Tese

Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa
APLICAO DO LEAN MANAGEMENT AO PROCESSO DE AQUISIO DE PRODUTOS FARMACUTICOS UM CASO DE ESTUDO
Susana da Silva Bendito
Tese submetida como requisito parcial para obteno do grau de Mestre em Gesto de Servios de Sade
Orientador: Prof. Doutor Jos Crespo de Carvalho, Prof. Catedrtico, ISCTE Business School, Departamento de Gesto Co-orientadora: Mestre Ana Lcia Martins, ISCTE Business School, Departamento de Gesto
Maro 2009
Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo
Resumo A complexidade dos procedimentos associados ao processo de aquisio de produtos farmacuticos leva a demora na sua recepo, tendo impacto directo sobre o nvel de servio prestado e a quantidade de materiais armazenados. Neste contexto, a presente investigao tem por objectivo principal a reduo do tempo total associado ao processo de aquisio de produtos farmacuticos, sendo a base conceptual adoptada o lean management. A metodologia adoptada assenta em caso de estudo. Este o do Hospital de Santo Esprito de Angra do Herosmo, E.P.E. (HSEAH, E.P.E.). um caso individual, constitudo por uma unidade de anlise, os produtos farmacuticos. As actividades inerentes ao seu processo de compra so identificadas e classificadas de acordo com a sua capacidade de adio de valor. O mapeamento do processo de compra baseado em entrevistas informais com colaboradores do hospital e aplicada uma das ferramentas do Value Stream Mapping. So mapeadas trs modalidades de concurso. So identificados vrios tipos de desperdcio no processo de compra e so feitas propostas de melhoria de modo a tornar mais clere a aquisio de produtos farmacuticos. As concluses obtidas salientam que so vrios os factores que influenciam a durao e o desperdcio no processo de aquisio de produtos farmacuticos do HSEAH, E.P.E., nomeadamente a insularidade, a participao de dois servios distintos, com duplicao de actividades, transporte e movimentos desnecessrios entre eles, tempos de espera e diferentes procedimentos internos. Por fim, so salientadas as limitaes aos resultados obtidos e identificadas oportunidades de investigao futura. Palavras-chave: Lean Management, Produtos Farmacuticos, Processo de aquisio, Desperdcio. JEL Classification System: I190 Health: Other; M11 - Business Administration: Production Management.
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Abstract The complexity of procedures regarding the purchase of pharmaceutical products results in delays when it comes to deliveries, which has a direct impact on the level of the service provided. It has also repercussions concerning the quantity of products that are stored. In this context, current investigation aims to reduce the total amount of time associated to the process of purchasing pharmaceutical products, and lean management is the conceptual basis to achieve this purpose. The methodology is based on a case study: the Hospital de Santo Esprito de Angra do Herosmo, E.P.E. (HSEAH, E.P.E.). It is an individual case built on one unit of analysis: the pharmaceutical products. The activities that are related to the process of purchasing these products are identified and classified according to their ability to be added value. The plan for the purchase process is based on informal interviews made to the hospital co-operators, and one of the tools of the Value Stream Mapping is also applied. Three types of contests are planned. The several types of waste that take place during the purchase process are identified and suggestions are presented to improve it, in order to accelerate the process of acquisition of pharmaceutical products. Conclusions indicate that there are several causes which influence the duration of time and waste involved in the process of purchasing pharmaceutical products regarding the HSEAH, E.P.E., such as insularity, the participation of two distinct services with duplication of activities, transport and unnecessary movement amongst them, wasted time and different internal procedures. In the end, one highlights the limitations related to the final results and identifies opportunities for future research. Keywords: Lean Management, Pharmaceutical Products, Acquisition process, Waste.
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Agradecimentos As pessoas a quem agradeo foram, com o seu contributo, responsveis por mais esta etapa da minha vida. Aos meus pais agradeo todo o apoio que me deram, no s nestes ltimos trs anos mas durante toda a minha vida. Se consegui chegar at aqui devo-o a eles. Agradeo minha restante famlia todo o apoio. Agradeo ao Jos Lus o apoio, companheirismo e a ajuda valiosa na realizao deste trabalho. Agradeo ao Professor Doutor Jos Crespo de Carvalho, que atravs das suas aulas foi o responsvel pelo meu interesse pela Logstica. Um agradecimento muito especial Mestre Ana Martins, por ter acreditado que seria possvel chegar at aqui, por todo o apoio e ajuda prestados. Se hoje concluo esta tese de investigao devo-o a ela. Agradeo Dra. Olga Freitas e ao Dr. Filipe Rocha, membros do Conselho de Administrao do Hospital de Santo Esprito de Angra do Herosmo, E.P.E. por terem autorizado a realizao deste trabalho naquela unidade hospitalar, e pelo apoio durante a sua realizao. Agradeo Dra. Aida e Dra. Daniela, directoras dos servios de Aprovisionamento e da Farmcia do Hospital de Santo esprito de Angra do Herosmo, E.P.E., pelo apoio prestado aquando da anlise e recolha de dados, bem como, s restantes colaboradoras dos dois servios. Agradeo aos meus amigos, em especial Brbara o apoio nos assuntos legais e Andreia o apoio na correco do texto.
ndice Geral: 1 Introduo 1.1 Aquisio de produtos farmacuticos nos hospitais 1.1.1 Relevncia dos produtos farmacuticos 1.1.2 Enquadramento legal 1.1.3 Aquisio de produtos farmacuticos no Hospital de Santo Esprito de Angra do Herosmo, EPE 1.2 Enquadramento do problema em estudo 1.3 Formulao do problema 1.4 Corpo terico de enquadramento da tese 1.5 Questo de investigao e proposies 1.6 Abordagem por caso de estudo 1.7 Limites do estudo 1.8 Estrutura 2 Corpo terico 2.1 Introduo 2.2 Evoluo do Lean Management 2.3 Princpios base do Lean Management 2.3.1 Valor 2.3.2. Value Stream 2.3.3 Fluxo do produto (flow) 2.3.4 Pull 2.3.5 Perfeio 2.4. Abordagem aos sete tipos de desperdcio 2.4.1 Sobre-produo 2.4.2 Espera 2.4.3 Transporte 2.4.4 Processamento inapropriado 2.4.5 Inventrio 2.4.6 Movimento 2.4.7 Defeitos 2.5 Value Stream Mapping 2.5.1 Process activity mapping 6 6 7 8 8 10 10 11 13 13 13 16 17 18 18 22 22 24 24 25 25 26 26 26 27 27 28 VII 1 3 3 5
2.5.2 Supply chain response matrix 2.5.3 Production variety funnel 2.5.4 Quality filter mapping 2.5.5 Demand amplification mapping 2.5.6 Decision point analysis 2.5.7 Physical Structure 2.5.8 Process costing 2.6 Lean Management nos servios 2.6.1 Produo versus Servios 2.6.2 Fases de implementao do Lean Management nas organizaes prestadoras servios 2.7 Criticas abordagem Lean 2.7.1 Falta de contingncia 2.7.2 Aspectos humanos 2.7.3 Falta de perspectiva estratgica 2.7.4 Falta de habilidade em lidar com a variabilidade 2.7.5 Aplicabilidade em grande escala 2.8 Sntese 3 Metodologia 3.1 Introduo 3.2 Abordagem por caso de estudo 3.2.1 Caracterizao do caso de estudo 3.2.2 Design do caso de estudo 3.2.3 Recolha de informao 3.3 Metodologia 3.3.1 Para a caracterizao do caso de estudo 3.3.2 Para o mapeamento dos processos de compra 4 Caso de Estudo 4.1 Caracterizao do Hospital 4.2 Caracterizao dos produtos farmacuticos 4.3 Cliente do processo e valor 4.4 Mapeamento do processo de compra de produtos farmacuticos 4.4.1 Concursos centralizados pela Administrao Central do Sistema de
28 28 29 29 29 30 30 31 31 33 37 37 37 38 38 38 39 41 41 41 41 41 42 42 42 44 45 45 47 52 52
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Sade Ministrio da Sade, I.P. 4.4.2 Consulta 4.4.3 Ajuste Directo 4.5 Proposta para melhoria do processo luz do Lean Management 4.5.1 Concursos centralizados pela Administrao Central do Sistema de Sade Ministrio da Sade, I.P. (ACSS) 4.5.2 Ajuste Directo 4.5.3 Concurso Pblico 4.5.4 Proposta de processo para todas as modalidades de concurso para pedido de produtos aos fornecedores 4.5.5 Segunda proposta de processo para todas as modalidades de concurso para pedido de produtos aos fornecedores 5 Concluso 5.1 Anlise das proposies e da questo de investigao 5.2 Validade dos resultados 5.3 Limites investigao 5.4 Janelas de investigao futura Referncias Bibliogrficas Anexos
54 59 65 70 72 74 76 76 78 81 81 84 84 85 87 91
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ndice Quadros: Quadro 2.1 Fases do desenvolvimento do pensamento Lean Quadro 2.1 As sete ferramentas de mapeamento e os tipos de desperdcio que detectam Quadro 4.1 Tipos de desperdcio e sua ocorrncia no processo de aquisio Quadro 4.2 Mapeamento do Processo Administrativo de Concurso centralizado pela ACSS, I.P. do Produto de classificao A TENECTEPLASE 10.000 UI AMP Quadro 4.3 Mapeamento do Processo Administrativo de Consulta do Produto Farmacutico com classificao A AZITROMICINA 500 MG Quadro 4.4 Mapeamento do Processo Administrativo de Ajuste Directo do Produto de classificao A FACTOR VIII OCTOCOG ALFA 1000UI Quadro 4.5 Mapeamento da Proposta do Processo Administrativo de Concurso centralizado pela ACSS Quadro 4.6 Mapeamento da Proposta do Processo Administrativo de Ajuste Directo Quadro 4.7 Mapeamento da proposta do processo, para todas as modalidades de concurso, para pedido de material aos fornecedores Quadro 4.8 Mapeamento da segunda proposta do processo, para todas as modalidades de concurso, para pedido de material aos fornecedores 78 77 74 72 65 60 54 31 52 14
ndice de Figuras: Figura 2.1 Princpios base do Lean Management Figura 2.2 Tcnicas para assegurar a continuidade no fluxo de produtos Figura 2.3 Natureza dos desperdcios Figura 2.4 Fases para a implementao dos procedimentos Lean nas organizaes prestadoras de servios Figura 3.1 Metodologia para o mapeamento do processo de compra 34 43 16 20 25
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ndice de Grficos: Grfico 1.1 Variao da despesa total consolidada por Ministrios entre 2003 e 2008 Grfico 1.2 Valor dos consumos de todas as unidades de sade do Arquiplago dos Aores no total do oramento para o Servio Regional de Sade (SRS), entre 2007 e 2008 Grfico 1.3 Variao de consumos do Hospital de Santo Esprito de Angra do Herosmo (HSEAH), EPE entre 2002 e 2007 Grfico 4.1 Peso das modalidades de compra nos processos de aquisio de produtos farmacuticos Grfico 4.2 Percentagem de produtos farmacuticos adquiridos pela mesma modalidade de concurso e percentagem de produtos adquiridos por mais do que uma modalidade de concurso, entre Janeiro e Novembro de 2008 Grfico 4.3 Quantificao do nmero total de fornecedores quanto sua localizao Grfico 4.4 Percentagem de produtos farmacuticos adquiridos a um fornecedor e percentagem de produtos farmacuticos adquiridos a mais do que um fornecedor, entre Janeiro e Novembro de 2008 50 49 48 47 4 3 2
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Lista de Abreviaturas ACSS, I.P. Administrao Central dos Servios de Sade, Instituto pblico CCP Cdigo dos Contratos Pblicos HSEAH, E.P.E. Hospital de Santo Esprito de Angra do Herosmo, Entidade Pblica Empresarial SRS Servio regional de Sade TDT Tcnicos de Diagnstico e Teraputica
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1 Introduo H muitos sculos atrs a medicina era feita no domiclio, com objectivo de aliviar as dores dos doentes e adiar a inevitvel morte a que todos estavam destinados. O papel do mdico era o do poderoso senhor que, com as suas milagrosas poes, tinha o dom de fazer melhorar quem da doena padecia. Nos dias de hoje as coisas so drasticamente diferentes. A rea da Sade est sujeita a sucessivos avanos decorrentes da evoluo cientfica das indstrias farmacutica e tecnolgica, tendo as milagrosas poes sido substitudas por uma vasta gama de frmacos. Os mdicos passaram a ter ao seu dispor, no s o tradicional estetoscpio, mas tambm um conjunto de modernos e sofisticados meios complementares de diagnstico e de interveno que lhes permite detectar e tratar, de forma cada vez mais eficaz, as mais variadas alteraes dos estados de sade das populaes. A medicina moderna, mais complexa, tambm se torna potencialmente mais perigosa, uma vez que o erro e a m performance esto mais vezes presentes, ao mesmo tempo que a sociedade espera e exige cada vez mais do Sector da Sade e de quem nele trabalha. Assim, tal como referido por Nunes (2005), o tema qualidade em sade tem merecido, ao longo da ltima dcada, uma nova e especial ateno por parte dos gestores e administradores deste sector. As organizaes de sade compem-se de indivduos com elevado grau de instruo, que possuem postos de trabalho com elevada especializao horizontal, com trabalho qualificado, e interagem com uma envolvente que se assume complexa e estvel. Daqui, segundo Nunes (2005), resulta a necessidade de introduo de novos modelos de gesto nos hospitais. Um hospital, enquanto estabelecimento do Servio Nacional da Sade, tem como objectivo a prestao de cuidados de sade aos cidados (Ministrio da Sade, 2008). Para tal, recebe inputs para a sua actividade que lhe so garantidos pelos seus fornecedores, pelo governo, pelos contribuintes e pelos bancos, e gera outputs na forma de cuidados de sade. Na prossecuo do seu objectivo, um hospital sofre influncias do sistema poltico, do sistema econmico e das tecnologias, tendo as despesas em sade um lugar de destaque no total das despesas pblicas do pas. No grfico 1.1 est representada a variao da despesa dos vrios ministrios ao longo dos ltimos 6 anos.
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Percentagem da Despesa Total Consolidada por Ministrios
35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Anos
Encargos Gerais do Estado Administrao Interna Negcios Estrangeiros Finanas e da Administrao Pblica Defesa Nacional Justia Ambiente, Ornamento do Territrio e Desenvolvimento Regional Economia e Inovao Agricultura, Desenvolvimento Rural e Pescas Obras Pblicas, Tranportes e Comunicaes Trabalho e Solidariedade Social Sade Educao Cincia, Tcnologia e Ensino Superior Cultura
Grfico 1.1: Variao da despesa total consolidada por Ministrios entre 2003 e 2008 Fonte: Relatrios dos Oramentos de Estado de 2003 a 2008
De todos os ministrios apresentados no grfico 1.1, maior destaque para o Ministrio das Finanas e Administrao Pblica cuja despesa ao longo dos vrios anos atinge 30% do total da despesa prevista nos oramentos de estado do Governo da Repblica. A Sade o segundo ministrio com despesa mais elevada no oramento de estado, nos ltimos 3 anos com um valor estvel, salientando-se uma subida entre 2005 e 2006. Em 2008 contabilizou 17% do total da despesa prevista no oramento de estado.
1.1 Aquisio de produtos farmacuticos nos hospitais 1.1.1 Relevncia dos produtos farmacuticos Para assegurar a contnua prestao de cuidados de sade s populaes, os hospitais necessitam de elevadas quantidades de materiais, de equipamentos e de profissionais qualificados. Barros (2005), fazendo referncia a Newhouse (1992), afirma que, nos Estados Unidos da Amrica, o aumento das despesas com a sade deveu-se a factores tais como o envelhecimento da populao, o aumento da cobertura de seguro, o aumento do rendimento real, a induo da procura e a produtividade dos factores, tais como o avano tecnolgico e o aumento do preo dos bens e servios de sade. Segundo Carvalho e Ramos (2009), a despesa dos hospitais relativa a frmacos, consumveis, fornecimentos e servios externos e imobilizado pode ser praticamente idntica componente salarial. Os autores afirmam ainda que, dependendo da natureza das organizaes de sade, os gastos com as rubricas acima identificadas podero, em alguns casos, aparecer em primeiro lugar na hierarquia das despesas das unidades de sade. Tambm no arquiplago dos Aores so os gastos das unidades de sade com produtos farmacuticos que apresentam maior peso no oramento total do Governo Regional para o Servio Regional de Sade. O grfico 1.2 mostra esta realidade.
Grfico 1.2 Valor dos consumos de todas as unidades de sade do Arquiplago dos Aores no total do oramento para o Servio Regional de Sade (SRS) entre 2007 e 2008 Fonte: Decreto Legislativo Regional n. 1/2007/A e Decreto Legislativo Regional n. 30/2007/A
3 3
No ano de 2008, 19,6% do oramento do governo regional foi respeitante aos produtos farmacuticos gastos pelos trs hospitais, dezassete centros de sade e pelo centro de oncologia dos Aores. Os produtos farmacuticos no so s os que representam maior peso na despesa do SRS, como tambm so os que registam maior aumento de 2007 para 2008. O grfico 1.3 apresenta o peso de cada um dos grandes grupos de produtos adquiridos pelo HSEAH, E.P.E. no perodo temporal de 2002 a 2007.
80,0% 70,0%
Percentagem
Produtos farmacuticos Material de consumo clnico Material de consumo hoteleiro Material de consumo administrativo
60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Anos
Material de manuteno e conservao
Grfico 1.3: Variao de consumos do Hospital de Santo Esprito de Angra do Herosmo (HSEAH), E.P.E. entre 2002 e 2007 Fonte: Hospital de Santo Esprito de Angra do Herosmo, E.P.E., 2009
Os produtos farmacuticos lideram a lista de custos do hospital, representando cerca de 70% das despesas totais. Esta grandeza mantm-se praticamente constante ao longo dos anos, observando-se uma pequena descida em 2004 seguida de aumento progressivo at 2007. O material de consumo clnico apresenta um peso relativo de cerca de 25% no total dos custos. Trata-se da segunda rubrica mais relevante no total dos custos, no entanto, com percentagem total bastante inferior aos produtos farmacuticos. O material de consumo clnico tambm tem apresentado uma trajectria de custos relativamente constante ao longo dos anos, com ligeiras oscilaes entre 2004 e 2006 onde sofreu um pequeno aumento, seguido de uma tambm ligeira diminuio j no ano de 2007. 4 4
1.1.2 Enquadramento legal A aquisio de produtos farmacuticos pelos hospitais , normalmente, realizada de acordo com as regras gerais da contratao pblica, mais concretamente atravs dos procedimentos previstos no Cdigo dos Contratos Pblicos (CCP), aprovado pelo Decreto-lei n. 18/2008, de 29 de Janeiro. Assim, pode ser feita por concurso pblico, concurso limitado por prvia qualificao, procedimento de negociao ou por ajuste directo. Acontece que, nos termos da alnea b) do n3 do artigo 15 do CCP, os hospitais E.P.E. no se encontram obrigados ao cumprimento das regras previstas na Parte II do referido Cdigo, nomeadamente s de tipos e escolha de procedimentos, desde que a formao dos contratos de aquisio de servios tenham valor inferior ao referido na alnea b) do artigo 7. da Directiva 2004/18/CE, do Parlamento e do Conselho, de 31 de Maro (actualmente 206 000). Nestes casos, cada hospital adopta determinados procedimentos internos, ao abrigo do artigo 13. do Decreto Legislativo Regional n.2/2007/A, que atesta a aquisio de bens e servios pelos hospitais E.P.E. regida pelas normas do direito privado, sem prejuzo da aplicao do regime do direito comunitrio relativo contratao pblica e o cumprimento dos mecanismos de aprovisionamento centralizado para o sector da sade. Porm, encontram-se adstritos ao cumprimento de toda a parte I e III do CCP, mais especificamente ao seu mbito de aplicao e regime substantivo dos contratos. Estes envolvem horizontes temporais de fornecimento de um a trs anos, de acordo com o estabelecido pelas instituies. Na aquisio de produtos farmacuticos, os hospitais procuram, normalmente, obter os preos mais baixos praticados pelos fornecedores, sem nunca desprezar a qualidade dos produtos seleccionados, com vista a garantir um elevado nvel de qualidade dos servios de sade prestados (Hospital de So Sebastio, E.P.E., 1997). Dada a sua especificidade e importncia, estes produtos constituem uma rubrica de grande peso oramental, pelo que, para a sustentabilidade econmica e financeira dos hospitais, tem sido fundamental a baixa de preos unitrios, conseguida atravs do incentivo concorrncia entre os fornecedores. Esta tem sido, para alguns hospitais, a nica forma de limitar a subida acentuada dos custos com os materiais de consumo clnico consumidos (Hospital de So Sebastio, E.P.E., 1997). Relativamente compra de material pelos hospitais, Hertzog (1991) defende que o desenvolvimento de relaes estreitas com um ou dois fornecedores leva a um aumento da qualidade e a uma baixa dos custos, conduzindo a relaes duradouras onde ambas as partes beneficiam. Para este autor de grande importncia que se deixe de ver o processo de compra 5 5
apenas centrado no mais baixo preo de aquisio e que se atente a outras caractersticas, como a qualidade dos produtos, dado que um baixo preo pode, em muitos casos, significar fraca qualidade do produto e traduzir-se em elevados custos totais para o hospital. Ao hospital cabe o fornecimento aos utentes dos produtos farmacuticos que estes necessitem, no mbito da prestao de cuidados de sade. Este responsvel pela sua compra e assegura o seu fornecimento aos servios e aos utentes de acordo com o que estes pretendem. Assim, a prestao deste servio deve ser feita com a resposta desejada, na quantidade pretendida e no lugar apropriado. Para tal, tambm contribuem os fornecedores, dado que, quanto mais os fornecedores entregarem os produtos de forma regular e nas quantidades o mais prximas possvel das necessidades, melhor ser o servio prestado pelo hospital (Carvalho, 2004). 1.1.3 Aquisio de produtos farmacuticos no Hospital de Santo Esprito de Angra do Herosmo, E.P.E. O Hospital de Santo Esprito de Angra do Herosmo, E.P.E., (HSEAH, E.P.E.) est localizado no arquiplago dos Aores, na Ilha Terceira, na cidade de Angra do Herosmo. A aquisio de produtos farmacuticos por esta unidade de sade obedece ao estipulado no Decreto-Lei n. 18/2008, de 29 de Janeiro, nomeadamente atravs de procedimento por concurso pblico. Aps a adjudicao, so celebrados com os fornecedores contratos com durao de um ano. Ao abrigo do estatuto do hospital EPE, nos termos da alnea b) do n3 do artigo 15 do CCP, tambm so adquiridos produtos farmacuticos por procedimentos internos, nomeadamente por consulta, por ajuste directo e por concurso limitado sem apresentao de candidaturas. 1.2 Enquadramento do problema em estudo A ruptura de stock um problema com impacto negativo no desempenho e imagem de um hospital junto dos profissionais e principalmente dos utentes que necessitam de cuidados (Infante e Santos, 2007). As rupturas de stock no HSEAH, E.P.E. dependem da disponibilidade dos produtos em causa nos fornecedores e, caso esta no se verifique, necessrio aguardar que aqueles venham do continente. A tentativa de quantificao da frequncia de rupturas de stock no HSEAH, E.P.E. no foi exequvel dado que no foi possvel ao hospital disponibilizar informao. O transporte dos produtos desde o continente at ilha, salvo raros casos, feito por via martima. Presentemente so trs as empresas que efectuam o transporte martimo para a Ilha Terceira, cada uma delas com uma viagem semanal com sada do porto de Lisboa sexta6 6
feira e com paragem na Ilha de So Miguel. Esta viagem tem a durao de 7 dias, podendo, em alguns casos, ser feita em 6. O facto de os fornecedores estarem sujeitos aos condicionalismos do tipo de transporte dos produtos influencia os seus tempos de resposta ao hospital para os produtos por este solicitados. De acordo com a directora da farmcia do HSEAH, E.P.E., este servio procura manter um stock de produtos farmacuticos para, aproximadamente, trs meses de consumo, tendo em conta a durao dos respectivos processos de aquisio. Dada a importncia destes produtos na prestao de cuidados e dada a variedade de patologias , por vezes, necessria a aquisio urgente de frmacos. 1.3 Formulao do problema A resposta temporal na compra de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E. longa, com impacto em termos de nvel de servio ao cliente, em termos de custos, em termos de transporte urgente, em termos de posse de stock e, mais relevante ainda, em termos de risco de vidas humanas. Neste sentido, o objectivo global da presente investigao emerge como: a reduo do tempo total do processo de compra de produtos farmacuticos no Hospital de Santo Esprito de Angra do Herosmo, EPE. Do objectivo global derivam vrios objectivos parcelares de investigao: o Definir o cliente do processo de compra de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E.; o Definir valor para o cliente do HSEAH, E.P.E.; o Definir o valor gerado pelo processo de compra de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E.; o Mapear o processo de compra de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E.; o Identificar recursos e tempo usado em cada etapa do processo de compra de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E.; o Identificar recursos e tempo necessrios (til, que acrescenta valor) em cada etapa do processo de compra de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E.; o Identificar as etapas do processo de compra de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E. que no acrescentam valor; o Identificar formas de tornar mais clere o processo actual de compra de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E.; o Aplicar seven wastes aos servios. 7 7
1.4 Corpo terico de enquadramento da tese Segundo Carvalho (2004), a compra um dos elementos mais importantes na cadeia de abastecimento. Citando este autor: [] no mbito da cadeia integrada de valor, a compra, em sentido lato e em fases posteriores, anda em estreita relao com o processo negocial e o processo logstico [], adiantando que a compra que faz despoletar o processo logstico (Carvalho, 2004, p.165). Com a compra, as empresas pretendem (1) garantir o fornecimento ininterrupto de materiais ou servios necessrios para o seu funcionamento; (2) standardizar o mais possvel os produtos e servios comprados; (3) manter e melhorar a qualidade das operaes; (4) encontrar fornecedores competentes; (5) comprar produtos e servios necessrios ao mais baixo custo; e (6) promover harmonia e relaes de trabalho produtivas entre as diferentes reas da organizao (Stock e Lambert, 2001). O servio de aprovisionamento do HSEAH, E.P.E. encontra-se dividido em vrios departamentos, alguns dos quais com envolvimento no processo de aquisio de material, que, por sua vez, tambm compreende vrias etapas. Entre os procedimentos realizados por estes departamentos podero constar actividades que no acrescentam valor ao processo de aquisio de produtos farmacuticos e que, assim, consomem tempo desnecessariamente. O Lean Management pretende a criao de valor na produo de produtos e de servios atravs da reduo do desperdcio, indo de encontro s expectativas do cliente (Womack e Jones, 2003). A aplicao da abordagem Lean ao processo de aquisio de produtos farmacuticos do HSEAH, E.P.E tem por objectivo permitir que as actividades que representam maior valor nos processos sejam alinhadas na melhor sequncia, levadas a cabo ininterruptamente e realizadas de forma cada vez mais eficiente. Assim, possvel tambm identificar os procedimentos cuja realizao no acrescenta valor ao processo, denominados como desperdcios, e propor a sua eliminaos, de modo a que se passe a fazer cada vez mais, em menos tempo, envolvendo menos pessoas, menos equipamento e menos espao (Womack e Jones, 2003). Logo, pretende-se prestar melhores servios com o objectivo de alcanar a satisfao do cliente, que neste caso sero todos os utentes do HSEAH, E.P.E. 1.5 Questo de investigao e proposies Do objectivo global da investigao e dos objectivos parcelares que foram definidos, emerge a questo de investigao qual se pretende responder na presente tese:
QI: De que forma se poder tornar mais clere o processo de aquisio de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E.? A unidade de sade alvo deste trabalho est localizada na Ilha Terceira. O transporte de produtos para o arquiplago feito por via martima. Se o impacto no prazo de entrega dos materiais provenientes do continente bvio, o impacto daquele no processo de compra j no o . Neste sentido, h que analisar a seguinte proposio: P1: A insularidade atrasa o processo de compra de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E.. A especificidade e variedade dos produtos farmacuticos exigem, para a sua aquisio, informao detalhada acerca do produto pretendido. Uma vez que a presena de defeitos e de falta de informao se traduzem em falhas nos processos, pertinente neste estudo analisar a seguinte proposio: P2: Escassez de informao atrasa o processo de compra de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E.. Tendo em conta que, segundo a abordagem Lean, o erro de processamento um tipo de defeito que no adiciona valor h que analisar a proposio abaixo definida: P3: Pedidos de compra com erros atrasam o processo de compra de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E.. A duplicao de actividades nos processos no adiciona valor aos mesmos, traduzindo-se em desperdcio de processamento inapropriado. Deste modo impe que se investigue a seguinte proposio: P4: A avaliao sucessiva dos pedidos de compra em vrios pontos atrasa do processo de compra de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E.. O transporte um dos sete tipos de desperdcio identificados na abordagem Lean. O seu impacto no processo de compra em anlise poder ser, ou no relevante. Assim, h que analisar a seguinte proposio: P5: O transporte dos pedidos de compra entre vrios pontos dentro do hospital atrasa do processo de compra de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E.. A espera outra forma de desperdcio que pode ocorrer nos processos, da a pertinncia da anlise da seguinte proposio: P6: Perodos de espera dos pedidos de compra em vrias etapas do processo atrasam do processo de compra de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E..
