Livro GCDT 2021

Gestão do Conhecimento e Design Thinking
Curso de Formação de Palestrantes – Instituto Kalytek 1

GESTÃO DO CONHECIMENTO E DESIGN THINKING
Sumário
1. CAPITAL INTELECTUAL ............................................................................................... 3

2. GESTÃO DO CONHECIMENTO ..................................................................................11
3. DESIGN THINKING ......................................................................................................20
PLANO DE AULA
Cursos: Pós-Graduação MBA em Gestão de Pessoas / MBA em Psicologia

Organizacional
Disciplina: Gestão do Conhecimento e Design Thinking
Objetivo geral: Apresentar os fundamentos da Gestão do conhecimento, sua
contextualização, conceitos e carac-terísticas. Abordar a criação do conhecimento e como
ocorre a captura e armazenamento do conhecimento nas orga-nizações. Apresentar o conceito
da abordagem de Design Thinking e seus impactos na prestação de serviços.
Unidade 01: Capital intelectual e a Sociedade do Conhecimento
• Capital intelectual
• Evolução da sociedade
• Sociedade do conhecimento
• Valor do capital intelectual
Unidade 02: Gestão do conhecimento
• Captura e análise do conhecimento
• Criação do conhecimento
• Geração do conhecimento
• Gestão do conhecimento
Unidade 03: Introdução, Histórico e Conceito do Design Thinking
• Evolução da perspectiva da gestão;
• Surgimento de uma nova abordagem de negócio.
• História do surgimento do Design Thinking.
Unidade 04: Pilares e Fases do Design Thinking
• Pilares - Empatia, Colaboração, Experimentação
• Desafios do Design Thinking
• Conceito do Duplo Diamante
• Fases: Imersão, Ideação e Prototipagem
Bibliografia Básica
• CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: Janeiro: 2010.
• DAVENPORT, T., PRUSAK, L. DRUCKER, P. F. Administrando em tempos de grandes
mudanças
• RABAGLIO, M. O. Ferramentas de avaliação, Qualitymark, 2004.
Pós Graduação MBA em Gestão de Pessoas / MBA em Psicologia Organizacional

•
ALT L.;PINHEIRO T.,Design Thinking Brasil: empatia, colaboração e experimentação
para pessoas, negócios e sociedade. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.
• BROWN, Tim. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim de
velhas ideias. Tradução Cristina Yamagami – Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
• PINHEIRO, Tennyson Dias. The service startup: design gets lean. Rio de Janeiro: Alta
Books, 2014
• VIANNA, Maurício...[et al.]. Design Thinking: inovação em negócios. Rio de Janeiro:
MJV Press, 2012
Bibliografia Complementar
• GRAMIGNA, Maria Rita. Modelos de competências e gestão de talentos Books,
2007.
• MOOTEE, Iris. Design Thinking for Strategic Innovation. John Wiley & Sons, Inc,
2013.
Sistemática de avaliação
PROJETO FINAL DO MÓDULO: Gestão do Conhecimento e Design Thinking
• Entrega de um trabalho final, individual, em dupla ou em trio, valendo 10 pontos.
• O trabalho consiste na elaboração de um projeto para melhoria de um serviço por meio
da abordagem de Design Thinking.
• O trabalho deve ser enviado no portal do aluno.
1. CAPITAL INTELECTUAL
1.1. Contextualização
Processo de
Globalização
Sociedade do Rápido avanço

Conhecimento tecnológico
Alteram a
TIC´s – Tecnologia
economia, as
de Informação e
organizações e a
Comunicação
sociedade em geral

Contexto
Capital Intelectual:
• Agrega valor aos produtos e serviço;

• Amplia o conhecimento humano.
• Gera resultado financeiro;
• Responsável pelos resultados;
• Valoriza o ser humano;
Sociedade do Conhecimento


1.2. SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

• Drucker (1998) abordava o fim da era industrial e o inicio da era do conhecimento.
o Apontava uma ruptura com os indicadores ligados ao capital financeiro e a
necessidade de ser concentrar e mensurar o capital intelectual.
“...[..] na sociedade do conhecimento, o verdadeiro investimento se da cada vez menos em

máquinas e ferramentas e mais no conhecimento do trabalhador, sem esse conhecimento,
as máquinas são improdutivas por mais avançadas e sofisticadas que sejam.” (DURCKER,
1998, p.161)
“O conhecimento passou de auxiliar do poder monetário e da força física à sua própria

essência e é por isso que a batalha pelo controle do conhecimento e pelos meios de
comunicação está se acirrando no mundo inteiro. [...] o conhecimento é o substituto definitivo
de outros recursos.”

