UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL

CURSO DE EXTENSÃO

Gestão e Sistemas de Produção

Parte 3
Manutenção produtiva total

Prof. Reynaldo Chile Palomino Dr. Eng.

rcpalomi@ucs.br

2007
1

MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

• A manutenção é utilizada em todo tipo de empresa para evitar

possíveis falhas e quebras - em máquinas e instalações,...
• É importante para dar confiabilidade aos equipamentos, melhorar a
qualidade e até diminui desperdícios.
• O importante é ter em mente que a máquina não vai funcionar para
sempre. E que a "escolha" de quando isso vai acontecer pode ser
decisão da empresa.
• A manutenção deve ser uma política da empresa. Para isso, é
preciso dar atenção a dados técnicos e econômicos. A escolha de
como e quando fazê-la é gerencial.
• Implantar e praticar a engenharia de manutenção significa uma
mudança cultural para a maioria das empresas. Significa deixar de
ficar consertando continuamente, para procurar as causas
fundamentais e gerenciá-las. 2

1
 PORQUE FAZER MANUTENÇÃO

• Aumenta a confiabilidade, a boa manutenção gera menos paradas

de máquinas.
• Melhora a qualidade,máquinas e equipamentos mal ajustados têm
mais probabilidade de causar erros ou baixo desempenho e podem
causar problemas de qualidade.
• Diminui os custos, quando bem cuidados, os equipamentos
funcionam com maior eficiência.
• Aumenta a vida útil, cuidados simples, como limpeza e lubrificação,
garantem a durabilidade da máquina, reduzindo os pequenos
problemas que podem causar desgaste ou deterioração
• Melhora a segurança, máquinas e equipamentos bem mantidos
têm menos chance de se comportar de forma não previsível ou não
padronizada, evitando assim, possíveis riscos ao operário.
3

•Todos devem se conscientizar de que a máquina vai

parar em algum momento.
•A questão é saber se a parada será inesperada ou
programada
4

2
 Tipos de Manutenção

Manutenção
centralizada
Quanto à
centralização Manutenção
desentralizada

Manutenção
Tipos de corretiva
manutenção
Manutenção
preventiva
Quanto à
classificação Manutenção
sistêmica

Manutenção
preditiva

a) Quanto à centralização

a.1) Manutenção Centralizada:

As operações são planejadas por um único departamento.
As equipes de manutenção atendem a todos os setores da
fábrica e as oficinas de serviço de manutenção também são
centralizadas.
a.2) Manutenção Descentralizada:
Preconiza-se a divisão da fábrica em áreas ou setores,
sendo que cada um fica a cargo de um grupo de
manutenção.
6

3
b) Quanto à classificação
b.1) Manutenção Corretiva
• É aquela em que os consertos e reformas são realizados
quando o objeto, máquina, equipamento ou veículo já estão
quebrados.
b.1.1 Manutenção Corretiva Não Planejada
Como ela não é planejada, geralmente implica em altos custos,
pois a quebra inesperada pode gerar perdas de produção e de
qualidade do produto
b.1.2 Manutenção Corretiva Planejada
Ocorre quando percebemos que o equipamento não está
trabalhando como deveria. Ela é mais barata, rápida e mais
segura que a manutenção corretiva não planejada 7

Manutenção Corretiva (continuação................)

Vantagens:
- não exige acompanhamentos e inspeções nas máquinas.

Desvantagens:
- as máquinas podem quebrar-se durante os horários de
produção;
- as empresas utilizam máquinas de reserva;
- há necessidade de se trabalhar com estoques.

4
b.2) Manutenção Preventiva
• É o tipo de manutenção que acontece de forma programada
com a intenção de reduzir ou evitar a quebra ou a queda no
desempenho do equipamento
- Informações do fabricante (tempo de calendário,
número de horas trabalhadas);
- Experiência.
• Na prática implica em:
- Inspeção periódica dos equipamentos;
- Lubrificação programada;
- Substituição periódica de peças críticas (antes de
9
atingirem seu limite de vida útil)

Manutenção Preventiva (continuação.......)

Vantagens:
- assegura a continuidade do funcionamento das máquinas, só
parando para consertos em horas programadas;
- a empresa terá maior facilidade para cumprir seus programas
de produção.

Desvantagens:
- requer um quadro (programa) bem montado;
- requer uma equipe de mecânicos eficazes e treinados;
- requer um plano de manutenção
10

5
Manutenção Preventiva (continuação.......)

Quando Utilizar
• Quando não for possível fazer a manutenção preditiva (veja
adiante)
• Se houver riscos de agressão ao meio ambiente
• Nos equipamentos fundamentais
• Nos sistemas complexos e/ou de operação contínua (linhas
de acabamento de superfície, por exemplo)
• Quando o equipamento possui aspectos relacionados com a
segurança pessoal ou da instalação
11

