Formação & Desenvolvimento - 2021 - Verso Final

08/01/2021
Formação &
Desenvolvimento
MESTRADO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
2020/2021 [DOCUMENTO DE INÍCIO DE SEMESTRE]
José Dias Lopes
Rua Miguel Lupi, 20 – Gab 204
diaslopes@iseg.ulisboa.pt
PROGRAMA
1. O contributo da formação e desenvolvimento de RH para a estratégia da organização
2. A formação de Recursos Humanos
◦ Identificar necessidades da formação;
◦ Assegurar a transferência da formação para o trabalho
◦ Métodos de formação
◦ Avaliar a formação
3. O desenvolvimento de Recursos Humanos

◦ As diferentes abordagens ao desenvolvimento de RH
◦ O planeamento de carreiras
4. O futuro da formação e desenvolvimento
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BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFIA BASE
◦ Noe, R. A. (2017) Employee Training and Development; 7rd Ed., Irwin / McGraw Hill.
REVISTAS CIENTÍFICAS
◦ Human Resources Management
◦ International Journal of Human Resources Management
◦ Journal of Human Resources
◦ The Learning Organization
◦ …
O contributo da formação e desenvolvimento

de RH no contexto da gestão
1. Formação e desenvolvimento de RH
2. Vantagem competitiva
3. Conceção de Processos de Formação
4. As forças que influenciam o trabalho e a aprendizagem
5. Prática de formação
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O contributo da formação e desenvolvimento

de RH no contexto da gestão
A gestão dos recursos humanos concretiza quatro objetivos:
Objetivo Social
Objetivo Organizacional
Objetivo Funcional
Objetivo Pessoal
As funções da gestão dos recursos

humanos
A gestão dos recursos humanos está ao serviço das organizações para
◦ Recrutar;
◦ Selecionar;
◦ Formar;
◦ Desenvolver;
◦ Avaliar;
◦ Motivar
◦ Liderar e
◦ Manter os seus trabalhadores.
William Werther Jr e Keith Davis, Administração de Pessoal e Recursos Humanos, McGraw-Hill.
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Vantagem competitiva
Gestão de RH, a formação
pode contribuir para a Tecnologia
competitividade das
empresas.
Competitividade - a Acesso a
mercados
capacidade de uma Vantagem
organização para obter e competitiva
manter uma posição num
mercado de um dado setor. RH
Acesso a
capital
Aprendizagem
Capital Humano
Melhoria da performance
Alcançar os objetivos da
organização
Gestão do conhecimento
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Conceção de Processos de Formação

Instructional System Design
Instructional System Design (https://trainingindustry.com/about/)
Críticas/ Objeções ao Instructional

System Design (ISD)
1. As organizações frequentemente não seguem nos seus processos de formação projetos tão
estruturados e ordenados;
2. Seguir este modelo implica trabalho administrativo de documentação o que onera o modelo;
3. Cada projeto termina com a avaliação final, mas frequentemente os projetos são adaptativos
e evolutivos;
4. Várias organizações referem que usam o ISD mas diluem-no quando o aplicam.
O processo de desenho da formação deve ser sistemático, mas

suficientemente flexível para se adaptar às necessidades dos negócios.
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As forças que influenciam o trabalho e a

aprendizagem
Ciclos económicos
Globalização
Aumento do valor associado a ativos intangíveis e ao capital humano
O link com a gestão estratégia
A evolução demográfica e diversidade da força de trabalho
Gestão de talentos
Atendimento ao cliente e a ênfase na qualidade
Novas tecnologias
Sistemas de trabalho de alto desempenho (High-performance work systems)
Notas breves sobre práticas de formação

Investimento e distribuição de despesas (dados 2014)
Investimento anual das organizações americanas gastam em formação e o desenvolvimento dos
funcionários. Aproximadamente $161.800.000.000
Gasto médio por funcionário? $1.208
Percentagem dos gastos em formação e desenvolvimento no total dos custos com pessoal? 3,4%
Percentagem no lucro? 7,5%
Tempo que os funcionários passam em formação (formal) em cada ano? 31,5 horas
Quem recebe formação? 40 por cento dos orçamentos de formação e dólares são gastos com
funcionários sem isenção (nonexempt), 26 por cento em funcionários com isenção (exempt),
24% em gestores e 10% em executivos.
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Notas breves sobre práticas de formação

Eficiência
Quantos membros da equipa de formação para cada 1.000 empregados da empresa? 16
Custo médio para fornecer uma hora de formação a um funcionário? $74
Custo médio de produção de uma hora de formação formal? $1.798
Métodos de entrega
Modo de entrega: 47% com formador em sala, 29% métodos combinados (presencial e de base
tecnológica), 29% on-line, 1% em dispositivos móveis, 4% em social learning.
Percentagem de despesas de formação direta atribuídas a fornecedores externos? 28%
Áreas de formação disponibilizada

Average percentage of learning content
Other (quality) 1%
Executive development 7%
Product knowledge 7%
Interpersonal skills 7%
Basic skills 6%
New employee orientation 8%
Customer service 8%
IT and systems 7%
Mandatory and compliance 12%
Processes, procedures, business… 9%
Managerial and supervisory 12%
Profession or industry-specific 11%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%

Content Area
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As áreas de formação nas empresas

• Gerir a formação exige competências
• Há posições na empresa para especialistas em formação
•Há formação para se gerir formação
• Gerir formação exige estratégia aplicada
Conceitos I - Capital humano

Capital humano, refere-se ao conhecimento (saber), competências avançadas (know-how),
sistema de compreensão e criatividade (saber o porquê) e à motivação para fornecer produtos e
serviços de elevada qualidade.
O capital humano pode ser mais valioso do que o capital físico (equipamentos ou tecnologias)
ou capital financeiro (ativos monetários, meios monetários) por proporcionar à empresa uma
vantagem sobre seus concorrentes, porque é difícil imitar ou adquirir e é exclusivo da empresa.
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Conceitos II - Formação
A Formação refere-se a um esforço planeado por uma organização para facilitar a aprendizagem
de competências, conhecimentos, habilidades e comportamentos relacionados ao trabalho dos
funcionários.
O objetivo da formação é que os funcionários dominem o conhecimento, as habilidades e os
comportamentos enfatizados na formação e os apliquem nas suas atividades diárias.
Tradicionalmente, as empresas contam com a formação formal, através de um curso, programa
ou "evento“, para transmitir aos funcionários o conhecimento, as habilidades e os
comportamentos de que eles precisam para realizar seu trabalho, com sucesso.
Conceitos III - Desenvolvimento

O desenvolvimento é semelhante à formação, exceto que tende a ser mais focado no futuro.
O desenvolvimento refere-se à formação, educação formal, experiências de trabalho,

relacionamento e avaliações de personalidade e habilidades que ajudam os funcionários a
prepararem-se para futuros empregos ou posições.
Formação & Desenvolvimento refere-se a programas, cursos e ações de formação e

desenvolvimento que são organizados e levados a cabo pela empresa.
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Conceitos IV - Conhecimento
Conhecimento explícito refere-se ao conhecimento bem documentado, articulado e transferido
de pessoa para pessoa. Exemplos de conhecimento explícito incluem processos, listas de
verificação, fluxogramas, fórmulas e definições.
O conhecimento explícito tende a ser o foco principal da formação formal e do desenvolvimento
dos funcionários.
Conhecimento tácito refere-se ao conhecimento pessoal baseado em experiências individuais
difíceis de codificar.
Gestão do conhecimento refere-se ao processo de melhorar o desempenho da empresa,
projetando e implementando ferramentas, processos, sistemas, estruturas e culturas para
melhorar a criação, a partilha e o uso do conhecimento.
CAPÍTULO 2:
Formação e estratégica
The Learning Organization
Características organizacionais que influenciam a formação
Necessidades de formação em diferentes estratégias
Modelos de organização do departamento de formação
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Learning organization
Uma learning organization é uma organização que tem uma capacidade alargada para aprender,
se adaptar e mudar.
Numa learning organization a formação é vista como parte de um sistema desenhado para criar
capital humano.
Características da learning organization

•Os funcionários aprendem ao longo de toda a vida;
•Selecionam-se novos funcionários que desejem desenvolvimento pessoal e profissional,
facultando-lhes um ambiente que promova a aprendizagem;
•As perguntas da entrevista de recrutamento e seleção centram-se não apenas na
compatibilização entre as competências, experiências e requisitos de trabalho, mas também no
desejo de desenvolvimento pessoal e profissional;
•Todos os funcionários têm planos de desenvolvimento individual que correspondem às metas de
carreira e aos objetivos de aprendizagem;
(continua)
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Características da learning organization

(continuação)
•Para serem considerados para promoção, os funcionários necessitam de ter um plano de
desenvolvimento;
•Em cada ano a empresa estabelece metas para o número de horas de formação dos
funcionários. Se essas metas forem atingidas, os funcionários serão recompensados (e.g. bónus
de férias);
•Pode possuir uma universidade corporativa, mas também apoia funcionários interessados
noutros tipos de aprendizagem, reembolsando as propinas pagas.
Learning Organization na prática

Ambiente de aprendizagem favorável
◦ Os funcionários sentem-se seguros ao expressar as suas ideias sobre o trabalho, questionar, discordar dos gestores e admitir
erros;
◦ São apreciadas diferentes perspetivas funcionais e culturais;
◦ Os funcionários são incentivados a assumir riscos, a inovar e explorar o não testado e o desconhecido, como experimentar
novos processos e desenvolver novos produtos e serviços;
◦ É incentivada a revisão cuidadosa dos processos da empresa.
Processos e Práticas de Aprendizagem

◦ Criação, disseminação, partilha e aplicação de conhecimento;
◦ Os sistemas são desenvolvidos para criar, capturar e partilhar conhecimento.
Os gestores reforçam a aprendizagem

◦ Os gestores questionam e ouvem ativamente os funcionários, incentivando o diálogo e o debate;
◦ Os gestores estão dispostos a considerar pontos de vista alternativos;
◦ Há tempo dedicado à identificação de problemas, processos e práticas de aprendizagem e auditorias pós-desempenho;
◦ A aprendizagem é recompensada, promovida e apoiada.
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Implicações da aprendizagem para o

desenvolvimento do capital humano
1. Há um reconhecimento de que, para ser eficaz, a aprendizagem deve potenciar a melhoria
do desempenho dos funcionários e a permitir à empresa alcançar seus objetivos.
2. A imprevisibilidade no ambiente de negócios em que as empresas operam continuará a ser a
norma;
3. Como é difícil adquirir conhecimento tácito em programas de formação, as empresas
precisam de apoiar a aprendizagem informal que ocorre por meio de mentoria, das redes
sociais e das experiências de trabalho.
4. A aprendizagem deve ser apoiada não apenas com recursos físicos e técnicos, mas também
através do reforço de comportamentos adequados.
Alinhamento da estratégia global com a

estratégia de formação e desenvolvimento
O alinhamento entre a estratégia global e a
estratégia de formação e de desenvolvimento
faz-se sempre numa perspetiva de futuro:
•Onde eu estou;
•Onde eu quero estar;
•Que gap tenho de vencer.
(O desafio é o de criar a “ponte certa”, porque

se criar a “ponte errada” está-se a potenciar
algo que não será relevante no futuro)
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Alinhamento da estratégia global com a

estratégia de formação e desenvolvimento
As empresas alinham a sua estratégia global e de formação e desenvolvimento através:
1. Do alinhamento dos objetivos de aprendizagem com os objetivos do negócio;
2. Da medição do impacto geral da aprendizagem nos resultados;
3. Da possibilidade da formação incluir elementos exteriores à empresa (clientes, fornecedores,
etc.);
4. Do enfoque no desenvolvimento de competências para os trabalhos mais críticos;
5. Da integração da aprendizagem com outras dimensões da gestão de recursos humanos,
como gestão do conhecimento, a gestão do desempenho ou gestão de talentos;
6. De abordagens diversificadas de entrega que incluem formação em sala de aula, bem como
e-learning;
7. Do desenho e realização de cursos de desenvolvimento de liderança.
Estratégia de negócio e formação
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O processo de desenvolvimento da
estratégia de negócios
Perguntas para implementar uma estratégia