TOFFLER (apud NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p.5)
“Com raras exceções, o poder econômico e produtivo de uma moderna corporação está
mais na capacidade de serviços intelectual do que nos ativos tangíveis - terra, planta,
equipamentos. Está no valor do desenvolvimento do conhecimento baseado nos intangíveis,
como know-how de tecnologia, desenhos de produtos, marketing, compreensão das
necessidades dos clientes, criatividade pessoal e inovação. [...] provavelmente três quartos
do valor agregado a um produto derivam do conhecimento previamente embutido nele.”
Lévy & Authier (1995), afirmam que:
• antigamente o foco era na reforma agrária e a partilha das terras;

• já na era industrial a ênfase era sobre a propriedade dos meios de produção;
• atualmente a riqueza das nações e a força das empresas estão sobre o
conhecimento. O conhecimento é considerado fator de produção.

1.3. CAPITAL INTELECTUAL

• O que é capital intelectual?
• Resulta da soma do conhecimento de todos que compõem uma empresa que gera
vantagem competitiva (STEWART, 1998);
• “O conjunto dos conhecimentos e informações possuídos por uma pessoa ou
instituição e colocado ativamente a serviço da realização de objetivos econômicos”
(XAVIER, 1998).
1.3.1. VALOR DO CAPITAL INTELECTUAL
O capital intelectual é a chave da inovação e do desenvolvimento organizacional. Matos e

Lopes (2008) relacionam autores que apresentam metodologias e modelos de capital
intelectual.

- Kaplan & Norton – “Balanced Scorecard” methodology;

- Sveiby – “Intangible Assets Monitor” model;
- Edvinson – “Skandia Navigator” model;
- Mouritsen – “IC Accounting System” methodology;
- Andriessen– “Value Explorer” methodology;
- Viedma – “Intellectual Capital Benchmarking System” methodology.
1.4. Valor das Organizações

• Dificuldade em quantificar o valor intangível leva a uma lacuna entre o balanço
patrimonial de uma organização e seu valor de mercado.
• Rezende afirma que “o mercado avalia que o patrimônio intelectual de uma
empresa vale de três a quatro vezes o seu valor contábil”(2002, p.80).
Classificação dos elementos que compõem o Capital Intelectual segundo Brooking:

1.5. GERENCIAMENTO DO CAPITAL INTELECTUAL
Fatores que geram o Capital Intelectual
• Avaliação do retorno sobre o investimento realizado em canais de distribuição.

• Avaliação do retorno sobre o investimento realizado em Pesquisa &
Desenvolvimento (P&D).
• Conhecimento, por parte do funcionário, do que representa o seu trabalho para o
objetivo global da companhia.
• Encorajamento dos funcionários para inovar.
• Esforço da administração para alocar a pessoa certa na função certa,
considerando suas habilidades.
• Existência de oportunidade para desenvolvimento profissional e pessoal.
• Existência de uma estratégia proativa para tratar a propriedade intelectual.
• Existência de uma infraestrutura para ajudar os funcionários a desempenhar um
bom trabalho.
• Funcionário tratado como um ativo raro.
• Identificação do know-how gerado pela P&D.
• Identificação dos clientes recorrentes.
• Mensuração do valor da marca.
• Participação dos funcionários na elaboração dos objetivos traçados.
• Sinergia entre os programas de treinamento e os objetivos corporativos.
• Valorização das opiniões dos funcionários sobre os aspectos de trabalho.
• Valorização da cultura organizacional.

Pesquisa sobre CONFIANÇA e DESENVOLVIMENTO Capital Intelectual
▪ Segurança para o empregado está relacionada ao comportamento do líder de falar a

verdade e cumprir o que promete.
▪ O respeito as características pessoais e conhecer expectativas além de procurar

atende-las indica que o líder é confiável.
▪ Empregado necessita também sentir que é percebido como confiável, construindo a

relação do confiança.
▪ Mulheres esperam maior autonomia.
▪ Jovens esperam mais que o líder confie neles.
▪ Líderes mais experientes esperam menos que suas expectativas sejam atendidas
pelo líder.
▪ Criação e gerenciamento da relação de confiança deve considerar as expectativas

dos lideradas;
▪ Dimensões do comportamento dos líderes identificadas como refletindo confiança:

respeito, honestidade e crédito ao empregado.
▪ Confiança parte da relação de interdependência.
▪ Relações de confiança são fundamentais para o desenvolvimento do capital

intelectual.
2. GESTÃO DO CONHECIMENTO

“Conhecimento que pode ser convertido em valor.” Leif Edvinsson, 1996
“Material intelectual que foi capturado, formalizado, e aproveitado para produzir alto
valor de ativo”. Prusak, 1994
“...abordagem de integrar, identificar, gerir e partilhar toda a informação da empresa seja ela,
base de dados, políticas, procedimentos, cultura, processos e assim como todas as
experiências pessoais dos colaboradores”.
“A gestão do conhecimento pode ser definida como um conjunto de técnicas e ferramentas

que permitem identificar, analisar e administrar, de forma estratégica e sistêmica, o ativo
intelectual da empresa e seus processos associados”. (CÂNDIDO; ARAÚJO, 2003, p.39)