Exemplo de plano de manutenção

Equipamento O que fazerQuem Fazer Quem Fazer
Manutenção diária
Máquina Limpe com ar comprimido de baixa vazão Operador
Lubrificante Verifique o nível do óleo Operador
Manutenção semanal
Guia dos Carros Limpe com ar comprimido Operador
Correntes de arraste Limpe com ar comprimido Operador
Manutenção mensal
Máquina Verifique se os conjuntos estão fixados Mecânico
Feltros de Limpeza Verifique os feltros das roldanas de deslizamento Mecânico
Guia dos Carros LImpe e lubrifique
Lubrificantes Esgote, limpe e complete os copos de armazenamento de Operador
óleo e agua
Dispositivos de EmergênciaVerifique a sua eficácia Mecânico
Emergência
Manutenção anual
Dispositivos pneumáticos Verifique as gaxetas Mecânico
Motores Verifique os mancais e rolamentos Mecânico
Estrutura da máquina Verifique se há indícios de corrosãoMecânico Mecânico
12

6
b.3) Manutenção Sistêmica
• É uma evolução natural da manutenção preventiva
• Implica na existência de registros históricos de ocorrência
que permitirão elaborar gráficos de controle estatístico das
máquinas;
• Definição mais precisa da periodicidade necessária de
manutenção.
Manutenção autônoma
• Os operadores são capacitados para detectarem, ainda nos
estágios iniciais, anomalias nos equipamentos.
- Ruídos, vibrações, odores e temperatura
• Envolve os operadores em tarefas rotineiras de
manutenção preventiva e pequenas correções. 13

Estudo de Caso da Kodak

• foram identificadas mais de 3000 atividades de manutenção

preventiva.
• 80% poderiam ser feitas pelos próprios operadores.
• Operadores treinaram especialistas e estes treinaram os
operadores.
• O que fazer com o grande número de especialistas do antigo
setor de manutenção?
• Problemas com os sindicatos dos trabalhadores.

14

7
b.4) Manutenção Preditiva
• É uma extensão da manutenção preventiva.
• Acompanha-se a vida útil das máquinas efetuando-se
inspeções periódicas, medições, leituras, sondagem, etc.
verificando falhas ou detectando mudanças nas condições
físicas, podendo-se prever com precisão o risco de quebra,
permitindo assim a manutenção programada.
• Tornou-se viável com o surgimento de instrumentos capazes
de diagnosticar precisamente quando um componente irá
falhar.
• Substitui na maioria dos casos a manutenção preventiva.
“O que realizamos, na realidade, é uma
manutenção corretiva planejada”
15

Manutenção Preditiva (continuação........)

Condições para Implantação
• O equipamento deve permitir monitoramento
• Ele deve merecer monitoramento, em virtude dos custos envolvidos
• As causas das falhas ou quebras devem ser monitoradas e ter sua
evolução acompanhada
• Existir um programa de acompanhamento, análise e diagnóstico,
sistemático
Vantagens:
- aproveita-se ao máximo a vida útil dos elementos da máquina, podendo-se
programar a reforma e substituição somente das peças comprometidas.
Desvantagens:
- requer acompanhamentos e inspeções periódicas, através de instrumentos
específicos de monitoração.
- requer profissionais especializados.
16

8
 QUAL O MELHOR MÉTODO DE MANUTENÇÃO?

• Normalmente é usada uma combinação das diferentes

abordagens, pois diferentes máquinas têm diferentes
características.
• Isso ocorre mesmo para um automóvel:
– Lâmpadas e fusíveis (manutenção corretiva)
– Óleo do motor (manutenção preventiva)
– Pneus (manutenção preditiva, se medir profundidade
do sulco do pneu para checar sua condição;
manutenção baseada na condição).

17

TPM – TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

• É um programa de manutenção com a participação de todos os

funcionários da empresa, desde o nível de presidente, até o de
operário, mesmo que com envolvimentos diferenciados.
• É um método de gestão que identifica e elimina as perdas
existentes no processo produtivo, maximiza a utilização do ativo
industrial e garante a geração dos produtos de alta qualidade a
custos competitivos
• Em relação aos equipamentos, significa promover a revolução junto
a linha de produção, através da incorporação da "Quebra Zero",
"Defeito Zero" e "Acidente Zero".
• TPM torna o operador multi habilitado, ou seja, ele é capaz de
operar diversas máquinas e equipamentos, bem como preservá-las
em boas condições de uso com o objetivo de garantir um fluxo de
produção contínuo e suave.
18

9
• M anutenção
- Respeito pelo equipamento.
- Manutenção Autônoma.

• P rodutiva
- Deixa de ser atividade exclusiva dos técnicos de
manutenção.
- Promove o aumento da produtividade do
equipamento.

• T otal
- Todos os níveis: presidente, diretores, operadores.
- Todos os departamentos: engenharia, produção e
manutenção.
- Ao longo de todo o ciclo de vida do equipamento.
- Rendimento total: máximo rendimento operacional
19
global.

