Livro PCP

I
SUMARIO
Prefácio, II
1 Visão G eral dos Sistemas de P rodução, 15

1.1 Introdução, 15
1.2 Funções dos sistemas de produção, 17
1.2.1 Produção, 18
1.2.2 Marketing, 19
1.2.3 Finanças, 21
1.2.4 Outras funções de suporte, 22
1.3 Planejamento e controle da produção, 23
1.4 Classificação dos sistemas de produção, 27
1.4.1 Por grau de padronização dos produtos, 27
1.4.2 P or tipo de operações, 27
1.4.3 Pela natureza do produto, 29
1.4.4 Implicações no planejamento e controle da produção, 31
1.5 Resumo, 32
Questões para discussão, 32
2 Planejam ento Estratégico da P rodução, 33

2.2 Missão corporativa, 35
2.3 Estratégia corporativa, 36
2.4 Estratégia competitiva, 37
2.5 Estratégia de produção, 38
2.5.1 Critérios estratégicos da produção, 39
2.5.2 Áreas de decisão na produção, 41
2.6 Alguns conceitos estratégicos de produção, 43
2.6.1 Filosofia JIT/TQC, 44
2.6.2 Sistema CIM, 46
8 MANUAL DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
H'
< 2.7 Plano de produção, 49
2.7.1 Entradas para o plano de produção, 50
2.7.2 Preparação do plano de produção, 53
h 2.7.3 Análise da capacidade de produção, 58
Ç Resumo, 60
3 Previsão d a Demanda, 63
'( 3.1 Introdução, 63
3.2 Etapas de um modelo de previsão, 65
3.3 Técnicas de previsão, 67
< 3.4 Previsões baseadas em séries temporais, 69
( 3.4.1 Técnicas para previsão da média, 70
3.4.1.1 Média móvel, 70
3 .4 .1 .2 Média exponencial m óvel, 71
3.4.2 Técnicas para previsão da tendência, 73
3.4.2.1 Equação linear para a tendência, 74
3.4.2.2 Ajustamento exponencial para a tendência, 76
3.4.3 Técnicas para previsão da sazonalidade, 78
3.5 Previsões baseadas em correlações, 80
3.6 Manutenção e monitorização do modelo, 83
Resumo, 86
4 Planejam ento-m estre da Produção, 83

4.2 Elaboração do plano-mestre de produção, 90
4.2.1 Arquivo do plano-mestre de produção, 90
4.2.2 Itens que entram no plano-mestre de produção, 93
4.2.3 Tempo no plano-mestre de produção, 94
4.3 Análise da capacidade de produção do PMP, 97
Resumo, 100
Questões pa ra discussão, 101
5 A dm inistração dos Estoques, 103

5.2 Administração de estoques, 106
5.3 Classificação ABC dos estoques, 108
5.4 Tamanho do lote de reposição, 111
c 5.4,1 Custos relacionados ao tamanho do lote, 112
5.4.2 Lote econômico básico, 115
5.4.3 Lote econômico com entrega parcelada, 117
5.4.4 Lote econômico com descontos, 119
i*
<u.
SUMÁRIO
, 5.4.5 Algumas considerações sobre o lote econômico, 122

5.5 Modelos de controle de estoques, 124
• 5.5.1 Controle de estoques por ponto de pedido, 125
5.5.2 Controle de estoques por revisões periódicas, 127
5.5.3 Controle de estoques pelo MRP, 129
"5.6 Estoques de Segurança, 139
Resumo, 142
6 Seqüenciamento e Emissão de O rdens, 146

6.2 Seqüenciamento nos processos contínuos, 148
6.3 Seqüenciamento nos processos repetitivos em massa, 149
6.4 Seqüenciamento nos processos repetitivos em lote, 152
6.4.1 Regras de seqüenciamento, 155
6.4.2 Teoria das restrições, 164
6.5 O seqüenciamento nos processos por projeto, 168
6.5.1 Rede PERT/CPM, 169
6.5.2 Cálculo dos tempos de uma rede PERT/CPM, 172
6.5.3 Tempos probabilísticos de uma rede PERT/CPM, 175
6.5.4 Aceleração de uma rede PERT/CPM, 177
6.6 Emissão e liberação das ordens, 179
Resumo, 181
7 Acompanhamento e Controle da Produção, 184

7.2 Funções do acompanhamento e controle da produção, 187
7.3 Controle sob a ótica do TQC, 188
7.3.1 Ciclo PDCA para controle de processos, 190
7.3.2 Medidas de desempenho do processo, 192
Resumo, 193
8 Sistema Kanban, 194

8.2 Tipos de cartões kanban, 196
8.2.1 Cartão kanban de produção, 197
8.2.2 Cartão kanban de requisição interna, 198
8.2.3 Cartão kanban de fornecedor, 199
8.2.4 Painel porta kanban, 200
8.2.5 Outros tipos de kanbans, 201
8.3 Funcionamento do sistema kanban, 203
8.3.1 Sistema kanban com dois cartões, 204

8.3.2 Sistema kanban com um cartão, 206
8.3.3 Sistema kanban com fornecedores, 207
8.4 Cálculo do número de cartões kanban, 209
8.5 Funções executadas pelo sistema kanban, 213
8.6 Pré-requisitos para o funcionamento do sistema kanban, 214
Resumo, 215
Bibliografia, 219
PREFACIO
Nas duas últimas décadas ocorreram profundas mudanças nos sistemas produtivos.
A globalização da economia, acirrando a concorrência, e a inovação tecnológica,
propondo novas formas de fabricação e comunicação, forçaram as empresas a repensar
sua estrutura dé produção. Acompanhando esta tendência, muitos livros foram escritos
para descrever esses novos paradigmas, com ênfase, porém, na organização da
produção. Pouco se escreveu na área de Planejamento e Controle da Produção (PCP).
Para quem atuava nessa área, seja em termos acadêmicos, seja industriais, restava
empregar referências bibliográficas obsoletas, em que, por exemplo, o potencial de
utilização de sistemas informatizados se restringia a grandes empresas (atualmente, h
cada 18 meses, para um mesmo custo, dobra-se a capacidade de processamento de um
computador), ou empregar bibliografias generalistas sobre sistemas de produção,
normalmente de autores estrangeiros, em que o PCP era apenas um entre os vários
assuntos tratados.
Dessa forma, senti-me estimulado a escrever um livro onde o PCP fosse o tema
básico, buscando incluí-lo no contexto das modernas técnicas de organização da
produção, voltado para dois tipos de público alvo: o acadêmico dos cursos de Engenharia
de Produção e Administração e o profissional da indústria que trabalha nessa área.
Ao acadêmico, que está em fase de formação, este livro,pretendé fornecer 03
subsídiosbásicos para que entenda as diferentes funções exercidas pelo PCP e as técnicas
que poderão ser empregadas em cada situação específica. Um conjunto de exemplos
numéricos e exercícios são propostos com esta finalidade.
Ao profissional da indústria, que está trabalhando com um modelo preconcebido,
na maioria das vezes baseado em um sistema de informações gerenciais fornecido poi
terceiros, este livro pretende descrever a teoria das decisões tomadas no PCP, para que
possa, por um lado, entender melhor as decisões que está tomando em seu dia-a-dia e,
por outro, ser capaz de analisar formas alternativas para executar essas funções.
Assim, procurei estruturar este livro segundo a própria dinâmica das atividades
do PCP. No Capítulo 1, apresento alguns conceitos básicos, necessários ao posiciona-
VISÃO GERAL DÓS
SISTEMAS DE PRODUÇÃO
O Capítulo 1 tem por finalidade introduzir os conceitos gerais associados

aos sistemas de produção. Inicialmente será acentuada a necessidade de se
produzir eficientemente, bens ou serviços, dentro dos modernos conceitos de
economia globalizada, ressaltando-se a importância do planejamento e controle
dos sistemas produtivos. Neste capítulo serão descritas as funções básicas
(Produção, Marketing e Finanças) e as funções de apoio existentes em qualquer
sistema produtivo de bens ou de serviços, entre elas a função de planejamento
e controle da produção (PCP). São apresentadas as atividades desenvolvidas
pelo PCP, E ainda analisadas as diferentes classificações de sistemas de
produção, com o intuito de diferenciar as características próprias de cadq
situação, e a relação existente entre a estrutura produtiva e o planejamento e
controle da mesma.
1.1 INTRODUÇÃO
Parece que finaimente o futuro chegou ao Brasil. Houve uma geração inteira de
brasileiros esperando o milagre econômico prometido pelos líderes políticos, o qual
nunca chegava. Com a entrada da década de 90, ao que tudo indica, caminhamos para
tal. Mais por força de uma conjuntura econômica mundial globalizada, do que por
vontade poiítica de nossos líderes. O capitalismo vem-se moldando ao longo do tempo,
sofrendo profundas transformações conjunturais e definindo novos paradigmas produ
tivos. Onde antes havia o confronto entre capital e trabalho, hoje desponta a adminis
tração participativa, a necessidade de envolvimento da mão-de-obra na implantação de
novas técnicas produtivas. Onde antes havia a pressão por altas barreiras alfandegárias,
limitando a concorrência e, consequentemente, administrando os preços em função das
margens de lucro desejadas, hoje há a necessidade de se atingir maior número de
mercados, tanto na busca dos insumos como na colocação de seus produtos, de sc
diluírem custos fixos com aumento da produção e venda, rompendo as fronteiras físicas
dos países, indo buscar o consumidor onde ele estiver, forçando a concorrência entre
empresas e gerando um preço de mercado para os produtos ou serviços, ao qual as
empresas devem adaptar suas estruturas de custos (Ju sair do mercado. Onde antes havia
decisões localizadas, específicas para cada mercado, hoje há intercâmbio de informações
c globalização de produtos e consumidores, fazendo com que um mesmo produto seja
desejado e consumido nos EUA, na índia e no Brasil. E assim caminha a humanidade.
Darwin já havia equacionado o problema em 1859: ou as espécimes evoluem ou são
extintas pela concorrência. Os empresários acordaram para essa realidade!
Dentro deste contexto, as empresas de bens ou serviços que não adaptarem seus
sistemas produtivos para a melhora contínua da produtividade não terão espaço nesse
processo de globalização. A velha estratégia da produção em massa, derivada da noção
de economia de escala, já não é rnais válida. Hoje as empresas devem possuir um sistema
flexível de produção, com rapidez no projeto e implantação de novos produtos, com
baixos lead times e estoques no atendimento das necessidades dos clientes. A forma
como se planeja, programam e controlam esses sistemas produtivos tem função
primordial nesse contexto.
Este livro pretende tratar especificamente da problemática do planejamento,
programação e controle dos sistemas produtivos. M uitas pessoas ao ouvirem a expressão
sistemas produtivos, pensarão era fábricas, tomos e linhas de montagern. Originalmente,
a maioria dos conceitos e técnicas de planejamento, programação e controle da produção
veio de aplicações em fábricas, porém recentemente essas técnicas e esses conceitos
migraram paia a área de serviços, a área que mais cresce no mundo. Grande parte das
I empresas prestadoras de serviços, como bancos, escolas, lanchonetes, locadoras de
carros, seguradoras etc., pode e deve ser tratada como "fabricantes de serviços". Na
realidade, dentro de uma cadeia produtiva, como per exemplo a automobilística, existem
etapas do sistema produtivo que fabricam bens (o motor, os pneus, a montagem do carro
etc.), e outras que fabricam serviços (a venda do carro pela concessionária, a
manutenção e revisões periódicas do produto etc.). Logo, a conceituação de sistemas
produtivos abrange tanto a produção de bens, como a de serviços.
Como exemplo de um sistema produtivo voltado para serviços, considere as
atividades de um restaurante do tipo fastfood. Pode-se afirmar que o objetivo principal
do restaurante é atender de forma rápida e padronizada às necessidades alimentares dos
clientes. Para atingir esse objetivo, além de produzir os alimentos, uma série de
atividades básicas deve ser executada. Deve-se prever a demanda por alimentação,
elaborar uma seqüência viável de fabricação, planejar e acompanhar os estoques de
alimentos e materiais complementares, dimensionar a necessidade: de máquinas e
mão-de-obra para determinados níveis de demanda, bem como motivar, padronizar e
treinar a mão-de-obra. Não se pode esquecer da manutenção dos equipamentos e
instalações, do planejamento e inspeção da qualidade, da organização e limpeza do
ambiente, da segurança física dos bens e instalações, etc. Há uma série de outras
atividades que envolvem a administração de um fastfood, porém as atividades listadas
dão uma idéia da natureza e complexidade dos problemas enfrentados na administração
desse negócio.
Agora considere um sistema produtivo típico de bens, como uma fábrica de
eletrodomésticos. O objetivo principal desse sistema é montar equipamentos eletrodo
mésticos com, base na compra ou fabricação de peças componentes e colocá-los à
VISÃO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO II
disposição dos clientes. Da mesma forma, além da fabricação e tnonlagt m do',

eletrodomésticos, deve se prever a demanda, elaborar seqüência produtiva, piam |m >
acompanhar os estoques de peças, componentes e submontagens, planejar <• admmisii ai
os recursos produtivos de acordo com a demanda, motivar, padronizar c. tinnai a
mão-de-obra, m ontar um esquema de manutenção dos equipamentos e instalações, d<
prevenção e garantia da qualidade etc. 1
Obviamente, um fastfood e uma fábrica de eletrodomé sticos são sistemas produ
tivos bastante diferentes. Uíh conceitualmente produz serviços e o outro bens. Em ambos
os casos, porém, os problemas enfrentados pela administração são semelhantes: pilanejai
a produção, seqüenciar as atividades, motivar e treinar a mão-de-obra, administrar os
estoques, manter padrões de qualidade etc. Ou seja, a eficiência de qualquer sistema
produtivo depende da forma como esses problemas são resolvidos, quer dizer do
planejamento, programação e controle do sistema.
1.2 FUNÇÕES DOS S IS T E M A S DE PRODUÇÃO
Para atingir seus objetivos, os sistemas produtivos devem exercer uma série de
funçtics operacionais, desempenhadas por pessoas, que vão desde o projeto dos
produtos, até o controle dos estoques, recrutamento e treinamento de funcionários,
aplicação dos recursos financeiros, distribuição dos produtos etc. De forma geral, essas
funções podem ser agrupadas em três funções básicas: Finanças, Produção e Marketing.
O sucesso de um sistema produtivo depende da forma como essas três funções se
relacionam. Por exemplo, Marketing não pode promover a venda dc bens ou serviços
que a Produção não consiga executar. Ou ainda, a Produção não pode ampliar sua
capacidade produtiva sem o aval de Finanças para comprar equipamentos.
Convencional mente, as funções desempenhadas dentro de um sistema produtivo
limitam-se à esfera imediata de sua autoridade. Ao se desenhar um quadro ftin.cional,
como o da Figura 1.1, ele tende a ser bilateral e fechado, com as funções exercendo
suas atividades até o limite de sua delegação; os pontos de contato transformam-se em
barreiras intransponíveis, que fazem com t|ue as ftinções falhem sempre que as decisões
extrapolem sua esfera de ação. Por exemplo, nos sistemas tradicionais, Marketing
exerce suas funções sem se preocupar se o plano de vendas estabelecido poderá ser
eficientemente produzido, e mudanças de curto prazo, normalmenle com incrementos
de vendas, são bem vindas e estimuladas.
Figura 1.1 Funções básicas de um sistem a de produção.

IS MANUAL DE PLANE1AMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Atualmente, as empresas sabem que estas barreiras funcionais devem ser quebra
das, o compartilhamento de informações nas tomadas de decisões é fundamental para
o eficiente desempenho de todo o sistema. A estrutura funcional deve ceder espaço a
uma estrutura operacional multilateral e aberta, como mostrada na Figura 1.2, onde a
responsabilidade pelas ações vai até o ponto em que o efeito dessa ação se Fizer sentir.
Por exemplo, ao se projetarem novos produtos, Marketing, Produção e Finanças, junto
com fornecedores e clientes, devem trabalhar em conjunto na definição, projeto e
produção dos novos produtos que atendam as necessidades dos clientes.
Figura 1.2 E strutura operacional.
As fimções básicas, por sua vez, à medida que os sistemas produtivos crescem,
vão sendo desmembradas em suas atividades, gerando funções de suporte desempenha
das por especialistas, como, por exemplo, manutenção, controladoria, engenharia,
distribuição etc. Atualmente, uma questão importante com relação às funções de suporte
diz respeito ao excessivo crescimento das empresas e a sua burocratização pela
subdivisão das tarefas. Veja, por exemplo, a questão da qualidade. Normalmente, ao
se tirar do operador de um posto de trabalho a responsabilidade pela verificação da
qualidade de seu produto ou serviço, e passá-la para um departamento especializado de
Controle da Qualidade, ocorre um conflito com relação a quem é responsável por esta
qualidade: o operador que produz ou o inspetor que verifica? Atualmente, as empresas
estão revendo suas funções de apoio e revertendo a excessiva especialização das
atividades, com objetivo de atribuir mais responsabilidade a quem de fato executa
determinada função.
Vejamos com mais detalhe as três funções básicas dos sistemas de produção, bem
como as funções de suporte que estão mais relacionadas com os sistemas de planejamento
e controle da produção, objeto de estudo deste livro.
1.2.1 Produção
A função de Produção consiste em todas as atividades que diretamente estão

relacionadas corn a produção de bens ou serviços. A função de Produção não
compreende apenas as operações de fabricação e montagem de bens, mas também as
atividades de armazenagem, movimentação, entretenimento, aluguel e tc ., quando estão
VISÃO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO 19
voltadas para a ária de serviços. A Tabela 1.1 apresenta alguns exemplos de operações
produtivas e em quais sistemas produtivos elas ocorrem.
Tabela 1.1 Exemplos de operações produtivas.
Tipos de Operações Sistemas Produtivos

Produção de bens x Manufaturas, constnição civil, estaleiros, minerações,
agropecuárias.
Movimentação e armazenagem Correio, hotelaria, transportadoras, aerolinhas,
entrepostos.
Entretenimento e comunicação Estações de TV e rádio, clubes, estúdios de cinema,
telecomunicações, jornais.
Aluguel, permuta e empréstimos Banco, operadoras de leasing, seguradoras, locadoras
de bens.
A função de Produção (Figura 1.3) é o centro dos sistemas produtivos, sendo

responsável por gerar os bens ou serviços comercializados pelas empresas. A função
de Produção transforma insumos em bens ou serviços por meio de um ou mais processos
organizados de conversão. A Tabela 1.2 apresenta alguns exemplos de insumos,
processos de conversão e saídas. *
Figura 1.3 A função de Produção.
A essência da função de Produção consiste em adicionar valor aos bens ou serviços

durante o processo de transformação. Segundo esse conceito, todas as atividades
produtivas que não adicionarem valor aos bens ou serviços devem ser consideradas
como perdas e eliminadas. Mais tarde, essa, questão será aprofundada.
1.2.2 M arketing
«- (
A função de Marketing está encarregada de vender e promover os bens e serviços
produzidos por uma empresa, tomando decisões sobre estratégias de publicidade e
estimativas de preços para os mesmos. Além disso, Marketing está encarregado de

contactar com os clientes e sentir o mercado, visando, por um lado (médio e curto
prazo), abastecer a Produção com informações sobre a demanda pelos produtos atuais,
permitindo o planejamento e programação da produção, e, por outro (longo prazo),
buscar informações sobre potenciais necessidades dos clientes, visando ao projeto de
novos bens ou serviços a serem desenvolvidos.
Tabela 1.2 Exemplos de entradas, conversões e'Saídas.
In su m os C o n v ersã o Saídas
F á b r ic a d e eletrod om ésticos
M atérias-prim as Conform ação Liquidificadores

C om p on en tes M ontagem Batedeiras
Equipam entos Inspeção Torradeiras
In stalações A rm azenagem M ultiprocessadores
M ã o -d e Obra E xpedição Centrífugas
T r a n sp o r ta d o r a de b en s e v a lo r e s
C arros fortes C oleta d o s bens e valores T r a n sp o rte d e b e n s e

C o m b u stív eis T r a n sp o rte d o s b e n s e valores
R astreadores valores Segurança de bens e v a lo re s
M ão-d e-ob ra Guarda d os bens e valores
H o sp ita l
In stalações R ecepção P acientes curados

E quipam entos Exam e
M éd ic o s, Enferm eiros, A judantes Terapia
M ed icam en tos M edicação
L aboratórios Cirurgia
Nos modernos sistemas de produção, Marketing tem duas importantes funções a

cumprir: estabilizar a demanda pelos bens e serviços solicitados pelos clientes, e
envolver os clientes na otimização do projeto e produção dos bens e serviços. A
eficiência só será alcançada com um sistema produtivo que esteja adequadamente
balanceado para atender à demanda, principalmente ao se empregar um sistema puxado
de produção, mais suscetível a problemas quando a variabilidade da demanda for grande.
Nesse sentido, o papel de Marketing tem que estar voltado para a estabilização da base
consumidora, buscando clientes que queiram fazer acordos de longo prazo e garantir
certa estabilidade nas quantidades e datas de entrega dos bens e serviços comercializa
dos. Por outro lado, a busca por clientes confiáveis tem a nítida vantagem de fortalecer
os laços comerciais e direcionar os objetivos mútuos para o bem comum da cadeia
produtiva onde o cliente e o fornecedor estão envolvidos, fazendo com que a participação
do cliente, desde os estágios iniciais do projeto, seja indispensável para a eficiente
produção dos bens e serviços dentro de suas reais necessidades.
V1SÀ0 GERAL DOS SISTEMAS OE PRODUÇÃO 11
1.2.3 Finanças
Tradicionalmente, a função de Finanças está encarregada de administrai os

recursos financeiros da empresa e alocá-los onde forem necessários. Coin relação a se u
envolvimento com o sistema de produção e o planejamento e controle do mesmo,
Finanças deve providenciar a orçamentação e o acompanhamento de receitas e despesas,
a provisão de fundos para atender a esse orçamento, e a análise econômica dos
investimentos produtivos.
Periodicamente, Finanças deve, em conjunto com Produção e Marketing, preparar

um orçamento de longo prazo prevendo as receitas e despesas que ocorrerão para o
patamar de produção projetado dentro do planejamento estratégico da produção. Este
orçamento (leve considerar a necessidade de recursos financeiros para operacionalisar
a capacidade produtiva projetada, bem como a provisão desses recursos financeiros por
meio de fontes de financiamento, sendo a venda dos bens ou serviços a principal delas.
No que se refere à coleta e análise de dados para o acompanhamento do orçamento

financeiro do sistema produtivo, está havendo uma mudança de atitude na avaliação da
mão-de-obra e dos materiais em processo. Nos sistemas modernos, a mão-de-obra é
polivalente, podendo trabalhar em vários postos, exercendo atividades que antes eram
atribuídas à mão-de-obra indireta (por exemplo: manutenção preventiva e inspeção da
qualidade). Ao se introduzir a produção focalizada com células, a coleta e avaliação
dos custos de mão-de-obra ficam simplificadas, devendo-se custear os mesmos pela
simples distribuição de seus valores proporcional a cada item convertido ao final do
período. Da mesma forma, o controle dos estoques em processo não se faz tão
necessário, visto que, por um lado, a quantidade dos mesmos tende a ser padronizada
com uma cota específica (no caso do emprego do ktinban) e, por outro, os lotes de
produção tendem a diminuir na busca pela flexibilidade, fazendo com que o volume de
itens em processo seja pouco significativo em relação ao total produzido.
Outra mudança importante na esfera financeira diz respeito à forma como os

fornecedores da empresa sèrão remunerados. Convencionalmente, Finanças não se
envolvia com os mesmos, tratando-os de forma impessoal e postergando os pagamentos
ao máximo. Modemamente, ao se buscar um relacionamento positivo e duradouro com
os fornecedores, Finanças deve providenciar uma política agressiva com relação »o
faturamento e pagamento dos fornecedores, adequando-a ao recebimento frequente de
pequenos lotes.
No que se refere à análise econômica dos investimentos produtivos, também está

havendo mudança de ênfase no período de retomo çsjierado para esses investimentos.
O retomo imediato de curto prazo para a amortização desses investimentos deve ceder
lugar para um período maior. Por exemplo, ao se investir em programas de qualidade
e produtividade não se deve esperar o retomo desses investimentos antes de um período
de dois a quatro anos. Só a partir daí eles serão economicamente viáveis.
1.2.4 Outras fu n ções de suporte
Conforme colocado anteriormente, com o crescimento dos sistemas produtivos