de formação e desenvolvimento
1. Qual é a visão e a missão da empresa? Identifique os drivers da estratégica de negócio.
2. Que competências necessita a empresa para dar resposta à sua estratégia de negócios e aos
desafios da envolvente?
3. Que tipo de formação e desenvolvimento melhor atrairão, reterão e desenvolverão o talento
necessário para o sucesso?
4. Quais competências são críticas para o sucesso da empresa e a estratégia de negócio?
5. A empresa tem um plano para estabelecer a ligação entre a formação e o desenvolvimento e a
estratégia de negócios, bem compreendida por executivos, gestores e funcionários e clientes?
6. A equipa de gestão de topo apoia e promove publicamente a formação e o desenvolvimento?
7. A empresa oferece oportunidades de formação e desenvolvimento não apenas individuais mas
também para equipas?
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Possíveis objetivos da organização

influenciados pela formação
•Produtividade
•Redução de desperdício e do retrabalho
•Maior satisfação do cliente
•Redução dos riscos operacionais e dos acidentes que resultam de descuido dos funcionários
•Maior satisfação e retenção de funcionários
•Aumento do tempo produtivo e de bens que geram valor
•Melhores decisões de gestão
•Maior desenvolvimento do capital humano
•Planeamento da sucessão, necessário para obter vantagem competitiva e crescimento
Características organizacionais que

influenciam a formação e o desenvolvimento
•As funções dos funcionários e dos gestores
•Apoio da gestão de topo
•Integração de unidades de negócios
•A presença global
•As condições de negócio
•Outras práticas de gestão de recursos humanos
•Valor estratégico das tarefas e a exclusividade dos empregados
•Sindicalização e outros aspetos do âmbito das relações laborais
•Envolvimento do pessoal na formação e no desenvolvimento
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Necessidades de formação em diferentes

estratégias (I/II)
Estratégia Ênfase Como alcançar Questões principais Implicações na formação
Concentração  Aumento da quota de  Melhorar a qualidade do  Renovação de competências  Consolidação da equipa
mercado; produto  Desenvolvimento da força de  Formação transversal
 Redução de custos  Melhorar a produtividade ou trabalho existente  Programas especializados
operacionais inovar os processos técnicos  Treino em competências
 Criação ou manutenção de  Customizar produtos ou interpessoais
nicho de mercado Serviços  Formação on-the-job
Crescimento  Desenvolvimento mercado  Comercialização dos produtos  Criação de novos empregos e  Comunicação eficaz sobre o
interno  Desenvolvimento de produto existentes/ adicionar canais tarefas valor do produto
 Inovação de distribuição  Inovação  Formação cultural
 Joint ventures  Expandir o mercado global  Gestão de talento  Desenvolvimento de uma
 Fusões  Modificar os produtos cultura organizacional que
 Globalização existentes valorize a criatividade e o
 Criar produtos novos ou pensamento analítico
diferentes  Competência técnica nas
 Expandir através de funções
propriedade conjunta  Formação dos gestores em
 Identificar e desenvolver feedback e comunicação
novos gestores  Competências de negociação
de conflitos
Necessidades de formação em diferentes

estratégias (II/II)
Estratégia Ênfase Como alcançar Questões principais Implicações na formação
Crescimento  Integração horizontal  Adquirir empresas operando  Integração  Determinação das
externo  Integração vertical no mesmo no mercado (novo  Redundância capacidades dos funcionários
(aquisição)  Diversificação concêntrica acesso ao mercado)  Reestruturação nas empresas adquiridas
 Adquirir negócios que  Integração dos sistemas de
podem fornecer ou comprar formação
produtos  Métodos e procedimentos
 Adquirir empresas que nada comuns para as várias
têm em comum com a empresas
empresa adquirente  Consolidação de equipa
 Desenvolvimento da cultura
Desinvestimento  Retração  Reduzir custos  Eficiência  Motivação, estabelecimento
 Aposta noutros mercados/  Reduzir ativos de metas, gestão do tempo,
produtos  Gerar receita gestão do stress, formação
 Desinvestimento  Redefinir objetivos transversal
 Liquidação  Vender todos os ativos  Formação em liderança
 Comunicação interpessoal
 Assistência de recolocação
 Formação competências para
a procura de emprego
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Modelos de organização do
departamento de formação
As organizações frequentemente optam por nem centralizar nem descentralizar completamente
a sua função formação, há configurações mistas que incluem componentes centralizadas e
componentes descentralizadas.
As organizações estruturam o seu departamento de formação de modo a melhor suportar a

estratégia de negócios e a dar a mais eficaz resposta às suas necessidades.
Modelos de organização do
departamento de formação
Frequentemente envolve uma abordagem na qual parte da formação é fornecida por uma
função mais centralizada – departamento de formação (universidade corporativa) - e outra,
normalmente mais especializada, é desenvolvida e fornecida por funções técnicas, de acordo
com especialização de produto ou na base de necessidades de localização.
Formação centralizada significa que os programas, os recursos e os profissionais da formação
são reunidos num único departamento e que as decisões sobre investimento em formação,
programas e modos de entrega, são tomadas a partir desse departamento.
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A Universidade Corporativa
(Corporate Training Universities)
Nos últimos anos vulgarizou-se o conceito de Universidade Corporativa.
A Universidade corporativa é uma área departamental das organizações com o propósito de
gerir o seu conhecimento e providenciar (ou assegurar que seja providenciada) formação.
Estudos mostram que os cinco principais objetivos organizacionais das universidades
corporativas são: melhorar o atendimento e a retenção de clientes, aumentar a produtividade,
reduzir custos, reter funcionários talentosos e aumentar a receita.
Universidade corporativa - casos

A Deloitte LLP investiu US $ 300 milhões para construir uma universidade corporativa em
Westlake, Texas.
A universidade corporativa apoia uma cultura de desenvolvimento pessoal e profissional da
Deloitte para os seus funcionários.
A Deloitte University fornece um terço (1 milhão de horas) das 3 milhões de horas de formação
que a empresa disponibiliza anualmente.
A formação cobre competências técnicas, profissionais, da indústria e de liderança.
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CAPÍTULO 3:
Avaliação de necessidades
Por que é necessária a avaliação de necessidades de formação
Quem deve participar da avaliação de necessidades de formação
Métodos utilizados na avaliação de necessidades
O processo de avaliação de necessidades
Modelos de competências
Por que é necessária a avaliação das

necessidades de formação
A avaliação das necessidades de formação é a primeira etapa do processo do desenho de um
projeto de formação.
Através da avaliação das necessidades de formação determina-se o ponto de partida para um
projeto de formação e estabelece-se a melhor abordagem para a sua implementação.
Sem esta avaliação prévia torna-se impossível estabelecer os objetivos a alcançar com o
programa de formação e deste modo avaliar a sua eficácia.
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Por que é necessária a avaliação das

Consequências de uma má avaliação de necessidades:
◦ A formação pode ser usada, incorretamente, como hipotética solução para um problema de
desempenho (quando a solução deve lidar com a motivação do funcionário, o desenho do trabalho ou
uma melhor comunicação das expectativas de desempenho);
◦ Os programas de formação podem ter conteúdos, objetivos ou métodos incorretos;
◦ Os estagiários podem ser enviados para programas de formação para os quais não possuem as
competências básicas, pré-requisitos ou a confiança necessárias para aprender.
◦ A formação não fornecerá a aprendizagem esperada, nem a mudança de comportamento ou os
resultados financeiros esperados pela empresa.
◦ Um investimento em programas de formação desnecessários porque não estão relacionados à
estratégia de negócios da empresa.
Quem deve participar da avaliação das

O objetivo da avaliação das necessidades de formação é determinar:
i. se existe uma necessidade de formação,
ii. para quem ela é necessária, e
iii. para que tarefas a formação é necessária.
É importante que todas as partes interessadas sejam incluídas na avaliação de necessidades.

As partes interessadas incluem pessoas na organização que têm interesse em formação e desenvolvimento e cujo
apoio é importante para determinar seu sucesso (ou fracasso).
As partes interessadas incluem os líderes da empresa e gestores de nível superior, os gestores de nível intermédio,
os membros da equipa de formação e os funcionários que são os destinatários finais da aprendizagem.
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Modelo de avaliação das necessidades

de formação
A avaliação das necessidades de formação geralmente envolve:
1. Análise organizacional,
2. Análise de características das pessoas, e
3. Análise de tarefas.

de formação
A Análise Organizacional envolve a determinação da adequação da formação, dada a estratégia
de negócios da empresa, pelos recursos disponíveis para formação e pelo apoio de gestores para
atividades de formação.
A Análise de Pessoas ajuda a identificar quem necessita de formação e de que formação. A
análise de pessoas envolve:
a) Determinar se as deficiências de desempenho resultam da falta de conhecimento, habilidade (uma
questão de formação) ou de um problema motivacional ou do desenho do trabalho;
b) Identificar quem precisa de formação; e
c) Determinar a disponibilidade dos funcionários para a formação.
A Análise de Tarefas identifica as tarefas e conhecimentos, as habilidades e comportamentos

que precisam ser reforçados pela formação para que os funcionários concluam suas tarefas.
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de formação
Qual o contexto
Análise
organizacional
As razões
Análise de
que Qual é o foco da
características RESULTADOS
motivam a das pessoas formação
formação
Análise de
tarefas
Quem necessita de formação
Análise Organizacional
Gestores de nível Departamento de
Líderes da empresa Funcionários
intermediário formação
Análise A formação é importante para Quero “gastar dinheiro” em Tenho orçamento para A aprendizagem é
Organizacional alcançarmos os nossos formação? comprar serviços de recompensada? Posso
objetivos de negócios? Quanto? formação? evoluir na minha
Como suporta a formação a Como podem a formação e o Os gestores apoiarão a carreira?
nossa estratégia de negócios? desenvolvimento ajudar a formação? Meu gestor incentiva e
Quais são as ameaças à nossa atingir os objetivos de permite que eu participe
base de talentos? negócios? Estamos a manter na formação? Posso
os melhores talentos? aceder à aprendizagem?
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Análise da Pessoa
Análise da Pessoa Os funcionários de funções ou Quem deve ser formado? Como vou identificar Quero eu aprender?
unidades de negócios Gestores? quais funcionários que Posso aprender o
específicas precisam de Profissionais? Funcionários necessitam de formação? conteúdo da formação?
formação? de relevo? O conteúdo será valioso
O que os funcionários para mim?
precisam fazer para alcançar
nossos objetivos de negócios?
Análise das funções

Análise das A empresa possui pessoas Para que trabalhos a Para que tarefas os Que conhecimentos,
funções com os conhecimentos, formação pode fazer a funcionários devem ser habilidades ou
habilidades e competências diferença na qualidade do treinados? Que competências eu
necessárias para competir no produto ou no atendimento conhecimentos, necessito para o meu
mercado? ao cliente? habilidades ou outras trabalho atual? E para
características, são trabalhos futuros? E para
necessárias? a minha carreira?
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Técnicas de avaliação de necessidades -

Vantagens e desvantagens
Técnica Vantagens Desvantagens
• Gera dados relevantes para o ambiente de trabalho • Precisa de observadores qualificados
Observação • Minimiza a interrupção do trabalho • O comportamento dos funcionários pode ser afetado
pela observação
Inquéritos • Barato • Requer tempo
• Pode recolher dados de um grande número de • Possíveis baixas taxas de retorno, respostas
pessoas inadequadas
• Dados resumidos facilmente • Falta detalhe
• Fornece apenas informações diretamente relacionadas
com perguntas colocadas
Entrevistas • Bom para descobrir detalhes das necessidades de • Demorado
formação, bem como causas e soluções para • Difícil de analisar
problemas • Precisa de entrevistadores qualificados
• Pode explorar questões imprevistas que surjam • Pode ser ameaçador nas PME
• As perguntas podem ser modificadas • Difícil de agendar

