Reformas administrativas

* GETÚLIO VARGAS (1930)

»»» Tentou implantar coordenação.
»»» TENTOU implantar gerencialismo.
»»» Racionalização.
»»» Carreiras burocráticas.
»»» Adoção de concurso público.
»»» Mecanismos de controle.
»»» Romper com clientelismo e patrimonialismo.
»»» Estado administrativo.

* DASP (1937)
»»» Burocracia.
»»» Centralização (excessiva).
»»» Assessoria técnica ao presidente.
»»» Melhoria da máquina pública.
»»» Proposta orçamentária.
»»» Reorganização.
»»» Racionalização de métodos/ procedimentos/ processos.
»»» Combate ao patrimonialismo.
»»» Profissionalização de servidores.
»»» Ênfase em controles burocráticos.
»»» Criação de unidades. (Autarquias)
»»» Para SUPERAR o patrimonialismo/ clientelismo/ fisiologismo.
»»» Impessoalidade/ hierarquia/ mérito.

DECRETO 200

»»» Superar rigidez burocrática.

»»» Fugir da centralização excessiva.
»»» Melhorar coordenação.
»»» Instituir
→ Planejamento, coordenação, descentralização, delegação, competência, controle.
»»» Expansão da administração indireta:
→ Empresas públicas, sociedades de economia mista, fundações públicas, autarquias.
»»» Expansão do sistema de mérito.
»»» Plano de classificação de cargos.
»»» Proliferação descontrolada de empresas estatais.
»»» Alta fragmentação/ problemas de controle.
»»» Primeiro contato com o gerencialismo.
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* Fases do processo decisório

1- identificação; 2- critérios de decisão; 3- desenvolvimento de alternativas; 4- análise de
alternativas; 5- seleção de alternativas; 6- implementação; 7- avaliação de eficácia.

* Organização e conflitos ligam-se intimamente devido à existência de múltiplos interesses de

