2019 Capital Psicológico Estratégia e Gestão Na Diversidade Das Organizações (Universidade Coimbra)

ISBN 978-989-99775-4-9
C A P I TA L P S I CO LÓ G I CO,
E S T R AT ÉG I A E G E S TÃO
NA DIVERSIDADE DAS
ORGANIZAÇÕES
COORDENAÇÃO
L i s e t e M ó n i c o [ FA C U L D A D E D E P S I C O LO G I A
E DE CIÊNCIAS DA EDUCAÇÃO DA UNIVERSIDADE DE COIMBRA ]
C a r l a C a r v a l h o [ FA C U L D A D E D E P S I C O LO G I A
E DE CIÊNCIAS DA EDUCAÇÃO DA UNIVERSIDADE DE COIMBRA ]
Damasceno Dias [ INSTITUTO SUPERIOR DE

CIÊNCIAS SOCIAIS E POLÍTICAS DA UNIVERSIDADE DE LISBOA ]
Pedro Parreira [ ESCOLA SUPERIOR DE

ENFERMAGEM DE COIMBRA ]
2019
FICHA TÉCNICA
TÍTULO AUTORES
Capital Psicológico, Estratégia e Gestão na Diversidade Albino Lopes
das Organizações Ana Magnólia Bezerra Mendes
Andreia Filipa Antunes Moura
ORGANIZADORES Carla Maria Santos de Carvalho
Lisete Mónico, Faculdade de Psicologia e de Ciências Carlos António Pinheiro Francisco e Silva
da Educação da Universidade de Coimbra, Portugal. Carlos Eduardo Carrusca Vieira
Carla Carvalho, Faculdade de Psicologia e de Ciências Elisabeth de Jesus Oliveira Brito
da Educação da Universidade de Coimbra, Portugal. Fernando de Oliveira Vieira
Damasceno Dias, ISCSP - Instituto Superior de Ciências Francisca do Vale
Sociais e Políticas da Universidade de Lisboa, Portugal. Helena Isabel Simões Seco
Pedro Parreira, Escola Superior de Enfermagem de Jairo Eduardo Borges-Andrade
Coimbra, Coimbra -Portugal. João César de Freitas Fonseca
Jorge Correia Jesuíno
José António Ferreira Porfírio
José Manuel de Albuquerque Portocarrero Canavarro
ANO DE PUBLICAÇÃO
Karinne Leissa Torres Bezerra
2019
Laene Pedro Gama
Leonor Maria Gonçalves Pacheco Pais
ISBN
Lisete dos Santos Mendes Mónico
978-989-99775-4-9
Lúcia Ribeiro, Lúcia Patrícia Neves Ribeiro
Mara Marçal Sales
Maria Do Rosário Campos Mira
Marina Romeo
Montserrat Yepes-Baldó
Nuno Rebelo dos Santos
Ornela Oliveira Harris
Pedro Miguel Dinis Santos Parreira
Raquel Corker de Macedo
Regina Monteiro Campolina Barbosa
Rita Oliveira Teixeira Alegre
Rita Tavares Fonseca
MAQUETIZAÇÃO
Eurico Nogueira
ÍNDICE
1 Agradecimentos
3 Notas Biográficas dos Coordenadores Científicos do Livro
5 Notas Biográficas dos autores
15 Prefácio
Teresa Rebelo
CAPÍTULO 1
23 Análise bibliométrica do capital psicológico
Leonor Pais
Lisete dos Santos Mónico
Helena Isabel Simões Seco
CAPÍTULO 2
51 Capital psicológico: Um estudo sobre o significado das suas
dimensões
Leonor Pais
Lisete dos Santos Mónico
Raquel Corker de Macedo
CAPÍTULO 3
73 Teoria dos stakeholders e tomada de decisão dos gestores:
Constrangimentos e implicações para o processo de
conciliação de interesses dos stakeholders organizacionais
Carla Carvalho
Lúcia Ribeiro
Lisete Mónico
Damasceno Dias
Pedro Parreira
CHAPTER 4
101 Managerial decision-making and stakeholders interests:
What changes from 2009 to 2018?
Rita Oliveira Teixeira Alegre
Lisete S. Mónico
Carla Carvalho
CHAPTER 5
123 A voyage from country of origin effect to brand origin – A
literature review approach
José António Ferreira Porfírio
Lisete dos Santos Mendes Mónico
Carlos António Pinheiro Francisco e Silva
CAPÍTULO 6
139 Gestão do conhecimento, imagem organizacional e
administração pública local
Lisete Mónico
Leonor Pais
Elisabeth Brito
Ornela Harris
CAPÍTULO 7
163 O impacto da cultura organizacional nos estilos de gestão
de conflito
Francisca Correia do Vale
Lisete Mónico
Carla Carvalho
Jorge Correia Jesuíno
Pedro Parreira
CAPÍTULO 8
191 Narrativas organizacionais: Contributos para a mudança
organizacional
Damasceno Dias
Lisete Mónico
Carla Carvalho
Pedro Parreira
Albino Lopes
CAPÍTULO 9
215 Indústria 4.0, educação, competências, emprego e trabalho
José Manuel Portocarrero Canavarro
CAPÍTULO 10
235 Estratégias de aprendizagem no trabalho de empresários
juniores: Os efeitos da experiência e do suporte
Karinne Leissa Torres Bezerra
Jairo Eduardo Borges-Andrade
CHAPTER 11
261 The effect of strategies and policies aimed at the inclusion of
people with disabilities on employees
Marina Romeo
Montserrat Yepes-Baldó
CAPÍTULO 12
279 Turismo e saúde: Estratégias para a gestão do stresse na
incapacidade
Andreia Filipa Antunes Moura
Maria do Rosário Campos Mira
CAPÍTULO 13
303 Grupos Balint e o desenvolvimento profissional contínuo na
profissão médica
Rita Tavares Fonseca
CAPÍTULO 14
327 Processos de gestão universitária e adoecimento: Reflexões
sobre saúde mental e trabalho docente em uma universidade
brasileira
João César de Freitas Fonseca
Mara Marçal Sales
Carlos Eduardo Carrusca Vieira
Regina Monteiro Campolina Barbosa
CAPÍTULO 15
347 Contribuição da psicodinâmica do trabalho para o conceito
de gestão: Lugar do sujeito no mundo produtivo
Fernando de Oliveira Vieira
Ana Magnólia Bezerra Mendes
Laene Pedro Gama
AGRADECIMENTOS
Agradecimento dos Organizadores da obra:

À Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade de Coimbra, à Escola
Superior de Enfermagem de Coimbra e ao Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas
da Universidade de Lisboa, pelo apoio na viabilização desta obra.
Ao Dr. Eurico Nogueira, pela dedicação e profissionalismo na realização do trabalho de

maquetização e design gráfico.
À Profª Doutora Teresa Rebelo, pelo enriquecimento desta obra com um prefácio alusivo à
ciência pragmática e à “organização das organizações”.
Aos autores dos diversos capítulos, pelo prestimoso contributo na partilha do conhecimento
consubstanciado nesta obra.
NOTAS BIOGRÁFICAS DOS COORDENADORES CIENTÍFICOS
DO LIVRO
Lisete dos Santos Mendes Mónico, docente da Faculdade de Psicologia e de

Ciências da Educação da Universidade de Coimbra desde 1999, onde leciona disciplinas
de Psicologia Social e de Metodologia da Investigação e orienta teses de mestrado,
doutoramento e pós-doc. Atual coordenadora das Relações Internacionais na Faculdade
de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade de Coimbra e investigadora no
IPCDHS - Instituto de Psicologia Cognitiva, Desenvolvimento Humano e Social (unidade
de I&D - FCT). Doutorada em Psicologia Social pela Universidade de Coimbra (2010),
concluiu o Mestrado Europeu em Psicologia Social na Universidade do Porto (2003) e
o Diploma de Estudos Avançados em Psicologia Social na Università degli Studi di Bari
(2001). Recebeu 5 prémios. Participa em diversos projetos de investigação. É autora de
livros, capítulos de livros e publicações em revistas com fator de impacto e outras revistas
científicas com revisão por pares.
Links para o CV: http://www.uc.pt/fpce/faculdade/pessoas/docentes/monico
https://www.researchgate.net/profile/Lisete_Monico
Email de contacto: lisete.monico@fpce.uc.pt
Carla Maria Santos de Carvalho, Doutorada em Psicologia – área de Psicologia
das Organizações e do Trabalho pela FPCE-UC, é docente e investigadora na FPCE da
Universidade de Coimbra, Portugal. Tem trabalhado e investigado nas seguintes áreas:
Empreendedorismo, Gestão de Emoções no Trabalho, Work-life balance, Abordagem
dos stakeholders e tomada de decisão dos gestores, Riscos Psicossociais e Qualidade de
Vida no Trabalho. É Vice-Coordenadora do Mestrado Europeu on Work, Organizational
and Personnel Psychology – with the support of Erasmus+ programme of European Union,
pela Universidade de Coimbra, Portugal. É Coordenadora de estágios dos Mestrados:
Integrado em Psicologia das Organizações e do Trabalho, e do Mestrado Europeu, ambos
da FPCE-UC. Membro da Ordem dos Psicólogos Portugueses (OPP) e orientadora de
C A P I TA L P S I C O L Ó G I C O , E S T R AT É G I A E G E S TÃ O N A D I V E R S I D A D E D A S O R G A N I Z A Ç Õ E S
3
Estágios da OPP. Membro da CEDI: Comissão de Ética e Deontologia da Investigação
da FPCE-UC. Membro integrado da Unidade de I&D - IPCDHS: Instituto de Psicologia
Cognitiva, Desenvolvimento Humano e Social da FPCE-UC. Revisora de Revistas nacionais
e Internacionais. Formadora certificada e Consultora - Área: Psicologia das Organizações,
do Trabalho e dos Recursos Humanos. Email: ccarvalho@fpce.uc.pt
Damasceno Dias, é Subdirector-Geral da AT é doutorado em Gestão pelo ISCTE, pós-
doutorado em Modelos de Governação pelo ISCSP e possui um Executive Master em
Driving Performance Government pela Harvard University. É Vice-Presidente da APG
- Associação Portuguesa de Pessoas. Exerceu cargos directivos em Institutos Públicos,
foi membro em Conselhos de Administração de Instituições Financeiras, é docente
universitário no ISCSP – Universidade de Lisboa e no grupo Lusófona, leccionou também
no ISCTE e na Católica Business Scholl do Porto. É autor do livro “Fusões e Aquisições – A
importância da Liderança Intermédia”, tem diversos artigos publicado na área da gestão,
comunicação organizacional, mudança, liderança e cultura a nível nacional e internacional
e é investigador no CAPP - ISCSP integrando o Grupo de Investigação em Ciências da
Administração. Orienta doutoramentos e mestrados – Email ddias@iscsp.ulisboa.pt
Pedro Miguel Dinis Santos Parreira, é professor coordenador da Escola Superior
de Enfermagem de Coimbra. Especialista em Enfermagem de Reabilitação, Mestre
em comportamento Organizacional (ISPA), Doutorado em Gestão, especialidade em
Organização e Desenvolvimento de Recursos Humanos pelo ISCTE e pós doutorado
em Enfermagem pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Publicou 15 livros,37
capítulos de livros e vários artigos em mais de 40 revistas nacionais e internacionais, revisor
de 10 revistas nacionais e internacionais. Leciona/leccionou várias unidades curriculares
nomeadamente Gestão em Enfermagem, Integração à vida Profissional, Gestão para a
prática especializada, Análise Quantitativa de Dados Assistida por Computador; Gestão de
Pessoas; Empreendedorismo; Tecnologia em Saúde e em Enfermagem; Gestão de Serviços
de Enfermagem; Gestão de Serviços e Equipamentos em Geriatria; Envelhecimento, Saúde
e Cidadania; Administração em Saúde às licenciaturas e mestrados em Enfermagem.
É professor convidado de várias universidades internacionais. É membro da unidade de
investigação UICISA:E., coordenador executivo do TecCare da UICISA:E e coordenador do
Gabinete de Empreendedorismo da ESEnfC. Tem PI registada, vários pedidos de patente
submetidos e 19 projetos premiados na área da inovação. Coordena e participa participou
em 14 projetos financiados: Portugal2020, SAICT-FCT, POCI-FEDER, CENTRO, POCTEP-4IE,
ERASMUS KA2 com orçamento de 3,4 milhões euros. Orientou 10 Doutoramentos e 24
Mestrados. Email: parreira@esenfc.pt
4 Notas Biográficas dos Coordenadores Científicos do Livro

NOTAS BIOGRÁFICAS DOS AUTORES
Albino Lopes, Doutorado em Psicologia pela Universidade Católica de Lovaina, com

Agregação em Gestão de Recursos Humanos pelo ISCTE, é Professor Catedrático do
Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas - ISCSP/UTL e responsável pela Unidade
de Coordenação de Gestão. A sua principal área científica de investigação é a do
Comportamento Organizacional - Liderança da Cultura. São, ainda, áreas científicas de
interesse a Dinâmica de Grupos e Processos de Influência Social; a Gestão Estratégica
de Recursos Humanos; o Desenvolvimento e Mudança Organizacional; a Economia
Social e Cidadania; o Desenvolvimento Pessoal; o Capital Intelectual e a Gestão do
Conhecimento; e o Desenvolvimento do Potencial e Gestão de Competências, com
publicações em todos estes domínios científicos. (alopes@iscsp.utl.pt)
Ana Magnólia Bezerra Mendes, professora do Departamento de Psicologia Social e
do Trabalho do Instituto de Psicologia da Universidade de Brasília (UnB). Coordenadora
do Núcleo Trabalho, Psicanálise e Crítica Social. Coordenadora do Projeto Psicopatologia
Clínica do Trabalho na Clínica-Escola (CAEP) da UnB.Pós-Doutorado na Université de Nice
Sophia Antipolis, Nice, França. Estágio Sênior na Après-Coup Psychoanalytic Association
em parceria com a School of Visual Arts, Nova Iorque (EUA). Doutorado em Psicologia,
UnB, sanduíche na Universidade de Bath, Inglaterra. Pesquisadora do CNPq e Líder do
Grupo de Pesquisa Trabalho e Clínica. Site: www.nucleotrabalho.com.br
Andreia Filipa Antunes Moura, Doutorada em Turismo – área de Turismo Acessível ou
Turismo para Todos pela Universidade de Aveiro (UA), é Professora Adjunta Convidada
no Instituto Politécnico de Coimbra (IPC) e Investigadora Responsável do IPC, Co-
Promotor no Projeto HCTourism - Perfil e Tendências do Capital Humano no Sector
do Turismo cofinanciado pelo Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional (FEDER),
através do Acordo de Parceria Portugal 2020 - Programa Operacional Competitividade
e Internacionalização (COMPETE 2020); e Investigadora no Projeto ACTION - Turismo
5
acessível: Cocriação de experiências turísticas através de sistemas inteligentes com base
na Web, financiado pela FCT (Fundação para a Ciência e Tecnologia) através do Acordo
de Parceria Portugal 2020. Tem trabalhado e investigado nas seguintes áreas: turismo
acessível, turismo social, planeamento e competitividade de destinos turísticos, qualidade
em turismo e capital humano em turismo. É Membro integrado na GOVCOPP/ UA,
Portugal, colaborador no CiTUR, Portugal e na Alliance on Research da ISTO (International
Social Tourism Organisation). Revisora de Revistas nacionais e internacionais e Formadora
certificada. Email: andreiamoura@esec.pt
Carla Maria Santos de Carvalho, Doutorada em Psicologia – área de Psicologia das
Organizações e do Trabalho pela FPCE-UC, é docente e investigadora na FPCE da Universidade
de Coimbra, Portugal. Tem trabalhado e investigado nas seguintes áreas: Empreendedorismo,
Gestão de Emoções no Trabalho, Work-life balance, Abordagem dos stakeholders e tomada
de decisão dos gestores, Riscos Psicossociais e Qualidade de Vida no Trabalho. É Vice-
Coordenadora do Mestrado Europeu on Work, Organizational and Personnel Psychology – with
the support of Erasmus+ programme of European Union, pela Universidade de Coimbra, Portugal.
É Coordenadora de estágios dos Mestrados: Integrado em Psicologia das Organizações e do
Trabalho, e do Mestrado Europeu, ambos da FPCE-UC. Membro da Ordem dos Psicólogos
Portugueses (OPP) e orientadora de Estágios da OPP. Membro da CEDI: Comissão de Ética e
Deontologia da Investigação da FPCE-UC. Membro integrado da Unidade de I&D - IPCDHS:
Instituto de Psicologia Cognitiva, Desenvolvimento Humano e Social da FPCE-UC. Revisora de
Revistas nacionais e Internacionais. Formadora certificada e Consultora - Área: Psicologia das
Organizações, do Trabalho e dos Recursos Humanos. Email: ccarvalho@fpce.uc.pt
Carlos António Pinheiro Francisco e Silva Doutorado em Gestão no ramo de Estratégia
pela Universidade Aberta, docente e investigadora na Universidade Europeia, Portugal.
Tem trabalhado e investigado nas seguintes áreas: Branding, Country Image, Country of
origin effect, marketing. É gerente da Meethink, Lda., empresa que se dedica a negócios
internacionais, market entry, marketing internacional, gestão de eventos e feiras profissionais
internacionais. Revisor de Revistas Internacionais. Formador certificado e Consultor - Área:
Estratégia, Gestão e Marketing. Email: carlos.silva@universidadeeuropeia.pt
Carlos Eduardo Carrusca Vieira (Brasil), Pós-doutorando em Psicologia pelo Programa
de Pós-graduação em Psicologia da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais,
Doutor e Mestre em Psicologia pela Universidade Federal de Minas Gerais. Coordenador
do Curso de Psicologia da PUC Minas – Unidade São Gabriel e Professor da Faculdade de
Psicologia da PUC Minas. Desenvolve estudos em Psicologia do trabalho, com ênfase nas
dimensões ergonômicas, organizacionais e psicossociais do trabalho.
E-mail: carlos.carrusca@outlook.com. Lattes: http://lattes.cnpq.br/9703434448969811.
6 Notas Biográficas dos Autores

Elisabeth de Jesus Oliveira Brito, Doutorada em Psicologia – área de Psicologia das
Organizações, pela Universidade de Coimbra, docente e investigadora na Escola Superior
de Tecnologia e Gestão de Águeda da Universidade de Aveiro, Portugal. Pós Graduação
em Gestão da Qualidade Total em Serviços pela Universidade Politécnica da Catalunha.
É Diretora de Curso da Licenciatura em Gestão da Qualidade. Membro da unidade de
investigação GOVCOPP, Governança, Competitividade e Políticas Públicas e membro da
RIQUA, Rede de Investigadores da Qualidade. Tem trabalhado e investigado nas seguintes
áreas: gestão do conhecimento, gestão da qualidade, qualidade de serviços e satisfação
de clientes, administração pública local. Revisora de Revistas nacionais e Internacionais.
Formadora certificada e Consultora - Área: recursos humanos e qualidade. Prémios
atribuídos: à sua tese de doutoramento pela Associação Portuguesa da Qualidade (APQ);
prémio de Excelência na área de Estudos e Investigação a um estudo de que é co-autora,
pelo Instituto de Emprego e Formação Profissional (IEFP). Email: ebrito@ua.pt
Fernando de Oliveira Vieira, Doutor em Educação pela Universidade Metodista de
Piracicaba - SP, com programa de intercâmbio (doutorado-sanduíche) na Université de
Sherbrooke, Québec, Canadá.  Professor Associado III do PPGAd – Programa de Pós-
graduação - mestrado acadêmico e graduação em Administração da Universidade
Federal Fluminense. Atualmente, coordena o grupo de pesquisa ESCOPO - Estudos
sobre os Coletivos de Trabalho e Práticas Organizacionais, no qual acolhe projetos de
investigação preferencialmente de vertente crítica ao mundo do trabalho, tais como
Psicodinâmica e Clínica do Trabalho, Trabalho Escravo Contemporâneo, Assédio Moral e
Organizacional, dentre outros. Email de contacto: fernandovieira@id.uff.br
Francisca do Vale, Francisca Correia do Vale, Mestre em Comunicação Organizacional
– pela Universidade Lusófona - e Licenciada em Belas Artes - pela Universidade de Lisboa.
Tem trabalhado e investigado nas seguintes áreas: comunicação, arte e educação.
É mediadora cultural, educadora artística, consultora e fotógrafa.
Link CV: https://pt.linkedin.com/in/franciscavale
Email: correia.vale@gmail.com
Helena Isabel Simões Seco, Mestre em Psicologia – área de Organizações, Trabalho
e Recursos Humanos pela Faculdade de Psicologia da Universidade de Coimbra. Tem
trabalhado nas seguintes áreas: Recrutamento e Selecção, Trabalho Temporário e Gestão
de Recursos Humanos e investigou no âmbito da Tese de Mestrado na área do Capital
Psicológico. É Consultora de Recursos Humanos. Email: helenasseco@gmail.com
Jairo Eduardo Borges-Andrade, Doutorado (1979) em Sistemas Instrucionais pela
Florida State University. Estágios de pós-doutorado realizados: International Food Policy
Research Institute (1990), University of Sheffield e Rijksuniversiteit Gröningen (2001)
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e Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa (2010). Foi pesquisador da
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (1979-1993), onde desenvolveu atividades
ligadas a gestão de pessoas e de ciência e tecnologia. A partir de 1993, é professor titular
da Universidade de Brasília, onde faz pesquisa (Aprendizagem, Processos Psicossociais
e Mudança nas Organizações), ensino (Graduação, Mestrado e Doutorado) e extensão
(Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal). Gestão realizada em entidades científicas
e profissionais: Capes (Psicologia), CNPq (Psicologia), ANPEPP, SBPOT, CFP e CRP-01. Link
para CV: http://lattes.cnpq.br/3622720842959126 .
Email de contato: jairo.borges@gmail.com.
João César de Freitas Fonseca (Brasil), Pós-doutorando em Psicologia pela Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais (PUC Minas), Doutor em Educação pela
Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG). É Professor Adjunto da Faculdade de
Psicologia da PUC Minas. Tem desenvolvido estudos em torno das seguintes temáticas:
abordagens clínicas do trabalho; saúde do servidor público; adolescência e trabalho;
educação profissional; formação de psicólogos. Atua como Assessor de Recursos
Humanos junto à Escola de Engenharia da (UFMG). E-mail: jcesar@ufmg.br.
Lattes: http://lattes.cnpq.br/0016680859233685. Orcid: https://orcid.org/0000-0002-3286-1812.
Jorge Correia Jesuíno, licenciado em Filosofia pela Universidade de Lisboa, doutorado
e agregado em Sociologia pela Universidade Técnica de Lisboa. Professor Emérito do
Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa - Instituto Universitário de
Lisboa (ISCTE-IUL). Professor Catedrático na Universidade Lusófona de Humanidades e
Tecnologia. Autor de livros, artigos e capítulos na área da liderança e processos de grupo,
teoria das representações sociais, sociologia da ciência tanto no âmbito nacional como
internacional. Email de contacto: jorge.correia.jesuino@gmail.com
José António Ferreira Porfírio, is Associate Professor for Management at Universidade
Aberta where he teaches since 1996. He was a former Director of the Social Sciences and
Management Department (from January 2009 until January 2013). He is currently Pro-
Rector for Projects Research and Development (since 2015) and coordinates the Office
for Research Projects and Development of UAb since 2014. He has been a coordinator of
several European Projects like the Leonardo da Vinci Transfer of Innovation Project called
CINETwork of Entrepreneurs, dedicated to the entrepreneurship in Creative Industries in
the EU and an Erasmus+ Strategic Partnership Project dedicated to the Social Inclusion
of visual and hearing-impaired persons in Higher Education that was distinguished with
the award of Good Practices by the Erasmus+ Projects in 2017. Presently he coordinates a
European Project on Family Business Succession in European Union. José holds a PhD in
Management (specialization in Strategy), since 2005, at Universidade Aberta, a degree in

Management (1990) and a Master in Mathematics Applied to Economics and Management
(1993), both in Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG) of the University of Lisbon.
His research interests are in the domain of Corporate Strategy, Entrepreneurship and
Family Business, with several publications in major Management Journals with relevant
Impact Factor. Currently José Porfírio is a founding member and member of the board
of CRES – Centre for Research and European Studies – Future Business, based in Rome,
being a coordinator of the research line on European Studies for Development. José has
also worked as a consultant for the United Nations UNCTAD TrainForTrade Program in
the domain of eLearning, as an expert in the field of management and competitiveness
having developed several training programs in Portuguese for the Development
Portuguese Speaking Countries. Besides its academic experience, José Porfírio has also
a long professional experience as a manager and consultant of several companies in
Portugal, and as an advisor for the Portuguese Government in the domain of Agricultural
Competitiveness, Bioenergy, and Industry restructuring. Email: jose.porfirio@uab.pt
José Manuel de Albuquerque Portocarrero Canavarro, Doutorado em Psicologia
Social, pela Universidade de Coimbra, Professor Auxiliar na Faculdade de Psicologia
e de Ciências da Educação da Universidade de Coimbra. Tem realizado consultoria e
investigação nas áreas da Educação, da Segurança Social e do Trabalho. Email de contacto:
josemcanavarro@gmail.com
Karinne Leissa Torres Bezerra, Psicóloga pela Universidade de Brasília, Brasil. Tem
trabalhado e investigado nas seguintes áreas: gestão de pessoas, empreendedorismo,
estratégias de aprendizagem e desenvolvimento de competências no trabalho. É
analista de recursos humanos em organizações de tecnologia da informação. Link para o
CV: http://lattes.cnpq.br/4439665373651783 . Email: karinne.leissa@gmail.com
Laene Pedro Gama, Mestre do Departamento de Psicologia Social, Trabalho e
Organizações do Instituto de Psicologia da Universidade de Brasília em 2017. Especialista
em Gestão de Pessoas pela UnB e Gestão Hospitalar pela Fiocruz. Psicóloga da
Coordenadoria de Atenção à Saúde e Qualidade de Vida - CASQV/DSQVT/DGP - UnB,
onde atua na área de promoção e prevenção da saúde mental do trabalhador. Coordena
o projeto Práticas em Clínicas do Trabalho no Centro de Atendimento, Ensino e Pesquisa
- CAEP/ UnB. Pesquisadora do Laboratório de Psicodinâmica e Clínica do Trabalho LPCT-
UnB e do Núcleo Trabalho, Psicanálise e Crítica Social - IP/ UnB. Pesquisa e atua na área de
Psicologia, com ênfase na psicanálise e a crítica nos estudos sobre trabalho. Os principais
temas de concentração são: destinos políticos e éticos para o sofrimento, tratamento
das psicopatologias e nos processos de adoecimento no trabalho. Link para o CV:
http://lattes.cnpq.br/9870738313812617 Email de contacto: laenegama@gmail.com
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Leonor Maria Gonçalves Pacheco Pais, Leonor Pais é Professora e investigadora na
Universidade de Coimbra (FPCE). Coordenadora em Portugal do Erasmus Mundus Joint
Master Degree in Work, Organizational and Personnel Psychology (WOP-P/Erasmus+)
e membro do Instituto de Psicologia Cognitiva, Desenvolvimento Humano e Social
(IPCDHS). Os seus principais interesses de investigação relacionam-se com a gestão
do conhecimento, gestão de recursos humanos, cooperação e trabalho digno. Nestes
domínios foi investigadora principal, assim como membro de equipa de diversos
projectos de investigação financiados nacional e internacionalmente. Para além das
actividades de ensino e investigação, tem estado envolvida em atividades de gestão
e tem sido membro de painéis de avaliação da Fundação para a Ciência e Tecnologia.
Autora e co-autora de livros, capítulos de livros e artigos em revistas tais como Journal
of Knowledge Management, Managing Service Quality, International Labour Review e
Applied Research in Quality of Life. Email de contacto: leonorpais@fpce.uc.pt
Lisete dos Santos Mendes Mónico docente da Faculdade de Psicologia e de Ciências
da Educação da Universidade de Coimbra desde 1999, onde leciona disciplinas de
Psicologia Social e de Metodologia da Investigação e orienta teses de mestrado,
doutoramento e pós-doc. Atual coordenadora das Relações Internacionais na Faculdade
de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade de Coimbra e investigadora no
IPCDHS - Instituto de Psicologia Cognitiva, Desenvolvimento Humano e Social (unidade
de I&D - FCT). Doutorada em Psicologia Social pela Universidade de Coimbra (2010),
concluiu o Mestrado Europeu em Psicologia Social na Universidade do Porto (2003) e
o Diploma de Estudos Avançados em Psicologia Social na Università degli Studi di Bari
(2001). Recebeu 5 prémios. Participa em diversos projetos de investigação. É autora de
livros, capítulos de livros e publicações em revistas com fator de impacto e outras revistas
científicas com revisão por pares.
Links para o CV: http://www.uc.pt/fpce/faculdade/pessoas/docentes/monico
https://www.researchgate.net/profile/Lisete_Monico
Email de contacto: lisete.monico@fpce.uc.pt
Lúcia Patrícia Neves Ribeiro, Mestre em Psicologia das Organizações e do Trabalho,
pela Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação da Universidade de Coimbra, é
Human Resources Assistant na Critical Software, S.A. Link para o CV: linkedin.com/in/
lúcia-ribeiro-89a22418. Email: lucia.ribeiro@sapo.pt.
Mara Marçal Sales (Brasil), Doutora em Educação, área de concentração Educação
e Trabalho, pela Faculdade de Educação da Universidade Federal de Minas Gerais e
Mestre em Psicologia, área de concentração Psicologia Social, pela mesma universidade.
É professora da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Tem trabalhado e

investigado nas seguintes áreas: Psicologia e diversidade; a questão racial e o trabalho; o
espaço laboral como contexto de enfrentamento de preconceitos e o trabalho informal.
Integra o Colegiado do curso de Psicologia da Pontifícia Universidade Católica de Minas
Gerais – unidade São Gabriel. E-mail: milmaravilhas2002@yahoo.com.br. Lattes: http://
lattes.cnpq.br/1660037893754171.
Maria Do Rosário Campos Mira, doutorada em Turismo pela Universidade de Aveiro,
área de internacionalização de destinos turísticos, e mestre em Psicologia do Trabalho
e das Organizações pela Universidade de Coimbra. É professora Adjunta em Turismo e
Gastronomia no Instituto Politécnico de Coimbra, onde participa em diversos projetos
de investigação direcionados para o estudo da qualidade e internacionalização de
destinos turísticos, gestão de recursos humanos e metodologias de investigação
em turismo. Autora e coautora de diversos trabalhos e comunicações, nacionais e
internacionais (ID ORCID: 0000-0001-8878-955X; SCOPUS Author ID: 57204468916).
É auditora internacional do Programa de Certificação TEDQUAL da UNWTO (que tem
como objetivo melhorar e certificar a qualidade do ensino em turismo, a nível mundial),
tendo realizado diversas auditorias internacionais em diferentes cursos universitários de
turismo, hotelaria e gastronomia. Durante a sua carreira académica frequentou vários
cursos de âmbito internacional na área da qualidade e do turismo, designadamente,
Qualidade na Administração Pública, Ensino de Qualidade em Turismo e Excelência
em Gestão de Turismo, Educação e Inovação, realizados pela Organização Mundial de
Turismo. Email de contacto: mrmira@esec.pt
Marina Romeo, is full Professor in Work and Organizational Psychology at the University
of Barcelona. Internal Coordinator of the WOP_P Master. Director of the Cátedra University
of Barcelona – ADECCO Foundation for the Integration of the Workforce of Persons with
Disabilities http://www.ub.edu/catedrainlab/. Her work has been recognized in the
IX Edition of the Alares Awards (2015), receiving the award in the category Professors
and Researchers, and Certified as Serior Organizational Psychology (COPC). Principal
Investigator of the Consolidated Teaching Innovation Group GIDC-CAV, responsible
for the research area of the Mediation Unit (Fundació Finestres-UB), and researcher of
the research group in Social, Environmental and Organizational Psychology – Psicosao.
Dra. Romeo has coordinates several research projects about the impact of culture,
communication, lidership, rsc polices, work life balance… on hard and soft results
(effectiveness, commitment, workaholism, job crafting..,). She has published numerous
research studies in the discipline in books and international scientific journals such
as Quality and Quantity; Nursing & Health Sciences, Educational Media International,
Revista de Saúde Pública, Western Journal of Nursing Research, etc. www.researchgate.
net/profile/Marina_Romeo, mromeo@ub.edu
11
Montserrat Yepes-Baldó, PhD in Psychology from the University of Barcelona. Professor
at the Faculty of Psychology of the University of Barcelona, coordinator of the People and
Team Management and Development in Organizations master’s degree program, and
member of the Research Group in Social, Environmental and Organizational Psychology
(PsicoSAO). Director of the Department of Psychology of the Catedra FA – Universitat
de Barcelona for the Labor Inclusion of People with Disabilities. She has carried out
research and published studies in the field of social and organizational psychology.
Email: myepes@ub.edu
Researchgate: https://www.researchgate.net/profile/Montserrat_Yepes-Baldo
Nuno Rebelo dos Santos, Doutor em Psicologia pela Universidade de Évora, tem
longa experiência no ensino superior, particularmente como supervisor científico de
dissertações de mestrado e teses de doutoramento. Tem realizado investigação sobre
diversas ações estruturadas de desenvolvimento intencional focadas na maturidade e
no desempenho profissional.
Ornela Oliveira Harris, Mestre em Psicologia – área de Psicologia do Trabalho e das
Organizações pela Faculdade de Psicologia e Ciências de Educação da Universidade
de Coimbra. É consultora na Capgemini Portugal, onde tem trabalhado nas áreas dos
Recursos Humanos. Email: harris.ornela@gmail.com
Pedro Miguel Dinis Santos Parreira, é professor coordenador da Escola Superior
de Enfermagem de Coimbra. Especialista em Enfermagem de Reabilitação, Mestre em
comportamento Organizacional (ISPA), Doutorado em Gestão, especialidade em Organização
e Desenvolvimento de Recursos Humanos pelo ISCTE e pós doutorado em Enfermagem pela
Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Publicou 15 livros,37 capítulos de livros e vários
artigos em mais de 40 revistas nacionais e internacionais, revisor de 10 revistas nacionais
e internacionais. Leciona/leccionou várias unidades curriculares nomeadamente Gestão
em Enfermagem, Integração à vida Profissional, Gestão para a prática especializada, Análise
Quantitativa de Dados Assistida por Computador; Gestão de Pessoas; Empreendedorismo;
Tecnologia em Saúde e em Enfermagem; Gestão de Serviços de Enfermagem; Gestão de
Serviços e Equipamentos em Geriatria; Envelhecimento, Saúde e Cidadania; Administração
em Saúde às licenciaturas e mestrados em Enfermagem. É professor convidado de várias
universidades internacionais. É membro da unidade de investigação UICISA:E., coordenador
executivo do TecCare da UICISA:E e coordenador do Gabinete de Empreendedorismo da
ESEnfC. Tem PI registada, vários pedidos de patente submetidos e 19 projetos premiados na
área da inovação. Coordena e participa participou em 14 projetos financiados: Portugal2020,
SAICT-FCT, POCI-FEDER, CENTRO, POCTEP-4IE, ERASMUS KA2 com orçamento de 3,4 milhões
euros. Orientou 10 Doutoramentos e 24 Mestrados. Email: parreira@esenfc.pt

Raquel Corker de Macedo, Mestre em Psicologia das Organizações e do Trabalho
pela Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação da Universidade de Coimbra,
Portugal. Tem trabalhado e investigado na área de Recursos Humanos, concretamente
no Engagement das equipas e da organização onde trabalha. É hoje Human Resources
Business Partner e Talent Acquisition Specialist na empresa Miniclip. Formadora
certificada. Links para o perfil: https://www.linkedin.com/in/raquelcorkerdemacedo/.
Email: raquelcorkerdemacedo@hotmail.com
Regina Monteiro Campolina Barbosa (Brasil), Mestre em Enfermagem – área de
Saúde do Trabalhador pela Escola de Enfermagem da Universidade Federal de Minas
Gerais (UFMG). Especialista em Enfermagem do Trabalho pela Escola de Enfermagem
Luiza de Marilac/ Rio de Janeiro e Especialista em Sistematização da Assistência de
Enfermagem pela Escola de Enfermagem da UFMG. Docente do curso de Especialização
em Enfermagem do Trabalho da Faculdade de Ciências Médicas de Minas Gerais. Tem
trabalhado nas seguintes áreas: promoção à saúde e saúde do trabalhador, vigilância
e segurança do trabalho. É Diretora Geral do Departamento de Atenção à Saúde do
Trabalhador - DAST/Unidade do Subsistema Integrado de Atenção à Saúde do Servidor
Público Federal (SIASS) UFMG. Email: reginamcb@sast.ufmg.br. Lattes: http://lattes.cnpq.
br/7887076084783740.
Rita Oliveira Teixeira Alegre, licenciada em Psicologia pela Faculdade de Psicologia e de
Ciências da Educação da Universidade de Coimbra e mestre em Psicologia do trabalho,
das Organizações e dos Recursos Humanos pelo mestrado Europeu (WOP-P), pela
Universidade de Coimbra, Portugal e Barcelona, Espanha. Tem trabalhado e investigado na
área da Abordagem dos stakeholders e tomada de decisão dos gestores e em consultoria de
Recursos Humanos. Email de contacto: ritalegre96@gmail.com
Rita Tavares Fonseca é Doutorada em Psicologia do Trabalho e das Organizações
pela Universidade de Évora. No seu percurso profissional tem desenvolvido intervenção
fundamentalmente junto de população considerada mais vulnerável, com maiores
dificuldades de acesso aos serviços formais de proteção, educação e saúde. As áreas
de interesse de trabalho e investigação: Relação terapêutica, Psicologia médica,
Desenvolvimento profissional, Saúde sexual e reprodutiva, Igualdade de género e Tráfico
de seres humanos.
13
PREFÁCIO
Estamos perante um livro que inclui 15 capítulos e contributos de 31 autores,

portugueses, brasileiros e espanhóis. Qual o denominador comum a estes capítulos para
juntos darem corpo a uma só obra, esta obra? Partindo do significado figurado desta
expressão (característica partilhada por dois ou mais elementos), encontrei não um, mas
vários denominadores comuns.
Aquilo que Anderson, Herriot e Hodgkinson (2001) designam como ciência pragmática é
um primeiro denominador comum a estes capítulos, pois, no seu conjunto, contribuem
para o rigor e para a relevância desta obra. De facto, todos eles partem de questões
relevantes para a intervenção nas organizações e todos eles as abordam de forma
robusta e sólida, seja somente do ponto de vista teórico/concetual, seja também do
ponto de vista metodológico (quando se trata de uma contribuição empírica).
Outro denominador comum que transforma este conjunto de capítulos numa obra com
sentido é a sua importância para ajudar a entender, de uma forma abrangente, o que é
uma organização, pois a leitura deste livro faz sobressair que uma organização não é só
composta pelos seus gestores de topo. É composta por múltiplas partes interessadas, é
composta por pessoas e grupos, e insere-se num meio que a influencia e que, por sua
vez, é por ela influenciado.
O sentido de atualidade, indo até mais longe, o sentido de urgência do debate das
questões abordadas ao longo deste livro para uma melhor e mais saudável “organização
das organizações” é outro denominador comum a estes capítulos, pois todos eles,
desde a importância do capital psicológico para o mundo do trabalho, passando por
tópicos cruciais para a gestão das organizações, até à abordagem de questões que ainda
necessitam de reflexão e melhores práticas, colocam-nos face a temas que estão, direta
ou indiretamente, na agenda do séc. XXI.
15
Te r e s a R e b e l o
A leitura desta obra constitui, assim, uma viagem por diversos temas e questões
relacionadas com o mundo organizacional atual. Cabe-me, neste prefácio, ser o guia
desta viagem, introduzindo, de uma forma breve, os diversos locais de interesse de
aprendizagem e reflexão. Iniciemos, então, esta viagem.
Os dois primeiros capítulos que encontramos neste livro debruçam-se sobre o capital
psicológico, isto é, sobre um constructo que deriva da psicologia positiva e que é
definido como um estado psicológico caracterizado por sentimentos de autoeficácia,
otimismo, esperança e pela capacidade de resiliência.
No primeiro capítulo, Leonor Pais, Nuno Rebelo dos Santos, Lisete Mónico e Helena Seco
apresentam uma análise bibliométrica de uma década de publicações sobre o constructo
capital psicológico. A análise de 94 artigos publicados em língua inglesa oferece uma
panorâmica sobre a investigação em torno deste tópico, designadamente em termos de:
número de artigos por ano, identificação dos autores que a ele se têm dedicado, revistas
onde o seu trabalho foi publicado, tipo de artigos publicados, posicionamento e nível
de análise do capital psicológico nos desenhos de investigação. Esta análise revela, entre
outros dados, que o nome de Fred Luthans surge como incontornável na investigação
publicada sobre capital psicológico, que este constructo tem sido maioritariamente
estudado como variável independente, no sentido de perceber os seus efeitos, e que,
apesar de este constructo poder ser operacionalizado a vários níveis de análise, como o
grupal, a maioria dos estudos foca o nível de análise individual.
No segundo capítulo, Nuno Rebelo dos Santos, Leonor Pais, Lisete Mónico e Raquel Macedo
apresentam um estudo qualitativo cujo objetivo é contribuir para o aprimoramento
conceptual e para a clarificação das fronteiras entre as diferentes dimensões do
capital psicológico (otimismo, esperança, autoeficácia e resiliência). Tendo por base a
comparação dos dados obtidos em 113 entrevistas semiestruturadas (a cidadãos não
especialistas no constructo) com a literatura, os autores destacam a emergência de
algumas diferenças conceptuais que devem ser alvo de futura investigação, salientando,
entre outras pistas de estudo, a revisão das questões utilizadas nos instrumentos de
medida do capital psicológico ou a análise da influência da diversidade cultural no
significado concetual das dimensões que integram o capital psicológico.
Os dois capítulos que se seguem (o terceiro e o quarto) têm por base a teoria dos
stakeholders e centram-se na análise da tomada de decisão dos gestores no que toca
à gestão equilibrada dos interesses das diferentes partes interessadas na organização.
Alicerçada numa visão sistémica das organizações, a teoria dos stakeholders enfatiza
que as organizações possuem relações com vários grupos (i.e., acionistas, investidores,
gestores de topo, colaboradores, fornecedores, credores, clientes, governo, sindicatos,
16 Prefácio
comunidade e sociedade em geral), sendo que a obtenção de resultados favoráveis (e.g.,
económico-financeiros, sociais, ambientais) depende da eficácia da gestão das relações
da organização com estes grupos.
Neste sentido, o estudo apresentado por Carla Carvalho, Lúcia Ribeiro e Lisete Mónico,
no terceiro capítulo, analisa os fatores que condicionam as decisões dos gestores no que
respeita à gestão equilibrada dos interesses dos stakeholders, assim como as implicações
das abordagens utilizadas nos processos e resultados organizacionais. Através da
aplicação do Protocolo/Simulação Situacional Experimental (Reynolds, Schultz e
Hekman, 2006) a uma amostra de 108 gestores de empresas portuguesas, os resultados
obtidos sugerem que o grau de divisibilidade dos recursos, o nível de saliência dos
stakeholders e a pertença ao grupo de acionistas/proprietários da empresa são fatores
que influenciam a forma como os gestores distribuem os recursos organizacionais (e.g.,
lucros) pelas várias partes que neles possuem interesses ou direitos. Neste contexto, uma
abordagem de longo prazo possui um valor instrumental e normativo superior para
equilibrar adequadamente os interesses dos vários constituintes organizacionais.
Por sua vez, no quarto capítulo, o estudo apresentado por Rita Alegre, Lisete Mónico e
Carla Carvalho (em continuidade do estudo apresentado no capítulo anterior) tem como
objetivo, através da utilização do mesmo desenho de investigação, analisar como os
gestores, no contexto português, equilibravam os interesses das partes interessadas em
2009 (amostra de 108 gestores) e em 2018 (amostra de 105 gestores). Da comparação
dos resultados obtidos nas duas amostras, ressaltam algumas semelhanças (como,
por exemplo, a abordagem de decisão cruzada ser percebida como tendo maior
valor instrumental para a organização em ambas as amostras), mas também algumas
diferenças (como, por exemplo, os resultados não serem semelhantes nos dois anos em
análise, relativamente à perceção do valor instrumental da decisão para o gestor e da
ética da decisão).
Continuando a ter como “pano de fundo” o conceito de stakeholder, o quinto e o sexto
capítulos focam um stakeholder que tem recebido elevada atenção da literatura, o
cliente/consumidor.
José Porfírio, Lisete Mónico e Carlos Silva são os autores do quinto capítulo, onde é efetuada
uma revisão de literatura sobre o efeito do país de origem de um produto ou serviço no
consumidor. Nesta revisão constatam que, no final dos anos 90, a pesquisa começou a
descentrar-se do país de origem para se centrar na origem da marca. É enfatizado que a
origem percebida da marca funciona como um apelo para o consumidor, até por razões
ligadas a estereótipos, relegando para segundo plano a questão de onde a empresa
produz os seus bens ou serviços.
17
Por sua vez, Lisete Mónico, Leonor Pais, Elisabeth Brito e Ornela Harris são as autoras
de um estudo que analisa a influência da gestão do conhecimento na imagem das
câmaras municipais junto dos seus clientes. As respostas de 1307 colaboradores de 75
câmaras municipais e de 2119 clientes permitiram caracterizar as práticas de gestão
do conhecimento nestas instituições, bem como a imagem que os clientes têm destas
organizações. Apesar de os resultados revelarem que as práticas formais e informais de
gestão do conhecimento não exercem uma influência significativa sobre a imagem
desenvolvida pelos clientes relativamente a estas organizações, este estudo abre
caminho para futuras investigações sobre esta ligação.
O sétimo e o oitavo capítulos abordam o lado simbólico da organização, enfatizando
que uma organização é, também ela, uma construção dos atores organizacionais e um
sistema de significados partilhados ou, como Gomes (2000) tão bem explica, vista como
cultura, a organização é uma “mini sociedade”, com linguagem, símbolos e ritos próprios,
com uma matriz interpretativa comum, com um percurso que a distingue e singulariza
de outras organizações, que até podem ser semelhantes, nas nunca iguais.
Assim, no sétimo capítulo é apresentado um estudo desenvolvido por Francisca Vale,
Lisete Mónico, Carla Carvalho, Jorge Correia Jesuíno e Pedro Parreira, que visou analisar
a relação entre cultura organizacional e estratégias de gestão de conflito. Os resultados
obtidos numa amostra de 181 trabalhadores residentes em Portugal sugerem que
culturas organizacionais mais flexíveis promovem estilos de gestão de conflitos também
eles mais flexíveis e colaborativos, de adaptação e de procura de soluções.
Damasceno Dias, Lisete Mónico, Carla Carvalho, Pedro Parreira e Albino Lopes, no
oitavo capítulo, realçam a importância da linguagem, da comunicação, da cultura, dos
discursos e das histórias e narrativas organizacionais para compreender como é que as
pessoas lidam e dão sentido a cenários de mudança organizacional. Utilizam, assim,
a narrativa enquanto metodologia de investigação-ação num estudo onde o objetivo
é compreender a forma como o processo de fusão de dois institutos públicos foi
implementado, assim como as consequências dessa implementação.
O nono e o décimo capítulos direcionam-nos para questões relacionadas com a
aprendizagem, as estratégias de aprendizagem, as competências, a escola e o trabalho.
José Manuel Canavarro apresenta, no nono capítulo, um ensaio sobre um atual e
relevante tema – a indústria 4.0 – e as suas implicações para os contextos da educação,
da formação, do emprego e do trabalho. Nesta reflexão, o autor leva-nos de uma
caracterização das quatro revoluções industriais até ao Séc. XXI, onde aborda várias
questões, tais como, se as novas competências requeridas serão mesmo competências
18 Prefácio
novas, se estaremos perante um novo paradigma da aprendizagem, se estaremos
preparados para a mudança, ou se haverá ou não efeitos negativos no emprego.
Karinne Bezerra e Jairo Borges-Andrade focam a sua investigação, apresentada no
décimo capítulo, nos empresários juniores, e nas estratégias de aprendizagem que estes
utilizam. Os dois estudos que descrevem, o primeiro, de natureza qualitativa, tendo por
base entrevistas coletivas semiestruturadas a 40 empresários juniores, e o segundo, de
natureza quantitativa, tendo por base as respostas de 391 empresários juniores a um
questionário online, sugerem que estes empresários utilizam, de forma mais frequente,
estratégias de aprendizagem comportamentais. Todavia, à medida que adquirem
mais experiência de trabalho, tendem a mudar a forma como aprendem. A relação
significativa que emergiu entre a utilização de estratégias de aprendizagem e o suporte
dado à mesma, reforça a necessidade de as organizações oferecerem mecanismos de
suporte à aprendizagem.
Os cinco últimos capítulos que integram esta obra abordam questões relacionadas com
a saúde e o bem-estar, ainda que sob diferentes ângulos, abordagens e focos.
O décimo primeiro capítulo foca-se na integração de pessoas portadoras de deficiência
no mundo do trabalho. Marina Romeo e Montserrat Yepes-Baldó analisam as bases
teóricas do efeito de estratégias e políticas organizacionais voltadas para a inclusão
destas pessoas no seu bem-estar, na sua segurança e na sua relação com a organização.
Apresentam, também, alguns resultados obtidos no âmbito da investigação desenvolvida
pelo grupo liderado pela primeira autora, assim como um modelo de diagnóstico e
intervenção por este grupo desenvolvido - o DIL-D ©, que visa contribuir para o sucesso
das organizações, ao fornecer instrumentos para medir o nível de implementação de
políticas e estratégias de inclusão de pessoas portadoras de deficiência.
O capítulo seguinte, da autoria de Andreia Moura e Maria do Rosário Mira, relaciona
turismo e saúde ao centrar-se na noção do lazer como mecanismo de coping para gerir o
stresse nas pessoas com incapacidade. Dos dados obtidos através de um inquérito a 306
pessoas com incapacidade emergiu uma relação positiva entre turismo, saúde, stress-
coping e bem-estar global. Sendo o primeiro estudo realizado em Portugal a interligar
turismo, saúde, stresse- coping tendo como foco a população com incapacidade,
este sugere, desde já, a relevância do desenvolvimento de novos produtos turísticos
direcionados para as necessidades específicas desta população.
Rita Fonseca e Nuno Rebelo dos Santos são os autores do décimo terceiro capítulo, que
versa sobre a utilização de grupos Balint (grupos de discussão de casos que têm a finalidade
de promover um novo olhar dos médicos sobre o seu desempenho diário) enquanto
19
promotores do desenvolvimento contínuo da profissão médica. Neste capítulo é efetuada

uma análise da evolução da arte da medicina para a ciência médica, uma reflexão sobre os
desafios colocados à profissão médica, e de como o aumento das competências médicas
na relação com os doentes pode contribuir para a evolução de uma abordagem centrada
na pessoa, complementando a abordagem centrada em evidências. Os grupos Balint são
apresentados como facilitadores do desenvolvimento profissional contínuo, nomeadamente
no que concerne ao desenvolvimento de competências da relação médico-doente.
João Fonseca, Mara Sales, Carlos Vieira e Regina Barbosa são os autores do décimo
quarto capítulo, onde efetuam uma reflexão sobre as mudanças ocorridas na gestão das
universidades federais brasileiras, designadamente a partir da década de 90, altura em que
se iniciou um processo de intensificação do trabalho nestas instituições, inspirado nos
movimentos da qualidade e excelência provenientes dos modelos produtivos privados.
É também efetuada uma análise das implicações destas mudanças na saúde/doença dos
docentes destas instituições, em especial na daqueles com funções de gestão. A ergologia,
considerada uma das abordagens clínicas do trabalho, é focada, neste capítulo, como uma
abordagem que pode contribuir para melhorar os processos de trabalho, de forma a reduzir
o número de afastamentos, sobretudo os relacionados com a esfera da saúde mental.
Este livro termina com o décimo quinto capítulo, da autoria de Fernando Vieira, Ana
Magnólia Mendes e Laene Gama. Igualmente centrado no impacto dos modelos de
gestão adotados pelas organizações na saúde/doença dos colaboradores, este capítulo
tem subjacente a contribuição teórica e prática da psicodinâmica e clínica do trabalho
para repensar o conceito e o processo de gestão, colocar o debate acerca deste conceito
sob o eixo de uma teoria de ação coletiva e de participação genuína dos membros
organizacionais no processo. Através deste capítulo, os autores visam contribuir para uma
reflexão sobre a qualidade das relações de trabalho, e sobre os seus efeitos protetores ao
nível da saúde e do bem-estar dos trabalhadores.
Desejo a todos uma ótima viagem por esta obra e pelos seus quinze pontos de interesse.
Que a sua leitura ofereça momentos de reflexão e insights, que crie o desejo de encetar
novas viagens pelo mundo fascinante da investigação e da prática centradas no trabalho
e nas organizações.
Teresa Rebelo
Professora Auxiliar
Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação
Universidade de Coimbra
20 Prefácio
Referências
Anderson, N., Herriot, P., & Hodgkinson, G. P. (2001). The practitioner-researcher divide in industrial,
work and organizational (IWO) psychology: Where are we now, and where do we go from
here? Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74, 391-411.
Gomes, A. D. (2000). Cultura Organizacional: Comunicação e Identidade. Coimbra: Quarteto Editora.
Reynolds, S. J., Schultz, F. C., & Hekman, D. R. (2006). Stakeholder theory and managerial decision-
making: Constraints and implications of balancing stakeholder interests. Journal of Business
Ethics, 64, 285-301.
21
CAPÍTULO 1
ANÁLISE BIBLIOMÉTRICA DO CAPITAL Cap.

PSICOLÓGICO 1
Leonor Pais*
Nuno Rebelo dos Santos**
Lisete dos Santos Mónico*
Helena Isabel Simões Seco*
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo descrever as características da produção científica
sobre Capital Psicológico entre 2004 e 2014, através de um estudo bibliométrico. Esta análise
incidiu sobre 94 artigos publicados em língua inglesa e recolhidos em quatro conjuntos de
bases de dados: B-On, Ovid, Pro-Quest e EBSCO. São considerados os seguintes critérios:
o processo de levantamento bibliográfico, o número de artigos publicados por ano e a
tipologia de artigos publicados, os periódicos que mais publicaram e o seu fator de impacto
e, finalmente, os autores que mais publicaram sobre o tema. Os resultados mostram que o
PsyCap é estudado mais vezes como variável independente e que a maioria dos estudos
se foca no nível individual de análise.
Palavras-chave: Análise bibliométrica, publicações, capital psicológico.
ABSTRACT
The purpose of this paper is to describe the characteristics of the scientific literature on
Psychological Capital between 2004 and 2014, through a bibliometric analysis. This analysis
focused on 94 articles collected in four sets of databases: B-on, Ovid, Pro-Quest and EBSCO. We
* Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade de Coimbra, Portugal

** Escola de Ciências Sociais da Universidade de Évora, Portugal
23
Leonor Pais, Nuno Rebelo dos Santos, Lisete dos Santos Mónico & Helena Isabel Simões Seco
considered the following criteria: the bibliography-collecting process, the number of published
articles per year and the type of published articles, the periodicals which published most and
their impact factor, and finally, the authors who published most about the theme. The results
show us that PsyCap is most frequently studied as an independent variable and most studies
focus on the individual level of analysis.
Keywords: bibliometric analysis, publications, psychological capital.

1. INTRODUÇÃO
A primeira referência ao capital psicológico, ou PsyCap, como é também designado,
data de há cerca de 10 anos (Luthans, Luthans, & Luthans, 2004). No levantamento
bibliográfico subordinado à expressão psychological capital realizado neste trabalho não
foi encontrada nenhuma análise bibliométrica sobre capital psicológico. Procurando
responder a esta lacuna, este trabalho foca-se no levantamento e sistematização de
uma grelha de análise bibliométrica para os artigos publicados em língua inglesa sobre
PsyCap desde 2004.
A pertinência da investigação sobre o PsyCap prende-se com as mais-valias que um
conhecimento mais sólido pode trazer para o meio académico e para a prática da Gestão
de Recursos Humanos. No entendimento de Luthans, Avolio, Avey & Norman, (2007),
Esperança, auto-eficácia, otimismo e resiliência são as quatro dimensões que integram
o capital psicológico, apresentado como um “high-order construct” que se diferencia de
outros constructos da psicologia positiva. Estes autores afirmam que a constituição do
PsyCap como um high-order construct se deve à existência de uma ligação entre cada
um dos quatro fatores que contribui para potenciar a motivação para a realização de
tarefas e concretização de objetivos. Do ponto de vista organizacional, o aprofundar
do conhecimento sobre este constructo e a transferência desse conhecimento para
a realidade das organizações parece dar resposta à sua necessidade de promoção da
sustentabilidade.
Elencam-se três grandes razões para o desenvolvimento do presente estudo. A primeira
diz respeito ao facto de não ter sido encontrado nenhum estudo desta natureza no
levantamento bibliográfico realizado, o que confere particular relevância à sua realização.
A segunda prende-se com o facto de não só dar visibilidade a trabalhos já realizados,
integrando-os, mas também orientar trabalhos futuros já que se evidenciam os temas
mais investigados e sinalizam as lacunas. Por fim, soma-se a possibilidade de trabalhar
com uma perspetiva e um constructo que focam os recursos positivos que as pessoas
têm e podem desenvolver, quer no contexto organizacional, quer no pessoal.
2. OBJETIVOS
O objetivo geral do presente trabalho é caracterizar a evolução da produção científica
publicada em língua inglesa sobre PsyCap. De forma a concretizar este objetivo mais
abrangente foram definidos objetivos específicos com base nas aplicações da análise
bibliométrica descritas por Vanti (2002, p. 155), nomeadamente: (1) caracterizar o
25
crescimento da investigação sobre PsyCap; (2) analisar a frequência dos temas estudados
na relação com o PsyCap; (3) caracterizar os estudos conceptuais, os empíricos e
os modelos mais frequentes; (4) identificar os periódicos com maior frequência na
publicação do PsyCap e o respetivo fator de impacto; e, por fim, (5) identificar os autores
com maior frequência na publicação sobre PsyCap de entre o conjunto de artigos
recolhido.
3. MÉTODO
A análise biliométrica é um método quantitativo que através da análise de frequências
(de aspetos como autores, periódicos, temas, variáveis, relações entre variáveis) permite
a construção de uma classificação alicerçada em diferentes categorias. A presente
análise foi concebida e realizada em várias etapas, sendo a primeira a definição de
critérios. Esta exerceu uma dupla função: esboçou os contornos do levantamento
bibliográfico e permitiu criar o quadro de leitura à luz do qual se faz a análise dos
artigos recolhidos. Foram definidos seis critérios. O primeiro delimita o período
a ser analisado que é de 2004 a 2014. A data de 2004 justifica-se pelo surgimento
da primeira definição do PsyCap por Luthans, Luthans e Luthans (2004). A estrutura
do PsyCap apresentada por estes autores é a mais frequente na amostra de artigos
recolhida e integra a esperança, a auto-eficácia, a resiliência e o otimismo. Já o ano de
2014 ficou a dever-se ao facto de permitir estudar 10 anos de produção científica sobre
o conceito. O segundo critério define que o documento alvo de análise é o artigo
científico revisto por pares e publicado em inglês. Qualquer outro tipo de documento
é excluído (e.g., livros, capítulos de livros, publicações em proceedings), assim como
qualquer outro idioma. O terceiro critério respeita à identificação dos conceitos com os
quais o PsyCap foi relacionado, distinguindo os mais dos menos frequentes. O quarto
respeita à identificação dos modelos de investigação e nível de análise predominantes.
Já o quinto é referente à identificação dos autores que mais têm contribuído para a
produção científica publicada sobre PsyCap. O sexto e último critério remete para a
identificação dos periódicos que mais publicam sobre PsyCap e do respetivo fator de
impacto.
A expressão-chave escolhida para efetuar o levantamento bibliográfico foi psychological
capital, visto que permitiu obter mais resultados do que PsyCap. As bases de dados
escolhidas foram a Pro-Quest, a B-On, a EBSCO e a Ovid. Esta escolha justifica-se pelo
facto de termos total acesso a estas quatro bases e por estas cobrirem, no seu conjunto,
a maior parte da produção científica internacional escrita em língua inglesa. A recolha

de artigos efectuou-se procurando-se a expressão psychological capital em abstract e/ou
keyword, em artigos indexados com a classificação de peer reviewed e full text. As primeiras
três foram consultadas a 13 de Novembro e a última a 19 de Novembro de 2014. No total
a pesquisa permitiu obter 163 artigos, sendo que alguns apareceram em mais do que
uma base de dados. Uma nova pesquisa foi realizada para integrar todo o ano de 2014,
mas não originou mais resultados para além dos anteriormente obtidos.
Na Pro-Quest a pesquisa preencheu todos os parâmetros referidos e foram obtidos
19 artigos. Na EBSCO a pesquisa preencheu os mesmos critérios e foram obtidos 13
resultados. Na Ovid não há a possibilidade de selecionar a opção peer reviewed, mas
os artigos obtidos preenchem esse critério. Nesta base de dados foram obtidos 57
resultados. Na B-On a pesquisa não foi feita nem em abstract, nem em keywords porque
não são oferecidas essas opções. Assim, foi direcionada para o título, visto que oferecia
mais resultados que a pesquisa em assunto. Na pesquisa em título foram obtidos 153
resultados, sendo 139 deles classificados como artigos. No entanto, 51 dos 139 eram
resultados repetidos na mesma base de dados, ficando 74 artigos para uma pré-análise.
A pré-análise dos documentos recolhidos permitiu excluir documentos que são escritos
noutras línguas, nomeadamente alemão e mandarim (Çetin & Basim, 2011; Chen, Wang,
& Huang, 2012; Reis, Schroder, & Schlarb, 2013); artigos cuja publicação não foi no
período temporal definido (Ortner, 2002; Hosen, Solovey-Hosen, & Stern, 2003; Kossek,
Huber, & Lerner, 2003) e documentos que não eram artigos científicos (Laguna, 2008; Li,
2008; Avolio & Luthans., 2009; Ardichvili, 2011; Chester, 2011; Taranowski, 2011; Isenhour,
Stone, & Lien, 2012; Munene, Kagaari, & Buwenbo, 2012; Luthans, 2012; Rew, Brown, &
Seo, 2014; Schramm, 2014).
4. RESULTADOS
Reveste-se agora de pertinência perceber as características das publicações recolhidas.
Assim, as subsecções seguintes procurarão responder aos objetivos anteriormente
apresentados.
4.1. Frequência de artigos nas bases de dados

O Quadro 1 permite perceber a distribuição dos artigos analisados. Assim, pode observar-
se o número de documentos recolhidos em cada base de dados, quantos artigos foram
excluídos e quantos ficaram para analisar.
27
Quadro I. Origem dos artigos obtidos
Resultados Excluídos na
Não encontrados Pré-análise Para analisar
obtidos pré-análise
B-On 153* 14 74 11 63
Ovid 61 4 57 5 52
Pro-Quest 19 - 19 2 17
EBSCO 13 - 13 6 7
Total 181 18 163 24 139
* Os resultados foram de 153 documentos, estando 139 classificados como artigos; dos 139, 51 eram
resultados repetidos na mesma base de dados e 14 não foram encontrados, ficando 74 artigos para a pré-
análise.
O número de 139 artigos para analisar, apresentado no Quadro 1, respeita ao somatório

dos que foram encontrados em cada um dos conjuntos de bases de dados. Diversos
artigos foram encontrados em diferentes conjuntos de bases e, portanto, foram
analisados apenas uma vez, resultando em 102 publicações. Durante o processo de
análise dos artigos, alguns foram excluídos com base num conjunto adicional de três
critérios. O primeiro foi aplicado ao total de 102 artigos e visa excluir os artigos onde a
expressão psychological capital acabava por não aparecer no artigo, nem ser abordada.
Assim, excluiu-se 1 artigo (Najeeb, 2013), ficando um total de 101 artigos. A estes 101
artigos foi aplicado o segundo critério de exclusão. Este visa excluir artigos que não
definem o conceito de PsyCap e, portanto, não temos como saber ao que se referem os
autores. Com base neste critério excluímos 5 artigos (Cole, Daly, & Mak, 2009; Kangarlouei,
Shadkami, & Motavassel, 2012; Liu, 2013; Kataki, Rezaei, & Gorji; 2013; Ma, Wong, Lau, &
Pun, 2009;), restando um total de 96 artigos. O terceiro e último dos critérios exclui os
artigos onde o psychological capital não é uma das variáveis analisadas. Com base neste
critério foram excluídos 2 artigos (Liu, 2010; Morris, Messal, & Meriac, 2013). Assim, as
análises que se seguem incidem sobre 94 artigos.
Durante o levantamento bibliográfico, não conseguimos aceder a 16 artigos indexados
nas bases de dados B-On e Ovid. A sua listagem não é aqui efectuada por razões de espaço.
4.2. Frequência de artigos por ano

A distribuição de artigos por ano permite observar a evolução da produtividade na área
do capital psicológico. No Quadro 2 está patente a frequência dos artigos publicados
entre 2004 e 2014 e a percentagem correspondente.

Quadro II. Frequências e percentagens de artigos por ano
Ano f %
2004 1 1.06
2005 1 1.06
2006 5 5.32
2007 2 2.13
2008 6 6.38
2009 3 3.19
2010 6 6.38
2011 12 12.77
2012 19 20.21
2013 18 19.15
2014 21 22.34
Total 94 100
O maior crescimento verificou-se em 2012, cerca de 7%. Todavia, o maior número de

publicações ocorreu em 2014 com 21 artigos publicados, representando cerca de 22%
do total das 94 publicações analisadas. Os últimos três anos analisados detêm cerca
de 62% dos artigos publicados entre 2004 e 2014. Se a este conjunto se somarem as
publicações de 2011, verifica-se que nos últimos quatros anos foram produzidos cerca
de 74% do total de 94 artigos.
4.3. Tipologia das publicações analisadas

Depois de analisados, os artigos foram categorizados em empíricos ou conceptuais. A
frequência e a percentagem de cada tipo são apresentadas no Quadro 3. Relativamente
aos conceptuais, a análise centra-se na identificação do tema ou variáveis estudadas em
cada artigo, seus autores e frequência das publicações. Quanto aos empíricos, a análise
centra-se no foco dos estudos, seus autores e frequência das publicações.
29
Quadro III. Tipologia das publicações analisadas
Tipo de artigo f %
Empírico 76 80.85
Conceptual 18 19.15
Total 94 100
4.3.1. Artigos conceptuais

Entre os artigos conceptuais recolhidos na pesquisa foram encontradas revisões da
literatura, meta-análises e incubator articles. O Quadro 4 mostra os conceitos e variáveis
estudados nos 18 artigos conceptuais.
Quadro IV. Foco dos artigos conceptuais
Tema/Variáveis do artigo f Autores

Vantagem competitiva das organizações 1 Luthans & Youssef (2004)
Desenvolvimento do PsyCap 2 Luthans, Avey, Avolio, Norman, & Combs (2006)
Zhao & Hou (2009)
Integração do PsyCap no balanced scorecard 1 Thompson & Mathys (2013)
Validade da liderança positiva em diferentes culturas 1 Youssef-Morgan & Luthans (2013)
Revisões da literatura 4
Revisão da literatura com foco nas características Dawkins, Martin, Scott, & Sanderson (2013)
psicométricas do PsyCap
Authentic leadership, safety outcomes e safety climate Eid, Mearns, Larsson, Laberg, & Johnsen (2012)
Positive traits, positive state-like psychological resource Luthans & Youssef (2007)
capacities, positive organizations e positive behaviors
Definição de Psycap, medição do PsyCap, modelos Newman, Ucbasaran, Zhu, & Hirst (2014)
de investigação publicados no estudo do PsyCap e
sugestões para investigação futura
Resiliência 1 Luthans, Vogelgesang, & Lester (2006)

Necessidade de estudos empíricos de longo-prazo 1 Avey, Luthans, & Mhatre (2008)
focados no PsyCap
Meta-análise 1 Avey, Reichard, Luthans, & Mhatre (2011)
Existential poverty 1 Dixon & Frolova (2011)
Análise da contestação social no Egipto e Médio 1 Youssef (2011)
Oriente à luz do PsyCap

Medidas implícitas do PsyCap 1 Harms & Luthans (2012)
Bilingual teaching attitude e os métodos de ensino 1 Li (2013)
Organizational psychological capital, collective commitment 1 Memili, Welsh, & Luthans (2013)
e economic e noneconomic family firm performance
Desenvolvimento da Resiliência 1 Bardoel, Pettit, Cieri ,& McMillan (2014)
Total 18
4.3.2. Artigos empíricos

Dos 76 artigos empíricos, 11 artigos, porque se trata de 6 estudos de validação, 3 estudos
de cariz descritivo de amostras e 1 análise exploratória, são apresentados no Quadro 5.
Esta separação permite-nos compreender de forma mais completa as particularidades
destes 11 artigos.
Quadro V. Estudos de validação e estudos descritivos
Foco do estudo Autores f

Descrição das identidades de estudantes de uma Demerath, Lynch, & Davidson (2008) 1
escola suburbana do Ensino Secundário nos USA
Estudos de validação 7
Estrutura do PsyCap e de instrumento de medida du Pleiss & Barkhuizen (2012)
para uma amostra Sul-africana
PsyCap ao nível organizacional McKenny, Short, & Payne (2012)
Escala de cross-cultural psychological capital Dollwet & Reichard (2014)
Medida do PsyCap numa amostra Sul-africana Görgens-Ekermans, & Herbert (2013)
Instrumento para a avaliação da resiliência McLarnon & Rothstein (2013)
Psychological Capital Questionnaire para Castelhano Azanza, Domínguez, Moriano, & Molero (2014)
Nova estrutura de PsyCap em amostra chinesa Qingshan, Le, & Xuansheng (2014)
Análise exploratória 1
Estrutura do PsyCap numa amostra chinesa Han, Brooks, Kakabadse, Peng, & Zhu (2012)
Estudos descritivos 3
Neutralizadores das consequências de cada Rego, Marques, Leal, Sousa, & Cunha (2010)
dimensão do PsyCap
Estudo descritivo de uma amostra paquistanesa Ismail, Khurram, Hussain, & Jafri (2011)
Total 11
31
A análise dos modelos de investigação encontrados nos artigos, das variáveis estudadas
em relação com o PsyCap e do nível de análise foi realizada em 65 dos 76 artigos.
4.4. PsyCap nos desenhos de investigação

O Quadro 4 mostra-nos como o PsyCap é perspetivado nos desenhos de investigação
presentes nos artigos analisados. Verifica-se que no total dos 65 artigos o PsyCap é
perspetivado em 32 como variável independente. Com menor frequência, em apenas
cinco dos 65 artigos, foi estudado como variável moderadora. O valor total da frequência no
Quadro 6 é diferente de 65 porque em alguns artigos o PsyCap surge perspetivado em mais
do que uma forma (Dovina & Karunanidhi, 2013; Luthans, Youssef, & Rawski, 2011; Story,
Youssef, Luthans, Barbuto, & Bovaird, 2013; Walumba, Peterson, Avolio, & Hartnell, 2010 ).
Quadro VI. Frequência dos modelos de investigação
PsyCap no modelo f
PsyCap como variável independente 32
PsyCap como variável mediadora 15
PsyCap em correlação com outras variáveis 11
PsyCap como variável dependente 6
PsyCap como variável moderadora 5
Total de artigos 69
Nos Quadros que seguidamente se apresentam, indicam-se as variáveis estudadas, os níveis

de análise considerados, as frequências e as referências biliográficas relativas aos artigos
analisados em que o PsyCap surge como variável independente (Quadro 4.1), mediadora
(Quadro 4.2), moderadora (Quadro 4.3), em relação com outras variáveis (Quadro 4.4) e como
variável dependente (Quadro 4.5). Detalha-se assim a informação presente no Quadro 6.
Quadro VII. PsyCap estudado como variável independente
Variáveis relacionadas Nível de f Referências

análise
Intent to pursue a job I 1 Alkire & Avey (2013)
Mistake management culture O 1 Amini & Mortazavi (2012)

Intentions to quit I 1 Avey, Luthans, & Jensen (2009)
Job search behaviors I 1 Avey, Luthans, & Jensen (2009)
Stress symptoms I 1 Avey, Luthan,s & Jensen (2009)
Psychological well-being I 1 Avey, Luthans, Smith, & Palmer (2010)
Absenteeism I 1 Avey, Patera, & West (2006)
Innovative behavior I 1 Babalola (2009)
Perceived employability I 1 Chen & Lim (2012)
Preparatory job search I 1 Chen & Lim (2012)
Active job search I 1 Chen & Lim (2012)
Turnover intention I 1 Choi & Lee (2014); Karatepe & Karadas (2014)
Work happiness I 1 Choi & Lee (2014)
Subjective well-being I 1 Choi & Lee (2014)
Positive functioning I 1 Culbertson, Fullagar, & Mills (2010)
Happiness I 1 Culbertson, Fullagar, & Mills (2010)
Training I 1 Demerouti, Eeuwijk, Snelder, & Wild (2011)
Work-family conflict I 1 Karatepe & Karadas (2014)
Family-work conflict I 1 Karatepe & Karadas (2014)
Absence intentions I 1 Karatepe & Karadas (2014)
Job satisfaction I 3 Larson & Luthans (2006); Luthans, Avolio, Avey, &
Norman (2007); Fu, Sun, Wang, Yang, & Wang (2013)
Organizational commitment I 3 Larson & Luthans (2006); Peng, Jiang, Zhang,
Xiao, Song, Feng,. Zhang, & Miao (2013);
Simmons & Buitendach (2013)
Performance I 6 Luthans, Avolio, Avey, & Norman (2007); Luthans,
Avey, Clapp-Smith, & Li (2008); Luthans, Avey,
Avolio, & Peterson (2010); Peterson, Luthans,
Avolio, Walumba, & Zhang (2011); Sun, Zhao,
Yang, & Fan (2012); Choi & Lee (2014)
G 1 Walumba, Peterson, Avolio, & Hartnell (2010)

Mastery orientation I 1 Luthans, Youssef, & Rawski (2011)
Contingent feedback I 1 Luthans, Youssef, & Rawski (2011)
Problem-solving performance I 1 Luthans, Youssef, & Rawski (2011)
Reported innovation I 1 Luthans, Youssef, & Rawski (2011)
Task focus I 1 Paterson, Luthans, & Jeung (2014)
Heedful relating I 1 Paterson, Luthans, & Jeung (2014)
Thriving at work I 1 Paterson, Luthans, & Jeung (2014)
Job burnout G 1 Peng, Jiang, Zhang, Xiao, Song, Feng, Zhang, &
Miao (2013)
Well-being I 1 Rahimnia, Mazidi, & Mohammadzadeh (2013)
Constructive emotions I 1 Rahimnia, Mazidi, & Mohammadzadeh (2013)
Destructive emotions I 1 Rahimnia, Mazidi, & Mohammadzadeh (2013)
Stress I 1 Rahimnia, Mazidi, & Mohammadzadeh (2013)
Anxiety I 1 Rahimnia, Mazidi, & Mohammadzadeh (2013)
33
Depression I 1 Rahimnia, Mazidi, & Mohammadzadeh (2013)

Posittive affect I 1 Rego, Sousa, Marques, & Cunha (2012)
Creativity I 1 Rego, Sousa, Marques, & Cunha (2012)
Cognitive appraisals of stress I 1 Schaubroeck, Riolli, Peng, & Spain (2011)
Health symptoms I 1 Schaubroeck, Riolli, Peng, & Spain (2011)
Intrinsic motivation I 1 Siu, Bakker, & Jiang (2014)
Study engagement I 1 Siu, Bakker ,& Jiang (2014)
Followers’ PsyCap I 1 Story, Youssef, Luthans, Barbuto, & Bovaird (2013)
Quality of the relationship I 1 Story, Youssef, Luthans, Barbuto, & Bovaird (2013)
Job embeddedness I 1 Sun, Zhao, Yang, & Fan (2012)
Service climate I 1 Walumba, Peterson, Avolio, & Hartnell (2010)
Perceived social support I 1 Wang, Zheng, & Cao (2014)
Problem behaviors I 1 Wang, Zheng, & Cao (2014)
Quadro VIII. PsyCap estudado como variável mediadora
Variáveis relacionadas Nível de f Autores

análise
Social support (co-mediator), experience of I 1 Cassidy, McLaughlin, & McDowell (2014)
bullying & well-being and ill-being
Positive supervision & Creative behaviors I 1 Gupta & Singh (2014)
Social support & Subjective well-being I 1 Li, Ma, Guo, Xu, Yu, & Zhou (2014)
Occupational stress & Depressive symptoms I 1 Liu, Chang, Fu, Wang, & Wang (2012)
Perceived organizational support & I 1 Liu, Hu, Wang, Su,i & Ma (2013)
Depressive symptoms
Functional social support & Depressive and I 1 Liu, Pang, Sun, Wu, Qu, Lu, & Wang (2013)
anxiety symptoms
Supportive climate & Performance I 1 Luthans, Norman, Avolio, & Avey (2008)
Gender role orientation & Job satisfaction I 1 Ngo, Foley, Ji, & Loi (2014)
Gender role orientation & Career satisfaction I 1 Ngo, Foley, Ji, & Loi (2014)
Satisfaction with buddying & Work engagement I 1 Nigah, Davis, & hurrel (2012)
Authentic leadership & Follower performance I 1 Peterson, Walumba, Avolio, & Hannah (2012)
Authentic leadership & Employees´ creativity I 1 Rego, Sousa, Marques, & Cunha (2012)
Leaders´ mindfulness & Mental well-being I 1 Roche, Haar, & Luthans (2014)
outcomes
Group trust (co-mediator), Group citizenship G 1 Walumba, Luthans, Avey, & Oke (2011)
behavior & Group performance
Leader PsyCap & Follower job performance G 1 Walumba, Peterson, Avolio, & Hartnell (2010)
Work-family conflict & Burnout I 2 Wang, Liu, Wang, & Wang (2012); Wang,
Chang, Fu, & Wang (2012)
Social support (co-mediator), experience of I 1 Cassidy, McLaughlin, & McDowell (2014)
bullying & well-being and ill-being

Quadro IX. PsyCap estudado como variável moderadora
Variáveis relacionadas Nível de f Autores

análise
Perceived politics & turnover intentions, job I 1 Abbas, Raja, Darr, & Bouckenooghe (2014)
satisfaction and job performance
Surface acting & Job satisfaction I 1 Cheung, C. Tang & S. Tang (2011)
Surface acting & Burnout I 1 Cheung, C. Tang & S. Tang (2011)
Deep acting & Job satisfaction I 1 Cheung, C. Tang & S. Tang (2011)
Deep acting & Burnout I 1
Leader-member exchange & Follower I 1 H. Wang, Sui, Luthans, D. Wang & Wu (2014)
performance
Authentic leadership & Follower performance I 1 H. Wang, Sui, Luthans, D. Wang & Wu (2014)
Estrés de rol & Agotiamento I 1 Moreno-Jiménez, Garrosa, Corso, Boada &
Rodríguez-Carvajal (2012)
Physical distance & Quality of the I 1 Story, Youssef, Luthans, Barbuto & Bovaird
relationship between leaders and followers (2013)
Interaction frequency & Quality of the I 1 Story, Youssef, Luthans, Barbuto & Bovaird
Perceived politics & turnover intentions, job I 1 Abbas, Raja, Darr & Bouckenooghe (2014)
satisfaction and job performance
Surface acting & Job satisfaction I 1 Cheung, C. Tang & S. Tang (2011)
Surface acting & Burnout I 1 Cheung, C. Tang & S. Tang (2011)
Deep acting & Job satisfaction I 1 Cheung, C. Tang & S. Tang (2011)
Deep acting & Burnout I 1
Leader-member exchange & Follower I 1 H. Wang, Sui, Luthans, D. Wang & Wu (2014)
performance
Authentic leadership & Follower performance I 1 H. Wang, Sui, Luthans, D. Wang & Wu (2014)
Estrés de rol & Agotiamento I 1 Moreno-Jiménez, Garrosa, Corso, Boada &
Rodríguez-Carvajal (2012)
35
Quadro X. PsyCap estudado como variável dependente
Variáveis em estudo Nível de f Referências

análise
Age I 1 Dovina & Karunanidhi (2013)
Years of experience I 1 Dovina & Karunanidhi (2013)
Web-based training I 1 Luthans, Avey & Patera (2008)
Mastery orientation I 1 Luthans, Youssef, & Rawski (2011)
Organizational support, transformational leadership, I 1 Sahin, Çubuk, & Uslo (2014)
personnel empowerment & performance
Gym-work I 1 Stewart, Smith, & Moroney (2012)
PsyCap intervention I 1 Zhang, Li, Ma, Hu, & Jiang (2014)
Quadro XI. Estudos sobre PsyCap na relação com outras variáveis
Variáveis em estudo f Referências dos artigos

Problem complexity 1 Avey, Avolio, & Luthans (2011)
Followers’ PsyCap 1 Avey, Avolio, & Luthans (2011)
Quantity of problem solutions generated 1 Avey, Avolio, & Luthans (2011)
Academic performance 1 B. Luthans, K. Luthans & Jensen (2012)
Membership self-esteem 1 Bissessar (2014)
Public collective self-esteem 1 Bissessar (2014)
Work engagement 1 De Waal & Pienaar (2013)
Marital status 1 Dovina & Karunanidhi (2013)
Gender 1 Dovina & Karunanidhi (2013)
Perceived organizational support 1 Hui, Cao, Lou, & He (2014)
Self-perception of authentic leadership 1 Jensen & Luthans (2006)
Areas of Worklife fit 1 Laschinger & Grau (2012)
Bullying experiences 1 Laschinger & Grau (2012)
Emotional exhaustion 1 Laschinger & Grau (2012)
Cynicism 1 Laschinger & Grau (2012)
Poor physical health 1 Laschinger & Grau (2012)
Poor mental health 1 Laschinger & Grau (2012)
Performance 1 Luthans, Avolio, Walumba, & Li (2005)
Job satisfaction 2 Siu (2013); Bissessar (2014)
Well-being 1 Siu (2013)
Work-life balance 1 Siu (2013)
Autenticity 1 Toor & Ofori (2010)
Transformational leadership 1 Toor & Ofori (2010)
Transactional leadership 1 Toor & Ofori (2010)
Laissez-faire leadership 1 Toor & Ofori (2010)
Superior leadership outcomes 1 Toor & Ofori (2010)

Verifica-se que existe uma grande dispersão quanto às variáveis estudadas na relação
com o PsyCap. De entre um total muito diverso de 26 variáveis identificadas, apenas a
relativa à job satisfaction é alvo de dois estudos publicados. As demais são alvo de apenas
um único estudo, não sendo possível identificar um investimento preferencial por parte
dos autores em questão quanto a um conjunto mais restrito de variáveis.
4.5. Frequência dos níveis de análise nos artigos analisados

O Quadro 5 mostra a frequência com que os diferentes níveis de análise são considerados
nos 65 artigos. Em 61 foca-se o nível individual de análise, o que corresponde a cerca
de 94% das publicações. Existem apenas dois artigos centrados no nível grupal (Amini
& Mortazavi, 2012; Toor & Ofori, 2010) e outros dois no nível organizacional (Walumba,
Peterson, Avolio, & Hartnell, 2010; Walumba, Luthans, Avey, & Oke, 2011).
Quadro XII. Frequência dos níveis de análise
Nível f %
Individual 61 93.85
Grupal 2 3.08
Organizacional 2 3.08
Total de artigos 65 100
4.6. Frequência da publicação dos periódicos e seu fator de impacto

Os 94 artigos que serviram de base à presente análise bibliométrica foram publicados por
60 periódicos. Destes 60, 47 publicaram apenas um artigo sobre a temática em análise. Estes
não são aqui apresentados, pela dificuldade em os enquadrar, listados, no espaço deste
capítulo. Optou-se por apresentar no Quadro 6, por ordem decrescente, os 13 periódicos
que publicaram mais do que um artigo sobre o PsyCap e o respectivo fator de impacto (IF).
Quadro XIII. Frequência na publicação do PsyCap e respetivo fator de impacto
Periódico Artigos publicados Fator de impacto

Journal of Organizational Behavior 9 3.262
Organizational Dynamics 5 0.446
37
Journal of Occupational Health Psychology 4 2.178

Personnel Psychology 3 4.54
Journal of Industrial Psychology 3 3.66
Human Resource Development Quarterly 3 0.854
Journal of Management 2 6.862
BMC Public Health 2 2.32
BMC Psychiatry 2 2.24
The Leadership Quarterly 2 2.006
Journal of Managerial Psychology 3 0.807
Journal of Personnel Psychology 2 0.732
Social Behavior and Personality 2 0.372
Journal of Leadership and Organizational Studies 2 1.092
De entre os 60 periódicos, o Journal of Organizational Behavior destaca-se com o maior

número de publicações. Este periódico publicou nove artigos e apresenta o terceiro
fator de impacto mais elevado de entre estes 14 periódicos. Refere-se, ainda, o facto de
dois periódicos com elevado IF, Journal of Management (6.862) e Personnel Psychology
(4.54), terem publicado no total cinco artigos sobre PsyCap no período em análise. Talvez
possa afirmar-se que se trata de uma evidência que expressa a relevância da temática e a
qualidade e dos artigos em questão.
4.7. Frequência de autores no conjunto de artigos recolhido

Os 94 artigos recolhidos foram publicados por 222 autores. Um total de 199 publicou
apenas um artigo sobre PsyCap. Também se optou por não os listar aqui considerando
o espaço que tal exigiria neste capítulo. O Quadro 7 mostra a frequência dos 23 autores
que publicaram mais do que um artigo no conjunto de artigos recolhido.

Quadro IX. Frequências dos autores nos artigos recolhidos
Autor f Referências dos artigos

Luthans, F. 27 Luthans & Youssef, 2004; Luthans, Avolio, Walumba, & Li, 2005; Luthans, Vogelgesang,
& Lester, 2006; Larson & Luthans, 2006; Jensen & Luthans, 2006; Luthans, Avey, Avolio,
Norman, & Combs, 2006; Luthans & Youssef, 2007; Luthans, Avolio, Avey, & Norman,
2007; Luthans, Avey, & Patera, 2008; Luthans, Norman, Avolio, & Avey, 2008; Avey,
Luthans, & Mhatre, 2008; Luthans, Avey, Clapp-Smith, & Li, 2008; Avey, Luthans, & Jensen,
2009; Luthans, Avey, Avolio, & Peterson, 2010; Avey, Luthans, Smith, & Palmer, 2010;
Avey, Reichard, Luthans, & Mhatre, 2011; Walumba, Luthans, Avey, & Oke, 2011; Luthans,
Youssef, & Rawski, 2011; Peterson, Luthans, Avolio, Walumba, & Zhang, 2011; Avey,
Avolio, & Luthans, 2011; Harms, & Luthans, 2012; Memili, Welsh, & Luthans, 2013; Youssef-
Morgan & Luthans, 2013; Story, Youssef, Luthans, Barbuto, & Bovaird, 2013; Roche, Haar, &
Luthans, 2014; Paterson, Luthans, & Jeung, 2014; Wang, Sui, Luthans, Wang & Wu, 2014
Avey, J. B. 14 Avey, Patera, & West, 2006; Luthans, Avey, Avolio, Norman, & Combs, 2006; Luthans,
Avolio, Avey, & Norman, 2007; Luthans, Avey, & Patera, 2008; Luthans, Norman,
Avolio, & Avey, 2008; Avey, Luthans, & Mhatre, 2008; Luthans, Avey, Clapp-Smith, &
Li, 2008; Avey, Luthans, & Jensen, 2009; Luthans, Avey, Avolio, & Peterson, 2010; Avey,
Luthans, Smith, & Palmer, 2010; Avey, Reichard, Luthans, & Mhatre, 2011; Walumba,
Luthans, Avey & Oke, 2011; Avey, Avolio, & Luthans, 2011; Alkire & Avey, 2013
Avolio, B. 9 Luthans, Avolio, Walumba, & Li, 2005; Luthans, Avey, Avolio, Norman, & Combs,
2006; Luthans, Avolio, Avey, & Norman, 2007; Luthans, Norman, Avolio, & Avey, 2008;
Luthans, Avey, Avolio, & Peterson, 2010; Walumba, Petersom, Avolio, & Hartnell, 2010;
Peterson, Luthans, Avolio, Walumba, & Zhang, 2011; Avey, Avolio, & Luthans, 2011;
Peterson, Walumba, Avolio, & Hannah, 2012
Youssef, C. 6 Luthans & Youssef, 2004; Luthans & Youssef, 2007
Youssef, 2011; Luthans, Youssef, & Rawski, 2011; Youssef-Morgan & Luthans, 2013;
Story, Youssef, Luthans, Barbuto, & Bovaird, 2013;
Wang, L. 6 Liu, Chang, Fu, J. Wang, & L. Wang, 2012; Y. Wang, Liu, J. Wang, & L. Wang, 2012; Y.
Wang, Chang, Fu, & L. Wang, 2012; Liu, Pang, Sun, Wu, Qu, Lu, & Wang, 2013; Liu, Hu,
Wang, Sui, & Ma, 2013; Fu, Sun, Y. Wang, Yang, & L. Wang, 2013
Walumba, F. 5 Luthans, Avolio, Walumba, & Li, 2005; Walumba, Peterson, Avolio, & Hartnell, 2010;
Walumba, Luthans, Avey, & Oke, 2011; Peterson, Luthans, Avolio, Walumba, & Zhang,
2011; Peterson, Walumba, Avolio, & Hannah, 2012
Liu, L. 4 Liu, Chang, Fu, J. Wang, & L. Wang, 2012; Y. Wang, Liu, J. Wang, & L. Wang, 2012; Liu,
Pang, Sun, Wu, Qu, Lu, & Wang, 2013; Liu, Hu, Wang, Sui, & Ma, 2013; Fu, Sun, Y. Wang,
Yang, & L. Wang, 2013
Peterson, S. J. 4 Peterson, Balthazard, Waldman, & Thatcher, 2008; Luthans, Avey, Avolio, & Peterson,
2010; Peterson, Luthans, Avolio, Walumba, & Zhang, 2011; Peterson, Walumba,
Avolio, & Hannah, 2012
Cunha, M. P. 3 Rego, Marques, Leal, Sousa, & Cunha, 2010; Rego, Sousa, Marques, & Cunha, 2012;
Rego, Sousa, Marques, & Cunha, 2012
Fu, J. 3 Liu, Chang, Fu, J. Wang, & L. Wang, 2012; Y. Wang, Chang, Fu, & L. Wang, 2012; Fu, Sun,
Y. Wang, Yang, & L. Wang, 2013
39
Jensen, S. M. 3 Jensen & Luthans, 2006; Avey, Luthans, & Jensen, 2009; B. Luthans, K. Luthans, &
Jensen, 2012
Marques, C. 3 Rego, Marques, Leal, Sousa, & Cunha, 2010; Rego, Sousa, Marques, & Cunha, 2012;
Norman, S. 3 Luthans, Avey, Avolio, Norman, & Combs, 2006; Luthans, Avolio, Avey, & Norman,
2007; Luthans, Norman, Avolio, & Avey, 2008
Rego, A. 3 Rego, Marques, Leal, Sousa, & Cunha, 2010; Rego, Sousa, Marques, & Cunha, 2012;
Sousa, F. 3 Rego, Marques, Leal, Sousa, & Cunha, 2010; Rego, Sousa, Marques, & Cunha, 2012;
Wang, Y. 3 Y. Wang, Liu, J. Wang, & L. Wang, 2012; Y. Wang, Chang, Fu, & L. Wang, 2012; Fu, Sun, Y.
Wang, Yang, & L. Wang, 2013
Chang, Y. 2 Liu, Chang, Fu, J. Wang, & L. Wang, 2012; Y. Wang, Chang, Fu, & L. Wang, 2012
Mhatre, K. H. 2 Avey, F. Luthans, & Mhatre, 2008; Avey, Reichard, F. Luthans, & Mhatre, 2011
Patera, J. L. 2 Avey, Patera, & West, 2006; F. Luthans, Avey, & Patera, 2008
Reichard, R. 2 Avey, Reichard, F. Luthans, & Mhatre, 2011; Dollwet & Reichard, 2014
Siu, O. L. 2 Siu, 2013; Siu, Bakker, & Jiang, 2014
Sun, W. 2 Liu, Pang, Sun, Wu, Qu, Lu & Wang, 2013; Fu, Sun, Y. Wang, Yang, & L. Wang, 2013
Wang, J. 2 Liu, Chang, Fu, J. Wang, & L. Wang, 2012; Y. Wang, Liu, J. Wang, & L. Wang, 2012
A maior contribuição para o conjunto de artigos recolhido é de Fred Luthans que surge como
autor em 27 publicações e é uma referência incontornável neste domínio. O segundo autor
com maior frequência de publicação é Avey, participando em 14 publicações. É importante
salientar que num artigo Youssef é referida como Youssef-Morgan (Youssef-Morgan &
Luthans, 2013). Procedemos ainda a uma análise adicional. Analisámos as colaborações
entre os seis autores com a maior frequência na publicação sobre PsyCap patente no
Quadro 8. O Quadro apenas mostra a colaboração entre dois autores, não significando
que para além dos dois autores implicados não existisse(m) outro(s) autor(es) com eles a
colaborar. Luthans e Avey são os autores que com mais frequência colaboraram (Luthans,
Avey, Avolio, Norman, & Combs, 2006; Luthans, Avolio, Avey, & Norman, 2007; Luthans,
Avey, & Patera, 2008; Luthans, Norman, Avolio, & Avey, 2008; Avey, Luthans, & Mhatre, 2008;
Luthans, Avey, Clapp-Smith, & Li, 2008; Avey, Luthans, & Jensen, 2009; Luthans, Avey, Avolio,
& Peterson, 2010; Avey, Luthans, Smith, & Palmer, 2010; Avey, Reichard, Luthans, & Mhatre,
2011; Walumba, Luthans, Avey, & Oke, 2011; Avey, Avolio, & Luthans, 2011).
Luthans foi também o autor que com maior frequência colaborou com outros autores para
além destes cinco (Luthans, Vogelgesang, & Lester, 2006; Larson & Luthans, 2006; Jensen

& Luthans, 2006; Harms & Luthans, 2012; Memili, Welsh, & Luthans, 2013; Roche, Haar, &
Luthans, 2014; Paterson, Luthans, & Jeung, 2014; Wang, Sui, Luthans, Wang, & Wu, 2014).
Quadro XV. Colaborações entre os seis autores com maior frequência na publicação do PsyCap
Luthans, F. Avey, J. B. Avolio, B. Youssef, C. Wang, L. Walumba, F.