2.1. CONHECIMENTO
2.1.1. O que é conhecimento?
“Conhecimento é uma informação cuja validação é estabelecida por meio de testes de

veracidade”. (LIEBESKIND, 1996)
“O conhecimento pode ser definido como uma crença justificadamente verdadeira”.

NONAKA (1994, apud, OLIVEIRA ET AL, 2008)
“Conhecimento é a informação mais valiosa, precisamente porque alguém deu à informação

um contexto, um significado, uma interpretação”. Assim não pode ser dissociado do
indivíduo. (DAVENPORT, 1997)
• Hitt et al (2002, apud, OLIVEIRA ET AL, 2008), o conhecimento pode ser visto como
informações repletas de experiência, julgamento, insights e valores.
• Lacombe e Heilborn (2003, apud, OLIVEIRA ET AL, 2008) conhecimento define-se

como conteúdo de valor agregado do pensamento humano, derivado da percepção e
manipulação inteligente das informações disponíveis.
Para Chiavenato (2005), a palavra conhecimento pode ter vários e diferentes significados.
Pode signifi-car informação, conscientização, saber, cognição, sapiência, percepção,
ciência, experiência, qualifi-cação, discernimento, competência, habilidade, prática,

capacidade, aprendizado, sabedoria, certeza etc. O conhecimento confere uma ideia ou
noção sobre algo aliado à experiência de vida e ao discer-nimento sobre a vasta gama de
dados, informações ou conhecimentos gerados constantemente no ambiente.
Conforme Angeloni (2003), para se definir o que é conhecimento é necessário distinguir os

termos da-do, informação e conhecimento. Os dados referem-se a elementos descritivos de
um evento, infor-mam um estado da realidade. A informação não possui sentido próprio,
sendo o resultado de relações sistemáticas entre fatos. O conhecimento é um conjunto de
informações, não o acúmulo delas, mas um agrupamento articulado, “significa compreender
todas as dimensões da realidade, captando e ex-pressando essa totalidade de forma cada
vez mais ampla e integral” (ANGELONI, 2003, p. 16).
O conhecimento também pode ser definido como acúmulo de experiências. No contexto

organizacio-nal pode-se defini-lo como o que as empresas sabem sobre os processos
organizacionais, advindos de experiências passadas, e o que elas sabem sobre seus
clientes, produtos, erros e sucessos do passado. Além disso, a experiência deve ser
considerada para dinamização de processos organizacionais pre-sentes e futuros.
Já ouviu falar em conhecimento tácito e conhecimento explícito?

2.1.2. CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Segundo Inkpen (1996), a criação do conhecimento é um processo onde o conhecimento

das pessoas amplia-se e é internalizado em razão da gestão da organização.
Já para Nonaka & Takeuchi (1997) a criação do conhecimento é um processo mutável

envolvendo a interações de diversos níveis organizacionais, resultando na ampliação e
disseminação do conhecimento das pessoas envolvidas.
2.1.3. ESPIRAL DO CONHECIMENTO
Diálogo
Socialização
Externalização
Construção do Vinculo de
campo conhecimento
explicito
Internalização Combinação
Aprender fazendo



2.1.4. PROCESSOS GESTÃO DO CONHECIMENTO
Coleta – que consiste na introdução de informações e dados em um sistema, mas isso sendo
feito de forma qualitativa, organizada, sistemática, definitiva e dirigida a um objetivo.
Processamento – que consiste em adicionar valor às informações coletadas, tornando-as

conhecimento. Para isso deve ser feita uma avaliação da adequação, da qualidade e do uso
potencial das informações; além de interpretá-las, dividi-las, associa-las, resumi-las e
amplia-las.
Armazenagem – que consiste em facilitar a localização, disponibilidade e utilização do

conhecimento.
Distribuição – que consiste em levar conhecimento às pessoas que precisam usá-lo, pois
seu valor decorre do uso.

