GERENCIAMENTO DE PROJETOS

em ORGANIZAÇÕES DO SETOR SUCROALCOOLEIRO

Marco Coghi
coghi@cbtanet.com.br
CBTA – Centro Brasileiro de Tecnologia e Automação Ltda

Abstract

Sugar and Alcohol plants in Brazil are in great increase of expansion. They need to start its
PDAI (Director Planning of Automation Technology and Information Technology) with the purpose to
direct its investments in automation and information tecnologies, its priorities as well as defining
standards technician that guide what and as to make such investments. At this moment in the market,
they also perceive that a methodology was necessary of as to implement and manage this portfolio of
investments (called “Projects”). This article, was based in PMBoK® - 3th edition publication of PMI
(Project Management Institute) and a consultant company, CBTA, identifying the needs of each
customer to reach success in this phase of great demand of projects. The intention of this work is to
present this methodology and as it is being applied in practical.

Resumo

As usinas de açúcar e álcool estão em grande expansão. Elas precisam iniciar seu PDAI
(Plano Diretor de Automação e Informação) com a finalidade de direcionar seus investimentos em
automação e informática, suas prioridades, bem como definir padrões técnicos que orientam “o que”,
e “como” fazer tais investimentos. Neste momento de mercado, as usinas também percebem ser
necessária uma metodologia de “como” gerenciar e implantar esta carteira de projetos. Esse artigo foi
®
baseado no PMBoK - 3ª. Edição publicado pelo PMI (Project Management Institute) e em conjunto
com a empresa de consultoria CBTA, identificando as necessidades de cada um de seus clientes
para alcançar êxito nesta fase de grande demanda de projetos. O intuito deste trabalho é apresentar
esta metodologia e como ela está sendo aplicada na prática.

Palavras chaves: automação, informática, metodologia, padrão, projetos

1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE AUTOMAÇÃO e INFORMÁTICA

Para falarmos sobre gerenciamento de projetos, precisamos inicialmente definir o que é um projeto.

Segundo o PMI (Project Management Institute - PMBoK®-2004) a definição é: “projeto é um esforço

temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Para alcançarmos
resultados satisfatórios na realização de projetos de investimento, algumas premissas deverão ser
atendidas , sendo elas:

 Escopo
 Custos
 Prazos
 Qualidade

A adequação de uma metodologia para gerenciamento de projetos para as disciplinas de automação

e informática dentro de um grupo sucroalcooleiro é algo extremamente relevante, levando-se em
consideração o longo período de tempo no qual não existiram investimentos significativos nesta
disciplina, fazendo com que suas equipes de projetos e a expertise adquirida neste processo fossem
se perdendo.

Para tornarmos o negócio rentável, lucrativo e competitivo na economia globalizada, a otimização e

melhor controle do processo, bem como aumento de capacidade produtiva são essenciais, e passa
por uma reestruturação e modernização dos sistemas de supervisão e controle do processo, com a
finalidade de alcançarmos tais objetivos.

Para que seja possível lograrmos êxito na implantação de novos empreendimentos de automação
dos processos industriais, agrícolas como também os gerenciais, entendemos ser preciso definir
como iremos iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar esses projetos. Em cada uma destas
fases deverão ser gerados documentos específicos com a finalidade de garantir que o projeto inicie e
termine dentro do prazo, com custos adequados e tendo como produto o escopo definido com a
qualidade esperada.

Neste artigo, demonstramos de forma prática como criamos uma metodologia para o Gerenciamento
do Trabalho (Documentos Administrativos que cabem ao Coordenador do Projeto) denominada
Otmma3 GP e para o Gerenciamento Técnico (Documentos de Design que cabem aos fornecedores
configurarem), denominada Otmma3 Aut e compartilhar com os usuários de automação e informática,
a experiência adquirida na prática tanto pela consultoria como para o cliente-usuário da metodologia
para gerenciamento de projetos. A partir da metodologia, mostrar como o leitor deve usá-la na prática
e como transformar “Estratégias” do grupo sucroalcooleiro em “Resultados” a partir de métricas
tangíveis e critérios de aceitação qualitativos.

Essa metodologia foi baseada em diversas pesquisas, tanto em documentos técnicos de engenharia,
normas técnicas aplicáveis, procedimentos, ferramentas de integração desenho-banco de dados,
bem como documentos administrativos que cabem ao Coordenador do Projeto idealizar, monitorar e
controlar durante todo o ciclo de vida do projeto.

1.1 Guias de Boas Práticas para Gerenciamento de Projetos

Os mais conhecidos Guias de Boas Práticas mundiais foram editados por entidades e empresas que
estudaram projetos fracassados para comporem o chamado Corpo de Conhecimento, ou BoK (Body
of Knowledgement) para a aplicação das boas práticas em busca agora de projetos bem sucedidos.

Antes de propor a metodologia Otmma3 GP, estudamos os seguintes “BoK”s:

PMBoK - Project Management Body of Knowledgement do PMI – Project Management Institute;

PRINCE2 – Projects IN Controlled Environments da OGC (Governo Britânico);

ICB – International Competence Baseline / RBC - Referencial Brasileiro de Competências do IPMA /

ABGP (Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos);

ISO 10.006 - Quality management: Guidelines to quality in Project Management da ISO;

APM Global BoK da Universidade de Manchester U.K. / CRMP / APM, e por fim,

V MODELL XT – Modelo de gestão de projetos de TI da EADS / 4Soft / Siemens.

