Diminuio do ndice de absentesmo e rotatividade da empresa por, Roseli Rocha Vaz (*)

SUMRIO 1. Introduo 1.1. Histrico da Empresa 1.2. Tema 1.3. Problema 1.4. Justificativa 2. Objetivos 2.1. Gerais 2.2. Especficos 3. Fundamentao terica 4. Metodologia do trabalho 4.1. Mtodo 4.2. Tcnicas 4.3. Recursos 5. Desenvolvimento do trabalho 6. Bibliografia

1. INTRODUO 1.1. Histrico da Empresa A empresa foi fundada em junho de 1988 e atua no segmento de embalagens plsticas flexveis impressas e lisas, uma empresa familiar, hoje administrada por sua segunda gerao, acompanhando o crescimento mundial e buscando cada vez mais ser competitiva no mercado, a EMPRESA ALPHA LTDA iniciou seu processo de qualificao (ISO 9001) em meados de 2001, para reorganizar os mtodos e os processos j implantados ao longo de seus 13 anos de atividades. Atualmente a empresa conta com cento e cinquenta colaboradores diretos, alm de um quadro de prestadores de servios terceirizados.

O incremento de valores ticos e morais uma das metas da EMPRESA ALPHA LTDA que desenvolve treinamento e conscientizao de toda equipe, buscando a harmonia entre os departamentos, e gerando maior qualificao e produtividade. Conforme o momento atual, a EMPRESA ALPHA LTDA mantm seu olhar voltado para o futuro garantindo a gerao de empregos, mesmo sem grandes perspectivas de modificaes; apesar de seu crescimento moderado, hoje dispem de uma capacidade produtiva de 1.260 toneladas anuais. As matrias-primas so compostas de materiais naturais adquiridos diretamente de petroqumicas e, materiais na forma de aparas de filmes em geral, polietileno de alta densidade. O parque fabril composto de seis extrusoras de filme tubular, monocamadas com diversas capacidades de produo. As matrias-primas transformadas podem ter sua origem em aparas recuperadas por terceiros, originrias da prpria empresa ou aparas geradas em outras empresas e tambm adquiridas na forma granulada. As matrias-primas naturais granuladas so adquiridas de petroqumicas e, os concentrados de cor adquiridos de fabricantes idneos. Os filmes obtidos podem ser tratados eletrostticamente ou no, dependendo da solicitao dos clientes. No caso de filmes impressos, existem trs extrusoras flexogrficas instaladas. Em sequncia ao processo de fabricao, existe o setor de corte -solda composto de 18 mquinas para a confeco de sacos e sacolas plsticas. Os principais produtos hoje so sacolas, bobinas e saquinhos de tamanhos va riados para produtos alimentcios produzidos em polietileno de alta densidade. Os principais clientes so distribuidores do ramo de embalagens, sendo estes distribudos por todas as regies do pas. O campo de atuao do estgio ser a rea de recursos humanos da empresa.

1.2. Tema O tema ser o ndice de absentesmo e rotatividade da empresa.

1.3. Problema O problema a ser abordado : A diminuio do ndice de absentesmo e rotatividade da empresa.

1.4. Justificativa

Este estgio precisa ser realizado para que possa ser apontado algumas falhas na empresa que podem estar causando problemas de absentesmo e rotatividade, o estgio me proporcionar aprendizado prtico e ao mesmo tempo estar ajudando a empresa a repensar atitudes e conceitos, este tema muito importante, pois alm de ser um problema interno pode se tornar um problema social, pois atualmente este tema a maior causa das demisses no apenas desta empresa, mas de vrias outras, por isso ele precisa ser analisado a fundo, e muito do que foi ensinado no curso at agora pode servir como base de aplicao, por exemplo: em Teoria Geral da Administrao (TGA) o estudo de Taylor poder enriquecer o trabalho trazendo idias de como melhorar o desempenho e a produtividade, que j eram preocupa na es poca, e, outras disciplinas podero ajudar tambm como por exemplo em Administrao de Recursos Humanos (ARH) onde estudamos sobre motivao, gesto de pessoas, e a importncia da Liderana, e Psicologia onde aprendemos a conhecer melhor o ser humano e suas necessidades (Teoria de Maslow), todas essas informaes juntas e comparadas com a realidade interna da empresa poder servir como base de possveis mudanas.