Grupos focais • Útil em questões complexas ou controversas • Demorado para organizar
(Crowdsourcing) que uma pessoa pode não conseguir ou não • Os membros do grupo fornecem apenas as informações
querer explorar que acham que você deseja ouvir
• As perguntas podem ser modificadas para
explorar questões imprevistas
• Reduz o risco de que a formação baseada na
avaliação de necessidades seja rejeitada pelas
partes interessadas
Análise documental • Boa fonte de informação sobre procedimentos • A linguagem técnica pode não ser percetível pela área
(manuais técnicos, • Objetiva de formação
registros) • Boa fonte de informações sobre tarefas para • Os materiais podem estar obsoletos
novos trabalhos e trabalhos em processo de
criação
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Tecnologias online • Objetiva • Pode intimidar os funcionários
• Minimiza a interrupção do trabalho • O gerente pode usar as informações para punir, em vez
• Requer envolvimento humano limitado de treinar
• Limitado a trabalhos que exigem interação com os
clientes via computador ou telefone
Revisões de dados • Fornece dados relacionados ao desempenho e • Os dados disponíveis podem ser imprecisos,
históricos práticas incompletos ou não representar totalmente o
desempenho
Análise Organizacional. Que perguntar

Como o conteúdo da formação pode afetar o relacionamento funcionários/ clientes?
O que os fornecedores, clientes ou parceiros precisam saber sobre o programa de formação?
Como esse programa se alinha com necessidades estratégicas dos negócios?
Que recursos organizacionais devem ser dedicados a este programa?
De que necessitamos dos gestores, e da restante empresa, para que esta formação seja bem-
sucedida?
Quais recursos do ambiente de trabalho podem interferir na formação (por exemplo, falta de
equipamentos)?
Temos especialistas que podem nos ajudar a desenvolver o conteúdo do programa e garantir
que se entenderam as necessidades dos negócios à medida que desenvolvemos o programa de
formação?
Os funcionários perceberão o programa de formação como uma oportunidade? Recompensa?
Punição? Perda de tempo?
Quais pessoas ou grupos (por exemplo, funcionários, gestores, vendedores, fornecedores) têm
interesse no sucesso da formação? De que apoio precisamos?
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Análise Organizacional. Fatores chave

Orientação estratégica
Apoio de gestores, pares (colegas) e funcionários para atividades de formação
Recursos de formação
Análise da Pessoa
O processo de análise dos fatores que influenciam o desempenho e a aprendizagem dos funcionários
Características da Pessoa Inputs Resultado
Habilidades básicas Entender o que, como, quando Expectativas da aprendizagem e
- Habilidade cognitiva executar do desempenho
- Nível de literacia Restrições situacionais
Auto-eficácia Apoio social
Consciência das necessidades de Oportunidade de executar
formação, interesses na carreira,
objetivos
Idade e geração
Feedback Consequências
Motivação para aprender
Frequência Normas/ Regras
Aprendizagem
Especificidade Benefícios
Desempenho no trabalho
Detalhe Recompensas
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Análise de tarefas
A análise da tarefa resulta numa descrição das atividades de trabalho, incluindo as tarefas
executadas pelo funcionário e os conhecimentos e habilidades necessárias para as concluir.
Uma análise de tarefas envolve quatro etapas:
1. Selecione o trabalho ou trabalhos a serem analisados.
2. Desenvolva uma lista preliminar de tarefas executadas no trabalho (1) entrevistando e observando
funcionários especializados e seus gestores e (2) conversando com outras pessoas que realizaram
uma análise de tarefa.
3. Valide ou confirme a lista preliminar de tarefas.
4. Após a identificação das tarefas, é importante identificar os conhecimentos, as habilidades ou
tarefas difíceis de aprender ou propensas a erros, como tarefas de tomada de decisão ou resolução
de problemas.
Análise de tarefas. Pontos a reter

Uma análise de tarefa deve identificar o que os funcionários estão realmente fazendo e o que
devem fazer no trabalho.
A análise das tarefas inicia-se dividindo o trabalho em obrigações e tarefas.
Use mais de dois métodos para recolher informações para aumentar a validade da análise.
Ao decidir como avaliar tarefas, o foco deve estar nas tarefas necessárias para atingir as metas e
objetivos da empresa. Essas podem não ser as tarefas mais difíceis ou que demoram mais
tempo.
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Modelos de competências
Tradicionalmente, a avaliação de necessidades envolve a identificação de conhecimentos,
habilidades e tarefas.
Uma tendência atual da Formação e Desenvolvimento é que uma avaliação das necessidades se
concentre nas competências, especialmente nos cargos de gestão e tarefas fulcrais.
Competências são conjuntos de habilidades, conhecimentos e características pessoais que
permitem que os funcionários executem os seus trabalhos com sucesso.
Um modelo de competência identifica as competências necessárias para cada trabalho.
Os modelos de competência fornecem descrições de competências comuns a toda uma
ocupação, organização, família de atividades ou cargos específico.
Modelos de competências podem ser usados para gestão do desempenho.
Modelo de competências
O processo usado no desenvolvimento de um modelo de competências
1. Identificar objetivos e estratégia de negócios
2. Identificar trabalhos, posições ou conjuntos de atividades
3. Realizar entrevistas e grupos focais para determinar melhores desempenhos
4. Desenvolver competências e um modelo de competências
5. Validar e reavaliar todo o modelo
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CAPÍTULO 4:
Transferência de formação
1. O que é a aprendizagem? O que é aprendido?
2. Teorias de Aprendizagem
3. Teoria da Transferência de Formação
4. O processo de Aprendizagem
A aprendizagem
A aprendizagem refere-se a uma mudança relativamente permanente nas capacidades
humanas, que pode incluir conhecimentos, atitudes, comportamentos e competências que não
resultam de processos de crescimento.
Uma parte essencial da aprendizagem é que os formandos memorizam (ou seja, lembram-se) o
que aprenderam e podem recuperar essas memórias para o seu dia-a-dia.
A transferência de formação refere-se aos formandos que aplicam de maneira eficaz e contínua
o que aprenderam na formação no seu dia-a-dia.
As características do formando, o desenho do programa de formação (ou o que ocorre durante
a formação) e o ambiente de trabalho influenciam o que os formandos aprendem e como usam
ou aplicam o que aprenderam nos seus trabalhos.
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Um modelo de aprendizagem e de
transferência de formação
Características do
formando
Transferência da formação
Desenho da formação Aprendizagem Generalização
Manutenção
Ambiente de trabalho
A aprendizagem
A transferência de formação inclui a generalização da formação para o trabalho e a manutenção
do material aprendido.
A Generalização refere-se à capacidade de um formando de aplicar o que aprendeu a problemas
e situações de trabalho no trabalho que são semelhantes, mas não necessariamente iguais, aos
problemas e situações encontrados no ambiente de aprendizagem, ou seja, no programa de
formação.
A Manutenção refere-se ao processo de os formandos continuarem a usar o que aprenderam ao
longo do tempo.
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Tipos de Aprendizagem
Outcome Descrição da Capacidade Exemplo
Informação Estabeleça, informe ou descreva as Indique três razões para seguir os

verbal informações armazenadas anteriormente procedimentos de segurança da empresa
Capacidades Aplique conceitos e regras generalizáveis para Projete e codifique um programa de
Intelectuais resolver problemas e gerar novos produtos computador que satisfaça os requisitos do
cliente
Capacidades Execute uma ação física com precisão e tempo Dispare uma arma e acerte sempre num
motoras pequeno alvo em movimento
Atitudes Escolha um caminho de ação pessoal Estabeleça o objetivo de responder a todas as
mensagens recebidas em 24 horas
Estratégias Gestão dos processos de reflexão e de Use diferentes estratégias para diagnosticar
cognitivas aprendizagem problemas de funcionamento do motor
Learning Theories
Reinforcement Theory
Social Learning Theory
Goal Theories
Need Theories
Expectancy Theory
Adult Learning Theory
Information Processing Theory
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Reinforcement Theory
A Reinforcement theory considera que as pessoas são motivadas a executar ou evitar certos
comportamentos por causa de resultados passados que resultaram de comportamentos
similares.
De acordo com a teoria existem basicamente dois processos de reforço:
◦ O reforço positivo é um resultado agradável resultante de um comportamento.
◦ O reforço negativo é a remoção de um resultado desagradável.
A modificação do comportamento é um método de formação que se baseia principalmente na

teoria do reforço.
Exemplo: um programa de formação numa padaria focado na eliminação de comportamentos
inseguros.

Social learning theory enfatiza que as pessoas aprendem observando outras pessoas (modelos)
que acreditam serem credíveis e conhecedoras.
A Social learning theory também reconhece que o comportamento reforçado ou recompensado
tende a repetir-se.
Os comportamentos ou as competências dos modelos que provaram são adotados pelo
observador.
De acordo com a Social learning theory, a aprendizagem também é influenciada pela
autoeficácia de uma pessoa.
Autoeficácia (Self-efficacy) é o julgamento de uma pessoa sobre se ela pode aprender com êxito
conhecimentos e competências.
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Social Learning Theory. Autoeficácia

A autoeficácia pode ser aumentada usando vários métodos:
◦ Persuasão verbal significa oferecer palavras de encorajamento para convencer os outros que eles
podem aprender.
◦ A verificação lógica envolve perceber um relacionamento entre uma nova tarefa e uma tarefa já
dominada. Os formadores e gestores podem lembrar aos funcionários, quando encontrarem
dificuldades de aprendizagem, que obtiveram sucesso em aprender tarefas semelhantes.
◦ A modelagem (observação de outras pessoas) envolve que funcionários que já dominam os resultados
da aprendizagem os demonstrem para novos formandos.
◦ Realizações passadas refere-se a permitir que os funcionários construam um histórico de realizações
bem-sucedidas. Os funcionários podem ser colocados em situações em que possam ter sucesso e
fornecer treino para que os funcionários saibam o que fazer e como o fazer.

A Social Learning Theory sugere que na aprendizagem estão envolvidos quatro processos:
◦ A atenção, as pessoas não podem aprender por observação, a menos que estejam cientes dos aspetos
importantes de um modelo de performance. A atenção é influenciada pelas características do modelo e
do formando. Os formandos alunos devem estar cientes das competências ou comportamento que
devem observar.
◦ Os formandos devem-se recordar dos comportamentos ou competências que observam. Este é o papel
da retenção. Os formandos devem codificar mentalmente os comportamentos e as competências
observadas de maneira organizada, para que se possam lembrar deles em situações apropriadas.
◦ A reprodução motora, envolve experimentar os comportamentos observados para ver se eles resultam
no mesmo reforço que o modelo de performance estabelecer.
◦ É mais provável que os formandos adotem um comportamento modelado se ele produzir resultados
positivos. A Social Learning Theory enfatiza que comportamentos reforçados (um processo
motivacional) serão repetidos no futuro.
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Atenção Retenção Reprodução Processo

 Modelo de  Codificação motora motivacional
estimulação  Organização
Alinhamento com
 Capacidade  Reforço
 Formando  Ensaio física
o Modelo de
 Características  Precisão Performance
 Feedback
Goal Theories. Goal Setting Theory

A Goal Setting Theory pressupõe que o comportamento resulta dos objetivos e intenções
conscientes de uma pessoa. As metas influenciam o comportamento de uma pessoa,
direcionando energia e atenção, sustentando o esforço ao longo do tempo e motivando a pessoa
a desenvolver estratégias para atingir os objetivos.
A Goal Setting Theory sugere que a aprendizagem pode ser facilitada, fornecendo aos
formandos metas e objetivos desafiadores específicos.
Fixação de Mediação e
Problema Formação
objetivos Acompanhamento
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Goal Theories. Goal Orientation

