UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA

GABRIEL EDUARDO WANDALL

O DESENVOLVIMENTO DA GOL COMO A PRIMEIRA LOW COST

DO BRASIL

PALHOÇA
2019
 GABRIEL EDUARDO WANDALL

O DESENVOLVIMENTO DA GOL COMO PRIMEIRA LOW COST DO

BRASIL

Monografia apresentada ao Curso de

Graduação em Ciências Aeronáuticas, da
Universidade do Sul de Santa Catarina, como
requisito parcial para obtenção do título de
Bacharel.

Orientador: Prof. Esp. Antonio Carlos Vieira de Campos.

PALHOÇA
2019
 GABRIEL EDUARDO WANDALL

O DESENVOLVIMENTO DA GOL COMO PRIMEIRA LOW COST DO

BRASIL

Esta monografia foi julgada adequada à

obtenção do título de Bacharel em Ciências
Aeronáuticas e aprovada em sua forma final
pelo Curso de Ciências Aeronáuticas, da
Universidade do Sul de Santa Catarina.

Palhoça, 29 de novembro de 2019

__________________________________________
Orientador: Prof. Esp. Antônio Carlos Vieira de Campos

__________________________________________
Avaliador: Prof. MSc. Joel Irineu Lohn
Dedico este trabalho à minha família e colegas
de profissão que estiveram ao meu lado nesta
jornada.
“Todas as conquistas começam com o simples
ato de acreditar que elas são possíveis.”
(Autor desconhecido).
 RESUMO

Este trabalho tem como objetivo compreender os impactos que o sistema de gestão low cost
implantado pela GOL no início do século XXI, alterou o mercado de aviação regular no
Brasil, com mudanças consideráveis ao sistema de aviação civil, alterações essas que
passaram desde mudanças nos hábitos de passageiros como uma maior utilização por clientes
corporativos, onde busca-se uma pontualidade e horários mais específicos para atender esse
tipo de cliente desde então, pois são eles os que geram maior receita nas passagens devido a
pouca antecedência de compra e para completar a venda de assentos, os passageiros a lazer
que são mais sensíveis a preços e adquirem bilhetes com mais antecedência.
Foi adotada a metodologia científica de caráter exploratório com abordagem qualitativa, com
pesquisas documentais através de dados obtidos e divulgados pela ANAC (Agência Nacional
de Aviação Civil), CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), e nos canais
institucionais e relação com investidores da GOL, o embasamento teórico foi obtido através
de autores como Beni (2013), SOUZA Carlos Antônio (2006), CAMARGOS e MINADEO
(2009), mostrando e compreendendo pontos que mostram o crescimento da oferta e demanda
do mercado Brasileiro e as cíclicas viradas na economia Brasileira. A pesquisa resulta de que
esse novo conceito de gestão low cost estará cada vez mais presente e novos players que se
consolidaram após a chegada da GOL buscam o mesmo conceito e trazendo até novas ideias.
O trabalho conclui que o mercado brasileiro é altamente complexo e sensível a mudanças
político/econômicas, mostra que devido ao excesso de regulamentações possivelmente
ocorrerá menos compras entre players evitando maiores problemas jurídicos e que estaremos
mais sujeitos há um sistema de fusão entre os mesmos ou alianças de compartilhamento de
voos, o que resulta uma forma mais suave e por etapas, procurando diminuir os grandes
embaraços já existentes e evitar dispensa de mão de obra e assumir ainda mais dívidas.

Palavras chave: Passageiros. Regulamentações. Aviação Civil. Vendas.

 ABSTRACT

This paper aims to understand the impacts that the low cost management system implemented
by GOL at the beginning of the 21st century, changed the regular aviation market in Brazil,
with considerable changes to the civil aviation system, which changes since changes in habits.
passenger use as a greater use by corporate customers, where they are looking for more
specific punctuality and times to serve this type of customer since then, since they are the
ones that generate the most revenue on tickets due to the short advance of purchase and to
complete the sale. seats, leisure travelers who are more price sensitive and buy tickets in
advance. The exploratory scientific methodology was adopted with a qualitative approach,
with documentary research through data obtained and disseminated by ANAC (National Civil
Aviation Agency), CADE (Administrative Council for Economic Defense), and in GOL's
institutional and investor relations channels. , the theoretical basis was obtained by authors
such as Beni (2013), SOUZA Carlos Antônio (2006), CAMARGOS and MINADEO (2009),
showing and understanding points that show the growth of supply and demand in the
Brazilian market and the cyclical changes in the economy. Brazilian The research shows that
this new concept of low cost management will be increasingly present and new players that
have been consolidated after the arrival of GOL are seeking the same concept and bringing
even new ideas. The paper concludes that the Brazilian market is highly complex and
sensitive to political / economic changes. It shows that due to excessive regulation there will
possibly be less purchases between players avoiding major legal problems and that we will be
more subject to a merger system or alliances. flight sharing, which results in a smoother, step-
by-step approach that seeks to ease existing major embarrassments and avoid wasting labor
and incurring even more debt.

Keywords: Passengers. Regulations Civil Aviation. Sales.

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Primeiro Boeing 737-800 SFP prefixo PR-GTA ............................................... 21

Figura 2 - Boeing 737-700 nas cores da GOL e Nova VARIG .......................................... 26
Figura 3 - Logomarcas GOL 2001 e 2015 ....................................................................... 34
Figura 4 - Logomarca GOL 2018 ................................................................................... 34
Figura 5 - Centésimo Boeing 737 SFP PR-GXZ .............................................................. 35
Figura 6 - Paulo Kakinoff e Constantino Jr. .................................................................... 35
Figura 7 - Primeiro 737 MAX da GOL PR-XMA ............................................................ 38

Gráfico 1 - Passageiros transportados entre 2000 e 2014 .................................................. 22

Gráfico 2 - Valor das tarifas aéreas ................................................................................ 23
 LISTA DE SIGLAS

ABEAR Associação Brasileira das Empresas Aéreas

ANAC Agência Nacional de Aviação Civil
CADE Conselho Administrativo de Defesa Econômica
CEO Chief Executive Officer
DAC Departamento de Aviação Civil
FAA Federal Aviation Administration
ICMS Imposto sobre Operações relativas à Circulação de Mercadorias e Prestação de
Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação
QRH Quick Reference Handbook
NG Next Generation
SFP Short Field Performance
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................11
1.1 PROBLEMA DA PESQUISA ................................................................................ ...11
1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................ ...11
1.2.1 Objetivo Geral .......................................................................................................... 11
1.2.2 Objetivos Específicos................................................................................................ 12
1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... ...12
1.4 METODOLOGIA ................................................................................................... ...13
1.4.1 Natureza da Pesquisa e Tipo de Pesquisa .............................................................. 13
1.4.2 População Amostra/Sujeitos da Pesquisa/Materiais e Métodos .......................... 13
1.4.3 Procedimentos de Coleta de Dados ......................................................................... 13
1.4.4 Procedimento de Análise dos Dados ....................................................................... 14
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ...................................................................... ...14
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ ...16
3 DESENVOLVIMENTO E EXPANSÃO ............................................................. ...18
3.1 O INÍCIO ................................................................................................................. ...18
3.2 INOVAÇÃO E PIONEIRISMO ............................................................................. ...21
3.3 A FROTA ÚNICA .................................................................................................. ...24
4 A COMPRA DA VARIG ...................................................................................... ...26
4.1 A COMPRA DA WEBJET ..................................................................................... ...27
5 O NOVO CEO ....................................................................................................... ...29
5.1 A NOVA GESTÃO ................................................................................................. ...30
6 A NOVA GOL ....................................................................................................... ...32
6.1 OS NOVOS PRODUTOS ....................................................................................... ...36
6.2 O NOVO BOEING 737 MAX ................................................................................ ...37
6.2.1 Desempenho Operacional ........................................................................................ 37
6.2.2 Cabine ........................................................................................................................ 38
6.2.3 Os Problemas e a Vantagem do Leasing ................................................................ 38
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................ ...41
REFERÊNCIAS........................................................................................................43
 11

1 INTRODUÇÃO

A aviação tem um pouco mais de um século de existência, e sofreu profundas

mudanças devido a fatores tecnológicos e de pessoas com visão aguçada de empreender na
área. Na América do Sul onde o Brasil está situado, o transporte aéreo regular de passageiros
disseminou a partir da década de 1920, e quase um século depois uma empresa de transporte
aéreo público regular de passageiros tem um mercado amplo com crescimentos e recuos
cíclicos ao longo da história, o que deve-se atenção aos players deste mercado prevenir-se dos
fatores externos não controláveis que podem afetar sua rentabilidade e sobrevivência no
mercado.
Não há dúvida que os elevados investimentos necessários para a operação com
uma empresa deste seguimento é necessário um estudo e um planejamento detalhado da
operação que se pretende realizar, assim podemos notar já no início o desafio que os
executivos da GOL tiveram para implantar a empresa, pois players no seguimento low cost
estavam em mercados como os Estado Unidos e Europa onde apesar de se buscar modelos
com tais origens a legislação, a regulação, o público e o mercado são muito diferentes o que
mostra o alto grau de planejamento e estruturação que os profissionais que colocaram a GOL
em operação passaram.