uma série de funções é destacada das funções básicas (Produção, Marketing e Finanças)
1e agrupadas em departamentos de suporte ou apoio. Vamos comentar rapidamente
algumas dessas funções que estão mais relacionadas com os sistemas de planejamento
e controle da produção, salientando sua área de atuação e seu entrosamento com o PCP.
Engenharia, a Engenharia afsume todas as funções técnicas de projeto dos
produtos e dos processos de fabricação e montagem dos bens ou serviços. Dependendo
do tamanho da empresa, a Engenharia pode subdividir-se em Engenharia do Produto,
envolvendo o projeto do produto com desenhos, parâmetros dimensionais, definição de
materiais etc., e Engenharia do Processo ou Industrial, envolvendo a definição do roteiro
de fabricação e montagem dos produtos projetados, com a especificação de como e onde
as várias partes componentes dos produtos serão fabricadas e montadas, decidi ndo pela
compra ou fabricação dos itens, e pelo ferramental necessário. Atualmente, a Engenha
ria deve desenvolver suas atividades segundo os princípios da "engenharia simultânea",
promovendo a participação de todos os responsáveis (fornecedores, produtores e
clientes) pelo sucesso mercadológico de um produto, no sentido de prever e atender a
suas necessidades ainda na etapa de projeto. O PCP usa as informações da Engenharia
para identificar o que e como produzir os produtos solicitados pelos clientes.
Compras/Suprimentos: têm por responsabilidade suprir o sistema produtivo com
as matérias-primas, componentes, materiais indiretos e equipamentos necessários à
produção dos bens ou serviços. Historicamente, as relações de Compras com os
fornecedores têm sido na base da lei do mais forte. As exigências de qualidade,
quahtidade, preço e prazo têm sido ditadas pelo elo mais forte da cadeia cliente-fome-
cedor. Atualmente, é função de Compras buscar fornecedores que queiram relacionar-se
em uma base mais sólida de planejamento, sendo mantidos como fornecedores enquanto
provarem ser confiáveis. O objetivo atual dos sistemas produtivos consiste em maximi
zar a cadeia produtiva e transferir para o cliente final os ganhos advindos do
relacionamento eficiente entre clientes, e fornecedores. Dessa forma, as vendas se
consolidarão, os volumes produzidos e comercializados aumentarão, e os lucros serão
redistribuídos pela cadeia produtiva. O PC P relaciona-se diretamente com Compras,
passando-lhe informações sobre o planejamento das quantidades de materiais e prazos
necessários para o atendimento de um program a de produção, solicitando-lhe a reposição
dos materiais, e acompanhando o desempenho dos fornecedores no atendimento desse
programa.
Manutenção: encarrega-se em manter os equipamentos e instalações do sistema
de produção em perfeito estado de uso. Pode ser responsável também pela produção do
ferramental, pela produção de pequenas máquinas, e pelas condições ambientais de
salubridade e segurança. Atualmente, dentro dos princípios da qualidade total, muitas
das atividades de manutenção preventiva foram transferidas para os próprios operadores,
que diariamente devem fazer a lubrificação e pequenos reparos nos equipamentos que
I
VISÃO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO 23
não exijam grande conhecimento técnico. O PCP tem interesse imediato no bom
andamento das atividades de manutenção. A programação da produção exige o (
conhecimento das condições físicas dos equipamentos e instalações, e o replanejainento
exige rapidez na troca de informações sobre a mudança de estado dos mesmos.
Recursos Humanos: é de sua responsabilidade recrutai* e treinar os funcionários,
estabelecer as relações trabalhistas, a negociação de contratos, a política salarial e fazer
com que os mesmos se sintam prestigiados e envolvidos com a eficiência do sistema
produtivo. O treinamento dos funcionários em mais de uma atividade (polivalência) é
atualmente um ponto crucial na flexibilização da produção sob responsabilidade dos f
Recursos Humanos, assim como o é a política de participação dos funcionários nos
lucros. O PCP relaciona-se com Recursos Humanos a longo prazo, definindo o patamar
de produção necessário para atender à previsão de demanda, base para uma política de
recrutamento e treinamento, e curto prazo programando os recursos produtivos onde
os funcionários serão alocados.
1.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e estratégias, faz-se (

necessário formuhir planos para atingi-las, administrar os recursos humanos e físicos
com base nesses planos, direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos e
acompanhar esta ação, permitindo a correção de prováveis desvios. No conjunto de (
funções dos sistemas de produção aqui descritos, essas atividades são desenvolvidas
pelo Planejamento e Controle da Produção (PCP).
Normalmente, as atividades de PC P são desenvolvidas por um departamento de
apoio a Produção, dentro da gerência industrial, que leva seu nome. Como departamento f
de apoio, o PC P é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos
de forma a atender da melhor m aneira possível aos planos estabelecidos em níveis
estratégico, tático e operacional. • (
Para atingir seus objetivos, o PC P administra informações vindas de diversas áreas
do sistema produtivo. Da Engenharia do Produto são necessárias informações contidas
nas listas de materiais e desenhos técnicos, da Engenharia do Processo os roteiros de
fabricação e os lead times, no M arketing buscam-se os planos de vendas e pedidos
firmes, a Manutenção fornece os planos de manutenção, Compras/Suprimentos informa
as entradas e saídas dos materiais em estoques, dos Recursos Humanos são necessários
os programas de treinamento, Finanças fornece o plano de investimentos e o fluxo de
caixa, entre outros relacionamentos. C om o desempenha uma função de coordenação de
apoio ao sistema produtivo, o PCP de form a direta, como as relações citadas dentro do
parágrafo com os demais setores, ou de forma indireta, relaciona-se praticamente com
todas as funções deste sistema.
i
»
24 VANUAL DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Enjp nharia do Produto Planejam ento Estratégico

* H.ta de materiais
• d. senhos Prodoç;«
Engmharir do Procn w
• roteiro de fabricaçlo
PLmejamenl >•m estre
• Leadtin*s da
Compras
Produ«3o
• entrada e sa da de mate riais
M a rk e tin g
P rogram ação
• plano de vci das
• pedidos fumes
Finanças
• piano de inv'alimentos • oniens de compra
• fluxo de c a u í • oniens de fatrjcaçào
• ordens de nx ntagem
Recursos Humanos
• programa i* treinamento
Acom pinham eoti
Munutenção da
• plaro de mamiençio Pndução
Figura 1.4 Fluxo de informações no PCP.
As atividades io PCP são exercidas nos três níveis hierárquicos de planejamento

e controle das atividades produtivas de um sistema de produção. No nível estratégico,
onde são definidas rs políticas estratégicas de longo prazo da empresa, o PCP participa
da formulação do Planejamento Estratégico da Produção, gerando um Plano de
• Produção. No níve tático, onde são estabelecidos os pianos de médio prazo para a
produção, o PCP desenvolve o Planejamento-mestre da Produção, obtendo o Plano-
niestre de Produção (PMP). No nível operacional, onde são preparados os programas
de curto prazo de produção e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara
a Programação da Produção administrando estoques, seqüenciando, emitindo e libe
rando as Ordens de Compras, Fabricação e Montagem, bem como executa u Acom pa
nhamento e Controle da Produção. Uma visão geral do inter-relacionamento das
atividades do PCP é apresentada na Figura 1.5.
As informações dentro desses três níveis devem estar consolidadas, ou seja o
Plano-mestre de Produção gerado pelo Planejamento-mestre da Produção só será viável
se estiver compatível com as decisões tomadas a longo prazo, previstas ao Planejamento
Estratégico da Produção, como a aquisição de equipamentos, negociação com forne
cedores etc. Da mesma forma, a progra inação de fabricação de determinado componente
será efetivada de forma eficiente se a capacidade produtiva do setor responsável pela
mesma tiver sido equacionada no Planejamento-mestre da Produção, com a definição
do número de turnos, recursos humanos e materiais, alocados etc.
Uma questão importante na definição das atividades do PCP diz respeito aos
horizontes de planejamento e programação da produção. Qual o período de abrangência
do longo, médio e curto prazo? Não existe um padrão, porém pode-se afirmar que os
horizontes dejjenderão da flexibilidade do sistema produtivo. Para aquelas empresas
que conseguirem resolver melhor seus problemas de coordenação entre demanda e
produção, os jueríodos serão mejiores, já para as empresr s com baixa flexibilidade de
' I
VISÃO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO IA
resposta às variações da demanda, os horizontes de planejamento serão mais longos <•

as decisões serão tomadas com maior antecedência, aum catando a probabilidade de
ocorrer problemas.
-----------. ^
Planejamento estratégico I
S ' I
da produção
/ '--
j Departamento Plano de produção
de marketing r ' x
/ / 0
___fr. vendas 1 U
Planejamento-mestre 3
MàMáil-Mã' ■’' L -.
n ■! 2a7- ■"
Pedidos em çorte.ra
da produção -r 1
Plano-mestre de produção
J
I 1
Programação da produção §
• Administração dos estoques
2
• íieqüenciamento S
• Emissão e liberação de ordens }
Ordens ; Ordens Ordens
Departamento de de j de 5
de compras !
' 11
compras fabricação \ montagem
_ r
Fornecedores J j Estoques j T j Fabricação e montagem

n.
1 '
Clientes
Figura 1.5 Visão geral das atividades do PCP.
A seguir, será feita uma treve descrição das atividades desenvolvidas pelo PCP,
que no decorrer dos capítulos futuros serão pormenorizadas.
Planejamento E stratégico da Produção: consiste em estabelecer um Plano de
Produção para determinado periodo (longo prazo) segunde as estimativas de vendas e
a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. A estimativa de vendas serve
para prever os tipos e quantidades de produtos que se espera vender no horizonte de
planejamento estabelecido. A capacidade de produção é o fator físico lim tante do
processo produtivo, e pode ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo,
pelti adição de recursos financeiros. No Planejamento Estratégico da Produção o Plino
26 MANUAL D Z PLANEJAMENTO E ( OKTROLE DA PRODU ;ÃO
de Produção gerado é pouco detalhado, normali nente trabalha com famílias de produt >s,
tendo como finalidade possibilitar a adequaçio dos recursos p; odutivos à demaida
esperada los mesmos.
Piar ejumento-mestre da Produção-, consiste em estabelecer um Plano-mestre de
i Produção (PMP) de produtos finais, detalhado a médio prazo, ]*ríodo a período a
partir do Plano de Produção, com base nas pre /isões de vendas dt médio prazo ou ros
pedidos em carteira já confirmados. Onde o p ano de produção considera famílias le
produtos, o PM P especifica itens finais que fazem parte dessas fa iúlias. Com base 10
estabelecimento do PMP, o sistema produto o passa a assumir compromissos le
fabricação e montagem dos bens ou serviços. \ o executar o Plai ejaroento-mestre da
Produção i gerar um PMP inicial, o PCP dev: analisá-lo quantc às necessidades de
recursos produtivos com a finalidade de identificar possíveis gargalos que possan
inviabilizai- esse.plano quando de sua execução t curto prazo. Ident ficado os potência s
problemas, e tomadas as medidas preventivas necessárias, o pia íejamento deve se r
refeito até chegar-se a um PMP. viável.
Programação da Produção: com base nt PMP e nos registros de controle de
estoques, a Programação da Produção estabelece a curto prazo quanto e quand)
comprar, fabricar ou montar de cada item necesi ário à composição ios produtos finaií.
Para tanto, são dimensionadas e emitidas O rden; de Compra para <>s itens comprados,
Ordens de Fabricação para os itens fabricados ntemamente, e O rlens de Montagen
para as submontagens intermediárias e montagen i final dos produtos definidos no PMP
Em função da disponibilidade dos recursos produtivos, a Progranação da Produção
encarrega-se de fazer o seqütmciamenlo das or lens emitidas, de orm a a otimizar a
utilização dos íecursos. Se o Plano de Produção providenciou os recursos necessários
e o PMP equacionou os gargalos, não deverá ocorrer problemís na execução dt
programa de produção seqüenciado. Dependend) do sistema de produção empregade
pela empresa (puxado ou empurrado), a Programação da Produção enviará as ordem
a todos os setores responsáveis (empurrando) ou apenas à montagei í final (puxando).
Acom panham ento e Controle da Produção : o Acompanhamt nto e Controle da
Produção, por meio da coleta e análise dos dade s, busca garantir c ue o programa de
produção en itido seja executado a contento. Qu; nto mais rápido os problemas forem
identificados, mais efetivas seião as medidas co retivas visando at cumprimento do
programa de produção. Já estão disponíveis, tecnológica e economicamente falando,
coletores de dados automatizados, que aceleram as comunicações en re a Produção e o
PCP. Por ou rro lado, os sistemas puxados de pro iuoão, baseados na filosofia Just-in-
Time, simplificam em muito a necessidade de acoi ipanhamento da pr xhição pelo PCP,
visto que os mesmos são auto reguláveis e projetados para apontar <!e forma imediata
quaisquer problemas que ocornim. Além das infe rmações de produt ão úteis ao PCP,
o Acompanhe m ento e Controle ia Produção norn almente está encarregado de coletar
dados (índices de defeitos, hon s/máquinas e hor; s/homens consum das, consumo de
materiais, índices de quebras de máquinas etc.) par; outros setores do s istema produtivo.
4
i
VISÃO C ERAL DOS SISTEMA! DE PRODUÇÃO 17
1.4 CL VSSIFICAÇÃl ) DOS SISTEI 4AS DE PROIUÇÃO
Existem várias formas de classificar os sistemas de produção. derão apreseniiul.m

a seguir três dessas formas mai 5 conhecidas: a cL issificação pelo grt u de padronizitç.i« >
dos produtos pelo tipo de openção que sofrem oi produtos e pela natureza do produin
A dassificaç io dos sistemas produtivos tem por 1inalidade facilitar t entendimento iltu
características inerentes a cada sistema de produçío e sua relação com a complexídadi
das atividade s de planejamento e controle desses sistemas.
' k
1.4.1 Po, • grau de padro mzjução dos pn idutos
Segundo a ótica do grau de padronização des produtos fabricados pelos sixlnini

produtivos, p ade-se classificá-lt s como sistemas q íe produzem prodt tos padronizado ■
e sistemas q ie produzem produtos sob medida. Produtos padronizidos são bens nu
serviços que ipresentam alto gr tu de uniformidade, são produzidos em grande cm alu
os clientes esperam encontrá-los a sua disposição r o mercado, seus si iteinas pi >kIiiüv, .
podem ser organizados de forma a padronizar mais facilmente os re.-ursos pinduitv..
(máquinas, hc mens e materiais) e os métodos de trabalho e controles, eontribuimlu p n >
maior eficiência do sistema, c o u conseqiiente red íção dos custos. D eitro desic p.'*1|M'
estão incluída t a fabricação de btns como: eletrodo nésticos, combustíveis, automnvi i.
roupas, alim ertos industrializados etc., e a prestarão de serviços corto: linhas .n u >•.
serviços bane; irios, fa st foods et :. I
Os proautos sob medida ;ão bens ou servi;os desenvolvidos para um <Im n
específico. Como o sistema produtivo espera a manifestação dos clientes pam dcluti
os produtos, e ites não são produz idos para estoque i os lotes normalme nte são umi.u i>>
Devido ao falo de o prazo de entrega ser um fat>r determinante m atendinmiio
cliente, os si stemas que trabaliarn sob encomenda possuem nomalmcntr giamii
capacidade oc osa, e dificuldade em padronizar os métodos de traba ho e os n ( m ..
produtivos, gerando produtos mais caros do,que os padronizados. automav"’ <t<>
processos é n en o s aplicável, /isto que a quar‘.idade produzida não juslilun «
investimentos. Dentro da produção sob medida, pxJe-se citar a fabritaçáo ilr inai|m
nas-ferramentí s, construção civil, al ta costura, esta eiros etc., e a prot uçiio dr m*i vlç <»
como restaurai ttes, táxis, projeto i arquitetônicos, c íaicas médicas etc
1.4.2 P o r tipo de operações
Os sisteu as de produção pedem ser classificados, segundo seu t i » d< <i|x i .k, i<.
em dois grandes grupos: processos contínuos e pro< esíws discretos. 1; sn cl.iv.Hi. u, ...
está associada ao grau de padiomzação dos produtos e ao volune de- pn din,
demandada. O: processos contínuos envolvem a produção de bens ftu s :iviç<w qur ici.,
podem ser iden ificados individual mente, e os processos discretos envol /cm n piuiliii, t..
28 MANUAL OE PLANEJAMENTO E C<>NTROLE DA PRODU' JÃO
de bens ou serviços que pode n ser isolados, em lotes ou unidades, cada lote ou prodt to
podendo ia identificado imlividualmente em relação aos dem; is. Por sua vez, )s
processos discretos podem ser subdivididos em processos rejietitivos em massa,
processos repetitivos em lote», e processos por projeto. Vamos etemplificar cada um
destes tipc s de operação.
Os pi acessos contínuos s to empregados qua; tdo existe alta unifc rmidade na produç; io
e demand; de. bens ou serviços; os produtos e os processos produtivos são totalmerte^
interdependentes, favorecendo a automatização; não há flexibilid ide no sistema, SUo
necessárioí altos investimentos em equipamentos e instalações, a mão de-obra é empregai ta
apenas par i a condução e mar utenção das instalações, sendo seu cisio insignificante e n
relação aos outros fatores prod itivos. Estão classíl içadas dentro deste grupo a produção <le
bens de bas 2, como energia elé rica, petróleo e der vados, produtos qi únicos de uma fom ia
geral etc. A Iguns serviços tamb ém podem ser prod ízidos dentro desta ótica com o emprej o
de máquinas, como serviços ie aquecimento e nr condicionado, <le limpeza contínui,
sistemas de monitoramento por radar etc.
O sp r ocessos repetitivos em massa são emp regados na produç ão em grande esca a
de produtcs altamente padrolizados. Norm alnente, a demanda petos produtos são
estáveis fa; endo com que s e u , projetos tenham j >ouca alteração a curto prazo, possib -
litando a m mtagem de uma est rutura produtiva al anuente especializ ida e pouco flexíve ,
t em que os iltos investimentos possam ser amort zados durante um longo prazo. N este
sistema prcdutivo a variação íntre os produtos acabados dá-se ge alrnente apenas em
termos de montagem final, se ido seus compone ites padronizados de forma a permit r
a produção em grande escala Convencionalmente, a "produção cm massa" emprega
mão-de-obia jkhico qualificada e pouco poliv;lente, porém com a implantação de
sistemas baseados na filosofia JIT/TQC, este qu; dro vem se modificando, devolvend j
ao empregado funções de gerenciamento do processo, como por exemplo a garantia d l
qualidade e a programação da produção, que lhe; foram retiradas e m a especializaçã i
decorrente ia Revolução Industrial. São classificadas dentro deste grupo a fabricaçã i
de bens pai ronizados como a itomóveis, eletrodimésticos, produtos têxteis, produto»
cerâmicos, ibate e beneficiam :nto de aves, suínos, gado etc., e a pi estação de serviços
em grande escala como transp irte aéreo, editora ;ão de jornais e revistas etc.
Os pn>cessos repetitivos em lote caracterh am-se pela produção de um volum i
médio de be is ou serviços padr inizados em lotes; .ada lote segue um 1série de operaçõe;
que necessi a ser programada i medida que as o lerações anteriores forem realizadas
O sistema produtivo deve ser íelativamente flexr el, empregando e quipamentos pouco
especializados e mão-de-obra polivalente, visando atender a diferentes pedidos do;
clientes e fl ituações da demanda Os processos repetitivos em lote situam-se entre os
dois extrem is, a produção em massa e a produção sob projeto, e n que a quantidade
solicitada d( bens ou serviços 5 insuficiente para justificar a massif cação da produçãi >
e especializ ição das instalaçõ í s , porém justific; a produção de 1lies no sentido dt *
absorver os :ustos de preparaç; o do processo. Co no exemplo dos pi ocessos repetitivo:
em lote pod< -se citar a fabricaç 5o de produtos têxt eis em pequena es< ala, como sapatos
VISÃO G «AL DOS SISTEMAS I >E PRODUÇÃO 29
alimentos intustrializados, ferrugens etc., e a prestação de serviços, como oficinas üe

reparo para automóveis e aparelhos eletrônicos laboratórios de ; náiise químicas,
restaurantes etc.
Os prot essos p o r projeto lêm como finalidad 2 o atendimento de uma necessidade
específica do» cliente, com todas as suas atividade; voltadas para essa meta. O produto
tem uma dat; específica para se r concluído e, urm vez concluído, o ; istema produtivo
se volta para um novo projeto. Ds produtos são cc ncebidos em estrei ;a ligação com os
clientes, de n odo que suas espec ific ações impõem 1 ma organização de licada ao projeto.
Exige-se altí flexibilidade dos recursos produthos, normalmente à custa de certa
ociosidade etquanto a demanda por bens ou serviços não ocorrer. Exemplos de
processos p tr projeto estão ia fabricação de uerts como navio;, aviões, usinas
hidroelétrica; etc., e na prestaçã) de serviços espec ficos como agênci; s de propaganda,
escritórios dt advocacia, arquitetura etc.
Na Tabíla 1.3 estão resumidas as principais características da classificação dos
sistemas de produção por tipos le operação.
Tabela 1.3 Características do t sistemas de p ro á tção.
R e p e itiv o R epetitiví
Contínuo P ro jeto
e m IV(assa em L otes
V o lu m e de p u d u ç ã o A lto A lto M édio B aixo
V a r ied a d e d< p ro d u tos Petiuena M é lia Grande Pequena
F lex ib ilid a d e Baixa M é lia Alta A lta
Q u a lifica çã o da M O D Baixa M é lia Alta Alta
L ayout P w produto Por pt oduto Por proces; 0 P or processo
C a p a cid a d e 1cio sa Baixa Ba; xa Média Alta
L e a d tim es Baixo Bai xo M édio A lto
F lu x o d e inft rm ações Baixo M é lio Alto A lto
P ro d u to s ( iontínuos E m 1otes Em lotes U nitário
1.4.3 P eh natureza do p roduto
Os sistenas de produção podem estar volta los para a geração de bens ou de

serviços. Qusndo o produto fab içado é algo tangí /el, como um c a ro , uma geladeira
ou uma bola, podendo ser tocado e visto, diz-se que o sistema de produção é una
manufatura d »bens. P or outro lado, quando o produto gerado é inu ngível, podendo
apenas ser se rtido, como uma ;onsulta médica, 1 m filme ou transj orte de pessoas,
diz-se que o s istema de produçã >é um prestador a e serviços.
Tanto a manufatura de be is, como a prestaç ão de serviços sãt similares sob o
aspecto de transformar insumos em produtos úteis aos clientes por n eio da aplicaçio
30 MANUAL DE PL/ NEJAMENTO E CONT ROLE DA PRODUÇÃO
de um sistema de produção. Aml >as devem projetai seus produtos, pre ver sua demanda,
balancear seu sistema produtivo, treinar sua mão-d í-obra, vender seu: produtos, alocar
seus recursos s planejai e contri lar suas operações.
Existem porém, grandes liferenças em c o n o essas atividade: são executadas.
, Uma diferenç;; básica reside no f, ito de a m anufatun de bens ser orient; da para o produto
enquanto apr< stação de serviços é orientada para a ação. Nesse sentido, podemos listar
a seguir algui nas; características que se diferenci; ra conforme a a b irdagem dada ao
sistema de produção.
Orientação do produto: o> serviços são intingíveis, ou seja, são'experiências
vivenciadas pt los. clientes, enqua nto os bens são tan >íveis, ou seja, são coisas que podem
ser possuídas telos clientes. Em conseqüência, os serviços não podem ser previamente
executados e e stocados como os 1ens; há necessidat e da presença do cl ente para ocorrer
a ação, pois a produção e o consumo ocorrem simultaneamente.
Contato :om o cliente: os s trvíços envolvem nator contato do cl iente, ou um bem
de sua propriedade, com o sistema produtivo, enquanto a manufatuia de bens separa
claramente a j irodução do const mo, ocorrendo a ábricação dos b en , longe dos olhos
dos clientes. Nesse sentido, o planejamento da prestação dos serviç rs deve levar em
conta o tempo que os clientes estão dispostos a esperar nesta operação, te m como a
qualificação da mão-de-obra pn stadora do serviço, jxris é ela que t< rá contato direto
com o cliente sendo por ele av; liada.
Uniform dade dos fatores ( rodutivos: os serviços estão sujeitos i maior variabili
dade de entraiía do que a manufi tuia, em que as rratérias-primas e pt ças componentes
são padronizadas. Por exemplo um carro quebrado que chega a u n a oficina ou um
paciente que t atendido em uma consulta médica j iodem ter uma g an a muito variável
de problemas a serem tratados enquanto as peç is de um eletrodo néstico que será
montado são p idronizadas. N ess: sentido, o proces o produtivo na pre .tação de serviços
também é variável e pouco propenso a automação, tornando sua gestã i mais complexa,
enquanto a m m ufatura de bens devido a sua uniformidade de tratamento, apresenta
facilidade na mecanização e no controle dos trai alhos. Em conseq iiência, as saídas
resultantes da manufatura são-nuis estáveis e padtonizadas do que o resultado de uma
prestação de serviços.
Avaliaçô o do sistema: em d icorrência dos itens anteriores, na pre ;tação de serviços
é mais compli xo avaliar o desempenho do sistem í, pois as entradas, o processamento
e as saídas si o variáveis, enqumto na m anufatura de bens esses fatores podem ser
predeterminai os e avaliados, com base nos padre es. uma vez cone uída a operação.
Devido à dificuldade em avaliar o resultado dos serviços, tem como senti-los antes da
compra, os co rsumidores tender 1 a ser mais instáv ;is e a basear-se en t opiniões (outros
clientes ou a reputação da empresa) do que em dados reais para sua escolha.
Não obs ante haja diferenças claras entre prestação de serviços e manufatura de
tens, na práica a maioria da; empresas está situada entre esse:, dois extremos,
produzindo simultaneamente btns e serviços. Por exemplo, um restaurante que é
considerado u n prestador de set 'tços, ao "produzi *" a refeição atua c imo se fosse uma
manufatura, assim como a manttenção e o reparo ios equipamentos ' endidos por uma
VISÃO GERA!. DOS SISTEMAS DE F RODUÇÀO 31
fábrica podem er considerados {restação de servi ;os. A tendência mundial é de