Objetivos da TPM

• Através de um programa regular, busca manter disponíveis

as máquinas, equipamentos, calibradores, etc para não
interromper o fluxo produtivo.
Quebra-zero;
Defeito-zero;
Acidente-zero.
• Melhoria da estrutura da empresa em termos materiais
(máquinas, equipamentos, ferramentas, matéria-prima,
produtos etc.).
• Aprimoramento das capacitações pessoais envolvendo
conhecimento, habilidades e atitudes (em termos humanos).
• A meta ser alcançada é o rendimento operacional global.
20

10
 As melhorias devem ser conseguidas por meio dos
seguintes passos:
a) Capacitar os operadores para conduzir a manutenção de
forma voluntária.
b) Capacitar os mantenedores a serem polivalentes.
c) Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que
dispensem manutenção, isto é; o “ideal” da máquina
descartável.
d) incentivar estudos e sugestões para modificação dos
equipamentos existentes a fim de melhorar seu rendimento,

21

Benefícios da implantação da TPM

• O tempo de parada de equipamentos por quebra diminui,

• Os custos associados a estas paradas também diminuem,
• Aumenta a capacidade produtiva da fábrica e a possibilidade
de aumento de receita e das margens dos produtos fabricados

EXEMPLO DE TPM
Pessoal de Manutenção Pessoal de Operação
• ações preventivas • domínio e cuidado
Papel
• manutenção corretiva com o equipamento
• operação correta
• planejar a prática • manutenção preventiva de
• avaliar a prática rotina
Responsabiliade
• solução de problemas • manutenção preditiva de
• treinar os operadores rotina
• detecção dos problemas 22

11
 Manutenção Corretiva X Preventiva

• A manutenção preventiva pouco freqüente custará pouco

para ser realizada, mas resultará em uma alta probabilidade
(e, portanto, custo) de manutenção corretiva.
• O inverso também ocorre. A manutenção preventiva muito
freqüente será dispendiosa de realizar, mas reduzirá os
custos necessários para providenciar manutenção corretiva.

“O equilíbrio entre manutenção preventiva e

corretiva é estabelecido para minimizar o
custo total das paradas”
23

5 Metas da TPM

1. Melhorar a eficácia dos equipamentos

Analisa como as máquinas estão contribuindo com a produção
por meio de análise das perdas. A diminuição de produtividade
pode ser resultado do tempo mal utilizado, velocidade
insatisfatória e de defeitos
2. Realização de manutenção autônoma
Permite que o pessoal que opera ou usa os equipamentos e
máquinas da produção assumam a responsabilidade por, pelo
menos, algumas das tarefas de manutenção. Também se deve
encorajar o pessoal da manutenção a assumir a
responsabilidade pela melhoria do desempenho da
manutenção.
24

12
3. Planejar a manutenção
Ter uma abordagem totalmente elaborada para todas as
atividades de manutenção. Isto deveria incluir o nível de
manutenção preventiva necessário para cada peça de
equipamento, e as respectivas responsabilidades do pessoal
de operação e de manutenção
4. Treinar todo o pessoal
As responsabilidades exigem que tanto o pessoal de
manutenção como o de operação tenham todas as
habilidades para desempenhar seus papéis. A TPM coloca
ênfase no treinamento adequado e contínuo
5. Conseguir gerir os equipamentos
Pela "prevenção de manutenção", tenta rastrear todos os
problemas potenciais de manutenção até sua causa
fundamental, e depois tenta eliminá-los nesse ponto 25

“Na TPM todos os funcionários

ficam responsáveis por, pelo
menos, por algumas etapas da
manutenção”

26

13
 OITO PILARES DA TPM

TPM

do equipamento
Controle inicial

Gerenciamento

meio ambiente
Da qualidade
Manutenção

Manutenção
Treinamento

Segurança e
Manutenção

Educação e
Autônoma

Planejada
Específicas
Melhorias

COMPROMETIMENTO DE TODOS

27

PILARES BÁSICOS USADOS, NORMALMENTE, USADOS

NA IMPLANTAÇÃO DO PRGRAMA TPM

1. PILAR DE MELHORIAS ESPECÍFICAS:

a) Eliminação das Seis Grandes Perdas
1. Quebras Esporádicas ou Crônicas;
2. Devido a Ajustes, Preparação e Regulagens.
3. Pequenas paradas, trabalho lento ou em vazio.
4. Instabilidade no início da Operação.
5. Redução de Ritmo ou Capacidade
6. Problemas de Qualidade.

28

14
b) Eficiência Global dos Equipamentos (IROG)

TEMPO DISPONÍVEL DO EQUIPAMENTO (TEMPO CALENDÁRIO)

PARADAS

POTENCIAL DE MELHORIAS
TEMPO PROGRAMADO (HORAS EFETIVAMENTE TRABALHADAS)
PROGRAMADAS

PARADAS NÃO
TEMPO REAL DE OPERAÇÃO
PROGRAMADAS

PERDAS DE
TPO AGREGAÇÃO $
VELOCIDADE,
DE VALOR
QUALIDADE

DISPONIBILIDADE
PERDAS ACUMULADAS DO EQUIPAMENTO
OU UTILIZAÇÃO

OEE PERDAS
TEEP PERDAS
Perda 5 e 6 Perda 3 e 4 Perda 1 e 2

Figura. Relação entre eficiência e as seis grandes perdas

29

Segundo Shingo, não deve ser perseguido a Eficiência Máxima

dos Equipamentos, separadamente, pois poderão gerar
desperdícios.
a) A quantidade a ser produzida deve ser determinada
unicamente pelo número de pedidos;
b) Se os processos de mais baixa capacidade podem produzir
a quantidade requerida, a operação de processo de maior
capacidade é mantida no mesmo nível do processo de baixa
capacidade, através da diminuição da velocidade de
processamento ou via operação intermitente;
c) Se a capacidade de processamento mais baixa (GARGALO),
é insuficiente para produzir a quantidade necessária, ela deve
ser melhorada.