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A maioria das organizaes encontra-se estruturada por reas ou departamentos, com diviso de tarefas entre si. Neste sentido h que analisar a seguinte proposio: P7: Movimentao desnecessria dos pedidos de compra dentro da rea de compras atrasa o processo de compra de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E. . Segundo a Regra de Pareto, somos levados a crer que ser dada maior nfase no processo de compra dos produtos classificados como A, em detrimento dos restantes. Deste modo formula-se a seguinte proposio: P8: Os processos de compra de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E. so mais cleres quando envolvem produtos A e menos cleres quando envolvem produtos B e C. 1.6 Abordagem por caso de estudo Segundo Yin (1989), o caso de estudo uma forma de investigao que garante, ao longo do estudo, a obteno de informaes acerca de eventos reais, tais como processos organizacionais ou de gesto, nos quais o mbito da presente investigao se insere. O processo em anlise tem relevncia no desempenho da organizao, est intimamente relacionado com a satisfao dos utentes com o trabalho prestado e possui implicaes nos objectivos do hospital. De acordo com Eisenhardt (1989) e com Yin (1989), o facto de se pretender estudar o processo de aquisio de produtos farmacuticos num hospital que est localizado numa ilha, sendo esta a nica unidade hospitalar a existente e no poder ser comparada com as restantes duas localizadas em duas outras ilhas do arquiplago, por possurem caractersticas diferentes, faz do caso de estudo a forma de investigao a adoptar neste trabalho. Outra razo prende-se com o facto da questo de investigao formulada questionar um conjunto de eventos contemporneos (a aquisio de produtos farmacuticos) onde o investigador ter pouco ou nenhum controlo (Yin, 1989). Alm do referido, a forma como se formula a questo de investigao torna inevitvel esta opo metodolgica. O caso de estudo em anlise insere-se no Hospital de Santo Esprito de Angra do Herosmo, E.P.E.. O conselho de administrao deste hospital mostrou bastante interesse nos possveis resultados da presente tese, e a autorizao para a sua realizao encontra-se no anexo 1. 1.7 Limites do estudo Podero, priori, ser definidas algumas limitaes ao estudo que se pretende realizar. O facto de se pretender analisar o funcionamento de dois Servios, o da Farmcia e do Servio de 10 10
Aprovisionamento do HSEAH, E.P.E., nomeadamente no processo de aquisio de produtos farmacuticos, poder, segundo Martin e Henderson (2004) ter uma capacidade limitada para influenciar os elementos envolvidos. Segundo os autores, um hospital uma organizao grande e complexa pelo que, o facto de se levantarem questes acerca dos procedimentos realizados pode condicionar uma alterao da sua execuo. Os colaboradores dos servios em estudo podem sentir-se avaliados e, deste modo, alterar a forma como executam as actividades. A falta de disponibilidade dos colaboradores dos Servios de Farmcia e de Aprovisionamento pode interferir na investigao. Ser necessrio por parte dos colaboradores com maior implicao no processo em estudo o fornecimento de conhecimentos e informaes acerca do modo como realizada a aquisio de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E.. O processo analisado ser apenas a compra de produtos farmacuticos, no entanto, outros materiais tambm so adquiridos pelo HSEAH, E.P.E., com diferentes processos de aquisio, e tambm com representatividade nas despesas do hospital. 1.8 Estrutura Para se responder questo de investigao formulada, este trabalho est organizado da seguinte forma: Captulo 1: contextualiza-se o problema em estudo; Captulo 2: aborda-se a base terica onde assenta esta investigao, o pensamento Lean; Captulo 3: define-se a metodologia utilizada na investigao. Face sua natureza, explicado o porqu da escolha de uma abordagem por caso de estudo, as ferramentas utilizadas para anlise dos dados de acordo com as proposies levantadas e descrevem-se todos os procedimentos realizados; Captulo 4: caracterizam-se o hospital em estudo e os produtos farmacuticos. Apresenta-se o mapeamento dos trs processos de compra efectuados, utilizando uma ferramenta especfica do value stream mapping. Identificam-se os desperdcios e apresentamse propostas de melhoria atravs da reformulao desses processos, de acordo com os objectivos propostos e luz da abordagem Lean; Captulo 5: conclui-se sobre as proposies definidas e salientam-se limitaes investigao e aos resultados, deixando abertas janelas para futuras investigaes.
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2 Corpo terico 2.1 Introduo Neste captulo pretende-se fazer uma anlise da abordagem Lean. Tem por inteno referir os aspectos base do Lean Management, direccionados ao objectivo da presente tese. No sentido de cumprir o objectivo proposto, o presente captulo inicia-se com uma reviso da evoluo do pensamento Lean ao longo dos anos. So descritos os seus cinco princpios base e definidos os sete tipos de desperdcio que, segundo esta abordagem, devem ser eliminados nas organizaes. , igualmente, feita referncia ao desenvolvimento organizacional em ambientes Lean, salientando a aplicao dos procedimentos Lean nos servios. O captulo termina com a meno de algumas das crticas que foram apontadas ao pensamento Lean ao longo do tempo. 2.2 Evoluo do Lean Management Para se compreender a evoluo do Lean Management necessrio recuar no tempo at ao ps segunda guerra mundial. , igualmente, imprescindvel falar do sistema de produo da indstria automvel japonesa, nomeadamente do sistema de produo da Toyota, onde tudo comeou. Antes da segunda guerra mundial encontrava-se estabelecida, nos Estados Unidos da Amrica e na Europa, uma indstria de produo em massa, que caracterizou toda uma poca. Visava a produo em massa de grandes quantidades do mesmo produto ou material, traduzindo-se em reduo de custos para o produtor, permitindo preos unitrios mais baixos. No entanto, com a crise econmica e industrial que se fez sentir no ps guerra, a indstria automvel japonesa viu-se perante algumas restries impostas pelo mercado, nomeadamente ao nvel da procura. Tornou-se assim imperativo, num ambiente de pouca procura por parte do cliente, produzir em pequenas quantidades, maior variedade de produtos ou materiais, de modo a manter a sobrevivncia e a competio com a at ento estabelecida produo em massa (Ohno, 1988). Passou a ser igualmente importante criar produtos que fossem ao encontro das expectativas do cliente. Nasce, assim, o modelo de produo da Toyota, com o objectivo de aumentar a eficincia da produo atravs da constante eliminao do desperdcio. A Toyota vingou com o seu sistema de produo porque percebeu as alteraes ocorridas na mentalidade das sociedades e entendeu que j no existia a indstria na qual tudo o que se produzia era vendido. 13 13
A abordagem da Toyota evitava os desperdcios decorrentes da produo em massa, a qual visava a reduo dos custos de produo e tinha em linha de conta as necessidades/expectativas do cliente. A produo em massa levava, muitas vezes, a que produtos produzidos em grandes quantidades no tivessem procura, ou que se criassem produtos com falhas ou imperfeies, que viriam a ser, normalmente, vendidos em campanhas de saldos (Ohno, 1988; Hines et al, 2004). Criam-se, assim, as ideias chave do pensamento Lean, assentes na produo de forma eficaz (produzir alcanando os objectivos pretendidos) e eficiente (produzir usando o mnimo de recursos possveis), eliminando o desperdcio e tendo como objectivo final a satisfao das expectativas do cliente. No quadro 2.1 podem-se identificar 4 fases de desenvolvimento do pensamento Lean.
FASES 1980-1990 Conhecimento Assuntos literrios Disseminao das prticas realizadas ao nvel operacional das empresas Foco Tcnicas de Just in Time (JIT), Custos 1990- Meio de 1990 Qualidade Movimento de boas prticas, benchmarking como principal forma de competitividade Custos, treino e promoo, gesto para a qualidade total Processo chave do negcio Sector Industrial A nvel operacional do Sistema de Produo Automvel Automvel Produo em geral, mas muitas vezes mais directamente na industria de repetio Principais autores Shingo (1981,1988) Schonberger (1982, 1986) Monden (1983) Ohno (1988) Mather (1988) Womack et al. (1990) Hammer (1990) Stalk and Hout (1990) Harrison (1992) Andersen Consulting (1993, 1994) Lamming (1993) MacBeth e Fergunson (1994) Womack e Jones (1994, 1996) Rother e Shook (1998) Sistema de Produo e Gesto de materiais Meio de 1990 2000 Qualidade, Custos e Entrega Cadeia de Valor, Lean ao nvel empresarial, colaborao na cadeia de abastecimento Custos, Processos desenhados para suporte dos fluxos Execuo de pedidos Valor e custos como estratgia integrada para a cadeia de abastecimento Processos integrados, execuo de pedidos e o desenvolvimento de novos produtos Indstria de produo quer seja de elevados ou de baixos volumes, estendendo-se para os sectores dos servios Bateman (2000) Hines e Taylor (2000) Holweg e Pil (2001) Abbas et al. (2001) Hines et al. (2002a) Capacidade ao nvel do sistema 2000 + Sistema de Valor
Quadro 2.1 Fases do desenvolvimento do pensamento Lean Fonte: Adaptado de Hines et al, 2004
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A primeira fase do desenvolvimento do pensamento Lean tem incio em 1980, podendo encontrar-se as suas origens nas linhas de produo dos fabricantes japoneses, nomeadamente na Toyota Motor Corporation (Shingo, 1981, 1988; Monden, 1983; Ohno, 1988; Hines et al, 2004). Segundo Hines et al (2004), muito do primeiro trabalho feito pela Toyota nesta rea foi da responsabilidade de Taiichi Ohno durante a dcada de 50. Os primeiros desenvolvimentos do pensamento Lean foram mantidos em segredo pela Toyota. Apenas na dcada de 70 que os manuais com as primeiras aproximaes Lean, escritos em Japons, foram partilhados com as outras companhias fora do universo da Toyota. Quase uma dcada depois surge a primeira literatura escrita em ingls (Shingo, 1981, 1988; Monden, 1983; Hines et al, 2004). A segunda fase de desenvolvimento do pensamento Lean, 1990, foi marcada pela publicao do livro que constitui um marco na sua histria, intitulado The Machine that Changed the World, onde os autores, Womack e Jones, fazem referncia pela primeira vez ao termo Produo Lean. Este livro realou as diferenas de desempenho entre a Toyota e as outras empresas produtoras de veculos, permitindo, assim, o aumento do interesse da indstria automvel no Lean (Womack et al, 1990; Hines et al, 2004). Segundo estes autores, a explorao do meio empresarial, da infra-estrutura e das prticas que suportam a produo Lean, promovem, de forma explcita, a tese de transferncia e de habilidade da competio por parte da indstria no automvel no Japonesa. Esta promoo baseada na premissa de que os problemas de produo e das tecnologias so considerados problemas universais numa perspectiva de gesto. Na terceira fase de desenvolvimento do pensamento Lean (meados de 1990-2000) verificouse uma expanso dos seus procedimentos do nvel operacional para outras reas dentro das empresas que adaptaram os seus sistemas de produo para inclurem uma nova forma de actuao baseada em princpios definidos como Princpios Lean (Hines et al, 2004), que sero descritos mais frente neste trabalho. Durante esta fase verificou-se uma evoluo do conceito de value stream, que passou para alm do sector da produo, estendendo-se desde as matrias-primas at s expectativas do cliente. Esta evoluo permitiu a criao de uma ligao entre o pensamento Lean e a cadeia de abastecimento, a qual levou a que os procedimentos que at ento eram aplicados ao nvel fabril fossem expandidos, passando a incluir tambm os seus parceiros (Hines e Rich, 1997; Hines et al, 2004).
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A ltima fase de desenvolvimento do pensamento Lean d-se a partir de 2000. Nessa altura salientado o enfoque da aproximao no valor para o cliente (conceito explorado no subcaptulo seguinte), nos custos e na qualidade, mas incluindo tambm os aspectos estratgicos, tais como a criao de valor e o conhecimento do que representa valor para o cliente, conduzindo a uma actuao cada vez mais eficaz das organizaes (Hines et al, 2004). 2.3 Princpios base do Lean Management Segundo Womack e Jones (2003), o pensamento Lean surge como o antdoto ao desperdcio, uma vez que permite especificar o que traduz valor e alinhar as actividades na melhor sequncia, conduzindo-as de forma ininterrupta, sempre que sejam solicitadas, adaptando-as para que sejam cada vez mais eficazes. Estes autores descrevem a abordagem Lean como [] uma forma de fazer cada vez mais, utilizando cada vez menos equipamentos, tempo e espao, indo sempre ao encontro das expectativas do cliente [] (Womack e Jones, 2003, p.15). Perante a necessidade de se sumarizarem os fundamentos do pensamento Lean, Womack e Jones (2003) desenvolveram cinco princpios chave: (1) especificar valor de um produto particular; (2) identificar a value stream para cada produto; (3) permitir que o valor de cada produto flua (flow) sem interrupes ao longo da cadeia; (4) deixar que o cliente puxe (pull) valor do sistema; (5) procurar, desta forma, alcanar a perfeio. A figura 2.1 procura sistematizar estes princpios base.
Para um PRODUTO/ SERVIO especifico Definir VALOR
Perseguir a PERFEIO
Definir a VALUE STREAM
Deixar o cliente puxar o produto PULL
Assegurar o FLOW
Figura 2.1 Princpios base do Lean Management Fonte: Elaborao prpria a partir de Womack e Jones, 2003
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2.3.1 Valor Segundo Womack e Jones (2003), valor definido pelo cliente e expresso na forma de um produto ou servio especfico por ele pretendido, de acordo com as suas expectativas, num determinado momento, a um preo especfico. A partir desta altura a aplicao dos procedimentos do pensamento Lean, baseada na reduo de custos e do desperdcio, abandona o sector operacional. Assim, estes passam a ser aplicados de forma mais abrangente nas empresas, baseando-se no valor para o cliente, contribuindo para a criao de novos produtos e eliminando actividades desnecessrias (Hines et al, 2004). Segundo os referidos autores, a aplicao da abordagem Lean deve comear pela definio do que representa valor e de quais as actividades que devem ser realizadas para que o produto final seja o desejado para quem dele usufrui, o cliente. Normalmente difcil comear no lugar certo para correctamente definir valor. Isto acontece porque, para os produtores, o desejado que os processos se desenvolvam da forma como sempre foram executados, sem sofrerem alteraes (resistncia mudana). Por parte dos clientes, a dificuldade verifica-se quando so questionados acerca do que para eles tem valor. Estes ltimos acabam por se basear em frmulas simples, tais como o baixo custo, a rapidez de entrega e/ou o aumento da variedade de produtos, em vez de, cuidadosamente, pensarem o que realmente para eles tem valor. Fazem, geralmente, referncia ao que j esto habituados a obter, apontando, apenas em alguns casos, variaes. Da que, ao comear-se do local errado, o destino final poder no ser sempre o desejado (Womack e Jones, 2003). Segundo Womack e Jones (2003), outro motivo pelo qual difcil por parte das empresas definir valor facto do processo de movimentao de alguns produtos ou servios ser feito ao longo de vrias empresas, at que cheguem ao cliente final. Isto acontece quando falamos de produtos ou servios que no so na sua totalidade produzidos por uma nica empresa, mas que so resultado de contribuies de vrias, durante a sua produo. Logo, temos cada empresa com uma contribuio parcial para o produto ou servio cujo valor para o cliente ser influenciado pelos diversos valores das respectivas empresas. Assim, o que para o consumidor visto como um acontecimento nico (quer seja a aquisio de um produto ou a prestao de um servio), cujo objectivo esperado que se efectue, sem quaisquer constrangimentos como demoras, atrasos ou defeitos, depende da prestao de vrias empresas, cada uma com um modo especfico de funcionamento. Como tal, torna-se imprescindvel o dilogo entre produtores e clientes e entre as vrias empresas includas na value stream, para que juntos
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encontrem novas formas de definir o que realmente traduz valor para todas as partes (Womack, Jones, 2003). As empresas devem procurar e aceitar novas formas de pensar e executar os seus servios, gerando mudanas na sua prestao e procurando adoptar uma viso integrada da value stream, permitindo assim, a angariao de novos clientes e maior satisfao dos actuais. Womack e Jones (2003) identificam a determinao do custo alvo para cada produto definido como a tarefa mais importante na especificao do valor. Defendem que esta identificao deve ser feita mediante os recursos disponveis e os efeitos desejados. 2.3.2 Value stream Uma vez definido o custo alvo para cada produto ou servio especfico, segue-se a avaliao de cada passo da value stream. Esta entendida como sendo o conjunto de todas as aces especficas necessrias criao de um produto (www.lean.org, 2008). De acordo com este segundo princpio, de extrema importncia que, para cada produto ou servio especfico, seja analisada a sua value stream. Isto implica o seu mapeamento (value stream mapping), onde so descriminadas, para cada produto ou servio, todas as etapas envolvidas no seu processo de execuo, bem como o nmero de pessoas envolvidas e o tempo gasto em cada uma das etapas. S desta forma se podero, posteriormente, identificar e potenciar as actividades que so importantes por traduzirem valor para o cliente, quais as que, no acrescentando valor, so teis na produo do produto ou servio, e quais as que, por no serem necessrias, podero ser eliminadas (Womack e Jones, 2003; Hines et al, 2004). A metodologia associada ao value stream mapping ser desenvolvida no subcaptulo 2.5. Vrias empresas recorrem ao benchmarking para facilitar algumas etapas da value stream dos seus produtos e, assim, poderem tornar-se mais competitivas no mercado. No entanto, Womack e Jones (2003) acreditam que, para os gestores que conheam bem o pensamento Lean, o benchmarking uma mera perda de tempo, dado que leva distraco e relaxamento dos produtores, que se esquecem, assim, do que realmente tem importncia: a criao de actividades que acrescentem valor aos processos e a no menos importante identificao das actividades que, por serem desperdcio, devero ser continuamente eliminadas (Womack e Jones, 2003). 2.3.3 Fluxo do produto (flow) Uma vez definido o valor de cada produto ou servio especfico e identificada a sua value stream, chega a altura de garantir o correcto seguimento do fluxo do produto ou servio ao 18 18
longo das etapas inerentes sua produo. Estamos, assim, perante o terceiro princpio do pensamento Lean, o fluxo do produto. A aplicabilidade deste princpio requer, muitas vezes, uma mudana na mentalidade das pessoas envolvidas. necessrio abandonar a ideia da organizao do trabalho por funes e departamentos, para se passar a produzir de forma contnua, desde as matrias-primas at ao produto final, sem que ocorram interrupes ao longo das etapas de produo (www.lean.org, 2008). A sua implementao implica um grande esforo e empenhamento por parte dos produtores de forma a repensarem aspectos, tais como, as suas formas de actuao, criar novas tcnicas de trabalho em conjunto e seleccionar os tipos de ferramentas que devem ser adoptadas para auxiliar o trabalho prestado (Womack e Jones, 2003). Este princpio impe a realizao conjunta de trs aspectos. O primeiro o foco no objecto, desde o incio at ao fim do processo, seja ele uma viagem, uma bicicleta ou uma casa. O segundo, que faz com que o primeiro seja possvel, consiste em ignorar os tradicionais limites dos trabalhos, carreiras e funes (frequentemente organizadas por departamentos), aplicando-se formas de Lean empresarial que permitem a remoo de todos os impedimentos ao fluxo contnuo de produtos especficos ou de famlias de produtos. O terceiro aspecto consiste em repensar a globalidade das actividades e ferramentas especficas do processo, de forma a impedir a ocorrncia de todos os tipos de confuses, falhas e interrupes, para que a produo de um produto ou servio especfico possa ser feita de forma contnua (Womack, Jones, 2003). No dia-a-dia o cidado comum frequentemente afectado por contratempos que resultam de falhas no fluxo das etapas que compem um determinado processo de produo de um produto ou servio. Acontece, por exemplo, quando aguarda por um servio prestado que no efectuado na data prevista, ou quando se dirige a uma repartio pblica ou a uma organizao de sade a fim de obter uma consulta e se sujeita a um tempo de espera. Segundo Womack e Jones (2003), uma razo que trava o fluxo do produto nascer num mundo onde impera a mentalidade de funes e departamentos, onde as empresas se encontram divididas por seces com funes e actividades especficas. Deste modo, sempre que ocorra alguma eventualidade inesperada num departamento, todo o processo ser afectado e o produto ou servio final estar condicionado. Assim, os autores defendem a no departamentalizao dos processos porque, segundo eles, as tarefas podem quase sempre ser compiladas de forma mais eficiente quando os materiais so trabalhados continuamente desde as matrias-primas at ao produto final. 19 19
A produo mais eficaz quando os produtores se baseiam no produto ou servio e nas suas necessidades, antes de pensarem ao nvel da organizao e do equipamento, e quando as actividades so desenhadas e ordenadas de forma a permitir que o produto se produza em fluxo continuado. 2.3.3.1 Tcnicas para assegurar o fluxo contnuo ao longo das etapas da value stream Womack e Jones (2003) mencionam quatro tcnicas para assegurar um fluxo continuado de produtos: design, recepo de encomendas, produo e correcta localizao. Estas tcnicas, salientadas na figura 2.2, devem ser vistas como medidas que podem ser aplicadas pelas empresas para garantirem um fluxo contnuo das actividades e das etapas necessrias produo de produtos ou prestao de servios.