1.1 PROBLEMA DA PESQUISA

Como a GOL impactou o mercado de transporte aéreo regular no Brasil com o

pioneirismo do sistema low cost no país?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Entender como a GOL utilizou ferramentas para o posicionamento da marca e

consolidar a gestão de uma empresa com conceito low cost no Brasil.
 12

1.2.2 Objetivos Específicos

a) mostrar como a utilização de frota única diminui os custos operacionais da

GOL e facilita as suas operações;

b) entender as inovações utilizadas pela GOL para chegar à liderança do mercado

doméstico;

c) observar como a liderança e o reposicionamento da marca realizaram um turn

around na marca GOL.

1.3 JUSTIFICATIVA

Inicialmente o objetivo era ser uma empresa com a filosofia low cost, low fare, as
características das principais empresas de baixo custo e baixa tarifa visitadas pelos executivos
da GOL foram utilizadas e adaptadas à realidade brasileira, diferente da realidade na qual
essas companhias operavam. Por exemplo, a Southwest voa de aeroportos secundários para
cidades médias, o que, no Brasil, corresponderia a um voo do aeroporto de Viracopos, em
Campinas, para Presidente Prudente, no interior de São Paulo, porém aqui no Brasil não faria
muito sentido, afinal os aeroportos são distantes e o que o passageiro economizasse na
passagem gastaria com táxi ou ônibus o que tornaria inviável esse modelo.
Assim, com a quantidade de legislações e burocracias, muitos dos projetos
ficaram intangíveis e acarretou no aumento dos custos de operação em relação as empresas
europeias e norte americanas, com o tempo a empresa passou a atuar no conceito low cost,
best fare, esse é o diferencial e que fez da GOL uma pioneira em atualizar os conceitos low
cost adaptando-se a melhor tarifa com análise não somente no preço mas buscando valorizar a
pontualidade, serviços oferecidos e horários atraentes, mostrar as variáveis que levam a
empresa balancear suas receitas e despesas através de um sistema de gestão inovador e com
recorrentes mudanças, buscando reinventar-se de acordo com as mudanças do mercado e
garantindo a manutenção da liderança do mercado doméstico Brasileiro, a relevância desta
monografia justifica-se pelo fato de entender como um modelo antes desconhecido pelo
mercado brasileiro, tornou-se anos depois um marco e mudou o transporte aéreo no Brasil,
inclusive com novos players chegando na busca dos mesmos conceitos ou trazendo novos
produtos e serviços agregando valor ao serviço principal que é transportar o cliente do ponto
A até B, facilitando sua vida ao longo do tempo de deslocamento, assim o avião passou não
 13

apenas ser visto como um meio de transporte mas um facilitador de tarefas e otimização do
tempo que permite ao cliente, descansar ou trabalhar durante esse período ambas as opções
possuem facilidades de produtos e serviços que consequentemente, torna-se vantajoso para o
cliente e para a companhia aérea.

1.4 METODOLOGIA

1.4.1 Natureza da Pesquisa e Tipo de Pesquisa

As pesquisas foram baseadas em uma pesquisa de caráter exploratório com

natureza qualitativa. Optou-se por tal modal metodológico, pois este trabalho visa abordar
principalmente as mudanças iniciais de um novo sistema de gestão de aviação civil e suas
respectivas alterações para adaptar-se as novas demandas de mercado, não abordando
resultados financeiros através de gráficos, balanços e/ou demonstrativos financeiros.

1.4.2 População Amostra/Sujeitos da Pesquisa/Materiais e Métodos

As pesquisas foram realizadas em arquivos bibliográficos e documentais,

familiarizando-se com a gestão das companhias tradicionais do Brasil, observando o modelo
de negócio passado e os sistemas de gestão do terceiro milênio em meio as repetidas viradas
na economia mundial e principalmente a cíclica economia brasileira que afeta diretamente o
mercado de aviação civil, onde pode-se notar a recorrente falência de um player ou fusão com
outro mais saudável economicamente.

1.4.3 Procedimentos de Coleta de Dados

Grande parte desses documentos são encontrados e disponibilizados pela GOL,

em seus canais de relação com investidores e institucionais. Utilizou-se também dados das
agências reguladoras como a ANAC (Agência Nacional de Aviação Civil), o CADE
(Conselho Administrativo de Defesa Econômica), associações como a ABEAR (Associação
Brasileira das Empresas Aéreas), além de trabalhos acadêmicos e conhecimentos adquiridos
ao longo do curso de ciências aeronáuticas, com a coleta de informações realizada através dos
mesmos para ampliar o conhecimento e compreender o tema desta monografia.
 14

1.4.4 Procedimento de Análise dos Dados

Buscou-se através de uma abordagem exploratória o entendimento de como a

GOL se desenvolveu nesse nicho de mercado no Brasil, o sistema low cost no transporte aéreo
regular e realizou seu reposicionamento de marca anos depois. Buscou-se também concluir o
complexo e imprevisível mercado de aviação civil, tanto a nível mundial quanto o mercado
doméstico brasileiro, sendo este último frequente e fortemente impactado com crises
político/econômicas, variações cambiais, carga tributária elevada, além de excessiva
regulamentação a que burocratiza e diminui o poder de investimento dos operadores e seus
respectivos investidores.

1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Esta monografia está dividida em 4 capítulos sendo:

O primeiro capítulo relata os players utilizados pela GOL e em que atuavam
buscando o melhor modelo para introdução do negócio de baixo custo no Brasil
contextualizando os primeiros anos de operação da GOL desde suas primeiras bases à
abertura de marcado além da encomenda de novas aeronaves e como seguia seus principais
concorrentes no mercado doméstico. Também consegue-se analisar como a liberdade tarifária
associado ao modelo de baixo custo da GOL modificaram o cenário de aviação civil regular
com diminuição de tarifas e aumento gradual da venda de passagens.
No segundo capítulo observaremos algo comum no Mercado de aviação civil
global e mostra como o potencial de fôlego de uma companhia aérea low cost traz em um
mercado altamente antigo quanto ao modelo de negócio adotado até então pelos principais
players brasileiros onde uma companhia aérea com apenas 6 anos de operação adquire o mais
antigo e principal player do Mercado brasileiro isso mostra a agressividade e inteligência
mercadológica que são necessários no setor de aviação civil, e logo após dificuldades para
resolver embrólios trabalhistas, financeiros e jurídicos.
No terceiro capítulo observaremos a trajetória do Segundo CEO na história da
GOL, Paulo Kakinoff não chega ao cargo por acaso, além de uma grande carreira na área
executiva de multinacional, em paralelo, já participava do conselho de administração da GOL.
No quarto capítulo teremos um entendimento das mudanças adotas pela nova
gestão e que surtiram um efeito para que a GOL não torna-se mais uma a ser incorporada por
 15

novos players, uma reestruturação que passou por novas aeronaves, produtos, serviços e
imagem e que é considerado um trabalho muito bem desenvolvido para os resultados que a
GOL obtém hoje, sendo a líder no mercado doméstico brasileiro. Para finalizar temos as
considerações finais identificando os pontos chave para esse turn around, a alta complexidade
e imprevisibilidade do setor de aviação civil seguido pelas referências bibliográficas.
 16

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Embora não tenha ficado imune ao impacto da queda da atividade econômica no

país nos últimos anos, o mercado de aviação civil brasileiro registra uma invejável expansão
quando analisado desde o início deste século. No começo da década de 2000, 30 milhões de
pessoas viajavam de avião por ano em trajetos dentro do território nacional, em 2018, o
melhor ano para o setor, esse número subiu para 130 milhões de acordo com dados da
Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC) e Associação Brasileira das Empresas Aéreas
(ABEAR). “Para ter ideia da magnitude desses dados, a antiga Varig, em seus tempos áureos,
transportava por ano 8,5 milhões de passageiros. Hoje, à aviação brasileira conduz essa
quantidade em um mês de atividade, ” compara Sanovicz (2018), presidente da ABEAR.
Desde o início do transporte regular de passageiros às companhias aéreas vem
buscando novos conceitos e ferramentas para a sustentabilidade das suas operações. No Brasil
no final da década de 90 inicia-se à construção da primeira low cost brasileira um conceito
inspirado na norte-americana Southwest Airlines e na europeia Ryanair ambas operando frota
única de aeronaves Boeing 737, assim a GOL iniciou suas operações no terceiro milênio com
uma filosofia pioneira ocupando um nicho no setor de transporte aéreo regular no Brasil,
visando democratizar o transporte aéreo regular no Brasil concorrendo diretamente com
empresas de ônibus, para isso utilizou o Boeing 737 sua espinha dorsal até os dias atuais na
frota, além de uma operação rápida, serviço de bordo simples e buscando a pontualidade, fator
principal para clientes corporativos e que são os grandes geradores de receitas para as
companhias aéreas.
Ao longo da parte textual desta monografia observamos como foi essa novidade
no mercado de aviação regular no Brasil e o impacto causado pela gestão low cost da GOL
frente aos concorrentes e entenderemos como os equipamentos e ferramentas utilizadas ao
longo de seus anos de operação conseguem manter a manutenção da liderança de mercado e a
solidez da marca com uma liderança e cultura organizacional sustentável, no final da década
de 90 os três maiores players brasileiros VARIG, VASP e TRANSBRASIL iniciavam o
declínio financeiro onde na virada do século começaram a entrar em colapso, até então voar
era algo caro, pouco acessível e algo de muito luxo e glamour, no Brasil, nunca havia ocorrido
de um player entrar com uma operação low cost, o que levou muitas pessoas a torcerem o
nariz e que possivelmente não daria certo pois muitos desses passageiros não aceitariam tal
falta de requinte nas viagens aéreas.
 17