30

15
2. PILAR DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA:
É uma das partes mais visíveis do TPM, onde o impacto visual
e as mudanças no ambiente de trabalho são percebidas com o
aumento do COMPROMETIMENTO dos Operadores e
Manutentores.

OBJETIVOS PRINCIPAIS:
• Evitar o desgaste acentuado do equipamento através de uma
operação correta e inspeção diária.
• Estabelecer os parâmetros básicos necessários para manter
o equipamento permanentemente em boas condições.
• Manter as condições ideais do equipamento através da
restauração e gestão apropriada.
31

Propósitos da implantação do Pilar de Manutenção

Autônoma
1. Determinar uma meta comum para a Produção e
Manutenção, para que estabeleçam as condições básicas
de funcionamento dos equipamentos a fim de reduzir o
desgaste acelerado;
2. Determinar Programa de Treinamento para os Operadores
aprenderem mais sobre as funções de seus equipamentos,
os problemas mais comuns que podem ocorrer, como
devem ser tratados e como podem evitá-los;
3. Preparar os Operadores para serem parceiros ativos da
Manutenção e Engenharia em busca de uma melhora
contínua do Rendimento Global e Confiabilidade de seu
equipamento.
32

16
 Mas como conseguir isto?
Desenvolvendo um Programa que efetue, basicamente a:

Mudança Mudança no local Mudança nos

nas pessoas de trabalho equipamentos

33

3. PILAR DE MANUTENÇÃO PLANEJADA:

• Esse Pilar objetiva manter os Equipamentos e Processos em
condições ideais para atingir a Maximização do Rendimento
Operacional Global.
• O Pilar de Manutenção Planejada estrutura a manutenção da
Empresa, a fim de conduzir intervenções planejadas,
gerenciamento de manutenção e eliminação das paradas
imprevistas.

CONSERTAÇÃO X ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO:

34

17
4. PILAR DE EDUCAÇÃO & TREINAMENTO:
• Esse Pilar objetiva aumentar as habilidades dos Operadores
e Manutentores, para atingir;
• Um grau elevado de Confiança para executar seu
trabalho;
• Motivação,
• Participação,
• Orgulho Profissional;
• e conseqüentemente a Maximização do Rendimento
Operacional Global.

35

Dimensão Exemplos de Resultados Tangíveis do TPM

P • Aumento da produtividade líquida: de 1,5 a 2 vezes
Produtividade • Redução do número de avarias: de 10 a 250 vezes.
• Aumento da eficácia global: de 1,5 a 2 vezes
Q • Redução da taxa de defeitos do processo: 90%.
Qualidade • Redução das reclamações dos clientes: 75%
C •Redução do custo de produção: 30%
Custo
D •Redução de estoque de produtos e trabalhos em curso: 50%
Entrega

S • Acidentes: Zero.
Segurança • Incidentes de Poluição: Zero
M • Sugestões de Melhorias: 5 a 10 vezes mais
Moral
Exemplos de Resultados Intangíveis do TPM
- Auto-gestão plena: Os operadores assumem as
responsabilidades pelos. Recorrem menos aos Departamentos de Manutenção.
- Equipamentos. Recorrem menos aos Departamentos de ; Manutenção.
- Confiança: Pela eliminação de falhas e defeitos.
- Ambiente de trabalho: Limpo e agradável.
- Melhoria da imagem da empresa.
36

18
 Aplicação da TPM na ELETRONORTE
• Elevação da produtividade em 12%, uma redução total de 87% nas falhas e
defeitos em equipamentos em que a metodologia foi implementada.
• Houve uma redução nas interrupções de fornecimento de energia aos
consumidores da empresa da ordem de 52%, e as não-conformidades do produto
energia elétrica, tais como as variações de tensão e freqüência, foram reduzidas em
99%.
• Reduziram-se (em 4 anos de implantação da TPM) os custos operacionais em
38%.
• Os estoques de materiais nos almoxarifados foram reduzidos em 44%.
• A disponibilidade total dos equipamentos e linhas de transmissão atinge hoje,
patamares superiores a 99%.
• Sob o aspecto do impacto da TPM nos trabalhadores, já foram contabilizadas em
torno de 40.000 sugestões de melhorias por toda a Eletronorte, das quais
aproximadamente 36.000 foram implementadas.
• Foram identificados e eliminados aproximadamente 24.000 atos e condições
inseguras.
• Houve elevação na motivação, satisfação e moral dos empregados.
• Para cada Real investido com a aplicação da metodologia, contabilizou-se a
37
redução de perdas, no processo produtivo, da ordem de vinte reais

ÍNDICE DE RENDIMENTO OPERACIONAL GLOBAL – IROG

(TEEP e OEE)
O OEE - Overall Equipment Effectiveness - ou Índice global do
Equipamento é usado para identificar e atacar as que são
conhecidas como as “6 Maiores Perdas”. Estas perdas são as
causas mais comuns dos desperdícios de tempo e de
eficiência de produção de ativos industriais.

