1

i. ii.

A estabilidade da fase de maturidade no um fato adquirido. Pode ser destruda, tanto em direo favorvel como desfavorvel por fatores como: A entrada, sada ou fuso de concorrentes (frequentemente de reas geogrficas ou de negcio consideradas at a no relevantes no ambiente no ambiente competitivo);

iii. iv.

A evoluo tecnolgica; Novos segmentos de mercado, correspondendo a novos benefcios e/ou classes de clientes, ou extino de segmentos, devido a produtos substitutos, por exemplo.

v.

A curva do ciclo de vida s tem valor na medida em que reflete o comportamento de compra e as realidades ambientais e competitivas que devem ser sempre explicitadas. A estabilidade de mercado corresponde:
y y

Em bens no duradouros, a um fluxo estvel e peridico de compras; Em bens duradouros, a um pequeno volume de compras de novos clientes e a um volume considervel de compras de substituio.

Adicionalmente, existe neste caso uma maior dependncia de fatores externos, incluindo os de natureza econmica que pode originar distores na forma da curva.

I.

Declnio

A reduo das vendas que, na prtica, define a fase de declnio, pode dever -se a dois aspectos:
y y

Entrada de novos produtos substitutos com melhor relao custo/beneficio. Reduo da procura, por questes de moda ou culturais. Nunca se pode esquecer que este ciclo de vida tpico no universalmente aplicvel. Existem muitas formas de ciclos diferentes, por exemplo: A saturao pode nunca ser atingida, como em certos produtos de alta tecnologia, substitudos por outros antes de se atingir a estabilidade; O crescimento pode cessar ou mesmo inverter-se, para retomar mais tarde pelo efeito de condicionantes externos;

Vrias fazes de crescimento /Saturao a nve is sucessivamente mais altos podem ocorrer, por acesso a novas utilizaes e/ou clientes.

1. DESENVOLVIMENTO STAGE-GATE

O principal objetivo de uma boa gesto de um processo de desenvolvimento de produtos, buscar a eficincia e a eficcia do processo seja para diminuir o tempo de lanamento do produto no mercado (Time -to-market), seja para obter o retorno do investimento sobre o esforo de desenvolvimento iniciado (Time -to-Profit). Para alcanar estes objetivos a QUALTEC adotou uma estrutura de desenvolvimento bem organizada, com constantes revises e controles que permita facilitar a busca pela melhoria do processo. A utilizao do processo de stage-gates dentro de um projeto de desenvolvimento de produtos no s permite o comprometimento da alta administrao com o projeto, como tambm facilita um maior controle das atividades e informaes geradas durante o PDP. Essas revises so estruturadas ao final de cada fase com o intuito de avaliar as atividades do projeto, alinh -lo estratgia de negcios da empresa e decidir se o projeto tem condio de continuar, ser adiado, reprogramado ou mesmo cancelado. Alm do mais, o processo de stage-gates pode ser uma sistemtica para proporcionar melhoria no desempenho, menores ciclos de desenvolvimento, maior integrao multifuncional, melhores taxas de sucesso do produto, deteco de erros nas fases iniciais do processo, informaes do mercado mais confiveis, para citar alguns benefcios. A maneira pela qual a alta administrao da QUALTEC revisa, avalia e modifica o projeto e suas metas, cria motivaes e incentivos, positivos ou negativos, durante o curso de um projeto. As revises gerenciais possibilitam alta administrao obter maior visibilidade e participao no PDP. Assim, a gerncia tem a oportunidade de tomar decises e controlar sem a necessidade do conhecimento de todos os detalhes do projeto. Segundo estudos realizados por Cooper & Kleinschmidt, muitas empresas lderes tm desenvolvido um mtodo sistemtico de reviso e aprovao de fases denominadas stage-gates, para gerir um projeto de