2. OBJETIVOS 2.1. Gerais O objetivo deste trabalho encontrar maneiras de identificar os problemas que causam faltas constantes e demisses e rever a atuao de lderes e dos funcionrios em geral para obter informaes necessrias para diminuir os ndices atuais, tanto de absentesmo como de rotatividade da empresa e assim diminuir custos com rescises e alcanar melhores resultados em todos os aspectos. 2.2. Especficos Para que o objetivo seja alcanado a responsvel pelo Recursos Humanos estar auxiliando e esclarecendo dvidas para que possa haver um aprendizado amplo com este estgio, e para que possa ser identificado os problemas atuais, deixando aberto para pesquisa os nmeros tanto de absentesmo como de rotatividade, sistemas atuais de motivao, de pesquisas, e de benefcios implantados, entre outras documentaes que possam ser necessrias, e estes dados sero coletados e listados por que sero fontes de anlise da situao atual, onde ser unido a teoria do curso com a prtica na empresa, ento haver a elaborao final do estgio onde sero expostas idias para melhorias, as quais sero apresentadas diretoria da empresa que analisar prs e contras, no intuito de alcanarmos o objetivo final.

3. FUNDAMENTAO TERICA Desde a poca de Taylor, j se pensava em harmonia, cooperao, rendimento, desenvolvimento e eficincia do homem no trabalho, j se percebia o quanto se perdia com a ausncia destes fatores numa organizao, portanto necessrio identificar as causas desta ausncia, uma vez que elas podem ser o motivo do nvel alto de absentesmo e rotatividade de uma empresa.

"(...) Para alcanar essa colaborao do operrio, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prmios de produo(...)". (Chiavenato, 1993, p.71). Segundo Chiavenato, aps a racionalizao das tarefas e padronizao do tempo de execuo do trabalho, uma vez selecionado cientificamente o operrio e treinado de acordo com o mtodo preestabelecido, restava fazer com que o operrio colaborasse com a empresa e trabalhasse dentro dos padres de tempo previstos, ento desenvolveram planos de incentivos salariais e prmios de produo onde a idia bsica era a de que a remunerao baseada no tempo (empregados mensalistas, diaristas ou horistas por exemplo) no estimulava ningum a trabalhar mais e deveria ser substituda por remunerao baseada na produo de cada operrio (salrio por pea, por exemplo): o operrio que produzisse pouco ganharia pouco e o que produzisse muito, ganharia na proporo de sua produo. Entretanto, fazia-se necessrio um estmulo salarial que fizesse com que os operrios trabalhassem de acordo com o tempo padro, ou se possvel, o ultrapassassem. Com o plano de incentivo salarial, Taylor procurava conciliar os interesses da empresa em obter um custo de produo cada vez mais reduzido e consequentemente, maior produtividade e maior rendimento, com os interesses dos operrios em obter salrios mais elevados. Essa identidade de interesses de patres e empregados quanto participao nos ganhos proporcionados pela administrao cientfica levou Taylor julgar que o que era bom para a empresa (eficincia = maior lucro) era igualmente bom para os empregados (maior produo = maior salrio). De acordo com Taylor, muitas vezes as causas da desmotivao do funcionrio pode estar ligado aos planos de incentivos da empresa, no apenas salariais, mas incentivos gerais que levem o funcionrio a trabalhar com alegria, com motivao, no utilizando seu tempo manipulando maneiras de faltar e levar atestados mdicos, muitas vezes mentirosos. Os encarregados e lderes devem estar bem atentos tudo e todos, muitas vezes a liderana pode ser a causa dos problemas, em vez de ser a soluo, necessrio ento, montar objetivos e metas eles para que se possa melhorar e entender o que est acontecendo e verificar onde est o problema. "(...) A.P.O (Administrao por Objetivos) um sistema dinmico que integra a necessidade da companhia de alcanar os seus objetivos de lucro e crescimento, a par da necessidade do gerente de contribuir para o seu prprio desenvolvimento, (criado em 1954 por Peter F. Drucker apend Chiavenato, 1993, p.362). Na administrao por objetivos (APO) Drucker defende a idia de criar objetivos e determinar os resultados que um gerente em determinado cargo dever alcanar, pois necessrio que a liderana/ encarregados tenham metas, em especial para diminuio do nvel de absentesmo / rotatividade da empresa, pois um fator que causa prejuzos altos, tanto com a falta que muitas vezes justificada por atestados, tanto com a substituio da pessoa que faltou e a demisso futura que com certeza causa mais prejuzos: substituio definitiva, treinamento de novos funcionrios, gasto com indenizao, e ainda insegurana no trabalho para aqueles que permanecem na empresa. "Na verdade, a segurana no emprego e o comprometimento do funcionrio caminham lado a lado(...)" (Gary, 1996, p.115).