pessoas e da própria organização. Algumas etapas da gestão de conflitos são:
→ Preparação e planejamento.
→ Definição de regras básicas.
 → Barganha e solução de problemas.
→ Conclusão e implementação.
* O silêncio não contribui no processo de comunicação.
* A gestão de conhecimento envolve o processo de organização e distribuição do saber coletivo da
empresa, de maneira a fazer que a informação chegue à pessoa certa na hora certa.
* O primeiro governo Vargas deu pouca importância às questões sociais.
* Quanto maior dor a abrangência das questões a serem objeto de regulação, maior será a
transferência de custos do governo para o setor privado.
* O método DELFOS, uma das técnicas de prospecção futuro utilizadas no planejamento
organizacional, tem como foco a previsão tecnológica e a identificação de tendências.
* A avaliação de 360° inclui todas as pessoas que atuam direta ou indiretamente com o avaliado,
abrangendo superiores, subordinados e pares, além dos clientes e fornecedores internos e externos.
* A escolha final das pessoas constituir uma equipe de trabalho é responsabilidade pessoal do
executivo, de caráter intransferível, sendo assim, os serviços de recrutamento e de seleção ou
terceirizados devem ser acionados apenas subsidiariamente.
* O PMBOK não é considerado uma metodologia, pois define processos de gestão de projetos em
alto nível sem detalhar como devem ser implantados.
* O termo de abertura é elaborado na fase de iniciação. TERMINÍCIO
* A modernização da gestão implica necessariamente repensar a organização e o funcionamento da
Administração Pública.
* Houve grande avanço na qualidade dos serviços públicos com a adoção do modelo de agências
reguladoras para a prestação de serviços à população. REGULAGESTÃO
* Ao se criar uma unidade de controle de gastos que se vincule a uma outra unidade e que seja
supervisionada por um escritório de controle externo, o responsável pela unidade exercerá uma
atividade do tipo linha e meio à medida que o escritório atuar como assessoria.
* O presidente de uma organização integra o nível estratégico e suas decisões causam impacto
geralmente de longo prazo em toda a organização.
* Equifinalidade liga-se à flexibilidade.
* A abordagem clássica da administração por meio da administração científica é notada em uma
organização concebida de baixo para cima e dos cargos para o sistema de produção.
* A modernização da gestão implica necessariamente repensar a organização e o funcionamento da
Administração Pública.
* Houve grande avanço na qualidade dos serviços públicos coma adoção do modelo de agências
reguladoras para a prestação de serviços à população. Regulagestão
* Ao se criar uma unidade de controle de gastos que se vincule a uma outra unidade e que seja
supervisionada por um escritório de controle externo, o responsável pela unidade criada execerá
uma atividade do tipo linha e meio à medida que escritório atuar como assessoria.
* O presidente de uma organização integra o nível estratégico e suas decisões causam impacto de
longo prazo em toda a organização.
* Equifinalidade liga-se a flexibilidade.
* A abordagem clássica da administração por meio da administração científica é notada em uma
organização concebida de baixo para cima e dos cargos para o sistema de produção.
* Numa estrutura departamentalizada fundamentada no princípio da organização funcional, a
autoridade é orientada pelo conhecimento e pela especialização da função a ser exercida, o que leva
as unidades a estabelecerem linhas diretas de comunicação.
* Para se ter uma estrutura mais flexível e otimizada, deve-se descentralizar sua cadeia de comando
para que os gastos com coordenação e controle gerencial sejam minorados por meio da
responsabilização dos membros dessa organização.
* Modificar uma sequência de atividades geradoras de valor para determinado cliente nem sempre
altera a essência de um projeto.
* Numa estrutura departamentalizada fundamentada no princípio da organização funcional, a
autoridade é orientada pelo conhecimento e pela especialização da função a ser exercida, o que leva
as unidades a estabelecerem linhas diretas de comunicação.
* Administração de recursos humanos e gestão de pessoas são termos teoricamente parecidos
especialmente com relação aos ajustamento vertical entre objetivos organizacionais e individuais.
* Num fluxo de informações, em um formulário, é regra básica que elas estejam agrupadas em áreas
específicas e que os conjuntos de informações se sucedam em uma sequência lógica: da esquerda
para a direita e de cima para baixo →
* A administração científica, numa abordagem clássica, leva uma organização a ser concebida de
baixo para cima e dos cargos para o sistema de produção.
* Em uma estrutura departamentalizada fundamentada no princípio da organização funcional, a
autoridade é orientada pelo conhecimento e pela especialização da função a ser exercida, o que leva
as unidades a estabelecerem linhas diretas de comunicação.
* Os modelos normativos de gestão de pessoas nem sempre evitam conflitos.
* Uma forma de se analisar as necessidades de treinamento consiste em discriminar as causas das
demandas de desempenho motivacionais, contextuais e relacionadas às capacidades dos indivíduos
e grupos de trabalho.
* A participação da organização no mercado, bem como de clientes e serviços são importantes ao
desempenho organizacional e permitem identificar ameaças e oportunidades.
* A Estrutura analítica de processos (EAP) detalha as atividades e tarefas que o compõem e
consiste em insumo fundamental para a criação de um cronograma.
* Valores, hábitos e costumes são componentes da cultura organizacional.
* A motivação depende de fatores internos e externos.
* Nas organizações, as mensagens devem alcançar o seu receptor de maneira correta e
compreensível, portanto as organizações devem estar atentas às possíveis barreiras que possam
afetar o sistema de comunicação.
* A análise do cargo deve ocorrer após a descrição do cargo.
* Muitas organizações estão migrando do paradigma de treinamento e desenvolvimento para o da
educação corporativa.
* O gerente é que compara especificações dos cargos a serem ocupados e as características dos
candidatos, o que pode ser feito por meio de entrevistas e análise de currículos.
* A determinação de salários não deve basear-se apenas em fatores externos.
* Segundo Deming, atualizar tecnologicamente o modelo do sistema informatizado de venda ao
consumidor coaduna-se com um de seus princípios, o qual afirma que se deve aperfeiçoar constante
e indefinidamente o sistema de produção e serviços.
* Caso alterações feitas não melhorem o serviço, é recomendável a reengenharia, que reinicia o
processo e permite a revisão do modo de fazer negócios.
* Para a tendência de mercado, deve-se satisfazer o cliente.
* O diagrama de Ishikawa faz um levantamento qualitativo das causas, dividindo-as por classe e
deve ser aplicado no início do processo.
* Em comparação com uma estrutura organizacional mais hierarquizada e formal, a estrutura
orgânica proporciona maior participação na tomada de decisão.
* Para haver delegação, não basta que o subordinado tenha atenção e competência.
* A decisão de um vendedor que altere seu lucro de venda além do normal é considerada como
não-programada.
* Para ser considerada uma equipe, os componentes dessa devem atuar integradamente.
* Um histograma serve para identificar períodos de maior incidência de determinado fato.
* O estilo de liderança diretivo ocorre quando o líder explica aos demais membros quais são as
próprias tarefas e como as devem executar.
* Os dados obtidos em uma pesquisa de mercado podem ser adequados para proceder-se a uma
segmentação de mercado.
* A segmentação de mercado consiste na sua divisão em grupos de consumidores com
características semelhantes.
* Uma das vantagens do processo estratégico de marketing é a possibilidade de se priorizar as
necessidades da organização e as do cliente.
* Assim como as atividades de planejamento, os níveis de influência da estrutura organizacional
dividem-se em operacional/tático/estratégico.
* Departamentalização por produtos, o agrupamento da estrutura organizacional é fato em função
dos produtos.
* São fases do planejamento estratégico:
1. Formulação de objetivos
2. Análise de forças e limitações (Dentro).
3. Análise de ameaças e oportunidades (Fora).
4. Formulação de alternativas.
5. Criação da estratégia.
6. Consolidação dos planos.
7. Controle de resultados.
8. Avaliação de resultados.
* A motivação não decorre de fatores higiênicos.
* A competição não deve ser incentivada.
* A descentralização ocorre com a transferência de atividades de uma unidade organizacional para
outras unidades com a consequente alteração dos regimentos internos da organização.
* A autoridade delegante continuará a ser cobrada diretamente pelas responsabilidades passadas aos
delegados.
* Ruído é um elemento do processo de comunicação nas organizações.
* Em grupo no qual um não se envolve na tarefa do outro, mas atua da melhor forma possível com
empenho para cumprir uma meta não forma uma equipe, mas sim um grupo.
* O histograma representa determinados dados graficamente em grupos.
* Testes psicométricos não são recomendados para avaliar conhecimentos e habilidades.
* O diagnóstico das necessidades de treinamento, que se desenvolve em alguns níveis, busca
evidenciar as carências de capacitação que comprometem ou podem comprometer o alcance dos
objetivos organizacionais. Nesse sentido, no nível da análise organizacional são identificadas as
carências dos empregados em termos de conhecimento, habilidade e atitude.
* A eficiência não deve ser buscada a qualquer custo.
* Numa análise de valor, a determinação dos itens de controle que avaliam uma unidade do
processo e é realizada a partir da identificação da função dessa unidade dentro do fluxo produtivo
como um todo, ou seja, que trabalho deve ser realizado nesse ponto do processo para se produzir o
valor esperado.
* Determinar a correlação na matriz de qualidade consiste em identificar o grau de influência ou
interferência entre dois itens: um proveniente da tabela de necessidades e outro da tabela de
características da qualidade.
* Por meio da extração, são identificadas características da qualidade mensuráveis pela satisfação
das necessidades dos clientes.
* O fator ético é uma das principais críticas realizadas à teoria do condicionamento e reforço
operante.
* A universidade corporativa objetiva inserir o empregado em um processo de aprendizagem
contínua e prepará-lo para dar respostas às mudanças no ambiente externo, tendo em vista as
estratégias da organização.
* Detalhar orçamento ajuda, mas não garante o bom funcionamento da administração pública.
* Pelo plano direto, não é obrigatório, que se escolha um servidor público de carreira para dirigir
uma autarquia.
* A corrupção e o nepotismo são comuns na administração patrimonialista, tendo em vista o
funcionamento do Estado como extensão do poder soberano.
* Para a administração pública burocrática, o gestor público deve adotar controles rígidos em
função da desconfiança prévia em relação aos administradores públicos e aos cidadãos.
* O estado do bem estar social leva à adoção de ações de intervenção do estado nos mecanismos de
mercado com intenção de proteger determinados grupos.
* O consultor de uma organização pública ao propor reengenharia organizacional nos moldes
clássicos de Michael Hammer, deve propor que as mudanças sejam impostas pela cúpula da
organização ao restante dos colaboradores.
* O repasse de recursos para uma OSCIP ocorrer por meio de convênio.
* As agências reguladores exercem papel de fiscalização, regulamentação e controle de serviços e
produtos de interesse público não necessariamente muito competitivos para evitar, por exemplo, o
monopólio.

Agências reguladoras Agências executivas

→ Ditar normas
→ Garantir eficiência
→ Não precisa ser autarquia
→ Não precisa ser regime especial
→ Pessoa jurídica de direito público
→ Podem ter poder de polícia
→ Podem regular e controlar
→ Autarquia ou fundação
→ Controle de gestão
→ Executivo dá o título ou qualificação
→ O foco não é exercer o controle
→ Presidente dá o título
→ Visa melhorar a gestão
→ Contrato de gestão de 1 ano

*Regulanormas *Exegestão- 1 ano

* Na elaboração de políticas públicas, o gestor deve considerar que, no planejamento estratégico, a

análise dos stakeholders está no diagnóstico do ambiente externo.