novos produtos. O mais importante que essas empresas tm incorporado esse mtodo em suas lies chaves de sucesso com intuito de melhorar cada vez mais a eficincia e o tempo de lanamento de seus novos produtos. O conceito da sistemtica stage-gates baseado em experincias, sugestes e observaes de um grande nmero de empresas e organizaes e na pesquisa dos autores Cooper & Kleinschmidt. Esse conceito j utilizado por muitas empresas como um processo de desenvolvimento de produto bem estruturado. Os nomes, no entanto, para esse processo podem ser diferentes - quality gates, tollgates, reviso gerencial. Para a QUALTEC o termo stage-gates ser adotado para a sistemtica de reviso e aprovao de fases. A siste mtica de stage-gates consiste em uma reviso gerencial que ocorre geralmente no final de cada fase ou em pontos cruciais do projeto. Nesses pontos, so verificados todas as atividades e os resultados obtidos da fase anterior, por meio de critrios bem def inidos e que consideram o que relevante para a conduo de um projeto de desenvolvimento de produtos. A partir da, ocorrem decises tanto no nvel do projeto como no nvel gerencial bem como uma avaliao da possibilidade de continuao do projeto e os riscos envolvidos. Uma deciso positiva de continuidade do projeto, ou seja, sua aprovao indica que o processo est com maturidade suficiente para prosseguir para a prxima fase sem problemas. Os critrios de passagem que baseiam as decises consideram aspectos relacionados estratgia, marketing, engenharia, manufatura, finanas e qualidade acerca dos aspectos do projeto. A caracterstica mais evidenciada desse mtodo seu grande nmero de fases multifuncionais intercaladas por pontos de reviso e con trole em espaos de tempo relativamente curtos durante o projeto. O projeto de PDP da QUALTEC esta composto por cinco fases diferentes como descrito abaixo figura (1): (a) Definio: O objetivo desta fase definir a viso estratgica do projeto, alm de retratar uma nova oportunidade para a empresa no mercado de acordo com a estratgia de negcios adotada para os vrios segmentos de atuao. O produto descrito de forma conceitual; (b) Conceito: Nessa fase, definido como o projeto ser executado e tambm a especificao de produto, a partir do que foi estabelecido na etapa de definio; (c) Desenvolvimento do Produto e do Processo & Estilo, Testes: Fases onde os itens tcnicos do projeto so detalhados, permitindo que os requisitos sejam

atendidos, atravs de descries, desenhos e modelos para todos os sistemas e sub-sistemas. Os processos de produo e de testes funcionais e de durabilidade so elaborados, finalizando o desenvolvimento do produto; (d) Pr- Produo: O objetivo dessa fase a homologao do produto e do processo. Com relao ao processo de reviso e aprovao de fase, a empresa tem um procedimento para avaliar o nvel de maturidade do projeto durant e as fases do PDP. As ferramentas de controle so as revises do prprio gateway. As revises de projeto foram criadas para serem reunies mensais, intermedirias aos gateways, com o objetivo de direcionar o projeto, identificar riscos crticos, sincroniza r as atividades do projeto, assegurando a passagem sem problemas no prximo gateway. Nessas reunies, as decises tomadas sobre modificaes no projeto esto no nvel do time. J, os gateways so eventos para verificar o progresso do PDP baseado em critrios bem definidos. Esses eventos devem ser completados para permitir a continuidade do projeto satisfatoriamente. Alm disso, os gateways visam avaliar, definir e minimizar os riscos que impedem o projeto de progredir. Esse tipo de reunio normalmente ocorr e em marcos especfico, ou no final de uma fase ou em pontos importantes do projeto, durante todo o dia. O time de projeto composto por lderes de projetistas, membros do projeto e outras pessoas essenciais relacionadas com o desenvolvimento do produto. As decises tomadas esto no nvel da gerncia e do time. O projeto de desenvolvimento analisado apresenta nove gateways: 1) Aprovar o projeto; 2) Aprovar conceito; 3) Definir conceito de mdulos; 4) Congelar estilo; 5) Aprovar projeto e liberar homologao; 6) Validar o projeto; 7) Introduzir a produo Srie Piloto; 8) Validar pr-lanamento e; 9) Lanar o projeto.

Figura (1): Projeto de PDP da Qualtec e os gateways

2. GERENCIAMENTO DE CUSTOS

O gerenciamento bem-sucedido de um projeto pode fazer com que os novos produtos cheguem mais rapidamente ao mercado, ultrapassando, deste modo, os concorrentes e conquistando fatias de mercado (FITZSINNONS, 2000, p. 189).
2.1. DESCRIO DOS PROCESSOS DE GERENCI AMENTO DE CUSTOS

Estimativa de custos: desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessrios para terminar as atividades do projeto. Oramentao: dos custos. agregao dos custos estimados de atividades

individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base Controle de custos: controle dos fatores que criam as variaes de custos e controle das mudanas no oramento do projeto.

2.2. FREQNCIA DE AVALIAO DO ORAMENTO DO PROJETO E DAS RESERVAS GERENCIAIS

O oramento do projeto e suas reservas gerenciais devero ser avaliados mensalmente.

2.2.1. Reservas gerenciais

Foi aprovada pelo patrocinado uma reserva gerencial total de R$ 68.170,00 (Sessenta e Oito mil e Cento e Setenta Reais). As reservas gerenciais subdividem em Reservas de Contingncia e Outras Reservas, que, juntamente com o oramento do projeto, compem o custo final do empreendimento.

2.2.2.

Reservas de Contingncia

Estas estaro exclusivamente relacionadas ao processo de gerenciamento de riscos, ainda a serem descritos.

2.2.3.

Outras Reservas

Estaro destinadas a outros eventos que no so contemplados como risco do projeto. As reservas sero consumidas com base nas solicitaes de mudanas provenientes dos outros planos, e dentro da autonomia do gerente do projeto e do patrocinado.

2.2.4.

