EMPREENDEDORISMO

LUIS PAULO SOARES MUNHOZ

 EMPREENDEDORISMO 2

SUMÁRIO
Introdução 3 Revisando 41
Empreendedorismo e o Parcerias e Possibilidades 43
processo empreendedor 6
As incubadoras de empresa e o apoio ao
Empreendedorismo no Brasil e no mundo: a desenvolvimento de novos produtos 44
nova realidade dos negócios 7
Parcerias e alianças estratégicas 49
O processo empreendedor e o ciclo de vida
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
das organizações 9 Revisando 50 Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107.
Caxias do Sul/ RS
Reconhecimento de oportunidades: Buscando Crescimento 52
dos negócios tradicionais aos de base REITOR

tecnológica 10 Administrando um negócio em crescimento 53 Claudino José Meneguzzi Júnior

PRÓ-REITORA ACADÊMICA
Débora Frizzo
O processo de inovação empreendedora 16 Empreendedores e a internet 54 PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
Altair Ruzzarin
DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (NEAD)
O Novo Empreendedorismo 20 Intraempreendedorismo e Lígia Futterleib
Empreendedorismo social 58
Modelo mental do Empreendedor (Mindset) 30
Desenvolvido pelo Núcleo de Educação a
Revisando 63 Distância (NEAD)
Design Thinking e Mínimo Produto Viável 32 Designer Instrucional
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Empreendedorismo de alto impacto Igor Zattera, Gabriel Olmiro Castilhos
(Startups) 35 Revisora
Ana Clara Garcia
 EMPREENDEDORISMO 3

INTRODUÇÃO
Estudar o empreendedorismo e o
desenvolvimento do processo empreendedor,
esse é o objetivo deste Ebook. Então, para
realizarmos tal tarefa, dividimos a obra em
quatro capítulos
Estudar o empreendedorismo e o desenvolvimento do
processo empreendedor, esse é o objetivo deste Ebook. En-
tão, para realizarmos tal tarefa, dividimos a obra em quatro
capítulos.

O primeiro capítulo aborda os conceitos de empreende-

dorismo e busca descrever o processo empreendedor. Passando
por um estudo da importância do empreendedorismo e o
ciclo de vida das organizações, vamos também falar sobre o
desenvolvimento econômico e a nova realidade dos negócios
que geram novas oportunidades. Aliás, oportunidade é motor
do empreendedorismo. A capacidade de reconhecer oportu-
nidades tem permitido o surgimento de negócios inovadores,
tanto em modelos tradicionais de empreendimento, quanto
nos modelos de base tecnológica.
 EMPREENDEDORISMO 4

Estudar o empreendedorismo e o dedorismo, mais tecnológico e que busca e as relações com os clientes. Onde novas
desenvolvimento do processo empreende- inovar constantemente. ferramentas são incorporadas ao conjunto
dor, esse é o objetivo deste Ebook. Então, de metodologias dos empreendedores.
para realizarmos tal tarefa, dividimos a No segundo capítulo, abordaremos
obra em quatro capítulos. o novo empreendedorismo que trabalha Entre as novas ferramentas, o Bu-
muito forte na modelagem de negócios siness Model Generation (BMG), utili-
O primeiro capítulo aborda os inovadores e que utiliza ferramentas que zando um canvas para permitir que os
conceitos de empreendedorismo e bus- o aproximam muito de seu futuro cliente. empreendedores e suas equipes consigam
ca descrever o processo empreendedor. Onde é possível vermos novas empresas desenhar seu modelo de negócios, e mais
Passando por um estudo da importância surgirem onde o cliente já está em contato, ainda, consigam pensar em possíveis ino-
do empreendedorismo e o ciclo de vida mesmo antes da empresa existir formal- vações.
das organizações, vamos também falar mente. Nesse sentido, vamos falar desse
sobre o desenvolvimento econômico e a tema e iniciaremos falando sobre o modelo Com nove quadrantes, o BMG
nova realidade dos negócios que geram de negócios das empresas. apresenta diversas possibilidades de cria-
novas oportunidades. Aliás, oportuni- ção de processos inovadores, todos liga-
dade é motor do empreendedorismo. A Nosso caminho passará pela iden- dos à construção da proposta de valor que
capacidade de reconhecer oportunidades tificação do negócio, para que possamos deve atender as necessidades dos clientes
tem permitido o surgimento de negócios definir o que vamos trabalhar e, posterior- selecionados.
inovadores, tanto em modelos tradicionais mente, à construção do modelo de negócio O Design Thinkign é outra opção
de empreendimento, quanto nos modelos da empresa usando a metodologia Business de metodologia que foi incorporada ao
de base tecnológica. Model Generation, com o uso do Canvas.
arsenal dos novos empreendedores, vi-
Certamente, que esse processo ino- sando aproximar clientes e negócios. O
Neste Ebook, falaremos sobre
vador exige novas visões e novas posturas produto mínimo viável (MVP), trouxe
processo de inovação empreendedora,
dos empreendedores, bem como o que para o mundo empreendedor a possibili-
abordando as diferenças entre invenção e
chamamos de modelo mental do empre- dade da prototipagem básica, e com isso,
inovação, demonstrando que empreende-
endedor ou mindset. Essa nova postura criou interações maiores com os clientes
dorismo e inovação andam de mãos dadas,
constrói novas formas de ver os negócios em fases mais iniciais do processo de de-
gerando um novo modelo de empreen-
senvolvimento do negócio.
 EMPREENDEDORISMO 5

Certamente, todas essas opções Claro, que ao falarmos em parce- Desejamos uma ótima leitura a to-
do novo empreendedor, trouxeram como rias, não poderíamos deixar de abordar as dos, e que ao percorrer as páginas desta
resposta a criação de empresas com alta alianças estratégicas e suas modalidades. obra, o espírito empreendedor seja desper-
escalabilidade e alto impacto, chamadas tado, se ainda não o foi, apresentando o
startups e que também serão estudas no Finalizando nosso Ebook, o quarto mundo de oportunidades que se constroem
final deste capítulo. e último capítulo, chama-se: “Buscando a partir do processo empreendedor.
crescimento”, e apresenta, de forma sim-
Parcerias e possibilidades é o títu- ples, os principais processos que devem ser
lo do terceiro capítulo e embora curto, organizados para permitir o crescimento
apresenta as incubadoras de empresas da empresa. Falamos sobre a criação de
enquanto um modelo de apoio e parce- um sistema de gestão o qual permita que
ria, a qual permite o desenvolvimento de a empresa passe da fase inicial e continue
novos negócios, principalmente de base crescendo e inovando.
tecnológica. Muito embora tenhamos no
Brasil, segundo o Ministério de Ciência Impossível falar em crescimento e
e Tecnologia, incubadoras que também não incluir entre os temas a internet e suas
apoiam empresas que adotam o modelo possibilidades para o mundo empreen-
tradicional de empreendedorismo e in- dedor, desde a divulgação do negócio até
cubadoras mistas. a oportunidade de criação de negócios
inovadores e totalmente baseados na rede.
Além disso, veremos que as incu-
badoras, conforme a sua capacidade de Para fechar, falamos sobre o intra-
oferecer apoio, podem ser definidas em empreendedorismo, ou empreendedoris-
três gerações, iniciando pelo apoio básico mo corporativo, e também, a opção por
(espaço e algumas atividades), até o apoio utilizar o processo empreendedor em prol
à formação de um ecossistema empreen- da sociedade e das causas sociais, o em-
dedor. preendedorismo social.
 EMPREENDEDORISMO 6

EMPREENDEDORIS-
MO E O PROCESSO
EMPREENDEDOR
A atividade empreendedora e a inovação
Nesta primeira seção de nosso Ebook, vamos falar sobre
os conceitos básicos envolvidos na atividade empreendedora,
logo estudaremos também o processo empreendedor. Para
iniciar nosso estudo, vamos explorar, primeiramente, o em-
preendedorismo em relação a nova realidade dos negócios.
 EMPREENDEDORISMO 7

Empreendedorismo no Brasil e fruto de interesses humanos, influenciados endedorismo gera inovações que podem
no mundo: a nova realidade dos por diferentes entornos sociais, culturais e criar uma ruptura no fluxo econômico vi-
econômicos. Assim, o empreendedorismo
negócios gente, de forma a gerar uma transformação
deve ser visto de um modo abrangente,
sendo mais bem compreendido como uma radical em setores, ramos de atividade ou
O processo empreendedor compre- configuração de dimensões do indivíduo, até mesmo em territórios.
ende a busca por um novo empreendi- do empreendimento e do contexto onde
mento, que pode caracterizar-se pela a ação empreendedora se manifesta. O Por essa razão, Schumpeter é uma
introdução de novos produtos em mercados empreendedorismo deve ser visto de um referência na formação do conceito de
existentes, produtos existentes em novos modo abrangente, sendo mais bem com-
empreendedorismo. Suas contribuições
preendido como uma configuração de
mercados ou a criação de uma nova organi- foram muito relevantes para a criação de
dimensões do indivíduo, do empreendi-
zação (HISRICH, 2009). Vejam que neste mento e do contexto onde a ação empre- um ecossistema empreendedor que opor-
primeiro passo da conceituação encontra- endedora se manifesta.” tunizasse o crescimento de novas empresas
mos um forte vínculo com a estratégia, baseadas em ideia inovadoras.
pois podemos verificar a Matriz Produto Novamente percebemos, ao analisar
x Mercado de Ansoff, sendo utilizada para o conceito apresentado anteriormente, que Vivemos a era do empreendedoris-
definir parte do processo empreendedor. o ambiente determina o tipo de atividade mo, pois a atuação dos empreendedores
empreendedora que existirá em determi- tem eliminado barreiras culturais, comer-
Continuando, podemos encontrar nado local, por isso mesmo, a importân- ciais e territoriais, encurtando distâncias
outra interessante definição apresentada cia do conhecimento deste contexto e das e promovendo o desenvolvimento (DOR-
por Gimenez, Ferreira e Ramos (2008), variáveis macroambientais o influenciam. NELAS, 2008). Assim, empreendedo-
quando dizem que: rismo apresenta um viés inovador e de
Ainda, podemos dizer que a palavra, desenvolvimento social.
“O empreendedorismo, sendo uma ação empreendedorismo, vem sendo utilizada As alterações que estão ocorrendo na educação e na
humana, é um fenômeno complexo que política de nações desenvolvidas e em desenvolvimento
depende de interações entre pessoas e
com várias conotações, sempre ligadas ao
onde podemos ver o surgimento de incubadoras,
envolve a viabilização e articulação de ato de liderar uma nova organização ou aceleradoras, programas de educação e de
recursos de diferentes tipos. Não é possível desenvolver ações diferenciadas, com foco investimento, com foco na formação empreendedora,
encontrar soluções universais quando esta- no desenvolvimento, em organizações já demonstram a importância do empreendedorismo para
mos buscando compreender ações que são estabelecidas. Para Schumpeter o empre- o desenvolvimento econômico das nações. (Dornelas, 2008)

As facilidades de comunicação, tra-
zidas pela constante evolução das mídias
e softwares, permitiu que o mundo am-
pliasse o processo de globalização e de
oportunidades. A partir disso, tivemos
no empreendedorismo um impulso para
a criação de novos modelos de empresas e
produtos, surgindo uma nova realidade de
negócios. Essa realidade está atrelada ao
poder econômico das nações, que buscam,
através do incentivo ao empreendedoris-
mo, manter seu status ou alcançar novos
patamares de desenvolvimento.
Organizações como o Fórum Eco-
nômico Mundial e o Global Entrepre-
neurship Monitor (GEM), acompanham
os números e processos do empreende-
dorismo em todo o mundo, apresentando
relatórios que demonstram a capacidade
empreendedora e também a competitivi-
dade dos países participantes dos estudos
realizados.
O desenvolvimento tecnológico tem
propiciado o surgimento de novos negó-
cios de alto impacto, os quais, no decorrer
de nosso estudo, iremos conhecer mais
EMPREENDEDORISMO 8
detalhadamente. O Brasil, neste contex- emprego. Ou seja, o aumento da oferta de
to, tem evoluído, porém, ainda temos um emprego, através do aumento da ativida-
longo caminho a percorrer, principalmen- de econômica, gera a redução do índice
te, quando envolve buscar a ampliação de empreendedorismo por necessidade.
do empreendedorismo de oportunidade, Logicamente, o empreendedorismo por
pois no país ainda temos um alto grau de oportunidade apresenta chances maiores
empreendedorismo por necessidade. de sucesso, visto que surge de uma aná-
lise mais apurada do ambiente, buscando
Empreendedorismo por necessidade: os
identificar oportunidades.
empreendedores por necessidade são aqueles
que iniciaram um empreendimento autônomo
A pesquisa do GEM, realizada em
por não possuírem melhores opções para o
2016, apresenta o Brasil com um índice
trabalho e precisam abrir um negócio a fim
de 42,4% de novos empreendimentos que
de gerar renda para si e suas famílias.
surgem por necessidade e, 57,4% que sur-
Empreendedorismo por oportunidade: os
gem por oportunidade. Isso nos coloca,
empreendedores por oportunidade optam
enquanto país, na terceira colocação entre
por iniciar um novo negócio, mesmo quando
os 65 países participantes da pesquisa no
possuem alternativas de emprego. Eles têm
empreendedorismo por necessidade. No
níveis de capacitação e escolaridade mais
entanto, estamos na sexagésima posição,
altos e empreendem para aumentar sua
entre os mesmos 65 países, no empreen-
renda ou pelo desejo de independência no
dedorismo por oportunidade. Esses dados
trabalho.
Quadro: Empreendedorismo por necessidade e por oportunidade deixam clara a necessidade de ampliarmos
Fonte: Portal Brasil (2014)
o empreendedorismo por oportunidade,
Conforme o quadro, podemos consi- visto ser este, o que normalmente amplia a
derar que o empreendedorismo por neces- competitividade da nação e gera inovações
sidade está mais inclinado a acompanhar em todos os setores.
a conjuntura econômica em cada país e,
consequentemente, está sujeito a oferta de
 EMPREENDEDORISMO 9

O processo empreendedor e o sobrevivência, sucesso ou decolagem, expansão e, no final, a maturidade. Esse autor
ciclo de vida das organizações também estudou as possíveis crises que as empresas passam ao transitarem pelos
respectivos estágios, ainda sugeriu as possibilidades que os proprietários teriam para
enfrentar estas crises e continuar o crescimento da empresa. Vejamos a representação
Ao estudarmos o ciclo de vida das
desta teoria na figura a seguir.
organizações, deparamo-nos com várias
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
teorias que representam diversos está- 5. Crise de
gios que as organizações assumem du- ?
rante seu desenvolvimento. No entanto, Grande
Evolução
Revolução
podemos perceber que grande parte das 4. Crise de

Tamanho da Organização
teorias utilizam metáforas que comparam burocracia
o crescimento das organizações ao cresci- 5. Crescimento através
3. Crise de
mento dos organismos vivos, inclusive ao da colaboração
controle
ser humano. O número de estágios varia
conforme o autor. 4. Crescimento através
2. Crise de da coordenação
autonomia
Para Adizes, um dos autores mais
conhecidos neste tema, o ciclo de vida das 3. Crescimento através
1. Crise de da delegação
organizações tem dez estágios, iniciando Liderança
na infância, passando pelo namoro, toca-
-toca, adolescência, plenitude e estabilida- 2. Crescimento através
da direção
de. Após esses estágios, a empresa entra
na fase de envelhecimento com os estágios 1. Crescimento através
Pequena
de aristocracia, burocracia incipiente, bu- da criatividade

rocracia e por fim, a morte. Jovem Madura

Idade da Organização
Figura: Ciclo de vida das organizações Fonte: Geiner (1997)
Greiner, por sua vez, propôs um ci-
clo de vida de cinco fases, que são: início,