2.1.5. GESTÃO DO CONHECIMENTO - PREMISSAS
• A criação do conhecimento é a principal fonte de competitividade.
• Exemplo: Honda, Canon, Matsushita, Sharp, Nissan, Kao, Shin Caterpillar

Mitsubishi, NEC, Mazda, Fuji Xerox, Seven-Eleven Japan, Asahi Breweries,
Fujitsu, General Electric e 3M
A criação do conhecimento organizacional, trata da capacidade de uma empresa de criar

novo conhecimento, difundi-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas.
Esse é o aspecto mais relevante para o êxito organizacional das empresas.
O conhecimento inicia-se com o indivíduo, daí a importância de ouvi-lo, porque suas

considerações podem ser de importância estratégica para empresa. A organização não pode
criar conhecimento por si mesma. Por isso deverá promover diálogos sem evitar conflitos e
divergências.
A criação do conhecimento foi a chave da inovação nas empresas Japonesas. Foram peritas
em fomentar a inovação contínua, incremental e em espiral.
A gerência intermediária tem papel importante na gestão do conhecimento, na medida

em que intermedia as expectativas da alta administração e a realidade dos funcionários,
quem produz.
A empresa tem o dever de fomentar a criação do conhecimento.
2.1.6. GESTÃO DO CONHECIMENTO PARA APRIMORAMENTO CONTÍNUO
Compreender o que é conhecimento tácito e explicito e a relação entre eles.
▪ Converter conhecimento tácito em explicito.
▪ Aplicar o conhecimento explícito tacitamente nas relações sociais, dentro e fora da

organização.
▪ Fazer com que os conhecimentos explícitos não só sejam explicados pessoalmente,

mediante encontros, seminários, treinamentos e reuniões, mas também
fundamentalmente aplicados em todos os processos organizacionais e empresariais.
▪ Aplicar um processo contínuo de aprendizado e atualização.
PRINCÍPIOS SOBRE O CONHECIMENTO
➢ O conhecimento origina-se e está presente na capacidade intelectual do

trabalhador;
➢ Para haver compartilhamento se fazem necessárias relações de confiança;
➢ O compartilhamento deve ser incentivado e recompensado;
➢ Sua criação e disseminação necessita de suporte e de recursos tecnológicos;

➢ O conhecimento pode ser contratado e/ou desenvolvido na organização por meio do

ensino;
➢ Se faz necessário criar espaços de compartilhamento e construção de

conhecimento;
➢ A organização tem a responsabilidade de desencadear a aprendizagem, mas esta

é predominantemente individual.
➢ Mostrar que sabe vale muito mais do que Dizer que sabe.
3. DESIGN THINKING
3.1. Gestão Ágil

A gestão ágil transformou o modo como os projetos são planejados, executados e

monitorados, o que fez com que muitas empresas passassem a utilizá-la.
Ágil não tem a ver apenas com rapidez, mas também com flexibilidade e integração. Sendo
assim, métodos ágeis são adaptáveis a mudanças repentinas no planejamento, como mudar
prioridades, adiar tarefas e alterar características do projeto conforme necessário.
Mesmo que seja tão conhecido, o conceito de gestão ágil é relativamente novo. Ele foi
popularizado no meio industrial pela Toyota, logo após a Segunda Guerra Mundial, quando
entendeu-se que era melhor intervir no projeto diante de um problema ao invés de
recomeçar. Nos anos 90 essa ideia ficou famosa em outros países, principalmente entre
empresas de software.
A gestão ágil é uma abordagem leve para o gerenciamento de projetos. Ou seja, o projeto é
todo dividido em etapas menores, para que seja mais fácil aplicar mudanças sem
comprometer a qualidade do projeto. A premissa é partir de um processo de inovação,
estratégia, execução e gestão, utilizando metodologias inovadoras em cada etapa.
Mais empresas, não apenas da área de software, estão preferindo métodos ágeis para gerir
seus projetos, já que podem ir melhorando o produto a partir das características e mudanças
propostas pelo cliente.
Todos os métodos de gestão ágil são guiados pelo Manifesto para Desenvolvimento Ágil de
Software, um compilado de valores e princípios que direcionam a gestão ágil. Continue lendo
e aprenda mais sobre o manifesto!
Diferença da abordagem tradicional e a gestão Ágil:
Onde o Design Thinking se encaixa nos métodos ágeis? Dentro da etapa inicial: Inovação!