Autonomias

O gerente de projeto tem as seguintes au tonomias quanto a utilizao das reservas:

Essa autonomia prevista para cada solicitao de mudana, permitindo que o gerente de projeto consuma as reservas, desde que em solicitaes independentes e especficas. Em caso de fim das reservas, somente o patrocinador poder solicitar e decidir sobre a criao de novas reservas conforme ser apresentado a seguir neste plano. Conforme descritos no plano de gerenciamento de recursos humanos, com relao a bonificao, fica estabelecido que ser distribudo um total de 40%

(quarenta por cento) dos recursos, exclusivamente entre os gerentes de projeto. Vale ressaltar, que este valor no foi usado no projeto.

2.3. ALOCAO FINANCEIRA DAS MUDANAS NO ORAMENTO

As mudanas de carter corretivo podem ser alocadas den tro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras Reservas, desde que dentro da alada do gerente do projeto.

2.4. ADMINISTRAO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

2.4.1.

Responsvel pelo plano

Breno Souza Lyra Castro - Membro do time do projeto, responsvel direto pelo plano de gerenciamento de custo. Rafael Rud Paranhos - Membro do time do projeto, suplente do responsvel direto pelo pano de gerenciamento de custo.

2.4.2.

Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento de custos

O Plano de gerenciamento de custo ser reavaliado quinzenalmente para rever se as datas das reunies esto sendo de relevncia ou se sero necessrias reunies presenciais. A necessidade de atualizao do plano ante da reunio do projeto deveram ser tratadas atravs dos procedimentos descritos no item Outros assuntos no previstos nesse plano.

2.4.3.

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos do projeto no previstos neste plano

Todas as solicitaes no previstas neste plano devem ser submetidas reunio online para aprovao. Imediatamente aps a sua aprovao devem ser atualizadas no plano de gerenciamento dos custos com seu devido registro de alterao.

3. GERENCIAMENTO DE RISCOS

A QUALTEC utiliza, invariavelmente, tcnicas para gerenciamento do seu portflio alm de promover mtodos para controle dos riscos em cada projeto. Atravs de vrios indicadores no acompanhamento dos projetos, tem -se a viso dos riscos mais relevantes e onde concentrar esforos para resposta aos mesmos. No gerenciamento de um portfolio ou de um programa de projetos demandada a utilizao de metodologia e padres para que haja uma unidade no encaminhamento dos tipos de projetos, diminuindo os riscos da organizao. A QUALTEC esta firme na busca do compliance dos projetos com as metodologias organizacionais, com suas auditorias e apoios gesto dos mesmos. Neste sentido a QUALTEC revisa periodicamente a metodologia de gesto de projetos, realiza treinamentos com gerentes e consultores acompanham os projetos com base nos riscos dos mesmos Mdulo, apoia o marketing interno e externo dos servios prestados, colabora com a rea de Recursos Humanos na definio das competncias dos colaboradores, traduz os sistemas financeiros na tica da gesto de projetos, alm de aes diversas que incentivam a cultura de projetos. A coleta de informaes sobre os projetos ocorre mensalmente, atravs de entrevistas com os gerentes de projeto, feitas via web. Nas prprias entrevistas h diversas recomendaes para a atuao dos gerentes, em conformidade com a metodologia de gesto de projetos da empresa.

Questes de entendimento ou direcionamento para as atividades dos projetos so trabalhadas em um mdulo de workflow, permitindo o acesso ao histrico de decises, envolvendo as pessoas pertinentes e dando visibilidade aos gestores da organizao. Relatrios executivos so disponibilizados por um mdulo de indicadores, permitindo avaliar os riscos dos projetos por gerente de projeto, por regio, tipo de projeto, segmento de mercado, entre outras vises. As dificuldades tpicas por possuir uma equipe reduzida e pela ge sto de mudana, no deixaram de existir. Contudo, nesta experincia, alm do forte patrocnio executivo, pode-se verificar que a automatizao foi caracterstica fundamental a uma rpida implementao e evoluo na conformidade com novas caractersticas metodolgicas, facilitando o tratamento das questes da implementao do Escritrio, a visibilidade das atividades desempenhadas nos projetos e o incremento da eficincia da operao.

4. RBS DA QUALTEC

5. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA QUALIDADE NA QUALTEC

A funo do planejamento estratgico criar alternativas que possibilitem a organizao utilizar racionalmente sua infraestrutura para poder competir adequadamente e manter seu espao mercadolgico. O planejamento estratgico visa possibilitar a elaborao de uma estratgia de ao que contemple potencializar o negcio da organizao com o seu mercado. Confuso a respeito do signifi cado de vrias terminologias usadas para descrever o planejamento estratgico da qualidade tem provocado divergncias em diversas empresas. Uma terminologia nica e precisa deve ser definida. O termo Gerncia Estratgica da Qualidade (GEQ) o mais adequad o para designar o planejamento estratgico da qualidade e pode ser definido como um processo estruturado para o estabelecimento de metas de qualidade a longo prazo nos nveis