µglobal = µ1 + µ2 + µ3
1. Quebras e Falhas
2. Set-up e Ajustes
3. Ociosidade e Pequenas Paradas
4. Velocidade Reduzida
5. Defeitos
6. Início do Processo (start-up)
38

19
 CÁLCULO DO ÍNDICE GLOBAL DO EQUIPAMENTO

Capacidade (C) = Demanda (D)

Capacidade de produção de um equipamento (oferta)

C = T x µglobal T = tempo disponível para produzir

µglobal = Rendimento total do equipamento

Produção exigida dos equipamentos (demanda)

tp = tempo de ciclo de cada produto

D = Σ(tpi x qi) qi = quantidade produzida de cada produto

39

Tempo de ciclo (tpi):

Tempo de abastecimento da máquina + tempo operacional da máquina
+ tempo de medição das peças + outros tempos + tempo de
desabastecimento da máquina.

Tempo de
ciclo

Tempo Tempo de Tempo de medição Outros Tempo de

de carga Máquina das peças tempos descarga

40

20
Como num recurso gargalo, a capacidade de produção é
menor ou igual à demanda temos:

Capacidade (C) ≤ Demanda (D)

T x µglobal = Σ(tpi x qi)

Σ(tpi x qi)
µglobal =
T

• Recurso gargalos: T = Tempo disponível calendário

• Recurso não-gargalo: T = Tempo programado para produzir (TP)

TP = Tempo disponível calendário – Paradas programadas (almoço, etc)

41

Determinação da TEEP e da OEE

a) Índice de Rendimento Operacional Global (IROG) para

equipamentos críticos
O IROG para equipamentos críticos, ou Produtividade Efetiva
total dos Equipamentos (Total Effectiveness Equipment Performance
– TEEP), representa um percentual do tempo disponível
(total/calendário) que o equipamento opera a uma velocidade ideal,
produzindo bons produtos. Este índice é geralmente utilizado para
avaliar o potencial de capacidade (fábrica oculta) de qualquer
instalação industrial.
µ global = µ TEEP = µ 1 x µ 2 x µ 3
Ou;
µ TEEP =
Tempo padrão total das unidades boas
=
∑ (tp i x qi )
Tempo disponível TD
42

21
 µ TEEP =
Tempo padrão total das unidades boas
=
∑ (tp i x qi )
Tempo disponível TD
Onde; µTEEP = Produtividade efetiva total dos
equipamentos
µ1 = Índice de Utilização dos equipamentos
µ2 = Eficiência de performance (ou Índice de Performance
Operacional (IPO)
µ3 = Taxa de qualidade (ou Índice de Produtos Aprovados-
IPA)
tpi = Tempo padrão por unidade de produto i
qi = Quantidade de unidades boas produzidas do produto i
TD = Tempo disponível (igual a cada minuto do relógio.
Para um ano, a medida é o tempo total calendário (60 min x 24
43
hrs x 364 dias). )

• Cálculo do µ1 (Utilização dos equipamentos)

Tempo Disponível − ∑ paradas programadas e não programadas

µ1 =
Tempo Disponível
Tempo Operacional TO
µ1 = =
Tempo Disponível TD

Tempo Operacional (TO) ou tempo real de operação –

Também chamado de Runtime ou Up-time. É a porção do
tempo total disponível no qual o sistema está produzindo.
Tempo Operacional = Tempo Disponível – Todos os tempos
improdutivos programados (almoço, ginástica laboral, etc) e
não programados (quebra de máquina, falta de material, etc).

44

22
• Cálculo do µ2 (Eficiência de performance )
Tempo Operacional - Pequenas Paradas - Redução de velocidade
µ2 =
Tempo Operacional
(Volume Processado) (tempo de ciclo teórico) ∑ (tp i x q i )
µ2 = =
Tempo Operacional TO
Tempo padrão total produzido
µ2 =
Tempo Operaciona l

Tempo padrão unitário

Tempo padrão total produzido = X
(TPT) Total de unidades produzidas

TPT = Tempo de Agregação de Valor (TAV)

45

• Cálculo do µ3 (Taxa de qualidade )

Tempo padrão total produzido − Tempo total de refugos/retrabalhos

µ3 =
Tempo padrão total produzido

Quantidade total produzida - Quantidade (refugo/re - trabalho)

µ3 =
Quantidade total produzida
• Tempo de Refugo e Retrabalho (TR) = Tempo padrão gasto
com os produtos refugados e que precisam re-trabalhados

• Caso todos os produtos tiverem os mesmos tempos de

processo, pode-se usar a seguinte relação:
Unidades boas produzidas
µ3 =
Quantidade total produzida
46

23
b) Índice de Rendimento Operacional Global (IROG) para
equipamentos não-críticos
O IROG para equipamentos não críticos, ou Índice de
Eficiência Global (Overall Equipment global – OEE) Indica a
eficácia do equipamento para produzir produtos bons (na
velocidade considerada) no tempo em que o equipamento está
programado para operar.