Com os ataques de 11 de setembro 2001 a crise no setor aéreo aumentou e foi um

fator importante para ruir as companhias mais tradicionais do mundo e no Brasil não foi
diferente, além do que em 2002 o DAC liberou as tarifas aéreas, aumentando o poder de
competição o que deixou a GOL com seu sistema inédito de low cost e até então a regional
TAM aumentarem seu market share e cresceram exponencialmente enquanto as grandes e
tradicionais marcas entravam em uma descendente econômica irreversível. Naquele cenário a
GOL trabalhava com um número mais enxuto de colaborador/aeronave, com aeronaves mais
densas em assentos, serviço de bordo reduzido, pouca estrutura de solo, tripulantes
qualificados e experientes nas aeronaves por estarem saindo das tradicionais companhias que
já apresentavam problemas o que resultava em menor custo de treinamento, além de um alto
grau de informatização envolvendo principalmente operações de voo e venda de passagens
diretamente ao consumidor final sem a necessidade de uma agência intermediando ou retirar a
passagem em uma loja da companhia aérea.
A GOL Linhas Aéreas foi fundada oficialmente em agosto de 2000, por
Constantino de Oliveira Júnior, herdeiro do grupo mineiro Áurea que hoje passou a se chamar
Grupo Comporte, uma empresa com mais de 50 anos de história no setor de transportes
terrestres no Brasil. O nome GOL veio com significado de uma palavra de fácil memorização,
monossílaba que representa alegria, comemoração e de fácil tradução. Constantino Júnior
permaneceu a frente da presidência da Companhia até meados de 2012 quando passou a
presidir o conselho de administração da companhia e em seu lugar assumiu Paulo Sérgio
Kakinoff que deixou a presidência da AUDI no Brasil. Kakinoff já possuía dois anos de
experiência no setor de aviação civil por conta de ser membro do conselho de administração
da GOL desde 2010.
Assim, com um investimento inicial de US$ 20 milhões, 6 aeronaves Boeing
737-700 e aproximadamente 780 colaboradores a GOL surgiu com o conceito low cost, low
fare (baixo custo, baixa tarifa), e passou a oferecer passagens aéreas a preços acessíveis,
sendo constituído em 1 de agosto de 2000 e apresentada ao público em 05 de Janeiro de 2001,
e no dia 15 de janeiro de 2001 realizou seu primeiro voo entre Brasília e São
Paulo/Congonhas com a aeronave PR-GOE.
 18

3 DESENVOLVIMENTO E EXPANSÃO

3.1 O INÍCIO

Para Beni (2003) o que leva como fator principal a liderança da Southwest nos
EUA é a padronização da frota de aviões, além da redução dos serviços de bordo com a
eliminação de refeições completas e algumas bebidas. A questão do uso de um único tipo de
aeronave é muito importante, já que isso gera grandes economias com manutenção, algo que
converge com o que a GOL realiza desde seus primórdios. Além disso, buscam-se aeronaves
econômicas.
Logo as principais fornecedoras de aviões, como a norte americana Boeing e a
europeia Airbus, trabalham para atender a demanda ao adaptar suas aeronaves às necessidades
das companhias low cost, podemos observar o tamanho do desafio que os fundadores da GOL
tiveram, no final dos anos 90 no Brasil, este conceito ainda era desconhecido a utilização de
companhias do segmento low cost, podemos analisar que as três grandes do mercado na época
VARIG, VASP e TRANSBRASIL buscavam sempre um atendimento recheado de mimos e
passagens inflexíveis, apenas uma pequena parcela da população voava e ainda por cima
possuía grande regulamentação com preços regulados pelo DAC e pouca flexibilidade no
prazo de pagamento, analisando a aviação brasileira o mercado de transporte aéreo regular
sempre foi dominado por três ou quatro players, no final da década de 90 a TRANSBRASIL
já passava por grandes problemas financeiros e consequentemente abre para crescimento de
um player.
No caso a então TAM fazia esse papel, pois tinha trocado sua frota de turbo
hélices pelos jatos do modelo FOKKER 100 e adquiria seus primeiros wide bodys, o Airbus
A330 chegava para a TAM entrar no mercado de aviação internacional. No meio dessa
transformação a GOL seguia com o planejamento para iniciar sua operação algo que muita
gente duvidou desse conceito vingar no mercado Brasileiro, pois no Brasil a aviação regular
era algo impopular, possuía grande glamour e difícil acesso aos usuários com poucas rotas e
horários, sem contar que os ataques de 11 de setembro de 2001 afetou fortemente as
companhias aéreas tradicionais.

Na verdade, este novo modelo de negócio foi, ao longo do tempo, estrategicamente

tirando proveito dos pontos fracos das companhias aéreas tradicionais durante as
 19

suas crises financeiras e fases de reestruturação, aproveitando para rapidamente

expandirem as suas redes para novos mercados, com aviões mais recentes e
oferecendo mais frequências. (BELOBABA et al., 2009 apud RODRIGUES et al.,
2013, p. 56).

Ao longo do ano de 2001 a companhia abriu diversas bases voando de Porto

Alegre a Belém oferecendo um preço competitivo e pontualidade nas suas operações que
eram simples, enxutas e ágeis tudo isso proporcionou que milhões de passageiros usassem o
avião pela primeira vez como meio de transporte, além disso, foi lançada a GOLLOG
empresa de transporte de cargas da GOL, que utiliza-se até hoje dos porões das aeronaves da
frota da GOL linhas aéreas para transporte de cargas aumentando a receita e aproveitamento
da frota.
Outra medida pioneira da companhia foi a manutenção faseada muito comum de
serem utilizadas por companhias com filosofia low-cost, essa manutenção aproveita-se do
tempo que a aeronave se encontra em pernoite para realizar as manutenções preventivas e
corretivas evitando que a aeronave fique parada por longos períodos de tempo para uma
completa manutenção.
Em 2002 a companhia inovou mais uma vez utilizando-se do código localizador
da reserva para o check-in dos clientes eliminando os papéis e cartões de embarque
barateando ainda mais o preço das passagens. Em 17 de março de 2002 a GOL iniciou as
operações na principal rota aérea do Brasil a famosa ponte aérea entre o Aeroporto de
Congonhas na Zona Sul de São Paulo e o Aeroporto Santos Dumont no Rio de Janeiro. Com
uma expansão rápida de rotas e sua frota padronizada de aviões Boeing 737-700 a companhia
caiu no gosto do brasileiro não só os que viajavam pela primeira vez mas também para os
passageiros frequentes da ponte aérea que muito se utilizam das viagens aéreas para negócios
através da sua pontualidade, facilidade e preço, algo que muito interessa aos viajantes
corporativos. Assim a companhia recebe o seu primeiro Boeing 737-800 uma versão que
possui uma sessão de fuselagem maior que a série 700 possibilitando mais passageiros nas
rotas de alta densidade ou também conhecidas no mercado como rotas de alta taxa de
ocupação de assentos.
Em 2003 a GOL inaugurou voos noturnos, apelidados de Corujões. Desde a sua
criação, a iniciativa tem conquistado sucesso, atingindo ocupação média de 90% esse tipo de
rota é muito utilizado por clientes a negócio que realizam seu deslocamento durante a noite
podendo trabalhar no horário de expediente e retornar sem precisar realizar pernoites, nessa
época também era lançado o Web check-in onde passageiros apenas com bagagem de mão
 20