Observando a figura do ciclo de vida
das organizações, conseguimos perceber as
fases que o empreendedor deve acompa-
nhar. No início, deve prover criatividade
para garantir o crescimento da empresa.
Na fase seguinte, é necessário organizar
os processos e dar direção às atividades da
empresa, logo, com a organização, manter
o crescimento da empresa. Esse crescimen-
to exige do empreendedor mais atenção, e
com o tempo fica difícil coordenar todas as
ações sozinho, então passa a ser necessário
delegar para que o crescimento continue.
As duas últimas fases, coordenação e cola-
boração, também necessitam de atenção e
ainda mais capacidade do empreendedor.
Por fim, vamos ver a proposta de
Richard Daft, que apresenta um ciclo de
quatro fases (empreendedorismo, coletivi-
dade, formalização e elaboração), sendo a
primeira o empreendedorismo, que é uma
fase de início, com a organização pequena
e focada no produto ou serviço que for-
nece. Além disso, existe muita liberdade
e muito compartilhamento entre os que
estão na empresa.
Na segunda fase proposta por Daft,
temos a coletividade, onde o número de
funcionários aumenta e surgem metas e
divisões de atividades e processos. Assim,
começam a surgir outros líderes e a di-
reção precisa destes para comunicar seus
objetivos a todos. O crescimento gera a
necessidade de formalização e regulari-
zação dos processos. Nesse seguimento, a
terceira fase traz o início de várias camadas
de gerenciamento e a separação por seto-
res. Dando sequência ao ciclo, a empresa
entra no que Daft chamou de estágio de
elaboração, onde é necessário mudar e
inovar para sobreviver.
Reconhecimento de
oportunidades: dos negócios
tradicionais aos de base
tecnológica
Se existe um aspecto que define o
empreendedor, em uma startup ou em uma
empresa já estabelecida, é a capacidade de
identificar novas oportunidades de negócio
e mais ainda, conseguir aproveitar estas
oportunidades. Mas, como identificar
EMPREENDEDORISMO 10
oportunidades? O que são oportunidades?
Tenho várias ideias de negócio, isso quer
dizer que tenho várias oportunidades?
Tudo começa com uma ideia, ou
com uma tecnologia, ou até mesmo com
uma inspiração. Quem já teve uma grande
ideia? Já aconteceu com vocês o surgimento
de uma ideia, do tipo que não te deixa dor-
mir, que te faz planejar como transformar
esta ideia em um negócio? Como mudar o
mundo com esta ideia, com este negócio?
Já aconteceu com vocês?
Então, deparamo-nos com o primei-
ro obstáculo, que Belsky (2011) denominou
“platô de projetos”. Segundo o autor, es-
tas ideias incríveis que temos geram uma
alta dose de dopamina para nosso cérebro
criativo, ou seja, quando temos ideias cria-
tivas que nos deixam extasiados durante
a noite, passamos para a segunda fase,
que está relacionada à execução, ao ato
de colocar em prática a ideia. Talvez essa
não seja tão agradável para a maioria das
pessoas e, assim, preferimos voltar a fase
da dopamina, criando novas ideias. Por
isso, a maioria das ideias morrem no platô
 EMPREENDEDORISMO 11

e perdem sua força. Por isso a execução é que faz a diferença. Logo, as ideias que Vejam que estes autores não estão
conseguem sobreviver ao platô é que, certamente, são adotadas por empreendedores. sozinhos nesta caminhada, para Degen
Na figura a seguir, veja o modelo: (2009), a primeira etapa do processo em-
preendedor está relacionada a ação de
O Platô de Projetos procurar e conhecer a oportunidade de
negócio. Esta etapa, segundo o autor, pode
ser a mais penosa e com certeza é a mais
Nova Ideia Nova Ideia Nova Ideia crítica para o empreendedor. Penosa por
envolver a execução, que está relacionada
a trabalhar a ideia e buscar identificar se
Energia e Excitação

podemos caracteriza -lá como uma opor-

tunidade, para então continuarmos o pro-
cesso empreendedor. Cabe aqui, salientar
que este processo de geração de ideias e de
busca de oportunidades se aplica de forma
semelhante ao empreendedor corporativo,
que passa por fases idênticas, apenas di-
ferenciando no foco, que neste caso, é de
Tempo durante a execução
criação de novas propostas para a empresa
Figura: Platô de projetos Fonte: Adaptado de Beslky(2011)
onde trabalha.
Então, a ideia sobrevivente é o ponto de partida do processo empreendedor e,
de acordo com o que Dornelas (2011), confirma: As novas tecnologias surgem de
“A ideia é algo livre, sem comprometimento com nada e geralmente surge de momentos de oportunidades que foram aproveitadas
criatividade do empreendedor ou de pessoas com as quais convive. No entanto, nem sempre a por empresas e empreendedores atentos
ideia mais criativa torna-se uma oportunidade de negócio. Isso ocorre, porque a oportunidade a novas capacidades da indústria e neces-
é uma ideia com potencial de retorno econômico, a partir da qual o empreendedor poderá criar sidades da sociedade. Mas estas mudanças
produtos e serviços que serão de interesse dos consumidores. Ideias que não proporcionem o podem tornar-se também oportunidades.
retorno econômico serão apenas ideias... (DORNELAS,2011, pg 18)”.
 EMPREENDEDORISMO 12

ção de um plano de análise de oportunidade. Este plano não é um plano de negócios,

“Mudanças tecnológicas são uma fonte de pois apresenta um foco direcionado a ideia e ao mercado dessa ideia. O objetivo do
oportunidades de empreendedorismo, plano de análise de oportunidade é fornecer ao empreendedor uma base para decisão
porque possibilitam que as pessoas de agir ou esperar outra oportunidade. Para o autor, o plano deve conter quatro eta-
façam as coisas de forma nova e mais pas: a descrição da ideia e a concorrência identificada; uma análise do mercado para
produtiva” (BARON e SHANE, 2011). a ideia; uma avaliação do empreendedor e sua equipe (com relação a sua capacidade
de execução); e uma elaboração das etapas necessárias para transformar a ideia em
Muitas vezes as oportunidades são um empreendimento viável.
identificadas pelos empreendedores, de
forma não convencional, baseadas no fee- Ainda, falando de métodos formais, Dornelas nos sugere que o empreendedor
ling. Por isso, Degen nos fala que o empre- utilize, para análise da oportunidade de sua ideia, a metodologia 3M (demanda do
endedor tem de compreender as tendências Mercado desejado; estrutura e tamanho deste Mercado e análise das margens possíveis
que influenciam o dia a dia das pessoas e neste Mercado). Veja a seguir, um quadro com as questões consideradas na análise de
buscar prever quais mudanças podem ocor- oportunidades usando a metodologia 3M. Percebemos uma grande afinidade com
rer, assim como, também quando e como a análise das forças competitivas de Michael Porter.
vão nos afetar. Dessa maneira, as mudan-
1º M = Demanda de Mercado 2º M = Tamanho e Estrutura de Mercado 3º M = Análise da Margem
ças acabam gerando novas tendências, que
podem trazer novas oportunidades. Qual é a audiência-alvo? Qual a O mercado é emergente? É fragmentado?
Determine as forças do negócio.
durabilidade do produto/serviço no Existem barreira proprietárias de entrada?
Ou excessivos custos de saída? Você tem Identifique as possibilidades de
mercado? (Ciclo de Vida)
Em relação a avaliação das oportu- Os clientes estão acessíveis? estratégias para transpor estas barreiras? lucros (ex.: margem bruta maior
nidades, podemos perceber que existem Quantos competidores/empresas- chave estão do que 20%, 30%, 40%). Analise
(Canais) Como os clientes veem no mercado? Eles controlam a propriedade os custos (necessidades de capital),
métodos mais formalizados de proceder a o relacionamento com a minha intelectual? Em que estágio do ciclo de vida
breakeven (ponto de equilíbrio),
análise e métodos menos formais. Hisrich empresa? (Valor Agregado) O potencial está o produto?
retornos.
de crescimento deste mercado é alto Qual o tamanho do mercado em R$ e
é um autor que aborda o empreendedoris- o potencial para se conseguir uma boa Mapeie a cadeia de valor do
(ex.: maior do que
mo e que considera que cada ideia inova- participação de mercado? E o setor, como negócio.
10%, 15%, 20% anuais)? O custo de está estruturado? (Análise das Forças
dora e oportunidade devem ser avaliadas captação do cliente é recuperável no Competitivas – Porter) Como a indústria está
Para isso, procure saber como seu
cuidadosamente pelo empreendedor. Uma produto/serviço chega até o cliente
curto prazo (ex.: menor do que um segmentada, quais são as tendências, que
final.
boa maneira de realizar esta tarefa é a cria- ano? eventos influenciam os cenários?
Quadro 2.1: Questões da metodologia 3M Fonte: Adaptado de Dornelas (2011).
 EMPREENDEDORISMO 13

Os novos empreendedores, na cons- às necessidades do cliente, que já está en- aos clientes, o que causa “dor” aos mesmos.
trução de suas startups, costumam utili- gajado neste processo e, por isso mesmo, Nesse caso, a expressão dor é utilizada no
zar métodos menos formalizados para a conhecendo o produto e participando de linguajar dos novos empreendedores, a fim
análise de oportunidades. Vejam que ao sua elaboração. Para Ries (2012), todos os de destacar a importância da solução que
falarmos em métodos menos formaliza- fluxos das startups devem estar focados em devem desenvolver.
dos, não estamos falando de ausência de acelerar este processo. O autor salienta que
métodos ou mesmo de métodos não valida- as startups falham bastante por estarem Infelizmente, como podemos perce-
dos. Apenas observamos que existe, entre muitas vezes ainda atreladas a elaboração ber até aqui, ter uma ideia não é garantia
os novos empreendedores, um processo de um bom plano, ou a uma pesquisa de de ter uma oportunidade, para que isso
de proximidade maior com o cliente, no mercado sólida. Como podemos verificar, aconteça, é necessário identificar a via-
processo de validação da ideia enquanto trata-se de um processo diferenciado em bilidade da ideia, se existe mercado para
oportunidade de negócio. relação ao que está proposto na fase mais esta, ou seja, se existem consumidores
formalizada que falamos antes. suficientes para garantir o retorno sobre
Seguindo um processo “Lean”, as o investimento. Seguem algumas orienta-
novas empresas, segundo Ries (2012), Então, aqui vale a máxima de ções importantes para a identificação de
buscam validações contínuas, que po- Maurya (2012), que resume o que traba- oportunidades, classificadas pelo Instituto
dem ser realizadas em etapas, sempre de lhamos com a frase “a vida é muito curta Tecnológico de Monterrey, no México
forma iterativa, constituindo-se critériospara construirmos algo que ninguém quer (veja o infográfico e após as orientações
que definem a continuidade ou não para (MAURYA, 2012). Para garantir que a no quadro na página seguinte):
a próxima etapa. Esse processo é definido ideia seja válida, buscamos trabalhar com
pelo autor como “aprendizagem validada”, hipóteses que serão elaboradas na cons-
que compreende um novo conceito com trução do modelo de negócios da empresa.
ênfase em uma interação rápida e na per- As hipóteses devem estar relacionadas aos
cepção do cliente. problemas que o empreendedor imagina
que são mais importantes para os clientes.
Baseadas no ciclo construir-medir- Assim será possível, através de entrevistas,
-aprender, as ideias são transformadas em validar as hipóteses e ampliar o conheci-
produtos que são imediatamente adaptados mento a respeito do que realmente importa
 EMPREENDEDORISMO 14

1. Encontrar clientes insatisfeitos ou decisão, também pode fazer com que seja
56

40,5

35

35 exageradamente atendidos: a base para a mais fácil obter determinados produtos ou

criação e aproveitamento de um nicho de serviços, melhorando o acesso, otimizando
24,8 24

19
17

clientes é a identificação de um grupo de processos para que a relação seja facili-

12 12

1. Encontrar
clientes
insatisfeitos clientes cujas necessidades se encontram tada e rápida. Assim, a ideia é encontrar
parcialmente atendidas e que não estão algo em um mercado que pensamos que
contentes com a forma como são atendidas não funciona de maneira adequada. Um
estas necessidades concretas. Normalmen- exemplo de ação nessa área é o surgimento
te, estes clientes formam um grupo ou das empresas de comparação de preços,
mesmo uma “tribo”, como por exemplo, os principalmente nos negócios do ramo de
4. Buscar
frustrações dos
clientes com alta consciência ecológica, os hotelaria (trivago), que oferecem a possibi-
clientes que não
foram resolvidas
fãs de pets, etc. Da mesma forma, existem lidade ao cliente de comparação de preços
clientes que consideram que a oferta atual de diárias de hotéis, algo que é complicado
6. Acompanhar as do mercado se encontra excessiva para o sem um serviço dessa natureza.
novas legislações
políticas que necessitam, sendo mais felizes com
7. Mudanças
estruturas de custos
nas uma oferta com melhores preços, como 3. Mais outra opção é a identifica-
originárias da produção
em grande escala
exemplo, podemos citar o que aconteceu ção de novos segmentos demográficos ou
com as companhias áreas ao lançarem as de mercado, pois, periodicamente, apare-
linhas de baixo custo. cem novos segmentos de clientes, seja em
função das mudanças de perfil demográfi-
8. Probabilidade de
2. Outra forma de identificação de co (aumento da população de idosos, no-
10. Coisas que
eliminar barreiras
tradicionais
oportunidades é buscar as ineficiências vas classes sociais, etc.) ou simplesmente,
funcionam em outros do mercado, pois através de espaços que porque um segmento que antes não era
locais
podem ser melhorados e que permitam que significativo se torna importante (classes
os clientes aproveitem melhor seus pro- sem acesso a determinados produtos
9. Variáveis dutos e serviços. Essa ação pode envolver que passam a ter acesso, devido a situação
competitivas
incorretas em incremento nas informações que são dis- econômica mais estável nos últimos anos),
mercados
saturados
ponibilizadas e auxiliam para uma melhor reconhecer sua existência e analisar suas
 EMPREENDEDORISMO 15

necessidades pode ser um ótimo ponto de através do surgimento de aplicativos, que 7. As mudanças nas estruturas de
partida para novos negócios. podem ser utilizados pelas escolas para custos originárias da produção em grande
melhorar seu processo de ensino e apren- escala de um tipo de produto (vejam o que
4. Neste caminho das oportunidades dizagem, os pais que conseguem acompa- aconteceu com os celulares, que reduziram
de negócio, outra opção é buscar frustra- nhar a evolução dos filhos e os alunos que seu preço e aumentaram o acesso) e a con-
ções dos clientes que não são resolvidas, encontram forma diferentes e divertidas sequente redução dos preços dos recursos
que certamente é um dos segmentos que de aprendizado. Então, ao estudarmos as necessários ou a adoção de uma nova tec-
mais oferecem oportunidades, se anali- novas tecnologias disponíveis ou em fase nologia (aplicações na nuvem), produzem
sarmos não só as necessidades, mas os de implantação (betas), podemos identi- situações que tornam viáveis produtos e
aspectos da vida diária que fazem com ficar oportunidades diferentes de uso e serviços que eram impensáveis até pouco
que o cliente se sinta frustrado. Vejam que adequação, que não são percebidas pelos tempo, ou que só seriam acessíveis a seg-
podemos dizer que o que diferencia uma desenvolvedores. mentos mais altos do mercado. Este tipo
necessidade de uma frustração é o nível de de oportunidade permite transformar em
intensidade, quanto maior este nível, maior 6. Acompanhar as novas legislações clientes os não-clientes.
a probabilidade do cliente pagar mais para ou políticas: o aparecimento, ou mesmo
resolvê-la. Normalmente, os novos empre- o desaparecimento de normativas, leis ou 8. Possibilidade de eliminar bar-
endedores chamam este processo de dor políticas, pode ser o gérmen de uma gran- reiras tradicionais: normalmente temos
do cliente, ou seja, quanto maior a dor do de quantidade de produtos e serviços que muitas ideias, para as quais não dedicamos
cliente, maior o potencial de sucesso de facilitam a adaptação às novas situações tempo, pois nossa forma de entender o
conseguirmos resolver o problema. que são geradas e ajudam a evitar uma dor mundo e a forma como as coisas funcionam
futura. Para aproveitar estas oportunida- atualmente, tornam inviáveis nossas ideias
5. Estudar novas tecnologias ou des, o empreendedor deve estar bem atento (barreiras). Avaliar se estas barreiras são
produtos: o surgimento de uma nova tec- às tendências legais e políticas, acompa- reais e se existem maneiras de transpô-las
nologia é um dos elementos que mais ra- nhando os movimentos da sociedade e as e imaginar como seria se essa não existisse
pidamente transforma os mercados. Por pressões por mudanças. Um exemplo dis- ou o que removeria tal barreira, pode au-
exemplo, podemos citar o iPad que adqui- so, foi a adaptação que todas as empresas xiliar a gerar ideias novas e oportunidades
riu, inclusive, usos na área educacional e brasileiras tiveram de ter, recentemente, de negócio que facilitariam o surgimento
revolucionou o modelo de aprendizagem em relação ao E-Social. de outros negócios em sequência.