10

mais altos da organizao e a definio dos meios a serem usados para o cumprimento daquelas metas (JURAN, 1997). A adoo da GEQ requer que os altos gerentes revisem regularmente o desempenho em relao s metas estratgicas de qualidade. Um elemento essencial da GEQ o estabelecimento de metas amplas de qualidade como parte do plane jamento estratgico de negcios. Certas metas de qualidade so largamente aplicveis, tais como desempenho do produto, competitividade em qualidade, melhoramento da qualidade, reduo do custo da m qualidade e desempenho de macro processos. Apesar de todos os benefcios derivados da GEQ, a experincia tem mostrado que a introduo da GEQ em uma empresa envolve mudanas profundas e muita resistncia cultural. O ceticismo em relao GEQ geralmente resolvido pelos resultados de um teste piloto em algum se tor da empresa. Em vez de a mudana abranger uma frente ampla, ocorre em fases, na qual uma unidade segue seqencialmente aps a outra (JURAN, 1997). A gerncia estratgica de negcios inclui disposies para o processo universal de controle avaliao, comparao e ao sendo aplicvel gerncia estratgica da qualidade se a infra -estrutura necessria tiver sido montada. A montagem dessa infra-estrutura de controle de responsabilidade do Conselho de Qualidade. As empresas que instituram com sucesso a GEQ o fizeram atravs de uma srie progressiva de fases (figura 7). Nela, uma estratgia escolhida e adotada. H o melhoramento da qualidade projeto a projeto no local de testes, para ento ampliar a escala para toda a empresa. Neste momento, a GEQ ampliada at o nvel corporativo da empresa, sendo implantada com resultados positivos.
Figura 7 A seqncia de fases da Gerncia Estratgica da Qualidade (GEQ) Fonte: JURAN, 1997

6. PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

6.1.

DESCRIO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

11

O gerenciamento da qualidade ser realizado com base no Manual de Qualidade da empresa, bem como, na norma ISO 9001/2000. Todas as reclamaes provenientes dos clientes, bem como deliverables no conformes com a declarao de escopo devero ser tratadas como medidas corretivas no plano de gerenciamento da qualidade. As no conformidades observadas durante o perodo do projeto devero ser sumarizadas e apresentadas na forma de diagramas. Todas as mudanas nos requisitos de qualid ade inicialmente previstas devem ser avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanas de qualidade. Quaisquer inovaes e novos recursos no sero abordados pelo gerenciamento da qualidade e sero passveis de negociao de prazos ou ign orados. Sero consideradas mudanas nos padres de qualidade apenas as medidas corretivas, que, se influenciadoras no sucesso do projeto, devem ser integradas ao plano. Todas as solicitaes de mudana na qualidade devero ser realizadas por escrito ou atravs de e-mail, conforme descrito no plano de comunicaes do projeto e encaminhadas ao Gerente do Projeto, que dar o encaminhamento s mesmas.

6.2.

PRIORIZAO DAS MUDANAS NOS QUESITOS DE QUALIDADE E

RESPOSTAS

6.2.1.

Prioridade A (alta)

Mudanas de prioridade A envolvem mudanas de alto impacto no projeto. As mesmas devero ser tratadas em carter de urgncia, pelo gerente do Projeto, junto ao Patrocinador, uma vez que extrapolem a autonomia do gerente de projeto.

12

6.2.2.

Prioridade M (Mdia)

Mudanas de prioridade M envolvem mudanas que requerem uma ao imediata do Gerente de Projeto, independente de reunies de controle previstas, devido urgncia. Uma vez que a mudana extrapole a autonomia do gerente de Projeto dever ser tratada com a mesma urgnci a junto ao Patrocinador. 6.2.3.
Prioridade B (Baixa)

Mudanas de prioridade B envolvem mudanas que no acarretam alteraes significativas dentro do projeto, no requerem uma ao imediata, estando as mesmas dentro da autonomia do Gerente de Projeto.

6.3.

SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANAS DA QUALIDADE

Todas as mudanas nos requisitos de qualidade devem ser tratadas segundo o fluxo apresentado e a seguir, seu ao status relatrio apresentado de na reunio de de acompanhamento Requisitadas. incorporadas mudanas Escopo

6.4.

FREQNCIA DE AVALIAO DOS REQUISITOS DE QUALIDADE DO

PROJETO

13

Os

requisitos

de

qualidade

devero

ser

atualizados

avaliados

semanalmente, sendo os resultados apresentados na reunio de acompanhamento do projeto e sumarizados para apresentao na reunio de performance. O mesmo valendo para as reservas de contingncia.

6.5.

ALOCAO FINANCEIRA DAS MUDANAS NOS REQUISITOS DE

QUALIDADE

Todas as mudanas devem ser alocadas dentro das reservas contingenciais. Quando estas mudanas fugirem a autonomia do gerente de projeto, este dever acionar o patrocinador com vistas a obteno de permisso para uso das reservas gerenciais. No caso de no mais existir reserva gerencial disponvel, o gerente de projeto dever acionar o patrocinador, que discutir com a Diretoria o aumento das reservas gerenciais.