podiam realizar o mesmo com três horas de antecedência para o voo evitando filas e menor
mão de obra para atender nos aeroportos, mais uma forma de manter a filosofia low cost e
continuar com a best fare para seus clientes.
O ano de 2004 a companhia abre seu capital estreando nas Bolsas de Valores de
São Paulo (Bovespa) e Nova York (NYSE), vendendo 33.050.000 ações preferenciais, que
totalizou na captação de R$ 878.138.500,00 milhões. Também em 2004 e fruto do sucesso
que a companhia vinha fazendo a GOL necessitava o recebimento de mais aeronaves para
continuar seu plano de expansão de malha porém, como seu fornecedor a Boeing não tinha
como entregar essas aeronaves na mesma velocidade a companhia adquiriu Boeings 737-300
da série Classic oriundos da Norte americana UNITED e da Europeia LUFTHANSA para
continuar sua expansão exponencial enquanto aguardava suas aeronaves novas da fábrica de
Renton. Além disso, com a venda de R$ 1,6 bilhão em passagens por meio de seu site, a GOL
se consolidou como uma das maiores empresas de e-commerce no Brasil e em parceria inédita
com a operadora de celulares Vivo, a GOL lançou a facilidade de compra de passagens pela
internet móvel. A novidade ainda permitiu a realização de check-in pelo celular.
Pra fechar 2004 a companhia iniciou em 22 de dezembro daquele ano seu
primeiro voo internacional ligando o Aeroporto de Guarulhos em São Paulo a Buenos Aires
na Argentina fechando um ano com muitas inovações e crescimento vertiginoso visto que
suas concorrentes na época VASP e VARIG já apresentavam sérios problemas de gestão e
finanças, a expansão do mercado internacional é para as companhias aéreas algo muito
importante, pois além de conseguir receitas em moedas estrangeiras os custos de encargos
como o ICMS são reduzidos ou nem existem.
Em 2005 a GOL começa a ofertar voos para Boa Vista em Roraima se tornando a
única companhia aérea Brasileira que servia todas as capitais Brasileiras, em apenas 4 anos
podemos observar que o crescimento foi vertiginoso dos primeiros voos em 2001 após 4 anos
a companhia chegava a todos os estados Brasileiros e já possuía uma rota internacional. Com
a expansão da frota se tornava necessário a empresa possuir um centro de manutenção próprio
e no dia 15 de setembro de 2006 a companhia inaugura anexo ao Aeroporto Internacional
Tancredo Neves em Confins seu centro de manutenção com uma área total de 17.300m²
realizando a manutenção pesada de sua frota única de Boeing 737 série 700 e 800 além de
manutenção de interiores, motores e pintura das aeronaves. De início possuir um centro de
manutenção próprio pode parecer caro, porém a partir de um determinado número da frota o
custo de traslado dos aviões torna-se inviável financeiramente em relação ao investimento da
manutenção própria, pois, a companhia consegue ter um planejamento de malha muito mais
 21

eficiente fazendo com que determinada aeronave voe para o aeroporto base do centro de
manutenção e saia dele com passageiros sem a dependência de terceiros, esperando por datas
ou traslados com aeronaves vazias.
Também em 2006 começam a chegar os primeiros Boeings 737-800 SFP (Short
Field Performance), essa aeronave possui modificações que permite pouso em pistas curtas
como a do Aeroporto Santos Dumont no Rio de Janeiro, devido a modificações como
aumento do ângulos dos spoilers, sistema de freios mais eficiente, motores com maior
potência e menor tempo/resposta entre a atuação do piloto nas manetes e a potência do motor
entrar, na época (2006) a aeronave foi desenvolvida em parceria entre a equipe de engenharia
da GOL e seu fornecedor a Boeing o projeto foi um sucesso e a Boeing passou a oferecer para
os demais clientes dos Boeings 737 NGs esse pacote SFP opcional na série 800 e item de
série na versão 900.

Figura 1 - Primeiro Boeing 737-800 SFP prefixo PR-GTA

Fonte: Santorsula (2008)

3.2 INOVAÇÃO E PIONEIRISMO

Para Júlio (2005) a inovação da Gol, quando do seu surgimento, começou ainda
no planejamento estratégico da futura empresa, em que seus líderes ignoraram as previsões
dos analistas do setor aéreo consultados que afirmaram que no Brasil as pessoas não fariam
reservas de passagem pela internet com cartão de crédito, que os passageiros só aceitariam
refeição quente durante o voo e que não aprovariam a ida à fila de embarque sem bilhete,
como podemos ver esses são os primeiros traços que mostra o pioneirismo da GOL.
 22

Nos gráficos a seguir podemos analisar como o impacto de uma empresa do

sistema low cost, influencia no mercado, os dados são de 2000 até 2014 podemos ver que ao
longo desses anos muita coisa mudou no cenário de aviação regular no Brasil, os grandes
players que dominavam as últimas décadas como TRANSBRASIL, VASP E VARIG ruíram
respectivamente nos anos de 2001, 2005 e 2006, a TAM que era uma empresa regional focou
o mercado internacional aproveitando o buraco deixado pela VARIG enquanto a GOL se
consolidou com um crescimento rápido dentro do mercado doméstico, aliado a liberdade
tarifária que aumentou a concorrência e consequentemente reduziu as tarifas o que
consequentemente aumentou a oferta de assentos mais pessoas passaram a utilizar o meio
aéreo para deslocar-se e houve um incremento no aproveitamento das aeronaves.

Gráfico 1 - Passageiros transportados entre 2000 e 2014

Fonte: CNT/Reprodução (2014)

No gráfico abaixo podemos analisar que o efeito de uma gestão low cost,
associado a livre concorrência tarifária e uma gestão nos padrões das companhias aéreas
 23

modernas e lucrativas, observamos que no início do século tínhamos uma grande variação
entre o valor da tarifa média cobrada e o valor de custo, o que mostra total divergência entre
os players da época e é a resposta que traz o motivo dos três maiores players sucumbirem até
2006, enquanto podemos observar que logo após o último grande player fechar VARIG
(2006) os custos e o valor da tarifa passaram a ficar mais paralelo e consequentemente as
companhias aéreas atuais passaram a utilizar modelos de gestão muito próximas do que a
GOL fez para sair de uma low cost com 6 aeronaves para a liderança do mercado doméstico
brasileiro.
Após 2006 surgiram a AZUL que também traz o conceito low cost em sua gestão
e emergiram a WEBJET e a TRIP que acabaram sendo compradas ou fundidas nos seguintes
anos, e a TAM linhas aéreas realizou uma fusão com a LAN Chile em 2012, criando a
LATAM, o último player que ainda não considerava-se um empresa low cost e que visava um
bom serviço de bordo e conveniência ao cliente era o AVIANCA BRASIL (Oceanair) mas
acabou ruindo no ano de 2019.

Gráfico 2 - Valor das tarifas aéreas

Fonte CNT/Reprodução (2014)

 24

O aprendizado que fica é que as grandes empresas de aviação ruíram frente aos
modernos e inovadores conceitos das low costs, novas companhias aéreas e que muito se
duvidaria aqui no Brasil que no início do século esse conceito implantado quase 20 anos
depois sobreviveriam apenas empresas com filosofias enxutas e com eficiência operacional, o
que mostra também que para o passageiro não interessa o glamour ou luxo, principalmente no
Brasil onde grande parte das viagens são corporativas e que visam segurança, pontualidade e
melhor tarifa.

3.3 A FROTA ÚNICA

A primeira coisa que uma companhia aérea precisa saber para a escolha do avião
que irá realizar as suas operações é a disponibilidade do avião no mercado, após isso é
necessário verificar se a aeronave possui características corretas para o tipo de operação que a
empresa deseja fazer onde permita que o desempenho atenda todas as necessidades da
companhia aérea, como operação em pistas com restrições, infraestrutura para o recebimento
da aeronave, performance e custos em relação ao programa de manutenção, leasing e
consumo de combustível.
A escolha do avião é a etapa decisiva para a viabilidade das operações e assim tem
o início do plano de negócios onde através das janelas de oportunidades que são épocas de
eventos e prazos que são mais favoráveis para introdução de novas aeronaves na malha da
empresa., outro fator importante que apesar da possibilidade de inúmeras configurações nas
aeronaves o ideal trazer aeronaves com características mais comuns possíveis ganhando
tempo e diminuindo custos.
A GOL seguindo o sistema de low cost unificou sua frota com as aeronaves
Boeing 737 das séries 700 e 800, durante um período foram utilizados os Boeings 737 da
série 300 incorporados devido ao aumento da janela de oportunidades devido as crises das
suas concorrentes e consequentemente abertura de slots nos aeroportos mais disputados, isso
ocorre pois as companhias aéreas são dependentes dos fabricantes das aeronaves e as entregas
de um grande número de aeronaves pode chegar há uma década, portanto exige-se
planejamento de longo prazo e estudo aprofundado do crescimento da empresa ao longo
destes anos, porém as janelas surgem e o mercado é dinâmico e em muitas situações não há
como esperar pois a companhia perderia um considerável Market-share onde acaba-se
optando pelo aluguel temporário das aeronaves.
 25