A Orientação para os objetivos refere-se às metas estabelecidas por um formando numa
situação de aprendizagem. A Orientação para os objetivos pode incluir uma orientação para a
aprendizagem ou a orientação para o desempenho.
A Orientação para a aprendizagem refere-se à tentativa de aumentar a capacidade ou
competência numa tarefa.
A Orientação para o desempenho refere-se aos formandos que se concentram no desempenho
da tarefa e em como eles se comparam aos outros.
Need Theories
As Need Theories ajudam a explicar o valor que uma pessoa atribui a determinados resultados.
Uma necessidade é uma debilidade que uma pessoa está a enfrentar num dado momento.
Uma necessidade motiva uma pessoa a comportar-se de uma maneira que satisfaça essa
debilidade.
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Expectancy Theory
A Expectancy theory sugere que o comportamento de uma pessoa se baseia em três fatores:
expectativa, instrumentalidade e valência.
As expectativas são as crenças da existência de uma ligação entre tentar ter um comportamento
e realmente executar bem. A expectativa é semelhante à autoeficácia.
Na Expectancy theory a crença de que ter um determinado comportamento (por exemplo,
participar de um programa de formação) está associada a um resultado específico (por exemplo,
ser capaz de desempenhar melhor seu trabalho) é chamada de instrumentalidade.
A Valência é o valor que uma pessoa atribui a um resultado (por exemplo, quão importante é ter
um desempenho melhor no trabalho).
Expectancy Theory
Do ponto de vista da formação, a Expectancy theory sugere que é mais provável que a
aprendizagem ocorra quando os funcionários acreditam que podem aprender o conteúdo do
programa (expectativa).
A aprendizagem e a transferência de formação são aprimoradas quando estão vinculadas a
resultados como melhor desempenho no trabalho, aumento de salário ou reconhecimento de
pares (instrumentalidade) e quando os funcionários valorizam esses resultados (valência).
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Expectancy Theory
Expectativa Instrumentalidade Valência
Esfoço Performance Performance Resultados Valor dos Resultados
= Esforço
O formando tem as O formando acredita que os Os resultados obtidos são

competências para a resultados da formação serão valorizados?
aprendizagem alcançados?
Ele acredita que pode
aprender?
Adult Learning Theory

A Adult Learning Theory foi desenvolvida a partir da necessidade de uma teoria específica sobre
a forma como os adultos aprendem. A maioria das teorias educacionais foram desenvolvidas
exclusivamente para educar crianças e jovens.
Reconhecendo as limitações das teorias da educação formal desenvolveu-se a Adult Learning
Theory.
O modelo de Knowles sobre a aprendizagem dos adultos é baseado em várias suposições:
1. Os adultos precisam saber por que estão aprendendo alguma coisa.
2. Os adultos precisam ser auto-direcionados.
3. Os adultos trazem mais experiências relacionadas com o trabalho para a situação de aprendizagem.
4. Os adultos iniciam a experiência de aprendizagem com uma abordagem centrada no problema.
5. Os adultos são motivados a aprender por motivadores extrínsecos e intrínsecos.
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Adult Learning Theory. Implicações

Problemas no desenho Implicações
Autoconceito Planeamento mútuo e colaboração na formação
Experiência Use a experiência do formando como base para
exemplos e aplicativos
Prontidão Desenvolva instruções com base nos interesses e
competências do formando
Perspetiva temporal Aplicação imediata de conteúdo
Orientação para a aprendizagem Centrada no problema em vez de centrada no
assunto

As Information processing theories dão mais ênfase aos processos internos que ocorrem
quando o conteúdo da formação é aprendido e retido.
As Information processing theories propõem que as informações ou mensagens recebidas pelo
formando passam por várias transformações no cérebro humano.
O processamento de informações começa quando uma mensagem ou estímulo (que pode ser
um som, cheiro, toque ou imagem) do ambiente é recebido pelos recetores (ou seja, ouvidos,
nariz, pele e olhos). A mensagem é registrada nos sentidos e armazenada na memória de curto
prazo e, em seguida, é transformada ou codificada para armazenamento na memória de longo
prazo.
Além de enfatizar os processos internos necessários para capturar, armazenar, recuperar e
responder às mensagens, o modelo de processamento de informações destaca como os eventos
externos influenciam a aprendizagem.
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Eventos externos influenciam a aprendizagem incluem:
1. Alterações na intensidade ou frequência do estímulo que afetam a atenção.
2. Informar o formando sobre os objetivos para estabelecer uma expectativa.
3. Melhorar as características percetivas do material (estímulo), chamando a atenção do formando para
certas características.
4. Instruções verbais, figuras, diagramas e mapas sugerindo maneiras de codificar o conteúdo da
formação para que ela possa ser memorizado.
5. Contexto de aprendizagem significativo (exemplos, problemas) criando pistas que facilitam a
codificação.
6. Demonstração ou instruções verbais, ajudando a organizar a resposta do aluno, além de facilitar a
seleção da resposta correta.
Teorias da transferência de formação

É mais provável que a transferência de formação ocorra quando o formando trabalha em tarefas
durante a formação (por exemplo, conhecimento, equipamento ou processos) que são muito
semelhantes, se não idênticos, ao ambiente de trabalho (quase transferência).
A transferência de formação é mais difícil quando as tarefas durante a formação são diferentes
do ambiente de trabalho, ou seja, transferência distante.
Competências específicas relacionam-se a objetivos de formação que estão vinculados à
aprendizagem de competências específicas que devem ser produzidas de modo idêntico pelo
formando em seu trabalho. Existe apenas uma maneira correta de concluir uma tarefa se ela
requer competências específicas.
As Competências abertas estão ligadas a princípios mais gerais da aprendizagem.
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Três teorias de transferência de formação têm implicações no desenho da formação:
Theory of Identical Elements

Stimulus Generalization Approach
Cognitive Theory of Transfer

Tipo de
Teoria Ênfase Condições apropriadas
transferência
Identical O ambiente de formação é idêntico A formação concentra-se em Próxima
elements ao ambiente de trabalho competências específicas fechadas.
Os recursos do ambiente de
trabalho são previsíveis e estáveis
Stimulus Os princípios gerais são aplicáveis a A formação concentra-se em Distante
generalization muitas situações de trabalho competências abertas. O ambiente
diferentes de trabalho é imprevisível e
altamente variável
Cognitive Os esquemas significativos de Todos os tipos de formação e Próxima e
theory material e codificação aprimoram ambientes Distante
o armazenamento e a recuperação
do conteúdo do treinamento
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Theory of Identical Elements

A Theory of Identical Elements propõe que a transferência de formação ocorre quando o que
está sendo aprendido na sessão de formação é idêntico ao que o formando deve realizar no
trabalho.
A transferência será maximizada na medida em que as tarefas, materiais, equipamentos e outras
características do ambiente de aprendizagem sejam semelhantes às encontradas no ambiente
de trabalho.
A Transferência próxima refere-se à capacidade do formando em aplicar exatamente à situação
de trabalho os recursos aprendidos.
Stimulus Generalization Approach

A Stimulus Generalization Approach sugere que a maneira de entender a questão da
transferência de formação é construindo uma formação para enfatizar os recursos ou princípios
gerais mais importantes.
É importante identificar a variedade de situações de trabalho nas quais esses princípios gerais
podem ser aplicados.
A abordagem de generalização de estímulos enfatiza a Transferência distante que se refere à
capacidade do formando para aplicar os recursos aprendidos no ambiente de trabalho, mesmo
que o ambiente de trabalho (equipamento, problemas e tarefas) não seja idêntico ao da ação de
formação.
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Cognitive Theory of Transfer

A Cognitive Theory of Transfer é baseada na Information Processing Theory.
O armazenamento e a recuperação de informações são aspetos-chave desse modelo de
aprendizagem. De acordo com a Cognitive Theory of Transfer a probabilidade de transferência
depende da capacidade dos formandos em recuperar (para o uso) as capacidades aprendidas.
O processo de Aprendizagem
Os processos de aprendizagem incluem 8 componentes: expectativa, perceção,
armazenamento de informação, codificação semântica, armazenamento de longo prazo,
recuperação, generalização e recompensa.
A expectativa refere-se ao estado mental que o formado traz para o processo instrucional. Isso
inclui fatores como a prontidão para a formação (motivação para aprender, competências
básicas), bem como a compreensão do objetivo da instrução e dos prováveis benefícios que
podem resultar do aprendizagem e do uso dos recursos aprendidos no trabalho.
A perceção refere-se à capacidade de organizar a mensagem, do ambiente para que possa ser
processada e executada.
O armazenamento de informação e a codificação semântica estão relacionados à memória de
curto prazo. No armazenamento de informação, ocorrem ensaios e repetições de informações,
permitindo que o material seja codificado para memória.
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O armazenamento de informação é limitado pela quantidade de material que pode ser
processado a qualquer momento. Pesquisas sugerem que não mais que cinco mensagens
podem ser preparadas para armazenamento ao mesmo tempo.
A codificação semântica refere-se ao processo de codificação real das mensagens recebidas.
Depois que as mensagens são atendidas, ensaiadas e codificadas, elas estão prontas para serem
armazenadas na memória de longo prazo.
Para usar o material aprendido (por exemplo, competências cognitivas ou informações verbais),
ele deve ser recuperado.
A recuperação envolve identificar o material aprendido na memória de longo prazo e usá-lo para
influenciar o desempenho.
Uma parte importante do processo de aprendizagem não é apenas a capacidade de reproduzir
exatamente o que foi aprendido, mas também capaz de adaptar a aprendizagem para uso em
situações semelhantes, mas não idênticas. Isso é conhecido como generalização.
A recompensa refere-se ao feedback que o formando recebe como resultado do uso de
conteúdo de aprendizagem. O feedback é necessário para permitir que o formando adapte as
respostas para que sejam mais apropriadas.
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O ciclo de aprendizagem
A aprendizagem pode ser considerada um ciclo dinâmico que envolve quatro estágios:
experiência concreta, observação reflexiva, conceitualização abstrata e experimentação ativa.
Primeiro, um indivíduo depara-se com uma experiência concreta (por exemplo, um problema de
trabalho). Isto é seguido pelo pensamento (observação reflexiva) sobre o problema, o que leva
à geração de ideias sobre como resolvê-lo (conceitualização abstrata) e, finalmente, à
implementação das ideias diretamente no problema (experimentação ativa).
A implementação das ideias fornece feedback quanto à sua eficácia, para que o indivíduo possa
ver os resultados e iniciar o processo de aprendizagem novamente. Os indivíduos desenvolvem
continuamente conceitos, traduzem-nos em ideias, implementam-nas e adaptam-nas como
resultado de suas observações pessoais sobre suas experiências.
Os indivíduos apresentam diferentes estilos (orientações) para a aprendizagem.
Competências dominantes Características de Aprendizagem
Tipo de Estilo
de aprendizagem
Divergente  Experiência concreta É bom a gerar ideias, a ver uma situação de várias perspetivas e ter
 Observação reflexiva consciência do significado e valor
Tende a interessar-se por pessoas, cultura e artes
Assimilador  Conceitualização É bom em raciocínio indutivo, criando teorias modelos e
O processo de
abstrata combinando observações díspares numa explicação integrada aprendizagem
 Observação reflexiva Tende a preocupar-se menos com as pessoas do que com ideias e tem de se
conceitos abstratos adaptar aos
Convergente  Conceitualização É bom na determinação, aplicação prática de ideias e raciocínio indivíduos em
abstrata dedutivo hipotético
 Experimentação ativa Prefere lidar com tarefas técnicas em vez de questões interpessoais
concreto
Acomodado  Experiência concreta É bom na implementação de decisões, na execução de planos e no
Experimentação ativa envolvimento em novas experiências.
Tende a ficar à vontade com as pessoas, mas pode ser visto como
impaciente ou insistente
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Pese embora a diferenças entre os indivíduos podem-se identificar características da formação e
do ambiente de trabalho que facilitam a aprendizagem e a transferência de formação,
• Objetivos • Adequada coordenação e organização

• Conteúdo efetivo do programa de formação
• Oportunidades para praticar • Incentivar a responsabilidade do
• Métodos para a memorização do formando e a autogestão
conteúdo da formação • Garantir que o ambiente de trabalho
• Feedback apoie a aprendizagem
• Observação, experiência e interação
social
Implicações do processo de aprendizagem e

transferência de formação para a formação
A. Os funcionários precisam conhecer os objetivos
Os funcionários aprendem melhor quando entendem o objetivo do programa de formação. Um
objetivo de formação tem três componentes:
1. Uma declaração do que o funcionário deve fazer (desempenho ou resultado)
2. Uma declaração da qualidade ou nível de desempenho aceitável (critério)
3. Uma declaração das condições sob as quais se espera que o funcionário alcance o resultado desejado
(condições)
O objetivo não deve descrever um desempenho que não pode ser observado, como “entender”.
ou “saber”.
Exemplo: “Após a formação o funcionário poderá expressar preocupação [desempenho] a todos os
clientes irados, oferecendo um pedido de desculpas breve e sincero, de uma maneira profissional,
[critérios], não importa o quão chateado o cliente esteja [condições]. ”
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Características dos bons objetivos de formação
◦ Forneça uma ideia clara do que o aluno deve fazer no final do formação.
◦ Inclua padrões de desempenho que possam ser medidos ou avaliados.
◦ Indique os recursos específicos (por exemplo, ferramentas e equipamentos) que o formando precisa
para executar a ação ou o comportamento especificado.
◦ Descreva as condições sob as quais se espera que o desempenho do objetivo ocorra (por exemplo, o
ambiente físico de trabalho, como à noite ou em altas temperaturas; tensões mentais, como clientes
zangados; ou falha no equipamento, como equipamento de computador com defeito).

