiedler………………………………………………..57
3.1 Modelo Hipotético de Pesquisa………………………………………………...77
3.2 Modelo Completo………………………………………………………………83
3.3. Diagrama de Caminhos do Modelo Completo………………………………….89
4.1 Seleção do Método de Recolha de Dados………………………………………93
4.2. Abordagem Tradicional do Modelo de Equações Estruturais………………...102
5.1 Modelo de Medida de Comunicação Organizacional…………………………126
5.2. Modelo de Medida de Estilos de Liderança…………………………………...130
5.3. Modelo de Medida de Compromisso dos Empregados……………………….133
5.4. Modelo de Medida de Mudança Organizacional……………………………...136
5.5. Parâmetros Estandardizados do Modelo Completo…………………………...145
25
26
Introdução
Capítulo Primeiro
Introdução
O objetivo do presente estudo é investigar empiricamente as relações entre

comunicação organizacional, liderança, compromisso dos empregados e mudança
organizacional na indústria hoteleira. Com o presente capítulo, pretende-se apresentar o
quadro geral do trabalho de investigação e a sua organização. Começa por explicar o
objetivo e motivação da investigação e a justificação da escolha do tema, seguido das
questões a investigar e do modelo conceptual proposto. É ainda apresentada uma breve
descrição da metodologia de investigação usada na análise dos dados, concluindo o
capítulo com um esboço da estrutura e organização do trabalho.
1.1. Enquadramento e motivação do trabalho
O turismo em geral e o setor da hotelaria em particular estão a passar por um

período de mudança e incerteza, especialmente devido às constantes mudanças na
tecnologia, na economia, no ambiente político-legal e no ambiente competitivo. A
globalização e as constantes mudanças no ambiente competitivo motivado pelo
aparecimento de numerosos estabelecimentos de alojamento local, muito mais baratos,
tem obrigado os estabelecimentos hoteleiros a fazer permanentes ajustamentos para se
adaptarem às mudanças e evitarem ser rapidamente ultrapassados pela concorrência
(Burke, 2014). As permanentes alterações do meio envolvente obrigam as empresas a
uma maior flexibilização na gestão dos recursos humanos e na comunicação
organizacional (James & Collins, 2008; Leavy & Mckiernan, 2009). Neste contexto,
torna-se necessário identificar as variáveis antecedentes que influenciam a mudança
27
Introdução
organizacional e analisar os seus efeitos (Gelaidan & Ahmad, 2013; Bellou

& Chatzinikou, 2015).
Como razões para o falhanço dos processos de mudança têm sido apontadas a
falta da capacidade dos líderes (Ahmad & Seet, 2009) e a falta de compromisso dos
empregados na mudança das organizações (Burke, 2014; Gelaidan & Ahmad, 2013).
Estudos recentes têm incidido na necessidade de estudar o compromisso dos
empregados na mudança, porque é uma variável cujo papel na mudança organizacional
não está suficientemente respondido (Abrell-Vogel & Rowold, 2014; Chen et al., 2012;
Erkutlu & Chafra, 2016). O compromisso dos empregados parece ser crucial no
processo de decisão para uma organização ser capaz de competir no mercado e se
adaptar às mudanças do meio envolvente.
Tem havido várias tentativas para identificar e isolar empiricamente os fatores
chave que determinam uma melhor adaptação à mudança e permitem criar e manter
vantagem competitiva sustentável, mas os resultados não são concludentes. Vários
estudos destacam o papel da comunicação organizacional no processo de mudança
(Walker et al., 2007), mas existe pouca literatura sobre o seu papel no compromisso dos
empregados e deste no sucesso da mudança organizacional.
Dada a falta de unanimidade entre os autores e os gaps existentes na literatura,
sugerindo se trata de uma questão ainda não resolvida, a principal motivação do
presente trabalho de investigação consiste em:
1. Analisar a literatura relevante sobre a matéria e examinar o efeito mediador de

estilo de liderança e de compromisso dos empregados na mudança
organizacional.
2. Construir um modelo conceptual integrado que permita analisar o efeito
sinérgico das variáveis comunicação, liderança e compromisso dos empregados
na mudança organizacional.
1.2. Objetivo e justificação da escolha do tema
Apesar de vários estudos analisarem as variáveis “comunicação organizacional”,

“liderança”, “compromisso dos empregados” e “mudança organizacional” e de
analisarem isoladamente o efeito de cada uma na mudança organizacional, não se
28
Introdução
conhece nenhum modelo integrado que analise o efeito sinérgico das referidas variáveis
na mudança organizacional.
Ao introduzir simultaneamente as variáveis liderança e compromisso dos
empregados como variáveis mediadoras na relação entre comunicação organizacional e
mudança organizacional, este trabalho dá um importante contributo para o
desenvolvimento da investigação em comunicação. Acresce que, ao contrário de estudos
anteriores, neste estudo são utilizadas metodologias de investigação de segunda geração,
como modelos de equações estruturais, com recurso ao package informático IBM SPSS
Amos 25.0.
A descoberta e o preenchimento dos gaps existentes na literatura sobre
comunicação organizacional constituem o âmbito e o principal objetivo do presente
trabalho de investigação, através do desenvolvimento e discussão de um modelo
conceptual integrado que permita clarificar o conceito de comunicação organizacional e
analisar a relação entre comunicação e mudança organizacional, com incorporação das
variáveis mediadoras liderança e compromisso dos empregados no processo de
mudança. Em suma, o objetivo do presente trabalho consiste em dar resposta às
seguintes questões de pesquisa:
1. Será que a comunicação organizacional tem influência direta no sucesso da

mudança organizacional?
2. Será que o estilo de liderança tem influência direta na mudança organizacional
e tem um efeito mediador na relação entre comunicação organizacional e
3. Será que o compromisso dos empregados tem influência direta na mudança
organizacional e tem um efeito mediador na relação entre comunicação
organizacional e mudança organizacional?
4. Será que o estilo de liderança tem efeito direto no compromisso dos
empregados?
5. Será que o compromisso dos empregados tem um efeito mediador na relação
entre estilo de liderança e mudança organizacional?
O objetivo deste trabalho consiste em desenvolver e discutir um modelo

conceptual integrado que permita clarificar o conceito de comunicação organizacional e
analisar as relações entre comunicação e mudança organizacional, com incorporação
29
Introdução
das variáveis mediadoras liderança e compromisso dos empregados no processo de

mudança.
1.3. Importância da investigação
Da revisão da literatura sobre comunicação organizacional resulta que são em

número muito reduzido os estudos de investigação que incorporam simultaneamente as
variáveis liderança e compromisso dos empregados na relação entre comunicação e
mudança organizacional. Chawla & Kelloway (2004) mostraram que a abertura à
mudança é direta e indiretamente influenciada pela comunicação. Kramer et al. (2004)
investigaram em que medida a informação e a comunicação fazem baixar a incerteza
sobre a mudança. Noutros estudos, a comunicação tem vindo a ser apresentada como
uma estratégia para lidar com a resistência à mudança (Kirpatrick, 2011). Finalmente,
estudos recentes têm investigado a relação entre comunicação e recetividade à mudança
e concluíram que a falta de informação e a incerteza são importantes preditores da fraca
recetividade à mudança (Elving, 2005c).
Por sua vez, Lo et al. (2009) examinaram a relação entre estilo de liderança e
compromisso dos empregados na indústria manufatureira na Malásia e encontraram uma
relação positiva direta entre liderança transacional e liderança transformacional no
compromisso dos empregados, mas os impactos são mais fortes no caso da liderança
transformacional. Marmaya et al. (2011) investigaram as perceções dos empregados
sobre o estilo de liderança dos gestores e o seu impacto no compromisso dos
empregados e chegaram à conclusão de que as tendências são mais transformacionais
que transacionais. (Lo et al., 2009) indicam que o compromisso ético na liderança tem
impacto positivo no compromisso dos empregados e na confiança dos empregados nos
líderes (Ponnu & Tennakoon, 2009). Em sentido contrário, O’Reilly & Chatman (1986)
e Hampton et al. (1986) não encontraram qualquer relação entre estilo de liderança e
compromisso organizacional. Outros ainda encontraram uma relação negativa entre os
dois constructos (Hunt & Liesbscher, 1973).
Consistente com os estudos anteriores, Avolio et al. (2004) encontraram uma
relação positiva entre liderança transformacional e compromisso dos empregados e
chegaram à conclusão de que a liderança transformacional ao nível dos gestores de topo
tem uma relação positiva mais forte com o compromisso dos empregados do que em
chefias intermédias. Em sentido contrário, os resultados do estudo sobre a relação entre
30
Introdução
os estilos de liderança autocrático e laissez-faire, cultura organizacional e compromisso

dos empregados nas bibliotecas universitárias mostram que o estilo de liderança não
tem efeito no compromisso dos empregados (Awan & Mahmood, 2009).
A generalidade dos estudos concorda que a comunicação tem um efeito direto na
recetividade à mudança (Elving, 2005a) e que o estilo de liderança pode afetar o
compromisso dos empregados (Lo et al., 2010), mas nenhum estudo analisou
simultaneamente o efeito mediador do estilo de liderança e do compromisso dos
empregados na relação entre comunicação organizacional e mudança organizacional e
nenhum deles examinou o efeito sinérgico das três variáveis na mudança organizacional
no sector da hotelaria e turismo.
O presente trabalho pretende dar um contributo para o desenvolvimento da teoria
da comunicação, ao preencher uma lacuna existente na investigação sobre comunicação
e ao desenvolver um modelo conceptual integrado que incorpore simultaneamente as
variáveis mediadoras liderança e compromisso dos empregados na relação entre
comunicação organizacional e mudança organizacional. Acresce que, neste estudo, ao
contrário da generalidade dos estudos empíricos anteriores, são utilizadas metodologias
de investigação de segunda geração, como o modelo de equações estruturais, com
recurso ao package estatístico IBM SPSS Amos 25.0.
Ao identificar os fatores que, de forma direta ou indireta, influenciam o sucesso
da mudança organizacional, este estudo dá um importante contributo para a melhoria da
competitividade das empresas.
1.4. Questões de pesquisa e modelo conceptual proposto
Uma das preocupações básicas que tem caracterizado a literatura relevante sobre
o conceito de comunicação é a procura de respostas para as seguintes questões de
partida:
Q1: Será que o tipo de comunicação nas organizações tem efeito no processo de
Q2: Será que o estilo de liderança tem efeito no processo de mudança
organizacional?
Q3: Será que o grau de compromisso dos empregados tem efeito no processo de
31
Introdução
Tendo por base estas questões de partida, o objetivo principal deste trabalho
consiste em analisar o conceito de comunicação organizacional, compreender as
relações entre comunicação e mudança organizacional e determinar em que medida o
estilo de liderança e o compromisso dos empregados têm influência no processo de
mudança organizacional nas empresas ou organizações.
Tendo presente o ponto atual da investigação sobre a relação entre comunicação
organizacional e mudança organizacional e que, face à revisão da literatura, as variáveis
comunicação e liderança se constituem como antecedentes de compromisso dos
empregados, propõe-se um modelo conceptual inédito que traduz as relações entre as
variáveis em análise, a investigar empiricamente neste trabalho.
A Figura 1.1 ilustra o modelo conceptual proposto:
Figura 1.1 Modelo conceptual proposto
Comunicação
Organizacional
Compromisso Mudança
dos
Organizacional
Empregados
Estilo de
Liderança
Fonte: Sistematização própria
O modelo contém quatro constructos – comunicação organizacional, estilo de

liderança, compromisso dos empregados e mudança organizacional – sendo objetivo
deste trabalho testar empiricamente as relações causais entre as variáveis do modelo.
1.5. Metodologia de investigação
A metodologia adotada no desenvolvimento do estudo consiste nas seguintes

etapas:
32
Introdução
 Apresentação do estado da arte dos conceitos de comunicação, liderança,

compromisso dos empregados e mudança organizacional.
 Estudo empírico através de um inquérito dirigido aos empregados de
estabelecimentos hoteleiros em Portugal.
Para o efeito, utilizaram-se os seguintes instrumentos:
 Pesquisa bibliográfica de jornais científicos.

 Livros de Comunicação e Mudança Organizacional.
 Estatísticas do Turismo de Portugal.
 Motores de pesquisa como EbscoHost, ScienceDirect, Jst e Google Scholar.
 Inquérito por questionário a uma amostra de empregados da indústria
hoteleira e tratamento estatístico das respostas, com utilização de técnicas de
Análise Fatorial Exploratória, Análise Fatorial Confirmatória e Modelo de
Equações Estruturais (SEM), para testar as relações estruturais entre as
variáveis do modelo.
a. Consulta bibliográfica
Foi efetuada uma profusa pesquisa bibliográfica, tendo em vista avaliar o estado
da arte dos conceitos de comunicação organizacional, liderança, compromisso dos
empregados e mudança organizacional e das relações entre as variáveis. Foram
consultadas as principais obras de referência sobre comunicação organizacional e
análise multivariada de dados e, fundamentalmente, trabalhos científicos publicados nos
principais jornais e revistas estrangeiras da especialidade sobre comunicação e mudança
organizacional.
b. Estudo empírico: recolha de dados
O questionário é constituído por cinco partes. Nas primeiras quatro partes, os

inquiridos são interrogados se concordam ou não concordam com um conjunto de
informações sobre comunicação, estilo de liderança, compromisso dos empregados e
mudança organizacional e se concordam ou não com os processos, as soluções e os
procedimentos da empresa nos processos de mudança organizacional, recorrendo a uma
33
Introdução
escala bilateral de Likert de 1 a 7 pontos. Finalmente, na quinta parte é solicitado um

conjunto de dados sobre a empresa e os entrevistados.
c. Estudo empírico: tratamento e análise dos dados
No presente estudo recorremos a métodos quantitativos para a análise dos dados e

teste das hipóteses.
Como as variáveis endógenas e exógenas do modelo proposto não são
observáveis diretamente (por isso designadas por variáveis latentes)2, colocam-se dois
problemas na análise empírica dos dados. Em primeiro lugar, é necessário testar a
fiabilidade e validade das escalas de medida das variáveis latentes.3 As variáveis
latentes são medidas por um conjunto de indicadores observáveis que são submetidos à
Análise Fatorial Exploratória (AFE) e à Análise Fatorial Confirmatória (AFC) para
assegurar as suas propriedades psicométricas (Anderson & Gerbing, 1988; Hair et al.,
2018). Em segundo lugar, como as relações entre os conceitos teóricos (latentes) não
diretamente observáveis, podem resultar em coeficientes enviesados se forem estimados
através da regressão linear, em virtude do erro de medida. Com vista a determinar o erro
de medida, usamos a técnica estatística do modelo de equações estruturais (SEM),
porque, por um lado, permite testar a estrutura teórica do instrumento de medida, isto é,
a relação de cada variável com as suas medidas (indicadores) e, por outro, porque as
relações entre uma variável e outras variáveis podem ser testadas sem o enviesamento
que o erro de medida introduz (Steenkamp & Van Trijp, 1991).
No tratamento e análise dos dados recorreu-se a vários métodos quantitativos,
incluindo teste t e o modelo de equações estruturais, conforme descrito por Hair et al.
(2018), com recurso aos programas informáticos IBM SPSS Amos 25.04. O modelo de
equações estruturais permite especificar as relações causais entre as variáveis, em que
comunicação organizacional é a variável independente e mudança organizacional é a
variável dependente final. As variáveis mediadoras estilo de liderança e compromisso
dos empregados são simultaneamente variáveis dependentes e independentes –
2
Uma variável latente é uma variável endógena ou exógena não observada, cujo comportamento pode somente ser observado de
forma indireta e imperfeita, através de variáveis observáveis (indicadores).
3
A fiabilidade refere-se ao grau em que uma variável ou um conjunto de variáveis é consistente com o que se pretende medir, ou
seja, o grau em que as variáveis observadas medem o “verdadeiro” valor. A validade refere-se à extensão segundo a qual uma
medida ou um conjunto de medidas representa corretamente um conceito (i. e., indicadores), enquanto que a fiabilidade está
relacionada com a consistência das medidas.
4 Statistical Package for the Social Sciences
34
Introdução
dependentes relativamente a comunicação organizacional e independentes relativamente

a mudança organizacional.
1.6. Estrutura e organização do estudo
A Figura 1.2 visualiza a estrutura do presente trabalho de investigação:
Figura 1.2 Estrutura e organização do estudo
Capítulo 1 Introdução
Parte 1:
Quadro Teórico
Capítulo 2 Revisão da Literatura
Conceitos de Comunicação, Liderança, Análise das Relações

Compromisso dos Empregados e entre as Variáveis do Modelo
Mudança Organizacional
Capítulo 3 Modelo Conceptual e

Hipóteses de Pesquisa
Parte 2:
Metodologia de
Investigação Empírica
Capítulo 4 Investigação
Análise dos Dados e

Capítulo 5 Resultados
Conclusões e
Capítulo 6 Implicações
Na primeira parte discutiu-se o enquadramento teórico do estudo. O capítulo

segundo sintetizou as contribuições das principais correntes de investigação sobre o
conceito de comunicação e a investigação que tem sido desenvolvida nas últimas
décadas sobre os conceitos de liderança, compromisso dos empregados e mudança
organizacional. Este capítulo examinou também as relações entre estes conceitos e
35
Introdução
mudança organizacional e fundamenta a permanência de importantes gaps na literatura.

O capítulo terceiro propõe um modelo conceptual integrado que procura examinar se o
compromisso dos empregados medeia as relações entre comunicação organizacional e
mudança organizacional e entre liderança e mudança organizacional. Este capítulo
incidiu também no desenvolvimento das questões a investigar e das hipóteses a testar no
modelo.
Na segunda parte, apresenta-se a metodologia de investigação e as técnicas de
análise estatística utilizadas no tratamento e análise dos dados. O capítulo quarto
descreve a metodologia de investigação e o processo de operacionalização dos conceitos
e quantificação das variáveis. Neste capítulo procede-se à caracterização dos principais
procedimentos de recolha dos dados, de desenvolvimento do questionário, de
operacionalização das escalas de medida utilizadas e ainda de preparação dos dados
para as análises estatísticas propostas.
O capítulo quinto apresenta a análise e discussão dos resultados da investigação
empírica relativos aos testes das hipóteses mencionadas no capítulo terceiro.
Finalmente, no capítulo sexto apresenta-se as conclusões e implicações do
trabalho, as suas limitações e contributos para investigação futura.
36
Revisão da Literatura
Capítulo Segundo
2.1. Introdução
O objetivo deste capítulo é rever a literatura relevante que sustenta as variáveis do

modelo e o desenvolvimento das hipóteses de pesquisa. Em primeiro lugar, a revisão da
literatura no campo da comunicação organizacional proporciona uma base para a
compreensão do conceito e para o enquadramento teórico e empírico que enforma o
presente estudo. Seguidamente far-se-á a revisão da literatura relevante sobre os
conceitos de liderança, compromisso dos empregados e mudança organizacional. Em
terceiro lugar, é analisado o efeito mediador das variáveis “estilos de liderança” e
“compromisso dos empregados” nas relações entre comunicação organizacional e
mudança organizacional.
2.2. Comunicação
Comunicação é um dos componentes mais importantes e mais usados para uma

organização atingir os objetivos. Comunicação tem várias definições e descrições na
literatura, mas consiste na troca de informações entre dois ou mais indivíduos ou
grupos, através de símbolos, sinais ou comportamentos, para alcançarem um
entendimento comum. A comunicação envolve a compreensão do significado da
mensagem que se pretende transmitir. Se não houver compreensão do significado, há
transmissão da informação, mas não há comunicação. Informação é o processo pelo
37
qual se transmitem mensagens entre indivíduos, através de um sistema comum de

símbolos, como linguagem, sinais ou gestos, enquanto comunicação é um processo pelo
qual a informação é trocada e percebida por duas ou mais pessoas, usualmente com o
propósito de motivar ou influenciar o seu comportamento (Maçães, 2017a).
Comunicação pode definir-se como uma ação humana que tem como finalidade
que outra pessoa compreenda o que essa ação significa e seja efetivamente
compreendida (Algarra, 2017). No mesmo sentido, comunicar é transmitir informação,
pensamentos ou sentimentos, desde que sejam satisfatoriamente recebidos e
compreendidos pelo recetor (Koschmann, 2016). A capacidade de comunicar é um fator
chave nas organizações, dado que está presente em todas as funções de gestão, desde o
planeamento ao controlo, passando pela organização e direção (Maçães, 2017a)
A teoria da comunicação enquadra a exploração das relações numa organização e
as expressões do processamento da informação (Graig, 1999). Os gestores intermédios
comunicam de forma diferente dos empregados, embora ambos os grupos percebam a
necessidade de comunicações formais (Peccei et al., 2011). Christensen (2014) sugere
que a capacidade de comunicação é ainda mais importante nos processos de mudança
organizacional.
Os objetivos de mudança organizacional podem ser alcançados via motivação dos
empregados através da comunicação (Clampitt & Downs, 1993). Uma comunicação
eficaz é essencial para o sucesso de um negócio e deve ter um papel fundamental no
processo de planeamento estratégico de qualquer organização (Hargie et al., 2002). A
capacidade de comunicar é um fator chave que qualquer gestor de sucesso deve possuir,
dado que se aplica a todos os níveis de gestão, desde os gestores de topo aos gestores de
primeira linha e a todas as funções de gestão, desde o planeamento ao controlo,
passando pela organização e direção.
A boa comunicação é essencial para uma organização atingir os objetivos de
eficiência, de melhoria da capacidade de resposta aos clientes, de melhoria da qualidade
do produto e inovação e, por esta forma, ganhar vantagem competitiva (Maçães, 2017a:
73). Nestes termos, os gestores modernos devem ter um bom entendimento da
importância da comunicação e do processo de comunicação.
38
Como o interesse do presente estudo é examinar o papel da comunicação nos

processos de mudança nas organizações, o foco deste trabalho de investigação incidiu
na comunicação organizacional, também designada como comunicação interna ou
comunicação no local de trabalho.
2.2.1. Comunicação organizacional
É importante identificar o conceito de comunicação organizacional, também

designada como comunicação institucional ou comunicação interna, porque há muitas
definições diferentes que os autores têm usado no passado nos seus trabalhos de
investigação. Instituição é toda a organização humana na qual várias pessoas, a partir
dos princípios configurados e debaixo de uma estrutura concreta, coordenam diversas
atividades para atingir determinados objetivos (Enríquez, 2008). Depois de analisar o
âmbito, a problemática e a integração da prática comunicativa no conjunto das técnicas
de gestão empresarial, Enriquéz (2008:200) define comunicação institucional como “a
função de marketing informativo desenvolvido numa instituição, interna e
externamente, com o fim de descobrir, configurar e difundir os princípios da sua
identidade no mercado da informação.
A necessidade de comunicação nas organizações sempre existiu desde tempos
imemoriais, mas provavelmente assume hoje um papel cada vez mais importante nas
organizações modernas. Os gestores necessitam de comunicar os objetivos e as tarefas a
desenvolver pelos empregados e os empregados precisam de compreender as suas
tarefas para as desempenharem com eficácia e eficiência e atingirem os objetivos
organizacionais.
A comunicação organizacional envolve a troca de informação e ideias entre
indivíduos ou grupos a vários níveis e em diferentes áreas de especialização, através de
um sistema de símbolos, sinais ou comportamentos, tendo em vista influenciar os
indivíduos ou grupos numa organização (Norbin et al., 2011). Norbin et al. (2011)
consideram as dinâmicas sociais no local de trabalho e definem comunicação
organizacional como a criação de um clima de respeito entre todos os empregados numa
organização. Nas grandes organizações, o processo de comunicação é mais complexo e
39
mais difícil e aumenta a necessidade da existência de um sistema de comunicação eficaz

(Ince & Gül, 2011). Para Ince & Gül (2011), comunicação organizacional é um
processo social que proporciona contacto e troca de informação entre os departamentos
e unidades de uma organização e o ambiente externo, com o objetivo de operacionalizar
e atingir os objetivos da organização. Woodruffe (2006), por sua vez, define
comunicação organizacional como tratar os empregados com imenso valor através da
prática de programas para alcançar os objetivos organizacionais (Abdullah & Antony,
2012).
A evolução das tecnologias de informação tem induzido mudanças constantes no
processo de comunicação. As formas como os indivíduos hoje comunicam numa
organização têm também mudado substancialmente quando comparadas com as formas
como comunicavam há algumas décadas. A globalização, o terrorismo, as mudanças
climáticas, as alterações demográficas e o surgimento da internet e do correio eletrónico
têm contribuído fortemente para os avanços das formas de comunicação desde os
tempos da industrialização (Miller, 2015).
Uma comunicação organizacional eficaz afeta uma grande variedade de
componentes de uma organização e pode contribuir para um maior sucesso da
organização. Uma comunicação interna efetiva pode ajudar a criar uma atmosfera
saudável de motivação, confiança, compromisso e partilha de ideias e valores (Moyer,
2011). A falta de comunicação pode causar desentendimentos e afetar o bom
funcionamento da organização.
Existe uma quantidade significativa de literatura sobre o efeito da comunicação
organizacional no compromisso dos empregados. Não obstante, existe um gap
considerável na literatura sobre o efeito que a comunicação tem no sucesso dos
processos de mudança organizacional, no estilo de liderança dos gestores e no seu
potencial para afetar o compromisso dos empregados nos objetivos da organização.
As organizações são constituídas por pessoas com experiências, perceções e
comportamentos distintos, mas que perseguem objetivos comuns num determinado
contexto e num conjunto de relações específicas. Para atingirem os seus objetivos, as
pessoas têm necessidade de comunicar e estabelecer relações interpessoais e criar
estruturas para que a informação possa fluir. A função da comunicação organizacional
40
consiste em desempenhar um papel integrado, ajudando os indivíduos e os grupos a

entenderem-se uns aos outros e a compensarem diferenças culturais, diferenças de
atitude, níveis de conhecimento, capacidades de comunicação e status diferentes.
2.2.2. Perspetivas da comunicação organizacional
O conceito de comunicação organizacional tem sido estudado de diferentes

perspetivas e tem vindo a ter um desenvolvimento extraordinário, principalmente desde
o início do século XXI. Alguns autores concentram-se na transmissão física da
mensagem (perspetiva mecanicista), outros focam-se nas variáveis individuais que
afetam a interpretação da mensagem (perspetiva psicológica), outros ainda centram nas
sequências do comportamento da comunicação (interação de sistemas), enquanto outros
atendem às regras e papéis envolvidos nas comunicações (perspetiva interpretativa).
Com exceção das teorias mecanicistas que se focam na transmissão da mensagem
através dos canais utilizados, verifica-se uma constatação comum sobre comunicações:
as comunicações envolvem um acto simbólico entre duas ou mais pessoas.
É comummente aceite que a comunicação é uma dimensão que afeta o sucesso da
mudança organizacional e é um elemento essencial para que as pessoas afetadas possam
adaptar-se ao processo de mudança (Bull & Brown, 2012). A comunicação é
fundamental para que a mudança ocorra com prontidão, para reduzir a incerteza e é um
importante fator para obter o compromisso dos empregados (Armenakis et al., 1993).
De acordo com Simões & Esposito (2014), a comunicação que alinha com a mudança
organizacional aumenta o compromisso dos empregados ao diminuir as suas tendências
para resistir à mudança.
A comunicação nas organizações ocorre a três níveis: a nível interpessoal (entre
os chefes e os subordinados), entre grupos e ao nível organizacional (dentro da
organização) e entre a organização e os diversos stakeholders. A comunicação pode ser
verbal ou não-verbal. A comunicação não-verbal é importante para o sucesso das
relações no local de trabalho e pode incluir movimentos do corpo, expressão facial,
postura e distância interpessoal. Nas organizações crê-se que 65% a 75% das
comunicações são não-verbais (Schwartz, 2012). A comunicação verbal refere-se à
41
transmissão de linguagem e mensagens do emissor ao recetor. Um dos principais

desafios que se colocam às comunicações verbais é a má interpretação do conteúdo da
mensagem. A má interpretação ocorre quando acontece uma quebra no processo de
comunicação entre dois indivíduos. O uso de palavras inadequadas, diferentes estilos de
comunicação e perspetivas sobre a mensagem podem contribuir para quebras de
comunicação (Hanes, 2010).
Por outro lado, a comunicação que ocorre nas organizações pode ser formal ou
informal. A comunicação formal flui através da estrutura formal da organização e segue
as regras e canais definidos pela hierarquia, enquanto a comunicação informal não flui
através das regras definidas pela organização e ocorre nas organizações através de
canais não oficiais. De acordo com Ince & Gül (2011), há quatro tipos de comunicação
formal: a comunicação de cima para baixo (downward communication), em que as
ordens, decisões e regras são transmitidas seguindo a hierarquia, de baixo para cima
(upward), em que a informação e os resultados são transmitidos aos superiores seguindo
a ordem hierárquica, a comunicação horizontal (horizontal communication) que
possibilita a coordenação e partilha de informação entre os departamentos e a
comunicação diagonal (cross-channel communication), em que o movimento da
comunicação diagonal em vez de vertical. Abdullah & Antony (2012) conduziram uma
investigação, que incidiu sobre uma amostra de 144 empregados de um hotel líder de 5
estrelas na Malásia e concluíram que a comunicação é a base do sucesso das
organizações. As conclusões mostram que os empregados estão orgulhosos do sistema
de comunicações de cima para baixo, de baixo para cima e horizontais, que favorecem e
estimulam as relações entre os empregados.
Ao contrário da comunicação formal, que é previsível, a comunicação informal é
imprevisível e inclui também o boato. A existência de comunicações informais nas
organizações é inevitável, dadas as constantes interações entre os empregados
(Kandlousi et al., 2010). Kandlousi et al. (2010) revelam que as comunicações
informais podem revelar muito sobre a moral e os problemas dos empregados. Tais
informações podem fortalecer a capacidade dos gestores de compreenderam os
empregados e de lidarem com eles de forma apropriada. A identidade organizacional, a
42
facilidade de comunicações verticais e horizontais e o envolvimento dos empregados

são os desafios que se colocam hoje aos gestores e às organizações (Moyer, 2011).
2.2.3. Modelos de comunicação organizacional
As formas de comunicação nas organizações têm mudado ao longo dos últimos

anos e estão em constante processo de mudança. As organizações modernas são cada
vez mais estruturas complexas, pelo que os gestores necessitam de encontrar novas
formas de comunicar, com vista a adaptarem-se às constantes mudanças e aos novos
desafios do meio envolvente. Nos nossos dias, a dimensão humana assume uma
importância crescente nas organizações e é cada vez mais um fator determinante no
sucesso ou insucesso das organizações.
Ao longo do último século e desde o início da revolução industrial, têm surgido
vários modelos de gestão, que vão desde as abordagens clássicas às abordagens
comportamentais, passando pelas teorias das relações humanas e dos sistemas e pela
abordagem cultural (Miller, 2015). No estudo da comunicação, os modelos são
identificados frequentemente como teorias da comunicação (Algara, 2017). Nas teorias
clássicas, destacam-se três abordagens que tiveram um papel importante no
desenvolvimento e na compreensão da comunicação organizacional. O primeiro modelo
que muito contribuiu para a compreensão das necessidades e comportamentos humanos
foi a Teoria da Administração Científica do Trabalho de Frederick Taylor (1856-1915),
que em 1911 desenvolveu os Princípios de Gestão Científica, onde salientava a
importância de aumentar o desempenho, envolver os empregados na definição das
tarefas e compensar o esforço desenvolvido. Fayol (1841-1925) desenvolveu a Teoria
Geral da Administração, em que salientava a importância da estrutura e definição de
funções, em que cada trabalhador conheça a sua função e as regras de funcionamento da
organização. Fayol, pela primeira vez, definiu 14 princípios de gestão, que incluíam,
entre outros, o planeamento, a organização, o comando, a coordenação e o controlo. Por
sua vez, Max Weber (1864-1920) criou a Teoria Burocrática, em que enfatizava a
importância da divisão do trabalho, da centralização e da especialização na organização.
43
Weber enfatizou a importância da cadeia de comando, da estrutura hierárquica e da