Luthans, F. - - - - - -
Avey, J. B. 12 - - - - -
Avolio, B. 7 5 - - - -
Youssef, C. 5 0 0 - - -
Wang, L. 0 0 0 0 - -
Walumba, F. 3 1 4 0 0 -
Outros autores 8 2 0 0 6 0
5. SÍNTESE
Os resultados da presente análise bibliométrica sobre a produção científica publicada na
área do capital psicológico permitiram responder aos objetivos inicialmente definidos.
A escolha da expressão psychological capital justifica-se por nos permitir obter mais
resultados do que PsyCap na fase de levantamento bibliográfico. Por seu turno, a escolha
das quatro bases de dados – B-On, Ovid, Pro-Quest e EBSCO – justifica-se por termos tido
acesso total aos seus conteúdos.
A pesquisa de artigos publicados em língua inglesa entre 2004 e 2014, classificados
como peer reviewed, resultou em 139 publicações para análise, das quais 94 foram alvo
das análises apresentadas. A análise à frequência de publicações mostra que o maior
crescimento se verificou em 2011. Todavia, o maior número de artigos foi publicado em
2014. Dos 94 artigos analisados, 58 foram publicados entre 2012 e 2014. A maioria dos
artigos apresenta estudos de natureza empírica. Dos 60 periódicos que publicaram a
totalidade dos artigos retidos para análise, o periódico que mais publicou detém nove
artigos, 13 publicaram mais do que um artigo e 47 periódicos publicaram apenas um
artigo. O desenho de investigação onde o capital psicológico é considerado no papel
de variável independente foi o mais frequente, surgindo em 32 dos 65 artigos alvo de
análise. O nível individual de análise é adotado pela esmagadora maioria dos autores
das publicações analisadas. No conjunto dos 60 periódicos considerado, verificou-se
que 14 publicaram mais do que um artigo sobre capital psicológico, tendo o Journal of
41
Organizational Behavior sido responsável pela publicação do maior número de artigos

(nove). O IF destes periódicos varia entre um valor mínimo de 0.372 e um máximo de
6.862, evidenciando a relevância da temática em questão e dos artigos a ela dedicados.
O nome de Fred Luthans surge como incontornável na investigação publicada sobre
capital psicológico. Trata-se de um autor seminal que surge também como detentor do
maior número de publicações no conjunto de artigos analisado, tendo publicado quase
o dobro do que publicou Avey, o segundo autor com maior frequência na publicação.
Estes dois autores colaboraram em 12 das publicações analisadas.
Quer entre os artigos conceptuais, quer entre os empíricos, surgiram distintas definições
de capital psicológico. Neste sentido, uma mais-valia em termos de futuras investigações
seria a realização de estudos, teóricos e empíricos, sobre este conceito, centrados nas
diferentes estruturas do conceito de PsyCap e considerando diversos contextos culturais.
O desenvolvimento da investigação neste domínio poderá, ainda, evoluir no sentido de
produzir conhecimento mais aprofundado sobre as variáveis relativas ao comportamento
individual, grupal e organizacional que mais se relacionam com o capital psicológico.
Estudos por recurso a múltiplas fontes e de natureza longitudinal poderão aqui ter um
papel de extrema relevância.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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CAPÍTULO 2
CAPITAL PSICOLÓGICO: UM ESTUDO SOBRE O Cap.

SIGNIFICADO DAS SUAS DIMENSÕES 2
Nuno Rebelo dos Santos*

Leonor Pais**
Lisete dos Santos Mónico**
Raquel Corker de Macedo*
RESUMO
No início deste século, Luthans e colaboradores (2002) sugeriram que o foco de atenção
no domínio do comportamento organizacional se centrasse no Positive Organizational
Behavior (POB), de forma a incrementar o desempenho dos colaboradores nas organizações
(Luthans, Youssef, & Avolio, 2007). A Auto-eficácia (auto-confiança), a Esperança, o Otimismo
e a Resiliência foram apresentados como estados POB, considerando-se que representariam
uma configuração de ordem superior, apelidada de Capital Psicológico. Contudo, a revisão da
literatura da especialidade permite constatar algumas discordâncias e diferenças acerca das
dimensões que compõem o conceito em análise.
Com o objetivo de contribuir para um maior aprofundamento deste conceito, foi realizado
um estudo de natureza qualitativa que descreve a opinião de cidadãos não-especialistas
acerca do significado das dimensões que constituem o conceito de Capital Psicológico. Foram
realizadas 113 entrevistas semiestruturadas a participantes selecionados por conveniência.
Os resultados encontrados são discutidos considerando o seu enquadramento conceptual. É
dada particular relevância à semântica de cada uma das dimensões do Capital Psicológico,
* Escola de Ciências Sociais da Universidade de Évora, Portugal

** Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade de Coimbra, Portugal
A correspondência relativa a este capítulo deve ser endereçada para: nunorebelodossantos@gmail.com
51
Nuno Rebelo dos Santos, Leonor Pais, Lisete dos Santos Mónico & Raquel Corker de Macedo
assim como aos aspetos que as diferenciam. Os resultados obtidos foram discutidos
considerando as conceções dominantes presentes na literatura.
Palavras-chave: Capital Psicológico Positivo (PsyCap), Autoeficácia (autoconfiança), Esperança,
Otimismo, Resiliência.
ABSTRACT
Earlier this century, Luthans et al (2002) suggested that the focus of attention in the domain
of organizational behavior would move to Positive Organizational Behavior (POB) in order
to increase the performance of employees in organizations (Luthans, Youssef & Avolio, 2007).
Self-efficacy (confidence), Hope, Optimism and Resilience were presented as POB states.
They were considered to correspond to a higher order concept, called Psychological Capital.
However, the literature review reveals some disagreements and differences concerning the
dimensions that make up the concept in question.
In order to contribute to a deeper understanding of this concept, we conducted a qualitative
study that describes the perceptions of non-experts about the meaning of the dimensions
forming the Psychological Capital concept. In total, 113 semi-structured interviews with
participants selected by convenience were carried out. The results are discussed considering
their conceptual framework. In particular, the meaning of each dimension of Psychological
Capital and the aspects that differentiate them are highlighted. The results were discussed
considering the main approaches found in the literature.
Keywords: Capital Psychological Positive (PsyCap), Self-efficacy (confidence), Hope, Optimism,
Resilience.
52 Psychological Ownership Within the Organizational Context: Construct,

Antecedents, Outcomes, Measures and Recent Directions
1. INTRODUÇÃO
O estudo do comportamento organizacional tem vindo a receber contributos do
desenvolvimento da psicologia positiva, no âmbito da qual o Capital Psicológico
Positivo, também designado PsyCap, tem emergido como fator nuclear em diversas
investigações empíricas (Avey, Patera, & West, 2006; Luthans, Youssef, & Avolio, 2007). O
conceito de PsyCap é habitualmente apresentado como integrando quatro dimensões:
Auto-eficácia (auto-confiança), Esperança, Otimismo e Resiliência. A auto-eficácia é
a confiança de um indivíduo na sua capacidade de mobilizar a motivação, recursos
cognitivos e cursos de ação necessários a fim de alcançar altos níveis de desempenho
(Newman, Ucbasaran, Zhu & Hirst, 2014; Stajkovic & Luthans, 1998); a esperança é o
conjunto de crenças como resultado de um estado motivacional positivo baseado
na interação entre a capacidade de criar caminhos para alcançar um determinado
objetivo e a motivação que impulsiona o indivíduo (Luthans, Luthans & Luthans, 2004;
Snyder, 2000); o otimismo é um estilo explicativo positivo resultante da expectativa
de um indivíduo no alcance de resultados positivos (Scheier, Carver, & Bridges, 2001;
Seligman, 1998); e a resiliência é a capacidade de recuperar de mudanças adversas e
dramáticas (Avey, Patera, & West, 2006; Luthans, Vogelgesang, & Lester, 2006; Masten
& Reed, 2002).
Quando se analisa cada uma destas quatro dimensões constata-se que não existe
consenso acerca do que cada uma delas representa, deixando em aberto algumas
dúvidas a respeito do seu significado. O estudo aqui apresentado tem por objetivo
caracterizar o significado do Otimismo, da Esperança, da Auto-eficácia (auto-confiança)
e da Resiliência com base na percepção dos sujeitos que nele participaram(cidadãos
comuns, não especialistas). Procura ainda clarificar as diferenças entre otimismo e
esperança, auto-eficácia (auto-confiança) e resiliência, e ainda a entre auto-eficácia e
auto-confiança. Por fim, pretende-se comparar as abordagens dominantes na literatura
da especialidade relativa às dimensões em questão com os resultados obtidos no estudo
qualitativo realizado.
2. ENQUADRAMENTO CONCEPTUAL

2.1. Organizações, Psicologia Positiva e Capital Psicológico
Foi sobretudo após a II Guerra Mundial que a Psicologia se passou a centrar nas patologias
e distúrbios mentais, focando-se sobretudo no que estava errado e disfuncional
(Seligman & Csikszentmihalyi, 2000; Seligman, 2002). Uma outra perspetiva entretanto
53
emergiu, a da Psicologia Positiva, sendo Martin Seligman um nome nela incontornável.

Esta abordagem redirecionou o foco para o potencial das pessoas e para a identificação
do que torna a sua vida mais produtiva e plena (Luthans, 2002a; Luthans & Youssef, 2004).
Seligman considera que a psicologia não é apenas o estudo de distúrbios e fraquezas,
mas também o das forças e virtudes humanas, que permitem que tanto indivíduos,
como grupos, organizações ou comunidades, possam prosperar e progredir (Luthans,
Avolio, Walumbwa, & Li, 2005).
A organização Gallup, reconhecida pelas suas investigações e práticas de consultoria,
criou uma parceria com Seligman e com os seus colaboradores, patrocinando as cimeiras
anuais sobre Psicologia Positiva que começaram a ser realizadas a partir de 1998. Foi
assim que Luthans (2002b) estendeu o seu trabalho na Psicologia Positiva para o local
de trabalho, emergindo o Comportamento Organizacional Positivo ou POB (Positive
Organizational Behaviour) (Luthans et al., 2005; Luthans et al., 2007). Procurou identificar
os estados positivos individuais com impacto no desempenho, na produtividade e no
absentismo (Luthans, 2002a; Luthans & Youssef, 2004). Paralelamente, um grupo de
investigadores da Universidade de Michigan também começou a desenvolver outro
movimento, mais abrangente, nomeadamente o Estudo Organizacional Positivo, POS
(Positive Organizational Scholarship) (Cameron & Caza, 2004; Luthans 2002a). Luthans
procurou que o POB pudesse conjugar diferentes capacidades psicológicas com uma
orientação positiva e cujas forças e capacidades fossem passíveis de ser medidas,
desenvolvidas, geridas e baseadas na teoria e na investigação (Luthans &Youssef, 2004;
Luthans et al., 2007; Tavares, 2012). É em 2004 que Luthans e colaboradores transferem
o POB para um novo conceito e abordam pela primeira vez o Capital Psicológico ou
PsyCap.
2.2. As dimensões do Capital Psicológico

Para Luthans e colaboradores (2007), o PsyCap é definido como um estado de
desenvolvimento psicológico positivo individual, que se caracteriza por: (1) apresentar
a confiança suficiente para despender o esforço necessário para ser bem-sucedido
nas tarefas desafiantes (ser auto-eficaz); (2) fazer atribuições positivas acerca dos
acontecimentos presentes e futuros (optimismo); (3) ser perseverante em relação aos
objetivos definidos e, se necessário, ser capaz de redirecionar os meios para atingir
os fins, a fim de ter sucesso (esperança); e (4) quando confrontado com problemas e
adversidades, ser capaz de recuperar deles de forma a atingir o sucesso (resiliência) (Rus
& Băban, 2013) (cf. Quadro I).

Quadro I. Definição conceptual das quatro dimensões do PsyCap
Definição conceptual Autores

Confiança de um indivíduo na
sua capacidade de mobilizar a Bandura (1997, 2012);
motivação, recursos cognitivos Stajkovic & Luthans (1998);
Autoeficácia (autoconfiança)
e cursos de ação necessários Newman,Ucbasaran, Zhu, & Hirst
para alcançar altos níveis de (2014)
desempenho
Conjunto de crenças como
resultado de um estado
motivacional positivo baseado
na interação entre: 1) pathway - a
Snyder (2000); Luthans, Avey,
Esperança capacidade de criar caminhos para
Avolio, & Peterson (2010)
alcançar um determinado objetivo
e 2) agency - a força de vontade e
a motivação que impulsionam o
indivíduo
Estilo explicativo positivo
resultante da expectativa de um
indivíduo no alcance de resultados
Carver, Scheier, & Segerstrom
Otimismo positivos segundo o qual os
(2010); Seligman (1998)
acontecimentos positivos são
atribuídos a causas pessoais e
permanentes.
Capacidade de recuperar de
Luthans, Vogelgesang, & Lester
Resiliência mudanças adversas e dramáticas,
(2006); Masten & Reed (2002)
caracterizada por bons resultados
2.2.1. Esperança
Enquanto dimensão do PsyCap, a esperança pode ser vista como um estado motivacional
ou um estado emocional positivo baseado na interação entre três fatores: 1) metas ou
sucesso, 2) motivação/ação e 3) caminhos ou vias (Luthans et al., 2004; Snyder, 2000).
Os indivíduos são levados a realizar os seus objetivos em função da sua motivação. Esta
mobiliza uma força de vontade que os leva a investir a energia necessária para atingir os
seus objetivos. Por isso, os indivíduos com elevada esperança sentem-se motivados pela
noção que têm das suas capacidades para fazerem o que querem (Luthans & Youssef,
2004; Norman, Luthans, & Luthans, 2005). Quer isto significar que há uma determinação
direcionada para os objetivos, o que leva ao planeamento do modo de atingir as metas
(Norman et al., 2005; Snyder, 2000;). Para Snyder (2000), ter um objetivo é ter uma finalidade
determinada e a sequência dessa ação. Assim, é preciso que o mesmo seja consciente.
55
Snyder considera que há duas características da esperança: a capacidade de criar caminhos

para alcançar um determinado objetivo (pathways thoughts) e a força de vontade e a
motivação que impulsionam o indivíduo (agency thoughts) (Luthans, Avey, Avolio, &
Peterson, 2010). Assim, a esperança, como recurso do capital psicológico, resulta da força
de vontade ou motivação (willpower) e do planeamento para conceber meios e meios
alternativos para alcançar os objetivos (waypower) (Avey, Luthans, & Jensen, 2009). Por fim,
é importante referir que para se ter esperança é preciso que exista alguma incerteza acerca
da possibilidade de alcançar esse objetivo ou meta. Caso seja certo que é possível alcançar
o objetivo, então não se tem esperança acerca do mesmo (Snyder, 2000).
2.2.2. Otimismo
No contexto das quatro dimensões do PsyCap, o optimismo é aquele que se aproxima mais da
Psicologia Positiva (Luthans et al., 2004). Refere-se à expectativa de um indivíduo no alcance de
resultados positivos (Scheier & Carver, 1985; Scheier, Carver, & Bridges, 2001), o que o motiva
a perseguir os seus objetivos e a lidar com situações difíceis (Seligman, 1998). Para Seligman,
o otimismo é um estilo explicativo positivo sendo atribuídas causas internas e permanentes
aos eventos positivos e atribuídas causas específicas externas, temporárias e situacionais aos
eventos negativos. Desta forma, os indivíduos valorizam os eventos favoráveis da sua vida,
aumentando a sua auto-estima (Luthans & Youssef, 2004; Luthans et al., 2007; Seligman,
1998). Uma outra perspectiva descreve o optimismo como um traço de personalidade
disposicional. Sugere que existe uma tendência para expectar eventos favoráveis e resultados
positivos no futuro, mais do que negativos (Luthans et al., 2007). Por outro lado, há referências
à necessidade de um “otimismo flexível” (Peterson, 2000). Nesta abordagem, o indivíduo tenta
fazer uma avaliação correta da situação e, em seguida, escolhe o momento em que utiliza
o estilo explicativo otimista. Carver, Scheier e Segerstrom (2010) consideram o otimismo
uma versão generalizada da confiança, não num contexto específico, mas perante a vida.
Consideram ainda que o otimismo tem implicações na maneira como os indivíduos lidam
com o stress. O otimismo possui uma componente emocional que o torna simultaneamente
motivado e motivante (Luthans, 2002b). No entanto, é de salientar que o PsyCap considera a
necessidade de um “otimismo realista” e flexível, pois com um “otimismo irrealista” pode levar
a resultados negativos (Luthans, 2002a; Luthans et al., 2007; Seligman, 1998).
2.2.3. Diferenças entre Esperança e Otimismo

O otimismo e a esperança têm a expectativa como ponto comum, sendo que, em ambos
os conceitos, o comportamento do indivíduo é dirigido por um objetivo (Luthans &

Jensen, 2002). Partindo da definição de Scheier e Carver (1985), que considera o otimismo
como uma expectativa generalizada a fim de obter bons resultados, confirma-se a
semelhança da ideia de agency thoughts – a força de vontade e a motivação. No entanto,
a componente das vias ou caminhos (pathways thoughts) não é explicitamente abordada
na conceptualização do otimismo (Jacoby & Keinan, 2003; Luthans & Jensen, 2002). Snyder
(2000) sugere que as expectativas do otimismo são formadas, em grande parte, através dos
outros e de forças externas a si próprio (como o estilo explicativo externo de Seligman). No
entanto, na esperança, os caminhos ou vias (pathways) são iniciados e determinados pelo
próprio (Luthans, 2002a). Deste modo, a diferença entre esperança e otimismo passa pela
existência de caminhos ou vias (pathways) como uma parte fundamental para a esperança,
não o sendo para o otimismo (Jacoby & Keinan, 2003; Luthans, 2002a).
2.2.4. Auto-eficácia (auto-confiança)

O conceito de auto-eficácia foi desenhado a partir dos estudos de Albert Bandura (Bandura,
1997, 2012). Com base na teoria social cognitiva de Bandura a auto-eficácia refere-se à
confiança de um indivíduo na sua capacidade de mobilizar a motivação, recursos cognitivos
e cursos de ação a fim de alcançar altos níveis de desempenho (Newman et al., 2014; Stajkovic
& Luthans, 1998). O próprio defende que a autoeficácia é um dos mecanismos psicológicos
mais importantes da positividade pelo facto de ser um julgamento pessoal positivo que
conduz a uma expectativa de eficácia positiva (Luthans, 2002b). Posto isto, a auto-eficácia e
a confiança de um indivíduo são uma capacidade do capital psicológico positivo por terem
uma forte relação positiva com o trabalho e o seu desempenho (Luthans et al., 2004). Luthans
e os seus colaboradores (2007) apresentam cinco características-chave para compreender
a auto-eficácia no PsyCap: refere-se a um domínio específico que esteja a ser analisado, é
baseada na prática que se tem em realizar uma determinada tarefa, há sempre espaço para
melhorar, pode ser influenciada por outros indivíduos e, por fim, é variável, na medida em
que existem diversos recursos e fatores para atingir os objetivos determinados.
É percetível que o PsyCap integra as dimensões da auto-eficácia e auto-confiança como
sendo sinónimas. No entanto, Bandura (2006) diferencia a auto-eficácia como sendo o
julgamento que um indivíduo faz das suas próprias capacidades pessoais, ao passo que a
autoconfiança/auto-estima se foca no julgamento feito em relação ao seu valor pessoal. Os
indivíduos podem julgar-se ineficazes numa determinada tarefa, sem sofrer qualquer perda
de auto-estima (auto-confiança), porque não investiram a sua auto-estima (autoconfiança)
nessa atividade (Bandura, 2006). Considera-se, assim, que as pessoas precisam de muito mais
do que auto-estima/auto-confiança elevada para serem eficazes em determinadas tarefas.
57
2.2.5. Resiliência
O desenvolvimento do conceito de resiliência na psicologia provém da psicóloga positiva
Ann Masten (Luthans & Youssef, 2004). Masten e Reed (2002) definem a resiliência como
um conjunto de fenómenos caracterizado por uma adaptação positiva, num contexto de
risco e adversidade. É caracterizada pelos bons resultados perante ameaças à adaptação
ou ao desenvolvimento. Assim, a resiliência é uma capacidade que permite ao indivíduo
recuperar rapidamente de um revés ou de um fracasso, resultado de mudanças adversas
e dramáticas (Avey et al., 2006, Luthans et al., 2004; Masten & Reed, 2002). No entanto,
a definição de resiliência é também ampliada à perspetiva de mudanças positivas
(Luthans, 2002a; Luthans & Youssef, 2004). Com efeito, a sua definição, na perspetiva do
PsyCap, inclui eventos desafiadores e a vontade de ir além do normal, fora da zona de
conforto (Luthans, 2002a; Luthans et al., 2007).
Os indivíduos resilientes tendem a ser criativos, mais flexíveis face à necessidade
de mudança e persistentes em lidar com a adversidade, resultando num melhor
desempenho num ambiente de trabalho em transformação (Luthans et al., 2005). Os
indivíduos mais resilientes tendem a adaptar-se melhor face a experiências negativas ou
a mudanças no ambiente externo (Luthans et al., 2006; Newman et al., 2014), permitindo
o desenvolvimento de mecanismos de proteção, que operam através da melhoria e
da redução dos fatores de risco dos indivíduos e do seu ambiente (Luthans &Youssef,
2004). Por isso, a resiliência tem implicações profundas na promoção das competências
individuais, que, por sua vez, impulsionam o desenvolvimento social.
2.2.6. Diferenças entre Auto-eficácia (auto-confiança) e Resiliência

Quanto mais confiança o indivíduo tem para realizar uma tarefa, maior a probabilidade
de ser resiliente. Com confiança, o indivíduo olha para um evento negativo ou para um
fracasso como uma oportunidade de aprendizagem. Deste modo, a resiliência é o que
permite continuar a tentar, restaurando a perceção de auto-eficácia (Luthans et al., 2006).
Por outro lado, a grande diferença entre a auto-eficácia e a resiliência passa pelo menor
domínio da resiliência, sendo esta reativa, ao invés de proativa (Luthans, 2002b).
3. Método, resultados e sua discussão

A revisão da literatura sobre o conceito de Capital Psicológico evidencia a existência de
alguma divergência de pontos de vista quanto a cada uma das suas quatro dimensões.

Ainda que estas estejam relacionadas entre si, é de enorme importância clarificar um
pouco mais os seus limites e diferenças. Consequentemente, importa realizar estudos
que contribuam para o aprimoramento conceptual e para a clarificação das fronteiras
entre as diferentes dimensões do PsyCap.
Tal como anteriormente referimos, o estudo desenvolvido procurou caracterizar o
significado de Otimismo, Esperança, Auto-eficácia/Auto-confiança e Resiliência, com
base na perceção de cidadãos comuns, não-peritos, bem como contribuir para a
maior diferenciação e clarificação das fronteiras entre as referidas dimensões. Assim, foi
elaborado um conjunto de questões de investigação que se configurou no guião da
entrevista. Após o recrutamento dos participantes, foram realizadas as entrevistas de
natureza semi-estruturada. Tendo em conta as questões de investigação, considerou-
se a análise qualitativa como o método adequado para servir os objetivos propostos,
enquanto processo indutivo focado na experiência de vida quotidiana dos sujeitos. Ao
todo, foram entrevistados 113 indivíduos, de ambos os sexos (64 dos sexo feminino e 49
do sexo masculino), todos maiores de idade.
Antes de iniciar cada entrevista, foi feita uma apresentação, clarificando os objetivos
do estudo, mencionando as condições sobre as quais a entrevista deveria ocorrer,
garantindo a confidencialidade dos sujeitos respondentes. Após a apresentação, era
iniciada a entrevista com o material de gravação ligado. À medida que as entrevistas
foram sendo realizadas, foram sendo integralmente transcritas, para que todos os
conteúdos ficassem disponíveis em forma de texto, permitindo a sua posterior
codificação e análise. Foi feito o processamento dos dados, através da segmentação
do texto em unidades do seu conteúdo e posterior categorização. Foram consideradas
unidades as frases ou conjuntos de frases o mais reduzidas possível, que contivessem
uma ideia suficientemente completa para ser entendida. Em resultado disso formularam-
se categorias com base no significado das palavras e expressões, como síntese do seu
conteúdo. O sistema categorial final (cf. Quadro II) é constituído por 33 categorias de 1º
nível e 12 categorias de 2º nível (ou sub-categorias). Para o tratamento e codificação dos
dados referentes às entrevistas e respetivas categorias foi usado o programa informático
NVivo10. Importa clarificar que algumas referências foram inseridas em mais do que uma
categoria, considerando que a mesma expressão pode conter simultaneamente vários
significados.
59
Quadro II. Sistema de categorias, definição conceptual e exemplos
Categoria Definição conceptual Exemplos de segmentos codificados

Ação Forma de agir favoravelmente nas “(...)Ser otimista é não desistir. Mesmo
situações (em geral) ou enfrentando enfrentando dificuldades está sempre
dificuldades (em particular), de modo otimista, vai à luta”
a obter o pretendido e esperado
Aspirações Forte desejo ou sonho, almejando por “É ter um sonho que queremos realizar”; “É
algo que se deseja ter sempre uma luz ao fundo do túnel”
Capacidade Competência de adaptação, “É a capacidade de conseguires suportar
resistência e ultrapassagem de e aguentar certas coisas, conseguires
obstáculos para o alcance de algo dares a volta por cima de qualquer
pretendido constrangimento ou problema que te
seja um entrave ou um obstáculo para
conseguires uma determinada coisa.”
Confiança-insegurança Contraste sentido na segurança em É, mesmo quando nós não acreditamos
nós próprios e nas nossas capacidades, em nós mesmos ou as circunstâncias
na diferenciação entre constructos à nossa volta não sejam favoráveis,
continuarmos a tentar. Isso é resistência,
resiliência, capacidade de superar-se,
capacidade de ir em frente. Auto-
confiança é mais seguro (...)”
Contexto Áreas da vida a que o conceito se “O otimismo fez e fará sempre parte da
aplica (saúde, economia, vida social, minha conduta enquanto trabalhador e
vida profissional, vida pessoal) – enquanto pessoa, nas mais vertentes, das
contexto geral, contexto pessoal, mais diversas vertentes áreas da minha
contexto profissional, outros vida”
Contrariedades Enfrentamento de situações “É a capacidade de conseguires suportar
desfavoráveis ou adversas e aguentar certas coisas, conseguires
dares a volta por cima de qualquer
constrangimento ou problema que te
seja um entrave ou um obstáculo para
conseguires uma determinada coisa”
Controlabilidade A medida em que uma ação e/ou “Auto-eficácia e autoconfiança dependem
acontecimento dependem ou não do mais da própria pessoa, é o próprio sujeito.
indivíduo A resiliência está dependente tanto de
fatores internos (ele próprio, motivação)
como de fatores externos (...)”
Estados emocionais Menção a emoções ou sentimentos “(...) ansiedade do que possa vir a
em diversas situações acontecer”
Expectativa Convicção relativa a pensamentos, “É achar que qualquer coisa possa
sentimentos ou ações no futuro acontecer no futuro”
Locus Quando um indivíduo avalia um “A esperança é onde a pessoa se agarra.
acontecimento, na medida do seu Agarra-se a Deus quando tem fé”; “algo
controlo interno ou externo – locus mais interior a nós próprios”
interno e locus externo

Motivos Disposição e motivação do indivíduo “(...)algo que nos motiva a viver”
para agir
Natureza do estado Referências feitas às bases e “Esperança vem mais da alma, o otimismo
origens dos conceitos, como ponto vem mais da razão”
diferenciador
Nível de abstração algo vago, impreciso e que não é “Ter fé e confiança no além e mais”
concreto
Positividade Favorabilidade do modo como se olha “É um estado de otimismo, de satisfação,
e encara a realidade esperando, em bem-estar, tranquilidade, felicidade, tudo
consonância, o melhor de bom”
Recursos Situação ou ação, enquanto recurso, a “O reservatório da força de vontade, o
que um indivíduo recorre último recurso”
Religiosidade ou Pensamentos e crenças em algo “A esperança é onde a pessoa se agarra.
espiritualidade transcendente e religioso Agarra-se a Deus quando tem fé, mas Deus
está tão alto que receamos não merecer
o pedido, mas tem esperança que ele nos
ouça”
Resultados Foco no alcance dos objetivos “(...) ser uma pessoa que realiza tudo o que
pretendidos tem planeado”
Característica Modo de ser ou estar do indivíduo “Auto-confiança tem a ver com o
individual indivíduo, é ele ter confiança em si”
Temporalidade Localização temporal de “Perspetiva por uma coisa melhor, por um
sentimentos, pensamentos, ações ou futuro melhor”
acontecimentos (futuro – aquando
referências feitas ao futuro, passado-
presente-futuro – aquando referências
feitas a vários e diferentes momentos
temporais, e presente – aquando
referências feitas ao momento presente)
Vontade Situações em que são feitas referências “Quando o indivíduo acredita que algo
à força de vontade e determinação que quer muito vai acontecer”
Ação-preparação para Posição do indivíduo no modo de “A eficácia é o ato de realizar aquilo que
a ação* agir, em situações ou acontecimentos nós temos planeado, a resiliência é o
diferentes estar preparado para aceitar todas as
consequências”
Concretude* Precisão e clareza da situação ou ação “Auto-eficácia tem a ver com aquilo que é
vivida, aquando a diferenciação de desempenhado, está relacionado com a
conceitos avaliação do desempenho que o indivíduo
faz, é algo mais concreto (...) A resiliência é
algo mais inconsciente”
Distância Temporal* Localização temporal, como contraste “O otimismo é a atitude que eu tenho no
entre os significados dos constructos aqui e agora com, com as circunstâncias,
com a minha circunstância. A esperança
é o que está para vir, é o porvir. É o futuro.
O otimismo é mais a curto prazo, a
esperança é mais a médio e longo prazo”.
61
Persistência Menção à continuidade, perseverança “(...) uma pessoa que é resiliente é

temporal* e insistência para alcançar algo, perseverante”
como categoria diferenciadora entre
diferentes constructos
Posição temporal* Menção contrastante da
temporalidade entre dois momentos
Diferenciações Quando há a presença de diversas perspetivas multifacetadas e complexas, através
complexas* de uma análise de causa/efeito
Outros Registos das entrevistas que não se inserem em nenhuma das categorias
anteriormente apresentadas, ainda assim constituintes do discurso dos
entrevistados
*Somente codificadas aquando da diferenciação entre diferentes constructos
Após ter sido feita a análise e exploração das dimensões que integram o PsyCap,
apresentando o desenvolvimento conceptual que as mesmas têm sofrido e
posteriormente sido realizado um estudo exploratório acerca das perceções que sobre
as mesmas têm cidadãos comuns não peritos, demonstra-se necessário compreender
de que forma os resultados obtidos no estudo exploratório realizado se coadunam e/ou
divergem face às conceções presentes na literatura revista. Optámos por individualizar
a indicação das categorias mais frequentes para cada constructo até uma incidência de
10% das entrevistas. Nas categorias menos frequentes fazemos uma menção global que
não descura o seu valor para a interpretação dos resultados.
Partindo do conjunto de respostas e respetivas codificações, o conceito de Esperança
é maioritariamente caracterizado pelos respondentes como uma expectativa, sendo
esta uma convicção relativa a pensamentos, sentimentos ou ações no futuro. A
segunda maior associação ao conceito de esperança tem a ver com a positividade, pela
favorabilidade do modo como se olha e encara a realidade esperando, em consonância,
o melhor. Concluiu-se que 38 dos 48 respondentes que associaram a esperança à
positividade, também associaram a esperança à expectativa. Assim, consideramos
que a esperança é ter uma perspetiva de um futuro melhor, em relação ao presente,
expectando algo de bom e positivo. A terceira componente mais frequente inclui o
foco no alcance dos objetivos pretendidos, isto é, a obtenção de resultados. Outra
referência feita é a temporalidade que relaciona a esperança à localização temporal
de sentimentos, pensamentos, ações ou acontecimentos, sendo que todos estão
associados ao futuro. Também são feitas referências à força de vontade e determinação,
bem como à categoria ação, tendo a última sido definida como a forma de agir
favoravelmente nas situações (em geral) ou enfrentando dificuldades (em particular),
de modo a obter o pretendido e o esperado. Assim, a esperança é entendida como

uma força de vontade que motiva a não desistir e a continuar, agindo de acordo
com a crença que o futuro vai correr bem. Em síntese, a esperança é definida como
uma expectativa referente a algo de bom ou positivo, resultando num futuro melhor,
relativamente ao presente. Essa expectativa gera motivação e força de vontade, que
levam o indivíduo a agir de acordo com o esperado.
É interessante verificar que, numa primeira visão, os resultados corroboram tanto a ideia
de pathway thoughts ou de willpower pela força de vontade e motivação que impulsionam
o indivíduo, como a ideia de agency thoughts ou de waypower, por o indivíduo agir de
acordo com essa motivação. Estas duas ideias são sugeridas na descrição de esperança
enquanto constructo integrante do PsyCap, por Luthans (Luthans, 2002a; Luthans &
Youssef, 2004; Luthans et al., 2005).
Na diferenciação entre esperança e otimismo, os respondentes descrevem a esperança
como uma hipótese ou possibilidade que pode não acontecer. Dito de outro modo,
descrevem a esperança como algo incerto. Esta característica está de acordo com a
incerteza no alcance de determinada meta (Snyder, 2000). No entanto, a negação da
definição de esperança, enquanto dimensão do PsyCap, como a crença e expectativa
de acontecimentos bons, caracterizando a esperança como a percepção geral de
que as metas podem ser cumpridas (Luthans & Jensen, 2002), não nos faz sentido.
Enquanto dimensão do PsyCap, a esperança é definida na interação entre três fatores:
1) metas ou sucesso, 2) motivação/ação e 3) caminhos ou vias (Luthans et al., 2004;
Snyder, 2000;). Os indivíduos são levados a realizar os seus objetivos pelo sentido que
têm da sua motivação. Isso proporciona uma força de vontade que os leva a investir
a energia necessária para atingir os seus objetivos. Eles sentem-se motivados pela
noção que têm das capacidades que possuem para fazerem o que querem (Luthans
&Youssef, 2004).
Na verdade, os nossos resultados sugerem, em primeiro lugar, que a esperança é uma
crença e expectativa por algo incerto. Consequentemente, essa expectativa gera
motivação e força de vontade (willpower) que levam o indivíduo a agir (waypower). Assim,
a esperança é caracterizada pela interação entre três fatores: 1) crença e expectativa por
algo incerto; 2) motivação e força de vontade; 3) ação.
O conceito de Otimismo é definido maioritariamente pela positividade, sendo este
descrito pela favorabilidade do modo como se olha e encara a realidade esperando, em
consonância, o melhor. A segunda referência mais frequente aborda a expectativa pela
convicção relativa a pensamentos, sentimentos ou ações no futuro. Particularmente,
observámos que 51 dos respondentes descreveram otimismo associando as
componentes positividade e expectativa. A terceira componente mais referida para
63
caracterizar o otimismo, denominámo-la como característica pessoal, considerando

o otimismo como um modo de ser ou estar do indivíduo. Nomeadamente, 39 dos 48
respondentes, associaram o otimismo como característica pessoal à positividade e, mais
especificamente, 19 dos respondentes associaram o otimismo como característica pessoal
à positividade, bem como à expectativa. Assim, o otimismo pode ser definido como uma
disposição (ou postura) do indivíduo face ao que é mais positivo para si próprio, tomando
uma perspetiva positiva do presente e de expectativas futuras. Outra referência associada
ao conceito é a ação, pela forma de agir favoravelmente nas situações (em geral) ou
enfrentando dificuldades (em particular), de modo a obter o pretendido e esperado.
Além disso, foram feitas alusões correspondentes aos resultados, pelo foco no alcance
dos objetivos pretendidos. Foram ainda feitas menções à temporalidade, em particular,
no futuro, mas também na forma de analisar de forma otimista as situações imediatas, no
presente, bem como no passado. A conceptualização de otimismo também apresenta
referências às contrariedades, sendo o otimismo entendido como uma forma de
enfrentar situações desfavoráveis ou adversas. Em suma, o otimismo é uma disposição
(ou postura) do indivíduo face ao que é mais positivo para si próprio, tomando uma
perspetiva positiva do presente, de expectativas futuras, bem como do passado. Isso leva
a que o indivíduo aja favoravelmente nas situações em geral e enfrentando situações
desfavoráveis em particular, de modo a alcançar resultados positivos.
Nas primeiras definições de Otimismo enquanto constructo do PsyCap, este é
maioritariamente descrito pela teoria de Seligman, como um estilo explicativo positivo: aos
eventos positivos são atribuídas causas internas e permanentes e aos eventos negativos
são atribuídas causas específicas externas, temporárias e situacionais (Luthans et al.,
2004; Luthans & Youssef, 2004, Luthans et al., 2005). No entanto, com o desenvolvimento
do PsyCap foram várias as características apresentadas por vários autores, que vieram
acrescentar e complementar a definição de otimismo. Assim, se considerarmos a
globalidade de todas as definições dadas pelos autores, então o conjunto de definições
no seu todo vai ao encontro dos nossos resultados. Tal como Scheier, Carver e Bridges
(2001) referem, o otimismo é a expectativa de um indivíduo no alcance de resultados
positivos. Como Seligman (1998) diz, o otimismo motiva o indivíduo a perseguir os seus
objetivos e a lidar com situações difíceis (contrariedades). Também, o otimismo é descrito
como um traço de personalidade disposicional, enquanto característica pessoal. E, como
mais recentemente é defendido por Carver, Scheier e Segerstrom (2010), o otimismo é
uma versão generalizada da confiança perante a vida, o que de uma forma implícita, nos
faz crer que é uma posição que o indivíduo toma de ver a vida – estando de acordo com
a expectativa que temos no futuro, mas também como encaramos o presente e até o
passado (Luthans, Youssef & Avolio, 2007).

Para diferenciar os conceitos de Esperança e Otimismo, os respondentes referiram-se
maioritariamente à natureza do estado, diferenciando os conceitos em relação às suas bases
e origens caracterizadoras. Assim, os respondentes consideram que o otimismo faz parte
da pessoa, sendo um estado e uma postura da pessoa, na leitura que faz da sua realidade.
Pelo contrário, consideram que a esperança é uma projeção e uma espera por algo que
não depende da pessoa. Por outras palavras, a natureza da esperança está mais ligada à
“alma” e a natureza do otimismo está mais ligada à razão. Em segundo lugar, a concretude é
a característica mais referenciada. Esta diferencia os dois constructos em relação à precisão
e clareza da situação ou ação vivida. Os respondentes consideram que, enquanto o
otimismo se refere a situações concretas, certas e realistas, a esperança refere-se a hipóteses
e possibilidades que podem não acontecer. A terceira característica mais referenciada é a
distância temporal sendo o otimismo visto como algo presente e próximo (pela perspetiva e
atitude que os indivíduos têm no seu dia-a-dia) e, por outro lado, a esperança vista como algo
que está por vir (uma projeção no futuro). Seguidamente, a controlabilidade é a componente
mais predominante, na medida em que uma ação e/ou acontecimento dependem ou não
do indivíduo. Como já referido anteriormente, o otimismo está relacionado com a atitude
que o indivíduo tem perante a vida. Assim, o otimismo depende do indivíduo, tendo controlo
sobre ele. Pelo contrário, a esperança é vista como uma espera por algo independente do
indivíduo, que nem sempre acontece, e por isso não é controlável.
Registou-se ainda que 13 respondentes diferenciaram os conceitos em relação à
persistência temporal. Fizeram menção à continuidade, perseverança e insistência para
alcançar algo. Ambos os conceitos são vistos como algo continuado, que nos acompanha
ao longo da vida. No entanto, é importante referir que a esperança é vista como referente
a algo específico e o otimismo, pelo contrário, refere-se a uma determinação que está
sempre presente na nossa vida, isto é, mais abrangente. Importante ainda referir que
houve alguns respondentes que usaram a palavra “fé” para descrever a esperança, nesta
questão. A fé é caracterizada pela firme opinião de que algo é verdade, sem qualquer
tipo de prova ou critério objetivo de verificação, pela confiança que é depositada,
acreditando numa hipótese.
Ao analisarmos a questão das diferenças entre esperança e otimismo, existem algumas
variantes que vêm acrescentar diferentes características que ainda não foram descritas.
Ora, perante aquilo que é descrito na literatura, esperança e otimismo apresentam a
expectativa como semelhança entre eles. De facto, ao analisarmos os nossos resultados,
a expectativa é a maior semelhança entre os dois constructos. No entanto, depois de
analisar as diferenças que os respondentes consideram existir entre ambos os conceitos,
existe uma divergência relativamente ao descrito na literatura: em primeiro lugar, Snyder
sugere que as expectativas do otimismo são formadas, em grande parte, através de
65
forças externas e que a esperança é determinada pelo próprio (Luthans, 2002a, 2002b).
Ora, perante os nossos resultados, os resultados são contraditórios: o otimismo é uma
característica pessoal que depende da pessoa, sendo que a esperança é uma projeção
de algo que dela não depende. Dito de outra forma, o otimismo é formado por forças
internas e a esperança, ainda que determinada pelo próprio, advém de causas externas
e independentes ao indivíduo. Posto isto, a esperança é uma projeção de algo específico,
no futuro, que não depende da pessoa e, por isso, é apenas uma hipótese que pode não
acontecer. Pelo contrário, o otimismo é uma forma de estar da pessoa, de forma sempre
presente na nossa vida, e integrando-o com a nossa realidade. Em suma, perante os
resultados do nosso estudo, as diferenças temporais, as diferenças da controlabilidade
e concretude, bem como da natureza do estado, entre os dois conceitos, são um
contributo para a distinção entre esperança e otimismo.
Para caracterizar a auto-eficácia (auto-confiança), os respondentes tanto descreveram
auto-eficácia e auto-confiança como um só conceito, como os descreveram como
conceitos distintos. Houve 110 respostas no total em que, 29 dos 110 respondentes
consideraram a auto-eficácia e auto-confiança como semelhantes e 81 em 110 dos
respondentes fez a distinção dos dois conceitos. Assim, os resultados que descrevem
este conceito referem-se ao compósito de todas as respostas. Notamos, em primeiro
lugar a prevalência da auto-eficácia (auto-confiança) como uma característica individual.
A característica individual é entendida como o modo de ser ou estar do indivíduo.
Em segundo lugar, a componente mais frequente é a expectativa, descrevendo a
convicção relativa a pensamentos, sentimentos ou ações no futuro. Em terceiro lugar,
observa-se que a ação tem também uma grande predominância para descrever a auto-
eficácia (auto-confiança). A ação é encarada como a forma de agir favoravelmente
nas situações (em geral) ou enfrentando dificuldades (em particular), de modo a
obter o pretendido e o esperado. Com efeito, observámos que 74 dos respondentes
descreveram a auto-eficácia (auto-confiança) associando as componentes “característica
individual” e “expectativa”. Observámos, também, que 35 dos respondentes associaram as
componentes “característica individual”, “expectativa” bem como a “ação”. Deste modo, a
autoeficácia (autoconfiança) pode ser descrita como a confiança em relação a si próprio,
acreditando que vai conseguir fazer e que se é capaz, tentando ser o mais eficaz e
fazendo o melhor. Em quarto lugar, são feitas referências aos resultados, pelo foco no
alcance dos objetivos pretendidos. É de salientar que, após ter sido feito o levantamento
dos dados, concluiu-se que 33 dos 46 respondentes associaram os resultados à ação. Por
conseguinte, consideramos que, quando um indivíduo vai ao encontro dos resultados
expectáveis e quando faz algo bem para alcançar e atingir os objetivos a que se
propõe, refere-se à auto-eficácia (auto-confiança). Em quinto lugar, aparece a noção de

capacidade como caracterizadora de auto-eficácia (auto-confiança). Esta componente
representa as competências de adaptação, resistência e ultrapassagem de obstáculos
para o alcance de algo pretendido. Outra ideia presente na conceptualização de auto-
eficácia (auto-confiança) é a positividade, como a favorabilidade do modo como se olha
e encara a realidade esperando, em consonância, o melhor. Em suma, auto-eficácia
(auto-confiança) define-se pela confiança de um indivíduo em si próprio e nas suas
capacidades de saber fazer, agindo de forma a ser o mais eficaz para obter os resultados
positivos pretendidos.
A percepção dos entrevistados acerca do significado de auto-eficácia (auto-confiança)
é que a auto-eficácia (auto-confiança) define-se pelo confiança de um indivíduo, em
si próprio e nas suas capacidades de saber fazer, agindo de forma a ser o mais eficaz,
a fim de obter os resultados positivos pretendidos. Esta resposta é congruente com
aquilo que é descrito pela literatura: a autoeficácia é a confiança de um indivíduo na sua
capacidade de mobilizar a motivação, recursos cognitivos e cursos de ação necessários
a fim de alcançar altos níveis de desempenho (Luthans et al., 2004; Newman et al.,
2014), sendo um julgamento pessoal positivo que conduz a uma expectativa de eficácia
positiva (Luthans, 2002b). No entanto, como foi verificado, somente 29 entrevistados
caracterizaram a auto-eficácia e auto-confiança com o mesmo significado. Outros 41
entrevistados diferenciaram com clareza os conceitos de auto-eficácia e autoconfiança
e 40 referiram somente o significado de auto-confiança. Por esta razão, consideramos
relevante analisar as diferenças entre os dois conceitos.
Por haver um número de respostas tão díspares na caracterização dos conceitos (40
respondentes fizeram referência ao significado de auto-eficácia e 81, no total, fizeram
referência ao significado do conceito de auto-confiança), usaremos a forma de
percentagem para clarificar as diferenças encontradas. A maior diferenciação encontrada
entre os conceitos de auto-eficácia e auto-confiança tem a ver com a categoria expectativa,
caracterizada pelos respondentes como uma convicção relativa a pensamentos,
sentimentos ou ações no futuro (83% dos respondentes associaram a expectativa à auto-
confiança, destacando-se dos 12% dos respondentes que a associaram à auto-eficácia).
O conceito de auto-eficácia é maioritariamente caracterizado pela categoria ação (81%),
sendo esta a forma de agir favoravelmente nas situações (em geral) ou enfrentando
dificuldades (em particular), de modo a obter o pretendido e o esperado. Somente
metade dos respondentes (41%) caracterizou a autoconfiança como ação.
Outro dado igualmente revelante associa-se à categoria resultados. Para caracterizar
a auto-eficácia, 66% dos respondentes referiram o foco no alcance dos objetivos
pretendidos. Por outra perspetiva, somente 20% relacionou a mesma componente
67
à autoconfiança. Por último, 84% dos respondentes caracterizaram a autoconfiança

como uma característica individual e somente metade dos respondentes (51%) fez a
mesma associação em relação à auto-eficácia. A percepção dos entrevistados acerca
do significado de auto-eficácia (auto-confiança) é que esta define-se pela confiança de
um indivíduo, em si próprio e nas suas capacidades de saber fazer, agindo de forma
a ser o mais eficaz, a fim de obter os resultados positivos pretendidos. Esta resposta é
congruente com aquilo que é descrito na literatura: a auto-eficácia é a confiança de
um indivíduo na sua capacidade de mobilizar a motivação, recursos cognitivos e cursos
de ação necessários a fim de alcançar altos níveis de desempenho (Luthans et al.,
2004; Newman et al., 2014), sendo um julgamento pessoal positivo que conduz a uma
expectativa de eficácia positiva (Luthans, 2002b).
Pela diferenciação clara entre os conceitos de auto-eficácia e auto-confiança e ainda
que as respostas não sejam totalmente divergentes, há também discrepâncias e por isso
analisaremos com detalhe as diferenças encontradas. Na diferenciação dos conceitos,
os respondentes consideram que a auto-confiança é uma convicção de pensamentos e
sentimentos, acerca de si próprio, sendo esta uma característica individual, pelo modo
de ser da pessoa. Por outro lado, a auto-eficácia está mais associada aos resultados que
advêm das ações do indivíduo. Assim, após feita esta análise, consideramos que, ainda
que a autoeficácia possa ser medida partindo da confiança do indivíduo, também deve
ser medida com foco nos resultados das ações.
Menos de metade dos respondentes respondeu à questão acerca do significado de
resiliência. Em primeiro lugar, a ação é a categoria com maior incidência, descrevendo a
resiliência como a forma de agir favoravelmente nas situações, enfrentando dificuldades,
em particular, de modo a obter o pretendido e o esperado. Assim, em segundo lugar
aparece a categoria contrariedades, associando a resiliência ao confronto e ao modo
como se lida com situações desfavoráveis ou adversas. Analisadas as respostas,
concluiu-se que 22 dos 47 respondentes associaram a componente referente à ação e a
componente referente às contrariedades, para descrever o conceito de resiliência. Deste
modo, a resiliência pode ser descrita como a capacidade de resistir face a contrariedades
que surjam e conseguir aguentar e persistir adaptando-se à situação, de forma a superar
os obstáculos ou as adversidades. Em terceiro lugar, esta é vista como uma característica
individual, sendo um modo de ser ou estar do indivíduo. Em quarto lugar, a categoria mais
predominante é resultados pelo foco no alcance dos objetivos pretendidos e em quinto
lugar, a prevalência da resiliência como uma capacidade do indivíduo, entendendo-a
como uma competência de adaptação, resistência e ultrapassagem de obstáculos para
o alcance de algo pretendido. São feitas referências ao contexto de aplicação nas áreas
da vida a que o conceito se aplica. Neste caso, não há concentração num contexto

específico. Referências são ainda registadas na categoria positividade pela favorabilidade
do modo como se olha e encara a realidade esperando, em consonância, o melhor; na
categoria vontade pela força de vontade e determinação que a resiliência implica e; na
categoria expectativa, com a convicção relativa a pensamentos, sentimentos ou ações
no futuro. Em síntese, a resiliência é uma característica do indivíduo pela sua capacidade
de agir perante situações adversas ou desfavoráveis. Com força de vontade e convicção,
este foca-se na ultrapassagem de obstáculos para o alcance dos seus objetivos, com
resultados positivos. Ora, esta ideia vem reforçar aquilo que se encontra na literatura
onde Masten e Reed (2002) definem resiliência como uma adaptação positiva, sendo
uma capacidade do indivíduo, que lhe permite ultrapassar e recuperar num contexto de
risco e adversidade (Luthans & Youssef, 2004; Luthans et al., 2004). Por outro lado, nenhum
dos respondentes fez qualquer referência à resiliência numa perspetiva de mudanças
positivas, tal como é abordado pelo PsyCap (Luthans, 2002b; Luthans & Youssef, 2004).
Somente 1/3 dos respondentes respondeu à questão da diferenciação entre os
conceitos de auto-eficácia (auto-confiança) e resiliência. Registou-se que 14 dos 37
respondentes fizeram diferenciações complexas entre os conceitos, estabelecendo
relações de causalidade que permitiram concluir pela consideração de que os conceitos
se completam e interligam. Os respondentes consideram que a confiança reforça a
capacidade de se ser resiliente e, quando resiliente, sai reforçada a autoconfiança de um
indivíduo. Tanto a resiliência como a auto-confiança são vistas como uma característica
da pessoa. É importante esclarecer que são conceitos relacionados, mas independentes.
Assim, um indivíduo com confiança e resiliente tende a ser auto-eficaz. Em seguida, as
componentes mais referenciadas para diferenciar os conceitos de Auto-eficácia (auto-
confiança) e Resiliência foram a controlabilidade e a natureza do estado. A controlabilidade
refere-se ao quanto uma ação e/ou acontecimento dependem ou não do indivíduo.
Por um lado, a auto-eficácia (auto-confiança) e a resiliência são diferenciadas pelo
condicionamento da ação. Isto porque os respondentes consideram que a autoeficácia
resulta de “fazer” algo e a resiliência é o “ultrapassar” algo. Posto isto, a auto-eficácia (auto-
confiança) depende da pessoa (fatores internos), havendo maior controlo, ao invés da
resiliência que é vista como dependente quer de fatores quer internos, quer externos.
A natureza do estado caracteriza as bases e origens dos conceitos. Os respondentes
consideram que a resiliência pressupõe que haja algo negativo, diferenciando-se da
auto-eficácia (auto-confiança) que não está necessariamente associada a algo negativo.
Em quarto lugar emerge com maior incidência a ideia de ação/preparação para a ação.
Os respondentes consideram que a auto-eficácia é a realização e o resultado de algo
planeado – ação. Por outro lado, a resiliência é uma adaptação a determinado obstáculo
e o estar preparado para agir e para as consequências que podem surgir – preparação
69
para a ação. Em quinto lugar, quatro respondentes fizeram referências à persistência

temporal, fazendo menção à continuidade, perseverança e insistência para alcançar algo.
Consideram que a auto-eficácia está associada a fazer prontamente algo específico.
Porém, a resiliência está associada a uma luta contínua, à persistência e à perseverança,
de forma a superar um obstáculo.
Perante a questão acerca da diferença entre auto-eficácia (auto-confiança) e resiliência,
foram encontradas algumas nuances que vêm completar a definição dos diferentes
conceitos. Segundo Luthans, Vogelgesang e Lester (2006), quanto mais confiança o
indivíduo tem para realizar uma tarefa, maior probabilidade existe de ter resiliência.
Com confiança, o indivíduo olha para um evento negativo ou para um fracasso como
uma aprendizagem. Deste modo, a resiliência é o que permite continuar a tentar,
restaurando a sua auto-eficácia. Ora, esta afirmação vai ao encontro da ideia definida
pelos respondentes: a confiança reforça a capacidade de ser resiliente e, quando
resiliente, reforça a auto-confiança de um indivíduo. Os respondentes acrescentam
que tanto a resiliência como a auto-confiança são vistas como uma característica da
pessoa, considerando-os ainda como conceitos relacionados, mas independentes. Por
outro lado, Luthans (2002) considera que a grande diferença entre a auto-eficácia e
a resiliência passa pelo menor domínio da resiliência, sendo esta reativa, ao invés de
proactiva. Esta reatividade pode estar equiparada à ideia de estar preparado para agir,
de forma a ultrapassar algo e a proatividade pode estar equiparada à realização de uma
ação prontamente, dependente do indivíduo. Acrescenta-se ainda que a resiliência pode
ser caracterizada como reativa pelo facto de pressupor algo negativo, sendo que essas
situações podem ser de causa externa.
4. SÍNTESE
Neste capítulo começámos por contextualizar a temática em estudo, referindo a
sua origem, as principais definições de cada conceito, bem como as suas diferenças.
Procedeu-se depois à apresentação do estudo empírico que visava caracterizar como são
entendidos, por cidadãos comuns não-peritos, os conceitos de Optimismo, Esperança,
Auto-eficácia e Resiliência, bem como as diferenças entre Optimismo e Esperança e Auto-
eficácia e Resiliência. Fizemos ainda o confronto dos resultados obtidos com as principais
abordagens aos conceitos presentes na literatura. Consideramos que contribuímos
para uma maior clarificação dos conceitos em análise, destacando, inclusivamente,
a emergência de algumas nuances conceptuais ainda não anteriormente referidas.
O modelo do Capital Psicológico Positivo foi aprimorado e enriquecido, tendo sido
acrescentadas novas premissas que devem ser alvo de futuras investigações. Estas podem

ainda focar-se noutras diferenças entre conceitos (e.g., diferenças entre optimismo e auto-
eficácia/auto-confiança, na revisão das questões utilizadas na mensuração do PsyCap. ou
ainda na análise da influência da diversidade cultural no significado dos conceitos.

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CAPÍTULO 3
TEORIA DOS STAKEHOLDERS E TOMADA DE

DECISÃO DOS GESTORES: CONSTRANGIMENTOS
E IMPLICAÇÕES PARA O PROCESSO
DE CONCILIAÇÃO DE INTERESSES DOS Cap.
STAKEHOLDERS ORGANIZACIONAIS 3
Carla Carvalho*
Lúcia Ribeiro*
Lisete Mónico*
Damasceno Dias**
Pedro Parreira***
RESUMO
A Teoria dos Stakeholders é claramente reconhecida como uma teoria de gestão com aplicação
ao domínio do comportamento organizacional. Contudo, poucas investigações têm sido
desenvolvidas no sentido de analisar as suas implicações para a tomada de decisão individual
em gestão. O presente estudo, procurando replicar a investigação de Reynolds, Schultz e
Hekman (2006), tem como objetivo analisar a tomada de decisão dos gestores, no que toca
à gestão equilibrada dos interesses dos stakeholders, contribuindo para aprofundar o estudo
neste domínio, sobretudo em Portugal. Numa primeira parte procurámos investigar quais
os fatores que condicionam esse processo de conciliação (divisibilidade de recursos, saliência
dos stakeholders, estratégias/abordagens de equilíbrio – within-decision e across-decision – e
pertença ao grupo de acionistas/proprietários da empresa). Posteriormente, centrámo-nos na
* Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade de Coimbra, Portugal.

** Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade de Lisboa, Portugal.
*** Escola Superior de Enfermagem de Coimbra, Portugal.
73
Carla Car valho, Lúcia Ribeiro, Lisete Mónico, Damasceno Dias & Pedro Parreira
análise das implicações instrumentais e normativas que essas diferentes abordagens utilizadas
pelos gestores nesse processo podem ter nos processos e resultados organizacionais.
Palavras-chave: gestão de stakeholders, tomada de decisão ética, conciliação dos interesses
dos stakeholders.
ABSTRACT
Stakeholder theory is widely recognized as a management theory. Yet very little research has
considered its implications for individual managerial decision-making. This work tries to reply
Reynolds, Schultz and Hekman’s (2006) study and attempts to examine managerial decisions
about balancing stakeholder interests contributing this way to fill in the gap in that knowledge
area. First, we tried to analyze which factors influence the process of balancing stakeholder
interests (resource divisibility, stakeholder salience, balance approaches - within-decision
and across-decision – and stockholder group membership). Subsequently, we focused on the
examination of the instrumental and normative implications of these two distinct approaches
used by managers in the organizational processes and outcomes.
Keywords: stakeholder management, ethical decision-making, balancing stakeholder
interests.
74 Te o r i a d o s s t a k e h o l d e r s e t o m a d a d e d e c i s ã o d o s g e s t o r e s : C o n s t r a n g i m e n t o s
e implicações para o processo de conciliação de interesses dos stakeholders
organizacionais
1. INTRODUÇÃO
A evolução da sociedade e dos mercados em geral, ao longo das últimas décadas,
tem obrigado os gestores a reequacionarem sistematicamente o peso relativo de cada
pilar estratégico na condução dos respetivos negócios. Hoje em dia, o sucesso de uma
organização já não é apenas garantido pela qualidade do produto ou dos serviços
prestados mas também, e cada vez mais, pela forma como dá resposta aos interesses,
muitas vezes em competição/conflito, dos vários grupos (stakeholders) que a constituem
ou que nela estão interessados (e.g., sócios/acionistas/proprietários, colaboradores,
clientes, fornecedores, concorrentes, governo, comunidade) (Miles, 2012).
Ao longo dos últimos anos, a visão das organizações como organismos fechados e
independentes tem vindo a ser abandonada em prol de uma visão mais sistémica, em que
a ênfase na existência de diferentes tipos de relações de influência e interdependência
entre os seus diversos subsistemas ou componentes é uma característica predominante
(Hurth, 2017; Olsen, 2017). A Teoria dos Stakeholders, alicerçada nesta visão, oferece-
nos uma nova perspetiva das organizações, dando ênfase às complexas relações que
ocorrem, quer interna quer externamente, com a envolvente e restantes stakeholders
(Barney & Harrison, 2018; Erdiaw-Kwasie, Alam, & Shahiduzzaman, 2017; Kujala,
Lehtimäki, & Myllykangas, 2016; Olsen, 2017). Dito de outra forma, esta teoria defende
que as organizações possuem relações com vários grupos com o objetivo de criar ou
manter o seu suporte através da atenção dada à conciliação dos seus interesses. Pelo
facto de encerrar predições instrumentais e prescrições normativas (e.g., Hasnas, 1998;
Kotte, & Heskett, 1992), esta abordagem rapidamente se tornou popular, tanto entre
os investigadores interessados na obtenção de lucros por parte das organizações (e.g.,
Barney & Harrison, 2018; Ogden, & Watson, 1999), como por aqueles cujo principal
interesse se foca numa dimensão mais ética do comportamento organizacional (e.g.,
Post, Preston, & Sachs, 2002; Olsen, 2017).
Decorrente desta nova visão das organizações, emergiu, assim, a convicção de que a
possibilidade de qualquer organização obter resultados favoráveis, aos mais diversos
níveis (e.g., económico-financeiro, social, ambiental) depende, em larga medida, da
eficácia da gestão das relações da organização com os seus diversos stakeholders (Hillman
& Keim, 2001; Trieschemann, Dennis, Northcraft, & Niemi-Jr, 2000), deixando para trás
uma visão mais tradicional centrada essencialmente na primazia dos stockholders ou
shareholders (sócios/ acionistas/proprietários; Elijido-Ten, 2007). As organizações deverão,
pois, ter em conta que as partes nela interessadas são essenciais para a sua sobrevivência
e, como tal, são detentoras de deveres e direitos que devem ser respeitados e tidos
em conta na sua gestão. Tendo estes stakeholders interesses legítimos nas atividades
75
e resultados organizacionais, tentam fazer valer os seus interesses e atingir os seus

objetivos, influenciando as ações e comportamento das organizações (Carvalho, 2007;
Carvalho, Gomes, & Lourenço, 2005; Carvalho, & Gomes, 2008). Neste sentido, uma gestão
equilibrada dos interesses e expetativas dos diversos stakeholders de uma organização é
fulcral para que a diferenciação e competitividade de uma empresa no mercado global
possa ser uma realidade (Miles, 2012).
Face a isto, facilmente se deduz que os gestores possuem um papel central neste
processo, uma vez que é da sua competência e responsabilidade procurar conciliar as
expetativas e os interesses de todos os stakeholders, ou pelo menos dos mais relevantes,
bem como selecionar estratégias para poder gerir e equilibrar as suas necessidades com
as da organização (Trieschemann et al., 2000), avaliando constantemente a natureza e
o posicionamento dos stakeholders e a sua saliência – a que interesses e objectivos dar
prioridade e decidir que recursos disponibilizar para o efeito (Agle, Mitchell, & Sonnenfeld,
1999; Erdiaw-Kwasie et al., 2017).
Contudo, apesar desta enraizada constatação e do poder explicativo que a Teoria dos
stakeholders pode ter ao nível do comportamento organizacional, poucas investigações têm
sido desenvolvidas no sentido de analisar as suas implicações para a tomada de decisão
individual em gestão (Reynolds, Schultz, & Hekman, 2006; Tangpong & Pesek, 2007). Tal como
é defendido por Donaldson e Preston (1995), stakeholder theory is managerial in the broad sense
of that term, na medida em que descreve os gestores como indivíduos who pay simultaneous
attention to the legitimate interests of all appropriate stakeholders, both in the establishment of
organizational structures and general policies and in case-by-case decision making (op. cit., p. 67).
Para além disso, como qualquer decisão organizacional é, em último caso, tomada por um
indivíduo singularmente, acreditamos que isto constitui uma significativa omissão nesta área
do conhecimento organizacional. A investigação que realizámos e que aqui resumidamente
apresentamos, procurando replicar o estudo de Reynolds, Schultz e Hekman (2006), teve
como objetivo precisamente contribuir para colmatar essa lacuna verificada na literatura afeta
à temática, ao aplicar a Teoria dos Stakeholders a um nível individual de análise, uma vez que
procurámos analisar e compreender como é que os gestores distribuem recursos (e.g., capital,
lucros) por aqueles que têm exigências legítimas para com a organização.
Baseando-nos na Teoria dos Stakeholders, somos levados a aceitar como plausível que
os gestores estão geralmente motivados e interessados em conciliar as exigências (por
vezes contraditórias) dos vários grupos de interessados da organização, da qual eles
próprios fazem parte (Donaldson & Preston, 1995). No entanto, sabemos, também, que
nem sempre conseguem alcançar esse objetivo, ou, por vezes, podem consegui-lo a
um preço demasiado alto. Isto porque, entre outras razões, existem diversos fatores (e.g.,
organizacionais
divisibilidade de recursos, saliência dos stakeholders, pertença ao grupo de acionistas/
proprietários da empresa) que, inevitavelmente, são susceptíveis de condicionar as suas
decisões no que toca à conciliação desses vários interesses, direitos, expetativas e/ou
exigências. Da mesma forma, as diferentes estratégias e abordagens (e.g., abordagens
within-decision e across-decision) a que os gestores recorrem para o fazer, podem ter
várias consequências e implicações, tanto instrumentais como normativas, quer para o
próprio gestor como para os processos e resultados organizacionais.
Tendo em conta a temática referida e os objetivos traçados, a presente exposição da
investigação realizada organizar-se-á em torno de duas grandes partes: a primeira constituirá
um breve enquadramento concetual, onde procuraremos clarificar o domínio em que o
estudo se insere, assim como enquadrar e ancorar teoricamente a segunda parte, a qual,
por sua vez, será dedicada à apresentação e discussão da investigação empírica realizada.
2. A ABORDAGEM DOS STAKEHOLDERS

Não obstante não existir um total consenso entre os autores da especialidade em relação
àquilo que Freeman designa como “The Principle of Who or What Really Counts” (Mitchell
et al., 2007), o conceito de stakeholder refere-se geralmente a todos os envolvidos
(e.g., acionistas, investidores, gestores de topo, colaboradores, fornecedores, credores,
clientes, governo e outras instituições, sindicatos, comunidade e sociedade em geral)
num processo de caráter temporário (como um projeto) ou duradouro (como o negócio
de uma empresa ou a missão de uma organização sem fins lucrativos) (Carvalho,
2007). Dito de outra forma, são todos aqueles que influenciam de forma decisiva (ou
são importantes para) o sucesso da organização ou de um projeto, ou que, de alguma
maneira, são influenciadas pelas ações da mesma (Carvalho, 2007).
No entanto, aceitar que qualquer entidade pode afetar e ser afetada pelas atividades e
resultados da organização reveste o processo de identificação dos stakeholders de alguma
subjetividade dado que, no limite, qualquer pessoa ou grupo poder ser considerado um
stakeholder. Ora, de forma a contornar este problema, alguns autores (e.g., Mitchell et al.,
1997) sugerem modelos teóricos, geralmente de caráter normativo, de categorização
dos stakeholders, os quais permitem identificar, isolar e definir os grupos de constituintes
de real interesse para a organização. A importância destes modelos é inegável dado
que facilita a tarefa dos gestores no que concerne à atribuição de pesos de importância
diferentes (i.e., diferentes níveis de saliência) aos diversos stakeholders, auxiliando-os
na determinação das estratégias e ações a empreender com o intuito de conduzir as
organizações ao sucesso, eficácia e viabilidade a vários níveis.
77
Um dos modelos de identificação e classificação de stakeholders que apresenta maiores

potencialidades e sustentação empírica no seio da literatura da especialidade, é o
proposto por Mitchell, Agle e Wood (1997), posteriormente revisto por Agle, Mitchell
e Sonnenfeld (1999), designado pelos autores por Modelo de Identificação e Saliência de
Stakeholders. Partindo da noção de stakeholder de Freeman (1994; Freeman, Philips, &
Sisodia, 2018), os referidos autores sugerem que as influências dos stakeholders sobre
uma organização podem ser descritas ou mapeadas com base na posse de determinados
atributos que interferem com as relações que os stakeholders estabelecem com essa
organização e que permitem estabelecer graus de importância dos mesmos. São eles: o
poder do stakeholder para influenciar a organização e os seus resultados, a legitimidade da
sua relação com a mesma e a urgência das suas exigências para com ela.
Mais especificamente, o poder é definido como o grau em que os indivíduos ou grupos
são capazes de persuadir, incitar ou exercer pressão coerciva sobre os outros indivíduos ou
grupos, para que estes empreendam determinadas ações; o poder encontra-se ligado à
performance (Yang & Modell, 2012). Diz-se que um stakeholder tem poder na relação com
a organização quando ele impõe uma ação que é executada pela mesma ou quando a
influencia, mesmo com resistência desta – em suma, quando os interesses do stakeholder
se sobrepõem aos da organização. Já a legitimidade nas relações dos stakeholders com
a organização pode ser definida como uma exigência sobre a mesma, com base numa
obrigação contratual ou legal, num direito moral ou num estatuto sob risco. Um stakeholder
com legitimidade é, assim, aquele que possui um interesse moral sobre os benefícios e
prejuízos gerados pelas ações da organização. Por fim, a urgência indica o grau em que
os stakeholders apelam à atenção imediata dos gestores/organização (Mitchell et al., 1997:
867), correspondendo à qualidade caracterizada pelo que é preciso fazer com rapidez
(Carvalho, 2007). Segundo Mitchell e colaboradores (1997), diz-se que existe urgência nas
reivindicações de um determinado stakeholder quando estão presentes duas condições: a
exigência do stakeholder é sensível ao tempo e relevante para ele. É, portanto, um atributo
multi-dimensional, que introduz dinamismo na escolha dos constituintes (Agle et al., 1999;
Mitchell et al., 1997), dado que, como as organizações têm recursos limitados, constitui um
critério adicional para identificar e hierarquizar os stakeholders.
A identificação destes atributos permite-nos, portanto, chegar a uma categorização
de stakeholders, sendo que a saliência dos mesmos está, segundo estes autores,
positivamente correlacionada com o número cumulativo destes atributos e com o grau
de presença percebido dos mesmos (Agle et al., 1999; Mitchell et al., 1997; Erdiaw-Kwasie
et al., 2017). Dito de outra forma, a importância (saliência) dos stakeholders é proporcional
ao número e grau de atributos a eles associados. Por conseguinte, estes atributos podem
ser utilizados para determinar quem são os stakeholders com os quais a organização se
organizacionais
deve preocupar e em relação aos quais deve investir recursos materiais e humanos e
definir estratégias para satisfazer as suas necessidades, expetativas e interesses.
Por tudo o que ficou dito acerca deste modelo, podemos concluir que a identificação e
análise da relevância de stakeholders que esta grelha possibilita constitui um instrumento
útil que poderá orientar a atuação de quem tem que decidir e gerir organizações. Cabe, pois,
aos gestores de uma dada organização decidirem quais os constituintes organizacionais e
quais os interesses a que querem e devem dar prioridade e escolherem como se relacionar
com eles de forma satisfatória e mutuamente vantajosa (Argandoña, 1998
Jawahar & McLaughlin, 2001). Será caso para dizer que ”the terms «stakeholder» and «really
counting» are not yet synonymous” (Agle et al., 1999, p. 522).
3. A CONCILIAÇÃO DOS INTERESSES DOS STAKEHOLDERS

Em traços muito gerais, a abordagem dos stakeholders defende que as organizações
desenvolvem relações com vários stakeholders, os quais influenciam as suas decisões e são
por elas influenciados. Ora, é sabido que numa organização podem coexistir stakeholders
com interesses divergentes, os quais podem ser relativamente incompatíveis, já que cada
um deles possui um conjunto único de expetativas, necessidades e valores (Greenley &
Foxall, 1998). Neste sentido, a decisão de privilegiar os interesses de certos stakeholders
pode suscitar conflitos de interesses. Esta abordagem, para além de se centrar na
tomada de decisão por parte de um dos stakeholders – os gestores –, sugere ainda que
os interesses de todos os constituintes possuem valor intrínseco e que nenhum conjunto de
interesses deve dominar os restantes (Jones & Wicks, 1999). No que daqui decorre, parece-
nos credível afirmar que a natureza das relações desenvolvidas entre a organização e os
diferentes stakeholders constitui um importante fator para a compreensão e gestão do
comportamento organizacional (op. cit., p. 207).
A partir destes princípios genéricos enunciados por Jones e Wicks (1999), podemos
perceber que dois aspetos merecem relevo nesta abordagem: a questão da conciliação
dos interesses dos stakeholders e o papel do gestor/decisor organizacional nesse processo.
Com efeito, a gestão dos stakeholders implica que os decisores organizacionais tomem
em atenção, não apenas os interesses de um dos grupos tradicionalmente considerados
(os proprietários/acionistas, os próprios decisores/gestores e os clientes), mas também,
os interesses dos vários indivíduos e grupos que se relacionam com as organizações,
sem perder de vista os interesses desta última (Donaldson & Preston, 1995; Freeman et
al., 2018; Greenely & Foxall, 1998; Hasnas, 1998; Jawahar, & McLaughlin, 2001; LeRoux,
2009). De facto, as organizações relacionam-se com vários stakeholders, os quais podem
79
influenciá-las e serem influenciados por elas. Para optimizarem os seus resultados

e prevenirem potenciais problemas (Jawahar, & McLaughlin, 2001; Mitchell et al.,
1997) importa que as organizações tenham em consideração os interesses dos vários
stakeholders com os quais se relacionam, direta ou indiretamente (Donaldson & Preston,
1995; Greenley & Foxall, 1998; Hasnas, 1998).
Vários são os autores que atestam o lugar de destaque que estas questões merecem. Harrison
e Freeman (1999) por exemplo, referem que “(…) another critical issue in stakeholder theory
is whether managers can successfully balance the competing demands of various stakeholder
groups” (p. 480). Ora, como podemos deduzir de tudo o que já foi referido, os gestores
ocupam um papel central neste processo, já que a esse grupo compete a responsabilidade
de reconciliar interesses divergentes, tomar decisões estratégicas e gerir a distribuição
eficaz dos recursos organizacionais, de forma a responderem às exigências dos grupos de
stakeholders mais importantes (Carvalho, 2007). Como referem Hill e Jones (1992), “managers
are the group of stakeholders who enter into a contractual relationship with all other stakeholders,
are also the only group of stakeholders with direct control over the decision-making apparatus of
the firm” (p. 134). E embora os outros stakeholders possam pressionar o stakeholder “gestores”
(em função do poder e legitimidade que detêm) ou exigir urgência na satisfação das suas
exigências, é aos gestores que cabe a derradeira função de determinar quais os stakeholders
que são mais salientes no momento e que, por conseguinte, receberão maior atenção por
parte dos gestores (LeRoux, 2009; Mitchell et al., 1997).
Vários foram os investigadores que se centraram na análise dos comportamentos de
conciliação dos interesses e exigências dos stakeholders por parte das organizações e dos
seus gestores, tendo facultado, com os seus estudos, valiosas informações acerca desta
temática (Reynolds et al., 2006). Por exemplo, Ogden e Watson (1999), num estudo sobre a
conciliação de interesses entre acionistas e clientes da indústria britânica de abastecimento
de água, mostraram que as despesas associadas à melhoria do serviço ao cliente
estavam negativamente associadas à obtenção de lucros imediatos mas positivamente
correlacionadas com os retornos dos benefícios para os acionistas a longo-prazo. Estes
resultados reforçam a ideia segundo a qual os esforços investidos na conciliação dos
interesses dos stakeholders, embora possam implicar um acréscimo dos custos correntes no
plano imediato, no médio/longo prazo acabam por beneficiar todas as partes envolvidas,
aumentando os lucros futuros e diminuindo a exposição ao risco, em virtude do aumento
da satisfação dos clientes (Freeman et al., 2018; Harrison & Freeman, 1999; Roberto, 2006).
Apesar de claramente informativa, a literatura relativa a este processo tem-se centrado
exclusivamente num nível organizacional, não tomando o decisor considerado
individualmente nas suas análises (Tangpong & Pesek, 2007). A nosso ver, esta constitui
organizacionais
uma lacuna neste campo de conhecimento por, pelo menos, duas razões. Em primeiro
lugar, dado que a maioria das decisões organizacionais são, em último caso, tomadas por
pessoas individualmente, compreender como é que os gestores conciliam os interesses
dos stakeholders ajuda as organizações a desenvolver e implementar estratégias que
visem levar a cabo esse equilíbrio de interesses. Por outro lado, a teoria dos stakeholders,
como vimos acima, considera o gestor como figura central desta abordagem, pelo
que conhecer o funcionamento da tomada de decisão da gestão possa ser a chave
para compreender não só o próprio processo de conciliação das exigências dos vários
constituintes organizacionais como também outros princípios fundamentais da gestão
de stakeholders. Face a estes potenciais benefícios, esta investigação, que de forma
resumida aqui damos conta, centrou-se no estudo da conciliação dos interesses dos
stakeholders a um nível individual de análise, tendo por base a premissa segundo a qual
os gestores são indivíduos interessados em equilibrar as necessidades dos stakeholders e
motivados em fazê-lo (Donaldson & Preston, 1995).
3.1. Constrangimentos à Conciliação dos Interesses dos Stakeholders

Não obstante a premissa anteriormente citada sobre a qual nos baseamos, reconhecemos
também que nem sempre os gestores alcançam esse objetivo, dada a possibilidade de
surgirem fatores contingenciais passíveis de constranger esses esforços. É o caso da
divisibilidade dos recursos, da saliência dos stakeholders, da pertença ao grupo de acionistas/
proprietários e das próprias abordagens de conciliação utilizadas pelos gestores.
3.1.1. Divisibilidade de Recursos

A centralidade que a questão da conciliação dos interesses dos constituintes organizacionais
ocupa no seio da teoria dos stakeholders é um reflexo do fato de estes colocarem
regularmente exigências e interesses, muitas vezes em competição, face aos recursos da
organização (Garcia-Castro et al., 2008; Greenley & Foxall, 1998). Independentemente de os
recursos se tratarem de capital, lucros, esforços ou mesmo tempo, os stakeholders podem
discordar em relação a como e onde esses recursos devem ser utilizados (Garcia-Castro et
al., 2008). Enquanto os acionistas exigem aos gestores um constante aumento do valor das
suas ações, as exigências dos colaboradores, por sua vez, tendem a centrar-se sobretudo
em salários mais elevados, em ambientes de trabalho mais seguros e saudáveis ou noutros
benefícios. Como já referimos, em último caso é ao gestor que cabe decidir como é que
esse mesmo recurso deverá ser distribuído (Garcia-Castro et al., 2008; Hill & Jones, 1992;
81
Reynolds et al., 2006) e, apesar do frequente axioma dos gestores segundo o qual todos
os stakeholders são tidos em conta, determinadas escolhas têm, inevitavelmente, de ser
tomadas (Garcia-Castro et al., 2008). Na realidade, é frequente observarmos que tende a
existir uma certa divergência entre a performance financeira das empresas e o bem-estar
de determinados grupos de stakeholders (e.g., aumento do downsizing por pressão dos
acionistas de várias empresas multinacionais), pelo menos no curto-prazo.
Contudo, apenas recentemente é que os investigadores começaram a estudar a forma
como os gestores tomam decisões acerca da alocação de recursos organizacionais, tendo
em conta os interesses de vários stakeholders. Com efeito, a maioria das investigações
inseridas nesta temática tem-se centrado na identificação de táticas ou estratégias usadas
para distribuir recursos (Reynolds et al., 2006). No seio da literatura afeta à distribuição
de recursos, Allison e colaboradores (1992) consideram a possibilidade de a divisibilidade
de recursos influenciar os comportamentos de alocação de bens. Embora teoricamente
seja possível dividir a maioria das comodidades, a divisibilidade de recursos refere-se ao
custo total de realmente o fazer, i.e., aos custos de transação referentes à venda do bem
e posterior divisão das receitas (Reynolds et al., 2006). Allison e colaboradores, num
estudo realizado em 1992, concluíram que uma distribuição equitativa tinha uma maior
probabilidade de resultar entre os membros de um grupo quando o recurso em questão era
facilmente repartível. Seguindo este raciocínio, sugerimos que quanto mais um recurso é
percebido pelos gestores como facilmente divisível, mais estes o irão distribuir equitativamente
por entre os stakeholders mais relevantes (salientes) e, por conseguinte, procurar conciliar
os seus interesses. Assim, formulamos a Hipótese 1.1: Recursos altamente divisíveis
conduzirão a uma melhor conciliação dos interesses dos stakeholders do que recursos
com um baixo nível de divisibilidade.
3.1.2. Saliência dos Stakeholders

Os gestores, nas organizações, ao tomarem decisões, podem ser constrangidos, não só
pelo grau de divisibilidade de um recurso, mas também pela natureza das exigências dos
stakeholders em relação a ele. Não obstante o decisor tender a conciliar os interesses
de todos os stakeholders envolvidos ou associados a uma determinada decisão, a
validade das exigências de um stakeholder em particular em relação ao recurso em
questão pode requerer que tenha prioridade em relação aos restantes. Como vimos,
Mitchell e colaboradores (1997), concebem a saliência dos stakeholders como um
meio de conceptualizar e medir a validade das suas exigências, ajudando os gestores
a identificar who and what really matters numa decisão organizacional em particular.
organizacionais
Agle e colegas (1999) avaliaram a forma como as perceções dos CEO’s em relação aos
stakeholders influenciam os resultados organizacionais mais importantes. Concluíram
que as perceções dos CEO’s no que diz respeito ao poder, legitimidade e urgência dos
stakeholders influenciavam as suas perceções de saliência dos mesmos mas obtiveram
uma fraca evidência para suportar a hipótese de que a saliência dos stakeholders
influencia determinados resultados organizacionais como o lucro, as relações com os
colaboradores ou a comunidade ou mesmo resultados ambientais.
Neste sentido, podemos dizer que os gestores avaliam os stakeholders mais relevantes
e conciliam os seus interesses de acordo com a saliência relativa das suas exigências.
Seguramente, ao longo do tempo, determinados grupos de stakeholders serão
percebidos como mais salientes que outros com base no poder, legitimidade e urgência
das suas exigências numa circunstância em particular. Por conseguinte, não obstante o
gestor considerar o grupo de acionistas/proprietários como o mais saliente/relevante
no que concerne à estratégia organizacional, as necessidades deste grupo podem, em
determinado momento ou situação, ser colocadas em segundo plano pela urgência
das necessidades de outro grupo igualmente legítimo e com poder para influenciar
as decisões organizacionais. Face a isto, tal como sugerimos na seguinte hipótese,
a desigualdade dos constituintes organizacionais mais relevantes em termos de
saliência pode constranger um gestor na ação de conciliar os interesses dos mesmos
numa determinada decisão (Reynolds et al., 2006) – Hipótese 1.2: As exigências dos
stakeholders com saliência equitativa conduzirão a uma maior conciliação dos seus
interesses (por parte do gestor) do que as exigências de stakeholders com saliência
relativamente desigual.
3.1.3. Pertença ao Grupo de Acionistas/Proprietários

Subjacentes à discussão em torno da saliência dos stakeholders encontram-se questões
associadas à posse da empresa, as quais têm recebido bastante atenção por parte da
literatura afeta à abordagem dos stakeholders, pese embora não haver ainda consenso, ou
por vezes evidências, quanto ao estatuto do grupo de acionistas, sócios ou proprietários
em relação ao das restantes partes interessadas (Reynolds et al., 2006). Com a hipótese
apresentada de seguida, procurámos contribuir para o esclarecimento desta questão
que tão pouco consenso possui no seio da literatura afeta a esta temática. Segundo o
proposto por Reynolds e colaboradores (2006), as decisões dos gestores no que toca
à conciliação dos interesses dos stakeholders são passíveis de ser influenciadas pelo
fato de uma das entidades envolvidas na decisão em questão pertencer ao grupo de
83
acionistas/proprietários da organização, fazendo pender a distribuição de recursos a

favor deste grupo e, consequentemente, levando a que os interesses do conjunto total
de stakeholders seja menos equilibrado do que se apenas grupos de não-acionistas (ou
proprietários) estivessem envolvidos. Seguindo este raciocínio, formulamos a Hipótese
1.3: Haverá uma diferença significativa na conciliação de interesses dos stakeholders
entre decisões que envolvam acionistas/proprietários e grupos que não o sejam.
3.1.4. Abordagens de Conciliação dos Interesses dos Stakeholders

Apesar de, hoje em dia, a importância desta atividade de equilíbrio das reivindicações das
várias partes que constituem uma organização ter um valor incontestável, como temos
vindo a ver ao longo deste trabalho, pouco tem sido escrito acerca dos métodos que os
gestores podem utilizar para atingir este objetivo (Greenley & Foxall, 1998; Reynolds et al.,
2006). Com base naquilo que é defendido pelos autores do artigo em que este estudo se
baseia, sugerimos que os gestores conciliam os interesses dos stakeholders empregando
tanto uma abordagem within-decision como uma abordagem across-decision (Reynolds
et al., 2006).
A abordagem within-decision representa uma interpretação literal e restrita da
admoestação da teoria dos stakeholders em conciliar os seus vários interesses. Um gestor
que recorra a uma abordagem within-decision encara cada decisão organizacional como
uma unidade singular e independente, na qual procura ter conhecimento dos grupos
mais relevantes, dos respetivos interesses e capacidade de influência no que diz respeito
a essa mesma decisão em particular (Reynolds et al., 2006). O gestor procurará, então,
conciliar os interesses desses mesmos stakeholders dentro das fronteiras que limitam
essa decisão, tentando satisfazer as necessidades de cada parte como se essa decisão
fosse a única a ser considerada.
Ao contrário da abordagem within-decision, a abordagem across-decision é mais
consistente com o espírito da gestão de stakeholders. A teoria dos stakeholders deriva da
literatura referente aos sistemas abertos, a qual sugere que as organizações se inserem no
seio de uma complexa rede de relações com uma variabilidade temporal e posicional que
influenciam os seus resultados (Freeman, 1994; Freeman et al., 2018). Ora, a abordagem
across-decision aplica esta perspetiva dos sistemas abertos à implementação estratégica
da teoria dos stakeholders ao se centrar no equilíbrio dos interesses através de todo o
sistema, i.e., através de uma série de decisões ao longo do tempo, em vez de numa
base de decisão-por-decisão. Neste sentido, o gestor que adote uma abordagem across-
decision pode sacrificar completamente os interesses de um determinado stakeholder em
organizacionais
várias decisões, mas irá posteriormente compensá-lo numa outra decisão ou decisões
futuras. O gestor não ignora, portanto, as relações com esse grupo de stakeholders –
ao invés, aplica uma perspetiva de longo-prazo com vista ao desenvolvimento e
manutenção dessas mesmas relações (Reynolds et al., 2006). Em último caso, cada grupo
de stakeholders receberá a atenção, recursos e comodidades que exige, não em cada
decisão singularmente mas sim no esquema global da atividade organizacional.
Ambas as teorias constituem meios teoricamente válidos para conciliar os interesses
dos stakeholders, pelo que os gestores estão aptos a utilizar cada uma delas. Acontece
que, como vimos, a divisibilidade de recursos pode influenciar a celeridade com que os
gestores respondem às reivindicações dos stakeholders. Consequentemente, afeta a
escolha dos gestores por uma abordagem em detrimento da outra (Reynolds et al., 2006).
Mais concretamente, quando um recurso pode ser facilmente dividido, os decisores
organizacionais podem aproveitar a oportunidade para conciliar os interesses de todos
os stakeholders nessa mesma decisão através de uma abordagem within-decision,
satisfazendo, deste modo, imediatamente as exigências desses mesmos stakeholders. Ao
invés, a indivisibilidade de um dado recurso torna mais difícil o equilíbrio dos interesses
dos stakeholders, levando os gestores a optar por uma abordagem com um cariz mais a
longo-prazo – uma abordagem across-decision. Esta premissa está expressa na hipótese
que se segue: Hipótese 1.4: Quanto mais indivisível é percebido o recurso em análise,
mais os gestores irão aplicar uma abordagem across-decision em detrimento de uma
abordagem within-decision, de forma a conciliar os interesses dos stakeholders.
3.1.4.1. Implicações Instrumentais e Normativas das Abordagens de Conciliação dos