B. O conteúdo formação tem de ter significado
É mais provável que os funcionários aprendam quando a formação está vinculada às suas
experiências e tarefas presentes - ou seja, quando é significativo para eles. Para melhorar a
importância do conteúdo do formação, a mensagem deve ser apresentada usando conceitos,
termos e exemplos familiares aos formandos. Além disso, o contexto de formação deve refletir o
ambiente de trabalho.
C. Os funcionários precisam de oportunidades para praticar

A prática refere-se ao ensaio físico ou mental de uma tarefa, conhecimento ou competência
para obter proficiência na execução da tarefa ou competência ou demonstração do
conhecimento.
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A prática envolve experiência
A aprendizagem não ocorrerá se os funcionários praticarem apenas falando sobre o que se
espera que eles façam. A formação deve envolver uma abordagem de aprendizagem ativa, na
qual os participantes podem devem explorar e experimentar para determinar as regras,
princípios e estratégias para um desempenho efetivo.
Prática intensiva versus espaçada

A frequência da prática influencia a aprendizagem dependendo do tipo de tarefa que está a ser
treinada. Condições de prática intensiva são aquelas em que os indivíduos praticam uma tarefa
continuamente, sem interrupção. Em condições de prática espaçadas, a formação é intervalada
por atividade laboral.

Prática total versus parcial (Quanta formação deve ser praticada ao mesmo tempo?)
Uma opção é que todas as tarefas ou objetivos sejam praticados ao mesmo tempo (prática
completa). Outra opção é que um objetivo ou tarefa seja praticado individualmente assim que
cada um for introduzido no programa de formação (parte prática).
Condições práticas eficazes (Condições para que a prática seja relevante para os objetivos da
formação)
A prática deve envolver as ações que enfatizem os objetivos de formação, ser concluída sob as
condições especificadas nos objetivos de formação, ajudar os formandos a cumprir os critérios
ou padrões estabelecidos, fornecer meios para avaliar até que ponto o desempenho dos
formandos atende aos padrões e permita que os formando corrijam seus erros.
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D. Os funcionários precisam de memorizar o conteúdo da formação
A memória funciona processando estímulos que percebemos através de nossos sentidos na
memória de curto prazo. Se a informação é considerada "importante", ela passa para a memória
de longo prazo, onde são feitas novas interconexões entre neurônios ou conexões elétricas no
cérebro. Existem várias maneiras pelas quais os formadores podem ajudar os funcionários a
armazenar conhecimento, competências e comportamento na memória de longo prazo.
E. Os funcionários precisam de feedback

Feedback é informação sobre as quão bem as pessoas estão atingindo os objetivos da formação.
Para ser eficaz, o feedback deve se concentrar em comportamentos específicos e ser fornecido o
mais rápido possível após o comportamento dos formandos.

F. Os funcionários aprendem através da observação, experiência e interação
Uma maneira pela qual os funcionários aprendem é observando e imitando as ações dos
modelos. Para que o modelo seja eficaz, os comportamentos ou competências desejados
precisam ser claramente especificados e o modelo deve ter características (por exemplo, idade
ou posição) semelhantes ao público-alvo.
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G. É necessário que o programa de formação seja adequadamente coordenado e organizado
A coordenação da formação é um dos vários aspetos da gestão da formação. A gestão da
formação refere-se à coordenação de atividades antes, durante e após o programa.
A gestão da formação envolve:
1. Comunicação de cursos e programas aos funcionários
2. Inscrever funcionários em cursos e programas
3. Preparação e processamento de qualquer material de pré-formação, como leituras ou testes
4. Preparação de materiais que serão utilizados na formação
5. Organização do espaço e sala de formação
6. Teste do equipamento que será usado nas sessões

H. Incentivar a responsabilidade e a autogestão do formando
Os funcionários precisam assumir a responsabilidade pela aprendizagem e transferência, que
inclui a preparação para a formação, o envolvimento e o engajamento durante a formação e o
uso do conteúdo da formação no trabalho.
I. Garantir que o ambiente de trabalho oferece suporte à aprendizagem e transferência

Não existe uma "fórmula" mágica para garantir a transferência da formação.
Estratégias eficazes para transferência de formação incluem garantir que os formandos estejam
motivados e os gestores e colegas de trabalho apoiem a aprendizagem e a transferência de
formação.
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CAPÍTULO 5:
Programa de formação
1. Selecionando e preparando o local de formação
2. Escolha dos formadores
3. Como os instrutores podem tornar o local e as sessões de formação propícias à
aprendizagem (Induzir a formação)
4. Currículo, Módulos e Desenho das sessões
5. Programa da formação (roadmap)
6. Escolher um fornecedor ou consultor para serviços de formação
7. O Programa da formação e as suas implicações para a transferência de formação
8. Usar a gestão do conhecimento para a aprendizagem e a transferência de formação
Conceção do programa
A conceção do programa refere-se à organização e coordenação do programa de formação.
É importante ter uma perspetiva ampla ao projetar a formação, independentemente de ser um
programa de formação on-line ou presencial, sessão ou curso.
Os funcionários precisam ser motivados para participar nos eventos de formação, usar o que
aprenderam no seu trabalho, compartilhar seus conhecimentos e competências com outras
pessoas e continuar a moldar e modificar o conhecimento e as competências adquiridas para
atender às mudanças nas exigências da atividades e do trabalho.
O desenho do programa deve incluir não apenas o que ocorre durante o formação, mas também
criar condições antes do evento de formação para garantir que os formandos estejam
dispostos, prontos e motivados para aprender.
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O ciclo de formação
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Pré treino Evento de Aprendizagem Pós-formação
• Preparar, motivar, • Preparar os materiais • Incentivar os formandos
e mobilizar os (sessões, cursos, para
formandos para programas) e ambiente aplicarem no seu
participar nos eventos físico para facilitar a trabalho o que
de aprendizagem; aprendizagem e aprenderam.
• Garantir que o ambiente transferência de
de trabalho (clima, formação.
gestores, colegas)
suporta a aprendizagem
e a transferência de
formação.
CONSIDERAÇÕES ACERCA DO PROJETO DE

PROGRAMAS EFICAZES
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Selecionando e preparando o local de

formação
O local de formação refere-se à sala onde o formação será realizado. Um bom site de formação
oferece os seguintes recursos:
1. É confortável e acessível.
2. É silencioso, privado e livre de interrupções.
3. Possui espaço suficiente para que os alunos se movimentem com facilidade, oferece espaço
suficiente para que os formandos tenham área de trabalho adequada e tem boa visibilidade
para que os formandos se vejam e ao formador e quaisquer exibições ou exemplos visuais que
serão usados (por exemplo, vídeos, gráficos e slides, ou demonstrações).
Os locais de formação podem ser numa sala de formação localizada nas instalações da empresa
ou fora, num hotel, centro de conferências ou campus universitário.
No exterior ou na empresa?
Não existe uma resposta correta sobre se o formação deve ser realizado no local de trabalho ou
fora dele.
Ambas as situações apresentam benefícios potenciais que precisam ser considerados.
Benefícios da formação nas instalações:
◦ Economias reais e percebidas de transporte, custos de alimentação, custos de aluguer de espaço e
equipamento e facilidade de uso local funcionários para servir como instrutores para parte da
formação.
Benefícios da formação exterior:

◦ Menos chances de interrupções relacionadas as atividades correntes, resultando num foco aprimorado
dos formandos, um cenário e uma experiência mais memoráveis, fornecendo uma mensagem de que a
empresa valoriza o formação investindo nele e melhores oportunidades de networking.
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Detalhes a serem considerados na sala

de formação
Barulho. Verificar se há ruído nos sistemas de aquecimento e ar condicionado, salas e
corredores adjacentes e fora do prédio.
Cores. Tons pastel, como laranjas, verdes, azuis e amarelos, são cores quentes. Variações de
branco são frias e estéreis. Pretos e tons de castanhos fecharão a sala psicologicamente e
tornam-se fatigantes.
Estrutura da sala. Usar salas que tenham uma forma aproximadamente quadrada. Salas longas e
estreitas tornam difícil aos formandos ver, ouvir e participar da discussão. Verifique a
disponibilidade e a proximidade de salas de apoio, casas de banho.
Iluminação. A principal fonte de iluminação devem ser luzes fluorescentes. A iluminação
incandescente deve ser espalhada por toda a sala e usada com controlos de intensidade para
variação da luminosidade quando a projeção for necessária.

de formação
Revestimento de paredes e pisos. Se possível o piso deve ser revestido com carpete para evitar
ruído ao andar. Cores sólidas são preferíveis porque não causam distração. Somente materiais
relacionados a reuniões devem estar nas paredes.
Cadeiras de sala. As cadeiras devem ter rodas, poderem girar e costas que forneçam suporte
para a região lombar inferior.
Brilho. Verifique e elimine o brilho de superfícies metálicas, monitores de TV e espelhos.
Teto. A sala não deve ser esconsa. Tetos de três metros de altura são preferíveis.
Tomadas elétricas. As tomadas devem estar disponíveis ao redor da sala. Deve haver telefone.
Assegurar os meios para o formador. Garantir que há tomadas disponíveis para os formandos
ligarem os seus portáteis, se necessário.
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08/01/2021

de formação
Acústica. Verificar o eco ou a absorção do som nas paredes, teto, piso e móveis. Verificar
microfones.
Tecnologia. Verificar se a sala possui ecrãs permanentes e computador com acesso à Internet
para o formador (e para formandos, se necessário).
Disposição da sala
A disposição do local de formação deve
basear-se no tipo de interação
Formador/Formandos pretendida.
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08/01/2021
A escolha dos formadores

Os formadores, internos ou externos, devem ter experiência no tópico e experiência em
formação.
Usar gestores e funcionários como formadores pode ajudar a aumentar a significância percebida
do conteúdo da formação. Porque conhecem as atividades da empresa, os formadores internos
tendem a tornar o conteúdo do a formação diretamente aplicável ao trabalho dos formandos.
Ter gestores e funcionários a liderarem sessões de formação pode ajudar a aumentar seu apoio
à aprendizagem e reduzir a dependência da empresa de formadores externos, eventualmente
mais onerosos.
Ser formador pode ser gratificante para funcionários e gestores, se forem reconhecidos pela
empresa ou se a experiência de formação estiver vinculada aos seus planos de desenvolvimento
pessoal.
Induzir a formação
Crie uma configuração que propicie a aprendizagem
Antes de escolher o local da formação avalie o que os formandos irão aprender.
Determine em que medida os formandos decidem quando, onde e como eles aprenderão
(autonomia) ou se a aprendizagem ocorrerá através da interação com outras pessoas
(orientação e colaboração).
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08/01/2021
Induzir a formação
Para aprendizagem que requer … Salas de formação sugeridas…
Elevada colaboração, com orientação Em sala de aula com salas de trabalho em grupo
Auditório com salas de descanso trabalho em grupo
Elevada colaboração, com autonomia Salas de trabalho em grupo
Sala do projeto
Sala de conferência
Baixa colaboração, com orientação Sala de aula de computador
Sala de aula
Auditório
Baixa colaboração, com autonomia Sala de ensino à distância
Laboratório de informática
Currículo, Módulos e Desenho das

sessões
Um currículo refere-se a um programa organizado de estudo projetado para atender a um
objetivo de aprendizagem complexo.
O currículo geralmente inclui vários módulos e concentra-se no desenvolvimento de um
conjunto de competências necessárias para a realização de um trabalho.
Os currículos e os módulos dentro dos currículos são, frequentemente, concluídos num período
alargado de tempo.
Um curso ou programa geralmente cobre objetivos de aprendizagem mais específicos e aborda
um número mais limitado de competências ou conhecimentos.
A conceção do programa deve ser considerada numa lógica de gestão de projetos, onde se
mobilizam meios para se concretizar num objetivo concreto de melhoria de competências ou
conhecimentos, com implicações nas atividades do dia-a-dias.
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08/01/2021
Roteiro do currículo
O roteiro do currículo refere-se a uma figura que mostra todos os módulos de um currículo, os
caminhos que os alunos podem percorrer e as sequências nas quais os módulos precisam ser
concluídos (por exemplo, identificar módulos que sejam pré-requisitos).
Isso inclui:
1. Uma breve declaração do objetivo do curso, incluindo o porquê da sua importância.
2. Competências e conhecimentos necessárias como pré-requisito para o curso.
3. Objetivos ou competências de aprendizagem abrangidos pelo curso e um objetivo de capacitação
(ou seja, um objetivo que deve ser alcançado para que o propósito da aprendizagem seja
alcançado).
4. O formato do currículo e as expectativas do curso. As expectativas podem estar relacionadas ao tipo
de conteúdo a ser coberto, como o conteúdo será apresentado e a estrutura do conteúdo.
5. Método de entrega do conteúdo (por exemplo, online, sala de aula, aprendizagem combinada).
Dossier do curso
Dossier do curso é utilizado para orientar o desenvolvimento da formação e para a explicar.
Modelo de Dossier do curso
Âmbito do Projeto Entrega Objetivos
• Objetivo • Conteúdo • Recursos