9. Variáveis competitivas incorretas
em mercados saturados: quando as em-
presas estão competindo em um mercado
saturado (caracterizado pelo cliente que
só é sensível a preço e não valoriza novas
características e diferenciais), a melhor
ideia é pensarmos se vale a pena conti-
nuarmos competindo neste modelo. Para
mudar essa situação é preciso deslocar o
valor para outro ponto, criando, nova-
mente, valor para o cliente, identificando
sua dor real e auxiliando na solução. Um
exemplo é o mercado de medicamentos
para diabéticos, há muito tempo os la-
boratórios de insulina estão competindo
com base na pureza de seu produto, o que
não tem grande influência para o cliente,
visto que não existe muita diferença entre
os produtos e a pureza mínima é aceitável.
Consequentemente, estes clientes buscam
o menor preço. Então, para mudar isso
e criar uma oportunidade, o laboratório
Lilly identificou que a dor do cliente es-
tava relacionada a forma de aplicação da
insulina e então criou as canetas auto in-
jetáveis, que facilitaram enormemente a
vida das pessoas.
EMPREENDEDORISMO 16
10. Coisas que funcionam em outros tificadas podem criar processos, produtos
locais: se você acha que nunca tem ideias e serviços inovadores.
sobre negócios possíveis, aconselho que fa-
çam viagens, pois certamente este contato
com outras culturas, mercados e pessoas, “A mente que se abre a uma nova
poderá mostrar algo que funciona bem em ideia jamais voltará ao seu tamanho
um local e que não existe em outro e pode original”. ALBERT EINSTEIN
funcionar no seu mercado. Também ao
contrário, algo que funciona no mercado
onde você está localizado atualmente e que Muitas vezes, alguns termos são
pode funcionar muito bem em outro país. considerados, erroneamente, sinônimos
de inovação e precisamos entender clara-
O processo de inovação mente seus conceitos para que possamos
empreendedora falar mais sobre a inovação e o processo
empreendedor, veja a seguir um quadro
onde apresentamos os conceitos distintos
Criatividade e inovação são dois te- de descoberta, invenção e inovação:
mas que andam juntos e o empreendedo-
rismo pode ser o elo de ligação entre am- • Descoberta: surge normalmente
bos. Entretanto, para falarmos do processo como resultado de uma atividade de
de inovação empreendedora, é necessário
pesquisa científica e gera alterações
antes deixarmos claro o que é inovação.
Precisamos entender, claramente, o que no conhecimento que existia até o
é uma inovação, e ao mesmo tempo, ao momento, podemos apresentar como
fazermos este caminho, vamos verificar exemplo a descoberta da eletricidade.
que oportunidades e inovação estão muito • Invenção: quando buscamos a
relacionadas, ou seja, as inovações criam resolução de um problema prático
oportunidades e as oportunidades iden- através de uma atividade tecnológica

e obtemos sucesso, o resultado algo
novo, que resolve o problema proposto.
Normalmente, passa pelo processo de
registro de patentes ou de proteção
intelectual. Podemos citar como
exemplo o Post it (quando foi criado não
tinha mercado e foi resultado de uma
falha da 3M, na criação de uma cola).
• Inovação: a inovação acontece quando
conseguimos explorar comercialmente
uma invenção, um produto, um
processo ou uma tecnologia, ou seja,
a inovação acontece quando vamos ao
mercado e temos motivação econômica.
Diferente de invenção, a inovação tem
por objetivo a exploração comercial de
uma invenção, tecnologia, produto ou
processo. A motivação é econômica.
Nosso exemplo pode ser o próprio Post
it (após a identificação de um mercado
para adesivos e notas).
Quadro: descoberta, invenção e inovação
Fonte: adaptado de IBMEC
Agora que entendemos o conceito
de inovação, podemos conhecer um pou-
co mais sobre o processo de inovação e
seus tipos. Veremos, que inovar pode ter
variações interessantes, que muitas vezes
passam totalmente despercebidas. Ao en-
tendermos os tipos de inovação, podemos
ver que produtos e serviços são apenas
uma parte das possibilidades de inova-
ção, abrindo-se outras oportunidades nos
processos, no marketing e na organização
como um todo, principalmente através de
seu modelo de negócios. O infográfico
ao lado apresenta os principais conceitos
de inovação que utilizaremos em nossa
disciplina.
EMPREENDEDORISMO 17
CONCEITOS DE INOVAÇÃO
Uma inovação é a implementação de um produto
(bem ou serviço) novo ou significantemente
melhorado ou e um processo, ou um novo método
de marketing, ou um novo método organizacional
nas práticas de negócios, na organização do local
de trabalho ou nas relações externas.
TIPOS DE INOVAÇÃO
Diferenciam-se de produto
quatro tipos de
inovação:
de processo
de marketing
organizacional
Uma inovação de produto é a introdução de um
bem ou serviço novo ou , significativamente
melhorado, no que concerne às suas características
ou usos previstos. Incluem-se melhoramentos
técnicos, componentes e materiais, softwares
incorporados, facilidade de uso, etc.
Uma inovação de processo de implementação de
um método de produção ou distribuição novo ou,
significantemente melhorado, incluem-se
mudanças em técnicas, equipamentos ou
softwares.
Uma inovação de marketing é a
implementação de um novo método de
marketing com mudanças significativas na
concepção do produto ou em sua
embalagem, posicionamento do produto,
em sua promoção ou na fixação de preços.
Uma inovação organizacional é a
implementação de um novo método de
organização das práticas de negócio da
empresa, no seu local de trabalho ou em
 Uma inovação de marketing é a
implementação de um novo método de

18
marketing com mudanças significativas na
concepção do produto ou em sua EMPREENDEDORISMO
embalagem, posicionamento do produto,
em sua promoção ou na fixação de preços.

bém, verificamos que as novas empresas

Uma inovação organizacional é a o empreendedor acompanha e, mais
implementação de um novo método de de crescimento rápido e escalável, chama-
organização das práticas de negócio da
empresa, no seu local de trabalho ou em das startups, aproveitam de forma muito
ainda, assume papéis importantes em
relações externas.
interessante os conceitos de inovação que cada fase deste ciclo.
GRAU DE NOVIDADE DAS INOVAÇÕES apresentamos, inclusive o de inovação dis- Oportunidades e a capacidade de
Inovação para: a empresa ruptiva, visto que muitas dessas inovações reconhecê-las é outro tema que
o mercado Grau de Novidade surgiram de empresas caracterizadas como abordamos neste capítulo, ao falar das
o mundo
startups. No próximo capítulo vamos re- ideias, do platô de ideias e de métodos
tomar a este tema.
OUTRA CLASSIFICAÇÃO DO GRAU DE NOVIDADE de análise de oportunidades, entre elas
Incremental a metodologia 3M.
Grau de Inovação Radical Revisando Criatividade, inovação e a ligação entre
Disruptiva

Neste primeiro capítulo, iniciamos estes temas caracterizaram o processo

Uma inovação incremental é aquela
que acontece a partir de produtos ou
serviços existentes, os quais sofrem conceituando empreendedorismo e o de inovação empreendedora e neste
mudanças afim de atender o novo
mercado. processo empreendedor. item destacamos a diferença entre
Uma inovação radical é aquela Também definimos o empreendedorismo descoberta, invenção e inovação.
que representa uma mudança
drástica na maneira como o
produto é consumido e traz um
por necessidade e por oportunidade, bem
Uma inovação disruptiva é
novo paradigma ao mercado.
como suas principais características,
aquela que representa uma
ruptura com o antigo modelo
destacando que o empreendedorismo
de negócios que o torna mais
simples, barato e prático. por oportunidade apresenta maiores
Fonte: Adaptado do Manual de Oslo (2015) e Radical
Inovation Group. Editado por Gabriel Olmiro chances de sucesso, justamente
por trabalhar a identificação das
Empreendedorismo e inovação an-
oportunidades.
dam de mãos dadas e podemos verificar
que, atualmente, existe um novo modelo O ciclo de vida das organizações é o que,
de empreendedorismo, mais tecnológico normalmente, é comparado ao ciclo
e que busca inovar constantemente. Tam- de vida dos organismos vivos, e que
Refletindo

Caros alunos, ao final deste primeiro capítulo, gostaria de

convidá-los a algumas reflexões que visam auxiliar nossa
aprendizagem sobre os temas propostos até o momento.
Então solicito que reflitam sobre as seguintes questões:

Qual a importância do empreendedorismo para o

desenvolvimento local?

Existe diferença entre os conceitos de ideia e de oportunidade?

O que caracteriza cada um destes conceitos?

Qual a importância da identificação e oportunidades para o

processo empreendedor?

Qual a diferença entre invenção e inovação?

 EMPREENDEDORISMO 20

O NOVO EMPRE-
ENDEDORISMO
Diferentes propostas e novos modelos de negócio

Embora a atividade empreendedora seja antiga, todos

os dias temos novidades, novos empreendedores utilizando
novos processos e testando novas ferramentas. Dentro desta
evolução, temos percebido um novo empreendedorismo que
trabalha muito forte na modelagem de negócios inovadores e
que utiliza ferramentas que o aproximam muito de seu futuro
cliente. Vemos novas empresas surgirem onde o cliente já está
em contato, mesmo antes da empresa existir formalmente.
Neste capítulo, vamos falar deste tema e iniciaremos falando
sobre o modelo de negócios das empresas.
Nosso caminho passará pela identificação do negócio,
para que possamos definir o que vamos trabalhar e, posterior-
mente, para a construção do modelo de negócio da empresa
usando a metodologia Business Model Generation, com o uso
do Canvas. Essa metodologia visa facilitar a identificação dos
pontos principais da proposta de negócio e, assim, permitir
o desenho, em um formato simplificado, das premissas que
embasam a criação da futura empresa, ou mesmo de empresas
já atuantes.

Criada por Alexander Osterwalder e
Yves Pigneur, publicada no livro “Business
Model Generation: Inovação em Modelos
de Negócios”, esta metodologia ganhou o
mundo e passou a ser adotada por todos
os novos empreendedores para a geração
e modelagem de suas startups.
Como falamos anteriormente, todo
novo negócio parte de uma ideia. Então,
para identificarmos a possibilidade de
transformarmos uma ou várias ideias em
negócios, passamos antes pela identifica-
ção das oportunidades, que nos encaminha
a uma análise de mercado. Atualmente,
existem diversos processos possíveis para a
elaboração de uma análise de oportunida-
des de negócio. Algumas mais tradicionais
e outras mais inovadoras. Vamos abordar
as metodologias que os empreendedores
atuais estão utilizando com sucesso. Va-
mos a estes passos para desenvolvermos
melhor esta etapa, então, vamos ao Modelo
de Negócios, que facilitará nosso enten-
dimento a respeito da ideia e do negócio
que criaremos ao redor desta.
EMPREENDEDORISMO 21
Embora muito usado atualmente, o (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011,
conceito de modelo de negócios começou pg 14).” O autor considera a relação da
a ser aplicado com maior regularidade na estratégia com o modelo de negócios, ao
literatura de gestão e empreendedorismo, afirmar que o modelo é um esquema que
no final da década de 90. Nessa época, o facilita a implementação da estratégia,
conceito fazia referência a uma estrutura de considerando a estrutura da empresa com
suporte para que a empresa desenvolvesse seus processos e sistemas. Logo, pode-
formas de valor para um negócio. mos verificar que existem vários concei-
tos, principalmente, quando pensamos
O modelo de negócios descreve os na literatura de estratégia para modelo de
principais componentes de um determina- negócios, não existindo uma definição que
do negócio. Nesse sentido, Michael Porter, seja mais correta que as demais.
ao falar sobre as estratégias de baixo custo
e as vantagens da diferenciação que as Dessa forma, iremos utilizar como
empresas podem atingir, discorre sobre o referência o conceito de modelo de negó-
modelo estratégico e induz, ao incluirmos cios de Osterwalder e Pigneur, por ser o
o modelo da cadeia de valor, a existência mais utilizado e, principalmente, por estar
de um modelo de negócios. Na verdade, no planejamento da maioria das novas
toda a literatura de estratégia aponta para empresas que estão surgindo. Com isso,
modelos de negócios, embora não use o mantemos a atualidade de nossa discipli-
termo de forma especificada. na e abordamos temas que estão sendo
estudados e colocados em prática, neste
Mais recentemente, o termo modelo momento do mundo dos negócios.
de negócios ganhou notoriedade com o
trabalho de Osterwalder e Pigneur (2011), Para desenvolver o modelo de ne-
relatando que: “um modelo de negócio des- gócios foi criado, o Canvas (tela), um
creve a lógica de criação, entrega e captura verdadeiro Business Model Generation
de valor por parte de uma organização (Osterwalder; Pigneur, 2011), ou seja, um
 EMPREENDEDORISMO 22

gerador de modelos de negócios. O Canvas é uma ferramenta muito interessante, vas são: Segmentos de Clientes, Proposta
que pode ser adaptada de várias formas. Podemos utilizá-lo para analisar o modelo de Valor, Canais, Relacionamento com
de negócios de empresas já existentes (mesmo empresas com existência centenária) e Clientes, Fluxo de Receita, Recursos-Cha-
também para criar uma nova empresa. ve, Atividades- Chave, Parcerias-Chave
Atividades - Propostas de Relacionamento e Estrutura de Custos.
chave valor com clientes
Osterwalter (2011), inicia sua aná-
lise do Canvas pelo item Segmento de
Clientes. Segundo o autor, “o componente
Parcerias Segmento de Segmento de Clientes define os diferentes
chave clientes
grupos de pessoas ou organizações que
uma empresa busca alcançar e servir” (OS-
TERWALDER, 2011, pg 20). A partir
disso, torna-se mais claro que estamos
pensando nos clientes, mas também em
segmentos, ou seja, grupos de clientes que
podem caracterizar segmentos específicos
a serem atendidos por nossa proposta de
valor. A figura da página a seguir, apre-
Estrutura Fluxo de senta as condições para caracterização de
de custos Recursos- receita grupos de clientes como segmentos.
chave Canais
Figura: Canvas visão geral
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011), pg 18-19.

No Canvas encontramos os nove elementos que integram o Modelo de Negócio,

dispostos em quadrantes. A figura a seguir, apresenta uma visão geral do Canvas,
como uma quebra-cabeças, vejam que as peças devem se encaixar perfeitamente para
que tudo funcione de forma adequada. Podemos observar que os quadrantes do Can-
 EMPREENDEDORISMO 23

Suas necessidades exigem e justificam O próximo quadrante a analisar-

uma oferta diferente; mos é a Proposta de Valor. “Uma proposta
Os grupos de clientes São alcançadas por canais de de valor cria valor para um segmento de
representam segmentos distintos distribuiçaõ diferentes; clientes com uma combinação de elemen-
se: tos direcionados, especificamente, para as
Exigem diferentes tipos de
relacionamento; necessidades daquele segmento” (OSTE-
RWALDER; PIGNEUR, 2011, pg 23).
Têm lucratividades substancial- Através de produtos e serviços, a empresa
mente diferentes; busca criar valor para o cliente (segmento).
O valor pode ser quantitativo (preço, velo-
Estão dispostos a pagar por aspectos
diferentes da oferta; cidade do serviço) ou qualitativo (design,
Figura: Caracterização de grupos de clientes como segmentos Fonte: Adaptado de Osterwalter e Pigneur (2011). experiência do cliente). O autor cita alguns
O autor também indica a existência de variados tipos de segmentos de clientes, elementos da proposta de valor que são
mas destaca alguns modelos de atendimento a segmentos específicos, conforme o importantes considerar, são eles: novidade,
quadro a seguir: desempenho, personalização, fazendo o
que deve ser feito, design, marca/status,
Mercado de Massa – cujo modelo é concentrado em um grupo de clientes com necessidades preço, redução de custo, redução de risco,
e problemas similares. Ex.: setor de eletrônicos de consumo. acessibilidade e conveniência/usabilidade.
Nicho de Mercado – atendem segmentos de clientes específicos e especializados, os
quadrantes são adequados para este nível de especialização. Ex.: fabricantes de peças de
veículos especiais.
Segmentado – clientes com necessidades e problemas sutilmente diferentes. Ex.: clientes
de um banco (contas com até R$ 100.000,00 e contas com mais de R$ 500.000,00).
Diversificado – modelos diversificados incluem clientes com necessidades e problemas muito
diferentes. Ex.: A Amazon passou a oferecer serviços na nuvem (espaço e armazenamento).
Plataforma Multilateral (ou Mercados Multilaterais) – modelos que atendem dois ou mais
clientes interdependentes. Ex.: Empresas de cartão de crédito – precisam de uma boa base
de usuários do cartão e de lojas que aceitem o cartão.
Quadro: Segmentos específicos Fonte: Osterwalter e Pigneur (2011).
 EMPREENDEDORISMO 24

O quadrante Canais, “descreve como uma empresa se comunica e alcança seus Seguindo nosso estudo, vamos fa-
segmentos de clientes para entregar uma Proposta de Valor” (OSTERWALDER; lar do quadrante Fontes de Receita, que
PIGNEUR, 2011, pg 26). O seguinte quadro apresenta os tipos e as fases dos canais segundo Osterwalder e Pigneur (2011),
utilizados para a elaboração do modelo de negócios da empresa. representa a possibilidade de faturamento
(dinheiro) que a empresa gera ao atender o
Tipos de Canais Fases dos Canais segmento de clientes, utilizando venda de
Equipes recursos, taxa de uso, taxa de assinatura,
Particulares

empréstimos/aluguéis/leasing, licencia-
Direto

de venda
2.Avaliação 3. Compra mentos, taxas de corretagem, anúncios,
Vendas
1.Conhecimento Como Como 5. Pós-Venda
na Web etc. Enquadrando estas fontes em dois
Como ajudamos permitimos 4. Entrega Como
Lojas aumentamos o os clientes a aos clientes Como entregamos fornecemos tipos diferentes, as transações de paga-
Próprias conhecimento avaliarem a comprar uma Proposta de apoio pós- mento único e as transações de pagamen-
Lojas sobre nossos Proposta de produtos Valor aos clientes? venda aos to recorrente (resultantes de pagamentos
Indireto

produtos e Valor de nossa e serviços clientes? constantes). Também é possível trabalhar