existência de regras e procedimentos que o trabalhador deve cumprir (Miller, 2015).
A importância das relações humanas nas organizações foi reconhecida como
crucial e tornou-se uma importante componente no funcionamento das organizações a
partir das experiências de Hawthorne, desenvolvidas em 1933 por Elton Mayo (1880-
1949) na Western Electric Company. Abraham Maslow (1908-1970), com a Teoria da
Hierarquia das Necessidades, também desempenhou um papel importante ao enfatizar
as necessidades humanas, a qual pode também ser aplicada à satisfação no local de
trabalho (Miller, 2015). Com base no Teoria da Motivação-Higiene, desenvolvida por
Frederick Herzberg (1923-2000), dois conjuntos de fatores, conhecidos por fatores
higiénicos e fatores motivacionais, podem afetar o comportamento dos empregados no
local de trabalho e os seus níveis de satisfação ou insatisfação (Drafke, 2018).
A abordagem das relações humanas, desenvolvida por Miles em 1965 é uma
abordagem que apoia a participação, o trabalho em equipa e igual contribuição dos
empregadores e dos empregados nos objetivos da organização. A abordagem das
relações humanas considera as capacidades, o empenhamento e as ideias os recursos
mais importantes para uma organização. A autonomia e a participação são encorajadas e
as caraterísticas de confiança são seguidas nas organizações que seguem a abordagem
das relações humanas. A comunicação ocorre sob a forma de troca de informação e
satisfação de necessidades e a relação e feedback são valorizados (Bolman & Deal,
2013).
A teoria dos sistemas surge nos anos 1970 com a visão de que as organizações são
organismos complexos que atuam num ambiente aberto e competitivo. Pode definir-se
sistema como um conjunto de elementos relacionados que têm um fim comum (Algarra,
2017). O processo usado na abordagem sistémica é como uma máquina que funciona
pela aquisição de meios (inputs) no meio envolvente, submete-os a um processo de
transformação e coloca os outputs (bens ou serviços) no meio envolvente externo. Esta
abordagem enfatiza o pensamento de que são possíveis múltiplas formas para atingir os
objetivos (Miller, 2015).
A abordagem cultural realça a importância da identificação de organizações de
crenças, valores e comportamentos. Esta abordagem destaca que, através de canais
44
formais e informais, de estórias, experiências e atividades sociais, pode ser criada e

influenciada a cultura da organização (Moyer, 2011).
Mas que elementos são indispensáveis para que possamos identificar um
fenómeno como comunicação organizacional? Para responder a esta pergunta num
mundo em permanente mudança, é necessária uma abordagem multifacetada, que
contenha elementos das diversas abordagens ou modelos de comunicação (Miller,
2015). Segundo Algarra (2017), na comunicação há sempre três tipos de elementos:
elementos subjetivos, elementos objetivos e feedback. Os elementos subjetivos são os
sujeitos do processo comunicativo, como o emissor e o recetor. Estes elementos são os
mais complexos porque se trata de pessoas com as suas idiossincracias e
comportamentos. Mas entre o emissor e o recetor há um conjunto de elementos
objetivos, materiais ou mentais, que têm influência ou perturbam o processo de
comunicação, como os canais, o veículo, o ruído ou o estado emocional dos atores. O
feedback é o terceiro elemento fundamental para completar o processo de comunicação.
O feedback ocorre quando o recetor responde à comunicação do emissor com uma
mensagem de retorno. O feedback é uma preciosa ajuda para uma comunicação efetiva,
porque capacita o emissor a determinar se o recetor recebeu e compreendeu
corretamente a mensagem emitida. Sem feedback podemos dizer que não há
comunicação.
2.2.4. Importância da eficácia da comunicação organizacional
A comunicação entre empregadores e empregados, para ser eficaz, deve ser

consistente, clara, completa e adequada ao objetivo pretendido (Chiang et al., 2008).
Uma comunicação eficaz envolve o desenvolvimento de relações interpessoais e
profissionais no local de trabalho e deve ser cortês, atenciosa, ativa e com gestos
adequados. Quando estes princípios não acontecem, pode haver transmissão de
informação, mas não existe comunicação. Na verdadeira comunicação, para além da
transmissão de informação, há interação entre os indivíduos e existe expressão e
interpretação.
45
As organizações modernas valorizam muito as capacidades de comunicação

eficazes dos seus colaboradores. A comunicação nas organizações pode ser dividida em
duas categorias: comunicação externa e comunicação interna ou comunicação
organizacional. A comunicação externa acontece quando a organização comunica com
pessoas ou outras organizações que estão fora da organização, tais como clientes,
concorrentes, agências, comunidade ou consumidores, enquanto a comunicação interna
ocorre entre os membros da organização, tais como empregadores, empregados e
diferentes departamentos da organização.
Uma boa comunicação é essencial para o bom funcionamento das organizações e
para manter boas relações de trabalho amigáveis nas organizações. Uma política de
portas abertas, quando as linhas de comunicação entre patrões e empregados estão bem
definidas, é um fator importante para proporcionar um bom entendimento e resolver, de
forma eficaz, os problemas que possam existir entre chefes e subordinados. É crucial ter
uma comunicação eficaz para ter bons resultados e para que os objetivos pretendidos
com a comunicação sejam atingidos. Uma comunicação eficaz é a chave de sucesso
para todas as organizações, quer sejam grandes ou pequenas, públicas ou privados, com
fins lucrativos ou sem fins lucrativos.
Mas a comunicação tem barreiras que dificultam a sua eficácia. É importante para
os investigadores conhecerem os obstáculos à comunicação organizacional. As barreiras
à comunicação podem incluir fatores físicos (muros, portas), tipos de linguagem
(imigrantes), diferenças culturais, emoções (medos), religião, etnia e traços de
personalidade diferentes (Feigenbaum, 2012). Quando existem barreiras, a capacidade
de comunicação tende a diminuir, resultando num decréscimo de empenhamento, de
satisfação no trabalho e de desempenho dos empregados.
Drafke (2018) sugere que as organizações devem desenvolver sistemas de
comunicação eficazes e reduzir o número de barreiras à comunicação, usando técnicas,
como o feedback, a comunicação face-a-face, a comunicação para cima e devem estar
atentas às necessidades e sentimentos das pessoas. De acordo com Drafke (2018),
mentir, diferenças de perceção, julgamentos apressados, ataques individuais, perda de
credibilidade e incoerência, são as barreiras mais comuns à comunicação.
46
Numa organização é essencial compreender a importância da comunicação

organizacional e das técnicas que fazem a comunicação interna ser bem-sucedida, com
vista a definir os critérios para o sucesso de um plano de comunicação. O primeiro
critério essencial para o sucesso da comunicação organizacional é o processo de tomada
de decisão. Sem informação adequada, os problemas não podem ser resolvidos nem as
organizações podem desenvolver as suas atividades. No ambiente atual dos negócios, é
fundamental a existência de um sistema efetivo de comunicação (Arnold & Silva,
2011). A falta de comunicação que ocorre nos mais elevados níveis da hierarquia e que
atinge toda a organização, pode causar incompreensão e confusão entre os empregados
(Ince & Gül, 2011).
O segundo critério essencial para uma boa comunicação organizacional é a forma
como a organização está estruturada. Estudos em comunicação organizacional
pressupõem que a informação flui por todos os níveis da organização, com vista a
atingir os objetivos propostos (Arnold & Silva, 2011). As atividades organizacionais
não podem ser bem desenvolvidas sem a coordenação dos empregados e sem a
comunicação aos empregados da política e objetivos da organização, dos produtos e
serviços produzidos, dos métodos de produção e das inovações introduzidas.
O terceiro critério essencial para a comunicação organizacional é a forma como a
informação é distribuída internamente na organização (Abdullah & Antony, 2012). A
informação é a pedra de toque da comunicação, pelo que o conhecimento da informação
deve ser disseminado adequadamente como uma prática de comunicação. Uma
disseminação adequada da informação exige a existência de indivíduos e equipas de
projeto para perceberem a forma como melhor divulgar a informação dentro da
organização (Abdullah & Antony, 2012).
O quarto critério é proporcionar às empresas e aos seus empregados a capacidade
de adaptação às novas tecnologias, especialmente tecnologias de informação. De acordo
com Arnold & Silva (2011), a tecnologia tem tido um impacto no local de trabalho, com
o email, a internet e o telemóvel a melhorar a eficiência das comunicações, a reduzir as
necessidades de transportes e deslocações e a facilitar o processo de tomada de decisão.
47
2.3. Liderança
Liderança é um dos tópicos mais discutidos em ciências sociais (Bass, 1990;

Derue et al., 2011) e é considerada um fator crítico de sucesso ou insucesso das
organizações (Bass, 1997). As organizações excelentes começam com excelente
liderança e as organizações com sucesso refletem as suas lideranças. A liderança é uma
importante função da gestão que pode ajudar a aumentar a eficiência e a atingir os
objetivos organizacionais.
A liderança é a capacidade de influenciar as pessoas com vista a atingir os
objetivos. A liderança é provavelmente o elemento chave para o sucesso empresarial,
juntamente com a motivação e a comunicação, as quais, aliás, estão intimamente
ligadas. São os líderes de topo que fazem a diferença nas organizações. Uma liderança
forte é importante a todos os níveis de gestão, desde a gestão de topo à gestão de
primeira linha, passando pela gestão intermédia.
2.3.1. O Conceito de liderança
O conceito de liderança tem sido considerado por académicos e gestores como o

principal tópico da gestão das organizações. A sua importância resulta do facto do
sucesso das organizações depender da qualidade do estilo de liderança. Liderança é o
processo de interação entre líderes e subordinados onde um líder procura influenciar o
comportamento dos seus colaboradores com vista a atingir os objetivos organizacionais
(Yukl & Lepsinger, 2005). Liderança, de uma forma genérica, pode definir-se como a
relação entre um indivíduo e um grupo, que tem alguns interesses comuns e se comporta
de uma maneira dirigida ou orientada pelo líder (Shastri, Shashi & Sinha, 2010).
Apesar de haver várias definições do conceito de liderança, não existe consenso
nem uma aceitação pacífica em torno do seu conceito. Será, contudo, seguro afirmar que
liderança é “um conjunto de processos e atitudes usados por alguém para motivar,
inspirar e influenciar comportamentos de outras pessoas, com vista a alcançar os
objetivos da organização (Maçães, 2017a:36). A liderança é provavelmente o elemento
48
chave para o sucesso organizacional, juntamente com a motivação e a comunicação, as

quais, aliás, estão intimamente ligadas (Maçães, 2017a:35). A liderança surge como um
elemento capital para garantir a sobrevivência e funcionamento das organizações, seja
em momentos de constituição ou consolidação, seja em momentos de mudança
organizacional.
Os líderes podem influenciar o comportamento dos seus seguidores através do
uso de diferentes estilos ou abordagens para gerir os outros. Bass (1990) distingue três
estilos diferentes de liderança, incluindo o estilo autoritário, o estilo democrático e o
estilo laissez-faire. O líder autoritário tende a usar medidas punitivas, tais como
penalizações monetárias ou avaliações negativas, para estimular um melhor
desempenho dos seus subordinados. Estes líderes estão preocupados com as tarefas dos
seus subordinados e desencorajam a participação dos seus colaboradores no processo de
tomada de decisão. Também prestam muito pouca atenção aos valores e necessidades
dos seus empregados. O líder autoritário está muito orientado para as tarefas e para o
cumprimento das regras e usa o seu poder para obter o cumprimento dos seus
subordinados.
O líder democrático, por sua vez, está mais preocupado com as necessidades dos
seus empregados. Este líder gosta de ouvir os seus subordinados nos seus processos de
tomada de decisão. O líder democrático depende das capacidades e conhecimentos dos
subordinados e das suas capacidades interpessoais para resolver problemas e ganhar a
confiança dos seus empregados. Este líder tem um foco muito mais acentuado nas
relações humanas do que o líder autoritário e é visto como requerendo uma maior
maturidade do que o líder autoritário.
O estilo laissez-faire é visto como um estilo mais passivo do que os outros líderes
e evita assumir responsabilidades. Um líder laissez-faire dá liberdade de ação aos seus
subordinados e usualmente não interfere no trabalho, a menos que surja algum
problema. Este estilo de liderança não dá particular ênfase, nem às tarefas nem às
relações interpessoais no local de trabalho (Bass, 1990).
49
2.3.2. Teorias clássicas de liderança
Apesar dos líderes terem influenciado profundamente a história, só no último

século surgiram estudos científicos sobre liderança. As principais teorias de liderança
que têm sido desenvolvidas ao longo das últimas décadas são a teoria dos traços de
liderança, as teorias comportamentais e a teoria situacional ou contingencial. Cada uma
destas abordagens descreve diferentes dimensões do líder e os seus efeitos na relação
entre os líderes e os seus subordinados. As teorias mais recentes estão mais preocupadas
em analisar os comportamentos dos líderes, de que se destacam os estilos de liderança
transacional e transformacional.
2.3.2.1. Teoria dos traços de liderança
Os primeiros investigadores sobre liderança acreditavam que os líderes têm

qualidades únicas ou traços que os distinguem das outras pessoas. Esta abordagem dos
traços de liderança induz os investigadores a focarem-se na identificação dos traços
essenciais de liderança, incluindo a inteligência, o domínio, a autoconfiança, a energia,
o dinamismo e os conhecimentos sobre o seu trabalho. Com a proliferação dos estudos,
a lista de potenciais traços de liderança tornou-se tão extensa que retirou utilidade
prática a esta abordagem, para além dos resultados de muitos estudos se revelarem
inconsistentes. Por exemplo, alguns autores argumentaram que os grandes líderes eram
altos, como Lincoln, mas rapidamente surgiram críticas argumentando que Napoleão
Bonaparte ou Hitler eram baixos e, não obstante, embora de formas diferentes, foram
grandes líderes.
Dada a inconsistência dos resultados, esta abordagem foi abandonada durante
muito tempo, mas recentemente tem sido retomada, considerando apenas um conjunto
limitado de traços de liderança, tais como a inteligência emocional, a inteligência
mental, a motivação, a honestidade e a integridade, autoconfiança e conhecimento do
negócio e o carisma. Apesar de tudo e não obstante as críticas, hoje acredita-se que
fatores físicos e biológicos, como a aparência, a dimensão e a postura, podem ter um
papel importante na liderança.
50
2.3.2.2. Abordagem comportamental da liderança
A partir de meados do século passado, muitos investigadores começaram a

questionar a abordagem dos traços e voltaram-se para a perspetiva comportamental da
liderança, procurando identificar as características comportamentais dos líderes
eficazes. O objetivo da abordagem comportamental é determinar os comportamentos-
tipo dos líderes eficazes. Estes investigadores assumem que os comportamentos dos
líderes eficazes diferem dos comportamentos dos líderes menos eficazes e que os
comportamentos dos líderes eficazes se mantêm em todas as situações (Maçães, 2018).
Esta corrente de pensamento identificou duas formas básicas de comportamentos
dos líderes:
 Orientação para a tarefa - ocorre quando um líder está focado na forma como
as tarefas devem se executadas, com vista a atingir determinados objetivos e
níveis de desempenho.
 Orientação para as pessoas - ocorre quando um líder está focado na satisfação,
motivação e bem-estar dos seus colaboradores.
Hoje crê-se que os bons líderes devem procurar combinar as duas formas de
comportamento, ou seja, devem procurar aumentar o desempenho, sem descurar o
nível de satisfação no trabalho e a motivação dos colaboradores.
Estudos da Universidade de Iowa
Estudos realizados por Kurt Lewin na Universidade de Iowa identificaram três

estilos de liderança:
 Estilo autocrático - caracteriza-se pela centralização da autoridade e do

processo de tomada de decisão, pela determinação autoritária da forma e
métodos de trabalho e pela fraca participação dos colaboradores.
51
 Estilo democrático - distingue-se pela participação e envolvimento dos

colaboradores no processo de tomada de decisão, pela delegação de poderes e
pela decisão em conjunto. Usa o feedback para apoiar os colaboradores.
 Estilo laissez-faire - evidencia-se por dar ao grupo total liberdade para decidir
e executar o trabalho. Não é um verdadeiro líder.
Os investigadores procuraram compreender qual dos três estilos de liderança é

mais eficaz e concluíram que o estilo laissez-faire é o mais ineficaz, sendo os resultados
dos outros estilos mistos quanto ao desempenho, mas a qualidade e satisfação no
trabalho são maiores com um líder democrático.
Estudos da Universidade de Ohio
Os estudos da Universidade de Ohio representam uma importante contribuição

para o desenvolvimento das teorias comportamentais da liderança. O objetivo das
pesquisas consistia em compreender qual a eficácia dos comportamentos de liderança
orientados para a tarefa (estrutura de iniciação) e dos comportamentos orientados para
as pessoas (nível de consideração).
A estrutura de iniciação corresponde à extensão em que um líder define a
estrutura, o trabalho a realizar, as relações entre as pessoas, os canais de comunicação e
a forma como o trabalho é realizado para atingir os objetivos. Um líder caracterizado
por alta estrutura de iniciação define as tarefas para cada um dos membros do grupo e
especifica metas de desempenho esperadas.
O nível de consideração refere-se ao grau de extensão em que um líder propicia
relações de trabalho baseadas na confiança mútua e no respeito pelas ideias e
sentimentos dos membros do grupo. Um líder com alta consideração é amigável,
sensível aos problemas e sentimentos dos colaboradores, acessível e preocupado com o
bem-estar e conforto dos colaboradores.
Os estudos demonstram que líderes com alta estrutura de iniciação e elevada
consideração pelos subordinados estão associados a um melhor desempenho e a uma
52
maior satisfação. No entanto, os líderes com alto nível de estrutura ou alto nível de
consideração nem sempre são eficazes.
Estudos da Universidade de Michigan
Os investigadores da Universidade de Michigan chegaram a resultados

semelhantes aos da Universidade de Ohio. O objetivo dos seus estudos, tal como os da
Universidade de Iowa e Ohio, foi também a identificação das características
comportamentais de liderança que induzem à eficácia do desempenho. As duas
dimensões do comportamento da liderança deste modelo são a orientação para os
empregados e a orientação para a produção. Os líderes voltados para o colaborador
enfocam as relações interpessoais, respeitam e consideram o indivíduo na organização,
enquanto os líderes orientados para a produção enfatizam aspetos técnicos da tarefa e
consideram os membros da organização meros meios para atingir os fins.
Os resultados desta investigação mostram que os líderes voltados para os
empregados apresentam maiores índices de desempenho e de satisfação. Os líderes
voltados para a produção apresentam menor produtividade e menor satisfação dos
empregados.
Grelha de Blake e Mouton
Robert Blake e Jane Mouton, em 1985, desenvolveram uma grelha de liderança

que define cinco estilos de liderança em função de dois fatores, em que no eixo das
abcissas se representa a preocupação com a produção e no eixo das ordenadas a
preocupação com as pessoas, em escalas de 1 (reduzido) a 9 (elevado) (Figura 2.1):
53
Figura 2.1 Grelha de liderança de Blake e Mouton
Fonte: Blake & Mouton (1985)
Conjugando os dois fatores, a grelha de Blake e Mouton descreve cinco estilos de

liderança:
 Empobrecimento (1,1) – estes líderes dedicam o mínimo esforço, quer às

pessoas quer à produção. São líderes somente de nome e fazem pouco esforço
para melhorar o desempenho ou encorajar as pessoas para atingirem elevados
níveis de desempenho. São descritos como líderes laissez-faire.
 Orientação para a tarefa (9,1) – a principal preocupação destes líderes é
conseguir eficiência e atingir os objetivos. Prestam pouca atenção às
necessidades e bem-estar dos colaboradores. São descritos como líderes com
estilos de liderança autoritários e ditatoriais.
 Meio-termo (5,5) – estes líderes mostram alguma atenção, quer à satisfação dos
colaboradores quer aos objetivos, mas apenas o suficiente para as coisas irem
andando.
 Country club (1,9) – estes líderes dedicam a sua principal atenção aos aspetos
humanos e à criação de um bom ambiente de trabalho. Os objetivos são para se
ir atingindo.
54
 Orientação para a equipa (9,9) – estes líderes envolvem todos os elementos do

grupo de trabalho no planeamento e no processo de tomada de decisão.
Procuram o empenhamento e participação das pessoas nos objetivos da
organização. São descritos como líderes com estilos de liderança democráticos
e participativos.
Blake & Mouton (1985) acreditavam inicialmente que o estilo de liderança (9,9)
era o mais adequado em todas as situações. Acredita-se hoje que, em certas
circunstâncias, os líderes orientados para a tarefa obtêm melhores resultados, por
exemplo, quando supervisionam trabalhos repetitivos, executados por colaboradores
inexperientes e desmotivados. De igual modo, o estilo de liderança (1,9) funciona
melhor com quadros altamente qualificados, experientes e motivados. Contudo, será
provavelmente acertado afirmar-se que o estilo de liderança (1,1) não funcionará bem
em nenhuma situação.
2.3.2.3. Abordagem contingencial da liderança
A abordagem contingencial da liderança assume que o comportamento adequado

do líder varia de uma situação para outra. Quer a abordagem dos traços, quer a
abordagem contingencial da liderança são universais por natureza, na medida em que
procuram prescrever comportamentos do líder que podem conduzir a um conjunto
universal de resultados e de consequências. Por exemplo, os defensores da perspetiva
universal pensam que pessoas inteligentes ou indivíduos sempre focados nas pessoas
serão sempre bons líderes. Na realidade, as investigações mais recentes têm
demonstrado que esta abordagem é demasiado simplista e não é verdadeira (Maçães,
2018).
A abordagem contingencial da liderança procura identificar várias formas de
comportamento do líder que se traduzem em resultados contingenciais, ou seja,
resultados que dependem de elementos situacionais e de características do líder e dos
seus seguidores (Maçães, 2018).
55
As características de liderança incluem o sistema de valores dos gestores, a

confiança nos subordinados, a estabilidade e os comportamentos atuais. Por sua vez, as
características dos subordinados incluem as necessidades de independência dos
subordinados, capacidade de assumir responsabilidades, tolerância, assunção dos
objetivos, conhecimentos, experiência e expectativas. As características situacionais que
afetam a tomada de decisão incluem o tipo de organização, a eficácia, o problema em
causa e as pressões momentâneas (Maçães, 2018).
2.3.2.4. Modelo de liderança de Fiedler
Fiedler (1967) desenvolveu uma das primeiras teorias contingenciais da liderança.

Para Fiedler, o desempenho efetivo do grupo depende da conjugação do estilo do líder e
do grau em que a situação permite ao líder o seu controlo e influência, ou seja, da
situação organizacional mais favorável para o sucesso. Segundo o autor, o estilo de
liderança de uma pessoa não é flexível, sendo ineficiente tentar mudar o estilo de
liderança do gestor para se adaptar a uma nova situação.
O modelo de Fiedler procura relacionar dois estilos de liderança – líderes voltados
para a tarefa e líderes voltados para as pessoas – com três fatores contingenciais:
 Relações líder-colaboradores – grau de confiança, aceitação e respeito que os

colaboradores têm em relação ao líder. Se os sentimentos dos colaboradores
forem positivos em relação ao líder, então a situação é favorável ao líder, caso
contrário é desfavorável.
 Estrutura das tarefas – grau de estruturação das tarefas, de especificação dos
procedimentos e definição de objetivos. Se as tarefas forem definidas com
elevado grau de organização, a situação é de alta estruturação das tarefas e é
considerada favorável ao líder.
 Posição de poder do líder – grau de influência do líder nas atividades
baseadas no poder. Se o líder tiver poder de promover, recompensar, punir ou
demitir qualquer elemento do grupo, a situação é favorável ao líder.
56
A combinação destas três características com os dois estilos de liderança referidos

origina oito situações de liderança (Figura 2.2):
Figura 2.2 Teoria contingencial de Fiedler
Fonte: Fiedler (1967)
De acordo com o modelo de Fiedler, os líderes mais voltados para a tarefa são
mais eficazes em situações favoráveis ou desfavoráveis, ao passo que os líderes mais
voltados para as pessoas são mais eficazes em situações intermédias. Dado que, como
vimos, não se pode alterar o estilo de liderança do gestor, a melhor solução é escolher
um gestor com determinado estilo de liderança para a situação em que o seu
desempenho será melhor (Maçães, 2018).
2.3.3. Liderança transacional e liderança transformacional
As teorias clássicas da liderança permitiram avançar no entendimento do que é a

liderança. Todavia, trata-se de teorias complexas e difíceis de aplicação na prática. Essa
dificuldade tem levado ao aparecimento de novas abordagens que partilham uma visão
mais pragmática e mais compreensível do fenómeno da liderança.
57
As teorias clássicas da liderança baseiam-se no comportamento dos líderes no seu

relacionamento com os seus colaboradores. Os novos desenvolvimentos da liderança
focalizam-se não no comportamento dos líderes, mas no tipo de incentivo ou
recompensa que o líder oferece, distinguindo-se dois tipos de abordagens: liderança
transacional e liderança transformacional.
Os líderes transacionais guiam e motivam os seus colaboradores na direção dos
seus próprios objetivos, através de uma motivação extrínseca (Burns, 1978). Os líderes
transacionais estão empenhados em envolver os seus colaboradores nos seus próprios
objetivos, fazendo-o através da atribuição de benefícios, com vista a defender os seus
próprios interesses. Estes líderes motivam os seus colaboradores a atingir os níveis
esperados de desempenho, ajudando-os a reconhecer as suas responsabilidades, a
identificar os objetivos e desenvolver a confiança para atingir os níveis de desempenho
desejados (Bass, 1990).
De acordo com Den Hartog & Dicksion (2012), os líderes transacionais usam três
fatores: (1) incentivo (recompensa) contingente; (2) gestão por exceção ativa e (3)
gestão por exceção passiva. Através do incentivo contingente, os líderes transacionais
usam o incentivo contingente para motivar os seguidores a atingirem os objetivos
através de orientação ou participação (Erkutlu, 2008; Avolio et al., 2004). Este estilo de
liderança pode tomar a forma de liderança passiva, especialmente quando o líder pratica
uma gestão por exceção passiva, esperando pelos resultados ou que os problemas sujam
antes de tomar medidas corretivas (Northouse, 2013).
Os líderes transformacionais são carismáticos. O líder transformacional define-se
pela sua capacidade de realizar inovações e mudanças no contexto organizacional. Este
tipo de líder inspira os seus colaboradores a transcenderem os seus interesses pessoais
em favor da organização. Ao contrário do líder transacional, o líder transformacional
não depende de incentivos ou recompensas materiais para motivar os seus
colaboradores, focalizando-se noutras dimensões, como a visão, os valores e as ideias
para desenvolver um relacionamento mais profundo com os seus seguidores. Estimula o
crescimento e desenvolvimento dos colaboradores (empowerment), faz os colaboradores
sentirem-se importantes, a atenderem aos objetivos organizacionais e apela a um
58
elevado nível de necessidades para auto atualização (Burns, 1978; Bass, 1990;
Lindebaum & Cartwright, 2010).
A liderança transformacional consiste em quatro dimensões: (1) influência
idealizada; (2) motivação inspiradora; (3) estimulação intelectual, e (4) consideração
individual (Avolio, 1999). A influência idealizada representa o grau segundo o qual os
líderes são admirados, respeitados e confiáveis. Esta dimensão inclui o comportamento
carismático que leva os seguidores a identificarem-se com o líder e a motivarem-se para
atingir os objetivos. A motivação inspiradora proporciona o entendimento e desafia os
seguidores a criarem espírito de equipa. A estimulação intelectual incita os seguidores a
questionarem e a serem criativos. Os líderes transformacionais asseguram que a
criatividade e a inovação são parte dos processos de resolução de problemas. A
consideração individualizada inclui a extensão segundo a qual o potencial dos
seguidores é desenvolvido atendendo às suas necessidades individuais, bem como
criando oportunidades de aprendizagem e um ambiente propício ao crescimento (Bass et
al., 2003).
Através da influência idealizada, os líderes transformacionais podem estimular a
inovação de gestão, partilhando o risco de ações inovadoras com os seguidores (Bass et
al., 2003), incentivando-os a desafiar os processos de gestão, as práticas e as estruturas
existentes (0). Através da motivação inspiradora, os líderes transformacionais enfatizam
a relevância de procurar novas formas de fazer as coisas e de encorajar sinergias
trabalhando em conjunto (Bass et al., 2003). A motivação inspiradora constitui, através
da motivação intrínseca dos seguidores, um condutor poderoso para procurar formas
criativas de induzir mudanças nos processos de gestão, nas práticas ou nas estruturas
(Amabile, 1998).
Através da estimulação intelectual, os líderes transformacionais encorajam os
seguidores a questionar a eficácia das práticas da gestão corrente da organização (Sosik
& Jung, 2012). Os líderes transformacionais mostram grandes expectativas e confiança
na capacidade dos seguidores para encontrarem soluções progressivas em vez das
soluções meramente mais apropriadas (Bass, 1997; Jung et al., 2003). Através da
consideração individual, os líderes transformacionais manifestam apreciação por cada
um dos seguidores e pelas suas ideias (Sosik & Jung, 2012). A consideração individual
59
também fomenta a atenção e a participação distribuída na mudança das práticas e

processos de gestão (Bass, 1997), fazendo os seguidores saber que os seus trabalhos
relevam e são valorizados pelos líderes da organização (Amabile, 1998). A liderança
transformacional contribui para o avanço dos processos, das práticas e das estruturas
organizacionais.
2.3.4. Liderança laissez-faire
Tanto os líderes transformacionais como os líderes transaccionais intervêm

ativamente e procuram evitar problemas, embora usem abordagens diferentes. Quando
analisamos esses dois tipos ativos de liderança, constatamos que são muitas vezes
contrastados com um terceiro tipo de liderança, conhecido como liderança laisser-faire
(Bass e Avolio, 1994; Buciûniené e Skudiené, 2008). James e Collins (2009 descrevem
o líder laissez-faire como um líder passivo que tem relutância em influenciar os seus
subordinados, a ponto de abdicar das suas responsabilidades. É um estilo de liderança
que corresponde praticamente a ausência de liderança, em que o indivíduo evita tomar
decisões e mostra indiferença relativamente às tarefas e às relações interpessoais no
trabalho (Bass e Avolio, 1994)
O estilo de liderança laisser-faire tem um impacto negativo sobre os seguidores,
que é o oposto do que se entende por um líder. O estilo de liderança laissez-faire é o
menos satisfatório em termos de eficácia e o que tem menos efeito na motivação e
envolvimento dos colaboradores, porque são líderes com pouco sentido de realização,
com pouco espírito de grupo e não impõem sentido de respeito e responsabilidade aos
seus subordinados (Trottier et al., 2008). Em suma, não se trata de verdadeiros líderes.
2.3.5. Liderança carismática e liderança visionária
Tal como os líderes transformacionais, os líderes carismáticos também se

caracterizam pela capacidade de motivar os colaboradores a transcenderem-se. O líder
carismático é um líder entusiasta, autoconfiante, cuja personalidade e ações inspiram os
colaboradores a agir de certa maneira e a serem melhores do que seriam normalmente.
60
Os líderes carismáticos têm normalmente a arte da liderança visionária. Uma

visão é um futuro ideal e atrativo que ainda não é uma realidade. É uma componente
importante quer da liderança carismática quer da liderança transformacional. Um líder
visionário fala ao coração dos colaboradores, fazendo-os sentir que fazem parte de algo
muito maior do que eles próprios. Onde os outros vêem obstáculos e dificuldades, os
líderes carismáticos vêem oportunidades e esperança. Os líderes carismáticos têm a
capacidade de influenciar os seus colaboradores, porque têm as seguintes caraterísticas
(Maçães, 2018):
 Têm uma visão.
 São capazes de articular a visão.
 Estão dispostos a assumir riscos para alcançar a visão.
 São sensíveis ao ambiente e às necessidades dos seus seguidores.
 Têm comportamentos pouco usuais.
O líder visionário tem capacidade para criar e articular uma visão realista, credível
e atrativa do futuro, a partir da situação atual. Um líder visionário caracteriza-se por:
 Ter capacidade para explicar a visão aos outros.