µ global = µ OEE = µ 1 x µ 2 x µ 3

µ1 = Disponibilidade (ou Índice de Tempo Operacional - ITO)

µ2 = Eficiência de performance (ou Índice de Performance
Operacional (IPO)
µ3 = Taxa de qualidade (Índice de Produtos Aprovados-IPA)
47

Tempo padrão total das unidades boas

µ OEE =
Tempo programado

µ OEE =
∑ tp i x qi
TP

Onde;
µOEE = produtividade efetiva total dos equipamentos
tpi = Tempo padrão por unidade de produto i
qi = Quantidade de unidades boas produzidas do produto i
Tempo Programado (TP) = Tempo Disponível – Tempos das
paradas programadas

48

24
• Cálculo do µ1 (disponibilidade dos equipamentos)

Tempo Programado - ∑ paradas não programadas Tempo Operacional

µ1 = =
Tempo Programado Tempo programado

• Cálculo do µ2 (Eficiência de performance )

idem

• Cálculo do µ3 (Taxa de qualidade )

idem

49

Fórmulas Adicionais
Tempo Operacional TO
• Tempo de Ciclo Real = =
Volume Total Produzido Q
Volume Total Produzido = Quantidade de itens produzidos, incluindo
defeituosos e refugados
Tempo de ciclo teórico
• Eficiência de performance =
Tempo de ciclo real
Tempo operacional
Tempo de ciclo real =
Volume real produzido
tempo de procesamento real
Eficiência de performance =
Tempo Operacional
Tempo de Valor Agregado
Eficiência de performance =
Tempo Operacional
50

25
Capacidade Bruta de produção (CBP) = Capacidade que seria alcançada
caso não existisse quaisquer tipo de perdas (capacidade ideal ou nominal)
CBP (OEE) = Tempo Programado / tempo de ciclo teórico;

CBP (TEEP) = Tempo Disponível / tempo de ciclo teórico.

Capacidade Líquida (CLP) = É a produção máxima possível, para um mix

de produtos, em condições normais de produção (considerando todo tipo de
parada e problemas de qualidade).
CLP = (OEE ou TEEP) x CBP “em unidades de produto”

Capacidade Líquida (CLP) = OEE x TP “em unidades de tempo” (não gargalo)

Capacidade Líquida (CLP) = TEEP x TD “em unidades de tempo” (gargalo)

Onde; TP: Tempo programado;

TD: Tempo disponível
51

1. Perda por Quebras e Falhas dos Equipamentos

A perda da função de um equipamento necessário para a
execução uma operação.
Causas:
a) Excesso de carga na máquina;
b) Manutenção ineficiente;
c) Desgaste excessivo, ou contaminação do meio.

O combate a este tipo de perda pode ser feito através de

uma manutenção preventiva eficaz.

52

26
2. Perda para ajustes e mudança de linha de produção
• Tempo perdido na troca de um produto para o próximo ou a
alteração dos ajustes durante uma operação.
Causas:
a) retirada;
b) procura instalação e ajuste do novo ferramental.

“O combate a este tipo de perda pode ser feito

usando técnicas de redução de setup”

53

Estas dois perdas definem a disponibilidade de um

equipamento, conhecido como Índice de Disponibilidade (µ1)
ou Índice de Tempo Operacional – ITO.

Tempo real de Operação TO

µ1 = =
Tempo programado TP

Onde:
TD = Tempo disponível calendário (no caso de um turno de
trabalho, 8 horas).
TP = TD – Paradas programadas (como refeições,
manutenção preventiva, reuniões, etc)
TO = TP – Perdas do tipo 1 e 2
54

27
Exemplo – Uma impressora flexográfica trabalha num turno de 8 horas por
dia. A empresa costuma conceder a seus colaboradores dois intervalos de
15 minutos cada para o café. Determine o índice de disponibilidade da
impressora para o mês de novembro, sabendo que durante o mês foram
trabalhados 20 dias e estava prevista uma manutenção preventiva que
durou 6 horas. Um levantamento dos registros sobre o funcionamento da
impressora no mês de novembro mostrou que, foram gastos 425 minutos
em preparações e ajustes.