• Destinatários • Método • Quem está envolvido
• Pontos de controlo • Tempo de formação • Esboço dos tópicos
• Duração do curso • Problemas e • Gestão e avaliação
oportunidades • Links para outros
programas
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08/01/2021
Dossier do curso
O âmbito do projeto inclui as metas, resultados e expectativas de realização dos formandos; a
descrição dos formandos; a descrição do tempo levará para desenvolver o curso e os pontos de
verificação ou tarefas que precisam ser concluídos à medida que o curso é desenvolvido; e a
duração do curso.
A duração de um curso é determinada considerando-se as competências dos formandos e sua
disponibilidade para a formação, os recursos necessários para o formação, se o curso faz parte
de um currículo maior ou é um curso autónomo e a necessidade de desenvolver módulos para
proporcionar aos formandos uma oportunidade de praticar conceitos e competências.
A entrega inclui o que o curso cobrirá, como será entregue (e.g., presencial ou on-line), a
estimativa do tempo de formação e a identificação de quaisquer condições ou problemas
especiais que possam afetar o curso (por exemplo, problemas obter equipamento).
Dossier do curso
Os objetivos referem-se aos objetivos do curso ou programa. Essas são declarações resumidas
mais amplas do objetivo do programa.
Recursos refere-se aos materiais que precisam ser adquiridos ou desenvolvidos para o curso.
Quem está envolvido inclui formadores, designers de programas e indivíduos que estarão
envolvidos no design, entrega e avaliação do programa.
O esboço tópico inclui um breve esboço dos tópicos que serão abordados no programa.
Gestão e avaliação refere-se a quem será responsável pela programação do curso, como os
formandos se inscreverão, como o curso será avaliado e quem revisará e atualizará o curso.
Os links para outros programas refere-se a outras necessidades ou outras relações que se
estabeleçam para lá do curso.
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08/01/2021
Ficha de ação (exemplo)

Propósito: preparar os gestores para realizarem análises de desempenho mais eficazes.
Objetivos: os gestores poderão conduzir análises de desempenho usando a abordagem de solução de
problemas.
Público-alvo: gestores intermédios
Tempo de formação: 1 dia
Método: Palestra, vídeos, dramatizações
Número de participantes por sessão: 20–25
Locais: Diversos
Pré-requisitos: Nenhum
Problemas e oportunidades: Introduzido o novo sistema de avaliação de desempenho; gerente não
gosta de conduzir sessões de feedback
Formador: XXXXYYYY
Plano da sessão
Os planos da sessão são mais detalhados que o dossier do curso.
Os planos da sessão incluem as etapas específicas envolvidas nas atividades da sessão, formador
e formandos e o tempo alocado para cada tópico incluído na sessão, constituindo um plano
detalhado do conteúdo e da sequência das atividades -um guia usado pelo formador para
conduzir a formação.
Os planos da sessão podem ser desenhados para programas de diversas durações. Se a
formação ocorrer durante vários dias cada dia deve ter o plano de sessão separado.
Visão geral do plano da sessão

A visão geral do plano da sessão corresponde às principais atividades do programa de formação
e a horários ou intervalos específicos.
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Escolher um fornecedor para serviços de

formação
Se uma empresa decide comprar um programa de formação deve fazê-lo ponderadamente.
Os fornecedores de formação podem ser consultores individuais, firmas de consultoria,
empresas especializadas em projetar e vender programas de formação ou instituições
acadêmicas.
Questões relevantes:
◦ Quanto e que tipo de experiência a empresa possui no desenho e fornecimento de formação?
◦ Quais são as qualificações e experiências da equipa de formação?
◦ Experiência demonstrável e referências.
◦ Como produtos ou serviços da empresa se ajustam às nossas necessidades?
◦ E os custos recorrentes, como custos relacionados à administração, atualização e manutenção do
programa de formação? A empresa fornece suporte técnico?
Implicações do desenho do programa

para transferência de formação
Determinar se o foco está na transferência próxima ou distante
Encorajar a autonomia
Incentivar o apoio da gestão na formação
Oportunidade de usar os recursos aprendidos
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08/01/2021
Usar a Gestão do conhecimento para

aprender e transferir formação
A gestão do conhecimento refere-se ao processo de melhorar o desempenho da empresa
projetar e implementar ferramentas, processos, sistemas, estruturas e culturas para criar,
capturar, compartilhar e usar conhecimento.
Como a gestão do conhecimento tem o potencial de melhorar a competitividade de uma
empresa. As empresas que gerem o seu stock de conhecimento usam várias medidas para
avaliar a eficácia de suas práticas de acumulação de conhecimento, desempenhando a formação
um ação fundamental neste processo de acumulação do conhecimento.
CAPÍTULO 6
1. Razões para avaliar a formação
2. Visão geral do processo de avaliação
3. Resultados utilizados na avaliação de programas da formação
4. Adequação dos resultados
5. Práticas e procedimentos da avaliação da formação
6. Determinação do retorno do investimento
7. Medir o capital humano e a atividade de formação
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08/01/2021
Avaliar a formação
A gestão da formação tem de considerar a avaliação da eficácia dos programas de formação.
A eficácia da formação refere-se aos benefícios que a empresa e os formandos recebem com a
formação.
◦ Os benefícios para os formandos incluem a aprendizagem de novas competências ou de novos
comportamentos.
◦ Os benefícios para a empresa incluem aumento de vendas ou clientes mais satisfeitos.
Avaliar a formação passa por medir resultados ou efeitos específicos de modo a determinar os
benefícios do programa.
A avaliação da formação refere-se ao processo de recolha dos resultados necessários para
determinar se a formação é eficaz.
Avaliar a formação
O desenho da avaliação refere-se à recolha de informações - incluindo o quê, quando, como e
quem - que serão usadas para determinar a eficácia do programa de formação.
Em qualquer que se avalie a formação deve-se estar seguro de que é a formação - e não outro
fator - a responsável por alterações nos resultados (por exemplo, diminuição da rotação do
pessoal, melhoria da produtividade, etc.).
O grau de confiança de que qualquer alteração nos resultados é devida à formação depende do
tipo de processo de avaliação usado.
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Razões para avaliar a formação

As empresas investem recursos significativos em programas de formação para as ajudar a obter
vantagens competitivas.
Esse investimento justifica-se porque a aprendizagem cria conhecimento e esse conhecimento
distingue empresas e funcionários bem-sucedidos daqueles que não o são.
As pesquisas que examinaram a ligação entre formação e resultados de recursos humanos
(como atitudes e motivação, comportamentos e capital humano), resultados de desempenho
organizacional (desempenho e produtividade) ou resultados financeiros (lucros e indicadores
financeiros) constataram que as empresas que realizam formação provavelmente têm
resultados mais positivos em recursos humanos e melhores resultados em desempenho.
É esta relação que a avaliação da formação quer perceber no concreto.
Dimensões da avaliação da formação

A avaliação da formação tem duas dimensões: a formativa e a sumativa.
Avaliação formativa
A avaliação formativa refere-se à avaliação da formação que ocorre durante o desenho e
desenvolvimento do programa. Ou seja, a avaliação formativa ajuda a garantir que (1) o
programa de formação será bem desenhado, organizado e funciona sem problemas e (2) os
formandos aprendem e estão satisfeitos com o programa.
A avaliação formativa fornece informações sobre como melhorar o programa; geralmente
envolve a recolha de dados qualitativos sobre o programa.
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08/01/2021
Avaliação formativa
Os dados qualitativos incluem opiniões, crenças e sentimentos sobre o programa. As avaliações
formativas solicitam que clientes, funcionários, gestores e especialistas no assunto, opinem
sobre a descrição do conteúdo e dos objetivos da formação e sobre o desenho do programa.
A avaliação formativa poderá envolver ensaios-piloto. Os ensaios-piloto referem-se ao processo

de visualização do programa de formação com potenciais formandos e gestores.
Avaliação sumativa
Avaliação sumativa refere-se a uma avaliação realizada para determinar em que medida os
formandos alteraram comportamentos em função da participação no programa de formação.
Os formandos adquiriram os conhecimentos, competências, atitudes, comportamentos ou outros
resultados identificados nos objetivos da formação?
A avaliação sumativa também pode incluir a medida de benefícios financeiros (também

conhecidos como Retorno do Investimento ou ROI) que a empresa obtém com o programa.
A avaliação sumativa geralmente envolve a recolha de dados quantitativos (valores numéricos)
através de testes, avaliações de comportamento ou medidas objetivas de desempenho, como
volume de vendas, acidentes ou patentes, etc.
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08/01/2021
Razões para avaliar um programa de

formação
1. Identificar os pontos fortes e fracos do programa, o que inclui determinar se o programa está
a cumprir os objetivos da aprendizagem, se a qualidade do ambiente de aprendizagem é
conveniente e se está a ocorrer a transferência de formação para o trabalho.
2. Avaliar se o conteúdo, a organização e a gestão do programa - incluindo o cronograma, as
instalações, os formadores e os materiais - contribuem para a aprendizagem e o uso do
conteúdo da formação no trabalho.
3. Identificar quais formandos que beneficiam mais ou menos com o programa.
4. Auxiliar os programas de marketing através da recolha de informações dos participantes sobre
se eles recomendariam o programa a outras pessoas, as razões da participação no programa e
seu nível de satisfação com o programa.
Razões para avaliar um programa de

formação
5. Determinar os benefícios e custos financeiros do programa.
6. Comparar os custos e benefícios de formação versus investimentos sem formação (como
redesenho do trabalho ou um melhor sistema de seleção de funcionários).
7. Comparar os custos e benefícios de diferentes programas de formação para escolher o melhor
programa.
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A Processo completo da avaliação de

necessidades à avaliação da formação
Realizar a análise de necessidades
Desenvolver objetivos de aprendizagem medíveis e analisar a transferência de

formação
Implementar a medição dos resultados
Escolher uma estratégia de avaliação
Planear e executar a avaliação
Modelo de avaliação de Kirkpatrick

O modelo de avaliação original de Kirkpatrick incluía apenas quatro níveis
1. Reação,
2. Aprendizagem,
3. Comportamento, e
4. Resultados.
Recentemente inclui-se um quinto nível, retorno do investimento (ROI), necessário para
demonstrar o valor financeiro da formação.
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08/01/2021
Avaliação dos resultados da formação