Interesses dos Stakeholders
Não obstante, como vimos, tanto a abordagem across-decision como a abordagem

within-decision constituírem meios teoricamente válidos para conciliar os interesses
dos stakeholders, estas duas abordagens podem dar origem a diferentes consequências
instrumentais e normativas para os gestores. De fato, de acordo com a teoria dos
stakeholders, satisfazer os interesses dos vários grupos que constituem uma organização
é instrumentalmente valioso para a mesma, já que lhe outorga legitimidade e confiança
por parte desses grupos e, consequentemente, aumenta a probabilidade de a
organização atingir os seus objetivos (Hill & Jones, 1992).
Embora o valor instrumental seja geralmente considerado em termos financeiros (e.g.,
Ogden & Watson, 1999), pode também sê-lo em termos de legitimidade (Post et al.,
2002), retirando, desta forma, a ênfase sobre os lucros e chamando a atenção para a
85
importância do suporte ou aprovação por parte dos stakeholders mais relevantes. Dito de
outra forma, reconhecendo mais do que apenas realizações financeiras, a legitimidade
encara a validação, a continuidade e a sobrevivência como medidas fundamentais para
o sucesso organizacional (Reynolds et al., 2006).
Pese embora a teoria dos stakeholders sugira que nenhuma abordagem de conciliação
dos interesses dos constituintes organizacionais é instrumentalmente válida no sentido
anteriormente descrito, somos levados a acreditar, com base no sugerido de Reynolds
e colaboradores (2006), que a abordagem across-decision possui um valor instrumental
superior à abordagem within-decision, já que esta última, ao contrário da abordagem
across-decision, incorre custos superiores associados à descoberta e implementação de
soluções de equilíbrio. Com efeito, a abordagem across-decision requer somente que
os gestores se recordem de distribuições de recursos previamente efetuadas e que
mantenham um equilíbrio a longo do tempo. Desta forma, torna-se uma abordagem
menos dispendiosa em termos de pesquisa e análise.
Reynolds e colaboradores (2006) sugerem que os gestores têm consciência das
diferenças existentes entre as duas abordagens, considerando (pelo menos tacitamente)
a abordagem across-decision mais eficiente e eficaz a longo-prazo e, portanto, mais
válida em termos instrumentais. Ora, para o decisor organizacional, o valor instrumental
é fulcral tanto para os resultados organizacionais como para os individuais. O fato de
o seu principal objetivo ser o da sobrevivência da organização em que exerce as suas
funções, tal não impede que procure também atingir os seus objetivos pessoais. Por
conseguinte, os gestores procuram criar valor instrumental não só para a organização
(e.g., lucro, imagem de marca) mas também para si próprios (e.g., retribuições financeiras,
desenvolvimento da carreira). Daí a afirmação com que iniciámos este ponto: as
abordagens within-decision e across-decision têm diferentes implicações tanto para
os resultados organizacionais como para os próprios gestores, levando à formulação
de duas hipóteses: Hipótese 2.1: A abordagem across-decision de conciliação dos
interesses dos stakeholders será mais valiosa, instrumentalmente, para a organização
do que a abordagem within-decision; Hipótese 2.2: A abordagem across-decision de
conciliação dos interesses dos stakeholders será mais valiosa, instrumentalmente, para o
gestor individualmente do que a abordagem within-decision.
Ainda que tanto a abordagem within-decision como a abordagem across-decision
conciliem legitimamente os interesses dos stakeholders, Reynolds e colaboradores (2006)
sugerem que os gestores genuinamente comprometidos com a gestão de stakeholders
irão perceber esta última como moralmente mais apelativa. Apesar de ambas as
abordagens darem resposta às reivindicações de todos os stakeholders em determinada
organizacionais
decisão, Reynolds e colegas (2006) defendem que a abordagem across-decision alcança
resultados semelhantes à within-decision mas sem os custos adicionais de conciliar
todos os interesses relevantes em cada decisão. Desta forma, em virtude de as decisões
alcançadas por via de uma abordagem across-decision serem menos dispendiosas,
cumprem as referidas responsabilidades fiduciárias dos gestores em relação aos
acionistas (shareholders) de um modo mais eficiente, o que conduz a que seja percebida
como mais ética que a abordagem within-decision. A Hipótese 2.3 fica assim formulada:
A abordagem across-decision de conciliação dos interesses dos stakeholders é percebida
pelos gestores como uma estratégia mais ética que a abordagem within-decision.
4. MÉTODO
4.1. Amostra
A presente investigação classifica-se como experimental (Alferes, 2012). Incidiu sobre
uma amostra total de 108 gestores de empresas portuguesas pertencentes a diversos
setores de atividade: industrial, comercial e de serviços. Dos 108 gestores, 63 são do sexo
masculino e os restantes 45 do sexo feminino, sendo que 35 dos mesmos são proprietários,
sócios ou acionistas das empresas que convidámos a participar no estudo. Os restantes
73 sujeitos desempenham funções ligadas à Direção de Topo, de Departamento ou
Chefia de Seção, as quais se distribuem pelos departamentos Comercial, Financeiro, de
Marketing, Produção, Administrativo ou de Recursos Humanos. A maioria destes sujeitos
já desempenha as funções referidas entre três a dez anos.
4.2. Material e procedimentos

Para levar a cabo os objetivos do presente estudo, procurámos replicar o mais fielmente
possível o Protocolo/Simulação Situacional Experimental utilizado originalmente por
Reynolds e colaboradores (2006), o qual foi traduzido e adaptado por nós à população
portuguesa, seguindo todos os procedimentos para o efeito. Este instrumento consiste
na descrição de uma situação hipotética específica (mais concretamente, quatro casos
para análise) em que, após a sua análise, é solicitado aos respondentes que indiquem
a(s) decisão(ões) que tomariam face à situação descrita. Na descrição da situação são
introduzidas a manipulação das variáveis independentes. O controlo foi exercido através
de uma distribuição aleatória dos sujeitos pelas condições experimentais (Alferes, 2012).
O primeiro caso, utilizado para testar a Hipótese 1, descreve um gestor cuja empresa
onde trabalha vendeu recentemente uma parcela de uma propriedade e a quem é
87
pedido que distribua os lucros adquiridos (100.000.00 €). O gestor vê-se, então, frente a
três possibilidades para alocar os fundos (dividendos dos proprietários; programa escolar
de bolsas de estudos criado e gerido pelos colaboradores; programa comunitário de
apoio a jovens), sendo que é solicitado ao respondente que indique o que faria com esse
dinheiro caso fosse o gestor da empresa referida, pedindo-se-lhe que associe uma quantia
a cada um dos grupos de stakeholders. Os sujeitos são ainda informados que a empresa
possui outras propriedades e que uma decisão semelhante pode ter que vir a ser tomada
novamente num futuro próximo. Após darem o seu parecer, os participantes prosseguem
para a segunda parte do caso, na qual lhes é dito que uma semana depois a empresa
vendeu, de fato, outra propriedade e lhes é pedido que indiquem o que fariam dessa vez.
De forma a criar uma fórmula de conciliação dos interesses dos stakeholders, seguimos
a lógica de Allison (1992) acerca das medidas de inequalidade. Determinámos, assim,
a quantia total de dinheiro dado a cada grupo (sócios/acionistas, colaboradores,
comunidade) e calculámos o desvio-padrão através dos mesmos. A pontuação varia
entre 0 (perfeitamente conciliado) e 115.47 (totalmente desequilibrado). Já a abordagem
de conciliação dos interesses dos stakeholders foi operacionalizada como a medida em que
o respondente dividiu o dinheiro numa base de decisão-por-decisão ou através das duas
decisões. Para medir esta variável, adicionámos os valores absolutos das diferenças de
distribuição de cada grupo da primeira divisão para a segunda e subtraímos 100 valores.
Os resultados variam entre -100 (abordagem within-decision) e 100 (abordagem across-
decision).
Como podemos ver, os participantes respondem a duas situações idênticas em
que é necessário tomar uma decisão – logo após a venda da primeira propriedade e
novamente depois da venda da segunda. Esta segunda oportunidade de decisão tem o
objetivo de recolher informações acerca das intenções a longo-prazo dos participantes
no que diz respeito à conciliação dos interesses dos stakeholders. Note-se, por outro lado,
que limitámos as oportunidades de decisão a duas, de forma a melhor isolar os fatores
que influenciam as decisões individuais.
Neste caso, a variável divisibilidade de recursos foi manipulada através de comentários
do Vice-Presidente do Departamento de Contabilidade, uma pessoa sem autoridade
direta tanto sobre o decisor como sobre o participante. Na condição indivisibilidade de
recursos, o Vice-Presidente encoraja o decisor a “passar um único cheque”, enquanto na
versão divisibilidade de recursos, o decisor é encorajado a distribuir/dividir o dinheiro da
forma que entender. Neste sentido, manipulámos as perceções acerca do recurso em
vez do recurso em si mesmo, de forma a evitar efeitos de confounding resultantes da
comparação categorial de diferentes recursos.
organizacionais
A saliência relativa das exigências dos stakeholders, por sua vez, foi manipulada através
de várias declarações que caracterizam os grupos e as suas exigências. Na condição
saliência equitativa dos stakeholders, as três exigências (dividendos dos acionistas,
programa escolar dos colaboradores e programa de apoio comunitário) apresentam-
se acompanhadas por um comentário acerca da sua similitude: “À medida que vão
analisando estas opções, vai-se tornando evidente que cada exigência tem um mérito
semelhante. Cada grupo iria beneficiar com a receção de fundos adicionais, sendo que
a cada um deles podemos associar um conjunto de razões válidas para aplicar esse
dinheiro”. Já nas duas condições de saliência desigual dos stakeholders, cada exigência
é acompanhada por um comentário específico acerca da sua saliência: na versão
favorecimento dos acionistas, o decisor é informado que o Presidente do Conselho de
Administração identificou os dividendos como a sua principal prioridade e que, tanto
o programa escolar a cargo dos colaboradores, como o grupo de apoio comunitário
estavam a ser mal geridos; na versão favorecimento dos colaboradores, é dito ao decisor
que o Presidente do Conselho de Administração não tinha qualquer interesse sobre os
dividendos, que o grupo comunitário estava a ser mal gerido e que o programa gerido
pelos colaboradores era um programa respeitável e com grande reputação.
Relativamente à Hipótese 2.1, que avalia o valor instrumental das abordagens de
conciliação dos interesses dos stakeholders (abordagem within-decision e abordagem
across-decision), esta foi testada através do segundo caso presente no Protocolo
Experimental. Resumidamente, nele era solicitado aos respondentes que assumissem
o papel de um gestor numa empresa fictícia. Eram-lhes depois apresentadas duas
outras empresas como potenciais parceiras: uma que tendia a “comprometer-se ao
longo de uma série de decisões” e outra que tendia a “comprometer-se em cada decisão
individualmente”. De acordo com a perspetiva de Reynolds e colegas (2006), segundo a
qual o valor instrumental pode ser entendido como legitimidade, o valor instrumental
para a organização foi avaliado solicitando aos participantes que escolhessem uma das
empresas como eventual parceira.
A Hipótese 2.2, por sua vez, foi testada com base no terceiro caso exposto, respeitante
ao valor instrumental para o indivíduo. No enunciado, dois gestores tinham de distribuir
oito horas extraordinárias de trabalho por dois colaboradores. O “gestor within-decision”
(gestor “João”) sugeriu que ambos os colaboradores trabalhassem quatro horas enquanto
o “gestor across-decision” (gestor “Pedro”) sugeriu que um empregado trabalhasse as oito
horas extraordinárias nesse fim-de-semana, garantindo ao trabalhador a possibilidade
de trabalhar a mesma quantidade de tempo adicional num futuro próximo. Tal como
na situação anterior, o valor instrumental foi aferido pedindo aos participantes que
indicassem a sua preferência por um gestor como seu supervisor.
89
Por fim, a Hipótese 2.3, que diz respeito às implicações normativas das abordagens
within e across-decision, foi aferida através do quarto e último caso presente no Protocolo
Experimental. Neste, a Beta-Omega, uma grande empresa petrolífera, encontrava-se
face à necessidade de tomar duas grandes decisões: na primeira, a empresa estava a
considerar se deveria ou não construir um complexo de apartamentos para os seus
colaboradores, o qual, de acordo com o governo regional, iria ter um impacto negativo
no ecossistema local; na segunda situação, a Beta-Omega estava a ponderar se deveria
ou não despedir trabalhadores ao fechar um poço de petróleo em alto-mar que estava
prestes a secar e que estava a ter uma influência negativa no turismo local. Na condição
within-decision do caso, a Beta-Omega decidiu construir um complexo de apartamentos
mais pequeno e manter a nascente aberta durante mais seis meses, contribuindo ainda
com dinheiro para os esforços de turismo do governo local (compromisso com ambas
as situações). Na versão across-decision, por seu lado, a Beta-Omega acedeu, em primeiro
lugar, ao governo local ao não construir o complexo de apartamentos e só depois aos
trabalhadores, mantendo a nascente aberta. A qualidade ética percebida das decisões
foi avaliada através de uma escala de Likert de cinco pontos como o grau em que o
participante julgava as decisões da Beta-Omega éticas.
Solicitámos também aos participantes o preenchimento de um outro questionário,
o Questionário GS - Gestão de Stakeholders (Carvalho, 2007), que visa caracterizar
a importância percebida pelos gestores no que respeita à saliência dos grupos de
stakeholders da empresa em que o gestor exerce as suas funções. O recurso a este
instrumento teve como finalidade averiguar se os grupos de stakeholders favorecidos
pelos sujeitos da amostra nas repostas ao referido Protocolo se correlacionavam com a
importância (saliência) que lhes era, na realidade, dada na empresa em que os gestores
exercem as suas funções.
5. RESULTADOS
Antes de passarmos ao teste das hipóteses, verificámos se as manipulações das
variáveis independentes, no primeiro caso para análise, funcionaram de acordo com o
esperado. Para isso levámos a cabo duas ANOVAs unifatoriais (VI1 – divisibilidade dos
recursos – divisíveis vs indivisíveis; VI2: saliência dos stakeholders – 4 níveis: Equitativa,
Desigual, Favorecimento dos Colaboradores e Favorecimento dos Acionistas). Em
relação à questão “O Vice-Presidente do Departamento de Contabilidade preferiria que
o dinheiro não fosse dividido entre os três grupos”, verificámos que os participantes que
responderam à versão em que os recursos eram de cariz divisível demonstraram uma
maior tendência para considerar que o dinheiro podia ser dividido em relação àqueles
organizacionais
em cuja versão os recursos foram manipulados de forma a serem percebidos como
indivisíveis, t(106) = 9.07, p < .001. Já a análise das respostas à questão “As exigências
dos três grupos eram essencialmente as mesmas” demonstrou que os participantes da
condição Saliência Equitativa dos Stakeholders tendiam mais a considerar as exigências
dos stakeholders como semelhantes, t(106) = 5.06, p < .001, do que os das condições de
Saliência Desigual dos Stakeholders. Dentro desta, verificámos ainda que os respondentes
à condição Favorecimento dos Acionistas não diferiam daqueles que responderam à
condição Favorecimento dos Colaboradores, t(106) = 0.17, p = .86.
No teste da Hipótese 1.1., verificámos que a divisibilidade de recursos influencia
significativamente o grau em que os participantes conciliam os interesses dos
stakeholders através das duas oportunidades de decisão, t(106) = 10.23, p < .001, o que
corrobora a hipótese segundo a qual recursos altamente divisíveis conduzirão a uma
melhor conciliação dos interesses dos stakeholders (M = 36.68, DP = 23.69), do que
recursos com um baixo nível de divisibilidade (M = 90.85, DP = 30.28).
Da mesma forma, a saliência dos stakeholders funciona como variável influente na
conciliação dos interesses dos mesmos, t(106) = 7.24, p < .001, confirmando, assim, a
Hipótese 1.2, que sugeria que “as exigências dos stakeholders com saliência equitativa
conduzirão a uma maior conciliação dos seus interesses (por parte do gestor) do que as
exigências de stakeholders com saliência relativamente desigual”. De facto, os participantes
que responderam às versões em que os stakeholders eram apresentados como tendo um
grau semelhante de saliência efetuaram uma conciliação mais adequada dos interesses
dos mesmos (M = 36.68, DP = 23.69) do que aqueles que foram inseridos nas versões em
que os colaboradores (M = 88.23, DP = 26.62) e os acionistas (M = 93.65, DP = 34.05) eram
apresentados como mais salientes Refira-se que os valores da variável conciliação dos
interesses dos stakeholders podiam variar entre 0 (interesses dos stakeholders totalmente
equilibrados) e 115.47 (interesses totalmente desequilibrados).
Para testarmos a Hipótese 1.3, comparámos os sujeitos que responderam às versões
em que a saliência dos stakeholders era desigual. Contudo, apesar de os participantes
referentes à condição em que os acionistas/proprietários são percebidos como mais
salientes apresentarem, em termos de pontuações médias, uma tendência menor para
conciliar os interesses dos stakeholders (M = 93.65; DP = 34.05) em relação àqueles em
cuja condição os stakeholders mais salientes eram os colaboradores (M = 88.23; DP =
26.62), esta diferença não mostrou ser estatisticamente significativa, t(106) = 0.68, p = .50.
Face a estes resultados, somos levados a concluir que a hipótese “haverá uma diferença
significativa na conciliação dos interesses dos stakeholders entre decisões que envolvam
acionistas/proprietários e grupos que não o sejam” não foi corroborada.
91
O teste da Hipótese 1.4 foi efetuado através de uma Regressão Linear Hierárquica. A
conciliação dos interesses dos stakeholders foi usada como variável de controlo (modelo 1 da
regressão), de forma a podermos manter constante a influência de tendências individuais
para conciliar os interesses dos mesmos (controlo estatístico da conciliação dos interesses
dos stakeholders). Após este controlo, avaliámos no modelo 2 da regressão a influência
da divisibilidade de recursos. Verificámos que esta variável influencia significativamente
a abordagem utilizada para conciliar os interesses dos stakeholders, F (1, 106) = 12.88, p
< .001, explicando R2 = 10% da variabilidade total da referida abordagem. Contudo, ao
contrário do que era esperado, quanto mais divisível o recurso foi apresentado, mais os
participantes recorreram a uma abordagem across-decision para conciliar os interesses
dos stakeholders (M = - 8.60, DP = 74.61). Inversamente, a abordagem within-decision
foi a mais utilizada quando os recursos são de cariz indivisível (M = - 58.28, DP = 69.13).
Concluímos que a Hipótese 1.4não encontrou suporte estatístico na realidade da nossa
amostra.
Em relação à Hipótese 2.1, 69.4% dos participantes (n = 75) demonstraram uma
preferência estatisticamente significativa pela empresa A – abordagem across-decision,
t (106) = 29.32, p < .001. Reconhecendo que esta questão de escolha forçada era
passível de amplificar ligeiras preferências, optámos ainda por avaliar as perceções dos
participantes em relação a cada uma das empresas. Desta análise pudemos perceber
que a média das respostas relativas à empresa A (abordagem across-decision; M = 4.00;
DP = 1.08) indicou uma avaliação significativamente mais favorável comparativamente
à empresa B (abordagem within-decision; M = 2.00, DP = 1.14), t (106) = 33.09, p < .001.
Avaliámos com a mesma análise de dados as diferenças na avaliação de cada empresa
por parte dos mesmos participantes. A diferença média obtida foi de M = 0.56 (DP =
2.15), t (107) = 2.68, p = .001. Estes resultados demonstram que a questão de escolha
forçada traduziu uma preferência pela abordagem across-decision, o que permite
suportar a Hipótese 2.1, segundo a qual “a abordagem across-decision de conciliação dos
interesses dos stakeholders será mais valiosa instrumentalmente para a organização do
que a abordagem within-decision”.
Os resultados do teste da Hipótese 2.2 (“a abordagem across-decision de conciliação
dos interesses dos stakeholders será mais valiosa instrumentalmente para o gestor
individualmente do que a abordagem within-decision”), atestam que cerca de 75.9% dos
participantes (n = 82) optaram pelo gestor Pedro (abordagem across-decision), t (106) =
42.57, p < .001. Esta opção recebeu uma avaliação média significativamente superior (M
= 4.00; DP = 1.03) à opção within-decision (M = 2.00; DP = 1.07), t = 37.53, p < .001. O teste
t para amostras emparelhadas suporta as diferenças encontradas, t (107) = -5.35, p < .001.
Face a estes resultados, também a Hipótese 2.2 foi corroborada.
organizacionais
Dos 108 gestores participantes neste estudo, 53 receberam a versão within-decision e 55 a
versão across-decision do protocolo experimental anteriormente descrito. A Hipótese 2.3 foi
testada com base no modelo de Regressão Linear Hierárquica. Adotámos como variável de
controlo a preferência relativa pelo grupo de colaboradores1 e como variável independente a ****
abordagem de conciliação dos interesses dos stakeholders. Os resultados demonstraram que,

mesmo quando se exerce controlo sobre a preferência relativa pelo grupo de colaboradores,
a abordagem de conciliação dos interesses dos stakeholders influencia significativamente o
grau em que a situação é percebida como ética, F (1, 105) = 23.65, p < .001, R2 = 17.6%
de variância explicada da referida perceção, sendo por isso possível prever o grau em que
uma decisão é considerada ética a partir da abordagem utilizada. Mais concretamente, os
participantes que responderam a uma versão across-decision demonstraram uma maior
tendência para perceber as decisões da Beta-Omega como éticas (M = 4.16, DP = 0.76) do
que aqueles que responderam a uma versão within-decision (M = 4.16, DP = 0.764). Também
estes resultados suportaram a hipótese de que “a abordagem across-decision de conciliação
dos interesses dos stakeholders é percebida pelos gestores como uma estratégia mais ética
que a abordagem within-decision”.
Da análise efetuada ao questionário GS, podemos constatar que o stakeholder
proprietários/acionistas foi considerado como mais saliente (M = 3.72, DP = 0.88), seguido
pelo stakeholder colaboradores (M = 3.67, DP = 0.61) e, finalmente, pelo stakeholder
comunidade (M = 2.86, DP = 0.91). A análise das quantias totais de dinheiro dadas a cada
grupo nas duas distribuições do Caso 1 seguiu a mesma tendência, já que o grupo de
proprietários/acionistas recebeu uma média total superior (M = 106.18, DP = 62.45) à dos
restantes grupos, tanto de colaboradores (M = 71.76, DP = 59.19) como comunitário (M =
22.06; DP = 26.22), sendo as diferenças estatisticamente significativas (p <.05).
6. DISCUSSÃO
Com o estudo que aqui sinteticamente apresentámos foi nosso objetivo investigar os
fatores que condicionam as decisões dos gestores no que respeita à gestão equilibrada
1 A possibilidade de os participantes não terem qualquer preferência por cada um dos grupos de
stakeholders poder influenciar as suas respostas foi por nós tida em conta. Neste sentido, pedimos aos sujeitos
que indicassem a medida em que julgavam que os gestores da Beta-Omega deveriam ter dado atenção aos
grupos de acionistas, colaboradores, fornecedores, clientes, bem como à comunidade e ao governo. Era-lhes,
então, solicitado que distribuíssem 100 pontos por entre os grupos de stakeholders referidos. A preferência
relativa pelo grupo dos colaboradores foi medida como o total de pontos dados ao grupo de colaboradores
sobre a soma dos pontos dados a esse grupo com os pontos dados ao stakeholder “governo”.
93
dos interesses dos stakeholders (e.g., divisibilidade de recursos, saliência dos stakeholders,
estratégias/abordagens de equilíbrio, pertença ao grupo de acionistas/proprietários da
empresa) e procurar conhecer as implicações (instrumentais e normativas) que as várias
estratégias/abordagens utilizadas pelos gestores para atingir esse fim (e.g., abordagem
within-decision e abordagem across-decision) são passíveis de ter sobre os processos e
resultados organizacionais.
Como vimos, os resultados obtidos sugerem que, apesar de os gestores poderem estar
dispostos a conciliar os interesses dos vários stakeholders que constituem uma dada
organização, fatores como a divisibilidade dos recursos e a saliência dos stakeholders
constrangem os seus esforços nesse sentido. De facto, estes resultados atestam que
quanto mais um recurso é percebido pelos gestores como facilmente divisível, mais estes
o irão distribuir equitativamente por entre os stakeholders mais relevantes (salientes) e,
por conseguinte, procurar conciliar os seus interesses e vice-versa.
Da mesma forma, quanto mais equitativa é a saliência dos stakeholders mais relevantes
para os gestores num dado momento, mais aptos estarão a implementar estratégias
de conciliação das exigências e necessidades desses constituintes organizacionais. Ao
invés, quanto mais desigual ou tendenciosa é a saliência relativa dos mesmos, menos
provável será o gestor implementar estratégias conducentes a uma conciliação dos seus
interesses ou exigências.
Tal como os resultados obtidos no estudo conduzido por Reynolds e colaboradores
(2006), também os nossos resultados atestam que as decisões dos gestores no que toca
à conciliação dos interesses dos stakeholders não são influenciadas pelo fato de uma
das entidades envolvidas na decisão em questão pertencer ao grupo de acionistas/
sócios/proprietários da organização. Apesar de este stakeholder ter sido financeiramente
favorecido (M ≈ 106.000.00 €) pelos gestores participantes nesta investigação aquando
do primeiro caso para análise e de terem sido considerados como os stakeholders mais
salientes (M = 3.72, DP = 0.88), o seu estatuto não mostrou ter um efeito significativo sobre
a forma como os recursos são distribuídos para além da variabilidade que é explicada
pelo grau de divisibilidade dos recursos e pela saliência relativa dos vários stakeholders
envolvidos. Desta forma, estes resultados contribuem, ainda que modestamente, para
a compreensão de um tema bastante controverso no seio da gestão de stakeholders:
o estatuto do stakeholder acionista/sócio/proprietário. Parece-nos válido admitir que,
pelo menos neste estudo, o estatuto único que é admissível atribuir aos proprietários/
acionistas/sócios de uma dada empresa não se traduz diretamente num tratamento
especial por parte dos gestores, já que outros stakeholders (e.g., colaboradores) merecem
idêntica atenção.
organizacionais
Em relação às abordagens (within e across-decision) a que os gestores recorrem para
conciliar as exigências dos stakeholders, os resultados por nós obtidos demonstram
que os gestores usam ambas as abordagens consoante as condições da situação de
tomada de decisão. Mais concretamente, ao contrário do esperado, quanto mais divisível
é percebido o recurso em análise, mais os gestores irão aplicar uma abordagem across-
decision em detrimento de uma abordagem within-decision para conciliar os interesses
dos stakeholders. Neste sentido, somos levados a acreditar que os gestores, talvez
incitados pela situação de crise económica em que atualmente vivemos, preferem optar
por conciliar ao máximo os interesses de todos os stakeholders relevantes no momento,
sob pena de não lhes ser possível fazê-lo no futuro, dada a contingência económica
actual pautada pela incerteza.
Não obstante esta clara preferência por uma abordagem within-decision (M = - 35.28, DP
= 75.60) na hora de distribuir os recursos organizacionais, os resultados demonstram que
a cada uma das abordagens referidas subjazem diferentes implicações instrumentais
e normativas, tanto para os gestores, como para as organizações em si mesmas. Em
primeiro lugar, a abordagem across-decision mostrou ser percebida como com um valor
instrumental superior ao da abordagem within-decision quer para a organização quer
para o gestor individualmente. Apesar de o design por nós utilizado não discriminar
os motivos específicos subjacentes a esta preferência, somos levados a supor que
os gestores possuem um conhecimento, pelo menos sobre uma forma tácita, dos
custos adicionais associados à abordagem within-decision, encarando, por isso, a
abordagem across-decision como mais eficiente para alcançar os resultados desejados.
Independentemente desta preferência, uma conclusão que daqui podemos retirar é
que quando são dadas aos gestores duas opções viáveis para conciliar os interesses
dos stakeholders, estes selecionam a abordagem que é mais consistente com o espírito
da gestão de stakeholders, dando-nos alguma evidência no sentido de um certo
pragmatismo da gestão – no seu quotidiano organizacional, os gestores reconhecem
que as decisões devem ser tomadas rapidamente e que quaisquer desequilíbrios que
possam advir dessas mesmas decisões podem ser retificados no futuro.
A abordagem across-decision foi também percebida como sendo mais ética que a within-
decision. Dados os outros resultados possíveis, estes resultados permitem-nos chegar a
relevantes conclusões. Por exemplo, se os gestores não tivessem percebido quaisquer
diferenças a nível normativo entre as duas abordagens, poderíamos supor que o gestor
poderia, teoricamente, escolher qualquer uma das abordagens sem pôr em causa a
sua reputação ética. Por outro lado, se os participantes da amostra tivessem percebido a
abordagem within-decision como com um valor ético superior seríamos levados a admitir que
os gestores têm de optar entre o valor instrumental da abordagem across-decision e o valor
95
normativo da abordagem within-decision. Neste caso, os gestores teriam verdadeiramente

de escolher entre lucros e ética. Face a isto, o facto de, como referimos, a abordagem across-
decision ter sido percebida como mais ética para conciliar os interesses dos stakeholders,
mostra que o que é instrumentalmente valioso para um gestor ou organização é também
percebido pelos gestores como o curso de acção mais ético, o que contraria uma perspetiva
de “lucros versus ética” e reflete uma das premissas centrais da gestão de stakeholders: good
ethics is good business (Reynolds et al., 2006, p. 296).
7. CONCLUSÕES
Quando refletimos sobre os ingredientes que definem uma organização de uma forma
positiva, bem-sucedida, dificilmente poderemos deixar de pensar sobre questões relacionadas
com a sua própria sobrevivência, afirmação e desenvolvimento a longo prazo num mercado
que se sabe cada vez mais global e competitivo. Ora, a sobrevivência e competitividade das
empresas depende, em larga medida, da forma como são geridos os múltiplos interesses dos
seus stakeholders, seja por via do retorno do investimento dos seus acionistas, da satisfação
de necessidades, aspirações e expetativas dos seus colaboradores ou da construção de
relações socialmente responsáveis com a envolvente. Uma organização que, através dos
seus gestores, consiga atender, de forma equilibrada, às necessidades e expetativas dos
seus principais stakeholders, conseguirá, pois, mais facilmente obter bons resultados a todos
os níveis (Hillman & Kleim, 2001). Contudo, independentemente do interesse e motivação
dos gestores para conciliar os interesses dos stakeholders da organização em que exercem
as suas funções, determinados fatores podem constranger os seus esforços nesse sentido.
Como vimos, neste estudo foi nosso objetivo analisar a influência do grau de divisibilidade dos
recursos, do nível de saliência dos stakeholders e da pertença ao grupo de acionistas/proprietários
da empresa na forma como os gestores distribuem os recursos organizacionais (e.g., lucros)
pelas várias partes que neles possuem interesses ou direitos. Os resultados obtidos por nós
demonstraram que estas três variáveis influenciam, de facto, esse processo, sendo que uma
abordagem a longo prazo (across-decision) é considerada por eles como possuindo um valor
instrumental e normativo superior para equilibrar adequadamente os interesses dos vários
constituintes organizacionais.
Não obstante a relevância dos resultados obtidos nesta investigação para este campo do
conhecimento, não podemos deixar de lhe apontar algumas limitações. Em primeiro lugar,
de forma a nos mantermos fiéis ao estudo original realizado por Reynolds e colaboradores
(2006), optámos por traduzir e adaptar à população portuguesa o Protocolo Experimental
desenvolvido pelos autores, técnica que tem vindo a ser criticada pela sua natureza artificial
e demasiado simplista. De facto, este instrumento foca-se em situações hipotéticas muito
organizacionais
específicas, as quais poderão tornar difícil a tarefa de extrair conclusões gerais com base
nelas. Neste sentido, apesar de o uso deste tipo de instrumentos se justificar quando a
investigação acerca de um determinado tópico está numa fase inicial, quando um elevado
grau de controlo é necessário para isolar relações complexas e/ou quando a natureza
sensível do tópico em análise não permite que se explore aprofundadamente (Reynolds
et al., 2006), como é o caso da presente investigação, estudos futuros poderão procurar
analisar as mesmas hipóteses recorrendo a outras metodologias (e.g., entrevistas, análise
de casos concretos) que reflitam experiências do mundo real mais acuradamente.
Uma outra limitação passível de ser apontada a este estudo prende-se com o facto de
termos considerado para o mesmo apenas três grupos de stakeholders (sócios/acionistas,
colaboradores, comunidade), os quais poderão não ser representativos do universo de
partes interessadas na organização. Face a isto, sugerimos a inclusão de uma maior
diversidade de grupos (e.g., clientes, fornecedores) em estudos futuros, de forma a obter
dados mais concretos e generalizáveis.
Apesar destas limitações, somos levados a supor que a presente investigação, ainda que
modestamente, contribui de forma efetiva para o desenvolvimento do conhecimento
científico destas temáticas, bem como para uma melhor e mais eficaz gestão das empresas
e das relações entre as pessoas que nelas trabalham e nelas influem. Em primeiro lugar,
este estudo, ao analisar a tomada de decisão dos gestores no que concerne à conciliação
dos interesses dos restantes stakeholders chama a atenção para a importância de nos
focarmos num nível de análise individual, já que a teoria dos stakeholders encara os
gestores, os principais decisores organizacionais, como possuindo um papel central
na mesma, sendo que os seus princípios se aplicam primeiramente aos indivíduos e só
depois à organização. Desta forma, chama a atenção para a importância desta distinção
e encoraja mais estudos a focarem-se neste nível de análise, seja nesta área em particular
ou em qualquer outra relacionada com a gestão de stakeholders.
Para além disso, esta investigação revela a importância em explorar os aspetos descritivos
da gestão de stakeholders, nomeadamente em compreender os processos através dos
quais os gestores e as organizações tomam decisões relacionadas com os mesmos, já que
esta informação permitirá gerar conclusões de cariz instrumental e normativo para a prática
da gestão. Com efeito, compreender os fatores que moldam este tipo de decisões de
conciliação dos interesses dos stakeholders permite-nos mais facilmente desenvolver
estratégias e ações conducentes a melhorias substanciais e incrementais ao nível da
gestão das organizações e dos seus negócios. A um nível prático, por exemplo, podemos
melhor compreender porque é que um gestor que está genuinamente interessado em
conciliar as exigências dos vários grupos de constituintes de uma organização pode
97
não o fazer numa determinada situação. Da mesma forma, a clarificação dos fatores
implicados no processo de conciliação de interesses dos stakeholders permite-nos mais
claramente compreender porque é que, mesmo perante situações em que alguns
desses fatores referidos podem dificultar ou constranger a conciliação de interesses dos
stakeholders, alguns gestores conseguem cumprir esse objetivo. Finalmente, este corpo
de conhecimento proporciona ao gestor argumentos fundamentados para explicar
e justificar as suas decisões no que toca à distribuição de recursos, particularmente
quando essas decisões parecem, para um ou outro grupo de stakeholders, ser contrárias
aos princípios da abordagem dos stakeholders.
A premissa que percorreu todo este trabalho, segundo a qual os gestores são indivíduos
que geralmente possuem tendência e motivação para conciliar os interesses dos múltiplos
stakeholders de uma organização (Donaldson & Preston, 1995), vem assim contrariar, de
certa forma, o crescente número de casos de corrupção e ilegalidades na gestão dos
recursos organizacionais publicitados pelos media, demonstrando que estes constituem
a excepção e não a norma na prática da gestão e que, como tal, a confiança naqueles
que são responsáveis pela gestão das empresas não deverá ser abalada (Carvalho, 2007).
Em suma, a chave será identificar os fatores que limitam a capacidade dos gestores
para conciliar os interesses dos stakeholders e, face a isto, procurar formas de os superar,
melhorando, consequentemente, as práticas de gestão. Este é, contudo, um trabalho que
se encontra ainda a dar os primeiros passos, pelo que este estudo constitui apenas um
modesto contributo neste domínio. Não obstante, esperamos que possa servir de estímulo
à prossecução e aprofundamento dos temas aqui tratados, fazendo com que os mesmos
ganhem uma maior notoriedade no seio da literatura afeta à gestão de stakeholders.
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organizacionais
CHAPTER 4
MANAGERIAL DECISION-MAKING AND

STAKEHOLDERS INTERESTS: WHAT CHANGES Chp.
FROM 2009 TO 2018? 4
R i t a O l i v e i r a Te i x e i r a A l e g r e *
Lisete S. Mónico*
Carla Carvalho*
ABSTRACT
The success of organizations is not only guaranteed by the quality of the product, nor by the
services provided, but also by how organizations respond to the interests of its stakeholders.
Stakeholder theory is widely recognized as a management theory, yet there were very little
researches made to analyse their influence on individual decision making, referring to the
management and behaviour of the organizational actors. The main purpose of the research
is to attempt to recreate Reynolds, Schultz and Hekman’s (2006) and Carvalho, Ribeiro and
Peralta (2011) research, with an emphasis on how managers balance stakeholder´s interests
in the Portuguese context in 2009 and almost 10 years after, in 2018. An experimental study
will be conducted through scenarios’ manipulation into a self-reported questionnaire. In order
to add value to the discussed theme, was developed a short-version of the GS- questionnaire
management of stakeholders, constructed and validated for the Portuguese population by
Carvalho (2007). Through the analysis of the results, we may conclude that although the
managers have as objective balancing stakeholder’s interests, factors such as the resources
divisibility, stakeholder’s salience and stockholder’s group membership can constrain their
efforts in this sense. Taking into account the within and across-decision approaches, we
conclude that the across-decision approach was perceived as having greater instrumental
value for the organization in the two years, 2009 and 2018. Regarding the instrumental value
* Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade de Coimbra
101
R i t a O l i v e i r a Te i x e i r a A l e g r e , L i s e t e M ó n i c o & C a r l a C a r v a l h o
for the individual manager and the perception of ethical degree of decisions, we only found
empirical support in the 2009 sample. This may be a consequence of the Portuguese crisis,
experienced in the last years and an effect of the significant increase of social responsibility,
in Portugal.
Keywords: stakeholder management, ethical decision-making, balancing stakeholder
interests; retrospective study; experimental study.
102 Managerial decision-making and stakeholders interests: What changes from 2009
to 2018?
1. INTRODUCTION
The concept of work and its meaning has been changing over the time. Something that was
seen initially as an activity focused on livelihood, as fruit straight from work, today it is seen
as central in a person´s life. The society manages its time based on the work and after that
organizes its life. It is seen as an activity that provides personal achievement, social status
and the possibility to establish and maintain interpersonal relations (Kubo & Gouvêa, 2012).
Today, the organizational success is not only guaranteed by the quality of the products
and the services provided. In a context of strong competition in global markets,
organizations have to improve the productivity and the quality of their products, reduce
costs and adapt quickly to uncertain and varied markets. At the same time, they need
to answer to the often-competing interests of the parties (eg, shareholders / owners
/ employees / customers / suppliers / government / community) (Carvalho, 2007;
Carvalho, Ribeiro, & Peralta, 2011).
Over the time, the approach of organizations as closed systems has been changed
to a more systemic view, characterizing it as a global unit, organized by sub-systems
with constant interrelations between its members / parts, processes or individuals, and
that’s also in constant interaction with the surrounding environment. This perspective
of organizations as open systems, conditioned by the demands of the environment
that surrounds them, in terms of resources necessary to its functioning and survival,
redefines the role of managers in organizations (Hurth, 2017). Organizations are also
political arenas, where decisions are made based on the powerful relationships held, at
some point, by the organizational actors (Carvalho, 2007) and stakeholder engagement
(O’Riordan & Fairbrass, 2014).
The stakeholders’ theory is based on the belief that organizational relationships with
several groups, are essential to maintain the support established with those stakeholder
groups, in order to achieve and balance the interests of those, which are directly or
indirectly related (Barney & Harrison, 2018). The possibility of an organization to achieve
positive results at various levels (e.g., economic, social, environmental), depends on
the effective management of the organization’s relationship with the different parts of
their various stakeholders (Hillman & Keim, 2001; Trieschemann, Dennis, Northcraft, &
Niemi-Jr, 2000). In this process, it’s essential a balanced management of the interests and
expectations of stakeholders, so that the organization can function effectively and stand
out in an increasingly global market.
Stakeholders’ theory is widely recognized as a management theory, yet there weren’t
much researches made to analyse their influence on managers’ decisions, concerning
103
the management and behavior of the organizational actors. Making decisions regarding
the reconciliation of expectations and interests of all, or at least, the most important
stakeholders (at a given moment), as well to select the most appropriate strategy to
achieve such process, or to balance stakeholders’ needs with those of the organization, is
the responsibility of organizational managers (Carvalho et al., 2011; Erdiaw-Kwasie, Alam,
& Shahiduzzaman, 2017; Reynolds, Schultz, & Hekman, 2006).
The idea that organizations have more responsibilities that meet the expectations of
shareholders has gained prominence in the business world. It is a constant challenge
for organizations to be able to balance the interest of their stakeholders along with
their corporate social responsibility (CSR) (Erdiaw-Kwasie, Alam, & Shahiduzzaman,
2017; Freeman, 2010; Oates & Kloot 2013). Unlike other strategic management theories,
value creation is considered as embodied in the relational contributions between
organizations and their stakeholders (Freeman 1984, Harrison & Wicks 2013; Schneider
& Sachs, 2017; Priem, Butler, & Sali, 2013). We agree with Post, Preston, and Sauter-Sachs
(2002), when they state that ‘‘The capacity of a firm to generate sustainable wealth
over time, and hence its long-term value, is determined by its relationship with critical
stakeholders’’ (p.89). In the same sence, the survival capacity of an organization, depends,
in a large extent, on compliance with social standards and the legitimacy of stakeholders
(Monfardini, Barretta, & Ruggiero, 2013; Yang & Modell 2013).
Stakeholders’ theory provides to managers the capacity to negotiate in this complex
and dynamic environment, giving them the ability to focus on entities that affect or can
be affected by organizational actions (Freeman, 2010). This theory allows us to better
understand which parties have a real stake in the organization and its actions, what
responsibilities the organization has for these parties, what is the “power, legitimacy and
urgency” of the various stakeholders, and what opportunities / threats this could bring to
the organization. Its central objectives describe how organizations act and help predict
(to a certain extent) the organizational behavior (the behavior of its relevant actors), being
crucial to understanding organizational and social relations (Vracheva & Mason, 2015).
Stakeholder theory assumes that managers, in general, have the motivation and
interest to reconcile the demands and needs of the various groups (Bundy, Shropshire, &
Buchholtz, 2013; Freeman, 2004, 2006, 2010). However, they cannot always achieve this
goal, because of certain situational factors. Based on the study of Reynolds et al. (2006), we
will evaluate the influence of this factors (e.g, resources divisibility and the stakeholders’
saliency) in the managers’ decision-making processes, regarding organizational
resources. In the stakeholders’ saliency, we will have as basis the model proposed by Agle
at al. (1999). Similarly, it is relevant to understand how different strategies of approach
to 2018?
(e.g., Within-decision and across-decision), when used by managers, can have potential
for instrumental and normative consequences for the manager, the organizational
processes and its results.
In this context, based on the literature review in this area (e.g., Achterkamp & Vos, 2008;
Agle, Mitchell, & Sonnenfeld, 1999; Barney & Harrison, 2018; Carvalho, 2007; Carvalho et
al., 2011; Freeman, 2004, 2006, 2010; Hurth, 2017; Miles, 2017; Patel, Manley, Hair, Ferrell,
& Pieter, 2016; Reynolds et al., 2006; Tangpong & Pesek, 2007), we attempt to recreate
Reynolds et al. (2006) and Ribeiro and Carvalho (2011) research, with an emphasis on
how Portuguese managers balance stakeholder interests from 2009 to 2018. What
changes occurred?
2. AIMS OF THE STUDY

For the present study, we have defined two related objectives. The first is to Recreate
Reynolds et al. (2006) research with an emphasis on how Portuguese managers balance
stakeholder interests (see previous chapter of this book), comparing the results collected
with two samples: 2009 and 2018. Taking into account the consequences imposed by
the Portuguese crisis at different levels (economic, financial, political, social), the goal
is to understand how the managers deploy resources such as capital and profits, who
hold legitimate demands for the organization, and how these interactions with the
stakeholders can influence the manager´s decisions (depending, for example, of the
hierarchical position). Similarly, it is relevant to understand how different strategies
of approach (e.g., within-decision and across-decision), when used by managers, can
have potential for instrumental and normative consequences for the manager, the
organizational processes and its results.
Concerning stakeholders’ management, measurements with an easy and fast application
are needed in the Portuguese context, available for managers in the organizations. Taking
into account that the organizational managers, usually, have their time quite busy with
their daily work activity, our second aim is to propose a short-version of a questionnaire
concerning the management of stakeholders. Carvalho (2007) developed and validated
The GS- questionnaire management of stakeholders for the Portuguese population. It aims
to characterize the importance, perceived by the managers, of the stakeholder’s groups
saliency in the company in which the manager performs his functions.
b) To create a short-version of the GS- questionnaire management of stakeholders,

(Carvalho, 2007), with the aim of providing a more quick inquiry. Taking into
105
consideration that the managers, in general, have their time quite busy, we
believe that with the realization of this version, we will lead to an increase in the
response rate and consequent decrease of withdrawals.
3. HYPOTHESES
Hypothesis Stakeholders theory argues that managers, in general, have the motivation
and interest to reconcile the demands and needs of the various groups, that compose
the organization, or hold some kind of interest on it. However, managers are not always
able to achieve this objective, since certain contingency factors constrain/condition
their efforts accordingly. Related with the first goal, and based on Reynolds et al. (2006)
and Carvalho et al. (2011), as you can find in the previous chapter, we suggest that:
Hypothesis 1: Efforts to concile stakeholder interests by managers may be constrained by
contingency factors.
In relation to these factors, in the present study we will systematically vary the degree
of resource divisibility, stakeholder salience, stakeholder/ownership grouping, and the
reconciliation approaches used by managers (within-decision and across-decision
approaches). Firstly, we suggest that the more a resource is perceived by managers as
easily divisible, the more they will distribute it equally among the most relevant (salient)
stakeholders, and therefore seek to reconcile their interests. This assumption is presented
in the following hypothesis: Hypothesis 1.1: Highly divisible resources will lead to more
balanced stakeholder interests than will highly indivisible resources.
Regarding the salience factor of the stakeholders, and according to what was suggested
by Reynolds et al. (2006), we are led to assume that the more equitable the salience of
the stakeholders and most relevant to the managers at a given moment, the more apt
is the manager to implement strategies for reconciling their interests in that decision.
Conversely, the more uneven or biased the relative saliency of the most relevant
stakeholders, the less likely it is for the manager to implement strategies leading to a
reconciliation of their interests or requirements. The hypothesis 1.2 postulates the
following: Hypothesis 1.2. Stakeholder claims of relatively equal saliency will lead to more
balanced stakeholder interests than will stakeholder claims of relatively unequal saliency.
According to Reynolds et al. (2006), managers’ decisions regarding the reconciliation of
stakeholder interests are also likely to be influenced by the fact that one of the entities
involved in the decision in question, belongs to the group of shareholders / owners
of the organization, making the distribution of resources in favor of this group more
important and, consequently, causing the interests of the total set of stakeholders to
to 2018?
be less balanced than if only non-shareholder groups (or owners) were involved. In this
sense, we propose the following: Hypothesis 1.3: There will be a significant difference
in the balance of stakeholder interests between decisions that involve stockholders/
owners and those that don’t.
The last factor that we have varied to gauge its influence in managers’ decision-making,
concerns the type of approach to reconciling stakeholder interests, namely the cross-
decision approach and the within-decision approach, whose use we believe depend on
the perception by the manager of the divisibility of the resource in question: Hypothesis
1.4: To the extent that managers balance stakeholder interests, the more indivisible the
resource, the more managers will employ an across-decision approach rather than a
within-decision approach.
According to Reynolds and collaborators (2006), the approaches of reconciling
stakeholder interests - across-decision and within-decision - have different instrumental
and normative implications, both for organizational processes and results, as for the
managers themselves. We will therefore systematically vary the conciliation approach
(within-decision approach versus the across-decision approach) and suggest that:
Hypothesis 2: The across-decision approach will be perceived by managers as having a
greater instrumental and normative value than within-decision approach.
In order to assess the implications of each of these decision strategies at both, individual
and an organizational level, we subdivide the hypothesis stated earlier in the following
propositions: Hypothesis 2.1: The across-decision approach to balancing stakeholder
interests will be more instrumentally valuable for the organization than the within-
decision approach; Hypothesis 2.2: The across-decision approach to balancing stakeholder
interests will be more instrumentally valuable for the individual manager than the within-
decision approach; Hypothesis 2.3: The across-decision approach to balance stakeholder
interests, will be perceived as more ethical than the within-decision approach.
4. METHOD
4.1. Samples
2018 Sample. The sample collected in 2018 is composed by 105 managers of Portuguese
companies belonging to various sectors of activity: Industrial (33.3%), Commercial (19%),
Services (35.2%), and Others (11.4%). Of these, (42.9%) were female and (56.2%) were
male, (36.2%) are owners, partners or shareholders of the company where they work,
and the remaining perform top management functions (10.5%), departmental direction
107
(21%), in charge (11.4%), department head (15.2%), others (4.8 %), which are distributed
by the departments : Commercial (14.3%), Financial (16.2%), Marketing (4.8%), Production
(14.3%), Administrative (13.3%), Human Resources (13.3 %), Quality (6.7%), Research and
Development (3.8%), or other departments (12.4%). Of the 105 subjects in question, 25
responded to version A, 29 to version B, 25 to version C and 26 to version D.
The sampling method was used for convenience, after which a random distribution was
performed by the different groups. The contact was made by letter, email, telephone
or personal appearance, in order to clarify the primary objectives of the investigation.
The questionnaires were completed using the self-administered questionnaire survey
method.
2009 Sample. The 1st Sample, collected in 2009, is composed by 108 managers of
Portuguese companies belonging to various sectors of activity: industrial (23,1%),
commercial (26,9%), services (44,4%) and others (5,6%). Sixty-three of the participating
subjects are male and the remaining forty-five are female, thirty-five of whom are owners,
partners or shareholders of the company where they work. The remaining seventy-three
subjects perform functions related to the Top Management (6,5%), Department (18,5%) or
Section Manager (13,0), which are distributed by the departments : Commercial (17,6%),
Financial (12%), Marketing (10,2%), production (11,1%), Administrative (31,5%), Human
Resources (4,6%) or Research and Development (1,9%). Most of these subjects perform
the mentioned functions between three to ten years (51,8%). Of the 108 interviewed
subjects, fifty responded in equal proportion to versions A and B, thirty to version C
and twenty-eight to version D (see Figure 1 for the Representation of the Experimental
Protocol Versions).
to 2018?
Figure 1. Representation of the Experimental Protocol Versions
109
4.2. Measures
In order to achieve the objectives of this experimental study, we used a Portuguese
version of the Protocol / Experimental Situational Simulation of Reynolds et all. (2006).
The instrument consists in the description of specific mortgage situations (four different
cases, whose description can be found in the previous chapter). Participants are asked
to indicate the decision(s) they would take against the situation described in the
hypothetical scenario attributed.
It was further requested to fill the GS Questionnaire management of stakeholders (Carvalho,
2007), that aims to characterize the importance assigned by the managers, on the ledge
of the stakeholder groups, to substantiate the answers given by the managers in the
Experimental Protocol. The GS questionnaire management of stakeholders (Carvalho, 2007),
measures four dimensions of the stakeholder’s salience using 32 items, which fall into the
categories: power, legitimacy, urgency and salience. The items are evaluated using a 1-5
points Likert scale with five response options: 1 - strongly disagree, 2 - disagree, 3 - do not
agree or disagree, 4 - agree, 5 - strongly agree. The participants need to attribute a value
for the community, the collaborators and for the shareholders/ owners. An example of
legitimacy item “Has submitted requests, demands or rational complaints”, an example of
urgency item “It required our company to respond promptly and immediately to some
requests, demands or complaints”, an example of power item “Was able to exercise some
kind of control over our company” and an example of salience item “It has made our
company spend a lot of time on requests, demands or complaints”.
The confirmatory factor analysis (CFA) supported four factors in both samples (2009 and
2018): F1 – Legimimacy, F2 – Urgency, F3 – Power, and F4 – Salience. All fit indices were
acceptable (see Table 1 and Figure 2 for standardized estimates of the total sample). The
standardized regression weights for this model ranged from .75 to .89 in 2009, .75 to .89
in 2018 and .79 to .92 in the total.
Table 1. Fit indices obtained in the confirmatory factor analysis of the GS Questionnaire
sample NFI SRMR TLI CFI χ2/df RMSEA RMSEA

Confidence Interval 90%
2009 .956 .0306 .953 .909 185.375*** (df=47) .095 .081-..110*
2018 .945 .0401 .947 .962 148.196*** (df=48) .082 .067-.097*
Total .971 .0274 .970 .978 183.701*** (df=48) .067 .057-.077*
* p < .001
to 2018?
Figure 2. CFA for the GS Questionnaire: Standardized regression weights and squared multiple
correlations (total sample)
The Cronbach’s alpha for the GS Questionnaire was .96 in 2009, .93 in 2018, and .95 in
the total (see Table 2; also, see descriptive statistics in Table 2). Composite reliability were
satisfactory, as well as the average variance extracted (since were above .50 for all factors).
111
Table 2. GS Questionnaire: Cronbach’s Alpha (α), means (M) and standard-deviations (SD) in the two
samples (2009; 2018)
Sample GS Questionnaire Alpha mín máx M SD

(year)
(factors)
F1 - Legitimacy .95 1 5 3.50 0.97
F2 - Urgency .88 1 5 3.30 0.97
2009
F3 - Power .86 1 5 3.32 0.99
F4 - Salience .90 1 5 3.37 0.97
F1 - Legitimacy .91 1 5 3.31 1.00
F2 - Urgency .83 1 5 3.28 0.96
2018
F3 - Power .84 1 5 3.19 1.07
F4 - Salience .88 1 5 3.29 1.02
F1 - Legitimacy .93 1 5 3.40 0.99
F2 - Urgency .86 1 5 3.29 0.96
Total
F3 - Power .88 1 5 3.25 1.00
F4 - Salience .890 1 5 3.33 0.99
* p < .001
4.3. Procedure
This is an experimental study (Alferes, 2012), since the manipulation was performed in the
different mortgage situations (four different cases). The participants are asked to indicate
the decision(s) they would take against the situation described in the hypothetical
scenario attributed to them. There was control of the classificatory factors and the
pseudo-factors by the random distribution of the subjects between the four conditions.
All ethical principles of a research study were complied with – the researchers explained the
study purposes, participants gave their informed consent, and anonymity was ensured at all
times. Data analyses were performed using the IBM SPSS and AMOS version 22.0.
5. RESULTS
To test the first three hypotheses, we run a multivariate analysis of the variance (MANOVA).
Since the Levene´s test for the homogeneity of variances was statistically significant, we
had used the Pillai´s Trace test, instead of Wilks Lambda.
to 2018?
Table 3. Means, standard-deviations, ANOVA’s F and partial eta Squared from hypothesis 1.1
Resource Divisibility
Divisible Resources Indivisible Resources
M SD M SD F Partial Eta
Squared
Owners 95.15 33.65 115.69 78.41 2.96 .027
2009 Collaborators 64.60 24.07 77.93 77.43 1.37 .013
Community 40.25 25.00 6.38 14.59 76.35** .419
Shareholders 82.06 40.37 86.14 65.40 .15 .001
2018 Collaborators 71.33 30.50 91.43 68.27 3.87 .036
Community 46.13 22.39 23.20 32.82 17.67** .146
**p < .01
Regarding hypothesis 1.1 (see Table 3), where we intended to test if the manipulation of
resources’ divisibility would have effects on balancing stakeholder’s interests, the results
of the test revealed that the global effect is in both years (λ of Pillai´s Trace = 0.421, F
(2,105) = 38.242, p < .001 in 2009 and λ of Pillai´s Trace = 0.163, F (3,101) = 6.554, p < .001
in 2018. The global impact on decision-making, due to resources divisibility was higher
in 2009 (42%) than the global impact in 2018 (16%).
Using the same method, hypothesis 1.2., stakeholders’ salience represents a predictor
variable of the balancing stockholders’ interests (see Table 4), once the global effect
revels statistically significant in both years, λ of Pillai´s Trace = 0.754, F (4,208) = 32.458, p
< .001 regarding 2009, and λ of Pillai´s Trace = 0.517, F (2,000) = 12.047, p < .001 regarding
2018. In 2009 the stakeholders salience had a global impact of 38% and 27% in 2018, for
decision-making.
113
Table 4. Means, standard-deviations, ANOVA’s F and partial eta Squared from hypothesis 1.2
Relative stakeholder saliency

Equal Saliency In favor of In favor of
Collaborators Shareholders
M SD M SD M SD F Partial Eta
Squared
2009 Owners 95.15 33.649 73.83 70.267 160.54 60.374 21.242** .288
Collaborators 64.60 24.066 122.67 70.951 30.00 51.424 27.586** .344
Community 40.25 25.001 3.50 11.230 946 17.178 38.916** .426
2018 Owners 82.06 40.368 42.92 45.104 127.69 54.208 22.494** .306
Collaborators 71.33 30.499 133.32 57.999 51.15 51.484 25.108** .330
Community 46.13 22.389 23.32 33.106 23.08 33.199 8.748** .146
**p < .01
In order to test hypothesis 1.3, MANOVA analysis shows that the manipulation of the
experimental effect was statistically significant, for both years: 2009 (λ of Pillai´s Trace
=.776, F (6,206) = 22.52, p<.001, partial eta square =.396, an effect of 39.6 %), and 2018 (λ
of Pillai´s Trace = .523, F(9,241) = 7.85, p<.001, partial eta square =.188).
The performance of multiple comparison tests shows that version D’s manipulation
(in favor of stockholders) led to results significantly higher in the amount received by
owners: for 2009 (M = 160.54; SD = 60.37); for 2018 (M = 127.69; SD = 54.21), comparing
with other versions. This means that, when owners salience is manipulated, they receive
in fact a higher value.
to 2018?
Table 5. Means, standard-deviation, ANOVA’s F and partial eta Squared from hypothesis 1.3
Stockholder group membership

Version A Version B Version C Version D
M SD M SD M SD M SD F Partial
Eta
Squared
Owners 90.10 24.09 100.20 40.96 3.83 70.27 160.54 60.37 14.23** .291
2009 Collaborators 64.00 19.46 65.20 28.34 122.67 70.95 30.00 51.42 18.21** .345
Community 45.90 19.02 34.60 29.12 3.50 11.23 9.46 17.18 28.07** .447
Owners 78.16 36.67 85.41 43.67 42.92 45.10 127.69 54.77 15.01** .308
2018 Collaborators 75.16 29.55 68.03 31.43 3.32 58.00 51.15 51.48 16.75** .332
Community 45.76 22.69 46.45 22.53 3.32 33.11 23.08 33.20 5.78** .146
**p < .01
To test hypothesis 1.4, we performed a Qui-square test, to understand if the resources

indivisibility lead into a preference on across-decision approach, rather than a within-
decision approach. Our results showed no significant association in both 2009 [ (1) =0.52,
p=.47] and 2018 [ (1) = 0.95, p= -329]. We, then, must conclude that the participants made
a selection taking into account the across-decision and within-decision approaches,
regarding the manipulation of resources divisibility.
Concerning Hypothesis 2, to test hypotheses 2.1 (across-decision approach will have major
instrumental value for the organization, comparing to within-decision) and 2.2 (across-decision
approach will have major instrumental value for the next manager individually, comparing
with within-decision), we have performed a t-test for paired samples. With the obtained results
we must conclude that, in hypothesis 2.1, in both years (2009 and 2018) participants showed
a preference for company A, and thereafter for the across-decision in decision-making [ (1) =
16.33 in 2009; (1) = 5.95 in 2018, p ≤ .015]. In a Likert scale from 1 to 5, participants from both
groups 2009 and 2018 had preference in company A (M = 3.44 and 3.54; SD = 1.08 e 1.29, for
2009 and 2018 respectively), comparing to company B (M=2.88 and 2.86; SD = 1.14 e 1.41, for
2009 and 2018, respectively) (t(107) = 2.68; p= .009 for 2009; t(104) = 2.70, p=.008 for 2018).
Regarding the results from hypothesis 2.3, through a t-student test, we found that the
participants in 2009 considered company’s decision more ethical in across-decision
approach (M = 4.16; SD = 0.76), comparing to within-decision approach (M = 3.32; SD = 0.98;
t(98.48)=-.499; p < .001). In 2018 we could not find differences on approaches on perception
of ethical degree of decisions.
115
6. DISCUSSION
Through the analysis of the results obtained with our study, we could conclude that
although the managers have as objective balance stakeholder’s interests, factors such
as the resources divisibility, stakeholder’s salience and stockholder’s group membership,
can constrain their efforts in this sense.
Regarding resources divisibility, we see that it had a significant effect in the two years,
however, with a higher magnitude in 2009. This lead us to believe that in 2018, managers
tended to be more “democratic” and ignore the advice of the accounting department
vice-president, who advised that only one check could be provided. This hypothesis
was only confirmed for the community, as the resources were presented as indivisible,
the community was inclined to receive less in the two samples. The owners and the
collaborators, when the resources were divisible, had received less, comparing with the
version in which they are indivisible.
Regarding stakeholder’s salience, we can see that the manipulation affects the total
amount of money given to all groups. When the salience is in favor of shareholders /
owners, they, in fact, receive more. When it is in favor of collaborators, they receive
significantly more than others. However, the community received more when salience
was equal, since this group hadn’t a version on favor. When, for instance, was described
as a scenario a very important project from collaborators, the participants tended to
assign them a higher value, perceiving them as more salient group than others.
Relatively to the within and across-decision approaches of conciliation, in contrast to
what we expected, we concluded that the manager’s choice by the kind of approach
used, doesn’t depend on the resources divisibility manipulation. In other words, when a
resource is perceived as indivisible, managers do not tend to opt for an across-decision
approach (which believes that even the manager sacrifice a stakeholder at a given
moment, he will compensate him in the long-term, seeing the organization as a system).
This may be a consequence of the Portuguese crisis, experienced in the last years. For
example, factors such as wage cuts, reduction of productivity premiums, reduction of
workers in the company, etc., may lead the manager to believe that he will not have
another chance to compensate a certain group of stakeholders in the future, opting for
a strategy that, in short terms, pleases the various stakeholders.
We also presented that the cross-decision approach would have a greater instrumental
value for both, organization and individual manager. However, this relationship has only
been confirmed for the two years period, respecting the instrumental value for the
organization.
to 2018?
Regarding the instrumental value for the individual manager, only was found empirical
support in the 2009 sample. In the hypothetical scenario in question, it was transmitted
to the manager, that two employees would have volunteered to work 8 extra hours a
week, however, there would only be a budget of 8 hours per extra voluntary work per
week, thus the participants would have to choose between distributing the 8 hours by
the two employees (within-decision approach) or assigning the 8 hours to one of the
employees now, and to the other in the future (across-decision approach). We can see
that, in 2009, managers understood the across-decision approach as more pragmatic,
converging with the foundation of stakeholder theory, that deciding immediately and
believing that any injustices that might arise from that decision may be rectified in
the future. In 2018, there were no statistically significant differences between the two
approaches, leading us to consider an explanation like the one given above.
Considering the whole scenario lived in Portugal in the last years, the participants may
have been constrained by variables related with crisis, leading them to believe that the
within-decision approach will be as effective as across-decision, to achieve their goals.
We can expect that workers may feel mistaken on realizing that, at a given moment, a
colleague was preferred, even if he is rewarded in the future. According to Hooghiemstra,
2000, organizational managers, especially those who have more experience, tend
to behave in a way that creates and protects self-image, impressions and specially
influences how an employee is perceived by others. Several studies also indicate that
organizational crisis is highly related with negative emotional states (Lord & Kanfer, 2002).
In this sense, there must be an increased effort on the way managers make decisions,
since each attitude can invoke different emotional reactions.
On the last hypothesis, which argues that the across-decision approach will be perceived
as more ethical than the within-decision approach, only was found empirical support,
again, for the 2009 sample. In the case in question, it is described that Beta-omega,
a petrochemical company, intends to build a 1 million euros complex apartment for
its employees in Northern Alaska, on an oil well in high sea. However, the Government
opposed this decision, arguing that such act will create repercussions in the ecosystem.
Also, beta-omega is wondering if it should shut down a post in southern Alaska, kr4, as
exported oil revenues declined significantly in the recent years. Maintenance costs have
exceeded profits, making the government intervene again, saying that the well decreases
tourist attraction by around 1 million euros a year, as it is close to the cruise lines. The
employees, however, say that the oil well remains active until dry, to keep their jobs.
When faced with this, Beta-omega, in the within-decision approach, decides to build a smaller
complex for the workers, with 500,000 euros, thus reducing the impact on the ecosystem and
117
allowing employees to have a place to live. Regarding the second situation, they decided to
keep the well opened for another 6 months and donate 500,000 euros for the government.
With this capital and environmental improvement, government could inject in tourism
development areas. Already in the cross-decision approach, beta-omega decided to accede
into government’s request and do not build the complex apartment. In the second situation,
he chooses to assure its employees that the KR4, would remain open while oil was sprouting.
Looking at the two situations, we can conclude that both options have positive and
negative factors. While in the cross-decision approach the company has a growing
concern with the environmental impact, abandoning completely the idea of building
the complex apartment, in the within-decision approach, the company builds the
complex apartment, but with a reduced size, thereby reducing the environmental
impact and having into account workers conditions. Regarding second case, the cross-
decision approach does not give any concern to the tourism in the area, making clear
that it would continue to export oil until the well dried up. In one hand, this is a way of
keeping the jobs for their workers; on the other hand, the oil is a natural energy exhaust.
If the maintenance cost was already higher than the profit, of course the workers would
lose their jobs in the short or medium term. Thus, in the within-decision approach, the
company was concerned with assigning 6 months of maintenance, keeping the workers
for some time, but giving them the certainty that it would have a pre-determined period
of gilding. On the other hand, the company worried about the tourism in the area, giving
to the government 500,000 euros, to invest in this direction.
Given this, we can interpret that in the across-decision approach, the company had a
greater concern with the environmental responsibility, while in the within-decision
there was a greater concern with social responsibility. This leads us to the increase
for the predilection by the within-decision approach. Corporate social responsibility
registered a significant increase in Portugal in the last years, catching up with the rest of
Europe. Society needs support from companies, often when the state fails to solve social
problems (Lopes & António, 2016). We can also mention that during economic crisis, the
awareness of this kind of issue increased dramatically, because the public, politicians and
many researchers, believe that this crisis has started, also due to the ethical misconduct
of business and the lack of social responsibility (Wef, 2010). Therefore, we can interpret
the 500,000 euros donation, in the within-decision approach, as a social concern for
the tourism in the area. Like the creation of the complex, which demonstrates the
company´s concern with its employees. Participants may also have relied on the difficulty
experienced in recent years, believing that it would be more ethical to compensate
immediately everyone involved, rather than putting their future depending on external
factors. Thinking in a short-term response, that meets all the immediate needs.
to 2018?
Limitations and implications for future research
Despite the relevance of our results, in this research, regarding this field of knowledge,
we found some limitations. The first one concerns the fact that Reynolds and colleges’
instrument (2006) was translated and adapted for the Portuguese population. In fact,
this instrument focus on specific hypothetical situations; this leads to an increase in
the difficulty of generalization. In this sense, future studies may seek to analyze the
same hypotheses using other methodologies (e.g. interviews, case-studies…). This
methodology would reflect, more realistically, real-word experiences.
Another limitation is the fact that we used only three different groups of stakeholders
(partners/shareholders, employees and community), in the sense that our sample may
not be representative of the universe of stakeholders in organizations. Therefore, we
considered that would be interesting to include other groups of stakeholders, in future
studies.
We also consider that it would be interesting to study, deeply, the relationship between
decision-making, stakeholder theory and the Portuguese crisis. We believe that this
research contributes to the development of the scientific knowledge of these subjects,
as well as to a better and more effective management of the companies and the relations
between the people who work there. In addition, this research highlights the importance
of exploring descriptive aspects of stakeholder’s management, understanding the
processes through which managers and organizations make decisions related to them.
This information will allow us to generate instrumental and normative conclusions for
the management practice.
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121
CHAPTER 5
A VOYAGE FROM COUNTRY OF ORIGIN EFFECT

TO BRAND ORIGIN – A LITERATURE REVIEW Chp.
APPROACH 5
José António Ferreira Por fírio*

Lisete dos Santos Mendes Mónico**
Carlos António Pinheiro Francisco e Silva***
ABSTRACT
This paper is aimed at reviewing the country-of-origin effect literature and also presents a
tendency among those that investigate the phenomena that was born in the late 1990’s. The
tendency derives from the studies regarding the country-of-origin and culminates into the
brand origin conceptualization. In general terms, the value of literature reviews resides in their
ability to provide scholars, students, and practitioners with a critical appraisal of the existing
research, helping to identify and develop other studies.
Country-of-origin effect is controversial, but it maintains all the interest in a globalized and
regionalized world, especially when we are talking about the hybrid character of many
products nowadays. So, country-of-origin becomes a potential competitive differentiator
when we are talking about international markets. Studies appeared in 1965, but we witnessed
a growth in studies since the mid-90s of last century looking for an approach that redefines
the concept taking us to research topics such as brand origin, product-country image and
product-place image. Brand origin can be, or not, salient for some brands or others. The use
of origin cues should be subtle and implicit sometimes, and more explicit others, however, the
origin is incentivized by some political entities being they regional, national or multinational
* Social Sciences and Management Department, Aberta University, Portugal

** Faculty of Psychology and Educational Sciences, University of Coimbra, Portugal
*** Faculty of Economics and Social Sciences, Europeia University, Portugal
123
José António Ferreira Por fírio, Lisete dos Santos Mendes Mónico & Carlos António Pinheiro Francisco
e Silva
like the European Union, for instance when fomenting the protected denomination of origin
or the protected indication of origin for some products. As important or even more is the
perceived brand origin as a source of brand appeal, relegating to the background the question
about where the company produces its goods or services, and giving importance to this
perception, even for reasons of stereotyping.
Keywords: Country of Origin, Brand, Brand Origin
124 A voyage from country of origin effect to brand origin – A literature review
approach
1. THE COUNTRY OF ORIGIN EFFECT
Relevant literature about the country of origin effect (COO) can be found since the mid
of the 1960’s. It’s an area of continuing interest, although controversial, and therefore the
analysis of what has been published in journals of greatest importance is a topic that has
received attention.
The effects around the idea of country of origin have been perceived in many ways (Samie,
2010). Consumer behavior generated from the country of origin may be considered as
an intangible barrier to entry into new markets. These consumer behaviors arise against
the consumption of imported products. For others (Cattin, Jolibert, & Lohnes, 1982), who
consider the country of origin as the one where the headquarters of the company that
sells the product or brand is located, the effects generated fall upon that nation. It is also
known that the country is inherent in some brands (Samie, 2010).
The country of origin can be defined as “the country of manufacture or assembly”,
redirecting the subject to the time and place of assembly or manufacture of the product
(Cattin, Jolibert, & Lohnes, 1982; Han, 1989; Papadopoulos, 1993). Product’s country-of-
origin is an informational cue which, like other informational cues such as price, brand
name, etc., helps consumers to evaluate products and develop attitudes towards them
(Chamorro, Rubio, & Miranda, 2015).
Today, more importance is given to other phases of designing the product or service that
are very important and are considered of very high added value. Thus, one could always
associate the country with manufacturing firms and global vocation or a network of
suppliers on which the company allegedly exerts some power. The term “made in” has been
used for long to define the country of origin of the product (Cattin, Jolibert, & Lohnes, 1982)
(Parameswaran & Mohan, 1989). However, we can find sub dimensions such as “designed in”,
“assembled in”, “made in”, “invented in”, “made by a producer whose domicile is in ...”. It does not
appear easy, with the emergence of multinational companies and the hybrid1 character of ****
the products (Chao, 1993). The brand origin becomes then, a fact.
Increasing globalization has led researchers and investigators to study more intensively
the country of origin effect (Ahmed, 1999). The concept has been being subjected to
adjustments and now we find it much more similar to the concept of country brand
(country-of-brand) or the origin of the brand (brand origin) because of the hybridization
of goods, that is higher, and because of the relocation of industries (Ahholt, 2010). We
1
These are those products considered as containing the components or ingredients manufactured in third
countries.
125
e Silva
should also have in mind that the brand is often and perhaps the only component that
still holds the national origin of the product (Fruchter, Jaffe, & Nebenzahl, 2006).
For products under a less known brand, country-of-origin may act as a brand itself, thus
allowing marketers to position their products rapidly and with lower costs. For products
under a well-known brand, origin tends to be less important (Schaefer, 1997), but it still
can help to reinforce brand attributes. The country image can leverage attributes to the
brand, acting as an external cue about product quality. Brand associations and country-of-
origin associations often tend to be linked and mixed up in consumers’ minds, leveraging
attributes to one another. Perceptions about a country brand influence local brands and
vice-versa (Keller, Apéria, & Georgson, Strategic Brand Management; 2011). Therefore,
separating the influences of brand perceptions and country-of-origin associations can
be difficult (Profeta, Balling, & Roosen, 2012).
The brand images of different nations vary a great deal, and therefore they are relevant to
products that have a high competitive advantage, and the brand images of different nations
are important for consumers in terms of consumption. Many countries have strong product
images; however, brand images are perceived to be weak, which is an aspect that causes low
consumption. Therefore, the effect that is caused by a product origin and the brand image
that it possesses is specific to the country and to the product category. Following this idea, we
may consider that management from the consumer’s perspective is important in the creation
of effective brand positioning (He & Wang, 2015; Isa, Saud, & Ismail, 2016). Therefore, a product
in the market becomes significant to customers when the brand positioning is strong and
there is a unique brand association with other products. Brand equity is the main aim that
drives marketers to market a certain product. Because brand image is primarily based on
the customers perspective, the marketers control over this issue is minimal. The positioning
of product elements in the market differs according to personal characteristics, desired
objectives and customer values (Chen, Mathur, & Maheswaran, 2014). However, external
factors affect brand positioning in the market. These factors include competition, social issues,
and cultural issues in the economy (Johnson, Tian, & Lee, 2016; Kim, Choi, Kim, & Liu, 2015).
It is also worth considering the country-of-origin brand personality as the association of
individual personality characteristics with a COO product or brand. Positive COO brand
personalities are those that are preferred by customers because they build trust, loyalty, and
assurance. They also allow companies to have different types of positioning strategies among
the multiple marketing techniques in the competitive retail industry and might influence
consumer’s purchase intentions (Dinnie, 2008). Marketers emphasizing COO brand personality
should strive to match the personality or self-image of the consumer via segmentation-based
efforts (Casidy, Tsarenko, & Anderson, 2009) (Lin, 2010). Saying this, COO brand personality
approach
can be considered as an important component of consumer’s emotional perceptions, which
affect buyer perceptions and product or service evaluations (Avis, Aitken, & Ferguson, 2012).
In this regard, a COO brand personality approach can make valuable contributions to the
development of an effective customer-driven marketing strategy for the company.
2. VALIDATING THE CONCEPT

The approach to the perception that consumers have of a country, its products and its services
is dynamic. The country of origin of a product could influence consumer opinion about
the product and even have some degree of stereotyping, but consumer attitudes towards
products could improve significantly if consumers were exposed to the communication or
promotion (Samie, 2010). The image of the stereotype “made in” was heavily influenced by
familiarity and the availability of the product (Samie, 2010). Stereotypes are a phenomenon
that can be considered universal, so it is important to make a brief reference to the presence of
the concept. The existence of the phenomenon called stereotype is evident (Cattin, Jolibert, &
Lohnes, 1982; Roth & Diamantopoulos, 2009) and stereotypes are also perceived differently by
consumers in different countries, since consumers who share the same cultural values tend to
be similar in their assessments to the country of origin (Cattin, Jolibert, & Lohnes, 1982).
The issue of information and its relevance is gaining importance in the studies. Consumer
knowledge is increasing and information as a type of attribute is a moderator of the effects
of country of origin on product evaluations. So, when information is not ambiguous, the
experts assessing the product do it based on the strength of the attribute, while novices
rely on country of origin. If the information is ambiguous, both consider the country
of origin differently (Parameswaran & Mohan, 1989). High brand equity can be strongly
associated with brand origin. In contrast, low equity brands in general have weak brand
associations and hence incongruent Country of production information is likely to
produce widespread effect on all salient product beliefs (Hui & Zhou, 2003).

3. THE ASSESSMENT OF PRODUCTS
A considerable number of studies focus directly on product evaluation concluding on the
existence of country of origin effect and that this can affect consumer behavior, but less if
using a multi-attribute approach. The dilution of the importance of the country of origin
effect when included in a multi-attribute assessment has gained importance over time.
Leaning on the relationship between domestic and foreign products, several studies
concluded that country effect is a variable that affects the decision with the presence of
127
e Silva
the phenomenon of stereotyping. This happens beyond the growing weight of variables
and attributes and evidencing that familiarity has a strong influence – consumers are
reluctant to buy when the brand is not known (Samie, 2010; Usunier & G.Cestre, 2008).
Country of origin and brand name affect the perception of the consumer given the
quality of the product and stimulation of the country of origin effects that are relevant
on the evaluation of bi-national products (Han, 1989). Sometimes we are in the presence
of the halo effect and the summary effect on product evaluation.
The image of a country can then be used by consumers in product reviews in the
following directions, or both: i) As a halo2 construct (the image of a country is used
*****
to consider products that consumers know little); ii) As a summary3 construct (as the ******
consumer becomes familiar with a product of a country, the image of the country can be
a construct that summarizes the beliefs of the consumer in relation to product attributes
and directly affects their attitudes toward the brand).
The image of a country can be conceptualized as a halo effect if consumers’ willingness
to buy a product depends on the economic characteristics, and social policies of the
country of origin of that same product. The images of the old country are affected by
the perception of similarity between the consumer’s country, the system of beliefs and
the political and cultural system of the country of origin (Han, 1989). Consumers tend to
associate the product categories to the perception they have of the country, “deciding” if
the country has a profile for producing a certain product (Roth & Diamantopoulos, 2009).
The phenomenon of globalization carries us to the notion of mass production and to
the concept of hybrid products enhancing the importance of the origin, suggesting
that manufacturers should pay more attention to the potential consumers’ reactions
in situations of international partnerships or alliances (Chao, 1993). The effects of the
country of origin when the consumer is under the decision process of purchase in terms
of perceived quality, purchase price, and product profiles such as country of design,
country of assembly, brand, price, and warranty, are also analyzed.
2
In terms of brand management, a halo effect is one where the perceived positive aspects of a particular
item are extended to the full range of the brand. For example, in a range of oils a brand that stands out, but
that serve as the basis for all remaining range or even for products other than oil. The effect is also exploited
in the industry in general. It is perceived more in the relationships of the agro-food sector.
3
The consumer purchase attitudes are, generally, routines. Search showed that in this sense simplifications
and shortcuts are present in their decisions. After careful review, the consumer tends to synthesize aspects
that lead to the decision and to structure his thinking and analysis purchase according to this simplification.
Categorizes the goods and also the sources as if it was a photograph.
approach
As we already state it, it is relevant to understand that the dilution effect of the country of
origin happens when other attributes are present showing that familiarity has a relevant
role. Foreign brands can influence the consumer’s decision, including its name, which
affected the perceived hedonism of products, attitudes towards the brand, and attitudes
towards the name.
The information of the country of origin has little influence on consumer attitudes
to the foreign brand. In some cases, brand names are a particularly strong asset for
hedonic products and more effective than the country of origin information (Thakor
& Lavack, 2003). In the evaluation of products, the country of origin might lose weight,
however for ethnocentric reasons the origin can regain some status concluding that
there is an importance and impact of the images either of the product or the country,
and the presence of ethnocentrism on purchase intention (positive and negative). We
must also see ethnocentrism as a source of competitive advantage, especially when
domestic products are substitutes for imported based on price/performance. Apart from
changes in the value of the brand, consumers rate products in different dimensions, as
the production has its origin in other countries, which has implications in changing the
strategy and marketing policies (Knight & Calantone, 2000).
The image of the country of origin tends to be an antecedent of attitudes and beliefs,
and beliefs, in turn, are a significant antecedent of attitudes. Stating this, national cultures
play an important role in purchase decisions (Knight & Calantone, 2000), valuing products
from countries with different (higher) socio-economic and technological levels.
The availability of information about the country of origin has become increasingly important
as the aspects related to emotions gain position. With the phenomena of hybridization
and globalization we assist to a widening of concepts of country of origin: of components,
assembly, and design. The more technologically sophisticated the consumer, the more
favorable he is to the products of newly industrialized countries (Ahholt, 2010) (Laroche,
Papadopoulos, Heslop, & Mourali, 2005). The fact that the country of manufacture is a country
of low reputation means that this information can produce negative effects on product
evaluations if the brands have little value (Ahholt, 2010). Relevant for the study of the effect is
the idea that the image of a country is a three-dimensional concept consisting of cognitive,
affective and conative components (Laroche, Papadopoulos, Heslop, & Mourali, 2005)4. *******
4
The image of a country and beliefs about a product, affect the evaluation of a product simultaneously
and independently of the level of familiarity with the products of that country, and the structure of the image
of a country influences the reviews of products directly and indirectly through beliefs about products. When
the image of a country has a strong affective component, it influences product evaluations stronger than its
influence on the beliefs of the products. Alternatively, when the image of the country has a strong cognitive
component, its direct influence on product evaluations is smaller than its influence on the beliefs of products.
129
e Silva
Although access to low cost resources may enhance a firm’s competitiveness in a global
market place, country of origin (COO) has been shown to have an indirect influence on
consumer purchasing behavior (Berry, Mukherjee, Burton, & Howlett, 2015; Koschate-
Fischer, Diamantopoulos, & Oldenkotte, 2012; Samie, 2010). The COO effect can be
differentiated between brand origin and country of production (COP) considering the
fact that a poorly perceived country of manufacturing may devalue the brand as already
stated (Godey, et al., 2012; Nebenzahl & Jaffe, 1996).
4. ASSESSMENT OF SERVICES

The studies focus on the quality of service available and much work around the question
of the price variable. Price in the services is a strong and recognized variable and may
overlap the national loyalty but is reversed in people with higher incomes. Still, the
country of origin appears to be relevant to consumers, even though stronger than
brands concerning quality and attitude.
The consumers less involved with certain products tend not to think much about the
associations to the country of origin and therefore need more information to support
his decision. Behaviors related to consumption emphasize shopping with high and low
involvement, but also goods that involve a high or a low involvement (Usunier & Cestre, 2008).
The level of consumer involvement depends on the degree of personal relevance that
the product or service has to the customer. If the product is relevant to the consumer he
documents himself and demand for information strongly and thus the perception of risk is
one of the antecedents of involvement, so, risk and involvement appear to be related to the
degree of search for information. Therefore, purchases of high involvement are important to
the consumer because they represent more risk, as opposed to low involvement (Usunier
& Cestre, 2008). Even more important than the origin of the brand is the perception of the
origin of the brand and it is also important that more attention be given to it (Thakor &
Lavack, 2003).
5. BRAND ORIGIN

Until recently the influence of a location of a product has been studied mainly from the
perspective of the country of origin, but this trend has evolved into the field of the origin
of the brand or the region of origin. Recently, the country-of-origin has been attacked. It is
argued that the globalization, hybridization of products, marketing communication, global
branding and the decline of origin labeling in World Trade Organization rules are responsible
approach
(Samie, 2010; Usunier & Cestre, 2008). Consumer’s perception of the place, region, or country
to which a brand belongs defines the brand origin (Costa, Carneiro, & Goldszmidt, 2016).
The country where a product is manufactured is related to various aspects (the cultures
within that country, the political climate, the landscape, the languages, the economic and
technological development, the people, and the religions) (Allman, Fenik, Hewwtt, & Morgan,
2016; He & Wang, 2015). All these factors condition the brand positioning of a product in the
internal markets. The country’s image is viewed as an asset of the organization, and it has a
positive impact (Cheah, Phau, Kea, & Huang, 2016; Hui & Zhou, 2003). It is considered to be
a liability when a country’s image has negative impacts on the nation.
Prior research has suggested that there must be a match between the place where a
product is manufactured and the image that is portrayed by the brand to avoid negative
impacts in the economy (Allman, Fenik, Hewwtt, & Morgan, 2016; Cheah, Phau, Kea, &
Huang, 2016). Then, several studies empirically show that consumers tend to ignore the
origin of many often-well-known brands. Others argue that only a small proportion of
consumers consider that COO might have played some role in product choice.
Accordingly, brand origin can be understood simply as the place a consumer associates
with a brand (Magnusson, Westjohn, & Zdravkovic, 2011). Considering the immense
commercial relevance of brands for marketing success (Ambler, 2003; Keller, 1993), the
issue of how various facets of place–category interrelations influence brand equity (BE) has
emerged as an interesting avenue for advancing the knowledge of origin effects in general.
Although the impact of COO on consumer’s attitude towards products has been studied
for decades, the country-of-brand-origin (COBO) impact on the consumer gained some
interest only recently (Pikturnienè & Treigytè, 2011). Their research revealed unique
results that consumers have a different attitude towards products with different COO
and COBO combinations. They also found that consumer’s attitude towards products
with different COO and COBO combinations does not depend on the product category
but on consumer susceptibility to interpersonal influence.
A consumer’s attitude is considered to be a relatively constant consumer’s opinion on
certain things. An attitude often helps a consumer to make a decision easier because
once a certain opinion is formed, and situation recurs, there is no need to deal with the
problem again (an attitude represents the intention of a predisposition, motivation and
it can be positive or negative) (Godey, et al., 2012).
Anyway, the location (involving the country, region or even city) is now emerging as an
important topic from the point of view of economy and society, recognizing that each
site builds its own image (Ahholt, 2010; Usunier & G.Cestre, 2008) and the origin encloses
131
e Silva
a set of benefits presented as a proposal in a clear and captivating brand. Localization

of international business has been shown to generate differing country of origin (COO)
effects in terms of the brand origin and country of production (COP) congruity issue.
Both country of production and brand origin may not be the same, which questions
the effect of incongruity on a brand, consumer ethnocentrism and localization issues
particularly when a well-known brand is from a developed country and COP is in a
developing country. The COO effect can be differentiated between brand origin and
country of production (COP) considering the fact that a poorly perceived country of
manufacturing may devalue the brand (Godey, et al., 2012; Nebenzahl & Jaffe, 1996).
It has been shown that the country of origin of the brand has a positive and significant
effect on the value of the brand and on the dimensions of brand. The underlying factor that
motivates consumers to buy domestic products is ethnocentrism manifesting the positive
effect it has on the choices. Consequently, there is a tendency for regional differentiation
reinforced by geographical protection. This is determined by the other party or end of the
process as consumers increasingly demand products with some proof of authenticity and
traceability.
The location bears for several benefits as presenting a proposal in a clear and fascinating
brand. It has been shown that if the country of origin of the brand is reputable, it has a
positive and significant effect on the value of the brand and on the dimensions of brand.
Consequently, there is a propensity for regional differentiation strategies reinforced by
geographical protection. Thus, as a variable, the country of origin is similar to the price,
the brand name, or reputation of the retailer in the sense that none of these factors have
relevance in the functional performance of the product, but can be manipulated without
physically modifying the product (Ahholt, 2010; Samie, 2010).
The country of origin effect has been mainly focused on the influence that the association to
the country’s image has in the consumer’s perceptions, attitudes and intention to purchase.
In most of these investigations the brand has been treated as an extrinsic product attribute
(Samie, 2010; Papadopoulos, 1993; Usunier & G.Cestre, 2008) as has been the case with the
country of origin. But as stressed and suggested by other authors (Zhou, Yang, & Hui, 2010;
Roth & Diamantopoulos, 2009), the notion of origin is now over “the matter of brands and their
content”. The brand has had a peripheral role and presents itself as a moderating variable in the
country of origin effect at the time of product evaluation and purchase decision, sometimes
masked in holistic5 brand constructs such as brand image, brand value and brand success.
********
5
The holistic perspective applied to the brand reflects the overall image of the brand or organization, and
may be considered from maintaining the same image in all geographies in which it operates, but also in all
styles and media, through steady and colors used.
approach
Other studies, especially from the mid-1990s, were developed around the desire to
understand how reviews on global brands vary when associated with different countries or
places of production (Papadopoulos, 1993; Ahmed, 1999; Usunier & G.Cestre, 2008). So, the
concept that grew over time was the one directing to the side of the origin of the brand,
creating the opportunity to study the origin of brands, besides the origin of products.
The term provenance, such as the location, it seems, on the other side happier because
the origin might not be exclusively linked to a country. It is considered that the term
provenance (Zhou, Yang, & Hui, 2010) also deals with the question of origin in another
dimension - the time - because the origin is often perceived as both an historical time
or date (since 1850 and founded in 1850), and sometimes as the site of an initial design
(created or established in the Azores) even though this may seems confusing. Since the
perceptions of the consumer are not aligned with everything that the organization says
of itself and their brands, we may assume that there are only reflections allowing us to
talk about brand image. If the origin can be associated to the brand, then you may apply
the characteristics that are attributed to the phenomenon of association with brands:
strength, favorability and the fact that it is unique.
The strength of the bond from the brand to its origin may be due to the geographical
position of the source in relation to core values of the brand and the long exposure
of consumers to marketing strategies (Ahholt, 2010). As for favorability, some brand
associations can be evaluated by consumers more positively than others. Thus, it is
possible to trust them promoting positive attitudes towards the brand (Cattin, Jolibert, &
Lohnes, 1982), so that other brands may evoke the origin implicitly.
An association is considered unique when it is not shared with another brand and is
exclusively linked to the brand taking a decisive role in the market especially in conditions
such as private market oligopoly situations and the period relating to the early life cycle
of the product (Fruchter, Jaffe, & Nebenzahl, 2006; Zhou, Yang, & Hui, 2010). The country
embraces within its borders a wide range of entities and powers, leaving to him a strong
component of strategic management that serves the desired positioning of the country.
Images that consumers associate to the country of origin of a trade mark function as signals
of quality and guide the brand value (Laroche, Papadopoulos, Heslop, & Mourali, 2005).
However, the relationship between the effects of the country of origin and brand value are
limited (Samie, 2010; Roth & Diamantopoulos, 2009), but by decomposing the country of
origin it allows us a better understanding on how the country of origin leads brand value
(Ahmed, 1999).
Consumers generally perceive the place of origin of the brand and the place of
manufacture of the product. It is worth noting that the image for the country of origin
133
e Silva
comprises micro and macro images (Laroche, Papadopoulos, Heslop, & Mourali, 2005).
The macro images correspond to beliefs held by consumers (eg., level of economic
development) while the micro images correspond to beliefs related to very specific
products produced by a country (French perfumes as being sexy and sophisticated).
Micro and macro images of countries influence the brand value differently. The images
that consumers associate the country of origin of a brand with can act as signals of
quality and therefore define him as brand value (Roth & Diamantopoulos, 2009). When
approaching the country of origin of the macro point of view we consider it as global
level variable related to aspects such as associations in the country including national
symbols, political and economic conditions, levels of industrialization, levels of education,
and cultural values (Laroche, Papadopoulos, Heslop, & Mourali, 2005). The micro level, on
a product category, implies that either the country or the product benefits from the
association with the product category. The destinations, territories and geographies,
such as brands, end up having unique characteristics and it is important to aggregate all
these elements and understand then how all these activities are communicated (Ahholt,
2010). Some studies have shown that consumer evaluations of a branded product tend
to favour economically developed countries more than less developed ones, where
brand origin from a developed country is valued more highly than from lower economic
development countries (Batra, Ramaswamy, Alden, Steenkamp, & Ramachander, 2000;
Bilkey & Nes, 1982; Guo, 2013; Sharma, 2011). Some researchers argue that Country of
production may provide a weaker brand association than brand origin (Johansson &
Nebenzahl, 1986) (Thakor & Lavack, 2003).
The complexity arises in the exact measure that management of the country, region or
local brand is not dependent on a single entity. In many cases, and often, is dependent
of the political cycle and is implicitly given to numerous entities and organizations with
regularly divergent interests (Ahholt, 2010). Applying branding techniques to develop
and sustain a local picture is very recent. The interaction between the consumer, the
brand, the place and the awareness that the place serves its goods (and therefore
citizens), in the logic of a trademark hat, creates new dynamics and new products. In
these processes the perceptions of people are placed in the foreground because that
is what is working from the point of view of imagery building in the present and future
(Ahholt, 2010; Zhou, Yang, & Hui, 2010). Building a local reputation, whose qualities and
attributes are recognized and inspire associations motivates capabilities in triggering
investment, attract people, companies, sell goods and, therefore, the construction of
reputation requires qualities, positive elements, exclusivity and sustainability over time
(Ahholt, 2010).
approach
6. FINAL REMARKS
The tendency among those who investigate the phenomena of origin was in the 1960’s. In
the late 1990’s the research started to derive from the country-of-origin to the brand origin.
Country-of-origin maintains his interest regarding the effects and their impact in terms
of relevant aspects such as globalization, the relocation of production, trade agreements
between countries and regional blocs and even the hybrid character of many products.
We may consider country-of-origin as a potential competitive differentiator in their
respective markets. And the origin of the brand also benefits from that. Therefore, the
research has taken a hedonistic perspective approaching such terms as brand origin,
product-country image and product-place image.
In post-industrial economies, the service sector is changing daily, and globalization is
one of the main drivers of this, taking us to the assessment of the origin in the service
sector. It is important to notice that the use of origin cues should be subtle and implicit
sometimes, and more explicit in others. However, the origin is incentivized by some
politic entities being they regional, national or multinational like the European Union, for
instance when fomenting the protected denomination of origin (PDO) or the protected
indication of origin (PIO) for some products. Although this is not the object of this paper,
both PDO and PIO are growing in Europe becoming a distinctive point promoting the
origin and its competitiveness.
As important or even more is the perceived brand origin as a source of brand appeal,
relegating to the background the question about where the company produces its goods
or services, and giving importance to this perception, even for reasons of stereotyping.
In a recent study by Josiassen (Josiassen, Lukas, Whitwell, & Assaf, 2013) he developed
and tested a framework that divided the basis of the association to a place into three
facets: general place image, product image, and category image. All three facets exert an
effect on a consumer’s summative judgment of product quality. In doing so, this model
can explain variations in the effect of the association with a place on judgment with
greater accuracy than models that view categories as a moderator. What is particularly
interesting about the Josiassen framework is that the relative significance of these
different facets can be compared.
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approach
CAPÍTULO 6
GESTÃO DO CONHECIMENTO, IMAGEM

ORGANIZACIONAL E ADMINISTRAÇÃO Cap.
PÚBLICA LOCAL 6
Lisete Mónico*
Leonor Pais*
Elisabeth Brito**
Ornela Harris*
RESUMO
A imagem que o cliente desenvolve sobre uma dada organização tem sido alvo de
preocupação e interesse por parte de todos quantos gerem as organizações. O nosso estudo
pretende analisar a influência que a gestão do conhecimento tem na imagem desenvolvida
pelo cliente. Estudamos a administração pública local, designadamente 75 câmaras
municipais, centrando-nos nos seus serviços de atendimento e urbanismo. Nestes serviços,
1307 colaboradores responderam ao Questionário de Gestão do Conhecimento (GC) e 2119
dos seus clientes ao Questionário de Satisfação do Munícipe – Imagem (QSMI). Os resultados
revelaram que as Práticas Formais e Informais de Gestão do Conhecimento operantes nas
organizações estudadas têm pouca influência sobre a Imagem desenvolvida pelos seus
clientes. Isto verifica-se quer se trate de uma imagem favorável, baseada no rigor e qualidade,
quer de uma desfavorável, baseada na troca de interesses. Apesar destes resultados,
consideramos que o presente estudo configura um contributo relevante para um domínio do
conhecimento onde são inexistentes as investigações empíricas centradas nas relações entre
os conceitos de gestão do conhecimento e imagem organizacional. Ao nível da sua relevância
destaca-se, ainda, o fato de os dados aqui relacionados resultarem de duas fontes distintas.
* Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade de Coimbra

** Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Águeda da Universidade de Aveiro
139
Lisete Mónico, Leonor Pais, Elisabeth Brito & Ornela Harris
Palavras-chave: gestão do conhecimento, imagem, câmaras municipais, clientes.
ABSTRACT
The Image developed by the client about a certain organization has been subject of concern
and interest by those who manage them. Our study aims to analyze the influence that
knowledge management can have in the image created by clients. We have studied the
local public administration, containing 75 municipalities, concentrating our research in
urbanism and customer service. On these services, 1307 collaborators answer the Knowledge
Management Questionnaire (GC) and 2119 of theirs costumers answer to the Municipality
Citizens Satisfaction Questionnaire (QSM-I). The results revealed that the formal and informal
practice of knowledge management has little influence towards the image developed by
clients. It’s verified whether we are referring to favorable image, based on accuracy and quality,
or either unfavorable, based on interests exchange. Despite these results, we consider that
this present study sets an important contribution to an area of the knowledge management
where empirical investigations centered in the relations between these concepts of knowledge
management and image are nonexistent. In terms of its relevance, this study also stands out
on the fact that the data’s here related has been extracted from two distinct sources.
Keywords: Knowledge management, image, municipality, clients.
140 Gestão do conhecimento, imagem organizacional e administração pública local

INTRODUÇÃO
A literatura da especialidade vem dando conta da relação positiva existente entre a
adoção de práticas de gestão do conhecimento e o alcance de resultados por parte das
organizações que promovem a sua sustentabilidade (Barney, 1991; Skyrme & Arnindon,
1997). O desempenho organizacional é consensualmente considerado um constructo
multidimensional, operacionalizável com base em múltiplos indicadores (Brito, 2010),
no âmbito dos quais se podem integrar aqueles que resultam, entre outras, de uma
avaliação dos clientes, como a satisfação e a imagem (Riordan, Gatewood, & Bill, 1997).
Nesta investigação focamo-nos em questões relacionadas com a imagem organizacional,
procurando compreender a influência que nela têm as práticas de gestão do
conhecimento.
A importância da necessária adaptação ao contexto das práticas de gestão do
conhecimento empreendidas pelas organizações tem sido referida na literatura (e.
g., Davenport & Prusak, 1998). O referido contexto organizacional integra os clientes,
enquanto stakeholders externos à organização, existindo, assim, a necessidade de
considerar as suas opiniões e perceções aquando da definição das práticas de gestão do
conhecimento a desenvolver. Por outro lado, estas práticas determinam um certo modo
de atuar por parte dos diversos atores organizacionais que se explicita e é suscetível de
avaliação quando estes interagem com os seus clientes. Estes desenvolvem, assim, uma
imagem acerca da organização que é progressivamente consolidada e propagada na
sua envolvente externa. Assim, assume particular relevância estudar e conhecer o modo
como as práticas de gestão do conhecimento influenciam a imagem que os clientes
detêm acerca das organizações. É sobre esta relação de influência que o presente estudo
se centra, procurando contribuir para a superação da escassez de estudos empíricos
com ela relacionados.
1. ENQUADRAMENTO CONCEPTUAL

Zheng, Yang e McLean (2010) defendem que a gestão do conhecimento é um mecanismo
de intervenção entre a eficácia e o contexto das organizações. Esta pode também ser
vista como um processo integrativo que coordena toda a ação da organização no sentido
do alcance dos seus objetivos (Rastogi, 2000). As práticas de gestão do conhecimento
são, assim, vistas como processos que permitem às organizações otimizar as suas
atividades, sendo assim suscetíveis de avaliação através de indicadores de desempenho
organizacional. Aquando da prestação de um serviço, a organização cria condições para
141
que os seus clientes, stakeholders externos, avaliem o serviço prestado e construam

uma imagem sobre o desempenho da organização. Quando a prestação de serviços é
efetuada por organizações públicas parece existir uma certa tendência para a considerar
menos eficaz ou eficiente. Assim sendo, a Administração Pública tem sido confrontada
com a necessidade de reconstruir a sua imagem, (re)criar a sua proximidade aos clientes
e otimizar o seu desempenho. Neste esforço, a tendência das organizações públicas é
para, tal como salientam DiMaggio e Powell (1991), adotarem práticas das organizações
privadas, tornando os dois setores progressivamente mais homogéneos.
No âmbito da necessidade de promoção do seu desempenho, as organizações, públicas
e privadas, têm vindo a adotar práticas de gestão orientadas para o conhecimento (Brito,
2010). Assim, diversas abordagens podem ser adotadas quer para o estudo quer para a
intervenção ao nível da gestão do conhecimento.
Neste estudo adotamos uma perspetiva da gestão do conhecimento que integra quatro
dimensões: orientação cultural para o conhecimento, orientação competitiva, práticas
formais de GC e práticas informais de GC (Pais, 2014). A primeira define a orientação
interna para práticas que se coadunam com os valores comuns, assumidos e partilhados.
A segunda traduz um comportamento virado para o meio exterior da organização,
do qual fazem parte diversos stakeholders, entre os quais se destacam os clientes e
concorrentes, permitindo assim uma adaptação ao meio, gerindo o conhecimento de
acordo com os objetivos definidos. A terceira foca a aquisição e criação de conhecimento
através de momentos formais como, por exemplo, conferências e ações de formação/
desenvolvimento. Já a quarta é caracterizada por interações sociais, num patamar informal
entre os colaboradores. Cardoso (2003) define estas interações como facilitadoras da
“construção social do conhecimento” (p. 248), fomentando fluxos de conhecimento, que
fazem circular a informação entre os colaboradores (Titoce, 2012).
No que concerne ao conceito de imagem organizacional, e de acordo com Hooley e
Saunders (1996) um dos ativos baseados no cliente de maior importância que uma
empresa possui é a sua reputação ou imagem. Assim, importa começar por clarificar os
dois conceitos: imagem e reputação, pois apesar de serem dois conceitos distintos, as
suas definições surgem frequentemente interligadas na literatura revista. Neste sentido,
autores como Gray e Balmer (1998) consideram que a imagem é construída no contacto
direto com a organização, correspondendo à perceção que dela se tem num determinado
momento, podendo a mesma ser vista de três diferentes formas: o mesmo que reputação,
um componente da reputação ou uma expressão que engloba a reputação (Gotsi &
Wilson, 2001). Outros autores como Markinick e Fill (1997) consideram ambos os conceitos
como lados diferentes da mesma moeda, sendo que um não se desenvolve sem o outro.