* Teoria da expectativa
→ Victor Vroom.
→ Motivações humanas.
→ Em função dos objetivos pessoais.
→ Motivação é o produto de valência do objetivo x expectativa.
→ A motivação é nula se o objetivo for indiferente.
→ A motivação é nula se não houver expectativa.
→ Desmotivação = valência negativa.
→ Tem grande aceitação entre gestores.
→ É uma teoria mais realista.
»»» A teoria da expectativa foi aprimorada por Porter acrescentou-se a PERFOMANCE ATUAL.
→ Não depende apenas do esforço.
→ Depende de competência e conhecimento.

* Remuneração variável
→ Pode ser por prêmios, incentivos, gratificações acionárias e participações nos lucros.
→ Recompensas por cumprimento de metas.
→ Alinha expectativas, comprometimento e resultados esperados.
→ Primeiro: definição de indicadores (base), o que será avaliado.
→ Segundo: definição das regras, criar grupos de pagamento.
→ Terceiro: efetuar acompanhamento.
* A liderança transacional perdeu importância, dando lugar à liderança transformacional.
* Recompensa é dada a desempenho favorável.
* Comunicação descendente:
→ Para baixo
→ Organizações burocráticas/autoritárias.
→ Ordens e informações a ser implantadas.
→ Sem participação dos colaboradores.
→ Serve para dar feedback aos colaboradores.
* Comunicação ascendente:
→ Para cima.
→ Mantém os diretores da empresa informados.
→ Relatórios.
→ Dados de controle e qualidade.
→ Uma forma de coletar sugestões.
→ Faz pesquisa de atitudes.
→ Informa satisfação dos clientes internos.
* Comunicação lateral:
→ Unidades de mesmo nível.
→ Possibilita processos interdepartamentais.
→ Se for entre hierarquias diferentes = diagonal.
→ Comunicação gerencial.
→ Tende a ser mais veloz do que a formal.
→ Pode criar a “rádio corredor” (boatos).
* Comunicação em roda
→ Único membro central.
→ Mais rápida/rigorosa.
→ Emergência de liderança.
→ A satisfação da cadeia é reduzida.
* Comunicação em Y:
→ Em dois sentidos.
→ Diversos níveis hierárquicos/ mais lenta.
→ Rigor razoável/ centralizado.
→ Emergência de liderança.
→ Satisfação reduzida.
* Comunicação em cadeia
→ Cada indivíduo comunica-se apenas com o antecedente e o precedente.
→ Lenta.
→ Rigor razoável.
→ Centralização moderada.
→ Emergência de liderança. 0-------0------0------0-------0
* Comunicação em círculo
→ O último indivíduo comunica-se com o primeiro.
→ Velocidade média.
→ Rigor bom.
→ Satisfação elevada.
→ Não é centralizada.
→ Sem emergência de liderança.
* Comunicação interligação total
→ Todos se comunicam com todos.
→ Velocidade lenta.
→ Rigor reduzido.
→ Satisfação elevada.
→ Emergência de liderança.
 → NÃO possui centralização.
* Comunicação informal
→ Pode mover-se em qualquer sentido.
→ Facilita a realização de tarefas.
→ Uso de boatos.
→ Sem controle.
→ Pode criar problemas de distorção da informação.
1) Linear: de pessoa a pessoa.
2) Trajeto tagarelice: portador divulga a todos que contata.
3) Trajeto probabilístico: passada ao acaso.
4) Trajeto aglomerado: a informação é passada seletivamente a alguns.

* A comunicação informal é mais veloz do que a formal.

→ funciona 24 horas por dia.
→ Atua dentro e fora.
→ É multidirecional.
→ Em geral, acham que não é verdadeira.
→ Presume-se que não precisa ser confidencial.
* LIDERANÇA
→ Persuasão, influência, exemplo, indução.
→ Equipe.
→ Interpessoal.
→ Via comunicação humana.
→ Objetivos específicos.
→ Meta compartilhada.
* Líder
→ Define objetivos, explica razões, serve de símbolo.
→ Busca bom nível, motiva.
→ Representa a equipe externamente.
→ Renova os sistemas complexos.
* Estilos de liderança.
1) Autocrática
→ Centrada no líder, dominador.
→ Sem participação do grupo.
→ Enfoca diretrizes.
→ Define técnicas de execução.
→ Elogios e críticas pessoais.
→ Forte tensão.
2) Laissez-faire (Liberal)
→ Participação mínima do líder.
→ Deixa rolar, sem envolvimento do líder com as atividades.
→ Ênfase no liderado.
→ Pressupõe maturidade.
→ Líder menos visto.
→ Líder faz poucos comentários.
→ Líder busca não interferir nos acontecimentos.
3) Democrática
→ Cada membro escolhe seus companheiros.
→ Diretrizes via debates.
→ Ênfase em líder e subordinados.
→ Consenso/debates.
→ O grupo determina providências e técnicas.
 → Critica ou elogia fatos.
4) Paternalista/afetiva
→Atrofiada.
→ “Pai e filho”.
→ Interpessoal.
→ Dificilmente tem conflito.
→ “Confortável”.
→ Nem sempre é ideal.

* A maioria dos estilos não se sustentaram e deram espaço para os estilos:

1) Situacional
→ Ligada à teoria da expectativa (Vroom).
→ Varia conforme a situação.
→ Eficaz.
→ Variação de formas.

2) Balanced Scorecard
→ Avaliação e performance organizacional/empresas.
→ Suporte à decisão.
→ Suporte à estratégia.
→ Áreas públicas e privadas.
→ Criação de rede de desempenho.
→ Todos os níveis.
→ Alinha planejamento estratégico e atividades operacionais.
→ Traduz missão e estratégia.
<0> Ações necessárias ao Balanced Scored
-Esclarecer/traduzir visão e estratégia.
-Planejar metas e alinhar estratégias.
-Melhorar feedback eu aprendizado estratégico.
-Comunicar medidas estratégicas.
-Vai além do curto prazo.
-4 perspectivas (financeira, clientes, processos internos,
aprendizado e crescimento).
-Para Kaplan (crescimento, sustentação e colheita).
* Perspectivas dos clientes do BSC
→ Ligada à visão da empresa e ao negócio.
→ Monitorar valor ao cliente.
→ Define indicadores de satisfação.
→ Trabalha em cima de resultados.
→ Prazo/ qualidade/ desempenho e serviços/ custo).
* Perspectivas de aprendizado e crescimento do BSC
→ Crescimento organizacional (objetivos e medida).
→ Estrutura a ser adotada (longo prazo).
→ Capacitação.
→ Novos equipamentos/ desenvolvimento/ novos produtos.
* Perspectiva financeira do BSC
→ Medidas financeiras/produtividade.
→ Acionista.
→ Busca maior rentabilidade.
* Perspectiva processo interno do BSC
→ Identificação de processos críticos.
→ Cria maneiras de aumentar valor ao cliente/ atraí-los
- Melhorar performance.