considerar os sis emas produtivos g ;radores de um pai ote composto de b :ns e serviços,
tendo predominí ncia maior de um «1 de outro fator. \ diferenciação apresentada aqui
tem como objeti /o apenas facilitar >entendimento d a ; ope rações no sen ido de melhor
planejá-las e cor trolá-las.
Em nosso 1 vro, apesar de os e templos apresenta ios estarem dentro da manufatura
de bens, as funçc es do PCP descrita: podem, e devem, ser empregadas no gerenciamento
dos sistemas voltados aos serviços.
1.4.4 Im pli :ações no plane lam ento e cont 'ole da produçâ o
As diferen es formas de classificação dos sistemas produtivos ajuc am a entender

o nível de complexidade necessário para a execuçãr do planejamento e controle das
atividades proditivas. O grau de padronização do: produtos, a tipo de operações
necessárias e a natureza dos prodi itos são fatores dc terminant.es para ; definição das
atividades do PCP.
Planejar e controlar as atividades de uma empresa que produz produtos padroni
zados para estoc ue é bastante difere nte de planejar e c mtrolar produtos s rb encomenda.
Por exemplo, n<>primeiro caso, pc de-se iniciar a pro iução com base ení uma previsão
de vendas e ir equilibrando-se as ' endas realizadas cont o nível de estoque, enquanto
ao processo sofc encomenda o PCf espera a manifestação dos clientes para agir. Além
disso, os produt >s padronizados pc r se repetirem, ass im como os proces sos necessário^
à produção dess ;s bens ou serviços, são mais passíve s de controle e acc mpanhamento,
podendo o PCP prever e acompanf ar seus desempenl os de forma mais t ficiente do que
para aqueles pn >dutos que serão pj oduzidos apenas i ma vez.
Da m esm i forma, o tipo de processo produtivo define a co mplexidade do
planejamento e controle das atividades. De forma ge-al, as atividades d ; planejamento
e controle da pr jdução são simplifi cadas à medida q u ; se reduz a varied; de de produtos
concorrentes pc r uma mesma gam i de recursos, Nes se sentido, os proo sssos contínuos
e os processos ntermitentes em massa são mais fáceis tie ser administrados do que os
processos repet tivos em lote e sob encomenda, pois i variedade de proc utos é pequena
e o fluxo produtivo uniforme. Ao ocorrer uma vari; ção na demanda e n um processo
contínuo ou de produção em massa, basta regular o fluxo de produção para este novo
nível, enquanto nos processos inte m itentes em lote < sob encomenda uma alteração na
composição da demanda exige o r :planejamento de iodos os recursos produtivos.
Finalment 2, o fato de o produ to ser um bem ou i m serviço também têm seu reflexo
na complexidac e do sistema de planejamento e cont: ole da produção. Na produção de
bens pode-se ri toritar ura sistema de P C P melhor j tois os produtos ( >ens) são mais
padronizados e sujeitos a controle:. Já a produção de serviços envolve i laior participa
ção das pessoa i, por natureza m: is difíceis de ser jadronizadas, e a necessidade da
presença dos clientes no momen o da produção, tomando a colocação de estoques
amortecedores ;ntre os processos ama tarefa compli :ada e de difícil ad ministração.
32 MANUAL D i: PLANEJAMENTO E C JNTROLE DA PRODU ;ÃO
RESUMO
O C apítulo 1 serviu de aase para introduzí r as principais que ;tões relacionadas 10

planejami nto e controle da p odução de sistema; produtivos. Foi i licialmente coloca Ia
a importã tck do PCP na eficiência dos sistema; de produção, pri tcipalmente nos di is
atuais de dta competitividad; e globalização âi economia. As pr ncipais funções e is
funções d ; ajx>io aos sistem; s de produção for; m apresentadas, c jm destaque para is
atividades desenvolvidas pe o PCP. Três formas de classificação dos sistemas <ie
produção foram propostas, t suas implicações com o desempenl o «ias atividades i o
PCP foran comentadas. Nos próximos capítulos; cada uma de;sas atividades se á
detalhada, iniciando-se pela; questões relacioi adas ao Planejamento Estratégico ca
Produção. -
QUESTi MS PARA DISCUSSÃO
1. Seguido seu ponto de v sta, comente quais os principais prol lemas gerados pel >
excesso de protecionismo alfandegário à eficiência produtiva das empresas?
12. Esco)ha um sistema proí utivo de bens e oui ro de serviços. Descreva suas funçõe;
de pr ídução, marketing e f inanças.
3. Discuta o crescimento ex essiv o das funções de apoio aos sis emas produtivos, :
sua rt fação com a buroc atização e morosidade de resposta aos problemas.
4. Apresente três sistemas de produção, definindo quais são teus horizontes do
planej amento de longo, i nédio e curto praz ►
.
,5. Q ual; relação entre o pia ío de produção, o p lano-mestre de pro lução e o program;
de pre dução?
6. Descr :va um sistema de produção de bens e outro de serviço 5 que caracterizem
um;
6.1 1'rocesso contínuo.
6.2 Processo repetitivo era massa.
6.3 Processo repetitivo em lotes.
6.4 I rocesso por projet' i.
7. Exemplifique as principa s diferenças entre a e a ip restaçao d f
_sendçus^
8. Comet te os principais fa ores que tomam n ais complexos os sistemas de plane-
jam ent} e controle da pre dução.
1
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
DA PRODUÇÃO
liste capítulo tem jo r objetivo aprese:uar os principais conceitos relacio

nados ao planejamento estratégico da produção, e a formalizj ção deste plane-
jamen o por meio da elaboração do plano de produção. Esse plano servirá de
referenciid na empresa pira os ajustes de longo prazo do sistema produtivo, no
sentido de atender a der meda futura por b ín s ou serviços. Inicialmente, será
descrita a, estrutura do jlanejamento estratígico para chegarmos ao plano de
produc ão , Serão descrita; e ínter-relacionad ts a missão corpor; tiva, a estratégia
corporativa, a estratégia :ornpetitiva e a estiatégia deproduçãc. Será aberto um
parêntese para apresentar dois conceitos estratégicos de prodação: a filosofia
JIT/TC jC e o CIM, que es tão inovando a fort ia de produzir nest i final de século.
Comp! ementando o capítulo, será detalhada a forma de elaboração do plano de
produção, com a propesição de uma metodologia para ta . Um exemplo
ilustrativo é apresentado
2.1 INTRODUÇÃO
O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações e
minimizar os riscos nas tomadas de decisões das em rresas. O impacto le suas decisões
são de longo pi azo e afetam a na ureza e as caractei ísticas das empres ts no sentido <fe
garantir o atendimento de sua missão. Para efetu;r um planejamenti estratégico, a
empresa deve entender os limites de suas forças e habilidades no relationamento com
o meto ambientí, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à concorrência,
aproveitando-si de todas as situa ;ões que lhe troux1;rem ganhos. Em mtras palavras*
planejar estrategicamente consisti em gerar condiçíes para que as empresas possam
decidir rapidamente perante oportunidades e ameaças, otimizando suas vantagens
competitivas em relação ao ambit nte concorrencial onde atuam, garani indo sua perpe
tuação no temp}.
Com base na definição da missão corporativa, existem três níveis hierárquicos

dentro de uma empresa onde se encontram estratégias de planejamento: o nível
corporativo, o nível da unidade de negócios e o nível funcional. O nível corporativo
define estratégias globais, a estratégia corporativa, apontando as áreas de negócios nas
quais a empresa irá participar, e a organização e distribuição dos recursos para cada
uma dessas áreas ao longo do tempo, com decisões que não podem ser descentralizadas.
O nível da unidade de negócios é uma subdivisão do nível corporativo, no caso de a
empresa atuar com unidades de negócios semi-autônomas. Cada unidade de negócios
teria uma estratégia de negócios, também chamada de estratégia competitiva, definindo
como seu negócio compete no mercado, o desempenho esperado e as estratégias que
deverão ser conduzidas pelas áreas operacionais para sustentar tal posição. O terceiro
nível é o da estratégia funcional. Nesse nível, estão associadas as políticas de operação
das diversas áreas funcionais da empresa, consolidando as estratégias corporativa e
competitiva. Esta relação de dependência pode ser visualizada na Figura 2.1.
( M issã o )
( Estratégia corporativa
Jj,
■e* J'.; .. 1• * - ' —T— r*>s
( Estratégia competitiva )
-ü»
Estratégia funcional
Finanças Marketing Produção

vPlano financeiro Plano de marketing Plano de produção y
: — T y -
( Táticas )
(\ Operações financeiras ) (Ôperações de marketing^ i >eraçÕes de produção )
Figura 2.1 Visão geral do planejamento estratégico.
Como resultado da definição de uma estratégia funcional, são gerados os planos

de ação dentro das três áreas básicas da empresa: o Plano Financeiro, o Plano de
Marketing e o Plano de Produção. Esses planos serão detalhados e desmembrados em
nível tático para fornecer os métodos e a direção que os vários setores da empresa
necessitarão para por em prática tal estratégia. O Planejamento e Controle da Produção
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO 35
atua dentro desses três níveis de decisões (estratégico, tático e operacional). No nível
estratégico, colabora com a formulação de um Plano de Produção consolidado com o
Plano Financeiro e o de Marketing. No nível tático, desmembra o Plano de Produção
em um Plano-mestre de Produção, detalhando os bens ou serviços que serão executados.
E no nível operacional, programa e acompanha cada implementação desse plano-mestre.
Nesse sentido, este capítulo busca apresentar o Plano de Produção e as principais
questões relacionadas a sua formalização em nível estratégico. Para tanto, inicialmente,
faremos breve descrição sobre a missão corporativa, a estratégia corporativa, a
estratégia competitiva, e o conteúdo e a elaboração de estratégias funcionais. Em
seguida, apresentaremos alguns conceitos e filosofias que direcionam estrategicamente
as empresas, para só então entrarmos nas questões específicas do Plano de Produção.
2 .1 / MISSÃO CORPORATIVA
A missão corporativa é a base de uma empresa, é a razão de sua existência. Fazem

parte dessa questão a definição clara de qual é seu negócio atual e qual deverá ser no
futuro, bem como a filosofia gerencial da empresa para administrá-lo. Uma vez definida
a missão da empresa, os gerentes poderão priorizar suas ações e criar um padrão de
decisões para todos os níveis hierárquicos dentro da empresa.
A missão corporativa raramente nasce com a empresa, ela deve ser amadurecida
com o crescimento da organização e desenvolvida pela alta administração da empresa f
Representa os interesses dos diversos públicos que compõem o negócio, como acionis
tas, fiincíonários, clientes, fornecedores etc. Deve ser entendida por todos, inspirar e
desafiar a organização para atingi-la. Além disso, deve ter alcance social.
Normalmente, ao se definir a missão corporativa, algumas questões devem ser
levantadas, entre elas:
• Qual o escopo do negócio: industrial,.comercial ou de prestação de serviços?

• Qual a essência do negócio?
• Qual o sentido e intensidade do crescimento que se está buscando?
• Como atender às necessidades dos clientes?
Por exemplo, a missão de uma em presa fabricante de bens poderia ser:
"Buscar por meio de constante crescimento e inovação tecnológica dos

produtos e/ou serviços, preservando o meio ambiente, a satisfação de clientes,
acionistas e colaboradores. ”
Como a missão corporativa é uma meta a ser alcançada, ela deve ser operaciona-
lizada por meio da definição e implementação das estratégias corporativa, competitiva
e funcional.
2.3 ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Conforme apresentado inicialmente, o planejamento estratégico subdivide-se em

três níveis de decisões: o corporativo, o de unidades de negócios e o funcional. Em
cada um deles a missão da empresa dá o direcionamento e norteia a visão de conjunto.
Dentro do planejamento estratégico, estes três níveis estão interligados e formam uma
seqüência de planejamentos: a estratégia foncional atende a uma estratégia competitiva,
que por sua vez deriva do nível corporativo da organização.
A estratégia corporativa define as áreas de negócios em que a empresa deverá
atuar, e como ela deverá adquirir e priorizar os recursos corporativos para atender às
reivindicações de cada unidade de negócios. Dessa forma, é a estratégia corporativa
que faz com que os diversos negócios da empresa tenham um sentido comum, e
obtenham resultados superiores à mera soma dos resultados individuais.
Segundo Porter (1986), a estratégia corporativa está associada as questões da
diversificação dos negócios. A medida que as empresas diversificam seus negócios,
podem surgir custos que restrinjam essas expansões. A estratégia corporativa deverá
especificar em que condições a diversificação de negócios contribuirá para o crescimento
sustentável de toda a corporação.
Nesse sentido, ao se diversificarem os negócios da empresa, deve-se verificar se
o novo negócio é financeiramente atrativo, qual o custo de entrar nesse novo negócio,
e quanto a empresa ganhará de competitividade ao incorporar esse novo negócio. Dentro
desse contexto, é muito importante a experiência e habilidade que a empresa possui em
cada unidade de negócios, e como essa experiência pode ser absorvida pela nova
diversificação que se pretende.
Como a competição pelo mercado ocorre no nível das unidades de negócios, a
estratégia corporativa busca apenas consolidar as várias estratégias competitivas na
direção da missão a que a empresa se propõe (Figura 2.2).
Figura 2.2 Direcionamento da estratégia corporativa.

2.4 ESTRATÉGIA COMPETITIVA

As unidades de negócios são organizações semi-autônomas dentro de uma corpo
ração que atuam em determinada área de negócio. Dependendo da estrutura corporativa,
as unidades de negócios podem ser uma divisão do grupo, uma empresa em particular,
uma unidade fabril, ou mais recentemente, dentro da idéia de produção focalizada, uma
minifábrica dentro da fábrica. Neste livro, o termo empresa e corporação são usados
indiscriminadanfente, com caráter genérico, representando uma empresa, ou um grupo
corporativo de empresas, dedicadas à diferentes unidades de negócios.
A estratégia competitiva, ou estratégia da unidade de negócios propõem a base na
qual os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado, suas metas de
desempenho, e as estratégias que serão formuladas para as várias áreas funcionais do
negócio, para suportar a competição e buscar tais metas. Pode-se dizer que uma
estratégia competitiva, em dado instante, é a escolha de determinada posição competi
tiva. Na Figura 2.3, podemos resumir a dinâmica de uma estratégia competitiva.
x- r Margem de lucro V
aftH Volume de vendas A’
V
Figura 2.3 Dinâmica da estratégia competitiva.
A escolha de determinada estratégia competitiva define a alocação de recursos e

as habilidades organizacionais necessárias para a produção dos bens e/ou serviços
oferecidos ao mercado. Dessa forma, determinada gama de custos produtivos gera um
conjunto de benefícios (bens e/ou serviços) para os clientes. A opção custo/benefício
tomada pela empresa irá competir com as demais opções dos concorrentes no mercado.
Os clientes, por sua vez, ao perceberem as vantagens e desvantagens de cada oferta,
definirão a margem de lucro aceitável e o volume de vendas para atender a suas
necessidades. Assim, a m elhor relação entre margem de lucro e volume vendido definirá
a escolha de determinada estratégia competitiva.
Nesse sentido, Porter (1986) define três estratégias genéricas de margem/volume
que podem ser empregadas pelas empresas na competição pelo mercado: liderança de
custos, diferenciação e focalização. Na liderança de custos, a empresa deverá buscar a
produção ao menor custo possível, podendo com isto praticar os menores preços do
mercado e aumentar o volume de vendas. A produção em grande escala, a experiência
adquirida, a padronização dos produtos e métodos, a facilidade de acesso aos mercados
fornecedores e compradores são algumas das características necessárias para se competir
dentro desta estratégia.
Na estratégia de diferenciação, busca-se a exclusividade em alguma característica

do produto que seja mais valorizada pelos clientes. Neste sentido, não desprezando as
questões referentes a custo, pode-se trabalhar considerando a qualidade do produto, a
imagem, a marca, a assistência técnica, a entrega imediata e pontual etc., procurando
diferenciar seus produtos e com isso obter uma margem maior de lucro. A terceira
estratégia, a de focalização, a empresa deverá buscar caso não consiga liderança de
custos ou diferenciação da concorrência. Nessa estratégia, a empresa deverá focar suas
habilidades em determinado grupo de clientes e com isso atendê-los melhor do que os
demais competidores do mercado.
O equacionamento dessas estratégias de competição deve ser feito à luz do
posicionamento dos concorrentes diretos e indiretos que atuam no mercado, conhecidos
como as cinco forças competitivas de Porter: a rivalidade entre as empresas concorren
tes, o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores, a ameaça de novos entrantes
potenciais, e a ameaça de produtos substitutos. A escolha da melhor estratégia
competitiva inclui a avaliação dessas forças e seu impacto sobre o desempenho das
alternativas de custo/volume disponíveis à empresa.
Cabe ressaltar que a visão de confronto de forças entre clientes e fornecedores
atualmente está sendo substituída pela cooperação dentro da cadeia produtiva, onde o
ganho na melhora do relacionamento entre os elos desta cadeia é repassado ao cliente
final, fazendo com que a posição competitiva de toda a cadeia melhore. Mais adiante,
trataremos dessa questão dentro da filosofia JIT/TQC.
Definida a posição competitiva da empresa, pode-se então passar ao detalhamento
das estratégias funcionais adequadas ao atendimento dessa questão. Genericamente,
temos três grandes grupos de estratégias funcionais: marketing, produção e finanças
(Figura 2.4), que podem ser desmembradas de acordo com cada subárea de apoio que
a empresa tiver. Com o objetivo de direcionar a discussão sobre o planejamento
estratégico no âmbito do planejamento e controle da produção, direcionaremos a
estratégia funcional apenas para a função de produção, que chamaremos de estratégia
de produção.
2.5 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
Uma estratégia produtiva consiste na definição de um conjunto de políticas, no

âmbito da função de produção, que dá sustento à posição competitiva da unidade de
negócios da empresa. A estratégia produtiva deve especificar como a produção suportará
uma vantagem competitiva, e como complementará e apoiará as demais estratégias
funcionais.
A definição de uma estratégia produtiva (Figura 2.5) baseia-se em dois pontos
chaves: as prioridades relativas dos critérios de desempenho, e a política para as
diferentes áreas de decisões da produção. Logo, uma estratégia de produção consiste
em estabelecer o grau de importância relativa entre os critérios de desempenho, e
formular políticas consistentes com esta priorização para as diversas áreas de decisão.
f(
k
K
X
<c
k
k
k
x
;c
((
t
A seguir, vamos apresentar os principais critérios de desempenho empregados na
(ç
produção, e, posteriormente, as áreas de decisão em que a estratégia de produção deverá
posicionar-se. X
X
X
<(
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X
X
X
X
k
Figura 2.5 Definição de uma estratégia produtiva.
!<
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2.5.1 Critérios estratégicos da produção ■K
C
O objetivo da estratégia de produção é fornecer à empresa um conjunto de
Características produtivas que dêem suporte à obtenção de vantagens competitivas a
<c
longo prazo. O ponto de partida para isto consiste em estabelecer quais critérios, ou K
Íí
U
parâmetros, de desempenho são relevantes para a empresa e que prioridades relativas

devem ser dadas a eles. Esses critérios deverão refletir as necessidades dos clientes que
se buscam atingir para um determinado produto de maneira a mantê-los fiéis à empresa.
De forma geral, os principais critérios de desempenho nos quais a produção deve
agir são colocados em quatro grupos: custo, qualidade, desempenho de entregas e
flexibilidade. Na Tabela 2.1, é dada rápida descrição sobre cada um deles.
Tabela 2.1 Descrição dos critérios de desempenho.
C ritérios D e sc r iç ã o
C usto P roduzir bens/serviços a um custo m ais b aixo do que a c o n

corrên cia.
Q ualidade P roduzir b ens/serviços co m desem penho de qualidade m elh or

qu e a concorrência.
D esem penh o de Entrega T e r confiabilidade e v elocid ad e nos prazos de entrega d o s

b en s/serv iço s m elhores q u e a concorrência.
F lexibilidade S er capaz de reagir d e form a rápida a even tos rep en tin os e

inesperados.
Atualmente, estão sendo considerados como critérios de desempenho desejáveis

nos sistemas de produção, além dos quatro básicos citados, a inovatividade e a
não-agressão ao meio ambiente. A inovatividade corresponde à capacidade de o sistema
produtivo introduzir de forma rápida em seu processo produtivo nova gama de bens
e/ou serviços. A não agressão ao meio ambiente, como o próprio nome indica, consiste
em se ter um sistema de produção integrado ao meio ambiente. Já existem ações
concretas de toda a sociedade nesse sentido, visando informar aos consumidores quais
empresas são "amigas do meio ambiente", com objetivo de pressionar as empresas nessa
direção.
Como todo sistema de produção possui uma atuação de desempenho limitada pelas
forças estruturais que emprega, há necessidade de se priorizar e quantificar o grau de
intensidade que se buscará atingir em cada um dos critérios de desempenho citados.
Convencionalmente, trabalha-se com a curva de troca (trade offs), ou seja, para
aumentar o desempenho de um critério, perde-se em outro. Um exemplo simplificado
desta situação é a troca entre a qualidade e o custo, conforme ilustrado na Figura 2.6,
em que para aumentar o nível de qualidade (de A para B) de um sistema produtivo,
acaba-se aumentando também o custo.
Atualmente, porém, com os modernos conceitos de produtividade associados ao

JIT/TQC, e com a tecnologia de automação flexível proposta pelo C1M, é possível
incrementar um critério competitivo sem deteriorar os outros, como, por exemplo
'v r - . r ,-r r r
aumentar a qualidade e a flexibilidade.sem perder em custos. Nesse sentido, parece ser

mais coerente tratar a questão de priorização dos critérios dentro da ótica de quais são
qualifícadores e quais são ganhadores de pedidos. Os critérios qualificadores possibili
tam que a empresa participe do mercado que se pretende atingir, corno, por exemplo,
possuir o certificado ISO 9000 para exportar para a Europa. J(á os critérios ganhadores
de pedidos definem a escolha do cliente pela empresa, uma vez que ela esteja qualificada.
Nesse sentido, sempre que atingido o nível mínimo exigido pelo mercado nos critérios
qualifícadores, a empresa deve trabalhar na busca da excelência dos critérios ganhado
res.
Figura 2.6
Uma vez definidos os critérios competitivos e estabelecidos prioridades entre eles,

o passo seguinte, dentro da estratégia de produção consiste em definir as políticas de
ação em cada uma das áreas de decisão do sistema produtivo. A seguir, são apresentadas
as principais áreas dentro de um sistema produtivo em que o planejamento estratégico
da produção deve agir.
2.5.2 Áreas de decisão na produção i,
Resumindo o exposto até agora, podemos considerar a estratégia competitiva como

a posição competitiva da empresa em um ambiente concorrencial, e a estratégia de
produção como um conjunto coeso de políticas nas diversas áreas de decisão relativas
ao sistema de produção que sustentem essa posição competitiva. Na Tabela 2.2, são
apresentadas as principais áreas de decisão nos sistemas de produção, bem como uma
descrição das decisões que devem ser tomadas.
Tabela 2.2 Descrição das áreas de decisão.
Áreas de decisão Descrição

Instalações Qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de
produção, que grau de especialização, arranjo físico e forma
de manutenção.
Capacidade de produção Qual seu nível, como obtê-la e como incrementá-la.
Tecnologia Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação
A e flexibilidade, como atualizá-la e disseminá-la.
Integração vertical 0 que a empresa produzirá intemamente, o que comprará de
terceiros, e qual política implementar com fornecedores.
Organização Qual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas
de comunicação e controles das atividades.
Recursos humanos Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar,
motivar e remunerar a mão-de-obra.
Qualidade Atribuição de responsabilidades, que controles, normas e
ferramentas de decisões empregar, quais os padrões e formas
de comparação.
Planejamento e controle da Que sistema de PCP empregar, que política de compras e
produção estoques, que nível de informatização das informações, que
ritmo de produção manter e formas de controles.
Novos produtos Com que freqüência lançar, como desenvolver e qual a relação
entre produtos e processos.
As políticas definidas para cada área do sistema de produção orientam a operação

e evolução desse sistema, portanto a formulação e a implementação de uma estratégia
de produção devem dar consistência e coerência ao conjunto das decisões. Por exemplo,
ao se priorizar o critério de flexibilidade, as políticas de instalações, capacidade de
produção e tecnologia devem privilegiar o setup rápido e os pequenos lotes, com
focalização da produção, e a política de recursos humanos deve privilegiar a polivalên-
cia.
Na realidade, como existe relação intensa entre os sistemas de produção e o meio
ambiente onde ele está inserido, as decisões estratégicas devem ser entendidas como
um processo dinâmico, que sofre alterações conforme o mercado e a concorrência forem
posicionando-se. A Figura 2.7 procura ilustrar essa característica das decisões estraté
gicas. Conforme podemos ver, cada decisão estratégica em determinado momento é
resultado da visão atual e futura da posição competitiva que a empresa deve seguir. A
melhor alternativa é aquela que trouxer um bom resultado para o momento, prejudicando
o mínimo possível as alternativas futuras.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO
Figura 2.7 Dinâmica da estratégia de produção.
Uma vez que foram apresentados e hierarquizados os principais conceitos a cerca

da questão estratégica das empresa, e em particular (to sistema produtivo, o próximo
passo nessa hierarquia, dentro do âmbito do PCP, consiste em desenvolver um plano
de produção integrado ao planejamento estratégico. Porém, antes de entrarmos nas
questões relativas ao plano de produção, vamos apresentar, de forma sucinta, dois
conceitos atuais que influenciam diretamente na estratégia produtiva das empresas: a
filosofia JIT/TQC e os sistemas CIM (Computer lntegrated Manufacturing).
2.6 ALGUNS C ONCFITOS KSTit A T É c i r n s r>F p p o n u r Ã o
Atualmente, as empresas vivem momentos de grandes transformações e pressões

competitivas, forçando uma mudança na visão convencional dos sistemas produtivos.
O nível de qualidade e produtividade alcançado pelas empresas ditas de "classe mundial”
veio propor uma nova forma de conduzir os negócios daqui para a frente. Nesse sentido,
apresentamos a seguir, de forma resumida, os dois principais conceitos que surgiram
como propostas de posicionamento estratégico das empresas pela valorização da
produção. A filosofia JIT/TQC, oriunda das empresas japonesas, e a integração das
atividades do sistema produtivo, via informatização, pelo CIM.
2.6.1 Filosofia JIT/T Q C