As facilidades na utilização de uma frota única são inúmeras e foram pontos

cruciais para que a GOL alavancar no mercado e seguir na contramão das suas concorrentes
na época, a redução na estrutura de custos acontece, por exemplo, pela redução significativa
de peças de reposição como componentes eletrônicos, sistemas de freios, pneus e motores
todos são produtos de alto valor agregado e a companhia que consegue manter em estoque o
menor número desses componentes sai em vantagem dos seus concorrentes, outra redução é
na estrutura administrativa da operação necessitando apenas uma implantar a chefia de
pilotos, comissários e mecânicos para um modelo de aeronave, com uma facilitação na gestão
da escala de trabalho utilizando algoritmos menos complexos e consequente redução nos
custos para desenvolvimento de sistemas. Redução nos custos de treinamento dos tripulantes
técnicos, comerciais, manutenção e inspetores além de elevado nível de segurança, pois, todos
colaboradores da parte de operações ganham elevada proficiência nos equipamentos
utilizados por não ocorrer alteração de equipamento de tempos em tempos.
Além da facilidade nos planos de contingência para atrasos e cancelamentos dos
mais inúmeros fatores que sabemos que afetam a aviação e que muitos destes estão fora do
controle da empresa e necessitam de respostas rápidas e decisões acertadas e minimizando os
custos de contingenciamento fator esse que possui um custo elevado nas companhia aéreas
brasileiras devido ao baixo grau de equipamentos oferecidos pelos aeroportos em questões de
degradação das condições meteorológicas e tráfego aéreo em determinadas terminais do
Brasil.
Esses fatores são pontos chave e levaram a GOL ao crescimento com alta
capacidade na malha enquanto que suas concorrentes, inclusive maiores não conseguiam
atender com eficiência a malha, se pegarmos um exemplo entre 2000 e 2006 a VARIG além
de trabalhar com frota narrow body e wide body, ainda possuía diversos modelos de
aeronaves dentro dessa classificação como por exemplo o MD-11, Boeing 777, Boeing 767 e
suas variações, Boeing 747 e suas variações , além dos narrow bodys 737 Classic, 737 Next
Generation e Boeing 757 então se analisarmos essa estrutura de frota temos pelo menos 7
carteiras diferentes que necessitava ser realizado um treinamento inicial, além dos rechecks de
pilotos, comissários e mecânicos sem contarmos peças de reposição e custos administrativos
para gerenciamento da frota, assim, com a empresa em dificuldades financeira há anos não
haveria gestão que seguraria a VARIG com esse elevadíssimo custo de frota frente a gestão
enxuta, flexível e altamente eficaz que a GOL realizava.
 26

4 A COMPRA DA VARIG

Em 2007 com apenas seis anos de mercado a GOL surpreende mais uma vez e
adquire a Viação Aérea Rio Grandense VARIG (Estadão, 2007), e o programa de milhagens
SMILES por um custo total de U$$ 320 milhões fazendo da GOL um dos maiores grupos de
aviação civil da América Latina. Entre 2008 e 2010 a companhia investe em novas
tecnologias como os totens de autoatendimento nos aeroportos, porém a compra da Varig
trouxe dívidas e grandes desafios financeiros para a companhia GOL além de grandes
embaraços jurídicos entre processos e trâmites com credores da antiga Varig.
Segundo Camargo e Minadeo (2007), o anúncio da aquisição da Varig pela Gol
foi feito pela imprensa de negócios no dia 28 de março de 2007. Curiosamente, ocorreu cerca
de dez dias depois do anúncio da venda de outra empresa gaúcha, a Ipiranga. Tanto a Varig
quanto a Ipiranga detinham trajetórias de décadas de tradição em seus respectivos setores de
atuação. Ademais, o que se pode dizer inicialmente sobre a aquisição é que uma empresa
problemática na área da prestação de serviços públicos é sempre mais grave do que em uma
indústria.

Figura 2 - Boeing 737-700 nas cores da GOL e Nova VARIG

Fonte: Pereira (2008)

 27

4.1 A COMPRA DA WEBJET

Em 2011 a GOL compra a WEBJET por R$ 70 milhões, 26 milhões a menos do

que o previsto na primeira oferta, o principal objetivo da GOL com isso era os slots que a
WEBJET possuía principalmente nos concorridos aeroportos de Congonhas e Santos Dumont,
e a WEBJET estava num processo de crescimento com o mesmo conceito que a GOL iniciou
suas operações em 2001, porém como sabemos os problemas jurídicos e financeiros da
compra da VARIG não estavam ainda solucionados e a companhia assume mais um embaraço
jurídico e financeiro para os próximos anos.
A GOL passou a devolver aeronaves Boeing 737-300 utilizados pela Webjet e
passou a incorporar alguns de seus Boeing 737-800 da família NG nas cores da Webjet, em
2012 a GOL decide acabar com a marca e demite cerca 850 tripulantes o que causou um
grande mal-estar e mais embaraços trabalhistas. entraves sindicais e jurídicos que acabou com
a GOL realizando um acordo judicial que no futuro, quando a companhia necessitasse recrutar
novos tripulantes os respectivos tripulantes demitidos tem prioridade no chamamento para
processo seletivo que seguirá conforme ordem judicial, em 2018 a GOL chamou novamente
os tripulantes da Webjet que desejassem reingressar na companhia porém a maioria já estava
inserida em outras empresas, mas uma parte retornou para GOL assim cumprindo com a
determinação judicial.

Hoje a companhia anunciou prejuízo líquido de R$ 710,4 milhões no acumulado do

ano passado, quando comparado ao lucro de R$ 214,2 milhões registrado em 2010 –
um dos piores resultados de sua história. Segundo a empresa, o resultado negativo se
deve a fatores externos, como a desvalorização de quase 13% do real frente ao dólar
e o aumento de 23,2% no custo do querosene de aviação. Além disso, a companhia
apontou despesas pontuais, como a devolução de aeronaves B767, multas com
rescisão de contratos com fornecedores e mesmo a compra da concorrente Webjet,
entre outras. No quarto trimestre de 2011 a companhia aérea apresentou lucro
líquido de R$ 54,3 milhões, queda de 59% em relação aos R$ 132,2 milhões dos três
últimos meses do ano. Os resultados do último trimestre do ano já incluem a
aquisição do capital da Webjet, adquirida em 3 de outubro. A aprovação ainda está
sujeita a análise do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE).
(CARVALHO, 2012).

Notícias como essa de sucessivos prejuízos levaram a companhia com seu

potencial inovador e elevada confiança de mercado a sérios problemas financeiros
ocasionando prejuízos, redução de mão de obra além da desconfiança com o mercado. Porém
no longo prazo levando em consideração a saúde financeira da companhia e estratégias de
marketing podemos analisar que haveria uma desvalorização da própria marca GOL pois para
 28

máximo aproveitamento das aeronaves com certeza ocorreu a utilização de aeronaves com
outra marca que não era o operador correto por exemplo um voo da GOL sendo operado pela
marca WEBJET e/ou VARIG que já causava transtornos e não era difícil encontrar
passageiros perdidos pelos aeroportos por conta dessa mistura de marcas e serviços.
Quando estudamos a compra da VARIG e WEBJET pela GOL, chegamos em
uma parte sensível e cíclica do mercado de aviação regular que começou a se desenhar no
Brasil seguindo o que já ocorre há alguns anos nos Estados Unidos. Por isso a luta pela
sobrevivência da empresas de aviação atesta a dificuldade em se operar em um setor
altamente dinâmico, sujeito aos mais variados fatores externos que fogem do controle do
grupo, exemplificando e já comentado em outros capítulos como as variações cambiais,
mudanças macro econômicas, inovações ou problemas tecnológicos e depressões
governamentais são os grande causadores dessa falta de solidez.
Se olharmos a fundo a taxa de retorno dos investimentos na aviação regular não é
superior a 1% e facilmente entra no negativo como vimos anteriormente levando em
considerações variáveis incontroláveis assim quando o grau de endividamento da empresa ao
longo dos anos unindo com a confiança da administração que o valor da marca e patrimonial
garante sua existência é o ponto de início do declínio e possivelmente de um futuro colapso
nas operações pois sabemos que em aviação dificilmente conseguimos grandes aumentos de
receita em curto prazo e consequentemente o déficit tende a aumentar o problema, assim
chegamos ao ciclo que é fusão ou falência desse player.
No mercado Norte Americano temos vários exemplos de fusão ou incorporação
como: American Airlines e TWA, Delta e Northwest, United e Continental, Southwest e
Airtran. No Brasil o Mercado seguiu o mesmo ritmo, grandes players em momentos de
fragilidade fundiram-se ou faliram e a GOL soube aproveitar o momento para conseguir o que
é mais valioso no Brasil, os slots, que são limitados principalmente nos aeroportos de alta
demanda o que muitas vezes economicamente vale a pena assumir uma empresa nova no
grupo ou problemas financeiros de companhias falidas na troca de rotas e altamente rentáveis
na ocupação de assentos e porões de carga.
 29