* 4 processos gerenciais Kaplan/ Norton

1º Tradução da visão
→ Construir consenso entre organização e colaboradores.
→ Traduz a estratégia em termos operacionais.
→ Desenha mapas estratégicos.
→ Busca clareza e foco.
2º Processo de comunicação e ligação
→ Comunicar a estratégia vertical e horizontalmente.
→ Interligar departamentos.
→ Integrar departamentos e indivíduos.
→ Identificar processos-chave.
→ Desenvolver medidas de desempenho.
3º Processo de planejamento de negócio
→ Alocar recursos.
→ Definir prioridades.
→ Evitar complacência.
→ Facilita adaptações.
4º Processo de feedback
→ Possibilita aprendizado estratégico.
→ Visa a um processo contínuo constante.
→ Perceber e sustentar mudanças na cultura.
→ Durante a implementação do BSC, a organização assimila uma nova cultura.
* No BSC a comunicação deve ser bem utilizada.
* É necessário que todos tenham consciência da estratégia.

*FLUXOGRAMA/ Mapa de processos/ Mapeamento de processos-chave

→ Diagrama que descreve um processo.
→ Podem ser simples ou abrangentes.
→ Documenta, estuda, planeja, melhora e comunica processos complexos.
→ Podem ser simples ou abrangentes.
→ Representa um processo por meio de desenho.
→ Deve fixar bem o início e o fim.
→ Caminho a ser percorrido.
→ Racionalização.
→ Otimização e aumento de produtividade.
→ Interação entre atividades e projetos.
→ Serve para encontrar falhas no processo.
→ Serve de fonte de informação.
→ Facilita a consulta em caso de dúvidas.
→ Não é obrigatório usa todos os símbolos.
→ Podem ser: linear, setorial, linhas de montagem, arranjo físico-funcional.

* GESTÃO DE DESEMPENHO/ OBJETIVOS DESEMTIVOS

→ Pode ser por resultados (o quê?).
→ Pode ser por comportamento (como?).
→ Começa com a definição de expectativas.
→ Termina com a avaliação de desempenho.
→ Melhoria contínua, desenvolvimento pessoal, avaliação.
 * Avaliação de desempenhodesemtivos
→ Mensurar desempenho.
→ Comportamento de colaboradores.
→ Acompanhar desenvolvimento individual e até o andamento do trabalho em equipe.
→ Identificar pontos fortes e fracos.
→ Formar equipes mais fortes.
→ Boa colocação e imagem/ criar feedbacks.
→ Meio de identificar problemas.
→ Objetivo principal não devem ser premiações.
→ Observação diária/ análise da evolução.
* Avaliação por competência
→ Enumera habilidades, conhecimentos e atitudes.
→ Dicionário de técnicas e competências.
→ Potencial do colaborador.
→ Base para novas contratações.
→ Desvantagem: revisão das competências.
* Avaliação por objetivos
→ Peter Drucker.
→ A própria equipe avalia seus membros.
→ Revisão de cumprimento de metas.
→ Reunião prévia com a equipe.
→ Comportamento pessoal.
→ Traçar metas a serem alcançadas.
→ Ajuda a perceber o alcance de metas.
→ Desvantagem → A revisão não considera competências.
→ Avaliação de potencial.
* Avaliação relacionada a custo
→ Considera custos e benefícios.
→ Produção em relação ao custo.
→ Para empresas em crescimento.
→ Oferece ROI: retorno sobre investimento.
→ Deixa claro o que os empregados devem produzir.
→ Desvantagem: bastante restrita, não considera a capacidade dos empregados.
* Distribuição forçada (Frasada)
→ Usa frases
→ Ex: “Fez tudo.”, “É interessado.”, “Só faz o que mandam.”
→ Desvantagem: Cria competição, pode criar tensão.

* Incidentes críticos
→ Destacam-se extremos: bom ou ruim.
→ Histórico.
→ Empresas com poucos empregados.
→ Exige atenção, pois avaliam-se todas as ações.
→ Desvantagem: atrapalha feedback.
* Avaliação 360º
→ Muito utilizada em grandes empresas.
→ Todos os colaboradores, inclusive clientes.
→ Proteção do anonimato.
→ Imparcialidade.
→ Gerente/líder-colegas-pares-colaboradores-clientes-fornecedores.
→ Tem menos influências artificiais.
→ Equilíbrio/ credibilidade/ menos erros/ eficiente.
* Avaliação 180º
→ Avaliador e avaliado.
→ Base em metas.
→ Serve para orientação/ cobrança/ recursos.
→ Clareza e objetividade.
→ Necessidade de boa comunicação.
→ Pode não condizer com a realidade.
→ Dificulta feedbacks.

* Autoavaliação
→ O próprio funcionário avalia-se.
→ Participação ativa.
→ Deve-se atentar que nem todos têm facilidade de avaliar.
→ Para profissionais maduros.
→ Melhora entendimento.
→ Diminui distorções de percepção.
→ Facilita a orientação e o feedback positivo.
→ Torna o avaliado mais participativo.
* Avaliação por competências
→ Avalia-se o que realmente importa à empresa.
→ Definem-se as principais competências necessárias.
→ Traça metas aos colaboradores
→ Competências comportamentais x competências técnicas.
→ Proatividade/ comprometimento/ conhecimentos.
* GESTÃO DE PROCESSOS
1) Planejamento
→ União de decisões.
→ Identificação de oportunidade/ ameaças/ forças/ fraquezas.
→ Pensar antes, escolher o melhor caminho.
→ Deve ser flexível.
2) Oportunidades
→ Externas/ atuais ou futuras/ podem influenciar positivamente.
3) Ameaças
→ Externas/ atuais ou futuras/ se não evitadas, podem afetar o negócio. Ex: roubos.
4) Forças
→ Dão vantagem em relação à concorrência. Ex: liderança/ qualidade.
5) Fraquezas
→ Influem negativamente. Ex: autoritarismo/ comunicação ruim.