Tempo disponível (TD) = 8 hrs/dia x 20 dias/mês = 160 hrs/mês ≅ 9.600

minutos/mês
Tempo Programado (TP) = 9.600 – (2x15x20 + 6 x 60) = 8.640
minutos/mês
Tempo Operacional (TO) = 8.640 – 425 = 8.215 min/mês

TO 8.215
µ1 = = = 0,9508 ≈ 95,08%
TP 8.640

55

3. Perda por interrupções momentâneas ou operação em

vazio
Essa perda é ocasionada por parada durante a realização de
alguma tarefa, em que um equipamento depende de outro
para realizar seu serviço.
Causas:
a) pequenos ajustes;
b) peças travadas na máquina;
c) remoção de cavacos;
d) mal funcionamento dos sensores;
e) necessidades pessoais do operador;
f) bate papo do operador ou erros de programa.. 56

28
4. Perda por redução de velocidade de trabalho
Perda quando a máquina opera abaixo da velocidade padrão
para a qual foi projetada. Por exemplo, por problemas
mecânicos, desgastes em máquinas e instrumentos,
sobrecarga de equipamentos etc.
Causas:
a)desgaste da máquina ou componentes básicos;
b) intervenção humana;
c) desgaste de ferramenta ou excesso de carga na máquina.

57

Estes dois tipos de perdas definem a eficiência do

equipamento, conhecido como:
Eficiência de Performance (µ2)
Ou;
Índice de Performance operacional – IPO.

TO - (perda 3 + perda 4)
µ2 =
TO

58

29
Exemplo – Suponha que no exemplo anterior, foram registrados perdas
por pequenas paradas e ociosidade no valor de 120 minutos. Sabe-se, por
outro lado, que a velocidade nominal de produção é de 100 etiquetas por
minuto. Porém, devido a vários fatores, estimou-se que a máquina
trabalhou, em média, a uma velocidade de 80 etiquetas por minuto.

Perdas do tipo 3 = 120 minutos

Tempo real de operação = TO – perdas do tipo 3
Tempo real de operação = 8.215 – 120 = 8.095 minutos
Unidades produzidas = 8.095 min (80etiquetas/min) = 647.600 etiquetas
Tempo padrão produzido = 647.600 etiq./100 etiq/min = 6.476 minutos
Tempo perdido devido a queda de velocidade = 8.095 – 6.476 = 1.619
minutos

8.215 - (120 + 1.619) 6.476

µ2 = = = 0.7883 ≈ 78,83%
8.215 8.215
59

5. Perda por defeitos ou retrabalhos

Tempo perdido produzindo sucata, fazendo re-trabalho ou
gerenciando peças com defeitos, quando o processo já entrou
em regime.
Causas:
a)erro manual;
b)material ruim;
c)ferramenta quebrada ou erro de programa.

60

30
6. Perda para entrada em regime normal de produção,
Início do Processo (start-up)
O tempo que a máquina leva para atingir a condição de regime
após um período de parada.
Causas:
a) ganho lento de velocidade da máquina;
b) aumento da temperatura dos fornos até a temperatura ideal;
c) eliminação do excesso de material ou perda de material
relacionado com o processo.

61

Estes dois tipos de perdas definem a qualidade do processo,

conhecido como:
Índice (taxa) de Qualidade (µ3)
Ou;
Índice de Produtos Acabados – IPA.

Quantidade Produzida − (perdas 5 + perdas 6)

µ3 =
Quantidade Produzida

62

31
Exemplo – Suponha que a impressora flexográfica
apresentou, durante o mês de novembro, as seguintes
porcentagens de perdas por qualidade:
Qualidade insatisfatória (em regime) = 0,10%
Qualidade insatisfatória (inicio do processo) = 0,80%

Unidades produzidas = 8.095 (80) = 647.600 etiquetas

Qualidade insatisfatória (em regime) = 0,10% de 647.600 =
647.6 etiquetas [ou (647.6)*(60min/100 etiq/min) = 388.56 min]
Qualidade insatisfatória (inicio do processo) = 0,80% de
647.600 = 5.180,8 etiquetas (ou 5.180,8*0,6 = 3.108,48 min)
647.600 − (647.6 + 5.180,8)
µ3 = = 0,9910 ≈ 99,10%
647.600
63

• Finalmente tem-se:
OEE = µ1 + µ2 + µ3
OEE = 0,9508 x 0,7883 x 0,991
OEE = 0,7428 ≈ 74,28%

• Capacidade Bruta e líquida de produção, para um tempo de

ciclo de 1,2 minutos por unidade

CBP (OEE) = Tempo programado / tempo de ciclo teórico

= (8.640 min/mês) / 1,2 min/unid = 7.200 unidades

Capacidade Líquida (CLP) = OEE x CBP

= (0,7428)(7.200) = 5.348 unidades
64

32
 3500
•perdas tipo 1 (café,
3000 manutenção)
2500 •perdas tipo 2 (preparações
tempo (min)

e ajustes)
2000
•perdas tipo 3 (pequenas
1500 paradas)
1000 •perdas tipo 4 (baixa
500 velocidade)

0 •perdas tipo 5
perdas perdas perdas perdas perdas perdas (rejeito/retrabalho)
tipo 6 tipo 4 tipo 1 tipo 5 tipo 2 tipo 3 •perdas tipo 6 (star-up)

Análise da impressora flexográfica

1) Primeiro ataque as perdas do tipo 6;
2) Logo, as perdas do tipo 4 e;
3) Em seguida as perdas do tipo 1
65

MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 5W 2H

WHAT? O QUE?
WHY? POR QUE?
WHEN? QUANDO?
WHERE? ONDE?
WHO? QUEM?
HOW? COMO?
HOW MUCH? QUANTO CUSTA?