Um projeto bem sucedido é aquele que alcança os resultados planejados.

2. PORQUE FRACASSAM OS PROJETOS ?

Algumas causas apontadas pelas pesquisas dessas entidades e empresas:

Orçamento feito sem o critério adequado;

Meta não claramente definida;

Sistema de comunicações ineficiente;

Equipe pouco preparada para o desafio;

Planejamento e controle inadequados;

Inexistência de um sistema de neutralização de itens de alto risco;

Falta de comprometimento das principais partes envolvidas;

Sistema ineficiente de controle de revisões de documentação técnica e administrativa;

Perdas por não-padronização / não-aplicação de práticas de engenharia;

Falta de plano para atualização tecnológica do ativo imobilizado (depreciação / investimento);

Alto turn-over dos recursos humanos de fornecedores de serviços;

Mudança da capacidade operacional da planta, sem revisão de Engenharia;

A verba sempre vem “em cima da hora” e o tempo para se idealizar um projeto é sempre comprimido;

Falta de Critérios Técnicos de Engenharia e Especificações Funcionais Padronizadas;

Homologação indevida de fornecedores;

Fracassado ou Não Fracassado, a documentação para a Manutenção quase nunca é “As-Buit”;

2.1 Algumas consequências de projetos fracassados

Chão de fábrica:

Válvulas de controle dimensionadas aquém ou além de suas capacidades.

Medidores fora de zero ou fora de range ou com ruído ou sub/sobre dimensionados.

Controle:

Malhas de controle funcionando melhor em modo Manual que em modo Automático.

Intertravamentos, Sequenciamentos e Receitas com dificuldades de atender as necessidades básicas

do usuário. Dificuldades em se flexibilizarem para atender novas necessidades.

Supervisório:

Estações de operação/supervisão sendo concebidas como ilhas de automação, não podendo se

comunicar com outros sistemas.

Relatórios de Produção nem sempre atendendo a flexibilidade ou a expectativa de seu usuário.

Empresa Integradora (fornecedor de serviços de programação):

Departamentos de Manutenção do cliente são dependentes do integrador;

Sistema partiu, fábrica está operando, mas passa-se o resto do ano resolvendo pendências da
configuração ou montagem;

Alto “turn-over” dos recursos humanos destas empresas.

Empresas de Engenharia e Montadora (Fornecedores de Design e Montagem respectivamente):

Instalações inadequadas quanto ao: aterramento, encaminhamento de cabos, etc;

Instalações não-padronizadas quanto a painéis de controle, CCMs, etc;

Instalações sem documentação “as-builtada”:

Painéis de controle, CCMs, diagrama de malhas/interligações, fluxogramas de engenharia, folha de

dados de instrumentos, etc, aumentando o MTTR da planta.

Instrumentação inteligente funcionando fora dos requisitos.

Segurança de processo:

Instalações sem observação de Normas de Classificação de Área, Normas de Segurança de

Processo (IEC 61508);

Intertravamentos de Segurança são misturados com Intertravamentos de Processo num mesmo

equipamento de controle ...

Descritivo Funcional (documentação de “como devem funcionar os processos”):

O descritivo funcional não está estruturado para ser interpretado a 2 mãos (Operador e
Programador);

Nem sempre está “as-builtado” conforme o programa que está rodando na CPU hoje.

Coordenação do projeto e Depto de Compras do cliente:

Falta de ferramenta para ajudar e quantificar mais finamente um orçamento;

Propostas de Capital dos Investimentos nem sempre alinhadas dos Objetivos do Planejamento
Estratégico;

A verba vem “em cima da hora” e o tempo para se idealizar o projeto é comprimido;

Não aplica um controle que ligue as Mudanças corriqueiras do Escopo com as consequências de
Prazos, Custos e Riscos.

Sem critérios ou política de homologação de fornecedores condizente com o momento tecnológico;

3.1 Diferença entre Norma, Boas Práticas e Metodologia para Gerenciamento de

Projetos

As Normas e os livros de Boas Práticas pesquisados nesse trabalho, unanimemente mostram “O

QUE FAZER” para um projeto ser bem sucedido. E todas essas Normas como os livros de Boas
Práticas não mostram “COMO FAZER” cada um dos seus procedimentos sugeridos.

A metodologia Otmma3 GP aqui proposta para Gerenciamento do Trabalho e Otmma3 Aut para
Gerenciamento Técnico (ambos formam o Gerenciamento do Projeto), nada mais é do que um
conjunto de Instruções, Procedimentos, Ferramentas, Especificações, Regulamentos, Normas e
Formulários prontos para serem aplicados em todas as Fases do Ciclo de vida do Projeto.

Em nosso caso por termos escolhido o livro de Boas Práticas do PMI, chamado de PMBoK (Project
Management Body of Knowledgement), os 44 processos por ele propostos em sua 3ª. edição,
roteirizam “O QUE FAZER” para que um projeto seja bem sucedido.
A metodologia Otmma3 GP que adequamos na Usina, implementa “COMO FAZER” cada um destes
Processos estabelecendo instruções e passos para o Gerenciamento do Trabalho e Gerenciamento
Técnico desses projetos.