 Expressar a visão não verbalmente, mas através do seu comportamento.
Em conclusão, as abordagens contemporâneas de liderança distinguem líderes de

não líderes pela sua capacidade de transformar, de mudar, de inovar e de exceder os
padrões habituais de desempenho (Maçães, 2018).
2.4. Compromisso dos empregados
2.4.1. Introdução
Compromisso organizacional pode definir-se como uma crença forte nos objetivos
e valores da organização e a vontade de despender um esforço considerável em prol da
organização (Mowday et al., 1979). Pelo seu impacto no sucesso das organizações, é
61
um tema que tem merecido, nas últimas décadas, especial atenção por parte de
académicos e gestores interessados no estudo do comportamento humano nas
organizações. Os benefícios do compromisso dos empregados na organização têm sido
bem documentados na extensa literatura existente sobre a matéria (Davenport, 2010).
Gbadamosi (2003) refere que quanto mais favoráveis forem as atitudes dos
empregados para com a organização, maior será a aceitação individual dos objetivos da
organização, bem como a vontade de despenderem maiores esforços em favor da
organização. Os empregados com elevado grau de compromisso estão menos
disponíveis para abandonar a organização e procurar outras oportunidades (Allen &
Meyer, 1996).
O facto de não haver acordo entre os autores sobre a definição de compromisso
organizacional leva a crer que se trata de um conceito multidimensional complexo,
compreendendo componentes altitudinais e comportamentais (Meyer & Allen, 1997).
2.4.2. Conceito de compromisso dos empregados
A investigação contemporânea sobre compromisso dos empregados é um

fenómeno recente, tendo sido inicialmente desenvolvido por Kahn (1990; 2016), que
introduziu fatores psicológicos para determinar se o trabalhador estava ou não
comprometido com o trabalho. Para o efeito, Kahn (1990; 2016) conduziu um estudo
experimental para analisar se o trabalhador estava ou não comprometido com o
trabalho, tendo introduzido três fatores psicológicos: significância psicológica,
segurança psicológica e disponibilidade psicológica. Definiu significância psicológica
como o sentimento do trabalhador de que ganhou alguma coisa com o trabalho;
segurança psicológica como o sentimento de que não teve consequências negativas para
a sua imagem e disponibilidade psicológica como o sentimento de ter qualidades
psíquicas, emocionais e psicológicas para se envolver na situação.
São várias as definições na literatura sobre o conceito de compromisso dos
empregados, variando em função da perspetiva temporal e do contexto em que são
desenvolvidas (Shuck & Wollard, 2010). Todavia, de uma forma geral, compromisso
dos empregados pode definir-se como um constructo distinto e único formado por
62
componentes cognitivas, emocionais e comportamentais, que têm influência no

desempenho individual dos empregados (Shuck, Rocco & Albornoz, 2011). Fleming &
Asplund (2007) descreveram compromisso dos empregados como “a capacidade de
capturar as cabeças, corações e almas dos empregados de modo a criar um desejo e
paixão intrínsecos por excelência”. McEwen (2011) define compromisso dos
empregados como a conexão efetiva e cognitiva que os empregados têm para com as
suas organizações, que os leva a desenvolverem um esforço discricionário no trabalho.
Abraham (2012) explica compromisso dos empregados como o grau em que os
empregados sentem satisfação no trabalho e uma conexão emocional para o sucesso das
suas organizações. Sundaray (2011) enfatiza os elementos cognitivos, emocionais e
comportamentais associados ao compromisso dos empregados. De acordo com
Sundaray (2011), os elementos cognitivos consistem nas crenças sobre a empresa, sobre
os seus líderes e cultura no local de trabalho. O elemento emocional refere-se à forma
como os empregados sentem a sua empresa, os seus líderes e os colegas, enquanto o
fator comportamental é a componente do valor acrescentado, refletido no esforço dos
empregados no seu trabalho (Lockwood, 2007).
2.4.3. Dimensões de compromisso dos empregados
Partindo das três condições psicológicas enunciadas por Kahn (1990), May et al.
(2004) construíram um novo quadro teórico em que introduziram o conceito de espírito
humano nas organizações. Estes investigadores propuseram nove hipóteses para as
condições psicológicas de significância psicológica, segurança e disponibilidade. Três
hipóteses foram propostas para analisar a relação entre as condições psicológicas e
compromisso organizacional e três para analisar os efeitos mediadores das condições
psicológicas. O estudo incidiu sobre 213 empregados de uma grande companhia de
seguros. A conclusão do estudo foi que as condições psicológicas de significância e de
segurança têm correlação positiva com compromisso organizacional. As conclusões de
May et al. (2004) são consistentes com Kahn (1990; 2016).
Da análise da literatura conclui-se que a teoria básica de compromisso
organizacional é o modelo das três componentes proposto por Meyer & Allen (1991).
63
Estes autores identificaram três dimensões do conceito de compromisso dos

empregados: compromisso afetivo (affective commitment), compromisso de
continuidade (continuance commitment) e compromisso normativo (normative
commitment). A dimensão compromisso normativo é um aspeto relativamente novo de
compromisso organizacional, a qual foi introduzida posteriormente às duas primeiras
(Allen & Meyer, 1990).
O compromisso afetivo indica um forte comprometimento emocional do
trabalhador com a organização, que se traduz no desejo de apoiar a mudança porque se
identifica com os membros da organização e acredita nos benefícios inerentes (Meyer &
Allen, 1997). O compromisso afetivo envolve três aspetos, como o envolvimento
emocional com a organização, a identificação com a organização e o desejo de
permanecer como membro da organização. Neste contexto, o envolvimento afetivo
reflete a situação de identificação e compromisso dos empregados em permanecerem na
organização por sua própria vontade (Allen & Meyer, 1990; Meyer et al., 2004). Os
indivíduos com este tipo de compromisso sentem-se orgulhosos de pertencerem à
organização (Meyer et al., 1993).
O compromisso de continuidade é uma situação de compromisso que resulta da
perceção que o indivíduo tem a respeito dos custos financeiros e psicológicos
associados à saída da organização e à dificuldade de encontrar um outro emprego. Os
empregados sentem-se obrigados ao compromisso com a organização porque os custos
de abandonar a organização são elevados. Esses custos referem-se não apenas aos
custos de despedimento, mas inclui também fatores como a antiguidade no emprego ou
benefícios que o empregado pode receber e que são específicos daquela organização.
No compromisso de continuidade ou instrumental, os empregados consideram as
desvantagens de abandonar a organização e evitam deixá-la. Decidem manter-se como
membros da organização porque pensam que fica mais gravoso deixar a organização
(Meyer et al., 1993).
O compromisso normativo reflete a obrigação moral dos empregados em se
manterem na organização e dar apoio à mudança, porque a organização também os
apoia no seu desenvolvimento profissional (Allen & Meyer, 1990). Neste tipo de
compromisso desenvolve-se um forte sentimento de permanência na instituição, como
64
efeito de experimentar uma sensação de dívida pelo facto de a organização lhe ter dado
uma oportunidade de valorização pessoal e profissional (Meyer et al., 1993). O
compromisso normativo pode ser explicado por outros compromissos tais como o
casamento, a família, etc., em que o trabalhador sente que tem uma obrigação moral
para com a organização (Meyer et al., 2004).
Peccei et al. (2011) concluíram que os empregados que percebem a mudança
como positiva tendem a ser mais comprometidos com a organização, que concorda com
as conclusões de Fedor et al. (2006). Contudo, as opiniões não são unânimes entre os
autores, existindo na literatura outras formulações e outros fatores que influenciam o
compromisso dos empregados na organização (Benn et al., 2014). Por exemplo,
O’Reilly & Chatman (1986) definiram compromisso organizacional como um conceito
que consiste nas seguintes dimensões: acordo associado a determinados benefícios,
identificação associada à necessidade de ser membro da organização e internalização
dos valores da organização por parte dos empregados.
Neste estudo, adotamos o modelo das três componentes de compromisso
organizacional desenvolvido por Meyer, Allen & Smith (1993) e Herscovitch & Meyer
(2002), que definem compromisso organizacional como um estado psicológico que
caracteriza a relação entre o trabalhador e a organização e conceptualizaram o conceito
de compromisso dos empregados nas três dimensões referidas: compromisso afetivo,
compromisso de continuidade e compromisso normativo. Usamos esta formulação por
ser a mais usual em estudos similares, por ser de fácil aplicação, por ter sido testada em
estudos anteriores e ter revelado níveis aceitáveis de consistência interna do
questionário (compromisso afetivo α = 0.85; compromisso de continuidade α = 0.86 e
compromisso normativo α = 0.77).
2.5. Mudança organizacional
2.5.1. O Conceito de mudança organizacional
Mudança organizacional pode definir-se como qualquer transformação de

natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outra
65
natureza, capaz de criar impacto numa organização (Wood et al., 1994). Mudança
organizacional é um fenómeno a que as organizações estão sujeitas face aos avanços
tecnológicos e ao aumento da concorrência, sob pena de porem em causa a sua
competitividade (Battilana et al., 2010). Apesar da proliferação de definições e dos
pontos de vista sobre o que se entende sobre o conceito de mudança, mudança
organizacional é o movimento feito por uma organização no sentido de se deslocar do
seu estado atual, que já não satisfaz, para um estado futuro, que é desejável, de modo a
responder às mudanças do meio envolvente e aumentar a sua eficácia e eficiência
(Maçães, 2017b).
As organizações têm inevitavelmente de ajustar as suas estratégias e a alocação
dos recursos ou adotar novas tecnologias, em resposta ou por antecipação aos avanços
da inovação, ao aumento da concorrência ou às mudanças dos gostos e necessidades dos
clientes. Para muitas empresas, a mudança organizacional é uma necessidade de
sobrevivência (Carter et al., 2013).
Alguns estudos têm indicado que a mudança tem vindo a tornar-se num dos mais
importantes desafios a que as organizações e os seus líderes têm que fazer face (Herold
et al., 2008). Madsen et al. (2005) argumentaram que os esforços de mudança são
cruciais para uma organização ser eficaz e eficiente na economia dos nossos dias e no
futuro. Para serem mais eficazes e eficientes, as organizações devem adaptar-se às
mudanças rápidas que ocorrem no meio envolvente (Erakovic & Powell, 2006). Acresce
que os líderes são as pessoas responsáveis pelo sucesso da formulação e implementação
da mudança organizacional, ao promoverem o envolvimento dos empregados no
processo de mudança (Herold et al., 2008).
Qualquer que seja o tipo de organização, grande ou pequena, pública ou privada, a
mudança é essencial para a organização ser capaz de se manter eficiente no mercado
mas, para ser implementada com sucesso, precisa da colaboração e empenhamento dos
empregados e de uma efetiva liderança (Ahmad & Gelaidan, 2011; Gelaidan & Ahmad,
2013). Se não houver empenhamento das pessoas dentro da organização, qualquer
tentativa para implementar a mudança corre o risco de falhar (Elias, 2009). Herscovitch
& Meyer (2002) referem que o compromisso das pessoas para a mudança é um fator
crucial para o sucesso e implementação da mudança organizacional.
66
Quando falamos de mudança organizacional, queremos referir-nos à mudança que

é planeada e implementada. Uma definição útil de mudança é dada por French &
Zawacki (1989), que descrevem mudança organizacional como “um esforço deliberado
para modificar o sistema organizacional de modo a responder às mudanças do meio
envolvente externo e às forças internas”, enquanto Scott & Jaffe (1989) definem
mudança organizacional como um movimento de um estado conhecido para outro que é
desconhecido. Ambas as definições implicam a transição de um estado existente para
outro algo de novo e desconhecido, enquanto o conceito de mudança planeada enfatiza
precisamente as mudanças que foram deliberadamente concebidas, desenvolvidas e
implementadas. A mudança pode ser pequena e localizar-se a um nível operacional ou
uma mudança transformacional ao nível da missão, da cultura ou das estruturas da
organização.
Greenwood & Hinings (1996) classificam as mudanças numa organização desde
mudanças incrementais, que classificam como relativamente pequenas, localizadas e
desenhadas para resolver um problema particular ou melhorar o desempenho de uma
secção da organização, até às mudanças radicais, que descrevem como mudanças de
larga escala, que envolvem a transformação de programas e a remoção de velhas formas
de operar e de velhas ideias e a adoção de novas ideias e novos métodos e processos
(Rajagopalan & Spreitzer, 1997).
Quando a mudança estratégica não envolve alterações radicais nas estruturas
mentais é vista como evolucionária, enquanto a mudança estratégica, que envolve a
alteração das estruturas mentais ou das ideologias, é vista como revolucionária. É claro
da revisão da literatura que a escala e o conteúdo de programas de mudanças planeadas
podem variar muito, pelo que as consequências podem variar de pequenas alterações
operacionais até alterações de grande escala. Pode-se concluir que a literatura advoga
diferentes abordagens para gerir a mudança, de acordo com a escala ou o conteúdo
pretendido com a mudança.
2.5.2. Modelos de mudança organizacional
2.5.2.1. Modelo ADKAR
67
O modelo ADKAR foi criado para implementar a mudança que ocorre ao nível
individual, mas os mesmos princípios são aplicáveis a grupos de pessoas e mesmo às
organizações ou comunidades (Hiatt, 2006). ADKAR é um acrónimo de consciência
(Awareness), desejo (Desire), conhecimento (Knowledge), capacidade (Ability) e
reforço (Reinforcement). Cada uma destas palavras representa uma etapa e deve seguir
esta ordem, pois só assim se atinge a mudança pretendida.
O foco deste modelo está nas pessoas e não nas coisas e nos programas. Para que
um grupo ou uma organização mude, todos os elementos do grupo devem mudar. O
sucesso da mudança está na forma como facilitar e estimular a mudança das pessoas.
O modelo ADKAR descreve cinco etapas a alcançar nos indivíduos, a fim de se
conseguir uma mudança bem-sucedida:
1. Consciência da mudança – para iniciar a mudança, os empregados devem

conhecer o que precisa mudar e estar conscientes da necessidade de mudança.
Quais são os riscos de não mudar? Como a mudança beneficiará o indivíduo?
O que ganha em fazer a mudança? Sem saber que há a necessidade de
mudança, um indivíduo não tem o desejo de mudar.
2. Desejo de mudança – desde que conheçam o que é necessário mudar, os
empregados sentem o desejo de participar e apoiar a mudança. Sem este
apoio, é natural que quem está a implementar a mudança tenha que enfrentar
resistências à mudança. Um erro comum de muitos líderes é assumirem que,
ao tomarem consciência da necessidade de mudança, também criaram o
desejo de mudança (Hiatt, 2006:18). Muitas pessoas sabem que o cigarro faz
mal à saúde, mas continuam a fumar porque não têm o desejo de mudança de
hábitos. O mesmo acontece na mudança organizacional. O que deve ser feito
para criar o desejo de mudança? Várias táticas podem ser usadas, como
utilizar hábitos e sucessos da organização no passado, mostrar como a
mudança beneficiou os que foram afetados pela mudança, como bónus,
segurança do emprego, promoções ou mesmo procurar encorajar as pessoas
através de colegas ou amigos.
68
3. Conhecimento da mudança – deve ser dado conhecimento aos empregados

sobre o processo de mudança, os quais devem conhecer claramente os
objetivos da mudança. Inclui informação sobre novos programas, novos
sistemas ou comportamentos que serão implementados. É importante fornecer
esta informação porque evita a disseminação de boatos que dificultam o
processo de mudança.
4. Capacidade para implementar a mudança – deve ser dado aos empregados
apoio e ajuda para utilizarem os novos conhecimentos e capacidades
necessários para fazer a mudança.
5. Reforço da garantia de mudança – os empregados necessitam conhecer
quando são alcançados os resultados desejados. Festejar os sucessos pode ser
a chave para a implementação e reforço da mudança. Reconhecer o progresso
de um indivíduo que teve grande dificuldade em fazer uma mudança é
especialmente importante, porque o reconhecimento encoraja o indivíduo a
seguir em frente. Reforçar a sustentação da mudança torna claro para todos os
empregados que as mudanças são para prosseguir e não voltam atrás.
2.5.2.2. Modelo de Lewin
Um modelo de mudança muito simples foi inventado por Kurt Lewin (1951), que
inclui três fases (Kreitner & Kinicki, 2013):
1. Descongelamento
2. Mudança
3. Recongelamento
Este modelo assume que a mudança é planeada e enfatiza que é indiferente o tipo
de mudança que está a ser feita, quer seja ao nível da estrutura, do sistema ou
relacionada com o comportamento, já que as pessoas são a base da mudança. Este
modelo também coloca o foco na redução da resistência à mudança, indicando dois
tipos de forças: forças indutoras de mudança e forças restritivas de mudança.
69
De acordo com o modelo de Lewin e com base nestas duas forças, o processo de
mudança pode ser planeado, o que implica o desenvolvimento das seguintes fases no
processo de mudança:
1. Descongelamento – é a fase preparatória da mudança, em que as forças

indutoras da mudança são mais fortes do que as forças restritivas da mudança.
As pessoas estão mais motivadas do que hesitantes para mudar e estão
preparadas para fazer a desejada mudança. Todavia, é de esperar que surjam
várias resistências à mudança, tais como o medo de perder alguma coisa, o
medo do desconhecido ou a resistência a abandonar velhos hábitos. Podem
ser usadas várias formas para reduzir a resistência à mudança.
i. Comunicação – a comunicação pode ajudar a reduzir a resistência à
mudança, explicando aos empregados a lógica da mudança. Esta tática
assume que muita da resistência resulta de desinformação ou de falta de
informação.
ii. Treino – dar aos empregados o conhecimento e as capacidades
necessárias para alcançar as expectativas.
iii. Participação dos empregados – envolve a chamada à participação na
tomada de decisão dos indivíduos diretamente afetados pelo processo
de mudança. A sua participação permite-lhes expressar os seus
sentimentos e aumenta o envolvimento dos empregados no processo de
mudança.
iv. Gestão do stress – dar aos empregados oportunidade de discutirem com
a gestão de topo as suas objeções relativamente à mudança.
v. Negociação – dar algumas contrapartidas aos empregados, em troca da
redução da resistência à mudança.
vi. Coação – envolve o uso de ameaças diretas ou da força como forma de
reduzir a resistência à mudança.
2. Mudança – esta fase trata de mudar para um novo estado por meio da
participação e envolvimento dos empregados.
70
3. Recongelamento da mudança – esta fase visa estabilizar o novo estado para

que seja permanente, definindo uma política, recompensando o sucesso e
estabelecendo novos padrões de atuação.
2.5.2.3. Modelo das oito etapas de Kotter
Kotter (2012) desenvolveu um modelo de mudança em oito etapas para combater

o que ele sentia serem as oito principais razões para o insucesso da mudança
organizacional (Kreitner & Kinicki, 2013). O seu modelo indica que os gestores de topo
têm grandes responsabilidades na liderança das suas organizações durante o processo de
mudança. As mudanças numa organização podem ser feitas desde a base, mas, para
terem sucesso, os líderes devem estar envolvidos no processo de mudança. Sem o seu
apoio, o processo de mudança pode ser extremamente difícil e será certamente muito
lento.
Kotter aponta as seguintes oito etapas no processo de mudança organizacional de
sucesso:
1. Criar um sentido de mudança – o líder deve explicar aos seus empregados que
a mudança é necessária e urgente para manter os seus postos de trabalho. As
pessoas seguem os líderes. Nos processos de mudança, as organizações
devem dar aos empregados uma imagem que enfatiza a necessidade de mudar
rapidamente.
2. Criar uma equipa que incentive a mudança – conseguir um grupo de pessoas
de vários departamentos e vários níveis que estejam suficientemente
empenhados no processo de mudança. Uma mudança corre sérios riscos de
insucesso se as pessoas boicotam o processo de mudança. É necessária uma
equipa motivada que puxe pela mudança.
3. Desenvolver uma visão e uma estratégia de mudança – esta etapa é
particularmente importante no processo de mudança. Sem uma clara
compreensão da vantagem de se fazer a mudança, a próxima comunicação
sobre a mudança será muito mais difícil de compreender e aceitar. Saber se a
mudança foi bem-sucedida é difícil de medir, se antes e depois da mudança
71
não se recolheram dados quantitativos ou qualitativos ou documentação sobre

os resultados da mudança.
4. Comunicar a visão e a estratégia de mudança – comunicar constantemente a
nova visão e a estratégia, especialmente às pessoas que estão a ser afetadas
pelo processo de mudança.
5. Dar poder para as pessoas agirem - remover os obstáculos que possam minar
o espírito de mudança. Se existem obstáculos ao processo de mudança, os
mesmos devem ser removidos antes de a mudança ser aceite a todos os níveis
da organização.
6. Criar um sentimento de vitória e pequenos vencedores – reconhecer e felicitar
os empregados que ajudam a atingir os objetivos de mudança e não deixar
que se desmotivem.
7. Consolidar as melhorias e os ganhos da mudança – não declarar vitória cedo
de mais. Usar as pequenas vitórias para conseguir avanços no processo de
mudança.
8. Ancorar as mudanças na cultura da organização – as mudanças podem
demorar a entrar na cultura da organização, pelo que o processo precisa de se
desenvolver para assegurar que os sucessores na liderança continuem a
reforçar a mudança.
2.6. Resumo do capítulo
Comunicação é um dos aspetos mais importantes na gestão das organizações,

especialmente em períodos de mudança organizacional. Uma comunicação eficaz é
essencial para o sucesso de um negócio ou organização e deve ter um papel fundamental
no processo de gestão estratégica (Hargie et al., 2002). Compreendendo as estratégias,
as crenças e as barreiras à comunicação, uma organização pode gerir melhor a sua força
de trabalho.
Da revisão da literatura constata-se que, não obstante existirem diversos trabalhos
de investigação que examinaram as relações entre os conceitos de comunicação e
mudança organizacional e que alguns estudos introduzem variáveis mediadoras nessa
72
relação, como liderança e compromisso dos empregados, nenhum deles analisou o

efeito sinérgico destas variáveis na mudança organizacional, pelo que permanecem
importantes gaps na literatura sobre comunicação.
Em primeiro lugar, não se conhece nenhum modelo integrado que analise
simultaneamente o efeito conjunto das variáveis comunicação e liderança na mudança
organizacional e examine o efeito mediador de liderança e compromisso dos
empregados nas relações entre comunicação organizacional e mudança organizacional.
Em segundo lugar, a revisão da literatura evidencia que não existem estudos que
incidam sobre os sectores da hotelaria e turismo e, finalmente, não existem estudos que
analisem as citadas relações num contexto cultural e organizacional distinto daqueles
que têm sido tratados tradicionalmente na literatura, como é o caso de Portugal.
No capítulo seguinte são introduzidos o modelo conceptual proposto, as questões
de pesquisa a investigar e as hipóteses a testar no âmbito do presente trabalho de
investigação.
73
Metodologia de Investigação
74
Capítulo Terceiro
Modelo Conceptual e Hipóteses de Pesquisa
3.1. Introdução
O objetivo do presente capítulo é desenvolver um modelo conceptual que permita

analisar o efeito da comunicação organizacional no sucesso da mudança organizacional,
com base no quadro teórico desenvolvido no capítulo anterior. O modelo pretende
investigar o efeito mediador do estilo de liderança e do compromisso dos empregados na
relação entre comunicação organizacional e mudança organizacional. Depois de
definidas as diferentes variáveis no modelo, será formulado um conjunto de hipóteses
com o objetivo de testar as relações entre as variáveis propostas. Adicionalmente será
feita uma breve apresentação do método estatístico utilizado na análise dos dados.
3.2. Modelo hipotético de pesquisa
Desde há muito que académicos e gestores advogam a importância da

comunicação nas organizações, pela simples razão de que consideram que contribui
para o sucesso da mudança organizacional. Da revisão da literatura efetuada no capítulo
anterior, constata-se que a relação entre comunicação organizacional e mudança
organizacional tem sido discutida e testada em diversos trabalhos de investigação e que,
75
a generalidade dos estudos, encontrou uma relação positiva entre os dois constructos, o
que significa que uma boa comunicação contribui para o sucesso dos processos de
mudança organizacional (Johansson & Heide, 2008).
Em sentido contrário, Elving (2005b) concluiu que em diferentes contextos, como
outros países ou outras indústrias, essa relação não existe ou revelou-se não
significativa, o que significa que existe um gap na literatura, abrindo espaço para novas
investigações neste domínio, nomeadamente a condução de novos estudos em condições
de mercado diferentes, com o objetivo de testar e consolidar a relação entre
comunicação organizacional e mudança organizacional.
Dadas as divergências existentes na literatura, alguns autores sugeriram a
existência de efeitos indiretos na relação entre comunicação organizacional e mudança
organizacional, através de variáveis mediadoras e concluíram que o compromisso dos
empregados está diretamente relacionado com o conceito de comunicação e pode
influenciar a mudança organizacional, pelo que introduziram, separadamente, variáveis
mediadoras, como “estilos de liderança” (De Vries et al., 2010; Men & Stacks, 2013;
Dumdum et al., 2013) e “compromisso dos empregados” (Elving, 2005c; Peccei et al.,
2011), na relação entre comunicação organizacional e mudança organizacional, mas
nenhum trabalho conhecido introduziu simultaneamente as duas variáveis ou avaliou o
efeito sinérgico destas variáveis na relação entre comunicação organizacional e
Posto o que antecede, é objetivo do presente trabalho de investigação examinar as
relações causais entre os conceitos de comunicação, estilo de liderança e compromisso
dos empregados, bem como examinar a influência conjunta destas variáveis na relação
entre comunicação organizacional e mudança organizacional no sector da hotelaria em
Portugal.
A Figura 3.1 ilustra o modelo hipotético de pesquisa proposto:
76
Figura 3.1 Modelo hipotético de pesquisa
Comunicação
Organizacional H3 (+)
H2 (+)
Compromisso Mudança
H1 (+) dos H 6 (+)
Organizacional
Empregados
H6 (+)
Estilos
de H 4 (+)
Liderança
Neste modelo, comunicação organizacional, estilos de liderança, compromisso

dos empregados e mudança organizacional são variáveis latentes, o que significa que
não são observadas diretamente, mas através de múltiplos indicadores, que são os itens
do questionário (Apêndice).
3.3. Hipóteses de pesquisa
Vão ser testadas sete hipóteses para determinar em que medida o conceito de
comunicação organizacional, direta e indiretamente, através do estilo de liderança e do
compromisso dos empregados, tem influência no processo de mudança organizacional
no sector da hotelaria. As três primeiras hipóteses visam analisar o efeito direto da
comunicação organizacional na mudança organizacional, no estilo de liderança e no
compromisso dos empregados. As três seguintes visam testar o efeito direto do estilo de
liderança na mudança organizacional e no compromisso dos empregados e o efeito
direto do compromisso dos empregados no processo de mudança organizacional.
77
Finalmente, as hipóteses sete (H7) e (H8) visam analisar os efeitos mediadores do estilo
de liderança e do compromisso dos empregados na relação entre comunicação
organizacional e mudança organizacional.
As variáveis mediadoras intervêm entre as variáveis precedentes e as variáveis
subsequentes num modelo e explicam em parte ou totalmente a relação entre o preditor
e o critério (Baron & Kenny, 1986). Por outras palavras, as variáveis mediadoras
intervêm entre as variáveis exógenas e as variáveis endógenas e têm influência direta ou
indireta nas relações testadas no modelo.
Uma ilustração destes dois conceitos pode ser explicada olhando para o modelo
constante da Figura 3.1. O estilo de liderança e o compromisso dos empregados são
variáveis mediadoras na relação entre comunicação organizacional e mudança
organizacional, o que significa que o compromisso dos empregados e o estilo de
liderança são necessários para explicar a relação entre comunicação organizacional e
mudança organizacional. As variáveis mediadoras integram o quadro necessário que
estabelece as relações no modelo e constituem parte integrante do próprio modelo.
3.3.1. Relações entre comunicação organizacional, estilos de liderança,

compromisso dos empregados e mudança organizacional
A literatura existente sugere que comunicação organizacional, estilos de liderança,

compromisso dos empregados e mudança organizacional, quando analisadas separada e
isoladamente, têm efeitos diretos na mudança organizacional. Contudo, na realidade,
estes conceitos estão relacionados uns com os outros e nunca foi analisado o efeito
sinérgico das três variáveis na mudança organizacional. Existem estudos que analisaram
o efeito da comunicação organizacional no processo de mudança (Walker, et al., 2007),
mas há escassa literatura que examine o papel do compromisso dos empregados.
É geralmente aceite que a comunicação organizacional cria as condições para o
compromisso dos empregados e que deve ser vista como um dos seus principais fatores
de sucesso da mudança organizacional (Elving, 2005b). A importância da comunicação
durante o processo de mudança organizacional tem sido demonstrada empiricamente e é
geralmente aceite entre os gestores (Johansson & Heide, 2008). A comunicação
78
organizacional pode ser usada para anunciar, explicar ou preparar os empregados para a
mudança e fundamentalmente preparar para os efeitos positivos ou negativos da
mudança organizacional (Monge & Contractor, 2003). A crescente sensibilização dos
empregados para a necessidade de mudança e as tentativas de criação de um sentimento
de pertença para a sustentabilidade e coesão da mudança, mostram a importância da
comunicação no processo de mudança organizacional (Sundstro & Annika, 2009). A
comunicação pode também aumentar a compreensão das razões para a mudança e
reduzir a confusão que se gera à volta da mudança. Quando a comunicação é mal gerida
resulta em rumores e resistência à mudança, exagerando os aspetos negativos da
mudança (Elving, 2005b).
As razões para a mudança têm de ser claras para as pessoas envolvidas no
processo de mudança e devem ter uma ideia da direção e dos objetivos da mudança,
com vista a saberem para onde vão e o que os espera (Kotter, 2012). A comunicação é
vista muitas vezes como um fator que determina a atitude perante a mudança. Chawla &
Kelloway (2004) mostraram que a abertura à mudança é direta e indiretamente
influenciada pela comunicação. Muitos estudos investigaram em que medida a
informação e a comunicação fazem baixar a incerteza sobre a mudança (Kramer,
Dougherty & Pierce, 2004). Para outros autores, a comunicação tem vindo a ser
apresentada como uma estratégia para lidar com a resistência à mudança (Kirpatrick,
2011).
Estudos recentes mostram que a falta de comunicação ou uma comunicação pobre
é a principal barreira à mudança. Elving (2005a) conduziu três casos de estudo para
investigar a relação entre comunicação e recetividade à mudança e concluiu que a falta
de informação e a incerteza são os importantes preditores de fraca recetividade à
mudança.
Tendo presente a revisão da literatura existente sobre a matéria, este trabalho
propõe-se examinar as relações diretas entre comunicação organizacional, liderança,
compromisso dos empregados e mudança organizacional, propondo as seguintes
hipóteses de pesquisa:
79
H1: Há uma relação positiva direta significativa entre comunicação

organizacional e estilos de liderança.
organizacional e compromisso dos empregados.
3.3.2. Relações entre estilos de liderança, compromisso dos empregados e

mudança organizacional
A relação entre estilo de liderança e compromisso organizacional tem sido

estudada na literatura nas últimas décadas. A generalidade dos estudos mostra que o
compromisso dos empregados é maior quando os líderes encorajam a sua participação
na tomada de decisão (Ugboro, 2006), quando os líderes tratam os empregados com
consideração, cortesia e gentileza (Shore & Wayne, 1993; Allen & Meyer, 1990) ou
quando os líderes apoiam os empregados (Allen & Meyer, 1990). Todavia, os resultados
nesta matéria não são inteiramente consistentes.
Alguns estudos encontraram uma relação positiva direta entre liderança e
compromisso organizacional (Lo et al., 2010), enquanto outros indicam que o
comportamento ético na liderança tem um impacto positivo no compromisso dos
empregados e na confiança destes nos líderes (Ponnu & Tennakoon, 2009). Em sentido
contrário, O’Reilly & Roberts (1978) e Hampton et al. (1986) não encontraram
qualquer relação entre estilo de liderança e compromisso organizacional, enquanto Hunt
& Liesbscher (1973) encontraram uma relação negativa entre os dois constructos.
Por outro lado, os resultados dos estudos sobre a relação entre os estilos de
liderança autocrático e laissez-faire, cultura organizacional e compromisso dos
empregados nas bibliotecas universitárias mostraram que o estilo de liderança não tem
qualquer efeito no compromisso dos empregados (Awan & Mahmood, 2009). Noutro
estudo envolvendo 156 participantes, Lo et al. (2009) examinaram a relação entre estilo
de liderança e compromisso dos empregados na indústria manufatureira da Malásia e
chegaram à conclusão de que várias dimensões de liderança transacional e
80
transformacional têm uma relação positiva com compromisso dos empregados, mas os
impactos são mais fortes no caso do estilo de liderança transacional. De igual modo,
Marmaya et al. (2011) investigaram as perceções dos empregados sobre o estilo de
liderança dos gestores e o seu impacto no compromisso dos empregados e chegaram à
conclusão de que as tendências são mais transformacionais que transacionais.
Buciuniené & Skudiené (2008) estudaram a relação entre as dimensões de
compromisso dos empregados e o estilo de liderança e encontraram uma correlação
positiva entre o estilo de liderança transformacional e o compromisso afetivo e
normativo dos empregados, enquanto o estilo de liderança laissez-faire mostrou uma
correlação negativa com compromisso afetivo dos empregados. Este estudo demonstrou
que o estilo de liderança transformacional conduz a um mais forte compromisso dos
empregados.
Consistente com estudos anteriores, Avolio et al. (2004) encontraram uma relação
positiva entre liderança transformacional e compromisso dos empregados mas,
contrariamente a outros, chegaram à conclusão de que a liderança transformacional ao
nível dos gestores de topo tem uma relação positiva mais forte com o compromisso dos
empregados do que em chefias intermédias. Por sua vez, Buciuniené & Skudiené (2008)
estudaram o impacto da liderança transformacional no compromisso dos empregados e
concluíram que tem uma relação positiva com o compromisso normativo e afetivo, mas
uma relação negativa com o compromisso de continuidade.
Da análise que antecede, pode concluir-se que a generalidade dos estudos
concorda que o estilo de liderança pode afetar o compromisso dos empregados (Lo et
al., 2009; Lo et al., 2010; Avolio et al., 2004; Buciuniené & Skudiené, 2008, Awan &
Mahmood, 2009; Ponnu & Tennakoon, 2009), mas estes estudos foram geralmente
conduzidos na indústria e em organizações comerciais e poucos estudos foram
conduzidos em instituições financeiras, de educação ou de saúde e nenhum no turismo,
pelo que a maioria dos estudos tem recomendado a replicação das conclusões noutros
sectores de atividade e noutros países.
Tendo presente a discussão entre os autores sobre as relações entre estilo de
liderança, compromisso dos empregados e mudança organizacional, este estudo formula
as seguintes hipóteses de pesquisa:
81
H4: Há uma relação positiva direta significativa entre estilos de liderança e