Tcnicas para assegurar a continuidade no fluxo de produtos
Design Recepo de encomendas
Produo
Correcta localizao
Figura 2.2- Tcnicas para assegurar a continuidade no fluxo de produtos Fonte: Elaborao prpria a partir de Womack e Jones, 2003
Design Com o design dos produtos, a abordagem Lean tem por objectivo a criao de equipas dedicadas aos produtos com todas as tcnicas e competncias que permitam a correcta especificao do valor, do design geral, da engenharia detalhada, da compra, das ferramentas e do planeamento da produo de um produto ou servio, tudo englobado no mesmo sector, num curto espao de tempo. Esta tcnica permite o desenvolvimento de equipas tendo em vista a standardizao do trabalho, para que haja consistncia na aplicao dos procedimentos ao longo do tempo 20 20
(Womack e Jones, 2003). Segundo estes autores, estas equipas dedicadas aos produtos no tm necessariamente de ser de grandes dimenses, tal como os tradicionais gestores previam, uma vez que, quanto mais pequenas forem melhor se movimentam nas organizaes. Recepo de Encomendas Com a aplicao desta tcnica, a organizao tem por objectivo desenvolver a capacidade de, mediante a solicitao ou pedido de um determinado produto ou servio, desencadear prontamente o seu fornecimento, para que este seja feito o mais rapidamente possvel e sem atrasos ou interrupes. Permite, assim, que as equipas dedicadas ao produto faam o planeamento das vendas medida que o produto vai sendo desenvolvido, com uma viso clara das capacidades produtivas, para que tanto os produtos como os pedidos possam fluir das vendas para as entregas (Womack e Jones, 2003). Produo Para assegurar o fluxo dos materiais de produo os procedimentos Lean nas empresas utilizam os conceitos do Just in Time e colocam os produtos em fluxo contnuo, sempre que seja possvel (Womack e Jones, 2003). O Lean permite a extino da ultrapassada forma de organizao de trabalho, caracterstica da era da produo de massas, onde, devido s dimenses dos equipamentos e ao rudo produzido, os escritrios eram afastados das zonas de produo. Segundo Womack e Jones (2003), com a resoluo dos problemas do rudo e com a adopo de equipamentos mais silenciosos, as equipas dedicadas aos produtos e os gestores de produto passam a estar em reas prximas ao actual equipamento de produo, em ntimo contacto com os produtos e ferramentas. Desta forma, possvel o dilogo constante, imprescindvel resoluo de problemas e implementao de melhorias nos processos, e o acompanhamento contnuo da produo. Localizao apropriada das zonas de design e de produo A ltima tcnica mencionada por Womack e Jones (2003) a localizao das zonas de design e de execuo da produo num local apropriado para servir o cliente. Esta medida foi criada para corrigir a alternativa denominada pelos autores de deficiente, e que muitas empresas utilizaram, que consistia em recorrer a outras empresas para produo dos produtos. Nesse cenrio deficiente o produto era desenhado na empresa mas, atravs de outsourcing, produzido noutros locais afastados do posto de venda onde era posteriormente colocado ao 21 21
dispor do cliente. Embora em muitos caso se poupasse na mo-de-obra utilizada (casos de materiais produzidos no Vietname e China), tambm se verificava uma interrupo da fluidez do fluxo dos produtos aps a concluso da produo enquanto estes aguardavam transporte para o local de venda. Assim, a distncia existente entre o local onde desenhado e vendido o produto e onde ele produzido traduz-se, segundo a abordagem Lean, em desperdcio por no advir da qualquer valor para o cliente. Segundo Womack e Jones (2003), as tcnicas de fluxo de produtos podem ser implementadas em qualquer tipo de actividade e por qualquer tipo de empresa, desde que sejam entendidas e correctamente interpretadas pelos gestores. Os princpios de aplicao so, na maioria dos casos, idnticos: (1) concentrao na gesto da value stream para um qualquer produto ou servio definido; (2) eliminao das barreiras criadas pela prpria organizao atravs da criao de procedimentos de Lean empresarial; (3) adequao do tamanho e localizao correcta das ferramentas; (4) aplicao, em toda a sua dimenso, das tcnicas do Lean, para que o valor possa fluir de forma contnua ao longo de todo o processo de produo de produtos ou servios. 2.3.4 Pull O quarto princpio do pensamento Lean denominado por pull. Este assenta na premissa de que nenhum produto ou servio deve ser produzido sem que haja primeiro um pedido por parte do cliente. Este princpio vem consolidar o facto de que necessrio as empresas disponibilizarem ao cliente os produtos ou servios que estes solicitem dando-lhes uma resposta o mais rpida possvel. Neste contexto, necessria a organizao e, em alguns casos, a aplicao de novas formas de funcionamento dos processos, por parte das empresas, no que diz respeito rapidez de resposta perante as solicitaes impostas pelo mercado (Womack e Jones, 2003). 2.3.5 Perfeio Mesmo depois de especificado o valor e identificados todos os passos da value stream para cada produto especfico, permitindo o fluxo contnuo entre as vrias fases da cadeia e deixando que seja o cliente final a solicitar e a extrair o valor de acordo com as suas preferncias e necessidades, muito do potencial do pensamento Lean perdido se no se respeitar e cumprir o seu ltimo princpio, a perfeio (Womack e Jones, 2003).
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Uma vez cumpridos e postos em prtica todos os outros princpios, as empresas vo sempre encontrando, no decorrer dos seus processos, novas formas de eliminar desperdcios que no acrescentam valor s suas actividades, tendo em conta o alvo final, o cliente. Womack e Jones (2003, p.90), citando Joe Day (presidente de uma empresa que em 1992 iniciou a aplicao do pensamento Lean), referem que [] no importa o nmero de vezes que os seus empregados alteram uma actividade de forma a torn-la cada vez mais simples, isto porque eles podem sempre encontrar novas formas que permitem a eliminao de desperdcios atravs da eliminao de defeitos, tempo, espao e erros []. Esta busca pela melhoria dos processos faz do pensamento Lean uma abordagem dinmica, em constante adaptao e desenvolvimento em prol do sucesso, da eficcia e eficincia das empresas, em busca da satisfao dos clientes. A perfeio algo que deve ser continuamente procurado, mas nunca encontrado dado que no existe fim para o processo de eliminao do desperdcio nas organizaes. sempre possvel, no dia-a-dia das empresas, reduzir tempo, espao, erros e custos, proporcionando um produto ou servio cada vez mais prximo das expectativas do cliente (www.lean.org, 2008). esta busca incessante que faz com que as organizaes no fiquem estanques na procura contnua pela melhoria dos servios ou produtos prestados. Do ponto de vista do Lean empresarial, segundo Womack e Jones (2003), todas as empresas necessitam de implementar continuamente melhorias, de forma radical e de forma incremental, de modo a perseguirem a perfeio. Para que esta implementao possa ser realizada, segundo os mesmos autores, so necessrias duas tcnicas Lean finais: - A primeira tcnica permite ver nas empresas o que poder ser a perfeio das suas actividades, implicando a implementao dos primeiros quatro princpios Lean. - A segunda a deciso, por parte dos gestores das value streams, sobre quais as formas de desperdcio que devem ser eliminadas em primeiro lugar. necessrio, por parte dos gestores, uma viso do processo de implementao dos princpios Lean, assegurando-se de que esta est a ser feita de acordo com os objectivos de melhoria pretendidos, estabelecendo e respeitando prioridades de actuao (Womack e Jones 2003). Transparncia Alm da aplicao dos cinco princpios base descritos anteriormente existe um outro factor preponderante na aplicao do pensamento Lean nas organizaes e na value stream, que permite que estas deixem de ser locais onde abunda o desperdcio, para passarem a ser locais 23 23
onde o valor flui eficazmente ao longo da cadeia desencadeada pelo cliente. Este princpio chave a transparncia em todas as actividades, imprescindvel ao sucesso das organizaes na aplicao do pensamento Lean, bem como na procura pela perfeio dos seus procedimentos (Womack e Jones, 2003). A transparncia dever ser um ponto-chave a ter em conta na aplicao da abordagem Lean nas organizaes, nomeadamente a transparncia para com seus parceiros, sejam eles funcionrios, fornecedores, distribuidores ou revendedores (www.lean.org.br, 2008). Esta passa pela criao de polticas de funcionamento nas organizaes que permitam o alinhamento do esforo de pessoas e a utilizao de recursos que possibilitem a melhoria do desempenho (Womack e Jones, 2003). A transparncia permite o dilogo entre as partes interessadas e imprescindvel para que se consiga a constante optimizao dos processos, procurando sempre melhores formas de criar valor para as vrias empresas envolvidas, mas principalmente para o cliente. 2.4 Abordagem aos sete tipos de desperdcio De acordo com Hines et al (2002), desperdcio pode ser definido como qualquer coisa que no acrescenta valor para o cliente. Este desperdcio pode ser de variadas naturezas: sobreproduo; espera; transporte; processamento inapropriado; inventrio; movimento; defeitos (Hines e Rich 1997; Hines et al, 2002; Womack e Jones, 2003). A figura 2.3 salienta estes desperdcios. 2.4.1 Sobre-produo A sobre-produo , segundo Hines e Rich (1997), o mais importante tipo de desperdcio que impede a movimentao normal dos produtos ou servios, afectando a produtividade e a qualidade. Este tipo de desperdcio leva a um aumento do tempo de armazenamento e do prazo de entrega dos produtos ou servios. Num ambiente de sobre-produo produz-se mais do que o necessrio ou mais cedo do que o necessrio (Hines et al, 2002). Este comportamento traduz-se num consumo anormal de matrias-primas, numa utilizao excessiva de meios de transporte e de armazenamento, bem como em elevados nveis de stock e mo-de-obra para os controlar.
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Espera Sobreproduo Transporte Defeitos Natureza dos desperdcios Processamento inapropriado Inventrio
Movimento desnecessrio
Figura 2.3- Natureza dos desperdcios Fonte: Elaborao prpria a partir de Hines e Rich, 1997; Hines et al, 2002; Womack e Jones, 2003
2.4.2 Espera O tempo um recurso limitado e no recupervel. De acordo com Hines e Rich (1997), quando este usado de forma ineficaz surge o desperdcio da espera. Os autores adiantam que, num cenrio de produo, este desperdcio ocorre quando os materiais no esto em movimento, ou em situaes em que no esto a ser trabalhados. Os funcionrios tambm so afectados, dado que gastam o tempo espera. Hines et al (2002) associam este desperdcio a casos de fraca performance na entrega de produtos ou na prestao de servios. No entanto, a espera pode tambm ser resultado de avarias nos equipamentos, atrasos ou falta de materiais ou de mo-de-obra. 2.4.3 Transporte O desperdcio transporte surge em situaes de excessivos movimentos de pessoas, de informao ou de materiais, traduzindo-se em perda de tempo e em custos que poderiam ser reduzidos (Hines et al, 2002). Os materiais devero fluir de uma etapa do processo para a seguinte o mais rpido possvel e sem interrupes ou armazenamento intermdio, dado que as equipas de trabalho e as reas de suporte devero estar prximas umas das outras. Estas 25 25
ideias foram igualmente defendidas por Hines e Rich (1997), que afirmaram que qualquer movimento numa fbrica ou rea de produo pode ser visto como um desperdcio e a distncia entre as equipas e as reas de suporte gera excessivos movimentos de materiais, ficando estes sujeitos a possveis deterioraes e, consequente, perda de qualidade. 2.4.4 Processamento inapropriado O processamento inapropriado ocorre em situaes nas quais so adoptadas solues complexas para situaes ou procedimentos simples (Hines e Rich, 1997) ou, segundo Hines et al (2002), quando, em processos de trabalho, so usadas determinadas ferramentas ou adoptados determinados procedimentos quando outros mais simples poderiam ser mais eficientes. Estamos perante este desperdcio quando so realizados esforos redundantes que no acrescentam valor a um produto ou servio e resultam em deficiente organizao do espao de trabalho, em excessivo transporte e em fraca comunicao. Na origem deste desperdcio podero estar instrues de trabalho pouco claras ou especificaes de qualidade mais rigorosas que o necessrio. 2.4.5 Inventrio O desperdcio inventrio surge quando qualquer material ou produto existe em quantidade superior ao necessrio para o processo ou para o cliente. Um inventrio desnecessrio, segundo Hines e Rich (1997), gera um elevado stock e, consequentemente, aumenta os custos com o armazenamento, tende a aumentar o lead time interno impedindo a rpida identificao dos problemas fazendo aumentar o espao, dificultando assim a comunicao. Resulta numa utilizao excessiva de recursos, tanto de mo-de-obra como de equipamento. Esta situao, segundo Hines et al (2002), leva a um deficiente servio prestado ao cliente. 2.4.6 Movimento Qualquer movimento das pessoas que no contribua para gerar valor acrescentado ao produto ou servio considerado desperdcio. O movimento desnecessrio , na opinio de Hines e Rich (1997), cansativo para os empregados provocando, assim, diminuio da produtividade e, muitas vezes, problemas de qualidade. A deficiente organizao do local de trabalho, a incorrecta disposio dos equipamentos, bem como prticas de trabalho incorrectas, so algumas das causas deste tipo de desperdcio (Hines et al, 2002).
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2.4.7 Defeitos O ltimo tipo de desperdcio, os defeitos, que resultam de problemas internos de qualidade, tm como consequncia problemas na qualidade dos produtos ou servios e deficiente performance de entregas ao cliente (Hines et al, 2002). Exemplo dos referidos problemas internos a produo de danos aos produtos no transporte ou no armazenamento. Para Hines e Rich (1997), este tipo de desperdcio pode ser visto como uma forma de aprendizagem. A filosofia adoptada pela Toyota, a qual defende que os defeitos devem ser tidos como oportunidades de melhoria, um exemplo desta posio. Devido diferena de tangibilidade dos servios, Hines e Martins (2005) redenominaram os sete tipos desperdcios, mantendo o mesmo sentido lato que os anteriormente definidos, derivados do sistema de produo da Toyota. Assim, so identificados: a espera, associada ao atraso das entregas, a longos tempos de resposta dos servios e espera do cliente pelo servio prestado; a perda de oportunidades, nomeadamente a perda de clientes; os erros, quer sejam decorrentes de falhas de audio ou erros de transaco; os movimentos desnecessrios, quer sejam de pessoas ou de documentos de trabalho e que derivam de um fraco layout; o inventrio incorrecto, ou seja, competncias no lugar errado ou no tempo errado; e, por fim, o desperdcio da duplicao, presente na reintroduo de dados e nos erros decorrentes da correco. 2.5 Value Stream Mapping O value stream mapping consiste num conjunto de sete ferramentas que, na abordagem Lean, devero ser utilizadas, de forma isolada ou em conjunto, de acordo com o necessrio para a value stream em estudo (Hines e Rich, 1997). Segundo estes autores, estas ferramentas permitem perceber as diferentes value streams atravs do mapeamento dos processos. imperativo, no mapeamento, a identificao das actividades inseridas na value stream de um determinado produto ou servio. Assim, podem ser identificadas as actividades que no adicionam valor ao processo, traduzindo desperdcio, pelo que devem ser completamente eliminadas; as actividades que, embora no acrescentem valor ao produto ou servio, so necessrias para a sua criao, denominadas por actividades de suporte; e as actividades que adicionam valor ao produto ou servio e, como tal, devem ser potenciadas (Monden, 1993; Hines e Rich, 1997).
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Hines et al, (2002) definem um quarto tipo de actividades, denominadas por future value adding activities, referidas como actividades que, aos olhos do cliente, iro contribuir num futuro prximo para a criao de um produto ou servio de valor acrescentado. Segundo Hines e Rich (1997) fazem parte do value stream mapping as seguintes ferramentas: process activity mapping, supply chain response matrix, production variety funnel, quality filter mapping, demand amplification mapping, decision point analysis e physical structure. 2.5.1 Process activity mapping Esta ferramenta, com origem na engenharia industrial, tem a sua maior utilidade na determinao dos tempos de espera e de oportunidades para melhorar a produtividade, tanto para o fluxo de produtos como de informao. O seu objectivo o mapeamento de todas as actividades que ocorrem ao longo de um determinado processo (Hines et al, 2002). Esta ferramenta faz parte de um grupo de tcnicas que podem ser utilizadas para eliminar desperdcios, inconsistncias e irracionalidades dos locais de trabalho e, assim, garantir uma maior qualidade dos materiais e a prestao de servios de forma fcil, rpida e a baixo custo (Ishiwata, 1991; Hines e Rich, 1997). Pretende-se, assim, eliminar actividades desnecessrias, tornar outras mais simples e alinh-las na melhor sequncia, tendo em vista a contnua reduo dos tipos de desperdcio existentes num determinado processo em estudo (Hines e Rich, 1997). 2.5.2 Supply chain response matrix Esta ferramenta teve origem no time based process mapping. Tm lhe sido atribudos vrias designaes. J foi utilizada na cadeia de abastecimento da indstria txtil, noutros sectores industriais (Hines e Rich, 1997). A Supply chain response matrix por objectivo descrever, na forma de um diagrama simples, os possveis constrangimentos relativamente aos tempos de espera de um determinado processo (Hines e Rich, 1997). Como tal, permite obter informao acerca do tempo de espera de um determinado produto ou servio, ao longo da sua value stream, desde o incio da sua produo at chegada ao cliente final. 2.5.3 Production variety funnel Trata-se de uma tcnica de mapeamento visual que mostra o nmero de variedades de produtos em cada etapa do processo de produo. Esta ferramenta tambm pode ser til para a tomada de decises acerca de medidas que permitam a reduo/racionalizao dos inventrios 28 28
e de possveis mudanas a aplicar no processamento de produtos (Hines e Rich, 1997; Hines et al, 2002). Segundo Hines e Rich (1997), o production variety funnel fornece ainda uma ideia geral da empresa ou da cadeia de abastecimento em estudo. 2.5.4 Quality filter mapping Esta ferramenta foi criada para identificar problemas de qualidade na cadeia de abastecimento. Assim, podem ser mapeados trs tipos de defeitos: os existentes nos materiais e que afectam o cliente final; os que so detectados por mtodos de inspeco; e os defeitos de servios, que tambm afectam o cliente. Estes ltimos no esto relacionados com deficincias de materiais mas antes com falhas ocorridas na prestao de servios associadas ao processo de criao de produtos, incluindo a sua entrega ao cliente. (Hines et al, 2002). 2.5.5 Demand amplification mapping Esta ferramenta mostra, na forma de um grfico, a quantidade de um determinado produto ao longo das vrias etapas do seu processo de produo ou de distribuio. Pode tambm ser usada de forma a mostrar o inventrio existente ao longo das vrias etapas da cadeia de abastecimento ao longo do tempo. Como tal, de grande importncia na tomada de decises acerca da gesto de inventrios (Hines et al, 2002). Em 1997, Hines e Rich afirmavam que o demand amplification mapping permite mostrar as alteraes na procura de um produto ou servio ao longo da cadeia de abastecimento, em determinados perodos de tempo. 2.5.6 Decision point analysis A aplicao desta ferramenta destina-se a cadeias de abastecimento, nomeadamente s que possuem caractersticas semelhantes, no entanto pode ser usada noutro tipo de indstria (Hines e Rich, 1997). Esta ferramenta auxilia o controlo de produo, na medida em que analisa a cadeia de abastecimento de determinado produto, alertando para o ponto onde deve ser terminada a sua produo, tendo em conta os nveis actuais de procura. A determinao do decision point permite, a curto prazo, que se aceda aos processos que se desenvolvem acima e abaixo deste ponto e garantir que estejam alinhados da melhor forma, de acordo com a procura e com a oferta. A mdio e longo prazo, esta ferramenta permite delinear possveis cenrios que possam ocorrer ao nvel das operaes da cadeia de valor se o decision point se alterar. 29 29
2.5.7 Physical Structure Esta ferramenta consiste num mapeamento da estrutura fsica, que reflecte a forma como vista uma cadeia de abastecimento particular ao nvel do universo industrial. Foi criada para se compreender uma cadeia de abastecimento especfica, tendo em conta o nvel industrial onde est inserida. Este conhecimento permite a apreciao do estado actual da indstria e a forma como actua, dando especial ateno s reas que carecem de desenvolvimento (Hines e Rich, 1997). 2.5.8 Process costing Hines et al, (2002) acrescentam o process costing s ferramentas do value stream mapping descritas por Hines e Rich (1997). Os autores salientam a importncia desta ferramenta, na medida em que o potencial de um determinado programa Lean a ser implementado requer informao acerca dos custos, nomeadamente os custos relativos ao processo, os custos futuros, os decorrentes da necessidade de adicionar valor ao processo e os custos relativos s actividades de suporte do processo. Esta informao permite identificar prioridades, qual o processo chave que deve ser analisado inicialmente, estimar os benefcios das iniciativas Lean e criar sistemas de gesto de controlo (Hines et al, 2002). Das ferramentas do value stream mapping, Hines et al (2002) referem o process activity mapping, o production variety funnel, o quality filter mapping, o demand amplification mapping e o process costing como as mais teis. O fundamento do uso destas ferramentas prende-se com o auxlio aos investigadores na identificao dos tipos de desperdcios presentes na value stream que esto a analisar e, deste modo, determinar formas de remov-los, ou pelo menos diminui-los, traduzindo vantagens competitivas para as empresas (Hines e Rich, 1997). O quadro 3.1 mostra a utilidade do uso de cada ferramenta em relao aos tipos de desperdcios que podem ser encontrados.