3.2. O que é Design Thinking?
Apesar de o nome “design” esteja frequentemente associado à qualidade e/ou aparência

estética de produtos, o design como disciplina tem por objetivo máximo promover bem-estar
na vida das pessoas. No entanto, é a maneira como o designer percebe as coisas e age
sobre elas que chamou a atenção de gestores, abrindo novos caminhos para a inovação
empresarial.
O designer enxerga como um problema tudo aquilo que prejudica ou impede a experiência
(emocional, cognitiva, estética) e o bem-estar na vida das pessoas (considerando todos os
aspectos da vida, como trabalho, lazer, relacionamentos, cultura etc.). Isso faz com que sua
principal tarefa seja identificar problemas e gerar soluções.
Onde surgiu o Design Thinking?
Atribui-se o surgimento do conceito de Design Thinking ao período entre 1969 e 1973, por
meio das obras “The Science of the Artificial”, de Herbert A. Simon, e “Experiences in Visual
Thinking”, e de Robert McKim.
Porém, foi a IDEO, empresa de design e consultoria de inovação situada em Palo Alto,
Califórnia, EUA, que se tornou conhecida pela difusão do conceito e da prática do Design
Thinking dentro da sua organização.
David Kelley e Tim Brown, respectivamente fundador e CEO do grupo, ficaram famosos ao
compartilhar a metodologia que empresa usava para solucionar os problemas complexos
dos seus clientes de forma criativa, transformando IDEO em uma das companhias mais
inovadoras do mundo.
Mas.... o que é Design Thinking?
O Design Thinking se refere à maneira do designer de pensar, que utiliza um tipo de

raciocínio pouco convencional no meio empresarial, o pensamento abdutivo. Nesse tipo de
pensamento, busca-se formular questionamentos através da apreensão ou compreensão

dos fenômenos, ou seja, são formuladas perguntas a serem respondidas a partir das
informações coletadas durante a observação.
Design Thinking é um conjunto de estratégias e métodos criativos que buscam propor

soluções inovadoras para problemas empresariais. Charles Burnette, um dos principais
pensadores desta área, conceitua o Design Thinking como sendo “um pensamento crítico e
criativo que permite organizar informações e ideias, tomar decisões, aprimorar situações e
adquirir conhecimento”.
Um outro conceito, de outro idealizador do Design Thinking, Tim Brown (2008), caracteriza
o Design Thinking como: “Uma disciplina que usa a sensibilidade e os métodos do designer
para suprir as necessidades das pessoas com o que é tecnologicamente factível, e recorre
ao que uma estratégia de negócios viável pode converter em valor para o cliente e
oportunidade de mercado”.
Particularmente gosto muito de um outro conceito de Tim Brown (2008): “Design Thinking é
uma abordagem centrada no ser humano para a inovação, que se baseia no modo de pensar
do designer para integrar as necessidades das pessoas, as possibilidades da tecnologia e
os requisitos para o sucesso do negócio.”
Ou seja, é uma abordagem voltada para as pessoas! O que elas querem? O que elas
precisam?
Por utilizar um tipo de raciocínio pouco convencional no meio empresarial, o designer acaba
propondo soluções criativas e inovadoras com base nas informações coletadas durante a
sua observação, e por pensar desta forma, a solução não é derivada do problema: ela se
encaixa nele.
Design Thinking é um novo jeito de pensar e uma abordagem criativa para identificar
problemas e propor soluções inovadoras, ou seja, caracteriza-se como uma mudança de
mindset.
O Design Thinking é basicamente uma forma de encontrar soluções e pensar fora da

caixa.

Utilizar Design Thinking em uma organização traz benefícios como eficiência em projetos,
estimular a criatividade e fortalecer a equipe.
Sabe onde a maioria das pessoas erram ao tentar inovar? Elas focam no produto, serviço
ou processo e esquecem das necessidades humanas.
Como veremos mais à frente, existem várias abordagens sobre o Design Thinking, mas
todas partem de uma mesma premissa. Existem 3 pilares básicos no Design Thinking:
Empatia (Imersão): Entender o lado Para entender o desafio a fundo, é

humano (das pessoas envolvidas no importante deixar de lado preconceitos e se
problema); colocar no lugar do outro. Quando
compreendemos outros contextos, outras
histórias e experiências, o processo de

aprendizagem e assimilação é muito mais

efetivo.
Colaboração e co-criação (Ideação): Trabalha com a ideia de que o trabalho em

idealmente com uma equipe multidisciplinar equipe gera melhores soluções. Unir
diferentes pontos de vista para um mesmo
problema, pode contribuir com soluções
capazes de gerar transformação e impacto
positivos.
Experimentação (Prototipação): testar, Aqui, a solução sai do papel e vai para o

experimentar e coletar feedback sobre as campo da ação para ser testado e
ideias geradas. analisado. O experimento ajuda descobrir
os pequenos erros e permite melhorias
constantes.
3.3. Imersão