As fases de um projeto que estão contempladas dentro da metodologia são: Iniciação, Planejamento,
Execução, Monitoração / Controle e Encerramento, formando seu Ciclo de Vida:

Iniciação Planejamento Execução Encerramento

Figura 2.2: Fases do Projeto

Antes de começarmos a explicação da Metodologia de Gerenciamento de Projetos em fase de

implantação na Usina, faremos uma revisão nos conceitos de um Planejamento Estratégico de uma
Organização como na figura abaixo:

Negócio Missão / Visão Matriz SWOT Objetivos Estratégicos Portifólio de Projetos

Figura 2.3: Planejamento Estratégico Sumarizado de uma Organização

Para alcançar os Objetivos do Planejamento Estratégico, cria-se um Portifólio de Investimentos ou

Portifólio de Projetos, o qual deve ser desdobrado em Programas, Projetos e Sub-Projetos como
abaixo:
Portifólio

Programas

Projetos

Sub-Projetos

Figura 2.4: Desdobramento de Portifólios.

O formulário que compila cada um dos projetos advindos do Planejamento Estratégico pode ser como
o modelo abaixo:

Carteira de Projetos
Categoria Ref. Projeto Gerente Conclusão Custo Proposta
P.01. Programa Inovações

... ... ... ... ... ... ...

P.02. Programa Melhorias

... ... ... ... ... ... ...

P.03. Programa PDAI

... ... ... ... ... ...

Figura 2.5: Carteira de Projetos do Portifólio

 Programa PDAI

Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto N

Sub-Projeto 2.1 Sub-Projeto 2.1 Sub-Projeto 2.1

Sub-Projeto 2.1 Sub-Projeto 2.1 Sub-Projeto 2.1
Sub-Projeto 2.1
Sub-Projeto 2.1
Sub-Projeto 2.1
Sub-Projeto 2.1
Sub-Projeto 2.1
Sub-Projeto 2.1

Figura 2.6: Projetos e Sub-Projetos do Programa PDAI

3. ORGANIZANDO O PROGRAMA PDAI

Cada investimento necessário (projeto) que tiver que empregar a disciplina Automação e Informática
junto das demais especialidades requeridas como Mecânica, Civil, Processo, etc, deve obedecer às
diretrizes do documento PDAI – Plano Diretor de Automação Integrada da Organização, fazendo com
que a Automação e a Informática a partir de agora apóie a conquista dos objetivos do Planejamento
Estratégico da organização (grupo sucroalcooleiro).

Planejamento Estratégico gerando os Objetivos do Grupo Sucroalcooleiro para o triênio 2008 -

2010 (para onde vamos)

Adotar a Automação e Informática como disciplinas estratégicas para ajudarem na conquista dos
objetivos estratégicos da Usina tem que ser o item mais importante. Depois dessa decisão, deve vir o
PDAI. Um grande passo na organização dos projetos de automação e informática das novas usinas
do grupo, será servir-se desse Programa e fazer com que a Automação e Informática
verdadeiramente gere valor para a conquista dos objetivos de seu Planejamento Estratégico.

Objetivos do Planejamento Estratégico gerando o portifólio de projetos de automação (o que

vamos fazer)

Definido pelo desdobramento da uma das metas estratégicas do grupo sucroalcooleiro, um PDAI tem
como objetivo contribuir para melhora dos processos e seus respectivos produtos. E dele devem
surgir projetos como nos exemplos a seguir :

1. Automação e modernização da área de Extração;

2. “As Built” de toda documentação de instrumentação da usina;
3. Implantação de um banco de dados temporal na unidade X;
4. Modernização e atualização do sistema de gestão agrícola da unidade Y;

Como fazer cada projeto ?

Utilizando-se de uma Metodologia para empreender e gerenciar cada projeto do portifólio
As unidades e grupos sucroalcooleiros que dependem da automação e informática vêm demandando
do mercado um método que possam utilizar para organizar, roteirizar, racionalizar, padronizar e
disponibilizar bibliotecas, estruturar configurações, "ferramentalizar" e gerenciar seus
empreendimentos, para melhorar o desempenho desse setor. Nesse contexto, estamos propondo
junto do Comitê de Automação e Informática do grupo sucroalcooleiro, uma metodologia de
gerenciamento que consolidasse os 44 processos do PMBoK, o ciclo de vida de cada
empreendimento (projeto) e cada uma das 9 áreas de conhecimento que um coordenador de projeto
deve preocupar-se (Escopo, Prazos, Custos, Qualidade, R.Humanos, Comunicações, Riscos e
Aquisições.

A metodologia a ser aplicada pelo leitor em sua Usina ou Grupo Sucroalcooleiro, visa atender a essa
demanda e sua proposta representa o resultado da integração entre os processos e procedimentos
utilizados nos empreendimentos de Automação e Informática associado as melhores práticas de
Gerenciamento de Projetos preconizados no PMBoK (Project Management Body of Knowledgement)
do PMI.

Um empreendimento de automação ou de informática é um investimento da organização que tem a

necessidade de aumentar sua produtividade, qualidade, diminuir seus refugos, melhorar a taxa de
reprocessamento, melhorar a repetibilidade de lotes em seus processos produtivos, melhorar a
gestão agrícola, integrar a agrícola com a indústria em tempo real, etc.

Um empreendimento de automação ou informática pode envolver investimentos na Indústria, Controle

do Processo, Supervisão do Processo, computadores de bordo nos implementos e máquinas
agrícolas, instrumentos analíticos dos laboratórios, etc.