* Elementos do planejamento
→ Diagnóstico: conhecimento da realidade/ análise da situação da empresa/ identificar
problemas. (Deve ser realista e completo).
→ Objetivos definidos: O que se busca alcançar, podem ser: curto, médio ou longo prazo.
→ Concretos/ claros/ factíveis/ associados ao tempo/ mensuráveis.
→ Critérios de avaliação: medem se resultados foram alcançados.
→ Precisos, alcances de resultados, todas as atividades do negócio.
* ORGANIZAÇÃO
→ Ordena recursos, ordena funções, facilita trabalho, cria nova visão.
- Ordenar: espaço, tempo(agenda), trabalho (responsáveis), pessoas, recursos financeiros.

*DIREÇÃO (Orientação/ condução)

 → Gestão de pessoas, orientação, solução de conflitos, conduz processos/metas, busca
manter o equilíbrio, liderança.
→ Para uma boa liderança é preciso:
.. Habilidade de comunicação.
.. Habilidade de motivação.
.. Habilidade de autoridade.
.. Habilidade de avaliação.
.. Habilidade de decisão.
* Competência do gestor
→ Administração de mudanças (desenhos de cargos).
→ Credibilidade pessoal/ domínio do negócio.
* Controle
→ Compara planos e resultados.
→ Corrige falhas.
→ Retoma metas.
→ Recolhe informações.
→ Compara metas.
→ Corrige distorções.

» Controle = medir o desempenho = compara com o planejado.

» Controle = corrigir o desempenho = identificar falhas.

Alguns afirmam que o ideal é aplicar o controle no início do processo.

* Desenho de processos.
→ Etapa do BPM.
→ Melhora e otimiza o desempenho.
→ Livro CBOOK.
→ Ferramentas
> Metas e objetivos.
> Desempenho.
> Fluxo de trabalho.
> Plataformas e tecnologias.
> Fontes de dados.
> Controles operacionais e financeiros.
> Integração a outros processos.
→ Atender as necessidades dos clientes.
→ Agregar valor ao cliente.
→ Reduzir atrasos em handoffstrocaderesponsabilidades
→ Não automatizar em excesso.
→ Padronizar processos.
→ Regras de negócio.
→ Conformidade.
→ Validar o processo.
→ Simplificar o desenho de processo.

* Gerenciamento de processos
→ Valoriza a estrutura horizontal.
→ Divisão de responsabilidade.
→ Comunicação efetiva.
→ Informações transparentes.
→ Visão mais ampla.
 → Processo primário (direto com o cliente) > de apoio > processos de gestãoqualidade.
*Processos primários
→ Atividade fim.
→ Envolve o cliente diretamente.
→ Qualquer erro impacta o cliente diretamente.
* Processos de apoio
→ Garantem a execução dos processos primários e de apoio.
→ Fornecem produtos, insumos, serviços, equipamentos.
* Processo de gestão (de qualidade)
→ Responsável pela coordenação dos processos primários e de apoio.
→ Ações de controle.
→ Ações de monitoramento.
→ Ações para desenvolvimento.
* Níveis de processo
→ Macroprocessos/ subprocessos/ atividades/ tarefa.

* Benefícios
→ Confiabilidade.
→ Segurança.
→ Menor tempo de resposta.
→ Aumento da produção.
→ Satisfação dos clientes.
→ Menos burocracia.
→ Monitoramento de desempenho.
»»» Um processo permeia diversos departamentos.
»»» Ponta a ponta.
»»» Transversal.
»»» Pode ser desenhado
→ Com entrevistas com a chefia.
* Mapeamento
→ Muda o processo de vertical para horizontal.
→ Muda de funcional para horizontal.
→ Identificar e solucionar problemas.
* Deve-se entender a cadeia de valor
→ Foco no cliente.
→ Estar de acordo com a missão e visão.
→ Série de processos que agregam valor.
→ Detalhar e desdobrar em partes menores.
→ Uso de diagramas.
* Desenho e análise do processo (As is)
→ Ocorre após a cadeia de valor.
→ Chamado de AS IS (Estado atual).
→ Pate do “estado atual” para corrigir problemas.
→ Deve conhecer bem a operação atual para criar a nova.
→ Processo = visão física das atividades.
→ Com base no modelo atual, realiza-se o diagnóstico.
→ Com base no modelo atual realiza-se o diagnóstico.
→ É importante obter informações sobre processo e ambiente.
→ Desempenho/ handoffs/ regras/ custos/ sistemas.
* Após a fase anterior
→ Realizar proposições.
→ Criar ideias/ elaborar o futuro (To be)
* Ciclo
> Operação do negócio as is / desenho do negócio to be / simulação e otimização/ aplicação.

* Desempenho
→ Rendimento
→ Extrapolou tempo? Custo? Capacidade? Qualidade?
→ Saber medir.
→ Indicações de desempenho.
→ Evitar informações triviais.
→ Lucro depende de desempenho.
→ Criar árvore de indicadores.
→ Analisar indicadores.
* Organizar processos
→ Processo nunca é estável.
→ Transformar processos (melhoria, redesenho, reengenharia).
→ Incremental (pequenas mudanças/sem romper bruscamente).
→ Radical (reengenharia) → ruptura drástica.
→ O excelente ontem pode ser o obsoleto amanhã.
* BPM
→ Perspectiva do usuário.
→ Gerencia todo o ciclo de vida.
→ Interação com a sociedade.
→ Flexível.
* Sistema aberto
→ Intercâmbio com o ambiente.
→ Entradas e saídas.
→ Auto mantido.
→ Autorregulação boa ou ruim.
→ As organizações estão no nível sistema aberto.
* Sinergia
→ Criação de um todo.
→ UNIÃO de partes.
→ UNIÃO de benefícios.

* Entropia (Tendência ao desgaste/ deterioração)

→ Redução de desordens é a meta.
→ Redução dos efeitos dos atritos/ dos desgastes/ da inércia.
→ Entropia negativa é ideal.
→ Entrogaste.

* Equifinalidade (Equifibilidade)
→ Flexibilidade para o alcance de fins.
→ Relação entre metas e formas de alcançá-las.
* Homeostase = equilíbrio.

* Adhocracia (não permanente, momentânea)

→ Baseada em projetos não-permanentes.
→ Grupos e equipes multidisciplinares.
→ Cooperação.
→ Variável/ adaptativo/ flexível.
→ Opõe-se à burocracia.
→ Simplificação de processos.
 → Equipes autônomas, multidisciplinares.
→ Orgânica, maios liberdade, menor formalização.
→ Equipes autodirigidas, estímulo coletivo, rapidez.
→ Muita descentralização.
→ Dificuldade de comunicação e de definição de papéis.
→ Modelo cada vez mais frequente.