5 O NOVO CEO

Conforme Suno (2018), Paulo Kakinoff nasceu na cidade de Santo André, na

grande São Paulo, em 1975, é formado em administração pela Universidade Presbiteriana
Mackenzie, Kakinoff começou a carreira cedo, cursou o ensino médio integrado a um curso
técnico. Ao se formar, foi contratado, com cerca de 18 anos de idade, como estagiário pela
Volkswagen. Dentro da empresa Volkswagen, teve uma carreira quase meteórica: foi
representante de assistência técnica. Dois anos mais tarde, tornou-se coordenador
administrativo.
Em seguida, assumiu o cargo de gerente de vendas. Aos 29 anos de idade já era
gerente de marketing e vendas. Um ano depois, tornou-se diretor das mesmas áreas. Migrou
para a Alemanha onde exerceu o cargo de diretor executivo para a América Latina. De volta
ao Brasil, assumiu a direção da Audi. Com poucos meses no cargo, lançou um plano que
chamou a atenção da indústria: a cada 45 dias, um novo modelo chegava ao mercado.
A partir de meados de 2012 Kakinoff assume a presidência da GOL, sendo o primeiro
executivo a ocupar o cargo de CEO na companhia que até então era ocupado pelo fundador
Constantino Jr. Em 2015, a GOL sofreu um baque histórico no Brasil e América do Sul:
amargou prejuízo de R$ 4,3 bilhões. A partir de um plano emergencial e de longo prazo, a
GOL hoje respira aliviada, principalmente se comparada ao fatídico 2015. Mais espaço entre
as poltronas e Wi-Fi dentro das aeronaves foram alguns dos ajustes feitos para fidelizar
clientes.
Além disso, atualmente, a GOL é companhia mais pontual do mercado brasileiro.
Para continuar crescendo e liderando, a GOL investirá mais também em voos internacionais.
A partir de 2018, voltaram a ser ofertados, por exemplo, viagens para Miami e Orlando, nos
Estados. A estratégia de sucesso fez com que o conselho de administração da companhia
aérea elegesse Paulo Kakinoff para o cargo de CEO novamente. O anúncio foi feito em
dezembro de 2017. Já eleito o melhor CEO do Brasil pelo ranking da Forbes de 2014, Paulo
Kakinoff não figurou na lista da publicação, que aponta os 25 melhores presidentes de
empresas de 2018.
Atualmente, a GOL é líder no mercado, com participação superior a 37%. Nos
últimos dois anos, a empresa acumulou lucros. Em 2017, a receita foi de R$ 10,6 bilhões –
um aumento de 7,2% se comparado a 2016. Na primeira metade de 2018, a GOL anunciou a
compra de mais 15 jatos da Boeing do modelo 737 MAX da versão 10 que possui capacidade
 30

para mais de 200 passageiros. Sobre as novas aeronaves, Kakinoff (2018) costuma explicar
que a aquisição reforça a estratégia de reduzir custos operacionais e que a capacidade
adicional proporcionará à empresa vantagem competitiva em custo.
A aviação é um dos setores mais complexos para se administrar por conta de uma
série de variáveis externas que fogem do controle do management e influenciam no resultado,
assim existem custos altos que impactam diretamente no caixa da companhia e são
influenciados pela variação cambial como o preço do combustível, leasing de aeronaves e
manutenção de motores. As ferramentas utilizadas para manter a estrutura de custos e
consequentemente uma operação sustentável utiliza-se da liberdade tarifária e remuneração de
executivos através de indicadores de desempenho e eficiência operacional.

5.1 A NOVA GESTÃO

Kakinoff assume a presidência da GOL iniciando um estudo aprofundado e

montando um plano estratégico para os 3 anos seguintes (2012, 2013, 2014) o plano possuía 3
fases de recuperação, a primeira buscava o equilíbrio financeiro/operacional da companhia
que amargava uma margem negativa de 12% além da redução do quadro de colaboradores,
devolução de aeronaves com leasings mais caros e reestruturação da malha aérea.
A companhia também iniciou o serviço de buy on board (Compras a bordo) onde
voos de curta duração mantinha o serviço básico gratuito e em voos de longa duração ou que
cruzavam horários de refeições possuía o serviço buy on board aumentando a receita e
facilitando a vida do passageiro principalmente de caráter corporativo, em 2012, a GOL
anunciou a compra de 60 aeronaves 737 MAX da Boeing, que foram entregues a partir de
2018, após as encomendas dobraram pra 120 aeronaves do modelo 737 MAX 8 sendo
alterado novamente para uma encomenda de 135 aeronaves sendo 105 do modelo MAX 8 e
30 do modelo MAX 10 este último será utilizado nas rotas de alta densidade da companhia.
Passado o período de três anos que foram necessários para um equilíbrio operacional da GOL,
a companhia começa a planejar uma reestruturação de marca buscando o passageiro ter uma
nova experiência e tem como objetivo celebrar a nova fase da empresa pós recuperação. Este
equilíbrio operacional podemos traduzir como, os custos e despesas x receita.
Os custos podem ser fixos ou variáveis, no caso desse último são os custos que
ocorrem pelo andamento do processo de operação como por exemplo o combustível das
aeronaves que será consumido somente caso o ocorra o voo, já os custos fixos são aqueles
 31

ligados a operação ou administração e ocorrem periodicamente independentemente do

número de operações que ocorram, como por exemplo serviços de handling, salário de
tripulantes e parcela do leasing das aeronaves. Mais da metade dos custos operacionais das
empresas de transporte aéreo regular de passageiros são cotados em dólar norte americano e
isso mostra a grande exposição a fatores cambiais que estas empresas estão sujeitas.
Levando isso em considerações as companhias aéreas buscam atrair receitas em
Dólar norte americano amenizando o câmbio desfavorável entre o real e o dólar norte
americano, esse é um fator que mostra porque a nova gestão da GOL optou por aumentar a
frequência de voos internacionais partindo de novos Hubs como Brasília e Fortaleza para os
Estados Unidos e Caribe Além do aumento de frequências em destinos sul americanos com
voos inéditos de origem das cidades do nordeste, este tipo de voo por ser internacional não
ocorre a cobrança do ICMS sobre o combustível, além dos voos possuírem alta demanda pois
evitam conexões com o sudeste e menor custo por assento pois os voos são mais longos e
diluem os custos de decolagem e subida, além da possibilidade voos em níveis mais alto o que
reduz o consumo de combustível este tipo de voo.
Esses fatores respondem também a uma dúvida que muitas pessoas fazem do por
que em um país com uma extensão territorial como o Brasil as empresas nacionais investem
em voos internacionais enquanto temos uma série de aeroportos e horários que são muito mal
atendidos com poucos ou até mesmo nenhuma frequência, analisando os fatos acima citados e
comentados sabemos que seria economicamente inviável segurar a estrutura de “custo Brasil”,
mesmo possuindo uma gestão focada na eficiência e enxuta nos processos, se observarmos a
GOL realizou seu primeiro voo internacional com apenas 3 anos de operação e antes mesmo
de atingir todas as capitais nacionais, como podemos observar algo que já era motivo
preocupante em uma empresa até então pequena e com um poder de mercado muito mais
agressivo que suas então concorrentes que definhavam em dívidas astronômicas.
 32

6 A NOVA GOL

O departamento de marketing de uma companhia aérea é algo fundamental e faz

parta da espinha dorsal para o sucesso das operações, apesar do marketing levar logo a cabeça
das pessoas a liga-lo com publicidade, divulgação e propaganda, não está errado, porém nas
empresas aéreas além disso, o marketing é responsável por uma parte fundamental e que
implicará diretamente no departamento de operações que é o setor de planejamento de malha
aérea também conhecido como scheduling, esse é uma parte vital da empresa aérea pois essa
equipe e sistema deve ser capaz realizar a programação de uma linha aérea regular que
atendam requisitos técnico, material, pessoal e regulatório e entregue Satisfação ao cliente,
utilização racional de mão de obra alocada, alta utilização da frota, alto índice de
aproveitamento, alta frequência de voos, maximização das conexões e sincronização.
Assim entendemos como a GOL reestruturou sua malha seguindo dois modelos de
malha e consequentemente procurando aumentar sua receita e diminuir custos. No caso dos
voos domésticos a companhia passou a utilizar novos hubs como Brasília e Fortaleza
descentralizando as conexões do eixo Rio-São Paulo esse sistema de redistribuição de
passageiros é conhecido como hub and spoke e gera alta ocupação dos voos evitando assim a
perda de estoque de assentos mas gera um desconforto aos passageiros que necessitam esperar
mais tempo em aeroportos conhecidos como hubs, para amenizar esse problema a solução
encontrada pela GOL foi montar novos hubs o que descentralizou e evita que passageiros
façam conexões em sentido contrário ao seu destino como por exemplo um passageiro que
desloca-se entre Salvador e Belém antes teria que ir para São Paulo ou Brasília e hoje
consegue essa conexão por Fortaleza o que gera atratividade e mantem a eficiência da alta
ocupação dos assentos.
O segundo modelo utilizado são as rotas diretas e que vale a pena para o cliente e
para a empresa desde que com uma taxa de ocupação adequada, nesse caso a GOL passou a
utilizar esse modelo direto em voos internacionais partindo do nordeste e centro oeste para
destinos Latino Americanos e até Estados Unidos, antes toda essa demanda era deslocada para
São Paulo e após redistribuída para nos destinos internacionais, agora com ligação direta e
retirada a conexão, esse voo torna-se mais rentável pois evita-se um voo até SP que seria
doméstico e implicaria na cobrança de ICMS e aborrecimento dos passageiros pelo tempo de
espera, hoje com o voo direto existe uma redução na carga de impostos mais satisfação do
cliente e maior diluição dos custos por serem voos longos no caso da GOL com a aeronave
 33