H5: Há uma relação positiva direta significativa entre compromisso dos
empregados e mudança organizacional.
H6: Hã uma relação positiva direta significativa entre estilo de liderança e
compromisso dos empregados.
3.3.3. Efeito mediador de liderança e compromisso dos empregados na relação

entre comunicação organizacional e mudança organizacional
Os empregados interagem regularmente com os seus líderes, pelo que o

tratamento dos líderes relativamente aos seus seguidores influencia a perceção dos
empregados sobre a organização (Men & Stacks, 2013). Adicionalmente, os líderes a
todos os níveis da organização e, particularmente os líderes de primeira linha, são os
principais influenciadores do compromisso dos empregados (D’Aprix, 2010). Vários
estudos têm demonstrado os efeitos positivos da liderança transformacional nas
atitudes e comportamentos dos empregados para com os líderes. Estas atitudes e
comportamentos incluem a confiança nos líderes, a satisfação no trabalho, a lealdade,
a satisfação com o líder e o comprometimento com a organização (De Vries et al.,
2010, Dumdum et al., 2013). Este estudo postula que o estilo de liderança é um
mediador entre comunicação organizacional e mudança organizacional e que
indiretamente pode influenciar o efeito da comunicação organizacional na mudança
organizacional, através do compromisso dos empregados no processo de mudança.
Assim, este trabalho de investigação formula a seguinte hipótese de pesquisa:
H7: O estilo de liderança tem um efeito mediador na relação entre comunicação

H8: O compromisso dos empregados tem um efeito mediador na relação entre
comunicação organizacional e mudança organizacional.
82
3.4. Modelo completo e hipóteses de pesquisa
Os modelos de medida das variáveis latentes e o modelo estrutural são

apresentados na Figura 3.2, que ilustra o modelo completo e todas as relações
hipotéticas mencionadas, cujos coeficientes são calculados mais à frente neste estudo.
Figura 3.2 Modelo completo
CDS CAF CNO CCO
QIF
COM
CAS
H2 (+) H3 (+) CMU
FIN DH
H5 (+)
CEM MUD PMU
H1(+) H
RMU
LTF H6 (+) H4(+) CH
LTR LID
LFA
LEGENDA
COM - Comunicação organizacional MUD - Mudança organizacional
LID - Liderança CEM - Compromisso dos empregados
CDS - Comunicação descendente QIF - Qualidade da informação
CAS - Comunicação ascendente FIN - Fiabilidade da informação
LTR - Liderança transacional LTF - Liderança transformacional
LFA - Laissez-Faire CAF - Compromisso afetivo
CNO – Compromisso normativo CCO – Compromisso de continuidade
CMU - Clima de Mudança PMU – Processo de mudança
RMU - Rapidez de mudança
3.5. Análise estatística
Para investigar o modelo conceptual proposto, designadamente analisar os dados,

purificar as escalas de medida e testar as hipóteses de pesquisa, recorremos a diferentes
técnicas estatísticas, designadamente análise fatorial exploratória (EFA) para reduzir o
83
número de itens e à análise fatorial confirmatória (CFA) para testar a fiabilidade e

validade das escalas de medida.
Para examinar as relações entre as variáveis do modelo proposto (Figura 3.2),
foram usadas diferentes técnicas estatísticas multivariadas, com recurso ao modelo de
equações estruturais (SEM)5. As variáveis latentes ou hipotéticas do modelo
representam conceitos teóricos que não são medidos diretamente, mas podem ser
medidos por indicadores ou variáveis observadas, que são os itens do questionário. Um
modelo de equações estruturais inclui um modelo de medida, que representa a medida
das variáveis latentes e um modelo estrutural constituído pelas variáveis latentes, não
observadas diretamente. O modelo de equações estruturais avalia de que forma um
modelo conceptual, que inclui variáveis observadas e variáveis latentes, se ajusta aos
dados obtidos (Hoyle, 1995).
Nesta secção, sumaria-se os principais aspetos da metodologia do modelo de
equações estruturais, indispensáveis à compreensão da análise e discussão dos
resultados apresentados no capítulo quinto.
3.5.1. Modelo de equações estruturais
A principal diferença entre o modelo de equações estruturais e outras técnicas de

estatística multivariada é o uso de relações separadas para cada conjunto de variáveis
dependentes, isto é, o modelo de equações estruturais estima simultaneamente uma série
de equações de regressão múltipla separadas, mas interdependentes, pela especificação
do modelo estrutural (Hair et al., 2018). É uma técnica estatística muito útil quando uma
variável dependente se transforma numa variável independente nas relações
subsequentes. Por exemplo, as variáveis liderança e compromisso dos empregados são
tratadas inicialmente como variáveis dependentes, na sua relação com comunicação
organizacional, as quais se tornam variáveis independentes em termos da sua influência
na mudança organizacional. As variáveis latentes não podem ser medidas diretamente
porque não são observadas diretamente. A variável não observada está ligada a uma
variável observada, o que torna possível a sua medida (Byrne, 2016).
5
Em inglês “Structural Equation Modeling”
84
O modelo de equações estruturais é uma técnica estatística multivariada usada

para estimar simultaneamente as relações entre variáveis observadas e variáveis latentes
(modelo de medida do erro) e as relações entre variáveis latentes (modelo estrutural). É
um método que tem ganhado popularidade em trabalhos de investigação científica mais
recentes (Baumgartner & Homburg, 1996; Hair et al., 2018; Steenkamp & Trijp, 1991)
porque combina aspetos de Análise de Regressão (ao examinar relações de
dependência) e Análise Fatorial Confirmatória (ao representar conceitos não
mensuráveis com variáveis múltiplas), com vista a estimar simultaneamente séries
interrelacionadas de relações de dependência (Hair et al., 2018).
Há duas vantagens básicas na utilização dos modelos de equações estruturais
comparativamente às técnicas estatísticas tradicionais, como os modelos de regressão.
Em primeiro lugar, permite utilizar variáveis latentes e medir o erro de medida no
processo de estimação. Em segundo lugar, tal como foi referido anteriormente, permite
estimar relações de dependência múltiplas e interrelacionadas, o que significa que uma
variável dependente numa equação pode simultaneamente ser uma variável
independente noutras relações de dependência. Esta técnica permite estimar várias
equações ao mesmo tempo, o que não é possível com outras técnicas estatísticas
multivariadas (Steenkamp & Trijp, 1991; Hair et al., 2018; Cheng, 2001). Pelas razões
atrás evidenciadas, o modelo de equações estruturais é a técnica estatística mais
adequada para investigar o modelo conceptual proposto.
A análise do modelo de equações estruturais veicula dois importantes aspetos de
procedimento:
a) Que os processos causais em estudo são representados por séries de

equações estruturais (regressão).
b) Que estas relações estruturais podem ser modeladas graficamente com vista
a tornar mais clara a conceptualização da teoria em estudo (Byrne, 2016).
Como metodologia, procedeu-se, em primeiro lugar, à análise descritiva da

amostra e à análise da fiabilidade das escalas utilizadas. De seguida, procurou-se
determinar a bondade do ajustamento entre o modelo teórico e os dados da amostra.
85
Haverá uma discrepância entre os dados observados e o modelo porque é altamente

improvável que exista um ajustamento perfeito entre ambos. Esta discrepância é
designada por variância residual.
O processo de ajustamento do modelo pode sintetizar-se como segue:
Dados = Modelo + Erro

em que:
Dados - representam as medidas relacionadas com as variáveis observadas.
Modelo - representa a estrutura das hipóteses que liga as variáveis observadas
com as variáveis latentes não observadas.
Erro - representa a discrepância entre o modelo a testar e os dados
observados (Byrne, 2016).
O modelo estrutural (structural model) descreve a relação entre as diferentes

variáveis latentes, isto é, especifica explicitamente as relações entre as variáveis
latentes, dependentes ou independentes, tipicamente representados em diagramas de
caminhos por elipses interrelacionadas (Hoyle, 1995). Por outras palavras, o modelo
especifica quais as variáveis latentes que influenciam de forma direta ou indireta
mudanças nos valores de outras variáveis latentes no modelo (Byrne, 2016). O principal
objetivo da análise do modelo estrutural é testar se as relações de causalidade postuladas
no modelo podem ocorrer. A hipótese é confirmada se o coeficiente estimado é
significativo e se tem o sinal postulado.
A equação do modelo estrutural representa-se pelo seguinte sistema de equações
estruturais lineares:
ε =γξ+βε +δ
em que:
ε – Variáveis endógenas (dependentes) não observadas (latentes)
γ – Correlação entre a variável latente exógena (ξ) e variáveis latentes endógenas (ε)
ξ - Variáveis exógenas (independentes) não observadas (latentes)
β - Correlação entre as variáveis latentes endógenas (ε)
δ - erro estrutural na estimação das variáveis latentes endógenas
86
A análise do modelo de medida do erro (measurement model) descreve a relação

entre uma variável latente e as suas variáveis observadas Xi e Yi, é análoga à análise
fatorial6 e descreve a forma como os indicadores observados servem como instrumento
de medida para as variáveis latentes. Este submodelo é tipicamente identificado nos
gráficos de caminhos por retângulos, cada um dos quais representa um valor observado,
que tanto podem ser indicadores de variáveis latentes no modelo de medida, como
variáveis independentes e dependentes no modelo estrutural (Hoyle, 1995:11). As setas
no diagrama de caminhos são usadas para indicar as relações entre as variáveis.
As equações do modelo de medida do erro, que indicam a forma como as
variáveis latentes se relacionam com as variáveis observadas (indicadores), são as
seguintes:
X=λxξ+δ
Y = λ yε + ε
em que:
X - Indicadores observados das variáveis exógenas
Y - Indicadores observados das variáveis endógenas
λx - Correlação entre as variáveis observadas e as variáveis latentes exógenas
λy - Correlação entre as variáveis observadas e as variáveis latentes endógenas
δ - Erros de medida associados aos indicadores exógenos observados (x)
ε - Erros de medida associados aos indicadores endógenos observados (y)
A letra grega gamma (γ) é usada para representar um coeficiente estrutural de

uma relação causal entre uma variável latente exógena, representada pela letra grega ksi
(δ) e uma variável latente endógena, representada pela letra grega eta (ε ) e a letra grega
beta (β) é usada para indicar um coeficiente estrutural de uma relação causal entre duas
variáveis latentes endógenas.
6
Há duas formas de análise fatorial, designadamente análise fatorial exploratória (AFE) e análise fatorial confirmatória (AFC). A
AFE é o primeiro passo no processo de validação. A AFE ajuda a identificar se os itens selecionados se agrupam num ou em mais
fatores, isto é, ajuda a obter a unidimensionalidade dos fatores. Isto é particularmente relevante quando são selecionados três ou
mais itens para uma variável latente. De seguida, como fazendo parte da AFE, são calculados valores estandardizados do coeficiente
alfa de Cronbach. O coeficiente alfa de Cronbach é comummente usado como uma medida de fiabilidade para um conjunto de dois
ou mais indicadores, assumindo valores entre 0 e 1, sendo recomendados valores de alfa superiores a 0.70. Por sua vez, a AFC
permite testar a relação entre um indicador e a variável latente, o que não é possível na AFE. Uma relação é significativa se o valor
de t estimado é superior a 2.56. Tanto na AFE como na AFC, os coeficientes (fator loadings) devem ser superiores a 0.50.
87
3.5.2. Relações estruturais do modelo completo
Para estimar os parâmetros do modelo e testar as hipóteses de pesquisa,

recorremos à técnica do modelo de equações estruturais definida no ponto anterior. A
Figura 3.3 apresenta o modelo que temos vindo a analisar neste estudo, em que Xi e Yi
são os indicadores das variáveis observadas e (ξ) é a variável latente exógena e (ε) são
as variáveis latentes endógenas do modelo.
A principal vantagem do modelo de equações estruturais é identificar as relações
entre as variáveis independente e as variáveis dependentes. Estas relações podem ser
representadas por dois tipos de matrizes: a matriz gama (γ) e a matriz beta (β). A matriz
gama especifica os coeficientes de regressão que ligam as variáveis independentes e as
variáveis dependentes. A matriz beta especifica os coeficientes de regressão que ligam
as variáveis dependentes.
A Figura 3.3 mostra o modelo teórico completo, que especifica o efeito da
variável exógena independente comunicação organizacional (ξ) e das variáveis
endógenas dependentes estilos de liderança (ε 1) e compromisso dos empregados (ε 2) na
variável endógena dependente final mudança organizacional (ε 3). As variáveis latentes
são representadas por ovais e as variáveis observadas são representadas por retângulos.
88
Figura 3.3 Diagrama de caminhos do modelo completo
Conforme se verifica pela Figura 3.3, há três parâmetros para estimar na matriz
gama (γ 11, γ 21, γ 31) e três parâmetros na matriz beta (β 21, β 31 e β 32). O modelo
especifica ainda os erros de medida das variáveis observadas: Xi (δ) e Yi (ε). A ênfase
da avaliação do modelo completo coloca-se na estimação dos treze parâmetros do
modelo de medida ( λ x11, λ x21, λ x32, λ x42, λ y11, λ y21, λ y31, λ 42, λ y 52, λ y 62, λ y73, λ y83, λ
y
93) e dos seis parâmetros do modelo estrutural (γ 11, γ 21, γ 31, β 21, β 31 e β 32).
Neste capítulo descreveu-se, com base no quadro teórico desenvolvido no

capítulo anterior, o modelo conceptual que enforma o presente trabalho de investigação.
Foram introduzidas as hipóteses de pesquisa sobre o efeito da comunicação
organizacional na mudança organizacional e sobre o efeito mediador de liderança e de
compromisso dos empregados na relação entre comunicação organizacional e mudança
organizacional.
89
Neste capítulo foi esboçado o desenho de investigação seguido neste estudo.

Inclui o modelo completo e as hipóteses de pesquisa a testar neste trabalho. Foram
ilustradas as técnicas de análise estatística utilizadas no tratamento e análise dos dados,
com um primeiro enfoque no modelo de equações estruturais usado para testar o modelo
teórico e especificados os parâmetros a estimar no modelo.
No capítulo seguinte, será apresentada e desenvolvida a metodologia de
investigação usada neste estudo,
90
Capítulo Quarto
4.1. Introdução
No capítulo anterior traçámos o perfil teórico das questões relevantes a investigar.

Este capítulo descreve a metodologia de investigação usada para avaliar o processo e os
métodos utilizados para testar as hipóteses postuladas no capítulo terceiro. Este capítulo
discute as questões relacionadas com as escolhas metodológicas e as suas consequências
em termos de fiabilidade e validade do estudo.
O capítulo está organizado em sete secções principais. Nos primeiros quatro
pontos discute-se o quadro geral da investigação, incluindo os procedimentos de recolha
dos dados, o objeto da investigação, o desenvolvimento do questionário e a metodologia
do teste piloto e respetivos resultados. O ponto 4.6 descreve os métodos de análise
estatística multivariada usados para testar as hipóteses e, finalmente, o ponto 4.7
apresenta um resumo do capítulo.
4.2. Método de recolha dos dados
A escolha do método adequado de recolha dos dados deve basear-se

fundamentalmente no tipo e natureza do problema a investigar. Como o objetivo do
presente estudo é essencialmente de natureza quantitativa, as hipóteses de pesquisa
foram testadas usando o método de pesquisa com recurso a um questionário. Babbie
91
(2016) sugere que o inquérito é o método disponível mais apropriado para ciências
sociais e o mais usual em estudos sobre comunicação e relações públicas (Stacks, 2017).
Babbie (2016) define o método de pesquisa por inquérito como “a administração de
questionários a uma amostra de respondentes selecionados de uma população, com o
objetivo de descrições quantitativas generalizadas acerca de aspetos da população a
estudar”. O método de investigação quantitativo parte de um conjunto prévio de
proposições gerais e interrelacionadas, deduzidas a partir da literatura relevante, as
quais dão lugar a hipóteses de trabalho verificáveis empiricamente (Blaikie, 2010).
De acordo com Babbie (2016), o método de pesquisa por inquérito é
particularmente adequado quando se medem respostas a questões respeitantes a atitudes,
crenças e comportamentos de um grande número de participantes. Adicionalmente,
permite aos investigadores testar relações causais entre variáveis com dados não
experimentais, enquanto assegura a validade externa (Weisberg et al., 1996). O método
experimental não é possível no presente estudo porque as variáveis independentes,
como comunicação, liderança e compromisso dos empregados, não podem ser medidas
diretamente, mas através de múltiplos indicadores constantes do questionário. Por estas
razões, o método do inquérito por questionário é o mais adequado para testar as
hipóteses postuladas no presente estudo.
A Figura 4.1 mostra as diferentes opções possíveis em termos de seleção do
método de recolha de dados e respetivos níveis de decisão e o método adotado no
presente estudo.
92

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Neste estudo usámos um método não experimental em contraposição ao método

experimental. No método não experimental o investigador não tem controlo direto sobre
as variáveis independentes ou porque os seus efeitos já ocorreram ou porque são
inerentemente não manipuláveis, enquanto no método experimental é possível obter
altos níveis de validade interna em resultado da possibilidade de controlo, mas a
validade externa fica fortemente enfraquecida (Churchill, 1999; Malhotra, 2019). Como
o objetivo do presente estudo é generalizar os resultados a uma variedade de situações, a
validação externa é importante. Deste modo, o uso da investigação não experimental
afigura-se adequado ao objetivo da investigação.
Embora existam outros métodos de recolha de dados, como a observação de
comportamentos, neste estudo utilizámos um questionário estruturado como
instrumento de investigação e método de recolha de dados (Clarke & Dawson, 1999).
Existem diversos métodos de efetuar o inquérito, mas neste estudo optámos pelo
questionário eletrónico on line como técnica de recolha de dados, pelas suas vantagens
de baixo custo e rapidez no envio e recebimento da informação (Stacks, 2017).
4.3. Operacionalização das variáveis do modelo
A operacionalização do modelo conceptual proposto (Figura 3.1) envolve o

desenvolvimento de medidas para cada um dos conceitos teóricos (constructos). As
variáveis latentes do modelo foram medidas com indicadores múltiplos, obtidos através
do preenchimento de um questionário estruturado, a responder pelos empregados de
hotéis, sendo-lhes pedido que indicassem, numa escala bilateral de Likert de 1 a 7
pontos, o seu acordo ou desacordo sobre um conjunto de questões (Apêndice). O
questionário foi desenhado para testar as relações causais descritas no modelo e está
dividido em 5 partes. As quatro primeiras partes contêm questões destinadas a medir as
quatro variáveis latentes com base em escalas existentes ou adaptadas de escalas
similares. A quinta parte contém questões referentes às características demográficas dos
respondentes.
94
4.3.1. Variável dependente final: mudança organizacional
Diferentes escalas têm sido usadas pelos investigadores para medir o conceito de
mudança organizacional, mas, para o objetivo deste estudo, foi adotada a escala
Organizational Change Questionnaire (OCQ-CRP), que resultou dos trabalhos
desenvolvidos por Bouckenooghe, Devos & Van de Broeck (2009). Esta escala,
composta por 39 itens, foi escolhida por, em estudos anteriores, apresentar forte
evidência de fiabilidade e validade, com um coeficiente Alfa de Cronbach de 0.82,
superior ao nível recomendado de 0.70 (Nunnally & Bernstein, 1994).
As respostas foram dadas numa escala bilateral de Likert de 1 a 7 pontos, em que
1 significa “Discordo totalmente” e 7 “Concordo totalmente” que os concorrentes.
(Apêndice – Parte IV).
4.3.2. Variável Exógena: comunicação organizacional
Para medir a variável exógena comunicação organizacional optou-se pela escala

Communication Satiafaction Questionnaire (CSQ), desenvolvida por Downs & Hazen
(1977), que operacionaliza o conceito de comunicação organizacional em quatro
dimensões – comunicação descendente, qualidade da informação, comunicação
ascendente e fiabilidade da informação –, numa escala bilateral de Likert de 1 a 7
pontos, em que 1 significa “Totalmente insatisfeito” e 7 “Totalmente satisfeito”. Os
coeficientes Alfa de Cronbach para cada um dos fatores foram 0.94, 0.88, 0.89 e 0.83,
respetivamente. Estes valores são excelentes e refletem uma elevada consistência
interna. Excedem o limite recomendado de 0.70 (Nunnally & Bernstein, 1994) e são
suportados por vários estudos similares (Musah et al., 2014; Hassan et al., 2016).
4.3.3. Variável endógena: liderança
A escala de medida utilizada neste estudo para obter a informação quantitativa

sobre liderança, foi a escala Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ Form 5X),
formulado a partir da Full Range Leadership Development Theory (Bass & Avolio,
95
1997), cuja fiabilidade e validade tem vindo a ser melhorada e testada desde 1985. De
acordo com Turner & Müller (2015), é a escala de medida de liderança que tem sido
usada em vários estudos em diferentes contextos internacionais e é considerada a
melhor escala de medida do estilo de liderança (Yukl, 2013; Özaralli, 2003; Avolio &
Bass, 2004). A sua formulação consiste em três estilos de liderança – transformacional,
transacional e laisser-faire (Apêndice – Parte II).
Antes de selecionar a questionário multifatorial de liderança MLQ Form 5X de 45
itens (Aviolo & Bass, 2004), foram considerados outros instrumentos de medida de
liderança, como Situational Leadership Questionnaire, Managerial Grid e Least
Preferred Cowerker (LPC), mas nenhum deles se revelou adequado para os objetivos do
presente estudo, porque não estão focados para fazer a separação dos comportamentos
de liderança transformacional e transacional.
Os resultados indicam que a Full Range Leadership Development Theory
(FRLDT) é uma teoria adequada da liderança e que as componentes do questionário
MLQ são fiáveis como escala de medida da liderança (Bass & Aviolo, 1997; Avolio &
Bass, 2004; Sosik & Jung, 2012). A fiabilidade da escala apresenta um coeficiente Alfa
de Cronbach médio de 0, 97, que de acordo com Nunnally & Bernstein (1994) é bom.
4.3.4. Variável endógena: compromisso dos empregados
Meyer & Allen (1984) criaram inicialmente uma escala de medida que distinguia
dois tipos de compromisso: compromisso afetivo e compromisso de continuidade. O
compromisso afetivo denota um sentido de pertença e uma ligação emocional à
organização, enquanto o compromisso de continuidade enfatiza os custos que implica o
abandono da organização. Allen & Meyer (1990) introduziram subsequentemente uma
terceira dimensão - compromisso normativo - que reflete a obrigação, por parte do
trabalhador, de permanecer na organização. Para o efeito, criaram uma escala de 51
itens. Esta escala foi testada em cerca de 500 empregados de duas empresas industriais e
uma universidade. Integraram a amostra gestores e empregados. As mulheres
representavam 57% da amostra.
96
Mais tarde, Mayer, Allen & Smith (1993) reviram a escala Organizational
Commitment Questionnaire (OCQ) para 18 itens, 6 para cada componente, a qual foi
testada em vários estudos para analisar a fiabilidade através do coeficiente Alfa de
Cronbach. Os resultados mostraram que as três dimensões de compromisso dos
empregados são fiáveis e comprovaram também a validade do constructo em vários
países e em diferentes contextos culturais. O estudo elaborado por Garg & Ramjee
(2013) encontrou um coeficiente Alfa de Cronbach médio das três dimensões de 0,94,
que é bom. As três dimensões de compromisso afetivo, normativo e de continuidade
apresentaram coeficientes Alfa de Cronbach de 0,91; 0,90 e 0,89, respetivamente.
Dados os graus de fiabilidade e validade demonstrados, o questionário OCQ nas suas
três dimensões é uma escala de medida fiável.
4.4. Desenvolvimento do questionário
Esta secção proporciona uma visão global do desenvolvimento do questionário

estruturado para medir as variáveis do modelo a que se refere a Figura 3.1.
Provavelmente, o maior desafio que se coloca ao investigador é o desenvolvimento de
medidas robustas das variáveis não observadas. Uma escala de medida pouco robusta
pode inviabilizar qualquer trabalho de investigação científica.
O desenvolvimento do questionário é uma fase do processo de investigação
tendente à operacionalização do modelo e à especificação das medidas das variáveis,
que envolve os seguintes estádios: (1) seleção dos itens; (2) teste piloto do questionário
e (3) purificação das escalas de medida. No capítulo quinto serão discutidas a
fiabilidade e validade das escalas de medida e a análise dos resultados.
4.4.1. Seleção dos indicadores
Na elaboração do questionário, a primeira tarefa consistiu na pesquisa da

literatura relevante, especialmente artigos científicos publicados em revistas da
especialidade, com o objetivo de identificar os domínios conceptuais objeto da presente
investigação e procurar encontrar medidas para as variáveis incluídas no modelo
97
proposto. Em resultado dessa investigação, procurou-se identificar um conjunto de

medidas usadas previamente em estudos sobre comunicação, liderança, compromisso
O questionário foi desenhado com o objetivo de testar as relações causais descritas
no modelo e constante da Figura 3.1. Todas as escalas de medida utilizadas no
questionário foram na generalidade desenvolvidas e testadas em estudos anteriores nas
áreas de comunicação, as quais, de uma forma geral, têm satisfeito os padrões
recomendados de fiabilidade e validade (Churchill, 1999).
O questionário estruturado utilizado neste estudo é composto de cinco partes
(Apêndice). A primeira parte inclui perguntas sobre as práticas de comunicação da
empresa. Na segunda parte procura-se examinar a sensibilidade para a liderança. O
compromisso dos empregados nos objetivos da empresa e no processo de mudança
organizacional é avaliado na terceira parte do questionário. A recetividade à mudança
na empresa é avaliada na quarta parte. Finalmente, na quinta parte pretende-se obter
alguns dados sobre a empresa e sobre o entrevistado.
4.4.2. Análise qualitativa do questionário
É geralmente reconhecido pela literatura que a recolha dos dados nunca deveria
começar sem um adequado pré-teste ao conteúdo e layout do questionário (Malhotra,
2019). Uma medida apresenta validade de conteúdo se existe um consenso generalizado
entre os investigadores de que o instrumento tem itens de medida que cobrem todos os
aspetos da variável que está a ser medida (Nunnally & Bernstein, 1994).
Para assegurar a validade de conteúdo do questionário, foram adotados os
seguintes procedimentos: numa primeira etapa, os itens iniciais foram compilados após
uma revisão extensiva da literatura sobre comunicação, liderança, compromisso dos
empregados e mudança organizacional, tendo sido retidos os itens que apresentavam
elevada fiabilidade; numa segunda fase, o questionário foi avaliado por dois académicos
especialistas em marketing e comunicação, familiarizados com os objetivos do estudo.
Conjuntamente com o questionário foram fornecidas aos especialistas as definições dos
quatro conceitos cujas relações se pretende analisar. A cada especialista foi solicitado
98
que analisasse a clareza de cada item e que introduzisse as notas que achassem
convenientes com vista a aumentar a sua clareza e a adaptabilidade ao contexto das
empresas portuguesas. Na generalidade, acharam o questionário ajustado à realidade das
empresas portuguesas, de leitura agradável e que utiliza uma linguagem facilmente
percetível, embora apresentassem sugestões. As suas recomendações foram tidas em
consideração na revisão final do questionário, tendo sido modificada a redação de
alguns itens.
Finalmente, o questionário foi submetido a um teste piloto num conjunto de 30
indivíduos, similares ao alvo de respondentes. O teste piloto é considerado como um
teste aos itens numa pequena amostra com o objetivo de melhorar o questionário,
identificando e eliminando potenciais problemas (Malhotra, 2019).
4.5. Metodologia de desenvolvimento do teste piloto
Não obstante todas as escalas de medida utilizadas neste estudo terem sido
aplicadas na literatura relevante sobre comunicação e, de uma forma geral, terem
satisfeito os padrões recomendados de fiabilidade e validade (Churchill, 1999), para
assegurar a sua adequabilidade ao contexto das empresas portuguesas, dado que não
existem em Portugal estudos empíricos sobre a matéria, antes da recolha efetiva dos
dados, foi conduzido um teste piloto numa pequena amostra de respondentes (Malhotra,
2019). O objetivo do pré-teste foi, em primeiro lugar, avaliar o conteúdo, a redação, a
sequência, a forma, o desenho e as dificuldades de preenchimento do questionário e, em
segundo lugar, servir para obter informação útil acerca da extensão e do tempo
requerido para o seu preenchimento.
O teste piloto é a etapa final na preparação do questionário. Serve para identificar
erros e pode ajudar a determinar se as relações entre as variáveis são adequadas ou se
haverá outras relações que não estão incluídas no modelo e que devem ser consideradas
ou ainda se há alterações que devem ser feitas ao modelo antes de se avançar para a
investigação empírica (Reynolds et al., 1993). A literatura existente sobre o pré-teste
indica que a dimensão da amostra é geralmente pequena, num intervalo de 5-10 até 50-
100 (Reynolds et al., 1993).
99
Como foi referido, a qualidade do questionário foi analisada com os dados do

teste piloto constituído por uma amostra de conveniência de 30 indivíduos escolhidos
para o efeito. Foram usados diversos procedimentos para assegurar as características
psicométricas das medidas de cada uma das variáveis latentes. Numa primeira fase, foi
avaliada a fiabilidade e adequabilidade dos dados, através do coeficiente α de Cronbach
(Nunnally & Bernstein, 1994; Churchill, 1999).7 Numa segunda fase, os itens que
sobreviveram à análise anterior foram submetidos à Análise Fatorial Confirmatória
(AFC), que é um teste adicional ao coeficiente de fiabilidade Alfa de Cronbach, com
vista confirmar de forma definitiva a fiabilidade e consistência interna das escalas de
medida utilizadas e do modelo de medida do erro (Anderson & Gerbing, 1988;
Steenkamp & Van Trijp, 1991).
A medida de ajustamento global mais frequentemente usada no modelo de AFC
para medir a diferença entre as matrizes de covariância dos dados e a matriz induzida
pelo modelo é o teste do qui-quadrado. Se o valor do qui-quadrado é significativo, então
a hipótese nula de que o modelo se ajusta aos dados observados é rejeitada. Contudo,
dadas as limitações intrínsecas à aplicação do qui-quadrado (é muito sensível à
dimensão da amostra), normalmente são recomendados outros índices (heurísticos) de
bondade do ajustamento, como Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA),
Comparative Fit Index (CFI), Goodness-of-Fit Index (GFI), Adjusted Goodness-of-Fit
Index (AGFI) e Non-normed Fit Index (NNFI) (Hair et al., 2018). São normalmente
indicativos de modelos aceitáveis valores iguais ou superiores a 0.90 para os índices
CFI, GFI, AGFI e NNFI (Byrne, 2016)8. A descrição pormenorizada de cada um destes
índices será feita mais à frente no ponto 4.7 deste capítulo.
O Quadro 4.1 apresenta um resumo dos resultados do teste piloto para cada uma
das variáveis do modelo.
7
Reliability Analysis (Cronbach Alpha Statistic). A regra prática para aceitabilidade do valor de alfa é o nível mínimo de 0,60, mas
são preferíveis valores superiores a 0,70.
8
De acordo com Byrne (2016), o índice RMSEA é o critério mais informativo no modelo de estrutura da covariância. Valores de
RMSEA inferiores a 0.05 indicam um bom ajustamento e valores da ordem de 0.10 representam erros razoáveis de aproximação na
população. O índice CFI toma em consideração a dimensão da amostra para comparar o modelo postulado com um modelo teórico e
um valor > 0.90 indica um ajustamento aceitável aos dados. O índice RMR representa o valor médio residual resultante do
ajustamento da matriz variância-covariância do modelo postulado para a matriz variância-covariância dos dados da amostra (Byrne,
2016). Um valor de RMR estandardizado de 0.05 ou inferior denota um bom ajustamento do modelo.
100
Quadro 4.1 Análise de fiabilidade e análise fatorial confirmatória do teste piloto
Análise de Análise Fatorial Confirmatória