Qualquer um que j foi demitido sabe que os efeitos podem ser traumticos. Somos aquilo que fazemos, somos gerentes de venda, secretrias, professores e quando nossos empregos so levados embora perdemos no apenas a renda, mas o poder, a previsibilidade e, em muitos casos, a identidade e auto- estima. Os efeitos da insegurana de emprego naqueles deixados para trs pode no ser menos severos: as melhores pessoas, preocupadas com o "faco", demitem-se medida que os colaboradores partem e as incertezas aumentam; e o comprometimento evapora com a percepo crescente de que a empresa no comprometida com seus funcionrios. preciso pensar em motivao, mas o estilo de liderana dever ser situacional, pois segundo maslow haver pessoas que estaro precisando de motivao financeira, outros com necessidade de segurana, outros querendo status e auto-realizao, a liderana dever analisar caso a caso. "(...) Maslow dividiu a sua hierarquia de necessidades em cinco categorias: 1- Necessidade fisiolgica, como fome, sede (...) 2- Necessidades de segurana, como a tranquilidade (...) 3A necessidade de aplicao, como o amor e a afeio (...) 4- As necessidades de respeito, como o status (...) 5- A necessidade de "individualizao", como a auto realizao (...)." (Merrell, 1977, p.80). As teorias de liderana situacional partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. A recproca que verdadeira: cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para se alcanar a eficcia dos subordinados. As teorias situacionais so mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opes e suas possibilidades de mudar a situao para adequ-las a um modelo de liderana ou ento mudar o modelo de liderana para adequ-lo situao. O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas. Os ingredientes fundamentais na teoria da liderana so trs: o lder, o grupo e a situao, a varivel situao assume a maior importncia na determinao de quem ser o lder e o que ele dever desempenhar. Maslow deixa bem claro nas definies de suas teorias que quando uma necessidade est satisfeita o ser humano j est pensando na satisfao de outra, ento, cria uma cadeia -se onde sempre estamos procurando a satisfao de necessidades. "(...) Toda necessidade no satisfeita motivadora de comportamento, porm, quando uma necessidade no satisfeita dentro de algum tempo razovel, ela passa a ser um motivo frustado(...)". (Chiavenato, 1993, p.169). De acordo com Chiavenato a frustao pode levar a certas reaes generalizadas, por exemplo:
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desorganizao do comportamento. A conduta do homem frustado pode se tornar repentinamente ilgica e sem explicao aparente; agressividade. O homem frustado pode ser agressivo. A liberao da tenso acumulada pode acontecer por meio de agressividade fsica, verbal, etc. reaes emocionais. A tenso retida pela no - satisfao da necessidade pode provocar formas de reao, como ansiedade, aflio, estados de intenso nervosismo ou ainda outras formas de consequncias , como insnia, distrbios circulatrios, digestivos, etc.

alienao e apatia. O desagrado em face da no satisfao da necessidade pode ocasionar reaes de alienao, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustados como forma ou mecanismo inconscientes de defesa do ego.