Um investimento na Indústria pode ser o design, aquisição, configuração, montagem, calibração e

posta em marcha de instrumentos medidores de variáveis de processo tais como pressão, vazão,
temperatura, nível de tanques, bem como válvulas on-off, válvulas de controle, motores com partida
direta, motores com partida suave, motores com inversores de freqüência, etc.

Um investimento no Controle do Processo pode ser o design, aquisição, programação e configuração

das receitas da produção em equipamento denominado PLC – Programable Logic Controler, ou
Controlador Lógico Programável, um tipo de computador específico para controlar processos
industriais.

Um investimento na Informática pode ser o design, aquisição, programação e configuração de

hardware e software SCADA (Supervisory Control And Data Acquisiton).

Investir na automação da Gestão Industrial pode ser o design, aquisição, programação e

configuração do banco de dados temporal (historiador) ou MES (Manufacturing Execution Systems).

Dessa forma, a complexidade de implantar cada empreendimento no momento certo, em acordo com
os vetores estratégicos estipulados pelo Planejamento Estratégico da Usina, traz diferentes modelos,
áreas de responsabilidade de gerenciamento tanto técnico como do trabalho dos empreendimentos
em seu referido cronograma de implantações.

Objetivos do P.D.A.I. em um grupo sucroalcooleiro:

Ser um programa de projetos de TA e TI;

Agregar valor ao Planejamento Estratégico;

Previsão da atualização dos sistemas digitais em função da velocidade de evolução tecnológica;

Obtenção de um planejamento integrado da troca de informações entre todos os computadores,

impedindo o efeito colcha de retalhos;

Padronização de hardware e software em torno de uma arquitetura sonho;

Consolidação de tecnologias para os sistemas atuais e futuros;

Obtenção de ganho de escala em investimentos de hardware e software;

Previsão dos investimentos em hardware e software;

Dar diretrizes para a Carteira de Projetos de Automação;

Organização dos Projetos Básicos de Automação – crescimento ordenado no tempo;

Para a elaboração do PDAI do grupo, dividimos suas unidades conforme sugere a norma S-88 da ISA
– Grupo, Site, Área, Sub-Área, Equipamento de Processo, Instrumentos / Válvulas /Motores.
Quanto à hierarquia das informações trocadas, o Comitê de Automação e Informática deve adotar um
modelo ou conceito de integração de dados, informações e conhecimento, como o Digital Plant,
idealizado por este autor.

Uma vez criado dentre o Comitê de Automação e Informática todos estes conceitos é hora de “mãos
a obra” e elaborar o PDAI começando pela Arquitetura Sonho. Essa representação diagramática,
demonstra como os computadores da organização se interligarão quando todos os projetos forem
concebidos no horizonte de um período de tempo. O PDAI da organização segue o horizonte de seu
P.E.- Planejamento Estratégico, ou seja, horizonte de 3 a 5 anos.

Portfólio de Projetos

Arquitetura Sonho do Sistema

Seqüenciamento dos Projetos no tempo

Estudo Conceitual (Básico)

Decisão “Go / No Go”

Estudo Detalhado (se decisão for “Go”)

Vamos descrever cada uma das etapas a seguir.

Estudo Conceitual (Básico)

O Estudo Conceitual (Básico) é um contorno sobre a Arquitetura do Sistema Futuro. Esse contorno foi
gerado pelo cruzamento do Portfólio de Projetos advindo do Planejamento Estratégico com a
Arquitetura do Sistema Futuro criada pelo PDAI. A partir desse contorno (ameba), este projeto deve
receber as revisões de seu Fluxograma de Engenharia, Lista de Instrumentos e Lista de Entradas e
Saídas. A partir daí é gerada uma Arquitetura mais detalhada desse investimento para a correta
orçamentação dentro de um grau melhor de precisão monetária (tipicamente +/- 15% é aceitável para
esse caso).

Nossa metodologia também propõe a Lista de Hardware e Software mais detalhada que a do PDAI.
Colocando para cotação no mercado o Fluxograma de Engenharia revisado, a Lista de Instrumentos,
a Lista de E/S, a Arquitetura do Sistema e a Lista de Hardware e Software, pode-se obter propostas
mais completas dos fornecedores, habilitando o Comitê de Automação e Informática elaborar a
Planilha Básica do Investimento. Em seguida, elabora-se a Proposta Executiva do Projeto para sua
análise de viabilidade e autorização de Go / NoGo pela alta administração.

Estudo Detalhado
O Estudo Detalhado é o “livro” que detalha com um maior grau de precisão o investimento em moeda
corrente. Para isso, seus documentos planejam em detalhes as compras técnicas, o desenvolvimento
de software e a montagem dos equipamentos no campo. Só pode ser disparado ao mercado para a
contratação de uma empresa de engenharia, se a decisão pela Planilha do Investimento advinda do
Estudo Conceitual (Básico) foi positiva (Decisão “Go”).

Dimensões do Gerenciamento de Projetos

Gerenciar um Projeto, significa gerenciar as dimensões de um investimento:

Gerenciamento Técnico (através de documentos técnicos);

 Gerenciamento do Trabalho (através de documentos administrativos).

A metodologia de Gerenciamento de Projetos Otmma3, propõe ao leitor uma organização para o ciclo
de vida de um empreendimento de automação e informática – Gerenciamento Técnico do Projeto
(Otmma3 Aut)

Propõe também a organização dos 44 processos e das 9 áreas de conhecimento do coordenador do

projeto conforme as Boas Práticas do PMBoK – Gerenciamento do Trabalho do Projeto (Otmma3
GP).