6.6.

ADMINISTRAO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

6.6.1.

Responsvel pelo plano

Adriana de Freitas Braga, ser a responsvel direto pelo plano de gerenciamento da qualidade, suas atualizaes e relatrios. Adriana de Freitas Braga, ser o suplente do responsvel pelo plano de gerenciamento da qualidade.

6.6.2.

Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento da qualidade

14

O plano de gerenciamento da Qualidade dever ser atualizado mensalmente para apresentao na primeira reunio de perform ance. Qualquer necessidade de atualizao do plano antes do perodo mensal dever ser tratada segundo os procedimentos descritos no item outros assuntos no previstos neste plano.

6.7.

OUTROS

ASSUNTOS

RELACIONADOS

AO

GERENCIAMENTO

DA

QUALIDADE DO PROJETO NO PREVISTOS NESTE PLANO

Todas as solicitaes que no se enquadrem nos preceitos deste plano devero ser abordadas nas reunies semanais de acompanhamento do projeto, onde sero dados os devidos encaminhamentos. Imediatamente aps sua aprovao, devero ser atualizados o plano de gerenciamento da qualidade com o devido registro das alteraes efetivadas.

6.8.

RESULTADOS E BENEFCIOS ESPERADOS

Manter a gerncia / diretoria e os stakeholders informados em relao a situao dos projetos; Controlar em conjunto com a rea comercial o cronograma financeiro do projeto; Implementar aes para manter adequada a relao Custo x Prazo x Escopo x Qualidade; Promover reunies gerenciais internas e externas para acompan hamento dos projetos; Dar suporte ao gerentes de projeto nas atividades de planejamento e utilizao de recursos; Adequar as metodologias dinamicamente; Mudar o enfoque entre provedor e cliente e direcionar as devidas responsabilidades em Riscos e Is sues gerados;

15

Quando implantado em linh a com a cultura e metodologias atuais da organizao, auxilia a gestores de TI e gerentes de projetos na implantao de projetos estratgicos; Assegurar melhor retorno para a empresa e satisfao de clientes; Assegurar melhor utilizao dos recursos reduzindo custos de longo prazo; Aumentar a taxa de sucesso dos projetos.

6.9.

RESULTADOS E BENEFCIOS QUE NO DEVEM SER ESPERADOS

Trazer

alvio

Imediato

para

os

problemas

de

gesto

de

projetos;

Resolver problemas de projetos que j encontram -se em estado de criticidade; Reduo de custos a curto prazo.

7. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES

7.1. DESCRIO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES

O gerenciamento de comunicaes do projeto ser feito por e -mail, reunio, conferncia via web e sero considerados documentos do projeto, os e -mails e atas. O andamento do projeto estar disponvel nas pastas dos projetos no servidor da empresa. As solicitaes de mudana devem ser formalizadas por e -mail, ou por escrito, e aprovadas pelo gerente de projetos.

7.2.

EVENTOS DE COMUNICAO

O projeto ter os seguintes eventos de comunicao

16

7.2.1.

Reunio Gerencial

a) Objetivo Discutir os objetivos do projeto, definir as entregas do projeto e colher informaes para definio de prazos, custos e outros envolvidos. b) Responsvel Adriana Braga c) Envolvidos Breno Lyra, Joselene Nascimento, Rafael Paranhos e interessados. d) Data e hora Conforme necessidade. e) Durao 1 Hora. f) Local Escritrio do projeto ou local designado pelo cliente.

7.2.2.

Avaliao do plano de gerenciamento de projeto

a) Objetivo Avaliar o andamento do projeto. Fazer as atualizaes de cronograma e de custos, se necessrias, assim como as atualizaes das mudanas. Gerar relatrio de lies aprendas. b) Metodologia Reunies convencionais com o time. c) Responsvel Adriana Braga d) Envolvidos Breno Lyra, Joselene Nascimento, Rafael Paranhos e interessados. e) Freqncia Semanal, s quintas-feiras f) Durao 1 hora, a partir das 17hs. g) Local Escritrio do projeto 7.2.3.
Reunio de encerramento de projeto

a) Objetivo Verificar se os objetivos foram alcanados e gerar documento de lies aprendidas. b) Metodologia Reunio.

17

c) Responsvel Breno Lyra d) Envolvidos Todos os integrantes do projeto. e) Data e Horrio A definir ao final do projeto. f) Durao 4 horas. g) Local Escritrio de projetos.

7.3.

ADMINISTRAO

DO

PLANO

DE

GERENCIAMENTO

DAS

COMUNICAES

7.3.2.