Alinhados com a perspetiva que diferencia os dois conceitos, autores como Balmer e
Geryner (2003), consideram que a imagem se refere ao que a organização pensa que
os outros pensam sobre si num dado momento, enquanto a reputação representa a
perceção dos stakeholders ao longo do tempo. De um modo mais sistematizado Brown,
Dacin, Pratt e Whetten (2006) distinguem imagem intencionada, de imagem construída
e de reputação. A primeira define o que a organização pretende que os outros
percecionem sobre ela; a segunda baseia-se na crença da organização relativamente ao
que outros pensam sobre ela; enquanto a terceira representa o julgamento dos diversos
stakeholders sobre a organização.
Sendo aspetos importantes para a vida das organizações e sua sustentabilidade estas têm
procurado promover a sua imagem e reputação por recurso a estratégias de marketing e
comunicação (Gray & Balmer, 1998). Para Pruzan (2001), o desafio na construção de uma
boa reputação é conseguir construir uma imagem favorável que seja difundida através
de meios adequados de comunicação e marketing.
Como referem Brown e Dacin (1997), a reputação é um rótulo criado através da
informação retida sobre a organização. Forbrun (1996) concluiu que existem dois
elementos que contribuem para uma imagem favorável: a relação com os diversos
stakeholders e a interação com o público durante o processo de prestação do serviço.
Ambos influenciam a imagem, criada instantaneamente pelos sujeitos, que mais tarde
resulta num julgamento sobre os atributos da organização. Já em 1990, Olin considerava
que a reputação está presente em quatro áreas de atividade das organizações: produtos/
serviços, ambiente, informação e comportamentos. A última reflete-se na interação
estabelecida entre colaboradores (portadores desses comportamentos) e clientes
de uma organização. De facto, os referidos comportamentos refletem as opções
organizacionais e individuais quanto à forma como se lida com o conhecimento e
explicitam-se aquando da execução das tarefas quotidianas (Vergin & Qoronflesh, 1998),
influenciando a definição da imagem da organização. Uma boa reputação pode, então,
ser definida como o produto de comportamentos éticos e competência técnica (Gray &
Balmer, 1998), que contribui para a vantagem competitiva de uma organização (Carmeli
& Freund, 2002; Yeo, Goh, & Tso, 2011).
Considerando que no presente estudo nos propomos estudar a relação entre gestão
do conhecimento e imagem (e não reputação), importa clarificar e justificar a posição
adotada. Para tal, apoiamo-nos em Fomburn (1996) e nas características que o autor
considera integrativas da reputação: credibilidade, responsabilidade, confiança e
segurança. De facto, as referidas características configuram o instrumento por nós
adotado na operacionalização do conceito de imagem, cuja autora denomina de
143
Questionário de Satisfação do Munícipe – Imagem (Brito, 2010). Este posicionamento é

consentâneo com algo que anteriormente referimos e que remete para o uso distinto
das designações imagem e reputação significando, no entanto, algo muito próximo.
Neste contexto, no que respeita à imagem organizacional, esta é por nós operacionalizada
de modo a considerar uma dimensão relativa à imagem favorável e outra à imagem
desfavorável (Brito, 2010) que são, no presente estudo, consideradas dimensões/
indicadores de performance da organização no que respeita à sua imagem pública.
2. OBJETIVOS
Considerando a revisão da literatura, o nosso objetivo é analisar a influência das práticas
da gestão do conhecimento operantes nas câmaras municipais estudadas na imagem
acerca delas detida pelos seus clientes (munícipes). A abordagem da GC por nós adotada
envolve a consideração dos seguintes processos organizacionais relacionados com
o conhecimento: orientação cultural para o conhecimento, orientação competitiva,
práticas formais e práticas informais. A imagem criada pode variar entre a Imagem
baseada no rigor e qualidade (favorável) e baseada na troca de interesses (desfavorável).
Queremos assim averiguar quais das práticas acima mencionadas tem influência direta
na Imagem baseada no rigor e qualidade e naquela baseada na troca de interesses.
3. MÉTODO
3.1. Participantes
Os participantes deste estudo provêm de duas amostras diferentes, a primeira (Amostra 1)
composta por colaboradores pertencentes aos serviços de Atendimento e Urbanismo de
75 Câmaras Municipais que responderam ao Questionário da Gestão do Conhecimento
(versão abreviada - GC) (Pais, 2014) e a segunda (Amostra 2) por munícipes, utilizadores
desses serviços nessas Câmaras, que por sua vez responderam ao Questionário de
Satisfação dos Munícipes – Imagem (QSM-I) (Brito, 2010).
A Amostra 1 é composta por 1307 sujeitos portugueses, colaboradores dos serviços
de Atendimento e Urbanismo das 75 Câmaras Municipais acima referidas. Desse total,
38% são do sexo masculino e 62% do sexo feminino. As idades dos colaboradores estão
compreendidas em faixas etárias entre os 18 anos e mais de 65 anos; a classe etária mais
frequente é composta por colaboradores entre os 35 e os 49 anos (52,5%), seguindo-
se a dos colaboradores dos 25 aos 34 anos (32,4%). Cerca de 4% dos colaboradores

trabalham há menos de um ano na Câmara Municipal, 15,7% entre um e cinco anos,
26,1% entre cinco a dez anos e 54,1% há mais de dez anos. 46,3% são administrativos,
0,5% são assessores, 7,8% desempenham cargos de direção e chefia, 1,1 são operários,
1,1% são operários qualificados, 16% técnicos profissionais, 27% técnicos superiores e
0,2% pertencem à direção política. Ao Departamento de Urbanismo pertencem 65,9%
dos colaboradores inquiridos e 34,1% ao Departamento de Atendimento.
A Amostra 2 é constituída por 2119 munícipes de nacionalidade portuguesa, clientes
externos dos serviços acima mencionados. 39,5% são sexo masculino e 60,5% sujeitos
do sexo feminino. Também nesta amostra se verifica que a faixa etária dos respondentes
varia entre os 18 anos e mais de 65 anos, sendo que a maioria dos munícipes situa-se
entre os 35 e 49 anos (34,7%). Constata-se que 67% dos munícipes reside na área de
sede dos municípios, 24,8% noutras áreas dos seus municípios e 8,1% na área de outros
municípios. Trabalham por conta de outrem 45,4% e cerca de 30,8% trabalha por conta
própria. Os funcionários do setor público representam 10,1% da amostra, os estudantes
5,2%, os reformados 4,4%, os desempregados 3,4%, enquanto 0,8% não tem qualquer
atividade profissional.
3.2. Instrumentos
Na recolha dos dados na Amostra 1 utilizou-se a versão abreviada do GC1 constituída por
22 itens (Pais, 2014). Os itens deste questionário estão centrados na expressão “aplica-se”,
sendo apresentados numa escala de Likert com cinco respostas possíveis (1. Quase não
se aplica; 2. Aplica-se pouco; 3. Aplica-se moderadamente; 4. Aplica-se muito; 5. Aplica-se
quase totalmente).
Na Amostra 2 aplicou-se o QSM-I2 (Brito, 2010), que avalia a imagem criada pelos
munícipes/clientes externos quanto aos serviços de Atendimento e Urbanismo, das
Câmaras Municipais do seu local de residência. Este questionário é constituído por 15
itens, cujas respostas estão distribuídas numa escala de Likert, havendo cinco opções
de resposta, de 1. Discordo Totalmente a 5. Concordo Totalmente. Estes itens foram
estruturados através de 2 focus groups, que juntou especialistas e clientes dos serviços já
mencionados, no âmbito do estudo de Brito (2010).
Tendo em conta os objetivos do nosso estudo e após consultar a autora (Brito, 2010),
sentimos a necessidade de (re)nomear os fatores da Imagem Favorável para Imagem
baseada no rigor e qualidade (Imagem RQ), e da Imagem Desfavorável para Imagem
baseada na troca de interesses (Imagem TI). Isto deveu-se ao facto de haver necessidade
de especificar em que bases essa Imagem é construída pelo munícipe. A Imagem baseada
145
no rigor e qualidade engloba os itens que remetem o cumprimento da lei, a preocupação

com a qualidade e na igualdade no atendimento. Já a Imagem baseada na troca de
interesses abarca os itens que traduzem comportamentos por parte dos colaboradores
que privilegiam os seus interesses em detrimento dos munícipes e do cumprimento das
normas.
Ambos os questionários foram sujeitos a uma análise fatorial confirmatória com o
software AMOS (v.22). Quanto à existência de outliers, avaliou-se a distância quadrada
de Mahalanobis e, segundo estes valores, oito observações foram consideradas outliers
para o GC, e por esse motivo eliminadas. A normalidade das variáveis foi avaliada
pelos coeficientes de assimetria (sk) e pelas curtose (ku) uni- e multivariada. Nos dois
questionários nenhum dos valores indicou violação quanto à distribuição normal, |Sk| <
3 e |Ku| < 10.
Quanto à qualidade de ajustamento do Modelo tetra-fatorial do GC e do Modelo bi-
fatorial do QSM-I, centrámo-nos nos índices de ajustamento Qui-quadrado, CFI, NFI, TLI e
RMSEA (Bentler 1990; Brown, 2006; Kline, 2011; Schumacker & Lomax, 1996). Avaliou-se,
então a qualidade de ajustamento local tendo em conta os pesos fatoriais pela fiabilidade
individual dos itens. Este ajustamento foi realizado através dos índices de modificação
(superiores a 11; p < 0.001) gerados pelo AMOS e tendo em conta as reflexões teóricas.
O modelo tetra-fatorial do GC (cf. Figura 1) ajustado a uma amostra de colaboradores
de 75 Câmaras Municipais apresentou, após a eliminação de oito sujeitos, uma boa
qualidade do ajustamento, X2(203) = 1068, CFI = 0.891; NFI = 0.870; TLI = .876, RMSEA =
0.056, suportando a validade fatorial do GC.

Figura 1. Modelo tetrafatorial da GC ajustado a uma amostra de colaboradores de câmaras
municipais (Amostra 1. N = 1307)
Procedeu-se à análise da consistência interna dos quatro fatores do GC, através do

cálculo do coeficiente alpha de Cronbach. O primeiro fator (OCC - Orientação Cultural
para a Gestão do Conhecimento; 7 itens), apresentou um valor de alpha de .80 sendo um
bom indicador de consistência interna, uma vez que é superior a .80. O segundo (OC -
Orientação Competitiva para a Gestão do Conhecimento; 4 itens), o terceiro (PF - Práticas
Formais da Gestão do Conhecimento; 6 itens) e o quarto fator (PI - Práticas Informais
da Gestão do Conhecimento; 5 itens) apresentaram valores de alpha de .70, .79 e .72,
respetivamente, assinalando valores de consistência interna considerados aceitáveis,
uma vez que são superiores 0.70. A escala global apresentou um valor de 0.87.
147
O modelo bifatorial do QSM-I (cf. Figura 2) não sofreu ajustamento, uma vez que o
modelo original apresentou uma boa qualidade de ajustamento, X2(64)=829, CFI=0.950;
NFI=0.946; TLI=.939, RMSEA=0.073.
Figura 2. Modelo bifatorial do QSM-I ajustado a uma amostra de munícipes (Amostra 2. N = 2119)
Estimou-se também a consistência interna para este questionário, através do alpha de

Cronbach. O primeiro fator (Imagem baseada no rigor e qualidade; 9 itens) apresentou
um coeficiente de alpha de .93, demonstrando ser um bom indicador de consistência
interna por ser superior a .80. O segundo fator ( Imagem baseada na troca de interesses,
4 itens) apresentou, por sua vez, um valor de .71, considerado um valor de consistência
interna aceitável por ser superior a .71. A escala global indicou um coeficiente de .88.

3.3. Procedimentos
Os dados foram recolhidos por questionário autoadministrado, facilitando a recolha dos
mesmos num espaço de tempo reduzido e permitindo o anonimato dos respondentes e
a confidencialidade das respostas. Administrou-se o GC à amostra 1 e o QSM-I à amostra
2, sendo os dados recolhidos simultaneamente em pequenas, médias e grandes Câmaras
Municipais.
Tendo em conta que pretendemos relacionar dados provenientes de duas amostras
distintas, embora referentes à mesma organização (Câmara Municipal), tornou-se
pertinente calcular os índices de concordância ADM, de modo a pudermos reunir as
respostas dos sujeitos a um nível organizacional e considera-las como um indicador
organizacional (Yammarino & Dansereau, 2011).
O índice ADM é uma medida de acordo interjuízes, que nos permite testar a
homogeneidade das respostas dadas por um número indeterminado de sujeitos
(LeBreton & Senter, 2008), com o objetivo de alcançar uma interpretação que possa
aglomerar os respondentes ao nível organizacional (Dunlap, Burke, & Smith-Crowe,
2003). Deste modo é-nos possível avaliar a magnitude da concordância das respostas
dadas pelos colaboradores das câmaras e pelos munícipes e agrega-las ao nível de
cada Câmara Municipal, considerando cada Câmara como uma unidade que reúne
medidas de gestão do conhecimento e de imagem provenientes de fontes distintas
(designadamente, colaboradores e munícipes).
Segundo Burke e Dunlap (2002), o cálculo é efetuado através da pontuação média dos
itens, sendo o ponto de corte delineado pelo rácio de c/6 (c corresponde ao número
de opções de resposta). Assim, o nosso ponto de corte foi 0.83, uma vez que tanto o GC
com o QSM-I tinham cinco opções de resposta. Este ponto de corte permitiu averiguar
a condição de agregação das respostas dos sujeitos ou não, sabendo de antemão que
valores inferiores ou iguais ao ponto de corte indicam confiança na agregação. Com a
fórmula do desvio-médio calculámos os índices ADM para cada fator de cada escala,
bem como para a escala global do GC (Não calculámos a pontuação média dos dois
fatores da Imagem, uma vez que um aponta para aspetos favoráveis e outro para aspetos
desfavoráveis relativos à imagem da Câmara Municipal).
A pontuação média do índice de concordância ADM na escala global do GC, foi de
M = .35 (DP = .11). Para os fatores desta escala, as pontuações médias obtidas foram:
Orientação Cultural para o Conhecimento, M = .43 (DP = .12); Orientação Competitiva, M
= .50 (DP = .14); Práticas formais da Gestão do Conhecimento, M = .55 (DP = .16) e Práticas
informais da Gestão do Conhecimento, M = .46 (DP = .13). Podemos então concluir que
149
na escala GC a homogeneidade intracâmaras averigua-se, tendo em conta que os valores

se encontram abaixo do ponto de corte .83.
Quanto à escala do QSM-I, as pontuações médias obtidas pata os índices de concordância
ADM apontam para: Imagem baseada no rigor e qualidade M = .58 (DP = .14) e Imagem
baseada na troca de interesses M = .53 (DP = .14). Nesta escala também concluímos que
existe homogeneidade intracâmaras, uma vez que os valores estão abaixo do ponto de
corte .83.
Para averiguar a existência de heterogeneidade intercâmaras (Yammarino & Dansereau,
2011), optámos por realizar uma análise de variância (ANOVA) one-way e calcular a
magnitude do efeito experimental (Cohen, 1988), através do eta-quadrado (η2). Para o
GC obtivemos na escala global um F(74 1302) = 2.54, η2 =.13 (p < .001). Obtivemos para
os seus fatores Orientação Cultural, Orientação Competitiva, Práticas formais e Práticas
informais, rácios F(74, 1302) de 1.83 (η2 = .10), 3.11 (η2 = .16), 2.94 (η2 = .15) e 1.94 (η2
= .10), respetivamente (p<.001). Quanto ao QSMI, obtivemos para os fatores Imagem
baseada no rigor e qualidade e baseada na troca de interesses rácios F (74, 2044) de 4.56
(η2 = .142) e 2.18 (η2 = .073), respetivamente (p < .001). Deste modo, concluímos que
existe discriminação intercâmaras tanto no GC como no QSM-I.
Os resultados asseguraram-nos a progressão com as análises estatísticas dos dados
agregados nas 75 câmaras municipais, uma vez que os dois procedimentos comprovaram
tanto a existência de homogeneidade intracâmaras quanto a heterogeneidade
intercâmaras. Assim, agregámos as respostas dos colaboradores de cada uma das 75
câmaras, considerando as pontuações médias na medida de gestão do conhecimento
e fatores constituintes de cada câmara. Procedemos de igual modo com os dados
provenientes dos munícipes, sendo que calculámos a média da imagem dos munícipes
para cada Câmara Municipal. Refira-se que todas as variáveis apresentaram uma distribuição
normal, avaliada pelo teste de Kolmogorov- Smirnov com correção de Lilliefors.
4. RESULTADOS
No Quadro 1 são apresentados os resultados da estatística descritiva do grupo amostral e
a matriz de correlações para a escala do GC e fatores constituintes, bem como os fatores
Imagem baseada no rigor e qualidade e Imagem baseada na troca de interesses da
escala QSM-I.
Verificamos que os colaboradores das Câmaras Municipais, em média, reveem as práticas
de gestão e Conhecimento moderadamente aplicadas no seu local de trabalho (M =

3.09 na escala global do GC, correspondente à opção 3 na escala de Likert). Em relação à
Imagem baseada no rigor e qualidade, a pontuação média (M = 3.06) leva-nos a crer que
os munícipes têm uma imagem da sua Câmara Municipal moderadamente favorável. A
pontuação média da Imagem baseada no rigor e qualidade é também significativamente
superior à da Imagem baseada na troca de interesses t(4) = 4.82, p<0.01.
Quadro 1. Estatísticas descritivas e matriz de intercorrelações entre a Imagem Organizacional e a

Gestão do Conhecimento
Imagem GC O. GC O. GC P. GC P. GC
Min Max MD DP
TI Cultural Competitiva Formais Informais Global
Imagem
baseada
2.31 3.95 3.06 .34 .32** -.07* -.10** -.12** -.15** -.13**
no rigor e
qualidade
Imagem
baseada
2.22 3.69 2.86 .24 --- .03 -.07** -.02 .01 -.01
na troca de
interesses
GC O.
1.57 4.86 3.73 .71 --- .4** .68** .65** .84**
Cultural
GC O.
1.00 4.75 2.65 .86 --- .48** .57** .68**
Competitiva
GC P.
1.00 4.50 2.54 .95 --- .73** .89**
Formais
GC P.
1.00 4.80 3.19 1.11 --- .91**
Informais
GC Global 1.27 4.27 3.09 .73 ---
*p < .05 **p < .01
No que diz respeito às correlações entre os processos de gestão do conhecimento e a

Imagem, devido ao facto de as análise serem realizadas apenas com 75 unidades (75
câmaras municipais), os valores dos coeficientes de correlação só atingiram o limiar de
significação estatística com magnitudes médias, atendendo à classificação de Cohen
(1988). Neste sentido, consideramos importante analisar a magnitude da correlação
entre as Práticas Formais de Gestão do Conhecimento e a Imagem baseada no rigor
e qualidade (r = -.17, cf. Quadro 1). Verificamos, assim, que uma maior perceção da
151
aplicabilidade das práticas formais de gestão do conhecimento nas câmaras municipais

se associa a uma menor Imagem baseada no rigor e qualidade por parte dos munícipes,
em relação à câmara municipal de onde são clientes. Esta associação negativa também
se verificou em relação às práticas informais de gestão do conhecimento, embora em
menor intensidade (r = -.14; cf Quadro 1) Com o intuito de explorar a influência das
práticas de Gestão do Conhecimento na Imagem Organizacional, ora baseada no rigor
e qualidade ora baseada na troca de interesses, realizámos uma análise da regressão
linear múltipla. As práticas de Gestão do Conhecimento (Orientação Cultural, orientação
Competitiva, Práticas Formais e Práticas Informais) foram consideradas preditoras da
Imagem baseada no rigor e qualidade e da Imagem baseada na troca de interesses.
Para a dimensão da Imagem baseada no rigor e qualidade, obtivemos um coeficiente
de correlação múltipla de R = .21, F(4,70) = .78; p = .54; R2 = .04; EPE = .35. Para a Imagem
baseada na troca de interesses obtivemos um coeficiente R = .09, F (4,70) =.16; p =
.96; R2 = .01; EPE = .25. Tendo em conta a significância dos resultados, concluímos que
não conseguimos prever a imagem criada pelos munícipes a partir da perceção dos
colaboradores quanto à operância fatores da gestão do conhecimento considerados.
No Quadro 2 indicamos os coeficientes regressão não estandardizados (b) e
estandardizados (β), os erros-padrão (EP), os testes de significação estatística (t), bem
como os coeficientes de correlação parciais para cada um dos quatro fatores do GC.
Analisando os contributos de cada variável preditora, averiguamos que não existem
valores estatisticamente significativos. Apesar disso, pela magnitude dos coeficientes
de regressão estandardizados (Cohen, 1988), é-nos indicado que podemos considerar
que tanto as práticas formais como as informais têm um efeito negativo na Imagem
baseada no rigor e qualidade (β = -.11, em ambos). Por outro lado, as práticas informais
dos colaboradores influenciam positivamente Imagem criada pelos munícipes
baseada na troca de interesses (β =.11), ao passo que as práticas formais têm uma
influência negativa nesse tipo de imagem (β = -.10). Esses efeitos, apesar de não serem
estatisticamente significativos na nossa análise, são classificados por Cohen (1988)
de magnitude pequena. Após a remoção estatística dos efeitos dos restantes fatores
do GC, através dos coeficientes da correlação parciais, observámos uma influência
negativa das práticas formais na Imagem baseada no rigor e qualidade (rparcial = -.14,
cf. Quadro 2), sendo este efeito classificado de magnitude pequena segundo Cohen
(1988). Os demais coeficientes de correlação parciais apresentaram magnitudes nulas
(Cohen, 1988). Assim, podemos concluir que as práticas formais dos colaboradores
tendem a levar a uma menor imagem das câmaras baseada no rigor e qualidade,
criada pelos munícipes.

Quadro 2. Análise da regressão linear múltipla e coeficientes de correlação parciais da Imagem
dos munícipes prevista a partir da Gestão do Conhecimento dos colaboradores das 75 câmaras
municipais
Imagem baseada no rigor e qualidade Imagem baseada na troca de interesses

r r
b EP β t b EP β t
parcial parcial
Preditores:
Orientação
.05 .08 .10 0.61 .07 -.01 .05 -.02 -0.13 -.02
Cultural
Orientação
.04 .06 .09 0.65 .08 -.01 .04 -.02 -0.16 -.02
Competitiva
Práticas
-.07 .06 -.11 -1.14 -.14 -.03 .04 -.10 -0.58 -.07
Formais
Práticas
-.04 .05 -.11 -0.08 -.08 .02 .04 .11 -0.62 .07
Informais
Por último, no sentido de avaliar as trajetórias dos processos de Gestão do Conhecimento

na imagem baseada na troca de interesses e na baseada no rigor e qualidade
conjuntamente, procedemos a uma regressão linear múltipla multivariada. As variáveis
“Imagem baseada no rigor e qualidade” e “ Imagem baseada na troca de interesses” foram
tomadas como variáveis dependentes e as variáveis “GC para a orientação cultural”,
“GC para orientação competitiva”, “GC práticas formais” e “GC práticas informais” como
variáveis independentes (cf. Figura 3). O método da máxima verosimilhança foi utilizado
para avaliar a significação dos coeficientes de regressão, através da estimação dos
parâmetros. Utilizou-se novamente a distância quadrática da Mahalanobis ( ) para avaliar
a existência de outliers, não se verificando valores indicativos da sua presença. Para
avaliar a normalidade das variáveis utilizou-se os coeficientes de assimetria (sk) e curtose
(ku) uni- e multivariada, tendo-se constado uma não violação à distribuição normal.
Calculando os VIF assegurámos que não existem problemas de multicolinearidade entre
as variáveis. Nenhum efeito foi estatisticamente significativo ao nível p < .05.
No Quadro 3 apresentamos os Coeficientes de Regressão não Estandardizados (b), os
Erros-padrão (EPE), os Rácios Críticos (RC) e os Coeficientes de Regressão Estandardizados
(β), relativamente ao modelo apresentado na Figura 3.
153
Quadro 3. Análise da regressão linear múltipla multivariada: Coeficientes de regressão não estandardizados
(b), erros-padrão (EP), rácios-críticos (RC) e coeficientes de regressão estandardizados (β)
Preditores: Critério: b EP RC β
Orientação Cultural Imagem baseada no rigor e qualidade .05 .08 .62 .10
Imagem baseada na troca de interesses -.01 .05 -.14 -.02
Orientação Competitiva Imagem baseada no rigor e qualidade .04 .06 .67 .09
Práticas Formais Imagem baseada no rigor e qualidade -.07 .06 -1.17 -.20
Práticas Informais Imagem baseada no rigor e qualidade -.04 .05 -.70 -.11
Imagem baseada na troca de interesses .02 .04 .64 .11
*p<0.05 **p<0.01 ***p<0.001
Como é possível examinar na Figura 3, as trajetórias positivas ocorrem da Orientação

Cultural e da Orientação Competitiva para a Imagem baseada no rigor e qualidade,
enquanto que as trajetórias das Práticas Formais e Informais para a Imagem baseada no
rigor e qualidade são negativas. As Práticas Informais da gestão do Conhecimento são a
única trajetória positiva para a Imagem baseada na troca de interesses, sendo as restantes
trajetórias negativas (Orientação Cultural, Orientação Competitiva e Práticas Formais).
As trajetórias de magnitude maior (embora pequena, segundo Cohen, 1988) são das
Práticas Formais (β = -.20) e das Práticas Informais (β = -.11) para a Imagem baseada no
rigor e qualidade, indicando uma influência negativa de ambas as práticas na Imagem
baseada no rigor e qualidade que os munícipes têm acerca da Câmara Municipal onde
são clientes. Estas mesmas práticas também têm uma pequena influência na Imagem
baseada na troca de interesses (β de -.10 e .10, respetivamente), indicando que uma
maior aplicabilidade das práticas formais nas autarquias se associa a uma diminuição da
Imagem baseada na troca de interesses das câmaras; por outro lado, as práticas informais
contribuem positivamente para a Imagem baseada na troca de interesses das câmaras
municipais. Por outro lado, a orientação cultural para o conhecimento possui uma
influência positive e pequena na Imagem baseada no rigor e qualidade (β = .10). Refira-
se, por último, as trajetórias de influência nula da Orientação Cultural e da Orientação
Competitiva na Imagem baseada na troca de interesses (β = -.02).

Figura 3. Modelo tetrafatorial explicativo da “Imagem baseada no rigor e qualidade” e da “Imagem
baseada na troca de interesses” com base na gestão do conhecimento para a orientação cultural,
orientação competitiva, práticas formais e “GC práticas informais
5. DISCUSSÃO
Com o presente estudo pretendeu-se avaliar o impacto que a perceção dos colaboradores
de câmaras municipais relativa à operância da gestão do conhecimento nas suas
organizações tem sobre a Imagem criada pelos seus clientes. Para tal, consideraram-se
dois grupos para prossecução do estudo, os colaboradores e os clientes (munícipes). A
cada grupo aplicou-se um questionário, aos primeiros o GC e aos segundos o QSM-I.
Tendo em conta que os dados recolhidos foram provenientes de fontes diferentes, foi
necessário agregar os dados por organização, demonstrando através dos índices de ADM
a existência de homogeneidade intracâmaras e através da ANOVA a heterogeneidade
intercâmaras. As análises estatísticas foram, assim, realizadas ao nível organizacional,
tendo como amostra final 75 Câmaras Municipais. Destaca-se a mais-valia dos resultados
obtidos resultarem da análise simultânea de duas fontes distintas de informação, os
colaboradores das câmaras municipais e os munícipes, clientes dessas autarquias.
No que concerne ao nível global da GC, os resultados indicaram que os colaboradores das
Câmaras Municipais, em média, experienciam moderadamente a aplicabilidade das práticas
de Gestão do Conhecimento no seu local de trabalho. A forte relação entre os factores de GC
pode ser explicada pela percepção que os colaboradores têm da aplicação destas práticas
155
de um modo muito articulado e relacionado. As práticas de GC que mais pontuaram entre

os colaboradores foram as referentes à Orientação Cultural para o conhecimento, ao passo
que as menos pontuadas centraram-se nas práticas formais de GC.
A literatura caracteriza esta Orientação Cultural como um guia partilhado de valores
comuns que modera as práticas e procedimentos organizacionais adotados para lidar
com o conhecimento, sendo por isso relevante na unificação das percepções dos
colaboradores (Brito, 2010). Resultados similares foram encontrados noutros estudos,
quer no sector privado (Cardoso, 2003) quer no sector público (Brito, 2010).
Os munícipes, por sua vez, têm, em média, uma imagem moderadamente satisfatória
relativamente aos serviços de que vêm usufruindo nas câmaras municipais estudadas.
A Imagem favorável, baseada no rigor e qualidade, é, contudo, algo superior à Imagem
desfavorável, baseada na troca de interesses, havendo apenas uma relação moderada
entre os dois fatores.
Pudemos constatar que a relação entre a GC e os dois factores da Imagem é
baixa, sugerindo pouca influência das práticas organizacionais relacionadas com o
conhecimento na Imagem detida pelos clientes destes serviços públicos. Na análise
da influência de cada prática de GC na Imagem, os resultados obtidos não foram
estatisticamente significativos. No entanto, averiguaram-se efeitos de magnitude
pequena tendo em conta a classificação de Cohen (1988), sendo relevante a discussão
dos resultados encontrados ao nível da relação entre as Práticas Formais e Informais de
gestão do conhecimento com a Imagem baseada no rigor e qualidade (favorável) e com
a Imagem baseada na troca de interesses (desfavorável).
No que diz respeito à relação encontrada entre as Práticas Informais com a Imagem
baseada no rigor e qualidade, apesar de a literatura referir estas práticas como interações
sociais informais entre os colaboradores e serem consideradas interações facilitadoras
da “construção social do conhecimento” (Cardoso, 2003, p. 248), parecem não ter sido
assim percecionadas pelos clientes. O cliente parece interpretar estas interações,
entre os colaboradores, como falta de consideração destes pelas suas necessidades e
preocupações, interpretando estas práticas apenas numa perspetiva social. Perspetiva
essa que engloba interação extrínseca ao local de trabalho, neste caso à função de
colaboradores das Câmaras Municipais.
A relação entre as práticas informais e a Imagem baseada na troca de interesses é positiva,
apesar de não ser significativa, e segundo Cohen (1988) pode ser classificada de baixa
magnitude. Estes dados sugerem que as interações informais entre os colaboradores são
percecionadas pelos clientes de forma negativa, levando-os a concluir que estas práticas
possam ser indicadoras de uma maior probabilidade de troca de interesses.

Quando existe uma maior aplicabilidade das práticas formais, tende a existir uma menor
Imagem baseada no rigor e qualidade, o que nos pode levar a pensar que a formalidade
das práticas pode ser interpretada pelos clientes como sinónimo de burocratização. Dito
de outro modo, os clientes podem percecionar “esta burocratização” como impedimento
da otimização dos processos, interpretando-a, também, como falta de personalização no
tratamento dos seus casos.
Os resultados mostraram, também, que quanto mais Práticas Formais são aplicadas
menor tende a ser a Imagem baseada na troca de interesses. Segundo a literatura,
estas práticas focam-se na aquisição e criação de conhecimento através de interações
formais, pressupondo regras e normas. Ora, o cliente ao contactar com práticas que
assentam em procedimentos que se regem por regras e normais claras, percecionam
que a lei é respeitada e, por isso, sentem que todos os clientes são tratados de forma
igual, não havendo trocas de interesse consideradas injustas ou ilegais. Podemos, assim,
concluir que a Imagem baseada no rigor e qualidade é prevista negativamente pelas
Práticas Formais e Informais. No que concerne à Imagem baseada na troca de interesses,
podemos concluir que é prevista positivamente pelas Práticas Informais, sendo prevista
negativamente Práticas Formais.
Como limitações do presente estudo podemos referir o facto de os dados terem sido
recolhidos junto de duas amostras diferentes, os colaboradores das Câmaras Municipais
e os munícipes das mesmas, o que pensamos ter atenuado a magnitude das relações
entre os constructos provenientes das duas amostras. No entanto, não podemos deixar
de enfatizar algo a que anteriormente aludimos: esta é também uma característica
distintiva, inovadora e de elevada relevância do presente estudo. Se, porventura, poderá
ter estado na origem do alcance de resultados estatisticamente menos significativos, a
verdade é que deles retira os enviesamentos decorrentes da obtenção de dados junto
de uma mesma fonte.
Podemos também referir a autoadministração dos questionários, que, apesar das suas
vantagens intrínsecas, acarreta desvantagens referentes à validade das conclusões
obtidas num estudo não experimental. Tendo em conta que este estudo é não
experimental, apontamos a limitação de só em casos especiais nos ser possível afirmar
de forma clara a corroboração da teoria que explique as relações de causalidade entre
práticas de gestão do conhecimento e imagem das câmaras municipais.
Outra limitação diz respeito ao facto de não existir literatura que sustente os resultados
encontrados, restringindo assim a discussão dos mesmos. Por este motivo, sugerimos que
novas investigações retomem o tema aqui estudado, de modo a melhorar a compreensão
da influência da gestão do conhecimento na imagem organizacional. Tendo em conta os
157
nossos resultados, sugerimos que se explore a imagem organizacional formulada do ponto

de vista do cliente e do colaborador, de modo a puder considerar as duas perspetivas na
relação com os processos organizacionais relacionados com o conhecimento.
6. SÍNTESE
Apesar das limitações que lhe são intrínsecas, este estudo revelou-se importante por ser
o primeiro a investigar a influência das práticas da gestão do conhecimento, tal como
são percecionadas pelos colaboradores das câmaras municipais, na imagem criada pelo
cliente. Muito provavelmente porque os dados tratados foram recolhidos junto de duas
fontes distintas, os resultados alcançados não atingiram níveis de significação estatística.
Contudo, permitem sugerir a existência de influência tanto das práticas de gestão de
conhecimento de natureza formal como das informais, na Imagem que os clientes
desenvolvem sobre as organizações (tanto a baseada no rigor e qualidade, como a
baseada na troca de interesses). No entanto, torna-se necessário proceder à realização
de estudos posteriores para melhor se conhecer a natureza das relações aqui estudadas.
7. REFERÊNCIAS
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161
CAPÍTULO 7
O IMPACTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL Cap.

NOS ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITO 7
Francisca Correia do Vale*

Lisete Mónico**
Carla Carvalho**
Jorge Correia Jesuíno*
Pedro Parreira***
RESUMO
O conflito faz parte do dia-a-dia de qualquer organização e, quando gerido de forma eficaz,
pode trazer benefícios, proporcionando aprendizagem e crescimento organizacional. Os estilos
colaborativos de gestão de conflitos, inseridos numa perspetiva integrativa, são os que mais se
associam à aprendizagem organizacional e à melhoria da performance organizacional. Esta
investigação tem como principal objetivo avaliar a influência da cultura ao nível das estratégias
adotadas pelos seus colaboradores na gestão de situações de conflito. Foi administrado a uma
amostra de 181 trabalhadores um questionário constituído por uma adaptação do ROCI-II
(medida de avaliação dos estilos de gestão de conflitos) e do OCAI (medida de avaliação da cultura
organizacional).O modelo de regressão múltipla multivariada indicou que a flexibilidade cultural
explica três estilos de gestão de conflito: colaboração, acomodação e compromisso. Estes três estilos
contemplam a dimensão integrativa, a única que contribui para a aprendizagem organizacional.
Palavras-chave: Cultura organizacional, conflito organizacional, gestão de conflitos,
flexibilidade, colaboração, integração.
* Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologia

** Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade de Coimbra
*** Escola Superior de Enfermagem de Coimbra
163
Francisca Correia do Vale, Lisete Mónico, Carla Car valho, Jorge Correia Jesuíno & Pedro Parreira
ABSTRACT
Conflict is a daily part of any organization and, when managed effectively, it brings benefits,
providing learning and organizational growth. Collaborative conflict management styles
embedded in an integrative perspective are those that are most associated with organizational
learning and organizational performance improvement. This research has as main objective to
evaluate the culture influence in the strategies adopted by its collaborators in the management of
conflict situations. A questionnaire consisting of an adaptation of ROCI-II (measure of evaluation
of conflict management styles) and OCAI (organizational culture assessment measure)
was administered to a sample of 181 workers. The multivariate multiple regression model
indicated that cultural flexibility explains three styles of conflict management: collaboration,
accommodation, and commitment. These three styles contemplate the integrative dimension,
the only one that contributes to organizational learning.
Keywords: Organizational culture, organizational conflict, conflict management, flexibility,
collaboration, integration.
164 O impacto da cultura organizacional nos estilos de gestão de conflito

1. INTRODUÇÃO
As organizações atuais deparam-se com inúmeros desafios. É-lhes requerida uma
capacidade de resposta rápida e eficaz, com vista a se adaptarem às constantes
mudanças que ocorrem no ambiente em que se inserem. A cultura de uma organização,
apesar de alguns autores considerarem ser portadora de um valor intangível sustentado
num conceito abstrato (e.g., Hofstede, Hofstede, & Minkov, 1991; Schein, 2010), é
determinante para o posicionamento estratégico da organização, dado o atual contexto
organizacional de globalização. Esta crescente globalização surge como resposta aos
novos desafios, contribuindo para o aumento da diversidade no seio das organizações,
enriquecendo-as. Esta diversidade tem, no entanto, contribuído para o aumento do
conflito interpessoal (Jehn, Bezrukova, & Thatcher, 2006) e de situações de contradição
no seio das organizações (Hargrave & Van de Ven, 2017). Tais resultados inscrevem-se no
facto de os conflitos interpessoais se sustentarem em diferenças na perceção do outro
(Hobman, Bordia, & Gallois, 2003; Jehn, Northcraft, & Neale, 1999), traduzindo-se em
conflitos organizacionais, incrementados pelas constantes mudanças, crescente pressão
exterior e instabilidade no ambiente organizacional (Anderson, De Dreu, & Nijstad, 2004).
Não obstante esta perspetiva aparentemente negativa, o conflito organizacional apresenta
um papel importante na vida das organizações. Quando gerido de forma adequada,
traz benefícios para a organização, representando mudança e, até mesmo, crescimento
organizacional (Rahim, 2002). Tal facto advém da capacidade do conflito proporcionar
aprendizagem interna e oportunidade de rever e repensar processos e procedimentos,
otimizando-os (Costa, Mónico, Parreira, Fonseca, & Santos, 2016). A forma como as pessoas
vêem e lidam com o conflito organizacional está relacionado com a cultura organizacional
(i.e., com as normas e valores partilhados pelos membros da organização; Jehn, 1999),
podendo existir uma relação entre ambos (Fu, Morris, Lee, Chao, Chiu, & Hong, 2007; Gelfand,
Nishii, Holcombe, Dyer, Ohbuchi, & Fukuno, 2001; Kozan, 1997; Tjosvold, Law, & Sun, 2006).
A presente investigação tem como principal objetivo avaliar a influência da cultura
organizacional nas estratégias adotadas pelos seus colaboradores na gestão de
situações de conflito. Assim, iremos rever nas secções seguintes os conceitos de
Cultura Organizacional e modelo dos valores contrastantes, bem como de Conflito
Organizacional e estilos de gestão de conflitos.
2. CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional é um importante campo de investigação no estudo das
organizações, apesar de apenas a partir da década de 80 do século passado, os autores se
165
terem debruçado sobre o tema de uma forma mais sistemática (e.g., Cameron & Quinn,
2006; Hofstede et al., 1991; Schein, 2010). O seu carácter intangível representa ainda um
dos problemas mais referidos na literatura sobre o estudo da cultura organizacional.
Com efeito, a cultura é algo que não é palpável nem está diretamente expresso. Rege
e opera a um nível inconsciente, representando o conjunto de aceções coletivas e
ideias geralmente tomadas como garantidas (Hofstede et al., 1991), sendo transmitida
pelas ações e normas que regem os comportamentos e procedimentos dentro de uma
organização (Cameron & Quinn, 2006; Schein, 2010; Van Muijen, et al., 1999).
Nas várias abordagens da cultura organizacional, a abordagem semiótica é aquela que
argumenta que a cultura é apenas uma perceção que reside na interpretação individual
de cada membro da organização, sendo por isso uma construção (Cameron & Quinn,
2006). Nesta abordagem, a cultura é explicada de forma independente dos restantes
fenómenos da organização. Em oposição, a abordagem funcional, considera que a
cultura surge de uma função, ou seja é o resultado do comportamento coletivo dos
membros da organização. A abordagem funcional permite prever, através da cultura,
outros aspetos da organização, como por exemplo a performance ou a eficácia, e por
isso, a cultura não é vista independentemente dos outros fenómenos organizacionais.
A maioria das definições de cultura organizacional centra-se na ideia de que esta é um
conjunto de valores que guiam os membros da organização. Estas definições são consistentes
com a perspetiva sociológica, que considera que a organização contém a cultura; e com a
abordagem funcional, que considera que a cultura surge do comportamento e pode por
isso prever e explicar ou condicionar outros comportamentos e fenómenos organizacionais.
Assim, pode entender-se por cultura organizacional o conjunto de valores, crenças e
comportamentos que operam a um nível inconsciente e que regem as perceções, atitudes
e escolhas das pessoas por ela abrangidas (Hofstede et al., 1991).
(…) it encompasses the taken-for-granted values, underlying assumptions,

expectations, collective memories, and definitions present in an organization. It
represents “how things are around here”. It reflects the prevailing ideology that
people carry inside their heads. It conveys a sense of identity to employees,
provides unwritten and often unspoken guidelines for how to get along in
the organization and it enhances the stability of the social system that they
experience. (Cameron & Quinn, 2006, p. 16).
São vários os autores que têm estudado a cultura organizacional sustentada em diversas
abordagens e modelos (e.g., Alvesson, 2012; Cameron & Quinn, 2006; Hofstede et al., 1991;

Schein, 2010; Van Muijen et al., 1999). O Modelo dos Valores Contrastantes (Cameron &
Quinn, 2006) representa uma referência no estudo da cultura organizacional (Parreira et
al., 2015). Segundo Cameron e Quinn (2006), seis dimensões de conteúdo descrevem as
características da organização que permitem identificar um perfil ou tipologia cultural.
Cada dimensão corresponde a um aspeto determinante da cultura organizacional, a
saber: Características dominantes, Liderança, Estilo de gestão, “Cola” organizacional,
Ênfase estratégico e Critérios de sucesso.
2.1. O Modelo dos Valores Contrastantes – Competing Values Framework (CVP)

O modelo dos valores contrastantes (Competing Values Framework; cf. Figura 1), deriva de
vários estudos empíricos (Cameron & Quinn, 2006). Constituiu-se da interseção de dois
eixos-controlo – Flexibilidade-Estabilidade e Foco interno-Foco externo – que formam
os quatro quadrantes do modelo (Cameron & Quinn, 2006; Van Muijen et al., 1999). Cada
quadrante corresponde a um conjunto diferente de indicadores de cultura organizacional,
resultando em quatro tipos de cultura, fruto das combinações entre os dois eixos (Cameron
& Quinn, 2006; Van Muijen et al., 1999), descritas nos parágrafos que se seguem.
Figura 1. O modelo dos valores contrastantes e as Tipologias Culturais (adaptado de Cameron &
Quinn, 2006)
167
Cultura Hierárquica
De acordo com Van Muijen et al. (1999), a cultura hierárquica é herdeira de uma forte
tradição burocrática e hierárquica e está fortemente relacionada com os sete princípios
weberianos da burocracia. Assim, a cultura hierárquica, ou de regras, é mais estável do que
flexível e o seu foco é interno. Esta é uma cultura muito associada à ideia de segurança,
pela sua imutabilidade e estabilidade e por ser pouco permeável às mudanças no meio
ambiente, uma vez que que coloca ênfase no interno da organização (Cameron & Quin,
2006; Van Muijen et al., 1999). Estamos, portanto, perante uma cultura organizacional
onde o controlo, quer de pessoas, quer de procedimentos, é essencial.
Esta cultura apela e incentiva a um local de trabalho formalizado. Na organização
hierárquica todos os procedimentos estão estruturados, previamente estabelecidos e
regulados, regendo todo o trabalho na organização (Cameron & Quin, 2006; Van Muijen
et al,. 1999). Neste tipo de cultura é valorizada a capacidade de previsão das situações
com vista ao estabelecimento prévio de procedimentos, para que o trabalho flua sem
qualquer percalço, alteração ou instabilidade. Os líderes eficazes nas organizações onde
predomina este tipo de cultura coordenam as suas equipas através de uma organização
bem estruturada das tarefas. A estabilidade, a previsibilidade e a eficiência são os valores,
por excelência, nas organizações de tipo burocrático ou hierárquico, onde as posições
de cada trabalhador estão bem definidas na hierarquia, sem qualquer ambiguidade,
havendo a possibilidade e o objetivo, de ascender nessa cadeia. Cameron e Quinn (2006)
referem-se à empresa McDonald’s como exemplo de uma cultura hierárquica:
Even in small organizations such as a McDonald’s restaurant, however, a hierarchy

culture can dominate. […] Key values centre on maintaining efficient, reliable, fast,
smooth-flowing production. New employees begin by doing only one specific
job (such as cooking fries). […] The rules manual, which every employee studies
and is tested on, is over 350 pages long and covers most aspects of employee
dress and on-the-job behaviour. One requirement for promotion is knowledge of
these rules and policies (Cameron & Quinn, 2006, p. 38).
Cultura de Mercado
A cultura de mercado é virada para o exterior, o que significa que existe uma preocupação
sustentada nos clientes, i.e., no ambiente externo, almejando conquistar novos acionistas
e novos mercados. O mais importante advém da relação com os clientes, fornecedores,
entidades reguladoras e comunidade envolvente (Cameron & Quinn, 2006; Van Muijen

et al., 1999). Tal como num mercado, neste tipo de cultura organizacional a atividade
mais importante é a transação. A competitividade surge da capacidade em gerar riqueza,
obter lucro, apresentar resultados e conquistar novos nichos de mercado e novos clientes,
objetivos principais numa organização com cultura de mercado, focada no exterior e na
estabilidade (Cameron & Quinn, 2006; Van Muijen et al., 1999). Ou seja, é uma cultura que
procura o crescimento económico estável e controlado. Esta tipologia cultural situa-se
no quadrante inferior direito – orientação exterior e controle. Naturalmente, este tipo de
culturas valoriza o pensamento pragmático (Kozan, 1997), culturas muito individualistas
onde a competição é bem aceite no seio destas organizações.
Cameron e Quinn (2006) apontam a empresa GE – General Electrics, sob a gestão de Jack
Welch, como um exemplo de uma cultura organizacional de mercado:
A similar example of market culture is a Philips competitor, General Electrics.

General Electric’s former CEO, Jack Welch, made it clear in the late 1980’s that
if GE business were not number one or number two in their markets, they
would be sold. Welch bought and sold over three hundred businesses during
his twenty-one year tenure as CEO. The GE culture under Welch was known as a
highly competitive, results-or-else, take-no-prisioners type of culture. It reflected
a stereotypical market culture (Cameron & Quinn, 2006, p. 40).
Cultura de Clã
Organizações onde predomina a cultura de clã funcionam como famílias, daí o nome de clã,
tal como referem Cameron e Quinn (2006) “they seemed more like extended families than
economic identities” (p. 41). Os objetivos e valores partilhados pelos membros da organização
passam pelo trabalho em equipa, em oposição ao individualismo. A participação e o sentido
de pertença ao grupo emergem como valores centrais (Cameron & Quinn, 2006; Van Muijen
et al., 1999). Da mesma forma que se trabalha em equipa, recompensa-se em equipa
traduzindo-se num grande sentido de coletivismo. As pessoas envolvem-se no trabalho, criam
laços emocionais empenhando-se nas suas tarefas e, por seu turno, a organização estabelece
laços com o trabalhador. Os líderes nestas organizações são essencialmente mentores,
próximos dos colaboradores, procurando conhecê-los bem e mesmo estabelecer relações
de amizade. Organizações com cultura de clã têm um foco no interior da organização, aliado
a um elevado nível de flexibilidade. A cultura de clã situa-se no quadrante superior esquerdo
do modelo dos valores contrastantes (Cameron & Quinn, 2006; Van Muijen et al., 1999). Os
autores Cameron e Quinn (2006) avançam uma história de sucesso de um exemplo de uma
empresa Norte Americana que adotou uma cultura do tipo clã nos anos 80:
169
An example of clan-type organization in the United-States was People Express

Airlines – in its first five years of operation [...]. After leaving Texas Air in 1980,
Burr dreamed of creating not just a profitable airline but a model of how ideal
organizations ought to function. Burr brought with him several other officials
from Texas Air and within two years had defied all experts’ predictions by turning
a profit – the most dramatic success story in the history of the airline industry.
The hallmark characteristics of People Express were (1) minimal management

levels […]; (2) informality and self-management […] (3) employee ownership – all
employees owned company stock and had lifetime job security; (4) work teams
– the entire workforce was organized into teams of three or four people, mostly
self-selected; (5) participation – at least four separate management councils helped
make company decisions; and (6) job rotation – employees regularly switched jobs
so that pilots were, for example, also baggage handlers and reservations hosts.
Fierce loyalty to Burr and to the concept of People Express kept employee’s salaries
far below rival airlines while morale initially remained high. As indicated by these
characteristics, People Express was clearly organized on the basis of the clan model
(Cameron & Quinn, 2006, p. 42).
Cultura Adocrática
Por último surge a cultura adocrática ou Ad Hoc, também conhecida como cultura de
inovação Tal como o que acontece com as outras três culturas, esta surge para responder às
mudanças que têm vindo a ocorrer no mundo das organizações (Cameron & Quinn, 2006;
Van Muijen et al., 1999).. Na era da informação a velocidade de adaptação é uma qualidade
essencial para se vencer e estar atual. Hoje é indispensável que as organizações estejam
atentas às mudanças para que se adaptem constantemente. Assim, esta cultura está focada
no externo da organização, valorizando fortemente a flexibilidade e a capacidade adaptativa.
Organizações onde a cultura adocrática predomina, apresentam um carácter tão volátil que
lhes permitem reconfigurarem-se constantemente para poderem dar resposta às exigências
exteriores. Nestas culturas é essencial inovar e estar na linha da frente, procurando prever o
futuro, antecipar mudanças e sucessos, para que se alcancem níveis de proficiência adaptativa
em tempos cada vez mais curtos (Cameron & Quinn, 2006). Por isso, nas organizações
adocráticas o poder está normalmente descentralizado, para que a estrutura se possa
adaptar constantemente, consoante as necessidades. Como a criatividade é essencial neste
tipo de organizações, a capacidade empreendedora com assunção de riscos é fomentada.
Estes últimos autores avançam com um exemplo de uma cultura adocrática:

[…] the story of the successful failure of the Apollo 13 space mission illustrates
clearly how leadership changes regularly and often unpredictably […].During the
flight astronauts in the space capsule as well as support personnel on the ground
were not organized on a stable way for very long. Different problems demanded
different types of task teams to address them; leadership shifted often, and even
the piloting of the space craft switched from one astronaut to another. This was
typical of the entire Manned Space Fligth Centre at NASA. Its formal structured
changed seventeen times in the first eight years of its existence. […] Titles, job
responsibilities, and even departmental alignments changed, sometimes weekly.
The organization operated with an adhocratic design and reflected values typical
of an adhocratic culture (Cameron & Quinn, 2006, p. 44).
3. CONFLITO ORGANIZACIONAL

O conflito é um processo interativo que ocorre quando duas partes desempenham
atividades ou possuem objetivos que são percecionados como incompatíveis (Hargrave &
Van de Ven, 2017; Rahim, 2002). Embora hoje se saiba que o conflito pode ser produtivo para
as organizações, ainda se verifica uma tendência geral para procurar reduzir os conflitos
organizacionais, dado o desconforto que os mesmos acarretam para os intervenientes
(Rahim, 2002). A verdade é que muitos autores se referem às consequências negativas que
os conflitos têm na performance organizacional (Boz, Martínez, & Munduate, 2009; Boz,
Munduate, Martínez-Corts, Benítez, & Medina, 2011; Friedman, Tidd, Currall, & Tsai, 2000;
Guerra, Martínez, Munduate, & Medina, 2005; Jehn & Mannix, 2001). No entanto, Rahim
(2002), em concordância com outros autores contemporâneos (e.g., Hargrave & Van de
Ven, 2017), alertam para a necessidade de gerir o conflito organizacional eficazmente
ao invés de o reduzir, por forma a gerar aprendizagem organizacional e melhorar a
performance das organizações. Para gerir de forma eficaz os conflitos organizacionais é
necessário estar alerta de que, dentro do conflito organizacional, existem diferentes tipos
de conflitos, nomeadamente os afetivos e os conflitos substantivos ou de tarefa (De Dreu
& Weingart, 2003). De acordo com Rahim (2002), caso o conflito seja afetivo, a estratégia
a seguir deverá ser aquela que permita evitar que o mesmo ocorra ou que reduza a
sua ocorrência. Para o caso de o conflito ser substantivo, pelo contrário, este deve ser
estimulado e mantido de forma moderada, para gerar aprendizagem nas organizações.
Por conseguinte, para o referido autor, é necessária a adoção de estratégias para gerir
estes tipos de conflito, sendo necessário desenvolver estratégias que minimizem o lado
disfuncional dos conflitos, e potenciar o seu carácter construtivo, capaz de conduzir à
referida (e desejada) aprendizagem organizacional.
171
3.1. Estilos de Gestão de Conflitos

A perspetiva estratégica para a gestão de conflitos remonta aos anos 20, com o trabalho
notável de Mary Parker Follet (1926/1940). Para a autora, existiam três formas essenciais
de lidar com o conflito organizacional: dominar, comprometer e integrar. Mais tarde,
Blake e Mouton (1964) elaboraram um modelo com cinco estratégias relacionadas
com o tipo de gestão organizacional. Para estes autores, as estratégias utilizadas para
gerir os conflitos interpessoais nas empresas dependiam do foco, i.e., se a gestão era
mais direcionada para a componente humana ou para a produtividade, fazendo uma
interessante referência à influência da cultura organizacional na gestão dos conflitos.
Posteriormente, Pruitt (1983) reinterpreta o esquema proposto pelos dois autores e
propõe o “modelo do interesse duplo” ou o Dual Concern Model (cf. Figura 2), no qual as
várias estratégias são organizadas consoante o sujeito tem mais interesse em satisfazer as
suas necessidades ou as do outro. Mais tarde, Rahim (2002) desenvolveu, a partir do Dual
Concern Model, cinco estilos de gestão de conflito. Destes emergem cinco estratégias
a seguir descritas: colaboração, acomodação, competição, evitamento e compromisso.
Estratégia de Colaboração ou Integração: de acordo com Rahim (2002) nesta

estratégia ambas a partes procuram ativamente satisfazer os seus interesses, visando
salvaguardar e responder aos interesses da outra parte, procurando que sejam satisfeitos.
Esta é uma estratégia de resolução de problemas que proporciona processos de
aprendizagem organizacional. A Integração é apropriada quando o assunto em discussão
é complexo e igualmente importante para ambas as partes. É essencial que se disponha
de tempo para procurar a melhor solução e quando existe abertura de ambas as partes
para partilharem toda a informação necessária gerando o maior número de alternativas
possíveis. Este estilo pressupõe o recurso à criatividade e flexibilidade, sendo requerido
que as partes envolvidas se foquem em pontos de convergência, objetivos e valores
partilhados, de modo a gerarem alternativas satisfatórias para ambos. De certa forma,
os interesses estritamente pessoais e o benefício próprio são colocados de lado, em prol
da procura de uma solução benéfica para os indivíduos envolvidos no conflito (Montes,
Rodriguez, & Serrano, 2012; Rahim, 2002).
Estratégia de Acomodação ou Obediência: a obediência é um estilo que pode

provar-se adequado quando existe menos interesse no assunto da parte do próprio
relativamente ao maior interesse por parte do outro. Nestes casos o sujeito cede,
esperando um benefício futuro concedido pela outra parte que sai favorecida. Este estilo

é muito comum quando uma das partes está em desvantagem ou em posição inferior
ou se deseja, acima de tudo, preservar a relação. A acomodação está associada a alguma
passividade em aceitar a outra parte, uma vez que o sujeito negligencia os seus próprios
interesses para ceder aos desejos do outro. Este estilo adequa-se quando a parte que
cede não está totalmente inteirada da situação e a outra parte está melhor informada
e/ou tem mais poder. Nos conflitos entre subordinados e chefes é comum ocorrer este
estilo nos primeiros, por isso está associado a alguém que está ou julga estar numa
posição desfavorecida e enfraquecida na negociação (Rahim, 2002).
Segundo o mesmo autor, nas situações em que não se verifica desigualdade nas posições
de cada parte e o assunto no conflito em causa for de elevada importância para o sujeito,
de forma alguma este estilo é apropriado. A acomodação revela-se inadequada caso o
sujeito esteja certo de que tem o direito legítimo de lutar pelos seus desejos e interesses
ou caso a outra parte esteja errada, apresentando um comportamento pouco ético de
querer usar a cedência do outro como forma legítima desse comportamento.
Estratégia de Competição ou Domínio: neste estilo de gestão de conflitos o sujeito

impõe os seus interesses à outra parte (domínio), saindo beneficiado e prejudicando a
outra parte. É o estilo oposto à acomodação. A competição é indicada quando o assunto
é mais importante para o próprio ou as consequências afetam mais o próprio do que o
outro. Este estilo adequa-se especialmente quando há pouco tempo para decidir ou se
deseja implementar medidas que são impopulares e que devem, por isso, ser impostas.
Este estilo está muito relacionado com a comunicação entre superiores e subordinados
e é desadequado para resolver problemas complexos ou quando se dispõe de tempo
para procurar soluções, pois simplifica demasiado o processo de gestão de conflitos e
impede que se possa procurar a melhor alternativa através da colaboração. Se as duas
partes forem igualmente poderosas e estiverem igualmente empenhadas em satisfazer
os seus interesses, o uso desta estratégia pode conduzi-las a um beco sem saída, uma vez
que nenhuma irá reconhecer a legitimidade da outra em impor os seus interesses. Este
é um estilo caracterizado por ser muito competitivo e gerar situações de ganha-perde
(Montes et al., 2012). Neste estilo é feita uma argumentação assertiva e persistente no
qual o sujeito impõe a sua alegada superioridade e se recusa a submeter aos interesses
da outra parte, frequentemente procurando dominar a negociação (Montes et al., 2012).
Estratégia de Evitamento: de acordo com esta estratégia o objetivo é evitar o conflito,

sendo por conseguinte uma estratégia que se adequa quando há pouco interesse de
173
ambas as partes em resolver os conflitos. Se, na realidade, a perspetiva das consequências

do confronto são mais prejudiciais e disfuncionais do que evitar o confronto, este estilo
é provavelmente o mais adequado. Quando o assunto é trivial, esta estratégia pode ser
uma boa abordagem, ou sempre que se pretende ganhar tempo antes de decidir como
encarar e gerir um conflito de maior relevância, permitindo construir uma argumentação
e formular corretamente o problema antes de confrontar a outra parte (Montes et al.,
2012; Rahim, 2002).
Verifica-se que a estratégia evitamento não se adequa quando os problemas em questão
são de extrema importância e representam consequências significativas para uma ou
para ambas as partes. Esta estratégia também é desaconselhada em casos em que é
esperada uma tomada de atitude de uma das partes ou de ambas. Por outro lado, alguns
estudos indicam que evitar o conflito pode gerar acumulação de stress, no caso de
estarmos perante assuntos não triviais e que necessitem de ser resolvidos (e.g., De Dreu
et al., 2004). O evitamento resulta na insatisfação de ambas as partes, sendo que o único
ponto a favor deste estilo de gestão de conflitos é o de se evitar um confronto que possa
ser mais prejudicial do que a não resolução do conflito, o que pode ser útil se o conflito
for passageiro ou se tratar de uma situação trivial e pouco importante.
Estratégia de Compromisso: por fim, a estratégia do compromisso consiste numa

estratégia de negociação intermédia, na qual ambas as partes cedem para obter uma
solução intermédia que nem sempre é a melhor possível. Esta estratégia de gestão
de conflitos é apropriada quando os objetivos de ambas as partes são mutuamente
exclusivos ou quando as partes são igualmente poderosas. Nestes casos de impasse, a
única solução é fazer cedências mútuas e dividir da forma mais justa possível aquilo que
está a ser disputado (Montes et al., 2012; Rahim, 2002). O compromisso pode também
aplicar-se como solução temporária para um problema complexo, até que se encontre
uma forma mais colaborativa de gerir o conflito. Por norma este estilo de gestão de
conflitos é considerado justo e, por isso, acaba por ser usado com muita frequência, por
vezes em detrimento de soluções colaborativas.
A colaboração enquanto estratégia de gestão e conflitos não é usada tantas vezes quanto
as possíveis, devido a uma má formulação do problema ou à escassez de diálogo entre
partes. Isto significa que, nesses casos, a solução ótima é colada de lado por um resultado
que representa benefícios inferiores para ambas as partes e que, por vezes, passa por
estilos de compromisso. É por este motivo que Rahim (2002) afirma a importância de
conhecer os cinco estilos de gestão de conflitos e, especialmente, quando devem ser
aplicados.

Figura 2. Dual Concern Model, Estilos de Gestão de conflitos e dimensões distributiva e integrativa
(adaptado de Rahim, 2002)
Para Rahim (2002), não existe um estilo de gestão de conflito mais correto do que o
outro. Existem cinco estilos que se adequam mais ou menos eficazmente a determinadas
situações e ou contextos específicos. Em teoria, uma gestão eficaz dos conflitos
organizacionais passaria por aplicar cada um dos estilos nas situações para o qual os
estilos são mais apropriados. No entanto, sabemos que nem sempre são seguidas as
melhores práticas, seja por desconhecimento da sua existência ou consequências, seja
por estratégia (planeada). Vários autores apontam para a tendência generalizada de se
pretender reduzir os conflitos, seja qual for a sua tipologia, situação ou contexto. Isto
indica que o estilo que eventualmente possa ser mais utilizado seja tendencialmente
o de evitamento. Por outro lado, para os gestores que não procuram evitar os conflitos,
também poderá ocorrer a tendência de usar certos estilos de gestão de conflitos,
independente da situação ou contexto. Sabemos que as normas internas guiam as
decisões tomadas pelas pessoas nas organizações e é possível que a escolha do estilo
de gestão de conflito possa não ser exceção. Se tal se verificar, significa que o estilo
selecionado e adotado é subordinado, não só à tipologia, contexto e situação conflitual,
mas também, às normas internas da organizção face ao conflito.
175
Mais recentemente, Hargrave e Van de Ven (2017) apresentam uma tipologia que integra
perspetivas dialéticas e paradoxais no referente à gestão dos conflitos organizacionais. O
modelo apresenta como fator-chave de contingência
(…) the expected distribution of power between contradictory elements, as a

key influence on actors’ approaches to managing contradictions. For paradox
researchers our integrated model emphasizes the need for more attention to
the political, institutional, and social contexts of contradictions, practices for
managing conflict, and transformation of organizational contradictions. Our
integrated model suggests that dialectics researchers pay attention to the
strategies managers use to productively manage tensions between contradictory
elements, take a contingent view of transformation, and recognize that
acceptance of contradiction may play a role in transformation (Hargrave & Van de
Ven, 2017, p. 319).
Relação entre a Cultura Organizacional e os estilos de gestão de conflito

A cultura funciona por níveis ou por camadas (Schein, 2010). Em primeiro lugar, temos
a cultura nacional que irá influenciar a cultura organizacional e temos, ainda, a cultura
profissional (Chatman & Jehn, 1994; Elysayed-Elkhouly & Buda, 1996), que é a que está
associada a determinados ramos ou indústrias profissionais (Chatman & Jehn, 1994).
Por este motivo, embora se fale de cultura organizacional, é difícil especificar, numa
organização, se determinados aspetos culturais possam ser também fruto da influência
da área profissional (Chatman & Jehn, 1994) ou mesmo fruto da própria cultura nacional
(Elysayed-Elkhouly & Buda, 1996; Gelfand et al., 2001). Sabemos também que a cultura
é resultado de um conjunto de influências e que representa uma influência na forma
como as pessoas se relacionam numa organização, uma vez que a cultura é responsável
pela definição de normas e arbitragem de comportamentos (Erdogan, Linden & Kraimer,
2006; Schein, 2010). Também é verdade que as culturas moldam e influenciam as
perceções dos conflitos (Gelfand et al., 2001). Desta forma é natural que possa haver
uma influência da cultura nas normas que dizem respeito aos conflitos organizacionais
e, também, na forma como se gerem esses mesmos conflitos. Neste sentido, podemos
ver como diferentes características culturais podem potencialmente influenciar a forma
como as pessoas encaram os conflitos organizacionais. Uma das dimensões culturais
propostas por Hofstede et al. (1991) é a dicotomia individualismo/coletivismo que está
presente em qualquer cultura. Esta dimensão é de particular interesse quando analisamos
a forma como o conflito é visto de cultura para cultura. Uma cultura mais individualista,

no Dual Concern Model (Rahim, 2002), irá demonstrar, à partida, maior preocupação com
o próprio e uma cultura mais coletivista penderá para uma maior preocupação com os
outros, influenciando, assim, os estilos de gestão preferidos nas diversas culturas.
Uma cultura individualista valoriza mais os objetivos individuais e legitima a procura
da satisfação individual, mesmo que se sobreponha às questões de grupo (Cameron &
Quinn, 2006; Hofstede et al., 1991; Kozan, 1997). Por outro lado, uma cultura coletivista
privilegia os valores e objetivos comuns do grupo e coloca a satisfação dos mesmos à
frente dos interesses pessoais de cada um (Cameron & Quinn, 2006; Glen, 1981; Hofstede
et al., 1991; Kozan, 1997). Por isso é espectável que numa cultura do tipo individualista
se encontrem estilos de gestão de conflitos mais distributivos, pois os indivíduos lutam,
cada um, pelos seus interesses pessoais. No entanto, uma cultura mais coletivista terá
tendência para usar estilos mais interativos, ao tentar satisfazer os interesses do grupo.
Este é apenas um exemplo de como podemos relacionar pelo menos uma das dimensões
da cultura com os estilos de gestão de conflito.
Noutra perspetiva, sabemos que o conflito interpessoal é uma interação entre duas
partes que resulta de uma perceção de que uma parte compromete os interesses e
objetivos da outra parte. Assim, o conflito tem uma forte componente percetiva e a
cultura, ao moldar a normas, vai influenciar a forma como atitudes e sinais, presentes nos
conflitos, são percecionados (Elysayed-Elkhouly & Buda, 1996).
A cultura define os valores, por isso define como as pessoas se vêem e como vêem os outros.
Determina também as visões que têm acerca de comportamentos e situações de conflito,
por isso está intimamente ligada ao modo como as pessoas se relacionam com situações
de conflito (Elysayed-Elkhouly & Buda, 1996). É com base nestas premissas que julgamos
poder existir uma relação entre determinadas culturas organizacionais e os estilos de
gestão de conflitos predominante. Assim, esta investigação pretende perceber se a cultura
organizacional se encontra relacionada com a forma como os conflitos são geridos numa
organização. Também pretende perceber, havendo correlação entre ambas as variáveis, como
é que a cultura explica ou prevê os estilos de gestão de conflito usados nas organizações.
4. MÉTODO
Amostra
Os dados recolhidos para a presente investigação resultaram de um inquérito distribuído
a 181 indivíduos, todos trabalhadores e residentes em Portugal. A amostra foi constituída
presencialmente através do método de amostragem de conveniência e online na
plataforma GoogleForms. A caracterização da amostra consta do Quadro 1.
177
Quadro 1. Caracterização sociodemográfica da amostra
Sexo n %
Masculino 57 31.5
Feminino 124 68.5
Total 181 100.0
Sector
Privado 114 63.0
Público 67 37.0
Total 181 100.0
Profissão
Educação e Investigação 24 13.3
Artistas e Criativos 28 15.5
Saúde 23 12.7
Engenharias e Ciências 15 8.3
Serviços e Comércio 44 24.3
Administrativos e Gestores 31 17.1
Outros 16 8.8
Total 181 100.0
Mínimo Máximo Média Mediana DP
Idade (Anos) 21 76 37.73 37 11.86
Instrumentos
Para avaliar a cultura organizacional usou-se uma adaptação do instrumento de Cameron
e Quinn (2006), o OCAI – Organizacional Culture Assessment Instrument. Para avaliar o
conflito aplicou-se a escala adaptada de Rahim (2002), o ROCI-II – Rahim Organizational
Conflict Inventory.
OCAI: sustenta-se no modelo dos valores contrastantes e permite avaliar a cultura de
uma organização (Cameron & Quinn, 2006). O questionário adaptado foi desenvolvido
por Costa Pereira (in memoriam) e pretende medir numa escala de Likert de cinco pontos
cinco fatores, correspondentes às cinco tipologias culturais propostas por Cameron e
Quinn (2006): Cultura de Clã, Cultura Adocrática, Cultura Hierárquica e Cultura de Mercado. O
instrumento possibilita diagnosticar se a cultura em vigor está em sintonia com os ideais
e objetivos da organização e pode ajudar a operar mudanças essenciais. Esta medida
apresentou uma excelente consistência interna com a presente amostra (α = .984).

ROCI-II: este inventário avalia os estilos de gestão de conflito usados nas organizações,
através de uma escala de Likert de cinco pontos que mede cinco fatores, correspondentes
aos cinco estilos de gestão de conflito proposto por Rahim (2002): colaboração,
acomodação, competição, evitamento e compromisso. Através de uma análise fatorial
exploratória pelo metido d extração Análise em Componentes Principais foi possível
perceber que a escala referente ao conflito mede as cinco dimensões que procurávamos.
No entanto, a análise revelou que alguns itens eram dúbios, saturando em mais do que
uma dimensão ou com saturações abaixo de .30, pelo que foram excluídos. A versão final
ficou constituída por 28 itens e o coeficiente alpha de Cronbach obtido indicou uma boa
consistência interna (α = .89).
Procedimentos e análise de dados

Os inquéritos foram distribuídos pessoalmente, partilhados em redes sociais e enviados
por correio eletrónico através da ferramenta GoogleForms. Todas as participações foram
confidenciais e anónimas, tendo em conta os devidos requisitos formais e éticos. Os
dados foram recolhidos entre Setembro e Dezembro de 2015.
O presente estudo é transversal e não experimental. Os dados foram tratados com a versão
22.0 do programa SPSS (IBM SPSS Statistics). Com o objetivo de avaliar as trajetórias dos
estilos de gestão de conflitos previstos a partir das culturas organizacionais procedemos
a uma análise da regressão linear múltipla multivariada com estimação dos parâmetros
pelo método da máxima verosimilhança, implementada no software AMOS (IBM SPSS
Amos). Utilizámos a distância quadrática de Mahalanobis para avaliar a existência de
outliers, não se verificando valores indicativos da sua presença. Com o intuito de avaliar a
normalidade das variáveis utilizámos os coeficientes de assimetria (sk) e curtose (ku) uni-
e multivariada, tendo-se constado uma não violação à distribuição normal, já que |Sk|<3
e |Ku|<8. Ao calcularmos os VIF pelo programa SPSS, assegurámos que não existem
problemas de multicolinearidade entre as variáveis preditoras (VIF < 8).
5. RESULTADOS
O Quadro 2 apresenta as estatísticas descritivas de cada uma das medidas. Podemos
verificar que a cultura com menos pontuação é a adocrática. Já as culturas hierárquica e
de mercado são as mais presentes, seguindo-se a cultura de clã. É importante salientar que
as médias apresentadas variam muito pouco entre si, podendo isto ser um indicador de
termos culturas pouco marcadas, e que temos uma representatividade de todas as quatro
179
tipologias culturais. Por outro lado, também podemos ver que os mínimos e máximos de
todas as dimensões correspondem à total amplitude da escala, 1.00 e 5.00 valores.
No referente aos estilos de gestão de conflito, a colaboração apresenta um valor
mínimo muito elevado comparativamente aos outros estilos, e uma média também
muito superior. A média que se segue é ada acomodação e, em seguida, o evitamento.
Estes valores mostram que os trabalhadores da amostra se percecionam como mais
colaborativas e acomodadas e pouco competitivas, já que a competição apresenta o
valor médio mais baixo.
Quadro 2. Análise descritiva das culturas organizacionais e dos estilos de gestão de conflito
Cultura organizacional Mínimo Máximo Média Desvio Padrão

Clã 1.00 5.00 2.91 1.04
Adocrática 1.00 5.00 2.87 1.01
Hierárquica 1.00 5.00 2.93 0.90
Mercado 1.00 5.00 2.93 0.88
Gestão de conflito
Evitamento 1.20 5.00 3.15 0.84
Competição 1.00 5.00 2.44 0.92
Acomodação 1.40 5.00 3.30 0.68
Compromisso 1.00 5.00 2.64 1.08
Colaboração 2.40 5.00 4.25 0.56
Com o objetivo de determinar qual o peso da influência que cada uma das culturas tem
nos estilos de gestão de conflito adotados nas organizações, procedemos a uma análise
da regressão linear múltipla multivariada, selecionando previamente os itens dentro de
cada dimensão das culturas organizacionais no sentido de apurar as aptidões preditivas
destes nos estilos de gestão de conflito, onde procedemos de igual forma. Assim, com
base no conteúdo dos itens, constatamos de forma mais detalhada a natureza das
associações (ou seja, que itens dentro de cada tipo de cultura organizacional previam as
estratégias de gestão de conflito com base no conteúdo dos seus itens).
Com base no modelo apresentado no Quadro 3 e na Figura 3, verificámos que a cultura de clã,
a cultura hierárquica e a cultura adocrática, em conjunto, explicam 20% dos estilos colaborativos
de gestão de conflitos nas questões relacionadas com a “procura de soluções” e “resolução de

problemas”. Também verificamos que 17% da colaboração é explicada por culturas adocráticas
no que respeita a “partilha de preocupações”. Também a “colaboração para a decisão” é
explicada em 17% por culturas adocráticas, hierárquicas e de clã. Apurámos ainda que 16% da
colaboração é explicada por culturas adocráticas e de clã no que respeita a “compreensão do
problema”. Por outro lado, a acomodação é explicada por culturas adocráticas em 14% com
a “procura de soluções intermédias” e é explicada pelas culturas adocráticas e de clã em 16%
com “satisfação das expectativas dos colegas”. Por fim, o compromisso aparece explicado pelas
culturas adocráticas e de clã em 17% nas questões relacionadas com a “negociação”.
Quadro 3. Coeficientes de Regressão não estandardizados (b), Erros-padrão (S.E.), Rácios-críticos

(C.R.), Coenficientes de Regressão Estandardizados (β) e níveis de significação das dimensões dos
estilos de gestão de conflitos previstas a partir das culturas organizacionais.
b S.E. C.R. P β
cultura1_CLÃ conflito5_COLAB
→ .207 .066 3.132 .002 .216
Comunicação e Suporte Procura de soluções
cultura8_ADOC conflito22_COLAB
→ .176 .060 2.942 .003 .228
Recursos de inovação Partilha de preocupações
cultura29_ADOC conflito14_ACOMOD
→ .142 .063 2.265 .024 .178
Melhoria dos processos de trabalho Soluções intermédias
cultura29_ADOC conflito15_COMPR
→ .202 .061 3.323 *** .233
Melhoria dos processos de trabalho Negociação
→ .249 .058 4.270 *** .293
Comunicação e Suporte Resolução de Problemas
→ .266 .062 4.267 *** .301
Comunicação e Suporte Compreensão do Problema
cultura8_ADOC conflito14_ACOMOD
→ .210 .065 3.213 .001 .253
Recursos de inovação Soluções intermédias
→ .129 .046 2.824 .005 .199
Melhoria dos processos de trabalho Compreensão do Problema
→ .243 .049 4.997 *** .344
Melhoria dos processos de trabalho Procura de soluções
cultura17_HIER conflito12_COLAB
→ .163 .041 3.939 *** .271
Simplificação Informação Complexa Resolução de Problemas
→ .162 .061 2.671 .008 .189
Comunicação e Suporte Colaboração para decisão
conflito24_ACOMOD
cultura8_ADOC
→ Satisfação expectativas dos .235 .068 3.461 *** .253
Recursos de inovação
colegas
181
b S.E. C.R. P β
cultura1_CLÃ conflito15_COMPR
→ .338 .083 4.083 *** .287
Comunicação e Suporte Negociação
conflito24_ACOMOD
cultura1_CLÃ
→ Satisfação expectativas dos .287 .089 3.245 .001 .238
Comunicação e Suporte
colegas
→ .131 .047 2.782 .005 .207
Melhoria dos processos de trabalho Colaboração para decisão
cultura17_HIER conflito23_COLAB
→ .109 .045 2.410 .016 .178
Simplificação Informação Complexa Colaboração para decisão
→ .183 .057 3.185 001 247
Melhoria dos processos de trabalho Partilha de preocupações
Figura 3. Modelo de regressão linear múltipla multivariada dos estilos de gestão de conflito
previstas a partir dos fatores da Cultura Organizacional

Ao analisar as trajetórias das variáveis preditoras para as variáveis critério, verificamos
que a trajetória com mais peso é a influência da “melhoria dos processos de trabalho”
na colaboração. A “comunicação e suporte”, relacionada com a cultura de clã, influencia
a “compreensão dos problemas“, na colaboração. A “comunicação e suporte” influenciam
a “procura de soluções“, a “resolução de problemas“ e a “colaboração para a decisão“.
Também se observa influência da cultura de clã “comunicação e suporte” sobre a
acomodação, na “satisfação das expectativas dos colegas”. Por fim, verifica-se também
influência sobre a “negociação”, ligada aos estilos de compromisso.
Os “recursos para a inovação”, da cultura adocrática, têm influência sobre a “partilha de
preocupações” da colaboração, na proposta de “soluções intermédias” e “satisfação das
expectativas dos colegas” da acomodação. A “simplificação da informação complexa” tem
influência sobre a “resolução de problemas” e “colaboração para a decisão”. Por último, a
“melhoria dos processos de trabalho”, da cultura adocrática, influencia a “negociação”, a
proposta de “soluções intermédias”, a “compreensão do problema”, a “colaboração para
a decisão”, a “partilha de preocupações” e, como já foi referido, a “procura de soluções”.
6. DISCUSSÃO
Desde os últimos trinta anos que se tem vindo a testemunhar um período de notória
transformação e profunda rutura estrutural na forma de conceber e pensar os conceitos
organização e de os organizar (Costa et al., 2016). Dada a importância da Cultura
Organizacional no que respeita à identidade aos trabalhadores, esta investigação
pretendeu avaliar em que medida a cultura organizacional explica os estilos de gestão
de conflitos adotados pelas pessoas nas organizações.
Os resultados evidenciaram que as culturas hierárquica e de mercado são as mais
presentes, verificando-se um menor score obtido na cultura adocrática. Em relação aos
estilos de gestão de conflito, a colaboração é referida como tipologia mais frequentemente
adotada pelos trabalhadores sendo a menos frequentemente a tipologia competição.
A literatura aponta o estilo colaborativo como o ideal na gestão dos conflitos, dado
poder gerar aprendizagem e contribuir para uma maior produtividade, não só porque
ambas as partes vêem os seus interesses satisfeitos mas, também, porque perspetiva
a possibilidade de se encontrarem soluções ótimas que, para além de serem mais
benéficas para ambas as partes, também o são para a própria organização. Organizações
que adotam estilos de gestão de conflitos colaborativos criam a oportunidade de
reestruturação e de readaptação às constantes alterações e necessidades, tanto por
parte dos seus colaboradores, como para todos os stakeholders.
183
Os resultados obtidos com a presente investigação sugerem um efeito preditor de

algumas tipologias culturais em determinados estilos de gestão de conflito. Verificou-
se que a colaboração é o estilo de gestão de conflito mais explicado pela cultura,
aparecendo positivamente correlacionado com as culturas de clã e adocrática. A
colaboração é referida como a estratégia de resolução de problemas (Rahim, 2002),
sendo considerado um estilo de gestão de conflito que se caracteriza pela sua abertura
na procura de soluções ótimas para os problemas organizacionais; é também o estilo
de gestão de conflito que permite que as organizações se reorganizem e reestruturem
(Rahim, 2002). Uma organização que está aberta a uma constante reestruturação e que
procura ativamente repensar e reorganizar as suas estruturas internas caracteriza-se pela
flexibilidade e, naturalmente, por ser pouco burocrática (Cameron & Quinn, 2006; Kozan,
1997). Organizações que encorajam os seus membros para o diálogo e para a partilha
colocam o seu foco nos membros, valorizando a flexibilidade (Cameron & Quinn, 2006;
Kozan, 1997), a comunicação e a cooperação.
Verificou-se também que a acomodação surge como estilo de gestão de conflito que
se relaciona positivamente com as culturas adocráticas e de clã. Tal resultado poderá
justificar-se pela necessidade de satisfazer as necessidades e expectativas dos outros,
tal com surge nas culturas de clã, onde o foco é interno, valorizando a flexibilidade
(Cameron & Quinn, 2006). As culturas coletivistas ou associativas (Hofstede et al.,1991), ao
colocarem a ênfase no grupo enquanto um todo, apresentam uma correlação positiva
com a acomodação às expectativas do outro, ou do grupo. As culturas mais coletivistas
como as de clã (Cameron & Quinn, 2006) ou de suporte (Van Muijen et al., 1999), sendo
natural que tendam para estilos de gestão de conflito mais colaborativos e menos
competitivos. Por outro lado, culturas de mercado poderão apresentar uma tendência
para atitudes mais competitivas, por serem caracterizadas por valores competitivos de
mercado (Cameron & Quinn, 2006; Kozan, 1997).
O compromisso, na sua vertente mais relacionada com a negociação e distribuição,
pode ser explicado pela procura da melhoria dos processos de trabalho, presente nas
culturas adocráticas, bem como pela comunicação e suporte, característicos das culturas
de clã (Cameron & Quinn, 2006). As culturas hierárquicas surgiram apenas associadas
à simplificação de informação complexa, pesando na colaboração para a decisão e
na procura de soluções colaborativas. É interessante observar que a necessidade de
simplificar, prever e regular processos de trabalho nas culturas hierárquicas tem um
impacto positivo e fomenta processos de trabalho colaborativos (Cameron & Quinn,
2006). Verificou-se, também, que o estilo competitivo, tal como o evitamento, não foram
previstos pela cultura organizacional.