A metodologia tratada neste trabalho possui uma Lista Mestra de Documentos para todos os
tamanhos de empreendimentos, desde um pequeno até um grande.

Como os empreendimentos de automação e informática têm diversos tamanhos (Orçamento e Prazo

de Execução), resolvemos dividí-los em quadrantes de classificação e assim, propor quais são os
documentos aplicados ao correspondente porte de empreendimento, conforme mostrado abaixo:

Figura 3.1: Classificação do tamanho do Projeto

3.1 Gerenciamento Técnico do Projeto

A organização de um projeto ou subprojeto, requer sua fragmentação em partes menores para um
acompanhamento mais eficiente de seu andamento.

Projeto

Fase

Etapa

Atividade 1
Pacote de Trabalho Atividade 2
Atividade 3
Atividade “n”
Entrega

Figura 3.2: Estrutura de Decomposição do Trabalho Padrão da Metodologia

O escopo do projeto é descrito de maneira geral no início do projeto e se torna mais explícito e
detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e
das entregas. A Elaboração Progressiva não deve ser confundida com aumento do escopo.
A metodologia contempla a organização do Ciclo de Vida do Projeto em 4 Fases padronizadas para
que sejam sincronizadas com o mesmo cronograma das demais especialidades técnicas. Adaptados
do PMBoK, utiliza os mesmos processos para gerenciamento do trabalho sugerido pelo PMBoK num
total de 44 processos distribuídos em cada fase do Ciclo de Vida por ela padronizados, bem como
também aplica suas 9 áreas de conhecimento para gerenciamento do trabalho sugeridas.

Iniciação  Planejamento  Execução  Encerramento

Figura 3.3: Ciclo de vida do projeto – Fases padrão

Fase: Para melhor acompanhar um Projeto é necessário dividi-lo em partes menores (Fases). Na
Metodologia, as Fases têm nomes genéricos para que seja utilizada no mesmo cronograma das
demais especialidades aplicativas que o Investimento requeira.

Milestone () : Datas impostas em contratos para avaliação do desempenho do fornecimento.

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projeto

Ao todo, o PMBoK sugere 44 processos distribuídos em 9 Áreas de Conhecimento a saber:

Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Risco e
Aquisições.

Processos são conjuntos de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto
pré-especificado de resultados.

Áreas de conhecimento são conjuntos de habilidades e técnicas necessárias para gerenciar as

atividades do projeto.

3.2 Ciclo de Vida do Projeto

A fase de INICIAÇÃO propõe os seguintes processos:
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
Desenvolver a Declaração de Escopo Preliminar

Milestone: Decisão de Investir ou Não Investir

A fase de PLANEJAMENTO propõe os seguintes processos:

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
Planejamento do Escopo
Definição do Escopo
Criar a WBS
Definição das Atividades
Sequenciamento das Atividades
Estimativa de Recursos das Atividades
Estimativa de Duração das Atividades
Desenvolvimento do Cronograma
Estimativa de Custos
Orçamentação
Planejamento da Qualidade
Planejamento de Recursos Humanos
Planejamento das Comunicações
Planejamento do Gerenciamento dos Riscos
Identificação dos Riscos
Análise Qualitativa dos Riscos
Análise Quantitativa dos Riscos
Planejamento de Respostas aos Riscos
Planejamento de Compras e Aquisições
Planejar Contratações

Milestone: Aprovar Projeto Detalhado para Execução (Compras, Config. Sistemas e Montagem).

A fase de EXECUÇÃO propõe os seguintes processos:

Orientar e gerenciar a execução do projeto
Realizar a garantia da qualidade
Contratar / Mobilizar a equipe do projeto
Desenvolver a equipe do projeto
Distribuição das informações
Solicitar Resposta dos Fornecedores
Selecionar Fornecedores

Milestone: Aceitar o Projeto em Campo (Compras, Config. Sistema e Montagem)

A fase MONITORAÇÃO / CONTROLE propõe os seguintes processos:

Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Controle integrado de mudanças
Verificação do Escopo
Controle do Escopo
Controle do Cronograma
Controle de Custos
Realizar o Controle da Qualidade
Gerenciar a equipe do projeto
Relatório de Desempenho
Gerenciar as partes interessadas
Monitoramento e controle dos riscos
Administração dos Contratos

A fase ENCERRAMENTO propõe os seguintes processos:

Encerrar o projeto
Encerramento do contrato
Etapas da Fase INICIAÇÃO
Estudo Conceitual
Estudo de Viabilidade
Proposta de Ativação (PA)

Etapas da Fase PLANEJAMENTO

Detalhado de Processo
Análise de Risco Operacional
Detalhado de Automação

Na fase Planejamento geram-se pastas de engenharia, as quais serão entregues para determinadas
ações:
• Pasta “Compras” – para o departamento de Compras da organização investidora realizar todas as
compras de Equipamentos e Software (Pedidos de Compra) e compras de Serviços (Contratos);

•Pasta “Montagem” – para a empresa de montagem ganhadora da concorrência realizar as

instalações planejadas;

•Pasta “Sistema” – para a empresa de integração de sistemas ganhadora da concorrência realizar as

configurações de software e hardware no sistema, conforme planejado.