Responsvel pelo plano

Adriana Braga, Gerente de Comunicaes, ser responsvel direto pelo plano de gerenciamento de comunicaes. Breno Lyra, Gerente de Projetos, ser suplente do responsvel direto pelo plano de gerenciamento de comunicaes.

7.3.3.

Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento das comunicaes

Ser atualizado em toda reunio de avaliao de plano de projeto.

8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES

Este plano descreve como sero administrados os processos de aquisio de bens e servios neste projeto. As perguntas a serem respondidas no plano so: o que, quanto, quando e como obter bens e servios necessrios ao projeto . O plano de aquisies, portanto indica como o processo de aquisies ser gerenciado

18

atravs do planejamento das solicitaes, de respostas de fornecedores, da administrao do contrato e do fechamento do contrato. Este plano est subordinado s normas contidas na Instruo Normativa para Aquisies e Contratos da Empresa (INAC 2003). Nesse documento esto os modelos de pedidos (compra ou servio) e contratos.

8.1.

FINALIDADE DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIES

(PGA)

A finalidade principal do PGA selecionar fornecedores qualificados para os bens e servios do projeto e control-los eficazmente. O PGA envolve selecionar fornecedores, estabelecer compromissos com os fornecedores, e acompanhar e rever o desempenho e resultados do fornecedor. A equipe do projeto deve documentar as exigncias do projeto e do produto que cobrem as necessidades tcnicas e no tcnicas a serem atendidas. As exigncias sero estabelecidas e usadas como base para o desenvolvimento do SOW (documento formal que captura e define as atividades de trabalho, os resultados e o cronograma a ser executado por um fornecedor contra o desempenho de trabalho especfico para um cliente. Os requisitos detalhados e os preos so normalmente includos na declarao de trabalho, juntamente com o padro de termos de regulao, governao e condies) e do contrato subseqente. Os padres de qualidade que devem ser seguidos pelos fornecedores devem ser compatveis com os padres da empresa. O gerente de projeto ou outra pessoa designada execu ta o planejamento, o monitoramento (tracking) das aquisies para se assegurar que o trabalho foi executado apropriadamente e que os produtos, entregues pelos fornecedores, satisfaam aos critrios acordados de aceitao.

8.2.

AS RESPONSABILIDADES DO PGA SO:

19

a) O trabalho a ser contratado deve ser definido e planejado de acordo com os procedimentos documentados em anexo. b) Os fornecedores devem ser selecionados baseados em uma avaliao das suas habilidades em executar o trabalho, de acordo com todas as exigncias contidas na RFP. c) O acordo contratual entre a empresa e o fornecedor deve ser usado como base para a administrao do contrato. d) O fornecedor deve fornecer um plano de trabalho que dever ser revisto e aprovado pela equipe do projeto. e) O plano de trabalho documentado e aceito ser incorporado ao plano do projeto, que ser usado para acompanhar as atividades do fornec edor e ter seu status acompanhado pela gerncia de comunicao. f) As mudanas no SOW, termos e condies do contrato, e outros compromissos devem ser resolvidos de acordo com as clusulas contratuais. g) A equipe do projeto deve conduzir revises peridicas de coordenao com a gerncia do fornecedor. h) Revises tcnicas peridicas devem ser realizadas com os fornecedores. i) Revises formais para verificar os resultados do fornecedor devem ser conduzidas em marcos selecionados de acordo com o plano do pr ojeto. j) O grupo de garantia de qualidade deve monitorar as atividades do fornecedor, usando para isso o plano de garantia de qualidade do projeto. k) A equipe do projeto deve conduzir testes de aceitao como parte da entrega dos produtos do fornecedor de ac ordo com um plano de teste -aceitao previamente estabelecido em contrato. l) O desempenho do fornecedor deve ser avaliado periodicamente. 8.3. CONSIDERAES SOBRE AS AQUISIES: status /

As aquisies no projeto devem ter como base a WBS. Os pacotes de trabalho da W BS devem passar por uma deciso make-or-buy, de forma a ser decidido o que ser adquirido fora da organizao. Pode ser contratado o pacote todo ou recursos (materiais, equipamentos e mo de obra) necessrios para o trabalho que ser feito visando a entreg a do pacote de trabalho.