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Ferramentas de mapeamento
Supply Process Tipos de desperdcios Sobre-produo Espera Transporte Processamento inapropriado Inventario Movimentos desnecessrios Defeitos A B B A A A A M A M M B A B M B A A activity mapping B A A chain response matrix M A B Production variety funnel Quality filter mapping B Demand amplification mapping M M Decision point analysis M M B Physical structure (a) volume (b) valor A A B Process costing
Legenda: A= forte correlao/ utilidade; M= mdia correlao/utilidade; B= baixa correlao /utilidade
Quadro 2.2 As sete ferramentas de mapeamento e os tipos de desperdcio que detectam Fonte: Adaptado de Hines e Rich, 1997 e Hines et al, 2002
2.6 Lean Management nos servios Para a implementao da abordagem Lean necessrio que as organizaes definam pormenorizadamente todo o processo de prestao dos seus servios, nomeadamente no que diz respeito a funes, fornecedores e clientes. Estes ltimos, na medida em que representam o ponto central de uma abordagem Lean, devem ser identificados e compreendidos pelas organizaes, devendo estas, ao longo do decorrer dos processos, fazer uma gesto contnua dos seus pontos de vista. Cada vez mais as empresas prestadoras de servios necessitam de direccionar as suas actividades para uma maior qualidade, de modo a irem ao encontro das expectativas dos clientes. Esto, no entanto, sujeitas a possveis alteraes que se faam sentir a nvel da economia e no mercado que, por serem quase sempre imprevisveis, provocam o aumento dos custos, condicionando, por vezes, a capacidade destas empresas satisfazerem as necessidades dos clientes (Allway e Corbett, 2002). 2.6.1 Produo versus Servios Bowen e Youngdahl (1998) descrevem as duas correntes de opinio que, ao longo dos anos, se tm feito sentir acerca da transferncia de princpios entre a indstria de produo e os servios. 31 31
A primeira, mais antiga, que defende a aplicao da lgica usada ao nvel da produo tambm nas empresas prestadoras de servios, reforada por Levitt (1972 e 1976). Numa altura em que a indstria que imperava na economia era a de produo em massa, era aceitvel que as empresas prestadoras de servios se vissem tentadas a adoptar alguns dos seus procedimentos, na tentativa de se tornarem mais competitivas e obterem melhores resultados. No entanto, no final da dcada de 80 e durante os anos 90, a literatura de gesto passou a defender como mais correcta a adopo, na indstria de produo, dos princpios aplicados nos servios. As razes apontadas relacionam-se com as contestadas prticas usadas na indstria de produo (produo em srie), inadequadas imprevisvel natureza dos clientes, e com o tratamento incorrecto dos funcionrios como mquinas (Bowen e Youngdahl, 1998). Os argumentos contra a transferncia dos princpios aplicados na indstria de produo para as empresas prestadoras de servios baseavam-se, geralmente, na forma caracterstica como funcionava a produo de massas. Tratava-se de uma produo industrializada de produtos, com a finalidade de obteno do mais baixo preo de custo, caracterizada pelo uso de tecnologia complexa. Era uma produo acusada por muitos de explorar os trabalhadores, no lhes atribuindo o respeito e a importncia merecidos. Estas caractersticas dificilmente podero trazer grandes vantagens aos servios, contribuindo sim para a industrializao destes (Bowen e Youngdahl, 1998). Aps a segunda guerra mundial, a prpria produo em massa atravessou uma grande crise econmica revolucionada pelo desenvolvimento de um novo modelo de produo criado pela indstria automvel japonesa, nomeadamente pela Toyota, que deu a conhecer uma nova forma de produo centrada no cliente e na eliminao dos desperdcios pensamento Lean. Tal como a produo Lean no sector industrial foi reduzindo as actividades que no adicionavam valor aos processos de produo, enquanto favorecia o aumento da variedade de produtos e o foco no cliente, o mesmo conseguido com a aproximao das linhas de produo Lean para as empresas prestadoras de servios (Bowen e Youngdahl, 1998), das quais so exemplo os hospitais enquanto prestadores de cuidados de sade. Bowen e Youngdahl (1998) defendem, assim, como mais correcta, a aplicao de princpios usados pela indstria de produo s empresas prestadoras de servios. Adiantam que os argumentos que se fazem sentir contra esta opinio so baseados numa viso j ultrapassada acerca da forma como se processam as actividades na indstria de produo e que no tm em conta as alteraes ocorridas ao longo dos anos, nomeadamente com a introduo do pensamento Lean. 32 32
A transferncia dos princpios da indstria de produo tangvel para os servios comeou baseada na aplicao dos princpios da produo em massa definidos por Levitt. Presentemente muitas empresas prestadoras de servios tm adoptado os princpios da produo Lean, resultando assim numa reindustrializao dos servios (Bowen e Youngdahl, 1998). Os autores afirmam que o modelo original criado por Levitt, uma vez revisto e actualizado, o que presentemente se denomina por servio Lean. Neste contexto, as alteraes dos procedimentos e a eliminao dos desperdcios, ocorridos na indstria de produo aps a implementao da abordagem Lean podem, e devem, ser transferidos para as empresas prestadoras de servios, ampliando-se a aplicabilidade do pensamento Lean. Deste modo, estas ltimas podem auferir de maiores nveis de eficincia mediante a eliminao de desperdcios presentes nas suas value streams, adicionando valor aos seus processos e permitindo que estes fluam continuamente no decorrer da prestao dos servios requisitados pelo cliente, direccionando o seu funcionamento para ir ao encontro das expectativas destes. 2.6.2 Fases de implementao do Lean Management nas organizaes prestadoras de servios Allway e Corbett (2002) descrevem cinco fases principais para a implementao dos procedimentos Lean nas organizaes prestadoras de servios, sejam elas de natureza financeira, de cuidados de sade ou de segurana. Afirmam que, embora tal possa parecer pouco encorajador, trata-se de um processo meticuloso que, semelhana do que foi introduzido na indstria de produo, pode tambm ser utilizado nestas empresas. Deve, inicialmente, ser aplicado a uma rea ou sector da organizao designado por rea modelo ou de estudo e, posteriormente, estendido a toda a organizao. A figura 2.4 salienta a sequncia de fases para a implementao dos procedimentos Lean nas organizaes prestadoras de servios. 2.6.2.1 Avaliao do Estado Actual da Organizao A implementao dos procedimentos Lean nos servios inicia-se com a avaliao do estado actual da organizao, ou seja, com o diagnstico da situao em que se encontra a organizao. Para tal, determina-se o nvel de excelncia operacional existente e reconhece-se o desperdcio e as oportunidades que residem na rea ou no sector em estudo e ao longo da organizao. Segundo Allway e Corbett (2002), este passo requer a realizao do mapeamento do processo de fluxo do sector em estudo, a determinao dos recursos e dos custos directos para cada 33 33
etapa, ao longo do processo de prestao de servios e a recolha dos dados registados no momento, sendo ainda necessria a avaliao global da eficincia do processo e a realizao de uma reviso a nvel operacional que sintetize a avaliao.
Avaliao do Estado Actual da Organizao mapeamento do processo de fluxo determinao dos recursos determinao dos custos directos recolha de dados registados
Definio dos Objectivos a Atingir definir-se os objectivos definir e divulgar a viso definir estratgia a aplicar definir objectivos especficos
Optimizao das Oportunidades standardizao de processos igualdade na qualidade do servio prestado aumento da produtividade individual
Alcanar a Estabilidade das Operaes anlise baseada em factos conhecer as causas das falhas perceber a origem dos problemas implementar solues
Institucionalizao dos Procedimentos prticas de melhoramento contnuo avaliao de lacunas de capacidade recolha de aprendizagens relevantes cultura de dilogo
Figura 2.4 Fases para a implementao dos procedimentos Lean nas organizaes prestadoras de Servios Fonte: Elaborao prpria a partir de Allway e Corbett, 2002
2.6.2.2 Definio dos Objectivos a Atingir A segunda fase centra-se na definio dos objectivos a atingir. Uma vez determinado o estado actual da organizao pelo processo de avaliao realizado na fase anterior, chegada a altura de definir o caminho a seguir e preparar a organizao para o que poder acontecer face imprevisibilidade do ambiente em que est inserida e qual no est imune. Assim, e de acordo com Allway e Corbett (2002), devero definir-se os objectivos e definir e divulgar a toda a organizao a viso, a estratgia a aplicar e os objectivos especficos. Permite-se, deste modo, o envolvimento de todas as demais partes interessadas, incutindo-lhes sentimentos de motivao na consecuo dos objectivos propostos, fazendo-os sentirem-se como parte integrante na aplicao dos procedimentos Lean. Para tal, exige-se que a organizao, ao fazer a divulgao, tenha bem definida a estratgia de actuao e desenvolva indicadores chave de performance para todos os nveis, definindo objectivos a atingir a curto prazo e para diferentes 34 34
anos. igualmente importante a criao de um plano de aco destinado gesto de topo, sendo necessrio assegurar a sua divulgao na organizao. 2.6.2.3 Alcanar a Estabilidade das Operaes Na terceira fase da aplicao dos procedimentos Lean pretende-se que as organizaes consigam alcanar a estabilidade das operaes. Para tal, necessrio que se movimentem na direco correcta em funo dos objectivos propostos. Assim, requer-se que as organizaes faam uma anlise baseada em factos e que ponham em prtica uma estrutura de resoluo de problemas que permita conhecer as causas das falhas existentes e perceber a origem dos problemas a fim de evit-los, determinando e implementando solues e avaliando continuamente o progresso (Allway e Corbett, 2002). Este processo, ainda que aparentemente simples, exige um elevado nvel de dedicao e acompanhamento, com cumprimento de regras de performance standardizadas, imprescindveis para o sucesso de implementao dos procedimentos Lean. 2.6.2.4 Optimizao das Oportunidades A fase quatro denominada por optimizao das oportunidades. Nesta, Allway e Corbett (2002) afirmam que o impacto real comea a sentir-se na organizao quando a transformao ocorrida alcana o estado de optimizao. Nesta fase, a anlise baseada em factos revela oportunidades que vo permitir organizao mover-se para ir ao encontro dos objectivos fixados. Esta fase de optimizao tambm ajuda a garantir um fluxo contnuo de materiais, pessoas e informao, ou seja, contribui directamente para o princpio da continuidade do fluxo (flow). de grande relevo, nesta altura, a standardizao de processos num nvel consistente de servios, ao longo de todas as reas da organizao, assegurando-se, assim, ao cliente, qualidade constante no servio prestado e maiores nveis de produtividade individual. 2.6.2.5 Institucionalizao dos Procedimentos Allway e Corbett (2002) descrevem a institucionalizao dos procedimentos como a quinta e ltima fase para a implementao dos procedimentos Lean. Nesta altura, este j dever ser o lema da organizao e estar institucionalizado com prticas de melhoramento contnuo, que asseguram uma constante aplicao das medidas adoptadas desde o incio do processo. Esta ltima etapa inclui a avaliao das lacunas relativamente capacidade, recolha e sintetizao das aprendizagens relevantes. Aqui, a empresa vai seguindo o seu caminho 35 35
modelando o seu sucesso, identificando sempre as suas reas prioritrias e incutindo, a toda a sua estrutura organizacional, uma cultura de dilogo acerca da performance dos servios prestados. 2.6.2.6 A relevncia de uma cultura de dilogo A chave para a melhoria das operaes, quer sejam elas em empresas prestadoras de servios quer sejam na indstria de produo de produtos tangveis, no reside numa receita rgida para a implementao de ferramentas especficas ou de boas prticas, mas sim no desenvolvimento de habilidades para o uso das ferramentas e tcnicas num processo sistmico que permita metodologia adoptada possuir bases de sustentao e oportunidades de melhoria. Assim, o segredo no est relacionado com quais e quantas ferramentas ou tcnicas se devem aplicar, mas sim na forma como estas so aplicadas. Para que se alcancem melhorias na prestao de servios no basta uma boa capacidade de liderana por parte das chefias, mas tambm a existncia de uma poltica de dilogo rigorosa a todos os nveis da organizao. Alguns elementos chave imprescindveis implementao de uma cultura de dilogo so, segundo Allway e Corbett (2002), (1) a criao de um conjunto bem estruturado de medidas que definam os objectivos crticos que levam a organizao ao encontro da viso definida a mdio prazo e s suas aspiraes a longo prazo; (2) o estabelecimento de uma comunicao contnua entre a gesto de topo e as restantes partes da organizao; e (3) a realizao de visitas regulares das chefias de topo s vrias reas da organizao, com auscultao, junto dos colaboradores, dos obstculos encontrados. Segundo os referidos autores, a performance da organizao dever ser periodicamente avaliada (avaliao mensal), acompanhada de uma anlise e discusso dos progressos alcanados, bem como de todas as aces relacionadas com a prestao de servios e com os objectivos. As chefias de topo tm aqui um papel preponderante no auxlio eliminao dos obstculos e na publicitao interna, imprescindveis ao sucesso da implementao dos procedimentos Lean. Estas recomendaes destinam-se tanto indstria de produo de produtos tangveis quanto s organizaes prestadoras de servios. Muitas das ferramentas especficas da abordagem Lean, que podero ser usadas no mbito de empresas prestadoras de servios, so as mesmas que so utilizadas na indstria de produo. Destas so exemplo a throughput analysis, ou seja, a identificao de oportunidades para eliminar barreiras e aumentar a capacidade; a functional analysis, ou seja, a avaliao a tempo inteiro dos nveis de aptido e das actividades dos funcionrios de modo a identificar reas de 36 36
trabalho excessivo; o load balancing, no qual se procede identificao de oportunidades de modo a alterar o volume de processos e os produtos ou servios produzidos, reduzindo os custos e mantendo satisfeitas as expectativas dos clientes; e o value stream mapping, no qual se procede ao mapeamento do fluxo fsico e de informao de um determinado processo (Allway e Corbett 2002). 2.7 Criticas abordagem Lean Ao longo da evoluo do pensamento Lean, vrios tm sido os autores que lhe apontam crticas. Hines et al, (2004) referem como crticas mais frequentemente formuladas ao pensamento Lean ao longo dos anos: (1) a falta de contingncia, (2) os aspectos humanos, (3) a falta de perspectiva estratgica e (4) a falta de habilidade para lidar com a variabilidade. Cox e Chicksand (2005) apontam a aplicao da abordagem Lean em grande escala tambm como uma limitao. 2.7.1 Falta de contingncia A falta de contingncia apontada abordagem Lean relaciona-se, segundo os crticos, com o facto desta provir de procedimentos que foram inicialmente aplicados ao nvel do sector de produo da indstria automvel. Apontam, deste modo, que estes no abrangiam todas as dimenses das empresas e no evitavam que o resultado final fosse diferente do desejado. Para Rother e Shook (1998), procedimentos que tiveram a sua origem nos sectores de produo de uma empresa de produo de automveis no sero consistentes ao ponto de poderem ser aplicados a outros sectores das empresas. No entanto, de salientar que, embora os procedimentos Lean tenham surgido ao nvel das linhas de produo da Toyota, mais tarde evoluram para toda a cadeia. 2.7.2 Aspectos humanos Os aspectos humanos das organizaes, nomeadamente o respeito pelos trabalhadores, so outra crtica apontada ao pensamento Lean, defendida principalmente por Garrahan e Stewart (1992). Estes acusam o sistema de produo Lean de explorar os trabalhadores e de provocar elevados nveis de presso no trabalho dos funcionrios que actuam na linha de produo das empresas (Hines et al, 2004, referindo a posio de Garrahan e Stewart, 1992). Segundo Hines et al (2004), esta crtica surgiu devido ao facto dos seus defensores verem o Lean como apenas um conjunto de ferramentas e tcnicas complexas e exigentes.
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2.7.3 Falta de perspectiva estratgica Hines et al (2004) referem que, associada crtica relacionada com os aspectos humanos, surgiu ainda a crtica de falta de perspectiva estratgica. Afirmam que tal se ficava a dever ao facto de no se discutir a estratgia de aplicao dos programas Lean, que englobam um conjunto de diferentes ferramentas e tcnicas ainda recentes, as quais, segundo os crticos, poderiam ser eficazmente utilizadas se fossem primeiramente sujeitas a discusso interna. 2.7.4 Falta de habilidade em lidar com a variabilidade Cusumano (1994) e Schonberger e Knod (1997) acusam o pensamento Lean de falta de habilidade em lidar com a variabilidade. Estes argumentam que os pioneiros do Lean na indstria automvel estavam sujeitos a volumes mais constantes na procura, faltando assim ao Lean habilidade para lidar com um cenrio de variabilidade da procura de produtos. No entanto, Golgman et al (1995) e van Hoek et al (2001), sugerem a criao de cadeias de abastecimento virtuais, de sistemas de produo desencadeados pelos pedidos dos clientes e o uso de ferramentas de tecnologia de informao, de modo a assegurar, o correcto desempenho perante cenrios de variabilidade da procura no mercado (Hines et al, 2004). Lawson (2001) refere que a existncia de folga, a qual considerada como desperdcio pela abordagem Lean, relevante para a capacidade das organizaes se adaptarem s alteraes da envolvente e inovarem. Esta posio apoiada por Browning (2003) quando este defende que para uma empresa de manter competitiva h necessidade de existir folga para criar espao inovao e adaptao contnuas. Neste sentido, para manter a continuidade na criao de valor para o cliente, h que manter alguma folga nos processos, a qual estar disponvel para fazer face variabilidade. Hines et al (2002) ao definirem as future value adding activities, conceito referido em 2.5, esto indirectamente, a suportar a mesma posio que Lawson. 2.7.5 Aplicabilidade em grande escala Cox e Chicksand (2005) identificam como limitao da abordagem Lean a sua aplicabilidade em grande escala, nomeadamente a toda a cadeia de abastecimento. Adiantam os autores que na cadeia de abastecimento de carne vermelha no Reino Unido os maiores beneficirios so os retalhistas, que possuem o controlo do mercado atravs do seu domnio sobre os produtores de carne e sobre os clientes, extraindo assim valor para eles prprios dos procedimentos Lean aplicados cadeia de abastecimento. No entanto, Cox e Chicksand (2005) defendem que, quando aplicado ao nvel dos retalhistas, os procedimentos Lean resultam em vantagens 38 38
competitivas. Concluem, assim, que este pensamento de gesto pode ser aplicado em vrios tipos de indstrias, alertando, no entanto, para o facto da adopo de procedimentos Lean dever ser feita mediante ponderao e sempre tendo em conta que no se trata de um processo fcil e rpido na obteno de bons resultados. Como tal, a sua aplicao no pode nunca ser tomada de nimo leve por parte das organizaes. Segundo Hines et al (2004), muitos crticos que ao longo dos anos foram apontando falhas abordagem Lean negligenciaram o facto desta continuar em desenvolvimento, mantendo os seus princpios mas explorando diferentes aplicaes e diferentes contingncias impostas pelas organizaes. Os autores adiantam que todo este processo de desenvolvimento e de adaptao do pensamento Lean um teste aos seus prprios limites, e que leva a que se gere alguma entropia acerca do que constitui, ou no, Lean. Em consequncia, afirmam existir Lean a dois nveis: o estratgico, centrado no valor para o cliente, e o operacional que, tal como o nome indica, se situa ao nvel operacional das empresas. O pensamento Lean provm do nvel operacional da indstria automvel japonesa, caracterizada pela produo de elevados volumes de produtos. Assim, quando aplicado em sectores fora de ambientes de grande produo, debate-se com algumas limitaes que devem ser consideradas e exploradas a fim de poderem ser ultrapassadas, incrementando a eficcia da sua aplicao. 2.8 Sntese Pretendeu-se, neste captulo, fazer uma abordagem s origens do pensamento Lean, sua evoluo ao longo dos anos e uma referncia s principais crticas que lhe foram apontadas. Descreveram-se os princpios chave a ter em conta na aplicao da abordagem Lean nas organizaes, definiram-se os sete tipos de desperdcios que podem ser encontrados no decorrer da implementao do processo e identificaram-se as principais ferramentas que podem ser utilizadas. Foi abordada a aplicabilidade dos procedimentos Lean nas empresas prestadoras de servios, semelhana da sua j conhecida implementao no sector de produo, e identificadas as fases envolvidas na sua implementao. Por fim, e atendendo contemporaneidade da abordagem Lean, procedeu-se anlise das crticas que lhe so colocadas.
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3 Metodologia 3.1 Introduo Neste captulo justificam-se as opes metodolgicas, tendo por base o problema formulado e os objectivos propostos. Aqui, feita a descrio de todas as etapas que faro parte da anlise que ser realizada. Pretende-se, assim, clarificar e justificar todos os procedimentos que sero adoptados ao longo da investigao para a obteno dos resultados. 3.2 Abordagem por caso de estudo adoptada uma abordagem por caso de estudo, uma vez que, de acordo com a questo de investigao atrs definida, propomo-nos estudar um conjunto de eventos contemporneos, faz-lo no seu contexto real, sem que tenhamos qualquer tipo de controlo (Yin, 1989). O facto do HSEAH, EPE estar localizado numa ilha, ser o nico hospital a existente e no poder ser comparado com outra unidade de sade, impossibilita a generalizao cientfica dos resultados, uma caracterstica deste tipo de estratgia (Yin, 1989). A prpria natureza da questo de investigao leva a que seja a abordagem por caso de estudo a mais ajustada. 3.2.1 Caracterizao do caso de estudo No sentido de dar resposta questo de investigao proposta no captulo 1, o caso de estudo que a suporta tem, de acordo com Yin (1989), natureza descritiva. Neste procura-se descrever/mapear o processo de aquisio de produtos farmacuticos do HSEAH, E.P.E.. Ainda segundo Yin (1989), e atendendo natureza da questo de investigao, o caso de estudo tem igualmente uma vertente explanatria dado que no se procura somente descrever o processo de aquisio de produtos farmacuticos do referido hospital mas, tambm, encontrarem-se formas de melhorar e desempenho desses processos, luz de uma abordagem Lean. 3.2.2 Design do caso de estudo Trata-se de um caso de estudo individual, o processo de aquisio, composto por uma unidade de anlise (holstico), os produtos farmacuticos.