/
A filosofia JIT/TQC surgiu no Japão na década de 60, sendo aplicada inicialmente

na indústria automobilística, em particular na Toyota Motors Company. Aos poucos,
os princípios gerais dessa filosofia foram se consolidando, e seus conceitos difiindidos
para o ramo de autopeças e eletrônica, em que o Japão passou a ser reconhecido como
padrão de excelência. Nos anos 80, com o avanço da economia japonesa, a filosofia
JIT/TQC passou a receber maior atenção dos estudiosos em sistemas de produção e a
filosofia foi universalizada e implantada com sucesso no mundo ocidental.
Alguns autores costumam apresentar separadamente os conceitos de JIT e TQC.
O JIT seria uma filosofia voltada para a otimização da produção, enquanto o TQC seria
uma filosofia voltada para a identificação, análise e solução de problemas (considerando
que qualquer problema é perda de qualidade). Não parece, porém, conveniente separar
as questões de forma tão imediata, pois o JIT e o TQC possuem uma interface comum
muito grande, e sua aplicação conjunta, proveniente de sua origem japonesa, parece ser
a melhor alternativa.
Como nosso assunto neste segundo capítulo está centrado nas questões estratégicas
dos sistemas produtivos, vamos apresentar apenas os principais conceitos estratégicos
da filosofia JIT/TQC, que em sua forma operacional são desmembrados em técnicas
específicas, resumidas na Tabela 2.3.
Tabela 2.3 Conceitos e técnicas da filosofia JIT/TQC.
Filosofia JIT/TQC
• Satisfazer às necessidades dos clientes
• Eliminar desperdícios
• Melhorar continuamente
• Envolver totalmente as pessoas
• Organização e visibilidade
JIT TQC
Produção focalizada Produção orientada pelo cliente
Produção puxada Lucro pelo domínio da qualidade
Nivelamento da produção Priorizar as ações
Redução de lead times Agir com base em fatos
Fabricação de pequenos lotes Controle do processo
Redução de setups Responsabilidade na fonte
Manutenção preventiva Controle a montante segundo o fluxo de produção
Polivalência Operações a prova de falha
Integração interna e externa Padronização
etc. etc.
Satisfazer as necessidades dos clientes: satisfazer às necessidades dos clientes

significa entender e responder aos anseios dos clientes, fornecendo produtos de
qualidade no momento em que for solicitado. Entenda-se como clientes, tanto os
participantes da cadeia produtiva interna, como os da cadeia externa à empresa. Existem
várias maneiras de melhorar o relacionamento com os clientes, podem-se citar algumas:
• reduzir os custos internos dos clientes;

• produzir pequenos lotes com qualidade; '
• ser flexível;
• reduzir os estoques do cliente;
• projetar em conjunto com o cliente
• etc.
Eliminar desperdícios: eliminar desperdícios significa analisar todas as atividades

realizadas no sistema de produção e eliminar aquelas que não agregam valor ao produto.
A eliminação de tudo o que não agrega valor ao produto implica, inicialmente, identificar
o que acrescenta valor para o cliente do produto (informações úteis para melhorar o
projeto e produção dos bens/serviços) e, em seguida, o que não acrescenta valor. Uma
classificação de desperdícios bastante usada é a proposta por Shingo (1996), que
identifica sete categorias:
• desperdício de superprodução;
• desperdício de espera;
• desperdício de movimentação e transporte;
• desperdício da função processamento;
• desperdício de estoques;
• desperdícios de movimentos improdutivos;
• desperdícios dc produtos defeituosos.
M elhorar continuam ente: o princípio de melhoria contínua, conhecido como

K aizen, significa que nenhum dia deve passar-se sem que a empresa melhore sua posição
competitiva. Todos dentro da empresa são responsáveis por isto, e devem trabalhar
nesse sentido. Dessa forma, um problema, ou um erro, acontecido dentro do sistema
deve ser visto como uma oportunidade de melhoramento. É importante, sob a ótica do
melhoramento contínuo, estabelecer metas bastante otimistas, mesmo que inatingíveis,
como forma de direcionar o incremento de produtividade. As metas da filosofia JIT/TQC
são:
• zero de defeito;
• zero de estoque;
• zero de movimentação;
• zero de lead time;
• zero de tempos de setups;

• lotes unitários
• etc.
Envolver totalm ente as pessoas: praticamente todos os aspectos relacionados à

filosofia JIT/TQC requerem envolvimento total das pessoas. Mudanças de atitude em
termos humanos são solicitadas por toda a empresa, principalmente nos níveis geren
ciais. A gerência deve travar um compromisso pela participação das pessoas, desenvol
vendo treinamentos contínuos em atividades de equipes de trabalho, com o devido aporte
financeiro. É importante deixar claro que as pessoas, e não a tecnologia, são a prioridade
número um da empresa.
Organização e visibilidade: a organização e a visibilidade do ambiente de trabalho
é um requisito fundamental da filosofia JIT/TQC. É o início da luta contra os
desperdícios e a base para a motivação das pessoas. A organização do ambiente de
trabalho passa pela reformulação dos layouts convencionais, pela definição de locais
específicos para armazenagem de materiais em processo e ferramentas, e pela própria
postura dos funcionários ao seguirem os padrões de higiene e segurança. A organização
leva ao beneficio da visibilidade dos problemas, de forma que qualquer situação anormal
seja óbvia.
Os princípios expostos, que em seu conjunto dão forma à filosofia JIT/TQC, não
são fáceis de ser implementados. Se o fossem, não dariam uma vantagem competitiva
as empresas que os alcançassem. Além do mais, a própria questão da busca pelo
melhoramento contínuo diferenciará as empresas que chegarem a soluções mais
satisfatórias para seus problemas. O importante é que nos dias de hoje a dicotomia entre
o capital e o trabalho não é tão intensa, e está perdendo espaço para a cooperação e
divisão de resultados, o que tem levado as empresas a aumentar sensivelmente sua
produtividade, com conseqüente ganho para a humanidade como um todo.
2.6.2 Sistema CIM
A manufatura integrada por computador, ou sistema CIM (Computer Integrated

Manufacturing), surgiu como conceito na década de 50, associado ao controle numérico
de máquinas ferramentas. Porém, somente em meados da década de 80, com o
desenvolvimento de softwares e hardwares mais potentes, o sistema CIM tornou-se
viável.
O sistema CIM visa integrar o planejamento e o controle das atividades de um
sistema de produção, suportado por uma rede de sistemas computacionais, formada
basicamente por computadores, softwares, banco de dados e controladores programá-
veis. Usando as informações contidas nesse banco de dados, conjugadas cotn softwares
e hardwares, o sistema CIM pode coordenar as atividades técnicas e operacionais
necessárias ao sistema de produção, e manter registros acurados de dados.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO *1
Um modelo genérico do sistema CIM , conhecido como modelo em "Y“, com

todas as suas atividades interligadas, pode ser visto na Figura 2.8. No lado esquerdo
do modelo, estão encadeadas as atividades de planejamento e controle da produção,
enquanto no lado direito estão as atividades técnicas de engenharia e produção. Na parte
superior do modelo, há o nível de planejamento, enquanto na parte inferior aparecem
as atividades de implementação dos programas de produção. l4o meio do ’ Y", um banco
de dados alimenta o fluxo de informações do sistema com listas de materiais, fluxogra-
mas de produção, dados sobre os equipamentos, níveis de estoques etc.
F unções Organizacionais Funções Técnicas

de de
P lanejam ento e Logística Engenharia e Fabricação
\ Controle dos 1 K'"

1 pedidos 1 1 0 I í Pré-projeto j CAE
r
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1 l Estimativas de I r *
a 1 custo H c 1
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e ^lano mestre í de
J Je produç3o j ® J Projeto 1 CAD
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I [ Planejamento
0 Planejamento ¥11'
do processo j CAPP ‘5?
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0 Controle das
1 Controle da máquinas
produção
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da transporte
o-
Coleta de dados CAM 03
P Controle dos >■»
operacionais G
r estoques CJ
d • Controle da £
Controle de <u
u montagem
quantidades p*
ç Controle da
a tempos e custos £
manutenção
Controle da
Garantia da
expedição *•
qualidade
Figura 2.8 Modelo em Y do sistema CIM.

4X MANUAL DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
O sistema CIM, conforme apresentado na Figura 2.8, envolve o uso de uma série
de tecnologias que produzem ferramentas de auxílio às atividades de planejamento e
implementação do sistema de produção. O lado esquerdo do modelo, atividades de
planejamento e controle da produção, é o objeto de estudo deste livro, e será detalhado
nos próximos capítulos. O lado direito do modelo, que compreende as ferramentas
técnicas de auxílio ao planejamento e implementação da produção, é definido a seguir.
CAE - Engenharia A uxiliada p o r C om putador como o próprio nome indica,
consiste em empregar um sistema computacional para desenvolver e avaliar as especi
ficações funcionais de produtos, peças componentes e processos de fabricação.
CAD - Projeto A uxiliado por Computador é um sistema computacional
empregado para a elaboração de desenhos, lista de materiais e outros conjuntos de
instruções para as atividades de produção, como uma base de dados gráfica de peças,
desenhos, simulação gráfica interativa, armazenamento e acesso a documentos, edição
de documentos técnicos etc.
CAPP - Planejamento de Processo Auxiliado por Computador este sistema
computacional está encarregado de gerar o fluxo produtivo das peças e componentes
dentro do sistema de produção, conhecido como roteiro de produção. Normalmente, as
peças são catalogadas em famílias, agrupadas por suas características similares de
fabricação, permitindo o desenvolvimento de planos padrões de processo para cada
família.
CAM - Manufatura A uxiliada por C om putador desenvolve as atividades de
geração, transmissão e controle de execução de programas de comando numéricos
aplicados a máquinas-ferramenta e robôs, sistemas de manipulação de materiais,
inspeção e teste da produção. Na realidade, o CAM engloba uma série de atividades
que, de certa forma, podem ser desmembradas em suas próprias tecnologias, como:
• CAP - Produção A uxiliada por Computador;

• CAT - Teste A uxiliado por Computador;
• CAQ - Qualidade A uxiliada por Computador.
Cabe ressaltar que um dos grandes problemas de implementação dos sistemas CIM
consiste na falta de padronização entre os fabricantes dos sistemas computacionais,
dificultando a interação entre os vários módulos. Logicamente, a proposta dos sistemas
CIM, em termos de engenharia e fabricação, consiste em que as informações contidas
nos projetos do CAE sejam entendidas pelo CAD, que deve repassar prontamente os
desenhos para o CAPP, que, por sua vez, deve comunicar seus planos com o sistema
CAM, para serem executados. Além disso, do outro lado, o planejamento e controle
da produção deve estar integrado a estes dados.
Uma segunda questão importante associada aos sistemas CIM diz respeito a quando
a empresa deve executar sua implementação. A experiência tem mostrado que a tentativa
de transpor os sistemas convencionais de produção diretamente para a'proposta do
sistema CIM não tem trazido bons resultados, pois estaremos apenas informatizando
<r
sistemas ineficientes. O mais lógico, e recomendável consiste em inicialmente rever o

sistema atual e eliminar todas as atividades que não agregam valor aos produtos,
conforme proposto pela filosofia JIT/TQC, para só então evoluir na informatização dos
fluxos de informação e produção.
Uma vez feitos estes comentários, podemos voltar à <questão do planejamento
estratégico da^rodução no que tange à formalização de um plano de produção, visando
equacionar as variáveis do sistema produtivo.
2.7 PLANO DE PRODUÇÃO

Como resultado das decisões estratégicas no âmbito da produção, é elaborado um
plano de longo prazo, aqui chamado de plano de produção, que tem por meta direcionar
os recursos produtivos para as estratégias escolhidas. Esse plano servirá de base para
equacionar os níveis de produção, estoques, recursos humanos, máquinas e instalações
necessários para atender à demanda prevista de bens e serviços. Na realidade, o
planejamento estratégico da produção e o plano de produção resultante são realizados
em consonância com Finanças e Marketing, envolvendo negociações com relação aos
recursos financeiros (plano financeiro) e esforços de marketing (plano de marketing)
necessários para implementá-lo.
O plano de produção trabalha com informações agregadas de vendas e produção,
normalmente com o agrupamento de produtos em famílias afins. Os produtos são
medidos em valores financeiros, pois normalmente não existe uma homogeneidade entre
as unidades de medida das diferentes famílias. Os períodos de planejamento são de
meses ou trimestres, abrangendo um, ou mais anos, à frente. Em nível tático, o plano
de produção servirá de base para desenvolver o planejamento-mestre da produção, em
que as informações serão desmembradas (Figura 2.9).
Estratégias fun cionais
. Plano Plano de
fmanceiro_. A jmarkcting
J Plano de
V produção J
Planejamento-mestre .I
^ daprodução
Figura 2.9 Origem do planejam ento-m estre da produção.

Como o plano de produção trabalha com um horizonte de longo prazo, onde as

incertezas são grandes, há necessidade de desenvolver uma dinâmica de replanejamento
que seja empregada sempre que uma variável importante do plano se alterar substan
cialmente, conforme ilustrado na Figura 2.7.
A seguir serão apresentadas as questões relacionadas à elaboração do plano de
produção e à verificação da capacidade produtiva para cumprir tal plano.
2.7.1 Entradas para o plano de produção
Há uma série de informações necessárias para a elaboração de um plano que

atendam às políticas definidas para a área de produção. Inicialmente, os recursos
produtivos para o período de planejamento analisado devem ser conhecidos, e a
possibilidade de alterações potenciais na capacidade de produção, inclusive a possibili
dade de alterar a política de mão-de-obra. Por outro lado, o fluxo da demanda esperada
para o mesmo período deve ser também avaliado, visto que o plano de produção busca
equilibrar vendas e produção. Além disso, as informações de custos que permitirão
analisar as várias alternativas devem fazer parte do conjunto de informações em mãos
na elaboração do plano. A Tabela 2.4 apresenta as principais informações de entrada
de um plano de produção.
Ao se projetar um plano de produção, busca-se atender as necessidades dos clientes
com um sistema produtivo eficiente, ou seja, que satisfaça os critérios estratégicos da
produção. Quanto mais equilibrada estiver a taxa de demanda com a de produção, mais
provavelmente o plano terá eficácia em atender a estes critérios. Existem algumas
providências que podem ser planejadas no sentido de alterar tanto a taxa de demanda
quanto a de produção para obter este equilíbrio.
Tabela 2.4 Inform ações necessárias a um plano de produção.
In form ações D e sc r iç ã o
Recursos Equipam entos, in stalações, força de trabalho, taxa d e produ ção
Previsão da dem anda D em anda prevista para as fa m ílias de itens
Políticas alternativas Subcontratações, turno extras, postergação da prod u ção, estoq u es etc.
D ad os de custos Produção norm al, arm azen agem , subcontratações, turno extra etc.
Com relação a ações que atuam sobre a taxa de demanda, pode-se considerar no
plano de produção (obviamente suportado pelos planos de marketing e financeiro)
reduções de preços, promoções ou outras alternativas para estimular a demanda nos
períodos de baixa. A inclusão de produtos novos como forma de aproveitar ociosidades
das instalações, ou, no sentido contrário, quando houver falta de capacidade, planejar
pedidos pendentes para entrega futura. O aumento de preços que visa conter a demanda
dentro dos níveis de produção não é iftna alternativa viável, pois em uma economia
aberta sempre existirão outras empresas dispostas a atender os clientes pelo preço do
mercado, e, além disso, com o aumento da margem de lucro do negócio estaremos

estimulando a entrada de concorrentes.
No que se refere às ações que atuam na taxa de produção, algumas são usadas
para aumentar a taxa normal, como horas extras, um segundo ou terceiro turno,
subcontratações, operários temporários etc. Algumas ações podem buscar a diminuição
dessa taxa de produção, como a redução dos horários ou turnos inteiros, antecipações
de férias etc. Nos locais onde os sindicatos são mais atuantes, algumas alternativas
podem não ser passíveis de implementação.
As empresas que trabalham dentro da filosofia JIT, com polivalência da mão-de-
obra e focalização da produção, levam vantagem na elaboração do plano de produção,
pois possuem intemamente um potencial maior de flexibilizar sua taxa de produção.
Extemamente, o JIT, ao buscar relações estáveis de longo prazo com clientes e
fornecedores, reduz a variabilidade da demanda, facilitando também a elaboração e o
atendimento do plano de produção.
Ao traçarmos os rumos estratégicos da produção, decidindo com base nas variáveis
que influenciam as taxas de demanda e de produção, temos três grupos de alternativas
básicas que poderão ser seguidas:
1. manter um a taxa de produção constante;

2. manter uma taxa de produção casada com a demanda;
3. variar a taxa de produção em patamares.
Na Figura 2.10, exemplificamos a alternativa de manter uma taxa de produçãf

constante. Neste caso, independente das variações previstas na demanda, mantemos um
plano de produção com níveis constantes. De janeiro a março, produzimos e armaze
namos estoques, de março a setembro, consumimos os estoques previstos, de setembro
a dezembro, voltamos a recompor os estoques. Esta alternativa privilegia a manutenção
de um rinno produtivo constante, fazendo com que os recursos produtivos trabalhem
mais eficientemente. Porém temos que carregar estoques, que dependendo das variações
da demanda, podem acarretar custos significativos, e até, muitas vezes, pelas próprias
características dos produtos fornecidos (perecíveis, com vida útil curta, serviços etc.)
podem tomar-se inviáveis.
30
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Sei. Out. Nov. Dez.
Períodos
i -----------------------------------------1
i —♦— P rodução —• — Veadas
Figura 2.10 Taxa de produção constante.

A segunda alternativa pura consiste em manter um ritmo de produção que

acompanha a demanda, conforme ilustrado na Figura 2.11. Inicialmente, em janeiro,
estabelecemos uma taxa de produção baixa e, à medida que as vendas aumentam, a taxa
de produção procura acompanhá-las. A partir de abril, com a estabilização das vendas,
a produção fica estável até agosto, quando volta-se a reduzi-la para acompanhar a
redução nas vendas. Este plano de produção busca evitar os estoques pela flexibilização
da produção. Para os sistemas produtivos em que os bens ou serviços são perecíveis,
ou exigem a presença do consumidor no momento de sua execução, esta é a alternativa
mais viável. Porém, normalmente procura-se não variar em demasia os níveis de
produção, porque os custos de contratação e demissão de mão-de-obra, horas extras,
subcontratações etc. são altos e devem ser empregados com cautela.
Jan. Fev. M ar. Abc. M aio Jun. Jul. Ago. Sei. O *. No*. Dez.
Períodos
—ü— Produção —■ — Vendas j
Figura 2.11 Produção casada com vendas.
A terceira alternativa, que consiste em variar a taxa de produção em patamares,

é mostrada na Figura 2.12. Essa alternativa é a mais empregada na prática e consiste
na combinação das duas alternativas anteriores, em que procura-se acompanhar a
demanda alterando-se a taxa de produção em patamares de tempo que permitam certo
ritmo de produção e reduzam os níveis de estoques. No exemplo da Figura 2.12, a
empresa trabalha com uma taxa de produção de 20 unidades de setembro a março, um
pouco acima da demanda, formando estoques. Em abril, eleva sua capacidade produtiva
para 22 unidades, um pouco abaixo da demanda de 25, passando a consumir os estoques
até agosto, quando retoma ao nível anterior de 20 unidades.
30
25
20
15
10
5
0
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
_________ Períodos
• ♦" Produção —■— Vendas
Figura 2.12 Produção em patam ares.

2.7.2 Preparação do plano de produção
Várias técnicas podem ser utilizadas para auxiliar na elaboração de um plano de

produção. Algumas delas procuram soluções otimizadas, outras aproveitam-se da
experiência e do bom senso dos planejadores. Em geral, podemos dividi-las em duas
categorias: as técnicas matemáticas e as técnicas informais de tentativa e erro. As
técnicas matemáticas empregam modelos matemáticos (programação linear, programa- x
ção por objetivos, simulação, algoritmos genéticos etc.) para buscar a melhor alterna
tiva. As técnicas informais de tentativa e erro empregam tabelas e gráficos para
visualizar as situações planejadas e decidir pela mais viável. Nos dois casos, o objetivo
é gerar um plano de produção que atenda aos objetivos estratégicos da empresa ao menor
custo.
Na prática, as técnicas informais são as mais empregadas, principalmente porque
o número de variáveis é muito grande e questões político-estratégicas não conseguem
ser tratadas adequadamente por modelos matemáticos. Além disso, como o horizonte
de planejamento é longo, as informações são apenas aproximações do que deverá
ocorrer, e servem mais para direcionar a empresa estrategicamente do que para produzir
realmente.
r Os passos básicos para gerar um plano de produção são os seguintes:
1. agrupar os produtos em famílias afins;

2. estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no plano;
3. determinar a previsão da demanda destas famílias para os períodos, no
horizonte de planejamento;
4. determinar a capacidade de produção pretendida por período, para cada
alternativa disponível (turno normal, turno extra, subcontratações etc.);
5. definir as políticas de produção e estoques que balizarão o plano (por exemplo:
manter um estoque de segurança de 10% da demanda, não atrasar entregas,
ou buscar estabilidade para a mão-de-obra para pelo menos seis meses etc.);
6. determinar os custos de cada alternativa de produção disponível;
7. desenvolver planos de produção alternativos e calcular os custos decorren
tes;
8. analisar as restrições de capacidade produtiva;
9. eleger o plano mais viável estrategicamente.
Os planos de produção são desenvolvidos em planilhas que ajudam a calcular e

resumir as alternativas pesquisadas e, com as facilidades computacionais atualmente
disponíveis, pode-se em pregar formas gráficas de apresentação dos resultados para»,
permitir a visualização e tomada de decisões. Vamos apresentar um exemplo ilustrativo.
Exemplo 2.1: Desenvolver um plano de produção de uma família de produtos,

para os próximos dois anos com períodos trimestrais. Os dados de estoques, previsão
de demanda e custos são apresentados na Tabela 2.4.
Tabela 2.4 Dados do exemplo 2.1.
D . . 1* 2* 3* 4* 5* 6* 7* 8* „ . ,
Período ., . . .. , . .. .. .. Total
trim. trim. tnm. trim. trirn. trim. (rim. tnm .
Demanda 200 200 200 300 400 300 200 200 2.000
Estoque inicial = 50
Custos:
Produtivos:
Turno normal = $ 4 por unidade
Turno extra — $ 6 por unidade
Subcontratação = $ 10 por unidade
De estocagcm: $ 2 por unidade por trimestre sobre o estoque médio
De atraso na entrega: $ 20 por unidade pior trimestre
Na primeira alternativa a ser analisada (Tabela 2.5), vamos supor que a estratégia
adotada seja de manter a capacidade produtiva constante de 250 unidades (2.000/8 =
250) por trimestre, e utilizar os estoques para absorver as variações da demanda. Nesta
primeira alternativa de plano, vamos admitir atrasos e transferências de entregas para
os períodos seguintes.
Conforme podemos verificar na Tabela 2.5, a alternativa 1 do plano de produção
apresenta um custo total de $ 10.300, sendo $ 8.000 referentes à produção em regime
normal das 2.000 unidades, $ 1.300 de custos de armazenagem do estoque médio de
650 unidades, e $ 1.000 devidos ao atraso de entregas, no sexto trimestre, de 50 unidades
por um trimestre.
Na segunda alternativa (Tabela 2.6), vamos admitir a introdução de turnos extras
de até 40 unidades por trimestre, um ritmo de produção normal de 230 unidades e a
possibilidade de atrasar e entregar pedidos nos períodos seguintes.
Conforme podemos verificar pela Tabela 2.6, a alternativa 2 do plano de produção
com a inclusão de turnos extras apresenta um custo total de $ 9.840, inferior ao da
alternativa 1. Desse total, $ 7.360 são referentes à produção em regime normal das
1.840 unidades, $ 840 de custos de turnos extras para produzir as 140 unidades, $ 1.040
de custos de armazenagem do estoque médio de 520 unidades, e $ 600 devidos ao atraso
de entrega, no sexto trimestre, de 30 imidades por um trimestre.
Para uma terceira alternativa (Tabela 2.7), vamos supor que o ritmo de produção
normal seja de 200 unidades por trimestre, e que até 40 unidades por trimestre possam
ser obtidas com turnos extras e o restante subcontratado de terceiros em lotes de 25
unidades. Não se aceitam atrasos na entrega.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO SS
Tabela 2.5 Alternativa 1 do exemplo 2.1.

l9 2» 39 49 5» 6» 7» 8a
Período trim. trim. Total
trim. trim. trim. trim. trim. trim.
Demanda 200 200 200 300 400 300 200 200 2.000
Produção: K
Normal 250 250 250 250 250 250 250 250 2.000
Turno extra
Subcontratação
Produção -
Demanda 50 50 50 (50) (150) (50) 50 5o 0
Estoques:
Inicial 50 100 150 200 150 0 0 0
Final 100 150 200 150 0 0 0 50
Médio 75 125 175 175 75 0 0 25 650
Atrasos 0 0 _____ £L 0 0 50 0 ______O.. 50
Custos $
Produção:
Normal 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 8.000
Turno extra
Subcontratação
Estoques 150 250 350 350 150 0 0 50 1.300
Atrasos 0 0 0 0 0 1.000 0 0 1.000
TotalS U 50 1.250 1.350 1.350 1.150 2.000 1,000 1.050 10.300
Tabela 2.6 Alternativa 2 do exemplo 2.1.
Ia V 3* 4a 5a 6a 7a 8a
P eríod o T otal
tr im . trim . trim . tr im . trim . trim . trim .' tr im .
200 200 200 300 400 300 200 200 2.000
D em and a
Produção:
Normal 230 230 230 230 230 230 230 - 230 1.840
Turno extra 20 40 40 40 140
Subcontratação
Produção -
Demanda 30 30 50 (30) (130) (30) 30 30 (20)
Estoques:
Inicial 50 80 110 160 130 0 0 0
Final 80 110 160 130 0 0 0 -30
Médio 65 95 135 145 65 0 0 15 520
Atrasos 0 0 0 0 0 __3Q_ 0 0 30
Custos $
Produção:
Normal 920 920 920 920 920 920 920 920 7.360
Turno extra 0 0 120 240 240 240 0 0 840
Subcontratação
Estoques 130 190 270 290 130 0 0 30 1.040
0 0 0 0 0 600 0 0 600
Atrasos
1.050 1.110 1.310 1.450 1.290 1.760 920 950 9.840
Total $
5é MANUAL DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
De acordo com os dados obtidos na Tabela 2.7, podemos concluir, em termos de

custo, que a terceira alternativa analisada situa-se entre as duas alternativas anteriores.
O plano de produção 3 apresenta um custo total de $ 10.110, sendo $ 6.400 referentes
à produção em regime normal das 1.600 unidades, $ 720 de custos de turnos extras para
produzir 120 unidades, $ 2.500 de custos de subcontratações de 250 unidades, e $ 490
de custos de armazenagem do estoque médio de 245 unidades.
\
Tabela 2.7 Alternativa 3 do exem plo 2.1.
1! 2* 39 4» 5" 6» 7 ® 8S
P e río d o T o ta l
tr im . t r im . trim . tr im . trim . trim . t r im . t r im .
J) D em anda 200 200 200 300 400 300 200 200 2.000
P rodução:
\ N orm al 200 200 200 200 200 200 200 200 1.600
\ T u rn o ex tra 0 0 0 40 40 40 0 0 120
) S u b co n tratação 0 0 0 25 150 75 0 0 250
P ro d u ção -
J D em anda 0 0 0 (35) (10) 15 0 0 (30)
\ E stoques:
J Inicial 50 50 50 50 15 5 20 20
F inal 50 50 50 15 5 20 20 20
M édio 50 50 50 32,5 10 12,5 20 20 245
1
A A trasos 0 0 0 0 0 0 0 0 0
J C u sto s $
Produção:
N orm al 800 800 800 800 800 800 800 800 6.400
> T iirn o extra 0 0 0 240 240 240 0 0 720
■f S u b co n tratação 0 0 0 250 1.500 750 0 0 2 .5 0 0
E stoques 100 100 100 65 20 25 40 40 490
j/ A traso s 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 T p la L i 900 900 900 1.355 2.560 1.815 840 840 10.110
Figura 2.13 Demanda e produção total acumuladas.