Escalas de Medidas
Fiabilidade
Correlação Coef. χ2 gl RMR GFI CFI RMSEA
Item- total α
Comunicação Organizacional .83 244.80 163 .07 .70 .83 .10
Comunicação Descendente .64
Qualidade da Informação .82
Comunicação Ascendente .73
Fiabilidade da Informação .59
Estilo de Liderança .73 197.46 128 .09 .70 .81 .10
Liderança Transacional .52
Liderança Transformacional .60
Laissez-Faire .54
Compromisso dos Empregados .87 240.28 167 .05 .69 .85 .09
Compromisso Afetivo .79
Compromisso Normativo
Compromisso de Continuidade .79
Mudança Organizacional .82 32.57 23 .05 .86 .97 .09
Clima de Mudança .69
Processo de Mudança
Rapidez da Mudança .69
Os resultados são bons em termos de fiabilidade e validade das escalas. Todos os

coeficientes de correlação item-total são superiores ao mínimo recomendado de 0.30 e
os coeficientes alfa (α) de Cronbach apresentam valores compreendidos entre 0.73 e
0.87, acima do mínimo recomendado de 0.70 (Nunnally & Bernstein, 1994; Churchill,
1999), o que sugere uma boa consistência interna das medidas. Os índices heurísticos de
bondade de ajustamento também apresentam valores aceitáveis, podendo, por
conseguinte, prosseguir a investigação.
A realização do teste piloto em três estádios – (a) avaliação do questionário por
académicos e gestores especialistas em marketing e comunicação, (b) análise da
101
fiabilidade e validade de uma amostra de conveniência, através da correlação item-total

e do coeficiente α de Cronbach e (c) análise fatorial confirmatória - permite concluir
que se trata de um questionário bem apresentado, facilmente percetível e adequado aos
objetivos do trabalho e à realidade do sector da hotelaria. Os resultados do teste piloto e
o facto de o questionário ter sido elaborado com base em trabalhos anteriores de autores
consagrados, testados e replicados em diversos contextos, asseguraram que se trata de
um questionário com elevado conteúdo de fiabilidade e validade.
4.6. Procedimentos estatísticos para análise dos dados
Como o modelo conceptual postula um conjunto de relações complexas entre

variáveis latentes, medidas por múltiplos indicadores e como as variáveis latentes atuam
simultaneamente como variáveis dependentes e independentes, o modelo de equações
estruturais é o procedimento estatístico mais apropriado para testar o modelo.
A metodologia para elaborar e validar um modelo causal começa com a
especificação teórica e identificação do modelo, seguindo-se a estimação dos
parâmetros e a avaliação da bondade de ajustamento do modelo aos dados da amostra e
termina com a sua interpretação (Figura 4.2):
Figura 4.2 Abordagem tradicional do modelo de equações estruturais
Especificação do Modelo
Amostra e Medidas
Estimação
Avaliação do Ajustamento Modificação do Modelo
Interpretação
Fonte: Esquematização própria
102
O primeiro passo da abordagem do modelo de equações estruturais consiste na

apresentação da teoria relevante sobre as questões de pesquisa. Depois, o modelo
conceptual resultante da teoria é transformado nas especificações do modelo de forma a
construir o diagrama de caminhos. Uma vez identificado, o modelo pode ser usado para
obter, a partir de um conjunto de dados observados, estimativas livres para os
parâmetros. Finalmente segue-se a avaliação da bondade de ajustamento do modelo aos
dados observados.
A análise dos dados consiste fundamentalmente em três partes: análise
preliminar, análise da fiabilidade das escalas de medida e análise do modelo de
equações estruturais (SEM). Os dados são analisados usando o procedimento em duas
etapas recomendado por Anderson & Gerbing (1988). Na primeira fase, procedeu-se à
análise fatorial exploratória e à análise de fiabilidade, com recurso ao programa
informático IBM SPSS Amos 25.0, para purificação das escalas de medida e avaliação
da validade das medidas do modelo e das variáveis. Na segunda fase, estimou-se o
modelo de medida e o modelo estrutural. Este procedimento em duas fases é
particularmente útil quando os modelos e as medidas não estão ainda estabilizadas,
como é o caso do modelo em apreço. Nesta secção descreve-se as fases da análise
empírica da informação recolhida e apresenta-se as técnicas de análise estatística usadas
no capítulo seguinte:
Fase 1: Análise preliminar
O objetivo desta primeira fase é a preparação dos dados para análise. A análise
preliminar dos dados envolve a análise descritiva da amostra. Bagozzi & Baumgartner
(1994) destacam a importância de assegurar que não existem erros na codificação das
variáveis e que são tratadas corretamente as não-respostas. A análise descritiva da
amostra proporciona uma estimativa das características dos dados, como a média, a
variância e a análise da assimetria e do achatamento (curtose), com vista a averiguar da
normalidade da distribuição dos dados.
103
Fase 2: Análise da estrutura e fiabilidade das escalas de medida
O objetivo desta etapa é averiguar a unidimensionalidade, a fiabilidade e a

validade das escalas de medida, assim como a multidimensionalidade dos constructos.
A unidimensionalidade é uma condição necessária para a validade das escalas (Bagozzi
& Baumgartner, 1994), o que supõe que não haja mais do que uma única variável
latente para cada conjunto de itens que constituem a escala. A análise da fiabilidade
permite averiguar a consistência de uma medida, o que é o mesmo, a parte da medida
que está isenta de erro aleatório. O conceito de fiabilidade difere da validade, que é um
conceito mais amplo que indica o grau em que o processo de medida está livre tanto de
erros sistemáticos como de erros aleatórios. A literatura distingue diferentes tipos de
validade: a validade de conteúdo, a validade convergente, isto é, o grau de correlação
entre as medidas da variável latente9 e a validade discriminante, ou seja, a falta de
correlação entre as diferentes variáveis.
Neste contexto, em primeiro lugar, será analisada a unidimensionalidade das
variáveis latentes. Para o efeito, utilizámos a Análise Fatorial Exploratória, com recurso
ao pacote informático IBM SPSS Amos, versão 25,0, selecionando apenas os itens que
apresentem um peso fatorial alto, por exemplo maior que 0.40 e que não convirjam em
mais do que um fator com elevado peso fatorial. Deste modo, obtemos um conjunto de
itens e escalas preliminares representativas das variáveis, a usar nas análises futuras e
que poderão ser purificadas através da Análise Fatorial Confirmatória, segundo o
método de máxima verosimilhança, utilizando o pacote informático Amos 25,0. O
modelo de AFC especifica as relações das medidas observadas com as variáveis latentes
subjacentes (Hair et al., 2018).
Se o modelo inicial proporcionar um mau ajustamento aos dados, poderá ser
necessário re-especificar o modelo até se obterem indicadores de bondade de
ajustamento que garantam a unidimensionalidade. Para avaliar a qualidade do
ajustamento do modelo teórico proposto, são usualmente utilizados três tipos de
9
Steenkamp & Van Trijp (1991) assinalam três condições para que exista validade convergente: que o ajustamento do modelo de
medida seja aceitável, que os coeficientes fatoriais sejam estatisticamente significativos e que sejam superiores a 0.5.
104
medidas da bondade do ajustamento (goodness-of-fit): medidas absolutas, medidas

incrementais e medidas parcimoniosas de ajustamento (Kline, 2016).10
As medidas absolutas descrevem em que medida os indicadores especificados
representam as variáveis latentes a testar. Entre as várias medidas absolutas de bondade
do ajustamento destacam-se:
(1) Teste do Qui-quadrado (χ2) - mede a discrepância entre a matriz de
covariâncias da amostra e a matriz de covariâncias estimada pelo modelo. Em geral, um
valor do qui-quadrado pequeno corresponde a um bom ajustamento e um qui-quadrado
elevado corresponde a um mau ajustamento (Kline, 2016). O qui-quadrado é uma
medida sensível à dimensão da amostra. Em amostras de elevada dimensão poderá
indicar a rejeição do modelo que difere dos dados. Este torna-se particularmente
sensível para valores da amostra de elevada dimensão ou quando estamos em presença
de amostras de pequena dimensão. Devido à limitação revelada por este teste, é
considerado um badness-of-fit, razão pela qual têm sido desenvolvidas outras medidas
de ajustamento para eliminar ou reduzir a sua dependência em relação à dimensão da
amostra. O valor do qui-quadrado não deve ser significativo, o que significa que p ≥
0.10.
(2) Goodness-of-Fit Index (GFI) - mede o grau de ajustamento global do modelo
comparando os resíduos quadrados dos valores previstos com os dados do modelo. Não
é ajustável em função dos graus de liberdade. Os valores deste índice devem ser
superiores a 0.90.
(3) Standardized Root Mean Square Residual (SRMR) - é a raiz quadrada da
média das discrepâncias quadradas entre a matriz de covariâncias observada e a matriz
de covariâncias implicada pelo modelo. Valores de RMSR inferiores a 0.05 indicam
um bom ajustamento.
(4) Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) - mede a discrepância
entre o modelo teórico e o modelo observado, tendo em conta a complexidade do
modelo, ou seja, o número de parâmetros estimados. É uma medida de ajustamento que
10
De acordo com Kline (2016), um valor de corte próximo de 0.95 para CFI (Comparative Fit Index), TLI (Tucker-Lewis Index);
um valor de corte próximo de 0.08 para SRMR (Standardized Root Mean Square Residual) e um valor de corte próximo de 0.06
para RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) indica bom ajustamento entre o modelo proposto e os dados observados.
Adicionalmente, um modelo estrutural com CFI, TLI >0.95 e SRMR < 0.10 ou RMSEA < 0.06 e SRMR < 0.10 sugere que o
ajustamento entre os dados e o modelo proposto é razoável.
105
tem em conta o erro de aproximação na população e é ajustado pelos graus de

liberdade. Valores de RMSEA inferiores a 0.05 indicam um bom ajustamento e calores
compreendidos entre 0.05 e 0.08 indicam um ajustamento aceitável. Valores
compreendidos entre 0.08 e 0.10 são indicativos de ajustamento medíocre e valores
superiores a 0.10 indicam um ajustamento pobre (Kline, 2016).
(5) Adjusted Goodness-of-Fit Index (AGFI) - é uma extensão do índice GFI,
ajustado pelo ratio dos graus de liberdade do modelo proposto pelos graus de liberdade
do modelo nulo. Devem ser superiores a 0.90.
As medidas incrementais de bondade do ajustamento são medidas que permitem

comparar o modelo proposto com um modelo alternativo especificado pelo
investigador. De entre as medidas incrementais destacam-se:
(1) Tucker-Lewis Index (TLI) ou Non-Normed Fit Index (NNFI) - é adequado
para testar a diferença entre o modelo proposto e o modelo nulo. Os valores variam
entre 0 e 1, mas é recomendado um valor de 0.90 ou superior, sendo este índice
relativamente independente da dimensão da amostra.
(2) Normed Fit Index (NFI) - compara o modelo proposto com o modelo nulo,
sem ter em conta os diferentes graus de liberdade. Este índice varia entre 0 e 1 e é
frequentemente recomendado para valores superiores a 0.90, significando com isto que
apenas uma pequena proporção da variância não é explicada pelo modelo. Uma
limitação deste índice é que pode ser afetado pela dimensão da amostra.
(3) Comparative Fit Index (CFI) - é uma variante do NFI. Procura minimizar as
limitações associadas ao NFI. Este índice varia entre 0 e 1 e valores mais elevados
significam altos níveis de ajustamento. Valores da ordem de 0.90 ou superiores são
indicadores de um bom ajustamento.
As medidas parcimoniosas permitem comparar modelos com um número
diferente de coeficientes a estimar e decidir sobre o grau de ajustamento de cada
coeficiente:
(1) Parsimony Normed Fit Index (PNFI) - é uma modificação do índice NFI. O
PNFI tem em conta o número de graus de liberdade usados para atingir um nível de
ajustamento. Define-se parcimónia como a forma de conseguir elevados graus de
106
ajustamento por grau de liberdade usado (um grau de liberdade por coeficiente
estimado). É usado principalmente para comparar modelos com diferentes graus de
liberdade. Valores superiores a 0.50 são indicadores de um bom ajustamento. Quando se
comparam modelos, diferenças de 0.06 a 0.09 são indicativas de diferenças substanciais
dos modelos.
(2) Parsimony Goodness-of-Fit Index (PGFI) - modifica o GFI de uma forma
diferente do AGFI. Enquanto o ajustamento do AGFI se baseia nos graus de liberdade
no modelo estimado e no modelo nulo, o ajustamento do PGFI é baseado na parcimónia
do modelo estimado. É usado para comparar modelos. Os valores de PGFI devem ser
superiores a 0.50.
Em segundo lugar, será analisada a validade convergente e validade discriminante
das escalas, a partir dos submodelos de medida, estimados na análise fatorial
confirmatória. A melhor medida de validade convergente da variável observada (Xi) na
variável latente ξi é a magnitude dos coeficientes de regressão lambda (λij). Steenkamp
& Van Trijp (1991) indicam que uma condição débil de validade convergente é que os
coeficientes de regressão lambda sejam estatisticamente significativos e uma condição
forte é que os mesmos coeficientes sejam substanciais (a correlação entre o item e a
variável seja superior a 0.50). O grau de discriminação entre as variáveis latentes é
determinado pela correlação entre elas (Φij).
Em terceiro lugar, uma vez comprovada a significância dos coeficientes, o passo
seguinte é comprovar a fiabilidade de cada uma das medidas, assim como a fiabilidade
composta de cada variável latente. De uma forma geral, nos modelos com variáveis
latentes, a fiabilidade das escalas de medida pode ser definida como a correlação
múltipla ao quadrado entre cada variável latente e as respetivas variáveis observadas
(Bagozzi & Baumgartner, 1994). Para cada item, este valor indica a variância de xi que é
explicada pela variável latente ξi. Valores do índice de fiabilidade composto
compreendidos entre 0.60 e 0.80 são considerados adequados.
Uma vez estimados os modelos de medida, o passo seguinte consiste na
estimação do modelo de equações estruturais, considerando simultaneamente os
modelos de medida e o modelo estrutural.
107
Fase 3: Estimação do modelo de equações estruturais
O modelo de regressão múltipla tem sido a técnica estatística mais popular na

literatura sobre comunicação para testar relações simples entre a variável dependente e
as variáveis independentes. Todavia, mais recentemente alguns autores têm
argumentado a favor da adoção de modelos de análise multivariada de segunda geração
em contraste com técnicas de primeira geração e advogam a adoção do modelo de
equações estruturais, que começa a ser uma das ferramentas de investigação mais
populares no domínio das ciências sociais e do comportamento (Baumgartner &
Homburg, 1996; Cheng, 2001).
De acordo com Kline (2016), o modelo de equações estruturais é uma técnica que
pode ser aplicada para analisar modelos compostos por variáveis latentes ou um mix de
variáveis latentes e variáveis observadas. Especificamente, a metodologia do modelo de
equações estruturais habilita o investigador com a flexibilidade suficiente para: (a)
modelar relações entre múltiplos preditores e variáveis critério, (b) trabalhar com
variáveis latentes não observadas, (c) modelar os erros de medida das variáveis
observadas e (d) testar estatisticamente assunções teóricas e medidas das variáveis
contra os dados empíricos (análise fatorial confirmatória - AFC).
As duas abordagens mais comuns para a estimação do modelo de equações
estruturais são a análise da estrutura da covariância, usada no LISREL, AMOS e EQS e
a análise da variância, usada no PLS (Partial Least Squares). No AMOS, o objetivo é
estimar os parâmetros do modelo, o que significa que são minimizados os desvios entre
a matriz de covariâncias dos dados da amostra e a matriz de covariâncias implicada pelo
modelo, enquanto no PLS o objetivo é estimar os parâmetros do modelo com base na
capacidade para minimizar as variâncias dos resíduos das variáveis dependentes, tanto
latentes como observadas (Chin, 1998).
O método PLS é considerado apropriado em estádios iniciais do desenvolvimento
da teoria, quando o modelo conceptual e as medidas não estão ainda suficientemente
desenvolvidas, enquanto o AMOS e outros métodos de análise da estrutura da
covariância, são as técnicas mais apropriadas quando a teoria é forte e as medidas estão
bem desenvolvidas (Chin, 1998).
108
Uma vez que as relações no modelo teórico tenham sido traduzidas para um
modelo estatístico por um conjunto de equações lineares entre as variáveis observadas e
as variáveis latentes, o modelo pode ser estimado com base nos dados empíricos. Os
parâmetros do modelo podem ser estimados, entre outros, pelos seguintes métodos de
estimação, que se baseiam na minimização das funções de discrepância entre a matriz
de covariâncias da amostra e a matriz de covariâncias implicada pelo modelo:
□ Máxima Verosimilhança (Maximum Likelihood)
□ Mínimos Quadrados em duas Etapas (Two-Stage Least Squares)
□ Mínimos Quadrados Generalizados (Genelarized Least Squares)
□ Mínimos Quadrados não Ponderados (Unweighted Least Squares)
Neste estudo foi usado o processo de estimação pelo método de máxima

verosimilhança, por ser o método mais usado em estudos empíricos e por ter qualidades
estatísticas robustas – os estimadores são consistentes e eficientes.
Ao longo deste capítulo foi abordada a metodologia de investigação adotada para

dar resposta às questões levantadas na presente investigação.
Foi apresentado o design da investigação e descrito o processo de recolha dos
dados e de construção do instrumento utilizado para a recolha dos dados primários, com
a opção assente no desenvolvimento de um questionário estruturado a preencher pelos
empregados do sector hoteleiro.
Foram descritas as medidas das variáveis “comunicação organizacional”,
“liderança”, “compromisso dos empregados” e “mudança organizacional”, recorrendo-
se a escalas utilizadas e validadas em estudos anteriores. Foi definida a metodologia de
desenvolvimento do teste piloto, com vista a assegurar a adequabilidade das escalas de
medida à realidade das empresas portuguesas.
Foi detalhado o processo de desenvolvimento do questionário e descrita a
metodologia usada para avaliar a sua afinação e assegurar a dimensionalidade,
109
fiabilidade e validade das escalas de medida, com recurso a métodos tradicionais e à

análise fatorial confirmatória.
Finalmente foi apresentada a metodologia do modelo de equações estruturais
utilizada na estimação dos parâmetros dos modelos de medida e estrutural e no teste das
hipóteses e na avaliação da qualidade do ajustamento do modelo teórico aos dados
observados.
A análise e discussão dos resultados serão apresentadas no capítulo seguinte.
110
Análise dos Dados e Resultados
Capítulo Quinto
5.1. Introdução
O objetivo deste estudo foi investigar a relação entre comunicação organizacional

e mudança organizacional no sector da hotelaria. Em particular, o objetivo foi testar um
modelo causal que examine como a comunicação organizacional, os estilos de liderança
e o compromisso dos empregados afetam o processo de mudança organizacional.
Este capítulo descreve a análise descritiva das características demográficas da
amostra, a descrição das variáveis, a avaliação das propriedades psicométricas das
escalas de medida, os resultados da análise do modelo de equações estruturais, o teste
das hipóteses e apresenta os resultados da investigação empírica. De acordo com o
procedimento em duas etapas proposto por Anderson & Gerbing (1988), com vista a
melhorar a validade dos constructos, foram avaliados em primeiro lugar os submodelos
de medida e depois a avaliado do modelo estrutural completo.
5.2. Amostra e procedimentos de recolha de dados
A população do estudo refere-se aos empregados, a diferentes níveis, que

trabalham na indústria da hotelaria em Portugal. Os contactos com os hotéis e a base de
dados da amostra foram obtidos usando dados oficiais da página do Turismo de
Portugal. Foi conduzido um questionário online para testar o modelo concetual proposto
e as hipóteses postuladas. Os dados do estudo foram obtidos online, entre novembro e
111
dezembro de 2018. Foi adotada a técnica do questionário para a recolha dos dados pelas
suas vantagens de baixo custo e rapidez de obtenção da informação (Stacks et al.,
2011).
Antes da distribuição pelos participantes, o questionário foi sujeito a um pré-teste
que consistiu na avaliação por dois especialistas de marketing e comunicação,
familiarizados com os objetivos do estudo. A cada especialista foi pedido que
avaliassem a clareza de cada questão no contexto organizacional em que é aplicado. O
questionário foi clarificado com base nas sugestões dos especialistas e as suas
recomendações foram contempladas na versão final do questionário enviada aos
participantes.
A ficha técnica dos dados da amostra consta do Quadro 5.1.
Quadro 5.1 Ficha técnica da investigação empírica
Universo: Hotelaria
Âmbito Geográfico do Estudo: Nacional
Técnica de Amostragem: Aleatória
Unidade de Análise: Indivíduos
População: Empregados da indústria hoteleira
Questionários Enviados: 450
Dimensão da Amostra: 335
Nível de Confiança: 95% (z=1.96)
Nível de Erro: ± 5%
Taxas de Resposta: 67%
Respostas Válidas: 335
Fonte: Estatísticas do Turismo 2017
Tal como em outros métodos multivariados de análise estatística, na análise do

modelo de equações estruturais a dimensão da amostra desempenha um papel
importante na estimação dos parâmetros e na interpretação dos resultados e fornece uma
base para a estimação do erro de amostragem (Hair et al., 2018).
A questão crítica na análise do modelo de equações estruturais consiste em
determinar a dimensão da amostra. Não há um critério único que determina a dimensão
da amostra, a qual depende do grau de confiança pretendido (poder estatístico), do nível
112
de significância ou margem de erro aceite (α) e do número de variáveis dependentes.

Por exemplo, para um grau de confiança de 80%, com um nível de significância de
0.05, um número máximo de 10 variáveis independentes e um valor mínimo para R 2 de
0.20, requer uma dimensão mínima da amostra de 100 (Hair et al., 2018). Anderson &
Gerbing (1988) postulam que a dimensão mínima requerida para a amostra é de 150.
Para Hair et al. (2018), o mínimo recomendado para a dimensão da amostra para a
estimação do modelo de equações estruturais é de cinco observações para cada
parâmetro estimado. Para os objetivos do estudo, a dimensão da amostra é considerada
adequada e apropriada para a metodologia dos modelos de equações estruturadas (Hair
et al., 2018).
Foram enviados de 450 questionários, dos quais foram recebidas 335 respostas
completas consideradas válidas, o que representa uma taxa de resposta de 74.4%
(Quadro 5.2). Para o objetivo deste estudo, a dimensão da amostra foi considerada
adequada para o tratamento do modelo de equações estruturais (Hair et al., 2018). A
amostra consiste de 170 respondentes do sexo feminino (51%) e 165 do sexo masculino
(49%). Aproximadamente 49% dos respondentes têm idades compreendidas entre 25 e
34 anos, seguidos de idades entre 34 e 44 anos (27,3%), idades entre 45 e 54 anos
(13,8%) e idades entre 55 e 64 anos (9,9%).
No que se refere à antiguidade dos respondentes na empresa, o Quadro 5.2 mostra
que cerca de 88% estão há mais que 5 anos e cerca de 70% estão mais que 5 anos na
função, o que demonstra estarmos em presença de uma amostra experiente e
conhecedora da empresa. Os resultados mostram ainda que a maioria das empresas são
pequenas e médias empresas, em que 34.7% têm menos de 50 empregados e 84.7% têm
menos de 200.
113
Quadro 5.2 Caraterização da amostra
Rubricas Frequência Percentagem

Participantes
Homens 165 49.2%
Mulheres 170 50.8%
Idade do Entrevistado
25-34 164 49,0%
35-44 92 27,3%
45-54 46 13.8%
Mais de 55 33 9,9%
Nível Educacional
Básico 152 45,4%
Secundário 114 34.0%
Superior 69 20.6%
Antiguidade na Empresa
Menos de 3 anos 24 7.2%
3-5 40 12.0%
6-10 103 30.7%
11-20 87 25.9%
Mais de 20 anos 75 22.4%
Não respondeu 6 1.8%
Antiguidade com o chefe
Menos de 6 meses 40 12.0%
7 meses a 1 ano 80 23.9%
1 ano a 3 anos 98 29.2%
Mais de 3 anos 117 34.9%
TOTAL 335 100%
5.3. Análise descritiva da amostra
Nesta secção procedeu-se à análise descritiva das variáveis do modelo,

designadamente a análise das medidas de tendência central, de assimetria e de
achatamento (curtose), com vista a analisar a normalidade da distribuição dos dados. A
normalidade multivariada é um pré-requisito para a aplicação do modelo de equações
estruturais (Bollen & Long, 1993). Valores dos coeficientes de assimetria e de
achatamento iguais a zero significam que as distribuições dos dados são perfeitamente
normais e valores superiores a ± 2.58 indicam a rejeição da normalidade ao nível de
significância 0.01 e ± 1.96 ao nível de significância de 0.05 (Hair et al., 2018).
114
Os resultados da análise descritiva das escalas de comunicação organizacional,

estilos de liderança, compromisso dos empregados e mudança organizacional constam
do Quadro 5.3. As médias dos indicadores de comunicação organizacional, estilos de
liderança compromisso dos empregados e mudança organizacional são todas superiores
a 4 e situam-se na generalidade à volta do valor 5, o que significa que os indivíduos
concordam com o sistema de comunicação na empresa.
Da análise dos coeficientes de assimetria e de achatamento verifica-se que são
mínimos e inferiores a 1.96, o que significa que a distribuição dos dados de
comunicação organizacional é aproximadamente normal no que se refere à assimetria e
ao achatamento, permitindo o uso de procedimentos de máxima verosimilhança, com
recurso ao modelo de equações estruturais (Byrne, 2016; Hair et al., 2018), que é o
método mais comummente usado e que tem provado ser o mais fiável, exceto em casos
extremos de assimetria e de achatamento (Bollen, 1989).
Quadro 5.3 Teste de normalidade da amostra