Conjunto de documentos que orientam COMPRAS:

Especificações para compra de produtos (instrumentos, válvulas, materiais de montagem, painéis,
hardware e software do sistema) e serviços (integradora e montadora).
•Folha de Dados de Processo;
•Folha de Dados de Instrumentos (Data Sheets);
•Tabela de Acompanhamento de Aquisições / Vendor List;
•Lista de Materiais de Montagem;
•Parecer Técnico;
•Memorial de Cálculo (Válvulas e Placas de Orifício);
•Caderno de Encargos Montadora;
•Caderno de Encargos Integradora;
•Carta Convite e Editais de Concorrência;
•Laudo Verificação de Desenhos de Fornecedor;
•Relatório de Inspeção.

Conjunto de documentos que orientam MONTAGEM:

Especificações para empreiteira montadora:
•Planta de Instrumentação;
•Planilha de Interligação;
•Diagrama de Malha;
•Típicos de Montagem;
•Lista de Cabos;
•Layout Sala de Controle;
•Diagrama Elétrico;
•Especificação de Painel;
•Diagrama de Aterramento;
•Topologia de Rede.

Conjunto de documentos que orientam o SISTEMA:

•Especificações para integradora de sistemas (desenvolvimento e configuração de software de
controle, supervisão e gestão industrial).
•Arquitetura do Sistema;
•Layout Telas de Operação;
•Carregamento de Hardware;
•Descritivo Funcional de Processo;
•Descritivo Funcional de Segurança
•Matriz de Ações e Eventos;
•Teste de Malha Pontos Discretos;
•Teste de Malha Pontos Contínuos;
•Roteiro e Relatório de TAF e TAC;
•Especificação Funcional;
•Consigne de Alarmes
•Especificação de relatórios de produção
•Tabela de Tendências e Históricos
•Mapa de memória
•Típicos de Controle e típicos de FacePlate

3.3 Gerenciamento do Projeto

Para o gerenciamento do projeto, a metodologia circula sobre cada um dos 44 processos do PMBoK,
solicitando várias ações de seu Coordenador:

1º.) Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Carteira de Projetos advindos do PDAI

Fazer o TAP para Estudo Conceitual, também conhecido como Projeto Básico

2º.) Desenvolver a Declaração de Escopo Preliminar Fazer Projeto Básico: FLX, LI, LES
Buscar Banco de Preços de Produtos e Serviços.
Elaborar Caderno de Encargos de Engenharia (que fará o Estudo Detalhado).
Elaborar Planilha Básica do Investimento.
Elaborar Proposta Executiva do Projeto e adequá-la até obter o TAP Aprovado.

3º.) Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP)

Definir como serão Gerenciados ao longo das Fases do Projeto as 9 áreas do Trabalho: Integração,
Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Riscos e Aquisições. Em
seguida, deve-se consolidar e aprovar o Plano de Gerenciamento do Projeto.

4º.) Planejamento do Escopo

Criação de um Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto que documenta como o escopo do
projeto será :
Definido;
Verificado;
Controlado e
Como a WBS (Work Breakdown Structure) será criada e definida dentro do padrão proposto pela
metodologia;

5º.) Definição do Escopo

Empresa de Engenharia contratada deve elaborar os Cadernos de Encargos dos demais
Fornecedores de Serviços e Fabricantes de Produtos classificados em Processos de Concorrência de
acordo com o Vendor List:
Integração Sistemas (que configurará o Sistema);
Montadora (que instalará os produtos adquiridos no projeto)
Outros...
Folha de Dados de todos Produtos requeridos

6º.) Criar a WBS

Utilizar o WBS Chart Pro para editar as estruturas abaixo Editar o Dicionário de WBS:

Projeto Nome do Pacote de Trabalho

Descrição
GP Fase Entrega correspondente
Critério de Aceitação
Etapa
Atividade 1
Atividade 2
Pacote de Trabalho
Atividade 3
Fornecedor Atividade “n”
Entrega

Figura 4.1: WBS padrão da metodologia

7º.) Definição das Atividades

As propostas dos Fornecedores de Serviços deverão anexar:
Tabela “Pacote de Trabalho” preenchida contendo:
Lista de Atividades e Entregas;
Dicionário de WBS preenchida contendo:
Nome do Pacote de Trabalho
Descrição
Entrega correspondente
Critério de Aceitação

8º.) Sequenciamento das Atividades

Depois de listadas as Atividades do Projeto (não confundir com Atividades do Pacote de Trabalho),
pedir ao PMIS utilizado (Software de Informação para o Gerenciamento do Projeto), a visão PERT
CPM para verificar e aprovar a rede de precedência do Projeto.

9º.) Estimativa de Recursos das Atividades

Os Fornecedores de Serviços devem completar nos campos pertinentes do documento “Pacotes de
Trabalho”:
Recursos requeridos de cada atividade

10º.) Estimativa de Duração das Atividades

Os Fornecedores de Serviços devem completar nos campos pertinentes do documento “Pacotes de
Trabalho”:
Cargas Horárias de cada profissional alocado para cada atividade

11º.) Desenvolvimento do Cronograma

Coordenador do Projeto define calendário do Projeto no PMIS (sábados, domingos, feriados,
compensações, etc);

Solicitar ao PMIS a visão “Gráfico de Gantt” para enxergar o Caminho Crítico do projeto.