*Vantagens *Desvantagens

> Inovação. > Dificuldades de comunicação

> Criatividade. > Eliminação de formalidade
> Curto prazo/ agilidade. > Funções indefinidas
> Necessidades específicas. > Conflitos de interesses.
> Redução de burocracia.

* FUNCIONAL
→ Cada um faz só o da sua parte.
→ Economia de escala.
→ Hierarquia.
→ Com superiores e subordinados.
→ Monitoramento eficaz.
→ Especialização.
→ Contabilidade/ RH/ Produção/ Jurídico.
→ Toda de decisão simples.
→ Subordinação, 1 chefe a cada departamento.
→ Linha direta, independência dos departamentos.
→ Projetos que envolvem vários departamentos causam lentidão.
→ Menos interação entre gerente e subordinados.

* POR PROJETOS
→ Combina projeto e função.
→ Dificuldade de chefia.
→ Descentraliza decisão (decisão mútua)
→ Eficiência em recursos.
→ Mesmos funcionários em vários projetos.
→ Maior interação entre funcionários.
→ Relação de autoridade ruim.

**** Estilos de liderança

»»» Coaching
→ Identifica habilidades, coopera.
→ Ajuda a liberação de potencial, motiva.
→ Visão positiva do futuro.
→ Autorreconhecimento.
→ Autoavaliação, feedback.
→ Acompanhamento de evolução.
→ Projeção de resultados.

* Planejamento curto-prazo
→ De 3 a 6 meses.
→ Fração do planejamento de longo-prazo.
 → 5W2H (WHAT/ WHO/ WHEN/ WHERE/ WHY/ HOW/ HOW MUCH)
→ Início imediato.

* Planejamento médio-prazo
→ 1 a 3 anos.
→ Setorial/ separação.
→ Marketing/ entregas/ vendas.
* Longo-prazo
→ 5 anos ou mais.
→ Posicionamento desejado (faturamento desejado).
→ Negócio como um todo.
→ Sem preocupação com metas específicas.
→ Definição de missão/ visão/ valores.
→ Institucional.
→ Para quem? Como? Qual a responsabilidade social?
→ Por que o negócio existe?
→ Pode usar a análise de SWOT.

* Etapas do treinamento
1ª Levantamento de necessidades.
2ª Programação de treinamento.
3ª Implementação e execução.
4ª Avaliação de resultados.

* Avaliação de treinamento
»»» Reação (reaçastifação)
→ 1º nível.
→ Identificar percepção do conteúdo.
→ Relevância do treinamento para o treinando.
→ SATISFAÇÃO DOS PARTICIPANTES.

»»» Aprendizagem
→ O quanto foi absorvido.
→ Quais técnicas aprenderam.
→ Aquisição de conhecimentos.
→ Compara antes e depois.

»»» Comportamento (uso)

→ Grau de uso do que se aprendeu.
→ Prática.
(comportUSO)

* Resultados
→ Melhorias tangíveis.
→ Indicadores operacionais/ táticos/ estratégicos.
→ Objetivos
→ ETO
* Descrição e especificação de cargos
→ Relato das tarefas.
→ Objetiva, clara, em detalhe.
→ Apenas do cargo.
→ Impessoal.
 → 1º O que faz? 2º Como faz? 3º Por que faz?
» ARQUIVA DOCUMENTOS » SEPARA DADOS » PARA PAGAMENTO

* Requisitos de liderança
→ Boa comunicação.
→ Relacionamento interpessoal.
→ Poder de persuasão.
→ Imparcialidade, competência, ambição, automotivação
→ Feedback, objetivos claros, fazer além.
→ Convicção, responsabilidade proativa.
→ Crença em seus princípios.
→ Saber delegar.
→ Saber correr riscos.
→ Pensar grande, dar o exemplo, ser humilde.
→ Diferenciar eficácia e eficiência.

* Habilidades humanas
→ Necessárias ao bom relacionamento.
→ Leva à eficácia e à eficiência.
→ Facilidade de trabalhar com pessoas.
→ Saber comunicar e compreender suas atitudes.
→ Liderar grupos, motivar.

* Método do caminho crítico

→ Mostra pontos mais delicados.
→ Trabalha com atenção tais pontos.
→ Considera projeto como uma série de atividades interdependentes.
→ O caminho crítico não possui folga nos prazos.
→ Não pode atrasar, pois comprometeria o trabalho inteiro.
→ Usa o diagrama de redes.
→ Uma tarefa não-crítica pode tornar-se crítica.
→ Permite o melhor planejamento do projeto.
→ Melhora a projeção de trabalhos.
> Ajuda a distribuir melhor os recursos.
→ Facilita programação.
→ Sem ele, a visão é restrita.

* Diagrama de redes
→ Elenca atividades necessárias.
→ Identifica a relação de dependência.
→ Determina prazos.
→ Relaciona tarefas e tempo.

* Encontrando o caminho crítico

→ Aquele que tiver menos tempo para ser feito.
→ Menos flexível.

* Histograma
→ Gráfico de frequência.
→ Ilustra uma distribuição de dados.
→ Mede a repetição de eventos.
→ Coleta dados/ classifica/ conta/ interpreta.
 → 1º Determinar amostra, 2º calcular amplitude, 3 º escolher número de classes, 4 º ltg
intervalo de classes, 5º calcular extremos, 6º montar histogramas.

* Diagrama de dispersão
→ Gráfico XY, gráfico de correlação, relaciona duas variáveis.
→ Variável independente que interfere numa dependente.
→ Causa variações
> negativas (descendentes), positivas (crescentes), nulas (grande dispersão)
→ Quanto menor a dispersão, maior a relação de dados.
→ Quanto maior a dispersão, menor a relação de dados.
→ Utilizada para buscar possíveis causas de problemas.
→ Após brainstorm ou Ishikawa.
→ Serve para saber se vários problemas têm a mesma causa.

MISSÃO VISÃO VALORES

→ Declaração do propósito. → Onde deseja chegar. → Depois da missão/visão

→ Concisa. → Mutável. → Regras do jogo
→ Finalidade de existência. → Objetivo futuro. → Princípios
→ Motivo de criação. → Aspiração. → Crenças
→ DNA da empresa. → Inspiração. → Servem de guia
→ Definição da identidade. → Realista/ visível. → Comportamentos
→ Todos os colaboradores devem saber. → Transmitir a todos. → Atitudes
→ Baliza ações e atitudes. → Não é só financeiro. → Decisões
→ Para que existe? → Moral/ ética
→ O que faz?
→ Para quem faz?

* Símbolos: palavras, gestos, salas, edifício.

* Heróis: personagens de prestígio, exemplos.