Consideramos que os resultados mais significativos obtidos assinalam a importância da
colaboração, acomodação e compromisso, no sentido de se obter uma negociação eficaz,
em parte explicado e influenciado por culturas do tipo adocráticas e de clã. Estas duas
culturas apresentam características diferenciadas, embora também apresentem pontos
em comum. Se fizermos uma correspondência entre o modelo dos valores contrastantes
de Cameron e Quinn (2006) e o Dual Concern Model que dá origem aos cinco estilos de
gestão de conflito descritos de Rahim (2002), podemos constatar que as duas culturas
clã e adocrática ocupam os mesmos quadrantes que os dois estilos de gestão de conflito
prevêem – colaboração e acomodação – e, ainda, parte do compromisso, tal como atestam
os resultados obtidos. Os dois quadrantes superiores do modelo de Cameron e Quinn (2006)
correspondem, no eixo vertical, à flexibilidade. Desta forma, culturas de clã e adocráticas têm
em comum a flexibilidade que as caracteriza. Por outro lado, no modelo de Rahim (2002),
a satisfação das necessidades da outra parte, ocupam a metade superior do quadro, daí
podermos assumir que colaborar e ir ao encontro das necessidades do outro se associa a
um exercício de flexibilidade e de adaptação, neste caso, de colaboração e acomodação.
Rahim (2002) ao apresentar os cinco estilos de gestão de conflito assinala características e
estratégias diferentes, por se destinar a contextos e situações específicas e diversificadas.
No entanto, constata-se que os estilos de gestão de conflitos nem sempre são aplicados
tendo em conta o contexto situacional. Muitas vezes, normas e valores culturais ou
determinados contextos condicionam a perceção do conflito (Gelfand et al., 2001)
podendo pesar na escolha do estilo de gestão de conflito aplicado em determina situação
(Erdogan et al., 2006; Jehn, 1997; Kozan, 1997). Uma vez que a cultura organizacional
está diretamente relacionada com os valores e normas internas (Cameron & Quinn; 2006;
Schein, 2010; Van Muijen et al., 1999), é natural que cultura e gestão de conflitos possam
estar relacionadas (Erdogan et al., 2006; Fu et al., 2007; Kozan, 1997).
Rahim (2002) refere a importância da cultura quando sublinha que para ocorrer a
desejável estratégia de resolução de problemas é necessária uma cultura organizacional
que assuma riscos e com capacidade de mudança. As culturas adocráticas são
precisamente caracterizadas pela forma como se adaptam, mudam e reestruturam
consoante o ambiente e necessidades externas (Cameron & Quinn, 2006). As culturas ad
hoc, também são muito marcadas pela forma como lidam com a assunção de riscos, pois
só assim é possível inovar. É natural que seja um tipo de cultura flexível, adaptativa e que
assuma riscos tal como defendido por Rahim (2002) apresentando, por isso, correlação
positiva com estilos de gestão colaborativos.
Diversos estudos (e.g., Korbanik, Baril, & Watson, 1993; Rahim, Magner, & Shapiro, 2001)
referem a importância de uma estratégia de gestão de conflitos maioritariamente centrada
185
na dimensão da integração, ou seja, com utilização de estilos colaborativos, acomodativos

ou de compromisso, uma vez que estes três estilos relacionam-se com resultados positivos
nas organizações. É interessante observar que foram estes três estilos de gestão de conflitos
mais explicados pelas culturas organizacionais, maioritariamente pelas que se caracterizam
pela sua flexibilidade (Cameron & Quinn, 2006). A flexibilidade parece, assim, correlacionar-
se com a dimensão integrativa ou eixo da integração (Rahim, 2002).
Os três estilos de gestão de conflitos explicados pelas culturas foram a colaboração, a
acomodação e o compromisso. Estes são, precisamente, os estilos que determinam a
dimensão da Resolução de problemas – PS – de Rahim (2002). Segundo este autor, os
estilos de gestão de conflitos podem ser vistos segundo dois grandes eixos – a resolução
de Problemas e a Distribuição. Diversos autores apontam a importância e os benefícios
da integração. Ora a presente investigação aponta para uma clara correlação entre
este eixo do modelo e o eixo da flexibilidade nas culturas organizacionais. Desta forma,
parece-nos que a flexibilidade cultural explica parte da solução de problemas na gestão
dos conflitos organizacionais. Assim, se culturas que apresentam maior flexibilidade
têm tendência para usarem estilos mais colaborativos na gestão dos seus conflitos, é
também natural que estejam mais aptas para a aprendizagem organizacional, que pode
advir do uso e da aplicação das soluções encontradas (Rahim, 2002). Poderá também
significar que organizações mais flexíveis têm uma maior probabilidade de crescer e
evoluir através dos seus conflitos organizacionais.
A nosso ver, a presente investigação contribuiu para aprofundar o conhecimento acerca
da forma como a cultura organizacional influencia os processos de gestão de conflitos ao
nível organizacional e o impacto que representa na forma como estes são geridos. Refira-
se que os resultados desta investigação apresentam um valor prático, pois sugerem que
a flexibilidade é uma característica essencial para o crescimento e desenvolvimento da
organização. Com o intuito de aprofundar o conhecimento acerca do impacto da cultura
organizacional nos conflitos organizacionais é necessário continuar o caminho iniciado
por esta investigação, desenvolvendo estudos a partir das dimensões integrativas e
distributivas (Rahim, 2002) em Portugal e também noutro países.
Não obstante a relevância dos resultados obtidos, a presente investigação apresenta
limitações. Em primeiro lugar, o método de recolha de dados, através de um questionário
auto-administrado, pode representar uma ameaça no que diz respeito à validade das
conclusões obtidas. Em segundo lugar, o recurso a uma escala de tipo Likert pode
ter conduzido a uma tendência central, com respostas maioritariamente no ponto
intermédio da escala. O facto de a amostra recolhida contemplar apenas respondentes
portugueses pode também constituir uma limitação, pois não permite generalizar

tais resultados para outras populações. Por fim, o tamanho reduzido da amostra pode
também constituir-se numa limitação nesta investigação.
7. CONCLUSÕES
Após realização desta investigação concluímos que as culturas hierárquica e de mercado
foram as mais presentes, contrastando com a cultura adocrática que foi a menos
frequente. A colaboração foi o estilo de gestão de conflito que mais se destacou e a
competição apresentou a menor expressão. A flexibilidade cultural foi explicada por
três estilos de gestão de conflito: colaboração, acomodação e compromisso. Estes três
estilos contemplam a dimensão integrativa ou eixo da resolução de Problemas, a única
considerado por Rahim (2002) que proporciona aprendizagem organizacional.
As culturas mais flexíveis apresentaram maior capacidade na predição dos estilos de gestão
de conflito também mais flexíveis, de adaptação e de procura de soluções otimizadas,
de que são exemplo os estilos colaborativos. O estilo acomodativo surge da passividade
e caracteriza-se por ser pouco competitivo. Pode relacionar-se com a flexibilidade e
adaptabilidade das culturas de clã ou adocráticas. Uma cultura de clã não só é flexível como
tem o seu foco nas pessoas, daí que se associe a estilos mais colaborativos nas organizações.
No entanto, nas culturas de clã, quando não se encontram soluções otimizadas, adotam-se
posturas mais acomodadas, adaptando-se aos desejos da outra parte.
8. REFERÊNCIAS
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189
CAPÍTULO 8
NARRATIVAS ORGANIZACIONAIS:
CONTRIBUTOS PARA A MUDANÇA Cap.
ORGANIZACIONAL 8
Damasceno Dias*
Lisete Mónico**
Carla Carvalho**
Pedro Parreira***
Albino Lopes*
RESUMO
O objetivo norteador deste capítulo consiste em compreender, através das narrativas enquanto
metodologia de investigação-ação, como as pessoas constroem a experiência de participar
num projecto de fusão desenvolvido no seio de uma organização. De natureza qualitativa e com
recurso às histórias como pivot, os discursos são interpretados, por forma a ajudar à compreensão
das ideias, sugerindo uma ordem causal para os eventos, o que permite que as pessoas falem sobre
as coisas ausentes, atuando como mnemónica e ação-guia, possibilitando, simultaneamente,
uma partilha de valores e significados. As histórias organizacionais (narrativas) revelaram sinais
de mudança emergentes, tornando-os mais salientes, ao mesmo tempo que captam os sinais que
traduzem e explicam as revoltas, os anseios, as angústias e tudo o que, apenas aparentemente, se
passa à margem do processo de mudança em si.
Palavras-chave: Narrativas organizacionais, mudança organizacional, sentido organizacional,
fusões.
* ISCSP - Universidade de Lisboa

*** Escola Superior de Enfermagem de Coimbra
191
Damasceno Dias, Lisete Mónico, Carla Car valho, Pedro Parreira & Albino Lopes
ABSTRACT
The purpose of this study is to understand, through narratives as a research-action
methodology, how people construct the experience of participating in a merger project
developed within an organization. Of a qualitative nature and using stories as pivot, discourses
are interpreted in order to help the understanding of ideas, suggesting a causal order for
events, which allows people to speak about things absent, acting as mnemonics and action
guide, enabling, at the same time, a sharing of values and meanings. Organizational histories
(narratives) revealed emerging signs of change, making them more salient, while capturing
the signs that translate and explain revolts, yearnings, anguish, and all that seemingly only
happens outside the process of change in itself.
Keywords: Organizational narratives, organizational change, organizational sense, mergers.
192 Narrativas organizacionais: Contributos para a mudança organizacional

1. INTRODUÇÃO
A história da narrativa na investigação organizacional é relativamente recente. Os primeiros
estudos que se conhecem e se centram sobre esta metodologia da investigação na área
específica das organizações e da teoria da gestão, datam dos anos setenta. Estes estudos
tinham como fundamento metodológico que as histórias, os mitos, as sagas e outras formas
de narrativa, em vez de serem subestimadas ou votadas ao abandono (como ocorria na
maior parte das vezes), poderiam, quando devidamente trabalhadas constituir, de facto,
uma fonte valiosa de informação para a investigação nas organizações.
As investigações que se iam desenvolvendo nesta área, reconheciam que seguir e contar
histórias poderia constituir um dos meios privilegiados que as pessoas que trabalham
nas e para as organizações tinham ao seu alcance para interiorizar o conhecimento
da realidade organizacional e melhor o compreender (Gomes, Cardoso, & Carvalho,
2000). A ideia tradicional e impregnada de que os povos são contadores de histórias
e que estas constituíram, desde sempre, materiais empíricos válidos para a descrição e
investigação da realidade, induziram a uma posição metodológica que reconhecesse
que os investigadores em ciências sociais, também eles, são contadores de histórias,
abrindo assim novos caminhos que permitiram a utilização das narrativas como dados
empíricos. Ao rever estudos de caso, na teoria da organização e de gestão, Dyer e Wilkins
(1991) fizeram notar que os estudos, neste domínio, ganham mais força como elementos
narrativos propriamente ditos do que, apenas, os conceitos abstratos, (constructos),
sugerindo mesmo que essas histórias fossem usadas na teoria como uma trama de
experiências e, assim, pudessem constituir meios altamente eficazes e persuasivos
para aprofundar e comunicar a investigação (especialmente em contraste com as
demonstrações meramente estatísticas da teoria). A investigação tende a utilizar o termo
“história” em vez de narrativa, para tratar as histórias organizacionais como artefactos, e
enfatizar que a sua importância deriva de um processo reflexivo, na medida em que são
as pessoas que desenvolvem reflexivamente as suas próprias interpretações.
Presentemente, a investigação narrativa é muito mais multifacetada, sendo inclusivamente
reconhecida, não somente como uma fonte de informação, mas também como uma
lente teórica, uma aproximação metodológica (Boje, 2001), ou como resultado de várias
combinações entre estas. Há uma riqueza de trabalhos teóricos e empíricos, efetuados
por diversos autores, que apontam no sentido de as histórias poderem contribuir para
ajudar as pessoas em diversos domínios tais como: a) reduzir o equívoco, a complexidade,
ambiguidade, imprevisibilidade da vida organizacional (Weick, 1995); b) podem ser a
fonte principal do conhecimento na prática organizativa (Czarniawska, 1998); c) podem
ser usadas para predizer o comportamento organizacional. A análise das narrativas,
193
bem como dos discursos dos diversos atores organizacionais (stakeholders) é uma
abordagem cada vez mais utilizada por diversos autores na investigação organizacional
(e.g., Carvalho, 2007; Carvalho, Gomes, & Lourenço, 2005; Gomes et al., 2000), dada a sua
relevância e riqueza ao nível do conhecimento produzido, quer em conjunto com outras
metodologias, quer de forma isolada.
Contar histórias pode ser, então, considerada também como uma maneira segundo a
qual as pessoas dão, reflexivamente, sentido às estratégias e aos objetivos organizacionais,
compreendem a dinâmica organizacional e preenchem o quotidiano das suas vidas de
trabalho com significado. Esta reflexividade da narrativa supõe assim, que a linguagem
afecta não só o que nós vemos, mas também a lógica que nós usamos para estruturar o
nosso pensamento.
1.1. As narrativas organizacionais

O conceito de narrativa comporta um conjunto de aceções que são utilizadas de forma
indistinta. A narratologia, a ciência que estuda as estruturas narrativas do discurso, aborda
a narrativa de duas formas: como um texto (um enunciado, um produto), ou como um
ato de comunicação (uma enunciação, um processo de storytelling – o ato ou processo
de contar histórias), associado a uma determinada situação ou contexto.
Existem, então, inúmeras definições de narrativa sendo que, no conjunto dos termos
usados diariamente, é muitas vezes utilizada como sinónimo de história. Alguns
investigadores propõem que a narrativa tem duas componentes, a história que incorpora
os personagens e o enredo, por um lado, e o discurso que representa o modo de
organizar e contar a história. A fronteira que separa os analistas na distinção entre história
e narrativa situa-se, justamente, na questão de ter ou não intriga, tal como defendem
Boje (2001) e Gabriel (1998), contrariamente a outros analistas que preferem centrar-se
naquilo que as pessoas e as organizações fazem com as histórias que criam ou recebem,
o que os leva a considerar a história e a narrativa, de um ponto de vista pragmático,
como equivalentes (Czarniawska 1999; O’Connor 2002).
Para Bruner (1990, 1991), a narrativa é uma forma de pensar e de elaboração discursiva
através da qual nós compreendemos e exprimimos a nossa experiência. Na perspetiva
de Fisher (1984), a narrativa deve ser considerada como um paradigma da comunicação
humana na aceção do homem moderno, como homo narrans, isto é, “o Homem
enquanto construtor de narrativas”. Seguindo esta linha de raciocínio, o referido autor,
por um lado, considera a comunicação como um fenómeno histórico e contextual, com
as narrativas a competirem entre si (mais que não seja, cronológica e temporalmente);

por outro lado, será através das narrativas que o homem estabelece para si próprio e
para os seus pares, o significado do contexto em que estão inseridos. Segundo o referido
autor, a força da narrativa basear-se-á no facto de fazer apelo simultaneamente à razão e
à emoção, mobilizando também os nossos sentidos.
White (1981), por seu turno, afirma que a narrativa é um metacódigo comum a toda
a humanidade, através do qual são elaboradas e transmitidas as mensagens sobre a
natureza da realidade partilhada e as demais diferenças culturais. Na óptica deste autor, as
narrativas têm um significado cultural importante e considera que o estudo da narrativa
envolve o reflexo da cultura e da própria humanidade. A narrativa é um meio através do
qual nós interpretamos a noção de nós próprios, defendendo que as nossas vidas estão
intimamente relacionadas com a narrativa, com as histórias que contamos, e tudo isso
é retrabalhado nessa história que é a nossa vida e que nós narramos para nós próprios.
Para Andrade (2003), as histórias organizacionais são desempenhos orais ou escritos,
envolvendo duas ou mais pessoas que procuram interpretar uma experiência passada
ou antecipada. No que se refere à transposição para a realidade organizacional,
define-a como um sistema de narração coletivo em que as histórias constituem uma
via importante para os seus membros criarem sentido e um meio que lhes permite
suplementar as memórias individuais, com a memória institucional.
Para Riessman (1993), as narrativas criam uma ordem nos acontecimentos, constituindo
um texto num contexto particular. Os narradores criam enredos (plots) a partir da
experiência desordenada, permitindo daí extrair significados, como processo de criar
significantes e de dar sentido na perspetiva da constituição da experiência existencial
das pessoas e das organizações. Tal como Weick (1995) refere, trata-se da “criação de
facticidade”, daí entendemos ser importante trazer à superfície a teia de tramas e intrigas
que afinal são também sinais importantes para perceber o rumo da mudança e, por
isso mesmo, utilizamos as narrativas para complementar as investigações entretanto
realizadas no presente estudo.
Por último, Vaara (2002) resume o entendimento dos diversos autores que estudam
esta temática, os quais convergem unanimemente para quatro dimensões básicas: i)
as narrativas são uma sequência de eventos que visam dar sentido a um determinado
acontecimento; ii) as narrativas assumem uma intencionalidade da ação humana na
medida em que distinguem o papel subjetivo, objetivo e de oposição que pretendem
transmitir; iii) utilizam vários tipos de discursos; iv) as narrativas e a construção da
identidade estão intrinsecamente relacionadas. A articulação destas componentes,
conforme refere o autor, é melhor conseguida quando o narrador é também participante
do próprio processo narrado.
195
1.2. Relevância das narrativas organizacionais

O desenvolvimento e a utilização de narrativas não se confina apenas aos estudos no
âmbito das organizações. A sua abrangência assume, com maior acuidade, contornos
mais abrangentes nas ciências sociais (Alvesson & Karreman, 2000). Este interesse
multifacetado por esta problemática está reflectido nos estudos de diversos autores,
e percorre áreas distintas em diversas disciplinas, como a sociologia referida por Ezzy
(1998), a história referida por Carr (1986), vários ramos da psicologia referidas por
Rappaport (2000), estudos da comunicação referidos por Cooren (1999), folclore referido
por Robinson (1981), antropologia e filosofia.
A narrativa abarca também, aproximações temáticas diversas: a história (Boje, 1995), a
fantasia (Gabriel, 1995), a saga, o mito (Kaye, 1995), a aprendizagem (Tenkasi & Bolman,
1993), a individualidade estratégica, o exercício de poder e de controlo (Mumby, 1987),
o exercício de conferir sentido (Humphreys & Brown, 2002), da formação da cultura,
do pensamento coletivo (Boyce, 1996), da mediação da comunidade (Cobb, 1993),
das Tecnologias de Informação (Brown, 1998), e mesmo das decisões de políticas, cuja
referência é apontada por Boje, Fitzgibbons e Steingard (1996).
Esta riqueza de trabalhos dedicados à investigação da cultura, do sensemaking, da
comunicação, das histórias, dos discursos e das narrativas nas organizações sugere que
podemos olhar as organizações como sistemas que (eles próprios) contam e interpretam
histórias (Carvalho, 2007; Carvalho et al., 2005; Czarniawska, 1999; Gomes et al., 2000;
Hatch, 1996). Tendo isso em conta, de seguida, destacamos as principais perspetivas e
alguns estudos realizados neste âmbito.
a) A Narrativa como forma de fazer sentido: nesta perspetiva, as histórias devem ser
entendidas como meios de interpretar eventos com significado (Gabriel, 2000) e
como tal, conforme realça Boje (1995), devem ser enfatizadas para que as pessoas
nas organizações compreendam esses eventos complexos de forma integrada e
temporalmente coerentes, ou como Weick (1995) defende, as histórias são pivot
para entender o sentido porque ajudam à compreensão, sugerem uma ordem
casual para os eventos, permitem às pessoas falar sobre coisas ausentes, atuando
como mnemónica, ação guia, fazendo partilhar valores e significados.
b) A Narrativa como forma de comunicar: nesta vertente, a narrativa é empregue
analisando as histórias que, nas organizações, as pessoas contam uma às outras
a fim de descrever eventos passados, relacionamentos, sucessos, insucessos,
falhas e emoções (Boje, 1991). Em vez de olhar a comunicação como uma forma
de transmissão, a narrativa reformula a comunicação como uma forma de ação

simbólica que fornece a sequência e a estrutura para aqueles que vivem, criam ou
inventam histórias, sendo importantes para criar e manter a cultura e legitimar a
estrutura do poder dentro de um grupo ou de uma organização.
c) A Narrativa, o poder e a política: entender o poder no contexto das narrativas,
remete-nos para a perspetiva apontada por Mumby e Stohl (1991), os quais
sugerem, para ilustrar o lugar que o poder assume nas narrativas, que as
organizações são domínios da autoridade legítima, em que as narrativas são
consideradas como meios importantes na forma como as organizações são
construídas discursivamente e reconstruídas para justamente, legitimar esse
poder nas organizações. Na perspetiva do entendimento que a política assume no
contexto das narrativas, Brown (1985) afirma que a maleabilidade e a flexibilidade
interpretativa que as narrativas permitem, fazem-nas encaixar particularmente
bem, na sua utilização nos jogos políticos, onde, quer para os indivíduos, quer
para os grupos, é necessário frequentemente apresentar diferentes mensagens
às diferentes audiências, a fim de obter a adesão e o entusiasmo.
d) A Narrativa e o processo de identificação: na perspetiva de Brown (1985), as histórias
funcionam para promover a identificação ou seja, é a forma de os participantes
expressarem a compreensão e o compromisso face às organizações onde
estão inseridos, e que o grau de familiaridade com as histórias organizacionais
dominantes pode indicar justamente o seu nível da adaptação à organização.
É por meio das narrativas da identificação que as pessoas, consciente e
inconscientemente, elaboram e reelaboram o seu relacionamento com as
organizações a que pertencem (McWhinney, 1984).
Em síntese, para Andrade (2003), a investigação neste domínio é rica, revelando uma
grande panóplia de estudos dedicados às narrativas, à análise discursisva e às histórias
organizacionais, pese embora, as diversas abordagens e sentido que assumem sejam
muito dversificadas, muito devido às origens e áreas dos investigadores que sobre elas
se debruçam. Por exemplo, uns centram-se mais nos conteúdos das narrativas, outros,
pelo contrário, trazem para primeiro plano precisamente o ato de narrar, enfatizando
as enunciações orais e também as escritas, que têm lugar na organização e que se
produzem tanto individual como coletivamente (os narradores podem ser grupos,
departamentos, etc.).
197
1.3. Narrativas: Mudança e aprendizagem

Em termos do contributo para a mudança, as narrativas podem ser entendidas como
contributos preciosos para os diagnósticos que visem captar informações acerca de normas
e valores organizacionais, como ferramentas de gestão para envolver as pessoas no processo
da mudança, e como meios para ajudar as pessoas a visionar realidades futuras potenciais,
partindo das interpretações criativas do passado (Barry & Elmes, 1997). Por outras palavras,
em termos de gestão, a missão e visão das organizações será melhor interiorizada pelos
atores organizacionais quando, no presente, as pessoas conseguem fazer interpretações
criativas com base nas histórias do passado e projetá-las no futuro. Com efeito, ligando
situações do passado, do presente e do futuro, tais histórias seriam capazes de produzir
condições liminares entre realidades atuais e as possibilidades futuras, construindo uma
ponte entre a realidade que ajuda as pessoas a lidar com a ambiguidade e a mudança e,
assim, ajudar a criar condições estruturais novas e aparentemente legítimas (Feldman, 1990).
As aproximações narrativas contribuíram também para compreender como os
significados particulares atribuídos às mudanças organizacionais se tornam dominantes.
As histórias que circulam culturalmente através das organizações foram vistas como
meios através dos quais é possível compreender a dinâmica de diferentes culturas
organizacionais. Para criar o diálogo, as histórias foram empregues também como
formas da intervenção do desenvolvimento organizacional com o uso de workshops de
contar histórias, as oficinas que extraem histórias contrárias, a fim de desafiar as formas
tradicionais e antiquadas de trabalhar (Abma, 2000).
Uma outra contribuição da investigação narrativa para o estudo da mudança é a análise
efetuada para compreender como é que as pessoas nas organizações constroem
as suas próprias narrativas sobre a mudança que, em muitas circunstâncias, pode ser
incongruente com as linhas/guias das histórias promulgadas pela gestão do topo. Esta
perspetiva sugere então, que os significados associados à mudança não são de forma
alguma rígidos ou determinados, mas antes que as pessoas desenvolvem reflexivamente
as suas próprias interpretações e reações à mudança. A utilização estratégica das
narrativas pode mesmo reorientar projetos aparentemente falhados de mudança,
podendo ser renarrados como bem-sucedidos, e vice-versa (Vaara, 2002).
Foi também demonstrado que as histórias podem servir como meios para fornecer a
legitimidade para as mudanças organizacionais que poderiam, de outra forma, ter sido
consideradas ilegítimas, irracionais ou desnecessárias. Mais, as histórias podem fornecer
por vezes alibis para os gestores se exonerarem da responsabilidade dos esforços
falhados em processos de mudança (Vaara, 2003) ou mesmo, para justificar a criação de
novas organizações e convencer os investidores a apostar nelas (O’Connor, 2002).

As histórias são, de facto, ferramentas eficazes de aprendizagem, uma vez que elas
transmitem crenças, na medida em que se entende a experiência como uma fonte
credível de conhecimento, transmitem recordações porque nos envolvem nas ações e
intenções e são também, uma forma de entretenimento porque nos convidam a refletir
e a imaginar. Bruner (1986) explica que a história desenvolve “a paisagem da ação” e a
“paisagem da consciência”. Para White (1981), o termo “narrativa” vem do latim “gnarus” que
significa – conhecer, travar conhecimento com – portanto, se alguém conhece, então é
capaz de produzir a narrativa daquilo que conhece. Deste modo, a narrativa é a forma em
que o conhecimento vive encarnado.
Boudès (2002), na linha do pensamento de Nonaka (1994), afirma que as narrativas são
uma das formas de tornar o conhecimento tácito em explícito (ver figura 1), uma vez que
as histórias: a) quando contextualizadas, contadas de forma simples e compreensível, são
facilmente apropriadas; b) quando interligadas a uma ação ou atividade, permitem evitar
a tradução do conceito para a prática; c) o envolvimento das pessoas que são também
elas portadoras do conhecimento; d) alargar o hábito de as contar, não restringindo
apenas a um ciclo íntimo; e) é um meio que possibilita a todos os atores criarem o seu
“conteúdo”.
PERSPETIVA DE NONAKA SOBRE A A IMPORTÂNCIA DA NARRATIVA NA

CIRCULAÇÃO DO CONHECIMENTO CIRCULAÇÃO DO CONHECIMENTO
DE/A Conhecimento Conhecimento DE/A Conhecimento Conhecimento
Conhecimento Tácito explícito Conhecimento Tácito explícito
Tácito Socialização Exteriorização Tácito
Recontar a história
Conhecimento Conhecimento
explícito Interiorização Combinação explícito Combinação
Figura 1. Circulação do Conhecimento. Fonte: Boudès (2002).
Fernandes (2007), baseando-se nos trabalhos de vários autores de referência nesta

área, incluindo Argyris e Schön (1978), refere que as histórias de aprendizagem podem
também ser vistas como narrativas de “episódios críticos” que acontecem numa
organização e, geralmente, visam em primeiro lugar criar uma base de confiança,
199
tornar explícitas situações latentes na organização e, por fim, proceder à transferência

de casos bem-sucedidos por outras situações organizacionais. A narrativa é uma
estrutura fundamental da compreensão humana, uma vez que os acontecimentos
são compreendidos e experimentados em episódios, e são guardados na chamada
memória organizacional (mapa específico onde se guarda o passado da organização).
Este pode ser materializado nas pessoas, nos documentos, nos ficheiros informatizados
muito embora, infelizmente, a generalidade possa estar inacessível à maioria das
pessoas, o que pode dificultar a “aprendizagem organizacional”. Conforme Rosister
(1999) afirma, o pensamento científico e o pensamento narrativo são duas faces da
mesma moeda pelas quais se organizam e se gerem os conhecimentos do mundo
essencialmente lógico.
Por tudo o que foi dito até aqui, facilmente de atesta a importância da linguagem, da
comunicação, da cultura, dos discursos e sobretudo das chamadas histórias e narrativas
organizacionais para melhor se compreender como funcionam, reagem e se comportam
as pessoas que trabalham nas e para as organizações, especialmente em cenários de
mudança como os que aqui se retratam – o cenários de fusões organizacionais.
1.4. Objetivo do estudo

O objetivo do presente estudo é o de compreender, através da análise de narrativas,
a forma como o processo de fusão de dois Institutos Públicos – em que um tem um
regime laboral e um vínculo contratual enquadrado na função pública e o outro um
regime laboral privado e subscritor de um Acordo Coletivo do setor bancário – foi
implementado e quais as suas repercussões. Seguindo Vaara, Sarala, Stahl e Björkman
(2012), pretende-se analisar as repercussões ao nível do clima e da cultura, do papel
da liderança intermédia na gestão da mudança e das estratégias de comunicação
e informação desenvolvidas para captar as “teias” de sentido da fusão ao nível dos
diferentes atores organizacionais.
A investigação visa ainda: i) Desocultar o papel dos dirigentes intermédios a partir do
confronto entre os autores citados na revisão da literatura e os dados obtidos no terreno,
estudando em simultâneo a problemática da mudança e a questão da criação de
sentido, transmitido às bases por estes atores; ii) Compreender, por um lado, o impacto
da ausência do envolvimento organizacional no processo, enquanto ato de implicação
na ação e de criação de sentido da mudança e por outro, perceber até que ponto a
narrativa construída resultante do processo de investigação-ação pode ajudar, ainda, a
recuperar o sentido e ajudar a reverter a situação final neste e ou em casos semelhantes.

Ou seja, tentar inverter aquilo que fatidicamente pode correr mal, quando supostamente
o interesse público recomendaria que corresse bem; iii) Refletir se será ou não desejável
que estes processos de mudança dêem lugar a uma memória simultaneamente
empenhada e independente, que permita identificar as encruzilhadas de sentido e forjar
uma reconstrução desse mesmo sentido por parte dos atores organizacionais.
2. MÉTODO
O método adoptado na presente investigação integra-se no seio da investigação-ação
(AR: Action Research; Greenwood & Levin, 2007) e visa obter resultados em duas vertentes:
Investigação, no sentido de aumentar a compreensão, por parte do investigador,
do cliente e da comunidade; Ação, tendo como fim produzir uma mudança numa
comunidade, organização ou programa.
A origem da investigação-ação estudo remonta aos anos 30/40, inserida no domínio
da Psicologia Social, e tendo por base duas perspetivas: a dos estudos de Kurt Lewin,
durante a II Guerra Mundial e a desenvolvida em Inglaterra, pelo Tavistock Institute,
após a II Guerra Mundial. Para Lewin (1946), a investigação-ação assenta em dois
pressupostos-base: por um lado, a aplicação de uma base teórica e, por outro, a
necessidade de estudo profundo de um grupo ou uma organização para empreender
ações e procurar modificá-lo(a)s. Assim, não existe ação sem investigação e nem
investigação sem ação. Como o próprio nome indica, produz-se, simultaneamente,
mudança (action) e compreensão (research), o que corresponde aos objetivos do
estudo que aqui apresentamos.
Este é um estudo de natureza qualitativa, cujo principal objetivo é compreender, através
das narrativas, como as pessoas constroem e interpretam a experiência de participar num
projeto de mudança organizacional que envolve um processo de fusão. Adota as histórias
como pivot para fazer e atribuir sentido às narrativas, ajudando-nos estas à compreensão
dos dados, sugerindo uma ordem causal para os eventos e permitindo que as pessoas
falem sobre as coisas ausentes, ao mesmo tempo que atuam como mnemónica, ação-
guia e mecanismo de partilha dos valores e dos significados subjacentes à cultura. Com
efeito, as histórias organizacionais, as narrativas e os discursos dos vários stakeholders
são elementos cruciais que nos ajudam a compreender e a atribuir sentido à dinâmica
organizacional, pois revelam sinais de mudança emergentes, de forma a torná-los mais
salientes, captam os sinais que traduzem e explicam as revoltas, os anseios, as angústias,
as resistências e tudo o que (apenas aparentemente), se passa à margem do processo
de mudança em si.
201
2.1. Amostra
A amostra é constituída por 79 dirigentes de duas instituições do setor público português
que estavam a passar por um processo de mudança/fusão entre si. De entre estes, 36
pertencem à instituição que aqui designamos por “A” e 43 à instituição que designamos
por “B”, sendo 57% do sexo masculino e 43% do sexo feminino. Em termos de idades, 43%
(n = 34) têm entre entre 51 e 60 anos, seguindo-se o grupo etário dos 41 aos 50 anos
com 40.5% (n = 32) das respostas. Cerca de 84.8% (n = 67) dos colaboradores é detentor
de uma licenciatura, seguindo-se o 12.º ano ou equivalente com 10.1% das respostas.
Relativamente à área em que desempenham a atividade profissional, a grande maioria
(47.9%, correspondentes a 34 particiantes) trabalha nos serviços de apoio. No que
respeita ao tempo de trabalho na instituição, 35.4% (n = 28) pertencem ao grupo dos
16 aos 20 anos, seguindo-se com 25.3% (n = 20) o grupo que trabalha na instituição há
mais de 20 anos.
2.2. Instrumentos
2.2.1. Episódios narrativos
Os instrumentos utilizados para o desenvolvimento dos episódios narrativos seguiram a
linha preconizada por Giroux e Marroquin (2005) e abarcaram as seguintes perspetivas:
a) Funcionalista ao tratarmos as instituições em fusão, como uma realidade objetiva,
realçando, por isso, os fatores que podem afetar o desempenho e que permitiram
mobilizar as energias internas e os recursos externos, a fim de realizar a mudança.
b) Interpretativista, na medida em que também encaramos as instituições como
um universo subjetivo, interessando, pois, as representações dos atores, ou seja,
o quadro de interpretações através dos quais as ações e os acontecimentos
adquiriram significado;
c) Processual, quando encaramos as instituições sob o ponto de vista de um “processo
que organiza” querendo, por conseguinte, descrever para além do processo pelo
qual os atores constroem individualmente a sua representação (construtivismo),
aquele pelo qual negociam coletivamente a realidade social que é a organização.
d) Crítica, na medida em que olhamos as duas instituições como um lugar onde as
relações de poder são assimétricas, como uma construção que serve os interesses
de um grupo específico.

e) Post-moderna, na perspetiva que nos interessou, também, particularmente o
discurso, o diálogo e a polifonia.
Para a construção dos episódios narrativos, interessavam-nos as histórias que nos

pareceram mais relevantes para ilustrar a forma como o processo de fusão decorreu,
sem no entanto tomar uma posição sobre as questões teóricas e epistemológicas na
linha preconizada por Van Maanen (1988). Não foi, por isso, nossa preocupação apontar
apenas uma perspetiva de abordagem, mas sim aproveitar as potencialidades de cada
uma delas para nos ajudar a desenvolver as narrativas, com base no que se passava no
terreno, tendo, por isso, trilhado o seguinte percurso:
Procuramos, logo no início, sistematizar a recolha da informação para a construção de
cada história, a partir de uma matriz que nos ajudou a registar os factos que entretanto
iam ocorrendo ao longo do processo. Em seguida, conforme recomenda Pentland
(1999), tentámos ter em conta alguns elementos que se constituem como condição da
compreensão da história (os standards da narrativa) e a voz do narrador, optando por
dar destaque ocasional à voz do narrador, por forma a não a tornar demasiado incisiva,
possibilitando, assim, marcar a posição de observação e intervenção para fornecer
coerência às histórias. Como tal, considerámos importante enunciar os pressupostos
da própria mudança ao nível institucional, como por exemplo acontece quando nos
referimos ao Decreto-Lei fundamental que define o início das movimentações para a
fusão das duas Instituições envolvidas nas narrativas, e dar uma sequência aos episódios,
tentando percorrer todo o processo que procurava refletir alguns aspetos do percurso
da fusão e, em simultâneo, se desenha a narrativa. A cronologia e seus momentos iniciais
pretendem contribuir para contextualizar o desenvolvimento da narrativa, bem como
o seu enquadramento na sequência dos processos organizacionais, tornando possível
retirar sentido da sequência temporal dos acontecimentos narrados, ordem na qual se
procurou situar os eventos mais relevantes. Esse sentido é inerente à própria organização,
como refere Andrade (2005), quer seja criado ou interpretado.
O contexto e os atores foram introduzidos e enquadrados conforme Stevenson e
Greenberg (1998) sugerem na cultura organizacional, que inclui as rotinas, as trajetórias
típicas dentro da organização e as ambiguidades ou mesmo disrupções de sentido
e ação, nos processos. Procurámos abordar, sobretudo, o ambiente institucional, os
processos, as hierarquias e a formação e funcionamento de grupos na organização e
no que respeita aos atores, sendo aqui possível incluir os atores centrais, protagonistas
ou mesmo antagonistas em determinadas situações e processos, cada um com as suas
rotinas individuais, mas também, e quando oportuno, as redes de ação coletiva, tais
203
como as referidas por Czarniawska (1997), e as suas motivações. Em relação ainda aos
atores, referimos, quando relevantes, os dados críticos da estrutura social envolvente
ou dos próprios personagens, tendo em conta os aspetos significativos da informação
recolhida interna ou externamente, de fontes diversas, mas que podiam todavia assumir
relevo (por exemplo, a imprensa).
Pareceu-nos importante, também, referir as condições e as causas da atuação
dos indivíduos, pelo que são referidas diferenças no pano de fundo que enquadra
os atores, os eventos e a sua relevância. Relativamente à estrutura e às condições
do contexto, são mencionados, por exemplo, os processos de recrutamento ou
promoção, eventualmente a caracterização demográfica organizacional e o seu
impacto na organização – uma vez que a apropriação da estrutura profunda resultará,
quando muito, da perceção dos aspetos superficiais, conforme refere Pentland (1999).
Referimos também, conforme Mackay e McKiernan (2006), os sinais discretos de
antagonismo na organização, fruto da envolvente problemática, numa perspetiva de
análise causal, ou seja, referindo as condições, causas, deteção dos sinais e a ocorrência
de padrões de ação no contexto.
Em cada história, de acordo com Stevenson e Greenberg (1998), existe uma determinada
ocorrência de propostas e momentos decisivos, eventos-chave, e atores determinantes
envolvidos nas situações, que ocasionalmente conduzem a pontos de viragem, alteração
de rotinas ou, mesmo, ao surgimento de novos objetivos no seio da organização.
Procurou-se captar a complexidade das instituições e dos processos que as percorrem,
os quais se podem refletir na inovação organizacional, em alterações na gestão e, como
refere Boje (2011), mesmo ao nível das decisões críticas, adotadas nos momentos-chave
do processo de fusão. As incertezas críticas foram incluídas, normalmente associadas a
dúvidas no processo ou à necessidade de referir os momentos de raciocínio contrafactual1 ****
e as escolhas efetuadas.
Perante as hipóteses de solução e as medidas adotadas, analisámos a plausibilidade, a
ocorrência de elementos surpresa, a consistência das soluções e a forma de adoção das
escolhas. Provavelmente, as hipóteses de solução dos problemas derivam de propostas
da hierarquia e ocasionam, eventualmente, situações novas de antagonismo, às quais
podem suceder novos momentos e propostas decisivas, envolvendo os mesmos ou
outros atores. Em princípio, cada história termina com as circunstâncias organizacionais
1
Forma particular de pensamento hipotético baseado na construção de uma representação mental da
realidade que nos permita aprender com a nossa experiência.

atuais ou, se adequado, com as expetativas em função do momento, mais ou menos
próximas de um momento, conforme refere Andrade (2003), de criação de um organismo
novo, ao materializar-se a criação de sentido sobre a fusão dos Institutos originais.
Procurámos também, na linha do que é sugerido por Vaara (2002), obedecer a dois
critérios na forma como desenvolvemos a narrativa: à probabilidade, que se refere à
habilidade em convencer o leitor da veracidade do conteúdo e à sua coerência factual;
e à fidelidade, que respeita às componentes individuais da história, isto é, se retrata, de
facto, a realidade social do que se passa no palco organizacional, que leve as pessoas a
identificarem-se com os episódios, induzindo-as inclusivamente à ação. O que é central
nas narrativas, conforme o autor sublinha, é a habilidade do autor descrever as principais
mudanças organizacionais que vão ocorrendo ao longo do processo.
3. RESULTADOS
Num processo como o que aqui demos conta e analisámos – o da Instituição “A”/
Instituição “B” – poderá salientar-se que: a) às fusões, deverá preferir-se as alianças;
b) o aleatório espreita-nos e a interpretação é que conduz os acontecimentos nas
encruzilhadas; c) a meta fixada não pode ser confundida com o cumprimento do
objetivo tático (reduzir custos e aumentar a eficácia versus fusão administrativa); d) a
técnica processual da mudança organizacional tem o seu espaço, desde que sujeita a um
projeto; e) a ocasião propícia, gerada pelo sentido de urgência, deverá ser perfeitamente
interpretada e compreendida por todos, com um apoio forte aos grupos de trabalho e à
transversalidade das estruturas em jogo; f ) um líder tem as suas vicissitudes e fragilidade
e deverá, por isso, cuidar de não passar essas fragilidades para o coletivo; g) o caminho a
percorrer nunca existe traçado por antecipação, mesmo que a função do líder seja mais
a da previsão do que a da escolha pessoal derivada do seu sentido prático; h) o meio
envolvente não nos fornece referenciais estáveis, mas antes a perda das que julgávamos
possuir; e i) por último, num processo de mudança, em que a identidade esteja em
causa, o líder estabelece um compromisso com as pessoas, estabelece uma aliança, uma
promessa, a qual só será quebrada quando se tornar inviável a prossecução do projeto,
mas sempre desculpando as pessoas e não as culpando pelo impasse.
O que parece claro na narrativa é que o processo não terá sido gerido da melhor forma
e o progressivo alheamento das chefias intermédias traduziu-se numa completa anomia
por parte das pessoas. Mostram, também, conforme fizemos referência, a importância
central do papel da liderança intermédia, cuja ausência de implicação coerente e ativa
retirou vida e alma ao próprio processo.
205
Pretendemos, também, com esta perspetiva narrativa, contribuir para alargar o

conhecimento sobre esta problemática da fusão na linha do que Nonaka (1994) afirma
sobre a circulação do conhecimento e na perspectiva de Boudès (2002) de que as
narrativas são uma das formas de transformar o conhecimento tácito em explícito,
uma vez que as histórias, quando contextualizadas, contadas de forma simples e
compreensível, podem ser facilmente apropriadas, evitam, quando interligadas,
a tradução do conceito para a prática, envolvem pessoas que são, também elas,
portadoras do conhecimento, permitindo inclusivamente, que estas possam criar os
seus “conteúdos” (blogues).
As organizações têm todo o interesse em alargar o hábito de contar histórias, não as
restringindo apenas a um círculo íntimo de colaboradores próximos, tornando-as
usuais na dinâmica organizacional. Como afirma Boudès (2002) “A psicologia narrativa
tem aprofundado a perspetiva em considerar a identidade individual ou coletiva como uma
história. Esta aproximação permite depreender que a liderança, ou a condução da mudança,
deve começar a ser vista sobre um novo ângulo” (p. 81).
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Os resutados encontrados e a análise sobre eles efetuada permite-nos, de uma forma
global, tecer algumas considerações. Com efeito, o diário de investigação apresentado
depois sob esta forma de narrativa, no papel de observador participante, vem mostrar
que a composição do Conselho, à partida, com a inclusão de elementos que já haviam
pertencido anteriormente às duas Instituições, se por um lado trazia vantagens
designadamente ao nível operacional, por outro, ao nível do processo de fusão em si,
esta situação mostrava-se delicada na medida em que gerava um certo ambiente de
divisão entre as duas instituições.
A tentativa salomónica de contemplar na estrutura organizacional nova metade dos
dirigentes da Instituição “A” e metade da Instituição “B” (fusão), acabou por criar dois
blocos, aparentemente antagónicos, o nós e o eles, parecendo-nos que desta forma
se perdeu o tão desejado sentido de coesão, e mesmo de cumplicidade, bem como a
sinergia que era expectável e desejável vir a acontecer em projetos desta natureza. Além
do mais, as práticas de recursos humanos diferenciadas, em nada terão contribuído para
facilitar o processo de mudança/fusão.
O episódio caricato, e até com um certo humor, de troca de logótipos, parece refletir
que as questões ditas simbólicas, intangíveis, perduram para além das regras e das

rotinas organizacionais. Parece-nos também basilar que num processo desta natureza,
a gestão da identidade deve ser muito bem cuidada, uma vez que estes sinais com
pouca tangibilidade são indicativos justamente dos problemas submersos e, como tal,
devem ser, na nossa perspetiva, tidos em conta na forma como se gere a cultura de uma
organização. Se de facto o processo não estava a correr como o desejável, a mudança da
liderança do topo sem a manutenção de pelo menos um membro da equipa anterior
deitou por terra completamente o processo, parecendo-nos desejável que os projetos
desta natureza sejam conduzidos, do princípio ao fim, por uma mesma equipa, orientada
pelo mesmo líder de projeto.
O sentimento de proteção proporcionado pelas chefias intermédias junto dos
colaboradores funcionou quase como se de um sindicato se tratasse. Esta cumplicidade
que caracterizava a relação e a interação entre as chefias intermédias e os colaboradores,
poderia também ter sido aproveitada, justamente, para dinamizar e facilitar o processo
de mudança/fusão se a aposta tivesse sido feita no sentido de implicar estas chefias no
processo, na linha do que é preconizado pelo modelo de liderança de Hersey e Blanchard
(1986), no sentido de desenvolver competências e saberes no perfil de colaboradores do
tipo “M4”, com grande maturidade e autonomia para assumir responsabilidades. Isto teria
facilitado o processo de delegação de poderes, libertando assim o líder dos problemas
da gestão corrente, para se dedicar às verdadeiras questões, num processo de mudança,
e que já foram amplamente identificadas. Curiosamente verificou-se mesmo algo de
estranho se atendermos à base teórica do modelo: a liderança intermédia foi claramente
envolvida numa primeira fase como se tratasse de colaboradores do tipo “M4”, para em
seguida ser dividido em dois, em que o grupo dos líderes mais próximos do CA passaram
a ser tratados como tipo “M3” e os mais próximos da base, a serem tratados como se
fossem do tipo “M1”.
O problema da comunicação, ou falta dela, tornava-se visível senão mesmo, crítica. A
informação não circulava. Antes, parecia existir um gargalo que afunilava o fluxo de
informação para baixo e para cima. Parecia sentir-se a falta de alguém que intermediasse
as mensagens quer de cima quer de baixo. A maior dificuldade coloca-se na gestão da
“zona neutra” conforme já anteriormente referimos. Trata-se segundo Bridges (1986), de
um vazio que caracteriza o impasse entre a velha e a nova realidade em que as duas
culturas se “partem”, as emoções e razões se confundem, sendo necessário uma liderança
que ajude a alavancar e a fazer ressurgir uma nova realidade, permitindo, assim, refazer
valores, reorientar atitudes e reforçar o auto-conceito. O papel da liderança intermédia é
de facto crucial para assegurar que a transição seja bem-sucedida, o que não aconteceu
neste caso.
207
5. CONCLUSÃO
A procura dos investigadores em encontrar os diferentes significados, criados pelos
diferentes membros e grupos nas organizações, tem contribuído para a investigação
narrativa na medida em que a sua crescente utilização tem-se revelado importante para
revelar alguns problemas existentes no interior profundo das organizações e que muitas
vezes se encontram submersos, camuflados ou dissimulados. Conforme refere Feldman
(1990) a ligação de situações do passado, do presente e do futuro que as histórias e as
narrativas são capazes de trazer, podem ajudar a criar condições para que as pessoas
saibam mais eficazmente lidar com a ambiguidade e com a mudança ajudando assim, a
criar as condições estruturais novas e legitimadas.
A análise e interpretação dos discursos dos gestores e de outros stekeholders
das organizações muito contribuem para dar sentido e melhor compreender o
comportamento e as atitudes das pessoas nas organizações, bem como ajuda a planear
de forma mais bem-sucedida processos de mudança organizacionais sobretudo aqueles
que envolvem fusões e aquisições onde o grau de incerteza e a resistência à mudança
são por natureza elevados (Carvalho, 2007; Carvalho et al., 2005; Gomes et al., 2000).
As histórias que circulam na organização podem ser entendidas como guiões através
dos quais se pode compreender a dinâmica das diferentes culturas organizacionais
conforme referem. O contributo das narrativas para a aprendizagem é também
salientado por White (1981), quando afirma que se alguém conhece, então é capaz de
produzir uma narrativa daquilo que conhece. Deste modo, a narrativa é a forma em que
o conhecimento vive encarnado. Na área da gestão, o contributo desta abordagem é
sintetizado por Conger e Kanungo (1998) ao afirmar que o líder é alguém que gera e
gere significações, como um fabricante de sentido na medida em que gerir, implica dar
sentido ou tornar significativo, aos olhos dos outros, a realidade organizacional.
O diário de investigação, apresentado sob a forma de narrativa, elaborada a partir da
situação do investigador como observador participante que permitiu ordenar as
experiências vividas à medida que iam fazendo sentido, vem demonstrar que o projeto
se resumiu à implementação formal de um “Decreto de fusão”, com formulações
suficientemente alargadas destinadas a detetar redundâncias e escolher indivíduos
excedentários com os quais se deveria negociar a respetiva rescisão. O paradoxo da
situação situa-se no facto de, ao ter-se escolhido a via da eficiência, ao invés da eficácia
(entenda-se como negociação de interesses de todos os atores pertinentes), nem sequer
um mínimo de redução de custos ter sido conseguido, ao longo de cinco anos que
entretanto o processo decorreu.

O que parece claro na narrativa é que o processo não terá sido gerido da melhor forma,
emergindo um alheamento das chefias intermédias face aos objetivos profundos em
causa, o qual se traduziu numa completa anomia por parte do conjunto das pessoas.
O caso demonstra, conforme fizemos referência, a importância central do papel da
liderança intermédia, na estrutura e na dinâmica das organizações.
A história certa na altura certa, de acordo com Denning (2005), podem ajudar a superar
obstáculos, dinamizar e ajustar os processos de mudança. Em suma, uma boa história
pode reverter uma situação aparentemente irremediável num triunfo inesperado.
6. LIMITES DA ABORDAGEM DAS NARRATIVAS E PISTAS PARA

INVESTIGAÇÕES FUTURAS
A teoria organizacional encontra-se ainda limitada pela perspetiva meta-teórica que
vê a ciência e as histórias como domínios totalmente separados, em vez de diferentes
formas de olhar as organizações e de produzir conhecimento organizacional. É este
conflito ainda por resolver que caracteriza a inacabada história do desenvolvimento da
investigação narrativa.
Um outro aspeto a ressalvar é o facto de a narrativa ser uma estrutura aberta e flexível
que nos permite avaliar aspetos da vida humana, mas esta abertura e flexibilidade muitas
vezes é negligenciada pelas ciências sociais e humanas. Boyce (1996) adianta que os
investigadores devem procurar os diferentes significados criados e justificados pelos
diferentes membros e grupos na organização. A história e a pesquisa narrativa podem estar
a contribuir intencionalmente, para problematizar o que está estabelecido como criação
e mudança da cultura organizacional. Pouco tem sido feito nesse sentido até aos nossos
dias, sendo por isso nossa intenção com este trabalho, procurar utilizar esta metodologia
como complementar para ajudar a entender o processo de fusão de duas instituições do
setor público.
Acresce referir que, a nosso ver, a abordagem teórica da análise narrativa apenas revela
uma dimensão simbólica da vida organizacional e tende a minimizar as outras dimensões,
o que aponta para a necessidade de reenquadrar os textos narrativos no seu verdadeiro
contexto (circunstâncias e tipo de organizações). Esta ação permitirá fazer ressurgir os
fatores e contingências da criatividade narrativa no seio das organizações.
Os métodos narrativos têm pois, o potencial para dissolver a dualidade entre a linha
académica tradicional e a experiência subjetiva. A investigação narrativa é, por excelência
uma tradição empírica que visa retratar a forma como a experiência pode ser construída
209
reflexivamente constituindo histórias que podem fornecer diferentes e valiosas formas

de conhecimento, e que pode permitir assim, aos investigadores transmitir as realidades
vividas no mundo organizacional. No entanto, conforme Czarniawska (2003) afirma, não
podemos pensar que esse conhecimento seja algo controlado e inquestionável mas
sim, algo que emerge de uma reflexão da realidade caótica da prática organizacional.
É este conhecimento incorporado e vivido que os métodos narrativos permitem aos
investigadores fundamentar as investigações e estudos que vão realizando.
7. REFERÊNCIAS
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stimulating multiplicity in two performing art schools. European Journal of Work and
Organizational Psychology, 9, 211-231.
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213
CAPÍTULO 9
INDÚSTRIA 4.0, EDUCAÇÃO, COMPETÊNCIAS, Cap.

EMPREGO E TRABALHO* 9
José Manuel Portocarrero Canavarro** *
RESUMO
Este capítulo é um pequeno ensaio sobre o que a quarta revolução industrial ou organizacional
– a Indústria 4.0 – tem motivado e/ou motivará nos contextos educativos, da formação, do
emprego e do trabalho. Uma economia nova necessitará de novas competências, suscitará
mudanças no emprego, nas formas de organizar o trabalho, entre outros aspetos que serão
integrantes da vida social em geral dos cidadãos neste século XXI, nomeadamente no que se
designa por mundo desenvolvido.
Palavras-chave: Indústria 4.0; Competências; Emprego; Trabalho.
ABSTRACT
This chapter is a brief essay on what Industry 4.0 has and will motivate in the fields of
education, training, employment and work. A new economy will need new competencies, will
bring changes in employment and in organizational design, among other aspects, which will
integrate and become part of the general social life of a 21st common citizen, namely in the
so-called developed countries.
Keywords: Industry 4.0; Competencies; Employment; Work.
* Este texto retoma parte de um Estudo para identificação de novas profissões na Lezíria do Tejo no quadro da
Indústria 4.0., texto não publicado, Junho de 2018
josemcanavarro@gmail.com
215
José Manuel Por tocarrero Canavarro

1. REVOLUÇÕES INDUSTRIAIS, EDUCAÇÃO E COMPETÊNCIAS AO LONGO
DA HISTÓRIA
A questão que aqui se coloca e a seguinte: teremos estado alguma vez preparados nos
planos da Educação e das Competências?
1.1. Revoluções Industriais

A primeira revolução industrial marca um período que vai do final do século XVIII até
meados do século XIX. Surgem as primeiras formas de mecanização. E, com estas,
a agricultura deixa de ser o sector económico “único”. Surgem as primeiras indústrias,
sobretudo as indústrias extrativas, numa primeira fase; depois, graças ao grande impulso
da ciência e da tecnologia, com a marca histórica da máquina a vapor, aparecem novas
formas de energia e de comunicação (o caminho de ferro) que facilitam a produção e as
trocas comerciais, respetivamente, e, com o crescimento destas, surgem novas respostas
industriais.
A segunda revolução industrial acontece no século XIX com o aparecimento/descoberta
de novas formas de energia, tais como a eletricidade, o gás e o petróleo. Com estas
fontes, muito mais potentes, permite-se a combustão industrial que vai conduzir a uma
expansão muito forte da atividade económica. A indústria do aço cresce, bem como
a indústria química. A ligação da indústria à ciência e à tecnologia robustece-se. As
formas de comunicar também sofrem fortes mudanças, com o telégrafo e o telefone
e, posteriormente, o avião, como meios acelerados de comunicar. As trocas comerciais
intensificam-se e adquirem uma escala global. Uma vez mais, a ciência e a tecnologia (a
segunda aplicada sobretudo à indústria) resultam de investimentos fortes que se vêm a
caraterizar, numa primeira fase, pela edificação e constituição de grandes unidades de
produção. No plano da organização do trabalho, são dados os primeiros passos com
os trabalhos pioneiros de F.W. Taylor e H. Ford, a que se seguiram abordagens como as
Relações Humanas, a Sistémica e a Contingencial (Canavarro, 2000).
A terceira revolução industrial surge no final de uma década próspera do século passado
– a década de 60. Um novo tipo de energia – a energia nuclear – começa a ficar disponível
para a produção industrial. Surgem novas formas de comunicação eletrónica e os
computadores começam a estar associados aos processos de produção. A miniaturização
permitida pela nova era informática permitirá um grande desenvolvimento nas áreas da
indústria aeroespacial. Surgem os primeiros robôs associados à indústria e, antes destes,
os PLC’s (computadores programáveis).
217
As formas de organização do trabalho evoluem para aspetos que consideram variáveis

mais próximas das pessoas e das suas interações, como a cultura empresarial e a
gestão do conhecimento ou aprendizagem organizacional (Canavarro, 2000). Nesta
terceira revolução vão-se consolidando alguns processos produtivos automatizados e
digitalizados.
A automação e a digitalização estão na origem da quarta revolução industrial, ao
levarem para a produção industrial uma nova tecnologia, que aproxima o físico, o
digital, o biológico e o virtual de modo completamente inovador e capaz de expandir e
exponenciar a produção industrial em todo o mundo. Desta forma é possível alterar não
apenas o sistema produtivo per se, mas modificar as formas de organização do trabalho
e os sistemas de gestão.
A quarta revolução industrial, a 4.0, não aconteceria sem a Internet. É a digitalização que,
curiosamente, dá corpo a esta revolução industrial e não, ao contrário das três anteriores,
uma nova fonte de energia. A digitalização dá-nos a capacidade de construir um novo
mundo virtual, capaz de ser reproduzido e de melhorar o mundo físico industrial, sendo
mesmo capaz de o gerir.
Esta nova indústria procura conectar todos os meios e sistemas de produção e promover
uma interação plena e global em tempo real. Cloud, Big Data e Internet das Coisas são
ferramentas fundamentais e pilares desta nova indústria. A estes, junta-se o tema da
sustentabilidade, duma indústria que se alimenta de fontes energéticas renováveis e limpas
como o sol, o vento e a geotermia, uma indústria que cresce em “cidades inteligentes”.
Tal como nas outras revoluções industriais, a ligação do sistema produtivo com o sistema
societal ou social, da tecnologia produtiva com as pessoas, será uma questão de suma
importância para o sucesso das mudanças que se propõem e anteveem.
1.2. Educação e qualificação das pessoas

Nas quatro revoluções industriais que a história conheceu, a educação e a qualificação
das pessoas nem sempre as acompanhou de forma preparatória.
Na primeira, num ápice, camponeses transformaram-se em operários e encarregados.
Na segunda, alguma formação no próprio posto de trabalho permitiu um nível de
enquadramento médio não totalmente destituído de capacitação. Nos níveis mais
elevados, já existia alguma formação, mas foi sobretudo a experiência, o capital e a
confiança dos investidores que determinou a gestão das indústrias e das empresas.

Entre a segunda e a terceira revoluções industriais, o mundo desenvolvido assistiu a
um processo de educação muito forte, de alfabetização gradualmente universal (nos
países industrializados), de transformação das universidades e, também, da formação
profissional, largo senso. Assistiu ainda a movimentos cada vez mais organizados de
relações laborais e sindicais, que contribuíram de sobremaneira para a incrementação
de uma formação profissional formal.
A terceira revolução industrial tem uma ligação forte com um mundo educativo, não tanto
o seu início, mas durante as últimas décadas do seculo XX essa aproximação intensifica-se.
A quarta revolução está já muito ancorada nos processos de educação e de transferência
de conhecimento – na elevada qualificação das novas gerações, num conjunto de
competências adquiridas formalmente e numa capacidade de autoaprendizagem
desenvolvida pelos sujeitos. Todo este set pode monitorizar e garantir o sucesso das
transformações requeridas.
Em síntese, historicamente, a educação e as competências dos cidadãos em geral não
acompanharam as primeiras revoluções. Nas mais recentes, essa aproximação foi mais
notória. E é uma aproximação requerida e necessária ao sucesso das mudanças.
2. NOVAS COMPETÊNCIAS, COMPETÊNCIAS DO SECULO XXI E NOVAS

TECNOLOGIAS NAS ESCOLAS
2.1. Competências-base e novas competências
Retomamos neste ponto, tópicos de trabalhos por nós desenvolvidos.

Não são só as empresas de tecnologia que nos falam sobre novas competências ou
sobre as competências do Século XXI. Num artigo de nossa autoria (Canavarro, 2004), há
já alguns anos, referimo-nos a documentos da Comissão Europeia e de outras instâncias
europeias, relatórios e outras publicações, que aludem às novas competências e à
generalização destas. É possível verificar, à época, que não existia uniformidade plena,
por país (estados-membros da União Europeia e países do Espaço Económico Europeu),
quanto ao que se poderia entender por novas competências. Aliás, não existia um
consenso real sobre a definição, nem sobre delimitação, das competências base.
Curiosamente, a discussão continua atual. Poder-se-á entender como competências-
base o conjunto de saberes – saber, fazer e ser – definidos na sua expressão mínima,
capazes de integrar o indivíduo/cidadão na sociedade, por constituírem a base que
possibilita o acesso à informação e consequente tratamento.
219
As novas competências podem ser entendidas como saberes em áreas emergentes,

saberes que permitam uma adequação contínua do indivíduo à sociedade.
Alguns países entendem como competências-base as competências tradicionais em
numeracia e literacia (quase em exclusivo). Outros países incluem nestas algumas
das que se designam por competências transversais – como as competências
em novas tecnologias da informação (TIC), o domínio de línguas estrangeiras, o
empreendedorismo e as aptidões sociais (ressaltaríamos o saber e ser capaz de
trabalhar em equipa; o saber e ser capaz de competir de forma ética). A estas
competências ainda se acrescentam ou reforçam, como novas, especificando, as de
comunicação, as aptidões interculturais, o multilinguismo, a motivação para aprender
de forma contínua, a polivalência.
A dificuldade em encontrar uma definição consensual para competências base acarreta
dificuldade em definir novas competências, o que provavelmente será reflexo das
constantes mudanças a que a sociedade dita do conhecimento se encontra sujeita,
sendo que aquilo que é básico ou fundamental e aquilo que é novo rapidamente se
integram, porque o novo “passa” depressa.
As novas competências permitem uma adequação contínua do indivíduo à sociedade
e conferem ao sujeito a capacidade de inovação e de transformação social, que é
característica de sociedades desenvolvidas.
2.2. As competências do século XXI: as novas competências serão mesmo

competências novas?
“21st-century skills, then, are not new, just newly important.”

(Silva, 2009, p. 631)
Num artigo nosso (Soares, Pereira, & Canavarro, 2015), discutimos que liberalismo,
capitalismo globalizado, hiperconsumismo, revolução tecnológica e científica, Tecnologias
da Informação e da Comunicação (vulgo TIC), mediatização e individualização, são
alguns dos conceitos que caracterizam as profundas e rápidas alterações da sociedade
do século XXI. Este novo contexto económico, científico e sociocultural coloca desafios
à Educação, pois exige dos sujeitos o domínio de competências complexas, que lhes
permitem ou permitirão ser bem-sucedidos e prosperar na atualidade e no futuro.

2.2.1. Competências do século XXI
Trilling e Fadel (2009) realçam a existência de uma transformação global vibrante, muitas
vezes designada de movimento das competências do séc. XXI, que procura sintonizar os
instrumentos de Educação e sincronizar a aprendizagem com os ritmos deste século.
O termo competências do século XXI é um dos mais ubíquos dos debates internacionais
sobre Educação e, simultaneamente, um dos mais polémicos (Silva, 2009). O termo
é apontado como vago e confuso: não só há inúmeras descrições de conjuntos de
competências (práticas, interpessoais, transversais, etc.) e de competências individuais,
como também este novo conceito inclui competências que não são específicas do séc.
XXI (Silva, 2009; Trilling & Fadel, 2009), como vimos anteriormente.
Os seus proponentes defendem que a essência das competências do séc. XXI reside
na ênfase dada ao modo como as pessoas analisam e aplicam o conhecimento, em
detrimento das unidades de conhecimento que têm (Silva, 2009), e advertem para a
necessidade de a Educação, através dos seus agentes (pais, professores/formadores,
instituições de ensino/formação, Estado, etc.), desenvolver uma nova geração de
estudantes e profissionais capaz de pensar de forma independente e criativa, resolver
problemas, tomar decisões, comunicar com perspicuidade, trabalhar em equipa e com
profissionalismo e sentido ético, liderar e gerir projetos e fazer uso das novas tecnologias.
São competências importantes – na Escola, na Sociedade, no Mercado de Trabalho. E são
competências fundamentais para o surgimento e para o sucesso da Indústria 4.0.
O movimento das competências do século XXI está muito associado a todo um conjunto
de movimentos e projetos que defendem a introdução e a utilização de tecnologia nas
escolas, como mais adiante referiremos.
2.2.2. Estaremos perante um novo paradigma da aprendizagem?

Quando falamos de novas competências ou de competências do século XXI estaremos
perante um novo paradigma de aprendizagem? Se uma competência resulta duma
aprendizagem que se efetiva pelo treino, será que as competências do século XXI
requerem um novo paradigma de aprendizagem?
Mesmo considerando a evolução no modo como entendemos como se aprende, o qual
determina o modo como entendemos como se deverá ensinar, tenha feito e esteja a fazer
o seu caminho nos últimos anos, estaremos perante uma nova perspetiva organizada de
entender a aprendizagem nos planos teórico, prático e de investigação?
221
Retomando um trabalho nosso (Canavarro, 2006), no qual analisámos o quadro

epistemológico aplicado ao ensino, as conceções construtivistas revelam-se de grande
importância na atualidade da intervenção educativa e da prática pedagógica. Nesta
perspetiva epistemológica, a aprendizagem não é conceptualizada como resposta
a estímulos, exige autorregulação e construção de estruturas conceptuais através
de reflexão e de abstração, e os problemas não são vistos como resolúveis através do
armazenamento dum conjunto de respostas corretas. A resolução de um dado problema
dependerá do mesmo ser encarado como um problema do próprio sujeito, encarado
como um obstáculo ao progresso, à possibilidade de atingir um objetivo almejado.
Nesse mesmo trabalho de nossa autoria, referimos o paradigma construcionista, para o qual
a interdependência é um conceito fundamental. A ideologia individualista dominante das
tradições epistemológicas clássicas vê-se, neste paradigma, sub-rogada por uma ideologia
coletivista, onde a interação social, a cultura, a comunicação e a linguagem assumem um
papel crucial na explicação de questões como o conhecimento e o comportamento.
As diferenças entre os paradigmas construcionista e construtivista, ainda que se possam
considerar nítidas, não fazem com que estes paradigmas deixem de apresentar afinidades.
Ambos criticam a visão empirista do conhecimento e colocam em causa a ideia da
mente como o reflexo do mundo exterior e do conhecimento como algo construído
através duma observação sem paixão (no quadro destes paradigmas, a afetividade e a
motivação desempenham um papel construtivo e importante para o conhecimento).
Ora, o ensino das novas competências ou das competências do seculo XXI, para ser
eficiente, terá que se enquadrar neste quadro paradigmático, mais moderno, mais de
partilha, mais de ligação e de autoaprendizagem, que, como veremos, se relaciona com
a Indústria 4.0.
Coexistindo, no plano concreto – na Escola –, definições curriculares e metodológicas
que atravessam todo espectro epistemológico, aspetos como trabalho de projeto e o
trabalho em grupo serão destacados para se chegar às competências do século XXI.
E esse incremento motivará quem aprende para aprender mais e conferir-lhe-á mais
competências de e para a autoaprendizagem, a partir duma Escola mais interativa, mais
partilhada e epistemologicamente sustentada.
2.3. Competências do Século XXI e Utilização da Tecnologia na Escola

Este é um tema relevante no quadro da Indústria 4.0, pois esta requer que os trabalhadores
dominem a utilização da tecnologia.Interessará, assim, ter uma ideia sobre como se

prepararam as gerações mais recentes para lidar com a tecnologia. Procuremos ilustrar
com um exemplo, o nosso, o de Portugal - O Plano Tecnológico da Educação (PTE).
Na sequência de um conjunto de atividades anteriores com potencial para integrar a
tecnologia no dia-a-dia das escolas portuguesas, destacaríamos o Projeto Minerva, ainda
desenvolvido na década de 80 do século passado, o programa Nónio, o Programa “Mil
Salas TIC”, que abriram caminho e foram importantes para o que Portugal iniciou em 2007-
2008 - uma iniciativa estruturada que se denominou Plano Tecnológico da Educação.
O PTE representava uma abordagem mais sectorial que se inseria numa outra mais global
denominada Plano Tecnológico. O objetivo estratégico do PTE seria colocar Portugal
entre os cinco países mais avançados na modernização tecnológica do ensino em 2010.
A iniciativa definia metas ambiciosas para 2010, como uma velocidade de ligação à
internet superior a 48 Mbps, 2 alunos por computador com ligação à internet e 90% dos
professores integrados no sistema de ensino com certificação TIC.
O PTE desenvolveu-se por eixos. Um primeiro, o Eixo Tecnologia, incluía um conjunto
de dispositivos para as Escolas, tais como: Internet de alta velocidade; Cartão da Escola;
Videoprojectores; Quadros Interativos; Computadores; dispositivos eletrónicos de
segurança da Escola (enquanto edifício). Um segundo Eixo denominado Conteúdos
assentava na dinamização de um portal de escola, na adoção duma plataforma de
gestão escolar e também na criação e ligação por parte de cada escola a um portal
oficial do Ministério da Educação. Um terceiro eixo, eixo Formação, desenvolvia todo um
conceito de formação certificada em utilização de novas tecnologias de informação e
comunicação, dirigida à comunidade escolar.
Houve claramente um esforço nacional de infoinclusão e de dinamização do mercado
empresarial da área das tecnologias de informação e comunicação. A utilização qualificada
das TIC foi tentada, bem como a dinamização da produção de conteúdos digitais. Também
a formação de professores e de outros agentes educativos teve algum dinamismo.
E como impactou na sala de aula?
Um estudo conduzido pela Faculdade de Ciências da Universidade do Porto (Paiva et al.,
2012), e apoiado pela Intel e pela JP – Inspiring Knowledge, fornece profusa informação
sobre a utilização das TIC nas Escolas de 1º Ciclo em Portugal, realçando impactos
educacionais, sociais e económicos.
Foram estudados com detalhe seis agrupamentos de escolas públicas portuguesas,
representativas de diversidade socioeconómica. Algumas das escolas são localizadas em
zonas rurais. Outras em zonas urbanas. O índice de poder de compra era também diverso,
223
comparadas as escolas. Foram inquiridos e participaram no estudo vários agentes da

comunidade educativa ou atores educativos, desde dirigentes regionais e locais da
educação e das autoridades locais ou municípios, diretores das Escolas, professores, pais
e estudantes.
Este estudo adotou uma metodologia qualitativa e de “action-research”, isto é,
os investigadores envolveram a escola e envolveram-se com a escola, realizando
inclusivamente formação, procurando suprir algumas lacunas na utilização dos
equipamentos para fins educativos e educacionais.
O que sublinhamos das conclusões do estudo de Paiva et al. (2012) é a existência de
modos de integração diferentes da tecnologia por agrupamento escolar. É um resultado
esperado. Temos escolas que integram a utilização das TIC no dia-a-dia, no currículo, nas
atividades para casa de forma proficiente e outras que ainda se encontram num estádio
mais inicial. Se, por um lado, esta conclusão pode aparentemente refletir a autonomia
do funcionamento de cada escola, e ser, por isso, desejável, por outro lado, não deixa de
reforçar a necessidade duma maior integração e dum maior envolvimento das entidades
oficiais na promoção de boas práticas.
O caso Português parece um caso ilustrativo de uma possível associação virtuosa
e desejável da utilização da tecnologia na Escola e o treino e desenvolvimento de
competências do século XXI.
2.4. Seremos mesmo capazes de auto-aprender?

Respondemos a esta pergunta ao longo deste ponto 2. A resposta é afirmativa. Contudo,
podemos ser mais incentivados a fazê-lo se o nosso percurso educativo e formativo
for sustentado numa epistemologia de participação, se a tecnologia e a sua utilização
estiverem presentes, se a organização das atividades letivas e formativas acomodarem o
trabalho em grupo e o trabalho de projeto e se no naipe de competências as ditas novas
ou do século XXI fizerem parte do currículo.
É verdadeiramente importante para a Indústria 4.0 que as novas gerações e as atuais
sejam competentes para que a mudança desejada aconteça na economia. As pessoas,
mesmo na era das máquinas, dos dados, dos robôs, dos drones, serão o fator chave.
E essas pessoas, mesmo que muito auxiliadas pelas máquinas, terão que ter uma
motivação fortíssima para aprender continuamente. A capacidade de resolver problemas
de forma cooperativa, de definir soluções em conjunto serão aspetos que estarão muito
presentes, como veremos no próximo tópico, nas formas de organização do trabalho 4.0.

O esforço público numa educação mais capaz de incentivar sujeitos auto-aprendentes
não se esgota no chamado mundo desenvolvido.
Numa comunicação nossa (Canavarro, 2013), que passamos a citar, podemos sustentar
a afirmação
(..) the Republic of Kenya has launched an International Competitive Bidding (ICB),
this August, for the supply, delivery, installation and commissioning of ICT integration
in Education devices and solutions for primary schools in Kenya in which is stated
that the country Government has identified a goal to facilitate ICT integration in
primary education and support services and digital content development.
With an ICB being detailed and obviously directed to the purchase of equipment,
an analysis of the same highlights the importance that Kenya provides for the
creation of a global learning environment with the use of digital and information
and communication technologies, since an early age, as well as local equipment
production and providing global solutions for education. There is a clear and
increasingly global understanding that equipment is the starting point for the
development of learning in school, and equipment together with different
technological solutions can determine economic growth, industrialization,
diversification of services within a sector with high growth and continually
updating, like information and communication technology.”
O exemplo do Quénia mostra também que a tecnologia e a preparação das pessoas para
com ela lidarem de forma produtiva (em primeiro lugar porque aprendem) pode vir a
aproximar países desenvolvidos de países menos desenvolvidos. E esse é um tópico que
muito se discute a propósito da Indústria 4.0.
A capacidade de aprender continuamente, a capacidade de aprender “sozinho” (em boa
verdade, o sujeito nunca está verdadeiramente sozinho) são molas impulsionadoras
da mudança que se pretende e são fatores “energizadores” para que a educação e a
formação a possam garantir ab initio e garantir na continuidade.
Sumariando, as competências de base, novas competências ou competências do século
XXI são requisitos, sobretudo estas últimas, para o sucesso da Indústria 4.0. Na escola,
uma epistemologia mais coletivista deve orientar o ensino bem como a introdução e
utilização plena de novas tecnologias deverá acontecer e serão fatores importantes
para esse sucesso. Este mix contribuirá decisivamente para o desenvolvimento da
competência “última” – a autoaprendizagem.
225
3. O TRABALHO NO FUTURO, O FUTURO DO TRABALHO – QUE

COMPETÊNCIAS SERÃO NECESSÁRIAS?
3.1. Estaremos agora preparados para a mudança?

Citando a Organização Internacional do Trabalho - OIT (2017), esta propõe quatro
diálogos para a celebração do seu centenário em 2019: “i) trabalho e sociedade; ii)
trabalho digno para todos; iii) organização do trabalho e produção; e iv) regulamentação
do trabalho” (p. 1).
Vamo-nos focar no terceiro dos diálogos e, sobretudo, como as mudanças tecnológicas
poderão afetar o trabalho no futuro. Em diversos aspetos, um deles a própria organização
do trabalho. As mudanças tecnológicas não são novas, mas são mais prementes no tempo
presente. A tecnologia, como já referimos anteriormente, acompanhou e acompanha as
revoluções industriais.
A OIT, em 2015, chamava a atenção para as mais recentes vagas tecnológicas no quadro
da digitalização, claramente promotoras de uma maior produtividade, mas com potencial
de substituição do trabalho. Há sobre este tópico diferentes discussões e diferentes
posições. Há opções mais radicais, quanto a um impacto negativo para o emprego como
o conhecemos atualmente, mas há também opções mais positivas que perspetivam
crescimento do emprego numa economia digital, mormente se determinadas opções
sociais e políticas forem consideradas.
A realidade confronta-nos com geração de emprego, com criação de emprego,
sempre que a tecnologia foi introduzida na organização do trabalho e na produção
(OIT, 2017), pelo menos nas últimas cinco décadas o saldo foi positivo. De qualquer
forma, a vaga atual de mudança tecnológica, que envolve diferentes aspetos, como já
referimos, da digitalização à automação, entre outros, poderá determinar mudanças
mais radicais.
A questão de se saber se estaremos agora mais preparados para a mudança do que nas
três revoluções industriais anteriores, passará por dois pontos essenciais: a capacidade
de nos adaptarmos a novas formas de trabalho; e 2) a capacidade para nos prepararmos
para novas profissões. Na resposta a estas questões poderá residir a possibilidade de
não serem perdidos (muitos) empregos. Mesmo que algumas profissões se alterem
profundamente, algumas mesmo possam desparecer e que os locais de trabalho e a
forma de organizarmos o trabalho se modifique substancialmente.
Comecemos pela questão prévia do emprego.

3.2. Haverá ou não efeitos negativos no emprego?
Alguns autores antecipam efeitos negativos no emprego. E grandes mudanças no
trabalho, na sua configuração e na sua organização.
Este crescimento da automação está associado à contínua pressão da concorrência

no contexto da globalização. As empresas estão a ser fortemente pressionadas
para atingirem níveis mais elevados de produtividade e reduzirem os custos. A
concorrência incita as empresas e o setor de investigação e desenvolvimento (I&D)
a procurar novas tecnologias de produção com vista a criar oportunidades para
que as empresas aumentem a sua produtividade e competitividade. (OIT, 2017; p.5).
Esta visão, esta perspetiva mais pessimista, sustenta que a mudança tecnológica vibrante
que atualmente se sente levará a uma poupança de mão-de-obra. Contudo, há posições
divergentes, mais positivas que, embora reconhecendo alguma perda de emprego inicial
(sobretudo em determinadas áreas funcionais) admite o crescimento em outras. Algumas
tarefas serão automatizadas e digitalizadas; alguns postos de trabalho correm esse risco – o
da diminuição e mesmo da perda –, mas outros postos de trabalho irão surgir.
Segundo a OIT (2017), deveremos considerar cinco aspetos:
1. Que existe complementaridade entre as novas tecnologias e o emprego num
determinado sector. O exemplo clássico é o da banca e das caixas “ATM”, que não
implicaram e perda de empregos na banca (o homebanking, por exemplo, poderá
ter tido efeito menos positivo no emprego...).
2. Que existe um efeito colateral da tecnologia que cria emprego. Toda a automação
que está a ser criada e irá ser criada gerará novas empresas de conceção e
manutenção dessas soluções. Muitas das infraestruturas necessárias à Indústria
4.0 necessitarão de ser construídas. Toda a segurança dos sistemas de informação
terá que ser reforçada. E estes aspetos criam e criarão emprego.
3. Que a inovação tecnológica gera inovação. Novos produtos irão surgir. Serviços
inovadores irão ser prestados. Um quadro de automação, de recolha de múltiplos
dados abrirá espaço para produtos novos, de grande fiabilidade, e para a prestação
de serviços que garantam o funcionamento desejado e requerido pela Indústria 4.0.
4. Que o crescimento pela produtividade pode representar ganhos salariais mais
elevados e isso poderá conduzir a investimento. O mesmo se poderá refletir face
a ganhos de produtividade. E um e outro terão capacidade para criar emprego.
227
5. Que os novos processos de trabalho poderão gerar horários de trabalho

menos pesados e mais flexíveis e isso poderá conduzir a uma panóplia de
novos serviços em áreas como o lazer, por exemplo. E mesmo no desporto, na
música, na cultura, nos jogos de computador, na restauração, no turismo, em
todas estas áreas poderá haver crescimento de investimento e de emprego.
Se os ganhos promovidos pela tecnologia conduzirem a melhores salários e
a horários menos rígidos, este crescimento que acabamos de referir pode ser
mesmo muito significativo.
A OIT (2017) alerta para um aspeto muito importante nesta discussão, “...Em termos
gerais, há que compreender melhor as forças específicas de cada país que permitem que
alguns países adotem mais rapidamente novas tecnologias, sejam mais competitivos
e criem inovações de produtos como parte do processo de adaptação económica”. (p.
8). Este considerando, ou este conjunto de considerandos, tornam-se relevantes para
se perceber o impacto da indústria 4.0 em escalas mais pequenas como a nacional e
mesmo a regional.
3.3. A Indústria/Economia 4.0 e novas formas de trabalho e novas profissões

As mudanças tecnológicas vão mudar a natureza e a qualidade dos postos de trabalho.
Poderá haver a perda de empregos estáveis e de nível médio, devido à automação e à
globalização. E empregos mais rotineiros poderão não apenas ser automatizados, mas
também deslocalizados (o que já sucede).
O efeito da mudança na qualidade e estabilidade do emprego poderá ser amortecido
pelo quadro legal de cada país. Mas, como já referimos, esta mudança poderá suscitar
ganhos de produtividade que, se distribuídos de forma equilibrada pelos diferentes
grupos sociais, podem não ser geradores de perda de qualidade do emprego. E aqui,
uma vez mais, se terá que ter em consideração as questões legais e as opções políticas
de cada país.
Em síntese, se a natureza do emprego terá que mudar, a sua qualidade não terá que
necessariamente ser profundamente afetada, se essa não for uma opção de cada país.
Ou poderá ser, no mínimo, amenizada.
Na natureza do trabalho, novas formas emergirão. A digitalização, a automação, os robôs,
vão solicitar ao ser humano novas competências cognitivas, colaborativas e físicas (OIT,
2017).

A um nível intermédio, a função rotineira e solitária dará lugar a conteúdos de monitorização
(que exigirão outra formação), a conteúdos de cooperação, a conteúdos de gestão de erros
e de situações inesperadas, claramente aspetos nos quais as soluções automatizadas ainda
apresentam limitações. Um controlador industrial terá que ter mais competências analíticas,
ser mais atento à mudança, mais capaz de intervir de forma criativa e colaborativa.
Como já referirmos, assistiremos à introdução de novos produtos e de novos serviços.
E esses dinamizarão, não a solo, mas em conjunto com todas as mudanças esperadas
novas profissões orientadas para o conhecimento, como: analistas de mega dados;
programadores; especialistas em marketing digital; especialistas em cibersegurança; e
juristas especializados nestes temas da segurança digital.
Parece-nos mais ou menos certo que a procura de profissões mais qualificadas e novas
ocorrerá com uma rarefação da procura de profissões mais tradicionais. Contudo, estas
não terão necessariamente que desaparecer. Algumas deverão ser enriquecidas.
Citando a OIT (2017)
(…) os novos perfis de tarefas dos postos de trabalho e as novas profissões

podem alterar significativamente a natureza das competências necessárias para
a produção e a inovação. Esta situação cria desafios aos sistemas de ensino e
formação (como já referimos anteriormente – acrescento nosso), às empresas e às
famílias para adquirirem as competências necessárias para o futuro e promoverem
o desenvolvimento de conjuntos diversificados e complexos de competências
no mercado de trabalho...os trabalhadores têm de adquirir o conjunto necessário
de competências para serem empregáveis, bem como para responderem
rapidamente à mudança de requisitos... como criatividade, imaginação, espírito de
abertura a ideias novas ou competências sociais e comunicação...Os sistemas de
ensino e formação enfrentam assim o desafio de reduzir este risco e de aumentar
a flexibilidade dos trabalhadores e a portabilidade das suas competências. (p.10)
Este papel dos sistemas de educação e de formação parece-nos de enorme relevância.