Chiavenato destaca tambm a literatura sobre o moral dos empregados que teve incio com a Teoria das Relaes Humanas, segundo ele o moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou no satisfao das necessidades dos indivduos. Como o moral est intimamente relacionado com o estado motivacional, na medida em que as necessidades dos indivduos so satisfeitas pela organizao, ocorre uma elevao do moral, enquanto, na medida em que as necessidades dos indivduos so frustadas pela organizao ocorre um abaixamento do moral. Via de regra quando o moral est elevado por que as necessidades individuais encontram meios e condies de satisfao; quando o moral est baixo por que as necessidades individuais encontram barreiras internas ou externas que impedem sua satisfao e provocam a frustao. "(...) O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso positivo em relao ao trabalho e geralmente em paralelo a uma diminuio dos problemas de superviso e de disciplina". (Chiavenato, 1993, p.170). O moral elevado desenvolve a colaborao, portanto, ela se apia em uma base psicolgica onde predomina o desejo de pertencer e a satisfao de trabalhar em grupo. Por outro lado, o moral baixo acompanhado por uma atitude de desinteresse, negao, rejeio, pessimismo e apatia com relao ao trabalho e geralmente trazendo problemas de superviso e de disciplina. Assim, o moral uma consequncia do grau de satisfao das necessidades individuais. responsabilidade do lder juntamente com o recursos humanos analisar o nvel de moral do colaborador, procurar superar suas frustaes, assegurando o comprometimento de cada um para com a empresa, fundamental que a liderana e o R.H estejam sempre ativos, motivando, realizando treinamentos, avaliando o desempenho de cada um e trazendo resultados atravs das pessoas, pois um dos maiores motivos das coisas no acontecerem nas empresas hoje a falta de unio e de comunicao entre setores, principalmente ente a liderana e o R.H, necessrio lembrar que dentro de uma empresa todos aqueles que possuem cargos de liderana necessariamente devem ter competncia e estar preparado para lidar com os mais diversos problemas e as mais variadas situaes.

4. METODOLOGIA DO TRABALHO 4.1. Mtodo O mtodo de abordagem utilizado ser o dedutivo. O mtodo de procedimento utilizado ser o comparativo.

4.2. Tcnicas

As tcnicas utilizadas sero a observao sistemtica participante, o depoimento, e o acompanhamento das atividades.

4.3 Recursos Os recursos utilizados sero arquivos, dados da empresa, documentao, experincia dos profissionais da rea e dirio de campo.

5. DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO 5.1 Sistema atual da empresa A empresa possui cento e cinquenta funcionrios diretos, alm de um quadro de prestadores de servios terceirizados. Os funcionrios esto distribudos em quatro turnos de trabalho, ou seja: Turno A - das 06:00 s 14:00 hs Turno B - das 14:00 s 22:00 hs Turno C - das 22:00 s 06:00 hs Turno D - das 07:30 s 17:30 hs Atualmente a empresa possui seis departamentos administrativos e seis departamentos produtivos. O departamento de recursos humanos hoje composto por trs pessoas, e a liderana composta por trs lderes (um em cada turno), alm do encarregado de produo, dois assistentes tcnicos e um auxiliar de PCP. A empresa faz suas contrataes atravs de agncias de emprego. H alguns anos a empresa implantou o Informativo interno, a cada dois meses ele realizado e distribudo a todos os funcionrios, onde so publicadas matrias sobre qualidade, sobre assuntos atuais, entrevistas com funcionrios, alm de ter um quadro de sugestes, perguntas e respostas, estas extradas de uma caixinha de sugestes que encontra-se na fbrica disposio de todos (atualmente pouco utilizada). A empresa no possui programa de cargos e salrios at o momento, mas devido a implantao da ISO 9000 o R.H preparou junto a uma consultoria as descries de cargos de todos os funcionrios da empresa, este ano tambm foram realizadas avaliaes de desempenho dos funcionrios, onde cada lder avaliou o seu pessoal e com esta avaliao o R.H levantou as necessidades de treinamentos, a cada seis meses o R.H realizar novas avaliaes. Alm disso, foi implantado este ano (Junho/02) a pesquisa de satisfao interna, tambm atendendo normas da ISO, o resultado geral da pesquisa foi satisfatrio, foram realizadas perguntas sobre a satisfao do funcionrio com relao ao R.H, benefcios, treinamentos, relao interpessoal, sistema da qualidade e viso da empresa, semestralmente haver novas avaliaes.

Desde o incio de 2002 o R.H vem tambm apurando o nmero de horas paradas por funcionrio e o ndice de rotatividade, assuntos alvos de preocupao da empresa, abaixo seguem demonstrativos de janeiro a outubro/02: MS JANEIRO/02 FEVEREIRO/02 MARO/02 ABRIL/02 MAIO/02 JUNHO/02 JULHO/02 AGOSTO/02 SETEMBRO/02 OUTUBRO/02 HORAS PARADAS/ FUNC. 1:55 1:78 1:11 1:19 1:28 0:87 2:85 1:21 1:82 1:08

MS JANEIRO/02 FEVEREIRO/02 MARO/02 ABRIL/02 MAIO/02 JUNHO/02 JULHO/02 AGOSTO/02 SETEMBRO/02 OUTUBRO/02

ROTATIVIDADE 2,00% 1,30% 2,60% 3,30% 0,00% 2,00% 0,65% 4,1% 0% 1%

No intuito de diminuir os ndices atuais de absentesmo a empresa implantou dois estilos de cesta bsica: cesta NORMAL que para os funcionrios que tiveram atestado mdico no ms ou algum atraso, a cesta VIP que para aqueles que no tiveram nenhuma ocorrncia durante o ms e a PERDA da cesta para aqueles que tiveram faltas injustificadas. Alm disso, foi contratado um mdico do trabalho que vem empresa semana sim, semana no, para atender aos funcionrios no ambulatrio mdico da empresa e verificar os atestados entregues por eles, no intuito de acompanhar o quadro clnico de cada trabalhador, alm disso, uma vez por ano realizado o exame mdico peridico e audiometria em todos os funcionrios. Tambm no intuito de alcanar o comprometimento de todos os funcionrios atravs da liderana, a empresa custeou curso de desenvolvimento gerencial aos responsveis pelos setores, o curso teve vrios mdulos e um deles foi a implantao da carta de valores, onde os lderes aprenderam o que , e como multiplic-la dentro da empresa, ento, em agosto/02 os multiplicadores reuniram grupos de funcionrios e com cada grupo foram escolhidas de oito a

dez palavras para compor a carta, no final das reunies ficaram as seguintes palavras: Amor, Justia, Sinceridade, Honestidade, Responsabilidade, Cooperao, Humildade, Respeito e Otimismo. Houve um evento de divulgao da carta, onde todos se comprometeram com ela, inclusive no sentido de multiplic-la aos funcionrios novos que entrarem na empresa. Quanto a rotatividade, espera-se que o ndice diminua se o absentesmo diminuir , pois a maior causa das demisses na empresa atualmente so as faltas e os atrasos ao trabalho (constantes). O R.H est sempre orientando os lderes de que a ltima atitude a demisso, tenta-se recuperar o funcionrio de todas as maneiras, mas se nada adiantar ele demitido.