Revisá-lo sempre que algum processo requeira

12º.) Estimativa de Custos

As tabelas “Pacotes de Trabalho” informarão:

Custos por categorias profissionais;
Custos por atividades
Custos por pacotes de trabalho (Custo de cada Fornecedor de Serviço)
Propostas dos Fabricantes de Produtos (Custo de cada Fornecedor de Produtos)
Montar o Dossiê de Ofertas

13º.) Orçamentação
Revisar Planilha Básica do Investimento, transformando-a na Planilha do Investimento. Se possível
casá-la com o Plano de Contas do depto. Financeiro.

14º.) Planejamento da Qualidade

O planejamento da qualidade envolve a identificação dos padrões de qualidade
relevantes para o projeto e a determinação de como satisfazê-los.
Preencher modelo Planejamento da Qualidade da metodologia

15º.) Planejamento de Recursos Humanos

Identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além
da criação do plano de gerenciamento de pessoal.
Preencher modelo Planejamento de R.H. da metodologia

16º.) Planejamento das Comunicações

Determinação das necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto.
Preencher modelo Planejamento das Comunicações da metodologia

17º.) Planejamento do Gerenciamento dos Riscos

Decisão de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de
riscos do Projeto.
Preencher modelo Planejamento dos Riscos da metodologia.

18º.) Identificação dos Riscos

Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características.
Completar campos pertinentes do modelo da metodologia Planejamento dos Riscos da metodologia

19º.) Análise Qualitativa dos Riscos

Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e
combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto;

Preencher campos Análise Quantitativa dos Riscos no documento Planejamento dos Riscos da
metodologia;

Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Preencher campos
pertinentes no documento Planejamento dos Riscos da metodologia.

20º.) Análise Qualitativa dos Riscos

Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e
combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
Preencher campos pertinentes no documento Planejamento dos Riscos da metodologia.

21º. )Planejamento de Respostas aos Riscos

Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos
objetivos do Projeto. Preencher campos pertinentes no documento Planejamento dos Riscos da
metodologia.

22º.) Planejamento de Compras e Aquisições

Determinação do que comprar e adquirir e de quando e como fazer isso, preenchendo modelo “Lista
de Produtos e Serviços para Compra”, consultando o “Vendor List”.

23º.) Planejar Contratações

Documentação dos requisitos de produtos, serviços ou resultados a serem contratados identificando
os possíveis fornecedores de cada processo de concorrência do Vendor List.

24º.) Orientar e gerenciar a execução do projeto

Execução do trabalho definido no PGP
Utilizar-se passo a passo da Declaração do Escopo e o que foi Requisitado como Serviço, Produto ou
Resultado para verificar se estes foram atingidos.

25º.) Realizar a Garantia da Qualidade

Aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistematizadas para garantir que o projeto irá
empregar todos os processos necessários para atender aos requisitos.
O documento Planejamento da Qualidade em seus campos pertinentes deve ser a referência para
essa realização.

26º.) Contratar ou mobilizar a equipe do projeto

Obter os recursos humanos necessários para executar e terminar o projeto.
Dentro da Especialidade TA, garantir-se de que os mesmos profissionais de cada fornecedor,
iniciarão e encerrarão as atividades descritas em cada pacote de trabalho.

27º.) Desenvolver a equipe do projeto.

Este processo melhora as competências e a interação de membros da equipe para aprimorar o
desempenho do projeto. Os objetivos incluem:
Aprimorar habilidades de membros da equipe para aumentar sua capacidade de terminar atividades
do projeto;
Aprimorar sentimentos de confiança e coesão entre os membros da equipe para aumentar a
produtividade através de um trabalho em equipe de melhor qualidade.
Preencher modelo Planejamento de R.H. da metodologia.

28º.) Distribuição das informações

Colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento
adequado. Guiar-se pelo Planejamento das Comunicações. Solicitar Resposta dos Fornecedores.
Obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme necessidades
idealizadas na fase Planejamento
Preencher modelos onde aplicado: Equalização de Proposta e Parecer Técnico

29º.) Solicitar Resposta dos Fornecedores

Obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme necessidades
idealizadas na fase Planejamento
Preencher modelos onde aplicado: Equalização de Proposta, Parecer Técnico. Juntar com as
propostas advindas dos fornecedores e organizar o capítulo “Dossiê de Ofertas”.

30º.) Selecionar Fornecedores

Análise das propostas, escolha entre possíveis fornecedores e negociação de um contrato com cada
fornecedor.
Depto de Suprimentos elabora:
Pedido de Compras – para Produtos;
Contrato de Serviços – para Serviços

31º.) Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Monitoramento e controle dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar o Projeto
para atender aos objetivos de desempenho definidos no PGP.
32º.) Controle integrado de mudanças
Revisão de todas:
Solicitações de mudança;
Aprovações de mudanças e
Controle de mudanças ao inspecionar as Entregas

33º.) Verificação do Escopo

Formalização da aceitação das Entregas aceitas na Inspeção e Recebidas no almoxarifado do
Projeto. Verificar quem fará a Ficha de Cadastramento desses novos ativos adquiridos no Sistema
pertinente.