737MAX a companhia utiliza sua performance ao máximo sendo hoje a rota Brasília –
Orlando a maior rota operada por um Boeing 737.
O departamento de Marketing da GOL também realizou em comemoração ao
100° Boeing 737-800 SFP recebido pela GOL a companhia trouxe a aeronave com a
fuselagem branca de Renton/USA sede da planta industrial do Boeing 737 com destina ao
aeroporto de Confins em Minas Gerais sede do centro de manutenção de aeronaves
companhia onde o Boeing 737 matrícula PR-GXZ recebeu a nova pintura. Anteriormente um
Boeing 737-300 da extinta WEBJET (Adquirida pela GOL em 2011) recebeu as novas cores
em forma de teste, porém a aeronave não chegou a voar foi apenas para realização de ajustes
para a pintura definitiva que receberam os 737 NGs.
No dia 15 de julho de 2015 foi realizado um evento no centro de manutenção de
aeronaves da GOL em Confins para inaugurar a nova identidade visual, outra novidade
anunciada pela Gol é a instalação em toda a frota de um novo sistema de entretenimento de
bordo, que contará com wi-fi, TV ao vivo e vídeos. A primeira aeronave com esta tecnologia
está prevista para entrar em serviço em 2016. Também foi apresentado para imprensa e
demais convidados as novas poltronas em couro ecológico da GOL além da instalação de
tomadas USB nas poltronas.
A empresa também padronizou o seu layout de assentos nas aeronaves sendo as
aeronaves Boeing 737-700 com 138 assentos, Boeing 737-800 com 177 assentos e o Boeing
737 MAX 8 com 186 assentos, este último ingressou na frota da GOL em julho de 2018.
Também em 2015 após autorização da Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC), a GOL
foi a primeira empresa aérea do Brasil a ampliar o uso de equipamentos eletrônicos durante o
voo, em modo avião. O objetivo é oferecer ainda mais conforto e conveniência aos clientes e
lançada uma nova funcionalidade no aplicativo mobile da GOL, baseada no recurso de
geolocalização. Exclusiva e pioneira no mundo, ela permite que o cliente receba, pelo celular,
o horário-limite para sair de casa e chegar a tempo de embarcar.
 34

Figura 3 - Logomarcas GOL 2001 e 2015

Fonte: Geek Publicitário (2015)

A GOL aumenta sua participação em voos internacionais abrindo destinos como:

Cancún, Orlando, Miami e Quito e por não ser uma marca tão conhecida nesses mercados
muitos não entendiam os elos que ligavam a marca e se pensava que eram dois “ós” como se a
companhia se fosse “GOOL”, para corrigir isso em 2018 a GOL lança sua marca agora com
os elos juntos evitando distorções no nome.

Figura 4 - Logomarca GOL 2018

Fonte: Passagens de Primeira (2018)

 35

Figura 5 - Centésimo Boeing 737 SFP PR-GXZ

Fonte: AIRMGF (2015)

A nova identidade visual foi inspirada na nossa missão, que é aproximar pessoas com
segurança e inteligência”, afirmou Paulo Kakinoff, presidente da Gol, em nota. “Somos a mesma
GOL, com o DNA de baixo custo, só que agora com mais serviços, produto superior e na
vanguarda do setor. (G1, 2015).

Figura 6 - Paulo Kakinoff e Constantino Jr.

Fonte: Soares (2015)

Notas: Paulo Kakinoff (esquerda) e Constantino Jr. (direita) durante o evento de apresentação
da nova identidade visual da companhia
 36

6.1 OS NOVOS PRODUTOS

Evento em Confins no ano 2015 a GOL passa a trabalhar para colocar todas suas
novidades a serviço dos seus clientes já no ano seguinte (2016) as primeiras novidades
começam aparecer a GOL realizou o primeiro voo comercial da América do Sul com wi-fi.
Para anunciar a novidade e marcar a ocasião, o presidente da companhia, Paulo Kakinoff, fez
a primeira transmissão ao vivo do Facebook para o país, direto de um voo comercial com
internet a bordo.
Esse voo histórico decolou de Congonhas no dia 04/10/16 às 10h45 com destino à
Brasília. Pensando em criar a mais completa plataforma de conectividade e entretenimento
entre as companhias aéreas brasileiras, a GOL lançou o GOL Online. Com ele, os clientes
podem acessar filmes, séries e muito mais de forma gratuita por streaming, diretamente dos
seus dispositivos móveis – como smartphones, tablets ou notebooks. Exclusiva e completa, a
plataforma também permite o acesso à internet Wi-Fi. Para oferecer uma experiência cada vez
melhor para os clientes, a GOL inaugura o GOL Premium Lounge doméstico e internacional.
A GOL é a única companhia aérea brasileira a oferecer ambientes modernos e
confortáveis, com ampla variedade de produtos e serviços, (Denis Carvalho 2016), Entre as
diversas conveniências oferecidas estão as estações de trabalho, o bar com diversas opções de
drinks e o buffet com um menu diversificado. Os lounges estão à disposição dos passageiros
que aguardam a hora do embarque no Aeroporto do Galeão, no Rio de Janeiro, e no
Aeroporto de Guarulhos, em São Paulo. A GOL disponibiliza em sua operação a primeira
aeronave com assentos em couro ecológico. Com novo visual e mais conforto aos passageiros,
os novos revestimentos serão implementados em toda a malha aérea nacional e internacional
até o fim de 2018.
Além de ser mais resistente, o assento em couro ecológico reduz os custos de
produção, manutenção e combustível, já que a aeronave fica mais leve, resultando na
diminuição de emissores de CO2. Em 2017 a mais completa plataforma de conectividade e
entretenimento a bordo da América Latina passa a ser oferecida pela GOL em seus voos. TV
ao vivo com seis canais e conteúdos variados para adultos e crianças para aprimorar, ainda
mais, a experiência de viagem dos clientes a bordo.
O acesso é gratuito e feito pelos dispositivos móveis dos passageiros. Com a nova
GOL, a companhia realizou estudos e pesquisas trabalhando em cima de seus dois principais
clientes o cliente que viaja a negócios e o cliente que viaja a lazer. Para o cliente que viaja a
negócios que são em sua maioria ao longo do ano e principalmente em dias úteis o preço não
 37

é o primeiro fator de decisão para a compra da passagem, primeiro vem a pontualidade do voo
em segundo o conforto e conveniência como por exemplo, horários acessíveis para negócios e
em terceiro o preço ou seja unindo um bom horário, com o atendimento rápido e fácil além de
uma grande certeza que o voo ocorra sem interferências nos horários é a melhor tarifa que o
cliente vai ter para seu objetivo, nesse modelo muitos clientes conseguem ir e voltar de uma
cidade no mesmo dia economizando com estadias e alimentação o que torna a tarifa atraente,
esses mesmos passageiros são os responsáveis em adensar a aeronave com os maiores valores
de tarifas pois geralmente são bilhetes adquiridos com menos de 15 dias antes do voo, já os
clientes que viajam a lazer são altamente sensíveis a preço e é o fator que faz o cliente trocar
de companhia alterar horários de voo para qualquer hora do dia e não observa o fator
pontualidade como algo de extrema necessidade.
Os cliente a lazer são os primeiros a ocupar as poltronas daquele voo geralmente
compram com meses de antecedência principalmente para os meses de alta temporada e férias
que são dezembro, janeiro, fevereiro e julho, assim a GOL passa a utilizar o formato baixo
custo, melhor tarifa associando o baixo custo aos seus processos operacionais que visam a
rentabilidade e sustentabilidade do negócio associado a facilidades e atração para seus clientes
com melhor tarifa para o que o cliente deseja e/ou necessita do serviço prestado pela GOL.

6.2 O NOVO BOEING 737 MAX

Em julho de 2018 a GOL recebeu o primeiro Boeing 737 MAX 8 no total a empresa
possui 135 pedidos sendo 105 pedidos da versão MAX 8 e 30 do modelo MAX 10. A
aeronave possui um maior alcance e uma considerável redução no consumo de combustível o
que permite a companhia abrir novos destinos pela América como Miami e Orlando a partir
de Brasília e Fortaleza, assim como saídas de São Paulo para Quito e Lima e Cancún no
México.

6.2.1 Desempenho Operacional

O Boeing 737 MAX é uma das aeronaves mais modernas do mundo, equipado
com tecnologia de ponta. Oferece uma autonomia bem maior de voo, cerca de 3500nm ou
6.500 Brasil e os Estados Unidos. Além disso, também oferece uma redução de
aproximadamente 15% no consumo de combustível e na emissão de gases poluentes.
 38

6.2.2 Cabine

A cabine não é muito diferente das aeronaves mais jovens da frota da GOL. Ao
avião tem um corredor e fileiras com seis assentos, no formato 3 x 3. Isso desaponta algumas
pessoas que têm a expectativa de voar para os Estados Unidos em aviões de grande porte. Mas
a GOL já informou que não tem intenção de adquirir esse tipo de aeronave. Seu modelo de
atuação é parecido com o da Copa Airlines nesse aspecto, já que a companhia aérea
panamenha também opera rotas de médio e longo curso com aeronaves Boeing 737.