Como forma de facilitar a comparação e visualização das alternativas pode-se

empregar gráficos com as principais variáveis, como demanda, estoques, produção ou
custos. A lp n s gráficos podem tratar as variáveis de forma acumulativa, enquanto outros
período a período. Por exemplo, a Figura 2.13 apresenta a demanda e a produção total
de forma acumulativa, enquanto a Figura 2.14 apresenta os estoques médios período a
período.
I" 2a 3a 4* 5* 6a T 8a
Trim. Trim. Trim. Trim. Trim. Trim. Trim. . Trim.
I E3 Estoque Médio Alter. 1 £1 Estoque Médio Alter. 2 ® Estoque Médio Alter. 3
Figura 2.14 Estoques médios período a período.
Estas são apenas três das várias alternativas passíveis de serem desenvolvidas.
Poderiamos analisar a ampliação da fábrica a partir do quarto trimestre, ou obrigar o
plano a manter um estoque mínimo de segurança de 50 unidades etc. Como o método
de análise é de tentativa e erro, quanto mais alternativas forem pesquisadas, mais
provavelmente uma alternativa boa aparecerá.
Além disso, como o plano de produção é elaborado em conjunto com o plano
financeiro e o de marketing, poderiamos verificar a possibilidade de alterar a demanda
visando distribuí-la de forma mais homogênea pelos trimestres. Por estarmos tratando
de longo prazo, este é o momento certo para analisar o reflexo financeiro e comercial
das várias alternativas, e chegar a uma solução satisfatória.
No exemplo 2.1, apesar da segunda alternativa apresentar custos totais mais
baixos, por questões estratégicas, poderiamos optar pela terceira alternativa, que não
gera atrasos de entrega.
Dentro das decisões estratégicas tomadas na elaboração do plano de produção, a

análise e a adequação da capacidade de produção para atender à produção planejada são
de fundamental importância. O próximo tópico trata em particular dessa questão.
2.7.3 Análise da capacidade de produção
Um bom planejamento estratégico da produção deve preocupar-se em balancear

os recursos produtivos de forma a atender à demanda com uma carga adequada para os
recursos da empresa. Se os recursos disponíveis e previstos não forem suficientes, mais
recursos deverão ser planejados, ou o plano reduzido. Por outro lado, se os recursos
forem excessivos e gerarem ociosidade, a demanda planejada poderá ser aumentada,
ou os recursos excessivos poderão ser dispensados e transformados em capital. De
qualquer forma é importante analisar a necessidade futura de capacidade e confrontá-la
com a capacidade atual e a previsão de expansão pretendida.
A análise da capacidade produtiva no planejamento estratégico da produção tem
caráter exploratório, com objetivo de permitir à gerência tomar decisões que envolvam
prazos maiores, e que só se tomam efetivas quando planejadas e implantadas antecipa
damente, como mudanças nas instalações físicas, compra de equipamentos, inclusão de
um novo turno de trabalho, admissão e treinamento de mão-de-obra, contratos de
fornecimento e terceirização etc. Normalmente, algumas decisões de alteração da
capacidade de produção no médio e curto prazo, como, por exemplo, o uso de horas
extras, são deixadas como margem de negociação para o planejamento-mestre da
produção, quando se estará definindo o que produzir realmente.
Existem várias formas de se obter a capacidade de produção de um plano. Depende
basicamente de como este plano foi obtido, de como foram agrupados os produtos em
famílias dentro da unidade de negócio, e de qual nosso interesse em consolidar os
recursos em grupos (departamentos, células, máquinas etc.) para análise. Uma rotina
que pode ser seguida para esta análise é apresentada a seguir, acompanhada de um
exemplo ilustrativo:
1. identificar os grupos de recursos a serem incluídos na análise;

2. obter o padrão de consumo (horas/unidade) de cada família incluída no plano
para cada grupo de recursos;
3. multiplicar o padrão de consumo de cada família para cada grupo de recursos
pela quantidade de produção própria prevista no plano para cada família;
4. consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de recursos.
Exemplo 2.2: Vamos admitir que uma unidade de negócios (ou uma fábrica
focalizada) trabalhe com quatro famílias de produtos e possua uma linha de montagem
e cinco células de fabricação em sua estrutura produtiva. Os dados padrões de consumo,
em horas por unidade, para cada família em cada grupo de recursos, são apresentados
na Tabela 2.8, e o plano de produção das quatro famílias é apresentado na Tabela 2.9.
Tabela 2.8 Padrões de consumo de exemplo 2.2.
M ontagem Célula 1 Célula 2 Célula 3 Célula 4 Célula 5

Família 1 0,3 0,5 0,4 0 0,2 0,5
Família 2 0,4 0,5 0 0.5 . 0,6 0.3
Família 3 0,5 0,3 0,2 0,6 0,4 0,5
Família 4 0,5 0,4 0,5 0 0 0,4
Tabela 2.9 Plano de produção do exemplo 2.2.
1* 2® 3® 4* 5* 6® 7® 8®
Total
trim . trim . trim. trim . trim . trim. trim. trim .
Família 1 230 230 250 270 270 '270 230 230 1980
Família 2 450 450 450 450 450 450 450 450 3600
Família 3 400 400 400 420 420 400 400 400 3240
Família 4 200 200 200 200 200 200 200 200 1600
Total 1.280 1.280 1.300 1.340 1.340 1.320 1.280 1.280 10.420
Com o cruzamento dos dados das Tabelas 2.8 e 2.9 podemos obter o consumo em
horas de cada família para cada trimestre, e totalizar as cargas de trabalho por grupo
de recursos. A Tabela 2.10 apresenta estes cálculos. Para o primeiro trimestre os valores
foram obtidos da seguinte forma:
Tabela 2.10 Total das cargas de trabalho em horas do exemplo 2.2.

• Montagem = (0,3 x 230) + (0,4 x 450) + (0,5 x 400) + (0,5 x 200) = 549 horas
• Célula 1 = (0,5 x 230) + (0,5 x 450) + (0,3 x 400) + (0,4 x 200) = 540 horas
• Célula 2 = (0,4 x 230) + (0,2 x 400) + (0,5 x 200) = 272 horas
• Célula 3 = (0,5 x 450) + (0,6 x 400) = '465 horas
• Célula 4 = (0,2 x 230) + (0,6 x 450) + (0,4 x 400) = 476 horas
. Célula 5 = (0,5 x 230) + (0,3 x 450) + (0,5 x 400) + (0,4 x 200) *= 530 horas
1® 2® 3® 4® 5® 6* 7» 8®
Total
trim . trim. trim. trim . trim . trim. trim. trim.
Montagem 549 549 555 571 571 561 549 549 4.454
Célula 1 540 540 550 566 566 560 540 540 4.402
Célula 2 272 272 280 292 292 288 272 272 2.240
Célula 3 465 465 465 477 477 465 465 465 3.744
Célula 4 476 476 480 492 492 484 476 476 3.852
Célula 5 530 530 540 560 560 550 530 530 4.330
Total 2.832 2.832 2.870 2.958 2.958 2.908 2.832 2.832 23.022
«0 MANUAL DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Com as informações obtidas acerca da necessidade, em horas, de capacidade para

cada grupo de recursos, podemos agora comparar e analisar estes valores frente à
disponibilidade atual dos recursos, e frente à potencial alteração destes valores,
procurando adequá-los ao plano previsto.
Por exemplo, o plano de produção está prevendo um carregamento de 549 horas
para o primeiro trimestre na linha de montagem, de 549 horas para o segundo, de 555
horas para o terceiro etc., enquanto dispomos de 480 horas no turno normal (40
horas/semana x 12 semanas). A Figura 2.15 ajuda a visualizar esta situação.
600
500
400
I 300
200
100
0
PTrím. 2“ Trim. 3" Tiirn 4uTrim, 5*Trim. 6vTrim. 7*Tnm. 8“ Trini.
I O piano de Produção O Capacidade Nonitai
Figura 2.15 Capacidade de produção prevista e atual da montagem no exemplo 2.2.
Logo, devemos planejar e agir com tempo suficiente para buscar esta capacidade
produtiva adicional, por meio da criação de um tumo extra, de subcontratações, de
alteração dos ritmos de trabalho na linha, de compra de novos equipamentos etc. O
importarão do planejamento estratégico da produção e da elaboração de um plano de
produção para o longo prazo reside no fato de visualizarmos o futuro e prepararmos a
empresa para o mesmo.
O Capítulo 2 procurou apresentar a forma como as empresas pensam seu

planejamento estratégico, e como isso repercute em nível de produção, principalmente
na elaboração de um plano de produção de longo prazo que direcione os esforços
produtivos, de forma sistêmica, no sentido de atender às necessidades futuras dos
clientes. Foi inicialmente discutida a estrutura do planejamento estratégico, escalonan
do-o, com base na missão corporativa, em estratégia corporativa, competitiva e de
produção. Para a estratégia de produção, definiu-se os principais critérios estratégicos
e as áreas de decisão na produção onde as políticas representativas da estratégia escolhida
devem ser conduzidas. Neste sentido, dois conceitos modernos de produção foram
apresentados, a filosofia JIT/TQC e os sistemas de produção CIM. Finalmente, como
conseqüência do planejamento estratégico da produção, foram discutidas as principais
características de um plano de produção, entre as quais que informações são necessárias
para sua elaboração, como preparar um plano de produção e como analisar a necessidade
de capacidade produtiva. Um exemplo numérico ilustrativo da metodologia proposta
foi desenvolvido durante este último tópico.
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. Quais os três níveis hierárquicos do planejamento estratégico e como eles estão

inter-relacionados?
2. Se você estivesse fazendo o planejamento estratégico de uma empresa no ramo da
construção civil, como definiría sua missão corporativa? E se a empresa fosse de
serviços de segurança industrial?
3. Quais as três estratégias competitivas básicas? Cite um exemplo ilustrativo de cada
uma.
4. Que critérios estratégicos qualificadores uma empresa de aviação deve buscar?
Quais seriam seus os critérios ganhadores de clientes? E para uma fabricante de
produtos têxteis padrões, como camisetas brancas de malha?
5. Explique como os cinco princípios básicos da filosofia J1T/TQC contribuem para
conciliar o atendimento dos critérios competitivos simultaneamente.
6. Desenvolva um plano de produção de uma família de produtos, para o próximo
ano com períodos trimestrais, com base na análise de, três alternativas distintas, e
escolha a melhor: ^ ,
1. Produção constatarem wíSm orm ali^ n W lM wÜjtfTnfcpUÒ
Produção constante em turno normal, podendo-se usar turno extrà, com ,
manutenção de um estoque médio de 50 unidades por trim e stre .^ , ç A vu{.Ç f)
3. Produção constante em tunio normal, podendo-se usar turno extra e subcoi-
tratações. Não há necessidade de manter estoque médio de 50 unidades, porérn , , l
deve-se terminar com estoque dé 100 unidades no quarto trimestK . X j
Os dados de estoques, previsão de demáhdâ e custos estão apresentados na Tabela
2.11 abaixo.
Tabela 2.11 Dados de exercício 6.
Período l 8 trim estre 28 trimestre 38 trimestre 48 trimestre

Demanda 500 400 300 500
Estoque inicial = 50 unidades
Custos produtivos:
Turno normal = $ 5 por unidade
Turno extra = $ 7,5 por unidade
Subcontratação = $ 10 por unidade
Custos de estocagem = $ 5 por unidade por trimestre sobre o estoque médio
Custos de atraso n a entrega = $ 10 por unidade por trimestre_____________
62 MANUAL DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO’
7. Admitindo que a família de produtos do exercício anterior passa por quatro

'■> departamentos, tionsumindo 0,3 horas por unidade no departamento 1(, 0,2 horas
por unidade no departamento 2, 0,6 horas por unidade no departamento 3 e 0,4
horas no departamento 4, determine a capacidade de produção necessária para o
atendimento de cada uma das três alternativas de plano de produção desenvolvidas
no exercício anterior.
PREVISÃO DA DEMANDA
O Capítulo 3 tem por finalidade desenvolver as principais questões

associadas à previsão da demanda, dado que ela é a variável mais importante
dentro de um sistema de produção, e em especial para as atividades do PCP.
Neste capítulo serão apresentados os passos que devem ser seguidos para
obtenção de um modelo de previsão da demanda, quais sejam: o objetivo, a
coleta e a análise dos dados, a seleção da técnica de previsão, a obtenção das
previsões e o monitoramento do modelo. Uma atenção especial será dada à
descrição das técnicas de previsão, subdivididas em qualitativas e quantitativas.
Dentro das técnicas quantitativas serão apresentadas as previsões baseadas em
séries temporais, com técnicas para a previsão da média, tendência e sazonali-
dade, e as previsões baseadas em correlações. Ao final do capítulo serãc/
discutidas as questões associadas à manutenção e monitorização do modelo de
previsão da demanda, calcada no valor do erro da previsão e no desvio médio
absoluto. Durante todo o capítulo, exemplos ilustrativos serão apresentados.
3.1 INTRODUÇÃO
As empresas, de uma ou de outra maneira, direcionam suas atividades para o rumo

em que acreditam que seu negócio andará. O rumo é normalmente traçado com base
em previsões, sendo a previsão da demanda a principal delas. A previsão da demanda
é a base para o planejamento estratégico da produção, vendas e finanças de qualquer
empresa. Partindo deste ponto, as empresas podem desenvolver os planos de capacidade,
de fluxo de caixa, de vendas, de produção e estoques, de mão-de-obra, de compras etc.
As previsões têm uma função muito importante nos processos de planejamento dos
sistemas de produção, pois permitem que os administradores destes sistemas antevejam
o futuro e planejem adequadamente suas ações.
Neste sentido, as previsões são usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para
planejar o sistema produtivo e para planejar o uso deste sistema produtivo. No primeiro
caso, previsões de longo prazo são usadas para elaborar estrategicamente o plano de
produção (Capítulo 2) definindo que produtos e serviços oferecer ao mercado, de que
instalações e equipamentos dispor, em que nível de atividade trabalhar, que qualificação
y da mão-de-obra buscar etc. No segundo caso, previsões de médio e curto prazo são
empregadas para o planejamento-mestre e programação da produção no sentido de
utilizar os recursos disponíveis, envolvendo a definição de planos de produção e
armazenagem, planos de compras e reposição dos estoques, planos de cargas de
mão-de-obra e seqüenciamento da produção.
A responsabilidade pela preparação da previsão da demanda normalmente é do
) setor de Marketing ou Vendas. Porém , existem dois bons motivos para que o pessoal
X< do PCP entenda como esta atividade é realizada. Primeiro, a previsão da demanda é a
V principal informação empregada pelo PCP na elaboração de suas atividades, e afeta de
forma direta o desempenho esperado de suas funções de planejamento e controle do
) sistema produtivo. É essencial o entendimento de como estes dados foram obtidos, em
que bases as técnicas de previsões empregadas estão assentadas, e quais suas limitações,
\
de forma a facilitar as comunicações entre PCP e Marketing. Além disso, em empresas
) de pequeno e médio porte, não existe ainda uma especialização muito grande das
atividades, cabendo ao pessoal do PCP (geralmente o mesmo de Vendas) elaborar estas
X previsões.
) Apesar da evolução dos recursos computacionais e da sofisticação matemática das
técnicas de projeção, a previsão da demanda dos produtos não é uma ciência exata;
) envolve uma boa dose de experiência e julgamento pessoal do planejador. A única coisa
) que podemos garantir é que o valor previsto será sempre uma aproximação do valor
real. Porém, quanto mais apurada for a técnica empregada, melhor a base sobre a qual
) o planejador decidirá. A avaliação do erro de previsão servirá de base para o
> estabelecimento dos estoques de segurança do sistema, assim como para a atualização
dos parâmetros do modelo de previsão.
>
Antes de passarmos às técnicas de previsão, cabe ressaltar que atualmente as
) empresas estão buscando um relacionamento mais eficiente dentro de sua cadeia
) produtiva, repercutindo de forma direta na variação das informações que circulam entre
elas. Conforme colocado no capítulo anterior, a filosofia JIT/TQC busca a formação
)- de parcerias estratégicas entre clientes e fornecedores, eliminando, em grande parte, as
) incertezas antes inerentes a este relacionamento.
Por exemplo, convencionalmente, na cadeia automobilística, a montadora traba
X
S lhava com uma previsão para montar seus automóveis, e seus fornecedores, devido ao
baixo nível de relacionamento entre as empresas, faziam suas próprias previsões e
trabalhavam com base nelas. Não é difícil imaginar, e os dados passados estão aí para
>
conferir, que o desempenho dessa cadeia era sofrível. Atualmente, dentro da ótica do
) relacionamento JiT externo, a montadora ao gerar sua previsão de demanda, repassa
essa informação a seus fornecedores, e estes, por sua vez, aos fornecedores de segundo
> nível, e assim por diante. As incertezas ficam circunscritas apenas ao nível mais alto
i
i do produto, onde, realmente, o gosto do cliente possui certa variabilidade. Porém, até
< neste ponto algumas ações podem ser tomadas, no sentido de diminuir a dependência
)
)
(
)
PREVISÃO DA DEMANDA h5
de previsões incertas, como, por exemplo, a experiência bem sucedida da Fiat, ao

implantar o programa de vendas "Fiat on Une", estimulando o cliente a decidir por um
tipo de automóvel com antecedência suficiente para planejar e programar sua produção
de forma eficiente.
3.2 ETAPAS DE UM MODELO DE PREVISÃO
Um modelo de previsão da demanda pode ser divido em cinco etapas básicas,

apresentadas na Figura 3.1. Inicialmente, define-se o objetivo do modelo, com base na
qual coletam-se e analisam-se os dados, seleciona-se a técnica de previsão mais
apropriada, calcula-se a previsão da demanda e, como forma de feedback, monitoram-se
e atualizam-se os parâmetros empregados no modelo por meio da análise do erro de
previsão.
O bjetivo do modelo í
'^taeS
Coleta e análise dos dados

sszJ
M onitoração do mddelo |
Figura 3.1 Etapas do modelo de previsão da demanda.
A primeira etapa consiste em definir a razão pela qual necessitamos de previsões.