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3.2.3 Recolha de informao As tcnicas de recolha de dados so entrevistas informais, nomeadamente com a coordenadora do servio de aprovisionamento e com a directora da farmcia do hospital, e observao directa, atravs da realizao do mapeamento do processo de aquisio. 3.3 Metodologia 3.3.1 Para a caracterizao do caso de estudo O caso de estudo inicia-se com uma caracterizao do HSEAH, E.P.E. e dos produtos farmacuticos. Os dados utilizados provm do servio de contabilidade e estatstica, da farmcia do hospital e do servio de aprovisionamento. Pretende-se, de acordo com os objectivos inicialmente propostos, definir o cliente do processo de compra de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E. e definir o que, para ele, representa valor. O perodo em estudo vai de Janeiro a Novembro de 2008, altura em que foi iniciado o mapeamento dos processos de aquisio de produtos farmacuticos. Os consumos, em valor, fornecidos pela farmcia, sero analisados em funo de uma classificao construda com base na Regra de Pareto. de acordo com esta classificao que so seleccionados os produtos cujo processo de aquisio ser mapeado. De acordo com a caracterizao dos produtos farmacuticos, so determinados quantos produtos pertencem ao inventrio do armazm de produtos farmacuticos e quantos foram movimentados durante o perodo em anlise. Ser contabilizado o nmero de vezes que os produtos foram adquiridos, calculando-se, assim, o nmero mdio de pedidos para cada produto. A caracterizao de produtos farmacuticos feita na medida em que estes constituem a unidade de anlise desta investigao. Desta caracterizao tambm faro parte os fornecedores, identificando-se quantos dos produtos movimentados foram fornecidos apenas por um fornecedor e quantos o foram por mais do que um fornecedor. Ser determinado o nmero total de fornecedores de produtos farmacuticos do HSEAH, EPE. Estes dados so importantes para o estudo, uma vez que, esto directamente relacionados com o objectivo deste trabalho e com a proposio identificada, acerca da influncia da insularidade no processo de compra de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E..
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3.3.2 Para o mapeamento dos processos de compra Para a realizao do mapeamento dos processos de compra foi seguida uma metodologia composta por quatro etapas. Estas so esquematicamente salientadas na figura 3.1.
1. ETAPA 2. ETAPA 3. ETAPA 4. ETAPA
Identificao das Modalidades de Concurso
Identificao da(s) Ferramenta(s) do Value Stream Mapping a utilizar Mapeamento dos processos de compra
Proposta de melhoria dos processos de compra
Figura 3.1 Metodologia para o mapeamento do processo de compra Fonte: Elaborao prpria
A primeira etapa consiste na identificao das modalidades de concursos utilizadas para a aquisio de produtos farmacuticos, bem como a frequncia da sua utilizao ao longo do perodo em anlise. Na segunda etapa procede-se seleco, de acordo com os tipos de desperdcios identificados na value stream em anlise, da(s) ferramenta(s) do Value Stream Mapping (conjunto de ferramentas utilizadas na aplicao da abordagem Lean) que melhor se ajustam ao campo de anlise. Esta seleco ser apoiada por entrevistas informais com a directora da farmcia, com a coordenadora do servio de aprovisionamento bem como com as administrativas do servio de aprovisionamento e da farmcia com maior envolvimento no processo de compra de produto farmacuticos. Com as referidas entrevistas visa-se identificar os procedimentos adoptados nos processos de compra e, assim, concluir sobre quais so os tipos de desperdcio que ocorrem com maior frequncia. com base na identificao dos tipos de desperdcio mais
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frequentes que se selecciona(m) a(s) ferramenta(s) do value stream mapping a utilizar, a partir do quadro 2.2 do captulo 2. Na terceira etapa so analisados os consumos, em valor, fornecidos pela farmcia, em funo de uma classificao construda com base na Regra de Pareto. Logo aps concluda esta anlise e a obteno de dados relativos caracterizao dos produtos farmacuticos procedese ao mapeamento dos seus processos de aquisio. Neste sentido, feito um mapeamento para cada modalidade de concurso utilizada no HSEAH, E.P.E. e, dentro de cada uma delas, ser seleccionado um produto A, um B e um C. Esta seleco feita aleatoriamente, entre os pedidos emitidos pela farmacutica a 17 de Novembro de 2008, data em que se concluem as etapas anteriores. A terceira etapa prolonga-se at Janeiro de 2009, altura em que so dados por concludos os processos de compra dos produtos que esto a ser seguidos. Por fim, numa quarta fase, e tendo por base os princpios do pensamento Lean, sero formuladas e propostas melhorias a introduzir no processo de aquisio de produtos farmacuticos, as quais, de acordo com o referido pensamento, iro proporcionar reduo do tempo de durao deste processo.
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4 Caso de Estudo 4.1 Caracterizao do Hospital O Hospital de Santo Esprito de Angra do Herosmo (HSEAH) est localizado no arquiplago dos Aores, na Ilha Terceira, na cidade de Angra do Herosmo. Juntamente com o Centro de Sade de Angra do Herosmo, o Centro de Sade da cidade da Praia da Vitria e o Centro de Oncologia dos Aores completa o conjunto de unidades de Sade existentes naquela ilha. De acordo com o Decreto Legislativo Regional n2/2007/A, , desde Janeiro de 2007, uma Entidade Publica Empresarial (EPE). Pretendeu-se com isto dar seguimento ao previsto no n1 da base XXXVI da Lei de Bases da Sade, ou seja, que a gesto das unidades de sade deve obedecer, na medida do possvel, a regras de gesto empresarial. Este hospital abrange os habitantes da Ilha (55 844), bem como os habitantes das Ilhas Graciosa (4 879) e So Jorge (9 492) (Servio Regional de Estatstica dos Aores, 2007). O HSEAH tem 230 camas distribudas pelos Servios de: Cirurgia Homens e Mulheres; Medicina Homens, Mulheres e Doenas Infecto Contagiosas; Cardiologia; Unidade de Cuidados Intensivos Coronrios; Unidade de Cuidados Intensivos Polivalente; Ortopedia; Especialidades (Otorrinolaringologia, Gastrenterologia e Oftalmologia), Ginecologia e Obstetrcia; Pediatria; Hemato-Oncologia; Dilise; O Bloco Operatrio, constitudo por 3 salas operatrias com um Servio de Cuidados Ps Anestsicos; O Servio de Urgncia, no ano de 2005, admitiu 65 837 doentes. O HSEAH, E.P.E. possui as seguintes especialidades mdicas: Angiologia e Cirurgia Vascular; Cardiologia; 45 45
Cirurgia Geral; Dermatologia; Estomatologia; Gastroenterologia; Ginecologia/Obstetrcia; Medicina Interna; Medicina Intensiva; Nefrologia; Oftalmologia; Oncologia Mdica; Ortopedia; Otorrinolaringologia; Pediatria; Pneumologia; Urologia.
O Servio de Aprovisionamento do HSEAH, E.P.E. responsvel pelas compras, pela gesto de stocks e pelo armazm. Os Servios de Armazm do HSEAH so compostos por cinco armazns, os quais tm a seguinte distribuio de ocupaes: Armazm 1 Produtos farmacuticos: est localizado na farmcia do hospital que responsvel pela sua gesto e controlo; Armazm 2 Material de consumo clnico; Armazm 3 Produtos alimentares: est sob a responsabilidade da empresa a quem esto adjudicados os servios de explorao do refeitrio do hospital e de refeies e servios alimentares internos, no estando localizado no hospital; Armazm 4 Material de consumo hoteleiro; Armazm 5 Material de consumo administrativo. O Armazm 4 e 5 esto localizados numa zona externa ao hospital, distando deste cerca de 500 metros. Neles trabalham 2 funcionrios que asseguram o transporte de produtos para a unidade hospitalar.
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Conforme se pode ver atravs da planta que conta no anexo 2, o servio de farmcia, responsvel pela gesto de stock e armazenamento dos produtos farmacuticos, est localizado no bloco central do HSEAH, E.P.E.. O servio de aprovisionamento e o armazm 2 esto localizados num edifcio anexo ao bloco central. No entanto, de acordo com Carvalho e Ramos (2009), o racional logstico leva, na maioria das vezes, a tratar e a tornar a armazenagem como nica para todos os tipos de produtos (produtos farmacuticos, material de consumo clnico e componentes e substituveis para as instalaes e equipamentos, entre outros). Isto porque, deve haver uma standardizao dos processos, entrada, permanncia dos produtos em armazm e sada, para todo o tipo de produtos, respeitando sempre as suas caractersticas especficas. Os autores defendem ainda que os pontos de stock devero ser reduzidos para o menor nmero possvel, pois quando existem em grande nmero traduzem maiores custos sem que, necessariamente, se verifique melhoria do servio prestado. 4.2 Caracterizao dos Produtos Farmacuticos No ano de 2008, entre Janeiro e o final do ms de Novembro, o inventrio do servio de farmcia do HSEAH, E.P.E. registava 1023 cdigos de produtos farmacuticos activos. Durante o mesmo perodo, foram adquiridos por esta unidade hospitalar 922 variedades de produtos, tendo sido realizados 1092 processos de aquisio. As modalidades de concurso efectuadas foram concurso pblico, concurso centralizado pela Administrao Central do Sistema de Sade, I.P. (ACSS), concurso limitado sem apresentao de candidaturas, ajuste directo, consulta e por compra directa. O grfico 4.1 apresenta frequncia de realizao das modalidades de concurso efectuadas pelo HSEAH, E.P.E., entre os meses de Janeiro a Novembro de 2008.
0% 14% 52% 33%
1% 0%
Consulta Concurso pblico Concurso limitado sem apresentao de canditaturas Ajusto directo Concursos centralizados pela ACSS, I.P.
Grfico 4.1 Peso das modalidades de compra nos processos de aquisio de produtos farmacuticos Fonte: HSEAH, E.P.E., 2008
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O concurso centralizado pela ACSS, I.P. foi a modalidade de concurso mais utilizada, com 52% dos concursos efectuados para a aquisio de produtos farmacuticos adquiridos nesta unidade hospitalar (570 produtos). A segunda modalidade de concurso mais vezes utilizada foi o ajuste directo, em 33% dos processos de aquisio (356 produtos), seguido pela consulta, solicitada na compra de 152 produtos (14%). Durante o perodo em anlise o hospital procedeu a 12 processos de aquisio ao abrigo de concurso pblico realizado no ano de 2007. Apenas foi efectuado um processo de compra por concurso limitado sem apresentao de candidaturas e foi adquirido tambm um produto farmacutico por compra directa a uma farmcia local. Ao longo do ano verificou-se, em alguns casos, a realizao de mais do que uma modalidade de concurso para o mesmo produto farmacutico. Tendo por base a aplicao da Regra de Pareto ao consumo dos produtos farmacuticos, analisou-se tambm a existncia de diferentes modalidades de compra para o mesmo produto. O grfico 4.2 salienta as percentagens obtidas.
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Percentagem
Classificao dos produtos segundo a Regra de Pareto

Produtos adquiridos pela mesma modalidade de concurso Produtos adquiridos por mais do que uma modalidade de concurso
Grfico 4.2 Percentagem de produtos farmacuticos adquiridos pela mesma modalidade de concurso e percentagem de produtos adquiridos por mais do que uma modalidade de concurso, entre Janeiro e Novembro de 2008 Fonte: HSEAH, E.P.E., 2008
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Verifica-se, para as trs classificaes de produtos, que a maior parte foi adquirida sempre pela mesma modalidade de concurso ao longo do perodo em anlise (A 79,9%; B 80,9 %; C- 83,7%), sem grandes variaes entre os grupos. Os processos de aquisio de produtos farmacuticos por concurso pblico e por concurso centralizado pela ACSS foram realizados de acordo com as regras gerais da contratao pblica, mais concretamente atravs dos procedimentos previstos no Cdigo dos Contratos Pblicos (CCP) aprovado pelo Decreto-lei n. 18/2008, de 29 de Janeiro. Os produtos adquiridos por concurso limitado sem apresentao de candidaturas, ajuste directo e consulta foram ao abrigo da alnea b) do n3 do artigo 15 do CCP, segundo a qual os hospitais E.P.E. no se encontram obrigados ao cumprimento das regras previstas na Parte II do referido Cdigo, nomeadamente s de tipos e escolha de procedimentos, desde que a formao dos contratos de aquisio de servios tenham valor inferior ao referido na alnea b) do artigo 7. da Directiva 2004/18/CE, do Parlamento e do Conselho, de 31 de Maro (actualmente 206 000). Estas modalidades de concursos foram praticadas nos termos do Decreto Legislativo Regional n.2/2007/A. Durante o mesmo perodo o HSEAH, E.P.E. adquiriu produtos a 70 fornecedores do continente, Ilha de So Miguel e locais. O peso dos fornecedores quanto sua localizao consta no grfico 4.3.
Grfico 4.3 Quantificao do nmero total de fornecedores quanto sua localizao Fonte: HSEAH, E.P.E., 2008
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Do total dos fornecedores a quem foram adquiridos produtos farmacuticos pelo HSEAH, E.P.E. entre Janeiro e Novembro de 2008, 70% localizam-se no continente e os restantes 30% na regio autnoma, sendo que destes 24% so locais, ou seja, localizados na Ilha Terceira, e 6% so fornecedores localizados na Ilha de So Miguel. Verifica-se, assim, uma dependncia de fornecedores do continente. Dos produtos farmacuticos adquiridos pelo HSEAH, E.P.E., alguns foram comprados apenas a um fornecedor e outros a mais do que um fornecedor, ao longo do perodo em anlise. O grfico 4.4 mostra esta variao.
80 70 Percentagem 60 50 40 30 20 10 0 A B C Classificao dos produtos segundo a Regra de Pareto
Produtos adquiridos a um fornecedor Produtos adquiridos a mais do que um fornecedor
Grfico 4.4 Percentagem de produtos farmacuticos adquiridos a um fornecedor e percentagem de produtos farmacuticos adquiridos a mais do que um fornecedor, entre Janeiro e Novembro de 2008 Fonte: HSEAH, E.P.E., 2008
Mais do que 70% dos produtos A e C foram adquiridos apenas por um fornecedor, entre Janeiro e Novembro de 2008. Para os produtos classificados como B, segundo a Regra de Pareto, verificou-se uma distribuio mais homognea entre o nmero de fornecedores, sendo que cerca de 60% foram adquiridos a apenas um fornecedor e os restantes a mais do que um fornecedor. 50
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Os dados relativos caracterizao dos produtos farmacuticos anteriormente apresentados foram obtidos da anlise pormenorizada da listagem de aquisies em valor, fornecida pelo servio de farmcia, relativa ao perodo compreendido de Janeiro a Novembro de 2008. Dado que o programa informtico do servio de aprovisionamento no permite a recolha do nmero total de produtos adquiridos, o nmero de fornecedores e o nmero de modalidades de concurso realizadas, foi necessria a introduo e consulta manual de cada um dos nomes dos produtos farmacuticos constantes da listagem e retirar assim a referida informao. Embora na listagem de aquisies em valor do servio de farmcia conste o cdigo do produto, o mesmo no pode ser utilizado na pesquisa feita no programa informtico do servio de aprovisionamento uma vez que os cdigos no so idnticos para os dois servios. Assim, o mesmo produto farmacutico possui 2 cdigos de identificao, o do servio de farmcia e outro do servio de aprovisionamento. O tempo envolvido na referida consulta manual produto a produto no permitiu que a anlise pudesse ser feita para vrios anos, dentro do perodo disponvel para a realizao da tese. Das cinco modalidades de concursos identificadas acima, apenas foram mapeados o concurso centralizado pela ACSS, consulta e ajuste directo, dado que as restantes no se efectuaram aquando do referido mapeamento. A aquisio de produtos farmacuticos em 2008, por concurso pblico, foi ainda efectuada ao abrigo dos concursos realizados no ano de 2007. Estes esto em vigor pelo perodo de um ano, terminando assim em Maro de 2008. Durante o ano de 2008 no foram promovidos concursos pblicos para aquisio de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E.. Foram realizados concursos limitados sem apresentao de candidaturas para alguns produtos no decorrer de 2008, no entanto, data do mapeamento, j no estavam em vigor por j ter sido adquirida a quantidade dos produtos colocada a concurso. Atravs de entrevista informal com a directora da farmcia, verificou-se que a falta de pessoal ao nvel de tcnicos superiores de farmcia, devido a licenas de maternidade, apontada como a principal causa para no terem sido celebrados os concursos pblicos e os concursos limitados sem apresentao de candidaturas. Este, e outros factores, contriburam, tambm, para o reduzido nmero de reunies da comisso de farmcia.
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4.3 Cliente do processo e valor Podem ser identificados dois clientes do processo de compra de produtos farmacuticos do HSEAH, E.P.E.. O primeiro sero todos os servios desta unidade hospitalar que necessitam de material da farmcia e consequentemente o cliente final so todos os utentes do hospital. Relativamente aos clientes, o que para eles representa valor , neste caso especfico, que lhes sejam disponibilizados o(s) produto(s) farmacutico(s) pretendido(s) na quantidade necessria. 4.4 Mapeamento do processo de compra de produtos farmacuticos De acordo com as entrevistas informais com a directora da farmcia, coordenadora do servio de aprovisionamento, com a administrativa do servio de aprovisionamento responsvel pela compra de produtos farmacuticos e da observao directa no servio de aprovisionamento do processo de aquisio, foram identificados quatro desperdcios: espera, transporte, movimentos desnecessrios e processamento inapropriado. Esta identificao est patente no quadro 4.1. Desperdcio
Espera Transporte
produtos farmacuticos. - transporte sucessivo, de documentos entre o servio de aprovisionamento, a farmcia e o conselho de administrao, por administrativas dos servios; - transporte de documentos dentro do prprio servio de aprovisionamento.
Ocorrncia
- esperas longas entre as actividades sucessivas do processo de aquisio de
Movimento
- movimento desnecessrio de colaboradores no servio de aprovisionamento, nomeadamente fotocopiadoras; - movimento desnecessrio de colaboradores dentro das reas do servio de aprovisionamento, na entrega de documentos para assinaturas e autorizaes; - movimento desnecessrio de colaboradores dos servios de farmcia e aprovisionamento, entre os respectivos servios. na recolha de documentos no fax, impressoras e
Processamento - duplicao de actividades, nomeadamente introduo da nota de encomenda Inapropriado

e factura na farmcia e no servio de aprovisionamento; - assinatura sucessiva dos pedidos de oramento e notas de encomendas em vrios momentos do processo, por vrios servios do hospital. Quadro 4.1 Tipos de desperdcio e sua ocorrncia, no processo de aquisio Fonte: Elaborao prpria
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Tendo por base os desperdcios identificados, e de acordo com o quadro 2.2 apresentado no captulo 2, a ferramenta que melhor se adequa a estes tipos de desperdcios o process activity mapping sendo, inclusivamente, esta a ferramenta que permite a anlise de todos os tipos de desperdcios, logo a mais abrangente. Os mapas apresentados abaixo com o mapeamento para cada uma das modalidades de concurso so compostos por 8 colunas. A primeira coluna destina-se numerao das actividades. A segunda corresponde descrio das actividades mapeadas no processo. A terceira coluna identifica o tipo de actividade (T/A) de acordo com a abordagem lean, sendo usado V para as actividades que criam valor para o processo, AS para as actividades de suporte para o processo e D para as actividades que no acrescentam valor. A quarta coluna representa a rea onde se desenvolve a actividade, podendo ser na farmcia (F), no servio de aprovisionamento (SA), no conselho de administrao (CA), ou ser uma actividade de transporte (T). A coluna seguinte apresenta a distncia percorrida (DP), em metros, entre as zonas onde so realizadas as actividades sucessivas. A coluna 6 traduz o tempo til usado para o produto especfico que mapeado (no entanto, a sequncia de actividades genrica para todos os produtos com a mesma classificao). O nmero de pessoas envolvidas (NPE) para cada uma das actividades identificado na coluna 7, sendo que a ltima se destina a comentrios que surjam para as respectivas actividades. Os pedidos de compra de produtos farmacuticos so feitos, normalmente, uma vez por semana pelo servio de farmcia. Para tal, feito no programa informtico um pedido de gerao de produtos, no qual vm discriminados os nveis de stock para todos os produtos farmacuticos. Segundo a informao constante na gerao, so assinalados, pela farmacutica, os produtos a pedir. O programa informtico da farmcia demora 5 dias a concluir a gerao. Esta demora, bem como atrasos na introduo das sadas de produtos no programa informtico, leva a que o stock de alguns produtos no corresponda ao real. Para ultrapassar a diferena entre o valor real e o valor do stock produzido pela gerao, a Farmcia dispe de um bloco de faltas onde os colaboradores (Farmacuticas, Tcnicos de Diagnstico e Teraputica (TDT) de Farmcia e Auxiliares) registam produtos que necessitam igualmente de ser pedidos. Os processos de compra que se mapeiam em seguida foram os iniciados a 17 de Novembro de 2008. 53 53
4.4.1 Concursos centralizados pela Administrao Central do Sistema de Sade, I.P. (ACSS) A ACSS, I.P., no mbito das suas competncias (Portaria n 1176-A/2000, de 14 de Dezembro) leva a efeito concursos pblicos para a celebrao de contratos pblicos de aprovisionamento, com vista ao fornecimento de produtos farmacuticos a todas as Instituies e Servios do SNS. Como consequncia, so publicadas Portarias que prevem as condies de aprovisionamento dos contratos homologados. O HSEAH, E.P.E. pode adquirir os produtos farmacuticos nos termos da Portaria acima referida. Assim, o Servio de Farmcia consulta o catlogo presente no site da ACSS, I.P. e, para os produtos pretendidos, inicia um procedimento de aquisio. A sequncia de etapas deste procedimento de aquisio a que se apresenta nos quadros 4.2a, 4.2b e 4.2c, exemplificado para um produto especfico, categorizado como A segundo a aplicao da Regra de Pareto.