20

Durante a anlise Make or Buy, fornea uma anlise breve do custo direto e indireto associado com o fato de fazer ou comprar o servio ou o produto. Por exemplo, a anlise da "compra" deve incluir o custo da obteno e o custo de gerenciamento do processo de compra. Isto pode ser o sumrio de um estudo de viabilidade quando requerido. Ao serem levantadas as condies de mercado, devem ser listados os produtos e/ou prestadores de servios disponveis no mercado, e sob que termos e condies. Quando necessrio o julgamento de um perito interno, l iste todos os peritos que devero participar do processo de aquisio. Isto pode incluir consultores, tcnicos, peritos em negcios, ou outros. Quando necessrio apoio de peritos em contrato, liste todas as habilidades dos peritos ou os peritos que sero requeridos como parte do contrato. Isto pode incluir consultores, tcnicos, gerncia de projeto, percia em um domnio, peritos em negcio, ou outros. Para os itens a serem contratados, deve ser elaborada uma Declarao de Trabalho (SOW) que permita que os fornecedores entendam o que ser fornecido e possam apresentar as suas propostas. Restries: Para cada item a ser contratado, l iste todos as restries tais como o custo (para no exceder) e o cronograma (Schedule), plano de qualidade, elemento da WBS, riscos envolvidos, e outras informaes que limitaro as opes de aquisies. Suposies: Para cada item a ser contratado, l iste os fatores que, para finalidade do planejam ento da aquisio, devem ser considerados como hipteses. O departamento de compras da empresa deve centralizar todas as aquisies, devendo haver uma troca de informaes constante com a equipe do projeto, com relatrios semanais de acompanhamento, de fo rma a que as prioridades sejam adequadas ao andamento do projeto. Tendo em vista que este projeto foi contratado a preo fixo, s devem ser utilizados contratos de preo fixo ( lump
sum). Casos especiais devem ser levados para anlise / aprovao do Diretor Executivo. A
Administrao do Contrato deve ficar a cargo da equipe do projeto.

21

8.4.

ACOMPANHAMENTO DO PEDIDO

O formulrio a seguir deve ser utilizado para o acompanhamento dos pedidos.

8.5.

AVALIAO DE PROPOSTAS

Cada proposta ser julgada como uma demonstrao das capacidades do fornecedor em atender ao solicitado. Os pr -requisitos e os critrios de pontuao mnimos a serem empregados na avaliao, assim como os pontos mximos permitidos constam da tabela a seguir. a. Pr-requisitos Cada proposta deve atender a todos os pr-requisitos, caso contrrio ser rejeitada.
y y

Folha de capa assinada; Referncias corporativas: A proposta deve incluir um mnimo de trs referncias por parte do fornecedor de trabalhos similares executados. As referncias devem conter o nome das organizaes de referncia, o nome de um contato, e o nmero de telefone; Capacidade Financeira: o fornecedor deve demonstrar capacidade financeira de acordo com o que se pretende contratar; Schedule do salrio e dos encargos: A proposta deve incluir uma

programao completa dos salrios e dos encargos para os servios propostos, e identificar toda a equipe de funcionrios atribuda proposta. Os fornecedores que no submeterem estas informaes sero considerados como no habilitados;
y

Formato e tamanho da proposta: O formato da proposta deve claramente indicar e dirigir-se aos pr-requisitos e critrios pontuados.

b. Critrios de pontuao Baseada nas categorias descritas abaixo:

22

Entendimento dos servios pedidos: 100 pontos;

y

Demonstrao de compreenso clara e concisa dos servios pedidos; Apresentao da Proposta: 50 pontos; Demonstrao da habilidade do fornecedor em definir claramente as aes a serem feitas e a habilidade em executar as tarefas identificadas no escopo do trabalho. A resposta deve incluir a programao proposta para a entrega das tarefas, pessoal do fornecedor alocado a cada tarefa e suas disponibilidades e acessibilidades; Qualificao/capacitao geral do fornecedor 0-50 pontos;
y

Demonstrao potencialidade para terminar os servios pedidos. A resposta deve listar: Uma explicao que descreva como o fornecedor pode acomodar o nvel do trabalho atribudo sob este contrato, incluindo algumas limitaes. Atribuies e posies atuais ou projetadas dos membros chaves; Os procedimentos e/ou as polticas internas relacionadas ao controle de custo; Gerncia e estrutura organizacional.

y y

Qualificao do pessoal proposto 0-100 pontos

y

Demonstra as qualificaes e a experincia dos funcionrios propostos. O fornecedor submeter currculos, que no devem exceder duas pginas, para a equipe de funcionrios proposta. Custo 0-100 pontos

O salrio proposto e a programao dos encargos determinaro os custos totais da proposta.

23

8.6.

CONTRATOS

8.6.1.

Administrao do contrato

A fim de assegurar que o fornecedor cumpra os seus compromissos e exigncias do contrato, e que a gerncia superior seja mantida ciente destes compromissos e do cronograma do contrato, o Formulrio de acompanhamento de contrato deve ser utilizado para o acompa nhamento do mesmo. Os seguintes itens sero acompanhados no formulrio, dependendo do tipo de contrato:
y

Contrato geral (sem opes, sem ordens de trabalho): o nmero do contrato, datas de trmino do contrato, dias restantes, administrador do contrato, contrato para no exceder dlares, contrato para no exceder horas, contrato para no exceder viagem e despesas, nmero da emenda; Por ordem de trabalho, Opo, (se aplicvel): Nmero da ordem de trabalho, nmero da opo, datas do termo, para no exceder dla res, para no exceder horas, para no exceder viagem e despesas; Por cada fatura: Nmero da fatura, data da fatura, perodo do faturamento da fatura, para no exceder dlares por entregveis, horas faturadas, viagem & despesas $ faturados, quantidade total faturada, $ do balano restante. Contratos que no so seguidos por hora, mas por um preo fixo, no usar a coluna de horas; Totais da folha: Horas totais data, horas totais restantes, $ total gastado data, $ total do balano restante; Itens a serem reportados atravs do relatrio de status gerncia superior; O valor total, total restante, % do trabalho terminado; Comentrios do Status do Contrato.

y y

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8.7.