AVP (Artefatos, valores, pressupostos)

»»» Artefatos
→ 1º Nível da cultura.
→ Mais perceptíveis.
→ Produtos, serviços, padrões.
→ Visual, auditivo.
→ Símbolos, heróis, cerimônias, eventos, histórias, lemas
»»» Valores
→ 2º nível da cultura.
→ Podem ser definidos na criação da empresa.
→ Após missão e visão.
»»» Pressupostos
→ 3º nível da cultura.
→ Sentimentos/ crenças.
→ Inconscientes/ ocultos.
→ Maneira de agir.

* Rituais
→ Atividades coletivas, repetitivos.
> Festas da empresa.
* Causa comum de processos
→ Controle estatístico.
→ Claramente identificáveis.
→ Podem ser eliminadas.
→ Alteram o processo.
→ Requer ação localizada.
→ Não viola a carta de controle.
→ Pode ser resolvida via carta de controle.
* Causa especialização
→ São aleatórias.
→ Requer ação no sistema.
→ Difícil de identificar.
→ Viola carta de controle.
→ Também pode ser resolvida via carta de controle e brainstorm.
* Liderança situacional (Hersey e Blanchard)
→ “Jogo de cintura”.
→ Age conforme as demandas do ambiente.
→ Adapta-se rapidamente para contornar problemas.
→ Alinha expectativas, respeita diferenças.
→ Momentos de crise.
→ Busca ouvir.
→ Competências e habilidades.
→ Saber delegar, ter subordinados maduros.
→ Ter sensibilidade, conhecer bem cada profissional.

* Liderança pela maturidade

→ Saber diagnosticar o colaborador.
→ Considera o desempenho atual, não o potencial.
→ Conhecer estilos de liderança.
→ Usar estilo no momento adequado.
»»» ESTÁGIOS DA MATURIDADE
> 1º Determinar - M1
~~ A maturidade é baixa para a tarefa.
~~ Não tem muita confiança.
~~ Não tem muita vontade.
~~ Delega e acompanha de perto a execução.
> 2º Persuadir (Apoia/ direciona) – M2
~~ A maturidade é média.
~~ Suficiente para cumprir a tarefa.
~~ As habilidades nem sempre são suficientes.
~~ O líder direciona, apoia, incentiva.
> 3º Compartilhar (colaboração) M3
~~ A maturidade é média a alta.
~~ Possui habilidade, mas pouco interesse (colaborador).
~~ O líder busca a participação do colaborador.
> 4º Delegar – M4
~~ Maturidade alta.
~~ Contém habilidade e disposição.
~~ O líder não precisa apoiar, nem direcionar.
~~ Autonomia ao colaborador, há confiança.
~~ Sem acompanhamento.
* DASP
→ Buscava modernizar a administração.
→ Inspirou-se em WEBER.
→ Primeiro passo no planejamento é a fixação de metas específicas e desafiadoras ao
desempenho.
→ A maioria das decisões é tomada por meio de informações limitadas, isso torna as
primeiras decisões aceitáveis.
→ A departamentalização por cliente direciona a organização para as necessidades dos
clientes.
→ A cultura organizacional também adapta a organização aos seus ambientes interno e
externo.
→ As áreas de aplicação de projetos são geralmente definidas em termos de departamentos
funcionais e disciplinas de apoio, como departamento jurídico, gerenciamento de produção e
estoque, marketing, logística e pessoal.

* Processo de planejar partes interessadas

→ Alcançar objetivos.
→ Formas de engajar as partes.
→ Gerenciar expectativas.
* Numa matricial fraca o gerente não passa de um COORDENADOR.
* Restrição é fator limitante: EX: custo, tempo, escopo.
* Para se lidar com resultados não-conformes usa-se o contrato.
* Entregas finalizadas devem ser formalmente aceitas para servir como entrada para o processo de
encerrar o projeto ou fase.
* Validar escopo é o processo que gera entregas aceitas como saída.
* Lições apreendidas e informações históricas servem para uso futuro. Esse processo não aceita
solicitações de mudança nem relatórios de mudança.
* BSC não considera objetivos estratégicos específicos. EX: as medidas financeiras são genéricas.
* O BSC liga-se a causa e efeito.
* A utilização do BSC proporciona uma visão abrangente do desempenho da empresa, ao
apresentar medidas financeiras e não-financeiras que devem ser analisadas de forma combinada.
* Processos do BSC
→ Traduzir visão
→ Comunicação e ligação.
→ Feedback.
→ Planejamento do negócio.
* Traduzir visão = termos operacionais e desenhos de mapas estratégicos, cria consenso.
* Comunicar = vertical e horizontal, liga departamentos a indivíduos. Evitar metas de curto prazo.
Identificar processos-chave, desenvolver medidas de desempenho.
* Planejar metas → aloca recursos e define prioridades.
* Feedback e avaliação → aprendizado estratégico, contínuo.
* Clientes → satisfação/ participação no mercado/ tendências/ produtos com qualidade.
* Aprendizagem→ crescimento organizacional/ capacidades/ motivação/ empowerment.
* Processos internos
→ Inovação/ criatividade/ poder de produção.
→ Logística/ qualidade de informações.
→ Novos produtos.
* Fayol (clássica) clafaytuturaPOCCC
→ Interesse geral, equidade, iniciativa, equipe.
* A teoria estruturalista tenta melhorar a burocracia e surgiu da necessidade de eliminar distorções e
limitações do modelo burocrático.
* A teoria clássica defende uma unidade de comando.
* Escola científica busca eliminar desperdício e aumentar produtividade por meio de tempos e
movimentos e pagamento por peça (produção).
* Produtividade liga-se à eficiência e tem a ver com maximização de produtos.
* Para teoria dos sistemas, um menor se insere num maior com interação.
* FORD
→ Intensificação, uso ao máximo de equipamentos e materiais.
* Economicidade → Fazer mais com menos.
* Produtividade → aumentar capacidade de produção.
* Fayol busca o desenvolvimento da estrutura LINEAR.
→ Unidade de comando, unidade de direção, centralização de autoridade, cadeia escalar.
Plan. 0rg. Com. Coor. Con.
* Neoclássica
→ Planejamento/ organização/ direção/ controle neoPODC
Ex: objetivos
* A teoria clássica busca a racionalização operacional.
* A teoria NEOclássica busca a racionalização da organização.
* Sistema = 1) Entrada/ 2) Saída/ 3) Ambiente/ 4) Próprio sistema.
→ Não há causa e efeito exclusivos, uma causa pode gerar vários efeitos.
* Teoria contingencial
→ Integração/ diferenciação/ adaptação.
* Sistema
→ Adaptativo, ênfase em processo, foco em resultados.
* Neoclássica NEOpodc Ex: objetivos
→ Retomada industrial.
→ Ambiente instável/ com mudanças (lentas).
* Clássica
→ É criticada por ter visão simples e exclusiva.
* Fayol
→ Uma função repercute na outra.
→ Não aborda inovação.
* Contingência dá enfase à tecnologia e ao ambiente.
* Funções da empresa (té-come-fim-con-se-ad)
→ Técnicas – comerciais – financeiras – contábeis – segurança – administrativa.
* Para o movimento RH
→ Gestão = destaca grupos informais com interações e suas frequências.
* Taylor
→ Há sempre um método melhor.
→ Aperfeiçoa métodos, estuda.
→ Análise científica.
→ Gradual substituição de métodos.
* A teoria contingencial pretendia absorver rapidamente a preocupação com a tecnologia e com o
ambiente para definir uma abordagem mais ampla.
* Organizar é dotar uma empresa ou órgão de tudo que é necessário para o seu funcionamento:
materiais, utensílios, capital e pessoas conforme FAYOL.
* Mudança diretiva (tarefas) liga-se ao modelo científico de administração, foca nas tarefas, busca
desempenho máximo, sem preocupar com equipe, nem conhecimentos, nem conteúdo, nem
atitudes.
* Homeostase está ligado a equilíbrio, autorregulação.
* Entropia negativa = importar energia externa.
* Equifinalidade = vários caminhos com um mesmo fim.
* O estruturalismo analisa o sistema aberto em constante interação com o ambiente; possui
abordagem múltipla; com variáveis internas e externas; concentra ambiente externo e níveis
hierárquicos. Aborda a organização como um todo de forma integrada.
* A teoria dos sistemas considera as organizações com um conjunto de subsistemas de múltiplas
entradas e saídas, submetido a uma relação instável com o ambiente externo e, portanto, com baixa
previsibilidade.
→ Necessita de energia do ambiente.
→ Foco na relação com o ambiente.
→ Foco na permanência do todo.
→ Sistemas em interação.
→ Homem funcional.
* A burocracia organiza a atividade humana de modo estável.
* A teoria estruturalista se relaciona à múltipla abordagem com enfoque na organização formal e
informal: organização com um todo.
* O desenvolvimento organizacional aborda uma mudança planejada.
* FORD apresenta:
→ Linha de montagem, baseada em Taylor.
→ Científica, processo mecanizado.
→ 8 horas diárias, duplicação de salários.