Actividades 1 2 3 Pedido da gerao de produtos Identificao de produtos em falta Ajustamento dos produtos em falta 4 5 6 7 8 9 Consulta do site da ACSS, I.P. Elaborao do pedido de compra Envio do pedido de compra para o SA Recepo do pedido de compra no SA Reformulao do pedido de compra Introduo do pedido de compra no sistema informtico D SA D SA D SA D T 229mt AS V F F 2mt D F 2mt T/A* V V rea F F DP 1mt Tempo 17 Nov. 10:30h/ 24 Nov. 10:00h 24 Nov. 11:00h s 13:00 24 Nov. 14:00h s 16:00 25 Nov. 9:00h s 11:00h 25 Nov. 14:00h/ 26 Nov. 16:00h 26 Nov. 13:55h (5 min) 26 Nov. 14:00h (5 min) 26 Nov. 14:30h (120 min) 28 Nov. 09:30h s 16:25h 1 1 2 1 Pela administrativa da farmcia 1 1 1 7 NPE 1 Comentrios
Quadro 4.2a Mapeamento do processo administrativo de concurso centralizado pela ACSS, I.P. do produto de classificao A TENECTEPLASE 10.000 UI AMP Fonte: Elaborao prpria
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Actividades 10 Confirmao da nota de encomenda T/A* AS rea SA DP 11,1mt Tempo 2 Dez 14:30h NPE 1 Comentrios Recebeu as notas de encomenda por duas vezes s 9:00h e s 13:30h 11 12 13 14 Envio da nota de encomenda para a sala de reunies Emisso de lista de notas de encomenda Envio de lista de notas de encomenda para a farmcia Autorizao das notas de encomenda 15 Envio das notas de encomenda para a rea das aquisies 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Recepo e separao e arquivo das notas de encomenda Envio de cpia da nota de encomenda para arquivo Envio de fax para o fornecedor com a nota de encomenda Envio da nota de encomenda para a farmcia Recepo e registo da nota de encomenda Transporte do produto para o hospital Recepo e conferncia do produto na farmcia Conferncia da nota de encomenda e factura Introduo danota de encomenda no sistema informtico 25 Envio da factura para o SA D T 229mt 18 Dez 14:30h 26 Desagregao dos duplicados da factura D SA 2 Jan 1 1 Pela administrativa da farmcia AS F AS F 10mt V F 5mt V T 11 Dez (de manh) 11 Dez 14:30h 11 Dez 14:40h 15 Dez 1 1 1 Via area D F 11 Dez 9:30h 1 D T 229mt V SA 4,9mt D T 1mt AS SA 10 Dez 9:00h (90min.) 10 Dez 10:30h 10 Dez 11:10h (34s) 10 Dez 15:00h 1 Pela administrativa da Farmcia 1 1 Pela administrativa 1 D SA 13,2mt D SA 9,5mt D T 229mt D SA D SA 8mt 2 Dez. 16:00h 2 Dez.16:05h (20min) 3 Dez. 10:30h 9 Dez 15:30h s 16:45h 9 Dez. 17:00h (15min) 1 1 1
Seco A Pela administrativa
1 1
Pela directora do SA
do SA Pelo vogal do CA Uma vez em cada 2 semanas Pela directora do SA
Quadro 4.2b Continuao do mapeamento do processo administrativo de concurso centralizado pela ACSS, I.P. do produto de classificao A TENECTEPLASE 10.000 UI AMP Fonte: Elaborao prpria
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Actividades 27 28 Total Introduo dos dados da factura no sistema informtico Envio da factura para a contabilidade 1266,7mt 1536min 34 D T 283mt 7 Jan 1 Pela administrativa do SA T/A* AS rea SA DP Tempo 6 Jan NPE 1 Comentrios
Legenda: T/A tipo de actividade; DP distncia percorrida; NPE nmero de pessoas envolvidas; F farmcia; SA servio de aprovisionamento; T transporte Quadro 4.2c Continuao do mapeamento do processo administrativo de concurso centralizado pela ACSS, I.P. do produto de classificao A TENECTEPLASE 10.000 UI AMP Fonte: Elaborao prpria
No se verificaram diferenas na realizao dos processos de aquisio de produtos farmacuticos tendo em conta a sua classificao baseada na Regra de Pareto relativa aos consumos em valor. Assim, apenas apresentado neste captulo o mapeamento do produto classificado como A. Os mapeamentos efectuados para os produtos B e C encontram-se no anexo 3. Depois de identificados os produtos a pedir (actividades 1 e 2), a administrativa da farmcia retira do arquivo as fichas dos produtos (ajustamento dos produtos em falta actividade 3). Estas fichas correspondem aos cartes de registo dos produtos. Nelas constam, para o produto em causa, as vezes que foi comprado, as quantidades pedidas, as datas dos pedidos e as datas em que registada a verificao da factura e introduo no programa informtico. A mesma funcionria consulta o site da ACSS,I.P. e identifica, dos produtos pedidos, os que constam no catlogo (actividade 4). Para os que esto contemplados imprime o documento onde esto descriminados os fornecedores disponveis para aquele produto, bem como o preo respectivo e o IVA. A farmacutica analisa os fornecedores tendo em conta a disponibilidade para entrega, o preo, se possuem dose unitria, no caso de se tratar de comprimidos, e ao tratar-se de produto disponvel em frasco, se este biodegradvel (actividade 5). Deste modo feita uma primeira seleco da qual, em alguns casos, resulta apenas um fornecedor com as caractersticas desejadas podendo, no entanto, em alguns casos, ser mais do que um. De seguida elabora o pedido de compra, onde formalizado o pedido do produto. Neste documento so pedidos vrios produtos, alguns para serem adquiridos por outras modalidades de concurso que no seja por concurso centralizado pela ACSS, I.P.. 56 56
Este documento de pedido, juntamente com todos os outros, levado por uma das administrativas da farmcia para o servio de aprovisionamento (actividade 6), onde entregue e tirada uma fotocpia que volta para a farmcia. A administrativa do servio de aprovisionamento que d seguimento ao processo assina o documento de pedido confirmando assim a sua entrada (actividade 7). Quando nos pedidos de compra vm mais do que um fornecedor, a administrativa tem que contactar telefonicamente todos os fornecedores identificados e questionar-lhes acerca a disponibilidade para entrega da quantidade pretendida, confirmar o preo (por vezes acontece que alguns fornecedores afirmam fazer um preo mais baixo que o definido no catlogo da ACSS, I.P.) e se possuem unidose (no caso de frmulas orais). Nestes casos, os documentos de pedido completos com as informaes recolhidas so de novo enviados farmcia por uma administrativa do servio de aprovisionamento para que a farmacutica faa a escolha do fornecedor, regressando depois novamente para o servio de aprovisionamento. Desta escolha pode resultar a compra parcelada a mais do que um fornecedor quando apresentam as mesmas caractersticas. Esta situao no se verificou nos trs processos de compra por concurso centralizado pela ACSS, I.P. mapeados. No caso dos produtos de classificao A e B o documento retirado do catlogo da ACSS, I.P. apenas indicava um fornecedor. No produto C estavam disponveis trs fornecedores, no entanto, a escolha foi feita pela farmacutica, segundo o preo e a caracterstica do produto, sem necessitar de nenhuma informao adicional alm das constantes no catlogo. Os fornecedores que constam nos catlogos da ACSS, I.P., em alguns casos, possuem representantes locais. Nestes casos a administrativa do servio de aprovisionamento acrescenta no documento, no campo do fornecedor, o nome do seu representante para a Ilha. Assim, existe no servio de aprovisionamento uma Capa de Fornecedores. Este trata-se de um dossier onde constam os documentos dos fornecedores a informar o servio de quem o seu representante local, a quem, por sua vez, deve ser feita a compra. Pela experincia que possui, a administrativa normalmente no necessita de consultar este dossier. Nos casos dos produtos mapeados, o B e o C diziam respeito a fornecedores locais e para o produto A foi efectuado o processo de compra com o fornecedor localizado no continente. A administrativa do aprovisionamento reformula a folha do pedido de compra enviada da farmcia (actividade 8), alterando os campos de preenchimento existentes quando vm ocupados com os nomes dos fornecedores (quando mais do que um). Esta situao s vezes acontece uma vez que a folha escrita manualmente e a caligrafia pode ultrapassar os limites 57 57
dos campos previstos na folha. A administrativa realiza este procedimento por necessitar de adicionar dados ao pedido, nomeadamente, o preo, o fornecedor, o nmero do contrato e quantidade por caixa. Depois de realizada esta actividade, os pedidos de compra aguardam para serem introduzidos no sistema informtico. O pedido de compra introduzido, pela administrativa, no programa informtico (actividade 9), elaborando a nota de encomenda e atribuindo um nmero de acordo com a ordem que efectuada. medida que vo sendo introduzidos os pedidos, vo tambm sendo impressas as notas de encomenda. Depois da impresso a administrativa confere as notas de encomenda. Depois de impressa, a nota de encomenda entregue directora do servio de aprovisionamento que confirma os dados e assina (actividade 10), deixando-a em seguida na sala de reunies do servio de aprovisionamento (actividade 11), onde so colocados todos os processos de compra, de produtos e de materiais, para que sejam autorizados pelo vogal do conselho de administrao. Salvos casos urgentes onde os processos so levados administrao para serem assinados, o vogal vem, normalmente, uma vez em cada duas semanas ao servio de aprovisionamento despachar os processos pendentes (actividade 14). Enquanto as notas de encomenda aguardam autorizao, a administrativa imprime a listagem das notas de encomenda de produtos farmacuticos que se encontram pendentes (actividade 12). Esta listagem ento levada para a farmcia (actividade 13) por uma administrativa do servio de aprovisionamento que est encarregue dos servios de transporte dos documentos do servio, a partir daqui denominada por estafeta. Esta actividade feita para que em caso de urgncia ou ruptura de stock de algum produto constante dos pedidos, a farmcia faa um pedido directamente ao fornecedor de acordo com o processo de compra em curso. Uma vez autorizada a compra dos produtos farmacuticos, a directora do servio de aprovisionamento coloca os processos na secretria da administrativa (actividade 15). Esta separa (actividade 16) os duplicados da nota de encomenda, um para a farmcia (entregue administrativa da farmcia numa das suas idas ao servio de aprovisionamento actividade 19), outro para a estafeta, para emitir o fax e os outros dois arquiva-os no processo (actividade 17). De seguida enviada a nota de encomenda por fax, para o fornecedor (actividade 18). A partir do momento que o duplicado da nota de encomenda entregue na farmcia o produto j pode ser pedido ao fornecedor.
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Dado que os processos de aquisio mapeados foram efectuados no ms de Novembro e dos pedidos de material no HSEAH, E.P.E., excepto em casos de urgncia, deveriam ser feitos at ao dia 12 de Dezembro, todas as notas de encomenda tinham indicado muito urgente e seguiram com informao de que deveria ser entregue toda a quantidade pedida. Salvo nesta altura do ano, o fornecedor, embora receba a nota de encomenda, deve aguardar contacto telefnico da farmcia a solicitar entrega da quantidade necessria do produto, dado que, normalmente, a quantidade pedida fraccionada em quantidades parciais at perfazer o total pedido e despoletar um novo processo de compra. A administrativa da farmcia, aps receber o duplicado da nota de encomenda, introduz na ficha do produto algumas informaes, nomeadamente, a data da autorizao e o nmero da nota de encomenda (actividade 20). A partir deste momento aguardada a recepo do produto na farmcia (actividade 21). Uma vez recepcionado conferido o produto, a quantidade e posteriormente armazenado, pelos tcnicos de diagnstico e teraputica (TDT) (actividade 22). A factura que acompanha o produto entregue administrativa que confere a quantidade entregue (se est de acordo com a pedida), o preo, o IVA e carimba a factura (actividade 23). Dependendo dos nveis de servio que possui na altura, algumas vezes confere e carimba a factura e, de seguida, d a sua entrada no programa informtico da farmcia, outras vezes, as facturas aguardam para serem introduzidas. medida que feita a introduo das facturas (actividade 24), estas vo sendo depositadas no mesmo local para serem levadas por uma das duas administrativas da farmcia, para o servio de aprovisionamento (actividade 25). A so entregues a outra administrativa encarregue por esta fase final do processo que, primeiro, separa os duplicados da factura (actividade 26) (despacha), depois, confere os dados e introduz a factura no programa informtico (actividade 27). Por fim esta administrativa junta a factura s outras facturas existentes e, todas juntas, so levadas pela estafeta para a contabilidade (actividade 28). 4.4.2 Consulta A compra de produtos farmacuticos pelo HSEAH, E.P.E., atravs de Consulta feita de acordo com o Artigo 13. do Decreto Legislativo Regional n 2/2007/A. Segundo este, a aquisio de bens e servios e a contratao de empreitadas pelos hospitais E.P.E. regem-se pelas normas do direito privado, sem prejuzo da aplicao do regime do direito comunitrio relativo contratao pblica, bem como os mecanismos de aprovisionamento centralizado para o sector da sade em vigor so obrigatrios para os hospitais E.P.E.. 59 59
A consulta pode ser efectuada at a um mximo de 206 000. A partir deste valor o processo de compra tem que ser realizado atravs dos procedimentos previstos no Cdigo dos Contratos Pblicos (CCP) aprovado pelo Decreto-lei n. 18/2008, de 29 de Janeiro. Assim, para os produtos farmacuticos pretendidos pela farmcia, atravs da consulta a mais de um fornecedor, realizado um processo de aquisio de acordo com os quadros 4.3a, 4.3b, e 4.3c.
Actividades 1 2 3 Pedido da gerao de produtos no computador Identificao dos produtos em falta Ajustamento dos produtos em falta 4 5 6 7 8 Elaborao do pedido de compra Envio do pedido de comprapara o SA Recepo do pedido de compra no SA Reformulao do pedido de compra Elaborao e impresso dos pedidos de oramento 9 Envio de faxes para os fornecedores com pedido de oramento 10 11 Recepo de faxes com resposta dos fornecedores Envio de faxes com resposta para a rea das aquisies 12 13 Reformulao da folha de pedido de compra Conferncia dos pedidos de compra D SA 09 Dez. 11:00h (5 min) 1 D SA 4,7mt 09 Dez 10:00h 1 D SA 4,9mt V SA 04 Dez 14:00h at 05 Dez 14:20 05 Dez 14:30h 1 Pela administrativa do aprovisionamento 1 V T 4,9mt 03 Dez 9:53h 1 AS SA D SA D SA D T 229mt 27 Nov. 14:00h (5min.) 27 Nov. 14:05h (5 min) 02 Dez 14:30h (30 min) 02 Dez 15:15h (3 min) 1 Todos os pedidos vo com nota de muito urgente. 1 2 1 Pela administrativa da farmcia V F 2mt D F 2mt V F 1mt T/A* V rea F DP Tempo 17 Nov. 10:30h / 24 Nov. 10:00h 24 Nov. 11:00h s 13:00 24 Nov. 14:00h s 16:00h 26 Nov. 10:30h 7 1 1 NPE 1 Comentrios
Quadro 4.3a Mapeamento do processo administrativo de consulta do produto farmacutico com classificao A AZITROMICINA 500 MG Fonte: Elaborao prpria
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Actividades 14 Elaborao, impresso e confirmao do mapa comparativo das respostas 15 Envio do mapa comparativo das respostas para a farmcia 16 17 Escolha do fornecedor Envio do mapa comparativo das respostas para o SA 18 Recepo do mapa comparativo das respostas no SA 19 Elaborao e impresso do mapa geral de adjudicaes 20 Envio do mapa geral de adjudicaes para a sala de reunies 21 22 23 24 25 26 27 28 Confirmao do mapa geral de adjudicaes Envio do mapa geral de adjudicaes para o CA Autorizao do mapa geral de adjudicaes Envio do mapa geral de adjudicaes para o SA Emisso da nota de encomenda Assinatura da nota de encomenda Confirmao da nota de encomenda Separao e arquivo dos duplicados da nota de encomenda D SA 11,1mt D SA 11,1mt 17 Dez (de manh) 17 Dez ( tarde) 1 1 D SA 5mt V SA 4,7mt 15 Dez ( tarde) 16 Dez 1 1 D T 298mt 15 Dez 13:30h 1 Pela administrativa do SA D CA 9,5mt 12 Dez 1 D T 298mt 12 Dez 1 Pela administrativa do SA D SA 8mt 12 Dez 1 D T 13,2mt 11 Dez 1 Pela administrativa do SA AS SA 4,7mt 10 Dez 16:20h 1 D SA 10 Dez 16:05h 1 AS D F T 2mt 229mt 10 Dez. 15:30h (20min) 10 Dez 16:00h 1 Pela administrativa da farmcia 1 D T 229mt 10 Dez 15:00h 1 Pela administrativa da farmcia, no veio de propsito buscar T/A* AS rea SA DP 4,7 mt Tempo 09 Dez. 14:30h / 15:55h NPE 1 Comentrios
Quadro 4.3b Continuao do mapeamento do processo administrativo de consulta do produto farmacutico com classificao A AZITROMICINA 500 MG Fonte: Elaborao prpria
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Actividades 29 Envio de fax para o fornecedor com a nota de encomenda 30 Envio da nota de encomenda para a farmcia 31 32 Arquivo das notas de encomenda Pedido do produto ao fornecedor 33 34 35 36 Transporte do produto para o hospital Recepo e confirmao do produto Conferncia da nota de encomenda e factura Introduo da nota de encomenda no sistema informtico 37 38 Envio da factura para o SA Separao dos duplicados da factura e introduo dos dados da factura no sistema informtico 39 Envio da factura para a contabilidade Total
T/A* V
rea SA
DP 4,9mt
Tempo 17 Dez 14:25h (3s)
NPE 1
Comentrios
229mt
17 Dez ( tarde)
Pela administrativa do SA
D D
SA F
18 Dez 18 Dez (de manh)
1 1
V V AS AS
T F F F
5mt 10mt -
31 Dez ( tarde) 31 Dez ( tarde) 2 Jan 2 Jan 1 1 1
Transporte local
D D/AS
T SA
229mt -
13 Jan 14 Jan
1 1
Pela administrativa da farmcia
283mt
15 Jan
Pela administrativa do SA
2137,4mt
18240 min
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Legenda: T/A tipo de actividade; DP distncia percorrida; NPE nmero de pessoas envolvidas; F farmcia; SA servio de aprovisionamento; CA conselho de administrao; T - transporte Quadro 4.3c Continuao do mapeamento do processo administrativo de consulta do produto farmacutico com classificao A AZITROMICINA 500 MG Fonte: Elaborao prpria
No se verificaram diferenas na realizao dos processos de aquisio de produtos farmacuticos tendo em conta a sua classificao baseada na Regra de Pareto relativa aos consumos em valor. Assim, apenas apresentado neste captulo o mapeamento do produto 62
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classificado como A. Os mapeamentos efectuados para os produtos B e C encontram-se no anexo 4. Os processos de aquisio de produtos farmacuticos por consulta iniciam-se da mesma forma como foi descrito anteriormente para os concursos centralizados pela ACSS, I.P. at terceira actividade. A quarta actividade descrita neste processo feita sempre aps a administrativa da farmcia consultar o catlogo da ACSS, I.P. no processo anterior e verificar quais os produtos que no esto contemplados. Destes, a farmacutica, baseada nos critrios referidos em 4.3.1, e para o produto em causa, e indica no pedido de compra os nomes dos fornecedores que devero ser consultados. Este documento segue ento para o servio de aprovisionamento de mesma forma que o procedimento descrito em 4.3.1. Depois de dar entrada ao pedido, a administrativa reformula a folha do pedido de compra semelhana do processo anterior, de forma a liberar campos necessrios para posterior informao (preo, fornecedor, numero do contrato e quantidade por caixa) que por vezes so ocupadas pela farmacutica ao escrever os nomes dos fornecedores (actividade 7). Aps esta actividade inicia a elaborao e impresso no sistema informtico dos pedidos de oramento (actividade 8), que so depois enviados para os fornecedores por fax (actividade 9). Uma vez que as folhas de pedido vm da farmcia com vrios produtos na mesma folha, a serem adquiridos por vrias modalidades de concurso, a administrativa risca os que no pertencem ao processo de consulta e tira cpia das folhas. Assim, sero introduzidos dados referentes aos pedidos de oramento mas j em separado, tendo em conta a modalidade de concurso a que dizem respeito (actividade 12). Aps esta actividade confere as folhas dos pedidos (conferncia dos pedidos de compra - actividade 13). J com as respostas dos fornecedores elabora e imprime, o mapa comparativo das respostas e confirma os dados (actividade 14). Cada mapa feito at perfazer 100 000 de produtos, e cada mapa corresponde a um processo. Os mapas so levados para a farmcia (actividade 15), pela administrativa da farmcia, numa das suas idas ao servio de aprovisionamento, para a farmacutica proceder escolha do fornecedor (actividade 16). Tambm pode ocorrer que a compra seja adjudicada, em simultneo, a mais do que um fornecedor quando ambos apresentam propostas idnticas. O mapa comparativo das respostas novamente enviado para o servio de aprovisionamento pela administrativa da farmcia (actividade 17). Este entregue administrativa responsvel pela compra de produtos farmacuticos (actividade 18), a qual
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elabora o mapa geral de adjudicaes (actividade 19). Neste documento constam o fornecedor, a quantidade que vai ser pedida e o preo, e feito para vrios produtos. Depois de terminada a actividade anterior, a administrativa coloca os mapas na sala de reunies (actividade 20) para serem assinados, primeiro pela directora do servio, que confere os dados do processo (actividade 21) e, depois, pelo vogal do conselho de administrao (actividade 23). Dado o mapeamento ter sido feito numa altura prxima do fecho do ano, os mapas gerais de adjudicaes foram levados pela administrativa do servio de aprovisionamento para a administrao para receberem autorizao (actividade 22). Uma vez autorizados, os mapas gerais de adjudicao so deixados com uma das secretrias da administrao que, por sua vez, contacta telefonicamente o servio de aprovisionamento para que venham busc-los. Assim, a administrativa desloca-se administrao leva os mapas (actividade 24) e entrega-os colega que elabora e emite a nota de encomenda (actividade 25). Esta deixada na secretria da chefe de seco, que assina (actividade 26) e entrega directora do servio. Esta confere se os dados esto de acordo com o previamente autorizado e assina o documento, deixando-o novamente na secretria da administrativa (actividade 27). Os procedimentos seguintes so idnticos aos realizados para os concursos centralizados pela ACSS, I.P., nomeadamente a separao e tratamento dos duplicados da nota de encomenda (actividade 28) e o envio para a farmcia (actividade 30) e fax para o fornecedor (actividade 29). A partir do momento que o duplicado da nota de encomenda entregue na farmcia o produto j pode ser pedido ao fornecedor. O fornecedor aps receber o fax aguarda contacto da farmcia para solicitar a entrega do produto e quantidade, no entanto, como a data em que foram realizados os mapeamentos foi prxima do fecho do ano, todas as notas de encomenda foram com indicao para entrega imediata da totalidade da quantidade pedida. Depois de emitidos os faxes, as notas de encomenda so arquivadas por ordem numrica (de acordo com o nmero atribudo quando so elaboradas) (actividade 31). Por indicao da farmacutica, a administrativa da farmcia contacta telefonicamente o fornecedor solicitando a entrega do produto (actividade 32). Este ento transportado para o hospital de acordo com a localizao do fornecedor, local ou nacional e com a disponibilidade em stock da quantidade pedida (actividade 33). No caso do produto mapeado, tratou-se de um fornecedor local da que o produto tenha sido entregue no mesmo dia em que foi pedido.
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chegada farmcia, os TDT conferem a encomenda e armazenam o produto (actividade 34). As actividades seguintes, at ao final do processo, dizem respeito ao tratamento e seguimento da factura por parte da administrativa da farmcia e do servio de aprovisionamento, realizadas de forma idntica s descritas no processo de aquisio anterior, apenas diferindo nas datas em que so realizadas. 4.4.3 Ajuste Directo A aquisio de produtos farmacuticos por ajuste directo feita de acordo com o anteriormente referido para a consulta, de acordo com o Artigo 13. do Decreto Legislativo Regional n 2/2007/A. A compra de produtos por esta modalidade de concurso est igualmente sujeita ao mximo de 206 000. Assim, para os produtos farmacuticos pretendidos pela farmcia e para os quais esta apenas indica um fornecedor para a aquisio, inicia-se um processo de aquisio por ajuste directo de acordo com os quadros 4.4a, 4.4b, 4.4c,4.4d.
Actividades 1 2 3 4 5 6 7 Pedido da gerao de produtos no computador Identificao dos produtos em falta Ajustamento dos produtos em falta Elaborao do pedido de compra Envio do pedido de compra para o SA Recepo do pedido de compra no SA Reformulao do pedido de compra D SA D SA D T 229mt V F 2mt D F 2mt V F 1mt T/A* V rea F DP Tempo 17 Nov. 10:30h / 24 Nov. 10:00h 24 Nov. 11:00h s 13:00 24 Nov. 14:00h s 16:00 25 Nov. 9:00h / 26 Nov. 16:00 27 Nov. 14:00h (5min.) 27 Nov. 14:05h (5 min) 02 Dez 14:30h (30 min) 1 2 1 Pela administrativa da farmcia 7 1 1 NPE 1 Comentrios
Quadro 4.4a Mapeamento do processo administrativo de ajuste directo do produto de classificao A FACTOR VIII OCTOCOG ALFA 1000UI Fonte: Elaborao prpria
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Actividades 8 Elaborao e impresso dos pedidos de oramento 9 Envio de fax para o fornecedor com pedido de oramento 10 11 Recepo de fax com resposta do fornecedor Envio de fax com resposta para a rea de aquisies 12 13 14 Reformulao do pedido de compra" Conferncia do pedido de compra Elaborao e impresso do mapa geral de adjudicaes 15 Envio do mapa geral de adjudicaes para a farmcia 16 17 18 19 Conferncia do mapa geral de adjudicaes Envio do mapa geral de adjudicaes para o SA Recepo do mapa geral de adjudicaes no SA Envio do mapa geral de adjudicaes para a sala de reunies 20 21 22 23 Confirmao da nota de encomenda Envio do mapa geral de adjudicaes para o CA Autorizao do mapa geral de adjudicaes Envio do mapa geral de adjudicao para o SA D T 298mt 15 Dez 13:30h 1 Pela administrativa do SA D CA 9,5mt 12 Dez 1 D T 298mt 12 Dez 1 Pela administrativa do SA AS SA 8mt 12 Dez 1 D T 13,2mt 10 Dez 16:20h 1 D SA 10 Dez 16:05h 2 D T 229mt D F 2mt 10 Dez. 15:20h (10min) 10 Dez 16:00h 1 Pela administrativa da farmcia 1 D T 229mt 10 Dez 15:00h 1 Pela administrativa da farmcia AS SA 4,7 mt D SA 09 Dez. 10:50h (10 min) 09 Dez. 13:30h / 16:05h 1 1 D SA 4,7mt 09 Dez 09:00h 1 D T 4,9mt 04 Dez 1 Pela administrativa do SA V SA 04 Dez 10:11h 1 V SA 4,9mt 03 Dez 11:37h 1 T/A* AS rea SA DP Tempo 03 Dez 09:45h (2 min) NPE 1 Comentrios Todos os pedidos vo com nota de muito urgente.