Desvio
Variáveis/Dimensões Média Padrão Assimetria Achatamento
Comunicação Organizacional
. Comunicação descendente 6.72 1.682 -1.074 .966
. Qualidade da informação 5.95 1.808 -.932 .838
. Comunicação ascendente 5.15 1.846 -.910 .692
. Fiabilidade da informação 5.74 1.051 -.863 .678
Estilos de Liderança
. Liderança transformacional 5.72 1.682 1.55 .966
. Liderança transacional 5.95 1.808 1.67 .838
. Laisser-faire 5.15 1.845 1.42 .692
Compromisso dos Empregados
. Compromisso afetivo 4.72 1.882 -1.074 .966
. Compromisso normativo 4.95 1.808 -.932 .838
. Compromisso de continuidade 5.15 1.845 -.910 .692
Mudança Organizacional
. Clima de mudança 6.72 1.682 -1.074 .966
. Processo de mudança 5.95 1.808 -.932 .838
. Rapidez de mudança 4.15 1.846 -.910 .692
115
Os valores da assimetria e do achatamento, para todas as subescalas de medida

das variáveis do modelo, mostram que na generalidade são inferiores a 1 e muito
inferiores ao valor 2.00, considerado o limite de não-normalidade, logo a análise do
achatamento e da assimetria das subescalas não indica que as variáveis usadas neste
estudo se afastam da distribuição normal. Se o valor do achatamento não for muito
elevado (por exemplo 25), então pode usar-se o método de máxima verosimilhança com
recurso ao modelo de equações estruturais para estimar o modelo (Byrne, 2016).
5.4. Redução de dados
O objetivo do modelo de medida é descrever como os indicadores observados

servem como instrumentos de medida para as variáveis latentes. O modelo de medida
descreve as relações entre as variáveis latentes e as correspondentes variáveis
observadas. Para refinar as medidas iniciais e testar a consistência interna das escalas,
utilizou-se uma combinação de análise fatorial exploratória, de análise fatorial
confirmatória e de correlações item-total, através de um processo iterativo de
purificação das escalas, de acordo com os seguintes passos, a desenvolver mais à frente
neste capítulo (Hair et al., 2018):
1. Conduzir a Análise Fatorial Exploratória (AFE)11 com vista a depurar as

escalas de medida iniciais e reduzir o número de indicadores.
11
O mais antigo e mais conhecido procedimento estatístico para investigar relações entre conjuntos de variáveis observadas e
variáveis latentes é a análise fatorial (Byrne, 2016). Ao usar esta metodologia para análise de dados, o investigador examina a
covariância entre um conjunto de variáveis observadas com vista a reunir a maior informação possível nas variáveis latentes. É
importante distinguir entre dois tipos de análise fatorial: Análise Fatorial Exploratória (AFE) e Análise Fatorial Confirmatória
(AFC) (Byrne, 2016).
A análise fatorial exploratória (AFE), de natureza descritiva, é utilizada quando não são conhecidas as relações entre as variáveis
observadas e as variáveis latentes, ou seja, quando não existe a priori qualquer ideia ou teoria sobre a estrutura da covariância dos
dados. É o primeiro passo no processo de validação. Os objetivos da AFE são a identificação do menor número de fatores comuns
que explicam a correlação entre os indicadores e os coeficientes estimados dos fatores (loadings) ou da estrutura das variâncias
comuns (communalities) e específicas (ou únicas ou dos erros). Ajuda a identificar se os itens seleccionados se agrupam num ou em
mais fatores, isto é, ajuda a obter a unidimensionalidade dos fatores. Usámos o programa informático SPSS na AFE porque o
LISREL não é adequado para este efeito. De seguida, como fazendo parte da AFE, são calculados valores estandardizados do
coeficiente alfa de Cronbach. O coeficiente alfa de Cronbach é comummente usado como uma medida de fiabilidade para um
conjunto de dois ou mais indicadores, assumindo valores entre 0 e 1, sendo recomendados valores de alfa superiores a 0.70. Uma
relação é significativa se o valor de t estimado é superior a 2.
116
2. Eliminar os itens em que existe uma relação pobre com os fatores postulados
ou que estão associados de forma significativa a mais do que um fator.
3. Testar a fiabilidade dos itens que medem cada fator e eliminar os não fiáveis,
usando medidas tradicionais de fiabilidade como o coeficiente α de Cronbach.
4. Depois de purificado o modelo, usar a Análise Fatorial Confirmatória (AFC)12
para examinar a estrutura de fatores e a unidimensionalidade de cada variável
latente, usando o teste do qui-quadrado e múltiplos índices heurísticos de
ajustamento disponibilizados pelo Amos 25.0.
Medidas pobres podem inviabilizar qualquer trabalho de investigação científica,

pelo que todas as medidas devem ser cuidadosamente analisadas quanto à sua
fiabilidade e validade. A primeira ação a tomar para purificar as escalas, quando os
dados são recolhidos através de um questionário, é proceder à análise fatorial
exploratória para assegurar a unidimensionalidade, seguindo-se a avaliação da
fiabilidade e da validade (Anderson & Gerbing, 1988). No mesmo sentido, Steenkamp
& Van Trijp (1991) recomendam que se examine a unidimensionalidade das escalas
multi-item e a fiabilidade e validade depois da recolha dos dados.
5.4.1. Análise fatorial exploratória (AFE)
Apesar de não ser necessário proceder à AFE quando se usa a AFC, entendeu-se
neste estudo conveniente recorrer também à AFE com vista a obtermos resultados
inequívocos, assegurar a veracidade das medidas usadas no estudo e testar se as escalas
de medida determinadas na literatura têm aderência à realidade das empresas
portuguesas. Acresce que as escalas de medida utilizadas neste estudo foram testadas
em estudos anteriores sobre comunicação, liderança, compromisso dos empregados e
mudança organizacional, ainda não replicadas ou adotadas em contextos diferentes, o
12
A AFC, de natureza inferencial, é apropriadamente usada quando existe algum conhecimento sobre a estrutura das varáveis
latentes, isto é, quando existe uma teoria ou hipótese sobre a estrutura da covariância dos dados que se pretende testar. Tem como
objetivos validar os diferentes conceitos utilizados no modelo, estimar os parâmetros do modelo postulado e avaliar a qualidade do
ajustamento global do modelo. A AFC permite ainda testar a relação entre um indicador e a variável latente, o que não é possível na
AFE. Quer a AFE quer a AFC focam apenas a relação entre as variáveis latentes ou fatores e as correspondentes variáveis
observadas, o que significa que incidem apenas sobre o modelo de medida do erro. Tanto na AFE como na AFC, os coeficientes
(fator loadings) devem ser superiores a 0.50.
117
que reforça a ideia de se proceder às duas formas de análise fatorial, utilizando o

package informático IBM SPSS Amos, versão 25.0.
Para reduzir os dados e detetar a unidimensionalidade das escalas de medida, este
estudo utilizou a análise fatorial exploratória de componentes principais (AFCP), com
rotação oblíqua, para extrair os fatores de cada uma das cinco variáveis latentes do
modelo (Hair et al., 2018). Para verificar a apropriação da AFE examinou-se a
adequabilidade da amostra através da estatística Kaiser-Meyer-Olkin (KMO)13 e do teste
de esfericidade de Bartlett. Um valor de 0.60 ou superior do teste KMO de medida de
adequabilidade da amostra indica que os dados são adequados. É também requerido um
valor significativo para o teste de esfericidade de Bartlett.14 Para assegurar a
unidimensionalidade de cada escala, isto é, que cada fator identificado pela AFE tem
uma só dimensão e que cada item converge apenas num fator, são retidos os fatores com
valores próprios (eigenvalues) superiores a 1.0 e são eliminados os itens com uma
incidência pobre na respetiva escala (coeficientes com valores inferiores a 0.40) e/ou os
itens que convergem para mais do que um fator com coeficientes iguais ou superiores a
0.40 em cada um. O objetivo da análise fatorial de componentes principais é investigar
se os itens medem corretamente as variáveis do modelo.
Comunicação organizacional
Como a escala de comunicação organizacional adotada neste estudo é a escala

Communication Satisfaction Questionnaire (CSQ) de Downs & Hazen (1977, 2004),
que é a escala de medida mais usada e testada em estudos anteriores, adotou-se a
estrutura de quatro fatores recomendada pelos autores – comunicação descendente,
qualidade da informação, comunicação ascendente e fiabilidade da informação. Os
resultados da análise incluem: (1) a estatística KMO e o teste de esfericidade de Bartlett,
(2) comunalidades e valores próprios, (3) rotação e (4) o número de componentes
principais a reter para uso no estudo.
13
Estatística de Kaiser-Mayer-Olkin Measure of Sampling Adequacy: compara as correlações entre as componentes. Pode ser
melhorada aumentando a dimensão da amostra.
14
Teste de esfericidade de Bartlett (Bartlett Test of Sphericity): testa a hipótese de a matriz de correlações ser uma matriz identidade
e o seu determinante ser igual a 1, logo, de as variáveis não estarem correlacionadas entre si.
118
O primeiro passo na análise fatorial exploratória consiste em selecionar o número

de componentes (fatores) a reter para uso no estudo. Da análise fatorial de componentes
principais, segundo o critério de Kaiser, em que são retidos os fatores com valores
próprios superiores a 1, retiveram-se 4 fatores, que explicam 68,3% da variância total.
Os resultados do teste de adequabilidade (adequacy) da amostra, com base na estatística
KMO e no teste de esfericidade de Bartlett, mostram que KMO=0.849, que excede o
limite mínimo de 0.60 recomendado (Hair et al., 2018). Com efeito, com base na matriz
de correlação anti-imagem, a adequabilidade da medida da amostra das 32 variáveis,
que são os valores das diagonais, são todos superiores ao critério de 0.50.
Adicionalmente, os resultados mostram uma fraca correlação parcial negativa, que são
os valores fora da diagonal. Em consequência, todas as varáveis são adequadas e
nenhuma foi eliminada.
KMO and Bartle tt's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
Adequacy. ,849
Bartlett's Test of Approx. Chi-Square 1042,562

Spheric ity df 190
Sig. ,000
Os resultados obtidos são claramente satisfatórios, pelo que adotámos esta

estrutura de quatro fatores nas análises seguintes, coincidente com a literatura existente.
Liderança
A escala Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ-Form 5X), desenvolvida

por Bass & Avolio (2000), é a mais usada para medir os estilos de liderança e é
considerada válida (Turner & Müller, 2015), pelo que foi adotada a estrutura de três
fatores preconizada por aqueles autores - liderança transformacional, liderança
transacional e laissez-faire. Da análise fatorial de componentes principais, segundo o
critério de Kaiser, retiveram-se 3 fatores ou componentes, que explicam 64,4% da
variância total. Os resultados do teste de adequabilidade da amostra, com base na
estatística KMO e no teste de esfericidade de Bartlett, mostram um valor da estatística
119
KMO=0.840, que excede o limite mínimo de 0.60 recomendado (Hair et al., 2018).
Com efeito, com base na matriz de correlação anti-imagem, a adequabilidade da medida
da amostra das 45 variáveis, que são os valores das diagonais, são todos superiores ao
critério de 0.50. Adicionalmente, os resultados mostram uma fraca correlação parcial
negativa, que são os valores foras da diagonal. Em consequência, todas as varáveis são
adequadas e nenhuma foi eliminada.
KMO and Bartle tt's Test

Adequacy. ,840

Spheric ity df 153
Sig. ,000
Os resultados obtidos são claramente satisfatórios, pelo que adotámos esta

estrutura de três fatores nas análises seguintes, coincidente com a literatura existente.
Compromisso dos empregados
Como o modelo dos três componentes de compromisso organizacional,

desenvolvido por Meyer & Allen (1991), se tornou o instrumento de medida mais usado
para avaliar o compromisso dos empregados, neste estudo usámos a escala
Organizational Commitment Questionnaire (OCQ), para medir os três tipos de
compromissos: compromisso afetivo, compromisso normativo e compromisso de
continuidade (Allen & Meyer, 1996).
Os resultados do teste de adequabilidade da amostra, com base na estatística
KMO e no teste de esfericidade de Bartlett, mostram um valor da estatística KMO =
0.881, que excede o limite mínimo de 0.60 recomendado (Hair et al., 2018). Com efeito,
com base na matriz de correlação anti-imagem, a adequabilidade da medida da amostra
das 18 variáveis, que são os valores das diagonais, são todos superiores ao critério de
0.50. Adicionalmente, os resultados mostram uma fraca correlação parcial negativa, que
são os valores foras da diagonal. Em consequência, todas as varáveis são adequadas e
nenhuma variável foi eliminada.
120
KM O and Bartle tt's Test

Adequacy. ,881

Spheric ity df 190
Sig. ,000
Mudança organizacional
O instrumento de medida de mudança organizacional adotado neste estudo, foi a

escala Organizational Change Questionnaire (OCQ), desenvolvida a partir dos
trabalhos de Bouckenooghe et al. (2009). O instrumento mede os domínios de clima de
mudança, processo de mudança e rapidez de mudança. O clima de mudança inclui a
confiança que os empregados têm na gestão, os elementos do processo de mudança
incluem a qualidade de comunicação entre os empregados e a gestão, a participação dos
empregados no processo de mudança, o apoio que os empregados recebem dos
departamentos e a rapidez de reação à mudança compreende a rapidez emocional,
cognitiva e intencional de reação à mudança (Bouckenooghe et al., 2009).
Os resultados do teste de adequabilidade da amostra, com base na estatística
KMO e no teste de esfericidade de Bartlett, mostram um valor da estatística KMO=
0.855, que excede o limite mínimo de 0.60 recomendado (Hair et al., 2018). Com efeito,
com base na matriz de correlação anti-imagem, a adequabilidade da medida da amostra
das 39 variáveis, que são os valores das diagonais, são todos superiores ao critério de
0.50. Adicionalmente, os resultados mostram uma fraca correlação parcial negativa, que
são os valores fora da diagonal. Em consequência, todas as varáveis são adequadas e
nenhuma variável foi eliminada.
KM O and Bartle tt's Test

Adequacy. ,855

Spheric ity df 36
Sig. ,000
121
5.4.2. Análise da fiabilidade e validade das escalas de medida
Churchill (1999) descreve a validade de conteúdo como a adequação de uma

medida ao que se pretende medir. Em trabalhos de investigação científica, a validade de
conteúdo é assegurada através da revisão extensiva da literatura relacionada com a
variável teórica a analisar, pelas explicações sobre a forma como as medidas são
operacionalizadas e pela validação dos procedimentos usados no processo de
desenvolvimento das escalas (Malhotra, 2019). Com esse objetivo, procurou-se utilizar
escalas propostas e testadas em estudos anteriores sobre a matéria, recorrer à avaliação
das escalas por especialistas e investigadores de comunicação e, numa terceira etapa,
submeter o questionário a um pré-teste numa amostra de 30 indivíduos que trabalham
no sector da hotelaria.
A validade do constructo é suportada pela demonstração empírica da (1)
fiabilidade, (2) validade convergente (convergent validity) e (3) validade discriminante
(discriminant validity). A validade convergente testa se todos os indicadores que
medem uma variável latente se intercorrelacionam fortemente, o que significa que os
indicadores de medida de um determinado conceito teórico devem revelar algum grau
de homogeneidade. A avaliação da validade convergente poderá ser obtida através da
análise de correlações de todos os itens de uma escala.
A validade discriminante refere-se ao grau segundo o qual uma variável latente
difere das outras variáveis latentes, ou seja, dá o grau em que as medidas de um
conceito não estão correlacionadas com outros conceitos. Por outras palavras, a validade
discriminante revela o grau de heterogeneidade entre os diferentes indicadores. Um
meio de avaliar a validade discriminante consiste em examinar a matriz de correlações
de todos os indicadores utilizados no trabalho.
Dado o elevado número de indicadores que compõem as diversas escalas, com o
objetivo de facilitar a análise estatística dos dados, na análise fatorial confirmatória foi
adotado o seguinte procedimento, em duas etapas:
122
1. Purificar a escala relativamente a cada um dos componentes até conseguir

uma escala válida e fiável para cada um deles (AFC de primeira ordem);
2. Para cada modelo de medida, construir um modelo com uma só variável
latente, medida pelos respetivos indicadores de primeira ordem. Cada um
destes indicadores obtém-se como a média dos itens retidos na respetiva
escala de cada componente (AFC de segunda ordem).
A primeira condição necessária para que uma medida seja considerada válida é
que seja fiável. Com a análise da fiabilidade pretende-se averiguar a consistência interna
das escalas, isto é, analisar o grau de homogeneidade dos itens que constituem as
escalas e verificar em que medida estão isentas de erro. O significado da consistência
interna é a medida em que os itens estão intercorrelacionados. Uma medida é fiável
quando está isenta de erro e proporciona resultados consistentes.
Vários métodos têm sido sugeridos para analisar a fiabilidade e consistência
interna das escalas de medida. O mais comummente usado em ciências sociais é o
coeficiente α de Cronbach. Pode analisar-se a fiabilidade individual de cada item e a
fiabilidade compósita. A fiabilidade compósita é a estabilidade da escala baseada numa
avaliação da consistência interna dos indicadores que medem a mesma variável latente
para os dados obtidos. Regra geral, o limite mínimo de alfa a partir do qual se considera
que um conceito é fiável deve ser da ordem dos 0.70 (Nunnally & Bernstein, 1994).
Nesta secção analisou-se a fiabilidade e validade das escalas de medida utilizadas
para medir os principais conceitos teóricos, recorrendo a medidas tradicionais de
fiabilidade, como o coeficiente α de Cronbach, o coeficiente α split-half (Guttman) e a
correlação item-total. As escalas utilizadas que não superavam os níveis recomendados
de 0.70 para o coeficiente α de Cronbach e de 0.30 para o coeficiente de correlação
item-total foram retiradas da análise. Na secção seguinte, recorre-se a métodos de
análise multivariada de segunda geração, como a análise fatorial confirmatória (AFC),
que começa a ser uma das ferramentas de investigação mais populares nas ciências
sociais e do comportamento (Baumgartner & Homburg, 1996; Cheng, 2001).
Os resultados da análise da fiabilidade das escalas de medida constam do Quadro
5.4. As variáveis “comunicação organizacional”, “liderança”, “compromisso dos
123
empregados” e “mudança organizacional” apresentam médias à volta de 6, coeficientes

de correlação item-total superiores aos valores mínimos recomendados de 0.30, pelo
que foram retidos para a análise futura e coeficientes α de Cronbach de 0.90, 0.83, 0.86
e 0.82, respetivamente.
Quadro 5.4 Análise de fiabilidade e validade das escalas medidas

Alfa se o Coeficiente Split-Half
Comunicação Média item for α α
eliminado (Cronbach) (Guttman)
Comunicação organizacional 5.7 0.40 0.90 0.84
Estilos de liderança 5.9 .045 0.83 0.85
Compromisso dos empregados 6.2 0.50 0.86 0.87
Mudança organizacional 5.5 0.55 0.82 0.72
Todos os coeficientes de fiabilidade das escalas de medida são superiores ou

igualam 0.70, que é considerado um valor aceitável, pelo que podemos concluir que as
escalas de medida são fiáveis (Nunnally & Brernstein, 1994).
5.5. Análise fatorial confirmatória (AFC)
Nesta secção procedeu-se à Análise Fatorial Confirmatória (AFC) dos quatro

submodelos de medida, de acordo com o modelo teórico proposto, com vista a
confirmar os resultados obtidos e avaliar a fiabilidade e validade das dimensões que
resultaram da análise fatorial exploratória.
A análise da fiabilidade, medida pelo coeficiente α de Cronbach, é uma condição
necessária, mas insuficiente, para avaliar a validade das escalas de medida. A validade é
o grau em que uma medida capta adequadamente as propriedades ou características de
uma variável e mede o que efetivamente procura medir (Nunnally & Bernstein, 1994).
Com a análise da validade pretende-se averiguar a congruência entre os diferentes
indicadores ou itens numa escala de medida. Normalmente são sugeridos dois tipos de
validade como sendo necessários em qualquer trabalho de investigação: validade de
124
conteúdo e validade do constructo (Nunnally & Bernstein, 1994; Anderson & Gerbing,
1988).
5.5.1. Avaliação do modelo de medida de comunicação organizacional
O uso de medidas de fiabilidade, como o coeficiente α de Cronbach, não

assegura a unidimensionalidade, mas apenas certifica que ela existe, pelo que, antes da
análise da fiabilidade, deve ser examinada a unidimensionalidade para todas as variáveis
multi-item do modelo (Hair et al., 2018). O conceito de unidimensionalidade refere-se à
existência de uma característica comum ligando um conjunto de indicadores. É uma
característica desejável porque facilita a interpretação das variáveis e especifica as
relações entre elas (Hair et al., 2018).
Da AFE resultou que cada indicador está associado a um único componente
(fator), o que sublinha o seu carácter unidimensional. Todos os fatores críticos retidos
para todas as variáveis contêm valores próprios superiores a 1, explicam 60% ou mais
da variância e os coeficientes de fiabilidade compostos de cada dimensão crítica
superam o valor mínimo de 0,6 recomendado por Bagozzi & Baumgartner (1994). Não
obstante poder concluir-se que está assegurada a unidimensionalidade, recorreu-se à
análise fatorial confirmatória para confirmar a unidimensionalidade e a validade das
escalas.
Após a AFE e a análise de fiabilidade, a escala de comunicação organizacional
ficou constituída pelos seguintes quatro fatores – comunicação descendente, qualidade
da informação, comunicação ascendente e fiabilidade da informação -, cujo diagrama de
caminhos está representado na Figura 5.1, em que comunicação organizacional é a
variável exógena, representada por quatro fatores, λ são os coeficientes estandardizados
e δ são os erros de medida, associados aos indicadores observados:
125
Figura 5.1 Modelo de medida de comunicação organizacional
δ1 Comunicação descendente
(X1)
λx1
δ2 Qualidade da informação λx2
(X2)
Comunicação
Organizacional
δ3 Comunicação ascendente λx3 (ξ1)
(X3)
δ4 Fiabilidade da informação λx4

(X4)
De acordo com Hair et al. (2018), há três tópicos na avaliação do ajustamento do

modelo. O primeiro envolve a pesquisa de estimadores impróprios.15 Se existirem
estimativas que excedam os limites teóricos, então significa que existem problemas com
a estimação dos parâmetros. Se não existirem estimadores impróprios, a etapa seguinte é
a avaliação do ajustamento global do modelo. Se o modelo satisfaz os requisitos de
ajustamento global, então o modelo tem validade e pode prosseguir a investigação para
a avaliação da qualidade interna do modelo.
O Quadro 5.5 mostra que os coeficientes estandardizados se situam entre 0.85 e
0.92 e são significativos ao nível de α = 0.001 (todos os valores de t excedem o valor de
3.29). Excedem o limite mínimo de 0.40 e não excedem 0.95, o que significa que não
será excluído nenhum da análise futura (Nunnally & Bernstein, 1994).
A validade convergente das escalas é medida examinando os coeficientes
estimados nos modelos de medida – valores da estatística t superiores a 1,96 traduzem
significância estatística dos estimadores ao nível de 0.05 (α = 0.05). Segundo Anderson
& Gerbing (1988), a validade convergente pode ser avaliada através da análise fatorial
confirmatória a partir do modelo de medida, comparando o ajustamento do modelo de
medida proposto com a matriz de covariâncias ou matriz de correlações dos dados. O
15
Genericamente há três tipos de estimadores impróprios (offending estimates): (a) variâncias-erro (error variances) negativas ou
variâncias-erro não significativas para qualquer variável; (b) coeficientes estandardizados que excedem ou estão muito próximos de
1.0 e (c) erros-padrão (standard errors) muito elevados associados a alguns coeficientes estimados (Hair et al., 2018).
126
coeficiente de validade, isto é, o coeficiente lambda (λ), determina a porção de variância

explicada na variável observada que é atribuível a uma determinada variável latente.
Os valores de t são elevados, o que atesta a validade convergente dos itens nos
fatores de comunicação. Os valores dos erros-padrão das variáveis observadas situam-se
entre 0.01 e 0.06, que indica que não são muito elevados. Os valores das variâncias-erro
das variáveis observadas situam-se entre 0.23 e 0.61, o que significa que não são valores
elevados. O fator comunicação ascendente é o que apresenta coeficiente mais elevado
(0.91), o que significa que é o que exerce maior influência na comunicação
organizacional.
Quadro 5.5 Análise fatorial confirmatória do modelo de comunicação
Coeficientes Variância- Erro-

Parâmetros Estandardizados erro Padrão Valor
(λ) (δ ou ε) t
λx11 0.85*** 0.23 0.06 11.54
λx21 0 88 *** 0.25 0.06 10.04
λx31 0.92*** 0.61 0.06 12.54
λx41 0.88*** 0.24 0.01 10.95
δ1 0.23*** 0.23. 0.01 8.12
δ2 0.27*** 0.24 0,03 10.20
δ3 0.23*** 0.23 0,01 9.74
δ4 0,91*** 0.26 0.01 12.37
χ2 = 105.83; g. l.= 81; GFI = 0.99; AGFI = 0.85; CFI = 0.97; SRMR = 0.06; RMSEA = 0.04
* P< 0.05 ** P<0.01 *** P <0.001
Avaliação do ajustamento do modelo de comunicação organizacional
A bondade de ajustamento do modelo de medida é avaliada através de um

conjunto de três tipos de medidas – medidas absolutas, medidas incrementais e medidas
parcimoniosas – apresentadas no Quadro 5.6.
127
Quadro 5.6 Medidas de ajustamento do modelo de comunicação organizacional
Índices Heurísticos de Ajustamento Estatística

Medidas Absolutas
Qui-quadrado 105.83
Goodness-of-Fit Index (GFI) 0.99
Standardized Root Mean Square Residual (SRMR) 0.02
Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) 0.04
Medidas Incrementais
Adjusted Goodness-of-Fit Index (AGFI) 0.95
Non-Normed Fit Index (NNFI) 0.99
Normed Fit Index (NFI) 0.99
Comparative Fit Index (CFI) 0.97
Incremental Fit Index (IFI) 1.00
Medidas Parcimoniosas
Parsimony Normed Fit Index (PNFI) 0.73
Parsimony Goodness-of-Fit Index (PGFI) 0.60
O ajustamento global do modelo foi assegurado. As estatísticas de ajustamento χ2

= 105.83, g. l. = 81, GFI = 0.99, AGFI = 0.95, CFI = 0.97, SRMR = 0.02 e RMSEA =
0.04 demonstram um excelente nível de ajustamento, o que significa que o modelo
explica todos os parâmetros a estimar.
Fiabilidade e validade das dimensões de comunicação organizacional
A validade convergente das escalas é medida examinando os coeficientes

estimados nos modelos de medida – valores da estatística t superiores a 1,96 traduzem
significância estatística dos estimadores ao nível de 0.05 (α = 0.05). Segundo Anderson
& Gerbing (1988), a validade convergente pode ser avaliada através da análise fatorial
confirmatória a partir do modelo de medida, comparando o ajustamento do modelo de
medida proposto com a matriz de covariâncias ou matriz de correlações dos dados. O
coeficiente de validade, isto é, o coeficiente lambda (λ), determina a porção de variância
explicada na variável observada que é atribuível a uma determinada variável latente.
128
O Quadro 5.7 mostra a fiabilidade do constructo e a variância média extraída para

cada uma das variáveis e do constructo. O valor de R2 para as quatro variáveis situa-se
entre 0.72 e 0.82. Todos os valores de R2 são maiores do que o valor recomendado de
0.50, o que indica que são fiáveis. A fiabilidade compósita de comunicação
organizacional foi 0.85, maior do que 0.70 recomendado para o coeficiente α de
Cronbach, o que significa que a variável comunicação organizacional é um constructo
fiável. O valor da variância média extraída para o constructo foi de 0.67, que excede o
nível recomendado de 0.50, o que indica a variável latente comunicação organizacional
justifica uma maior quantidade de variância nas variáveis observadas do que os erros de
medida e excede o nível (Baggozzi & Yi, 2012).
Quadro 5.7 Análise da fiabilidade e validade das componentes de comunicação

Coeficiente de Variância
Variáveis R 2
Fiabilidade Extraída
Compósita16 (AVE)17
Comunicação organizacional 0.85 0.67
Comunicação descendente 0.72
Qualidade da informação 0.82
Comunicação ascendente 0.65
Fiabilidade da informação 0.74
5.5.2. Avaliação do modelo de medida de estilos de liderança
Após o processo de purificação na AFE e da análise da fiabilidade, que confirmou

a existência de três fatores, a escala dos estilos de liderança ficou constituída pelos
fatores de primeira ordem liderança transformacional (Y1), liderança transacional (Y2) e
laissez-faire (Y3), cujo diagrama de caminhos consta da Figura 5.2, em que o estilo de
16 O coeficiente de fiabilidade compósita (composite reliabilty) é uma medida de consistência interna dos indicadores de uma
variável latente, similar ao coeficiente alfa de Cronbach. O coeficiente de fiabilidade compósito deve ser maior ou igual a 0.60
(Bagozzi & Yi, 1988).
17
A medida da variância extraída (variance extracted) reflete a proporção de variância comum explicada por uma variável,
comparada com a variância devida a erro aleatório de medida. Deve ser maior ou igual 0.50 (Bagozzi & Yi, 1988). Serve como uma
estimativa da validade convergente dos indicadores de uma variável latente. Uma variância extraída elevada significa que os
indicadores são verdadeiramente representativos da variável latente.
129
liderança é uma variável endógena e λ e ε são os coeficientes estandardizados e os erros

de medida dos indicadores observados, respetivamente.
Figura 5.2 Modelo de medida de estilos de liderança
ε1 Liderança transformacional
(Y1)
λ y11
ε2 Liderança transacional λ y21 Estilos de
(Y2) Liderança
(η1)
ε3 Laissez-faire λ y31
(Y3)
Os resultados da AFC constam do Quadro 5.8 e mostram um bom nível de

ajustamento, traduzido num valor do χ2 = 99.06, com 49 graus de liberdade e CFI =
0.93, GFI = 0.89, AGFI = 0.82, SRMR = 0.06, NNFI = 0.90, SRMR = 0.06 e RMSEA =
0.05, valores muito próximos dos mínimos recomendados.
Os coeficientes estandardizados situam-se entre -0.40 e 0.84, os quais não
excedem 0.95, o que significa que não estão próximos de 1.0. Os valores dos erros
padrão das variáveis observadas situam-se entre 0.05 e 0.08, que indica que não são
muito elevados. As variâncias erro de medida situam-se entre 0.19 e 0.54 e são
significativos. Estes resultados indicam que não há estimativas impróprias, o que
significa que a avaliação do modelo pode prosseguir. Os valores de t são todos
elevados, o que atesta a validade convergente dos itens nos fatores de liderança.
130
Quadro 5.8 Análise fatorial confirmatória do modelo de estilos de liderança
Coeficientes Variância Erro Valor

Parâmetros Estandardizados Erro padrão t
(λ ou γ) (δ ou ε)
λ y11 0.84*** 0.54 0.05 8.33
λ y21 0.73*** 0.19 0.06 10.96
λ y31 -0.40*** 0.20 0.06 10.01
ε1 0.57*** 0-08 0.08 12.56
ε2 0.71*** 0.06 0.06 16.16
ε3 0.73*** 0.12 0.08 11.15
χ2 = 99.06; g. l. = 49; GFI = 0.89; AGFI = 0.82; CFI = 0.93; SRMR = 0.06; RMSEA = 0.05
*** P <0.001
Ajustamento do modelo de medida de estilos de liderança
A bondade do ajustamento do modelo é avaliada através de um conjunto de três

tipos de medidas – medidas absolutas, medidas incrementais e medidas parcimoniosas -
apresentadas no Quadro 5.9.
Quadro 5.9 Medidas de ajustamento do modelo de estilos de liderança

Medidas Absolutas
Likelihood-Ratio Qui-quadrado 99.06
131
O ajustamento global do modelo foi assegurado. As estatísticas de ajustamento χ2

= 99.06 (g. l. = 49), GFI = 0.89, AGFI = 0.82, CFI = 0.93, SRMR = 0.06 e RMSEA =
0.05 demonstram um excelente nível de ajustamento.
Fiabilidade e validade das dimensões de estilos de liderança
O Quadro 5.10 mostra a fiabilidade do constructo e a variância média extraída

para o constructo estilos de liderança. O valor de R2 para as três dimensões situa-se
entre 0.56 e 0.75. Todos os valores de R2 são maiores do que o valor recomendado de
0.50, o que indica que são fiáveis. A fiabilidade compósita de estilos de liderança foi
0.87, maior do que 0.60, o que significa que a variável estilos de liderança é um
constructo fiável. O valor da variância média extraída para o constructo foi de 0.69, o
que indica a variável latente estilos de liderança justifica uma maior quantidade de
variância nas variáveis observadas do que os erros de medida.
Quadro 5.10 Fiabilidade e validade das componentes de estilos de liderança

Fiabilidade Variância
Estilos de Liderança R2 Compósita Extraída
(AVE)
Estilos de liderança 0.87 0.69
Liderança transformacional 0.72
Liderança transacional 0.75
Laissez-faire 0.56
5.5.3. Avaliação do modelo de medida de compromisso dos empregados
Após o processo de purificação na AFE e da análise da fiabilidade, que confirmou

a existência de três dimensões, a escala de compromisso dos empregados retida na AFE
é constituída pelos seguintes fatores de primeira ordem: compromisso afetivo (Y4),
compromisso normativo (Y5) e compromisso de continuidade (Y6).
132
A Figura 5.3 mostra o diagrama de caminhos do modelo de medida de

compromisso dos empregados.
Figura 5.3 Modelo de medida de compromisso dos empregados
ε4 Compromisso afetivo
(Y4)
λy42
Compromisso normativo Compromisso
ε5 λy52 dos Empregados
(Y5)
(η2)
ε6 Compromisso de continuidade
λy62
(Y6)
Os coeficientes estandardizados, que determinam a importância relativa das

variáveis observadas como indicadores de compromisso dos empregados, situam-se
entre 0.70 e 0.86. A fiabilidade compósita de 0.78 excede o mínimo recomendado de
0.70 (Hair et al., 2018). A variância média extraída, como outra medida de fiabilidade,
excede o mínimo recomendado de 0.50 para todos os fatores retidos (Hair et al., 2018).
A escala de medida de compromisso dos empregados configura-se de molde
unidimensional em função das três dimensões propostas: compromisso afetivo,
compromisso normativo e compromisso de continuidade – Quadro 5.11. Testou-se a
validação convergente entre os fatores que estão subjacentes ao conceito de
compromisso dos empregados entre o conjunto de variáveis explicativas da escala e a
sua correspondente variável de saturação. Por último, é de destacar que nos intervalos
de confiança da correlação entre cada par de dimensões subjacentes ao conceito não se
encontra em nenhum caso o valor crítico 1. Por conseguinte, pode considerar-se que a
escala proposta para compromisso dos empregados é válida e fiável para representar a
realidade em estudo.
133
Quadro 5.11 Análise fatorial confirmatória de compromisso dos empregados

Coeficientes Variância Erro Valor
Parâmetros Estandardizados Erro padrão t
λ y42 0.70*** 0.24 0.05 8.33
λ y52 0.83*** 0.19 0.06 10.96
λ y62 0.86*** 0.20 0.06 10.01
ε4 0.57*** 0.45 0.08 12.12
ε5 0.71*** 0.36 0.08 10.34
ε6 0.73*** 0.66 0.06 10.56
2
χ = 240.15; g. l. =126; GFI = 0.84; AGFI = 0.78; CFI = 0.90; SRMR = 0.06; RMSEA = 0.06
*** P <0.001
Ajustamento do modelo de medida de compromisso dos empregados

tipos de medidas – medidas absolutas, medidas incrementais e medidas parcimoniosas
(Quadro 5.12).
Quadro 5.12 Medidas de ajustamento de compromisso dos empregados