Que produto (ou famílias de produtos) será previsto, com que grau de acuracidade e
detalhe a previsão trabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta previsão? A
sofisticação e o detalhamento do modelo dependem da importância relativa do produto
(ou família de produtos) a ser previsto e do horizonte ao qual a previsão se destina.
Itens pouco significativos podem ser previstos com maior margem de erro, empregan
do-se técnicas simples, assim como admite :se margem de erro maior para previsões de
longo prazo, empregando-se dados agregados de famílias de produtos.
Definido o objetivo do modelo de previsão, o passo seguinte consiste em coletar

e analisar os dados históricos do produto, no sentido de identificar e desenvolver a
técnica de previsão que melhor se adapte. Mesmo as previsões baseadas em julgamento
e opinião de especialistas estão calcadas na experiência passada destes especialistas.
Alguns cuidados básicos devem ser tomados na coleta e análise dos dados, entre eles
os seguintes:
• quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais confiável a

técnica de previsão será;
• os dados devem buscar a caracterização da demanda pelos produtos da
empresa, que não é necessariamente igual as vendas passadas, pois pode ter
ocorrido falta de produtos, postergando as entregas ou deixando de atendê-las;
• variações extraordinárias da demanda, como promoções especiais ou greves,
devem ser analisadas e substituídas por valores médios, compatíveis com o
comportamento normal da demanda;
• o tamanho do período de consolidação dos dados (semanal, mensal, trimestral,
anual etc.) tem influência direta na escolha da técnica de previsão mais
adequada, assim como na análise das variações extraordinárias.
Por exemplo, na Figura 3.2 estão representadas duas periodicidades diferentes (A

e B) para dados idênticos. O gráfico A foi obtido com base em dados mensais, enquanto
o gráfico B empregou dados trimestrais da mesma demanda. Podemos notar duas
características importantes no gráfico A, que não estão representadas adequadamente
no gráfico B. Primeiro, existe sazonalidade associada à demanda, sendo as demandas
do primeiro semestre maiores do que as do segundo. Além disso, o gráfico A permite
identificar que a demanda de setembro não seguiu um padrão esperado, estando muito
acima da média, o que deve ser motivo de investigação detalhada.
1.000
Jan. Fev. Mar Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Sei. Out. Nov. Dez.
SA MB
Figura 3.2 Exemplo de periodicidades diferentes.

d
PREVISÃO DA DEMANDA 67
0
Uma vez coletados e analisados os dados passados, podemos decidir-nos pela
técnica de previsão mais apropriada. Em geral, existem técnicas qualitativas e quanti
u
tativas. Cada uma tem seu campo de ação e sua aplicabilidade. Não existe uma técnica ç
que seja adequada a todas as situações. o
Ao se optar por alguma destas técnicas, deve-se ponderar uma série de fatores, <
principalmente custo e acuracidade. Técnicas que levam a.yma acuracidade maior são,
normalmente, mais caras na elaboração. Devemos avaliar quanto estamos dispostos a o
gastar no modelo de previsão e quanto custa o erro decorrente de uma previsão
inadequarJa. Com base nessa curva de troca "custo-acuracidade" devemos decidir. Nem
o
sempre o modelo mais caro, ou mais acurado, é o indicado. Normalmente, para questões t )
estratégicas estamos dispostos a gastar mais e correr menores riscos, enquanto que para
questões operacionais a situação é a inversa.
d
.<
Outros fatores que merecem destaque na escolha da técnica de previsão são:
(
•
•
disponibilidade de dados históricos;
disponibilidade de recursos computacionais;
(/
• experiência passada com a aplicação de determinada técnica; c
• disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a (>
previsão;
• período de planejamento para o qual necessitamos da previsão. (
As diferentes técnicas de previsão, suas características e aplicabilidades, serão c

descritas em detalhe no tópico 3.3. (
Com a definição da técnica de previsão e a aplicação dos dados passados para <
obtenção dos parâmetros necessários, podemos obter as projeções futuras da demanda.
Quanto maior for o horizonte pretendido, menor a confiabilidade na demanda prevista. (
À medida que as previsões forem sendo alcançadas pela demanda real, deve-se í
monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar se a
(
técnica e os parâmetros empregados ainda são válidos. Em situações normais, um ajuste
nos parâmetros do modelo, para que reflita as tendências mais recentes, é suficiente.
Em situações críticas, um reestudo desde o primeiro passo (o objetivo do modelo) pode
<
incluir um novo exame dos dados e a escolha de uma nova técnica de previsão. Este
assunto também será detalhado no tópico 3.6. <
(
3.3 TÉCNICAS DE PREVISÃO

c
c
Conforme vimos, a definição da técnica de previsão que melhor se adapte a uma (
situação específica, é apenas um dos passos do modelo de previsão, porém, sem dúvida,
o mais importante. Existe uma série de técnicas disponíveis, com diferenças substanciais (
entre elas, contudo, antes de. apresentarmos as principais, cabe descrever as caracterís ( ')
ticas gerais que normalmente estão presentes em todas as técnicas de previsão, que são:
('
/" N
<
y—
(
• supõe-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuarão a

agir no futuro;
• as previsões não são perfeitas, pois não somos capazes de prever todas as
variações aleatórias que ocorrerão;
• a acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de tempo
auscultado;
• a previsão para grupos de produtos é mais precisa do que para os produtos
individualmente, visto que no grupo os erros individuais de previsão se
minimizam.
As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas

qualitativas e as quantitativas. As técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados
subjetivos, os quais são difíceis de representar numericamente. Já as técnicas quantita
tivas envolvem a análise numérica dos dados passados, isentando-se de opiniões pessoais
ou palpites.
As técnicas qualitativas estão baseadas na opinião e no julgamento de pessoas-
chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos. Podem
ser consultados os executivos das principais áreas da empresa, principalmente da área
comercial, vendedores que tratam diretamente com os clientes, e os próprios clientes.
Eventualmente, opiniões de especialistas de fora da empresa podem ser necessárias,
como, por exemplo, especialistas em comércio exterior, ou especialistas no mercado
japonês.
As técnicas qualitativas, por serem mais rápidas de se preparar, são empregadas
quando não se dispõe de tempo para coletar e analisar os dados da demanda passada.
Ou então, na introdução de um produto novo, diferente dos oferecidos atualmente, para
o qual não existam dados passados em que se possa apoiar. Ou ainda, quando o panorama
econômico e político for muito instável, tomando os dados passados rapidamente
obsoletos, e não se disponha de informações atualizadas. Finalmente, as previsões
baseadas em opiniões e julgamento de especialistas são empregadas, em conjunto com
as previsões quantitativas, quando tratar-se de questões estratégicas para a empresa,
pois não seria conveniente decidir os rumos da empresa apenas com base em dados
provenientes de um modelo matemático.
Por outro lado, as técnicas quantitativas consistem em analisar os dados passados
objetivamente, empregando-se modelos matemáticos para projetar a demanda futura.
Essas técnicas, por sua vez, podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas
baseadas em séries temporais e as técnicas baseadas em correlações.
As técnicas baseadas em séries temporais procuram modelar matematicamente a
demanda futura relacionando os dados históricos do próprio produto com o tempo,
enquanto as técnicas baseadas em correlações procuram associar os dados históricos do
produto com uma, ou mais, variáveis que tenham alguma relação com a demanda do
produto. Em virtude da maior aplicabilidade dessas técnicas quantitativas, usadas
inclusive como apoio às previsões qualitativas, apresentaremos a seguir seus principais
modelos.
3.4 PREVISÕES BASEADAS EM SÉRIES TEMPORAIS
As previsões baseadas em séries temporais partem do princípio de que a demanda

futura será uma projeção de seus valores passados, não sofrendo influência de outras
variáveis. É o método mais simples e usual de previsão, e quandq bem elaborado oferece
bons resultados. Para se montar o modelo de previsão, é necessário plotar os dados
passados e identificar os fatores que estão por trás das características da curva obtida.
Uma curva temporal de previsão pode conter tendência, sazonalidade, variações
irregulares e variações randônicas.
A tendência consiste num movimento gradual de longo prazo, direcionando os
dados. A sazonalidade refere-se a variações cíclicas de curto prazo, relacionadas ao
fator tempo, como a influência de alterações climáticas ou férias escolares. Já as
variações irregulares, como o próprio nome indica, são alterações na demanda passada
resultantes de fatores excepcionais, como greves ou catástrofes climáticas, que não
podem ser previstos e, portanto, incluídos no modelo. Esses dados, conforme exposto
anteriormente, devem ser retirados da série histórica e substituídos pela média.
Finalmente, excluindo-se os fatores de tendência, sazonalidade e excepcionalidade,
restam as variações aleatórias, ou normais, que serão tratadas pela média. A Figura 3.3
apresenta duas séries de dados em que ilustra-se a influência desses fatores nos dados
históricos.
Em função dos fatores que influenciam os dados, a previsão da demanda baseada
em séries temporais pode ser subdividida em passos, cada um deles relacionado ao
dimensionamento de um desses fatores. A previsão final será o resultado da composição
destes fatores. Existem técnicas para tratar a média (variações aleatórias), para tratar a
tendência e para tratar a sazonalidade. A seguir, cada uma dessas técnicas será descrita
e exemplificada.
Sazonalidade Tendência
—-A
3
i 30
i
á 20
Variação irregular
10 Variação randômica
0 °1Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Figura 3.3 Fatores que influenciam séries históricas ,

3.4.1 Técnicas pa ra previsão da m édia
Normalmente, dados históricos contêm componentes randômicos, ou interferên

cias, que obscurecem a previsão exata da demanda. As causas que levam à estas
variações randômicas são de difícil determinação e a completa remoção dessas influên
cias não é viável. Dessa forma, incorporam-se estas variações no modelo e empregam-se
técnicas de previsão baseadas na média para tratar tais situações. Essas técnicas fazem
com que valores historicamente baixos e valores historicamente altos se combinem,
gerand<?uma previsão média com menor variabilidade do que os dados originais.
As técnicas de previsão da média procuram privilegiar os dados mais recentes da
série histórica, que normalmente representam melhor a situação atual. Essas técnicas
funcionam bem quando os dados históricos variam em tomo de uma média, porém ainda
podem ser usadas quando existem pequenas variações graduais, ou em patamares, no
nível dos dados. As técnicas de previsão para a média mais empregadas são a média
móvel e a média exponencial móvel, que detalharemos a seguir.
3.4.1.1 Média móvel
A média móvel usa dados de um número predeterminado de períodos, normal

mente os mais recentes, para gerar sua previsão. A cada novo período de previsão se
substitui o dado mais antigo pelo mais recente. A média móvel pode ser obtida a partir
da seguinte equação:
M m „- (3.1)
onde: Mmn = média móvel de n períodos;

A = demanda ocorrida no período /;
n = número de períodos;
índice do período (i = 1,2,3,...)
Exemplo 3.1: Para ilustrar a aplicação da média móvel, vamos admitir que nos
últimos seis meses a demanda de determinado produto foi a seguinte:
Período Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho

Dem anda 60 50 45 50 45 70
A média móvel de três períodos para o mês de julho será:

O.
50 + 45 + 70
' Mm$ — 55,00
3
Admitindo que em julho a demanda real foi de 60 unidades, a nova previsão para
agosto seria:
45 + 70 + 60 ____
Mm$ = ------- ---------= 58,33
1
Dessa forma, sempre que dispomos de um dado novo, abandonamos o mais antigo
e introduzimos 0 mais recente na previsão. O número de períodos incluídos no cálculo
da média móvel determina sua sensibilidade com relação aos dados mais recentes.
Pequenos períodos permitem uma reação maior a mudanças da demanda, enquanto
grandes períodos tratam a média de forma mais homogênea. Por exemplo, com os dados
anteriores do exemplo 3 .1 , se alterarmos o núm ero de períodos para 5, a previsão de
julho seria de 52 unidades, pois o último dado de junho (70 unidades) teria sua
importância reduzida de 1/3 para 1/5.
5 0 + 4 5 + 50 + 45 + 70
M to5 = ------------------------------ = 52,00
Outra alternativa de ponderar a importância relativa dos períodos empregados na

previsão consiste em atribuir-lhes pesos diferentes, conforme se queira dar mais ou
menos ênfase ao período. Normalmente, quando se opta por esta solução, pondera-se
com pesos maiores os dados mais recentes. Acompanhando 0 exemplo 3.1, vamos
admitir que para uma média móvel de três períodos, 0 período mais recente tenha
ponderação de 50%, o do meio 30%, e o mais antigo 20%. A soma das ponderações*
tem que ser igual a 1. A previsão para julho ficaria em 58,50 unidades, conforme
calculado a seguir.
Mm$ = 50 - 0,2 + 45 0,3 + 70 0,5 = 58,50
A grande vantagem do uso da média móvel para previsões consiste em sua

simplicidade operacional e facilidade de entendimento, porém a necessidade de ar
mazenar um grande volume de dados, principahnente se o número de períodos (n) for
grande é uma de suas limitações. Recomenda-se o uso da média móvel em situações
em que a demanda apresentar comportamento estável e o produto não for muito
relevante.
3.4.1.2 Média exponencial móvel
Na média exponencial móvel, o peso de cada observação decresce no tempo em

progressão geométrica, ou de forma exponencial. Em sua forma de apresentação mais
simples, cada nova previsão é obtida com base na previsão anterior, acrescida do erro
cometido na previsão anterior, corrigido por um coeficiente de ponderação. A equação
a seguir apresenta esta situação:
n MANUAL DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
M, = Aí,_i + a (Di~i - M*_j) (3.2)
onde: Af,= previsão para o período í;

M, | = previsão para o período M ;
n = coeficiente de ponderação;
D ,i = demanda do período t-l.
O coeficiente de ponderação (a ) é fixado pelo analista dentro de uma faixa que

varia de 0 a 1. Quanto maior seu valor, mais rapidamente o modelo de previsão reagirá
a uma variação real da demanda. Se o valor de a for muito grande, as previsões ficarão
muito sujeitas às variações aleatórias da demanda. Se, ao contrário, o valor de a for
muito pequeno, as previsões poderão ficar defasadas da demanda real. Os valores
normalmente usados para a variam de 0,05 a 0,50. Os pacotes computacionais que
trabalham com estes modelos incluem simulações para ajustar o nível de a de maneira
a reduzir o erro de previsão.
Por exemplo, supondo que a previsão anterior foi de 100 unidades e que o valor
real atingiu 110 unidades, para um valor de a = 0,1, a próxim a previsão seria:
Aí,= 100 + 0,1 (110-100)= 101
Ou seja, 10% do erro cometido foi embutido na próxim a previsão. Agora, se o

valor de a = 0,05, a previsão passaria para:
Aí,= 100 + 0,05 ■(1 1 0 -1 0 0 )= 100,5
Vamos acompanhar um exemplo mais completo, com vários períodos, ilustrando

de forma gráfica esta questão.
Exemplo 3.2: Admitindo que as demandas nos últimos 10 períodos tiveram o
seguinte comportamento:
Período 1 2 31 4 5 6 7 8 9 10
Demanda 90 95 98| 90 92 95 90 100 92 95
Empregar a média exponencial móvel para prever a demanda do período 11,

utilizando a = 0,10 e a = 0,50.
Os resultados das duas previsões estão apresentados na Tabela 3.1, e os gráficos
correspondentes à demanda real e as duas previsões são mostrados na Figura 3.4.
Conforme podemos notar, a previsão empregando a — 0 ,1 0 fornece uma curva de
previsão mais suave, não refletindo de forma imediata as alterações bruscas na demanda,
o que, por um lado, pode ser interessante em termos de estabilizar um programa de
produção, porém, por outro, pode retardar o movimento em direção a um novo patamar
de demanda.
J
3.1 J Dados do exemplo 3.2.
a = 0,10 « = 0,50
Período Demanda
Previsão Erro Previsão Erro
1 90 — __ - - -
2 95 90.00 5,00 '■ 90,00 5,00

3 98 90,50 7,50 92,50 5,50
4 90 91,25 -1.25 95,25 -5,25
5 92 91,12 0,88 92,62 -0,62
6 95 91,20 3,80 92,31 2,69
7 90 91,58 -1,58 93,65 -3,65
8 100 91,42 8,58 91,82 8,18
9 92 92,27 -0,27 95,91 -3,91
10 95 92,25 2,75 93,95 1,05
11 92,52 94,47
As previsões baseadas na média exponencial móvel são as mais utilizadas,

principalmente em sistemas computacionais, pois seu modelo exige a armazenagem de
apenas três dados por item (a previsão passada, a demanda e o coeficiente de
ponderação), e sua operação é de fácil entendimento.
85
80 4--------------------- >--------------— -------------------------------------------- ---------------- — >------------------’-----------------------■---------------------— ------------’---------------------’
1 2 3 4 5 6 7 8 9 . 10 li
Períodos
Figura 3.4 Curvas do exemplo 3.2
3.4.2 Técnicas para previsão da tendência

I
A tendência refere-se ao movimento gradual de longo prazo da demanda. O cálculo
da estimativa da tendência é realizado pela identificação de uma equação que descreva
este movimento. A plotagem dos dados passados permitirá a identificação desta equação.
Esta equação pode ser linear ou não linear (exponencial, parabólica, logarítmlca etc),
porém , devido à facilidade de uso e maior aplicabilidade, nos restringiremos aqui a
analisar a tendência linear.
Existem duas técnicas mais importantes que podem ser empregadas para tratar
previsões de demanda com componentes de tendência. Uma delas está baseada na
equação linear como forma de previsão, e a outra está baseada no emprego do $
ajustamento exponencial para se obter o componente de tendência.
f
3.4.2.1 Equação linear para a tendência •V
'I
Uma equação linear possui o seguinte formato:
Y= a+ bX (3.3)
onde: Y = previsão da demanda para o período X\

a = ordenada à origem, ou intercepção no eixo dos Y,
b = coeficiente angular;
X = período (partindo de X = 0) para previsão.
Por exemplo, considerando a equação linear Y = 80 + 4X para a previsão da

tendência da demanda, ilustrada na Figura 3.5, temos que o valor da demanda quando
X — 0 é de 80 unidades, e o coeficiente angular da reta é de 4 unidades. Dessa forma,
para cada valor de X, incrementado a partir da origem, temos uma adição de 4 unidades
ao valor previsto anteriormente. Se X = 5, a previsão da demanda seria Y - 80 + 4(5)
= 100 unidades.
75 ---------------------- ,-----------------------------------------------,---------------------------------------------
0 1 2 3 4 5
Tempo (X)
Figura 3.5 Equação linear Y = 80 + 4X.
Empregando os dados históricos da demanda, os coeficientes a e b podem ser

obtidos pelas seguintes equações:
«(XxrWXxYlr
(3.4)
PREVISÃO DA DEMANDA 7S
(3.5)
n
onde: n = número de períodos observados

___________ x
.Êxemplo 3.3: P ara ilustrar a previsão da demanda empregando a equação linear,
vamosTadrmtirqtie determinado produto apresentou nas últimas oito semanas os valores
descritos na Tabela 3.2, em que também estão calculados os valores necessários para
obter os parâmetros a e b da equação linear. s
Semana (A) D em anda (1) tx Z.X2 XY

1 450 1 1 450
2 430 3 5 860
3 470 6 14 1.410
4 480 10 30 1.920
5 450 15 55 2.250
6 500 21 91 3.000
7 520 28 140 3.640
8 530 36 204 4.240
I 3830 17.770
Empregando as fórmulas (3.4) e (3.5) obtemos:
3 .8 3 0 -1 2 ,7 3 -3 6
421,46
8
8 - 1 7 .7 7 0 - 3 6 - 3 .8 3 0 4.280
12,73
8 ■204 - 36 ■36 336
Logo, a equação de previsão da demanda é: Y = 421,46 4- 12,73 X.

Substituindo os valores de X na equação de previsão por 9 e 10, teremos a previsão
da demanda para as semanas 9 e 10, respectivamente.
y9 = 421,46 + 12,73(9) = 536,03

T10 = 421,46 + 12,73(10) = 548,76
(U
A Figura 3.6 ajuda a ilustrar este exemplo. Nela estão representados os dados da
demanda real e os dados da reta de previsão, com as previsões para as semanas 9 e 10.
Semanas
Figura 3.6 Gráficos do exemplo 3.3.
3.4.2.2 Ajustamento exponencial para a tendência
Uma variação da técnica da média exponencial móvel, chamada de ajustamento

exponencial para a tendência ou duplo ajustamento, pode ser empregada para tratar
demandas que apresentem tendência. Conforme visto anteriormente, a média exponen
cial móvel tem sua aplicabilidade na previsão de dados médios de demanda com
pequenas variações. Caso a demanda apresente tendência, a média exponencial móvel
demorará a reagir a esta tendência, fazendo com que os dados resultantes da previsão
fiquem abaixo, no caso de tendência de alta, da demanda real, e vice-versa.
O ajustamento exponencial para a tendência consiste em fazer a previsão baseada
em dois fatores: a previsão da média exponencial móvel da demanda e uma estimativa
exponencial da tendência. As equações a seguir definem estes elementos.
(3.6)
Sendo que:
M ,= P ,+ « ,( £ ,- /> ,) (3.7)
Tt = 7V, + ot2 ((P, - Pr í ) - T„x) (3.8)
onde: P ,+ [ = previsão da demanda para o período t + 1;

P, = previsão da demanda para o período t;
Pi-\ = previsão da demanda para o período M ;
M, = previsão média exponencial móvel da demanda para o período t;
T, = previsão da tendência para o período t;
Tt.i = previsão da tendência para o período M ; *
a, = coeficiente de ponderação da média;
a2 = coeficiente de ponderação da tendência;
D, = demanda do período /;
Para desenvolver a previsão da demanda baseada nesse método, deve-se estabelecer

os valores dos coeficientes de ponderação que corrigirão os erros de previsões. Conforme
já foi colocado com relação à média exponencial móvel, quanto maiores os coeficientes,
que devem ficar entre 0 e 1, mais rapidamente as previsões assumirão as novas tendências.
Quanto menores os coeficientes, menor será a influência de valores extraordinários. Como
foi dito, os pacotes computacionais que trabalham com esses modelos incluem simulações
para ajustar o nível dos coeficientes de maneira a reduzir o erro de previsão. Vamos analisar
um exemplo ilustrativo desse método de previsão da demanda.
E xem plo 3.4: A demanda dos últimos oito trimestres de um produto estão
apresentadas na Tabela 3.3. Fazer a previsão da demanda do nono trimestre conside
rando o ajustamento exponencial para a tendência. Empregar a t = 0,2 e a ^ = 0,3,
considerando os três primeiros trimestres para a estimativa inicial da tendência, e a
previsão do quarto trimestre como sendo a demanda do terceiro trimestre mais a
tendência estimada inicial. O desenvolvimento dos cálculos também está na Tabela 3.3.
P e r ío d o D em anda
M , = P , + a , ( O - P,) T i * T»-i + ct2 ((Pi - P i-1) - 77-1) P „ , = * í, + r ,
t D
1 200 E s tim a tiv a inicial da tendência — (240-200)72 = 2 0
2 250 E s tim a tiv a inicial da dem anda = 2 4 0 + 2 0 = 2 6 0
3 240 2 6 0 = 240 + 20
4 300 268 « 2 6 0 + 0 .2 (3 0 0 -2 6 0 ) 2 0 =* 2 0 + 0 ,3 ((2 6 0 -2 4 0 ) 20) 28 8 * 268 + 2 0
5 340 2 9 8 ,4 = 2 8 8 + 0 .2 (3 4 0 -2 8 8 ) 2 2 .4 « 20 + 0 .3 ((288-2601-20) 320 .8 *= 298.4 + 22.4
6 390 3 3 4 ,6 « 3 2 0 .8 + 0,2(39(K 320.8) 25,5 = 2 2 ,4 + 0 .3 360.1 » 33 4 ,6 + 25,5
((3 2 0 .8 -2 8 8 ) 2 2 .4 )
7 350 3 5 8 ,0 = 3 6 0 ,1 + 0 .2 (3 5 0 360,1) 2 9 ,6 *= 2 5 ,5 + 0 ,3 3 8 7 ,6 * 358.0 + 29,6
((360.1 - 3 2 0 .8 )-2 5 ,5)
8 40 0 390,1 = 3 8 7 ,6 + 0 ,2 (4 0 0 -3 8 7 .2 ) 2 9 .0 » 2 9 ,6 + 0 .3 419,1 « 390.1 + 29.0
((387 .6 -3 6 0 .1 > 2 9 .6 )
Conforme apresentado na Tabela 3.3, a previsão para o nono trimestre é de 419,1.

A Figura 3.7 apresenta a curva da demanda e a curva de previsão pelo ajustamento
exponencial da tendência.
Figura 3.7 Gráficos do exemplo 3.4.

3.4.3 Técnicas pa ra previsão da sazonalidade
A sazonalidade caracteriza-se pela ocorrência de variações, para cima e para baixo,

a intervalos regulares nas séries temporais da demanda. Deve existir uma razão plausível
para a ocorrência, e posterior repetição, destas variações. O período de ocorrência da
sazonalidade pode ser anual (por exemplo, a demanda por ar-condicionado), mensal
(por exemplo, atendimento bancário no final do mês), semanal (por exemplo, aumento
do número de atendimentos em um restaurante no final de semana), ou até diário (por
exemplo, o fluxo de veículos no horário do
A sazonalidade é expressa em termos de uma quantidade, ou de uma percentagem,
da demanda que desvia-se dos valores médios da série. Caso exista tendência, ela deve
ser considerada. O valor aplicado sobre a média, ou a tendência, é conhecido como
índice de sazonalidade. Por exemplo, se o índice de sazonalidade da demanda por
cervejas em janeiro é de 1,30, significa que a demanda de cervejas em janeiro é 30%
maior do que a média anual.
A forma mais simples de considerar a sazonalidade nas previsões da demanda
consiste em empregar o último dado da demanda, no período sazonal em questão, e
assumi-lo como previsão. Por exemplo, a demanda por casacos em julho deste ano seria
igual à demanda de julho do ano passado. Se existir tendência, ela deverá ser adicionada,
ou retirada, do valor obtido. Porém, a forma mais usual de inclusão da sazonalidade
nas previsões da demanda consiste em obter o índice de sazonalidade para os diversos
períodos, empregando a média móvel centrada, e aplicá-los sobre o valor médio (ou
tendência) previsto para o período em questão.
O índice de sazonalidade é obtido dividindo-se o valor da demanda no período
pela média móvel centrada neste período. O período empregado para o cálculo da média
móvel é o ciclo da sazonalidade. Quando se dispõe de dados suficientes, calculam-se
vários índices para cada período e tira-se uma média.
Exemplo 3.5: Na Tabela 3.4, estão apresentados os valores da demanda diária
por refeições em um restaurante, durante três semanas. Como era de se esperar, nos
finais de semana a demanda aumenta. O cálculo da média móvel centrada é apresentado.
Tabela 3.4 Cálculo da m édia m óvel centrada.
Dia Demanda Média Móvel C entrada índice

Segunda 50
Terça 55
Quarta 52
Quinta 56 443/7 = 63,28 56/63,28 = 0,88
Sexta 65 448/7 = 64 65/64 = 1.01
Sábado 80 443/7 = 63,28 80/63,28 = 1,26
Domingo 85 449/7 = 64,14 85/64,14 = 1,32
D ia D em anda M é d ia M ó v e l C e n t r a d a ín d ic e
Segunda 55 443/7 = 63.28 55/63.28 = «.86
Terça 50 448/7 = 64 50/64 = 0.78
Ouarta 58 443/7 = 63,28 58/63,28 = 0.91
Ouinta 50 438/7 = 62.57 < 50/62,57 = 0.79
Sexta 70 435/7 = 62,14 70/62,14 = 1 . 1 2
Sábado 75 435/7 = 62,14 75/62,14 = 1,20
Domingo 80 431/7 = 61,57 80/61,57 = 1,29
Segunda 52 441/7 = 63 52/63 = 0,82
Terça 50 436/7 = 62,28 50/62,28 = 0,80
Ouarta 54 446/7 = 63,71 54/63,71 = 0,84
Ouinta 60 • 456/7 = 65,14 60/65,14 = 0,92
Sexta 65 454/7 = 64,85 65/64,85 = 1,00
Sábado 85 457/7 = 65,28 85/65,28 = 1,30
Domingo 90 458/7 = 65,42 90/65,42 = 1,37
Segunda 50
Terça 53
Ouarta 55
Com os valores obtidos na Tabela 3.4, podemos calcular o índice de sazonalidadej

para cada dia da semana como a média dos índices encontrados. Por exemplo:
00
to
©
/segunda = ( 0 ,8 6 + = 0 ,8 4
/terça = ( 0 , 7 8 + 0 ,8 0 ) / 2 = 0 , 7 9
/quarta = ( 0 ,9 1 + 0 ,8 4 ) / 2 = 0 ,8 7
/quinta = ( 0 , 8 8 + 0 , 7 9 + 0 ,9 2 ) / 3 = 0 , 8 6
/sexta = ( 1 ,0 1 + 1 ,1 2 + l ,0 0 ) / 3 = 1 ,0 4
/sábado = ( 1 ,2 6 + 1 ,2 0 + l , 3 0 ) / 3 = 1 ,2 5
/domingo = ( 1 , 3 2 + 1 ,2 9 + l ,3 7 ) / 3 = ' 1 , 3 2
Quando o ciclo da sazonalidade for um número par, por exemplo, 12 meses, com
o centro dos dados caindo no meio de um período, primeiro calculamos a média móvel
centrada como visto acima, que irá gerar valores centrados no meio dos períodos (por
exemplo no meio de junho e julho). A seguir, corrigimos estes valores para que
coincidam com os períodos analisados, fazendo a média de dois valores descentrados
corresponder a um valor centrado (por exemplo, o valor médio de julho será a média
do valor entre junho e julho com a do valor entre julho e agosto). Os demais passos na
obtenção do índice de sazonalidade são iguais aos do exemplo da Tabela 3.4.
No caso de a demanda do produto apresentar sazonalidade e tendência, há
necessidade de se incorporar essas duas características ao modelo de previsão. Para se
fazer isso, deve-se empregar os seguinte passos:
MANUAL DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
• primeiro, retirar o componente de sazonalidade da série de dados históricos,

dividindo-os pelos correspondentes índices de sazonalidade;
• com esses dados, desenvolver uma equação que represente o componente de
tendência;
• com a equação da tendência fazer a previsão da demanda e multiplicá-la pelo
índice de sazonalidade.
Por exemplo, digamos que no caso da demanda do restaurante, analisada anterior

mente, exista uma tendência de aumento no número das refeições, caracterizada por
uma equação linear do tipo Y = 40 + 2X. A previsão da demanda para determinada
semana, em que segunda-feira fosse o 18° dia, seria assim calculada:
^segunda = (40 + 2.18) x 0,84 63,84