Quadro 4.4b Continuao do mapeamento do processo administrativo de ajuste directo do produto de classificao A FACTOR VIII OCTOCOG ALFA 1000UI Fonte: Elaborao prpria
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Actividades 24 25 26 27 Emisso da nota de encomenda Conferncia da nota de encomenda Confirmao da nota de encomenda Separao e arquivo dos duplicados da nota de encomenda 28 Envio de fax para o fornecedor com a nota de encomenda 29 Envio da nota de encomenda para a farmcia 30 31 32 33 34 35 Arquivo das notas de encomenda Pedido do produto ao fornecedor pela farmcia Transporte do produto para o hospital Entrega e conferncia do produto na farmcia Conferncia da nota de encomenda e factura Introduo da nota de encomenda no programa informtico 36 Envio da factura para o SA 37 Separao dos duplicados da factura e introduo dos dados da factura no sistema informtico De AS De AS SA. 14 Jan 1 T 229mt 13 Jan 1 Pela administrativa da farmcia D F 23 Dez 1 AS F 10mt 23 Dez 1 V F 5mt 19 Dez ( tarde) 1 V T 19 Dez ( tarde) Transporte local V F 18 Dez (de manha) 1 D SA 18 Dez 1 AS T 229mt 17 Dez ( tarde) 1 Pela administrativa do SA V SA 4,9mt 17 Dez 14:44h 1 D SA 11,1mt 17 Dez ( tarde) 1 D SA 11,1mt 17 Dez (de manh) 1 D SA 5mt 16 Dez ( tarde) 1 T/A* V rea SA. DP 4,7mt Tempo 15 Dez ( tarde) NPE 1 Comentrios
Quadro 4.4c Continuao do mapeamento do processo administrativo de ajuste directo do produto de classificao A FACTOR VIII OCTOCOG ALFA 1000UI Fonte: Elaborao prpria
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Actividades 38 Envio da factura para a contabilidade Total 2132,7mt 18240min 45 T/A* D rea T DP 283mt Tempo 15 Jan NPE 1 Comentrios Pela administrativa do SA
Legenda: T/A tipo de actividade; DP distncia percorrida; NPE nmero de pessoas envolvidas; F farmcia; SA servio de aprovisionamento; CA conselho de administrao; T - transporte Quadro 4.4d Continuao do mapeamento do processo administrativo de ajuste directo do produto de classificao A FACTOR VIII OCTOCOG ALFA 1000UI Fonte: Elaborao prpria
No se verificaram diferenas na realizao dos processos de aquisio de produtos farmacuticos tendo em conta a sua classificao baseada na Regra de Pareto relativa aos consumos em valor. Assim, apenas apresentado neste captulo o mapeamento do produto classificado como A. Os mapeamentos efectuados para os produtos B e C encontram-se no anexo 6. Para os produtos farmacuticos identificados no pedido de compra, vindo da farmcia, que no constam do catlogo da ACSS, I.P., com indicao de apenas um fornecedor, o servio de aprovisionamento realiza um processo de aquisio por ajuste directo. Os processos de aquisio de produtos farmacuticos por ajuste directo iniciam-se da mesma forma como foi descrito anteriormente para os concursos centralizados pela ACSS, I.P. e para a consulta, at terceira actividade. A quarta actividade descrita feita sempre aps a administrativa da farmcia consultar o catlogo da ACSS, I.P. para o processo anterior e verificar quais os produtos que no esto contemplados. Quando os produtos vo ser adquiridos por ajuste directo a administrativa da farmcia coloca um post-it na ficha de produto a identificar que se trata de um ajuste. A farmacutica, baseada nos critrios tambm anteriormente referidos, e para o produto em causa, escreve na folha do pedido o nome do fornecedor a quem dever ser realizada a compra, que segue para o servio de aprovisionamento da mesma forma que os procedimentos j descritos. Depois de dar entrada ao pedido, a administrativa reformula o documento do pedido de compra (actividade 7), semelhana dos processos anteriores, de forma a libertar campos necessrios para posterior informao (preo, fornecedor, nmero do contrato e quantidade por caixa) que por vezes so ocupadas pela farmacutica ao escrever o nome do fornecedor. 68 68
A administrativa elabora e imprime o pedido de oramento para o fornecedor (actividade 8), que vai identificado com a nota de muito urgente. feito um pedido de oramento de cada vez, cada um com dez produtos farmacuticos. Os pedidos de oramento so enviados por fax para o fornecedor (actividade 9). O fax com a resposta do fornecedor levado pela estafeta, para a secretria da administrativa (actividade 11). Uma vez que as folhas de pedido vm da farmcia com vrios produtos na mesma folha, a serem adquiridos por vrias modalidades de concurso, a administrativa risca os que no pertencem ao processo de ajuste directo e tira cpia das folhas. Assim, sero introduzidos dados referentes aos pedidos de oramento mas j em separado tendo em conta a modalidade de concurso a que dizem respeito (actividade 12). Aps esta actividade confere as folhas dos pedidos (conferncia dos pedidos de compra actividade 13). A administrativa responsvel pela compra de produtos farmacuticos que elabora o mapa geral de adjudicaes (actividade 14). Neste documento constam o fornecedor, a quantidade que vai ser pedida e o preo, e feito para vrios produtos. O mapa geral de adjudicaes levado para a farmcia pela administrativa deste servio (actividade 15), numa das suas idas ao aprovisionamento, para que a farmacutica confirma os dados do ajuste (actividade 16). Quando a farmacutica no pretende toda a quantidade posta a concurso assin-la no mapa geral de adjudicaes qual a que pretende para entrega. Depois levado novamente para o servio de aprovisionamento pela administrativa da farmcia (actividade 17), e entregue administrativa responsvel pelo processo de compra (actividade 18). A administrativa coloca os mapas na sala de reunies (actividade 19) para serem notificados primeiro pela directora do servio (actividade 20), que confere os dados do processo e, depois, pelo vogal do conselho de administrao (actividade 22). Dado tratar-se de uma altura prxima do fecho do ano, os mapas gerais de adjudicaes foram levados pela administrativa do servio de aprovisionamento para a administrao para serem autorizados. Uma vez autorizados so deixados com uma das secretrias da administrao, a qual, por sua vez contacta telefonicamente o servio de aprovisionamento para que venham busc-los. Assim, a administrativa desloca-se administrao, recolhe os mapas (actividade 23) e entrega-os colega que elabora e emite a nota de encomenda (actividade 24). Em seguida deixa a nota de encomenda na secretria da chefe de seco, a qual confere (actividade 25) e entrega directora do servio. Esta confirma se os dados esto de acordo com o previamente
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autorizado e rubrica o documento (actividade 26), deixando-o novamente na secretria da administrativa. Os procedimentos seguintes so idnticos aos realizados para os concursos centralizados pela ACSS, I.P. e para as consultas, nomeadamente a separao e tratamento dos duplicados da nota de encomenda (actividade 27), envio para a farmcia (actividade 29) e fax para o fornecedor (actividade 28). A partir do momento que o duplicado da nota de encomenda entregue na farmcia o produto j pode ser pedido ao fornecedor. O fornecedor aps receber o fax aguarda contacto da farmcia para solicitar a entrega do produto e quantidade, no entanto, como a data em que foram realizados os mapeamentos foi prxima do fecho do ano, todas as notas de encomenda foram com indicao para entrega imediata da totalidade da quantidade pedida. Depois de emitidos os faxes, as notas de encomenda so arquivadas por ordem numrica (de acordo com o nmero atribudo quando so elaboradas) (actividade 30). Por indicao da farmacutica, a administrativa da farmcia contacta telefonicamente o fornecedor para solicitando a entrega do produto (actividade 31). Este ento transportado para o hospital, de acordo com a localizao do fornecedor, local ou nacional e com a disponibilidade em stock da quantidade pedida (actividade 32). No caso do produto mapeado tratou-se de um fornecedor local da que o produto tenha sido entregue no dia seguinte do pedido. chegada farmcia, a farmacutica confere a encomenda e o produto armazenado (actividade 33). As actividades seguintes, e at ao final do processo, dizem respeito ao tratamento e seguimento da factura por parte da administrativa da farmcia e do servio de aprovisionamento, realizadas de forma idntica s descritas nos processos de aquisio anteriores, apenas diferindo nas datas em que so realizadas. 4.5 Proposta para melhoria dos processos luz do Lean Management Dos trs processos de compra mapeados o concurso centralizado pela ACSS, I.P. o que engloba menor nmero de actividades, menos pessoas envolvidas e menor distncia percorrida entre as tarefas. Alm disto, os produtos constantes do catlogo foram previamente sujeitos a concurso pblico, onde se submeteu concorrncia as caractersticas de qualidade do produto, tendo sido divulgado aos fornecedores, no Caderno de Encargos, que as unidades de sade devem, preferencialmente, adquirir os produtos que tenham o mais baixo preo. Tais 70 70
factos levam a que os fornecedores tenham interesse em apresentar baixos preos aquando da apresentao da proposta. Para os produtos farmacuticos pretendidos pelo HSEAH, E.P.E., que no estejam contemplados no catlogo da ACSS, I.P., poderiam ser adoptados, por esta unidade de sade, o concurso pblico e o ajuste directo. O primeiro destinado aos produtos classificados como A pela Regra de Pareto, uma vez que dizem respeito aos que detm maior custo para o hospital, ora devido ao seu preo, ora devido ao consumo. Para os restantes produtos (B e C) poderiam ser realizados ajustes directos no incio de cada ano para a quantidade pretendida do produto para o ano inteiro, de acordo com os consumos anteriores e previses dadas pela farmcia. Assim, quando a farmcia necessite de um determinada quantidade de produto, ao abrigo do ajusto directo previamente realizado, bastaria o contacto com o fornecedor, sem envolvimento do servio de aprovisionamento. Antes de realizados os ajustes directos poderia ser feita, pela directora do aprovisionamento em parceria com a directora da farmcia, no final de cada ano, uma consulta de fornecedores para os produtos para os quais seria feito o ajuste directo. Tal permitiria seleccionar o(s) melhor(es) fornecedor(es), de acordo com as caractersticas pretendidas pelo hospital. Esta consulta, como paralela ao processo de compra, at poderia ser feita mais do que uma vez por ano, de acordo com o interesse do hospital. A dificuldade na actualizao dos stocks da farmcia deve-se, em grande parte, s limitaes do programa informtico (Farma SYST), nomeadamente no processamento de informao. Exemplos desta situao so o pedido de gerao de produtos e a ocorrncia de falhas do prprio sistema informtico. O controlo das entradas e sadas de material neste servio poderiam ser melhoradas se estivessem em funcionamento os aparelhos de leitura ptica, que esto sem funcionar devido a um problema de software do programa, desde que a farmcia mudou de instalaes (h cerca de trs anos). Com o funcionamento dos leitores pticos e com um programa informtico a funcionar em pleno, com a determinao dos nveis de stock e alerta para o stock de segurana para cada produto, o processamento das actividades que antecedem o pedido poderia ser simplificado e mais rpido.
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4.5.1 Concursos centralizados pela Administrao Central do Sistema de Sade, I.P. (ACSS) De acordo com os tipos de desperdcio identificados nos processos mapeados para aquisio de produtos farmacuticos por concurso centralizado pela ACSS, I.P. proposto, luz da abordagem Lean, o processo indicado no quadro 4.5.
Actividades 1 2 3 Determinao da quantidade a pedir do produto Consulta do catlogo da ACSS,I.P. Impresso da folha do produto 4 Elaborao do pedido de compra no sistema informtico 5 6 Envio do pedido de compra para o SA Recepo do pedido de compra e elaborao da nota de encomenda 7 Envio da nota de encomenda para a directora do SA 8 Autorizao da nota de encomenda e reenvio para a seco de compras 9 Envio da nota de encomenda para o fornecedor Total 4mt 47min 9 V SA 0,5min 1 Por e-mail AS SA 5min 1 AS T 0,5min 1 Ou para o vogal do CA, dependendo do total Pelo E-doclink Pelo E-doclink AS SA 5min 1 AS T 0,5min 1 Pelo E-doclink V F 2mt 5min 1 AS F 0,5min 1 AS F 2mt 10min 1 T/A* V rea F DP Tempo 20min NPE 1 Comentrios
Legenda: T/A tipo de actividade; DP distncia percorrida; NPE nmero de pessoas envolvidas; F farmcia; SA servio de aprovisionamento; T - transporte Quadro 4.5 - Mapeamento da proposta do processo administrativo de concurso centralizado pela ACSS, I.P. Fonte: Elaborao prpria
De acordo com as previses de consumo anual poderia inicialmente ser determinada a quantidade a ser pedida de um determinado produto farmacutico (actividade 1). Em seguida proceder-se-ia consulta do catlogo da ACSS, I.P. (actividade 2), no site da internet e seria impressa a folha do produto (actividade 3). 72 72
Em seguida a farmacutica escolheria o fornecedor e elaboraria o pedido de compra no sistema informtico (actividade 4), onde viriam discriminados os dados do produto, o fornecedor e a quantidade pedida para um ano de consumo. O pedido de compra seria enviado pelo E-doclink (Sistema Interno de Gesto de Correspondncia) para a administrativa do aprovisionamento (actividade 5). Esta iria recepcionar o documento e elaborar a nota de encomenda com os dados constantes no pedido de compra (actividade 6). A autorizao da nota de encomenda poder ser feita pela directora do servio de aprovisionamento, desde que esta seja autorizada a faze-lo pelo o vogal do conselho de administrao do HSEAH, E.P.E.. Normalmente, estas autorizaes so concedidas pelos conselhos de administrao dos hospitais, os quais delegam nos directores dos servios de aprovisionamento a autorizao para compras at um determinado valor estipulado pelo conselho de administrao. Desta forma, tornar-se-iam mais simples e rpidos os processos de compra. De acordo com o proposto, a nota de encomenda seria, dependendo do montante em causa, enviada para a directora do servio de aprovisionamento ou para o vogal do conselho de administrao, pelo E-doclink (actividade 7), para ser autorizada a compra. Uma vez autorizada, a nota de encomenda dever ser novamente enviada, atravs do E-doclink administrativa do servio de aprovisionamento (actividade 8). Esta aps recepcion-la, dever proceder ao seu envio, por e-mail, ao fornecedor (actividade 9). A partir deste momento o fornecedor sabe que ter de abastecer o servio de farmcia do HSEAH, E.P.E., sempre que este solicite, com determinado produto farmacutico. A quantidade pedida ser, em princpio, suficiente para um ano de consumo, sendo as entregas feitas parcialmente. Ao comparar a proposta de processo apresentada com o processo mapeado nos quadros 4.2a, 4.2b e 4.2c, at actividade 18, que corresponde ltima actividade proposta no quadro 4.5, verificamos que possvel uma reduo de 7633minutos no tempo til para a realizao das etapas, uma reduo de 506,7metros de distncia percorrida entre os procedimentos e reduzir o nmero de actividades do processo (menos 9 actividades).
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4.5.2 Ajuste Directo De acordo com os tipos de desperdcio identificados nos processos mapeados para aquisio de produtos farmacuticos por ajuste directo proposto, luz da abordagem Lean o processo indicado no quadro 4.6. Esta modalidade de concurso poderia ser realizada no final de cada ano de modo a entrar em vigor no incio do ano seguinte. Poderia ser feito com validade de um ano e para a quantidade prevista para um ano de consumo. Desta forma, evitaria que se realizassem todos os procedimentos requeridos num processo de aquisio por ajuste directo, sempre que fosse necessria a compra de um determinado produto farmacutico por esta modalidade de concurso. Assim, o fornecimento de produtos farmacuticos para a farmcia seria mais curto, implicando assim, a reduo de custos com o inventrio e evitando possveis rupturas de stock que derivassem de falta de stock disponvel no fornecedor.
Actividades 1 2 Determinao da quantidade a pedir do produto Elaborao do pedido de compra no sistema informtico 3 Envio do pedido de compra para o SA 4 Recepo do pedido de compra e elaborao da nota de encomenda 5 Envio da nota de encomenda para a directora do SA 6 Autorizao da nota de encomenda e reenvio para a seco de compras 7 Total Envio da nota de encomenda para o fornecedor 36,5min 7 V T 0,5min 1 Por e-mail AS SA 5min 1 AS T 0,5min 1 Ou para o vogal do CA, dependendo do total Pelo Edoclink Pelo E-doclink AS SA 10min 1 AS T 0,5min 1 Pelo E-doclink V F 5min 1 T/A* V rea F DP Tempo 20min NPE 1 Comentrios
Legenda: T/A tipo de actividade; DP distncia percorrida; NPE nmero de pessoas envolvidas; F farmcia; SA servio de aprovisionamento; T - transporte Quadro 4.6 Mapeamento da proposta do processo administrativo de ajuste directo Fonte: Elaborao prpria
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O processo de aquisio de produtos farmacuticos, por ajuste directo, poder ser realizado para os produtos que no constem no catlogo da ACSS, I.P. e cujo montante da quantidade pedida no exceda os 206 000. Esta modalidade de concurso dever ser precedida de uma consulta no mercado de forma a seleccionar o(s) fornecedor(es) a quem deve ser adquirido o produto farmacutico em causa. De acordo com as previses de consumo correspondentes a um ano, ser determinada a quantidade a ser pedida de um determinado produto farmacutico (actividade 1). Em seguida, a farmacutica dever produzir o pedido de compra, no qual vem discriminada a quantidade a ser pedida e o prazo do concurso (actividade 2). O pedido de compra seria enviado pelo E-doclink para a administrativa do aprovisionamento (actividade 3). Esta iria recepcionar o documento e elaborar a nota de encomenda com os dados constantes no pedido de compra (actividade4). A autorizao da nota de encomenda poder ser feita pela directora do servio de aprovisionamento, desde que esta seja autorizada a faz-lo pelo o vogal do conselho de administrao do HSEAH, E.P.E.. Normalmente, estas autorizaes so concedidas pelos conselhos de administrao dos hospitais, os quais delegam nos directores dos servios de aprovisionamento a autorizao para compras at determinado valor estipulado pelo conselho de administrao. Desta forma, tornar-se-iam mais simples e rpidos os processos de compra. Desta forma, a nota de encomenda seria, de acordo com o montante envolvido, enviada para a directora do servio de aprovisionamento ou para o vogal do conselho de administrao, pelo E-doclink (actividade 5), para ser autorizada a compra (actividade 6). Uma vez autorizada esta nota dever ser novamente enviada, pelo E-doclink, administrativa do servio de aprovisionamento, a qual aps recepcion-la dever proceder ao seu envio, por e-mail ao fornecedor (actividade 7). A partir deste momento o fornecedor sabe que ter de abastecer o servio de farmcia do HSEAH, E.P.E., com determinado produto farmacutico, sempre que este solicite. Embora o ajuste envolva o consumo anual, as entregas devero ser parciais. Ao comparar a proposta de processo apresentada, com o processo mapeado nos quadros 4.4a, 4.4b,a.4c, 4.4d, at actividade 28, que corresponde ltima actividade proposta no quadro 4.6, verificamos que possvel uma reduo de 10080 minutos no tempo til para a realizao das etapas, uma reduo de 1376,7metros de distncia percorrida entre os procedimentos e reduzir o nmero de actividades do processo (menos 21 actividades).
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4.5.3 Concurso Pblico Os procedimentos a desenvolver no concurso pblico, para a sua abertura e consecuo, devero satisfazer o estipulado no Cdigo de Contratao Pblica. Tal como dito anteriormente, esta modalidade de concurso dever ser realizada para os produtos classificados como A e que no estejam contemplados no catlogo da ACSS, I.P.. 4.5.4 Proposta de processo de compra para todas as modalidades de concurso para pedido de material aos fornecedores Ao abrigo dos procedimentos de concursos realizados no incio de cada ano, sempre que a farmcia necessite de algum produto dever iniciar o processo que consta do quadro 4.7. este ser idntico para todas as modalidades de concurso. As actividades so propostas tendo em conta a realidade de funcionamento do HSEAH, E.P.E., para que possam facilmente ser implementadas com os recursos existentes nesta unidade hospitalar. Uma vez atingido o stock de segurana para um determinado produto farmacutico, o sistema informtico dever prontamente emitir um alerta no computador da farmacutica (actividade 1). Uma vez que os fornecedores do HSEAH, E.P.E. podem estar localizados em Portugal Continental, noutra ilha do arquiplago e na prpria Ilha Terceira, os stocks de segurana devero ser calculados de acordo com o tempo necessrio para a entregar do produto na farmcia. Desta forma, o tempo necessrio para o transporte do produto para o hospital poder variar. Caso se trate de um fornecedor local o produto farmacutico poder ser entregue no prprio dia. Caso se trate de um fornecedor externo ilha, dever ser combinado com o hospital, de acordo com as caractersticas do produto, nomeadamente a sua classificao segundo a Regra de Pareto e no caso de ser um produto life-saving, o tipo de transporte (areo ou martimo) para a sua entrega. A quantidade a ser pedida poder ser pelo sistema informtico, de acordo com os consumos mdios do produto, e confirmada pela farmacutica. A administrativa da farmcia envia ento um e-mail para o fornecedor (actividade 2), formalizando o pedido do produto. Neste e-mail dever estar indicado o nmero do ajuste directo sob o qual feito o pedido e a quantidade pedida.