Medidas Absolutas
Qui-quadrado 240.155
134
Os resultados constantes do Quadro 5.12 revelam um excelente ajustamento. O

valor do qui-quadrado é de 240.155, com 126 graus de liberdade e valores de CFI=
0.95, GFI=0.94, AGFI=0.93, SRMR=0.06 e RMSEA=0.06, podendo prosseguir a
investigação.
Fiabilidade e validade das dimensões de compromisso dos empregados

para cada uma das variáveis e do constructo comunicação organizacional. O valor de R2
para as três variáveis situa-se entre 0.66 e 0.71. Todos os valores de R2 são maiores do
que o valor recomendado de 0.50, o que indica que são fiáveis. A fiabilidade compósita
de compromisso dos empregados foi 0.78, maior do que 0.60, o que significa que a
variável compromisso dos empregados é um constructo fiável. O valor da variância
média extraída para o constructo foi de 0.72, o que indica a variável latente
compromisso dos empregados justifica uma maior quantidade de variância nas variáveis
observadas do que os erros de medida.
Quadro 5.13 Fiabilidade e validade de compromisso dos empregados

Variáveis R2 Compósita Extraída
(AVE)
Compromisso dos empregados 0.78 0.72
Compromisso afetivo 0.66
Compromisso normativo 0.69
Compromisso de continuidade 0.71
5.5.4. Avaliação do modelo de medida de mudança organizacional
Após o processo de purificação na AFE e da análise de fiabilidade, que confirmou

a existência de três fatores, a escala retida na AFE é constituída pelos seguintes fatores
de primeira ordem: clima de mudança (Y7), processo de mudança (Y8) e rapidez de
mudança (Y9).
135
A Figura 5.4 mostra o diagrama de caminhos do modelo de medida de mudança

organizacional:
Figura 5.4 Modelo de medida de mudança organizacional
ε7 Clima de mudança
(Y7)
λ y73
ε8 Processo de mudança λ y83 Mudança
(Y8) Organizacional
(η3)
ε9 Rapidez da mudança λ y93

(Y9)
Após sucessivas tentativas de re-especificação do modelo, os resultados da AFC

de primeira ordem constam do Quadro 5.14 e revelam um ajustamento bastante
aceitável. O valor do qui-quadrado é de 42.849, com 22 graus de liberdade e valores de
CFI=0.96, GFI=0.91, AGFI=0.81, SRMR=0.07 e RMSEA=0.06, podendo prosseguir a
investigação.
Os coeficientes estandardizados, que determinam a importância relativa das
variáveis observadas como indicadores de mudança organizacional, situam-se entre 0.75
e 0.98. A fiabilidade compósita de 0.88 excede o mínimo recomendado de 0.70 (Hair et
al., 2018). A variância média extraída, como outra medida de fiabilidade, foi de 0.66 e
excede, igualmente, o mínimo recomendado de 0.50 para todos os fatores retidos (Hair
et al., 2018).
De igual modo, testou-se a validação convergente entre os fatores que estão
subjacentes ao conceito de mudança organizacional e entre o conjunto de variáveis
explicativas da escala e a sua correspondente variável de saturação. Por último, é de
destacar que nos intervalos de confiança da correlação entre cada par de dimensões
subjacentes ao conceito não se encontra em nenhum caso o valor crítico 1. Assim, pode
considerar-se que a escala proposta para mudança organizacional é válida e fiável para
representar a realidade em estudo.
136
Quadro 5.14 Análise fatorial confirmatória de mudança organizacional

Coeficientes Variância Erro padrão Valor
Parâmetros Estandardizados Erro t
λ y73 0.75*** 0.24 0.05 8.33
λ y83 0.74*** 0.19 0.06 10.96
λ y93 0.98*** 0.20 0.06 10.01
ε7 0.41*** 0.46 0.08 12.41
ε8 0.35*** 0.34 0.06 15.35
ε9 0.88*** 0.26 0.06 10.21
2
χ = 42.849; g. l. = 22; GFI=0.91; AGFI= 0.81; CFI=0.96; SRMR=0.07; RMSEA=0.06
*** P <0.001
Ajustamento do modelo de medida de mudança organizacional

tipos de medidas – medidas absolutas, medidas incrementais e medidas parcimoniosas -
apresentadas no Quadro 5.15.
Quadro 5.15 Medidas de ajustamento do modelo de mudança organizacional

Medidas Absolutas
Qui-quadrado 42.849
Normed-Fit-Index (NFI) 0.94
Comparative-Fit-Index (CFI) 0.96
Incremental-Fit-Index (IFI) 0.95
137
Os resultados da estimação da AFC mostram um bom ajustamento, com qui-

quadrado de 42.849 e 22 graus de liberdade (p <0.001). Os índices heurísticos revelam
igualmente um bom ajustamento - CFI=0.96, GFI=0.91, AGFI=0.81, SRMR=0.07 e
RMSEA=0.06, podendo prosseguir a investigação.
Fiabilidade e validade das dimensões de mudança organizacional

para cada uma das variáveis e do constructo comunicação organizacional. O valor de R2
para as quatro variáveis situa-se entre 0.65 e 0.75. Todos os valores de R2 são maiores
do que o valor recomendado de 0.50, o que indica que são fiáveis. A fiabilidade
compósita de mudança organizacional foi 0.88, maior do que 0.60, o que significa que a
variável mudança organizacional é um constructo fiável. O valor da variância média
extraída para o constructo foi de 0.66, o que indica a variável latente mudança
organizacional justifica uma maior quantidade de variância nas variáveis observadas do
que os erros de medida.
Quadro 5.16 Fiabilidade e validade das componentes de mudança organizacional

Variáveis R2 Compósita Extraída
Mudança organizacional 0.88 0.66

Clima de mudança 0.72
Processo de mudança 0.75
Rapidez de mudança 0.65
5.6. Avaliação do modelo completo
Na avaliação do modelo completo temos que avaliar dois modelos: o modelo de

medida e o modelo estrutural. O modelo de medida descreve as relações entre as
variáveis latentes e as variáveis observadas, enquanto o modelo estrutural descreve as
relações entre as variáveis latentes não observadas. Para testar as relações causais entre
138
as variáveis latentes e as variáveis observadas e entre as variáveis latentes recorremos à

análise do modelo de equações estruturais, usando o programa informático AMOS 25.0.
A análise das relações estruturais do modelo global baseou-se na metodologia em
duas etapas proposta por Anderson & Gerbing (1988): no primeiro passo, procedeu-se à
análise da fiabilidade e validade das escalas de medida do modelo, utilizando o
coeficiente α de Cronbach e procedimentos de análise fatorial confirmatória; na
segunda fase, vamos proceder à avaliação do modelo estrutural, com vista a examinar as
relações entre as variáveis latentes propostas no modelo e testar as hipóteses postuladas
no capítulo terceiro.
Antes de estimar os parâmetros do modelo estrutural e testar empiricamente as
hipóteses de pesquisa, deve ser avaliado o ajustamento do modelo teórico aos dados e
assegurar que o modelo completo é aceite e que a investigação pode prosseguir.
5.6.1. Avaliação do ajustamento do modelo teórico
Na avaliação do ajustamento do modelo, Baggozzi & Yi (2012) consideram que

deve ser avaliado segundo três aspetos: ajustamento preliminar, ajustamento global
do modelo e análise da consistência interna do modelo.
1. Ajustamento preliminar
Este critério é usado para testar pequenos erros e pesquisar a existência de

estimativas impróprias (offending estimates), que excedam os limites teóricos,
designadamente coeficientes estandardizados que excedam ou estejam próximos de 1 ou
variâncias erro negativas ou não significativas (Hair et al., 2018). Da análise do quadro
5.18 verifica-se que todos os coeficientes λ dos indicadores das variáveis latentes, com
exceção de λ y31, são superiores a 0.50 e inferiores a 0.95 e são significativos ao nível de
0.001 e não existem variâncias-erro negativas ou próximas de zero. Por conseguinte, o
ajustamento do modelo está dentro de padrões aceitáveis, podendo prosseguir a
investigação.
139
2. Ajustamento global do modelo
Este critério é usado para avaliar o ajustamento global do modelo aos dados
observados. Existem vários indicadores para avaliar este ajustamento - medidas
absolutas, medidas incrementais e medidas parcimoniosas (Hair et al., 2018).
As medidas absolutas de ajustamento são usadas para analisar em que medida o
modelo global pode estimar variáveis comuns ou matrizes relacionadas. Os seus
indicadores incluem a estatística do qui-quadrado e os índices GFI, SRMR e RMSEA.
As medidas incrementais de ajustamento comparam o modelo teórico com um
modelo virtual. Os seus indicadores incluem, entre outros, os índices AGFI, NFI e CFI.
Conforme se verifica pelo Quadro 5.20, os indicadores incrementais de medida de
ajustamento do modelo integrado são AGFI=0.90, NFI=0.93, NNFI=0.95 e CFI=0.97 e
indicam um bom ajustamento acima do mínimo recomendado.
As medidas parcimoniosas de ajustamento permitem comparar modelos com um
número diferente de coeficientes a estimar. Os indicadores incluem PNFI e PGFI.
Conforme se verifica pelo Quadro 5.17 os indicadores parcimoniosos de medidas de
ajustamento do modelo integrado são PNFI=0.71 e PGFI=0.66.
140
Quadro 5.17 Medidas de ajustamento do modelo completo
Medidas Absolutas
Qui-quadrado (χ2) 120.8
Graus de Liberdade 45
Adjusted Goodness-of-Fit Index (AGFI) 0 90
De um modo geral, todas as medidas de ajustamento do modelo teórico completo

estão acima de 0.90, o que mostra um bom ajustamento aos dados (Kline, 2016) 18 e os
valores de SRMR e RMSEA estão abaixo do limite de 0.08 e 0.06, respetivamente, o
que significa que o ajustamento global do modelo teórico é bom (Quadro 5.17).
3. Avaliação da consistência interna do modelo
Nesta secção pretende-se avaliar o grau de consistência interna dos indicadores

das variáveis latentes. Esta análise pode ser feita avaliando se a fiabilidade compósita
das variáveis é superior ao nível aceitável de 0.70 e se a variância extraída das variáveis
latentes (AVE) é superior ao nível aceitável de 0.50.
18
De acordo com Kline (2016), um valor de corte próximo de 0.95 para CFI e NNFI, de 0.08 para SMRM
e de 0.06 para RAMSEA indicam um bom ajustamento entre o modelo postulado e os dados observados.
141
O Quadro 5.18 mostra as estimativas dos parâmetros do modelo completo, a

fiabilidade compósita e a variância média extraída das variáveis do modelo completo.
Quadro 5. 18 Estimadores dos coeficientes de regressão do modelo completo
Coeficientes Variância Valor Fiabilidade Variância

Parâmetros Estandardizados erro t Compósita Extraída
(λ) (δ ou ε) (AVE)
λ x 11 0.85*** 0.40 10.21 0.84 0.57
x
λ 21 0.88*** 0.31 8.35 0.88 0.70
λ x 31 0.92*** 0.30 9.02 0.87 0.68
x
λ 41 0.88*** 0.70 7.56 0.88 0.79
y
λ 11 0.84*** 0.39 11.23 0.70 0.74
λ y 21 0.73*** 0.19 10.26 0.79 0.65
y
λ 31 -0.40*** 0.31 -9.83 0.89 0.71
y
λ 42 0.70*** 0.40 12.60 0-54 0.81
λ y 52 0.83*** 0.25 10.15 0.63 0.79
y
λ 62 0.86*** 0.30 16.97 0.71 0.68
y
λ 73 0.85*** 0.13 12.28 0.65 0.71
y
λ 83 0.74*** 0.30 9.74 0.54 0.82
y
λ 93 0.95*** 0.05 10.71 0.66 0.85
γ 11 0.83*** 0.05 8.56 0.34 0.76
γ 21 0.52*** 0.06 3.08 0.34 0.84
γ 31 0.88*** 0.05 9.07 0.50 0.74
β 21 0.85*** 0.06 8.34 0.56 0.67
β 31 0.69*** 0.08 6.67 0.64 0.56
β 32 0.65*** 0.07 3.94 0.65 0.66
Da análise do Quadro 5.18 constata-se que todos os coeficientes estandardizados

são significativos e não excedem o valor de 1 e que não há valores das variâncias-erro
negativas ou não significativas em nenhuma das variáveis, nem valores de erros
elevados associados a nenhum dos coeficientes estimados. Os coeficientes de
fiabilidade compósita de cada fator situam entre 0.78 e 0.88, todos acima do nível
142
aceitável de 0.70 e as respetivas variâncias extraídas pelas mesmas variáveis são 0.67,
0.69, 0.72 e 0.66, também todas superiores ao nível aceitável de 0.50. Nestes termos,
pode concluir-se que o modelo tem um bom nível de consistência interna.
Estes resultados mostram que para melhorar o nível de comunicação, as
empresas devem potenciar com a mesma ênfase a comunicação descendente (λx11 =
0.85), qualidade da informação (λx21 = 0.88), a comunicação ascendente (λx31 = 0.92) e a
fiabilidade da informação (λx41 = 0.88), dado que todas elas têm importância relativa
semelhante.
No que se refere à liderança, o fator mais importante para incrementar o grau de
liderança dentro das empresas é a liderança transformacional (λy11 = 0.84), seguindo-se
a liderança transacional (λy21 = 0.73). O estilo laissez-faire tem um efeito negativo no
desempenho da liderança. Estes resultados mostram que para potenciar a liderança
numa organização, as empresas devem pôr maior ênfase na liderança transformacional,
por ser o fator mais importante, sem descurar o estilo de liderança transacional, que
desempenha também um papel importante no desempenho da liderança.
Quanto a compromisso dos empregados, o compromisso de continuidade (λy62 =
0.86), é o fator que que desempenha um papel mais importante no compromisso dos
empregados no sucesso da mudança organizacional, embora o compromisso normativo
(λy52 = 0.83) seja também importante para a melhoria dos processos de mudança.
Finalmente, no que se refere à mudança organizacional, a rapidez da mudança
(λy93 = 0.98) é o fator que desempenha um papel mais importante na melhoria dos
processos de mudança organizacional das empresas dos setores de hotelaria, embora o
clima de mudança (λy83 = 0.85) seja também importante para a melhoria da mudança
organizacional das organizações.
5.6.2. Avaliação dos erros de medida do modelo teórico
O Quadro 5.19 apresenta as estimativas dos parâmetros dos erros de medida do

modelo completo.
143
Quadro 5.19 Estimativas dos erros de medida do modelo completo
Coeficientes Variância Variância

Parâmetros Estandardizados erro Valor Fiabilidade Média
(λ) (δ ou ε) t Compósita Extraída
δ1 0.23*** 0.31 9.55*** 0.84 0.57
δ2 0.27*** 0.40 12.58*** 0.88 0.70
δ3 0.23*** 0.39 6.07*** 0.87 0.68
δ4 0.91*** 0.06 11.23*** 0.88 0.79
ε1 0.57*** 0.25 10.23*** 0.66 0.84
ε2 0.71*** 0.13 10.26*** 0.74 0.67
ε3 0.73*** 0-30 12.15*** 0.76 0.82
ε4 0.52*** 0-08 14.02*** 0.84 0.56
ε5 0.38*** 0-26 13.03*** 0.80 0.74
ε6 0.21*** 0-49 12.36*** 0.74 0.79
ε7 0.41*** 0.27 11.37*** 0.72 0.85
ε8 0.35*** 0-08 12.37*** 0.75 0-72
ε9 0.88*** 0.07 12.44*** 0.74 0.66
*** P <0.001
O Quadro 5.19 mostra que todos os coeficientes estandardizados são

significativos e não excedem o valor de 1 e que não há valores das variâncias-erro
negativas ou não significativas em nenhuma das variáveis, nem valores de erros
elevados associados a nenhum dos coeficientes estimados. Os coeficientes de
fiabilidade compósita de cada fator situam entre 0.84 e 0.88, todos acima do nível
aceitável de 0.70 e as respetivas variâncias extraídas pelas mesmas variáveis situam-se
entre são 0.57 e 0.82, também todas superiores ao nível aceitável de 0.50. Nestes
termos, pode concluir-se que o modelo tem um bom nível de consistência interna,
5.6.3. Resultados do modelo de medida
A Figura 5.5 apresenta os resultados da avaliação do modelo teórico completo.

Valores de t superiores a 1,96 indicam que os coeficientes são estatisticamente
significativos ao nível de 0.05.
144
Todos os coeficientes estandardizados do modelo de medida (λx e λy) são

estatisticamente significativos ao nível α=0.001 e superiores ao mínimo de 0.40
recomendado por Nunnally & Bernstein (1994).
Figura 5.5 Parâmetros estandardizados do modelo completo
Todos os coeficientes estandardizados excedem 0.70, o que significa que o

modelo de medida proposto tem validade (Quadro 5.20). Não há variâncias-erro com
valores negativos ou insignificantes em nenhuma das variáveis, nem existem
coeficientes estandardizados que excedam ou estejam muito próximos de 1.00, o que
assegura a validade do modelo e que o ajustamento global pode prosseguir (Quadro
5.20).
145
Quadro 5.20 Resultados do modelo de medida
Variable Variáveis Coeficientes Coeficientes Valor

Exógena Endógenas Estandardizados t
COM
CDS (X1) λx 11 (CDS-COM) 0.85*** 10.21
QIF (X2) λ x 21 (QIF-COM) 0.88*** 8.35
CAS (X3) λx 31 (CAS-COM) 0.92*** 9.02
FIN (X4) λ x 41 (FIN-COM) 0.88*** 7.56
LID
LTF (Y1) λ y 11 (LTF -LID) 0.84*** 12.31
LTR (Y2) λ y 21 (LTR-LID) 0.73*** 11.23
LFA (Y3) λ y 31 (LFA-LID) -0.40*** -9.83
CEM
CAF (Y4) λ y 42 (CAF-CEM) 0.70*** 12.60
CNO (Y5) λ y 52 (NORC-CEM) 0.83*** 10.15
CCO (Y6) λ y 62 (CONC-CEM) 0.86*** 16.97
MUD
CMU (Y7) λ y 73 (CMU-MUD) 0.85*** 12.28
PMU (Y8) λ y 83 (PMU-MUD) 0.74*** 9.74
RMU (Y9) λ y 93 (RMU-MUD) 0.98*** 10.71
2
χ = 120.8; df = 45; p<0.01; GFI=0.92; AGFI=0.90; CFI=0.95; SRMR=0.05; RMSEA=0.04
*p < 0.05 **p< 0.01 *** p < 0.001
Legend: COM: comunicação organizacional; LID: liderança; CEM: compromisso dos empregados;
MUD: mudança organizacional; CDS: comunicação descendente; QIF: qualidade da informação; CAS:
comunicação ascendente; FIN: fiabilidade da informação; LTF: liderança transformacional; LTR:
liderança transacional; LFA: laisser-faire; CAF: compromisso afetivo; CNO: compromisso normativo;
CCO: compromisso de continuidade; CMU: clima de mudança; PMU: processo de mudança; RMU:
rapidez de mudança
5.6.4. Resultados do modelo estrutural
O modelo estrutural postulado demonstra um bom ajustamento aos dados: χ2 =

120.80, d. f. 45; p <0.01; GFI=0,92; AGFI=0.90; CFI=0.95; SRMR=0.05;
RMSEA=0.06 e todos são significativos ao nível de a p <0.01 (t > 2.58, p<0.01 (Hair et
al., 2018). (Figura 5.5 e Quadro 5.21)
146
Quadro 5.21 Resultados do modelo estrutural
Variável Variáveis Coeficientes Coeficientes Valor

Exógena Endógenas Estandardizados t
COM (ξ1) LID (η1) γ 11 (COM-LID) 0.83*** 8.56
CEM (η2) γ 21 (COM-CEM) 0.52*** 3.08
MUD (η3) γ 31 (COM-MUD) 0.88*** 9.07
β 21 (LID-CEM) 0.85*** 8.34
β 31 (LID-MUD) 0.69*** 6.67
β 32 (CEM-MUD) 0.65*** 3.94
χ2 = 120.8; df = 45; p<0.01; GFI = 0.92; AGFI = 0.90; CFI = 0.95; SRMR = 0.05; RMSEA = 0.06
*p < 0.05 **p< 0.01 *** p < 0.001
5.7. Teste de hipóteses
Dado que, quer as medidas de ajustamento do modelo de medida, quer do modelo

estrutural, sugerem uma boa qualidade do modelo causal e uma avaliação fiável dos
parâmetros do modelo, nesta secção vamos testar as hipóteses formuladas no modelo
teórico.
5.7.1. Relação entre comunicação organizacional e estilos de liderança
Este estudo postulou que a comunicação organizacional tem um efeito positivo

significativo nos estilos de liderança (H1). A análise do Quadro 5.21 mostra que a
comunicação organizacional realmente tem um efeito positivo significativo nos estilos
de liderança (γ11= 0,83, p <0,001), o que significa que quanto melhor for a qualidade da
comunicação, melhor será o estilo de liderança (t = 8,56, p <0,001). Esta conclusão
mostra que a comunicação organizacional, por si só, tem um efeito positivo
significativo nos estilos de liderança, o que suporta a hipótese H1.19
De acordo com Keith (2015), um coeficiente estandardizado (β) de menos que 0.05 sugere um efeito
19
negligenciável, um coeficiente estandardizado de 0.05 a0.10 sugere um pequeno efeito, mas significativo,
um coeficiente estandardizado acima 0.25 representa um efeito forte.
147
5.7.2. Relação entre comunicação organizacional e compromisso dos empregados
Foi postulada a hipótese de que a comunicação organizacional influencia

positivamente o compromisso dos empregados (H2). A análise do Quadro 5.21 confirma
que a comunicação organizacional tem realmente um efeito positivo significativo no
compromisso dos empregados (γ21 = 0,52, p <0,001), o que significa que quanto melhor
a qualidade da comunicação, maior será o grau de compromisso dos empregados (t =
3,08, p <0,001). Isso mostra que a comunicação organizacional tem um efeito positivo
significativo no compromisso dos empregados, o que suporta a hipótese H2.
5.7.3. Relação entre comunicação organizacional e mudança organizacional
Este estudo postulou a hipótese de que a comunicação organizacional tem um

efeito positivo significativo na mudança organizacional (H3). A análise do Quadro 5.21
mostra que a variável comunicação organizacional tem realmente um efeito positivo
direto significativo na mudança organizacional (γ31 = 0,88, p <0,001), o que significa
que uma comunicação eficaz afeta significativa e positivamente o processo de mudança
organizacional (t =9,07, p <0,001). Este resultado mostra que comunicação
organizacional tem um efeito positivo significativo no sucesso da mudança
organizacional, o que suporta a hipótese H3.
5.7.4. Relação entre estilos de liderança e mudança organizacional
Este estudo postulou a hipótese que o estilo de liderança tem um efeito positivo
significativo na mudança organizacional (H4). O Quadro 5.21 mostra que o estilo de
liderança tem um efeito positivo e significativo na mudança organizacional (β31= 0,69, p
<0,001; t = 6,67, p <0,001). No entanto, enquanto os líderes transformacionais (λy11 =
0,84, p <0,001) e os líderes transacionais (λy21 = 0,73, p <0,001) têm uma relação
positiva direta na mudança organizacional, os líderes laisser-faire têm uma relação
negativa (λy31 =-0,40) (Quadro 5.20). Estes resultados mostram que os estilos de
148
liderança transformacional e transacional têm um efeito positivo significativo na

mudança organizacional, o que suporta parcialmente o H4.
5.7.5. Relação entre compromisso dos empregados e mudança organizacional
Foi levantada a hipótese de que o compromisso dos empregados influencia a

mudança organizacional (H5). O Quadro 5.21 confirma que o compromisso dos
empregados tem um efeito positivo significativo na mudança organizacional (β32 = 0,65,
p <0,001), o que significa que quanto maior for o compromisso dos empregados, maior
o grau de mudança organizacional (t=3,94, p <0,001). Os resultados mostram que o
compromisso dos empregados tem um efeito positivo significativo na mudança
organizacional, o que suporta a hipótese H5.
5.7.6. Relação entre estilos de liderança e compromisso dos empregados
A sexta hipótese postula que os estilos de liderança dos gestores influenciam o grau
de compromisso dos empregados (H6). A análise do Quadro 5.21 confirma que o estilo
de liderança tem um efeito positivo significativo no comprometimento dos empregados
(β21 = 0,85, p <0,001), o que significa que quanto mais assertivo for o estilo de
liderança, maior o grau de compromisso dos empregados (t=8,34, p <0,001). Isso
mostra que o estilo de liderança tem um efeito positivo significativo no compromisso
dos empregados, o que suporta a hipótese H6.
5.7.7. Efeito mediador de estilos de liderança e de compromisso dos empregados

na relação entre comunicação organizacional e mudança organizacional
Segundo Baron & Kenny (1986), a mediação parcial está presente quando os
caminhos da variável independente para o mediador, do mediador para a variável
dependente e da variável independente para a variável dependente são significativos.
Conforme mostra o Quadro 5.21, todos os coeficientes estandardizados dessa trajetória
foram estatisticamente significativos. O modelo estrutural especificou caminhos diretos
149
e indiretos entre comunicação organizacional e mudança organizacional. Este estudo

teve como objetivo contribuir para o preenchimento de lacunas em estudos anteriores
(Elving, 2005b), ao testar os efeitos mediadores dos estilos de liderança (H7) e do
compromisso dos empregados (H8) na relação entre comunicação organizacional e
Para testar os efeitos indiretos das variáveis “estilos de liderança” (H7) e
“compromisso dos empregados” (H8) usou-se o procedimento bootstrap (N=2.000
amostras)20. Este estudo encontrou um efeito mediador positivo significativo dos estilos
de liderança na relação entre comunicação organizacional e mudança organizacional (β
= 0,57, p = 0,001, IC 95%: 0,51-0,67), o que suporta H7. O efeito indireto de
comunicação organizacional na mudança organizacional, através do compromisso dos
empregados foi também estatisticamente significativo (β=0,34, p =0,001, IC 95%: 0,27-
0,46), o que suporta H8. Os efeitos indiretos de comunicação organizacional na
mudança organizacional, através dos estilos de liderança e do compromisso dos
empregados, foram também estatisticamente significativos (β = 0,46, p = 0,001, IC 95%
= 0,34-0,56). Os estilos de liderança e o compromisso dos empregados medeiam os
efeitos de comunicação organizacional na mudança organizacional. Assim, um bom
relacionamento entre o líder e seus empregados pode indiretamente influenciar a
mudança organizacional e os seus compromissos são críticos para o sucesso da
Este capítulo descreveu o perfil da amostra, os procedimentos de análise dos

dados, os resultados da análise de fiabilidade e validade dos modelos de medida e do
modelo estrutural, através da análise de fiabilidade compósita e da variância extraída e
foram determinados os efeitos diretos e indiretos entre as variáveis do modelo. Foi feita
a análise descritiva da amostra e foi demonstrado que não existe evidência de
enviesamento das respostas.
20
De acordo com Kline (2016) e Byrne (2016), bootstrap é um procedimento no qual se obtêm
repetidamente pequenas amostras aleatórias de uma amostra existente, para desenvolver estimadores de
erros standard de qualquer parâmetro.
150
Foram conduzidas análises fatoriais para avaliar as escalas multi-item de medida

das variáveis e testar o ajustamento dos modelos de medida. Foi usada extensivamente a
metodologia do modelo de equações estruturais, para testar as hipóteses formuladas no
estudo e encontrar um modelo estrutural final que se ajustasse adequadamente aos dados
deste estudo.
No próximo capítulo são apresentadas as conclusões e implicações teóricas e para
a gestão dos resultados obtidos e abertas avenidas para futura investigação.
151
Conclusões e Implicações
152
Capítulo Sexto
6.1. Introdução
O objetivo deste estudo consistiu em analisar empiricamente as relações causais

entre comunicação organizacional, liderança e compromisso dos empregados e avaliar o
efeito sinérgico destas variáveis na mudança organizacional no sector da hotelaria em
Portugal. Foi proposto um modelo conceptual com base na revisão extensiva da
literatura sobre comunicação organizacional, estilos de liderança, compromisso dos
empregados e mudança organizacional.
Neste capítulo, começamos por apresentar as principais conclusões da
investigação, com um resumo dos resultados do trabalho empírico realizado. De
seguida, abordam-se os contributos deste trabalho ao nível teórico e tecem-se
considerações quanto às suas implicações práticas para a gestão. Finalmente,
apresentam-se algumas limitações inerentes ao estudo e abrem-se avenidas para
investigação futura.
6.2. Conclusões
Neste estudo foram testados quatro modelos de medida, que incluem o modelo de
medida de comunicação organizacional, de liderança, de compromisso dos empregados
153
e de mudança organizacional. Os resultados do estudo demonstraram que as medidas de

ajustamento mostram uma boa aceitação, o que significa que os modelos são fiáveis e
válidos. Os resultados da análise de regressão suportam que os constructos e as
variáveis observadas são fiáveis. No seu todo, os modelos de medida das variáveis do
modelo são válidos e fiáveis.
O modelo teórico foi construído com base na revisão da literatura e em entrevistas
a especialistas, admitindo-se que o conceito de comunicação organizacional pode
influenciar diretamente a mudança organizacional, a liderança e o compromisso dos
empregados e que a liderança pode ter uma influência direta na mudança organizacional
e indiretamente através do compromisso dos empregados.
O modelo completo testado neste estudo consistiu na combinação de quatro
modelos de medida e num modelo estrutural e na introdução das variáveis “estilos de
liderança” e “compromisso dos empregados” como variáveis mediadoras na relação
entre comunicação organizacional e mudança organizacional. Nenhum estudo anterior
introduziu simultaneamente estas variáveis como variáveis mediadoras e, muito menos,
analisou o efeito sinérgico das referidas variáveis na citada relação.
Os resultados mostram que o modelo teórico proposto apresenta um bom nível de
ajustamento aos dados observados, o que significa que o modelo teórico proposto neste
trabalho de investigação pode ser aceite. Este estudo concluiu que existem relações
causais entre os quatro constructos, pelo que este trabalho de investigação vem
preencher uma importante lacuna existente na literatura. A introdução isolada destas
variáveis mediadoras pode explicar parcialmente a relação, mas não reflete a relação
global e não espelha todos os efeitos dessa relação.
Tendo por base esta debilidade da investigação e com vista e compreender melhor
a realidade subjacente e determinar o potencial efeito sinérgico produzido pela
introdução simultânea das duas variáveis mediadoras na relação entre comunicação e
mudança organizacional, construiu-se um modelo teórico complexo que procura
examinar os efeitos diretos e indiretos das três variáveis “comunicação organizacional”,
“estilos de liderança” e “compromisso dos empregados” na mudança organizacional, o
que não aconteceu antes em nenhum estudo empírico existente e poderá constituir um
contribuição preciosa no desenvolvimento da investigação sobre comunicação e sobre a
154
problemática do efeito da comunicação no sucesso dos processos de mudança

organizacional nas empresas ou organizações.
6.2.1. Efeitos da comunicação organizacional na liderança e no compromisso dos

empregados
A conclusão mais significativa a que se chegou neste estudo foi que a

comunicação organizacional tem influência positiva direta na mudança organizacional e
influencia indiretamente, através da liderança e do compromisso dos empregados, o que
se traduz na confirmação de que comunicação e liderança são variáveis causais do
compromisso dos empregados. O efeito direto de comunicação organizacional nos
estilos de liderança (γ11=0.83) é maior do que no compromisso dos empregados
(γ21=0.52) e se se considerar o efeito indireto da comunicação na mudança
organizacional, através da liderança e do compromisso dos empregados (0.83 x 0.85 x
0.65=0.46), o efeito total é maior do que através do compromisso dos empregados (0.52
x 0.65=0.34). Adicionalmente, a comunicação organizacional não tem apenas um efeito
direto na mudança organizacional (γ31=0.88), mas tem também um efeito indireto,
através da liderança (0.83 x 0.69=0.57), mas o efeito direto é maior do que o efeito
direto (Quadro 5.21).
6.2.2. Efeitos da comunicação organizacional, dos estilos de liderança e do