A etapa de Imersão em Profundidade inicia-se com a elaboração de um Plano de Pesquisa,

incluindo protocolos de pesquisa primária, listagem dos perfis de usuários e atores-chave
para recrutamento e mapeamento dos contextos que serão estudados. Muitas técnicas,
algumas delas oriundas da Antropologia, tais como entrevistas, sessões generativas,
cadernos de sensibilização etc., podem ser usadas para realizar esse mergulho nos
contextos de interação de uso dos produtos e serviços explorados no projeto.
Após a imersão no universo de uso dos produtos/serviços e a investigação sobre as

tendências do mercado onde a empresa atua, os dados levantados são analisados,
cruzando as informações a fim de identificar padrões e oportunidades.
Em seguida são sintetizados visualmente de forma a fornecer insumos para a fase de

Ideação. Ou seja, ao fim da fase de Imersão os dados das Pesquisas Preliminares e em
Profundidade são compilados, seus achados principais são capturados em Cartões de
Insights e traduzidos em ferramentas como Personas, Blueprint, Mapas Conceituais etc.,
que serão utilizadas para a geração de soluções.
A Imersão pode ser dividida em duas etapas: Preliminar e em Profundidade.
A primeira tem como objetivo o reenquadramento e o entendimento inicial do problema,

enquanto a segunda destina-se à identificação de necessidades e oportunidades que irão
nortear a geração de soluções na fase seguinte do projeto, a de Ideação. Fazem parte da
Imersão Preliminar, o Reenquadramento, a Pesquisa Exploratória e a Pesquisa Desk.
Tudo se inicia com reuniões de alinhamento estratégico entre a equipe que conduzirá o
projeto de Design Thinking e profissionais da empresa contratante, durante as quais é
realizado o processo de reenquadramento.
Em paralelo, a equipe do projeto conduz uma pesquisa de campo preliminar (Pesquisa

Exploratória) que auxilia no entendimento do contexto do assunto trabalhado e na
identificação dos comportamentos extremos que poderão ser estudados mais a fundo num
segundo momento da Imersão.

3.4. ANÁLISE E SÍNTESE
O objetivo desta etapa é organizar as informações e ideias com o intuito de obter

padrões. Isto é necessário devido ao grande volume de informações geradas na etapa de
Ideação.
Identificar estes padrões auxiliará no processo de compreensão do problema que está sendo
investigado. Sendo assim, a fase de Análise e Síntese busca organizar informações, e
identificar oportunidades e desafios relacionados ao problema investigado.
A seguir listamos algumas técnicas e ferramentas que podem lhe ajudar a organizar
estas informações.
3.5. IDEAÇÃO
Essa fase tem como intuito gerar ideias inovadoras para o tema do projeto e, para isso,
utilizam-se as ferramentas de síntese criadas na fase de análise para estimular a criatividade
e gerar soluções que estejam de acordo com o contexto do assunto trabalhado
A fase de ideação geralmente se inicia com a equipe de projeto realizando Brainstormings

(uma das técnicas de geração de ideias mais conhecidas) ao redor do tema a ser explorado
e com base nas ferramentas.
Em seguida, monta-se uma ou mais sessões de Co criação com usuários ou equipe da

empresa contratante, dependendo da necessidade do projeto.
As ideias geradas ao longo desse processo são capturadas em Cardápios de Ideias que são
constantemente validadas em reuniões com o cliente utilizando, por exemplo, uma Matriz de
Posicionamento ou em Prototipações.

3.6. PROTOTIPAÇÃO
A Prototipação tem como função auxiliar a validação das ideias geradas e, apesar de ser
apresentada como uma das últimas fases do processo de Design Thinking, pode ocorrer ao
longo do projeto em paralelo com a Imersão e a Ideação.
O protótipo é a tangibilização de uma ideia, a passagem do abstrato para o físico de forma

a representar a realidade - mesmo que simplificada - e propiciar validações. É um
instrumento de aprendizado sob dois aspectos:
O protótipo deve ser testado e avaliado!

3.7. SOLUÇÃO
Após a análise dos resultados da Prototipação, decidimos desenvolver um serviço que

integrasse todas as ideias testadas que obtiveram resultados positivos.