PROCESSO DE GERNCIA DE MUDANA DO CONTRATO:

As mudanas do contrato seguiro o processo de gerncia de mudana do projeto, porm as exigncias adicionais para o processo de reviso e de aprovao para todos os tipos de mudanas do contrato so descritas neste plano PGA e nas exigncias de contrato. Recomenda-se que o plano de gerncia das mudanas do projeto incorpore todas as exigncias adicionais para mudanas do contrato, atravs deste plano e das exigncias de contrato - isto permite que o projeto use o processo de gerncia das mudanas do projet o como documento de referncia para todas as mudanas no projeto incluindo as do contrato.

8.8.

FECHAMENTO E ARQUIVAMENTO DO CONTRATO

A equipe do projeto verificar se as exigncias do contrato foram cumpridas e documentar as lies aprendidas. O projeto a rquivar tambm as informaes de contrato geradas em conseqncia da gerncia de aquisio. A equipe do projeto deve manter uma srie de pastas, ou um arquivo, como referncia do contrato, com finalidade de facilitar auditorias ou revises. A pasta e o ndice representam a atividade de um contrato com um fornecedor. O ndice mnimo para uma pasta do contrato :
y y y y y y y

RFP; Contrato; Aditivos ao Contrato; Ordens de trabalho; Pedidos de Mudanas; Deliverables e aprovao dos Deliverables; Correspondncias do contrato;

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y y

Correspondncias do Contratante; Avaliaes do contratado.

Formulrio de Acompanhamento de contrato

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9. WBS DETALHADA DO PROJETO

10. CRONOGRAMA DO PROJETO

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11. CONCLUSO A escolha pela implantao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos est alinhada com a busca pela excelncia no gerenciamento de projetos, com conseqente reflexo na qualidade de prestao de servios, negcio chave para uma unidade com essas caractersticas. Esta busca pela excelncia , inclusive, tema de uma das iniciativas estratgicas da unidade, o que coloca a implantao desta estrutura em posio de destaque, contando, inclusive com o apoio da alta direo da unidade. Esta implantao permitir realizar um gerenciamento estruturado de todos os projetos de tecnologia da informao dos Servios Compartilhados. Mais do que isso, fornecer subsdios para que, num futuro prximo, a unidade esteja apta a gerenciar qualquer tipo de projeto independente de natureza ou porte. A importncia, hoje, da gesto de projetos dentro das organizaes no mais discutvel, pois quem ainda no os controla, est correndo para faz-lo, sob pena de a concorrncia sair na frente e ganhar mercado com este diferencial. Para aquelas empresas que almejam conquistar essa vantagem antes de se tornar uma comoditie, o escritrio de projetos surgiu para facilitar sua implantao e aprimorar o foco na busca de um resultado estratgico a ser alcanado em parceria com todos os colaboradores e, principalmente, com os gerentes funcionais e o apoio incondicional da alta ad ministrao. Um plano ou estratgia que leve em considerao a cultura organizacional visto como base para a implantao eficaz de um PMO, na qual no existem receitas ou roteiros prontos que servem para todas as ocasies. Buscar adaptar solues j utilizadas, prticas recomendadas ou, ainda, o conhecimento de reas correlatas (como a gesto de mudana) devem servir de base para a montagem de sua prpria i mplementao do PMO. Neste trabalho temos a Qualtec, empresa preposta a diagnosticar sobre a liquidez de um negcio, reali zado pela equipe multidisciplinar de gerentes, sugerindo solues para a manuteno e ampliao de oportunidades no

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mercado. Seus gestores, esto designados a controlar custos, investimento e gerar cada vez mais resultados sociais com menos recursos, focando na expanso de seus servios e no na disputa por mercado, como algumas entidades entendem como prioridade. O projeto de implementao da empresa de consultoria QualTec est inter-relacionado a sustentabilidade do negcio, reduo de custos, aument o da produtividade e gerenciamento integrado dos recursos. Buscando alternativas de melhoria nas reas mencionadas focando em empresas de pequeno e mdio porte. Tendo em vista os aspectos observados a implantao do escritrio de projetos QUALTEC atravs de um processo de gesto de mudana adaptado realidade atual da entidade poder trazer vantagens exatamente na melhor converso entre esforo e resultado social, garantindo sua auto -sustentao atravs da maior profissionalizao da gesto de seus projetos e qualificao de seus colaboradores.