Figura 7 - Primeiro 737 MAX da GOL PR-XMA

Foto: Vinholes (2018)

6.2.3 Os Problemas e a Vantagem do Leasing

Após dois acidentes envolvendo o modelo Boeing 737 Max a GOL decide retirar
o avião de operação em 11 de março de 2019 um dia após o segundo acidente com mortes do
modelo que ocorreu com o 737 MAX da Etiophian Airlines e matou 157 pessoas. Desde então
operadores do mundo todo e agências reguladoras decidem suspender os voos do 737 MAX
até as soluções dos problemas encontrados durante a investigação sejam sanados, problemas
esses identificados no AOA e MCAS da Aeronave.
A Boeing já trabalha desde março de 2019 para solucionar os respectivos
problemas nos sistemas do Boeing 737 MAX e revisar seu programa de treinamento.
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Para isso já foram desenvolvidas novas camadas de proteção na aeronave que

estão sendo analisadas e observadas junto à FAA.
As camadas adicionais de proteção incluem: O sistema de controle de voo agora
compara as entradas dos dois sensores AOA. Se os sensores discordarem em 5,5 graus ou
mais com as abas retraídas, o MCAS não será ativado. Um indicador no visor da cabine de
comando alertará os pilotos. Se o MCAS for ativado em condições não normais, ele fornecerá
apenas uma entrada para cada evento AOA elevado. Não há condições de falha conhecidas ou
previstas em que o MCAS fornecerá várias entradas. O MCAS nunca pode comandar mais
entrada do estabilizador do que pode ser neutralizado pela tripulação de voo que está puxando
a coluna. Os pilotos continuarão sempre com a capacidade de substituir o MCAS e controlar
manualmente o avião.
Para o treinamento de pilotos no Boeing 737, os pilotos devem completar 21 ou
mais dias de treinamento acadêmico e de simulador, ministrado por instrutores. O treinamento
das diferenças entre o NG e o MAX inclui treinamento baseado em computador (CBT) e
revisão do manual. A Boeing criou um CBT atualizado para acompanhar a atualização do
software. Uma vez aprovado, estará acessível a todos os pilotos do 737 MAX. Este curso foi
desenvolvido para fornecer aos pilotos com type rating do Boeing 737 uma compreensão
aprimorada dos sistemas do 737 MAX Speed Trim, incluindo a função MCAS, procedimentos
da tripulação associados e alterações de software relacionadas. Os pilotos também deverão
revisar: Boletim do Manual de Operações da Tripulação de Voo, Lista de verificação não
normal de falha de ajuste de velocidade atualizada e o QRH Manual de referência rápida
revisado.
Uma situação desta totalmente imprevisível mostra como o setor de aviação civil
é um setor a parte quando falamos de imprevisibilidade, por isso os operadores de uma forma
geral buscam o leasing nas aeronaves pois além de tornarem-se custos fixos, o valor mensal
por exemplo pago aos proprietários podem ser menores que de um financiamento para
compra. O leasing facilita as operações financeiras das companhias aéreas, pois, evita-se
grande emprego de capital para compra de aeronaves além da possibilidade de manter suas
despesas previsíveis em seu fluxo de caixa.
Outra vantagem do leasing é a renegociação das aeronaves de acordo com a oferta
e demanda da companhia, de 2015 até hoje a GOL realizou uma forte negociação com suas
novas aeronaves e renegociou ou devolveu aeronaves com preço de leasing mais altos, isso
explica porque muitas vezes observamos aeronaves mais novas sendo devolvidas antes do que
outras bem mais antigas, assim as aeronaves em condições práticas não existe um prazo
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determinado de validade das mesmas, mas após um determinado número de ciclos da

aeronave os custos com manutenção tornam-se inviável sua operação além de novos motores
e tecnologias que chegam ao mercado diminuindo consumo de combustível entre outros
sistemas.
Outro fenômeno de imprevisibilidade que assistimos no mercado Brasileiro e a
gestão da GOL foi ágil para não perder mercado é o caso do fim das operações da Avianca
Brasil que chegou junto com a parada das aeronaves 737 MAX, o forte aumento na demanda
pela perda de um player unido com o a parada brusca das aeronaves 737 MAX necessitou
uma tomada de decisão rápida e certeira para que a companhia não ficasse de fora e tomasse
parte desta fatia de mercado deixado pela Avianca Brasil, por isso foi negociado em caráter
temporário aeronaves da indiana JET Airways (Aeroflap, 2019), que também interrompeu
suas operações. Esse é um exemplo de como o leasing é importante pois rapidamente
operadores no mundo todo conseguem utilizar aeronaves que necessitem na sua frota no
menor tempo possível, algo que seria impossível caso fosse aeronaves compradas.
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7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com base nas pesquisas realizadas no decorrer da elaboração desta monografia,

conclui-se que liderar e deixar uma companhia aérea trabalhando como planejado é
impossível. Em um exemplo simples e direto, as próximas 24h estão totalmente planejadas
em todas as diferentes bases. Porém, no decorrer do dia fatores meteorológicos,
impraticabilidade de aeroportos, problemas com passageiros, tráfego aéreo, entre outros,
ocasionam mudanças na operação, criando um efeito dominó para a malha. Nesse momento,
a companhia já conta com uma equipe devida e corretamente treinada para o
contingenciamento com o menor dano possível ao cliente e a malha, pois a velocidade na
tomada de decisão e comunicação mostram se a companhia está adequadamente planejada
para a operação e tem certeza que imprevistos ocorrerão ao longo das operações.
Assim podemos concluir que após um crescimento exponencial nos primeiros anos da
GOL, levou-se em consideração o fim de antigos players, aliado com uma novidade que
trouxe muito fôlego financeiro e operacional, o segmento low cost caiu no gosto do
Brasileiro, isso mostra que a solução encontrada e planejada foi a correta, utilizando uma frota
única de aviões reduzindo fortemente os custos operacionais com treinamento e pessoal, além
de uma capilaridade maior em relação aos concorrentes, porém podemos concluir também que
depender de um único fornecedor e de uma única aeronave pode gerar problemas graves em
sua malha aérea como é o caso da GOL, com os problemas no Boeing 737 MAX essa situação
é algo muito grave para toda operação de uma companhia aérea, por isso é importante
observar se a aeronave que uma empresa aérea deseja introduzir em sua frota tenha
capacidade de substituição caso aconteça algo que possa paralisar tal aeronave. Neste caso a
solução é pesquisar junto com os proprietários das aeronaves, bancos, empresas de leasing ou
arrendamentos qual a disponibilidade de tal aeronave para que possa ser alugada por
determinado período até a solução do caso que paralisa uma aeronave específica ou parte de
uma frota, no caso da GOL, foi utilizada uma solução muito parecida, a companhia passou a
utilizar nesse período aeronaves da europeia TRANSAVIA subsidiária do grupo Air
France/KLM que possui participação acionária na GOL.
A compra de concorrentes mostrou uma capacidade de mercado muito forte da GOL,
porém além da aquisição de rotas e slots em aeroportos movimentados e lucrativos, a compra
de companhias aéreas traz grandes embaraços jurídicos principalmente em relação aos
colaboradores e credores da empresa comprada, que muitas vezes acaba por desenrolar-se em
uma crise dentro da empresa compradora, assim podemos observar que essa não é a solução
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melhor encontrada naquele momento, outros players anos depois realizaram fusões, que no
final de todo processo levou ao mesmo objetivo da compra de uma companhia, porém com
um processo mais suave e integrado que pode levar anos para se finalizar, assim entre os anos
de 2007 e 2012 podemos observar como a companhia GOL perdeu receitas, aumentou os
custos entre outros embaraços com colaboradores das empresas compradas, por exemplo, que
resultou em quase mil demissões em 2012. Essas situações poderiam ter sido evitadas com
uma tentativa de fusão, por exemplo, como aconteceu com AZUL e TRIP, TAM e LAN.
Passado essa turbulência a companhia precisou buscar ferramentas para elevar
novamente a marca da empresa, motivar os colaboradores e iniciar a retomada de seu
crescimento, a partir de 2015 uma nova marca com produtos e serviços foi lançada como foi
visto no capítulo 5, ferramentas como padronização das aeronaves internamente, internet,
serviços pagos a bordo além de várias facilidades para o cliente realizaram esse turn around
conhecido do mercado, através de soluções simples e principalmente tecnológicas que
trouxeram novamente a GOL ao mercado.
Com base nas pesquisa realizadas, levando em consideração fatores tais como
situações adversas e os períodos de dificuldade econômica que o Brasil vivenciou, conclui-se
que a aviação civil é um dos mercados mais dinâmicos para se trabalhar, envolve uma série de
fatores que estão fora do controle de qualquer gestão e que principalmente deve ser realizada
com alto grau de comprometimento, planejamento e acompanhamento, pois poucas foram as
empresas ao redor do globo que sobreviveram há um problema financeiro ou de gestão e é
preciso entender que o mercado brasileiro é cíclico e passa por várias situações que afetam o
mercado de aviação e consequentemente seus clientes e fornecedores, portanto o exemplo
deixado pela GOL mostra que apesar de uma empresa iniciar suas operações muito bem,
ninguém está imune a situações e problemas de ordem, regulatória, financeira e operacional,
porém com novas ideias, criatividade, investimento em tecnologia e motivação de seus
colaboradores muitos problemas são extintos, abrindo espaço cada vez mais para novas
soluções e inovações.
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REFERÊNCIA

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