Parceiros

Parceiras
serviços? organização? específicos? com sistemas de precificação que são apre-
Atacados sentados no quadro (da próxima página)
de mecanismos de precificação.
Quadro: Tipos e fases dos canais. Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011)

Próxima parada, de acordo com o quadrante Relacionamento com Clientes,

segundo Osterwalder e Pigneur (2011), apresentamos a descrição dos tipos de relação
que uma empresa estabelece com os segmentos de clientes específicos. O autor cita
que as motivações que orientam o relacionamento podem ser: conquista do cliente,
retenção do cliente e ampliação das vendas, objetivando influenciar profundamente a
experiência de cada cliente. A possibilidade de atuar em diferentes tipos de estratégia
de relacionamento, de forma conjunta ou simultânea, permite que se adote modelos
como: assistência pessoal, assistência pessoal dedicada, self-service, serviços-auto-
matizados, comunicação e cocriação.
 EMPREENDEDORISMO 25

Precificação Fixa Precificação dinâmica mais importantes, que mais contribuem,

(Preços predefinidos baseados em variáveis estáticas) (Os preços mudam com base nas condições do mercado) para fazer o modelo de negócios funcionar
Preço negociado entre dois de forma adequada. O autor categoriza as
Preços fixos para produtos, atividades principais em relação ao tipo
ou mais parceiros, depende
Preço de lista serviços ou outras propostas de Negociação (barganha)
do poder e/ou das habilidades de situação que as mesmas produzem, da
valores individuais
de negociação. seguinte forma: produção, resolução de
O preço depende do inventário problemas e plataforma/rede.
e do momento de compra
Dependente da O preço depende do número ou
(normalmente utilizado para As Parcerias Principais ou Parce-
característica do da qualidade das características Gerenciamento de Produção
recursos esgotáveis, como
produto da proposta de valor rias-Chave, representam o próximo qua-
quartos de hotel e assentos
de linhas áreas). drante de estudo. Aqui devemos descrever
a rede de fornecedores e os parceiros que
Dependente dos O preço depende do tipo e de todas O preço é estabelecido
s e g m e n t o s d e as características dos segmentos Mercado em tempo real dinamicamente, com base
põem o modelo de negócios a funcionar.
clientes de clientes na oferta e na demanda. O autor cita quatro tipos de parcerias, que
Preço determinado pelo
são: alianças estratégicas entre não com-
Dependente do O preço fica em função da petidores, coopetição (parcerias estraté-
Leilões resultado de um leilão
volume quantidade comprada. gicas entre concorrentes), joint ventures
competitivo.
Quadro: Mecanismos de precificação. Fonte: Osterwalter e Pigneur (2011) para desenvolver novos negócios e relação
O próximo quadrante que analisaremos será o de Recursos Principais ou Re- comprador-fornecedor para garantir supri-
cursos- Chave e aqui listamos os recursos mais importantes, necessários para fazer mentos confiáveis. A motivação princi-
funcionar, da forma desejada, o modelo de negócios proposto (Osterwalder; Pigneur, pal das parcerias também é estudada e as
2011). Aqui, trabalhamos com alguns dos recursos organizacionais que vimos em principais identificadas são a otimização
estratégias empresariais. Os recursos que utilizaremos serão: recursos físicos, recursos e economia de escala, a redução de ris-
intelectuais, recursos financeiros e recursos humanos. Estes recursos podem ser da cos e incertezas e a aquisição de recursos
empresa (que a empresa possui), ou alugados ou ainda adquiridos das parcerias-chave. e atividades particulares (Osterwalder;
Pigneur, 2011).
Na sequência, vamos estudar as Atividades Principais ou Atividades-Chave,
que segundo Osterwalder e Pigneur (2011), devem descrever claramente as ações
 EMPREENDEDORISMO 26

Finalizando, temos o nono quadran- pois esse modelo “trata de vender menos de mais: concentra-se em oferecer um grande
te que trata da Estrutura de Custo, onde número de produtos de nicho, cada um deles com vendas relativamente infrequen-
os custos mais importantes estão envolvi- tes”(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, pg 67). A ideia por trás desse modelo
dos na operação do modelo de negócios, é disponibilizar muitas opções, que mesmo sendo adquiridas em baixa quantidade,
visto que todas as atividades dos demais proporcionam altas receitas, visto que o custo de estoque praticamente inexiste, e com
quadrantes, geram custos. Osterwalder e uma plataforma robusta de distribuição online, permite ganhos muitas vezes maiores
Pigneur (2011), dizem que normalmente do que os modelos tradicionais. Veja a figura abaixo.
os custos devem ser minimizados, também
Oferta de
fazem uma relação com a estratégia, ao Parcerias-
chave
Atividades
-chave Valor
Relacionamento Segmentos
de Clientes
dizer que alguns modelos de negócio são
mais direcionados pelo custo e outros pelo Desenvolviment
Recomendações
o e manutenção
valor. Veja a relação direta com as estra-
Amplo
tégias genéricas de Porter (1990). Além Logística
catálogo de Leitores
livros de Perfil online
disso, o autor cita que os modelos dire- nicho
cionados pelo custo, normalmente desen- Fabricante de
impressoras Recursos-
volvem estruturas de custo com foco em: chave
CANAIS

Autores de
custos fixos, custos variáveis, economias Qualquer
um pode ser lulu.com
nicho e
Plataforma
de escala e economias de escopo. um autor amadores

Osterwalder e Pigneur (2011) tam- Biblioteca

bém identificaram alguns modelos de de Livros Correios

negócios que podem ser agrupados em

Estrutura de Custos
padrões característicos. Vamos apresentar Fontes de Receita

aqui alguns destes modelos e seus agrupa- Desenvolviment Impressão e Comissão Valor por
mentos. O primeiro modelo que apresen- o e Manutenção
da Plataforma
logística dos autores livro (digital
ou impresso
tamos é da Lulu.com, um site que permite
a publicação de livros, este modelo está Figura: Modelo cauda longa Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011).
incluso no agrupamento Cauda Longa,
 EMPREENDEDORISMO 27

Outro modelo encontrado na obra é o modelo de plataformas multilaterais, “representado por modelos que unem dois ou
mais grupos distintos, porém interdependentes, de clientes” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, pag. 77). A ideia básica é
que a plataforma crie valor, vindo facilitar a interação entre os diferentes grupos. Neste caso, a presença de um grupo de clientes
cria valor para outro grupo de clientes. No exemplo da figura seguinte, vemos o modelo da Google. A existência de usuários
atrai os anunciantes.

Parcerias- Atividades- Oferta de Relacionamento Segmentos

chave chave Valor de Clientes

Adwords
Desenvolvimento plataform
e manutenção

Anúncios
Desenvolvimento direcionados Anuciantes
de novo iGoogle
algoritmos
Blogs e outros
sites Recursos- CANAIS
chave
Busca Usurios de
Plataforma de gratuita internet
busca de
anúncios
google.com
Algoritmos
de Busca

Estrutura de Custos
Fontes de Receita
Comissão
Desenvolviment dos Leilão de
o e Manutenção blogueiros e palavras-chave Gratuito
da Plataforma sites

Figura: Modelo de negócios do Google Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011). Editado por Gabriel Olmiro
 EMPREENDEDORISMO 28

Parcerias- Atividades Oferta de Relacionamento Segmentos

chave -chave Valor de Clientes

Gateway de Desenvolvimento perfil/login Usuários de

Pagamento e manutenção Sincronização de internet em
arquivos entre todo mundo
dispositivos

Recursos- CANAIS
chave Pessoas que
Sincronização de
mais arquivos (50 buscam mais
Amazon S3 loop viral
Desenvolvedores a 350 GB) espaço de
armazenamento
Plataforma dropbox.com

Armazenamento dropbox app

Estrutura de Custos
Fontes de Receita

Equipe de Armazenamento
Desenvolvimento Gratuito Mensalidades

Figura: Modelo de negócios da Dropbox Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011). Editado por Gabriel Olmiro
 EMPREENDEDORISMO 29

Mais um modelo a ser estudado é Parcerias- Atividades Oferta de Relacionamento Segmentos

baseado no conceito do Grátis ou Free- chave -chave Valor de Clientes

mium (Free+Premium) como modelo de

negócios. Segundo Osterwalder e Pigneur Atendimento
(2011), neste modelo, pelo menos um dos Desenvolviment
o e manutenção Ampla base de
dedicado
Buscadores
segmentos de clientes consegue se bene- criativos

ficiar continuamente de uma oferta livre

Escritório de
de custos, mas claro que os clientes não Marcas e Patentes Recursos- CANAIS
chave
pagantes são financiados por outra parte Acesso a desafios
de inovação com
do modelo ou outro segmento de clien- Plataforma recompensa Solucionadores

tes. Veja na figura modelo de negócios da ideaken.com

Dropbox.
Cadastro de
solucionadores
Por fim, na próxima página, um
exemplo de modelos de negócios Aber- Estrutura de Custos
Fontes de Receita
tos, é utilizado para criar e capturar valor,
Taxa de publicação
sistematicamente, através da colaboração Administração
da Plataforma
Busca por do desafio + Gratuito
solucionadores percentual sobre o
com parceiros, podendo acontecer de fora premio
para dentro (quando a empresa explora
Figura: Modelo de negócios da Ideaken Fonte: Adaptado de Osterwalder (2011). Editado por Gabriel Olmiro
ideias externas dentro da empresa, ou de
dentro para fora quando a empresa for- Para construir um modelo de negócios, primeiro temos de realizar a análise
nece a grupos externos recursos e ideias da ideia de negócio que irá dar o início do projeto. Nessa fase, busque identificar a
geradas internamente. Nesse contexto, a “dor” do cliente que a ideia vai resolver. Procure colocar-se no lugar do cliente, ima-
figura a seguir nos apresenta o modelo da gine todas as questões que ele analisa, o que sente e pensa, o que vê, o que diz e faz,
Ideaken, site de colaboração para geração o que escuta, identifique a dor e os ganhos possíveis ao usar seu produto ou serviço.
de inovações.
Partindo das informações coletadas, busque criar a proposta de valor e definir
claramente o segmento ou segmentos de clientes que serão atendidos. As próximas

etapas estão relacionadas a continuida-
de da elaboração do modelo de negócios,
percorrendo os quadrantes, buscando
respostas viáveis e inovadoras para todos
os quadrantes. Assim, ao final, teremos
o quadro completo e uma boa visão do
funcionamento da empresa e seu modelo
de negócios. Agora, é necessário levantar
hipóteses e validá-las junto a um grupo
de clientes que possa representar o clien-
te-alvo.
Modelo mental do Empreendedor
(Mindset)
Para Meira (2013), empresas são
abstrações, e o que realmente importa são
as pessoas. As que estão dentro das em-
presas e as que estão fora das empresas, ou
seja, as que produzem e as que consomem.
Desse modo, o modelo mental do empre-
endedor, ou mindset, é o que direciona a
atividade empreendedora.
Assim, o estudo das característi-
cas pessoais e escolhas do empreendedor,
tem se revelado uma das áreas mais pro-
EMPREENDEDORISMO 30
missoras, especialmente no que diz respeito à percepção e ao processamento destas
percepções, ou seja, o que chamamos de modelo mental do empreendedor, que ca-
racteriza as suas decisões estratégicas para o seu empreendimento e as relações com
as escolhas realizadas.
Os empreendimentos de pequeno porte apresentam um processo de escolha
estratégica com características diferentes, pois, geralmente, ele é desenvolvido pesso-
almente pelo próprio empreendedor. Nessas condições, o processo tende a ser mais
versátil, com elevada concentração de poder no empreendedor e tende a refletir a
visão de mundo de quem avalia as alternativas e toma as decisões (MINTZBERG e
QUINN, 2007). O comportamento humano, segundo Goleman, é condicionado por
modelos mentais e estes, por sua vez, são definidos com base em quatro pressupostos
(MENDES, 2017):
Biologia: rotula a capacidade de realização do ser humano com base nas suas
limitações fisiológicas.
Linguagem: é o meio no qual se estrutura a consciência do ser humano
Cultura: dentro de qualquer grupo – famílias, tribos, indústrias, organizações e
nações -, os modelos mentais coletivos são desenvolvidos com base em experiências
compartilhadas, razão pela qual a cultura pode ser considerada um modelo mental
coletivo.
Experiência pessoal: diz respeito ao sexo, à nacionalidade, à origem étnica, à condição
social digna e econômica, às influencias familiares, ao nível de educação de à maneira
como as pessoas são tratadas por seus pais, irmãos, professores e companheiros
de infância.
Figura: Pressupostos que definem os modelos mentais
Fonte: Adaptado de Mendes (2017).

“Um modelo mental é uma explicação do
processo mental de uma pessoa, ou seja,
diz respeito a como ele compreende o
funcionamento das coisas no mundo. Modelos
mentais influenciam comportamentos e
definem como as pessoas abordam problemas
e realizam tarefas”. (Pinheiro, 2015)
Os estudos sobre modelos mentais
demonstram que existem diferenças indi-
viduais que geram múltiplas abordagens,
no entanto Bressan e Toledo (2014), citam
que Hambrick e Mason, em seus estudos,
identificaram padrões que demonstram
que alguns empreendedores estão mais
interessados em “o que é”, enquanto outros
demonstram predisposição a aceitar ideias
inéditas sobre “o que pode ser”. Os auto-
res acrescentam, ainda, as observações de
Keirsey, que verificou padrões consistentes
em indivíduos em diferentes culturas e
períodos de vida, no que diz respeito a
padrões de comportamentos manifestos
ou grupos de comportamentos e que des-
crevem diferenças entre as pessoas.
EMPREENDEDORISMO 31
Keirsey considera, primeiramente, Ainda, segundo os respectivos auto-
as diferenças na forma de percepção – con- res, “se um empreendedor apresenta pre-
creta ou global – visto que a percepção ferência pelo modelo de percepção global,
define o modo como as pessoas buscam sua percepção irá se caracterizar pela coleta
informações sobre o mundo, sendo assim, de dados abstratos e conceituais, já a sua
o que é percebido gera influência nas ou- segunda preferência será por organizar
tras funções. estas informações para a tomada de deci-
são, que poderá ser realizada com base na
Sem alguma compreensão sobre lógica, ou de modo racional, ou de modo
como as pessoas percebem, a considerar os valores, ideias e interesses
seria difícil compreender o estilo das pessoas”. O quadro da página a se-
guir apresenta esta proposição de forma
cognitivo e o processo de tomada de
sintética:
decisão do empreendedor, pois as
pessoas acreditam sempre em seus
dados e informações e com isso, um
empreendedor que tem preferência
pelo modelo de percepção concreta,
caracteriza-se pela coleta de
informações fatuais e concretas, e
sua segunda preferência irá referir-
se ao que fará com as informações
coletadas: se vai organizá-las ou se
vai continuar a buscar informações.
Quadro: Modelo mental Fonte: BRESSAN; TOLEDO (2014)
 EMPREENDEDORISMO 32

Modo de Percepção
Concreta: Pessoas que
preferem a percepção pelos
órgãos dos sentidos, tendem a
ser mais interessadas no que
seus sentidos mostram para
Em seguida Info. na vida e no trabalho
Planejado: Estas pessoas preferem
ter as coisas decididas, ordenadas e
Usar as bem planejadas; gostam de planejar
informações com antecedência e realizar o plano
feito, pois a vida deve ser vivida de
Estilo cognitivo / modelo mental derivado Design Thinking e Mínimo
Implementador: Tradicionalista, Produto Viável
estabilizador, consolidador; trabalha com
senso de responsabilidade, lealdade e
assiduidade; aprende passo a passo com a
preparação para benefícios atuais e futuros Design thinking (DT) não é consi-

eles – o que existe no presente.
Global: Pessoas que preferem
este modo de percepção
tendem a usar sua imaginação
para identificar novas
possibilidades e relações
entre as coisas e ter um foco
OPERACIONAL
forma planejada e ordenada.
Improvisado: Estas pessoas tendem
a continuar a buscar e aplicar
as informações na solução de
problemas que se apresentam. Eles
desejam aproveitar tudo e para eles
a vida deve ser espontânea e flexível.
Modo como toma decisão:
Modo lógico ou relacional:
Estas pessoas tendem a tomar
decisões com base em análises
objetivas e lógicas, e de modo
impessoal.
e sua contribuição: produção oportuna. derado uma metodologia por não ter um
Realizador: Solucionador de problemas, passo a passo, visto que a cada momento
bombeiro, negociante. Trabalha através de nos deparamos com situação diferentes e
ações com sabedoria, mas sem oportunismo.
Aprende através do envolvimento ativo para que exigem uma ação diferenciada. Ten-
atingir necessidades atuais. Contribuição: nyson Ribeiro diz que o design thinking
lida de maneira efetiva e rápida com o
incomum e o inesperado.
é sobre pessoas, sobre compreender e tra-
Estilo cognitivo / modelo mental
zer à tona o que as coisas significam para
elas e projetar melhores ofertas com esse
Estrategista: Visionário, arquiteto de significado em mente.
sistema, construtor; trabalha as ideias com
criatividade e lógica; aprende através de um
Para atuar neste processo, é neces-
processo impessoal e analítico para domínio
sário desenvolver um olhar que permita
pessoal; Contribuição: estratégias e análises.