5.2. Problemas atuais e suas causas A liderana um dos principais problemas atuais, os lderes no atuam como deveriam: investigando, colhendo informaes, motivando, lder e R.H devem estar agindo em conjunto e no o que acontece atualmente. Alm disso, acredito que falta motivao, os funcionrios pouco contribuem com a caixinha de sugestes, e muitos sentem falta de uma estrutura de cargos e salrios (necessidade de auto - realizao), prova dessa desmotivao so os nmeros atuais de faltas e atrasos da empresa. Os profissionais com cargo de liderana da empresa precisam procurar crescer e se desenvolver para conseguir fazer com seus subordinados cresam tambm e mudem sua mentalidade, mudem principalmente a cultura de faltar para conseguir ser mandado embora e receber o seguro desemprego, entre outras coisas. A empresa est preocupada com isso, mas necessrio que a liderana se preocupe tambm e comece a procurar sadas para mudar o quadro atual, seja atravs da persuaso, atravs de incentivos, ou atravs de mudanas na maneira de lidar com as pessoas, preciso que o lder tenha o poder de detectar a existncia de pessoas mal intencionadas, para conseguir mudar esse quadro e conseguir resultados maiores e mais lucrativos atravs de potenciais que possam estar escondidos. A empresa hoje se prope a ajudar o funcionrio em cursos, estudos, etc, mas a pessoa precisa mostrar interesse no sentido de correr atrs para conseguir, hoje a maioria diz querer mas espera que a empresa tome iniciativa, o que no correto. Algumas pessoas, inclusive lderes esto acomodados, achando que no precisa mais estudar, buscar conhecimento, por j estarem trabalhando algum tempo na funo, esse quadro precisa ser mudado. A Poltica de R.H. precisa ter um maior enfoque ao:
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Desenvolvimento das competncias internas, buscando novos talentos que possam contribuir e acompanhar o desenvolvimento de novas tecnologias (Caa talentos). Desenvolvimento e a preservao dos valores da empresa, construdos com a participao e comprometimento de todos os colaboradores Acompanhamento do desenvolvimento do clima organizacional medido por pesquisas, bem como acompanhamento e divulgao a todos os colaboradores das necessidades e percepes dos clientes externos em relao empresa.

5.3. Propostas de melhorias Analisando os problemas atuais da empresa proponho uma melhor avaliao da liderana , talvez atravs dos prprios funcionrios, para isso o R.H dever montar uma pesquisa ou entrevista informal com perguntas sucintas sobre a liderana, e com perguntas onde se perceba o que realmente o funcionrio est pensando sobre a empresa, sobre o seu trabalho e o seu dia a dia. necessrio criar maneiras de tornar o funcionrio mais participativo, tornar mais ativa a caixinha de sugestes atravs de concursos, de premiaes para as melhores sugestes, etc, pois a caixinha de sugestes o melhor veculo para se saber o que est acontecendo na empresa, principalmente no cho de fbrica, alm disso as pessoas que esto diretamente ligadas produo que podem ter idias excelentes de mudanas lucrativas. Formar uma estrutura de cargos e salrios na empresa est se tornando imprescindvel, por isso, a proposta : j que as descries de cargos esto prontas, partir para o perfil do cargo, que j ser uma ferramenta tambm para a seleo de pessoal, talvez seria necessria contratar uma consultoria externa para dar um suporte, proponho a avaliao dos cargos atravs do mtodo quantitativo por pontos (por ser o mais preciso), onde se utiliza para clculo progresses aritmticas (PA) e progresses geomtricas (PG) para se conseguir verificar em que posio est os salrios da empresa com relao ao mercado e realizar os ajustes necessrios. O R.H deve atuar como agente facilitador para que mudanas aconteam, tendo clareza dos objetivos e estratgias da organizao, assegurando a preservao dos valores da empresa, e visando a gerao de capital intelectual, a atuao do profissional de R.H. dever trazer resultados positivos. Para isto necessrio que a poltica de R.H. esteja integrada ao planejamento estratgico da organizao, facilitando as relaes interpessoais, buscando e aplicando solues rpidas, comprometimento e envolvimento de todos, com isto a prticas organizacionais passam a ter significado dentro e fora da organizao, modelando o comportamento do funcionrio e diferenciando a empresa na viso de seus clientes.