^ le rç a = (40 + 2 .1 9 ) x 0,79 61,62
^ q u a rta = (40 + 2.20) x 0,87 69,60
^ q u in ta = (40 + 2.21) x 0,86 70,32
^ s e x ta = (40 + 2.22) x 1,04 87,36
^sábado = (40 + 2.23) x 1,25 107,50
^ d o m in g o = (40 + 2.24) x 1,32 116,16
3.5 PREVISÕES BASEADAS EM CORRELAÇÕES
As previsões baseadas em correlações, ao contrário das previsões anteriormente

vistas, que relacionam a demanda de um produto com a demanda passada deste produto,
buscam prever a demanda de determinado produto com base na previsão de outra
variável que esteja relacionada com o produto. Por exemplo, a demanda de sabão em
pó pode estar relacionada com as vendas de máquinas de lavar roupa, ou ainda, a
demanda por vidros planos pode estar relacionada com o número de novas residências
em construção. Algumas variáveis podem ser internas da própria empresa, como, por
exemplo, o número de serviços de revisões de motores está relacionado ao número de
veículos vendidos pela concessionária.
O objetivo das previsões baseadas em correlações consiste em estabelecer uma
equação que identifique o efeito da variável de previsão sobre a demanda do produto
em análise. Nesse caso, dois tipos de dados precisam ser levantados: o histórico da
demanda do produto em questão (variável dependente) e o histórico da variável de
previsão (variável independente). Com esses dados, por meio da técnica conhecida como
regressão, pode-se estabelecer essa equação matemática.
Quando a correlação entre as variáveis leva a uma equação linear, ela é conhecida
como regressão linear. Quando leva à uma equação curvilínea, chama-se regressão
não-linear. No caso de apenas duas variáveis estarem envolvidas, chama-se regressão
simples. Já quando trata-se de mais do que duas variáveis, chama-se de regressão
múltipla. Neste livro, trataremos do caso mais simples, e mais comum de ocorrer, que
é a regressão linear simples.
O objetivo da regressão linear simples consiste em encontrar uma equação linear

de previsão, do tipo Y — a + bX (onde Y é a variável dependente a ser prevista e X a
variável independente da previsão), de forma que a soma dos quadrados dos erros de
previsão (p) seja a mínima possível. Este método também é conhecido como "regressão
dos mínimos quadrados". A Figura 3.8 ilustra esta situação.
Figura 3.8 Mínimos quadrados.
A equação linear já foi apresentada na previsão da tendência, sendo que agora as

variáveis assumem outros significados:
Y=a+bX (3.3)
onde: Y = previsão da demanda para o item dependente;

a = ordenada à origem, ou intercepção no eixo dos Y;
b = coeficiente angular;
X — valor da variável independente.
E os coeficientes a e b podem ser obtidos através das equações já apresentadas:
(3.4)
( 3 .5 )
I* fOtol
onde: n = número de pares XY observados
Exem plo 3.6: Uma cadeia defa stfo o d verificou que as vendas mensais de refeições
em suas casas estão relacionadas ao núm ero de alunos matriculados em escolas situadas
num raio de 2 km em tomo da casa. Os dados referentes às vendas mensais e ao número
de alunos matriculados num raio de 2 km das 13 casas da cadeia estão apresentados na
Tabela 3.5. A empresa pretende instalar uma nova casa numa região onde o número de
alunos é de 13.750. Qual a previsão da demanda para essa nova casa?
Vendas por Número de

Casa Alunos XY Y2 X2
y (mil) X (mil)
31,56 10,00 315,60 996,03 100,00
38,00 12,00 456,00 1.444,00 144,00
25,25 8,00 202,00 637,56 64,00
47,20 15,00 708,00 2.227,84 225,00
22,00 6,50 143,00 484,00 42,25
34,20 11,00 376,20 1.169,64 121,00
45,10 14,50 653,95 2.034,01 210,25
32,30 10,10 326,23 1.043,29 102,01
29,00 9,20 266,80 841,00 84,64
40,90 13,40 548,06 1.672,81 179,56
40,00 12,70 508,00 1.600,00 161,29
24,20 7,60 183,92 585,64 57,76
41,00 13,10 537,10 1.681,00 171,61
I Y = 450,71 I X = 143,10 I X ■ Y = 5.224,86 I Y 2 = 1.6416,82 IX 2 = 1.663,37
Substituindo os valores nas equações correspondentes, teremos:
I xy) L * Y I y)
t£ 13 5 .2 2 4 ,8 6 -1 4 3 ,1 0 450,71
= 2,99
13 -1 .6 6 3 ,3 7 -(1 4 3 ,10)2
1» ( 2 > )
4 5 0 ,7 1 -2 ,9 9 - 143,10
a— 1,757
13
Logo, a reta de previsão fica sendo: Y — 1,757 + 2,99X
Para um número de alunos de 13.750, a demanda prevista de refeições é de:
Y= 1,757 + 2,99 x 13,75 = 42,869, ou seja, 42.869 refeições
A Figura 3.9 ilustra essa situação, mostrando a correlação entre refeições e

número de alunos, bem como a reta de previsão.
50.000
40.000 -j
30.000 '
•8 20.000 | É
Reta de Previsão
| 10.000 J
i 0 ------
6.000 7.000 8 000 9.000 10.000 11.000 12.000 13.000 14.000 15.000
Número de alunos
Figura 3.9 Gráfico do exemplo 3.6.
Pode-se medir a existência de correlação entre duas variáveis pela seguinte

fórmula:
»p L x - y).
-PM • P ' 1
v" x ■
(3.9)
Vn | '•v.p H
i
m
O valor de r varia de + 1 a -1. Quando r estiver próximo de + 1 , uma mudança

em uma variável corresponde a uma mudança no mesmo sentido na outra variável.
Quando r estiver próximo de -1, uma mudança em uma variável corresponde a uma
mudança no sentido oposto na outra variável. Se r estiver perto de zero, não existe
correlação entre as variáveis analisadas. Conforme podemos notar na Figura 3.8, o
número de alunos possui alta correlação com o número de refeições. Isso pode serf
confirmado aplicando-se a fórmula 3.9. < . '■
13 • (5.224,86)-(143,10) • (450,71)
= + 0.99
>/l3 (1.663,37)-(143,10)* • Vl 3 ■(16.416,82)-(450,71)*
Nem sempre a correlação entre as variáveis ocorre no mesmo período. Em alguns
casos, as variações na variável de previsão antecedem as variações na demanda a ser
prevista, permitindo que a previsão da demanda seja feita com base nos dados reais da
variável de previsão. Em outros casos, as variações na variável de previsão são
retardadas em relação às variações na demanda a ser prevista, o que gera a necessidade
de se prever inicialmente o valor da variável de previsão, para só então empregar esse
valor na previsão da demanda.
3.6 MANUTENÇÃO E MONITORAÇÃO DO MODELO

Uma vez decidida a técnica de previsão e implantado o modelo, há necessidade
de acompanhar o desempenho das previsões e confirmar sua validade perante a dinâmica
atual dos dados. É necessário manter um modelo atualizado de previsão e monitorar
esse modelo para que se tenha sempre previsões confiáveis da demanda. Esta monito-
rização é realizada por meio de cálculo e acompanhamento do erro da previsão, que é
a diferença entre o valor real da demanda e o valor previsto pelo modelo para dado
período. A manutenção e monitorização de um modelo de previsão confiável busca:
• verificar a acuracidade dos valores previstos;

• identificar, isolar e corrigir variações anõrmais;
• permitir a escolha de técnicas, ou parâmetros, mais eficientes.
Uma forma de acompanhar o desempenho do modelo consiste em verificar o

comportamento do erro acumulado, que deve tender a zero, pois espera-se que o modelo
de previsão gere, aleatoriamente, valores acima e abaixo dos reais, devendo assim se
anular. O erro acumulado deve ser comparado com um múltiplo do desvio médio
absoluto, conhecido como MAD (.Mean Absolute Deviatiorí). Em geral, compara-se o
valor do erro acumulado com o valor de 4 MAD. Quando ultrapassar esse valor, o
problema deve ser identificado e o modelo deve ser revisto. A fórmula para o cálculo
do valor do MAD é:
zLv j Datluli Uprpí/níríj

MAD = (3.10)
onde: D;miai = demanda ocorrida no período;

^prevista = demanda prevista no período;
n — número de períodos.
Uma característica importante do MAD, admitindo-se que os erros distribuem-se

de forma aleatória, é que MAD = Desvio Padrão/1,25.
Aproveitando os dados do exemplo 3.2, reapresentados na Tabela 3.6, podemos
calcular o valor dos erros acumulados para as duas alternativas de previsões empregando
a média exponencial móvel ( a = O . l O e a = 0,50) e compará-las ao valor padrão de
4 MAD.
Tabela 3.6 Cálculo do MAD.
a = 0,10 a = 0,50
Período Z)atual
7A>revtsta Erro Jôrevista Erro
1 90 — _ -
2 95 90.00 5.00 90.00 5.00

3 98 90.50 7.50 92.50 5.50
4 90 91.25 -1.25 95,25 -5.25
5 92 91.12 0,88 92.62 -0.62
6 95 91.20 3.80 92.31 2.69
7 90 91.58 -1.58 93,65 -3.65
8 100 91.42 8.58 91.82 8.18
9 92 92.27 -0.27 95.91 -3.91
10 95 9L25 2.75____ ____93,95 ___ 1.05
£ Erro = 25.41 £ Erro = 8,99
MAD = 31.61/9 = 3.51 MAD = 35.85/9 = 3.98
PREVISÃO DA DEMANDA «5
• Para a = 0,10, temos que: 4 x 3,51 = 14,04 < 25,41.

• Para a = 0,50, temos que: 4 x 3,98 = 15,92 > 8,99.
A princípio, o modelo com a = 0,50 está dentro da faixa aceitável de erro,

enquanto o modelo com a = 0,10 está fora da faixa de 4 MAD. Há de se levar em
consideração o pequeno número de dados analisados (noVe) e o fato de a primeira
previsão ser igual ao primeiro valor da demanda real, ocasionando um erro inicial
grande.
Além da análise do erro acumulado, pode-se empregar como forma de monitora
mento dos dados um gráfico de controle com limites superior e inferior, normalmente
correspondentes a 4 MAD (equivale a três desvios-padrões), onde se verificará a
adequação do modelo a esses limites. A cada nova previsão, o erro deverá ser plotado,
e caso exceda estes limites, ações corretivas deverão ser tomadas. Um exemplo desse
gráfico de controle, para os dados da Tabela 3.6 com a = 0,50, pode ser visto na Figura
3.10. Nesse caso, constata-se que o modelo de previsão está sob controle, pois os erros
não ultrapassam os limites estabelecidos.
20 Limite Superior
15
10
5 - 1- X
i: 0 NT
w
-5
-1 0
-15
-20 Limite Inferior
Figura 3.10 Gráfico de controle para o erro de previsão.
De uma forma geral, uma série de fatores pode afetar o desempenho de um modelo
de previsão, sendo que os mais comuns são:
• a técnica de previsão pode estar sendo usada incorretamente, ou sendo mal

interpretada;
• a técnica de previsão perdeu a validade devido à mudança em uma variável
importante, ou devido ao aparecimento de uma nova variável;
• variações irregulares na demanda podem ter acontecido em função de greres,
formação de estoques temporários, catástrofes naturais etc.;
• ações estratégicas da concorrência, afetando a demanda;
• variações aleatórias inerentes aos dados da demanda.
Um modelo de previsão para a demanda funciona adequadamente quando apenas

os erros decorrentes de variações aleatórias ocorrem. Quando outros tipos de erros
aparecem, eles devem ser investigados para identificar suas causas e corrigir o problema.
I ' .
RESUMO
O Capítulo 3 abordou a questão da previsão da demanda. Inicialmente foi propqsto

um modelo genérico de previsão e manutenção dos dados relativos à demanda, composto
de cinco passos, a saber: objetivo, coleta e análise dos dados, seleção da técnica de
previsão, obtenção das previsões e monitoramento do modelo. A seguir, as técnicas de
previsão da demanda foram apresentadas e exemplificadas, com ênfase nas técnicas
quantitativas. Subdividiram-se estas técnicas em técnicas baseadas em séries temporais
e técnicas baseadas em correlações. Para as técnicas baseadas em séries tem porais,
foram apresentadas técnicas que tratam da média, da tendência e da sazonalidade dos
dados. Completando este capítulo, foi discutida a manutenção e monitorização do
modelo de previsão, baseado no erro de previsão e no valor do desvio médio absoluto.
1. Que razões obrigam o PCP a entender o modelo de previsão da demanda?

2. Como as empresas estão eliminando as incertezas associadas à previsão da
demanda?
3. Descreva as etapas de um modelo de previsão da demanda.
4. Quais as características que diferenciam as previsões qualitativas das quantitativas?
Onde cada uma é empregada?
5. Uma curva temporal de previsão pode conter tendência, sazonalidade, variações
irregulares e variações randômicas. Defina cada um destes fatores.
6. Como o valor do coeficiente de ponderação (a) afeta a velocidade de resposta da
média exponencial móvel?
7. Como proceder com o modelo de previsão da demanda baseado em correlações
quando existe defasagem de períodos entre as variáveis dependente e inde
pendente?
8. Quais as razões que podem levar uma previsão a exceder os limites de controle
estabelecidos?
9. Admitindo que a demanda de um produto nos últimos nove meses teve o seguinte
comportamento:
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 30 27 35 40 33 29 41 38 35
a. prever a demanda para o 10® mês, empregando ã média móvel com quatro
períodos e a média exponencial móvel com a = 0,20;
b. admitindo que a demanda do 10a mês foi de 40 unidades, fazer a previsão para
o 119 mês com as duas técnicas;
c. verificar qual das duas técnicas de previsão gera o/menor erro acumulado.
Os dados históricos da demanda dos últimos 10 anos de um produto foram os
seguintes:
Ano 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96
Dernanda 250 230 270 285 290 287 310 325 320 340
a. identificar de forma gráfica a existência de tendência na série histórica da

demanda:
b. fazer a previsão da demanda para o ano de 97, considerando o ajustamento
exponencial para a tendência. Empregar a ! = 0,1 e (X2 = 0,2, considerando os
quatro primeiros anos para a estimativa inicial da tendência, e a previsão do quinto
ano como sendo a demanda do quarto ano mais a tendência estimada inicial.
c. Montar um gráfico de controle com 4 MAD de limites superior e inferior, e
verificar se os parâmetros empregados são adequados.
5
A demanda trimestral de determinado produto apresenta sazonalidade e tendencia.
Para o 1® trimestre o índice de sazonalidade é de 1,3; para o 2® é de 1,0; para o
3®é de 0,8; e para o 4® é de 0,9. Nos últimos dois anos, a demanda deste produtp
apresentou os seguintes dados:
Trimestre 1® 2* 3a 4a Ia 2a 3a 4e
Demanda 65 58 50 60 85 • 75 62 74
a. Retirar a sazonalidade dos dados e gerar uma equação linear para previsão da
tendência da demanda.
b. Prever a demanda para os trimestres'do próximo ano.
A demanda por cimento está correlacionada com o nível de atividade da construção
civil em determinada região. Dados dos últimos sete anos mostram os seguintes
desempenhos:
Ano 1 2 3 4 5 6 7
Demanda por cimento jjn3) 735 600 770 670 690 780 640
Taxa de construção (nr) 100 80 105 92 95 107 87
a. Verificar por meio de cálculo do coeficiente de correlação se esta relaçao é forte.

b. Caso a previsão do nível de atividade da construção civil para o próximo ano
seja de 90 m2, qual a demanda esperada por cimento?
c. Verificar se o modelo de previsão gera erros aceitáveis.
4
PLANEJAMENTO-MESTRE
DA PRODUÇÃO
O Capítulo 4 pretende introduzir os conceitos de planejamento-mestre da

produção e de plano-mestre de produção dentro das atividades de planejamento
e controle da produção. O planejamento-mestre da produção faz a conexão,
através da montagem do plano-mestre de produção, entre o planejamento
estratégico de longo prazo e as atividades operacionais da produção. Neste
capítulo, será vista a forma de elaboração do plano-mestre de produção, com
I ênfase na montagem do arquivo que comporta este plano, na escolha dos itens
e na definição dos períodos e horizontes de tempo para o plano. Complemen
tando o capítulo, será discutido o emprego do plano-mestre de produção para
planejar a capacidade produtiva, através do emprego dos perfis de carga
unitários dos produtos incluídos no plano. Durante todo o capítulo exemplos
ilustrativos serão apresentados para esclarecerem os temas.
4.1 INTRODUÇÃO
O planejamento-mestre da produção está encarregado de desmembrar os planos

produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicos de produtos acabados (bens
ou serviços) para o médio prazo, no sentido de direcionar as etapas de programação e
execução das atividades operacionais da empresa (montagem, fabricação e compras),
A partir do planejamento-mestre da produção, a empresa passa a assumir compromissos
de montagem dos produtos acabados, fabricação das partes manufaturadas intemamente,
e da compra dos itens e matérias primas produzidos pelos fornecedores externos.
Como resultado do planejamento-mestre da produção temos um plano, chamado
de Plano-mestre de Produção (PMP), que formalizará as decisões tomadas quanto à
necessidade de produtos acabados para cada período analisado. O PM P, conforme visto
na Figura 4 . 1, faz a conexão entre o planejamento estratégico (plano de produção) e as
atividades opéracionais da produção. Ele é obtido por um processo de tentativa e erro,
em que a partir de um PMP inicial busca-se verificar a disponibilidade de recursos para
PLANEJAMENTO-MESTRE DA PRODUÇÃO 89
sua execução. Caso ele seja viável, autoriza-se o plano, porém, se forem encontrados
problemas, deve-se refazer o PMP, podendo-se inclusive chegar ao ponto de ter que
retomar ao nível do plano de produção e reconsiderar as questões estratégicas.
Figura 4.1 Hierarquização dos planos.
O PM P diferencia-se do plano de produção sob dois aspectos: o nível de agregação

dos produtos e a unidade de tempo analisada. Onde o plano de produção estratégico
tratava de famílias de produtos, o PMP, já voltado para a operacionalização da produção,
tratará de produtos individuais. Da mesma forma, onde o plano de produção empregava
meses, trimestres e anos, o PMP empregará uma unidade de planejamento mais curta,
normalmente semanas, ou no máximo meses para produtos com ciclos produtivos
longos.
Na elaboração do planejamento-mestre da produção, estão envolvidas todas as
áreas que têm um contato mais direto com a manufatura, tanto no sentido de fornecer
subsídios para a tomada de decisões, como no sentido de usar as informações do PMP.
A área de Finanças coordenará os gastos com estoques, horas extras, novos
equipamentos etc.; a área de Marketing passará seu plano de vendas e a previsão da
demanda para os períodos analisados; a área de Engenharia fornecerá os padrões atuais
de tempos e consumos de materiais para execução das tarefas; a área de Produção
colocará suas limitações de capacidade e instalações; a área de Compras informará suas
necessidades referentes à logística de fornecimento externo; a área de Recursos
Humanos apresentará seu plano de contratação e treinamento de pessoal etc.
Por ser um processo interativo, ao final de sua elaboração o PMP representará os
anseios das diversas áreas da empresa quanto ao planejamento de médio prazo. Finanças
terá seu planejamento de necessidades de capital, Marketing terá seu plano de vendas
com datas prováveis de entregas, Compras poderá negociar seus contratos com os
fornecedores, Recursos Humanos terá seu plano de contratação e treinamento de pessoal
e a Produção terá seu PMP para program ar suas atividades.
90 MANUAL DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO
4.2 ELABORAÇÃO DO PLANO-MESTRE DE PRODUÇÃO
Na preparação do PM P, algumas questões devem ser discutidas, dentre as quais

a determinação de que itens devem fazer parte do PMP, qual o intervalo de tempo e
! que horizonte planejar, como tratar os produtos para estoque e os sob encomenda etc.
Inicialmente, vamos apresentar o arquivo, ou registro, onde elaboramos o PM P e sua
sistemática de cálculo geral, para em seguida entrarmos nas questões acima citadas.
4.2.1 Arquivo do plano-m estre de produção
Para facilitar o tratamento das informações e, na maioria dos casos, informatizar

o sistema de cálculo das operações referentes à elaboração do PMP, empregamos um
arquivo com as informações detalhadas por item que será planejado. Neste arquivo,
constam informações sobre a demanda prevista e real, os recebimentos programados,
os estoques em mãos e projetados e a necessidade prevista de produção do item.
Vamos demonstrar, por meio de um exemplo, como se apresenta este arquivo de
dados e como podemos opéracionalizá-lo. A Tabela 4.1 mostra o arquivo de um item
produzido para estoque para os próximos dois meses, divididos em períodos semanais.
Vamos admitir que este item é produzido em lotes de 100 unidades (mais tarde, em
outro capítulo, trataremos da questão do dimensionamento dos lotes de produção).
Na primeira linha da Tabela 4.1, temos a previsão da demanda do item para os
próximos dois meses, de 50 unidades por semana para julho e de 60 unidades por semana
para agosto. Em seguida, encontramos o valor da demanda real, já confirmada pelos
clientes, de 55 unidades na primeira semana de julho, 40, 10 e 5 unidades nas próximas
semanas, respectivamente. Para agosto ainda não temos confirmação de pedidos. Note
que na primeira semana de julho erramos para menos na previsão, pois os clientes estão
solicitando 55 unidades, cinco a mais do que as 50 previstas.
Tabela 4.1 Arquivo do PMP,
Julho Agosto
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda prevista 50 50 50 50 60 60 60 60
Demanda confirmada 55 40 10 5 0 0 0 0
Recebimentos Programados 100
Estoques Projetados 5 50 100 50 100 40 80 20 60
PMP 1Q0 100 100 100
A terceira linha apresenta os recebimentos programados, ou seja, as quantidades

do item que já foram programadas anteriormente e que estão previstas para darem
entrada dentro do horizonte de planejamento do PM P. Em nosso exemplo, um lote de
100 unidades do item deverá ficar pronto, e dar entrada nos estoques, na primeira semana
de julho.
i
Na quarta linha, temos as informações sobre os estoques disponíveis e projetados.
O primeiro dado de cinco unidades refere-se ao estoque disponível no início da primeira
semana de julho: A partir deste ponto, fazemos o cálculo de quanto irá sobrar de estoques
no final de cada semana. N a primeira semana iniciamos com cinco unidades, recebemos
um lote de 100 unidades, é entregamos 55 delas (seria 50 se não errássemos a previsão),
o que nos deixa um saldo de 50 unidades disponíveis. Na segunda semana iniciamos
com 50 unidades em estoque e necessitamos de 50 unidades (das quais 40 unidades já
foram vendidas), o que nos deixaria sem saldo em estoque. Neste ponto surge a
necessidade de produzir um lote de 100 unidades para cobrir a falta de itens prevjstos,
fazendo com que o cálculo do estoque final fique sendo 50 + 100 - 5 0 = 100 unidades.
O cálculo das demais semanas é apresentado na Tabela 4.2.
Tabela 4.2 Cálculo do estoque final.
Estoque Recebimentos Demanda Estoque antes Estoque