* Fayol não inclui a ação de dirigir. POCCC

* Teoria Z (Japão)
→ Tomada de decisão mais eficaz.
→ Ideal de emprego vitalício.
→ Círculo de qualidade com gerentes e funcionários.
→ Maior participação.
→ Carreiras generalistas, vitalícias, lentas.
→ Responsabilidade coletiva.
* Sistemas abertos
→ Papéis superpostos, interligados.
→ Homem funcional.
* O enfoque contingencial enfatiza a diferenciação entre modelo mecânico e o modelo orgânico.
* São princípios da burocracia
→ Impessoalidade.
→ Hierarquia, autoridade.
→ Separação de público e privado.
* A teoria neoclássica engloba a administração por objetivos.
* O modelo contingencial sofre influência da tecnologia e do ambiente.
* MODELO BUROCRÁTICO → homem administrativo.
* MODELO CONTINGENCIAL→ homem CONTplexo.
* MODELO DE SISTEMA → homem funcional.
* Sistemas mecânicos são rígidos e previsíveis.
* Sistemas orgânicos são imprevisíveis e instáveis.
* Funções de FAYOL
→ Técnicas/ comerciais/ financeiras/ contábeis/ contábeis/ segurança/ administrativos.
TÉ – COME- FIN- CON- SE- AD
* Weber apresenta:
→ Divisão do trabalho, especialização.
→ Hierarquia de autoridade.
→ Normas e regulamentos.
* O behaviorismo contradiz a forma ingênua defendida pelos humanistas sobre carência afetiva:
emprego não é extensão do lar.
««««»»» ESCOLAS ESTRATÉGICAS«««»»»

Prescritivas = DESPLAPOS
* Escola do Design (prescritiva)
→ Estratégia como concepção.
→ Adapta o interno ao externo.
→ O controle é do executivo principal. (critica-se)
→ Matriz de SWOT.
→ Pontos fortes/ Pontos fracos/ Oportunidades/ Ameaças.

* Escola do Planejamento (prescritiva)

→ Reflete ideias da Design.
→ O processo não é só cerebral, mas também formal.
→ Decomposição em passos (formalidade).
→ Lista de verificações.
→ Orçamentação/ programas/ planos operacionais.
* Escola do Posicionamento (prescritiva)
→ Processo analítico.
→ Fatos e dados para planejar o futuro.
→ 5 forças de Porter.
→ Apoia a estratégia, mas não a cria.
→ Precede a estratégia.
→ Analisa as 5 forças para que se pense numa estratégia.
* Escola empreendedora (Descritiva)
→ Estratégia é algo visionário.
→ Está na mente do líder. (visão de futuro)
→ É maleável, controlada e emergente.
→ Pró-ativa/ intuitiva.
→ Ruim por, às vezes, depender de um só indivíduo.
→ Empresas pequenas de único dono.

* Escola cognitiva (Descritiva)

→ A estratégia é algo mental.
→ Estuda os indivíduos e cria modelos.
→ Psicologia, subjetiva.
→ Análise subjetiva do ambiente.
→ Analisa a cabeça do estrategista.
* Escola do aprendizado (Descritiva)
→ Processo emergente, toda a organização.
→ Individual »»»»»»»»» Coletiva.
→ O operário pode ajudar o estrategista.
* Escola do poder (Descritiva)
→ Negociação.
→ Micropoder/ Macropoder
→ Poder e política.
→ Micro: persuasão/ barganha/ confronto.
→ Macro: parcerias/ coletivas/ joy ventures.
→ Zona Franca X ABC.
*Escola ambiental (Descritiva)
→ Reativa, adequação. Ex: abertura de um concorrente ao lado.
→ O ambiente estabelece uma reação.
→ A organização é passiva.
* Escola cultural (Descritiva)
→ Baseada na cultura.
→ Integração/ coletiva.
→ “Mente” da organização.
→ Crenças comuns, símbolos, tradições.
→ Desencoraja mudanças.
→ Inconsciente, interativa.
→ Ex: Fusão de empresas = choque de culturas = desfaz.
* Escola da configuração
→ Transformadora/ inovativa.
→ Mudança de uma para outra.
→ Mudança estratégica.
→ Fujioka → Revelar filmemuda → câmeras digitais.