ESTRATÉGICO
no futuro.
entender e vivenciar a perspectiva de quem
Energizador: Catalizador, comunicativo, enfrenta os problemas, os quais estamos
Baseado em valores: motivador. Trabalha interagindo com
Estas pessoas tendem a tomar outras pessoas com base em valores e buscando resolver com a utilização do de-
decisões com base em valores e inspirações; aprende para conhecimento sign thinking. O equilíbrio entre o que as
considerando interesses e desejos próprio, de maneira personalizada e criativa.
das pessoas. Contribuição: algo pessoal ou uma visão pessoas desejam, a capacidade financeira
especial sobre possibilidades. do negócio e a capacidade de implemen-
Quadro: Modelos mentais de acordo com as proposições/abordagens dos temperamentos Fonte: BRESSAN; TOLEDO (2014)
tação é um dos pontos que torna esse pro-
Assim, podemos entender que o modelo mental do empreendedor define a cesso tão importante para as empresas.
forma como irá agir, buscar informações, atuar nos momentos críticos e, principal-
mente, conduzir seu negócio. Entendendo que mais do que nunca, empreender é um Tim Brown, presidente e Ceo da
ato coletivo, que necessita soma de competências, o estudo do modelo mental facilita IDEO, empresa de consultoria e um dos
a seleção dos possíveis futuros sócios.

nomes que é referência na área, diz que
o Design Thinking baseia-se em nossa
capacidade de ser intuitivos, de reconhecer
padrões, desenvolver ideias que tenham
um significado emocional além do fun-
cional, além disso, expressar em mídias
mais do palavras ou símbolos.
Design Thinking é um processo de
pensamento crítico e criativo que
permite organizar informações e
ideias, tomar decisões, aprimorar
situações e adquirir conhecimento.
(Charles Burnelle, ano?)
Oferecer uma melhor experiência
para seus clientes, construída de forma
colaborativa e holística, é algo que todas as
empresas buscam, principalmente os novos
negócios, que necessitam atrair e conquis-
tar clientes para garantir sua existência.
No entanto, sabemos que esta é uma tarefa
difícil e que necessitamos de processos
diferenciados para a geração deste tipo de
experiência. Pois bem, o Design Thinking
é a ferramenta de gestão que podemos
utilizar para mudar o comportamento das
EMPREENDEDORISMO 33
pessoas envolvidas na criação e entrega de
valor para o cliente.
“A resignação não é uma atitude do
Ao aprimorar a experiência do clien- design”. (Gui Bonsiepe)
te, após adotarmos ações que visem iden-
tificar o que está faltando, para entregar Para Tim Brown, o Design Thinking
mais valor ao mesmo e criando situações de está divido em três grandes etapas, que são:
imersão na realidade do cliente, bem como
um entendimento de suas necessidades de
forma mais apurada, o Design Thinking Inspiração: destaca-se por ser um
acaba envolvendo os colaboradores nesse momento que motiva pesquisas por
processo de forma a criar empatia com o soluções;
cliente e, consequentemente, à entrega de Ideação: momento onde vamos gerar,
valor real. fazer e testar as ideias e soluções
produzidas na fase de inspiração;
A velocidade de implementação de
Implementação: fase de implementação
ideias inovadoras torna-se maior através
do processo colaborativo, gerando dife- comercial e industrial, se tudo correr de
renciais competitivos para a empresa. A forma adequada, ou, pode ser também
prototipação torna-se uma importante um retorno ao início para melhorar a
fonte de inovações e criatividade, além percepção de mercado.
de aproximar o cliente através da cocria-
ção. Dessa maneira, este envolvimento do Outra vertente interessante do tema,
cliente com o desenvolvimento do produto, surgiu com a D.School (Escola de Design
supera a resignação em satisfazer-se com Thinking de Stanford), que apresenta eta-
o que existe e permite superar obstáculos, pas conforme a seguir:
criando novas realidades.

Empatia: fase do processo centrado no
usuário, que busca imergir na realidade
do mesmo, engajando-se e observando
o problema bem de perto;
Definição: fase onde se apresenta uma
síntese focada no problema, apresenta
um ponto de vista sobre o problema;
Ideação: neste momento se busca a
geração de ideias que permitam a
exploração de soluções viáveis;
Prototipação: etapa do fazer, que
engloba a produção de ideias em um
contexto mais próximo da realidade;
Teste: nesta fase o protótipo é colocado
em contato com os clientes para definir
ou redefinir as soluções.
A D.School considera que as etapas
do Design Thinking acontecem em fases
de foco e de expansão de ideias, caracteri-
zando o que chamamos de duplo diamante
e como podemos observar na figura du-
plo diamante. Assim, a fase da empatia
é uma fase que produz uma expansão de
ideias, que não recebem o foco na fase de
EMPREENDEDORISMO 34
definição e depois são expandidas nova- Com tal função de identificar pro-
mente na fase de ideação e focada na fase blemas e criar soluções, a fase da prototi-
de prototipação. pagem é muito importante no DT, então
Expansão surge a possibilidade de uso do Produto
de ideias
Foco Mínimo Viável ou MPV. Mas o que é o
MVP?
empatia definição ideação Prototipação
Jon Kolko diz que “os protótipos são
mais valiosos como meio de colaboração e
interação entre pessoas do que como um
Expansão
de ideias meio de validação ou prova de conceito.
Figura: Duplo diamante Fonte: D.School Esta fase de prototipagem é um espaço de
Temos muitas abordagens do De- divergências que possibilita a geração de
sign Thinking, entretanto, independen- mais ideias e, principalmente, facilitar o
te de qual abordagem adotemos, o certo entendimento do problema.
é que todas partem da noção de grupos
multidisciplinares para a solução de pro- A Endeavor considera que o MVP
blemas complexos. O pessoal da Escola de é “um conjunto de testes primários feitos
Design Thinking considera que o DT é para validar a viabilidade do negócio. São
um modelo mental de natureza iterativa diversas experimentações práticas que se-
e flexível, sendo um processo que aceita rão desenvolvidas levando o produto a um
o erro como parte integrante e valiosa da seleto grupo de clientes”. Porém, esse não
jornada. é o produto finalizado, e sim, uma versão
com o mínimo de recursos necessários para
“O design thinking não é um experimento, manter a função de solução ao problema
ele nos empodera e encoraja a proposto. Desse modo, é possível conhecer
experimentar.” (Idris Mootee, ano.??) a reação do mercado e termos uma visão
da solução, isto é, sabermos se realmente
 EMPREENDEDORISMO 35

o produto pode atender o propósito para comportamento do cliente, que pode ser dutos e/ou processo de fabricação inova-
o qual foi criado. realizado através do uso do MVP, para dores, através da aplicação sistemática de
isso, temos de estabelecer hipóteses a res- conhecimento técnicos e científicos. Ou
Certamente, a adoção de um mo- peito do que acreditamos ser a necessidade seja, estamos falando de empresas de uso
delo de MVP permite que a empresa te- do cliente. Esse processo é desenvolvido intensivo, de conhecimento científico e
nha uma boa ideia do comportamento do nas etapas anteriores do Design Thinking, tecnológico, para sustentar sua capacidade
cliente ao usar o produto, ou serviço, o ainda, junto das hipóteses formatadas e competitiva.
qual está lançando e, mais ainda, permite alinhadas à proposta de valor, a qual é
identificar ajustes necessários para melhor elaborada ao desenvolvermos o modelo As empresas de base tecnológica
atender o cliente, além de poder testar de negócios da empresa. (EBT´s) que são conhecidas também pela
sensibilidade a preço, processo logístico e denominação “startups” na literatura de
outras informações importantíssimas para O MVP prova a visão inicial da gestão e empreendedorismo, são um tópico
o empreendedor. startup, revelando se aquela boa ideia bastante pesquisado atualmente, embora
corresponde mesmo a um produto seu conceito ainda necessite de um maior
Também é muito importante des- interessante (na vida real) ou se era assentamento teórico, visto que o próprio
tacarmos que o MVP é um produto em apenas uma expectativa utópica, sem conceito ainda gera controvérsias na lite-
fase de prototipação, mas isso não significa ratura existente. Contudo, podemos dizer
lastro com as demandas práticas do
um produto de baixa qualidade, mal feito, que existe consenso em relação ao fato
com falhas. A ideia principal por trás de mercado. (Endeavor) de que estas empresas são diretamente
um MVP é a validação da proposta de Empreendedorismo de alto ligadas ao conceito de empreendedoris-
valor da empresa e o modelo de capta- impacto (Startups) mo (DAHLSTRAND, 2007) e por isso
ção de receitas. Certamente, o sucesso do mesmo, são importantes vetores do de-
lançamento de um MVP é o fechamento senvolvimento regional.
de vendas ou pedidos do produto em sua Segundo o Office of Technology
versão final. Assessment, empresas de base tecnológi- Souza (2017) cita que as empresas
ca são organizações produtoras de bens e de base tecnológica se colocam em setores
Outro ponto importante a consi- serviços, comprometidas com o desenho, onde sua forma de atuação cria uma nova
derarmos é a possibilidade de estudo do desenvolvimento e produção de novos pro- indústria, que apresenta ao mercado uma
 EMPREENDEDORISMO 36

inovação. Consequentemente, estas empresas sofrem com a inexistência de uma base Para melhorar sua posição no
de conhecimento sólida relativa ao tipo de produto ou ação que estão propondo, no ranking e conquistar capacidade de ino-
mercado. vação, o Brasil necessita investir em em-
presas de base tecnológica. Fato que já é
Além disso, a inovação é fator preponderante nas EBT’s e, especificamente no observado ao acompanharmos os vários
caso do Brasil, um importante fator a contribuir com a evolução do país, que atual- editais de inovação de órgãos e entidades
mente não tem apresentado um bom rendimento na área de inovação, conforme pode governamentais, como a Finep, Fapergs,
ser observado na figura ranking mundial de inovação, que apresenta o ranking de Fapesp, Sebrae e o Ministério de Ciência
inovação dos países, segundo o Global Innovation Index. No gráfico apresentado, e Tecnologia, através dos editais de ino-
selecionamos alguns países da América Latina e outros grandes players mundiais. vação.

As empresas denominadas startups,

são exemplos de empreendedorismo de alto
impacto. Inicialmente, vejamos um concei-
to bem aceito no Brasil, que é desenvolvido
pela FINEP (Financiadora de Estudos e
Projetos, empresa pública vinculada ao
Ministério da Ciência e Tecnologia):

Startup é uma empresa cuja estratégia

empresarial e de negócios é sustentada
pela inovação, cuja base técnica de
produção está sujeita a mudanças
frequentes, advindas da concorrência
centrada em esforços continuados
de pesquisa e desenvolvimento
Figura: Ranking mundial de inovação Fonte: Global Innovation Index disponível em: http://www.globalinnovationindex.org tecnológico. Principais características

das empresas nascentes de base
tecnológica: em estruturação
empresarial (“quase-empresa”); sem
posição definida no mercado; inseridas
ou não em incubadoras; que buscam
oportunidades em nichos de mercado
com produtos/serviços inovadores e
de alto valor agregado. (FINEP, 2000)
Já, para a Associação Brasileira de
Startups, “Startups são empresas em fase
inicial que desenvolvem produtos ou ser-
viços inovadores, com potencial de rápido
crescimento”. Claro que estas empresas,
depois de um tempo, passam desta fase
inicial e tornam-se grandes empresas, onde
podemos citar: Google, Facebook, Yahoo,
Apple, Ebay, etc. Segundo a associação,
o Brasil conta atualmente com mais de
2.800 mil startups e já apresenta negócios
representativos nesta área, como podemos
exemplificar através de empresas como:
Easy Taxi, Buscapé e Samba Tech.
Então, depois de que apresentamos
os respectivos conceitos, você deve estar
se perguntando: qual a diferença entre
uma empresa tradicional e uma startup?
A grande diferença é que as startups são
geralmente empreendimentos de baixo
custo inicial, que apresentam um modelo
de negócio inovador e está em um ambien-
te de extrema incerteza. Outra diferença
é a escalabilidade, ou seja, a capacidade
de apresentarem um grande crescimento.
Outro ponto a destacar é que as
startups iniciam de uma forma diferen-
te, desenvolvendo o que se chama MPV
(mínimo produto viável) ou protótipo, que
já vai para o mercado rapidamente para
validar o modelo de negócio da empresa
e buscar investidores.
“As startups geralmente atuam na
área de tecnologia ou serviços digitais,
porém não necessariamente. Elas
só são mais frequentes na Internet,
porque é bem mais barato criar uma
empresa de software (app) e a web
torna a expansão do negócio bem mais
fácil, rápida e barata. Outra grande
vantagem de produtos ou serviços
EMPREENDEDORISMO 37
digitais e virtuais, é que podem ser
vendidos inúmeras vezes sem que
seja necessário repetir o trabalho ou
a produção de novos produtos, gerando
um modelo de negócio repetível e
escalável”. (Associação Brasileira de
Startups)
Outro tema importante quando fa-
lamos de startup, e que está diretamente
ligado ao seu conceito, é a escalabilidade.
Para Anderson (2006), a escalabilidade de
um negócio está relacionada a capacidade
da empresa de crescer com escala, ou seja,
mesmo que a busca por produtos e serviços
da empresa aumente (com o aumento do
número de consumidores e de operações
de venda/receitas), a empresa escalável
consegue absorver este impacto positivo,
mantendo um crescimento da estrutura
e dos recursos utilizados, bem menor do
que uma empresa não escalável, o que gera
aumento dos lucros.
Dessa forma, podemos dizer que
as startups, normalmente, são empresas
 EMPREENDEDORISMO 38

desenvolvidas em torno de uma ideia inovadora, que se traduz em algo totalmente novo para o mercado ou melhorado signifi-
cativamente, seja ao nível de produto, de processos, da organização ou mesmo de marketing.

No entanto, muitas startups não sobrevivem, conforme podemos verificar em uma pesquisa que a Fundação Dom Cabral
(FDC) realizou com startups, incluindo empresas que fecharam, ainda apresentou um relatório sobre as situações que geram o
desaparecimento de startups no Brasil. Veja um resumo do relatório nas figuras a seguir:

Aspectos que mais influenciam o encerramento

A cada NOVO SÓCIO que trabalha em tempo

integral, a chance da startup ser descontinuada

Se o capital investido cobre os custos operacionais pelo período

$ de 2 MESES A 1 ANO, a chance de descontinuidade aumenta:

320% em relação às startups E 200% a 250% em relação

que possuem capital para custos às startucs que possuem capital
operacionais de apenas 1 MÊS para custos operacionais dpa
Figura 4: Aspectos que
mais influenciam o
mais de 1 ANO.
encerramento Fonte: FDC
 EMPREENDEDORISMO 39

5 prováveis razões para a descontinuidade de

startups com mais de um sócio

Não alinhamento dos interesses pessoais e/ou profissionais

dos sócios
Desentendimento entre os fundadores
Falta de identificação pessoal dos sócios com o negócio
Incapacidade de adaptação às necessidades e mudanças
do mercado
Mau relacionamento e desentendimento entre os sócios e
investidores
Figura 5: prováveis razões para a descontinuidade de startups com mais de um sócio Fonte: FDC
 EMPREENDEDORISMO 40

RAIO X DAS STARTUPS BRASILEIRAS

ENCERRAM SUAS ATIVIDADES COM

1 ANO OU MENOS DE ATUAÇÃO

ENCERRAM SUAS ATIVIDADES COM 4

ANOS OU MENOS DE ATUAÇÃO

ENCERRAM SUAS ATIVIDADES COM 13

ANOS OU MENOS DE ATUAÇÃO

Figura 6: Raio x das startups brasileiras Fonte: FDC


Revisando
Esse foi o segundo capítulo do nosso
Ebook, aqui falamos sobre os novos
modelos de negócio e a utilização do
Business Model Generation(BMG) como
ferramenta facilitadora do desenho de
novos negócios.
Através do Canvas do BMG e passando
pelas nove etapas do processo,
explicamos a proposição de valor do
negócio, a segmentação de clientes, a
seleção de canais e escolha da forma
de relacionamento com os clientes.
Também falamos sobre o fluxo
de receitas, os recursos chave, as
atividades chave e parcerias, fechando
com a estrutura de custos. Lembramos
que a utilização deste modelo permite
que possamos pensar em inovação em
cada um destes quadrantes.
Apresentamos alguns modelos
preenchidos do BMG para facilitar o
entendimento e também para destacar
as categorias de modelos de negócios
EMPREENDEDORISMO 41
identificadas por Osterwalder. Encerramos o capítulo falando das
Na sequência, o assunto foi o modelo startups e do empreendedorismo
mental do empreendedor ou Mindset, de alto impacto, afirmando que as
que visa identificar as principais startups são empresas desenvolvidas
características que influenciam o normalmente em torno de uma ideia
modelo de escolhas do empreendedor e inovadora.
verificamos os modelos, de acordo com
as abordagens dos temperamentos.
O Design Thinking (DT) surge neste
capítulo como um tema totalmente
relacionado aos novos negócios e a
forma como construímos a relação com
o cliente, principalmente na elaboração
da proposta de valor de nosso negócio.
Ainda, falamos sobre as fases do DT e
duplo diamante da expansão de ideias
e foco. Neste contexto, abordamos
também o Mínimo Produto Viável ou
Produto Mínimo Viável (MVP) e as
suas características de protótipo que
auxilia o desenvolvimento do produto
ou serviço de forma diferenciada, com
a participação do cliente.
Refletindo

Finalizando nosso segundo capítulo, gostaria de convidá-los

a algumas reflexões que visam auxiliar a aprendizagem sobre
os temas propostos até o momento. Então, solicito que reflitam
sobre as seguintes questões:

Na sua opinião, o Business Model Generation (BMG) é um

modelo que facilita o processo de criação de empresas?