Resultado ou
O que é medido Exemplos Métodos de Medição Questão
critério
Reações [1] Satisfação dos formandos A sala de formação confortável; Testes Os formandos
Materiais e conteúdo da gostaram?
formação úteis
Aprendizagem e Princípios, factos, técnicas, Princípios elétricos Testes O que aprenderam?
cognição [2] procedimentos ou processos Regras de segurança Amostras de trabalho
cognitivos ou de aprendizagem Etapas de um processo
Comportamento Interpessoais Preparando uma sobremesa Testes Os formandos aplicam
baseado em Competências técnicas ou Serrar madeira Observações, essas competências?
competências motoras Pousar um avião Ratings de autoavaliação
[2] ou [3] Competências ou Ouvir de clientes, pelos pares
comportamentos adquiridas Amostras de trabalho
pelos formandos
Avaliação dos resultados da formação

Resultado ou
O que é medido Exemplos Métodos de Medição Questão
critério
Afetivo Atitudes e motivação dos Tolerância para com a diversidade Inquéritos a atitudes A formação mudou
(postura) formandos Atitudes de segurança Entrevistas atitudes?
[2], [3] ou [4] Orientação para o serviço ao cliente Focus group
Envolvimento
Resultados Retorno para a empresa Produtividade Observação Qual o impacto da
[4] Qualidade Performance formação nos
Custos Dados dos registos ou níveis mínimos de
Os clientes repetidos bases-de-dados da serviço?
Satisfação do cliente empresa
Acidentes
Retorno do Identificação e comparação de Valor em monetário da produtividade Valor económico Qual é o retorno do
investimento benefícios de aprendizagem dividido pelos custos de formação investimento na
[5] com os custos aprendizagem?
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Reação
As reação referem-se às perceções dos participantes sobre o programa, incluindo instalações,
formadores e conteúdo.
Exemplo pode usar-se uma escala de Likert [Discordo totalmente | Discordo | Nem concordo,
nem discordo | Concordo | Concordo totalmente] para as seguintes questões:
1. Eu tinha o conhecimento e as competências necessárias para frequentar este curso.
2. As instalações e os equipamentos tornaram fácil a aprendizagem.
3. O curso alcançou todos os objetivos estabelecidos.
4. Compreendi claramente os objetivos do curso.
5. A maneira como o curso foi ministrado foi eficaz.
6. Os materiais que recebi durante o curso foram úteis.
Reação
7. O conteúdo do curso foi organizado de forma lógica.
8. Houve tempo suficiente para aprender os conteúdos previstos.
9. Senti que o formador queria que aprendêssemos.
10. Estava à vontade para fazer perguntas ao formador.
11. O formador estava preparado.
12. O formador conhecia o conteúdo do curso.
13. Eu aprendi muito com este curso.
14. O que aprendi neste curso é útil para o meu trabalho.
15. As informações que recebi sobre o curso foram precisas.
16. No geral, fiquei satisfeito com o formador.
17. No geral, fiquei satisfeito com o curso.
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Aprendizagem e cognição
Os resultados cognitivos são usados para determinar em que medida os formandos estão
familiarizados com os princípios, factos, técnicas, procedimentos e processos enfatizados no
programa de formação. Os resultados cognitivos medem o que os formandos passaram a
conhecer após o programa.
Normalmente testes escritos ou autoavaliações são usados para avaliar o que se passou a saber.
As autoavaliações referem-se a apreciações dos alunos acerca do quanto eles sabem ou
aprenderam com a formação.
Testes e questionários (em alternativa às autoavaliações) são usados para aferir aprendizagens.
Aprendizagem e cognição
Itens usados para medir a aprendizagem relativamente a processos de tomada de decisão:
Para cada pergunta, marque todas as opções aplicáveis.
1. Se a minha chefia me devolver um trabalho e pedir para fazer alterações, eu:
 Mostrei-lhe que o trabalho não precisa de ser alterado.
 Faço o que a chefia diz, mas pergunto-lhe onde ela achou que eram necessárias mudanças.
 Faço as alterações sem falar com a chefia.
 Solicito uma transferência de departamento.
2. Se eu estiver a desenhar um novo processo no meu serviço, eu:
 Faço por conta própria, sem pedir ajuda.
 Peço sugestões ao meu chefe.
 Peço sugestões às pessoas que trabalham para mim.
 Discuto com amigos fora da empresa
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Comportamento baseado em
competências
Os resultados baseados em competências são usados para avaliar o nível de competências e
comportamentos técnicos ou motores. Eles incluem a aquisição ou a aprendizagem de
competências (aprendizagem de competências) e o uso de competências no trabalho
(transferência de competências).
Comportamentos baseados em
competências (exemplo)
Sensibilidade (Usa uma escala de Likert): tacto em lidar com pessoas de diferentes origens;
habilidade em resolver conflitos; capacidade de lidar efetivamente com as pessoas em relação
às necessidades emocionais; saber quais informações comunicar a quem.
Até que ponto, nos últimos três meses, um diretor ou subdiretor:
1. Provocou as perceções, sentimentos e preocupações dos outros?
2. Reconhecimento verbal/não verbal expresso dos sentimentos, necessidades e preocupações dos
outros?
3. Realizou ações que antecipavam os efeitos emocionais de comportamentos específicos?
4. Refletiu com precisão o ponto de vista de outras pessoas, reafirmando-o, aplicando-o ou incentivando
feedback?
5. Comunicou todas as informações a outras pessoas de que precisavam para realizar seu trabalho?
6. Esteve envolvido num conflito desnecessário colocando outras pessoas em situações problemáticas?
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Comportamentos baseados em
competências (Exemplo)
Decisão: capacidade de reconhecer quando uma decisão é necessária e agir rapidamente.
Até que ponto nos últimos três meses esse indivíduo:
7. Reconheceu quando uma decisão foi necessária, determinando os resultados se a decisão foi tomada
ou não?
8. Determinou se uma solução de curto ou longo prazo era mais apropriada para várias situações
encontradas na instituição?
9. Considerou alternativas de decisão?
10. Tomou uma decisão oportuna com base nos dados disponíveis?
11. Ficou firme nas decisões tomadas, resistindo às pressões dos outros?
Resultados afetivos
Os resultados afetivos incluem atitudes e motivação.
Os resultados afetivos que podem ser recolhidos numa avaliação que inclui tolerância à
diversidade, envolvimento dos funcionários, motivação para aprender, atitudes de segurança e
orientação para o atendimento ao cliente. Estes resultados podem ser medidos usando
questionários.
Resultados afetivos: objetivos, planos e interesses de carreira
1. Neste momento, tenho um objetivo de carreira definido em mente.
2. Eu tenho uma estratégia para alcançar os meus objetivos de carreira.
3. O meu diretor está ciente dos meus objetivos de carreira.
4. Recolhi informações sobre as minhas áreas específicas de interesse profissional com amigos, colegas
ou fontes da empresa.
5. Iniciei conversas sobre meus planos de carreira com meu diretor.
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08/01/2021
Resultados e retorno
Os resultados são usados para determinar o retorno para a empresa de um programa de
formação.
Exemplos de resultados incluem aumento da produção e a redução de custos relacionados com
taxas de rotação dos funcionários e dos principais talentos (gestores ou outros funcionários),
acidentes e tempo de inatividade do equipamento, além de melhorias na qualidade do produto
ou no atendimento ao cliente.
Formação Resultados
Retorno do Investimento
O retorno do investimento (ROI) refere-se à comparação dos benefícios monetários da formação
com o custo da formação.
Os custos diretos incluem salários e outros benefícios para os funcionários envolvidos na
formação, incluindo formandos, formadores, consultores e funcionários que planeiam o
programa; material e fornecimentos do programa; aluguer ou compra de equipamentos ou salas
de aula; e custos de viagem; etc.
Os custos indiretos não estão diretamente relacionados ao desenho, desenvolvimento ou
fornecimento do programa de formação. Eles incluem gastos gerais, instalações, equipamentos
e despesas relacionadas; viagens e despesas não faturadas diretamente para um programa;
gestão do departamento de formação e salários do pessoal não relacionados a nenhum
programa; e salários de apoio administrativo e de pessoal.
Benefícios são o valor que a empresa ganha com o programa de formação.
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Determinação da adequação dos

resultados
Uma questão importante na escolha dos resultados é determinar se eles são apropriados.
Esses resultados são os melhores a serem medidos para determinar se o programa de formação
é eficaz?
Os resultados apropriados da formação precisam ser relevantes, confiáveis, discriminatórios e
práticos.
A relevância dos critérios refere-se à extensão em que os resultados da formação estão

relacionados com as capacidades aprendidas com o programa de formação. As capacidades
aprendidas necessárias para ter sucesso no programa de formação devem ser as mesmas
necessárias para ter sucesso no trabalho.
Contaminação
A contaminação nos critérios refere-se à
extensão em que os resultados da formação
medem capacidades inadequadas ou são
afetados por condições estranhas.
Os critérios também podem estar
contaminados se as condições sob as quais os
resultados forem medidos variarem do
ambiente de aprendizagem.
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08/01/2021
Critérios deficientes e Confiabilidade

Critérios definidos também podem ser deficientes.
A deficiência de critério refere-se à falha na medida dos resultados da formação que foram
enfatizados nos objetivos da formação.
Confiabilidade refere-se ao grau em que os resultados podem ser medidos consistentemente ao

longo do tempo. Por exemplo, um formador oferece aos funcionários do restaurante um teste
escrito que mede o conhecimento dos padrões de segurança para avaliar um programa de
formação em segurança alimentar em que eles participaram.
Discriminação
Discriminação refere-se ao grau em que o desempenho dos formandos no resultado reflete
realmente diferenças reais no desempenho.
A aplicação prática refere-se à facilidade com que as medidas de resultados podem ser
recolhidas.
Frequentemente, as empresas não incluem os resultados da aprendizagem, desempenho e

comportamento nas suas avaliações de programas de formação porque recolher esses dados é
muito oneroso.
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Práticas de avaliação
A figura mostra os resultados que são mais
considerados na avaliação de programas de
formação.
As práticas de avaliação das empresas indicam
que reações e elementos cognitivos são os
resultados mais frequentemente considerados
na avaliação de formação.
Retorno do investimento (ROI)

Como calcular o retorno do investimento (ROI) através de uma análise de custo-benefício.
A análise de custo-benefício é o processo usado para determinar os benefícios económicos de
um programa de formação usando métodos contabilísticos que analisam os custos e benefícios
da formação.
As informações de custo de formação são importantes por vários motivos:
1. Entender o total de gastos com formação, incluindo custos diretos e indiretos;
2. Comparar os custos de programas de formação alternativos;
3. Avaliar a proporção de dinheiro gasto em desenvolvimento, administração e avaliação da
formação, bem como comparar o dinheiro gasto em formação para diferentes grupos de
funcionários;
4. Controlar custos.
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Custos
Um método para comparar custos de programas de formação alternativos é o modelo de
requisitos de recursos.
O modelo de requisitos de recursos compara os custos de equipamentos, instalações, pessoal e
materiais em diferentes estágios do processo de formação (avaliação de necessidades,
desenvolvimento, desenho, implementação e avaliação da formação).
O uso do modelo de requisitos de recursos pode ajudar a determinar as diferenças gerais de
custos entre os programas de formação.
Além disso, os custos incorridos em diferentes estágios do processo de formação podem ser
comparados entre os programas.
Categorias de custos (sete)

São custos de formação os custos relacionados com:
1. Desenvolvimento ou contratação do programa:
2. Materiais de formação para formadores e formandos,
3. Equipamentos e hardware,
4. Instalações,
5. Viagens e hospedagem,
6. Salário de formadores e equipa de apoio
7. Custo da perda de produtividade enquanto os formandos participam do programa (ou
o custo dos funcionários que substituem os formandos enquanto estão fora de seus
empregos).
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Benefícios
Para identificar os benefícios potenciais da formação, a empresa deve reavaliar os motivos
originais pelos quais a formação foi realizada (por exemplo, pode ter sido para reduzir custos de
produção ou horas extras ou aumentar a quantidade de negócios repetidos, etc.).
Vários métodos podem ser úteis para identificar os benefícios da formação:

1. Literatura técnica, académica e profissional resume os benefícios que demonstraram estar
relacionados a um programa de formação específico.
2. Os programas de formação piloto avaliam os benefícios de um pequeno grupo de formandos
antes que uma empresa comprometa mais recursos.
3. A observância dos desempenhos bem-sucedidos ajuda a empresa a determinar o que os
executantes bem-sucedidos fazem de maneira diferente dos executores malsucedidos.
4. Os formandos e os dirigentes fornecem estimativas dos benefícios da formação.
Avaliações custo-benefício
As avaliações custo-benefício ponderam custos e benefícios.
Essas ponderação pode ser simples ou ser mais elaborada, ponderando valores monetários, e
incluindo ou não o fator tempo.
Custos Benefícios Custos