Haverá novos empregos, desparecerão alguns dos atuais, surgirão novas profissões,
outras desparecerão e outras ainda manter-se-ão em moldes enriquecidos, novas
competências deverão ser adquiridas e treinadas pelos futuros e atuais trabalhadores.
Há riscos para o emprego, mas há fatores de proteção como já referimos: a distribuição
dos ganhos de produtividade; as políticas públicas de cada país; o modo como os
sistemas de educação e formação poderão corresponder à mudança.
229
Os locais de trabalho e a forma de o organizar sofrerão igualmente mudanças. De acordo

com o PAC Market Study – Workplace 2025 (2017), a próxima década assistirá a mudanças
muito significativas nos locais de trabalho e na forma deste ser organizado, como atrás
referimos. As mudanças estender-se-ão ao relacionamento entre empresas e na própria
estrutura das organizações. A tecnologia capacitará estas mudanças conduzindo a
formas novas de pensar o local de trabalho e o próprio trabalho, bem como a Inteligência
Artificial também o fará. As mudanças implicarão flexibilidade, cooperação, partilha e
ganhos de bem-estar para os trabalhadores.
Num quadro mais social, as competências do trabalhador serão ainda mais valorizadas
do que na atualidade. A competência detida por um trabalhador tenderá a identifica-lo
num quadro organizacional, mais do que uma função em concreto. E a flexibilidade será
o quadro relacional preferencial, permitindo que o trabalhador se relacione de forma
remota com a empresa. O trabalhador poderá trabalhar a partir de qualquer local. A
empresa física perde preponderância. O relacionamento direto idem.
Neste contexto, como forma de compensar e até de atrair o trabalhador, para que nem
tudo aconteça de forma remota, o local de trabalho terá que ser muito mais acolhedor,
terá que providenciar espaços de lazer e de convívio. A ação deixa de se passar num
único local físico. O trabalhador, munido da sua competência e de toda a tecnologia,
pode nem vir à empresa, mas isso colocará problemas de gestão de recursos humanos
que implicará compensar – como motivar? como avaliar? – para que, embora num
quadro de flexibilidade, se mantenha alguma vinculação. E esse será um desafio para a
organização do trabalho num quadro indústria 4.0.
Será necessária uma abordagem mais holística na forma de organizar o trabalho, mais
global, o local de trabalho será diverso, a empresa terá que ser atrativa enquanto espaço
físico e capaz de entender globalmente o trabalhador.
No plano da tecnologia, a Inteligência Artificial poderá alterar duma forma muito vincada
a força de trabalho. Funções de secretariado, contabilidade, entre outras, poderão ser
executadas por assistentes virtuais e por software capaz de processar algoritmos
potentes.
Estes tópicos merecerão ponderação na estruturação departamental de uma organização,
por exemplo. O chamado trabalho administrativo tenderá a ser menos importante para
o fator humano de uma empresa. As atividades quotidianas de apoio e de secretariado
também poderão ser parcialmente desempenhadas por sistemas inteligentes não
humanos. O fator humano neste quadro, como no geral, terá que ser mais analítico e aqui
especificamente terá que ser mais de supervisão e de atenção a aspetos não previstos. A

utilização de sistemas inteligentes poderá levar a um incremento na saúde e segurança
no trabalho, por exemplo, porque serão mais capazes de prevenir e evitar acidentes de
trabalho, mormente em sectores como os transportes, a energia ou a defesa.
Ainda num contexto tecnológico, e como já fizemos menção, a cibersegurança será
muito reforçada no quadro organizacional. O trabalho remoto e a partilha de dados
a isso motivarão, pelo que a necessidade de autenticações constantes e diversas será
prática habitual. E as competências nesta área serão requeridas e valorizadas. Duma
forma geral, todo o trabalhador terá que ter um domínio razoável das mesmas, como
específica, criando postos de trabalho e novas profissões assentes nesta competência.
No plano ambiental, a organização 4.0 será amiga do ambiente. Num quadro organizacional
no qual se privilegiará o trabalho remoto em vez de presencial tal levará a uma diminuição
da poluição. As próprias organizações serão redimensionadas e escrutinadas pelos seus
impactos ambientais e isso acontecerá de forma transversal a todas. Os edifícios serão edifícios
inteligentes, nos quais a Internet das Coisas estará muito presente, edifícios energeticamente
sustentáveis e eficientes.
Se no quadro organizacional em concreto as competências sociais, de comunicação,
de cooperação e de partilha serão valorizadas, o mesmo sucederá entre organizações,
que passarão a dispor de fronteiras mais flexíveis e a estimular um contexto de partilha
favorecido pela tecnologia, que se traduzirá na utilização de plataformas comuns,
por exemplo. A atividade organizacional será mais transparente, mais aberta, mais
desenvolvida em parceria do que o é na atualidade. Será também uma mudança legal e
cultural que importará acompanhar, como atrás referimos, num quadro nacional e num
quadro de orientação de políticas públicas.
A organização 4.0 será um espaço físico e virtual de confluência geracional, de
trabalhadores com 20 anos, nascidos na era digital e de trabalhadores de 60 anos,
quando o digital era ainda algo de muito exclusivo.
A necessidade de novas competências e a emergência de novas profissões levarão as
empresas a contratar novos trabalhadores e trabalhadores jovens. Mas as políticas atuais
de segurança social tendem a fazer com que as pessoas trabalhem até mais tarde, até
perto dos 70 anos. Assim, as organizações terão que fazer equilíbrios geracionais, mais
do que fazem na atualidade.
A formação contínua será fundamental para tentar equilibrar as competências
geracionais. Será sempre um desafio utópico; e não serão apenas essas as competências
requeridas, mas são, como temos visto, muito importantes e importará ninguém ficar
excluído. A formação será um processo organizacional cada vez mais valorizado, mas
231
deve ser “organizational-driven”, mais que “market-driven”, isto é, deverão ser as empresas
mais participativas na definição da formação que desejam e até colaborar na provisão da
mesma, otimizando, na formação, uma política colaborativa.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao logo da história, as mudanças nas formas de organizar o trabalho nem sempre foram
previamente acompanhadas pelos sistemas de educação e de formação. Isso revelou-se
na falta de competências da força de trabalho.
No quadro atual, no que que se pode designar por quarta revolução industrial, o estado
das coisas é um pouco diferente. Esta surge também porque um conjunto de inovações
e um conjunto de competências passaram a estar à disposição dos processos produtivos
e de organização do trabalho, por via das pessoas, dos trabalhadores.
Ainda assim, a quarta revolução industrial ou a Indústria 4.0 comportará grandes
mudanças. No emprego gerará incertezas mas, sobretudo, oportunidades, numa visão
otimista que adotamos. Importará, contudo, cuidar de alguns fatores para que se
amorteçam riscos de perda de emprego. Novas formas de trabalho e novas profissões
irão seguramente surgir, contribuindo para um crescimento económico que se deseja,
no contexto de novas formas de organização do trabalho.
E importará que políticas públicas de educação, de formação profissional, de emprego
e de inovação tenham também um papel amortecedor do risco da mudança, para que
esta, como a entendemos, se torne nuito mais oportunidade do que ameaça.
5. REFERÊNCIAS
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233
CAPÍTULO 10
ESTRATÉGIAS DE APRENDIZAGEM NO
TRABALHO DE EMPRESÁRIOS JUNIORES: OS Cap.
EFEITOS DA EXPERIÊNCIA E DO SUPORTE 10
K a r i n n e L e i s s a To r r e s B e z e r r a *
Jairo Eduardo Borges-Andrade*
RESUMO
O objetivo geral deste capítulo é investigar Estratégias de Aprendizagem (EAs) no trabalho de
empresários juniores (estudantes universitários) brasileiros. Foram realizados dois estudos.
No Estudo 1, 40 empresários juniores novos e antigos participaram de entrevistas coletivas
semiestruturadas. Foram questionados sobre quais demandas de desempenho surgiram após
começarem a trabalhar e o que fizeram para aprender diante de tais demandas. As entrevistas
foram transcritas e os relatos referentes às EAs foram classificados. No Estudo 2, 391 empresários
responderam a um questionário online contendo escalas de EAs e de Suporte à Aprendizagem
(SA). Os dados do Estudo 2 foram tratados por meio de análise fatorial exploratória e correlações
de Pearson. Os resultados de ambos os estudos sugerem que: empresários juniores utilizam
mais frequentemente EAs comportamentais, especialmente Busca de Ajuda Interpessoal. Com
o aumento de sua experiência de trabalho, tendem a mudar a forma como aprendem. Passam
a empregar menos Busca de Ajuda em Material Escrito e Monitoramento da Compreensão e
utilizam mais Reflexão Extrínseca. Correlações positivas significativas foram encontradas entre
o uso de EAs e a percepção de SA. O tempo de trabalho dos empresários juniores é relativamente
breve e deveria promover sua formação profissional nas Universidades. Sugere-se incentivar o
uso da estratégia Reflexão Extrínseca como meio de acelerar seu processo de aprendizagem.
Deve ser assegurado um ambiente organizacional que ofereça Suporte à Aprendizagem.
* Departamento de Psicologia Social e do Trabalho, Instituto de Psicologia, Universidade de Brasília, Brasil
A correspondência relativa a este capítulo deve ser endereçada para: karinne.leissa@gmail.com
235
K a r i n n e L e i s s a To r r e s B e z e r r a & J a i r o E d u a r d o B o r g e s - A n d r a d e
Palavras-chave: Aprendizagem no Trabalho, Estratégias de Aprendizagem, Suporte à

Aprendizagem, Empresários Juniores.
ABSTRACT
The general objective of this chapter is to investigate Learning Strategies (LSts) at the work of
Brazilian junior entrepreneurs (university students). Two studies were performed. In the first
study, 40 new and old junior entrepreneurs have participated in collective semi structured
interviews. They were asked about the performance demands that raised after they started
working and about what did they do in order to learn to respond to those demands. The
interviews were transcribed and the reports of LSts were classified. In the second study, 391
junior entrepreneurs answered an online questionnaire with LSt and Learning Support (LSu)
scales. Data treatment for the second study included exploratory factor analysis and Pearson
correlation. Our results suggest that: The junior entrepreneurs frequently use behavioral LSts,
especially Seeking Interpersonal Help. As they gain experience at work, they tend to change
how they learn. This LSt is less used, as well as Comprehension Monitoring. Extrinsic Reflection
is more used. Significant positive correlations were found between LSts and the perception
of LSu. The time period of the junior entrepreneurs is relatively short and it should promote
their professional formation at the Universities. The use of incentive for Extrinsic Reflection is
suggested, as a means for accelerating the learning process. An organizational environment,
that offers LSu, should be ensured.
Keywords: Learning at Work, Learning Strategies, Learning Support, Junior Entrepreneurs.
236 Estratégias de aprendizagem no trabalho de empresários juniores: Os efeitos da

experiência e do suporte
1. INTRODUÇÃO
As organizações nem sempre oferecem atividades de treinamento e desenvolvimento (TeD),
ou promovem estratégias de ensino para que seus membros aprendam. Como as pessoas
podem então enfrentar os desafios de um mundo do trabalho que muda constantemente?
Novas situações no trabalho podem obrigar as pessoas a lançarem mão de estratégias
para aprender coisas que passam a ser necessárias para o desempenho de suas atividades.
Quando isto ocorre, essas pessoas passam a ser agentes do seu próprio desenvolvimento.
Não mais unicamente dependem daquelas atividades oferecidas pelas organizações.
Especialmente nos últimos 20 anos as pesquisas passaram a considerar a aprendizagem
no trabalho sob uma perspectiva de maior controle do aprendiz, das influências sociais
sobre a aprendizagem e da sua ocorrência natural , apontando como seus facilitadores as
seguintes variáveis: cultura de suporte a aprendizagem, clima de segurança, interações do
trabalho em equipe, características das tarefas (responsabilidades, autonomia, desafios,
feedback), modelagem do trabalho pelo trabalhador, redes sociais, tutoria, suporte da
chefia, personalidade proativa, orientação para metas e afetos. Além da investigação
desses fatores, há ainda recomendações para que os estudos acerca da aprendizagem
no trabalho não deixem de considerar diferenças individuais e fatores contextuais de
maneira conjunta (Noe, Clarke, & Klein, 2014).
O uso de Estratégias de Aprendizagem (EAs) no trabalho está associado à natureza,
organização e ao contexto do trabalho, e ainda, a características individuais (Brandão
& Borges-Andrade, 2011; Moraes & Borges-Andrade, 2015; Pantoja & Borges-Andrade,
2008). Neste capítulo, objetiva-se analisar essas associações e a forma como diferentes
EAs emergem em momentos distintos de processos de mudança, pelos quais passam
os indivíduos em um contexto de trabalho distinto do usual. Apresenta-se inicialmente
o conceito das Estratégias de Aprendizagem e de Suporte à Aprendizagem e descreve-
se o contexto das Empresas Juniores brasileiras, cujos membros são a população alvo
investigada.
1.1. Estratégias de Aprendizagem no Trabalho

As Estratégias de Aprendizagem têm suas origens na pesquisa em educação e foram
mais recentemente investigadas nos contextos de trabalho. Inserem-se no campo
da aprendizagem induzida pelo indivíduo (também chamada informal, explícita ou
autodirigida), na qual este assume o protagonismo e as estratégias que emprega para
este fim tornam-se o foco de investigação (Moraes & Borges-Andrade, 2010).
237
A aquisição de conhecimentos e habilidades no trabalho é vista como resultante

de momentos críticos da prática profissional, emergindo diante de situações que
requerem soluções (Manuti, Pastore, Scardigno, Giancaspro, & Morciano, 2015).
Por exemplo, diante da necessidade de aprender a utilizar uma nova tecnologia no
trabalho, o olhar do pesquisador recai sobre o indivíduo, que pode fazer uma busca
na internet sobre tal tecnologia ou procurar relacioná-la a tecnologias semelhantes,
aprendidas previamente. Na aprendizagem induzida pela organização, ao contrário, o
maior interesse de investigação está nas estratégias de ensino empregadas por essa.
No exemplo anterior, a organização poderia promover uma atividade de treinamento
acerca da nova tecnologia para aqueles indivíduos com necessidade de utilizá-la no
trabalho.
As Estratégias de Aprendizagem são esforços empreendidos pelos indivíduos,
direcionados à aquisição e utilização de novos conhecimentos, habilidades e atitudes,
ou competências, e relacionados à sua prática profissional (Moraes & Borges-Andrade,
2015). Considerando que atividades de diferentes naturezas e graus de complexidades
exigem diferentes estratégias de aprendizagem, Warr e Allan (1998) desenvolveram uma
taxonomia de Estratégias de Aprendizagem, classificando-as em três grandes categorias:
cognitivas, comportamentais e autorreguladoras.
Na primeira categoria estão incluídas: (a) Reprodução – repetição mental da informação
assim como foi apresentada; (b) Reflexão Intrínseca – identificação de ideias centrais e
criação de esquemas mentais que agrupam e relacionam elementos aprendidos, bem
como reflexão sobre conexões possíveis entre o conhecimento já existente e as novas
informações; (c) Reflexão Extrínseca – busca por compreender como sua atividade
relaciona-se ao sistema organizacional como um todo, bem como as interdependências
existentes entre as áreas da organização.
São EAs comportamentais: (a) Busca de Ajuda Interpessoal – busca ativa do auxílio de
outros, como pares e professores, indo além do recebimento rotineiro de instrução; (b)
Busca de Ajuda em Material Escrito – busca e localização de informações em documentos,
manuais, programas e outras fontes não sociais; (c) Aplicação Prática – tentativas de
colocar em prática os próprios conhecimentos enquanto aprende.
São EAs autorreguladoras: (a) Controle Emocional – procedimentos para livrar-se da
ansiedade e prevenir-se de falhas na concentração, causadas por pensamentos intrusos
de ansiedade; (b) Controle Motivacional – estratégias para manter a atenção e a motivação,
mesmo quando há pouco interesse pela tarefa; (c) Monitoramento da Compreensão –
estratégias empregadas tanto para verificar o quanto se está aprendendo quanto para
modificar seu próprio comportamento, ou ambos, se necessário.

A fim de mensurar o uso de Estratégias de Aprendizagem e diferenciá-las empiricamente,
uma escala foi testada num banco britânico e foram encontradas EAs relacionadas às
categorias cognitivas e comportamentais (índices de confiabilidade alfa de Cronbach
entre .72 e .82) (Holman, Epitropak, & Fernie, 2001). Com base nessa, uma escala de 30
itens foi utilizada em uma amostra de profissionais de diversas ocupações no Brasil e
resultados semelhantes foram encontrados. Contudo, foram obtidas apenas cinco
categorias de estratégias cognitivas e comportamentais (índices de confiabilidade
entre .80 e .87): os itens relativos às estratégias Aplicação Prática e Reflexão Intrínseca se
agruparam em um único fator (Pantoja & Borges-Andrade, 2008). Uma escala derivada
desta última, com 28 itens, foi aplicada em uma amostra de gerentes bancários brasileiros
e também foram encontrados cinco fatores (índices de confiabilidade entre .79 e .92),
porém agora com o fator Aplicação Prática diferenciado à parte e as estratégias Reflexão
Extrínseca e Reflexão Intrínseca reunidas em um único fator (Brandão & Borges-Andrade,
2011).
O uso de Estratégias de Aprendizagem pode estar associado a processos de aprendizagem
formal e sua transferência para o trabalho (Pantoja & Borges-Andrade, 2008). Os fatores
Reflexão Intrínseca e Aplicação Prática contribuem para o impacto do treinamento
(Zerbini, 2003). Contudo, o que se sabe sobre as relações entre EAs e a aprendizagem
não induzida no trabalho?
A estratégia de Busca de Ajuda Interpessoal é preditora de competências de liderança de
equipes. Essas competências, quando avaliadas pelo próprio líder, não possuem relação
de predição com horas de treinamento, mas sim com as EAs Busca de Ajuda Interpessoal,
Aplicação Prática, Reflexão Extrínseca e Intrínseca (reunidas num único fator) e Busca
de Ajuda em Material Escrito (Lins, 2014). EAs cognitivas e comportamentais também
predizem a competência para trabalhar em equipe e as estratégias Reflexão Extrínseca
e Intrínseca (reunidas num único fator), Busca de Ajuda Interpessoal e Reprodução
predizem a competência para trabalho estratégico (Souza, 2009).
Em um estudo realizado com trabalhadores de agências de um grande banco brasileiro,
observou-se que as estratégias Reflexão Extrínseca e Intrínseca (reunidas em um único
fator) são as melhores preditoras da expressão de competências gerenciais. A estratégia
Busca de Ajuda Interpessoal prediz as competências de gestão financeira e estratégica
e de relacionamento com clientes. O fator Aplicação Prática prediz as competências de
gestão de processos, estratégica e de pessoas. Por último, a dimensão Busca de Ajuda
em Material Escrito prediz as competências de gestão socioambiental, estratégica e
de relacionamento com clientes (Brandão, Borges-Andrade, Puente-Palacios, & Laros,
2012).
239
Estratégias de Aprendizagem também predizem a expressão de competências associadas

à adoção de tecnologias da informação e comunicação em contextos hospitalares. A
dimensão Busca de Ajuda Interpessoal e Aplicação Prática (reunidas em um único fator)
e a Reflexão Extrínseca e Intrínseca (reunidas em um único fator) predizem competências
comportamentais orientadas ao trabalho, ao serviço e à tecnologia, diferindo apenas em
magnitude. Desse modo, ao encarar novos paradigmas de informação e tecnologia, os
profissionais tendem a empreender mais esforços de natureza cognitiva para aprender
(Isidro-Filho, Guimarães, Perin, & Leung, 2013). Todos esses achados demonstram que o
desenvolvimento de competências está associado à utilização de EAs no trabalho.
As seguintes características demográficas e profissionais são preditoras da expressão de
Estratégias de Aprendizagem (Oliveira, 2011; Pantoja & Borges-Andrade, 2008; Souza,
2009): gênero (para Busca de Ajuda Interpessoal), anos de estudo (para Reflexão Intrínseca,
Busca de Ajuda em Material Escrito e Aplicação Prática), cargo e escolaridade (para
Reprodução), tempo no cargo (para Reprodução e Busca de Ajuda Interpessoal), idade
(para Aplicação Prática e Reflexão Intrínseca) e carreira (para Busca de Material Escrito).
Além disso, e segundo Pantoja e Borges-Andrade (2009), há diferenças significativas
entre EAs utilizadas pelos indivíduos em função de categorias profissionais distintas.
Contudo, subsiste uma questão: Como as Estratégias de Aprendizagem são desenvolvidas
ao longo do tempo de trabalho das pessoas nas organizações? A literatura da área tem
dado pouca ênfase a estudos que investiguem como as EAs podem estar associadas à
variedade de experiências que os indivíduos podem ter após começarem a trabalhar.
Esta é, por conseguinte, uma das questões que inspirou o presente estudo.
A relevância de estudar Estratégias de Aprendizagem está, também, em indicar às
organizações o delineamento de suporte ao desenvolvimento e manutenção de EAs em
contextos organizacionais (Pantoja & Borges-Andrade, 2008). As EAs são usadas pelos
indivíduos para atender demandas e exigências de situações de trabalho. De um lado,
portanto, estas situações requerem que as pessoas adquiram competências que não têm.
De outro lado, aqueles contextos precisam ser percebidos pelas pessoas como ricos em
condições favoráveis à aprendizagem contínua, como argumentaram Pantoja e Freitas
(2003). Dessa maneira, para investigar como EAs podem ser desenvolvidas, parece ser
preciso levar em conta a percepção de suporte à aprendizagem no contexto de trabalho.
1.2. Suporte à Aprendizagem

O Suporte à Aprendizagem (SA) refere-se à avaliação de suporte psicossocial (oferecido por
colegas, pares e chefias) à aprendizagem e à aplicação de novas habilidades no ambiente de

trabalho. O indivíduo avalia, portanto, em que medida o ambiente organizacional favorece
ou dificulta a aprendizagem formal ou informal. No caso do suporte à aprendizagem informal,
isto pode, por exemplo, envolver a percepção de que existem pessoas que auxiliariam o
indivíduo a eliminar dúvidas (promovendo a aquisição e retenção) ou resolver problemas
(promovendo a manutenção e generalização do que foi adquirido e retido). Um sistema de
mentoria, quando presente nesse ambiente, possibilitaria ainda promover a transferência e
a aplicação do que foi adquirido, retido, mantido e generalizado. A percepção de apoio à
inferência e deduções ainda promoveria aquela generalização. A percepção de incentivo à
tentativa e erro estimularia a transferência (Coelho & Mourão, 2011).
Outras questões merecem a nossa atenção. Por exemplo, quanto tais percepções de SA
podem estar associadas ao uso de EAs no trabalho? Evidências empíricas sugerem que
elas podem predizer a maioria das EAs (Coelho, Carvalho-Silva, Pagotto, Cantal, & Cunha,
2006; Pantoja & Borges-Andrade, 2008), mas outras sugerem que essa predição pode
ser mediada pelas condições de trabalho às quais estão submetidos os indivíduos
(Beviláqua-Chaves, 2007). Emerge assim outra questão: quais são essas evidências em
ambientes nos quais existe uma elevada probabilidade desses indivíduos necessitarem de
competências aprendidas no próprio trabalho, como é o caso das Empresas Juniores?
1.3. Empresas Juniores

Empresas Juniores (EJs) são organizações sem fins lucrativos, exclusivamente geridas por
estudantes de graduação e que prestam serviços, especialmente consultorias, a outras
organizações. Surgiram na França, nos anos 1960, e tiveram expansão internacional
nos anos 1980, quando chegaram ao Brasil. Neste país tiveram um desenvolvimento
surpreendentemente rápido e superaram, em quantidade, o continente europeu. Depois
da virada do século, os números alcançaram aproximadamente 1.000 empresas em mais de
2.000 instituições de ensino superior brasileiras, envolvendo mais de 20.000 estudantes. Não
há registro de presença tão maciça em outros países do continente americano.
Na maioria dos casos, os membros das Empresas Juniores (ou empresários juniores) têm,
nessa experiência, seu primeiro contato com o mundo do trabalho. Mesmo que este
trabalho seja realizado em período parcial, trata-se claramente de um processo de mudança
marcante na vida desses estudantes. Muitos atuam em áreas cujas tarefas não mantêm
relação com o que aprendem na graduação. É o caso, por exemplo, de um estudante de
psicologia que atua na área financeira de sua EJ, ou de um estudante de engenharia que atua
na área de marketing, ou de um estudante de artes que faz a gestão administrativa de uma
EJ. Dessa maneira, as EJs constinuem um ambiente com demandas muito diversificadas e
supostamente rico em situações que exigem o uso de EAs no trabalho.
241
A razão de existir dessas empresas é o desenvolvimento e capacitação dos estudantes que

nelas atuam e, por isto, são institucionalmente apoiadas pelas Universidades brasileiras.
Tal capacitação deve ocorrer idealmente por meio de duas vias: do trabalho na gestão
organizacional, em que estes estudantes são os únicos responsáveis pela sobrevivência e
manutenção das EJs, e ainda da pretação de um serviço mais barato à sociedade, a partir das
tecnologias e conhecimentos desenvolvidos nas Universidades em que estudam. A garantia
de um ambiente organizacional que favoreça a aprendizagem está, portanto, intimamente
relacionada à missão das EJs. Por tais razões, esse contexto foi escolhido como privilegiado
para o estudo das EAs e ainda pode contribuir para o alcance dos propósitos das EJs.
As Empresas Juniores, em geral, são pequenas e estão submetidas à alta rotatividade de
seus membros, pois estes devem ser estudantes de graduação e são desligados das EJs
quando interrompem ou finalizam seus cursos. A maioria não permanece mais que um
ano nessas empresas. Elas não têm uma estrutura que permita a realização sistemática
de atividades de TeD que possam suprir as demandas tão variadas de aprendizado, que
vão além do que é ensinado nos cursos de graduação: desde a gestão do portfólio de
serviços à estratégia financeira ou de marketing, por exemplo. Entretanto, tais empresas
poderiam ao menos garantir um ambiente que oferecesse Suporte à Aprendizagem
aos seus membros e que esses membros utilizassem uma variedade de EAs para
aprenderem, como resultado da percepção de SA. Contudo, isto ocorre efetivamente?
As EAs emergem nas EJs, tal como emergem em outras organizações em que já foram
investigadas? Considerando o pouco tempo em que os membros permanecem nessas EJs,
é possível que tais estratégias sejam distintas em função do tempo de trabalho na empresa?
Considerando as questões de pesquisa levantadas e esse contexto das Empresas Juniores,
foram definidos os seguintes objetivos específicos: (1) comparar a ocorrência de EAs
em momentos diferentes do processo de mudança pelo qual passam os empresários
juniores; (2) classificá-las conforme o referencial teórico disponível; (3) buscar evidências
de validade dos instrumentos de EAs e SA para uma amostra de empresários juniores e
(4) testar as relações entre EAs e a percepção de SA desses empresários.
2. MÉTODO
Foram desenvolvidos dois estudos entre dezembro de 2007 e julho de 2011. O primeiro,
de natureza qualitativa, com recurso ao método do inquérito por meio da técnica da
entrevista, centrou-se nos objetivos específicos 1 e 2 (acima mencionados), enquanto o
segundo, de natureza quantitativa, com recurso ao método do inquérito por questionário,
centrou-se nos objetivos específicos 1, 3 e 4.

2.1. Estudo 1
2.1.1. Amostra
Empresários juniores, de um universo de 20 EJs vinculadas à Universidade de Brasília,
foram convidados a participar neste estudo através de seus representantes junto ao
Centro de Desenvolvimento Tecnológico desta mesma Universidade, que é a unidade
institucionalmente responsável pelo apoio às EJs locais. Foi solicitado aos representantes
que indicassem “empresários novos” (entre um e seis meses de trabalho na EJ) e “antigos”
(mais de um ano de trabalho na EJ). Esses empresários foram contatados via e-mail e
convidados para participar em entrevistas coletivas, conforme sua disponibilidade de
horário. Aceitaram participar 40 empresários, 18 novos e 22 antigos.
2.1.2. Materiais
As entrevistas, realizadas entre dezembro de 2007 e maio de 2009, foram baseadas em
um roteiro semiestruturado que, após solicitar aos participantes que descrevessem
como é o trabalho de um empresário júnior, questionava: (I) quais as novas demandas
de desempenho que surgiram depois que começaram a trabalhar na EJ, (II) o que fizeram
para aprender coisas que passaram a ser necessárias e (III) quais dessas estratégias
funcionaram melhor ou não funcionaram.
2.1.3. Procedimentos
Foram realizadas 11 entrevistas com grupos de dois a nove participantes. Os grupos eram
homogêneos quanto ao tempo de trabalho dos empresários: cinco desses formados por
empresários novos e seis por empresários antigos.
As entrevistas foram gravadas, transcritas e submetidas à análise de conteúdo. Inicialmente
foram identificadas verbalizações que correspondessem a atividades realizadas pelos
participantes com a finalidade de aprender algo no trabalho. Em seguida, as verbalizações
foram analisadas e classificadas conforme as categorias propostas por Warr e Allan (1998)
e tiveram sua frequência contabilizada. Aquelas verbalizações que não se encaixaram nas
mencionadas categorias foram reunidas e novas categorias de EAs foram propostas.
243
2.2. Estudo 2
2.2.1. Amostra
De um número aproximado de 1.000 EJs, reunindo 23.200 empresários no Brasil (Brasil
Junior, 2008), optou-se por definir como universo deste estudo apenas as 130 EJs, e
seus 3.000 empresários, à época confederadas à Brasil Junior (Confederação Nacional
das Empresas Juniores do Brasil) – órgão de representação, fomento e apoio às
Empresas Juniores em nível nacional. Dessa maneira, garantiu-se que a definição de EJ,
anteriormente mencionada, se aplicasse a todas as empresas.
Uma primeira fase de coleta de dados foi realizada no início de 2010, reunindo 319
empresários juniores participantes. Com o objetivo de obter um número maior de
respondentes, uma segunda coleta foi realizada no início de 2011, atingindo 391
empresários.
2.2.2. Materiais
Foi elaborado um questionário online contendo, nesta ordem: (I) Escala de EAs no
trabalho, que é uma escala de tipo Likert, de 10 pontos, em que 1 corresponde a “Nunca
faço” e 10 a “Sempre faço”, com 28 itens, com evidências de validade previamente obtidas
por Brandão e Borges-Andrade (2011); (II) Escala de SA, tipo Likert, de 10 pontos, em que
1 corresponde a “Nunca ocorre” e 10 a “Sempre ocorre”, com 31 itens, cujas evidências
de validade foram previamente obtidas por Coelho e Borges-Andrade (2015) e (III) 5
itens acerca de dados pessoais e profissionais dos empresários. Essas duas escalas foram
testadas em outros contextos organizacionais, portanto buscou-se, conforme o objetivo
específico 3, a obtenção de evidências de sua validade nas EJs.
2.2.3. Procedimentos
O questionário foi disponibilizado na plataforma EFSurvey e o link para preenchimento
foi divulgado para as EJs cujo e-mail de contato constava no site da Brasil Junior. O
site disponibilizava o contato de apenas 90 EJs. Foi utilizada uma mensagem padrão,
solicitando a participação dos empresários e auxílio na divulgação da pesquisa. A mesma
mensagem era apresentada na página inicial do questionário e, caso a pessoa aceitasse
participar na pesquisa, podendo desistir a qualquer momento, deveria prosseguir para
as próximas páginas, clicando em “continuar”.

Para a análise dos dados, nas duas escalas, foi verificada a distribuição das respostas
em cada item, visando observar padrões de normalidade. Foi então verificada a
fatorabilidade da matriz de correlações, utilizando o KMO, o Determinante da Matriz e
o Teste de Esfericidade de Bartlett, assim como a inspeção da matriz de correlações. As
propriedades psicométricas das escalas foram investigadas através das análises fatorial
exploratória e de confiabilidade interna. Para extração dos fatores, foi usado o método
de eixos principais (PAF), rotação Promax (Escala de EAs) e Direct Oblimin (Escala de SA),
conforme a análise original das Escalas, com tratamento pairwise dos casos omissos,
seguido do cálculo dos escores fatoriais (critério mínimo de .32 para o item não ser
excluído do fator). A confiabilidade interna foi verificada pelo Alfa de Cronbach. As
relações entre SA e de EAs foram estudadas através de Correlações de Pearson.
3. RESULTADOS
3.1. Estudo 1
3.1.1. Estratégias de Aprendizagem e sua classificação
Os empresários juniores descreveram, ao longo das entrevistas, uma série de novas
demandas que demandaram esforços de aprendizagem, seja porque eram distintas
das demandas habituais do contexto acadêmico ou, mesmo já estando há mais tempo
em suas empresas, se deparavam com novas situações. Um dos relatos ilustra bem isso:
“Realmente é um contexto bem diferente de disciplinas, muitas vezes a gente vai lidar
com coisas inesperadas, coisas que a gente não faz a menor ideia de como se executa,
situações que são previstas na instituição (EJ), mas você não compreende claramente
por que se faz do jeito que faz.”.
No total, 165 verbalizações referentes ao uso de Estratégias de Aprendizagem no trabalho
foram identificadas e classificadas. O Quadro 1 apresenta as EAs identificadas, com
exemplos de verbalizações. Não houve relatos referentes às EAs Reprodução e Controle
Motivacional. A mesma verbalização pode ser classificada em mais de uma categoria,
visto que os empresários juniores relataram o uso conjunto e integrado de diferentes
EAs em todas as entrevistas, como demonstra o seguinte relato: “Dessas estratégias
que a gente colocou aqui, para mim pelo menos, até agora nenhuma deu errado, mas
eu acredito que poderia dar errado se a gente não usasse várias estratégias dessas em
conjunto, ao mesmo tempo. Por exemplo, não adianta chegar uma demanda para mim
e eu só estudar, só buscar literatura, e não estar em contato direto com a supervisora, não
estar em contato direto com o cliente.”.
245
Algumas verbalizações indicavam o uso de EAs não incluídas na proposta de Warr e

Allan (1998) e foram classificadas como: (a) “Aprendizagem por Observação”: a tentativa
por parte do indivíduo de mudar seu desempenho (isto é, aprender), com base na
observação e análise de alguma ação bem ou mal sucedida, previamente realizada
por outro indivíduo e (b) “Aprendizagem em Equipe”: quando o indivíduo, para mudar
seu desempenho ou conhecimento acerca de demandas relativas ao trabalho (isto é,
aprender), usa do conhecimento compartilhado em equipe. Ambas aproximam-se da
definição da estratégia “Busca de Ajuda Interpessoal”, por envolver a presença de colegas
ou pares na aprendizagem. No entanto, distinguem-se por não incluir a busca ativa de
outro indivíduo.
A EA Aprendizagem por Observação, conforme o relato dos participantes, esteve associada
a momentos iniciais do processo de aprendizagem, utilizada quase sempre em conjunto
com outras estratégias, especialmente Reflexão Intrínseca. A EA Aprendizagem em
Equipe, citada apenas por empresários juniores antigos, esteve associada à organização
do trabalho nas EJs, que envolve o trabalho em equipe, bem como reuniões periódicas
para o compartilhamento de informações.
3.1.2. Estratégias de Aprendizagem e tempo de trabalho

Das 165 verbalizações identificadas, 36% foram empregadas por empresários juniores
novos. Estes relataram predominantemente estratégias comportamentais (57%), como
demonstra o Quadro 1. A EA autorreguladora mais relatada foi Monitoramento da
Compreensão (20%) e, entre as EAs cognitivas, foi Reflexão Intrínseca (15%). Reflexão
Extrínseca, Controle Emocional e Aprendizagem por Observação também foram
relatadas, no entanto, menos expressivamente.
Os empresários antigos também relataram predominantemente EAs comportamentais
(56% do total), em especial Busca de Ajuda Interpessoal (27%) e Aplicação Prática (19%).
Busca de Ajuda em Material Escrito e Monitoramento da Compreensão foram menos
frequentes entre os empresários antigos, comparados aos novos. A EA cognitiva Reflexão
Extrínseca foi relatada mais frequentemente por empresários antigos.

Quadro 1. Exemplos e Frequência de Estratégias de Aprendizagem relatadas por empresários
juniores novos e antigos
Empresários Empresários
Estratégias de Antigos Novos
Exemplos de verbalizações
Aprendizagem
N % N %
“Eu comecei a procurar muitas pessoas que já
sabiam. Como era muita coisa que não eu sabia,
Busca de Ajuda não adiantava querer pesquisar na internet. Então
29 27 12 20
Interpessoal a gente acaba tendo que fazer contatos, conversar
com quem já sabe (...) porque nem tudo a gente
consegue achar sozinho.”
“Uma coisa interessante é você tentar pegar aquele
Aplicação assunto que você está aprendendo e tentar meio
20 19 10 17
Prática que aplicar em um caso real (...) porque aí você fixa
mais, você entende melhor.”
“Às vezes você pode ter uma ideia de como se
planejar por tentativa e erro, você pode ter uma ideia
porque alguém te contou e você tenta encaixar na
Reflexão Intrínseca sua vida (...) a melhor estratégia em cima disso, é 19 18 9 15
quando você realmente consegue juntar as duas
coisas, você realmente elabora um passo a passo da
forma como melhor vai encaixar para você.”
“Foi um caso que eu tive que aprender por conta
própria (...) então você tem que se preocupar por
tudo que a gente já falou de tentar agradar o
cliente da melhor forma, cumprir tudo aquilo que
a gente está esperando, então sabendo que você
Reflexão Extrínseca 12 11 2 4
está levando o nome da empresa e assumindo
responsabilidades você acaba se preparando, se
desenvolvendo, pesquisando, isso tudo te motiva
a aprender um assunto que teoricamente não é do
seu curso, pelo menos não é do meu curso.”
“Outra coisa também que ajudou bastante foram os
arquivos que já tinham de outras gestões, falando a
Busca de Ajuda em análise de cargo mesmo, falando dos documentos
11 10 12 20
Material Escrito de outras atividades da diretoria a qual eu estava
pertencendo, o que a pessoa já tinha feito, o que
outras diretorias, o que outras gestões tinham feito.”
“A primeira coisa que eu fiz foi observar (...) observar
como é que eram as pessoas que já estavam há mais
Aprendizagem por
tempo na empresa, como é que era o presidente, 7 7 1 2
Observação
como é que era a postura dele, como é que era a
postura dos diretores”
247
“Comigo, uma coisa que deu muito certo (...) foi

o trabalho em equipe, foi uma estratégia que pra
mim foi bem interessante (...) era muito troca de
conhecimento, acho que uma das técnicas que eu
Aprendizagem mais aprendi foi conversar, sentar junto, repassar
4 4 - -
em Equipe (...) você repensava o teu trabalho, você via novas
coisas que poderiam ser modificadas e, quando
você sentava com a equipe ou com um grupo de
pessoas para discutir, surgia cada ideia que eu ficava
impressionado, ótimo, sentar em equipe”
“Eu fiz um checklist de coisas que eu queria aprender,

de coisas que eu queria estudar e de habilidades e
comportamentos que eu queria desenvolver (...) eu
Monitoramento via no checklist os itens que eu fui fazendo e eu ia
4 4 12 20
da Compreensão me planejando (...) e aí quanto mais aqueles itens
concluíam e eu marcava na minha checklist (...) na
verdade essa é uma estratégia de verificação da
aprendizagem, eu vou colocar assim.”
“E quando está difícil de arrumar solução, acho que

isso é uma coisa que eu estou aprendendo no agora
(...) as pessoas pensam de maneiras diferentes e às
vezes você entende um problema de um jeito e a
Controle Emocional pessoa entende do outro, aí fica aquela coisa. Eu - - 1 2
acho que o jeito que eu estou aprendendo a lidar
agora é ter paciência, muita, é tentar entender como
a outra pessoa pensa, por mais que seja muito difícil,
e é muito difícil.”
3.2. Estudo 2
3.2.1. Descrição da amostra
Houve 1098 acessos ao questionário e 820 pessoas concordaram em participar,
prosseguindo após a página de apresentação inicial. No entanto, apenas 391 empresários
juniores chegaram ao final da segunda parte do questionário, ou seja, responderam às
duas escalas. O restante abandonou o questionário ainda nas páginas iniciais, deixando
uma quantidade de itens sem resposta que inviabilizaria as análises, pelo que foram
excluídos da amostra.
Os 391 participantes tinham idade entre 17 e 49 anos (média= 20.5 e DP= 2.4) e atuavam
em suas EJs há 12 meses, em média (DP= 8). As mulheres representaram 50.9% do total da
amostra. Quanto à atuação nas EJs, 46.3% ocupavam cargos concernentes à sua gestão

(diretores ou presidentes), 48.6% não ocupavam tais cargos (assessores, consultores ou
líderes de projetos) e 4.7% ainda não eram membros efetivos (trainees), na época do
preenchimento do questionário.
Atendidos os pressupostos para realização da análise fatorial exploratória e de confiabilidade
interna – itens com percentagem de casos omissos inferior a 5% (Tabachnick & Fidell, 1996),
proporção mínima de 10 respondentes por item (Hair, Anderson, Tatham, & Black, 2005)
e amostra superior a 300 respondentes (Tabachnick & Fidell, 1996) – são apresentados,
separadamente, os resultados das análises de ambas as escalas.
3.2.2. Escala de Estratégias de Aprendizagem

O valor do determinante foi baixo, mas diferente de 0, demonstrando a pertinência
de agregar os itens em fatores. O KMO foi igual a .89. A variância explicada pelo fator,
a magnitude dos autovalores (Kaiser, 1960), o scree plot (Cattell, 1966) e a Análise
Paralela (Enzmann, 1997) indicaram a existência de nove, sete, seis e cinco fatores,
respectivamente. Com atenção aos critérios numéricos, a estrutura original da escala
(Brandão & Borges-Andrade, 2011), bem como a literatura relativa às EAs, e após o teste
de vários modelos, optou-se pela extração de cinco fatores.
A solução constituída por cinco fatores apresentou 26 itens. Estes fatores explicam
55.4% da variância total do constructo. As cargas fatoriais dos itens oscilaram entre
.39 e .89 (ver Quadro 2). O Fator 1, denominado “Reflexão Extrínseca e Intrínseca”, que
assim como na escala de Brandão e Borges-Andrade (2011) reúne itens encontrados
separadamente por Holman et al. (2001), apresentou nove itens, com cargas fatoriais
entre .39 e .89 e consistência interna de .88. O Fator 2, denominado “Busca de Ajuda
Interpessoal”, igualmente encontrado por Pantoja & Borges-Andrade, 2008 e Brandão e
Borges-Andrade (2011), tem cinco itens com cargas fatoriais entre .64 e .80 e consistência
interna .83. O Fator 3, denominado “Reprodução”, é similar ao que foi encontrado por
Brandão e Borges-Andrade (2011). Por apresentar um alfa inferior a .70 (α = .65), indicador
de baixa confiabilidade, esse fator foi excluído das análises posteriores.
O Fator 4, denominado “Busca de Ajuda em Material Escrito”, reúne quatro itens com
cargas fatoriais variando entre .35 e .85 e consistência interna .73. O item “Para obter
informações que necessito para o trabalho, leio informativos e matérias publicadas em
meio impresso ou na Internet (jornais, revistas, periódicos científicos etc).” foi excluído
por apresentar carga fatorial abaixo de .32. O Fator 5, denominado “Aplicação Prática”,
reúne cinco itens, com cargas fatoriais entre .50 e .79 e consistência interna .82. Dois
itens que haviam sido excluídos na análise de Brandão e Borges-Andrade (2011) foram
249
mantidos: “Busco aprender no trabalho colocando em prática novos conhecimentos e

habilidades” e “Aprendo na prática, por tentativas sucessivas, a utilizar novos sistemas e
aplicativos de informática”.
Quadro 2. Fatores, itens, consistência interna e cargas fatoriais da Escala de Estratégias de

Aprendizagem
Carga
Itens
fatorial
Fator 1: Reflexão Extrínseca e Intrínseca (α = .88)
4. Analisando criticamente a execução do meu trabalho, tento entender melhor como ele é
.39
feito.
10. Quando faço meu trabalho, penso em como ele está relacionado ao negócio e às
.68
estratégias da organização.
11. Tento compreender como a atuação das diferentes áreas da organização influencia a
.89
execução do meu trabalho.
19. Para aprimorar a execução de minhas atividades, procuro compreender melhor cada
.42
procedimento e tarefa que faz parte.
20. Busco entender como diferentes aspectos do meu trabalho estão relacionados entre si. .83
23. Para melhor execução do meu trabalho, reflito sobre como ele contribui para atender as
.40
expectativas dos clientes.
24. Procuro compreender como meu trabalho está relacionado aos resultados obtidos nas
.60
diferentes áreas da organização.
27. Busco compreender as relações entre as demandas feitas por outras áreas da EJ e a
.59
finalidade do meu trabalho.
28. Tento conhecer como as diferentes áreas da EJ estão relacionadas entre si. .80
Fator 2: Busca de Ajuda Interpessoal (α = .83)
1. Busco ajuda dos meus colegas quando necessito de informações mais detalhadas sobre o
.74
trabalho.
5. Quando tenho dúvidas sobre algo no trabalho, consulto colegas de outras áreas da empresa. .64
14. Peço ajuda aos meus colegas de equipe (diretoria / departamento / grupo de trabalho)
.77
quando necessito aprender algo.
21. Procuro obter novos conhecimentos e informações consultando colegas de outras equipes
.65
(diretorias / departamentos.
22. Consulto colegas de trabalho mais experientes, quando tenho dúvidas sobre algum assunto
.80
relacionado ao meu trabalho.
Fator 3: Reprodução (α = .65)
7. Para melhor execução do meu trabalho, procuro seguir sempre os mesmos procedimentos. .60

8. Visando executar melhor minhas atividades de trabalho, busco repetir automaticamente
.86
ações e procedimentos memorizados.
9. Para executar melhor o meu trabalho, procuro repetir mentalmente informações e
.43
conhecimentos recém-adquiridos.
Fator 4: Busca de Ajuda em Material Escrito (α = .73)
12. Quando tenho dúvidas sobre algo no trabalho, procuro ajuda em cartilhas, apostilas de
.49
treinamento, cases e relatórios.
13. Consultando informações disponíveis em meio virtual da EJ (moodle, grupo de e-mails, site
.85
e/ou intranet, etc), busco compreender melhor as atividades que executo no trabalho.
16. Quando estou em dúvida sobre algo no trabalho, consulto estatuto, normas internas,
.35
manuais ou instruções editados.
18. Visando obter informações importantes à execução do meu trabalho, consulto moodle,
.73
grupo de e-mails, site e/ou intranet da EJ.
Fator 5: Aplicação Prática (α = .82)
2. Aprendo na prática, por tentativas sucessivas, a utilizar novos sistemas e aplicativos de
.50
informática.
6. Experimento na prática novas formas de executar meu trabalho. .79
15. Busco aprender no trabalho colocando em prática novos conhecimentos e habilidades. .68
25. Procuro aprimorar algum procedimento de trabalho, experimentando na prática novas
.78
maneiras de executá-lo.
26. Testo novos conhecimentos aplicando-os na prática do meu trabalho. .70
3.2.3. Escala de Suporte à Aprendizagem

A matriz de correlações apresentou-se fatorável, com valor do determinante baixo, mas
diferente de 0, e KMO=.95. A variância explicada pelo fator e a magnitude dos autovalores
(Kaiser, 1960) indicaram um número possível de cinco fatores. O scree plot (Cattell, 1966)
indicou um número ótimo de dois fatores. Com atenção aos critérios numéricos, a
estrutura original da escala (Coelho & Borges-Andrade, 2015), bem como a literatura
relativa à medida de SA, e após testar vários modelos, a melhor solução encontrada foi
a unifatorial.
O fator resultante, denominado “Suporte Organizacional à Aprendizagem”, reuniu 30
itens. Um dos itens foi retirado por ter carga fatorial menor que .32. As cargas fatoriais
dos itens variam entre .51 e .81 e a consistência interna foi de .96 (ver Quadro 3). O fator
explica 46.33% da variância do constructo.
251
Quadro 3. Cargas Fatoriais dos Itens do Fator “Suporte Organizacional à Aprendizagem”
Carga
Itens
Fatorial
20. Estimula o uso de minhas novas habilidades e conhecimentos no trabalho. .81
16. Valoriza minhas sugestões de mudança. .80
15. Me encoraja a aplicar novas habilidades e conhecimentos. .79
18. Leva em conta minhas idéias quando diferentes das deles. .78
17. Assume comigo os riscos de tentar novas formas de realizar o trabalho. .77
24. Me elogia quando aplico novas habilidades e conhecimentos. .76
19. Me estimula a enfrentar desafios no trabalho. .76
30. Apóiam minhas tentativas de buscar novas aprendizagens no trabalho. .75
14. As tentativas de aplicação de novas habilidades e conhecimento são elogiadas. .75
23. Está disponível para tirar minhas dúvidas sobre o uso de novas habilidades e conhecimentos
.74
no trabalho.
25. Estabelece objetivos de trabalho que me encorajam a aplicar novas habilidades e conhecimentos. .74
28. Me estimulam a buscar novas habilidades e conhecimentos voltados ao trabalho. .70
29. Me incentivam a propor novas idéias para a execução das tarefas. .70
27. Me elogiam quando aplico novas habilidades e conhecimentos .69
21. Remove dificuldades e obstáculos à aplicação de minhas novas habilidades e
.68
conhecimentos no trabalho.
31. Sentem-se seguros quando aplico novas habilidades e conhecimentos no trabalho. .68
4. Novas idéias são valorizadas. .67
12. Há incentivo à busca de novas aprendizagens. .64
10. Há abertura a críticas quando alguém aplica novas habilidades e conhecimentos. .64
22. Me dá liberdade para decidir sobre como desenvolver minhas tarefas. .64
6. Há autonomia para questionar as diretrizes dadas pelo diretor/superior imediato. .64
7. Há compartilhamento de informações sobre novas habilidades e conhecimento. .61
11. Há aceitação dos riscos associados à aplicação de novas habilidades e conhecimentos. .61
26. Me dão orientações quando tenho dificuldades para aplicar novas habilidades e conhecimentos. .60
13. As tarefas / atividades que realizo na EJ facilitam aplicação de novas habilidades e conhecimentos. .58
1. Cada membro é incentivado a expor o que pensa. .57
8. Há tolerância a erros quando se tenta aplicar novas habilidades e conhecimentos. .56
5. Há respeito mútuo entre as pessoas. .56
9. Há autonomia para organizar o trabalho. .51
3. Há tempo destinado para a busca de novas formas de executar o trabalho. .42

3.2.4. Uso de Estratégias de Aprendizagem no Trabalho e Percepção de Suporte
Organizacional à Aprendizagem
O Quadro 4 apresenta os dados descritivos dos fatores de Estratégias de Aprendizagem
e Suporte à Aprendizagem. As médias de respostas para os fatores de ambas as escalas
foram elevadas, com baixos desvios-padrão, indicando alta frequência no uso de EAs,
além da existência de um contexto de suporte favorável à aprendizagem nas EJs.
A análise da assimetria e da curtose dos fatores demonstrou deslocamento para a
direita em todas as distribuições, indicando médias elevadas e consistência de valores
positivos, principalmente no que tange ao “Suporte Organizacional à Aprendizagem”. A
única exceção é o fator de “Busca de Ajuda Interpessoal” que possui normalidade de
curtose, apontando que a curva mantém seu formato geral, mesmo sendo deslocada
lateralmente.
Foram encontradas correlações positivas significativas (p < .05) entre todos os fatores das
EAs e do SA (ver Quadro 4). Os índices mais elevados foram encontrados entre “Suporte
Organizacional à Aprendizagem” e as EAs “Busca de Ajuda em Material Escrito”, “Busca
de Ajuda Interpessoal” e “Aplicação Prática” e entre esta última e “Reflexão Intrínseca e
Extrínseca”.
Quadro 4. Dados descritivos e Correlações de Pearson entre os fatores de EAs e de SA
Desvio Correlações de Pearson

Média Mínimo Máximo
Padrão 1 2 3 4 5
1. Suporte
Organizacional à 8.29 1.26 3 10
Aprendizagem
2. Reflexão Extrínseca
8.06 1.30 3 10 .390**
e Intrínseca
3. Busca de Ajuda
8.70 1.21 3 10 .439** .329**
Interpessoal
4. Busca de Ajuda em
7.14 1.77 1 10 .588** .264** .399**
Material Escrito
5. Aplicação Prática 7.73 1.41 2 10 .431** .434** .366** .342**
Nota.**. Correlação significativa ao nível de .01 (bi-caudal).
253
4. DISCUSSÃO
4.1. As Estratégias de Aprendizagem em diferentes períodos do trabalho
Os resultados são aqui discutidos à luz dos objetivos específicos 1 (comparar a
ocorrência de EAs em momentos diferentes do processo de mudança pelo qual passam
os empresários juniores) e 2 (classificá-las conforme o referencial teórico disponível),
que consideramos atingidos. Os empresários juniores descreveram grande quantidade
e variedade de Estratégias de Aprendizagem nas entrevistas, quando questionados
sobre o que fizeram para aprender diante de novas demandas que surgiram em seu
trabalho. As EAs descritas correspondem, em boa parte, à taxonomia de Warr e Allan
(1998), mas ocorreu a identificação de novas estratégias não previstas nessa taxonomia:
“Aprendizagem por Observação” e “Aprendizagem em Equipe”. Este resultado, a nosso
ver, sugere que essa taxonomia talvez deva ser revista, considerando certos tipos de
desenho de trabalho distintos daqueles pensados por esses autores. Comparadas às
outras EAs, a baixa frequência no relato dessas duas pode indicar que desempenhem um
papel menos central na aprendizagem dos empresários juniores no trabalho. Por outro
lado, se surgiram nesse contexto, podem ser típicas de um desenho do trabalho distante
dos usualmente investigados. Sugere-se investigar a ocorrência de ambas as estratégias
em pesquisas futuras, com outras ocupações profissionais e sob uma diversidade de
possibilidades de desenhos do trabalho, bem como incluir outros itens, nas escalas de
EAs, que possam capturar sua ocorrência.
A estratégia “Aprendizagem em Equipe” parece não ser empregada em momentos iniciais
do processo de aprendizagem, diante de novas demandas de trabalho, visto que não foi
relatada por empresários novos. A organização do trabalho nas EJs, que é feita em geral em
torno de equipes de trabalho, pode influenciar a ocorrência desta EA. Sugere-se a busca
de evidências empíricas acerca dessa relação. Seguindo esse caminho, é esperado que
empresários novos necessitem de mais tempo para integrar-se às equipes de trabalho e
passarem a aprender com elas. De posse dessa informação, caberia às EJs facilitarem esse
contato, de modo a ampliar o uso de tal EA. Por outro lado, o aparecimento dessa estratégia,
no nível individual, sugere a necessidade de investigar estratégias de aprendizagem de
equipes (e não em equipes). Isto é, estratégias que não estariam mais sob o controle dos
indivíduos e que seriam mensuradas como processos de emersão para o nível de equipes.
Isto é, estariam sob o controle e, mais que isto, compartilhadas neste nível.
A estratégia Reprodução não foi relatada em qualquer das entrevistas. Considerando
a natureza do trabalho nas EJs, predominantemente em consultoria e serviços, parece
provável que este exija tipicamente habilidades relacionadas a inovação e flexibilidade.

Nesse cenário, a EA Reprodução pode não ser efetiva para o aprendizado ou mesmo
não associada ao processo de aprendizagem pelos empresários juniores, na forma como
estes o concebem. Há que considerar, além disto, que a demanda sistematicamente
dessa EA, nos contextos das EJs, poderia sinalizar, aos indivíduos, que nada mais haveria
para aprender. Assim, poderiam deixar a própria empresa, pois ela é buscada justamente
para promover desenvolvimento profissional. Quando este não seria mais percebido, os
estudantes deixariam de ser membros das EJs.
Empresários novos relataram frequentemente o uso das estratégias Busca de Ajuda em
Material Escrito e Monitoramento da Compreensão, EAs menos frequentes no relato
dos antigos. Essas estratégias são comuns e amplamente utilizadas por estudantes
no contexto académico, sendo natural que sejam primeiramente empregadas pelos
membros que acabam de chegar às EJs. É possível que, com o passar do tempo, a
natureza do trabalho nas EJs exija competências que não podem ser aprendidas por
meio de tais estratégias e, portanto, a frequência de seu uso diminua.
De modo semelhante, o emprego mais frequente da EA Reflexão Extrínseca indica sua maior
eficiência diante das demandas de aprendizagem dos membros das EJs. Tendo em vista que
o tempo de trabalho nelas é relativamente breve e busca incrementar a formação profissional
dos estudantes, sugere-se incentivar o uso dessa EA, mesmo em momentos iniciais da
carreira, como meio de acelerar o processo de aprendizagem. É importante fornecer dicas
aos empresários novos sobre o uso de diferentes EAs para otimizar seu aprendizado, ou
ao menos torná-los mais conscientes do que podem fazer para aprender. Diante dos altos
índices de rotatividade, característicos das EJs que estão institucionalmente vinculadas às
Universidades, esse tipo de prática favorece o alcance dos propósitos organizacionais.
Membros antigos relataram uma quantidade superior de EAs e a sua história de
atuação nas EJs pode ter permitido que reconheçam melhor o que fizeram ou fazem
para aprender. Parece ser importante o grau de consciência do aprendiz, ao longo da
sua atuação na organização, para o alcance dos objetivos tanto organizacionais como
individuais, como discutem Manuti et al. (2015). As EJs podem investir em ações, com
apoio dos membros mais antigos, para promover maior consciência dos seus membros
quanto ao que aprendem e a como se dá essa aprendizagem.
Comparando os resultados dos nossos Estudos 1 e 2, propõem-se algumas reflexões
de caráter metodológico. No Estudo 1, qualitativo, as EAs cognitivas Reflexão Intrínseca
e Extrínseca são menos frequentes comparadas às EAs comportamentais. Por outro
lado, no Estudo 2, quantitativo, aquelas EAs cognitivas tem frequência maior que as EAs
comportamentais Busca de Ajuda em Material Escrito e Aplicação Prática. No primeiro
caso, o relato das Estratégias de Aprendizagem ocorre espontaneamente e é possível
255
que as pessoas não reconheçam ações do seu dia a dia de trabalho como direcionadas
à aprendizagem de competências. As pessoas assumem que aprendizagem e trabalho
são duas atividades separadas, que não se combinam (Eraut, 2004, cit. por Moraes &
Borges-Andrade, 2010). No segundo caso, o relato das EAs é induzido pelos itens da
escala, facilitando a tarefa de reconhecer o uso de estratégias para aprender. Em estudos
futuros sobre este assunto, recomenda-se, portanto, atenção à escolha metodológica. A
realização de pesquisas multimétodo parece ser imprescindível, aqui.
4.2. Evidências de validade das escalas de EAs e SA e suas correlações

Em referência aos objetivos 3 (buscar evidências de validade dos instrumentos de EAs
e SA para uma amostra de empresários juniores) e 4 (testar as relações entre EAs e a
percepção de SA desses empresários), segue-se esta discussão. Foram encontradas
evidências adicionais de validade e fidedignidade das escalas de EAs no trabalho e de
SA nas organizações. Tais evidências foram encontradas em um contexto de trabalho
pouco usual, mas que precisa ser mais investigado, pois ele promove a formação de
empreendedores. A pesquisa psicológica sobre empreendedorismo tem uma longa
história, mas bastante focada na identificação de constructos disposicionais a ele
associados. Ela precisa levar em conta os processos de aprendizagem, sejam formais ou
informais, que possam promover comportamentos empreendedores. A estrutura fatorial
encontrada para a escala de EAs evidenciou uma medida apropriada de estratégias
cognitivas e comportamentais, próxima daquela encontrada por Holman et al. (2001),
Pantoja & Borges-Andrade, 2008, Brandão e Borges-Andrade (2011) e Isidro-Filho et al.
(2013). Embora a amostra do presente estudo seja composta por um grupo diferente
de indivíduos, estudantes-empresários juniores, parece que este fato não determinou
diferenças fundamentais nas características da medida.
Os itens referentes à Reflexão Intrínseca e Reflexão Extrínseca reuniram-se em um único
fator, assim como no estudo de Brandão e Borges-Andrade (2011), que investigaram EAs
entre gerentes de agências de um grande banco brasileiro. Contudo, diferentemente
desta medida, o fator Aplicação Prática foi constituído por dois itens a mais. Semelhanças
e diferenças entre as populações de gerentes bancários e empresários juniores podem
explicar essa composição dos fatores. Destaca-se que uma característica comum às
amostras das duas investigações é o seu envolvimento com atividades concernentes
à gestão. No entanto, sabe-se que diferem quanto ao tempo de experiência em suas
funções, muito maior no banco investigado, o que pode ajudar a explicar as diferenças
encontradas entre as duas amostras. Futuros esforços podem ser empreendidos com o
objetivo de alargar o estudo dessa medida para outras amostras de profissionais.

Quanto à Escala de SA, replicou-se a estrutura unifatorial, como no estudo de Coelho
e Borges-Andrade (2015). Esse conjunto de achados sugeriu que é possível investigar
os fenômenos inicialmente propostos levando em conta quatro dimensões de EAs no
trabalho (reflexões extrínseca e intrínseca combinadas, buscas de ajuda interpessoal e
em material escrito e aplicação prática) e uma dimensão de percepção de suporte à
aprendizagem nas organizações.
As correlações positivas e significativas encontradas entre SA nas organizações e as
EAs no trabalho apoiam a suposição do importante papel que esse suporte exerce no
uso de EAs cognitivas e comportamentais (Beviláqua-Chaves, 2007; Coelho et al., 2006;
Pantoja & Borges-Andrade, 2008). Os gestores das EJs precisam, portanto, estar atentos
para garantir que exista pleno suporte (por parte de supervisores imediatos, colegas e
pares) ao aprendizado dos membros dessas empresas. Para ampliar o uso de EAs, cabe
às empresas assegurar um ambiente que ofereça SA que possa ser percebido por seus
membros.
A generalização dos resultados encontrados necessita cautela, visto que a amostra, no
Estudo 1, é restrita apenas às EJs vinculadas à Universidade de Brasília e, no Estudo 2, a
pouco mais de 10% dos empresários de EJs confederadas à Brasil Junior. No entanto,
a diversidade das EJs quanto às áreas de atuação, objetivos e estrutura organizacional
pode facilitar esse exercício. Esforços de generalização também devem considerar as
mudanças ocorridas no contexto das EJs após o período da coleta de dados, ou seja, a
partir de 2011.
Esta pesquisa encontrou uma de suas maiores limitações na divulgação para
efetivamente alcançar um número significativo de respondentes, na sua baixa taxa de
respostas e na sua alta taxa de desistência após acesso ao questionário. Esforços por
diminuir o custo, em termos de tempo, para participação dessa população em pesquisas
de tal natureza, devem ser empreendidos. Sugere-se, por exemplo, a redução no número
de itens do questionário, considerando a estrutura unifatorial mantida na Escala de SA
nas organizações e a forte semelhança de alguns itens na Escala de EAs no trabalho.
A identificação das EAs utilizadas pelos membros de EJs brasileiras pode sinalizar a essas
empresas meios para incentivar e impulsionar seu uso. No entanto, para além dessa
perspectiva, como sugerem recentes análises da literatura em aprendizagem no trabalho
(Manuti et al., 2015; Noe, Clarke, & Klein, 2014), deve-se explorar a relação entre tais achados e
as ações do campo da aprendizagem induzida pela organização. As EJs, entendendo como
se dá a aprendizagem induzida pelos próprios membros, podem planejar ações de TeD, de
modo tal que ambos processos sejam beneficiados. Uma agenda de pesquisa, no âmbito das
EJs, inclui analisar a mediação e a moderação da relação entre SA e EAs e as características da
257
natureza e organização do trabalho que podem influenciar o uso das EAs por seus membros.
As diferentes modalidades de desenho do trabalho, e características disposicionais tais como
autoeficácia e comprometimento com a carreira e com a organização, podem moderar as
relações entre percepção de suporte para aprender e uso de estratégias de aprendizagem.
Além disso, essas modalidades de desenho do trabalho podem estar diretamente associadas
ao uso de estratégias de aprendizagem, ou esta relação pode ser mediada pela percepção
de suporte. Cabe ainda investigar os efeitos que o uso de EAs pode produzir no desempenho
dos indivíduos, das equipes e das organizações e na empregabilidade dos indivíduos que
lançam mão de uma variedade de estratégias para aprender.
5. SÍNTESE
O presente livro foco especialmente as relações entre as mudanças ocorridas nas
organizações e no trabalho e as ocorrências relativas à segurança, à saúde e ao bem-estar
dos indivíduos. Este capítulo parte igualmente da suposição de que essas mudanças são
importantes, mas procura desvelar um outro aspecto igualmente relevante: o de como
esses indivíduos podem ser agentes de seu próprio desenvolvimento. Essa “agência”poderia
ocorrer, quando eles utilizam estratégias para aprender. O texto procura demonstrar que
tais estratégias, mesmo estando sob controle desses indivíduos, não prescindem de certas
condições presentes em seus contextos organizacionais e do trabalho.

Beviláqua-Chaves, A. (2007). Estratégias de aprendizagem no trabalho em contexto de mudança
organizacional (Tese de Mestrado não publicada). Instituto de Psicologia, Universidade de
Brasília, Brasil.
Brandão, H. P., & Borges-Andrade, J. E. (2011). Desenvolvimento e validação de uma escala de
estratégias de aprendizagem no trabalho. Psicologia: Reflexão e Crítica, 24(3), 448-457.
Brandão, H. P., Borges-Andrade, J. E., Puente-Palacios, K., & Laros, J. A. (2012). Relationships between
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Brasil Júnior. (2008). Relatório Nacional Censo e Identidade. Recuperado em 01 agosto, 2009 de
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Trabalho (p. 26). Brasília, Brasil.

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Puente-Palacios & A. L. A. Peixoto, Ferramentas de Diagnóstico para Organizações e Trabalho:
um olhar a partir da psicologia. Porto Alegre: Artmed, 330p.
Coelho Jr, F. A., & Mourão, L. (2011). Suporte à aprendizagem informal no trabalho: Uma proposta
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Hair, J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. L., & Black, W. C. (2005). Análise Multivariada de Dados (5ª. ed.).
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não publicada). Instituto de Psicologia, Universidade de Brasília, Brasil.
Tabachnick, B. G., & Fidell, L. S. (1996). Using Multivariate Statistics (3ª. ed.). Nova York, NY: HarperCollins.
Warr, P., & Allan, C. (1998). Learning strategies and occupational training. International Review of
Industrial and Organizational Psychology, 13(3), 84-121.
Leituras Recomendadas
Caso o leitor tenha interesse em aprofundar os conhecimentos sobre os temas em discussão neste
capítulo, recomenda-se a leitura de:
Abbad, G. S., & Borges-Andrade, J. E. (2014). Aprendizagem humana em organizações de trabalho.
In J. C. Zanelli, J. E. Borges-Andrade & A. V. B. Bastos (Orgs.), Psicologia, organizações e trabalho
no Brasil. Porto Alegre: Artmed. Pgs. 244 a 284 (2ª Edição).
Borges-Andrade, J. E. (2015). Aprendizagem no trabalho. In P. F. Bendassolli & J. E. Borges-Andrade
(Orgs.), Dicionário de psicologia organizacional e do trabalho. São Paulo: Casa do Psicólogo.
Cairns, L., & Malloch, M. (2011) Theories of work, place and learning: new directions. In M. Malloch,
L. Cairns, K. Evans, & B. N. OĆonnor (eds) The Sage Handbook of Workplace Learning, London:
Sage, 3-15.
Illeris, K. (2011) Workplace and Learning. In M. Malloch, L. Cairns, K. Evans, & B. N. OĆonnor (eds) The
Sage Handbook of Workplace Learning, London: Sage, 32-45.
Moraes, V. V, & Borges-Andrade, J. E. (2015). Informal Learning and Development. In K. Kraiger,
J. Passmore, N. R. Santos, & S. Malvezzi (eds) The Psychology of Training, Development, and
Performance Improvement. 1 ed. Chichester, UK: John Wiley & Sons, 419-435.

CHAPTER 11
THE EFFECT OF STRATEGIES AND POLICIES

AIMED AT THE INCLUSION OF PEOPLE WITH Chp.
DISABILITIES ON EMPLOYEES 11
Marina Romeo*
M o n t s e r r a t Ye p e s - B a l d ó *
ABSTRACT
A concern of professionals and researchers, in the area of work and organizational psychology,
is promoting labor inclusion and quality of working life of people with disability. On the basis
of an inclusive organizational culture, the strategic HR management has the duty to develop
strategies and policies aimed to the full inclusion. The effect of these strategies and policies on
employees has been analyzed in terms of individual and organizational. Among the findings,
several studies have analyzed the relationship between the deployment of strategies and policies,
and organizational commitment, identification, and absenteeism. Hence, the present chapter
analyzes, on the one hand, the theoretical bases related to the effect of strategies and policies
aimed at the inclusion of people with disabilities on employees’ wellbeing, safety and their
relationship with the organization. On the other hand, we present some empirical and recent
evidences developed on the framework of the research group (Cátedra Universitat de Barcelona
– Fundación Adecco) headed by Dra. Marina Romeo, related to the extent to which employees’
perceptions of strategies and policies aimed at the inclusion of people with disabilities are
positively related to organizational identification, commitment and satisfaction, and negatively
related to absenteeism. Finally, the chapter focuses on the guidelines for HR professionals in order
to facilitate and enhance the normalization of these employees in the labor market, helping
practitioners to target these companies as future employers of people with disabilities.
* Faculty of Psychology. University of Barcelona, Spain
Correspondence related to this chapter should be sent to: mromeo@ub.edu
261
M a r i n a R o m e o & M o n t s e r r a t Ye p e s - B a l d ó
Keywords: People with disability, strategies and policies, commitment, satisfaction, absenteeism,
labor inclusion.
RESUMO
A preocupação dos profissionais e pesquisadores, na área de trabalho e psicologia
organizacional, é promover a inclusão do trabalho e qualidade de vida das pessoas que
trabalham com deficiência. Com base de uma cultura organizacional inclusiva, a gestão
estratégica de RH tem o dever de desenvolver estratégias e políticas destinadas à inclusão
plena. O efeito dessas estratégias e políticas sobre os trabalhadores tem sido analisada
em termos de individual e organizacional. Vários estudos têm analisado a relação entre a
implantação de estratégias e políticas, e comprometimento organizacional, identificação
e absentismo. Assim, as presentes análises dos capítulos, por um lado, as bases teóricas
relacionadas com o efeito de estratégias e políticas voltadas para a inclusão de pessoas com
deficiência no dos funcionários bem-estar, segurança e sua relação com a organização. Por
outro lado, apresentamos algumas evidências empíricas e recentes desenvolvidos no âmbito
do grupo de investigação (Cátedra Universitat de Barcelona - Fundação Adecco), dirigido pela
Dra. Marina Romeo, relacionada com a medida em que a percepção de estratégias e políticas
voltadas para a inclusão das pessoas com deficiência dos empregados são positivamente
relacionada com a organização de identificação, comprometimento e satisfação, e
negativamente relacionada com o absentismo. Finalmente, o capítulo se concentra sobre as
orientações para os profissionais de RH, a fim de facilitar e melhorar a normalização destes
empregados no mercado de trabalho, ajudando os profissionais a direcionar essas empresas
como futuros empregadores de pessoas com deficiência.
Palavras-chave: Pessoas com deficiência, estratégias e políticas, comprometimento,
satisfação, absentismo, a inclusão de trabalho.
262 The effect of strategies and policies aimed at the inclusion of people with
disabilities on employees
1. INTRODUCTION
The European Network of Organizational and Work Psychologists (ENOP), when
describing the fields of study of the discipline, establishes that work psychology “concerns
people’s work activity” (ENOP, nd, p. 7), i.e. the way in which people deal with their tasks
in the organizational context. On the other hand, organizational psychology “concerns
the (collective) behavior of people in relation to the shaping and functioning of socio-
technical arrangements designated as organizations” (ENOP, nd, p. 7).
One of the points of interest of professionals and researchers in the fields of study of
Work and Organizational Psychology is promoting labor inclusion and quality of working
life of people with disability (Alcover de la Hera & Pérez Torres, 2011). On the basis of
an inclusive organizational culture, the strategic human resources management has the
duty to develop strategies and policies aimed to the full inclusion. The effect of these
strategies and policies on employees has been analyzed in terms of individual and
organizational effectiveness on the framework of Human System Audit (HSA) (Quijano,
Navarro, Yepes-Baldó, Berger, & Romeo, 2008). The HSA model of organizational behavior
(Table 1), developed by Quijano is an
integrated proposal, made from the context of Work and Organizational

Psychology, for the Assessment of Intangibles, for the Assessment of Quality
in models of excellence, and in general for the diagnosis of and intervention in
the Human System in Organizations, as well as for research on human behaviour
in them (Quijano et al. 2008, p. 92).
It can be considered a useful instrument “at both the theoretical and practical levels, for
research in Work, and Organizational Psychology, given its theoretical approach and the
instruments it offers for the measurement and assessment of the constructs involved”
(Quijano et al. 2008, p. 93).
263
Table 1. HSA conceptual model (adapted from Quijano et al, 2008)
Context (legal, social, economic…)
Organization
Psychological Results
Design and
Strategy Human
Psychosocial Organizational
Human Resources Quality Resources
Processes effectiveness
Quality
Leadership Organizational Economic
Climate
O Culture Social
R Participation Environmental
G Shared Vision
A Conflict
Human management
N
Resources and
I Management negotiation
T Z Systems: Group
E A productivity
C T Quantity and
Vision and Group
Group climate quality of
mission H I Selection development
production
(Values)
N O Training Internal
O N Benefits and service quality
General compensations
L A Self-efficacy Competencies Performance
objectives
Performance & quality
O L Equity Motivation
appraisal Results /
G Results Identification
Specific Identification of Accomplished
awareness and
objectives I S potentials and objectives
commitment
career plan Results
E T Accident rate
responsibility Stress and
S R Internal burnout Absenteeism
communication Perceived
U meaning of Work-life Turn-over
Risk prevention work balance
C and health
Activated Work
T
needs and satisfaction
U instrumentality
Well-being
R Role conflict
E Role ambiguity
Work overload
The HSA considers that any organization is an open system in constant relationship with
a multi-faceted and changing context. In this sense, organizations adapt to the context
and react to it, but also act on it and modify it. Government regulations or employment
legislation are some of the context areas that more directly affect organizations. On the
other hand, organization recruitment policies have a clear effect on labor market.
Analyzing the organization, the HSA states different dimensions: Strategy, Design
(technologies, organizational structure), Psychological and Psychosocial Processes, and
Results.
Thompson and Strickland (1994) define Strategy as the movements and approaches
designed by managers to ensure that the organization obtains excellent results. It
comprises the establishment of organization vision and mission, goals and planned
result, the efficient and effective implementation of the selected strategy, and the
assessment of results and corrective adjustments.
Based on their strategy, the company Designs the technology and structure that it
will implement. On the other hand, the organization establishes its human resources
management systems that “are influenced (or should be influenced) by the strategy
established, in connection with the vision of the company and the values that inspire it, and
by the technology involved” (Quijano et al., 2008, p. 96). The human resources management
systems covers Selection, Training, Benefits and compensations, Performance appraisal,
Identification of potentials and career plan, Internal communication, and Risk prevention
and health.
The context, strategy, and design above described have two kinds of effects on
employees. These effects are Psychological and Psychosocial Processes that occur at the
individual (psychological), group and organizational level (psychosocial).
Finally, the model relates these processes with Human Resources Quality (employees’
wellbeing), or soft Results, and Organizational Effectiveness (economic/financial,
productive and commercial, ecological, and social), considered as hard Results.
Following the HSA model, the present chapter analyzes, on the one hand, the theoretical
bases related to the effect of organizational design (strategies and policies aimed
at the inclusion of people with disabilities) on human resources quality (specifically,
commitment, satisfaction, and organizational identification) and organizational
effectiveness (absenteeism, and economic and financial results). On the other hand,
we present some empirical and recent evidences developed on the framework of the
research group Cátedra Universitat de Barcelona – Fundación Adecco (Romeo, Yepes-
Baldó, Bòria-Reverter, Pascual, Barbancho, & Domínguez, 2014; Romeo, Yepes-Baldó,
265
Pérez, & Pascual, 2015) headed by Dra. Marina Romeo, concerning to facilitate and
enhance the normalization of disabled employees in the labor market.
2. DEVELOPMENT
The next section is structured following the HSA model. Firstly, we describe the legislative
development on labor integration law in Spain. Then, the impact of the legal context
on the organizations is analyzed. Particularly, we analyze the effect on their strategy on
disability as well as in the design of management systems such as Selection, Training,
Identification of potentials and career plan, Internal Communication, and Risk Prevention
and Health. Thirdly we examine the impact of all these aspects on hard and soft results
at the individual level.
2.1. Context: Legal framework

The Spanish legal system and the related social policies show a real commitment regarding
the reservation of jobs for people with disabilities, especially since the adoption of the
Law 13/1982, of 7 April, for the Social Integration of Disabled (hereinafter LISMI1). This is **
considered as the reference law in this context, although its implementation does not
become sufficient because of its low degree of compliance. Despite these efforts the labor
inclusion of this group and their effective participation in the labor market continue to
show specific problems and dysfunctions. Proof of this is that the rate of employment of
persons with disabilities (24.3%) stands at more than 50 points below the employment rate
for people without disabilities (76.22%) (Spanish National Institute of Statistics, INE, 2014).
Responding to this situation, the three generic disability laws in force in Spain until 2013
(Act 13/1982, of 7 April, on the Social Integration of the Disabled, LISMI, Law 51/2003 of
2 December, of equal opportunities, not discrimination and universal accessibility for
people with disabilities, LIONDAU2, and Law 49/2007 of 26 December, the system of
***
offenses and penalties relating to establishing equal opportunities, non-discrimination

and universal accessibility for people with disabilities, LISOS3) have been merged into
****
1
Law 13/1982, 7th April, Social integration of disabled people [Spanish Government Law]
2
Law 51/2003, 2nd December, of equal opportunities, not discrimination and universal accessibility for
people with disabilities [Spanish Government Law]
3
Law 49/2007 of 26 December, the system of offenses and penalties relating to establishing equal oppor-
tunities, non-discrimination and universal accessibility for people with disabilities [Spanish Government Law]
the Royal Legislative Decree 1/2013 of 29 November4, approving the revised text of the *****
General Law on rights of persons with disabilities and their social inclusion.
The new legislation, agreed with the main entities and associations in the field of disability,
provides protection for groups especially vulnerable to discrimination, including a specific
section dedicated to people with disabilities, ensuring equal opportunities, health care,
education and employment of this group (Villamarín, Berdullas, & de Vicente, 2014).
The current revised text has as reference the Convention on the Rights of Persons with
Disabilities (United Nations, 2006), adopted on 13 December 2006 by the United Nations
General Assembly and entered into force in Spain on May 3, 2008. It represents a change
at the conceptual level, rather than strictly at the legal level, given that it understands
disabled people as free citizens with rights to be guaranteed by the government,
exceeding the assistance concept on that the previous legislation was based.
Laws enacted in Spain to facilitate the inclusion of persons with disabilities are primarily
based on two measures. The first one refers to the obligation of public or private companies
to maintain a minimum 2% of people with disabilities in the total workforce (Article 42 of
RLD 1/2013). The second one allows public and private companies to be exempted from this
obligation, partially or totally, either through sectorial agreements contained in collective
bargaining at state level and, alternatively, lower level, within the meaning of Article 83.2
and 3, of the Consolidated Law Workers’ Statute5, approved by Royal Legislative Decree
******
1/1995 of 24 March, either by voluntary choice of the employer, duly communicated to the
labor authority and provided that in both cases is the alternative measures determined by
regulation (Royal Legislative Decree 1/2013 of 29 November, Art.42).
To be exempted from this obligation companies should demonstrate that (Royal Decree
364/2005, 8th April6): *******
a) The non-inclusion of a worker with disability is due to the inability of the competent
body to address the jobs submitted after performing all necessary brokerage
arrangements to meet the requirements of that and then ended with negative result,
by the absence of job seekers with disabilities enrolled in the specified occupation
or, even existing, they can prove they are not interested in the conditions offered.
4
Royal Legislative Decree 1/2013, 29th November, approving the revised text of the General Law on the
rights of persons with disabilities and their social inclusion [Spanish Government Law].
Royal Legislative Decree 1/1995, 24th March, Consolidated Law Workers’ Statute [Spanish Government Law]
5
6
Royal Decree 364/2005, 8th April, regulating the alternative fulfillment with exceptional character of the
quota in favor of workers with disabilities [Spanish Government Law].
267
b) There exist issues of productive, organizational, technical or economic nature

that encourage particularly difficult to incorporate workers with disability into
the workforce of the company. As proof of these circumstances, the competent
authority may require the provision of certificates or reports of public or private
entities of recognized competence, other than the applicant.
If a company is considered as exempt of the 2% reserve requirement of employment

for people with disabilities it can implement four alternative measures (Royal Decree
27/2000, 14th January7 ): ********
a) The conclusion of a commercial or civil contract with a special employment

center, or a self-employed person with disabilities, to supply raw materials,
machinery, equipment or other goods necessary for the normal development of
business activity.
b) The conclusion of a commercial or civil contract with a special employment center,
or a self-employed person with disabilities, to provide services and accessories
outside the normal activity of the company.
c) Making donations and sponsorship activities, always monetary, for the
development of employability and job creation activities for people with
disabilities where the beneficiary of such collaborative actions is a foundation
or an association of public utility whose purpose is, among others, vocational
training, job placement and job creation for people with disabilities.
d) The establishment of a work enclave, signing the corresponding contract with a
special employment center, in accordance with the provisions of the regulations.
All the measures above mentioned promote the flexibility in order to fulfill the 2% reserve
requirement, and, following the HSA model, they influence organizations, their policies
and strategies.
7
Royal Decree 27/2000, 14th January, establishing alternative measures of exceptional nature to meet the
reserve requirements of the quota of 2 per 100 in favor of workers with disabilities in companies with 50 or
more workers [Spanish Government Law].
2.2. Organization: Policies, management systems and results
The law cannot become the only argument that a company should hold in establishing
a policy of sustainable labor inclusion for the fulfillment of 2% of reserve requirement.
In this sense, it is totally necessary that society in general, but in a very specific way,
organizations commit themselves to full labor inclusion of people with disability.
To promote their employment it is required a strategic design of internal policies of
organizations (International Labour Office, ILO 2010). These policies are related to all
those guidelines, rules and procedures established by organization management and
aimed at achieving previously planned objectives (David, 2010).
Additionally, obtaining excellent results depends on the deployment and specification
of the organizational policies in different human resource management systems
(Quijano et al., 2008; Thompson & Strickland 2003). Otherwise, the lack of link between
organizational policies and human resources management systems may even result in
a “juxtaposition of contrary or contradictory actions, which not only do not add value to
the management of the organization in order to achieve Organizational Effectiveness,
but can even harm it” (Quijano, 2006, p. 278).
The inclusion of people with disabilities requires that the policies of labor inclusion
articulate the different management systems of the organization. This will allow us to
configure a fully inclusive organizational culture, and not only a set of actions more
oriented to strict compliance with the law or just a marketing strategy.
In the frame of our research group Cátedra Universitat de Barcelona – Fundación Adecco,
we have developed several studies in order to promote labor inclusion of people with
disabilities (Romeo, Yepes-Baldó, Bòria-Reverter, Pascual, Barbancho, & Domínguez, 2014;
Romeo, Yepes-Baldó, Pérez, & Pascual, 2015).
Our previous studies show that policies aimed at labor inclusion of people with disabilities
are clearly related to the deployment of selection, training and internal communication
management systems. Specifically, policies that more closely relate to these management
systems are collaboration with the local community and voluntary sector, and the
development of strategic alliances with entities specialists in inclusion. This result highlights
the needs to develop actions in this regard, since the organizations not only acquire a
commitment to the community and the social network, but also transfer them into concrete
actions, contributing to the development of an inclusive organizational culture.
Organizational culture determines individual and collective behavior of members of an
organization, constituting the set of assumptions, beliefs, values and norms that they
269
share (Newstrom & Davis 1986). Hence, the development of an inclusive organizational
culture entails that the set of procedures, shared beliefs and values be articulated around
the employment of people with disabilities.
Organizational culture, in turn, has been linked to organizational effectiveness, broadly
defined and including employee attitudes, operational and financial effectiveness
(Hartnell, Ou, & Kinicki, 2011).
Human resources managers have a responsibility on the promotion of employment of
people with disabilities in a normalized inclusive culture environment. The deployment of
inclusion policies and related management systems is essential to promote an inclusive
workplace, not conditioned exclusively by the law, but creating a culture of active labor
integration of this group.
Hall and Wilton (2011) point out that
despite emphasis on the importance of paid work as a route to social inclusion,

mainstream employment in capitalist economies continues to perpetuate the
marginalization and oppression of disabled people. In large part, this is because
programmatic and legislative mechanisms to create employment opportunities
for disabled people have focused primarily on the employability of individuals,
rather than on the disabling character of work environments (Hall & Wilton, 2011,
p. 876-877).
Recently, our research has focus on the effect on employees of policies aimed to the
inclusion of people with disabilities. Specifically, we examine the extent to which
employees’ perceptions of these policies are related to their organizational identification,
commitment, satisfaction and absenteeism.
Following Dahlsrud (2008) and the European Commission (2011), we distinguish between
external- and internal-focus policies. External-focus policies are those oriented towards
the local community, business partners and suppliers, customers, public authorities and
non-governmental organizations, protecting the environment and fostering philanthropy
and volunteerism. On the other hand, internal-focus policies are those directly related
to employees’ physical and psychological environment, health and welfare, training,
participation in business, equal opportunities and work-life balance (Turker, 2009).
Several authors suggest that the implementation of policies could generate competitive
advantages that enhance organizational effectiveness (Aharon, Lior, Yaki, & Gal, 2011;
Galbreath, 2010; Kim, Lee, Lee, & Kim, 2010; Skudiene & Auruskeviciene, 2012; Turker,
2009). However, it is interesting to highlight the limited number of studies that have had
an impact on employees (Rodrigo & Arenas, 2008).
The effect of human resources policies has been analyzed in terms of effectiveness regarding
both outcomes in people in general and the results provided by individuals in organizations
(Quijano et al., 2008). Among the findings related to results of individuals in organizations,
several studies have analyzed the relationship between the deployment of organizational
policies, organizational commitment (Turker, 2009), identification (Kim, Lee, Lee, & Kim,
2010), and absenteeism (National Disability Coordination Officer Program, nd).
Our group’s research explores the extent to which employees’perceptions of policies aimed at
the inclusion of people with disabilities are positively related to organizational identification,
commitment and satisfaction, and negatively related to absenteeism (Romeo, Yepes-Baldó,
Bòria-Reverter, Pascual, Barbancho, & Domínguez, 2014). We found that only the perception
of internal-focus policies had an effect on employees’ identification and commitment, while
the external-focus policies did not have any effect. On the other hand, satisfaction with
organization is influenced by both internal- and external-focus policies (Romeo, et al., 2014).
Another interesting result (Romeo et al., 2014) is the correlation between tenure and perceived
deployment of internal-focus policies, indicating that a longer tenure generates a greater
awareness of deployment of policies. This result can be partially explained by the correlation
between tenure and position, given that longer tenure is linked to higher position levels.
No significant relationships were found between the perceptions of employees and
absenteeism rates, contrary to our expectations. In the current context of crisis, the Spanish
National Statistics Institute (INE) points out a slight decrease in absenteeism rates since
2009, after a period of steady growth since 2005. This circumstantial fact may justify the low
absenteeism rates uncovered by our research, which may also have contributed to the lack
of significant results.
Finally, the group explored the effect of the level of deployment of organizational policies
and strategies aimed at labor inclusion of people with disabilities on economic and financial
results (hard results). Results show that organizations from different activity sectors with
higher levels of deployment reach better economic and financial results in the medium
term (Romeo et al., 2014).
2.3. DIL-D©: Model and tools to enhance labor inclusion of people with disability
In order to transfer our work to Chief Executive Officers (CEOs) and human resources
managers, we presented to them the main results and conclusions in several workshops
271
at Barcelona University. They urge us to develop models and tools to design strategies that
facilitate and enhance the normalization of people with disabilities in the organization.
Answering they inquiry, we have developed and registered (Registry of Intellectual
Property B-2225-15) a model (Model DIL-D©) and a diagnosis instrument (RSC-D), that
allows companies to assess the level of deployment of policies and strategies aimed at
labor inclusion of people with disabilities in different organizational contexts.
The previous approaches that have been developed from the field of work and
organizational psychology have focused primarily on actions of inclusion and not on the
deployment of internal policies of organizations. The main limitations of this approach are:
a) They do not allow minimizing or correcting the negative impact of certain
interventions;
b) They do not take into account the strategic vision of the organization, becoming
marketing actions with a lack of alignment with organizational objectives;
c) They do not provide those responsible for HR diagnostic with tools nor guidelines
for intervention.
Our Model DIL-D© (Romeo, Yepes-Baldó, Berger, Pérez-Conesa, & Pascual, 2015), taking as
reference the HSA conceptual model (Quijano et al., 2008), is structured into four major
dimensions:
a) Policies: Guidelines, rules and procedures in order to support efforts to achieve
planned objectives for inclusion of people with disabilities (Fred, 2003).
b) Management systems: Effective and available use of labor inclusion policies
promoted by the organization through their systems of selection and recruitment,
training, career development, risk prevention, adaptation of the work environment
and communication (Quijano, Yepes, & Navarro, 2006).
c) Enablers: Organizational aspects that strengthen the development of disability
policies and labor inclusion (Carlier, Llorente, & Grau, 2012). Within these,
organizational leaders have a special role, both in developing inclusive policies
and facilitating the identification, commitment, job satisfaction and employees’
effectiveness (Quijano et al., 2008; Veríssimo & Lacerda, 2015).
d) Culture: a set of values, beliefs, behaviors and relationships that distinguish one
organization from another (Harrison, 1972).
Among these four dimensions, Policies and Culture constitute the strategic dimension of
intervention – where will the organization go on –. Instead, Management and Enablers
constitute the operational side, that is, the elements that the organization “must start”
to achieve the stated objectives. Both aspects, Strategic and Operational must be taken
into account when analyzing the extent of deployment of policies of labor integration of
people with disabilities.
DIL-D © Model classifies organizations according to four levels of deployment of policies
and strategies (AA, AB, BA, and BB) (Table 2) from combining the degree of development
of strategic and operational levels for the labor inclusion of people with disabilities.
Analyses conducted by our research team note the reliability and validity of the RSC-D
instrument and the adjustment of the Model DIL-D© (Romeo, Yepes-Baldó, Bòria-
Reverter, Pascual, Berger, Barbancho, & Torres, 2013).
Table 2. Model qualifying the level of development of policies and strategies for integration of
people with disabilities (DIL-D ©)
Strategic level Operational level

Management
Culture Policies Enablers
systems
Oriented to labor
Medium or high level High involvement of Medium or high level
AA inclusion of people
of development managers of implementation
with disabilities
Oriented to labor
Medium or high level Low involvement of Low level of
AB inclusion of people
of development managers implementation
with disabilities
Not oriented to
labor inclusion Low level of High involvement of Medium or high level
BA
of people with development managers of implementation
disabilities
Not oriented to
labor inclusion Low level of Low involvement of Low level of
BB
of people with development managers implementation
disabilities
The DIL-D © model is accompanied by an intervention guide that helps organizations

to operationalize their strategy providing them with specific actions to promote for the
involvement of all stakeholders. Table 3 shows synthetically the key axes of action on the
recommendations derived from the model.
273
Table 3. key action axes on the recommendations derived from the DIL-D© model
Strategic level Operational level

Management Action axes
Culture Policies Enablers
systems
It is important to maintain the
AA levels of development and
monitoring any deviation
To operationalize the strategy
providing it with concrete
AB intervention actions which
promote the involvement of all
stakeholders
The actions developed are not
aligned with the vision of the
BA organization, so that actions
are perceived as unstable and
implausible marketing.
While the organization meets
the legal requirements, it is not
committed to the inclusion
of people with disabilities.
BB Process Consultation activities
(Morgan, 1989) to provide a
progressive incorporation from
cultural management should be
developed.
The DIL-D© Model is accompanied by a diagnostic instrument with two versions, one for
managers and one for employees. Both versions are configured by a battery of questionnaires
that assess the four dimensions previously explained and allow having a systemic view
of the extent of deployment of the policies and strategies of inclusion of persons with
disabilities. Additionally, the employee version includes some of the main processes and
results contained in the HSA, as we have discussed conceptually in section 2.1.
3. DISCUSSION
Despite the legal advances and society pressures, labor inclusion of people with
disabilities and their effective participation in the labor market continues showing
specific problems and dysfunctions. Proof of this is that of the more than one billion
people worldwide living with a disability, around 200 million experience considerable
operational difficulties (WHO, 2011). The labor market is where this group especially faces
difficulties. In Spain, and according to the National Statistics Institute (INE, 2014), 37.4% of
people with legally recognized disabilities were active in 2013, with a participation rate
almost 40 points lower than that of the population without disabilities (77.2%).
Given this situation it is necessary to detect those barriers, specific problems and
dysfunctions of the process that make it difficult for people with disabilities to be
integrated into the labor market. This chapter analyses how, on the framework of the
“Cátedra UB – Fundación Adecco for the integration of people with disabilities”, we
provide scientific and technical tools to organizations, foundations and institutions
which need to eliminate or reduce such barriers, and incorporate people with disabilities
into the labor market on equal terms.
To meet this objective, as part of the Cátedra it has been developed and validated a
diagnostic and interventional model, DIL-D©, that contributes to the success of
organizations providing them with objective tools to measure the level of deployment of
their policies and strategies for inclusion of persons with disabilities, and their impact on
organizational results, allowing them to create the necessary conditions for channeling
employees’ skills, knowledge, experience and motivations.
Organizations “should contribute to ensuring that men and women with disabilities
are accorded dignity, autonomy and full participation in society. The principle of non-
discrimination should be respected, and organizations should consider making reasonable
provisions for access to facilities” (International Organization for Standardization, ISO, 2010,
p. 29). However, the difficulties of labor inclusion of this target-group are still evident. In
this regard, we consider, to quote Munduate, Di Marco, Martínez-Corts, Arenas, & Gamero
(2013), that “the integration of disabled people at work needs to be understood as a
standardized process that seeks the ultimate goal of promoting employment under the
same conditions as other workers” (p. 125).
4. SYNTHESIS
The most important contributions of the present chapter are:
• The legal system is not sufficient for the integration of people with disabilities,
which motivates the need to carry out an analysis and diagnosis on the degree
of implementation and development of the policies and work-oriented strategies
aimed at the labor inclusion of this group.
275
• DIL-D© Model contributes to the success of organizations providing them with

objective tools to measure the level of deployment of their policies and strategies
for inclusion of persons with disabilities, and their impact on soft (identification,
commitment, satisfaction) and hard results (economic and financial results).
• To achieve excellent organizational results, policies have to be deployed and
concretized in various human resource management systems.
• Our model and tool helps organizations to decide on which policies and strategies
can be helpful to explore and implement in order to facilitate labor inclusion.
All these aspects allow, on the one hand, an organization to comply with local,
national and international regulations concerning the inclusion of people with
disabilities in the productive sector and, on the other hand, help the company
build a socially responsible image, thus increasing its social acceptance.
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CAPÍTULO 12
TURISMO E SAÚDE: ESTRATÉGIAS PARA A Cap.