A proposta de valor deve ser o ponto de partida do BMG

ou segmento de clientes?

Como o Design Thinking (DT) pode auxiliar o processo de

criação de novos negócios?

Você utilizaria o MPV durante a criação de um negócio?

Como?

Entre as características de uma startup, qual a mais im-

portante em sua opinião?
 EMPREENDEDORISMO 43

PARCERIAS E
POSSIBILIDADES
Desenvolvimento de novos produtos e novos
modelos empresariais suportados por
incubadoras e alianças estratégicas
Buscar e desenvolver parcerias é uma característica dos
empreendedores de sucesso. Neste contexto as incubadoras
tornaram-se um importante ponto de apoio ao desenvolvimento
de novos negócios com foco nas necessidades locais e globais,
com suporte inicial que facilita o processo empreendedor.

As incubadoras de empresa e o
apoio ao desenvolvimento de
novos produtos
As incubadoras de empresa carac-
terizam-se por serem ambientes planeja-
dos e seguros para o desenvolvimento de
empresas e de novos produtos inovadores,
são agentes facilitadores para o desenvol-
vimento destas empresas. Dornelas defini
as incubadoras como entidades sem fins
lucrativos, destinadas a amparar empresas
nascentes que estão ligadas a determinadas
áreas de negócio, oferecendo um ambiente
encorajador e flexível.
A ideia de acompanhar um negócio
desde o seu estágio inicial e de ajudar o
desenvolvimento de empreendimentos,
desde antes de seu nascimento formal e
sua abertura para atuação no mercado, é a
base do conceito de incubação de empresas.
Nesse sentido, as incubadoras são o
mecanismo mais tradicional de geração
de empreendimentos inovadores, tendo
suas origens na experiência de Nova Iorque,
Estados Unidos, em 1959. (Anprotec, 2016)
No Brasil, o Ministério da Ciência
e Tecnologia (MCT), definiu que exis-
tem três tipos de incubadoras, conforme
o tipo de empreendimento e a que oferece
suporte. Vejamos quais são os tipos:
Incubadora de Empresas de Base
Tecnológica: é a incubadora que abriga
empresas cujos produtos, processos
ou serviços são gerados a partir de
resultados de pesquisas aplicadas, nos
quais a tecnologia representa alto valor
agregado.
Incubadora de Empresas dos Setores
Tradicionais: é a incubadora que abriga
empresas ligadas aos setores tradicionais
da economia, as quais detém tecnologia
largamente difundida e queiram agregar
valor aos seus produtos, processos ou
serviços por meio de um incremento
em seu nível tecnológico. Devem estar
comprometidas com a absorção ou o
desenvolvimento de novas tecnologias.
Incubadoras de Empresas Mistas: é a
incubadora que abriga empresas dos
dois tipos já descritos. (Fonte: MCT)
EMPREENDEDORISMO 44
O SEBRAE, em suas pesquisas,
identificou que as empresas iniciantes têm
muita dificuldade em conseguir recur-
sos financeiros de bancos ou entidades
de financiamento de projetos. Com isso,
é alto o índice de empresas que acabam
fechando as portas prematuramente. As
incubadoras acabam desempenhando um
papel importante neste cenário, que é o
auxílio na formação de seus gestores e
na disponibilidade de uma infraestrutura
básica inicial.
Outro papel importante, desempe-
nhado pelas incubadoras, é a oferta de
um ambiente de interação, transferência
de tecnologia e possibilidades de aperfei-
çoamento gerencial e técnico, conforme a
necessidade da empresa. Neste ambiente,
a troca de informações e também de ser-
viços entre as empresas incubadas, faci-
lita o acesso a fontes de ideias, clientes e
investidores.
A Associação Nacional de Enti-
dades Promotoras de Empreendimentos
Inovadores (Anprotec), em seu relatório
sobre o impacto econômico do segmento

de incubadoras no Brasil, destaca a exis-
tência de 369 incubadoras de empresas em
todo o país. Essas incubadoras conseguem
reunir um grande número de empresas
incubadas (cerca de 2.310 empresas) e em-
presas graduadas (cerca de 2815 empresas).
A associação considera empresas in-
cubadas aquelas que estão no processo de
incubação, ou seja, utilizam o espaço da
incubadora e os serviços por ela oferecidos.
As empresas graduadas são aquelas que
já passaram pelo processo de incubação.
Também fica claro nas pesquisas da enti-
dade, a importância do alinhamento das
incubadoras no Brasil com as boas práticas
de gestão existentes no país e no exterior,
buscando alinhar-se com o conceito de
incubadoras de terceira geração, conforme
o quadro ao lado demonstra:
Quadro: Gerações das incubadoras Fonte: Anprotec (2016).
demand-pull).
InfodevDocuments_834.pdf
EMPREENDEDORISMO 45
O foco principal é a oferta de espaço físico de boa qualidade a baixo custo, além da oferta de
recursos compartilhados, como auditórios, salas de reunião, equipamentos de uso comum,
dentre outros. Uma definição característica dessa geração define uma incubadora de empresas
Primeira Geração
como sendo uma estrutura física que oferece a novas e pequenas empresas, aluguéis acessíveis,
escritórios compartilhados, serviços de logística e organiza gestão de negócios e assistência
financeira. Outra característica importante dessa geração é a atuação da incubadora como um
ambiente para transformar as tecnologias geradas em universidades e centros de pesquisa
em negócios, numa estratégia que pode ser entendida como “technology push2”.
O foco dessa geração deixa de ser somente no espaço físico e nos recursos compartilhados
para enfatizar serviços de apoio ao desenvolvimento empresarial, como treinamentos,
mentorias, coaching, dentre outros. Uma incubadora de empresas pode ser definida como
uma organização que oferece uma variedade de serviços de desenvolvimento empresarial e
Segunda Geração
acesso a pequenos espaços em termos flexíveis, de forma a atender as necessidades de novas
empresas. O pacote de serviços oferecidos é projetado para melhorar as taxas de crescimento
e de sucesso das novas empresas, com consequente aumento do impacto sobre a economia
da região. Assim, essa geração possui um viés claramente expresso como “market-pull ”.
Além dos elementos disponibilizados pelas incubadoras das duas gerações anteriores, as
incubadoras dessa terceira geração focam na criação e na operação de redes para acesso a
recursos e conhecimentos, sintonizando a incubadora ao ecossistema de inovação no qual ela
está inserida. Um conceito típico dessa geração é o apresentado em estudo feito pelo infoDev:4
Terceira Geração
“uma incubadora de empresas é uma organização que acelera e sistematiza o processo de
criação de empreendimentos bem-sucedidos, por meio do fornecimento de um conjunto de
apoios abrangentes e integrados, incluindo espaço físico, serviços de suporte e oportunidades
de networking e integração com clusters”.
² Abordagem de análise da inovação que considera o conhecimento científico como propulsor do processo de inovação.
³ Abordagem de análise da inovação que considera a demanda de mercado como propulsora do processo de inovação. (Também é conhecido como
4
infoDEV. Global Good Practice in Incubation Policy Development and Implementation. Disponível em http://www.infodev.org/infodev-files/resource/
 EMPREENDEDORISMO 46

O modelo das incubadoras, no Brasil, com foco no apoio a atividade empreen- b) A importância da presença de empresas
dedora e inovadora, está buscando atingir este terceiro nível (3ª Geração), com apoio incubadas e graduadas é vital para os
do Sebrae e da Anprotec, 108 incubadoras estão implantando o modelo Cerne, que mercados dos locais onde estão inseridas.
foi concebido, visando propor processos genéricos e práticas que permitam a incu- A Organização para a Cooperação e
badora assumir seu papel no ecossistema de inovação local. O modelo Cerne possui Desenvolvimento Econômico (OCDE) considera
três camadas, conforme podemos observar na figura Modelo Cerne: que aproximadamente 60% dos empregos
Nessa camada, o foco dos processos está na gestão da incubadora criados em todo o mundo são gerados por
como um empreendimento e na ampliação de seus limites, ou seja,
são os processos da incubadora referentes a finanças, pessoas e ao empresas com menos de 20 empregados.
relacionamento desta com o entorno Paralelamente, a organização identificou que
Incubadora a capacidade de geração de novos empregos
O foco dessa camada são os processos que viabilizam a transfor- em uma empresa decresce a partir de seu
mação de ideias em negócios.
quarto ano de existência, visto que começa
Processo
a atingir sua maturidade.
Essa camada inclui os processos diretamente relacionados com a
geração e o desenvolvimento dos empreendimentos
c) Os programas das incubadoras buscam
Empreendimento trabalhar, sistematicamente, a inovação
Figura: Modelo Cerne Fonte: Anprotec, 2016 de modelos de negócios, tecnologias
empregadas e conceitos, os quais tornam
A importância da estruturação de um modelo como o Cerne, está na possibi- as pequenas empresas mais propensas à
lidade de reprodução do sucesso de programas de incubação e, consequentemente, inovação, buscando diferenciar-se para
das empresas incubadas. Essa possibilidade permite encurtar etapas e contribuir para sobreviverem. Esta diferenciação gera
a competitividade dos negócios, também para o desenvolvimento local sustentável, crescimento econômico e impacta na criação
visto que estudos realizados no Brasil e no exterior demonstram que existe uma es- e redistribuição da riqueza.
treita relação entre negócios graduados e o desenvolvimento local, gerando impactos d) Dados do Banco Mundial indicam que
positivos. Podemos destacar entre estes impactos, os seguintes: quatro em cada cinco novos empregos são
gerados atualmente por micro e pequenas
a) O custo de criação de um emprego nas empresas incubadas/graduadas e de sua atuação na empresas. Isso significa que, nos últimos
economia local é compatível com os custos de criação de empregos, oriundos de uma política anos, globalmente, cerca de 2/3 do saldo
de atração de investimento empregada pelo governo. dos empregos foi gerado por pequenas
 EMPREENDEDORISMO 47

empresas de rápido crescimento. Esses Confirmando os impactos citados

anteriormente, podemos verificar que o Classificação Incubadas (%) Graduadas (%)
números sugerem que tais empresas
receberam aporte de conhecimento ou capital Brasil segue a tendência mundial. Estudos
(ou ambos), seja através dos capitalistas de da FGV com incubadoras em nosso país, Até 4 empregos 82,3 64,6

risco que financiaram muitas startups e demonstram que as empresas incubadas e 5-9 11,3 15,5

incorporaram a essas empresas tecnologias graduadas se classificam, em sua grande 10 - 19 3,7 9,8

de outras empresas existentes - acelerando maioria, entre micro e pequenas empresas 20 - 49 2,3 7,0

seu desenvolvimento e encurtando o (96% entre as empresas incubadas e 85,9% 50 - 99 0,2 1,4

desenvolvimento de tecnologias inovadoras entre as empresas graduadas), conforme 100 - 249 0,0 1,0

-, seja através de programas de incubação demonstra a tabela distribuição das em- 250 - 499 0,2 0,4
e/ou aceleração de empresas. presas incubadas e graduadas por porte. Acima de 499 0,0 0,3
e) Estudos da International Business Total 100,0 100,0
Classificação Incubadas (%) Graduadas (%) Tabela: Geração de emprego em empresas incubadas e graduadas
Innovation Association - INBIA e da OCDE Fonte: FGV, 2016
sugerem que cerca de 80% dos graduados
16,4 Ao analisarmos as duas tabelas do
permanecem atuando no mesmo local Microempresa 31,3
estudo da FGV, podemos observar a con-
onde foram incubados, ajudando no Pequena 64,7 69,5
firmação do que foi apresentado anterior-
desenvolvimento e na dinâmica econômica Média 3,1 8,9
mente, visto que em relação ao número
local. Dado o contexto e a natureza dos Grande 0,9 5,2
de empresas que empregam mais de 10
empreendedores incubados no Brasil, TOTAL 100,0 100,0
pessoas, registra-se um aumento de 6,4%
pode-se imaginar que a realidade não seja Tabela: Distribuição das empresas incubadas e graduadas por porte
Fonte: FGV, 2016 (empresa incubadas) para 19,9% (empresas
diferente dos números apresentados pelos
estudos internacionais. Esse conjunto de O mesmo estudo da FGV, com base graduadas).
dados comprovaria a contribuição direta em dados da RAIS, demonstra os percen-
tuais de empresas incubadas e graduadas Em um estudo realizado no Reino
das empresas incubadas/graduadas no
desenvolvimento local. conforme a sua capacidade de geração de Unido, buscando identificar o impacto na
Quadro: Impactos dos empreendimentos incubados/graduados empregos. Estes números podem ser veri- incubação de empresas, nas empresas com
Fonte: Anprotec, 2016.
ficados na tabela geração de emprego, em alto potencial de crescimento, demonstrou
empresas incubadas e graduadas. que as incubadoras geram influências nas
 EMPREENDEDORISMO 48

empresas apoiadas, gerando um maior crescimento para estas empresas. O estudo Outra opção de apoio a novos em-
também apontou que o desenvolvimento da credibilidade, a possibilidade de encur- preendimentos, principalmente startups,
tamento da curva de aprendizagem de seus empreendedores, as condições de acesso são as aceleradoras. Este tipo de mecanis-
a uma rede de relacionamento de empreendedores e a capacidade de resolução de mo de apoio difere das incubadoras por
problemas de forma mais ágil, são fatores que contribuíram para este crescimento não ter vínculos com centros acadêmicos
mais acelerado das empresas incubadas em relação às empresas que não passaram e possuir grande foco em negócios esca-
por períodos de incubação. Essa relação fica mais evidente na figura de crescimento láveis. As aceleradoras são normalmente
com incubação, versus crescimento sem incubação. lideradas por empresários e empreendedo-
res de renome, que garantem capacidade
de investimento, quer utilizando capital
próprio ou através de financiamento via

Período de Incubação
capital de risco.