Benefícios
Benefícios Custos (18/11/2019)
• A… • C… A…($) D…($) • A…($)(18/11/19) • C…($) (18/11/20)
• B…($)(18/11/19) • D…($)(18/11/21)
• B… • D…
B…($) E…($)
Por vezes designado por

ROI
payback
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08/01/2021
Que resultados de formação devem ser

recolhidos?
Não é necessário recolher todos os cinco níveis de resultados para avaliar um programa de
formação.
Embora tal seja ideal, os objetivos do programa de formação determinam quais devem ser
vinculados à estratégia de negócios mais ampla
Para garantir uma avaliação adequada da formação, as empresas devem recolher medidas de
resultados relacionadas à aprendizagem (níveis 1 e 2) e transferência de formação (níveis 3, 4 e
5).
É importante reconhecer as limitações de escolher medir apenas a reação e os resultados
cognitivos.
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Projetos de avaliação
O desenho de processos de avaliação da formação determina a confiança que pode ser
depositada nos resultados, ou seja, a empresa pode estar segura de que a formação é
responsável (ou não) por mudanças nos resultados da avaliação.
Nenhum projeto de avaliação pode garantir que os resultados da avaliação sejam
completamente devidos à formação. O objetivo do avaliador é usar o desenho mais rigoroso
possível (dadas as circunstâncias em que a avaliação ocorre) para descartar explicações
alternativas para os resultados da pesquisa.
CAPÍTULO 7
1. Métodos de formação tradicionais
2. Métodos práticos (Hands-on Methods)
3. Dinâmicas de grupo
4. Métodos de formação baseados em tecnologia
5. Desenvolvimento e Gestão de Carreiras
6. Responsabilidade social
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08/01/2021
Métodos de formação tradicionais.

Apresentações
As apresentações são métodos nos quais os formandos são destinatários passivos de
informações. Essas informações podem incluir fatos, processos e métodos de solução de
problemas.
Palestras e técnicas audiovisuais são métodos de apresentação.

É importante observar que os métodos de apresentação em sala de aula ministrados por
formadores podem incluir palestras, vídeos, pastas de trabalho e manuais, DVDs e jogos. Ou
seja, uma mistura de métodos pode envolver ativamente os alunos na aprendizagem e ajudar na
transferência de formação.

Palestra/sessão
Palestra/sessão
Numa palestra/sessão, os formadores apresentam um tema oralmente, eventualmente, com
recursos a meios auxiliares de exposição.
A comunicação é principalmente unidirecional - do instrutor a audiência.
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08/01/2021
Palestra/sessão
Descrição do método
O instrutor de palestras padrão fala e pode usar recursos visuais fornecidos no quadro-negro, no
quadro branco ou nos slides do Microsoft PowerPoint, enquanto os estagiários ouvem e
absorvem as informações.
.
Ensino em equipa Dois ou mais formadores apresentam tópicos diferentes ou visões
. alternativas do mesmo tópico
Oradores convidados Um orador ou oradores visitam a sessão por um período de tempo
.
predeterminado. A instrução primária é conduzida pelo instrutor
.s
Painéis Dois ou mais palestrantes apresentam informações e fazem perguntas
Apresentações pelos Grupos de estagiários apresentam tópicos para a classe
formandos
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Técnicas audiovisuais
As instruções audiovisuais incluem slides, vídeo ou outros meios.
O vídeo é usado para melhorar as competências de comunicação, entrevistas e competências de
atendimento ao cliente e para ilustrar como os procedimentos (por exemplo, soldadura) devem
ser aplicados.
O vídeo geralmente é usado em conjunto com palestras para mostrar aos formandos
experiências da vida real e exemplos.
Métodos práticos (Hands-on Methods)

Métodos práticos são métodos de formação que exigem que o formando se envolva ativamente
na aprendizagem. Esses métodos incluem simulações, estudos de caso, jogos de negócios,
roleplaying e modelagem de comportamento.
Esses métodos são ideais para desenvolver competências, entender como as competências e os
comportamentos podem ser transferidos para o trabalho, experimentar todos os aspetos da
conclusão de uma tarefa ou lidar com problemas interpessoais que surgem no trabalho.
Formação no local de trabalho (On-the-job training)

A formação no local de trabalho (On-the-job training) refere-se a funcionários novos ou
inexperientes que aprendem no ambiente de trabalho e durante o trabalho observando colegas
ou gestores executando o trabalho e tentando imitar seu comportamento.
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Métodos práticos
Aprendizagem autónoma
A aprendizagem autónoma faz com que os funcionários assumam a responsabilidade por todos
os aspetos da aprendizagem, inclusive quando ela é conduzida e quem estará envolvido. Os
formandos dominam o conteúdo predeterminado da formação no seu próprio ritmo, sem um
instrutor. Os formadores podem servir como facilitadores.
Formação vocacional (profissional) com estágios

A formação vocacional (ensino profissional) é um método de aprendizagem com formação num
local de trabalho e em sala de aula. A duração das uma aprendizagem é variável, podendo varia
de vários meses a vários anos.
Existem dois níveis de formação com estas características: o nível 3 e o nível 4.
Métodos práticos
Simulações
A simulação é um método de formação que representa uma situação da vida real, com as
decisões dos formando que simulam o que aconteceria se eles estivessem no trabalho.
Um exemplo comum do uso de simuladores para formação é o simulador de voo para pilotos.
Estudos de caso
Um estudo de caso é um exercício que coloca os formandos numa situação concreta, pedindo-
lhes para fazerem uma análise ou tomarem uma decisão. Os formandos são levados a analisar e
criticar as ações tomadas, indicando as ações apropriadas e sugerindo o que poderia ter sido
feito de maneira diferente.
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Métodos práticos
Jogos de Gestão
Os Jogos de Gestão exigem que os formandos recolham informações, analisem e tomem
decisões.
Jogos de Gestão são usados principalmente para o desenvolvimento de competências de gestão.
Os jogos estimulam a Aprendizagem porque os participantes estão ativamente envolvidos e
porque os jogos imitam a natureza competitiva dos negócios.
Métodos práticos
Role-Plays (dramatizações)
As dramatizações são experiências nas quais os formandos assumem um papel como gestor,
cliente ou funcionário insatisfeito e exploram o que está envolvido na função.
As dramatizações são geralmente incluídas em programas de formação que envolvem
habilidades interpessoais, como comunicação, vendas, feedback de desempenho, formação,
liderança.
As dramatizações podem ser realizadas em pequenos grupos de duas a três pessoas.
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Métodos práticos
Modelagem de Comportamento
A modelagem de comportamento apresenta aos formandos um modelo que demonstra os
principais comportamentos a serem replicados e oferece aos formandos a oportunidade de
praticar os principais comportamentos.
Dinâmicas de grupo
As dinâmicas de grupo são métodos de formação projetados para melhorar a eficácia das
equipas ou de grupos.
Uma equipa refere-se a duas ou mais pessoas com funções específicas que trabalham em
conjunto com responsabilidade partilhada para alcançar um objetivo ou missão comum ou
concluir tarefas numa empresa.
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Outdoor training (Aprendizagem

aventura)
A aprendizagem aventura é um método de aprendizagem experimental que se concentra no
desenvolvimento do trabalho em equipa e nas competências de liderança através de atividades
estruturadas.
A aprendizagem aventura inclui formação na natureza, formação ao ar livre, atividades de
improvisação e até aulas de culinária.
Escolhendo um método de formação

Dado o grande número de métodos de formação disponíveis a tarefa de escolher um método
mais apropriado pode ser difícil.
Uma maneira de escolher um método de formação é comparar métodos.
87
08/01/2021
Métodos de formação baseados em

tecnologia
E-learning, Aprendizagem on-line, Formação baseado em computador (CBT), Formação
baseado na Web (WBT)
Formação ministrada usando um computador ou a web. Pode incluir CDs ou DVDs de texto e /
ou vídeo.
Webcasts / Webinars
Entrega ao vivo da Web de instruções para estagiários em locais dispersos.
Podcasts
Entrega baseada na Web de arquivos de áudio e vídeo.
88
08/01/2021

tecnologia
Aprendizagem em dispositivos móveis
Entrega de formação por meio de dispositivos móveis portáteis, como smartphones ou tablets.
Blended Learning
A formação é realizada usando uma tecnologia combinada e uma abordagem de entrega
presencial, como sala de aula e e-learning.
Wikis
Sites que permitem a muitos utilizadores criar, editar e atualizar conteúdo e compartilhar
conhecimento.

tecnologia
Ensino à distância
A formação é ministrada à distância, através de webcasts ou salas de aula virtuais.
Frequentemente é suportada por ferramentas de comunicação, como chat, email e discussões
online.
Social media
Tecnologia online e móvel usada para criar comunicações interativas, permitindo a criação e a
troca de conteúdo gerado pelo utilizador. Eles incluem wikis, blogs, redes como Facebook, e
LinkedIn, sites de partilha como o Twitter e social media de partilha como o YouTube.
89
08/01/2021

tecnologia
Áreas de trabalho compartilhadas (exemplo: Google Docs)
Um espaço hospedado em um servidor web onde as pessoas podem compartilhar informações
e documentos.
Feeds RSS
Conteúdo atualizado enviado aos assinantes automaticamente em vez de por email.
Blogs (Exemplo: WorldPress)

Uma página da web em que um autor publica entradas e os leitores podem comentar.

tecnologia
Chats rooms e fóruns de discussão
Uma sala virtual ou quadro de mensagens no qual os formandos comunicam.
As comunicações entre os formandos podem ocorrer no mesmo ou em momentos diferentes.
Um facilitador ou instrutor pode moderar as conversas, que podem ser agrupadas por tópico.
Microblogs ou Microsshare (Exemplo: Twitter)

Ferramentas de software que permitem a comunicação em pequenas trechos de texto, links e
multimédia, por meio de aplicativos específicos ou por comunidades online ou redes sociais.
90
08/01/2021
Blended Learning
Devido às limitações da aprendizagem on-line relacionadas com:
◦ tecnologia (por exemplo, largura de banda insuficiente e falta de conexões de alta velocidade na Web),
◦ preferência dos formandos pelo contato pessoal com os formadores e outros formandos, e
◦ incapacidade dos formandos para encontrarem um tempo para se dedicarem aos seus estudos durante
o dia de trabalho
algumas empresas adotam uma abordagem híbrida ou mista (Blended Learning).

A aprendizagem híbrida/ mista combina aprendizagem on-line, formação presencial e outros
métodos para distribuir conteúdos.
Os cursos de aprendizagem mista fornecem aos formandos os recursos de instrução presencial e
de entrega baseada em tecnologia ou outros.
91
08/01/2021
Desenvolvimento
Relacionamento entre desenvolvimento,

formação e carreiras
Desenvolvimento e formação
Desenvolvimento refere-se à educação formal, experiências de trabalho, relacionamentos e
avaliação de personalidade e competências que ajudam os funcionários a prepararem-se para o
futuro.
Por ser orientado para o futuro, envolve aprendizagem que não está necessariamente
relacionada ao trabalho atual do funcionário.
Desenvolvimento e carreiras
As carreiras são uma sequência de cargos ocupados numa profissão.
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Desenvolvimento e Gestão de Carreiras

Formação Desenvolvimento
Foco Atualidade Futuro
Uso de experiências de trabalho Baixo Elevado
Objetivo Preparação para o trabalho atual Preparação para a mudança
Participação Obrigatória Voluntária
Sistemas de planeamento do
desenvolvimento
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Práticas de desenvolvimento
Responsabilidade social
Parcerias de formação
Gestão conjunta de programas com os sindicatos
Desafios de uma carreira numa multinacional
Equilíbrio Trabalho-Vida
Lidar com descontinuidades na carreira
Lidar com a perda de emprego
Atender às necessidades dos trabalhadores mais velhos
Formação de preparação para a reforma
Programas de reforma antecipada
94

Formação & Desenvolvimento - 2021 - Verso Final

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