3.8. O processo do Design Thinking
O processo de Design Thinking pode ser estruturado de diversas maneiras. Dentro da

abordagem de Design Thinking, o processo não é necessariamente linear, nem existe uma
maneira única de abordá-lo. Trata-se de um sistema interativo e com muitas variações.
Existem muitas formas de pensar/vender esse processo, mas, podemos simplificar e falar
que a maioria passa pelas seguintes etapas:
PESQUISA > DEFINIÇÃO > IDEAÇÃO > PROTOTIPAGEM > TESTE
É possível adaptar as etapas de forma que funcionem melhor para você e para o tipo de
projeto que você trabalha.
O processo é um passo a passo e nos ajuda a definir a dinâmica do entendimento do

problema até o resultado final. Ele se transforma em etapas importantes para o cliente e
para a equipe que está em busca da solução. Trabalhar com inovação pode ser intimidador.
Mas essa é a magia do processo.
Para exemplificar abaixo apresento o processo de algumas empresas: D.School, Hasso

Plattner Institute, IDEO, Design Council, da Valkiria Inteligência Criativa e do NN Group.



O processo do NN Group
Para fins do nosso estudo vamos adotar o modelo da D Scholl de Stanford e o método
do Duplo Diamante
a) Empatia: Significa entender quais são as necessidades das pessoas envolvidas no

problema que você está disposto a resolver. O que eles querem, o que estão tentando
alcançar, o que estão buscando, qual problema querem evitar.

Para fazer isso você pode usar diversas técnicas: Pesquisas, entrevistas,
observações da vida cotidiana do usuário ou cliente, imersão na vida do usuário ou
clientes, etc.
O interessante da empatia é que você pode fazer isso em todas as áreas da sua vida.
b) Definição: Delimitar qual o problema ou qual o ponto de partida para buscar soluções.
Definir o problema certo é fundamental para encontrar a solução certa e não
desperdiçar esforço e tempo trabalhando em algo que não será útil para ninguém.
c) Criação (Ideação): Se você tiver uma equipe ou puder contar com a colaboração de
mais pessoas agora é a hora de colocar essa inteligência coletiva para trabalhar.
Quanto mais visões de mundo diferentes, quanto mais diversidade, melhores serão
as ideias possíveis que podem surgir.
Você sempre pode chamar mais pessoas. Pode ser literalmente qualquer pessoa,
assim você pode realizar uma sessão de brainstorming e geração de ideias.
d) Prototipação: Escolher uma ou algumas ideias e criar protótipos para poder testar
suas hipóteses.
Nesta fase você vai precisar priorizar essas ideias. Existem diversas técnicas de
priorização e você pode usar qualquer uma.
Você vai criar algum protótipo. Pode ser um desenho, uma maquete feita com caixas
e fita crepe, uma encenação... qualquer coisa que simule a solução final.
A ideia aqui é “pensar com as mãos”. Tangibilizar a ideia de alguma forma.
e) Teste: No Design Thinking a opinião vale pouco, ou quase nada. O que importa são
dados de teste.
3.9. Método do Duplo Diamante

O método Duplo Diamante foi desenvolvido em 2005 pelo Conselho de Design do Reino
Unido e, inicialmente, era utilizado apenas por designers.
No entanto, percebeu-se que o processo poderia ter inúmeras aplicações, pois ele foi criado
para solucionar problemas de clientes através da inovação.
O Duplo Diamante é um diagrama formado por quatro triângulos conectados para retratar as
quatro fases do processo para levar à inovação. Dessa forma, ele esquematiza as
convergências e divergências de pensamento que acontecem no caminho.
Esse método possui quatro fases, as quais permitem que você identifique o problema,
desenvolva uma solução e depois a analise:
• Descobrir: O primeiro passo é identificar o problema a ser solucionado, e aqui o

importante é saber se colocar no lugar do seu cliente para entender quais são as
suas necessidades. Esse é um ponto de pensamento de divergência, em que são
levantados diversos insights para discussão em grupo, como um brainstorming.
Para que haja questões relevantes para serem debatidas, é preciso fazer um
levantamento de dados. Isso pode ser realizado através de pesquisas com
clientes, grupos focais, pesquisas de mercado etc.
• Definir: No segundo passo do método Duplo Diamante, é preciso analisar todas

as ideias que surgirem no passo anterior, a descoberta, para analisá-las e filtrá-
las. O objetivo desse passo é convergir os insights em ideias executáveis,
interpretando-os e deixando-os alinhados aos objetivos da empresa. Além disso,
é nessa etapa que é determinado oficialmente o problema a ser solucionado pelo

processo.
• Desenvolver: Essa etapa marca o início do segundo diamante, e aqui começam

a aparecer respostas à questão definida na etapa anterior. Esse também é um
ponto de divergência, mas com caráter de levantar soluções para o problema
proposto, pois aqui já deve-se iniciar o desenvolvimento e os testes dessas
soluções. O que não se deve perder é a noção de que o processo e as soluções
devem ser voltados às necessidades do cliente.
• Entregar: Na última etapa do Duplo Diamante, temos o segundo ponto de