compromisso dos empregados na mudança organizacional
Da análise do modelo estrutural, conclui-se que a liderança tem um efeito direto

no compromisso dos empregados (β21=0.85) e indireto na mudança organizacional
através do compromisso dos empregados (0.85 x 0.65 = 0.55), mas o efeito direto de
liderança na mudança organizacional (β31=0.69) é maior do que o efeito seu indireto
através do compromisso dos empregados (Quadro 5.21).
A principal conclusão que se pode retirar desta investigação é que a comunicação
organizacional tem um efeito direto significativo no estilo de liderança, na mudança
organizacional e no compromisso dos empregados e destaca a importância dos estilos
155
de liderança dos gestores e do compromisso dos empregados na mudança

organizacional. Entretanto, ficou demonstrado que o compromisso dos empregados tem
um efeito direto significativo na mudança organizacional (β32=0.65), enquanto o estilo
de liderança tem um efeito positivo muito significativo no compromisso dos
empregados (β21=0.85). Este resultado mostra a importância do compromisso dos
empregados nos processos de mudança e que o compromisso dos empregados é uma
variável completamente mediadora na relação entre comunicação organizacional e
6.3. Contribuições e implicações
Apesar das limitações deste trabalho e reconhecendo a natureza complexa do

fenómeno, este estudo pode dar uma importante contribuição para a investigação da
disciplina de comunicação organizacional, ao preencher importantes gaps existentes na
literatura e ter importantes implicações práticas para os gestores.
6.3.1. Contribuições para a teoria
Este estudo dá importantes contribuições para o desenvolvimento da disciplina de

comunicação por várias razões. A sua importância resulta, em primeiro lugar, do facto
de ser o primeiro trabalho de investigação empírica a estudar a relação entre
comunicação organizacional e mudança organizacional no contexto da indústria de
hotelaria em Portugal. Os resultados confirmam que a comunicação organizacional é um
importante determinante do sucesso da mudança organizacional. Em segundo lugar, este
estudo dá uma importante contribuição para uma melhor compreensão dos conceitos de
comunicação organizacional, estilos de liderança e compromisso dos empregados e é o
primeiro trabalho que investiga empiricamente o efeito sinérgico destas três variáveis na
A literatura mostra que há necessidade de replicar as conclusões de estudos
anteriores num contexto de empresas europeias e este estudo dá um importante passo
nesse sentido, permitindo tirar algumas conclusões. A primeira é que foi possível provar
156
que a necessidade de comunicação não se circunscreve aos países de matriz anglo-

saxónica, o que significa que tem validade e relevância universal. A segunda é que este
estudo ilustra que a comunicação organizacional tem influência direta significativa na
mudança organizacional, mas essa influência é potenciada pelos estilos de liderança e
pelo compromisso dos empregados nos processos de mudança.
6.3.2. Implicações para a gestão
Como podem os gestores melhorar os seus processos de comunicação e garantir o

sucesso dos processos de mudança organizacional nas suas empresas ou organizações?
Esta é uma questão-chave que a generalidade dos estudos académicos que investigam a
mudança organizacional procuram encontrar respostas. Este estudo mostra a
importância da comunicação organizacional e demonstra que a comunicação tem efeitos
diretos e indiretos positivos na mudança organizacional.
A comprovação de vínculos causais indiretos entre comunicação e mudança
organizacional pode ter um efeito indutivo nos gestores para desenvolverem e
implementarem nas suas empresas ou organizações adequadas políticas de
comunicação. As contribuições para a gestão deste estudo são importantes em vários
aspetos. Primeiro porque os gestores podem identificar os antecedentes da mudança
organizacional e depois porque permite compreender o efeito dos estilos de liderança e
do compromisso dos empregados no sucesso dos processos de mudança. Em termos
práticos, ao demonstrar o efeito positivo da comunicação organizacional no
compromisso dos empregados, este estudo sugere que as organizações devem estar
atentas às preocupações dos seus empregados e envolvê-los no processo de mudança.
Em face das conclusões deste estudo, que realça a importância da comunicação e
demonstra que a comunicação tem efeitos positivos diretos e indiretos na mudança
organizacional, os gestores devem promover, monitorizar e avaliar o grau de
comunicação das suas empresas. A identificação das variáveis que mais influenciam o
sucesso dos processos de mudança organizacional e a verificação de que essas variáveis
têm pesos diferentes no sucesso da mudança organizacional, ajudará os gestores a
157
identificar as ações que têm melhores resultados e onde as empresas devem focalizar os
seus esforços.
6.4. Limitações da investigação
Como acontece com todos os estudos de investigação, este trabalho tem algumas
limitações que, de certa forma, condicionam o grau de generalização dos resultados.
Estas limitações podem dividir-se em duas áreas. Em primeiro lugar, há limitações
relacionadas com potencial enviesamento motivado pelo processo de recolha e medida
dos dados e pela dimensão da amostra. Em segundo lugar, há limitações motivadas
pelos objetivos do estudo e pelas questões de pesquisa, que nos levaram a optar por
determinadas variáveis, em detrimento de outras.
Relativamente à primeira ordem de limitações, este trabalho, na esteira de outros
estudos anteriores, usou apenas escalas bilaterais de Likert de 1 a 7 pontos, pelo que as
respostas ao questionário se basearam no julgamento subjetivo dos respondentes. No
que se refere à segunda ordem de limitações, este estudo, apesar de se ter baseado na
revisão da literatura, introduziu um modelo causal complexo, com a inclusão de
variáveis mediadoras, como a liderança e o compromisso dos empregados para explicar
a relação entre comunicação organizacional e mudança organizacional. Dadas as
limitações de tempo e de meios e os objetivos do estudo, na investigação empírica não
foi possível desenvolver séries temporais de base de dados e testar a relação entre
comunicação e liderança, compromisso dos empregados e mudança organizacional num
quadro de análise longitudinal que poderia proporcionar mais luz sobre a natureza da
causalidade entre as variáveis, pelo que as conclusões a retirar são estáticas e devem ser
interpretadas com algum cuidado, tendo em vista essa limitação.
Este estudo incidiu na discussão das relações entre comunicação organizacional,
liderança, compromisso dos empregados e mudança organizacional, mas ignora os
potenciais efeitos mediadores e/ou moderadores de outras variáveis, como a estratégia
empresarial, a motivação, as características da indústria, as características demográficas
dos gestores, motivação, a cultura das organizações, inovação, desempenho
158
organizacional, internacionalização, entre outras. É outra limitação do modelo, a ter em

conta.
Finalmente é de referir o facto deste estudo ter baseado as suas conclusões apenas
na perspetiva dos empregados. Na realidade, poderia ter interesse complementar esta
análise com a perspetiva dos gestores, os quais poderiam produzir resultados diferentes.
É outra limitação a apontar a este estudo.
6.5. Recomendações para investigação futura
Algumas das limitações apontadas na secção anterior podem constituir

oportunidades para investigação futura relacionadas com o tema.
6.5.1. Consideração de outras variáveis mediadores e de variáveis moderadoras
Outras variáveis podem e devem ser introduzidas no modelo para analisar os seus
efeitos na relação entre comunicação organizacional e mudança organizacional. Alguns
autores têm introduzido outras variáveis no modelo ou variáveis mediadoras, mas é
necessário prosseguir a discussão e testar a relação entre comunicação organizacional e
mudança organizacional, com novos dados e novas indústrias ou serviços e adicionar
novas variáveis mediadoras, como as referidas no ponto anterior e replicar as
conclusões do estudo a outras indústrias e a outros contextos.
Assim, será de toda a conveniência introduzir novas variáveis no modelo, como
cultura organizacional, motivação, inovação e conhecimento, ou introduzir variáveis
moderadoras, como variáveis do micro ou macromarketing e analisar o efeito individual
e o efeito sinérgico da comunicação organizacional na variável dependente final objeto
do estudo e replicar as conclusões deste estudo a outros setores ou outros serviços.
6.5.2. Consideração de medidas formativas
Neste estudo foi tomada a opção pelo uso de medidas refletivas e o recurso ao
package estatístico AMOS, em detrimento das medidas formativas e da metodologia
159
PLS (Partial Least Squares), por se entender que é a metodologia mais apropriada, face
aos objetivos do estudo e ao estádio atual de desenvolvimento das medidas em apreço.
Porém, a metodologia PLS oferece algumas vantagens relativamente ao modelo AMOS,
designadamente por permitir estimar modelos complexos com amostras pequenas,
usando tanto indicadores formativos como refletivos.
6.5.3. Replicação dos resultados da investigação
Para analisar o efeito mediador de liderança e de compromisso dos empregados

escolhemos o sector da hotelaria, por se tratar de um setor sujeito a forte concorrência
internacional e a rápidas mudanças nos gostos e necessidades dos clientes, o que obriga
a uma atenção especial da gestão, constituindo um campo privilegiado para analisar e
testar as consequências de uma boa ou uma pobre comunicação na mudança
organizacional e no sucesso dos processos de mudança organizacional. Será de todo
conveniente testar o modelo noutros sectores, com diferentes graus de inovação e
exposição internacional e noutros contextos, tendo em vista averiguar a sua
aplicabilidade e se as conclusões obtidas são generalizáveis a outros sectores e outros
países.
É, pois, indispensável alargar a investigação empírica a outros sectores e outras
culturas e replicar as conclusões do estudo a outros países europeus onde a hotelaria e
turismo têm grande relevância nas respetivas economias, como são os casos de Espanha
e Itália.
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174
Apêndice
Apêndice
Questionário
175
Apêndice
176
Apêndice
QUESTIONÁRIO
O preenchimento deste questionário demora aproximadamente 15 minutos. Toda a

informação recebida, será tratada de forma agregada e confidencial.
Por favor, leia atentamente as seguintes perguntas e, consoante o caso, marque
com uma cruz () ou marque com um círculo (ex.: 1 2 3  5 6 7) a resposta
que considere mais adequada à sua empresa.
PARTE I
As afirmações seguintes referem-se ao sistema de comunicação organizacional. Por favor,

assinale as situações que melhor se adaptam à sua empresa.
1=“Totalmente insatisfeito” 2=“Insatisfeito” 3=“Algo insatisfeito” 4=“Indiferente” 5=“Algo satisfeito”

6=“Satisfeito” 7=“Totalmente satisfeito”
1. Informação acerca do progresso no meu trabalho ................................................... 1 2 3 4 5 6 7

2. Informação e notícias sobre os meus colegas ........................................................ 1 2 3 4 5 6 7
3. Informação sobre as políticas e objetivos da organização...………………...………1 2 3 4 5 6 7
Informação sobre como o meu trabalho compara com os outros ......... …………….1 2 3 4 5 6 7
3. Informação sobre como estou a ser avaliado ........................................................... 1 2 3 4 5 6 7
4. Reconhecimento do meu esforço ............................................................................. 1 2 3 4 5 6 7
5. Informação sobre as políticas e objetivos do departamento .................................... 1 2 3 4 5 6 7
6. Informação sobre as exigências do meu trabalho .................................................... 1 2 3 4 5 6 7
7. Informação sobre se a ação governativa afeta o meu trabalho…………………....1 2 3 4 5 6 7
Informação sobre as mudanças na organização .................................................... 1 2 3 4 5 6 7
8. Informação sobre como os problemas no meu trabalho têm sido tratados ............. 1 2 3 4 5 6 7
9. Informação sobre os benefícios e pagamentos aos empregados. ........................... 1 2 3 4 5 6 7
10. Informação sobre os lucros e situação financeira da organização. .......................... 1 2 3 4 5 6 7
11. Informação sobre os sucessos e falhanços do departamento ................................. 1 2 3 4 5 6 7
12. Os meus gestores/supervisores conhecem e compreendem os
problemas dos empregados.................................................................................... 1 2 3 4 5 6 7
13. A comunicação da nossa organização motiva e estimula os empregados
para atingirem os objetivos ..................................................................................... 1 2 3 4 5 6 7
14. Os meus supervisores ouvem-me e prestam-me atenção ...................................... 1 2 3 4 5 6 7
15. As pessoas na minha organização têm grande capacidade de comunicação ......... 1 2 3 4 5 6 7
16. Os meus supervisores dão orientação para resolver os problemas
relacionados com o meu trabalho ............................................................................ 1 2 3 4 5 6 7
17. As comunicações da organização fazem-me identificar com ela ou
sentir uma parte vital dela ....................................................................................... 1 2 3 4 5 6 7
18. As comunicações da organização são interessantes e úteis ................................... 1 2 3 4 5 6 7
19. Os meus supervisores confiam em mim .................................................................. 1 2 3 4 5 6 7
20. Recebo atempadamente a informação necessária ao meu trabalho ....................... 1 2 3 4 5 6 7
177
21. Os conflitos são tratados apropriadamente através de canais de
comunicação adequados ......................................................................................... 1 2 3 4 5 6 7
22. O boato é ativo na nossa organização ................................................................... 1 2 3 4 5 6 7
23. Os meus supervisores estão abertos a novas ideias ............................................... 1 2 3 4 5 6 7
24. A comunicação horizontal entre os empregados é exata e flui livremente .............. 1 2 3 4 5 6 7
25. As práticas de comunicação são adaptáveis às emergências ................................. 1 2 3 4 5 6 7
26. O meu grupo de trabalho é compatível .................................................................... 1 2 3 4 5 6 7
27. As nossas reuniões são bem organizadas .............................................................. 1 2 3 4 5 6 7
28. O nível de supervisão a que estou sujeito está correto ........................................... 1 2 3 4 5 6 7
29. As diretivas e reportes são claros e concisos .......................................................... 1 2 3 4 5 6 7
30. As atitudes com a comunicação na organização são basicamente saudáveis ........ 1 2 3 4 5 6 7
31. A comunicação informal é ativa e adequada ........................................................... 1 2 3 4 5 6 7
32. Em que medida o volume de comunicação na nossa organização é adequado ..... 1 2 3 4 5 6 7
PARTE II
Considere as afirmações seguintes sobre o estilo de liderança das chefias da empresa. Por
favor, assinale as situações que melhor se adaptam à sua empresa.
1=”Discordo totalmente” 2=”Discordo” 3=”Discordo vagamente” 4=”Indiferente” 5=”Concordo

vagamente” 6=”Concordo” 7=”Concordo totalmente”
1. Sinto-me bem junto da minha chefia ........................................................................ 1 2 3 4 5 6 7

2. A minha chefia fica satisfeita quando atinjo os objetivos .......................................... 1 2 3 4 5 6 7
3. A minha chefia faz-me sentir que consigo atingir os objetivos sem a sua ajuda....... 1 2 3 4 5 6 7
4. Com a minha chefia adquiro credibilidade ao desempenhar bem as minhas
tarefas………………………………………………………………………………………..1 2 3 4 5 6 7
5. Garante-me que posso obter o que pessoalmente desejo em troca do meu
esforço ...................................................................................................................... 1 2 3 4 5 6 7
6. Sabe o que desejo e ajuda-me a consegui-lo .......................................................... 1 2 3 4 5 6 7
7. Quando faço um bom trabalho sou reconhecido pela chefia .................................... 1 2 3 4 5 6 7
8. A minha chefia impõe respeito a toda a gente .......................................................... 1 2 3 4 5 6 7
9. Dá atenção pessoal aos indivíduos que parecem marginalizados............................ 1 2 3 4 5 6 7
10. Considero a minha chefia um modelo a seguir ........................................................ 1 2 3 4 5 6 7
11. A minha chefia representa um símbolo de êxito e de realização ............................. 1 2 3 4 5 6 7
12. A minha chefia transmite-me novas formas de encarar as coisas que
costumavam ser um enigma para mim .................................................................... 1 2 3 4 5 6 7
13. A minha chefia refere-se bastante às perspetivas de promoção e
recompensa resultantes do meu bom trabalho ....................................................... 1 2 3 4 5 6 7
14. A gestão de topo não gosta que as suas opiniões sejam questionadas. ................. 1 2 3 4 5 6 7
15. A chefia aceita que eu continue a fazer as tarefas da forma habitual,
ou seja, como é costume fazer……………………………………………………….....1 2 3 4 5 6 7
16. A chefia é para nós uma fonte de inspiração .......................................................... .1 2 3 4 5 6 7
17. Sinto orgulho em depender da minha chefia ............................................................ 1 2 3 4 5 6 7
178
18. A minha chefia tem um dom para ver aquilo que é realmente importante
Que eu tenha em conta…………………………………………………………………...1 2 3 4 5 6 7
19. As ideias da minha chefia levam-me a repensar algumas das minhas
próprias ideias, que nunca tinha questionado ......................................................... 1 2 3 4 5 6 7
20. A minha chefia torna-me capaz de repensar velhos problemas de novas
maneiras………………………………………………………………………….…….... 1 2 3 4 5 6 7
21. A minha chefia incrementa o meu otimismo quanto ao futuro………………………1 2 3 4 5 6 7
22. A minha chefia inspira lealdade para com a organização .................................... …1 2 3 4 5 6 7
23. Tenho uma fé absoluta na minha chefia .................................................................. 1 2 3 4 5 6 7
24. A minha chefia estimula com a sua visão quanto à capacidade de trabalhar
em equipa. ............................................................................................................... 1 2 3 4 5 6 7
25. A chefia trata cada subordinado de forma individualizada…………………………..1 2 3 4 5 6 7
26. Eu decido o que quero e a minha chefia ajuda-me a consegui-lo. ........................... 1 2 3 4 5 6 7
27. A chefia encoraja-me a exprimir as minhas próprias ideias e opiniões…………....1 2 3 4 5 6 7
28. A chefia aceita negociar o ordenado com o cumprimento dos objetivos ............. …..1 2 3 4 5 6 7
29. A chefia não me exige mais do que o essencial………………………………………1 2 3 4 5 6 7
30. A chefia apenas me transmite o que preciso saber para desempenhar as
minhas funções……………………………………………………………………………. 1 2 3 4 5 6 7
31. A chefia encoraja a ter em conta o ponto de vista dos outros………………………1 2 3 4 5 6 7
32. Desde que as coisas corram bem, a chefia não tenta mudar nada………………..1 2 3 4 5 6 7
33. A chefia transmite um sentido de objetivo global……………………………………. .. 1 2 3 4 5 6 7
34. A chefia diz o que devo fazer se desejo ser remunerado pelo meu esforço……….. 1 2 3 4 5 6 7
35. A chefia dá-me o que pretendo em troca do meu apoio……………………………… 1 2 3 4 5 6 7
36. A chefia sabe transmitir sentido de missão…………………………………………. .... 1 2 3 4 5 6 7
37. A chefia transmite entusiasmo à equipa nas tarefas a realizar……………………….1 2 3 4 5 6 7
38. Desde que a minha maneira de trabalhar dê resultado, fico satisfeito com
o meu desempenho………………………………………………………………………. 1 2 3 4 5 6 7
39. A chefia permite-me tomar a iniciativa, mas não encoraja……………………….. .... .1 2 3 4 5 6 7
40. Há um acordo acerca do esforço que se espera que desenvolva e o que
posso obter em contrapartida…………………………………………………………….1 2 3 4 5 6 7
41. Como classifica a eficácia do seu serviço ou departamento………………………… 1 2 3 4 5 6 7
42. Como classifica a eficácia do seu serviço comparando com outros
que conhece………………………………………………………………………………. . 1 2 3 4 5 6 7
43. Até que ponto o seu superior hierárquico é eficaz a motivas as pessoas……….....1 2 3 4 5 6 7
44. Até que ponto o seu superior hierárquico é eficaz na organização…………………1 2 3 4 5 6 7
45. Até que ponto está satisfeito com o seu superior hierárquico………………………..1 2 3 4 5 6 7
PARTE III
As afirmações seguintes referem-se ao envolvimento dos empregados nas mudanças

introduzidas na empresa nos últimos três anos. Por favor, assinale as situações que melhor se
adaptam à sua empresa.
1=” Discordo totalmente” 2= ”Discordo” 3=”Discordo vagamente” 4=”Indiferente” 5=”Concordo

vagamente” 6=”Concordo” 7=”Concordo totalmente”
1. Ficaria muito feliz se fizesse toda a minha carreira na organização ........................ 1 2 3 4 5 6 7

2. Sinto os problemas da empresa como sendo realmente meus ............................... 1 2 3 4 5 6 7
3. Não sinto um forte sentido de pertença à minha organização (R)………………... ... 1 2 3 4 5 6 7
179
4. Não me sinto emocionalmente vinculado a esta organização (R) ............................ 1 2 3 4 5 6 7
5. Não me sinto parte da família da minha organização (R) ........................................ 1 2 3 4 5 6 7
6. Esta organização tem um grande significado para mim .......................................... 1 2 3 4 5 6 7
7. Até agora, permanecer na organização é tanto uma questão de
necessidade como de vontade…………………………………………………………..1 2 3 4 5 6 7
8. Seria muito duro para mim deixar agora a minha organização, mesmo que o
Quisesse…………………………………………………………………………………….1 2 3 4 5 6 7
9. Muito da minha vida seria disruptivo se decidisse deixar agora a minha
organização ............................................................................................................. 1 2 3 4 5 6 7
10. Sinto que tenho muito poucas opções se considerar deixar esta
organização ............................................................................................................. 1 2 3 4 5 6 7
11. Se ainda não dei muito do meu esforço nesta organização, posso
considerar trabalhar mais......................................................................................... 1 2 3 4 5 6 7
12. Uma das poucas consequências negativas de deixar a organização pode
ser a escassez de alternativas disponíveis. ............................................................. 1 2 3 4 5 6 7
13. Não sinto qualquer obrigação em permanecer no emprego atual (R) ...................... 1 2 3 4 5 6 7
14. Mesmo que seja vantajoso para mim, não sinto que seria correto deixar
a minha organização agora...................................................................................... 1 2 3 4 5 6 7
15. Sentir-me-ia culpado se deixasse a minha organização agora ................................. 1 2 3 4 5 6 7
16. Esta organização merece a minha lealdade ............................................................. 1 2 3 4 5 6 7
17. Não posso deixar a minha organização agora porque tenho sentido de
obrigação para com as pessoas que nela trabalham .............................................. 1 2 3 4 5 6 7
18. Eu devo muito à minha organização ........................................................................ 1 2 3 4 5 6 7
Nota: (R) indica que se trata de um item reverso.
PARTE IV
As afirmações seguintes referem-se às mudanças organizacionais nos últimos três anos. Por
favor, assinale as situações que melhor se adaptam à sua empresa.
1=”Discordo totalmente” 2=”Discordo” 3=”Discordo vagamente” 4=”Indiferente” 5=”Concordo

vagamente” 6=”Concordo” 7= ”Concordo totalmente”
1. O meu chefe não parece muito entusiasmado em ajudar-me a encontrar

uma solução se eu tiver um problema…………………………………………………... 1 2 3 4 5 6 7
2. Se eu tiver problemas posso sempre contar com a ajuda do meu chefe…………...1 .2 3 4 5 6 7
3. O meu chefe pode colocar na minha posição………………………………………… 1 2 3 4 5 6 7
4. O meu chefe encoraja-me a fazer coisas que eu nunca fiz antes………………… 1 2 3 4 5 6 7
5. A gestão implementa políticas consistentes em todos os departamentos…………1 .2 3 4 5 6 7
7. A administração cumpre o que promete………………………………………………... . 1 2 3 4 5 6 7
8. A gestão informa todos os departamentos sobre as suas decisões………………...1 .2 3 4 5 6 7
9. A comunicação entre a gestão e os departamentos é boa ................................... …1 2 3 4 5 6 7
10. Há uma grande rivalidade entre os colegas no meu departamento ......................... .1 2 3 4 5 6 7
10. Duvido se todos os meus colegas são suficientemente competentes .................... .1 2 3 4 5 6 7
11. Tenho confiança nos meus colegas ........................................................................ .1 2 3 4 5 6 7
12. O meu departamento é muito aberto ........................................................................ 1 2 3 4 5 6 7
13. As mudanças são sempre discutidas com as pessoas interessadas ....................... 1 2 3 4 5 6 7
180
14. As decisões respeitantes ao trabalho são tomadas ouvindo as pessoas
que são afetadas ..................................................................................................... 1 2 3 4 5 6 7
15. As pessoas do front-office e os trabalhadores do escritório podem trazer
questões para discussão .......................................................................................... 1 2 3 4 5 6 7
16. Na nossa empresa os jogos de poder entre os departamentos têm um
papel importante....................................................................................................... 1 2 3 4 5 6 7
17. Algumas vezes os membros do staff têm vantagem na nossa empresa ................... 1 2 3 4 5 6 7
18. Na nossa empresa, o favoritismo é uma forma de atingir os objetivos......………...1 2 3 4 5 6 7
19. Penso que muitas mudanças têm um efeito negativo nos nossos clientes……… .... 1 2 3 4 5 6 7
20. Não há muitos planos para futuras melhorias………………………………………… .. 1 2 3 4 5 6 7
21. Muitos projetos de mudança que é suposto resolverem problemas não
dão bons resultados……………………………………………………………………….. 1 2 3 4 5 6 7
22. Sou regularmente informado como está a correr a mudança…………… …… ......... 1 2 3 4 5 6 7
23. Há boa comunicação entre os líderes do projeto e os membros do staff
sobre a política da empresa sobre as mudanças……………………………………. ... 1 2 3 4 5 6 7
24. A formação fornecida na mudança é clara…………………………………………. ...... 1 2 3 4 5 6 7
25. Os membros do staff foram consultados sobre as razões da mudança…………… .. 1 2 3 4 5 6 7
26. Os gestores mais antigos do nosso departamento prestam suficiente
atenção às consequências para o pessoal que as podem ter para os
membros do seu staff………… …………………………………………………………. . 1 2 3 4 5 6 7
27. Os gestores do nosso departamento comunicam connosco durante o
processo de mudança………………………………………………………………… …. 1 2 3 4 5 6 7
28. Os gestores do nosso departamento treinam-nos muito bem sobre
a implementação da mudança………………………………………………………. ….. 1 2 3 4 5 6 7
29. Os gestores do nosso departamento têm dificuldade em adaptarem os
seus estilos de liderança às mudanças………………………………………………... . 1 2 3 4 5 6 7
30. Os nossos chefes do departamento focam-se muito nos problemas atuais
e muito pouco nas suas possíveis soluções…………………………………………… . 1 2 3 4 5 6 7
31. Os nossos chefes do departamento são perfeitamente capazes de
desempenhar as suas novas funções………………………………………………. ...... 1 2 3 4 5 6 7
32. A equipa executiva de gestão tem uma visão positiva do futuro………………. …..1 2 3 4 5 6 7
33. A equipa executiva de gestão está envolvida ativamente com as mudanças…… .... 1 2 3 4 5 6 7
34. A equipa executiva de gestão apoia incondicionalmente o processo de mudança. .. 1 2 3 4 5 6 7
35. Eu quero devotar-me pessoalmente ao processo de mudança……………………... . 1 2 3 4 5 6 7
36. Estou com vontade de dar uma contribuição significativa para a mudança………… 1 2 3 4 5 6 7
37. Com vontade de pôr a minha energia ao serviço da mudança………………… ........ 1 2 3 4 5 6 7
38. Tenho um bom sentimento sobre o projeto de mudança…………………………… 1 2 3 4 5 6 7
39. Eu sinto a mudança como um processo positivo……………………………………...1 2 3 4 5 6 7
PARTE V
Por último, por favor preencha os dados abaixo indicados. Reiteramos que os dados só serão
utilizados de forma AGREGADA e CONFIDENCIAL e serão usados APENAS PARA FINS
ACADÉMICOS (coloque uma cruz no respetivo quadrado).
181
DADOS SOBRE O ENTREVISTADO
1. Cargo que desempenha na empresa_________________________________________________

2. Cargo que ocupa o seu superior hierárquico__________________________________________
3. Há quanto tempo desempenha o cargo? ____________anos
4. Idade Menos de 25 25 - 35 36 - 45 46- 55 Mais de 55 anos
5. Habilitações literárias
1º ciclo 12º ano Licenciatura - 45 Mestrado Outra
6. Antiguidade na empresa
Menos de 3 anos 3–5 anos 6–10 anos 11- 20 anos Mais de 20 anos Não respondeu
7. Antiguidade com a chefia
Menos de 6 meses 7-12 meses 13-36 meses mais de 36 meses Não respondeu
8. De um modo geral, como avalia a importância da comunicação na sua empresa
Nada importante Algo importante Importante Bastante importante Muito Importante
182

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FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y DE LA COMUNICACIÓN

Manuel Alberto Ramos Maçães

El papel de la comunicación, el liderazgo y el

Directora de Tesis: Drª Mercedes Román Portas

Compromiso de los empleados

Modelo conceptual e hipótesis de investigación.

El objetivo de esta investigación fue desarrollar el concepto de comunicación

Procedimientos de recolección de muestras y datos.

Fiabilidad y validez de los datos.

Análisis factorial confirmatorio

Análisis de modelo estructural

Efectos de la mediación del estilo de liderazgo y el compromiso de los empleados.

Implicaciones teóricas y prácticas.

Limitaciones y recomendaciones para futuras investigaciones.

O objetivo deste estudo foi investigar empiricamente as relações entre comunicação

Capítulo Primeiro: Introdução……………………………………………………….27

O objetivo do presente estudo é investigar empiricamente as relações entre

1.1. Enquadramento e motivação do trabalho

O turismo em geral e o setor da hotelaria em particular estão a passar por um

organizacional e analisar os seus efeitos (Gelaidan & Ahmad, 2013; Bellou

1. Analisar a literatura relevante sobre a matéria e examinar o efeito mediador de

1.2. Objetivo e justificação da escolha do tema

Apesar de vários estudos analisarem as variáveis “comunicação organizacional”,

1. Será que a comunicação organizacional tem influência direta no sucesso da

O objetivo deste trabalho consiste em desenvolver e discutir um modelo

das variáveis mediadoras liderança e compromisso dos empregados no processo de

1.3. Importância da investigação

Da revisão da literatura sobre comunicação organizacional resulta que são em

os estilos de liderança autocrático e laissez-faire, cultura organizacional e compromisso

1.4. Questões de pesquisa e modelo conceptual proposto

Figura 1.1 Modelo conceptual proposto

Fonte: Sistematização própria

O modelo contém quatro constructos – comunicação organizacional, estilo de

1.5. Metodologia de investigação

A metodologia adotada no desenvolvimento do estudo consiste nas seguintes

 Apresentação do estado da arte dos conceitos de comunicação, liderança,

Para o efeito, utilizaram-se os seguintes instrumentos:

 Pesquisa bibliográfica de jornais científicos.

b. Estudo empírico: recolha de dados

O questionário é constituído por cinco partes. Nas primeiras quatro partes, os

escala bilateral de Likert de 1 a 7 pontos. Finalmente, na quinta parte é solicitado um

c. Estudo empírico: tratamento e análise dos dados

No presente estudo recorremos a métodos quantitativos para a análise dos dados e

dependentes relativamente a comunicação organizacional e independentes relativamente

1.6. Estrutura e organização do estudo

A Figura 1.2 visualiza a estrutura do presente trabalho de investigação:

Figura 1.2 Estrutura e organização do estudo

Conceitos de Comunicação, Liderança, Análise das Relações

Capítulo 3 Modelo Conceptual e

Análise dos Dados e

Fonte: Sistematização própria

Na primeira parte discutiu-se o enquadramento teórico do estudo. O capítulo

mudança organizacional e fundamenta a permanência de importantes gaps na literatura.

O objetivo deste capítulo é rever a literatura relevante que sustenta as variáveis do

Comunicação é um dos componentes mais importantes e mais usados para uma

qual se transmitem mensagens entre indivíduos, através de um sistema comum de

Como o interesse do presente estudo é examinar o papel da comunicação nos

2.2.1. Comunicação organizacional

É importante identificar o conceito de comunicação organizacional, também

mais difícil e aumenta a necessidade da existência de um sistema de comunicação eficaz

consiste em desempenhar um papel integrado, ajudando os indivíduos e os grupos a

2.2.2. Perspetivas da comunicação organizacional

O conceito de comunicação organizacional tem sido estudado de diferentes