GESTÃO DO STRESSE NA INCAPACIDADE 12
Andreia Filipa Antunes Moura*

Maria do Rosário Campos Mira*
RESUMO
Os efeitos negativos do stresse sobre a saúde são uma realidade crescente, existindo evidências
empíricas do relacionamento recíproco entre stresse e bem-estar (Iwasaki & Mannell, 2000).
Walden (2007) sublinha que o stresse varia com as circunstâncias de vida; Rode, Froehlich-
Grobe, Hockemeyer, Carlson, & Lee (2012) acrescentam que as pessoas com incapacidade
apresentam taxas mais elevadas de problemas de saúde relacionados com o stress do que
a população em geral. O lazer como mecanismo de coping, porque é restaurador e benéfico
para a saúde (Caldwell, 2005), assume-se como uma das estratégias mais eficazes neste
domínio. E, como o turismo permite também o relaxamento e a interação social (Richards,
Pritchard, & Morgan, 2010), considerou-se como um recurso de coping para gerir o stresse
na incapacidade. Aplicou-se um inquérito a pessoas com incapacidade motora e sensorial
(N=306), que consistiu na adaptação e ajuste das ECL (Escalas de Coping através do Lazer)
ao contexto do turismo. Os resultados demonstram que existe uma relação positiva entre
turismo, saúde, stress-coping e bem-estar global, que poderá apoiar o desenvolvimento de
novos produtos turísticos direcionados para as necessidades específicas desta população,
bem como desenvolver condições alternativas de intervenção, numa lógica de inclusão
biopsicossocial.
Palavras-chave: Turismo, Saúde, Incapacidade, Stress-Coping
* Escola Superior de Educação do Instituto Politécnico de Coimbra, Portugal
A correspondência relativa a este capítulo deve ser endereçada para: andreiamoura@esec.pt ou mrmira@esec.pt
279
Andreia Filipa Antunes Moura & Maria do Rosário Campos Mira
ABSTRACT
Negative effects of stress on people´s health are a growing reality, existing consistent empirical
evidence of a reciprocal relationship between stress and well-being (Iwasaki & Mannell, 2000).
Walden (2007) states that stress varies according to life circumstances; Rode, Froehlich-Grobe,
Hockemeyer, Carlson, & Lee (2012) add that people with disabilities have higher rates of health
problems related to stress than the general population. Leisure emerges as a coping mechanism,
as a restorative and beneficial tool for health, being one of the most effective on this field
(Caldwell, 2005). So, considering tourism an opportunity for relaxation and social interaction
(Richards, Pritchard, & Morgan, 2010), it was considered a potential resource for coping and
stress management within disability. We used a quantitative methodology, supported by
survey of people with disabilities (N=306), whose questionnaire consisted in adapting the
LCS (Leisure Coping Scales) to tourism context. Results suggest that there is a positive link
between tourism, health, stress-coping and overall well-being, while simultaneously, serving
as basis for the development of new tourism products targeted to a population with special
needs, and for accurate and alternative tourism planning interventions in an inclusion and
biopsychosocial framework.
Keywords: Tourism, Health, Disability, Stress-Coping
280 Turismo e saúde: Estratégias para a gestão do stresse na incapacidade

1. INTRODUÇÃO
O stresse afeta negativamente a vida de muitas pessoas na sociedade moderna, causando
mal-estar e doenças, deteriorando o desempenho diário e diminuindo a qualidade de
vida. A população com incapacidade estará, provavelmente, mais exposta a diferentes e
mais intensas circunstâncias indutoras de stresse, que poderão causar uma instabilidade,
ainda mais severa, ao nível das suas competências psicológicas, emocionais e físicas.
As evidências empíricas demonstram que o lazer suscita sentimentos de liberdade e
desenvolvimento pessoal, ilustrando o seu potencial na redução e controlo do stresse,
pela indução de interação social que conduzam a emoções positivas e facilitem o coping
(Folkman & Moskowitz, 2004). O turismo é reconhecido como uma fonte de impactes
positivos e de longo-prazo na qualidade de vida dos seus participantes (Neal, Uysal, &
Sirgy, 2007), sendo também associado à redução do stresse. Por este motivo, procurou-
se estudar os aspetos intrínsecos deste setor no combate ao stresse, na perspetiva das
pessoas com incapacidade.
Estudos recentes comprovam a relação entre a emoção positiva e o coping (Folkman
& Moskowitz, 2004), daí que a análise do processamento de emoções positivas, em
vários contextos, confirmou que o indivíduo adquire estratégias cognitivas fortalecidas
que facilitam os processos de lidar com o stresse como elementos de mudança e
desenvolvimento. Com efeito, o lazer, enquanto fator gerador de emoções positivas, poderá
ser um instrumento de grande importância na forma como as pessoas lidam com o stresse
e mantêm ou melhoram a sua saúde e o seu bem-estar global. Vários autores referem que
o lazer gera apoio social e contribui para o aumento da capacidade de autodeterminação,
proporcionando ao indivíduo uma perceção de liberdade e controlo, essenciais ao stress-
coping (Iwasaki & Mannell, 2000; Kleiber, Hutchinson, & Williams, 2002; Schneider & Iwasaki,
2003). No contexto da incapacidade, Hutchinson, Loy, Kleiber e Dattilo (2003) defendem
uma perspetiva do coping como sinónimo de viver, provando que as atividades de lazer para
pessoas com incapacidade servem duas funções fundamentais: atenuar fatores stressantes
imediatos e criar motivação para suster futuros esforços de coping.
O turismo de lazer, adotado como principal tema deste trabalho, apoia-se na visão do
turismo como uma forma recreacional específica do tempo de lazer, que repercute
efeitos positivos no desenvolvimento dos seus participantes a vários níveis e, de forma
mais intensa, nas pessoas com incapacidade (Shaw & Coles, 2004).
Crê-se, ainda, que o envolvimento deste público no turismo possibilitará a sua inclusão
social e o usufruto de benefícios que afetarão fortemente a sua saúde e o seu bem-estar
social, físico e psicológico (Kastenholz, Eusébio, Moura, & Figueiredo, 2010).
281
Deste modo, refletiu-se sobre a interligação entre uma abordagem social e uma
abordagem inclusiva, que permita dar resposta a questões relacionadas com o equilíbrio,
saúde e bem-estar dos indivíduos, tendo como base o contexto especial da atividade
turística, especialmente para populações com incapacidade, face a situações limite de
stresse. Ou seja, como o turismo poderá atuar nas dimensões do stress-coping, permitindo
estabelecer bases empíricas que poderão apontar linhas orientadoras relevantes para o
desenvolvimento de novos produtos turísticos, otimizados numa lógica biopsicossocial.
A metodologia adotada passou pela contextualização do tema em análise através da
revisão de literatura, culminando num trabalho empírico, no âmbito do qual se realizou
um estudo quantitativo que incidiu sobre a adaptação e validação das escalas de crenças
e de estratégias de coping através do lazer, no contexto específico do turismo, aplicadas
a sujeitos com incapacidade motora e sensorial.
2. A LIGAÇÃO ENTRE OS CONCEITOS DE TURISMO, SAÚDE, STRESS-COPING

E INCAPACIDADE
A maneira como as pessoas lidam com o stresse é decisiva para a sua perceção de bem-
estar e qualidade de vida, dependendo das relações primárias entre o indivíduo e o meio
que geram stresse; do stresse propriamente dito (tipologia, intensidade), das estratégias
para lidar com este; das opções de coping; da categorização das opções de coping; e, das
formas de adaptação ao stresse baseadas no problema, na emoção ou na interação social. A
análise das crenças e estratégias utilizadas pelos indivíduos para gerir o stresse denomina-se
stress-coping ou coping. Para Freire e Tavares (2011), a capacidade dos indivíduos em regular
as suas emoções está intimamente relacionada com o seu bem-estar, desempenhando
um papel primordial na prevenção do stresse e no seu comportamento adaptativo. No
entanto, é importante sublinhar que todas as estratégias poderão ser utilizadas pelo sujeito,
individual ou simultaneamente, consoante as circunstâncias.
Para além disso, reconhece-se que a população com incapacidade deverá ser
particularmente estudada, não só devido às suas caraterísticas intrinsecamente
distintivas, mas também pela sua vulnerabilidade a situações de exclusão social. Ou
seja, na maior parte das vezes, têm menos poder, menos privilégios e menor status
social, sendo, usualmente, excluídos de grupos dominantes da sociedade, sejam eles
socioeconómicos, culturais, políticos ou outros.
A incapacidade pode tornar as atividades do dia-a-dia um desafio constante, originando
situações de fragilidade, receio, tensão e ansiedade que, consequentemente, se poderão
tornar episódios de stresse. Deste modo, o coping é um fator chave para as pessoas

com incapacidade, oferecendo oportunidades de adaptação a variadas circunstâncias e
desenvolvimento de competências que suportem condições de stresse futuras.
É neste contexto que surge o turismo como recurso de stress-coping, ou seja, como
estratégia de gestão do stresse para pessoas com incapacidade. Richards, Pritchard e
Morgan (2010) sublinham que o turismo é uma oportunidade para o relaxamento
dos indivíduos, já que promove a alteração da rotina do dia-a-dia, e, principalmente,
a interação social. Powdthavee (2009) defende que um dos mais importantes e
provocatórios resultados apresentados na literatura da área do bem-estar é que a
importância do lazer para o coping de qualquer indivíduo é notória, sugerindo que os
tipos de incapacidade poderão representar um impacte ainda mais positivo, na satisfação
obtida pelos indivíduos durante o tempo de lazer. Deste modo, diversas evidências
empíricas demonstraram que os mecanismos de stress-coping, através do lazer, deveriam
guiar outras investigações e perspetivas práticas.
Pelo exposto, crê-se que o turismo, isto é, o desenvolvimento de destinos, equipamentos
e atividades devidamente planeadas e adaptadas às necessidades específicas de toda a
população, seja uma fonte efetiva de restabelecimento do equilíbrio e de fomento da
harmonia nos indivíduos com incapacidade, capaz de motivar a resolução de problemas
stressantes ou de fomentar sentimentos e emoções positivas no sentido de minimizar as
circunstâncias indutoras de stresse.
Em resumo, os conceitos de turismo, saúde, stress-coping e incapacidade estão
claramente interligados, podendo promover-se um relacionamento mais íntimo entre
a área da saúde e do setor turístico, tornando os destinos turísticos mais competitivos
e, ao mesmo tempo, oferecendo oportunidades de inclusão e desenvolvimento de
competências a uma população frequentemente excluída. Desta maneira, é fundamental
compreender a relevância das estratégias de stress-coping para a saúde dos indivíduos
com incapacidade e como poderá o turismo assumir-se como um recurso de stress-
coping.
2.1. A importância das estratégias de stress-coping para a saúde das populações

com incapacidade
Os métodos existentes para resolver de forma efetiva situações de stresse que poderão
ser assumidas pelos indivíduos como ameaças, danos ou desafios são as chamadas
estratégias de coping. Estas são pessoais e dependem muito da aprendizagem e do
suporte social desenvolvidos ao longo da vida por cada um (Pereira, 2001).
283
As estratégias de coping não poderão ser categorizadas segundo tipologias de situações

stressantes, ou seja, não existe uma estratégia específica para determinado fator
stressante, sendo que os indivíduos recorrem a diversas estratégias de coping, muitas
vezes em simultâneo, para lidar com um ou mais acontecimentos indutores de stresse,
já que a vida não é compartimentada, mas uma amálgama de ocorrências que exigirão,
inevitavelmente, uma gestão adaptativa do stresse.
Portanto, considerando a população com incapacidade motora e sensorial, verifica-se
que as fontes de stresse são claramente distintas, não só devido à própria situação de
incapacidade, mas também devido às suas caraterísticas sociodemográficas. Contudo,
não há evidências científicas suficientes para afirmar que as estratégias de coping
serão igualmente diferentes. Apenas alguns estudos, realizados neste âmbito, indicam
que o stress-coping assume características específicas em populações com limitações
permanentes (Loy et al., 2003; Mactavish & Iwasaki, 2005).
De acordo com Powdthavee (2009), a adaptação a novas circunstâncias, nomeadamente
situações stressantes, implica uma redução de atenção ou diminuição da importância
atribuída a esse novo acontecimento. No entanto, e considerando uma situação
hipotética de falta de liquidez financeira, muitas vezes indicada como uma das
maiores fontes de stresse dos indivíduos em geral, e outra situação de stresse devido
à ocorrência de uma incapacidade, verifica-se que a adaptação à primeira poderá ser,
eventualmente, mais célere e ligeira, já que as pessoas não passam a maioria do seu
dia a pensar no montante financeiro que possuem no banco. Por outro lado, se tiverem
algum tipo de incapacidade, o desafio é diário e permanente, na medida em que essa
condição tem implicações constantes nas atividades mais simples do dia-a-dia desses
indivíduos.
Como já foi explanado, o coping é um mediador entre o indutor de stresse e a resposta
adaptativa do indivíduo com incapacidade, através de estratégias centradas na emoção,
no problema ou na interação com o meio. Assim, sublinhamos a importância da conexão
entre os recursos disponibilizados pelo indivíduo e aqueles que lhe são fornecidos pelo
seu meio envolvente, designadamente apoio social, técnico e psicológico.
Em suma, sendo o coping uma ferramenta fundamental para o bem-estar e para a
qualidade de vida, a longo prazo, dos indivíduos, é necessário compreender quais as
estratégias mais adequadas para a população em estudo. Neste sentido, constatou-
se que de vários recursos e estratégias de coping, o lazer revelou gerar suporte
social, autodeterminação, perceção de liberdade, sentido de controlo autónomo e
autodeterminação. No âmbito da incapacidade, um dos principais objetivos da inclusão
é melhorar e otimizar o funcionamento das atividades diárias e o papel ativo das

pessoas na criação do seu próprio bem-estar (Bult, Verschuren, Jongmans, Lindeman,
& Ketelaar, 2011). Investigação recente demonstra que a participação em atividades de
lazer é um dos instrumentos mais importantes no alcance de resultados positivos na
integração destes indivíduos e, de acordo com os mesmos autores, funciona como um
motor propulsivo da funcionalidade, habilidade física e cognitiva e da comunicação.
Por fim, Kleiber et al. (2002) sustentam, ainda, que o lazer como recurso de coping
serve para minimizar o impacte de situações de vida negativas, na medida em que
proporciona distração, otimismo e promove o desenvolvimento do autoconceito dos
indivíduos.
2.2. O turismo enquanto estratégia de stress-coping com impacte na saúde

dos indivíduos com incapacidade
Apesar de se ter verificado a existência de alguma literatura que elenca os conceitos de
lazer e coping no âmbito da população com incapacidade, é importante enfatizar que
nenhuma investigação se focou especificamente no turismo. No entanto, as atividades
realizadas durante o tempo de não trabalho ou as atividades de lazer promovem interação
social, através da qual as pessoas podem desenvolver novas e mais alargadas redes
sociais e de amizade mais próximas e íntimas, sustentando a perceção dos indivíduos
de que terão suporte ou apoio caso surjam problemas (Wijndaele, Matton, Duvigneaud,
Lefevre, DeBourdeaudhuij, Duquet, & Philippaerts, 2007).
Atualmente, o conceito de lazer é entendido em associação ao tempo livre, no âmbito
do desenvolvimento de uma atividade, de um estado de espírito ou até de um símbolo
social, enfatizando-se, cada vez mais, a perceção de liberdade do indivíduo, bem como
o seu papel na promoção do conhecimento, da educação, da saúde e do bem-estar. Ao
longo deste trabalho assumiu-se que o turismo se inclui no lazer.
Neste contexto, será razoável questionar se o turismo, sendo uma atividade desenvolvida
no âmbito do tempo de lazer com características especiais (já que promove à priori
a deslocação dos indivíduos para outros territórios ou meios envolventes), se poderá
considerar um instrumento de stress-coping para um grupo social com características
distintivas e bastante específicas, como a população com incapacidade. Desta maneira,
é legítimo declarar que o turismo poderá servir de esteio aos sujeitos com incapacidade,
desencadeando emoções positivas que contribuem para a resolução dos seus problemas
de stresse (cf. Figura 1).
285
Figura 1. O papel do turismo no processo de stresse.

Fonte: Elaborado com base em Iwasaki e Mannell (2000)
Simples atividades de lazer do dia-a-dia podem ajudar as pessoas a aceitar tratamentos de

reabilitação, oferecendo oportunidades de distração do foco das suas limitações (Kleiber,
Reel, & Hutchinson, 2008). Outras atividades de lazer, programadas e eventualmente mais
intensas, sobretudo no âmbito do turismo, podem conectar os indivíduos ao seu passado,
gerar sentimentos de otimismo e de esperança no futuro, que, simultaneamente, apoiam
os indivíduos na gestão das circunstâncias presentes, isto é, no coping (Kleiber et al.,
2008). Assim, compreende-se a importância do turismo no âmbito do stress-coping para
todos os grupos da sociedade e, particularmente para indivíduos com incapacidade,
sem exceções, sendo responsabilidade da comunidade científica, considerar esta
diversidade nas suas investigações. Minorias ou franjas da sociedade definidas como a
etnicidade, a incapacidade, a orientação sexual, entre outras, desempenham um papel
bastante importante nesta área de estudo (Iwasaki, 2006). Por outro lado, a literatura é
ainda limitada na análise das dimensões do lazer que mais influenciam os mecanismos
de coping dos indivíduos com incapacidade (Loy et al., 2003), sendo ainda escassas, ou
mesmo inexistentes, na perspetiva de análise no âmbito do turismo.
Iwasaki (2006) verificou que o lazer apresenta características inequívocas para a promoção
e desenvolvimento dos indivíduos, propiciando a ajuda necessária ao controlo eficaz
do stresse, particularmente entre grupos sociais mais desfavorecidos. Ao longo do seu
estudo, comprovou-se que as pessoas inseridas em classes sociais mais baixas teriam
maior probabilidade de retirar maiores benefícios das atividades de lazer, contribuindo
essas atividades para a manutenção da sua saúde e bem-estar, em ocasiões em que
os níveis de stresse têm tendência para aumentar. Por estes motivos, conclui-se, que as
atividades de lazer, e especificamente as que ocorrem no contexto do turismo, resultam
em benefícios físicos e psicológicos, especialmente para populações desfavorecidas,
como é o caso da população com incapacidade.
Ao mesmo tempo, outros autores confirmam a teoria de Iwasaki (2006), defendendo
que a participação em atividades de lazer recreativas oferece um conjunto de benefícios

aos indivíduos, contribuindo para o seu bem-estar físico, conferindo vitalidade e,
consequentemente, favorecendo o desenvolvimento de inter-relacionamentos sociais,
crescimento pessoal e sustento da autoconfiança e autoconceito (Goodwin, Peco, &
Ginther, 2009; Hood & Carruthers, 2007; Loeffler, 2004). É ainda importante sublinhar,
que estes benefícios não se resumem ao momento de realização das atividades,
afirmando-se, posteriormente, num aumento da saúde, do bem-estar geral e da
qualidade de vida percebida dos indivíduos (Goodwin et al., 2009; Hood & Carruthers,
2007). Estes benefícios serão ainda mais importantes para pessoas com incapacidade,
geralmente mais condicionadas nas suas oportunidades de desenvolver este conjunto
de competências (Yau, McKercher, & Packer, 2004). E sentidos com maior intensidade no
âmbito do turismo, como comprovam Shaw e Coles (2004) através dos seus estudos.
Pelo exposto, a relevância do turismo exprime-se através do sentimento de liberdade
percebida inerente ao lazer. No caso específico dos sujeitos com incapacidade, poderá
revelar o sentimento de controlo da sua própria inclusão social (Loy et al., 2003) ou
até induzir capacidades de autoproteção, autocontrolo e autotransformação da
personalidade (Kleiber et al., 2002).
Em síntese, controlar o stresse nas sociedades modernas é praticamente inevitável e,
simultaneamente, fundamental para a sobrevivência do ser humano, pelo que o stress-
coping poderá representar um dos caminhos a percorrer, com efeitos num estilo de vida
saudável e de sucesso. Deste modo, sabendo que o turismo se assume como gerador
de emoções positivas e de interação social, poderemos sugerir que este setor, tal como
o lazer, poderá ser mais um contributo significativo para gerir e lidar com o stresse de
forma efetiva (Iwasaki & Schneider, 2003).
3. METODOLOGIA
Quais os efeitos da participação turística na vida da população com incapacidade? Poderá
o turismo atuar como recurso ativo de stress-coping para os sujeitos com incapacidade?
Estas questões orientaram a presente investigação e serviram de ponto de partida para
a construção do estudo empírico. Deste modo, em termos metodológicos, optou-se por
uma estratégia multidimensional e interdisciplinar, com o intuito de compreender as
crenças e as estratégias de coping dos indivíduos com incapacidade, num contexto de
lazer específico: o turismo. Procurou-se, simultaneamente, aferir o impacte das atividades
de lazer, em contexto de turismo, no controlo e gestão do stresse destes indivíduos.
A pesquisa de campo desenvolveu-se através da recolha de dados primários quantitativos,
recorrendo à aplicação de um inquérito por questionário a pessoas com incapacidade
287
motora e sensorial. Este questionário consistiu na adaptação de duas escalas já testadas e

validadas por Iwasaki e Mannell (2000) e traduzidas para português por Santos, Ribeiro e
Guimarães (2003), designadamente: Escala de Crenças de Coping através do Lazer (ECCL)
e Escala de Estratégias de Coping através do Lazer (EECL). A inovação introduzida refere-
se à sua aplicação à população com incapacidade motora e sensorial, no contexto do
turismo.
3.1. Amostra
A população-alvo da presente investigação é constituída por pessoas com incapacidade
motora e sensorial, que já tenham participado nalgum tipo de atividade turística. Sendo
esta parte integrante de um universo com características específicas pouco estudadas,
não existindo registos, bases de dados, ou um quadro de amostragem definido
que permita retirar uma amostra aleatória, decidiu-se optar pela aplicação de uma
amostragem não probabilística.
Por outro lado, reforçando esta ideia, há que sublinhar o facto da população com
incapacidade ser considerada uma população de difícil acesso, fundamentalmente
por duas razões. A primeira prende-se com os baixos níveis educacionais e literários
observados nesta população (Gonçalves, 2003), que condicionam significativamente o
interesse e a participação voluntária dos indivíduos num estudo acerca de uma temática
algo complexa e do domínio da abstração cognitiva. A segunda razão está relacionada
com a quantidade de solicitações e pedidos de participação em estudos, experiências
ou ensaios a que estes indivíduos têm vindo a ser sujeitos nos últimos anos, o que induz
a saturação. Neste sentido, considerando a população (de difícil acesso) e os objetivos de
investigação descritos anteriormente, optou-se, então, por uma amostragem intencional
ou de conveniência do tipo “Bola de Neve”.
Por fim, o grupo de inquiridos não foi estabelecido à priori, pelos motivos já mencionados,
determinando-se que o esforço de recolha terminaria quando se obtivesse um mínimo
de 300 respostas válidas. Conseguiram-se 306 respostas válidas aos questionários
aplicados, cujas características globais se apresentam resumidamente no Quadro 1.

Quadro 1. Características genéricas da amostra.
Indicadores Valores
Idade
média 35.6 anos
intervalo mais representativo [25-44] anos
Género
masculino 56.2%
feminino 43.5%
Tipo de Incapacidade
motora 66.0%
auditiva 15.7%
visual 14.4%
outro tipo 3.6%
Neste âmbito, será ainda importante sublinhar que 83.7% dos inquiridos consideram
possuir um problema incapacitante grave, sendo que 34.3% afirma ter um grau de
mobilidade reduzido e 21.6%, muito reduzido.
3.2. Instrumentos e procedimentos

Tendo como ponto de partida o modelo de interpretação e análise de Iwasaki e Mannell
(2000), foi testada a adequação e ajuste das escalas aplicadas (Escalas de Coping através
do Lazer - ECL), através do cálculo do coeficiente de correlação de Spearman entre
as diversas dimensões de coping. Também foram calculados os coeficientes Alpha de
Cronbach.
De seguida, realizou-se uma análise fatorial confirmatória (AFC), no sentido de testar
os constructos do modelo de interpretação proposto. A aplicação deste procedimento
permitiu verificar que alguns itens não apresentavam valores satisfatórios, determinando-
se a sua eliminação das estruturas originais das ECL, sendo que a extração dos fatores das
escalas foi realizada pela análise de componentes principais, considerando-se satisfatórias
cargas fatoriais acima de 0,40, o que permitiu apurar as novas escalas ajustadas ao contexto
do turismo para a população com incapacidade motora e sensorial, as quais denominámos
ECL-T (Escalas de Coping através do Lazer em contexto do Turismo). Depois de esclarecido
o formato de manipulação da base de dados e a adaptação das ECL à população com
incapacidade no contexto do turismo, através da análise factorial confirmatória, verificou-
se a aplicabilidade das dimensões biopsicossociais sugeridas nas ECL-T, na aptidão em lidar
com o stresse, junto da população em estudo, no âmbito da atividade turística.
289
A avaliação de frequências e estatísticas descritivas, foram realizadas através do software

informático SPSS, enquanto a análise fatorial confirmatória foi conseguida através do
software informático LISREL.
4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DA ADAPTAÇÃO

E INTERPRETAÇÃO DAS ECL (ESCALAS DE COPING ATRAVÉS DO
LAZER) EM CONTEXTO DO TURISMO, PARA UMA POPULAÇÃO COM
INCAPACIDADE MOTORA E SENSORIAL
Iwasaki e Mannell (2000) baseiam-se numa revisão integrativa da investigação realizada
nas áreas das ciências sociais, da psicologia e do lazer sobre as temáticas do stresse e do
coping, para a criação das ECL com o intuito de compreender e caracterizar o processo
de stress-coping através do lazer, visando explicar as diferentes formas em que o lazer
ajuda as pessoas a lidar com o stresse. Através deste estudo, verifica-se que o lazer é um
recurso de stress-coping que fomenta o desenvolvimento de duas dimensões de coping
distintas: as crenças e as estratégias de coping. Os autores sugerem, assim, um formato
hierárquico de organização das implicações positivas do lazer no alívio do stresse na vida
dos indivíduos, através da aplicação das EECL e ECCL para medir as dimensões propostas.
Neste sentido, a adaptação das ECL (Escalas de Coping através do Lazer) para o contexto
particular do turismo, considerando uma população especial como a população com
incapacidade motora e sensorial, revelou-se o procedimento mais adequado aos
objetivos desta investigação.
A verificação da adequação da amostra à análise fatorial foi avaliada pelo teste de
esfericidade de Bartlett (para a ECCL: χ² = 4068.63, p < 0.001; e para a EECL: χ² = 2190.69,
p < 0.001) e pelo índice Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) (para a ECCL = 0.906 e para a EECL
= 0.883), indicando que a matriz de correlações era adequada para a análise fatorial.
Paralelamente, e tal como já foi referido, a extração dos fatores das escalas foi realizada
pela análise de componentes principais, considerando-se satisfatórias cargas fatoriais
acima de .40. Portanto e de acordo com os autores, testou-se a estrutura original de
cada uma das escalas através da análise fatorial confirmatória de segunda ordem, com
recursos ao software LISREL.
Desta forma, a consistência interna foi estimada pelo Coeficiente Alpha de Cronbach
(α), por intervalo de 95% de confiança, testando-se num primeiro momento, a estrutura
original das escalas através da AFC de forma a identificar itens com pesos fatoriais muito
baixos. Para isso, calculou-se em primeiro lugar o Rácio do Qui-Quadrado (Likelihood:
Ratio Chi-Square Statistics), que mede o desvio entre o modelo e os dados. Contudo, este

indicador depende muito do tamanho da amostra, sendo, por isso, importante utilizar,
simultaneamente, outras medidas. Neste sentido, foram utilizados outros índices de
qualidade do ajustamento como: RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation), GFI
(Goodness of Fit Index), AGFI (Adjusted Goodness of Fit Index), NNFI (No-normed Fit Index) e
CFI (Comparative Fit Index), calculados a partir do software LISREL. Valores de GFI, AGFI,
CFI e NNFI iguais ou superiores a 0,90. O RMSEA indica adequado nível de ajustamento
se inferior a 0,08 e excelente se inferior a 0,05, qualquer índice acima de 0,10 indica um
valor inaceitável.
A ECCL original sugerida por Iwasaki & Mannell (2000) aplicada no contexto do turismo e
à população com incapacidade, demonstra valores de ajustamento e fiabilidade bastante
abaixo do desejado (cf. Quadro 2). Assim, foi necessário retificar a escala original, tendo
como base os resultados obtidos na análise fatorial confirmatória.
Quadro 2. Índices de ajustamento e fiabilidade da ECCL total e escala retificada
Índices Total Retificada

α ECCL 0.899 0.917
Autodeterminação 0.640 0.672
Empowerment 0.720 0.858
Suporte Emocional 0.624 0.647
Autoestima 0.789 0.789
Ajuda Tangível 0.723 0.723
Suporte Informativo 0.723 0.723
Rácio do Qui-Quadrado 3.11 2.14
RMSEA 0.083 0.061
GFI 0.79 0.88*
AGFI 0.75 0.85*
NNFI 0.93 0.97
CFI 0.94 0.97
Legenda: *apenas estes valores ficam abaixo do valor mínimo desejado (0,90).
Deste modo, a aplicação das análises descritas permitiu verificar que a ECCL, originalmente
com 30 itens, para que seja adequada ao contexto do turismo e para a população
com incapacidade motora e sensorial, sofreu algumas adaptações, designadamente, a
eliminação dos itens 6, 8, 9, 13, 17, 22 e 27 (cf. Quadro 3).
291
Quadro 3. Escala ECCL versus Escala ECCL-T.
ECCL ECCL-T
Nº Item Nº Item
eccl2 O lazer fornece oportunidades para eccl2 O turismo fornece oportunidades
reencontrar um sentido de liberdade para reencontrar um sentido de
liberdade
eccl5 No lazer adquiro sentimentos de eccl5 No turismo adquiro sentimentos de
controlo pessoal controlo pessoal
eccl6 Sou eu que determino as minhas ----------- --------------------------------------------
Autodeterminação
atividades de lazer
eccl9 As minhas atividades de lazer são ----------- --------------------------------------------
escolhidas livremente
eccl17 Tenho dificuldade em decidir o que ----------- --------------------------------------------
fazer nos tempos de lazer
eccl22 Os meus companheiros de lazer ----------- --------------------------------------------
dão-me conselhos quando estou com
dificuldades
AUTONOMIA
eccl27 Sou eu próprio/a que decido o que ----------- --------------------------------------------

fazer no meu tempo de lazer
eccl4 O meu envolvimento no lazer fortalece eccl4 O meu envolvimento no turismo
a minha capacidade para gerir fortalece a minha capacidade para
problemas na vida gerir problemas na vida
eccl11 Aquilo que faço no lazer permite que eccl11 Aquilo que faço no turismo
me sinta bem comigo próprio/a permite que me sinta bem comigo
próprio/a
Empowerment
eccl13 O lazer contribui pouco para me ajudar ----------- --------------------------------------------

a lidar com os problemas
eccl15 Nos meus tempos de lazer, sou capaz eccl15 Em contexto de turismo, sou capaz
de exprimir abertamente quem sou de exprimir abertamente quem sou
eccl19 As coisas que faço no tempo de lazer eccl19 As coisas que faço no turismo
ajudam-me a ganhar confiança ajudam-me a ganhar confiança
eccl26 A minha participação no lazer fortalece eccl26 A minha participação no turismo
o meu autoconceito fortalece o meu autoconceito
eccl30 As oportunidades para me exprimir no eccl30 As oportunidades para me exprimir
lazer fortalecem o meu autoconceito no turismo fortalecem o meu
autoconceito

eccl7 Os meus companheiros de lazer eccl7 Os meus companheiros de turismo
escutam quando falo dos meus escutam quando falo dos meus
sentimentos pessoais sentimentos pessoais
Suporte Emocional
eccl8 Para mim, o lazer é um meio para ----------- --------------------------------------------

desenvolver amizades
eccl28 Sinto-me emocionalmente apoiado/a eccl28 Sinto-me emocionalmente
pelos meus companheiros de lazer apoiado/a pelos meus
companheiros de turismo
eccl29 Falta-me o apoio emocional dos meus eccl29 Falta-me o apoio emocional dos
companheiros de lazer meus companheiros de turismo
ajudam-me a sentir bem comigo ajudam-me a sentir bem comigo
próprio/a próprio/a
Autoestima

estimam-me muito estimam-me muito
eccl21 Sou respeitado/a pelos meus eccl21 Sou respeitado/a pelos meus
companheiros de lazer companheiros de turismo
eccl24 Sinto-me apreciado/a pelos meus eccl24 Sinto-me apreciado/a pelos meus
companheiros de lazer companheiros de turismo
eccl12 Quando eu preciso de algum objecto, eccl12 Quando eu preciso de algum
os meus companheiros de lazer objecto, os meus companheiros de
emprestam-me turismo emprestam-me
AMIZADE
eccl14 Se eu preciso de ajuda extra para eccl14 Se eu preciso de ajuda extra para
realizar certas tarefas, posso recorrer realizar certas tarefas, posso recorrer
Ajuda Tangível
aos meus companheiros de lazer aos meus companheiros de turismo

poderão, se eu precisar, emprestar-me poderão, se eu precisar, emprestar-
dinheiro me dinheiro
eccl25 Muitos dos meus companheiros de eccl25 Muitos dos meus companheiros de
lazer ficam satisfeitos por tomar conta turismo ficam satisfeitos por tomar
da minha casa (apartamento), das conta da minha casa (apartamento),
crianças ou dos animais domésticos das crianças ou dos animais
quando eu estou fora domésticos quando eu estou fora
ajudam-me a decidir o que devo fazer ajudam-me a decidir o que devo
fazer
Suporte Informativo
dão-me conselhos quando estou com dão-me conselhos quando estou

dificuldades com dificuldades
eccl20 Os meus companheiros de lazer dão- eccl20 Os meus companheiros de
me, com frequência, informações úteis turismo dão-me, com frequência,
informações úteis
eccl23 Posso falar com os meus companheiros eccl23 Posso falar com os meus
de lazer quando não tenho a certeza companheiros de turismo quando
do que devo fazer não tenho a certeza do que devo
fazer
293
Desta maneira, chega-se à nova escala emergente das análises estatísticas, a Escala de
Crenças de Coping através do Lazer em contexto de Turismo (ECCL-T), com apenas 23
itens.
Aplicando-se a mesma técnica estatística (AFC) à EECL, com 18 itens no total, constatou-
se, igualmente, a necessidade de eliminação de alguns itens, nomeadamente os itens 2,
12, 13 e 15 (cf. Quadro 4)
Quadro 4. Índices de ajustamento e fiabilidade da EECL total e escala retificada
Índices Total Retificada

α EECL 0,861 0,887
Companheirismo 0,768 0,855
Estratégia Paliativa 0,758 0,758
Humor Positivo 0,675 0,711
Rácio do Qui-Quadrado 5,00 4,32*
RMSEA 0,11 0,10*
GFI 0,81 0,87*
AGFI 0,75 0,82*
NNFI 0,88 0,92
CFI 0,90 0,93
Legenda:* valores além do desejado, mas é a estrutura que apresenta melhores índices de ajustamento
Seguindo o mesmo procedimento, valida-se o modelo conceptual sugerido e averigua-se

que a escala emergente, Escala de Estratégias de Coping através do Lazer em contexto
de Turismo (EECL-T), com apenas 14 itens será mais sólida e apropriada aos contextos
singulares em estudo (cf. Quadro 5).

Quadro 5. Escala EECL versus Escala EECL-T.
EECL EECL-T
Nº Item Nº Item
eecl2 O lazer permitiu que estivesse na -------- --------------------------------------------
companhia de amigos que me apoiam
eecl5 Socializar através do lazer foi uma eecl5 Socializar através do turismo foi uma
maneira de gerir o stresse maneira de gerir o stresse
eecl7 Lidei com o stresse através dos eecl7 Lidei com o stresse através dos momentos
Companheirismo
momentos de lazer que passei com os em contexto de turismo que passei com
meus amigos os meus amigos
eecl8 Para mim, estar envolvido em lazer eecl8 Para mim, estar envolvido no turismo
social foi uma estratégia para lidar com social foi uma estratégia para lidar com o
o stresse stresse
eecl15 A falta de companheirismo no lazer -------- --------------------------------------------
impediu-me de lidar com o stresse
eecl18 Uma das minhas estratégias para lidar eecl18 Uma das minhas estratégias para lidar
com o stresse foi a participação em com o stresse foi a participação em
atividades de lazer social atividades turísticas sociais
eecl3 Envolvi-me numa atividade de lazer eecl3 Envolvi-me numa atividade turística
para me livrar temporariamente de um para me livrar temporariamente de um
problema problema
eecl4 O escape através do lazer foi uma eecl4 O escape através do turismo foi uma
maneira de gerir o stresse maneira de gerir o stresse
Estratégia Paliativa
eecl9 O lazer foi um meio importante para eecl9 O turismo foi um meio importante para
me manter ocupado/a me manter ocupado/a
eecl11 O envolvimento no lazer permitiu-me eecl11 O envolvimento no turismo permitiu-me ter
ter uma outra perspetiva dos meus uma outra perspetiva dos meus problemas
problemas
eecl14 Escapar dos problemas através do lazer eecl14 Escapar dos problemas através do turismo
permitiu-me enfrentá-los com energia permitiu-me enfrentá-los com energia
renovada renovada
eecl17 Fiz uma breve pausa de lazer para lidar eecl17 Fiz uma breve pausa de turismo para lidar
com o stresse com o stresse
eecl1 O lazer fez com que me sentisse melhor eecl1 O turismo fez com que me sentisse melhor
eecl6 O lazer fez-me ter sentimentos positivos eecl6 O turismo fez-me ter sentimentos positivos
eecl10 Eu mantive uma boa disposição nos eecl10 Eu mantive uma boa disposição no
Humor Positivo
tempos de lazer contexto do turismo

eecl12 O meu envolvimento no lazer não me -------- --------------------------------------------
permitiu melhorar o bom humor
eecl13 O lazer fez-me sentir triste -------- --------------------------------------------
eecl16 O lazer ajudou-me a gerir os eecl16 O turismo ajudou-me a gerir os
sentimentos negativos sentimentos negativos
295
Posto isto, os resultados da aplicação das ECL-T permitem retirar conclusões acerca dos
impactes ou benefícios do turismo na gestão e controlo de situações de stresse, tal como
se havia estabelecido como objetivo. Neste âmbito, é possível verificar se a participação
no turismo tem um efeito positivo no coping de pessoas com incapacidade motora e
sensorial, não só através de crenças, como através das estratégias desenvolvidas, e se a
participação no turismo potencia positivamente várias dimensões biopsicossociais do
indivíduo com incapacidade motora e sensorial.
Considerando estas duas hipóteses, é importante sublinhar que se assume como “efeito
positivo” níveis de concordância dos sujeitos iguais ou superiores a 2 pontos, com
base na escala de Likert utilizada com o máximo de 5 pontos (1= “não concordo”; 2=
“concordo pouco”; 3= “concordo moderadamente”; 4= “concordo muito”; 5= “concordo
muitíssimo”).
Os resultados apurados através da análise descritiva constatam a veracidade de ambas
as hipóteses, demonstrando que os valores médios (média, mediana e moda) para
ambas as escalas, ECCL-T e EECL-T, na sua generalidade, se encontram todos acima de 3
pontos (cf. Quadro 6). Este resultado sugere que a participação em atividades de lazer
no contexto de turismo tem um efeito positivo no coping de sujeitos com incapacidade,
quer através das crenças associadas a essa participação, quer por meio das estratégias
desenvolvidas durante a participação, confirmando-se, simultaneamente, que todas
as dimensões biopsicossociais em análise, em cada uma das escalas, ou seja, em cada
uma das categorias organizacionais de coping estabelecidas (crenças e estratégias),
obtiveram resultados positivos (acima dos 3 pontos, em termos de concordância), a
saber:
1. As crenças de coping incluem as dimensões Autonomia e Amizade que, por
sua vez, se desdobram nas subdimensões Autodeterminação e Empowerment
para a Autonomia, e Suporte Emocional, Autoestima, Ajuda Tangível e Suporte
Informativo para a Amizade. Destaque para as subdimensões Empowerment
e Autoestima com valores médios muito próximos ou acima de 4 pontos,
sugerindo que a subdimensão mais vincada no âmbito da Autonomia é o
Empowerment, e que na Amizade a subdimensão que melhor a explica é a
Autoestima.
2. As estratégias de coping abrangem as dimensões Companheirismo, Estratégia
Paliativa e Humor Positivo, sobressaindo esta última, com valores médios bastante
acima das restantes.

Quadro 6. Resultados descritivos das dimensões e subdimensões das ECL-T.
Média Mediana Desvio Padrão Mínimo Máximo

(DP)
ECCL-T 3.85 3.86 0.53 2.17 5.00
Autodeterminação 3.98 4.00 0.78 1.00 5.00
Autonomia
Empowerment 4.10 4.00 0.70 1.33 5.00
Suporte Emocional 3.28 3.33 0.54 1.67 5.00

Amizade
Autoestima 4.23 4.25 0.68 1.50 5.00

Ajuda Tangível 3.66 3.69 0.82 1.25 5.00
Suporte Informativo 3.74 3.75 0.71 1.25 5.00
EECL-T 3.51 3.57 0.72 1.00 5.00
Companheirismo 3.38 3.50 0.99 1.00 5.00
Estratégia Paliativa 3.21 3.33 0.82 1.00 5.00
Humor Positivo 4.09 4.00 0.67 1.00 5.00
Com os resultados supra apresentados e tendo como base o referencial teórico de

Iwasaki e Mannell (2000), poderá assumir-se que as atividades de lazer no âmbito do
turismo influenciam de forma positiva as crenças e estratégias de coping que, por seu
turno, afetam positivamente as diversas dimensões biopsicossociais dos indivíduos com
incapacidade. De uma forma global, estes resultados reforçam a validade das adaptações
realizadas às ECL, atestando-se a conexão e inter-relacionamento entre as diferentes
dimensões e subdimensões biopsicossociais, apoiando a legitimidade das ECL-T.
De uma forma genérica, e tendo como base a revisão da literatura realizada, será
possível assegurar que os indivíduos que desenvolvem crenças e estratégias de coping
através do lazer (particularmente atividades turísticas), reorganizam e reforçam os
seus recursos internos que lhes permitem lidar, controlar e gerir situações de stresse,
que consequentemente, influenciam positivamente o seu bem-estar global (Iwasaki,
MacTavish, & MacKay, 2005; Iwasaki & Schneider, 2003; Mactavish & Iwasaki, 2005).
Assim, considerando as perspetivas social e de inclusão que se foram imprimindo a esta
investigação, adotou-se a saúde e bem-estar como uma das suas metas, já que se tratam
de conceitos que poderão facilmente sintetizar as interpretações que se foram fazendo
acerca das crenças ou estratégias de coping utilizadas pela população com incapacidade,
297
aliadas à atividade turística, numa perspetiva integrativa. Desta forma, torna-se possível
legitimar a hipótese de que o stress-coping reequilibra e harmoniza os recursos da
população com incapacidade motora e sensorial, influenciando positivamente a sua
saúde e, consequentemente, o seu bem-estar global.
5. PRINCIPAIS CONCLUSÕES

Concluindo, averiguou-se que as ECL (Escalas de Coping através do Lazer) podem ser
aplicadas no contexto do turismo, e à população com incapacidade, quando transformadas
nas escalas que designámos por ECL-T (Escalas de Coping através do Lazer em contexto de
Turismo). E, a partir da sua interpretação, é possível afirmar que o turismo tem um efeito
positivo no coping das pessoas com incapacidade motora e sensorial, através das crenças
associadas a essa participação, designadamente ao nível da promoção da Autonomia
(sobretudo o Empowerment) e da Amizade (principalmente a Autoestima).
As estratégias desenvolvidas durante as atividades turísticas, nomeadamente o
Companheirismo, a Estratégia Paliativa e o Humor Positivo, também se afiguram
fundamentais para o desenvolvimento do bem-estar, o que facilita a inclusão deste público.
Em jeito de síntese conclusiva e integrativa da revisão da literatura e do estudo realizado,
conclui-se que:
(i) as ECL (Escalas de Coping através do Lazer) podem ser utilizadas no contexto
do turismo com as devidas adaptações, servindo de base à identificação e
interpretação das dimensões biopsicossociais desenvolvidas para gerir ou lidar
com problemas de stresse pela população com incapacidade;
(ii) as crenças de coping associadas ao turismo fomentam as dimensões
biopsicossociais Autonomia, especialmente na sua subdimensão Empowerment
e Amizade, com destaque comprovado para a Autoestima;
(iii) as estratégias de coping desenvolvidas aquando da participação no turismo,
promovem as dimensões biopsicossociais Companheirismo, Estratégia Paliativa
e Humor Positivo, sublinhando-se o Humor Positivo como a dimensão mais
valorizada consensualmente por todos os indivíduos com incapacidade;
(iv) as crenças e estratégias de coping proporcionadas pelo turismo fortalecem as
capacidades dos indivíduos com incapacidade motora e sensorial em lidar, controlar
e gerir o stresse, suportando o reequilíbrio e harmonização dos seus recursos
pessoais e sociais, contribuindo positivamente para a sua saúde e bem-estar global.

Paralelamente, os resultados apresentados alertam, também, para a necessidade de
estudos mais aprofundados que permitam examinar com maior clareza as diferenças
culturais e contextuais dos indivíduos em estudo, bem como as diferenças específicas
inerentes a cada tipo de incapacidade. Ao mesmo tempo, e sendo o primeiro estudo
realizado em Portugal no interface das áreas do turismo, saúde, stresse e coping, sobre
a população com incapacidade, importará, igualmente, realizar estudos comparativos,
interculturais com outros países, que permitam validar e acentuar a importância
que o turismo tem na redução das limitações biopsicosociologicas, em geral, e,
consequentemente, na redução dos custos que as instituições têm com estes problemas.
As conclusões apuradas questionam-nos, portanto, sobre as políticas de intervenção para
os indivíduos com incapacidade, no âmbito da inclusão, tuteladas pela Administração
Central, o que sugere, desde logo, maior reflexão e mais articulação entre todos os que
intervêm nas tomadas de decisão, quer no sector do turismo, quer no sector da saúde.

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301
CAPÍTULO 13
GRUPOS BALINT E O DESENVOLVIMENTO

PROFISSIONAL CONTÍNUO NA PROFISSÃO Cap.
MÉDICA 13
R i t a Ta v a r e s Fo n s e c a *
Nuno Rebelo dos Santos*
RESUMO
A Humanização da saúde é hoje um desafio, da qual faz parte, entre outros, a relação médico-
doente. A formação pré-graduada, a educação médica e o desenvolvimento profissional
contínuo dos médicos são veículos privilegiados para a aquisição e desenvolvimento
de conhecimentos e competências com impacto nesta relação. Os Grupos Balint (GBs),
baseando-se na discussão de casos, permitem aos médicos trabalhar sobre a sua atividade
relacional com os doentes, constituindo-se como processos de desenvolvimento profissional
contínuo. A reflexão aqui apresentada é feita em torno de quatro pontos: (1) A evolução
da medicina e dos paradigmas vigentes e os desafios que foram colocando à profissão
médica e aos seus profissionais; (2) A educação médica contínua e o desenvolvimento
profissional contínuo enquanto movimentos que nos permitem enquadrar os GBs como
processos de desenvolvimento profissional; (3) A relação médico-doente (foco de trabalho
dos GBs) e os diferentes modelos que a consubstanciam (com especial ênfase na abordagem
centrada no paciente por ser a que enquadra o surgimento e desenvolvimento dos GBs); (4)
O desenvolvimento de competências consideradas fundamentais na relação médico-doente,
nomeadamente as competências emocionais e comunicacionais, que a literatura refere
serem competências desenvolvidas no âmbito dos GBs.
Palavras Chave: Grupos Balint, desenvolvimento profissional, medicina, relação médico-doente
* Escola de Ciências Sociais, Departamento de Psicologia da Universidade de Évora, Portugal
A correspondência relativa a este capítulo deve ser endereçada para rita.tavares.fonseca@gmail.com
303
R i t a Ta v a r e s Fo n s e c a & N u n o R e b e l o d o s S a n t o s
Abstract
Today the humanization of health is a challenge, as part of this, among others we have the
patient-physician relationship. The undergraduate training, continuing medical education
and continuing professional development of physicians are privileged means to acquire,
develop knowledge and skills that have an impact on this relationship. We consider the Balint
Groups (BGs) as continuing professional development processes, based on the discussion of
cases, allowing physicians to work on their relational activity with patients. Our reflection on
continuing professional development in the medical profession is oriented primarily through
four points: (1) The evolution of medicine and current paradigms, which consequently were
translating into new challenges to the medical profession and its professionals; (2) continuing
medical education and continuing professional development as movements that allow us to
frame the BGs as professional development processes; (3) The doctor-patient relationship (BGs’
focus) and the different models that it embodies (with special emphasis on patient-centered
approach to in which fits the appearance and development of BGs); (4) The development
of skills considered essential in the doctor-patient relationship, particularly emotional and
communication skills, that literature reports as being skills developed within the BGs.
Keywords: Balint groups, professional development, medicine, doctor-patient relationship
304 Grupos Balint e o desenvolvimento profissional contínuo na profissão médica

1. INTRODUÇÃO
Pensar o desenvolvimento profissional contínuo dos médicos é investir no sucesso das
políticas de educação e das políticas de saúde (Fernandes, 2014) que se refletem em
toda a sociedade. Como referem Dos Santos e Pais (2015), o desenvolvimento (pessoal
e profissional) dos colaboradores de uma organização é um dos mais fortes estímulos
para atingir melhores desempenhos. Organizações de saúde mais eficazes e capazes de
prestar serviços de melhor qualidade significam melhorias nos cuidados de saúde a que
a população tem acesso.
O rápido e acentuado desenvolvimento tecnológico a que temos assistido tem
contribuído para o surgimento de novas abordagens à medicina, à prática médica e à
relação médico-doente (Bensberg, 2007; Chin, 2002; Filho, 2007; Jayadevappa & Chhatre,
2011; Macedo & Azevedo, 2009; Mead & Bower, 2000; González & Dorantes, 2007; Silva,
2010).
As expectativas da sociedade perante o desempenho médico e a imagem do
profissionalismo da classe têm sofrido mudanças profundas. As necessidades dos
profissionais mudaram também e os contextos onde operam sofreram grandes
transformações (Cohen, Cruess, & Davidson, 2007; Cruess, Cruess, & Johnston, 2000;
Cruess, Johnston, & Cruess, 2002; Lobo Antunes, 2003; Lobo Antunes, 2012; Marques,
2005; Paúl & Fonseca, 2001; Williams, Cantillon, & Cochrane, 2001; Sox, 2002). Se os
desafios lançados aos médicos têm sofrido transformações, torna-se premente conhecer
diferentes processos de desenvolvimento profissional, para que possam optar pelos que
consideram adequar-se melhor aos seus objetivos, disponibilidade e características
pessoais. É igualmente fundamental que estes diferentes processos de desenvolvimento
profissional estejam acessíveis aos médicos, pelo que se torna imprescindível que também
os decisores políticos conheçam, entre outros, os processos focados na componente
humana da prática médica, como é o caso dos Grupos Balint (Matos-Ferreira, 2007).
2. EVOLUÇÃO DA MEDICINA E DESAFIOS À PROFISSÃO MÉDICA

2.1. Evolução dos paradigmas da Medicina
É extraordinária a evolução da Medicina desde tempos ancestrais até à atualidade. Se por
um lado podemos olhar a história da medicina enquanto um percurso evolutivo do saber
e da prática clínica, outra forma possível de análise deste mesmo percurso poder-se-á
centrar nos conceitos de doença e do acontecimento de adoecer, conceitos estes que
também foram evoluindo, influenciados e influenciando o paradigma vigente.
305
Enquanto arte médica, a medicina tinha apenas por base construções teóricas de
fundamento meramente filosófico. A arte do médico baseava-se na capacidade que
detinha de observar a realidade e dependia da sua capacidade de a interpretar e generalizar
os seus conhecimentos/interpretações. Durante este período a prática médica esteve
alicerçada “na arte de ouvir e examinar o homem doente, como fundamento único da
terapêutica aconselhada” como afirma Paulo Mendo, no livro de Machado (2003).
Perante a evolução do saber e da prática clínica, nomeadamente através do trabalho de
Comte e influenciada pelo positivismo de Descartes, a ciência – neste caso específico
a Medicina – surge fundada na crença de que é necessário questionar. A existência
da dúvida sobre um determinado fenómeno é entendida como primeiro passo para
atingir o conhecimento. Assim, a medicina passa a definir-se pelo estudo dos factos que,
em oposição às crenças, podem ser devidamente observados e através dos quais se
enunciam leis gerais de funcionamento do universo.
Num exercício de análise crítica à profissão médica, e ao visitar as principais obras e
descobertas que permitiram à Medicina assumir-se como científica, Lobo Antunes
(2003) identifica o Paradigma Morfológico, que atribui a Rudolf Virchow por este
ter introduzido o conceito da célula enquanto elemento mais pequeno da vida
e abrigo de todos os processos vitais, normais e patológicos. Sobre este primeiro
paradigma científico da prática escreve que este é principalmente visual. A terapêutica
medicamentosa era reduzida e pouco eficaz, tal como os meios auxiliares de diagnóstico,
que eram praticamente inexistentes. A capacidade de intervenção cirúrgica era pouca
e o sucesso destas intervenções muito limitado, condicionantes que norteavam um
comportamento médico sustentado no exame e recolha minuciosa de informações
junto do paciente, privilegiando-se o conhecimento sobre o doente para melhor o
ajudar na cura. No entanto, estava iniciado o percurso no caminho para a criação de
uma medicina científica.
Com o desenvolvimento da investigação e o suporte de outras ciências, nomeadamente
da biologia molecular, a medicina entrou numa Fase Biomédica, em que a ideia
fundamental é a de que as doenças têm uma causa, consequentemente ao combater-se
a causa está a combater-se a doença. Hoje, e desde o final da década de 70 do século
XX, assiste-se a um processo de valorização do indivíduo, e a preocupação já não é só
com a causa da doença, é igualmente com a forma de ser, estar e pensar da pessoa.
É a mudança nesta forma de olhar para o doente, para a doença e para o papel do
médico, que leva à designação deste período como Fase Sociofilosófica, em que se torna
indispensável conhecer o indivíduo doente e a(s) realidade(s) em que está integrado
(Paúl & Fonseca, 2001).

Contudo, esta distinção parece ainda não estar generalizada por entre os que pensam
e vivem a prática médica. Para muitos a medicina continua a viver uma Fase Biomédica.
Nesta, a passagem da arte médica para a ciência médica foi-se tornando possível, devido
ao desenvolvimento vertiginoso e substancial das ciências biológicas, da eficácia das
terapêuticas e da diminuição extraordinária das complicações associadas às cirurgias.
Estas mudanças permitiram, sobretudo desde os meados do Séc. XX, uma diminuição
da importância diagnóstica da prática de ouvir e examinar, a favor da utilização de todo
um vastíssimo leque de métodos auxiliares de diagnóstico. A medicina clínica tornou-se
claramente mais eficaz, mas também mais distante do doente. No entanto, apesar da
ainda supremacia desta Biomedicina, coexistem hoje diferentes modelos ou modalidades
epistemológicas, como a Medicina Molecular, a Genómica, a Medicina Personalizada, a
Medicina Baseada na Evidência e a Medicina Narrativa. Cada uma delas coloca desafios
aos profissionais médicos, aos doentes e à relação que estabelecem entre si.
De entre estas, gostaríamos de salientar a Medicina Narrativa, um modelo de prática
médica que, segundo a sua fundadora, Charon (2001, 2005) é a medicina praticada com
competência narrativa enquanto capacidade de reconhecer, absorver, interpretar e
agir sobre as histórias dos outros, aliada à capacidade de ser tocado pelas histórias dos
doentes e das suas doenças. Esta é uma medicina que surge como reação a uma ideia
vigente no seio da área médica, em que se assume saber o suficiente sobre o corpo
(reduzindo o seu estudo às partes que o compõem) e por isso não ser necessário saber
nada sobre o habitante deste mesmo corpo – a pessoa humana. Esta desvalorização é
muitas vezes justificada pela falta de tempo para ouvir (Charon, 2005; Lobo Antunes,
2012).
Ouvir o paciente, e a história que conta, não é uma ideia inovadora. Osler, fundador da
medicina clínica de base científica, no final do século XIX, já afirmava “ouve o doente”, e
Michael Balint, na década de 50 do século XX, salienta a importância da relação médico-
doente e refere a necessidade de os clínicos serem capazes de recolher e dar valor “às
informações relevantes”, não se cingindo, no conteúdo e na forma, à recolha da história
médica, numa sequência rígida de questões (Balint, 1957/1998).
2.2 Desafios ao profissionalismo médico

Mediante tantas transformações na forma de pensar e viver uma arte que, empolgada
pela ciência, potencializou a sucessão e coexistência de tão diferentes paradigmas,
muitos foram e são os desafios colocados à profissão médica e ao profissionalismo
dos seus praticantes. Se o conceito de profissão, na sua essência, tem sofrido poucas
307
alterações, a definição de profissionalismo – aqui profissionalismo médico –, tal como

as abordagens epistemológicas da Medicina, tem sofrido uma evolução (Birden, Glass,
Wilson et al., 2014). Conceptualizando o profissionalismo médico como mais do que a
adesão a certos procedimentos éticos, e considerando-o como a expressão quotidiana
do que originalmente terá atraído os profissionais para o campo da medicina (o desejo
de ajudar pessoas e de ajudar a sociedade como um todo, garantindo qualidade nos
cuidados de saúde), percebemos que têm sido vários os obstáculos que têm tornado
desafiante a tentativa de cumprir no dia-a-dia os ideais da medicina (Caprara & Rodrigues,
2004; Lobo Antunes, 2012; Williams, Cantillon, & Cochrane, 2001).
As expectativas da sociedade perante o desempenho médico, e portanto relativas ao seu
profissionalismo, mudaram. Também as necessidades dos profissionais e as características dos
contextos onde exercem a profissão sofreram grandes transformações (Cruess et al., 2000).
Durante muito tempo acreditou-se, de forma muito positiva, nos princípios de compromisso
e solidariedade. Contudo foram muitos os autores que fizeram notar a possibilidade de
um conflito entre a postura altruísta esperada e a gestão de interesses pessoais. Apesar
da iminência deste conflito vários autores abordaram o conceito de profissionalismo,
considerando que era vantajoso para a profissão que as características que lhe são inerentes
se sobrepusessem aos interesses próprios dos profissionais (Cruess et al., 1999).
O período de pós II Grande Guerra, e fundamentalmente as décadas de 60 e 70 do século
passado, trouxeram consigo o questionamento de todas as formas de autoridade e de
reconhecimento dos que eram considerados e/ou se consideravam especialistas. Nesta
altura muitos foram os críticos do profissionalismo médico e do uso que uma elite fazia
do poder em benefício próprio. Desde então o grande desenvolvimento científico
e tecnológico, as condições de mercado, as relações entre a medicina, os profissionais
médicos e o poder político-económico, têm favorecido a ideia de uma classe profissional
focada no interesse próprio, descurando o interesse global. Aos olhos da opinião pública,
a medicina e os cuidados de saúde transformaram-se, em geral, num negócio rentável
que beneficia financeiramente os seus profissionais, que mais do que o compromisso
com o bem-estar dos doentes se focam em formas e oportunidades diferentes de obter
retribuições financeiras (Cruess et al., 1999, 2000). Contribuiu também para este percurso
do profissionalismo médico, o facto de nas últimas décadas as profissões de saúde se
terem multiplicado, reflexo de uma crescente especialização e de um aumento muito
significativo e rápido do conhecimento, como também da informação e do grau de
exigência dos doentes (Lobo Antunes, 2012).
A profissão médica viu surgir um conjunto de especializações e subespecializações, o
que potenciou uma discussão (inclusivamente entre os profissionais médicos) sobre

quem é ou não verdadeiramente médico. Viu inclusivamente, manterem-se as medicinas
não convencionais que, mediante o aumento da eficácia terapêutica da medicina, seria
expectável que desaparecessem (Caprara & Rodrigues, 2004). Surgem questões (mesmo
dentro da classe médica) como: É médico o profissional que já não vê pessoas, porque os
seus dias são passados a fazer investigação? Continuará a ser médico o profissional cuja
principal tarefa é analisar resultados de meios auxiliares de diagnóstico?
Para além destas questões foram sendo suscitadas outras, nomeadamente sobre
responsabilidade profissional. Com a especialização médica, os profissionais ficam muitas
vezes tentados a não tomar decisões mesmo que, quando o evitam, estejam já a tomar
uma decisão. É o clínico geral que prefere que o doente seja visto pelo especialista, e
são os especialistas que só se responsabilizam pela pequena parte do corpo “que lhes
pertence”, tornando assim o conceito de responsabilidade profissional imprescindível
mas difícil de fazer passar (Lobo Antunes, 2012; Paúl & Fonseca,2001). Mantêm-se por isso
generalizadas situações que Balint (1957/1998) designou por “conspirações do anonimato”.
Estas desenvolvem-se quando vários médicos estão envolvidos e deixa de existir alguém
verdadeiramente responsável pela situação. Isso pode conduzir a que se tomem decisões
de muita importância para a vida dos doentes sem que nenhum profissional seja
efetivamente responsável por elas, ou partilhe a responsabilidade com o doente.
Se as principais referências da cultura médica continuam a ser historicamente baseadas
na herança Hipocrática, e nos princípios da solidariedade e altruísmo que lhe subjazem,
o cumprimento fiel de uma conduta regida por estes, na prática quotidiana, torna-se
um desafio difícil de transpor. Porém, e apesar do percurso trilhado, o profissionalismo
médico continua a ser para muitos “o coração e a alma” da medicina (Cruess & Cruess,
1997; Cruess et al., 1999, 2000, 2002; Lobo Antunes, 2012).
Num período em que o Estado e as empresas que dominam os sistemas de saúde são
responsabilizados por todas as falhas na área da saúde, cria-se a oportunidade para
renovar e fazer ressurgir o profissionalismo médico. É um profissionalismo que tem de
ser claramente percebido pela sociedade, como também pelos médicos, e em que o
altruísmo, a moralidade e virtude estejam patentes na regulação dos procedimentos
que trarão garantias à sociedade. Os profissionais devem assim ser capazes de mostrar
que o profissionalismo médico é um benefício para a sociedade. Para tal devem cumprir
com as obrigações inerentes a este mesmo profissionalismo (Cohen, Cruess, & Davidson,
2007; Cruess et al., 1999, 2000).
Em 2002 uma equipa constituída por elementos do American Board of Internal Medicine
Foundation, do American College of Physycians Foundation e da European Federation of
Internal Medicine desenvolveram e disseminaram o projeto “The Medical Professionalism
309
Project”, do qual resultou a “Charter on Medical Professionalism”, hoje traduzida em mais

de 12 línguas e com mais de 130 instituições subescritoras, (em Portugal pela Sociedade
Portuguesa de Medicina Interna; Cruess et al., 2002; Davidson, 2002; Sox, 2002).
Subjacente a este projeto está a crença de que, um pouco por todo o mundo, a prática
da medicina é continuamente desafiada, e que a sociedade e os profissionais deveriam
desejar o mesmo tipo de médico: competente, idealista e altruísta.
Para a vasta equipa deste projeto são desafios inequívocos para a prática médica (a)
a crescente disparidade entre as necessidades legítimas dos pacientes, (b) os recursos
disponíveis para suprir essas necessidades, (c) o aumento da dependência do poder
económico e das leis do mercado para transformar os sistemas de saúde, e (d) a tentação
dos médicos para esquecerem o que deve continuar a ser o seu principal compromisso
– o superior interesse dos pacientes. Mediante esta realidade, e acreditando que os
clínicos experimentam uma frustração decorrente destas situações – que consideram
ser uma ameaça da natureza e dos valores do profissionalismo médico –, a equipa
elaborou a Medical Professionalism Charter. Assumem que o caminho não poderá ser
a desprofissionalização dos médicos, mas sim a reprofissionalização, promovendo um
profissionalismo ativo, capaz de reformar os sistemas de cuidados de saúde (Rego, 2012;
Sox, 2002).
Apesar do entusiasmo e aceitação com que este documento foi recebido, tendo em
conta a forma como os sistemas de saúde estão hoje organizados, é impossível aos
médicos colocar alguns dos seus compromissos em prática. A resolução de muitos
dos constrangimentos identificados passa por decisões políticas, e por isso não estão
ao alcance dos médicos. Acresce, à necessidade de um profissionalismo médico claro
para todos (sociedade e profissionais médicos), a necessidade de uma aliança entre
médicos e sociedade (Cohen et al., 2007) sem a qual será impossível garantir aspetos
como: (a) O acesso universal aos cuidados de saúde; (b) Infraestruturas e procedimentos
que conduzam a melhorias de qualidade e segurança nos serviços de saúde,
nomeadamente através da diminuição e controlo do erro médico; (c) As condições
políticas e financeiras necessárias para uma efetiva educação médica contínua e para a
realização de investigação; (d) Um esquema de financiamento para o sistema de saúde
que apoie processos de tomada de decisão baseados em evidências, e que desencoraje
o desperdício; (e) A salvaguarda completa dos pacientes relativamente a situações de
conflito de interesses. A necessidade premente de reprofissionalização que faça emergir
os valores-base do profissionalismo médico, apoiados por uma sociedade comprometida
com cuidados de saúde de qualidade, é consonante com uma relação médico-doente
como um dos elementos nucleares da boa prática médica.

2.2. Da Educação médica contínua ao desenvolvimento profissional contínuo
Na Medicina, a mudança é constante, requerendo novos conceitos, estratégias e
opções no que diz respeito aos serviços prestados, à educação/formação e à qualidade.
A ciência e o conhecimento, especialmente o conhecimento médico, mudam
rapidamente, tornando qualquer “diploma de duração limitada” (EQUIP & EURACT, 2002).
O conhecimento relacionado com a doença, o diagnóstico e a terapêutica, tem evoluído,
fruto da investigação permanente, e da facilidade de comunicação e partilha de novas
descobertas à escala mundial. Também o olhar sobre a relação com os doentes tem
ganho importância e provocado mudanças no ensino pré-graduado e ao longo da
carreira, privilegiando uma relação médico-doente mais humana e eficaz sem descurar a
sua componente técnica (Carrió, 2007).
A profissionalização da profissão médica deve ser objeto de preocupação na formação
inicial dos médicos (Brody, & Doukas, 2014). Num contexto de desenvolvimento ao longo
da carreira, a Educação Médica Contínua (EMC) é definida como o processo através do
qual os médicos podem desenvolver novas aprendizagens e melhorar continuamente
os seus conhecimentos, como forma de otimizarem as suas aptidões, e desenvolverem
atitudes adequadas aos novos desafios da prática médica. Quando otimizados os
conhecimentos adquiridos através de um processo de EMC, prevê-se, ou é pelo menos
desejável que se verifique também uma otimização ao nível dos cuidados de saúde
prestados (EQUIP & EURACT, 2002; Gomes, 2008a). Contudo, fruto das avaliações que
têm vindo a ser realizadas, “a EMC tradicional, provou ser pouco eficaz na promoção
de mudanças no âmbito das competências e dos desempenhos” (Gomes, 2008b, p. 3).
Assim, tornam-se “necessárias intervenções bem definidas, utilizando estratégias de
facilitação e reforço da prática” (EQUIP & EURACT, 2002). Estudos de efeito demonstraram
que seminários, cursos e congressos não têm praticamente impacto sobre a prática
profissional quotidiana. O importante é o que se aprende, não o que ensina (Davis,
Thomson, Oxman, & Hayes, 1995). Por isso se torna necessário que a EMC (o que se
ensina) evolua para o Desenvolvimento Profissional Contínuo (DPC; o que se aprende).
Assim, o DPC torna-se mais do que o processo, os próprios meios de educação através
dos quais os médicos se mantêm atualizados e em desenvolvimento (CPD Improving
Healthcare, 2006; Jiandani, Bogam, Shah, Prabhu, & Taksande, 2016).
Os novos paradigmas da aprendizagem estão centrados nos conhecimentos,
competências e desempenhos. O DPC deve por isso ser baseado na prática diária dos
profissionais, sendo os materiais de estudo, tanto quanto possível, os próprios objetos de
trabalho dos médicos. Os conteúdos e metodologias do DPC devem ser centrados no
profissional (EQUIP & EURACT, 2002; Fleet, Kirby, Cutler et al., 2008; Gomes, 2008a, 2008b;
311
Matos-Ferreira, 1994; Matos-Ferreira, 2007). Segundo Gomes (2008a), o DPC em Portugal

é ainda uma conceptualização e não uma realidade transversal a todos os médicos.
Contudo, é importante não esquecer que todos os que pensaram e continuam a pensar
e a motivar a prática de DPC, acreditam que o esforço pela atualização e otimização
de conhecimentos, competências e desempenhos para prestação de cuidados de
saúde seguros, humanos e baseados em evidências científicas, é uma obrigação ética
e legal (CPD – Improving Healthcare, 2006; EQUIP e EURACT, 2002). De uma forma
geral pretende-se que os médicos apoiem e promovam de forma efetiva uma cultura
orientada para a educação, firmemente assente na aprendizagem ao longo da vida,
sustentada pela investigação, pela eficácia clínica e pela auditoria.
O método desenvolvido por Michael Balint, está diretamente relacionado com esta ideia
de uma cultura médica orientada para a educação e para o desenvolvimento ao longo
da vida profissional, na medida que os grupos de discussão de caso que consubstanciam
o referido método têm a finalidade de promover um novo olhar dos médicos sobre o
seu desempenho diário. Estes enfrentam problemas que, “devido ao facto de a medicina
os ter tentado ignorar, lhes causam trabalho desnecessário, e aos seus pacientes muito
sofrimento e irritação” (Balint, 1957/1998, pp.25).
Vemos portanto que as orientações recentes para o desenvolvimento profissional dos
médicos ao longo da sua carreira têm acentuado a importância da reflexão sobre a sua
ação e o seu impacto na qualidade dos serviços prestados. Estas orientações reforçam o
papel da aprendizagem contínua de conhecimentos, mas também o desenvolvimento
de competências, nomeadamente de competências de relação, tornando o
desenvolvimento pessoal uma componente determinante do desempenho profissional.
3. A RELAÇÃO MÉDICO-DOENTE

Pensar a evolução da Medicina e da profissão médica é pensar a relação médico-doente.
Esta é intrínseca ao exercício da profissão, que inclui duas componentes imprescindíveis
ao desempenho: a humana e a técnica. A primeira diretamente relacionada com os
aspetos emocionais e relacionais, a segunda com o diagnóstico e tratamento. Da
presença e convergência de ambas dependem os resultados relativos aos cuidados
de saúde, nomeadamente a satisfação do doente, do médico, e a adesão à terapêutica
(Carrió, 2007; Macedo & Azevedo, 2009).
A relação médico-doente se foi alterando, fruto de “encontros e desencontros entre dois
tipos de saberes e de discursos, o do médico e o do paciente” (González & Dorantes 2007,
p. 387). Revisitando alguns períodos fulcrais da História, cujos ideais muito contribuíram

para os diferentes modelos de relação médico-doente que ainda hoje co-existem,
percebemos que, se nem sempre existiu o profissional médico como o concebemos
hoje, é verdade que desde sempre existiram pessoas que forneciam remédios para alívio
de sintomas e que se mantinham próximas e disponíveis de quem precisasse deste tipo
de atenção. Assim, a relação a que hoje nos referimos como sendo entre o médico e o
doente existe desde os primórdios da História, evoluindo desde a mentalidade mágica
dominante, até à mentalidade técnica que hoje prevalece (Silva, 2010).
3.1. Modelos de relação médico-doente

Durante a vigência exclusiva da abordagem biomédica, o modelo dominante na relação
médico-doente foi aquele em que os médicos informavam muito pouco os pacientes
sobre o seu estado de saúde e as possibilidades de tratamento. Segundo o Modelo
Paternalista, o paciente é dependente do julgamento e das ideias do médico. Este modelo
imperou durante muito tempo e por isso foi permitindo aos médicos que interferissem e
se impusessem aos doentes, com o objetivo de assegurar a sua segurança intervindo ou
prevenindo a doença (Caprara, Lins, & Franco, 1999; Chin, 2002).
Apesar do inegável contributo do modelo biomédico para o desenvolvimento da medicina,
o reducionismo fisiologista – a total primazia das tecnologias no exercício da prática médica,
sob a falsa ideia que os novos recursos diagnósticos e terapêuticos poderiam substituir o
método clínico –, conduziram a uma desvalorização da relação médico-doente. Para alguns
autores a relação médico-doente não é já um aspeto positivo nem negativo da prática
médica, é simplesmente inexistente, o que contribuiu para um contínuo enfraquecimento
do Modelo Biomédico como paradigma (Macedo & Azevedo, 2009; Silva, 2010). Assim,
embora a componente técnica tenha sofrido um enorme desenvolvimento no último
século, a componente humana parece, em determinado momento, ter sido negligenciada,
aumentando a insatisfação da sociedade com a forma como os médicos se relacionavam
com os doentes (Consortium for Research on Emotional Intelligence in organization, n.d.;
Paul & Bhatia, 2016; Smith, Norman, & Decety, 2017).
Paralelamente, o aumento da difusão e fácil acesso à informação, nomeadamente
através do uso generalizado da Internet, teve também um grande impacto na forma
como os pacientes passaram a olhar os médicos e a abordar a relação. Antes o fluxo de
informação era unidirecional e o conhecimento estava quase exclusivamente na posse
dos médicos. Agora a informação é partilhada, e rapidamente acessível. Esta facilidade
é uma nova realidade para a qual os médicos têm que estar preparados e que tem
obviamente grandes implicações na relação médico-doente.
313
Para que este impacto seja positivo, os médicos devem olhar para este novo tipo de
doente como um fator enriquecedor da relação médico-doente. Agora é desejável que
o médico domine a Internet e conheça bem os websites relacionados com a saúde, para
que, no quadro da relação com o doente possa ajudar o paciente a aprofundar a sua
pesquisa e a conhecer a fiabilidade dos websites que visita (Lobo Antunes, 2012; Macedo
& Azevedo, 2009).
Hoje coexistem médicos que atuam em diferentes modelos de relação com os doentes.
Nem o paternalismo médico recebe uma aceitação inquestionável da sociedade, nem é
aceite uma abordagem baseada na absoluta autonomia do doente. A abordagem mais
ética e eficaz será a valorização da autonomia do paciente, advogando os benefícios
médicos que incorporam os valores e perspetivas dos doentes. Ou seja, um modelo que
privilegie processos de tomada de decisão partilhados (Chin, 2002; Delbon, 2018).
Mediante a variedade de modelos de relação apresentados e considerando que os
Grupos Balint se focam na relação médico-doente, apresentamos de forma mais
detalhada o modelo centrado no paciente, por ser aquele que serve atualmente de
referência ao método Balint.
3.2. Abordagem centrada no doente: o médico, o seu doente e a doença

No século XX a esperança de vida nos países desenvolvidos quase duplicou. Verificou-
se uma enorme diminuição das doenças infeciosas que até aqui conduziam a elevada
mortalidade e aumentaram muito significativamente as doenças crónicas/degenerativas,
que implicam tratamentos prolongados focados no controlo/reabilitação, e não na cura.
Estes factos epidemiológicos determinaram outras alterações profundas. Por parte
dos doentes, uma maior atividade e envolvimento nos tratamentos, e por parte dos
médicos novas necessidades de avaliação dos doentes, já que as doenças crónicas têm
repercussões familiares e psicológicas de maior ou menor gravidade, que inclusivamente
influenciam a dimensão física da doença.
As alterações filosóficas, científicas e sociais implicaram a implementação de novos
planos de saúde e de cuidados personalizados baseados numa visão mais holística do
doente. Isso obrigou a que se voltasse a olhar novamente para o doente. Outros factos
vieram também contribuir para que tenha surgido um interesse renovado na relação
médico-doente: os avanços tecnológicos da medicina, os médicos não se encontrarem
mais satisfeitos com as suas escolhas profissionais e com o exercício da profissão, os
doentes não estarem mais satisfeitos com a relação com os médicos e com os cuidados
de saúde prestados, a preocupação com o aumento dos custos, um maior número

de situações conflituosas entre médicos e doentes e a constatação de uma maior
desumanização da medicina (Filho, 2007; Macedo & Azevedo 2009; Silva, 2010). A relação
médico-doente, para Kjeldmand e Holmström (2008, p. 138), “é a principal componente
da profissão médica, que se usualmente é gratificante, também é a fonte de riscos
emocionais severos”. Segundo Horowitz, Schuman, Branch e Frankel (2003), um largo
corpo de investigação demonstra que a relação médico-doente é o determinante mais
poderoso e consistente apontado para a satisfação dos médicos.
É neste contexto de renovado interesse pela relação médico-doente que surge a
abordagem Biopsicossocial na medicina, que defende a interligação das dimensões
biológica, social e psicológica de cada pessoa para uma melhor compreensão dos
processos de saúde e de doença. Intrínseca a esta abordagem surge a perspetiva
sistémica, que considera que, nas palavras de Brandão (2007, p. 734) “em cada momento
da consulta, e mesmo para além dela, fica estabelecido um sistema aberto, com interação
de múltiplos elementos provenientes do médico, do doente, do sistema de saúde e dos
contextos social, cultural e científico, técnico e organizacional em que se inserem”.
Num abandono contínuo das atitudes baseadas num modelo paternalista, assistimos
nas últimas décadas ao surgimento de um ideal de medicina centrada no doente como
pessoa única e integral, que já não pode ser encarado como uma vítima passiva da sua
doença, totalmente dependente das decisões médicas, mas que é antes um elemento
imprescindível desta relação. Mesmo em situações em que não existe doença, a relação
com o médico é agora possível e até desejável, assumindo o médico um papel de
educador (para a saúde) e o cliente (individuo não doente) o papel de responsável ativo
no cuidado pela sua saúde (Bensberg, 2007; Brandão, 2007; Jayadevappa & Chhatre, 2011;
Macedo & Azevedo, 2009; Paúl & Fonseca, 2001). Michael e Enid Balint foram dos primeiros
a descrever e desejar uma medicina centrada no doente como substituta de uma prática
médica focada na doença. Descreviam esta abordagem como compreender o indivíduo
como um ser humano único (Balint, 1957/1998; Kjeldmand, 2006; Mead & Bower, 2000).
Nas últimas décadas, muitos foram os autores a interessarem-se e a desenvolver esta
abordagem. Fundamentalmente ela enfatiza a qualidade dos cuidados de saúde
segundo a perspetiva dos pacientes, preocupando-se em identificar aspetos da relação
médico-doente abrangidos pela centralização no paciente, em avaliar as vantagens e
desvantagens desta abordagem e os métodos que permitem esta avaliação (Jayadevappa
& Chhatre, 2011).
Stewart et al. (1995) desenvolveram um modelo compreensivo do método clínico
centrado no paciente, em que definem 6 componentes interligadas entre si, intrínsecas
a um processo centrado no paciente: (1) Explorar tanto a doença como a experiência de
315
estar doente; (2) Compreender a pessoa no seu todo; (3) Encontrar um espaço comum
que permita a gestão da relação; (4) Incorporar a prevenção e a promoção da saúde; (5)
Melhorar a relação médico-doente; (6) Ser realista em relação a limitações pessoais e
aspetos como a disponibilidade de tempo e recursos (Bensberg, 2007; Mead & Bower,
2000; Kjeldmand, 2006).
O desenvolvimento do conceito de centralização no paciente está intimamente
relacionado com as limitações que foram sendo verificadas no âmbito da prática
convencional, à época, de fazer medicina. Esta prática era associada ao modelo
biomédico, segundo o qual é determinante para o médico que os pacientes aceitem
de forma passiva o respeito e cumprimento das indicações dadas por si, que o doente
seja disciplinado relativamente aos tratamentos e medicação prescrita, e constante e
pontual relativamente às consultas. Segundo esta abordagem, esta seria a única forma
de o médico conseguir controlar a doença e assim restabelecer a ordem e a função
biológica do corpo (González & Dorantes, 2007; Mead & Bower, 2000).
Como forma de distinguir o modelo biomédico, da perspetiva da medicina centrada
no doente, Mead e Bower (2000) definiram cinco dimensões que representam aspetos
particulares da relação médico-doente: (1) A Perspetiva biopsicossocial enquanto
perspetiva da doença que inclui os fatores sociais, psicológicos e biomédicos; (2) O
paciente enquanto pessoa, compreendendo o significado pessoal que a doença tem
para cada individuo; (3) A partilha de poder e responsabilidade, e a demonstração de
sensibilidade perante as preferências do doente sobre a partilha de informações e sobre
os processos de tomada de decisões; (4) A aliança terapêutica, desenvolvendo objetivos
terapêuticos comuns e reforçando as alianças entre médico e doente; (5) O médico
enquanto pessoa, tendo consciência da influência das qualidades pessoais e da sua
subjetividade na prática clínica.
Perante um conjunto de estilos de práticas clínicas que podem ser polarizadas em
perspetivas centradas no médico e perspetivas centradas no doente, é importante
perceber o que querem os doentes e o que oferecem os médicos, ambos elementos
imprescindíveis na relação que se estabelece. Segundo a revisão da literatura de
Bensberg (2007), os doentes desejam que os médicos os escutem e interajam com eles
enquanto pessoas (Platt, Coulehan, Fox et al., 2001). Além disso querem mais informação
e controlo (Gillespie, Florin, & Gilliam; 2002). Em resposta a estes desejos, os médicos
parecem fornecer cuidados de saúde parcialmente centrados no doente.
Se por um lado é implícito a todas as inovações que alguns médicos as adotarão, outros
pensarão acerca delas e outros as ignorarão enquanto for possível (Bauman, Fardy, &
Harris, 2003), também é verdade que é difícil avaliar o que realmente se passa entre

médico e doente nas consultas. É necessária mais investigação, até porque muitos dos
estudos já realizados utilizam diferentes conceitos e dimensões da abordagem centrada
no paciente, o que tem dificultado a comparação e a avaliação precisa das evidências
(Bensberg, 2007; Kjeldmand, 2006). A investigação já realizada evidencia os benefícios
dos cuidados centrados no paciente, nomeadamente o facto de parecer estar associado
ao relato de maior qualidade de cuidados e maior satisfação dos doentes (Flocke,
Williams, Miller, & Crabtree, 2002), a maior satisfação dos médicos, a maior qualidade
de vida e a maior eficiência – menos testes de diagnóstico e menos encaminhamentos
desnecessários (Bauman et al., 2003), e a uma maior continuidade nos cuidados de saúde
(Holman & Lorig, 2000; Bensberg, 2007; Macedo & Azevedo, 2009).
Existem ainda evidências de que médicos focados no doente e na doença conseguem
obter resultados mais precisos da anamnese dos doentes e desenvolvem relações com
os doentes mais eficazes (Platt et al., 2001). A compreensão mútua parece conduzir a um
rápido diagnóstico e a opções de tratamento a que os doentes mais facilmente aderem
(Lau, 2002). A possibilidade de mal entendidos e de erro médico parece ser também
muito menor (Bensberg, 2007).
Apesar das evidências positivas relativamente à abordagem centrada no paciente, foram já
identificadas também algumas das barreiras/desafios à sua implementação e generalização.
Alguns pacientes não têm a confiança necessária para questionar o seu médico, não
conseguem assumir o controlo e eventualmente podem não ter as competências
necessárias para analisar e usar informação para tomar decisões (Gillespie et al., 2002). Muitos
médicos poderão sentir ser muito difícil ir para além da doença e lidar com a expressão de
valores, ideias e sentimentos por parte dos doentes. Esta abordagem poderá ser durante
muito tempo percebida como impraticável, já que alguns médicos afirmam não ter tempo
suficiente para aprender acerca da pessoa que é o doente (Platt et al., 2001).
Importa ainda referir que as crenças e atitudes dos pares têm uma grande influência nos
novos profissionais. Uma atitude “dura” com os pacientes pode ser vista pelos médicos
mais velhos, e consequentemente transmitida aos mais novos, como sendo sinónimo
de ambição. Já as tentativas por parte dos médicos mais jovens em incorporarem na sua
prática a abordagem centrada no paciente são muitas vezes depreciadas pelos pares
mais experientes (Williams et al., 2001).
Apesar das dificuldades na sua implementação, os sistemas de saúde confiarão cada
vez mais no envolvimento dos pacientes em alguns processos de autogestão da sua
saúde. No momento em que são impostas restrições financeiras e cortes expressivos na
área da saúde, a abordagem centrada no paciente parece contribuir para uma solução.
Esta abordagem parece reduzir o tempo de internamento nos hospitais e aumentar os
317
cuidados partilhados com a comunidade na gestão das doenças crónicas, assumindo-

se como uma forma eficaz de melhorar os ganhos em saúde para um número cada vez
maior de doentes crónicos (Bernsberg, 2007).
O modelo centrado no doente tem assim atributos muito promissores na melhoria da
qualidade dos cuidados, na redução de custos e no aumento da satisfação de médicos e
doentes. Este modelo e o modelo baseado na evidência não são mutuamente exclusivos.
No entanto parece manter-se alguma resistência à sua aceitação e implementação
generalizada, devido à falta de liderança e à sua não integração nas políticas de saúde
(Bensberg, 2007; Jayadevappa & Chhatre, 2011).
4. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS NA RELAÇÃO MÉDICO-DOENTE

4.1. Competências emocionais
São várias as evidências de que tornar os médicos e futuros médicos mais competentes do
ponto de vista emocional tem benefícios, que parecem não se traduzir apenas na relação
médico-doente e nos cuidados de saúde prestados. Parece que essas competências
farão também mais clínicos satisfeitos com o seu trabalho, e também eles mais saudáveis.
De facto, existem indícios de que o desenvolvimento de competências emocionais e o
impacto destas na relação com os doentes é preventivo de estados de burnout, tantas
vezes vividos por profissionais de saúde (Flowers, 2005; Jing, Otten, Sullivan et al., 2013).
Benson e Magraith (2005) referem que um aspeto importante na profissão médica é saber
gerir a tensão entre empatia e desapego, sendo que a empatia tem sido considerada
importante na manutenção de uma aliança terapêutica eficaz, e na prestação de
cuidados de saúde de qualidade. Contudo, os mais vulneráveis a estados de burnout
são aqueles que levam a sua empatia a extremos porque se percebem como salvadores.
Os autores assumem que integridade, sacrifício e compaixão por parte dos médicos,
são competências necessárias. No entanto é também necessário o desenvolvimento de
níveis de auto-consciência que permitam a interação empática com os pacientes, tal
como a capacidade de insight nas respostas às suas histórias.
Como vimos anteriormente, o exercício da profissão médica tem sofrido grandes
alterações ao longo dos tempos, e a relação médico-doente e a sua importância na
prática médica têm assumido um papel mais relevante, o que parece repercutir-se não
só nos processos de aquisição e desenvolvimento de competências médicas, como
também nas competências que passam a ser privilegiadas e percebidas como essenciais
no desenvolvimento profissional médico.