convergência, em que as soluções definidas na etapa do desenvolvimento são,
novamente, filtradas para selecionar apenas uma. Nessa fase, cria-se também o
protótipo da solução e inicia-se uma preparação para o seu lançamento, em
pequena escala, ao mercado. Isso é um teste final para o projeto.
No entanto, para que todo o processo do duplo diamante corra bem, é preciso saber se
colocar no lugar do seu cliente, para entender de forma genuína quais são as suas
necessidades.
Outra característica importante para o processo do duplo diamante é a colaboração. Para

essa execução, juntam-se profissionais de diversas áreas e o trabalho em equipe é
fundamental!
Também é necessário que seja criado um ambiente de confiança, pois em ocasiões em que
há discussões para levantamento de ideias, não deve haver julgamentos, nem medo de
errar. É importante lembrar que todos tem um objetivo em comum: propor soluções para
inovar.
Observe que o método do duplo diamante se comunica diretamente com outros métodos:

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Livro GCDT 2021

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Gestão do Conhecimento e Design Thinking

Curso de Formação de Palestrantes – Instituto Kalytek 1

1. CAPITAL INTELECTUAL ............................................................................................... 3

Cursos: Pós-Graduação MBA em Gestão de Pessoas / MBA em Psicologia

Pós Graduação MBA em Gestão de Pessoas / MBA em Psicologia Organizacional

Sociedade do Rápido avanço

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• Agrega valor aos produtos e serviço;

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1.2. SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

“...[..] na sociedade do conhecimento, o verdadeiro investimento se da cada vez menos em

“O conhecimento passou de auxiliar do poder monetário e da força física à sua própria

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TOFFLER (apud NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p.5)

Lévy & Authier (1995), afirmam que:

• antigamente o foco era na reforma agrária e a partilha das terras;

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1.3. CAPITAL INTELECTUAL

1.3.1. VALOR DO CAPITAL INTELECTUAL

O capital intelectual é a chave da inovação e do desenvolvimento organizacional. Matos e

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- Kaplan & Norton – “Balanced Scorecard” methodology;

1.4. Valor das Organizações

Classificação dos elementos que compõem o Capital Intelectual segundo Brooking:

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1.5. GERENCIAMENTO DO CAPITAL INTELECTUAL

Fatores que geram o Capital Intelectual

• Avaliação do retorno sobre o investimento realizado em canais de distribuição.

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Pesquisa sobre CONFIANÇA e DESENVOLVIMENTO Capital Intelectual

▪ Segurança para o empregado está relacionada ao comportamento do líder de falar a

▪ O respeito as características pessoais e conhecer expectativas além de procurar

▪ Empregado necessita também sentir que é percebido como confiável, construindo a

▪ Mulheres esperam maior autonomia.

▪ Jovens esperam mais que o líder confie neles.

▪ Criação e gerenciamento da relação de confiança deve considerar as expectativas

▪ Dimensões do comportamento dos líderes identificadas como refletindo confiança:

▪ Confiança parte da relação de interdependência.

▪ Relações de confiança são fundamentais para o desenvolvimento do capital

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“Conhecimento que pode ser convertido em valor.” Leif Edvinsson, 1996

“A gestão do conhecimento pode ser definida como um conjunto de técnicas e ferramentas

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“Conhecimento é uma informação cuja validação é estabelecida por meio de testes de

“O conhecimento pode ser definido como uma crença justificadamente verdadeira”.

“Conhecimento é a informação mais valiosa, precisamente porque alguém deu à informação

• Lacombe e Heilborn (2003, apud, OLIVEIRA ET AL, 2008) conhecimento define-se

ciência, experiência, qualifi-cação, discernimento, competência, habilidade, prática,

Conforme Angeloni (2003), para se definir o que é conhecimento é necessário distinguir os

O conhecimento também pode ser definido como acúmulo de experiências. No contexto

Já ouviu falar em conhecimento tácito e conhecimento explícito?

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2.1.2. CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Segundo Inkpen (1996), a criação do conhecimento é um processo onde o conhecimento

Já para Nonaka & Takeuchi (1997) a criação do conhecimento é um processo mutável

2.1.3. ESPIRAL DO CONHECIMENTO

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2.1.4. PROCESSOS GESTÃO DO CONHECIMENTO

Processamento – que consiste em adicionar valor às informações coletadas, tornando-as

Armazenagem – que consiste em facilitar a localização, disponibilidade e utilização do