Semana PMP
Inicial P roeram ados (prevista ou real) do PMP Final
1 5 100 55 50 50
*
2 50 50 0 100 100
3 100 50 50 50
4 50 50 0 100 100
1 100 60 40 40
2 40 60 -20 100 80
3 80 60 20 20
4 20 60 -40 100 - 60
Finalmente, na quinta linha, apresentamos as quantidades planejadas para a

produção do item, ou seja, o PMP do item, que neste exemplo é de 100 unidades para
a segunda e quarta semanas de julho e agosto.
Conforme podemos notar no exemplo mencionado, os estoques projetados influen
ciam na forma como o PM P se desenrolará. As empresas, ao fazerem seu planejamen-
to-mestre da produção, aplicam políticas de estoques que visam amortecer os erros de
previsões e nivelar o ritm o de produção. Como o PM P deriva do plano de produção,
muitas destas políticas já foram traçadas para um horizonte de planejamento maior, e
devem agora serem colocadas em prática pelo PMP.
No exemplo apresentado, os estoques variam livremente e a produção é mantida
num ritmo constante de 100 unidades a cada duas semanas. Uma outra alternativa
podería ser a de manter um estoque mínimo de 50 unidades. Neste caso, os lotes de
produção planejados para agosto tcriam que ser adiantados em uma semana, de forma
a não deixar que o nível de estoques projetado caia abaixo destas 50 unidades. A Tabela
4.3 a seguir exemplifica este caso.
Tabela 4.3 Arquivo do PMP com estoque mínimo.
Julho Agosto
1 2 3 4 1 2 3 4
Recebimentos Programados '100
Estoques Projetados 5 50 100 50 100 140 80 120 60
PMP 100 100 100 100
Os exemplos apresentados são para um item produzido para estoque. Quando o

item é produzido sob encomenda, há necessidade de incluir uma informação adicional
ao arquivo do PM P, que é a disponibilidade que temos de assumir novos compromissos
de entrega. Na produção sob encomenda, é importante mantermos uma informação
consistente sobre os prazos de entrega, visto que este critério para o cliente é
determinante na escolha de seu fornecedor. /
Vamos exemplificar este caso através da Tabela 4.4. O item em questão poss/ui
uma previsão de demanda de dez unidades por semana, sendo que já foram vendidas
nove unidades na primeira semana de julho, cinco unidades na segunda, três unidades
na terceira e uma unidade na quarta. Vamos admitir também que, apesar do item ser
sob encomenda, a empresa resolva m anter um estoque para pronto atendimento de duas
unidades. O PM P do item necessário para atender à demanda e manter um estoque de
duas unidades é de dez unidades por semana, obtidas de forma semelhante aos exemplos
anteriores.
Tabela 4.4 Arquivo do PMP para itens sob encomenda.
Julho Agosto
1 2 3 4 1 2 3 4
Recebimentos Programados 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 2 2 / 2 2 2 2 2 2 2
PMP 10 10 10 10 10 10 10 10
Disponibilidade de entrega 3 5 7 9 10 10 10 10
A disponibilidade de entrega na prim eira semana de julho é de duas unidades em

estoque mais dez unidades- que vão entrar do PMP (o que nos dá um valor de doze
PLANEJAMENTO-MESTRE DA PRODUÇÀO 93
unidades) menos nove unidades que já foram confirmadas, gerando uma disponibilidade
de três unidades. Significando que podemos ainda nos comprometer em entregar três
unidades na primeira semana de julho. Na segunda semana a disponibilidade de entrega
é de dez unidades do PMP menos cinco unidades comprometidas, ou seja, de cinco
unidades a comprometer. E assim por diante, sendo que a partir de agosto, como não
existe demanda confirmada, todas as dez unidades semanais do PMP podem ser
comprometidas com novos clientes.
4.2.2 Itens que entram no plano-m estre de produção
Conforme já definimos, o planejamento-mestre da produção está encarregado de

desmembrar os planos produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicos de
produtos acabados (bens ou serviços) para o médio prazo. Logo, o PM P deve referir-se
aos produtos acabados da empresa que serão remetidos aos clientes. Porém, certas
situações exigem um estudo mais detalhado em função do número de produtos acabados
que temos que planejar.
Vamos analisar um exemplo onde o número de produtos acabados seja grande,
algo como 1.000 ou 2.000 produtos. Esta quantidade de produtos acabados deriva,
normalmente, da gama de combinações de opções que podem ser escolhidas pelo cliente
para compor um produto acabado. Geralmente, não se planeja a formação de estoques
para todas as combinações possíveis. A Figura 4.2 ajuda a ilustrar esta situação. O
produto acabado em questão é montado a partir de três componentes. O componente A
possui três opções de especificações, o componente B duas e o componente C outras
três. Se formos planejar a produção de todas as alternativas do produto acabado teríamos
18 produtos diferentes ( 3 x 2 x 3 ) . Se tivéssemos mais dois componentes com cinco
opções cada um, o número de produtos acabados subiría para 450 alternativas (3 x 2 x
3 x 5 x 5 ) . Com vários produtos acabados facilmente chegaríamos a números difíceis
de serem administrados, mesmo empregando computadores.
Opçãgl (0,10) — Opção 1 (0,20)

- Opção 2 (0,40) Opção 2 (0,30) — Opção 2 (0,60)
— Opção 3 (0,50) — Opção 3 (0,20)
Figura 4.2 Estrutura de um produto acabado.
A idéia para reduzir este crescimento exponencial consiste em descermos um nível

no nosso planejamento-mestre da produção. Ao invés de elaborarmos um PM P para
cada produto acabado, passaríamos a elaborar um PMP para cada opção de componente,
transformando a multiplicação de alternativas em uma soma de alternativas. O produto
acabado seria controlado por fora, com um programa de montagem final que repre
sentaria as opções escolhidas pelo cliente. Neste caso, o planejamento-mestre da
produção se encarregaria de oito componentes (3 + 2 + 3) em vez de 18 produtos
acabados, ou ainda, de 18 (3 + 2 + 3 + 5 + 5) em vez de 450.
Ao empregar esta alternativa de simplificação do sistema de planejamento-mestre
da produção, deparamo-nos com um problema adicional referente à previsão da
demanda, pois as previsões são obtidas em cima dos produtos acabados, e não em cima
dos componentes que pretendemos planejar. A solução consiste em guardar junto com
a estrutura do produto o percentual de demanda do produto acabado para cada opção
de componentes que compõem este produto. Sendo assim, ao termos a previsão do
produto acabado para o período de planejamento, podemos transformá-la em previsões
para os componentes do PMP, multiplicando o percentual de cada opção de cada
componente pela previsão da demanda do produto.
Exemplificando, digamos que para o produto da Figura 4.2 tenhamos uma previsão
de demanda de 500 unidades para as próxim as semanas. A previsão de demanda para
os componentes que farão parte do PMP seria:
Componente A Componente B Componente C

Opção 1 = 500 x 0,1 = 50 Opção 1 = 500 x 0,7 = 350 Opção 1 = 500 x0,2 = 100
Opção 2 = 500 x 0,4 = 200 Opção 2 = 500 x 0,3 = 150 Opção 2 = 500 x 0,6 = 300
Opção 3 = 500 x 0,5 = 250 Opção 2 = 500 x 0,2 = 100
Resumindo, com relação aos itens que farão parte do PMP, se não tivermos uma
quantidade excessiva de produtos acabados que venha a inviabilizar os cálculos,
incluímos todos no planejamento. Agora, se a quantidade de produtos acabados for
grande, devemos controlá-los através de um programa de montagem final, e deixar para
planejar via PMP os componentes do nível abaixo.
4.2.3 Tempo no plano-mestre de produção
O planejamento-mestre da produção trabalha com a variável tempo em duas

dimensões. Uma é a determinação da unidade de tempo para cada intervalo do plano.
Outra é a amplitude, ou horizonte, que o plano deve abranger em sua análise. Estas
duas variáveis do tempo são diferentes de empresa para empresa.
A determinação dos intervalos de tempo que compõem o PMP dependerá da
velocidade de fabricação do produto incluído no plano e da possibilidade prática de
alterar o plano. Normalmente trabalham-se com intervalos de semanas. Raramente
empregam-se dias, mesmo que os produtos sejam fabricados em ritmos rápidos, pois a
velocidade de coleta e análise dos dados inviabiliza a operacionalização diária do PMP.
Com processos que tenham lead tim es altos, por exemplo, um estaleiro, pode-se
empregar intervalos de meses e até trimestres.
Além disso, não há necessidade de usar-se o mesmo inteçvalo de tempo para todo
o plano. Pode-se começar com semanas e, à medida que se afastar da parte firme do
plano, passar a usar meses e depois trimestres, em que são geradas informações apenas
para planejamento. ^
A segunda questão relacionada ao tempo refere-se ao horizonte de planejamento
que este plano deve incluir. O planejamento-mestre da produção desmembra o PMP em
dois níveis de horizontes de tempo, com objetivos diferenciados: um nível firme de
horizonte curto e um nível sujeito a alterações com horizonte longo. No nível firme, o
PMP serve de base para a programação da produção e a ocupação dos recursos
produtivos, direcionando as prioridades. N o nível sujeito a alterações, o PMP serve
para o planejamento da capacidade de produção e as negociações com os diversos setores
envolvidos na elaboração do plano.
Mudanças no nível firme são caras e indesejáveis, à medida que avançamos no
tempo elas são permitidas. A Figura 4.3 ilustra estas duas funções do PMP e sua
dinâmica com o tempo. A parte firme do PM P está associada as certezas da demanda
e ao lead time do produto, enquanto que ao entrarmos na faixa de previsões, mantemos
um PMP flexível. Com o passar do tempo, e uma definição melhor da demanda, a
dinâmica do planejamento-mestre da produção faz com que o PMP flexível vá assumindo I
compromissos e se transformando em PM P firme.
A parte firme do plano deve abranger no mínimo o tempo do caminho critico da

produção do lote do item que está se planejando, pois é em cima das quantidades
planejadas pela parte firme do PMP que vamos autorizar e iniciar o processo de produção
propriamente dito. Por exemplo, na Figura 4 .4 apresentamos o roteiro de fabricação e
os tempos padrões gastos nas operações de um produto hipotético.
Figura 4.4 Roteiro de fabricação e tem pos padrões de um produto.
Conforme podemos ver, o produto é montado a partir dos componentes A e B,

gastando-se um tempo padrão de duas horas por unidade na montagem. O componente
A é fabricado a partir da matéria-prima A , com tempo padrão de uma hora por unidade
na usinagem, e a matéria-prima A é comprada de fornecedores, gastando-se no processo
de compra quatro dias. Por sua vez, o componente B é montado a partir das peças 1 e
2, gastando-se na sua montagem um tempo de duas horas por unidade, e a peça 1 é
fabricada com a matéria-prima 1, consumindo-se 0,5 horas por unidade de usinagem.
A matéria-prima 1 é comprada de fornecedores, gastando-se um dia para compra.
Finalmente, a peça 2 é fabricada na estamparia com a matéria-prima 2, consumíndo-se
três horas por unidade, e a matéria-prima 2 é comprada de fornecedores com um prazo
de compra de dois dias.
Admitindo-se que o nosso lote de produção deste produto é deÔ unidades\e que
dispomos de oito horas/dia para trabalhar, cinco dias por semana, em nosso sistema
produtivo, podemos calcular o caminho crítico, ou seja, o caminho mais longo, dentro
do roteiro de fabricação deste produto, que é o seguinte caminho:
1. Montagem do produto = 2h/unid. x 20unid. = 40 h / 8h/dia = 5 dias

2. Submontagem do componente B = 2h/unid. x 20 unid. = 40 h / 8h/dia = 5
dias
3. Fabricação da peça 2 = 3h/unid. x 20 unid. = 60 h / 8h/dia = 7,5 dias
4. Compra da matéria-prima 2 = 2 dias
Este caminho nos dá ura tempo total de 19,5 dias, ou de aproximadamente quatro
semanas. Isto significa qug a decisão de produzir um lote deste produto tem que ser
tomada com uma antecedência mínima de quatro semanas para que as providências
necessárias sejam realizadas. Logo, o prazo da parte fixa do PM P, onde não gostaríamos
de promover mudanças, deve ser m aior ou igual a estas quatro semanas.
. . - — *19 0 ** *?*•
PLANE)AMENTO-MESTRE DA PRODUÇÃO 97
Uma forma de reduzirmos os prazos da parte fixa do PM P, e trabalharmos com

previsões de curto prazo mais confiáveis, consiste em mantermos estoques dos itens
componentes do produto. Isto fará com que os tempos de fabricação e compra possam
ser desconsiderados nesta análise, porém o custo desta política pode ser alto (mais tarde
falaremos sobre os custos associados aos estoques) e tomar esta alternativa proibitiva.
t
4.3 ANÁLISE DA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO DO PMP

Conforme apresentado na Figura 4.1, a sistemática de planejamento-mestre da
produção consiste em gerar um PMP inicial que será testado frente as suas necessidades
de capacidade produtiva para verificar sua viabilidade e autorizar seu prosseguimento.
O objetivo é não prosseguir com um plano que trará problemas futuros para sua
operacional ização.
Como o PMP gerado é um desmembramento do plano de produção de longo prazo,
que já foi analisado de forma superficial quando de sua elaboração, a princípio não
estaremos cometendo erros de grande monta. Porém, ajustes de médio prazo na
capacidade produtiva, que não foram incluídos anteriormente, podem ser necessários.
A análise da capacidade de produção para o plano de produção considerou a
possibilidade de trabalhar variáveis de longo prazo, como alterações nas instalações
físicas, compra de equipamentos, definição dos turnos de trabalho, admissão e treina
mento da mão-de-obra, negociações de fornecimento externo etc. Já as decisões relativas
ao PMP, envolvem a negociação com variáveis de médio prazo, por exemplo, a
definição do tempo de ciclo para dar um ritmo ao sistema, a necessidade de horas extras,
o remanejamento de funcionários, a necessidade de espaço na recepção e armazenagem
dos itens, o ritmo de entrega dos itens extem os etc.
A existência de dois horizontes de tomadas de decisões dentro do PMP faz com
que a análise da capacidade de produção não busque atuar sobre a parte fixa do PMP,
pois nela já estamos com o lead time do produto acabado correndo e modificações são
indesejáveis. A função da análise da capacidade produtiva do PMP consiste em
equacionar os recursos produtivos da parte variável do plano, de forma a garantir uma
passagem segura para sua parte fixa e posterior programação da produção.
A rotina de análise da capacidade produtiva do PMP é semelhante à proposta no
Capítulo 2 para o plano de produção, ou seja:
1. identificar os recursos a serem incluídos na análise. Como forma de simplifi

cação pode-se considerar apenas os recursos críticos, ou gargalos;
2. obter o padrão de consumo da variável que se pretende analisar (horas-máqui-
na/unidade, horas-homem/unidade, m1234/unidadeetc.) de cada produto acabado
incluído no PMP para cada recurso;
3. multiplicar o padrão de consumo de cada produto para cada recurso pda
quantidade de produção em cada período prevista no PMP;
4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso.
No plano estratégico de produção, os períodos analisados (meses, trimestres, ou

até semestres) são muito maiores do que os lead times dos produtos. Isto faz com que
não haja necessidade de individualizar os padrões de consumo dos recursos no tempo.
Já no caso atual, em função dos períodos do PM P serem normalmente menores do que
o lead time dos produtos incluídos no plano, os padrões de consumo dos recursos devem
levar em conta em que período este recurso será acionado quando da programação do
produto acabado. Estes padrões de consumo são conhecidos como "perfis de carga
unitária do produto".
As figuras a seguir apresentam os perfis de carga unitária para a montagem,
usinagem, estamparia e almoxarifado de matérias-primas do produto acabado cujo
roteiro está esquematizado na Figura 4.4. Estamos admitindo que cada etapa de
fabricação e montagem, necessária a elaboração do produto acabado, é aplicada em um
período do plano.
1. 5 - Montagem
3L, {
1
X
0,5
nJ.
Períodos
Figura 4.5 Perfil de carga unitário da montagem.
Conforme podemos ver, para que uma unidade de produto fique pronta no quarto
período, são necessárias duas horas do setor de montagem nos períodos 3 e 4, uma hora
do setor de usinagem no período 3 e meia hora no período 2, três horas do setor de
estamparia no período 2, e 0,01 m3 de espaço físico no período 2 e 0,02 m3 no período
l para as matérias-primas no almoxarifado. t
1 2 3 4
Períodos
Figura 4.7 Perfil de carga unitário da estamparia.
0,1
0,08 Almoxarifado
0,06 de
0,04 0,02m 3 matérias-primas
0,01m3
0,02 -
0
3'
Períodos
Figura 4.8 Perfil de carga unitário do almoxarifado de matérias-primas.
Admitindo que o PM P deste produto seja igual ao apresentado na Tabela 4.5,

podemos calcular a ocupação do setor de usinagem multiplicando as quantidades
previstas neste PMP pelo perfil de carga unitário do setor de usinagem para este produto,
Teremos, assim, conforme podemos ver na Figura 4.9, a ocupação do setor de usinagem
para este produto. Consolidando as ocupações deste recurso para cada produto incluído
no PMP, teremos a ocupação total do setor de usinagem.
ioo MANUAL DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO
Tabela 4.5 PMP do produto em análise.

Julho Agosto
1 2 3 4 1 2 3 4
PMP 20 40 20 20 40
Períodos
Figura 4.9 Ocupação do setor de usinagem.
De forma similar, fazendo o cálculo de ocupação para cada recurso que nos
interessa analisar, e confrontando-a com a disponibilidade do recurso, podemos concluir
se o PMP que estamos planejando é viável, ou se devemos alterar os planos de alguns
produtos para tomá-lo viável.
O uso dos perfis de carga unitários dos produtos para calcular as necessidades de
capacidade de produção é uma forma rápida e simples de validação do PMP. Porém,
ela não leva em consideração duas questões importantes: o tamanho dos lotes e os
estoques disponíveis das partes componentes. Se tivermos tamanhos de lotes dos
componentes diferentes do programado para o produto acabado no PMP isto não será
levado em consideração. O processo de análise consiste em simplesmente multiplicar
os perfis de carga pelo PMP. Da mesma forma, a disponibilidade de estoques
intermediários altos pode alterar a necessidade de carregamento dos recursos, e o
emprego dos perfis não considera esta situação. Porém, estas limitações são suplantadas
pela facilidade e rapidez de cálculo que o uso dos perfis de carga proporciona, além do
que a análise de capacidade ao nível do planejamento-mestre da produção procura
identificar problemas de porte médio para o cumprimento do PMP que, mesmo com
esta análise superficial, aparecerão.
RESUMO
o.
O Capítulo 4 apresentou os conceitos de planejamento-mestre da produção e de

plano-mestre de produção dentro do conjunto de atividades que compõem o planeja
mento e controle da produção. O planejamento-mestre da produção procura fazer a
ligação, através da montagem do plano-mestre de produção, entre o planejamento

estratégico de longo prazo e as atividades operacionais da produção. Neste capítulo,
mostrou-se a forma de elaborar o plano-mestre de produção, ressaltando-se a montagem
do arquivo que representa o plano, a escolha dos itens componentes do plano, e a
definição dos períodos e horizontes de tempo para o plano. Ao final do capítulo,
incluiu-se o cálculo da capacidade produtiva necessária para a efetivação do plano com
o emprego dos perfis de carga unitários dos produtos. Durante todo o capítulo, exemplos
ilustrativos foram apresentados para esclarecerem os temas referentes ao planejamen
to-mestre da produção. ,
I. Quais as principais diferenças entre o plano de produção e o plano-mestre de

produção?
(^2J Porque é importante ao PC P ouvir as diversas áreas da empresa na elaboração do
planejamento-mestre da produção?
3. No arquivo do plano-mestre de produção qual a diferença entre demanda prevista
e demanda confirmada? Quando se emprega uma e quando se emprega a outra no
cálculo dos estoques disponíveis?
4. Em que situação não se incluem os produtos acabados no plano-mestre de
produção?
5. Qüe variáveis devem ser incluídas na escolha do horizonte de planejamento de um
plano-mestre de produção?
íl 6 j Para que o PCP emprega a parte firme do plano-mestre de produção? E a parte
' variável?
7. O que são os perfis de carga unitárias dos produtos e quais as suas limitações no
cálculo do carregamento dos recursos produtivos?
8. Completar os dados do programa-mestre de produção para o produto apresentado
na Tabela 4.6 abaixo, segundo duas políticas:
a. Lotes de 100 unidades e estoque mínimo de 10 unidades;
b. Lotes variáveis de acordo com a demanda e estoque podendo ir a zero.
Tabela 4.6 Dados do exercício 8.

S e te m b ro O u tu b ro N o v e m b ro
1 i 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
D e m a n d a p re v ista 30 30 35 35 40 40 50 50 45 45 40 40
D e m a n d a c o n fo rm ad a 33 33 20 10 0 0 0 0 0 0 0 0
R e c e b im e n to s Program ados 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
E s to q u e s P ro jetad o s | 10
PM P
9. Calcular a disponibilidade de entrega para os próximos dois meses de um produto

fabricado sob encomenda, com demandas previstas e confirmadas apresentadas na
Tabela 4.7, onde se pretende manter um estoque mínimo de 3 unidades.
10. Admitindo que o perfil de carga do setor de tratamento térmico para o produto
planejado no exercício anterior está representado na Figura 4.10, calcular a
capacidade de produção deste setor para o plano desenvolvido no exercício 9.
Tabela 4.7 Dados do problema 9.
Janeiro Fevereiro
1 2 3 4 1 2 3 4
D e m a n d a p rev ista 15 15 15 12 12 12 10 10
D em a n d a c o n fir m a d a 14 10 8 5 2 1 0 0
R e c e b im e n to s P r o g r a m a d o s 0 0 0 0 0 0 0 0
E sto q u e s P ro je ta d o s 3
PMP
D isp o n ib ilid a d e d e e n t r e g a
1 2 3 4
Períodos
Figura 4.10 Perfil de carga unitário do tratamento térmico.

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I

1 Visão G eral dos Sistemas de P rodução, 15

2 Planejam ento Estratégico da P rodução, 33

4 Planejam ento-m estre da Produção, 83

5 A dm inistração dos Estoques, 103

, 5.4.5 Algumas considerações sobre o lote econômico, 122

6 Seqüenciamento e Emissão de O rdens, 146

7 Acompanhamento e Controle da Produção, 184

8 Sistema Kanban, 194

8.3.1 Sistema kanban com dois cartões, 204

O Capítulo 1 tem por finalidade introduzir os conceitos gerais associados

disposição dos clientes. Da mesma forma, além da fabricação e tnonlagt m do',

1.2 FUNÇÕES DOS S IS T E M A S DE PRODUÇÃO

Figura 1.1 Funções básicas de um sistem a de produção.

Figura 1.2 E strutura operacional.

A função de Produção consiste em todas as atividades que diretamente estão

Tabela 1.1 Exemplos de operações produtivas.

Tipos de Operações Sistemas Produtivos

A função de Produção (Figura 1.3) é o centro dos sistemas produtivos, sendo

Figura 1.3 A função de Produção.

A essência da função de Produção consiste em adicionar valor aos bens ou serviços

estimativas de preços para os mesmos. Além disso, Marketing está encarregado de

Tabela 1.2 Exemplos de entradas, conversões e'Saídas.

M atérias-prim as Conform ação Liquidificadores

C arros fortes C oleta d o s bens e valores T r a n sp o rte d e b e n s e

In stalações R ecepção P acientes curados

Nos modernos sistemas de produção, Marketing tem duas importantes funções a

Tradicionalmente, a função de Finanças está encarregada de administrai os

Periodicamente, Finanças deve, em conjunto com Produção e Marketing, preparar

No que se refere à coleta e análise de dados para o acompanhamento do orçamento

Outra mudança importante na esfera financeira diz respeito à forma como os

No que se refere à análise econômica dos investimentos produtivos, também está

1.2.4 Outras fu n ções de suporte

Conforme colocado anteriormente, com o crescimento dos sistemas produtivos

VISÃO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO 23

1.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e estratégias, faz-se (

24 VANUAL DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Enjp nharia do Produto Planejam ento Estratégico

Figura 1.4 Fluxo de informações no PCP.

As atividades io PCP são exercidas nos três níveis hierárquicos de planejamento

resposta às variações da demanda, os horizontes de planejamento serão mais longos <•

Fornecedores J j Estoques j T j Fabricação e montagem

Figura 1.5 Visão geral das atividades do PCP.

1.4 CL VSSIFICAÇÃl ) DOS SISTEI 4AS DE PROIUÇÃO

Existem várias formas de classificar os sistemas de produção. derão apreseniiul.m

1.4.1 Po, • grau de padro mzjução dos pn idutos

Segundo a ótica do grau de padronização des produtos fabricados pelos sixlnini

1.4.2 P o r tipo de operações

alimentos intustrializados, ferrugens etc., e a prestação de serviços, como oficinas üe

Tabela 1.3 Características do t sistemas de p ro á tção.

1.4.3 P eh natureza do p roduto

Os sistenas de produção podem estar volta los para a geração de bens ou de

fábrica podem er considerados {restação de servi ;os. A tendência mundial é de

1.4.4 Im pli :ações no plane lam ento e cont 'ole da produçâ o

As diferen es formas de classificação dos sistemas produtivos ajuc am a entender

O C apítulo 1 serviu de aase para introduzí r as principais que ;tões relacionadas 10

QUESTi MS PARA DISCUSSÃO

liste capítulo tem jo r objetivo aprese:uar os principais conceitos relacio­

Com base na definição da missão corporativa, existem três níveis hierárquicos

Finanças Marketing Produção

(\ Operações financeiras ) (^Operações de marketing^ i >eraçÕes de produção )

Figura 2.1 Visão geral do planejamento estratégico.

liste capítulo tem jo r objetivo aprese:uar os principais conceitos relacio

C usto P roduzir bens/serviços a um custo m ais b aixo do que a c o n