Dos Santos (2008), referindo-se em geral às consequências da automatização do trabalho,
sublinha que permanecem não automatizáveis, entre outras, as tarefas que exigem
relacionamento entre as pessoas. Seguindo este raciocínio, o conteúdo do trabalho
médico não automatizável incluirá as suas dimensões de relação com os doentes. Numa
relação médico-doente em que é solicitado aos médicos que percebam os seus doentes
e que se tornem inteligíveis e acessíveis na relação, em que a responsabilidade mútua é
encarada como princípio básico das relações de sucesso, as competências emocionais
são percebidas como essenciais e o seu desenvolvimento intrínseco ao desenvolvimento
profissional médico contínuo (Flowers, 2006).
São muitas as evidências da necessidade de desenvolvimento de competências
emocionais ao longo da carreira médica. Vários conceitos e modelos oriundos de diversas
áreas têm reforçado esta ideia, como é o caso do conceito de múltiplas inteligências de
Gardner (1999). Também Goleman (2000) popularizou a conceptualização da inteligência
emocional, bem como o seu corolário, a competência emocional, que compreende
as noções de competências pessoais (internas) e sociais (externas). Contudo, é na
conceptualização de competência emocional de Saarni (2002) que podemos ir mais
longe: percebemos a preocupação com o desenvolvimento de competências e a
avaliação destas, e também a preocupação com a importância dos contextos onde nos
movemos, que associados aos valores e crenças culturais dos indivíduos, influenciam
inequivocamente o desenvolvimento de processos emocionalmente eficazes. Para
esta autora, “a competência emocional, significa levar em conta o efeito da eficácia em
motivar o indivíduo para fazer parte de um encontro que produza emoções, o tipo único
de recursos e demandas contextuais disponíveis para aquele indivíduo, além dos valores
e das crenças que a pessoa traz para a experiência emocional” (Saarni, 2002, p.77).
4.2. Competências comunicacionais

No âmbito de uma abordagem médica centrada no paciente, são imprescindíveis ao
médico boas competências comunicacionais para o estabelecimento de uma relação
médico-doente mutuamente satisfatória (Wong & Lee, 2006). Mas que competências
são estas? Quando e de que forma devem ser ensinadas?
Com o objetivo de apoiar todos os que desenham, planificam e revêm currículos no
âmbito da formação médica, e com o intuito de poder servir de base a outros processos
de desenvolvimento profissional contínuo, von Fragstein, Silverman, Cushing et al. (2008)
em nome do Conselho Inglês para o Ensino de Competências de Comunicação Clínica
na Educação Médica Pré-graduada, levaram a cabo um extenso trabalho de investigação
319
teórica, reflexão e discussão crítica. Esse trabalho envolveu responsáveis das 33 escolas
médicas inglesas e resultou na identificação das competências de comunicação clínica
que os autores consideram imprescindíveis no âmbito da formação graduada em
medicina e no percurso de desenvolvimento profissional ao longo da carreira. O resultado
deste trabalho foi apresentado em forma de diagrama concêntrico, e resume todos os
aspetos que um bom programa de desenvolvimento de competências comunicacionais
deve abranger. Partem de quatro princípios que consideram não ser específicos da
comunicação mas de todas as áreas médicas. Esses princípios são o respeito pelos outros
(que surge no centro do diagrama), a teoria e evidência, as tarefas de comunicação
clínica (como o estabelecimento da relação), os aspetos específicos (onde os autores
incluem a gestão de emoções e, por exemplo, a capacidade de lidar com o erro e com as
reclamações), os media (ou seja, a comunicação pelo telefone, através do computador,
entre outras formas de comunicação) e por fim, a comunicação para além do doente
(com os colegas, com os familiares do doente, com outros profissionais não-médicos).
Vários estudos demonstram que uma comunicação centrada no paciente tem um
impacto muito positivo, nomeadamente ao nível da satisfação do doente, adesão ao
tratamento, auto-gestão nos cuidados inerentes a uma doença crónica como a diabetes,
a hipertensão ou até o cancro (Epstein & Street, 2007; Fallowfield, Lipkin, & Hall, 1998;
Travaline, Ruchinskas, & D’Alonzo, 2005). A literatura mostra também que problemas ao
nível da comunicação na relação médico-doente estão muitas vezes associados à errada
atuação dos doentes a respeito da sua condição física, às queixas de que o médico
não escuta as suas preocupações ou que não lhes dá informações suficientes sobre os
tratamentos (Epstein & Street, 2007; Levinson, Lesser, & Epstein, 2010; Mead & Bower;
2002). Reforçando esta ideia, Beckman, Markakis, Suchman e Frankel (1994) concluíram
que a decisão de muitos pacientes processarem os seus médicos está frequentemente
relacionada com a perceção que têm de falta de cuidado e colaboração por parte dos
serviços de saúde, nomeadamente dos médicos.
Como promover o desenvolvimento destas competências nos médicos? A literatura
reconhece que aprender este tipo de competências implica receber o feedback por parte
de alguém mais competente, o que significa que o formato tradicionalmente utilizado
nas aulas e congressos (com uso quase exclusivo de uma metodologia expositiva) não
será o mais adequado, exatamente porque não permite este feedback relativamente ao
desempenho do médico. As competências comunicacionais devem ser ensinadas de
forma sistemática e com recurso a situações práticas, que promovam a possibilidade de
o médico interagir, treinar e receber feedback (Ericsson, 2003; Levinson, Lesser, & Epstein,
2010; Razavi, Merckaert, Marchal et al., 2003), num cenário seguro, onde os erros podem
ser utilizados como instrumento de aprendizagem.

Apesar de os programas de treino de comunicação serem contextos fundamentais para
que os futuros médicos possam adquirir competências a este nível, esses programas
devem constituir também um contexto privilegiado para que os estudantes possam
compreender até que ponto o que sentem doentes e médicos pode influenciar a relação
(Epstein, 1999; Krasner et al., 2010).
Assim, assumimos os GBs (também) como potenciais contextos de promoção do
desenvolvimento de competências comunicacionais úteis na relação médico-doente na
medida em que: (1) na literatura o desenvolvimento de competências comunicacionais
é considerado essencial ao bom desempenho da relação médico-doente (Epstein &
Street, 2007; Krasner et al., 2010; Levinson, Lesser, & Epstein, 2010; Wong & Lee, 2006);
(2) preferencialmente a aprendizagem deve ser realizada utilizando metodologias ativas
como role-play e/ou discussão de casos, no seio de um grupo pequeno que permita
que seja dado feedback a cada um dos participantes (Ericsson, 2003; Levinson et al.,
2010); (3) essa aprendizagem de competências comunicacionais deve ocorrer durante a
graduação, mas também durante a vida profissional ativa (Levinson, et al., 2010; Ravazi et
al., 2003; von Fragstein, Silverman, Cushing et al., 2008); e (4) existe alguma evidência do
impacto positivo direto ou indireto dos GBs naquela relação (Jing et al., 2013; Johnson, &
Brock, 2000; Stojanovic-Tasic, Latas, Milosevic, et al., 2018).
5. SÍNTESE
Em síntese, analisámos a evolução da arte da medicina para a ciência médica, e como
esta mudança conduziu a uma desvalorização da componente humana no desempenho
médico, de que é parte fundamental a relação médico-doente. Refletimos sobre os
desafios colocados à profissão médica, nomeadamente a luta pela inversão do processo
de desprofissionalização que tem vindo a sofrer (e que foi emergindo associado a uma
medicina baseada na evidência), e como o aumento das competências médicas na
relação com os doentes pode contribuir para a evolução de uma abordagem centrada na
pessoa (que pode ser complementar à abordagem centrada em evidências). Salientamos
esta abordagem na medida em que serve de modelo de enquadramento dos GBs,
que enquanto processo de desenvolvimento profissional se centram precisamente na
otimização da relação médico-doente.
Evidenciámos diferentes modelos associados ao desenvolvimento da relação médico-
doente, foco de trabalho dos GBs, num período em que parece ser inquestionável a
necessidade de voltar a valorizar a componente humana do desempenho médico, sem
que isso signifique a desvalorização da componente técnica deste desempenho.
321
Os GBs são apresentados como promotores do desenvolvimento profissional contínuo,

nomeadamente no que concerne ao desenvolvimento de competências de relação
médico-doente. Isso será útil na transição de uma perspetiva baseada na educação médica
contínua para uma perspetiva baseada no desenvolvimento profissional contínuo.

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CAPÍTULO 14
PROCESSOS DE GESTÃO UNIVERSITÁRIA E

ADOECIMENTO: REFLEXÕES SOBRE SAÚDE
MENTAL E TRABALHO DOCENTE EM UMA Cap.
UNIVERSIDADE BRASILEIRA 14
João César de Freitas Fonseca*

Mara Marçal Sales*
Carlos Eduardo Carrusca Vieira*
Regina Monteiro Campolina Barbosa**
RESUMO
O presente capítulo apresenta algumas reflexões sobre as mudanças experimentadas no
âmbito da gestão das universidades federais brasileiras, abordando os seus desdobramentos
no processo de trabalho e as suas possíveis implicações na saúde/doença dos servidores
docentes dessas instituições, em especial na daqueles que assumem funções gerenciais.
Reconhecidamente, a partir dos anos de 1990, inicia-se um processo de intensificação do
trabalho nessas instituições, inspirado nos discursos de qualidade e excelência oriundos
dos modelos produtivos privados. No caso das universidades brasileiras, a implantação
de princípios baseados nesses modelos exige uma reorientação dos processos de gestão
de docentes e técnicos, com nítidos desdobramentos sobre a condição subjetiva dos
trabalhadores. Como consequência, infere-se o aumento do número de afastamentos do
trabalho por motivos relacionados a transtornos mentais, bem como do número de ouvidorias
e processos administrativos. Neste ensaio, defendemos que a Ergologia, considerada uma das
* Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC-MG)

** Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG)
A correspondência relativa a este capítulo deve ser endereçada para: joaocesarffonseca@gmail.com
327
João César de Freitas Fonseca, Mara Marçal Sales, Carlos Eduardo Carrusca Vieira & Regina Monteiro
Campolina Barbosa
Abordagens Clínicas do Trabalho, pode apresentar contribuições expressivas para se entender

e modificar o processo de trabalho, colaborando para a redução do número de afastamentos,
principalmente daqueles relacionados a transtornos mentais.
Palavras-chave: Saúde mental e trabalho, trabalho docente, gestão universitária, ergologia.
ABSTRACT
This chapter presents some considerations about the changes in the management scope of
Brazilian federal universities including consequences of work procedures and how they relate
to possible health/disease issues affecting teachers of such institutions, especially the ones in
charge of managerial work. It’s been acknowledged that since the 1990’s the workload has been
intensified at such institutions in order to meet the demands for quality excellence standards
set by private productive models. In the case of Brazilian universities, the implementation of
processes based on such models calls for a reorientation of management methods related
to teachers and technicians, which has clearly affected the workers’ subjective conditions. As
a consequence, there has been reported an increase in the events of absence from work due
to mental disorders, and as well the number of requests for ombudsman meditations and
administrative processes. In this paper, it’s been propounded that the Ergology deemed to be
one of the workplace health approach, may significantly help understand and change the
work procedures, and may also contribute to a decrease in the events of absence from work,
especially the ones related to psychological disorders.
Keywords: Mental Health and Work, Teacher’s Work, University Management, Ergology.
328 Processos de gestão universitária e adoecimento: Reflexões sobre saúde mental

e trabalho docente em uma universidade brasileira
1. A CRÍTICA E A AUTOCRÍTICA COMO VOCAÇÕES DAS UNIVERSIDADES
As universidades são percebidas por um expressivo contingente da comunidade acadêmica
como instituições marcadas pela crítica sobre a sociedade em geral e sobre si mesmas, sendo
aceite que as suas origens remontam aos séculos XII e XIII, na Europa Central (Nogueira,
1989), e que elas decorrem da evolução e organização das escolas catedralícias, vinculadas
à Igreja Católica. Tanto na França quanto na Itália, as primeiras agremiações universitárias
surgem como resultado da movimentação de professores – no primeiro caso, em Paris – ou
de alunos – no segundo caso, na Bolonha.
As universidades constituem-se como organizações basilares para a produção e
disseminação do conhecimento e para o desenvolvimento social e econômico de
qualquer sociedade. Para Minogue (1981), a ascensão das universidades constituiu
um momento histórico ímpar, que “pertence a uma classe de momentos culturais por
meio dos quais a insatisfação de uma geração com o estado de sua herança intelectual
conduziu a um círculo de novas realizações” (p. 22). Embora seja possível divisar a enorme
diversidade que marca as universidades ao longo do tempo, é certo que elas mantiveram
traços identitários que delineiam e ratificam as suas especificidades em relação a outras
instituições. Mesmo que incorporando dimensões locais e reafirmando expressões mais
amplas, oriundas de modelos compartilhados com outras sociedades e culturas, em
qualquer situação, a instituição universidade parece não poder furtar-se às implicações
transformadoras geradas pela própria consecução de sua finalidade mor: a produção do
conhecimento. Dito de outra forma, Gazzola (2004) pontua:
Instituição singularmente voltada para o futuro, a universidade é o espaço onde o

que ainda não sabemos irá preponderar sobre o que sabemos. É parte da própria
natureza do conhecimento, núcleo em torno do qual gravita a instituição universitária,
o acolhimento da incerteza e do novo. Mesmo pressionada pelo presente e por seus
limites, a universidade abrigará sempre a possibilidade do movimento em direção
ao possível, ao que existe, ainda, sob a figura da utopia (p. 8).
Se, por um lado, a filiação à postura crítica encaminha as universidades para alvos
externos, por outro, aponta para o difícil, porém necessário, exercício da autocrítica.
Nesse sentido, Nogueira (1989) comenta que, onde quer que exista uma universidade,
“existe uma discussão sobre a crise, existe uma reflexão sobre a universidade e um
questionamento das estruturas universitárias, dos procedimentos universitários, dos
comportamentos predominantes da universidade” (p. 10).
329
Campolina Barbosa
O presente ensaio focaliza o contexto interno da Universidade Federal de Minas Gerais

(UFMG), uma das principais instituições de ensino do Brasil. Nosso interesse recai,
especificamente, sobre as decorrências das modificações implementadas na gestão
da instituição e suas implicações para o trabalho dos docentes que ocupam posições
gerenciais – os chamados Chefes de Departamento. A reflexão aqui empreendida será
subsidiada pela perspectiva ergológica e está circunstanciada às condições posteriores à
adoção do Programa de Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão das Universidades
Federais (REUNI), política adotada pelo Governo Federal brasileiro a partir de 2007.
Passemos, pois, a caracterizar brevemente os contornos gerais do REUNI e algumas de
suas repercussões.
2. GESTÃO E INTENSIFICAÇÃO DO TRABALHO DOCENTE: ALGUNS

APONTAMENTOS A PARTIR DO REUNI
As universidades são, por definição, espaços marcados por uma grande multiplicidade
de visões, o que, certamente, reflete-se inclusive na diversidade de processos de gestão
ali adotados. Além de expressar diferentes concepções, esses modelos de gestão são,
algumas vezes, talhados como respostas a crises que eclodem nas universidades. De fato,
como qualquer instituição, as universidades também vivem ciclos de crises, que refletem
as transformações das sociedades onde se inserem. Usualmente, são os contextos
políticos e econômicos que mais diretamente incidem sobre essas organizações,
gerando os mais diversos tensionamentos (Meneghel, 2001). Essas crises envolvem,
em geral, pressões e demandas crescentes que questionam os modos de organização
interna e os resultados alcançados pelas instituições de ensino.
No caso das universidades públicas, todavia, há que se considerar o papel central
desempenhado pelas diretrizes governamentais na consecução dos modelos de
gestão interna. Não obstante as instituições de ensino contarem com a prerrogativa da
autonomia universitária, seu fazer é indubitavelmente afetado pelas políticas públicas
adotadas pelos governos.
Focalizando o exemplo brasileiro, temos um marco histórico importante no processo
de implantação do REUNI, que foi instituído a partir do Decreto nº 6.096 de 24 de abril
de 2007, com o objetivo de otimizar a utilização dos recursos disponibilizados para a
educação superior nas universidades públicas. Em sentido geral, as medidas intentavam
proporcionar um crescimento ao sistema público de Ensino SuperiorSuperior, garantindo
investimentos para a expansão física, a ampliação de vagas e a contratação de pessoal.

A adoção do Programa foi justificada pelo Ministério da Educação brasileiro como
estratégia de enfrentamento de uma grande crise relativa ao acesso ao Ensino Superior:
à época do lançamento do Programa, somente 24.31% dos jovens brasileiros com idade
entre 18 e 24 anos tinham acesso às universidades (Brasil, 2009).
Logo à partida, o REUNI logrou a adesão da quase todas instituições públicas de Ensino
Superior: das 54 universidades federais existentes ao final de 2007, 53 aderiram (Brasil,
2009). Os resultados apresentados por uma comissão designada pelo Ministério da
Educação para avaliar o Programa no período entre 2003 e 2010 foram expressivos:
aumento de 31% do número de universidades federais; aumento de 138% do número
de municípios atendidos por universidades (interiorização); aumento de 112% do
número de vagas nos cursos de graduação presencial; e aumento de 44% do número de
docentes efetivos, com redução de 64% de professores substitutos.
Evidentemente, é preciso considerar que os dados acima são parte de uma avaliação
parcial desenvolvida por uma instância do próprio Governo Federal, mas eles permitem
compreender, ainda que parcialmente, a política adotada em relação ao Ensino Superior
no Brasil nos últimos anos1. ***
Aos poucos, na medida em que foram surgindo as análises relacionadas com a sua
implantação, o REUNI começou a receber críticas de diversos pesquisadores. Os impactos
do Programa sobre o trabalho docente, em especial, passaram a ser descritos. Para os
críticos, a expansão do Ensino Superior se fez às expensas da piora nas condições de
trabalho. Cislaghi (2010), por exemplo, ao lembrar que o Programa tinha como meta
estabelecer, ao final de cinco anos, uma proporção de um professor para cada grupo de
18 alunos, afirma que “o que o REUNI propõe, na prática, é uma redução proporcional do
número de docentes nas universidades federais, bem como uma redução proporcional
dos recursos de custeio, levando à redução da qualidade e da autonomia, conforme
inscritas na Constituição Brasileira” (p. 3).
Para Paula (2009), o REUNI é inspirado em um modelo flexível de educação superior, que
materializaria os principais interesses de organismos internacionais, como o Banco Mundial
1
Nos dois mandatos de Luís Inácio Lula da Silva na presidência do Brasil (2003-2006; 2007-2010), além
do REUNI, foram adotadas duas outras expressivas políticas voltadas ao Ensino Superior. A primeira delas
foi o Programa Universidade para Todos (ProUni), que oferece bolsas de estudo em instituições privadas de
Ensino Superior. A segunda foi a criação do Sistema de Seleção Unificada (SISU), que seleciona alunos para
as universidades públicas. Em ambos os casos, o Exame Nacional do Ensino Médio (ENEM) é o instrumento
básico para a seleção de alunos. Os dois Programas visavam expandir o número de alunos matriculados,
contemplando quesitos sociais e raciais para oportunizar o acesso ao Ensino Superior a alunos egressos de
escolas públicas, oriundos de famílias de baixa renda e negros ou indígenas.
331
Campolina Barbosa
e a UNESCO, recuperando princípios da chamada Universidade Nova2 e elementos da ****
burguesia industrial e educacional brasileira.

Dentre as críticas feitas ao REUNI, um conjunto mais expressivo vem do Sindicato
Nacional de Docentes das Instituições de Ensino Superior (ANDES), por entender, em
conformidade com os autores já mencionados, que as medidas adotadas a partir desse
Programa implicariam em intensificação do trabalho docente, com um agravamento das
condições de trabalho. Referindo-se ao assunto, Léda e Mancebo (2009) afirmam:
Assim, seu rol de atividades é extenso e sua carga de trabalho se estende para
além dos muros das instituições, da carga horária de oito horas diárias, da semana
de cinco dias, com a produção de diversos tipos de doenças, desânimo, cansaço,
ansiedade, visto que em cada trabalhador, conforme graus diferenciados,
sempre existem limitações corporais e subjetivas no enfrentamento desse
ritmo de trabalho. Com a reforma proposta, deve-se acrescentar a esse quadro,
o sobretrabalho que poderá advir da multiplicação de estudantes sob sua
responsabilidade (p. 58).
O fenômeno da intensificação do trabalho, de forma geral, já tem sido estudado por

diversos autores, com destaque para Dal Rosso (2008), para quem o
[...] conceito de intensificação do trabalho deriva do processo de trabalho, pois se

refere ao ato de trabalhar, ou seja, o grau de dispêndio de energias realizado pelos
trabalhadores na atividade concreta... A intensificação se reporta ao trabalhador
individualizado ou ao coletivo de trabalhadores, portanto, aos sujeitos do trabalho.
Deles é exigido um empenho maior, seja físico (corpo), intelectual (acuidade
mente/saberes) ou psíquico (emocional/afetividade), ou uma combinação desses
elementos (p. 30).
A intensificação do trabalho docente nas universidades públicas brasileiras, em especial,

a partir do REUNI, também se expressa em elementos de ordem qualitativa. Em ensaio
provocativo, intitulado “O trabalho e os trabalhos”, o professor, músico e médico João
2
A expressão Universidade Nova diz respeito a um conjunto de ações defendidas por algumas universidades
brasileiras, capitaneadas pela UFBA e corroboradas pelo ex-reitor dessa instituição, Naomar de Almeida Filho.
Em linhas gerais, propõe um modelo formativo diferenciado, baseado nos Bacharelados Interdisciplinares (BI),
preliminares à orientação profissional. Atualmente, algumas instituições adotam seus pressupostos, embora
o modelo receba muitas críticas. Para mais informações, ver: http://www.ces.uc.pt/bss/documentos/UFBA_
universidade_nova.pdf.

Gabriel Fonseca (2013) propõe uma reflexão sobre a valorização atribuída pela instituição
entre o que ele chama de “trabalhos” (publicações acadêmicas) e o “trabalho” (atuações
profissionais). Segundo ele,
[...] não há como negar que, de modo claro ou velado, nos últimos tempos tem
sido dado mais valor acadêmico às publicações do que à atuação profissional.
Professores que se dedicam exclusivamente à docência, principalmente no
âmbito da graduação, tendem a ser menos valorizados e até menos visíveis do
que aqueles que publicam muito, numa subserviência quase condenatória ao
“publique ou pereça” (publish or perish). Julgo ser oportuno e indispensável que
as universidades abram o debate e repensem essa questão (p. 49).
A reflexão proposta acima pelo docente parece reviver a polarização entre dois conjuntos
de representações opostas em relação ao trabalho: um positivo, valorizado e vinculado
à ideia da produção de conhecimento, o Ergon (no grego) e o Opus (no latim); outro,
negativo, reforçador da compreensão do trabalho como atividade inferior, o Ponos
(grego) e o Labor (latim).
As mudanças implementadas nos processos de trabalho e de gestão das atividades
docentes acabaram delineando para esses trabalhadores as condições de inclusão/
exclusão de certos espaços e possibilidades, cujos limites de pertença definem-se em
função de parâmetros bastante específicos, sempre atravessados por representações de
poder mais ou menos nítidas. Um exemplo significativo ocorre nos disputados processos
de credenciamento junto a programas de pós-graduação stricto sensu, nos quais o
esforço para não ser excluído pode gerar inclusive comportamentos questionáveis do
ponto de vista ético, como afirma Paiva (2012), quando considera que, “com a evolução
do sistema de pós-graduação brasileiro não há mais espaço para professores que apenas
consomem conhecimento. Alguns programas cresceram muito e fatalmente, irão fazer
opção pelos mais produtivos, mas essa produtividade [deve] se submeter a princípios
éticos” (p. 16).
Bianchetti (2008) aponta em direção semelhante:
As estratégias para responder a esta demanda induzida passaram a abranger um

leque, que vai, de uma situação desejável – a importância e a necessidade de
publicar –, até aquelas que arranham a ética acadêmica. Sem dúvida passou a
haver uma maior socialização da produção, mas como não havia muita prática
de se expor, via artigos-publicações, e os meios para sua veiculação eram poucos,
na implementação dessa prática e na criação de meios, foram forjadas saídas
333
Campolina Barbosa
questionáveis como é o caso de: apropriação de trabalhos de alunos, proliferação

de coletâneas, excesso de trabalhos em coautoria, publicação do mesmo trabalho
com pequenas modificações (requentados) em mais de um meio de veiculação,
pagamentos de edições de livros por parte de seus autores, criação desenfreada
de periódicos, com arranjos (eu publico o teu artigo e você o meu) entre os
conselheiros editoriais, organização de eventos para dar vazão aos trabalhos
resultantes das pesquisas (p. 152).
Ser “descredenciado” – identidade estigmatizada, na medida em que transformada

em substantivo – pode significar, para muitos docentes, estar alijado dos espaços
de poder, nesse caso, representado pelo acesso a editais de financiamento de
pesquisa, pós-doutoramento, apoio à publicação de periódicos ou montagem de
laboratórios. É praticamente impossível deixar de considerar uma aproximação entre
o descredenciamento e a ideia de “desfiliação” no sentido de que ambas as situações
se referem a processos de inserção precária no corpo docente da universidade. Dessa
forma, percebe-se que a vivência subjetiva dessa experiência – tornar-se incluído ou
excluído – pode incluir processos de produção de adoecimento (Gasparini, Barreto, &
Assunção, 2005; Lacaz, 2010; Lemos, 2010).
Curiosamente, os docentes afetados pela intensificação do trabalho nas instituições
federais de Ensino Superior parecem não recorrer ao sistema oficial de atenção à
saúde. Silva Júnior, Sguissardi e Silva (2010) pontuam que os docentes temem ser
“estigmatizados na academia” por buscarem auxílio para lidar com as manifestações de
transtornos mentais e comportamentais dos mais diversos tipos. Para esses autores, esse
é um “traço cultural dissimulado, mas ainda presente na cultura acadêmica” (p. 16).
Em dissertação de mestrado sobre o adoecimento de servidores na Universidade Federal
do Espírito Santo (UFES), Emiliano (2008) relata que, de um total de 2.189 docentes, 29
foram afastados por motivo de transtornos classificados como “CID F”, o que representa
pouco mais de 1%.
Analisando a relação entre trabalho docente e saúde na Universidade Federal do Pará
(UFPA), Campos (2011) identifica 14.13% de prevalência de transtornos mentais como
motivo de afastamento do trabalho, registrando também a percepção de que esse
número esteja subdimensionado, uma vez que “os professores não buscam o serviço
médico da instituição por motivos vários, que vão desde a falta de confiança no órgão,
no que diz respeito à confidencialidade e ao respeito à privacidade, até a vergonha de
ser considerado alguém que não é ‘normal’” (p. 86).

Na UFMG, a análise dos relatórios anuais produzidos pelo Departamento de Atenção à
Saúde do Servidor (DAST) aponta igualmente para uma baixa procura dos docentes pelo
serviço de perícia médica. No relatório de 2014, de um total de 2.909 docentes, apenas
135 obtiveram licença para afastamento de suas atividades por motivo de saúde, o que
representa pouco mais de 4%. Ainda segundo esse relatório, o número de docentes
afastados formalmente por motivos de saúde (incluindo os relacionados a transtornos
mentais) parece não expressar sua real situação de trabalho. Pesquisas qualitativas,
como as realizadas por Borsoi (2012) e Emiliano (2008), demonstram um alto grau de
insatisfação e sentimentos negativos em relação ao trabalho, o que, entretanto, não
traduz o número correspondente à quantidade de professores afastados.
O REUNI, certamente, não inaugurou a lógica da pressão por resultados nas universidades
públicas brasileiras, mas é preciso considerar que as expressivas metas por ele
encampadas reordenaram fortemente o funcionamento das universidades em busca da
expansão de seu atendimento.
A análise da produção teórica que se volta para as decorrências do REUNI contempla,
todavia, apenas uma face do trabalho docente. De fato, corriqueiramente, esse trabalho
é composto por um tripé clássico: as atividades de ensino, pesquisa e extensão. Trata-se,
por certo, de âmbitos necessariamente presentes no cotidiano dos docentes e aos quais,
inegavelmente, correlacionam-se pressões de diferentes ordens.
No entanto, há outra grande e significativa frente de trabalho que também compete
aos professores: a gestão universitária. Em diferentes instâncias das universidades, o
exercício de funções administrativas insere-se no horizonte da carreira docente. Trata-se
de cargos e funções de importância ímpar, pois, em última instância, eles levam adiante
os trâmites imprescindíveis à existência das universidades, sem eles, inclusive, não seriam
viabilizadas as atividades de ensino, pesquisa e extensão.
O âmbito da gestão, contudo, parece constituir-se como uma face pouco aparente e
pouco desejada do trabalho docente. O tema está ausente das análises já existentes, não
obstante as importantes implicações que as atividades administrativas concatenam. De
fato, em nenhum relatório institucional ou trabalho acadêmico encontramos alguma
análise sobre a relação entre o exercício da função gerencial exercida pelo docente e o
seu adoecimento. Parece tratar-se de uma correlação inexistente – ou pelo menos ainda
invisível –, uma vez que o chamado produtivismo docente está usualmente ligado à
pós-graduação e à pesquisa.
335
Campolina Barbosa
2.1. A função de Chefe de Departamento na UFMG como uma breve amostra

dos significados da gestão como trabalho docente
O exercício da função gerencial pelos docentes poderia ser investigado nos diferentes
níveis em que ocorre (coordenação de cursos de graduação e pós-graduação, diretor
de unidade acadêmica e administrativas, pró-reitorias, etc). Entretanto, optamos nesse
texto, devido às limitações existentes, por focalizar a função de Chefe de Departamento
em uma universidade federal de grande porte, no caso, a UFMG.
A Universidade Federal de Minas Gerais foi criada em 1927 a partir da junção das
faculdades de Direito, Medicina, Engenharia e Odontologia, com o nome de Universidade
de Minas Gerais, na configuração de instituição privada subsidiada pelo Estado. Em 1940,
foi federalizada e, como parte de sua expansão e diversificação incorporou e criou novas
unidades e cursos. Surgiram, então, a Escola de Enfermagem (1950), a Escola de Veterinária
(1961), o Conservatório Mineiro de Música (1962) e as escolas de Biblioteconomia (1962),
Belas-Artes (1963) e Educação Física (1969).
No que diz respeito à estrutura administrativa, é importante considerar que, em 1968, a
Reforma Universitária3 impôs uma profunda alteração à UFMG. Dessa reforma resultaram
*****
a atual Faculdade de Filosofia e Ciências Humanas, o Instituto de Ciências Biológicas, o

Instituto de Ciências Exatas e seus respectivos ciclos básicos, o Instituto de Geociências, e
as Faculdades de Letras e de Educação. Boa parte desse modelo permanece hoje e produz
desdobramentos diretos sobre a forma de gestão do trabalho docente nessa instituição.
Atualmente, a UFMG oferta 75 cursos presenciais e atende a cerca de 32.000 alunos,
despontando como um centro de destaque na produção acadêmica do país. No que tange
à força de trabalho, são aproximadamente 2.818 professores e 4.899 servidores técnicos
e administrativos. Esses 2.818 docentes estão divididos em 93 Departamentos, que, em
relação aos aspectos formais, constituem a menor fração administrativa da instituição.
Cada Departamento é gerenciado por um Chefe e um Subchefe, eleitos basicamente
pelos seus pares (docentes), para o período de dois anos, permitida a recondução. A
função de Chefe do Departamento é remunerada por uma Função Gratificada (FG-1),
atualmente no valor de aproximadamente R$800,004. ******
3
A Reforma Universitária de 1968 foi efetivada pelo Governo Federal por meio da Lei nº 5.540/68, cujo
anteprojeto contou com a assessoria de técnicos da Agency for International Development (AID), ficando
conhecido como Acordo MEC/USAID. Para vários autores, essa Reforma teve por base o idealismo alemão, mas
implantou o modelo organizacional norte-americano, baseado no fortalecimento dos departamentos.
4
Trata-se de um valor muito pouco expressivo, pois representa aproximadamente 10% do vencimento
básico de um Professor Adjunto (com Doutorado) em início de carreira. Ele é, inclusive, inferior ao valor do
salário mínimo adotado nacionalmente, que, em 2016, foi estipulado em R$880,00.

As atribuições do Chefe do Departamento estão definidas, em parte, nos chamados
Ordenamentos Básicos, que compreendem o Estatuto e o Regimento Geral da
Universidade. No Estatuto, consta a prescrição das atividades do Chefe, que, na verdade,
são bem sucintas: I – presidir a Câmara Departamental e a Assembleia do Departamento;
II – atuar como principal autoridade executiva do Departamento em relação às diversas
matérias que correspondem às atribuições da Câmara Departamental. O detalhamento
das atividades do Chefe e do Subchefe do Departamento está contido na relação de
competências da Câmara Departamental, descritas no Artigo 49 do Estatuto, e contempla
itens ligados à gestão de recursos humanos (propor admissão e dispensa de docentes
e opinar sobre planos de trabalho, relatórios de atividades e pedidos de afastamento),
à gestão financeira (elaborar a proposta orçamentária e o plano de aplicação de verbas
do Departamento) e à gestão pedagógica (estabelecer os programas das atividades
acadêmicas curriculares do Departamento), para citar apenas alguns exemplos.
Sob certo ponto de vista, o Chefe do Departamento tem pouca autonomia para tomar
decisões, uma vez que as grandes linhas de ação são definidas por políticas e programas
externos, advindos do governo federal (Ministério da Educação e Conselho Nacional
de Educação), da Universidade (Conselho Universitário, Conselho de Ensino, Pesquisa
e Extensão/CEPE) e Pró-reitorias) ou da Unidade à qual o Departamento está vinculado.
A princípio, conforme a prescrição, o Chefe do Departamento deveria trabalhar em
consonância com as deliberações da Câmara Departamental, instância colegiada que
reúne representantes eleitos pelos pares. Na prática, entretanto, o Chefe tem a possibilidade
de utilizar a forma chamada ad referendum, que posterga – e, em alguns casos, até evita – a
ação da Câmara. Assim, na dinâmica real do trabalho, o processo de gerenciamento do
trabalho docente acaba sendo definido em função dos valores de cada sujeito que ocupa
a função de Chefe, valores estes que ganham configurações muito específicas desse grupo
profissional (docente), uma vez que, ao final do seu mandato, o Chefe voltará a ser um
professor, subordinando-se, por sua vez, a um colega que passará a ocupar essa atribuição.
Apesar de os Ordenamentos Básicos preverem que as principais funções gerenciais
da Universidade serão ocupadas por membros do corpo docente, não há roteiros ou
Procedimentos Operacionais Padrão (POP)5 que delineiem exatamente todas as tarefas
*******
de um Chefe de Departamento. Também não há processos formativos específicos, nem

treinamento. Aprende-se a gerenciar por meio da observação dos antecessores, da prática
cotidiana e das informações transmitidas pelos servidores técnico-administrativos, ou
seja, como é comum dizer, “aprende-se fazendo”.
5
Sigla utilizada na área de Gestão de Recursos Humanos que se refere a um tipo de roteiro pré-estabelecido
que o trabalhador deve seguir para supostamente fazer o que deve ser feito.
337
Campolina Barbosa
Além disso, as funções administrativas, como a Chefia de Departamento ou a

Coordenação de Curso, são percebidas pelos docentes como tarefas menores,
desagradáveis e, até mesmo, desnecessárias (Borsoi, 2012). Essa situação cria uma lógica
perversa da perspectiva da atividade: o docente será cobrado pelo exercício de funções
administrativas que não são valorizadas do ponto de vista simbólico (pesam pouco
sobre as progressões na carreira) e cujo exercício poderá colocá-lo em rota de colisão
com os interesses de seus pares.
Na prática, o Chefe do Departamento é o responsável pela implementação e
acompanhamento do REUNI no cotidiano de trabalho dos docentes. Ele lidera a
atribuição de encargos docentes, acompanha a montagem das bancas de concurso
para a ocupação das vagas docentes, supervisiona os estágios probatórios, dentre outras
tarefas. Isso no que diz respeito ao corpo docente, sem considerar as demandas de
gestão financeira ou relativas ao corpo técnico-administrativo.
A pretensão de uma gestão colegiada e participativa anunciada nos Ordenamentos Básicos
é bastante dificultada, tendo em vista o reduzido interesse de grande parte dos docentes
pelas funções administrativas. O resultado é, frequentemente, uma mescla entre os
modelos gerencialista e societal de administração pública, que irá se definir principalmente
pelos valores hierarquizados pelo docente ora investido na função de Chefe.
Optamos, neste trabalho, por recomendar a abordagem ergológica (como veremos no
próximo item) como uma forma de avançar na discussão sobre as especificidades do
trabalho na chefia de departamentos, articulando os aspectos macrossociais (políticas
públicas, modos de gestão e planos estratégicos) com elementos de uma ordem
subjetiva, particular dos sujeitos que trabalham nesse campo. Isso porque, alinhados
a uma compreensão ergológica do trabalho (que explicaremos posteriormente),
entendemos que a necessidade de reflexão sobre esse espaço somente pode constituir-
se mediante o reconhecimento da dimensão do trabalho e dos sujeitos que o executam
e que experienciam as relações e os modos de ser destinados a sustentar a produção do
conhecimento na universidade.
3. CONTRIBUIÇÕES DA ERGOLOGIA PARA A ANÁLISE DA RELAÇÃO

ENTRE SAÚDE MENTAL E TRABALHO
Os estudos sobre saúde mental e trabalho, apesar de terem as suas matrizes teóricas já
estabelecidas há mais de cinco décadas, ainda configuram uma área do conhecimento
relativamente recente e em fase de consolidação. Dentre vários enfoques possíveis,
optamos neste trabalho por priorizar a perspectiva ergológica.

Ainda que não se caracterize como uma abordagem teórica específica do campo da
Saúde Mental e Trabalho, a Ergologia configura-se como uma abordagem clínica do
trabalho que oferece importantes contribuições para a compreensão das relações entre
subjetividade e trabalho, bem como dos processos de saúde/doença no trabalho.
A Ergologia foi fundada na década de 1990 por um grupo de pesquisadores liderados pelo
filósofo francês Yves Schwartz. Originou-se de experiências realizadas no período de 1983
a 1984, na Universidade de Provence, junto de acadêmicos e protagonistas das atividades
de trabalho. Com a proposta de estabelecer uma nova forma de cooperação entre os
saberes sobre o trabalho e os valores e saberes investidos na atividade profissional por
seus protagonistas (Schwartz & Durrive, 2007), a equipe de pesquisadores constituiu um
modo de Análise Pluridisciplinar das Situações de Trabalho (APST). Alguns anos depois,
no final da década de 1990, constituiu-se o Departamento de Ergologia, que, desde o
início, teve como objetivo central conhecer o trabalho, tendo o conceito de atividade
como um “elemento dinâmico de convergência” das cooperações pluridisciplinares e
pluriprofissionais que se estabeleceram (Schwartz & Durrive, 2007, p. 21).
Nessa direção, a perspectiva ergológica visa uma análise aprofundada das situações reais
de trabalho, para conhecer melhor e intervir sobre o trabalho (Schwartz, 2000). Assim,
a Ergologia entende ser indispensável considerar nas análises as múltiplas dimensões,
os saberes e os valores envolvidos nessa atividade humana, incluindo os saberes e
os valores dos próprios trabalhadores (Schwartz, 2000). Mais ainda: considera que a
produção de saberes sobre o trabalho não é uma tarefa exclusiva dos acadêmicos –
o que, isoladamente, resulta em uma visão mutilante do trabalho –, baseando-se, por
isso, em um dispositivo que inclui tanto os pesquisadores quanto os protagonistas
das atividades (Schwartz, 2000). O diálogo pluridisciplinar e pluriprofissional deve ser
estabelecido, portanto, por meio de um “Dispositivo Dinâmico a Três Polos”, também
identificado como DD3P, mecanismo por meio do qual os conceitos oriundos das
disciplinas e os valores e saberes investidos na atividade de trabalho podem dialogar,
amparados pelo chamado ético e epistemológico, que se funda em uma maneira de “ver
o outro como seu semelhante”, “como alguém com quem vamos aprender coisas sobre
o que ele faz, como alguém de quem não pressupomos saber o que ele faz e porque faz,
quais são seus valores e como eles têm sido ‘(re)tratados’” (Schwartz, 2000, p. 44).
A atividade é um conceito central para a perspectiva ergológica, sendo concebida como
um “impulso de vida, de saúde, sem limite predefinido” (Durrive & Schwartz, 2008, p. 23).
Essa perspectiva clínica certamente amplia as possibilidades de análise e transformação do
trabalho, ao revelar que “há sempre valores em jogo na atividade” (Schwartz, 2004) e que
as “razões” que atravessam a produção não se reduzem àquelas definidas pelos dirigentes.
339
Campolina Barbosa
Ao sujeito compete sempre a tarefa de recriar o meio em que vive para torná-lo humano,
sendo que a amputação do movimento livre e da atividade pessoal é vivida como “algo
profundamente patológico” (Schwartz & Durrive, 2007, p. 192).
Entre a vida e o trabalho, o sujeito tenta recentrar o meio em torno de suas normas e
valores, tentando “fazer valer ali suas próprias normas de vida, suas próprias referências,
através de uma síntese pessoal de valores” (Schwartz & Durrive, 2007, p. 197).
Em vista disso, concordamos, com Schwartz (2011), para quem
[...] ser apenas um ponto que age no cruzamento de determinações de um

meio anônimo, ecológico, mas muito mais profundamente humano, é apenas
uma vida sem herança, doente. A saúde começa com a tentativa de redesenhar
parcialmente o meio em que se vive, em função de suas próprias normas,
elaboradas por sua história (p. 139).
Nos estudos anteriores em que recorremos à perspectiva ergológica para analisar

o processo de trabalho em instituições públicas (Fonseca & Martins, 2014; Fonseca &
Vieira, 2011; Fonseca, Sales, & Dias, 2011), pudemos perceber, de forma recorrente, o
esforço de sujeitos para renormatizar, individual e coletivamente, suas situações de
trabalho. Tal inferência reapresenta-se nas situações de trabalho experimentadas pelos
docentes das universidades públicas. Entendemos que grande parte de seu sofrimento
psíquico – e posterior adoecimento – encontra-se vinculado exatamente ao fato de
estarem submetidos a modelos de gestão que dificultam esse empoderamento de sua
atividade.
No caso específico dos docentes que assumem funções de gestão do trabalho,
podemos dizer que, ao fazê-lo, apresentam uma “bipertinência genérica”, para retomar
uma expressão utilizada por Clot (2006), isto é, incorporam ao seu trabalho repertórios
de ação que pertencem a dois “gêneros profissionais”6 distintos: um relativo ao trabalho
********
docente e, o outro, à atividade de gestão do trabalho. Se, por um lado, essa bipertinência
genérica pode se traduzir em um desenvolvimento da atividade profissional, na (re)
criação estilística do ofício, por outro, ela pode suscitar conflitos entre os dois gêneros
profissionais, em virtude dos diferentes interesses, valores, normas e exigências em jogo,
relativos a cada uma das atividades profissionais desempenhadas pelo trabalhador,
6
O conceito de gênero profissional designa, na Clínica da Atividade, “um sistema aberto de regras impessoais,
não escritas, que definem, num meio dado, o uso dos objetos e o intercâmbio entre as pessoas; uma forma
de rascunho social que esboça as relações dos homens entre si para agir sobre o mundo” (Clot, 2006, p. 64).

no caso específico, pelo “docente-gestor”. Esses conflitos nos parecem relativamente
frequentes, ainda que se desenvolvam de forma camuflada no âmbito da organização
do trabalho e que raramente sejam objeto de análises mais cuidadosas.
De fato, o cotidiano de trabalho revela que as exigências feitas a um docente que se
incumbe da gestão dos processos de trabalho docente não equivalem àquelas que são
dirigidas a um docente que realiza a sua função no âmbito do ensino, pesquisa e extensão.
Tampouco essas exigências implicam, necessariamente, fazer aquilo que seria melhor
para o desenvolvimento da atividade docente. Em certos casos, inclusive, a atividade de
gestão pode se opor francamente ao desenvolvimento da atividade docente. Esse fato
revela que os valores, os interesses e as normas subentendidas na atividade de gestão do
trabalho docente não são sempre os mesmos da atividade docente, e as discordâncias
que daí resultam precisam ser ativamente geridas pelos docentes ora responsáveis pela
gestão do trabalho.
Nesse cenário, no qual a ação é limitada pelo peso das normas antecedentes, cabe aos
gestores a árdua tarefa de realizar debates acerca das normas e dos valores em discordância,
de hierarquizar prioridades, de redimensionar expectativas e de fazer escolhas que irão
repercutir sobre os corpos docente e discente. Essas escolhas não serão, em grande parte
dos casos, compreendidas pelos docentes e discentes como arbitragens feitas em um
enquadramento obviamente determinado e limitado. A gestão será tomada como uma
atividade vinculada unicamente à vontade e às inclinações pessoais dos gestores, ocultando
as relações de trabalho e os processos organizacionais envolvidos nas decisões gerenciais.
Eis o que podem experimentar docentes que assumem funções de gestão dos processos de
trabalho docente. Ao mesmo tempo em que podem se reconhecer nos apelos, interesses
e valores do corpo docente, porque também são “professores”, os docentes-gestores
são convocados a fazer valer os interesses da gestão. A psicologização desses conflitos
relacionados com o trabalho, entretanto, leva a imputar toda sorte de limitações aos gestores,
sem, no entanto, evidenciar o contínuo estreitamento de suas margens de ação.
O sofrimento psíquico é um dos resultados decorrentes dos conflitos vivenciados pelos
docentes-gestores nos processos de gestão do trabalho. Esse sofrimento pode, inclusive,
tornar-se cada vez mais patogênico, à medida em que os limites da ação são estreitados,
impedindo as renormalizações, visto que o debate de normas e valores, os usos de si e
as renormalizações são exigências incontornáveis do agir humano, fazem parte de toda
atividade humana e se encontram estreitamente vinculados ao processo de construção
da saúde, tanto mais cerceada quando as normas antecedentes apontam somente para
uma “heterodeterminação total”, deixando de se constituírem também como recursos
para a ação (Schwartz, 2011).
341
Campolina Barbosa
Como afirmam Schwartz e Durrive (2007), a inibição do movimento livre e da atividade

pessoal é vivida como “algo profundamente patológico” (p. 192). Isso significa que o
trabalhador adoece caso não consiga modificar as normas do trabalho ou tiver reduzida
sua tolerância às infidelidades do meio (Vieira Júnior & Santos, 2011).
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

As Instituições, de forma geral, costumam ser invisíveis para si mesmas. As universidades
públicas brasileiras não fogem à regra e, em que pese a manutenção da visão crítica
sobre a sociedade – herdada de suas predecessoras –, ainda parecem ter dificuldades
para olhar para si mesmas, especialmente nas dimensões relacionadas ao campo do
trabalho.
Apesar de sua relativa invisibilidade no campo acadêmico, a gestão constitui um
componente concreto e de profundo impacto sobre a subjetividade daqueles que a
exercem. Ao mesmo tempo, no processo de recriação de normas e regulamentos,
materializam-se relações de poder marcadas por uma relativa assimetria, sendo o
sofrimento psíquico uma marca cada vez mais presente nas situações de trabalho
docente.
Ser (ou estar) gestor em uma universidade pública, principalmente em determinadas
condições sociais e históricas, pode significar inserir-se em um movimento de forte
gênese patológica, a qual, apesar de pouco visível no espectro epidemiológico, produz
implicações graves tanto para os próprios sujeitos quanto para a instituição.
É preciso avançar em pesquisas e intervenções que assumam o desafio de enfrentar
essas condições, ao mesmo tempo em que se proponham a modificá-las, considerando,
como defendemos aqui, os saberes, os valores e as experiências dos protagonistas das
atividades profissionais.
5. SÍNTESE
Espera-se que os assuntos aqui abordados possam contribuir de forma relevante para o
aprimoramento das práticas de Gestão universitária, em particular na área de Recursos
Humanos, na medida em que permita aprofundar um pouco mais o conhecimento em
torno da relação entre saúde e trabalho docente nas organizações de ensino superior.
Evidencia-se, dessa maneira, a total convergência entre essa reflexão e os temas sugeridos
para esse livro (Organizações, o Trabalho, os Recursos Humanos, a Saúde e a Gestão).

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345
CAPÍTULO 15
CONTRIBUIÇÃO DA PSICODINÂMICA DO
TRABALHO PARA O CONCEITO DE GESTÃO: Cap.
LUGAR DO SUJEITO NO MUNDO PRODUTIVO 15
Fernando de Oliveira Vieira*

Ana Magnólia Bezerra Mendes**
Laene Pedro Gama***
ABSTRACT
Studies show that there has been illness, violence and death in organizations resulting from
management models that do not consider the individual and the collectiveness. The present
chapter discusses how and why certain management models may interfere with the psychic
life of workers and seeks theoretical and practical contribution in the fields of Psychodynamics
of Work: its theoretical constructs and Clinic of Work to rescue the debate on collective
management, aiming to place the subject back as central player in social change, instead
of the capital. . More specifically, it seeks to bring the debate that the etymological root of
the term “management” suggests genuine participation of its actors. The text shows that
current management practices tend not to consider this aspect of political participation of its
members Several are the challenges the fields that center the debate on the collective strength
of workers against the capitalist system have to face to support such debate. The aspects
mentioned suggest the need to continue research that seeks to rethink the etymology of the
concept of management in the light of science, such as the Psychodynamics of Work.
* Departamento de Administração da Universidade Federal Fluminense, Brasil

** Instituto de Psicologia da Universidade de Brasília, Brasil
*** Instituto de Psicologia da Universidade de Brasília, Brasil
A correspondência relativa a este capítulo deve ser endereçada para: anamag.mendes@gmail.com
347
Fernando de Oliveira Vieira, Ana Magnólia Bezerra Mendes & Laene Pedro Gama
Keywords: Management Concept, Psychodynamics of Work, Occupational Health.
RESUMO
Estudos demonstram que tem havido adoecimento, violência e morte nas organizações,
decorrentes de modos de gestão que não consideram os indivíduos e as formações coletivas.
Este capítulo discute como e por que determinados modelos de gestão podem interferir na
vida psíquica dos trabalhadores e busca contribuição teórica e prática na Psicodinâmica
do Trabalho: construtos teóricos e Clínica do Trabalho, para o resgate do debate acerca da
gestão coletiva, visando devolver o sujeito à posição central nas transformações sociais
em substituição ao capital. De modo mais específico, busca-se trazer ao debate que a raiz
etimológica do termo “gestão” sugere participação genuína de seus atores. O texto mostra
que práticas atuais de gestão tendem a desconsiderar esse aspeto político de participação
de seus membros. Diversos são os desafios de disciplinas que se centralizam no coletivo dos
trabalhadores enfrentando a força do sistema capitalista para a sustentação dessa discussão.
Os aspetos referidos sugerem a necessidade da continuidade de pesquisas que buscam
repensar a etimologia do conceito de gestão sob a luz de ciências como a Psicodinâmica do
Trabalho.
Palavras-chave: Conceito de gestão, Psicodinâmica do trabalho, Saúde do trabalhador.
348 Contribuição da psicodinâmica do trabalho para o conceito de gestão: Lugar do

sujeito no mundo produtivo
1. INTRODUÇÃO
Pesquisas mostram que tem havido adoecimento, violência e morte nas organizações,
provocadas por referências de gestão alheias aos indivíduos. A “Sociedade de
gestão” tem colocado a objetividade acima da subjetividade, elaborando balizadores
gestionários, calçados na “quantofrenia” e na competitividade exacerbadas (Gaulejac,
2007).
Várias são as tentativas de enfrentamento desse cenário, com o intuito de se melhorar a
qualidade da saúde do trabalhador. Diferentes campos de saber, tais como a Medicina do
Trabalho, a Ergonomia, a Psiquiatria, a Psicologia Social e do Trabalho, para citar apenas
algumas, têm-se debruçado sobre essas questões. Porém, as contradições do binômio
capital-trabalho muitas vezes impedem avanços.
Para trazer uma contribuição ao debate, este artigo discute como e por que modelos
de gestão podem interferir na saúde psíquica de trabalhadores. Para essa discussão,
usam-se as bases teórico-metodológicas da Psicodinâmica e Clínica do Trabalho. Trata-
se de se estabelecer interfaces entre a origem etimológica do conceito de gestão e
categorias teóricas da Psicodinâmica. O quadro deletério à saúde do trabalhador tem
sido ocasionado por práticas perversas de gestão, que não estão comprometidas com o
bem-estar psicológico de seus atores sociais.
2. DESENVOLVIMENTO
2.1. Gestão: origem etimológica e interfaces com ação coletiva
A falta de precisão e a abrangência de significados do conceito de gestão, além de seu
uso em diferentes campos do saber, motivaram parte desse estudo. Em uma consulta
preliminar aos dicionários, o termo aparece como sinônimo de administração e gerência.
Surge como correlato de controle, organização, coordenação.
Uma análise mais cuidadosa do vocábulo, no entanto, revela outro aspecto do radical
gero, em latim, relativo à produção intersubjetiva das partes envolvidas no fenômeno.
Em outras palavras, inclui-se o respeito às singularidades humanas ao se desencadear
uma dinâmica gestionária.
O uso generalizado do substantivo inclinou-se mais à função administrativa (controle,
coordenação, direção etc.), em via de mão única, em detrimento à ação coletiva que
prevê a troca de aprendizados e considera os indivíduos como interlocutores, ou seja,
uma via de mão dupla.
349
Essa via destina-se à inclusão de um ou mais sujeitos no projeto e sua execução. Cumpre,
pois, lhe acrescentar o adjetivo democrático, confrontando-o com o aspeto conservador
da tradicional Administração mais centralizadora.
Segundo Hatchuel (2008, p. 31), a raiz etimológica do termo gestão – gero – traz duas
noções aparentemente opostas ou antagônicas na medida em que, por um lado,
significa levar, carregar, conduzir, mas, por outro lado, tem a ver com satisfazer alguém.
Trata-se de dirigir, mas também de levar em conta os desejos dos outros.
Hatchuel (2008) questiona o objeto das ciências de gestão. Para ele, há um equívoco em
se desconsiderar a ação coletiva dos fenômenos que envolvem tal universo. Em sua tese,
defende que se estabeleça uma clareza na aprendizagem coletiva dos atores envolvidos
nos processos de gestão, uma vez que há uma tendência de se simplificá-los, equiparando-
os às tradicionais funções administrativas: planejar, organizar, dirigir e controlar.
Trata-se de se estudar gestão como a dinâmica da ação coletiva por meio de saberes e
relações. Estes são construídos e reconstruídos sob um complexo de interações que vão
delineando cada gestão. O construto não pode ser reduzido a um conjunto de funções
administrativas. Implica, principalmente, interagir, trocar, compartilhar.
Fazendo um paralelo com o conceito de trabalhar, para a Psicodinâmica do Trabalho,
que significa também conviver, realizar-se e engajar-se (Dejours, 2009, p. 82), gerir sugere
aprender continuamente, fazendo com alguém, e não apenas fazendo para alguém. E
para Hatchuel (2008), significa propor-se a descrever uma ação coletiva com intuito de
padronizá-la seria aceitar uma metafísica da ação.
Segundo Dejours (2009, p. 82), “Toda regra de trabalho trata simultaneamente do real
do trabalho e do viver junto. Toda regra de trabalho é uma regra técnica e uma regra
de saber-viver” (Tradução livre). Nesse particular, o conceito de gestão deve levar em
consideração a dinâmica das relações sociais no trabalho, buscando compreender como
estas complexas variáveis são produzidas e reproduzidas.
Santos, Barros e Gomes (2009) discutiram a relação entre humanização de trabalhadores
da Saúde, de acordo com a política nacional de humanização do SUS – Sistema Único
de Saúde, e processos de trabalho. Concluíram que a gestão coletiva dos desafios que
surgem no real passa por uma dinâmica que envolve a necessidade de se reconhecer as
especificidades dos sujeitos dessa dinâmica. Defendem a indissociabilidade entre produção
de serviços e produção de sujeitos no compromisso com a humanização do trabalho.
Ainda no campo da gestão em saúde, Sá e Azevedo (2010) observam que as interfaces
entre subjetividade e gestão podem fazer uma diferença significativa nos desafios de se
transformar os ambientes do trabalho do cuidar. Esse complexo universo é permeado

por processos inconscientes e sociais nos quais os gestores têm o desafio de gerir
por meio de uma comunicação dialógica que se constrói e se reconstrói continua e
provisoriamente de modo intersubjetivo.
Os fenômenos do campo da gestão, e mais especificamente o de gestão de pessoas e
relações de trabalho, têm-se configurado com pouca precisão devido às ambiguidades
e aos paradoxos que lhes embasam (Wood, Tonelli, & Cooke, 2011), ou seja, a dicotomia
subjetividade x objetividade muitas vezes coloca as discussões em um eixo binário. Dessa
forma, há prescrições que sugerem resoluções simplificadas para problemas complexos,
tais como os são os relativos a gestão de pessoas. Nesse particular, a objetividade tenta
moldar subjetividades.
Não obstante, a premência de se considerar o aspecto coletivo de gestão tem estado
latente mesmo diante de sua inclinação histórica à verticalização do poder. Algumas
manifestações de resistência a essa força podem ser identificadas, no intuito de se
criticar o lado perverso das ideias e práticas de gestão. Nessa perspectiva de se analisar
criticamente tal universo destaca-se: a) os projetos de economia solidária, de autogestão
ou de gestão social (Cançado, Tenório, & Cooke, 2011; Mafra, Onuma & Moreira, 2012); b)
o embate racionalidade instrumental x racionalidade substantiva (Brulon, Vieira, & Darbilly,
2013; Guerreiro, 1984); c) os avanços em pesquisas com “Tradição e autonomia dos
Estudos Organizacionais Críticos no Brasil” (Paula, Maranhão, Barreto e Klechen (2010);
d) os projetos de investigação científica e de intervenção da Psicodinâmica do Trabalho
(Dejours, 2000, 2006; Mendes & Araújo, 2011; Vieira, Mendes & Merlo, 2013).
Nesse último quadro, o conceito de gestão contemplaria a ação coletiva, na medida em
que os atores envolvidos em sua dinâmica são estimulados a fazerem parte do processo,
ultrapassando uma orientação burocrática de apenas obedecer a prescrições.
2.2. Psicodinâmica e clínica do trabalho

Partindo do princípio de que o trabalho torna-se central na formação das identidades
dos indivíduos, e de que a gestão pode ser mais pautada na ação coletiva dos sujeitos
envolvidos em seu universo, a Psicodinâmica e a Clínica do Trabalho podem ser um
referencial importante para se lutar por mais saúde mental (e.g., Dejours, 2000, 2006
e 2009; Gaulejac, 2007; Mendes ,2007; Mendes & Araújo, 2011; Vieira, Mendes & Merlo,
2013).
Em “A loucura do trabalho: estudo de Psicopatologia do trabalho”, Dejours (2000) levanta
questionamentos acerca do binômio prazer-sofrimento na produção de subjetividades.
351
Defende que o conteúdo do trabalho é destituído de significado e os indivíduos são

levados a acreditar que não há outra saída a não ser suportar uma sobrecarga física
e psicológica, naturalizada por políticas e modelos de gestão. Isso pode levá-los ao
adoecimento, a acidentes e à morte.
Para aprofundar esse debate, em “A banalização da injustiça social”, Dejours (2006)
questiona, por que, em nome da competitividade, empresas se utilizam de métodos
cruéis de Administração. Tanto no nível individual quanto no coletivo registram-se
contradições nas relações de trabalho que levam à visualização de desequilíbrios na
saúde mental de muitos trabalhadores, graças a modelos de gestão que descartam os
indivíduos, tratando-os como meros apêndices do sistema produtivo.
No Brasil, vários estudos têm ajudado a compreender esses tipos de problema por meio
da Psicodinâmica e da Clínica do Trabalho (Mendes & Araújo, 2011). As pesquisas têm
sido balizadas por meio de diagnósticos e de um método de intervenção (Clínica do
Trabalho). A Clínica do Trabalho trata de uma sistematização de encontros que visam a
auxiliar os trabalhadores a fortalecerem os coletivos de trabalho como uma estratégia
de enfrentamento às manifestações de sofrimento patogênico (Mendes & Araújo, 2011).
O sofrimento patogênico pode ser desencadeado pela administração através do medo,
como elemento propulsor de aumento da produtividade: Usam-se os temores dos
trabalhadores, para lhes gerar pressão por aumento de produtividade. São exemplos o
medo do desemprego, o medo da incompetência, o medo do fracasso etc. Há também
uma pressão para se trabalhar mal, tendo em vista que se pode solicitar ao empregado,
que execute tarefas, que nem sempre condigam com sua ética, em nome de ajustes à
produtividade (Dejours, 2006). Aparece, também, o uso da ansiedade e do estresse como
instrumento propulsor de aumento da produtividade, como o clássico caso francês das
telefonistas (Dejours, 2006), no qual ficou provado, que a organização do trabalho destas
profissionais era feita com base em um curto espaço de tempo, ou seja, os gestores sabiam
que elas provavelmente ficariam ansiosas e/ou nervosas, para finalizarem seus atendimentos,
dentro dos prazos estipulados previamente. Para cumprirem com essas metas e serem
identificadas como eficientes, as telefonistas desenvolviam ansiedade e estresse.
No Brasil, houve outro estudo, retratado no caso das enfermeiras e guardas municipais,
no qual se infere que o ideal de salvar e proteger vidas é legitimador de condições
precárias de trabalho. A falta de infraestrutura ao exercício das supracitadas profissões era
naturalizada pela Administração, que alegava crise financeira, para a aquisição de materiais
de primeiros socorros. As enfermeiras acabavam se acostumando com a precarização de
suas condições de trabalho, solicitando aos pacientes, que providenciassem, por meios
próprios, recursos hospitalares de atendimento. (Silva, Fabbro, & Heloani, 2010).

Nesse particular, pode haver desesperança de reconhecimento que é imprescindível à saúde
mental do trabalhador. Dejours (2006, p. 34) afirma que: “Do reconhecimento depende na
verdade o sentido do sofrimento. Quando a qualidade do meu trabalho é reconhecida,
também os meus esforços, as minhas angústias, as minhas dúvidas, as minhas decepções,
os meus desânimos adquirem sentido”. Quando há precarização, o risco de sofrimento
psíquico aumenta, na medida em que não se vê sentido para o trabalho.
Para lutar contra esse sofrimento psíquico, os trabalhadores lançam mão de defesas
individuais e coletivas. Para fazer a manutenção da aparente normalidade (na medida
em que não se pretende sofrer), esses sujeitos podem negar a realidade, fechando os
olhos para o seu próprio sofrimento e para o sofrimento alheio.
Agravando um pouco mais esse quadro, verifica-se um enfraquecimento de organizações
sindicais em diversas partes do mundo, inclusive no Brasil. Nesse sentido, a possibilidade
de mobilização subjetiva para enfrentar as adversidades e as injustiças parece ínfima. No
nível político, os cidadãos tornam-se vulneráveis, sendo capturados por uma ideologia
que lhes faz acreditar que tem que ser cada um por si.
Esse cenário só é possível porque, além da apatia e passividade dos trabalhadores, há a
colaboração dos gerentes, que, por meio da mentira e do cinismo, exercem um papel
ativo no desenvolvimento da distorção comunicacional como os principais propagadores
de injustiças (Dejours, 2006, p. 65).
O mal se passa por bem, colaborar significa contribuir com a demissão em massa, sem
peso na consciência ou sem sentimento de culpa. E para se apagar os vestígios das
mentiras organizacionais, demite-se os funcionários mais antigos (Gaulejac, 2007).
Dejours (2006) sugere que há poucos gestores paranoicos e de personalidade perversa.
Com efeito, a maioria que se submete e se sujeita ao trabalho sujo parece não ver
nenhuma alternativa. Tornam-se como que anestesiados, de modo defensivo, para não
enxergarem as injustiças. Portanto, o mal se configura como a tolerância à mentira, às
práticas cínicas em relação às leis trabalhistas e aos consumidores em geral. Dejours
(2006, p. 81) afirma que: “mede-se exatamente a virilidade pela violência que se é capaz
de cometer contra outrem, especialmente contra os que são dominados, a começar
pelas mulheres”.
A racionalidade instrumental se reveste de uma estratégia coletiva de defesa, que
consiste em acreditar que se precisa fazer o mal para continuar na batalha. E mesmo
que tenha um senso moral que lhe acuse a consciência, em nome da virilidade, o sujeito
precisa continuar no jogo, pois se não o fizer, alguém tomará seu lugar. Saliente-se
que nessa racionalização se implanta ainda uma ideologia na qual se defende toda e
353
qualquer ideia e ação economicista, de modo doutrinário. Qualquer reação crítica a esse
sistema pode ser interpretada como pouco inteligente. “A fé na ciência, que se procura
passar por erudição, funciona aqui como um imaginário social e desqualifica a reflexão
moral e política. Assim, a colaboração no trabalho sujo pode conferir aos colaboradores
a condição de cidadãos esclarecidos” (Dejours, 2006, p. 95).
Em “A banalização do mal”, na análise de Hannah Arendt sobre o caso Eichmann, a autora
defende a tese de que Eichmann não era um perverso do tipo mais crítico que se conhece
na psiquiatria. Tratava-se sim de um burocrata que assumiu a função social de contribuir
para a eficiência do sistema. Seu modo de pensar e de agir revelavam um normopata,
ou seja, uma pessoa que passa a tratar com normalidade a violência. A normopatia é um
termo originário dos estudos das psicopatologias. Trata-se de uma adaptação do sujeito
à racionalidade instrumental, contribuindo para a sua materialização, em ideias e ações,
sem que o normopata se sinta culpado por quaisquer consequências perversas (Vieira
et al., 2013).
A partir dessas explicações, que fundamentam a necessidade de se criticar o universo
doentio das relações de trabalho, torna-se importante defender um saber sobre essa
realidade. A tese central da Psicodinâmica do Trabalho denuncia a inércia moral e
intelectual de pessoas de bem em contribuir com a banalização das injustiças sociais.
Nessa abordagem, a normalidade é traduzida como uma luta permanente do indivíduo
para não adoecer. Nesse sentido, é delineada pelo que se defende como um estágio
no qual se encontra o sofrimento criativo. Trata-se de uma dinâmica segundo a qual a
mobilização subjetiva deve ser ancorada por três sustentações: a) inteligência prática;
b) cooperação; c) reconhecimento. Quando eles funcionam, há mais hipóteses de
os indivíduos permanecerem na normalidade (manutenção do sofrimento criativo),
evitando o adoecimento.
A inteligência prática seria a capacidade de o indivíduo usar a astúcia, a inventividade e o
pensamento, para agir sobre o real. Significa poder ultrapassar o prescrito, o organizado,
tendo em vista a complexidade e as surpresas do dia a dia de trabalho. Envolve
cognição e afetividade ao transgredir a organização do trabalho (Vieira et al., 2013). Tal
transgressão, nos limites do que seria permitido e do que seria censurável, legitimaria
relativa autonomia dos indivíduos em suas atividades laborais.
A inteligência prática deve estar ancorada nos princípios da cooperação – esta vista
como elemento central da formação de um coletivo de trabalho, sem o qual se pode
cair no individualismo. Trata-se de se fomentar a confiança e a solidariedade, sem as
quais o trabalho pode perder o sentido para o trabalhador. Dejours (2011, p. 80) afirma

que a relação da cooperação com o trabalho envolve “(...) a vontade das pessoas de
trabalharem juntas e de superarem coletivamente as contradições que surgem da
própria natureza ou da essência da organização do trabalho”. E a cooperação seria um
desafio permanente, pois envolve confiança (Vieira et al., 2013). Torna-se, pois, uma
luta constante já que há questões de poder e outras complexidades nas relações de
trabalho. No entanto, a cooperação seria mais do que uma orientação, seria um exercício
que daria sustentação à citada normalidade, juntamente com a inteligência prática e o
reconhecimento.
O reconhecimento diz respeito à dimensão simbólica e de julgamento. Refere-se ao
significado da mobilização subjetiva para a realização de um trabalho. Nessa direção,
a psicodinâmica do reconhecimento tem a ver com o julgamento que os colegas, os
superiores hierárquicos e os clientes fazem da qualidade de trabalho do indivíduo.
Trata-se, especificamente, de se submeter ao julgamento de utilidade, conferido ao
trabalhador pelos superiores hierárquicos, subordinados e eventuais clientes. E, também,
ao julgamento de beleza, aquele proferido pelos pares, caracterizado pelo status que
esse trabalhador conquista diante daqueles que conhecem a fundo o real desse
trabalho. Para que seja efetivo, o reconhecimento tem que estar associado à cooperação
e à inteligência prática (Dejours, 2009; Vieira et al., 2013). A este propósito, Mendes
(2008) destaca que estudos recentes consideram o reconhecimento como elemento
central para o processo de saúde-adoecimento, na medida em que pode fortalecer ou
enfraquecer o coletivo de trabalho.
Para a manutenção do sofrimento criativo, a Psicodinâmica do Trabalho defende, então,
que se analise as três dimensões supramencionadas (inteligência prática, cooperação
e reconhecimento). A materialização dessa análise pode ser construída pela Clínica do
Trabalho, via ação da Psicodinâmica, a qual já ocorre na França, no Brasil e em outros
países. A Clínica do Trabalho é dividida em: a) clínica da cooperação: quando se propõe
a “potencializar a mobilização subjetiva, a construção de regras coletivas de oficio e
de convivência para um coletivo imerso no mesmo cotidiano de trabalho”; trata dos
indivíduos que ainda não estão adoecidos; b) clínica das patologias: que visa a levar os
sujeitos adoecidos a resgatarem os sentidos do trabalho e a reconstruírem sua história,
tendo em vista o adoecimento e/ou violência a que foram submetidos; c) clínica da
inclusão: destinada a aposentados, desempregados e outros indivíduos não inseridos
formalmente no mercado de trabalho, buscando auxiliá-los no processo de reinserção
ou ressignificação do trabalho (Mendes & Araújo, 2011, p. 57). A Clínica do Trabalho busca
decifrar enigmas das relações intersubjetivas do trabalhador no processo de formação
de sua identidade.
355
2.3. Contribuições da Psicodinâmica para se repensar o conceito de gestão

Partindo de um dos princípios centrais da Psicodinâmica, de que trabalhar significa
conviver (Dejours, 2011), traz-se ao debate possibilidades e limitações do conceito de
gestão baseado na ação coletiva da organização do trabalho como balizadores da saúde
psíquica dos indivíduos inseridos nas organizações de nosso tempo.
Diante da constatação de que: a) gerir em sua raiz etimológica não se limita a prescrever,
mas, sobretudo, trocar experiências, viver junto, respeitar as subjetividades; b) toda a
gestão reflete um projeto político-ideológico; c) o histórico das teorias e paradigmas
administrativos revela valorização de tecnologias de gestão baseadas na objetividade
em detrimento das subjetividades; d) o sistema capitalista demonstra capacidade
dinâmica de ajustes no que tange à manutenção da violência psicológica e social dos
trabalhadores; e) o conceito de trabalho possui interface importante com o conceito de
gestão; f ) o trabalho ocupa uma centralidade na formação das subjetividades, questiona-
se: Quais seriam os princípios da ação coletiva em gestão, fundamentados no arcabouço
teórico-metodológico da Psicodinâmica do Trabalho, que podem interferir na saúde
psíquica dos trabalhadores?
Em muitas empresas, denunciam-se casos de sofrimento humano no trabalho que
ultrapassam a linha da normalidade, tais como doenças físicas (LER – Lesões por
Esforços Repetitivos, gastrites, úlceras, infarto, etc.), doenças psicossociais (depressão,
dependência química, TOC - Transtorno Obsessivo Compulsivo, etc.) e acidentes de
trabalho, que invalidam e/ou matam milhões de pessoas anualmente.
A esse respeito, segundo Araújo (2008, p. 54), de acordo com a OIT – Organização
Internacional do Trabalho, “a cada ano, ocorrem cerca de 270 milhões de acidentes de
trabalho, com cerca de dois milhões de mortes, resultantes de acidentes ou doenças
adquiridas no trabalho”. No caso específico do Brasil, no ano de 2003, “ocorreram 390.180
acidentes de trabalho, com 2.753 óbitos (média de sete a oito mortes por dia) e a
incapacitação permanente de 12.038 trabalhadores”.
Sabe-se, também, de muitos casos de suicídio e de outros graves problemas de
adoecimento e morte decorrentes da precarização de condições materiais e sociais
das relações de trabalho (Santos et al., 2010). Esse cenário pode ser explicado pela
valorização da racionalidade instrumental em detrimento da racionalidade substantiva,
ou seja, o homem tem sido valorizado excessivamente pelo aspecto econômico;
em outros termos, visam os recursos instrumentais nos quais o ser humano pode,
em última análise, se reduzir. Ao contrário, a racionalidade substantiva valoriza a
essência humana, independentemente de mera contribuição objetiva ao mercado de

trabalho. Ela (a racionalidade substantiva) se baseia no homem parentético (Guerreiro
Ramos, 1984; Laner, A. S., Verchai, J. K., Cruz Júnior, J. B., 2012) que, livre de servidões,
teria a capacidade de pensar a realidade fora das referências de mercado. Há nesse
homem um estímulo maior de significado à vida do que à carreira. A racionalidade
substantiva coloca a essência humana acima de qualquer outra racionalidade. O
homem parentético é entendido segundo uma concepção na qual o ser humano
teria a liberdade de fazer crítica aos ambientes que frequenta. Trata-se de colocar
entre parênteses ou em suspenso as crenças e visões de mundo que o cercam para
poder exercitar o pensamento crítico, livre de quaisquer amarras que o prendam a um
universo de servidões.
A história dos modelos de gestão revela que as relações sociais e humanas no trabalho
têm sido tratadas de modo predominantemente funcionalista para atender a demandas
de ordem instrumental. Sequestra-se ou manipula-se a subjetividade dos trabalhadores,
sugerindo-lhes que o saber viver deve estar subordinado a valores econômicos e
utilitários. Há, pois, o desafio de se fazer um exercício para desvendar características
objetivas, muitas vezes travestidas de discursos de valorização à subjetividade humana
no trabalho. O universo da gestão, nesse caso, fica reduzido a regras objetivas de
convivência, afastando-se da possibilidade de desenvolvimento da racionalidade
substantiva (Andrade, Tolfo, & Dellagnelo, 2012).
Ainda que o discurso mais moderno advogue que a subjetividade e a complexidade
humana precisam ser levadas em conta, na Administração o centro das atenções
continua sendo o homus economicus e não o ser psicológico e social. Há, pois, um desafio
de se salientar a ideia de racionalidade substantiva se quisermos transformar a realidade
a serviço do próprio homem.
No que se refere ao caráter de dominação ideológica, de valores, crenças e artefatos
do discurso organizacional, Gaulejac (2007) aduz que a gestão se apresenta como
uma ciência, pretensamente neutra, cuja função seria estabelecer os princípios da
eficiência, da inovação e da melhoria contínua de produtividade. A falsa neutralidade
dos instrumentos de gestão é contestada por esse autor, que questiona a forma
autoritária como são construídas as suas bases, sem diálogo com os principais atores que
desempenharão os seus papéis no cotidiano organizacional. De acordo com Siqueira e
Mendes (2009), há uma pressão para que os funcionários se adaptem e se integrem na
gestão da Qualidade, o que lhes impede de serem criativos. Tais modelos apresentam-
se como neutros, mas “são carregados de uma carga de dominação, que não é tão
facilmente percebida pelos que estão inseridos nos próprios processos produtivos e
administrativos” (Siqueira & Mendes, 2009, p. 245).
357
Torna-se imprescindível apontar a função que a ideologia gerencialista exerce na

manutenção desse poder. Para Gaulejac (2007, p. 65), “Designar aqui o caráter ideológico
da gestão é mostrar que, por trás dos instrumentos, dos procedimentos, dos dispositivos
de informação e de comunicação, encontra-se em ação certa visão de mundo e um
sistema de crenças”. A ideologia se apresenta como neutra, mas dissimula o seu caráter
de dominação.
O colaborador (forma eufemística amplamente utilizada atualmente para designar os
empregados ou trabalhadores), então, é convidado a entrar no discurso de colaborar;
ou seja, de assumir um papel de contribuir com algo, de ser alguém que ajuda que
é solidário. Os vocábulos colaborar e contribuir podem, inclusive, ser travestidos de
violência, tais como no caso analisado por Gaulejac (2007, p. 23-33), em que “contribuição”
significava indicar funcionários para serem demitidos em políticas de redução de custos
da empresa.
Para cooperar é preciso assumir o desafio de compreender os vários modus operandi
que configuram a dinâmica do pensar e do fazer humanos, nos espaços organizacionais.
De acordo com Sennet (2012), “as tentativas de se avançar em propostas mais solidárias
de administração são geralmente frustradas por uma lógica que coloca em oposição a
cooperação e a competição”. Encontrar o equilíbrio entre essas duas variáveis pode ser
uma das chaves para se ultrapassar o que se chamou de “nós contra eles”. Cumpre, nesse
sentido, estabelecer um diálogo genuíno no qual se aprenda efetivamente a ouvir o
outro e estabelecer com ele relações frutíferas. Este autor traz ao debate a razão pela qual
perdemos referências importantes e nos distanciamos de um projeto de solidariedade
que possa trazer mais benefícios do que malefícios ao conjunto do qual fazemos parte.
Trata-se mais de se assumir o desafio de exercitar a inclusão do substantivo “empatia”
nas relações do que de buscar uma identificação de afinidades entre as partes de um
grupo. Em suma, colocar-se no lugar do outro, distanciar-se de si mesmo para ao menos
entender outra lógica, aproxima. Eis, para esse autor, uma alternativa viável para se
desenvolver o que chamou de “cooperação dialógica” – um diálogo complexo no qual
ambos os lados exercitem o reconhecimento da alteridade no processo.
Comprometer-se com o outro significa atribuir-lhe, de fato, um lugar no coletivo.
Significa admitir que o outro pode ocupar um espaço no todo mais do que se esperava.
Nas palavras de Périlleux (2013, p. 74), “inscrever-se em um coletivo, tecer relações, cuidar
do ofício, tudo isso é exigente e tem um custo. Isso demanda tempo e consentimento,
por exemplo, em fazer prevalecer o ponto de vista do outro sobre o seu”. E ainda de
acordo com Périlleux (2013), não se pode enxergar esse coletivo de trabalho com uma
mera “coleção de indivíduos”.

Formar um coletivo e sustentá-lo exige renúncia. E esse seria um processo de maturação
o qual os componentes do grupo terão que enfrentar. Abrir mão das suas convicções,
em nome de um coletivo, não parece uma tarefa simples, mas trata-se da defesa do uso
da palavra como uma via imprescindível para a emancipação do sujeito nesse coletivo.
É nesse sentido que entendemos a proposta de Périlleux (2013), quando analisa “os
destinos políticos do sofrimento”. Para o autor, a Clínica do Trabalho (Mendes & Araújo,
2011) tem um papel fundamental de fomentar a crítica social. Crítica esta que se torna
imprescindível à formação de um sujeito que seja capaz de transformar realidades, mais
do que se adaptar a elas.
Produzir uma teoria mais abrangente significa fomentar o aspecto racional-crítico do ser
humano. Uma perspectiva que pense a realidade sob um prisma complexo, inacabado,
em constante movimento, de não conformidade com o mundo que o cerca (Laner et
al., 2012, p. 134).
O histórico das ideias e práticas de gestão tem sido difundido prioritariamente no que
concerne aos papéis sociais que o trabalhador pode desempenhar na “Sociedade de
gestão” (Gaulejac, 2007). Esses papéis e funções tornam-se mais importantes do que
os próprios trabalhadores. O sucesso psicológico é medido em função de critérios
econômicos e instrumentais e não por parâmetros de bem-estar físico e mental. O fazer-
se humano distancia-se do respeito a diversidades humanas e aproxima-se da reverência
aos ideais defendidos pela lógica empresarial de mercado.
Os sujeitos não podem ser considerados meros recursos humanos. Para produzir sentido,
a gestão precisa contemplar uma engenharia da discussão (Detchessahar, 2013), sobre
a qual o outro passa a ser a razão de existir dessa mesma gestão, ou seja, não faz sentido
fazer gestão, se as pessoas envolvidas nessa dinâmica não forem consideradas como
sujeitos participantes com voz ativa, nas decisões que lhes forem concernentes. Nessa
perspectiva, não faz sentido gestão participativa ou gestão democrática, pois seria
redundante atribuir esses adjetivos ao substantivo, na medida em que toda gestão tem
que ser coletiva.
No campo específico da saúde, Brant e Minayo-Gomez (2004) destacam que é preciso
assumir os equívocos que classificam médico e paciente, por exemplo, como instrumento
e objeto. Em sua visão, o sofrimento torna-se um elemento importante de análise e de
enfrentamento às adversidades do chamado mundo do trabalho. Para tanto, o que está
em jogo são os sujeitos e as formas de subjetivação, e o que têm negado aos mesmos
o direito de sofrer. Acaba imperando, no senso comum, certa repulsa ao sofrimento,
tentando abafá-lo ou eliminá-lo da realidade por meio de subterfúgios, tais como o uso
indiscriminado de medicamentos.
359
Para essa tarefa de humanizar a gestão, pode-se recorrer a categorias-chave da Psicodinâmica

do Trabalho, tais como o coletivo de trabalho e a Clínica do Trabalho. Analisa-se, de forma
crítica, as ideias de gestão que embasam as ações de gestores e outros atores organizacionais.
Defende-se que o real do trabalho não é passível de ser prescrito. Ao contrário, serão os
imprevistos e as contradições das relações sociais e humanas que darão vida à dinâmica
de qualquer gestão. Portanto, não cabe a adoção de um modelo de gestão no sentido de
este determinar o seu funcionamento, mas de uma orientação que auxilie na elaboração
de regras de convivência com fins últimos de melhoria contínua da vida em trabalho e,
por consequência, em sociedade.
Dessa perspectiva, Detchessahar (2013) defende que para enfrentar as adversidades do
real do trabalho e tentar reduzir os respectivos riscos psicossociais, a gestão há que estar
embasada por uma organização que coloque a discussão como elemento propulsor
dessa dinâmica. Para tanto, observa que o espaço de discussão seja o cerne das
atividades de trabalho. A produção de sentidos do trabalho deve ser permanentemente
questionada para que, de modo provisório, ponha o coletivo de trabalhadores a pensar
o trabalho de modo intersubjetivo.
Trata-se de colocar em xeque o aspecto exageradamente prescritivo imposto
pelas tecnologias de gestão, no âmbito das quais o produtivismo toma o lugar de
destaque. Defende-se a qualidade do trabalho por meio da qualidade de um coletivo
de trabalhadores que vá construindo e reconstruindo os laços de confiança e de
cooperação tendo em vista os constrangimentos ocasionados por competição doentia,
por individualismo e por falta de solidariedade nos atuais contextos de trabalho.
Esse é o princípio da gestão coletiva da organização do trabalho: a partir do real, o coletivo
construir as regras do fazer e do viver juntos. Para tal, o espaço público de discussão é
fundamental, sobretudo, para revelar o sofrimento diante das contradições da organização
do trabalho, a cooperação que não equivale ao coleguismo, mas à construção de acordos
para melhorar as prescrições da organização do trabalho; e o reconhecimento dos pares
e hierarquia. O olhar do outro é essencial para suportar o sofrimento inevitável diante do
inesperado do real. Esse é um reconhecimento do fazer e do sofrimento, tanto do seu próprio
quanto do sofrimento do outro. Tal movimento permite o compartilhamento no espaço de
discussão das estratégias utilizadas para confrontar esse sofrer, ressignificá-lo e transformá-lo
em prazer. Essa operação, que envolve dimensões psíquicas e sociais, tem lugar no coletivo de
trabalho e pode construir modos coletivos de gestão. Nessa direção, a escuta do sofrimento
é fundamental para a construção desse coletivo, seja por parte do gestor formal seja pelas
equipes de gestão de pessoas e de saúde. As pesquisas realizadas em Psicodinâmica e Clínica
do Trabalho são uma base importante para a construção dessas práticas.

3. DISCUSSÃO
O principal objetivo deste artigo foi trazer ao debate princípios da ação coletiva em
gestão, originados no arcabouço teórico-metodológico da Psicodinâmica e do Trabalho.
Justifica-se esse exercício no intuito de corroborar a sustentação teórico-metodológica
das pesquisas e intervenções socioclínicas que vêm sendo realizadas nos últimos anos
em diversos laboratórios e grupos de pesquisa no Brasil.
Retornando ao nível etimológico do conceito de gestão, para se fazer a discussão proposta
nesse artigo, seriam redundantes os termos “gestão participativa”, “gestão democrática” e
seus correlatos. Isso porque em sua origem etimológica o termo gestão suscita geração
intersubjetiva dos atores envolvidos nessa dinâmica. No entanto, ao longo da história
das chamadas ciências de gestão constata-se que houve uma banalização do uso desse
conceito bem como uma inclinação para seu entendimento em uma perspectiva mais
de execução, do que de pensamento e discussão.
Os debates têm revelado que, de um lado, surgem ideias e práticas voltadas para a
manutenção do Capital; de outro, há um movimento que se pretende humanista,
defendendo políticas e ações que colocam o bem-estar das pessoas em primeiro plano,
ou seja, o capital serve às pessoas, não o contrário.
Nesse jogo de forças, os dois grupos têm-se fortalecido apesar do discurso transparecer
paradigmas diferentes. Essa oposição falaciosa favorece que as teorias administrativas
apareçam como legitimadoras da sociedade – uma sociedade empresarial.
As práticas de gestão são reduzidas e simplificadas a aspectos técnicos e utilitaristas,
desconsiderando a parte central de sua raiz etimológica, calçada em uma teoria da
ação coletiva. A cooperação que tem sido subjugada em nome da competitividade e
do gerencialismo. Os coletivos de trabalho têm sido enfraquecidos, tendo em vista os
processos de cooptação dos sujeitos.
Trata-se de colocar o debate acerca do conceito de gestão sob o eixo de uma teoria da ação
coletiva, um resgate etimológico, que ultrapasse o aspecto semântico e lute por trazer os
sujeitos desse processo à centralidade das transformações sociais. Defende-se, portanto,
que as clínicas do trabalho auxiliem nessa complexa tarefa de construção de gestão
coletiva da organização do trabalho, proposta que traz inúmeros desafios e limitações.
4. SÍNTESE
A sustentabilidade da Psicodinâmica e Clínica do Trabalho parece herética quando se
constata a força do sistema capitalista e a sua capacidade de se adaptar às tentativas de
361
denúncia e ao enfrentamento de seu lado perverso. Nesse sentido, parece longínqua a

aplicabilidade dessa abordagem em empresas privadas.
Outro possível desafio configura-se pelo caráter de espontaneidade dos indivíduos que
porventura venham a participar da Clínica do Trabalho. Pode ser que alguns se sintam
pressionados a se engajar em um projeto dessa ordem, mesmo que um dos pressupostos
da abordagem seja a respectiva liberdade de participação. Ou, ao contrário, algum
defensor da ideologia gerencialista poderia se passar por vítima dela.
Em terceiro lugar, os fracassos oriundos das tentativas de enfrentar modos perversos de
gestão podem trazer ainda mais frustração aos indivíduos. Isso porque se pode pensar que
a Clínica do Trabalho seja um modelo de solução definitiva para os problemas e conflitos
das relações de trabalho, embora sua orientação seja a de não assumir esse compromisso.
Por último, mas não menos importante, trata-se de estudar as relações de trabalho como
parte de uma ancoragem que não atribua aos trabalhadores o papel de eternas vítimas
do sistema. Dessa perspectiva, muito se tem a caminhar na construção dessas práticas e
a continuidade das pesquisas será um modo de enfrentar esses desafios.
Espera-se que esse capítulo tenha contribuído, para se pensar a qualidade das relações
de trabalho, no atual estágio do sistema capitalista. Paradigmas organizacionais são
construções sociais. Se tais modelos podem alterar a saúde dos trabalhadores, faz-se
oportuno criticá-los. A Psicodinâmica e Clínica do trabalho pode ajudar nessa tarefa,
como foi demonstrado ao longo do texto.

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2019 Capital Psicológico Estratégia e Gestão Na Diversidade Das Organizações (Universidade Coimbra)

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ISBN 978-989-99775-4-9

Damasceno Dias [ INSTITUTO SUPERIOR DE

Pedro Parreira [ ESCOLA SUPERIOR DE

Agradecimento dos Organizadores da obra:

Ao Dr. Eurico Nogueira, pela dedicação e profissionalismo na realização do trabalho de

Lisete dos Santos Mendes Mónico, docente da Faculdade de Psicologia e de

4 Notas Biográficas dos Coordenadores Científicos do Livro

Albino Lopes, Doutorado em Psicologia pela Universidade Católica de Lovaina, com

6 Notas Biográficas dos Autores

8 Notas Biográficas dos Autores

10 Notas Biográficas dos Autores

12 Notas Biográficas dos Autores

Estamos perante um livro que inclui 15 capítulos e contributos de 31 autores,

promotores do desenvolvimento contínuo da profissão médica. Neste capítulo é efetuada

ANÁLISE BIBLIOMÉTRICA DO CAPITAL Cap.

* Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade de Coimbra, Portugal

24 Análise bibliométrica do capital psicológico

26 Análise bibliométrica do capital psicológico

4.1. Frequência de artigos nas bases de dados

Quadro I. Origem dos artigos obtidos

O número de 139 artigos para analisar, apresentado no Quadro 1, respeita ao somatório

4.2. Frequência de artigos por ano

28 Análise bibliométrica do capital psicológico

O maior crescimento verificou-se em 2012, cerca de 7%. Todavia, o maior número de

4.3. Tipologia das publicações analisadas

Quadro III. Tipologia das publicações analisadas

4.3.1. Artigos conceptuais

Quadro IV. Foco dos artigos conceptuais

Tema/Variáveis do artigo f Autores

Resiliência 1 Luthans, Vogelgesang, & Lester (2006)

30 Análise bibliométrica do capital psicológico

4.3.2. Artigos empíricos

Quadro V. Estudos de validação e estudos descritivos

Foco do estudo Autores f

4.4. PsyCap nos desenhos de investigação

Quadro VI. Frequência dos modelos de investigação

Nos Quadros que seguidamente se apresentam, indicam-se as variáveis estudadas, os níveis

Quadro VII. PsyCap estudado como variável independente

Variáveis relacionadas Nível de f Referências

32 Análise bibliométrica do capital psicológico

G 1 Walumba, Peterson, Avolio, & Hartnell (2010)

Depression I 1 Rahimnia, Mazidi, & Mohammadzadeh (2013)

Quadro VIII. PsyCap estudado como variável mediadora

Variáveis relacionadas Nível de f Autores

34 Análise bibliométrica do capital psicológico

Variáveis relacionadas Nível de f Autores

Quadro X. PsyCap estudado como variável dependente

Variáveis em estudo Nível de f Referências

Quadro XI. Estudos sobre PsyCap na relação com outras variáveis

Variáveis em estudo f Referências dos artigos

36 Análise bibliométrica do capital psicológico

4.5. Frequência dos níveis de análise nos artigos analisados

Quadro XII. Frequência dos níveis de análise

4.6. Frequência da publicação dos periódicos e seu fator de impacto

Quadro XIII. Frequência na publicação do PsyCap e respetivo fator de impacto

Periódico Artigos publicados Fator de impacto

Journal of Occupational Health Psychology 4 2.178

De entre os 60 periódicos, o Journal of Organizational Behavior destaca-se com o maior

4.7. Frequência de autores no conjunto de artigos recolhido

38 Análise bibliométrica do capital psicológico

Autor f Referências dos artigos

40 Análise bibliométrica do capital psicológico

Luthans, F. Avey, J. B. Avolio, B. Youssef, C. Wang, L. Walumba, F.

Organizational Behavior sido responsável pela publicação do maior número de artigos