Negócios escaláveis geram mais

empregos, renda e impacto, onde
Crescimento
estiverem. Significa também
reproduzir em grandes quantidades,
repetidamente, aquilo que te dá
ganho de escala e produtividade sem
demandar recursos (dinheiro e/ou
mão de obra) na mesma proporção.
(Fonte: Endeavor)

Normalmente, vemos nas acelerado-

Tempo
ras a criação de um ambiente que agrega
investidores, pesquisadores, empresários,
Crescimento sem incubação Crescimento com incubação mentores de negócios e fundos de investi-
Figura: Crescimento com incubação versus crescimento sem incubação Fonte: Incubation for growth (2011, pg 5)

mento, que participam do processo de ace-
leração das empresas escolhidas. Também,
é comum a aceleração durar pouco tempo
e buscar, principalmente, levar as empre-
sas que desenvolvem negócios escaláveis
para o mercado, buscando investimento
por meio de capital de risco. As empresas
aceleradas podem ou não terem passado
por processos de incubação.
No Brasil, existem aceleradoras que
desenvolvem atividade de aceleração sem
fins lucrativos, com foco em negócios so-
ciais de alto impacto. É o caso da Artemi-
sia, que tem foco em negócios escaláveis
de cunho social.
Estas possibilidades, incubadoras e
aceleradoras, tornam mais fácil o ato de
empreender e criam alianças que geram
maiores oportunidades e competências.
Os novos negócios podem encontrar am-
bientes que integram o que chamamos de
ecossistema empreendedor, cuja finalidade
é ampliar as opções de sobrevivência e
sucesso de empreendimentos.
Parcerias e alianças estratégicas
Ao relembrarmos o Business Model
Canvas, verificamos que existe um qua-
drante que é chamado parcerias chave.
Parcerias e alianças estratégicas fazem
grande diferença ao fomentarem o cresci-
mento das empresas, com custos menores
do que teriam, se estivessem agindo de
forma isolada. Na literatura da área de
estratégias e de empreendedorismo, en-
contramos parcerias e alianças como um
termo semelhante. Assim, abordaremos as
alianças estratégicas neste Ebook.
Uma aliança estratégica existe sem-
pre que duas ou mais organizações inde-
pendentes cooperam no desenvolvimento,
EMPREENDEDORISMO 49
na produção ou na venda de produtos ou
serviços.
As alianças estratégicas podem ser
agrupadas em três categorias, que são:
alianças sem participação acionária, alian-
ças com participação acionária e joint-
-ventures.
Para melhor entendermos os mo-
delos de alianças estratégicas propostos,
a figura alianças estratégicas, apresenta os
conceitos de cada uma das três categorias
citadas anteriormente, bem como o des-
dobramento das alianças sem participação
acionária.
Com Empresas parceiras
suplementam os acordos
ALIANÇAS participação
acionária
com participação acionária
ESTRATÉGICAS uma da outra
Sem participação
Joint-ventures As empresas parceiras criam uma
empresa legalmente
acionária independente na qual investem e
da qual compartilham quaisquer
lucros que sejam gerados
As alianças sem participação
acionária são as mais comuns,
Uma empresa permite que
Logo
neste caso as empresas não outras usem seu nome para
assumem participação
acionária uma da outra e nem
criam uma unidade
Acordos de licenciamento
vender produtos
organizacional independente
para administrar as ações de Uma empresa concorda em
cooperação entre as empresas ser o fornecedor de outras
Acordos de Fornecimento
Uma empresa concorda em
distribuir os produtos de
outras
Acordo de Distribuição
 EMPREENDEDORISMO 50

As alianças estratégias são impor- podem caracterizarem-se como incubado- através da cooperação em determinados
tantes na medida em que podem ser uti- ras e primeira geração, segunda geração e momentos.
lizadas pelas empresas para melhorar o terceira geração, iniciando com a oferta de
desempenho de suas operações, ou mesmo espaço e recursos compartilhados, passan-
para criar condições para um ambiente do pelo apoio ao desenvolvimento empre-
competitivo favorável, ou ainda, para fa- sarial e chegando a criação e operação de
cilitar a entrada ou a saída de novos mer- redes de acesso a recursos e conhecimento.
cados ou setores.
Aprendemos que empresas incuba-
Revisando das são as empresas que estão em pleno
processo de incubação e empresas gradu-
adas são as empresas que passaram pelo
Ao abordarmos as parcerias e pos- processo de incubação e já estão atuando
sibilidades da ação empreendedora, apre- no mercado.
sentamos a possibilidade das incubadoras
de empresa, que oferecem um ambiente Percebemos que negócios escalá-
planejado e seguro para o desenvolvimento veis são caracterizados pela capacidade
de novos negócios. de reproduzir em grandes quantidades,
repetidamente, aquilo que gera ganho de
Citamos os tipos de incubadoras escala e produtividade, sem demandar um
conforme o tipo de empreendimento, que aumento de recursos na mesma proporção.
são: incubadoras de empresas de base tec-
nológica, incubadoras de empresas dos Ao falarmos sobre as alianças es-
setores tradicionais e incubadoras de em- tratégicas, descobrimos que podem ser
presas mistas. classificadas em alianças sem participa-
ção acionária, com participação acioná-
Também vimos que as incubadoras, ria e join-ventures. E que são utilizadas
conforme o tipo de apoio que oferecem, para facilitar o crescimento das empresas,
Refletindo

Para nossa reflexão sobre os assuntos abordados neste

capítulo, convidamos que meditem sobre as seguintes questões:

O que é uma incubadora de empresas?

Como o processo de incubação pode auxiliar no desenvolvimento

de novos negócios?

Quais são os modelos de incubadoras existentes no Brasil?

Como uma empresa pode desenvolver alianças estratégicas

para facilitar seu processo de crescimento?
 EMPREENDEDORISMO 52

BUSCANDO
CRESCIMENTO
Impacto social e o crescimento da
comunidade onde estamos inseridos
 EMPREENDEDORISMO 53

Administrando um negócio em controlar os processos, certamente, con- É necessário estabelecer métricas de

crescimento trolamos o estoque (quando necessário, acompanhamento das ações de marketing.
ou seja, quando usamos estoque). Para Controlar fãs ou curtidas no Facebook,
empresas que necessitam desenvolver e no Instagram ou no Twitter, visitas ao
A gestão dos novos negócios, aque-
entregar produtos aos clientes, o prazo site da empresa, nada significam se não
les que estão em sua fase inicial, envolve
é fundamental para manter os clientes conseguimos convertê-las em compras.
situações que são consideradas pelos em-
satisfeitos. Então, o processo de compra
preendedores, em muitas vezes, como uma
de matéria-prima tem de ser bem acom- O mix de marketing (produto, pre-
gestão diferente daquela utilizada por uma
panhado para evitar atrasos na entrega ço, local e promoção) devem estar ali-
empresa já estabelecida. Certamente, o
por falta de produtos acabados. nhados com a estratégia da empresa e o
sonho de todo o empreendedor é ver sua
desenvolvimento (e entrega) da proposta
empresa crescer rapidamente, no entan-
Marketing é outro ponto importante de valor.
to, para que isso aconteça, é necessário
a ser monitorado e planejado. As ações
ter uma boa estratégia, além de um bom
devem tornar seu produto ou serviço co- Os processos de venda e pós-venda
produto ou serviço.
nhecido. Também precisamos conhecer também devem ser organizados e plane-
o cliente e suas necessidades ou dores e jados com foco na proposta de valor de-
Organizar o sistema de gestão da
preparar novos lançamentos que o tornem senvolvida para a empresa. Nesta hora, o
empresa, incluindo a sua estratégia, é
mais fidelizado. Business Model Generation é uma fer-
fundamental para que o empreendedor
ramenta que ajuda a enxergar a empresa
consiga administrar o crescimento. Um
como um todo.
crescimento orgânico (gradual e planejado)
permite preparar-se para sustentar as fases
A gestão de pessoas é outro ponto
seguintes de desenvolvimento do negócio,
importante e deve ser muito bem organi-
até sua consolidação.
zada, visto que o crescimento da empresa
demandará novas pessoas, novas funções,
Além disso, devemos organizar os
com atribuições mais específicas. Enten-
processos da empresa e o fluxo de caixa,
der as competências que necessitam ser
que é importantíssimo. Nesse sentido, ao
agregadas à empresa, em cada fase de seu
 EMPREENDEDORISMO 54

desenvolvimento, é fundamental para ga- modelos de negócio que somente uma tec- Inicialmente, a internet possibilitou
rantir a continuidade do processo. nologia integradora conseguiria promover. novas formas de apresentação das empresas
e contatos com os clientes, a medida que
O crescimento não acontecerá por a aderência a esta nova forma de comuni-
acidente e sim por capacidade e trabalho cação foi crescendo, novas oportunidades
organizado. Então, temos que buscar a surgiram. As mudanças de comportamento
efetividade em nossas ações diárias e o dos consumidores geraram respostas por
empreendedor é o líder, aquele que todos parte dos empreendedores e o surgimento
observam. Para criar uma cultura de en- de aplicativos novos, que criaram as redes
gajamento, é necessário estar engajado e sociais, causaram uma nova revolução no
comprometido com o sucesso da empresa. modelo de negócios.
Isso exige dedicação em tempo integral,
mas o crescimento toma tempo do em- A partir de 2004, a evolução da Web
preendedor e cria novas situações cada 2.0, criando o conceito de plataforma, onde
vez mais difíceis de gerenciar. Por isso, é temos uma segunda geração de serviços e
importante delegar e preparar sua equipe tecnologia, utilizados para gerar experi-
para assumir responsabilidades. O e-commerce ou comércio ele- ência de conteúdo para os usuários. Este
trônico é a realização de comunicações modelo gera trocas de informações, que
Empreendedores e a internet e transações de negócios através de rede permitiram o surgimento de negócios das
e computadores, mais especificamente, a mais variadas formas, visando atender as
compra e a venda de produtos e serviços, necessidades de clientes que se tornaram
Desde o crescimento da internet, na e a transferência de fundos através de co- mais participativos.
década de 90, no século passado, obser- municações digitais. Também podemos
vamos um avanço constante de suas fun- incluir todas as funções entre empresas e As novas opções advindas do uso da
cionalidades e com o advento do comércio intraempresas (tais como marketing, fi- internet e do surgimento do e-commerce
eletrônico, posteriormente, denominado nanças, produção, vendas e negociação) influenciaram o comportamento do con-
e-commerce. Nele, vimos a aproximação que viabilizam o comércio eletrônico sumidor (atividades mentais e emocio-
entre empresas e clientes gerarem novos (Adaptado de E-commerce Brasil). nais realizadas na seleção, compra e uso
 EMPREENDEDORISMO 55

de produtos/serviços para a satisfação de online, um blog com conteúdo e muitas

necessidade e desejos) e as pesquisas, que outras opções. tv, com faixa etária média de 26 anos;
têm demonstrado sua importância para o – Mais de 90% dos empreendedores
desenvolvimento do empreendedorismo Sandra Turchi, consultora em digitais possuem fan page, canal no
digital. marketing digital e e-commerce e coor- Youtube e Instagram e divulgam seus
denadora de cursos de marketing digital da produtos e serviços nas redes sociais;
Empreendedorismo digital está ESPM, disse em um artigo para a revista – O país já representa 59,1% de todas
relacionado à criação de um negócio que Pequenas Empresas Grandes Negócios, as transações em comércio eletrônico
funcione de forma digital, no ambiente que ser dono do próprio negócio é um da América Latina, de acordo com um
sonho antigo dos brasileiros, e hoje há
virtual, principalmente na internet, e mais chances de isso se tornar realidade, estudo realizado pela América Economia
que realize seus processos, ou a maioria graças às oportunidades oferecidas pela Intelligence e encomendado pela Visa.
deles, neste espaço virtual. (PEREIRA; internet e pelo crescimento das mídias
BERNARDO, 2016) sociais. Nos últimos anos, proliferaram Segundo dados do IBGE, apresen-
inúmeros casos de sucesso no ambiente tados no primeiro semestre de 2016, 54%
Assim como nos empreendimentos digital, que não se restringiram apenas ao dos brasileiros já têm acesso à internet e
tradicionais (off line), quando tratamos e-commerce. Também surgiram na web a tendência é que esse número continue
de empreendedorismo digital, o objeti- outros serviços, como foi o caso do Mi- subindo cada vez mais a medida que a in-
vo da maioria das pessoas é obter lucro gre.me, site que encurta a URL (recurso ternet se torna mais popular entre pessoas
e trabalhar com condições de trabalho muito usado no Twitter), só para citar um de diferentes faixas etárias, sendo acessível
mais f lexíveis e simples. Diferente dos exemplo. Mas há ainda um grande campo independente de condições financeiras.
empreendimentos offline, o empreende- a ser explorado. Além do mais, de acordo com uma pesqui-
dorismo digital normalmente pede um sa do E-bit, apenas nos primeiros 6 meses
investimento inicial menor e não exige Estudos da Ebit demonstram que: de 2016 houve um crescimento de 5,2%
uma estrutura física complexa para seu – 94% dos internautas pesquisam sobre no comércio eletrônico, e os consumidores
funcionamento. Um negócio digital pode produtos e serviços antes de comprar; virtuais ativos também cresceram em 31%,
ser um e-commerce (como já vimos), um – Os internautas brasileiros passam 3x atingindo a marca de 23,1 milhões. Os
portal de cursos, um serviço oferecido mais tempo na internet do que vendo vídeos também vêm como tendência, pois
5
Ebit: empresa pioneira em realizar pesquisas online que visam analisar e entender
o perfil e os hábitos do consumidor virtual. (Fonte: www.ebit.com.br)

até 2019 eles serão responsáveis por 80%
de todo o tráfego de internet do mundo.
As notícias correm muito rápido
na internet! Considerando que em um
negócio tradicional sua atuação seria bas-
tante limitada, devido as dificuldades de
acesso ou mesmo barreiras geográficas,
por exemplo, com o empreendedorismo
digital você consegue fazer que pessoas
de diferentes pontos do mundo conheçam
seu negócio e consigam comprar seus pro-
dutos ou serviços. Vejamos, então, quatro
motivos apresentados para incentivar o
empreendedorismo digital.
Quatro motivos para se aventurar no
EMPREENDEDORISMO DIGITAL
1. Crescimento do
ambiente virtual e
facilidade de acesso
a internet
Com a constante expansão da internet e a
crescente facilidade de acesso virtual a
partir de dispositivos como smartphones
e tablets, esse ambiente se torna propício
não só à divulgação de produtos e
serviços, mas para a consolidação de
empreendimentos totalmente digitais
SUCCESS
3. FACILIDADE DE ATINGIR
MUITAS PESSOAS
Com cada vez mais gente conectada, é
muito mais fácil fazer com que seu
negócio consiga impactar diferentes
pessoas e que ele ganhe visibilidade a
nível nacional e até mundial
Fonte: Adaptado de Sambatech. Editado
por Gabriel Olmiro
EMPREENDEDORISMO 56
2. Negociações dinâmicas
WI-FI
No ambiente virtual é muito mais simples
realizar negociações e manter um empreendi-
mento dinamico, uma vez que se elimina a
necessidade de encontros presenciais, todas as
transações são feitas de forma instantânea e na
maioria das vezes não existem questões como
horário de funcionamento, de atendimento e
etc.
4. INVESTIMENTO INICIAL E CUSTOS
DE OPERAÇÃO REDUZIDOS
Para começar a se aventurar no empreen-
dedorismo digital, algumas vezes você só
vai precisar de você mesmo e de um
computador. E claro que isso varia de
acordo com o tipo de negócio que você
pretende criar e com a verba inicial
disponível. Porém, em algumas situações
é totalmente possível e mais do que
suficiente.

Então pessoal, é inegável o cresci-
mento de oportunidades oferecidas pela
internet para o empreendedorismo digi-
tal, segundo a terceira edição da pesqui-
sa PayPal/Ipsos, que entrevistou mais de
28 mil pessoas de 31 países, sendo 800
brasileiros, entre o final de setembro e
começo de outubro 2016. Aqui, 67% dos
brasileiros afirmaram ter feito compras
online nos últimos 12 meses. E, apesar
da crise, 44% dos entrevistados disseram
que pretendem aumentar seus gastos no
E-commerce durante o próximo ano.
Uma pesquisa apresentada no site
E-commerce Brasil chama a atenção tam-
bém para o crescimento das compras dos
brasileiros via smartphone, que subiu de
13% para 17%, entre 2015 e 2016. Apesar
de uma leve queda, de 76% para 74%, o
PC (desktop e laptop) continua sendo o
dispositivo mais usado para as compras
online. Já os tablets, com vendas cada vez
menores pelo mundo, também foram me-
nos usados na hora de acessar plataformas
de E-commerce, caindo de 7% para 4%
no último ano.
EMPREENDEDORISMO 57
De acordo com o Secundados (2016), A terceira onda do Express, uma
o faturamento do mercado online caiu de pesquisa nacional online do CONEC-
R$ 8,2 bilhões em 2008, para R$ 35 bi- TAí (iniciativa do IBOPE, referência no
lhões no ano de 2014. A pesquisa também Brasil e na América Latina em pesquisas
apontou que o número de consumidores na baseadas na voz do consumidor), revela
Internet cresceu de 13,2 milhões para 63 que 90% dos usuários de Internet do país
milhões, no mesmo intervalo de seis anos. costumam fazer compras online, sendo que
os itens mais comprados são, em ordem,
Segundo o Estudo Geral de Meios, eletrodomésticos, roupas e eletrônicos,
conduzido pela Ipsos Connect, enquanto conforme apresentado na Itens, que os
os entrevistados declararam gastar, em internautas compram ou já compraram
média, R$ 229,00 por mês em lojas físi- pela internet. A pesquisa foi realizada com
cas de shopping, os usuários de Internet 2.000 internautas, em junho de 2016.
declaram investir, em média, R$ 428,00
mensais em compras online. Esses valores,
de acordo com a Ipsos, variam de acordo
com a classe social. A pesquisa ouviu um
total de 55.576 pessoas entre os meses de
julho de 2015 e junho de 2016, residentes
nas principais regiões metropolitanas do
Brasil.
Conforme informação da E-bit, o
setor movimentou R$ 28,8 bilhões em
2013 e R$ 35,8 bilhões em 2014, aumento
de 24% em relação ao ano anterior. Em
2015, chegou a R$ 41,3 bilhões, cresci-
mento nominal de 15,3%, se comparado
a 2014.
Figura: Itens que os internautas compram ou já compraram pela
internet Fonte: Conectaí (2016)