34º.) Controle do Escopo

Controle das mudanças no escopo do projeto
Alterar Documentação onde impactar a mudança : Documentos do Escopo, Documentos do Tempo,
Documentos do Custo, Documentos da Qualidade, Documentos do RH, Documentos de
Comunicações, Documentos de Riscos e Documentos de Aquisições

35º.) Controle do Cronograma

Determinação do andamento atual do cronograma do projeto
Controle dos fatores que criam mudanças no cronograma
Determinação de que o cronograma do projeto mudou
Gerenciamento das mudanças conforme elas efetivamente ocorrem

36º.) Controle de Custos

Controlar os fatores que criam mudanças na linha de base dos custos
Garantir que houve um acordo em relação às mudanças solicitadas
Monitorar as mudanças reais quando e conforme ocorrem
Garantir que os possíveis estouros nos custos não ultrapassam o financiamento autorizado
periodicamente e no total para o projeto caso essa característica tenha sido adotada
Monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as variações em relação à linha de
base dos custos
Registrar todas as mudanças adequadas em relação à linha de base dos custos
Evitar que mudanças incorretas, inadequadas ou não aprovadas sejam incluídas nos custos relatados
ou na utilização de recursos
Informar as partes interessadas adequadas sobre as mudanças aprovadas
Agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites aceitáveis

37º.) Realizar o Controle da Qualidade

A realização do controle da qualidade (CQ) envolve o monitoramento de resultados específicos do
projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e a
identificação de maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatórios. Ele deve ser realizado
durante todo o projeto. Os padrões de qualidade incluem metas de produtos e processos do projeto.
Os resultados do projeto incluem entregas e resultados de gerenciamento de projetos, como
desempenho de custos e de prazos.

38º.) Gerenciar a equipe do projeto

Gerenciar a equipe do projeto envolve o acompanhamento do desempenho de membros da equipe, o
fornecimento de feedback, a resolução de problemas e a coordenação de mudanças para melhorar o
desempenho do projeto

39º.) Relatório de Desempenho

Coleta e distribuição das informações sobre o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento,
medição do progresso e previsão

40º.) Gerenciar as partes interessadas

Gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e
resolver problemas com elas.

41º.) Monitoramento e controle dos riscos

Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos
novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o
ciclo de vida do projeto.

42º.) Administração dos Contratos

Gerenciamento do contrato e da relação entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação
do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas
necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor, gerenciamento de
mudanças relacionadas ao contrato

43º.) Encerrar o projeto

Finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos
para encerrar formalmente o projeto.

44º.) Encerramento dos contratos

Terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada
contrato aplicável ao projeto.

CONCLUSÃO
Como podemos observar, diversos processos são necessários para o gerenciamento eficaz de
projetos de qualquer natureza, em especial os de automação e os de informática. O uso adequado de
uma metodologia permite que exista maior sinergia nos esforços para alcançar os objetivos de cada
projeto e conseqüentemente dos objetivos estratégicos da companhia. Com certeza existirá uma
maior carga de trabalho, principalmente no gerenciamento do trabalho (documentos administrativos)
afim de garantir que os planejamentos, controles, históricos e lições aprendidas estejam todos
registrados. Contudo se faz necessário reafirmar que nem todos os processos serão utilizados para
todos os projetos, uma adequada classificação do porte do projeto versus processos necessários
trará bons resultados em seu gerenciamento.

A aplicação desta metodologia estará permitindo ao leitor a utilização dos históricos e lições
aprendidas para novos projetos, similar ao ciclo de aprendizagem e desenvolvimento do PDCA (Plan,
Do, Check, Action). Outro ganho para o leitor que a implementar é a troca de informações e
experiências entre as diversas equipes de forma homogeneizada (em uma mesma linguagem – sem
podar a criatividade). O uso da metodologia Otmma3 permite ao coordenador de cada projeto total
visibilidade de seus projetos, e consequentemente agir de forma assertiva na correção dos desvios,
gerenciado de forma eficaz as mudanças que ocorrem durante o andamento de cada projeto e
melhorando a sua performance do ponto de vista do escopo, prazos, custos e qualidade
principalmente, ou seja, entregar o que foi estabelecido dentro do prazo e custo previstos e qualidade
adequada.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHARVAT, Jason. Project Management Methodologies: Selecting, Implementing and Supporting Methodologies
and processes for Projects. John-Willey & Sons, Inc, New jersey.

CRAWFORD, J. Kent. The Strategic Project Office: a guide to improving organizational performance. Marcel
Dekker, New York.

KENDALL, Ralph. Project Management: an international perspective, Mac Millan Press Ltd, New York

KERZNER, Harold. In search for Excellence in Project Management: successful practices in high performance
organizations. New York: Van Nostrand Reinhold.

PMI, Project Management Institute (Editor). “Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de
Projetos “– Tradução oficial para o português do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide –
PMI, 2004”“.

PRADO, Darci. Planejamento e Controle de Projetos, INDG Tecnologia e Serviços Ltda, Nova Lima.

VALERIANO, Dalton L. Gerência em Projetos – Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia. Makron Books, São
Paulo.

VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo Diferenciais Competitivos. Brasport, Rio de

Janeiro.

XAVIER, C.M. da S. – “Gerência de Projetos - Como definir e controlar o escopo do projeto” - Editora Saraiva –
2004 (prelo).

XAVIER, C.M.; VIVACQUA, F.; MACEDO, O.; XAVIER, L.F. - Metodologia de gerenciamento de projetos -
Methodware - Beware Consultoria Empresarial Ltda,

DADOS DO AUTOR

Eng. Marco Coghi

Diretor Técnico

CBTA - Centro Brasileiro de Tecnologia de Automação Ltda.

Digital Plant | Metodologia Otmma3 | PDAI

Tel +55 19 3287-7909

e-mail: coghi@cbtanet.com.br

Skype: MarcoCoghi

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