66

33
 MODELO DE PLANO DE AÇÃO 5W 2H

What Why Who When Where How How much Ganhos

(O que) (Por que) (Quem) (Quando) (Onde) (Como) (Quanto) estimados
FOCO MOTIVO RESPONSÁVEL PRAZO LOCAL MÉTODO/A VALORES VALORES
ÇÕES

SETUP Reduzir Gerência Em 30 dias a Furadeira Realizar Custo de Redução de

tempos de industrial contar desta FU-305 processo de capacitação 50% nos
setup data capacitação tecnológica tempos de
tecnológica setup (45
em TRF minutos)
LIMPEZA Interrupções Supervisor da Imediato Linhas de Programar Sem Eliminação
no horário de linha produção limpeza no investimento de
produção horário fora paralizaçõe
da s no horário
programação de produção
da produção para
limpeza (45
minutos)
MATÉRIA Falta de Gerêencia Em 30 dias a Setor de Mediante Sem Eliminação
PRIMA matéria- administrativa contar desta compras cronograma investimento de
prima data de aquisição paralizaçõe
causando de MP s no horário
paralizações consensado de produção
na produção com por falta de
fornecedores MP (20 min)

67

DIÁRIO DE BORDO
Operário
Equipamento/ máquina:

Tempo total Tipologia da

Data Hora inicial Hora final Observações
(minutos) parada
05/06 8:00 8:10 10 IT Início de turno
30 LI Limpeza de máquina e troca de ferramenta
30 Q Quebra de equipamento
10 ME Operador utilizou matéria prima errada
20 EMP Esperando por matéria prima
30 A Almoço (substituição de pessoal não-
planejado)
20 AOP Acidente com operador
20 TRP Troca de produto
30 ARR Arranhões (equipamento)
20 TRO Troca de operadores (planejada)
08/06 30 RE Reunião planejada e programada
20 TRP Troca de produto
20 AQ Aquecimento
68

34
 USOS DO IROG (OEE e TEEP)

a) Se Capacidade > demanda

Máquina não-gargalo
Use a OEE

b) Se Demanda ≥ Capacidade

Máquina gargalo
Use TEEP

69

RELAÇÃO ENTRE CAPACIDADE E DEMANDA

Se Capacidade < demanda

A máquina é um Gargalo

O QUE FAZER PARA AUMENTAR SUA CAPACIDADE?

70

35
 Possibilidades de aumento da capacidade nos gargalos

Aumentar a oferta
(capacidade)

Reduzir a demanda
dos produtos na máquina

71

1. Possibilidades de aumento da capacidade do Gargalo

a) Aumente o tempo total disponível (se possível: outro turno,
domingos).
b) Elimine as paradas programadas ao máximo (almoço, etc).
c) Reduza o tempo de ciclo das peças.
d) Engenharia de métodos
e) Mudança no projeto do produto

2. Possibilidades de redução da demanda no Gargalo

a) Transfira partes das operações realizadas no gargalo para outras
máquinas.
b) Use roteiros alternativos de produção.
c) Terceirizar a operação.
72

36
 Exercício
Considere que um centro de trabalho de uma empresa trabalha diariamente
em 3 turnos de 8 horas (1440 min = 3*8*60). Determine a OEE, TEEP, a
Capacidade Bruta e Líquida diária do centro, se durante um dia de trabalho
se apresentaram as seguintes condições:
Produto Tempo de ciclo (min) Quantidade produzida Tempo total de
produção (min)
A 0,45 800
B 0,60 500
C 0,35 200
Total 1.500

Produto Quantidade Quantidade de Motivo da parada Tempo (min)

refugo retrabalho setup 140
A 8 35 Manutenção preventiva 150
B 10 0 Refeições 120
C 3 0 Ginástica laboral 45
Falta de matéria prima 40

73

Exercício

Determine a OEE e a TEEP para os dados apresentados a

seguir
Horário de trabalho
Paradas não-programadas
Início do Fim do Tempo
turno turno trabalhado Motivo da paralização Tempo (minutos)

07:30 12:00 04:30 Início do turno 15

Almoço 01:00 Limpeza 45

13:00 17:18 04:18 Falta de matéria prima 20

Tempo programado 08:48 Setup 90

(528 min) Final de turno 15
Tempo Disponível 09:48 Total 185
(588 min)

produ Tempo de ciclo Quantidade Produtos Produtos

to (minutos) produzida refugados retrabalhados
A 0,25 400 4 0
B 0,50 120 4 5
C 0,75 124 6 0
74

37
75

38