CONCLUSO A organizao tem uma preocupao a curto prazo focada na reduo de custos para competir com melhores preos no mercado, porm a mdio e longo prazo o enfoque direciona - se tambm para a busca de uma diferenciao no mercado voltada para a inovao, tecnologia e desenvolvimento tcnico da mo de obra atual. Para que as estratgias do negcio fluam necessrio que a liderana, R.H e todos os responsveis por departamentos falem a mesma lngua, estejam atrs dos mesmos objetivos, remando na mesma direo. A EMPRESA ALPHA LTDA visa buscar solues atravs das pessoas, tem conscincia que s havendo uma equipe bem preparada de multiplicadores, ou seja lderes, poder fazer com que toda a empresa esteja preparada para as mudanas constantes no Pas, que causam srias

mudanas internas no dia a dia da empresa. Liderar no habilidade de poucos privilegiados, a liderana um potencial que pode ser desenvolvido e sempre aprimorado, o verdadeiro lder um educador medida que compreende seu papel de desenvolvedor de pessoas. Com isso assume que seu verdadeiro papel de "fornecedor", e no de "cliente" de seus colaboradores, fornecedor de informaes, de conhecimentos, de habilidades, de poder e dos elementos que compem a viso da empresa. O lder deve em primeiro lugar acreditar nas pessoas, diferentemente dos chefes tradicionais, os verdadeiros lderes no controlam apenas pessoas e sim, em primeiro lugar os resultados, inspiram outras pessoas em vez de dar ordens, do condies para que haja o sentimento de que clientes, produtos, objetivos e metas tambm lhes pertenam. As pessoas querem ver significado em seu trabalho, apreciam saber que causam impacto e que existe interdependncia. O lder que possui viso positiva das pessoas adotar o modelo participativo de liderana, isso porque acredita que todas as opinies so importantes, que as pessoas gostam que seu parecer seja considerado e que de maneira direta ou indireta influenciam as decises e os resultados da empresa. A liderana participativa comea pela convico no potencial das pessoas, pr em prtica essa convico significa depositar confiana nas pessoas pelo fornecimento de informaes, pela capacitao e pelo desenvolvimento das habilidades. Seguindo assim, com certeza os colaboradores estaro preparados para acompanhar a empresa em relao as mudanas necessrias, as integraes de novos processos de trabalho e a nova tecnologia que possa vir a surgir, assim ser exterminado o pensamento pequeno de trabalhar seis meses e pedir para ser demitido, ou ainda forar a demisso atravs de faltas, atrasos e atestados mdicos para conseguir usufruir do seguro desemprego fornecido pelo governo, tomando vagas nas empresas de pessoas srias, pais de famlia que esto desempregados e precisando realmente de um trabalho honesto , de um trabalho onde haja uma troca, funcionrio e empresa trabalhando para um nico objetivo: CRESCER. 6. BIBLIOGRAFIA
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ALVARENGA, Marina, BIANCHI, Anna Ceclia de Moraes, BIANCHI, Roberto. Manual de orientao: estgio supervisionado. So Paulo: Pioneira, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 4. ed., So Paulo: Makron Books, 1993. DESSLER, Gary. Conquistando comprometimento. So Paulo: Makron Books, 1996. MERRELL, Hywel. Motivao no trabalho. Rio de Janeiro: Zahar, 1977.

(*) Roseli Rocha Vaz, profissional na rea de RH, numa pequena indstria plstica na regio de S. Paulo. O artigo em referncia, trata-se de um relatrio de estgio.

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