Agora que conhecemos um pouco
mais sobre as possibilidades do empreen-
dedorismo digital, vamos continuar nosso
estudo falando do intraempreendedorismo
e do empreendedorismo social.
Intraempreendedorismo e
Empreendedorismo social
Vamos finalizar falando do intraem-
preendedorismo e do empreendedorismo
social, duas vertentes do empreendedoris-
mo que despertam muito interesse. O in-
traempreendedorismo também é conheci-
do como empreendedorismo corporativo e
empreendedorismo interno. As mudanças
que ocorrem no macroambiente das em-
presas, tornam necessária a identificação
de perfis diferenciados entre os colabora-
dores e, consequentemente, o aproveita-
mento destes perfis de forma a conduzir
a obtenção dos resultados almejados pelas
empresas.
Nesse contexto, a implantação de
uma cultura empreendedora surge com
plano de fundo para a identificação de
EMPREENDEDORISMO 58
oportunidades inovadoras, através da cria- isso ele possui habilidades mais aplicá-
tividade e da integração de processos, de veis a uma determinada tarefa que é sua
forma a eliminar barreiras de comunica- responsabilidade. Deixando mais claro,
ção e promoverem a visão sistêmica do podemos dizer que o intraempreendedor é
negócio. focado em determinados processos dentro
da empresa e não em toda a empresa.
Intraempreendedorismo é um conceito
relativamente recente que se concentra Verdadeiros motores da inovação
em funcionários de uma empresa dentro das empresas, os intraempreen-
dedores tornam-se habilidosos soluciona-
que têm muitos dos atributos dos
dores de problemas, visto que encontram
empresários. Um intraempreendedor as formas mais eficazes para realizar as
é alguém dentro de uma empresa, que tarefas e geram as principais contribuições
assume riscos em um esforço para aos aumentos na produtividade dentro das
resolver um determinado problema. companhias. Eles estão sempre orientados
(NEWLANDS, 2017) para o mercado e buscam incessantemen-
te políticas, tecnologias e aplicações que
O nível de foco é o que diferencia resolvam uma barreira ao aumento da
empreendedores e intraempreendedores. produtividade.
Enquanto o empreendedor pensa no ne-
gócio como um todo e assume o risco do Podemos verificar que existe uma
empreendimento, o intraempreendedor grande ligação entre o empreendedorismo
atua em empresas já estabelecidas para e o intraempreendedorismo, ao conside-
resolver um problema específico. rarmos que é muitas vezes assumindo ta-
refas intraempreendedoras que permitem
Certamente, o intraempreendedor a alguém construir as habilidades neces-
assumirá riscos também, mas dentro do sárias para, eventualmente, tornar-se um
contexto de sua atividade na empresa, por empreendedor. Sendo assim, o intraem-
 EMPREENDEDORISMO 59

preendedorismo pode tornar-se o primeiro onde inovadores talentosos identificam,

passo na escalada para o surgimento de ensinam e promovem outros inovadores suas ideias postas em prática, eleva
um empreendedor. talentosos, que seguem o ciclo até gerar o moral do quadro de funcionários e
uma empresa líder em inovação em seu seu comprometimento com a empresa.
Usualmente, após atuar como in- setor. Mas a promoção do engajamento O intraempreendedorismo tira-os da
traempreendedor e desenvolver as com- também é um resultado interessante da posição de simples funcionários e
petências para reconhecer e aproveitar cultura do intraempreendedorismo, veja coloca-os em evidência, gerando um
oportunidades, surge a vontade de ter mais o quadro engajamento e integração:
liberdade de ação e, o empreendedorismo,
sentimento de integração.
Quadro: Engajamento e integração Fonte: MJV (2017)
torna-se a via para a realização deste de-
sejo. Muitas vezes este processo é adiado, Em um ambiente de negócios, em
quando o intraempreendedor encontra rápida e constante mudança, as indústrias
na empresa onde trabalha a possibilidade estão sendo interrompidas um a um. Em
de autonomia e independência, aliadas resposta, intrapreneurship ajuda as grandes
à liberdade para experimentar e para a organizações a inovar mais rápido, melhor
possibilidade de crescimento. e continuamente, adaptando os métodos
de inovação utilizados com sucesso pelas
Os empresários que conseguem con- startups.
viver bem com pessoas dentro da empresa, Muito embora o intraempreendedorismo
que apresentam características empreende- tenha como resultado mais cobiçado O tema intraempreendedorismo é
doras, podem criar um ciclo virtuoso onde tão importante, que em 2011 foi criada a
a implementação de uma cultura Intrapreneurship Conference, uma orga-
a empresa cresce através da contratação
de mais intraempreendedores talentosos, de inovação, ele também é uma nização que busca criar um espaço para
que são promovidos ao longo do tempo ferramenta muito eficaz para combater o intraempreendedorismo, destacando as
por suas competências e que reconhe- um dos maiores obstáculos para que melhores histórias, ideias e pessoas de des-
cem outros intraempreendedores entre empresas atinjam o seu potencial: a taque neste campo. Através de eventos ao
seus colaboradores. Dessa forma, criamos falta de engajamento do seu pessoal. redor do mundo, a organização se propõe
uma cultura empreendedora e inovadora, A possibilidade de ser ouvidos e ter a oferecer insights práticos sobre o que

está funcionando, em termos de inovações
corporativas, além de acesso à verdadeira
tribo de líderes intraempreendedores.
A organização considera que o in-
traempreendedorismo é um motor para
acelerar a mudança cultural e gerar trans-
formação organizacional, desenvolvendo a
capacidade de capitalizar as oportunidades
de crescimento. Dessa maneira, a incor-
poração de uma cultura de intraempreen-
dedorismo também ajuda a atrair, reter e
desenvolver os melhores e mais brilhantes
talentos. Veja as dicas do Business News
Daily para a criação de uma cultura in-
traempreendedora, no infográfico passos
para a criação de uma cultura de intraem-
preendedorismo.
Fonte: Adaptado de MARTIN (2016)
Editado por Gabriel Olmiro
EMPREENDEDORISMO 60
Passos para a criação de
uma cultura de Uma cultura de empresa que promove o
INTRAEMPREENDEDORISMO
pensamento empresarial interno começa
com um lider que exemplifica.
Incentivar a concorrência saudável: como
empreendedores, os intraempreendedores
devem ter um sentido sadio da competição
um com o outro, com finalidade para
fazerem o melhor trabalho e colherem
juntos os resultados
Corrigir os problemas à medida que surgem:
Istigar o sentimento de urgência em seus
funcionários, e ensiná-los a corrigir todos os
problemas grandes ou pequenos, quando eles
surgirem.
Senso de Equipe: Faça as pessoas entenderem e
sentirem que fazem parte de algo maior.
Seja transparente: Confiar informações
importantes da empresa e incluí-los nas
decisões pode torná-los mais envolvidos nos
processos de negócios.
$
Recompensar o comportamento proativo: Líderes e
gerentes não devem estar controlando cada detalhe
do que seus funcionários fazem. Eles devem ser
mais “mãos-off” e recompensar os que encontram
maneiras de melhorar a eficiência por conta própria.
 EMPREENDEDORISMO 61

A criação de uma cultura de intra- Sabemos todos que o empreende- Existe uma fronteira muito tênue
empreendedorismo apresenta grandes van- dorismo e a capacidade de inovação são que divide os conceitos de empreendedo-
tagens para as organizações. Apesar disso,dinamizadores das modernas economias, rismo social, voluntariado e caridade, ao
a Intrapreneurship Conference considera das quais tornam-se fatores muito impor- analisar os conceitos de empreendedorismo
que, devido à amplitude e profundidade de tantes. Ainda, é necessário, principalmente social, validados por instituições que são
seu alcance e impacto potencial, não é umaem tempos de crise, adotarmos ações que referência à área, encontramos a mesma
tarefa fácil implementar o intraempreen- gerem crescimento e desenvolvimento, dificuldade em identificar esta diferen-
dedorismo e obter resultados sustentáveis a
que reduzam o desemprego e gerem ren- ça, como podemos observar no quadro:
partir dele. Não há uma receita sobre comoda. Para isso, este crescimento tem de ser Conceitos de Empreendedorismo Social.
fazê-lo, pois em grande parte depende da inclusivo, tem de permitir acesso ao co-
cultura única e contexto da organização. nhecimento e capital. Novos modelos de O empreendedor social é alguém que
Outro tema importante que falamos negócio devem compatibilizar de forma trabalha de forma empreendedora para
no início desta seção é o empreendedo- clara o sucesso empresarial ao sucesso da um benefício público ou social, invés de
rismo social e vamos agora conhecer um sociedade como um todo. ter por objetivo a maximização do lucro.
pouco mais sobre esta opção. Um em- Os empreendedores sociais podem
presário é um empreendedor, ao consi- Quando o valor é compartilhado,
trabalhar em negócio éticos, organizações
derarmos que no início de sua atividade os modelos de geração de valor entendem
públicas ou privadas, em voluntariados ou
apresentou as características necessárias que a geração de valor econômico está
ao desenvolvimento de um negócio. Um diretamente ligada à geração de valor para no setor comunitário. (School for Social
empreendedor não é necessariamente um a sociedade, e neste contexto aparece com Entrepreneurship - Reino Unido)
empresário, visto que analisamos há pouco grande destaque a figura do empreendedor Um empreendedor social é inovador, e
a possibilidade do intraempreendedorismo, social. possui características dos empresários
mas também é empreendedor aquele que Os empreendedores sociais são indivíduos tradicionais como a visão, a criatividade e
deseja mudar o mundo, que deseja fazer que têm soluções de inovação para problemas a determinação, as quais aplicam e focam
algo que mude a realidade das pessoas, sociais. São ambiciosos e persistentes,
na inovação social. (Canadian Center for
que se empenhe em melhorar algo. Nessa enfrentam os maiores problemas sociais e
categoria encontram-se os empreendedores oferecem alterações a larga escala. Sakar Social Entrepreneurship)
sociais. (2010)
 EMPREENDEDORISMO 62

Para a Fecomercio de São Paulo,

Os empreendedores sociais são pessoas as empresas que atuam como negócios
visionárias, criativas, pragmáticos e com sociais configuram o que se tem chamado
de “setor 2.5”, um setor intermediário entre
capacidade para promover mudanças
o setor privado (2) e o setor das organi-
sociais significativas e sistêmicas. São zações da sociedade civil (3). Logo, para
indivíduos que apontam tendências e fazer parte desse mundo, os especialistas
apresentam soluções inovadoras para recomendam: coloque a causa em primeiro
problemas sociais e ambientais. (ASHOKA lugar.
- EUA)
“Vocês (empreendedores) são os que “Iniciativas nesse campo podem ser
Quadro: Conceitos de empreendedorismo social Fonte: Fontes
citadas no quadro constroem pontes, são a cola que une lucrativas, mas o que deve motivar o
O empreendedorismo gera mudan- tudo, (...) que pode ajudar a liderar o empreendedor é resolver um problema.
ças e não apenas novos negócios, como de- caminho para um mundo mais próspero, Claro que precisa ser rentável, porque,
fendeu o ex-presidente americano Barack que gere oportunidades para todos”. diferentemente de uma ONG, não
Obama, durante o evento Entrepreneur- Barack Obama é mantida por doações e precisa de
ship Summit, no ano de 2016, enquanto retorno financeiro. Mas não é o lucro
ainda era presidente dos EUA. Claramen- Segundo o ICE (Inovação em Cida-
que motiva”. Cynthia Serva (Centro
te, os empreendimentos sociais geram mais dania Empresarial), o empreendedorismo
mudanças que afetam as sociedades de social ainda é um movimento novo, mas de Empreendedorismo e Inovação do
forma positiva. tem ocorrido no mundo inteiro. O ICE Insper).
aponta que, apesar de muitos negócios
que já nascem neste formato no Brasil, Em levantamento realizado em
ainda não há a possibilidade de medir 2016, pela organização Artemisia , é de-
seus resultados efetivos, pois não se tem monstrado que o crescimento desta moda-
o acompanhamento do ciclo e da história lidade de negócios tem crescido. Segundo
completa desses negócios. dados da organização, 79 dos negócios
que foram acelerados nos últimos 4 anos,

receberam investimentos da ordem de R$
40 milhões. As ações empreendidas por
estes negócios impactaram a vida de 23
milhões de pessoas. Em 2011, quando
iniciaram as atividades do programa de
aceleração, surgiram 200 empresas buscan-
do as 10 vagas oferecidas pelo programa.
Atualmente, são 500 novos negócios por
semestre, buscando participar da acele-
ração.
Maure Pessanha, diretora-executiva
da organização, acredita que o fortaleci-
mento da cultura do empreendedorismo,
bem como o elevado número de empre-
endedores que buscam uma carreira com
propósito, são os propulsores deste cres-
cimento.
Em uma reportagem publicada no
portal Globo News, em março de 2016,
encontramos a referência a uma pesqui-
sa da empresa Deloitte, que apresenta o
percentual de 73% dos millennials, os hi-
perconectados da geração Z, como pessoas
preocupadas a desenvolver carreiras atre-
ladas a um propósito com impacto social.
6
Artemisia: Organização pioneira em negócios sociais no Brasil.
Site: artemisia.org.br
Segundo a reportagem, “trabalhar
simplesmente em troca de um salário no
fim do mês não inspira essa nova geração”.
Destaca-se ainda, que as principais áreas
de atuação do empreendedorismo social
são: saúde, educação, serviços financeiros
e moradias.
Dessa forma, falando sobre um tema
muito importante para o desenvolvimento
de nosso país e totalmente voltado ao em-
preendedorismo moderno, colaborativo e
engajado, vamos encerrando nosso Ebook.
Esperamos despertar em todos o desejo
de empreender, de arrojar-se em novos
caminhos e contribuir, significativamente,
para a evolução de nossa sociedade.
Revisando
Ao finalizarmos nosso Ebook, falamos
sobre a gestão de novos negócios e a
necessidade de organização do processo
de gestão para permitir o desenvolvimento
e crescimento das empresas que estão
nascendo.
Fluxo de caixa, controle de processos,
EMPREENDEDORISMO 63
compras, marketing, vendas e gestão de
pessoas, essas são algumas das áreas que
necessitam processos bem organizados e
focados no crescimento da empresa.
A internet e suas possibilidades é outro
tema que tratamos neste capítulo. As
possibilidades são infinitas e não estão
restritas ao e-commerce.
Vimos, também, que o e-commerce ou
comércio eletrônico adquiriu grandes
proporções ao permitir a comercialização
de produtos e serviços em larga escala e
sem a limitação geográfica.
A Web 2.0 trouxe mais oportunidades
ao permitir ampliar as formas de
relacionamento entre as empresas e
seus clientes e o uso de aplicativos (e
sua disseminação), que criaram novos
comportamentos dos consumidores, aos
quais as empresas precisam adaptar-se
constantemente.
Com isso, o empreendedorismo
digital tornou-se uma opção que tem
apresentado grande crescimento e

infinitas possibilidades, acompanhando o
desenvolvimento tecnológico.
Por fim, falamos do intraempreendedorismo
e do empreendedorismo social, duas outras
opções para a atividade empreendedora.
O primeiro, intraempreendedorismo
ou empreendedorismo corporativo,
apresenta a opção de desenvolvimento
das características empreendedoras sem,
no entanto, correr os riscos de abrir uma
empresa.
Assim, os intraempreendedores tornam-
se profissionais de destaque que podem
agregar características empreendedoras
a determinados setores de uma empresa.
Um intraempreendedor é alguém dentro
de uma empresa que assume riscos em
um esforço para resolver um determinado
problema.
Assim, torna-se importante para as
empresas, que venham desenvolver
uma cultura empreendedora através
do intraempreendedorismo, também
apresentamos os passos para a criação
EMPREENDEDORISMO 64
desta cultura, que foram assim divididos:
exemplo da liderança, incentivo à
concorrência saudável, corrigir os
problemas à medida que surgem, senso
de equipe, transparência, recompensas ao
comportamento proativo.
Quando o empreendedor olha para os
problemas da sociedade, onde está inserido
e pensa em soluções inovadoras, surge a
figura do empreendedor social.
Para a School for Social Entrepreneurship,
o empreendedor social é alguém que
trabalha de forma empreendedora para
o benefício social, sem ter como objetivo
a maximização do lucro.
Refletindo

Como não poderíamos deixar de fazer, propomos algumas

reflexões sobre o que tratamos neste último capítulo do nosso
Ebook. Acompanhem as questões propostas:

Qual a importância de criarmos um sistema de gestão para o

sucesso de uma empresa nascente?

Como criar uma cultura intraempreendedora nas empresas?

Quais contribuições um empreendedor corporativo pode

oferecer a uma empresa em fase de desenvolvimento?

Você considera o empreendedorismo social um modelo válido?

Qual a diferença entre empreendedorismo social e caridade?

 REFERÊNCIAS EMPREENDEDORISMO

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