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Actividades 1 2 3 Alerta de stock de segurana do produto Pedido do produto ao fornecedor Transporte do produto para o hospital 4 Recepo e conferncia e armazenagem do produto na farmcia 5 Envio do guia de remessa/factura para a rea administrativa 6 Introduo da guia de remessa/factura no sistema informtico 7 Guia de remessa para a contabilidade AS T 52mt 5min 1 AS F 3min 1 AS T 10mt 0,5min 1 AS e V F 15min 1 V F 60*min O tempo de transporte varia de acordo com fornecedor V F 4mt 5min 1 Por e-mail T/A* V rea F DP Tempo NPE 1 Comentrios
Total
66mt
88,5min
Legenda: T/A tipo de actividade; DP distncia percorrida; NPE nmero de pessoas envolvidas; F farmcia; SA servio de aprovisionamento; T - transporte Quadro 4.7 Mapeamento da proposta de processo para todas as modalidades de concurso para pedido de material aos fornecedores Fonte: Elaborao prpria
Na proposta de processo apresentada no quadro 4.7 est estimado o tempo de 60 minutos para a actividade de transporte do produto farmacutico para o hospital, tendo em conta tratar-se de um fornecedor local. Caso fosse um fornecedor nacional e a transporte para a ilha fosse de avio, o tempo til de execuo da actividade poderia ser de 24 horas (1440min). Caso o fornecedor estivesse localizado, igualmente em Portugal Continental, mas o transporte para a ilha fosse por via martima, j seriam necessrios cerca de 8 dias (11520min) para que o produto estivesse disponvel no hospital. Os produtos farmacuticos so recepcionados na farmcia, conferido o produto pelos colaboradores (actividade 4), passados pelos leitores pticos e armazenados. Os colaboradores que recebem o produto devem, aps a sua confirmao, entregar a guia de remessa (ou factura, no caso de ser a quantidade final do produto relativa ao concurso em causa) administrativa da farmcia. 77 77
A administrativa da farmcia introduz no sistema informtico o registo da guia de remessa/factura (actividade 5). Seria vantajoso que os sistemas informticos da farmcia e do servio de aprovisionamento fossem compatveis, para que a guia de remessa/factura, ao ser introduzida no sistema informtico na farmcia, tambm ficasse registado no servio de aprovisionamento. Esta situao iria permitir um acompanhamento, pelo servio de aprovisionamento, das quantidades j consumidas pelo HSEAH, E.P.E., ao abrigo dos processos de compra realizados no incio de cada ano. Por fim, a guia de remessa/factura enviada para a contabilidade (actividade 6). 4.5.5 Segunda proposta de processo para todas as modalidades de concurso para pedido de material aos fornecedores Fazendo uso das metodologias de comunicao e das novas ferramentas de gesto de stock prope-se um novo processo para todas as modalidades de concurso, para pedido de produtos farmacuticos. Este apresentado no quadro 4.8.
Actividades 1 2 Alerta de stock de segurana do produto Transporte do produto para o hospital 3 Recepo e conferncia e armazenagem do produto na farmcia 4 Envio do guia de remessa/factura para a rea administrativa 5 Introduo da guia de remessa/factura no sistema informtico 6 Guia de remessa para a contabilidade AS T 52mt 5min 1 AS F 3min 1 AS T 10mt 0,5min 1 AS e V F 15min 1 V F 60*min T/A* V rea F DP Tempo NPE 1 Comentrios
Total
62mt
83,5min
Legenda: T/A tipo de actividade; DP distncia percorrida; NPE nmero de pessoas envolvidas; F farmcia; SA servio de aprovisionamento; T - transporte Quadro 4.8 Mapeamento da segunda proposta de processo para todas as modalidades de concurso, para pedido de material aos fornecedores Fonte: Elaborao prpria
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Dado que os fornecimentos so adjudicados para, aproximadamente, um ano de consumo, poderia caber ao fornecedor, atravs de Vendor Managed Inventory (VMI) controlar distncia o stock do produto que tem que abastecer. O fornecedor receberia indicao do servio de farmcia acerca do mximo e do mnimo nvel de stock pretendido para o produto. A partir desta altura o fornecedor seria o responsvel pelo controlo do inventrio do produto farmacutico, dentro dos limites estabelecidos. Desta forma, beneficiaria o hospital, na medida em que permite uma reduo do inventrio e diminui a probabilidade de rupturas do satock. Para o fornecedor, permite que tenha o acompanhamento dos consumos do seu produto, transmitidos a partir de um procedimento electrnico do sistema informtico e, assim, melhorar o planeamento da sua agenda de distribuio (Christopher, 2005). Antes de terminar, identificam-se alguns aspectos que devero ser tidos em conta no melhoramento da realizao dos processos de aquisio e gesto de produtos farmacuticos nos hospitais. O primeiro aspecto que salientado o trabalho prestado pelas comisses de farmcia que, segundo Carvalho e Ramos (2009), devero ter em conta aspectos de carcter logstico, nas suas actividades. Dados os montantes elevados implicados na aquisio e armazenamento de produtos farmacuticos pelos hospitais, devero ser estabelecidas com os fornecedores relaes estreitas, com bom entendimento entre estes e a instituio, de modo a que se mantenham ligaes duradouras (Carvalho e Ramos, 2009). Nunca dever ser esquecida a posio estratgica que, hoje em dia, ocupam os produtos farmacuticos, levando a que seja cada vez mais necessrio uma gesto estruturada e atenta, deste grupo de materiais (Carvalho e Ramos, 2009).
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5 - Concluso O objectivo central desta investigao foi a reduo do tempo total do processo de compra de produtos farmacuticos no Hospital de Santo Esprito de Angra do Herosmo, E.P.E.. Para tal, procedeu-se ao mapeamento do processo de compra dos produtos farmacuticos para cada uma das modalidades de concurso adoptadas por esta unidade hospitalar, no perodo em estudo, utilizando uma das sete ferramentas do Value Stream Mapping. Posteriormente, foram desenvolvidas, luz da abordagem Lean, propostas de melhoria a aplicar aos respectivos processos, de acordo com o objectivo do estudo. Neste captulo procede-se concluso final sobre as proposies enunciadas e a questo de investigao que serviu de mote a este trabalho. So igualmente abordados aspectos relativos validade dos resultados obtidos e a limitaes destes. Por fim, so identificadas oportunidades de investigao futura. 5.1 Anlise das proposies e da questo de investigao Em funo das proposies enunciadas no captulo 1, os resultados obtidos levam-nos s concluses seguintes: A insularidade atrasa o processo de compra de produtos farmacuticos do HSEAH, E.P.E. nos casos em que os fornecedores dos produtos esto localizados em Portugal Continental e enviam a carga por via martima, ou quando os fornecedores, mesmo sendo locais, no possuem a quantidade pedida e aguardam o seu envio, tambm por via martima. Quando os produtos so enviados para a Ilha por avio este atraso minorado, quer se tratem de fornecedores locais ou no. Neste sentido, confirma-se a proposio 1, ou seja, que a insularidade atrasa o processo de compra de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E.. Embora nos processos mapeados no se tenha verificado, de acordo com entrevistas informais com colaboradores da farmcia e do servio de aprovisionamento, quando nos concursos centralizados pela ACSS, I.P., so identificados mais do que um fornecedor com as caractersticas idnticas para a compra do produto, a farmacutica necessita de esclarecimentos adicionais para seleccionar o fornecedor. Assim, o pedido de compra enviado para o servio de aprovisionamento para que a administrativa contacte os fornecedores acerca das informaes em falta e contacte novamente a farmacutica.
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Esta escassez de informao disponvel por parte da farmcia, acerca do fornecedor seleccionado para a compra, leva a que seja a administrativa do aprovisionamento a obter os dados adicionais necessrios, atrasando o processo. Neste sentido, confirma-se a proposio 2, ou seja, que a escassez de informao atrasa o processo de compra de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E.. No se verificaram, nos processos mapeados, erros nos processos de compra que condicionassem atrasos na sua realizao. Podemos, no entanto, acrescentar que, aquando da recolha de dados para a caracterizao dos produtos farmacuticos no programa informtico do servio de aprovisionamento, alguns nomes dos produtos tinham sido introduzidos incorrectamente, com erros, levando a que o mesmo produto aparecesse mais do que uma vez com mais do que um cdigo. Uma razo para que isto acontea o facto de os pedidos de compra serem feitos manualmente, da que possam surgir dificuldades de interpretao da caligrafia por parte das administrativas do aprovisionamento, que no possuem conhecimentos ao nvel de todos os nomes dos frmacos. Esta duplicao de cdigos e denominaes pode levar ao registo errado do produto quando este recepcionado, atrasando a sua disponibilidade, ou ento pedidos adicionais de esclarecimento por parte dos fornecedores. Neste sentido, confirma-se a proposio 3, ou seja, que os pedidos de compra com erros atrasam o processo de compra de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E.. O mapeamento dos processos permitiu verificar que h avaliao sucessiva dos pedidos de compra em vrios pontos do processo. Estas verificam-se nas vrias autorizaes dos mapas gerais de adjudicao (no caso das consultas) e das notas de encomenda. Esta duplicao volta a registar-se na confirmao e introduo das facturas na farmcia e depois no servio de aprovisionamento. Assim, o tempo consumido no processo bastante superior ao necessrio. Neste sentido, confirma-se a proposio 4, ou seja, que a avaliao sucessiva dos pedidos de compra em vrios pontos atrasa do processo de compra de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E.. O constante transporte de documentos entre a farmcia, o servio de aprovisionamento e, por vezes, entre o conselho de administrao, consome tempo no processo, no acrescenta valor ao cliente e poderia ser reduzido como se mostra nas propostas de processo efectuadas. Neste sentido, confirma-se a proposio 5, ou seja, que o transporte dos pedidos de compra entre 82 82
vrios pontos dentro do hospital atrasa do processo de compra de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E.. Uma vez que so realizados pedidos de compra atravs de vrias modalidades de concurso, em algumas etapas do processo os documentos ficam a aguardar disponibilidade para que lhes seja dado seguimento. Estes perodos de espera atrasam do processo de compra de produtos farmacuticos do HSEAH, E.P.E., confirmando, assim, a proposio 6. A movimentao de documentos inerentes ao processo de compra, dentro da rea das compras, entre as trs administrativas que participam no processo, a chefe de seco, a directora do Servio de Aprovisionamento e a sala de reunies leva ao consumo desnecessrio de tempo e no se reflecte em valor para o cliente. Neste sentido, confirma-se a proposio 7, ou seja, que a movimentao desnecessria dos pedidos de compra dentro da rea de compras atrasa o processo de compra de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E.. No se verificaram diferenas na realizao dos processos de aquisio de produtos farmacuticos, tendo em conta a sua classificao baseada na Regra de Pareto, relativa aos consumos em valor, ou seja, no h maior celeridade nos processos de compra dos produtos A, em detrimento dos B e C. Neste sentido, no se confirma a proposio 8, ou seja, que os processos de compra de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E. so mais cleres quando envolvem produtos A e menos cleres quando envolvem produtos B e C. Das oito proposies levantadas no captulo 1, foram validadas sete e no validada apenas uma. A questo de investigao formulada, a qual se procura responder ao longo desta tese, foi: QI: De que forma se poder tornar mais clere o processo de aquisio de produtos farmacuticos no HSEAH, E.P.E.? As propostas de melhoria apresentadas no captulo 4 demonstram que possivel reduzir o nmero de actividades includas nos procedimentos efectuados para a aquisio de produtos farmacuticos, e consequentemente, o tempo necessrio para a sua realizao. Desta forma, a compra de produtos farmacuticos nesta unidade hospitalar poder tornar-se mais clere e, assim, disponibilizar maior valor para o cliente.
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Tendo-se identificado um potencial elevado de melhoria no processo de compra de produtos farmacuticos, caso as propostas aqui desenvolvidas venham a ser implementadas, este potencial ser ainda mais expressivo se for tido em considerao que estes produtos representavam 70% dos materiais consumidos em 2007 no HSEAH, E.P.E. (conferir Grfico 1.3). 5.2 Validade dos resultados Apesar da crtica de falta de contingncia apontada, a abordagem Lean foi utilizada como base terica desta investigao pela sua aplicao, com sucesso, a outras reas que no a indstria automvel. O desrespeito pelos aspectos humanos, atribudo abordagem Lean, ultrapassado na presente investigao, dado que esta est centrada na eliminao de actividades que no acrescentam valor e na compresso do tempo necessrio execuo das etapas, contribuindo assim para um menor sobrecarga do nvel de servio dos colaboradores. A falta de perspectiva estratgica, outra das crticas apontada abordagem Lean, no se atribui presente investigao, uma vez que o intuito da sua realizao surgiu em consonncia com o conselho de administrao do HSEAH, E.P.E., que desde sempre demonstrou interesses nos resultados a obter. Os dados apresentados reflectem a realidade da unidade hospitalar em estudo, o HSEAH, E.P.E., no que diz respeito aos processos de aquisio de produtos farmacuticos, uma vez que foram mapeados os processos de compra nela realizados. O facto do HSEAH, E.P.E. se localizar numa ilha, a insularidade a que est sujeito limita a sua comparao com casos posteriores para generalizao futura de concluses. No entanto, dadas as semelhanas entre as naturezas hospitalares relativamente aos processos de compra de produtos farmacuticos, pensamos que, com as devidas adaptaes, tendo em conta as caractersticas das organizaes, poder ser feita a generalizao dos resultados obtidos. 5.3 Limites investigao A dificuldade em retirar informao do programa informtico do servio de aprovisionamento, obrigando anlise manual e detalhada de todos os produtos adquiridos entre Janeiro e Novembro de 2008, revelou-se como uma limitao ao estudo. Desta forma no foi possvel realizar uma anlise longitudinal, uma vez que isso implicava triplicar ou quadruplicar a consulta dos produtos farmacuticos que foram inseridos manualmente no sistema informtico do servio de aprovisionamento. Embora tal anlise permitisse uma 84 84
avaliao de tendncias em termos dos tipos de processos de compra mais usados e dos fornecedores, ocuparia mais tempo disponvel para a realizao da presente tese. A pouca disponibilidade da farmcia impossibilitou uma observao pormenorizada das actividades do processo de compra de produtos farmacuticos realizadas neste servio. Neste sentido, o mapeamento destas actividades centrou-se principalmente nas entrevistas informais. Em termos de generalizao dos resultados, h tambm que identificar limitaes. O focus da presente investigao foi o processo de compra de produtos farmacuticos, pelo que os resultados obtidos se limitam a esta realidade. No foi possvel efectuar qualquer comparao com processos de compra de outros produtos. 5.4 Janelas de investigao futura Para finalizar, e em sequncia das limitaes desta investigao de tpicos laterais questo de investigao que foram surgindo ao longo do trabalho efectuado, so aqui identificadas algumas pistas a novas abordagens desta temtica. A realizao de investigaes semelhantes em outras unidades de sade, podero permitir, futuramente, comparaes entre as mesmas, possibilitando, desta forma, e de acordo com Yin (1989), generalizaes de resultados. Seria igualmente de interesse a realizao de investigaes semelhantes noutros grupos de produtos adquiridos pelo hospital em causa, bem como noutros hospitais. Relevante poderia tambm ser o desenvolvimento de uma anlise comparativa dos processos de compra utilizados por hospitais localizados nos arquiplagos dos Aores e madeira com outros adoptados por hospitais no Continente, para aprofundar em que medida a insularidade tem impacto na qualidade do servio prestado aos utentes. Num mbito mais alargado poderia ser de interesse um estudo comparativo da utilizao da abordagem Lean no processo de compra de materiais hospitalares e em processos de compra de materiais de outras entidades pblicas. A nvel hospitalar poderiam advir benefcios resultantes da aplicao da abordagem Lean prestao de cuidados. Assim, numa perspectiva ainda mais alargada, seria de interesse a aplicao futura do Lean Management aos servios de prestao de cuidados dos hospitais.
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ANEXOS

ANEXO I Autorizao do Conselho de Administrao do HSEAH, E.P.E. para elaborao da tese de investigao
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ANEXO II Planta do HSEAH, E.P.E.
Aprovisionamento ESCALA 1:500
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ANEXO III Mapeamento do processo administrativo de concurso centralizado pela ACSS, I.P. dos produtos de classificao B e C
Concursos centralizados pela ACSS, I.P. Produto: NITROGLICERINA 25 MG Classificao do produto: B Mapeamento do processo administrativo de concurso centralizado pela ACSS, I.P. do produto
Actividades Pedido da gerao de 1 produtos no computador 2 3 4 5 6 7 8 Identificao dos produtos em falta Ajustamento dos produtos em falta Consulta do site da ACSS, I.P. Elaborao do pedido de compra Envio do pedido de compra para o SA Recepo do pedido de compra no SA Reformulao do pedido de compra Introduo do pedido 9 de compra no sistema informtico Confirmao da nota 10 de encomenda AS SA 11,1mt D SA D SA D SA D T 229mt V F 2mt. AS F D F 2mt V F 1mt 24 Nov. 11:00h s 13:00 24 Nov. 14:00h s 16:00 25 Nov. 9:00h s 11:00h 25 Nov. 14:00h / 26 Nov. 16:00h 26 Nov. 13:55h (5min) 26 Nov. 14:00h (5min) 26 Nov. 14:30h (120min) 28 Nov. 09:30h s 16:25h 2 Dez 14:30h 1 Recebeu as notas de encomenda por duas vezes s 9:00h e s 13:30h Envio da nota de 11 encomenda para a sala de reunies 12 Emisso da lista das notas de encomenda Envio da lista das 13 notas de encomenda para a farmcia Autorizao das notas 14 de encomenda Envio das notas de 15 encomenda para a rea das aquisies D/AS T 13,2mt D SA 9 Dez 15:30h s 16:45h 9 Dez. 17:00h (15min) (continua) 1 1 Pelo vogal do CA Uma vez em cada 2 semanas Pela directora do SA D T 229mt D SA 9,5 2 Dez. 16:05h 3 Dez. 10:30h 1 Pela administrativa do SA 1 D SA 8mt 2 Dez. 16:00h 1 Pela directora do SA 1 1 2 1 Pela administrativa da farmcia 1 1 1 7 T/A* V rea F DP Tempo 17 Nov. 10:30h / 24 Nov. 10:00h NPE 1 Comentrios
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(continuao) Actividades Recepo e separao 16 das notas de encomenda Envio de cpia da 17 nota de encomenda para arquivo Envio de fax para o 18 fornecedor com a nota de encomenda Envio da nota de 19 encomenda para a farmcia 20 21 22 Recepo e registo da nota de encomenda Transporte do produto para o hospital Recepo e conferncia do produto na farmcia Conferncia da nota 23 de encomenda e da guia de remessa Introduo da nota de 23 encomenda no sistema informtico 25 26 Transporte do produto para o hospital Recepo e conferncia do produto na farmcia Conferncia da nota 27 de encomenda e da factura Introduo da nota de 28 encomenda no sistema informtico 29 Envio da guia de remessa para o SA D T 229mt 26 Dez 14:30h 1 Pela administrativa da farmcia (continua) AS F 22 Dez 1 AS F 10mt V F 5mt V T 18 Dez (de manh) 18 Dez ( tarde) 22 Dez 1 1 Restante quantidade pedida Transporte local AS F 12 Dez ( tarde) 1 AS F 10mt V F 5mt V T D F 11 Dez 9:30h 11 Dez (de manh) 11 Dez ( tarde) 12 Dez ( tarde) 1 1 Metade da quantidade pedida Transporte local 1 D T 229mt 10 Dez 15:00h 1 Pela administrativa da Farmcia V SA 4,9mt 10 Dez 11:10h (34s) 1 D T 1mt T/A* D rea SA DP Tempo 10 Dez 9:00h (90min.) 10 Dez 10:30h 1 Pela administrativa NPE 1 Comentrios
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(continuao) Actividades Desagregao dos 30 duplicados da guia de remessa Introduo dos dados 31 da guia de remessa no sistema informtico 32 Envio da factura para o SA Desagregao dos 33 duplicados da guia de remessa Introduo dos dados 34 da guia de remessa no sistema informtico 35 Total Envio da factura para a contabilidade 1300,7mt 19200min 40 D T 283mt 19 Jan 1 Pela administrativa do SA AS SA 19 Jan 1 D SA 14 Jan 1 D T 229mt 13 Jan 1 AS SA 7 Jan 1 T/A* D rea SA DP Tempo 5 Jan NPE 1 Comentrios
Legenda: T/A tipo de actividade; DP distncia percorrida; NPE nmero de pessoas envolvidas; F farmcia; SA servio de aprovisionamento; CA conselho de administrao; T - transporte
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Concursos centralizados pela ACSS, I.P. Produto: IBUPROFENO 2% XAROPE Classificao do produto: C Mapeamento do processo administrativo de concurso centralizado pela ACSS, I.P. do produto
Actividades 1 2 3 Pedido da gerao de produtos Identificao de produtos em falta Ajustamento dos produtos em falta 4 5 6 7 8 9 Consulta do site da ACSS, I.P. Elaborao do pedido de compra Envio do pedido de compra para o SA Recepo do pedido de compra no SA Reformulao do pedido de compra Introduo do pedido de compra no sistema informtico 10 Confirmao da nota de encomenda AS SA 11,1mt 2 Dez 14:30h 1 Recebeu as notas de encomenda por duas vezes s 9:00h e s 13:30h 11 12 13 14 Envio da nota de encomenda para a sala de reunies Emisso de lista de notas de encomenda Envio de lista de notas de encomenda para a farmcia Autorizao das notas de encomenda 15 Envio das notas de encomenda para a rea das aquisies 16 17 18 Recepo e separao e arquivo das notas de encomenda Envio de cpia da nota de encomenda para arquivo Envio de fax para o fornecedor com a nota de encomenda V SA 4,9mt D T 1mt AS SA 10 Dez 9:00h (90min.) 10 Dez 10:30h 10 Dez 11:10h (34s) (continua) 1 1 Pela administrativa 1 D SA 13,2mt D SA D T 229mt D SA 9,5mt D SA 8mt 2 Dez. 16:00h 2 Dez.16:05h (20min) 3 Dez. 10:30h 9 Dez 15:30h s 16:45h 9 Dez. 17:00h (15min) 1 1 1 Pela administrativa do SA Pelo vogal do CA Uma vez em cada 2 semanas Pela directora do SA 1 1 Pela directora do SA D SA D SA D SA D T 229mt AS V F F 2mt D F 2mt T/A* V V rea F F DP 1mt Tempo 17 Nov. 10:30h/ 24 Nov. 10:00h 24 Nov. 11:00h s 13:00 24 Nov. 14:00h s 16:00 25 Nov. 9:00h s 11:00h 25 Nov. 14:00h/ 26 Nov. 16:00h 26 Nov. 13:55h (5 min) 26 Nov. 14:00h (5 min) 26 Nov. 14:30h (120 min) 28 Nov. 09:30h s 16:25h 1 1 2 1 Pela administrativa da farmcia 1 1 1 7 NPE 1 Comentrios
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Concursos centralizados pela ACSS, I.P. Produto: IBUPROFENO 2% XAROPE Classificao do produto: C Mapeamento do processo administrativo de concurso centralizado pela ACSS, I.P. do produto
(continuao) Actividades 19 20 21 22 23 24 Envio da nota de encomenda para a farmcia Recepo e registo da nota de encomenda Transporte do produto para o hospital Recepo e conferncia do produto na farmcia Conferncia da nota de encomenda e factura Introduo da nota de encomenda no sistema informtico 25 Envio da factura para o SA D T 229mt 18 Dez 14:30h 26 Desagregao dos duplicados da factura 27 28 Total Introduo dos dados da factura no sistema informtico Envio da factura para a contabilidade 1266,7mt 1536min 34 D T 283mt 7 Jan 1 Pela administrativa do SA AS SA 6 Jan 1 D SA 2 Jan 1 1 Pela administrativa da farmcia AS F AS F 10mt V F 5mt V T 12 Dez (de manh) 12 Dez ( tarde) 12 Dez ( tarde) 15 Dez 1 1 1 Transporte local D F 11 Dez 9:30h 1 T/A* D rea T DP 229mt Tempo 10 Dez 15:00h NPE 1 Comentrios Pela administrativa da Farmcia
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ANEXO IV Mapeamento do processo administrativo de consulta dos produtos farmacuticos com classificao B e C
Consulta Produto: GLICINA 3000 ML Classificao do produto: B Mapeamento das Actividades do Processo Administrativo de Consulta do Produto
Actividades 1 2 3 Pedido da gerao de produtos no computador Identificao dos produtos em falta Ajustamento dos produtos em falta 4 5 6 7 8 Elaborao do pedido de compra Envio do pedido de comprapara o SA Recepo do pedido de compra no SA Reformulao do pedido de compra Elaborao e impresso dos pedidos de oramento 9 Envio de faxes para os fornecedores com pedido de oramento 10 11 Recepo de faxes com resposta dos fornecedores Envio de faxes com resposta para a rea das aquisies 12 13 14 Reformulao da folha de pedido de compra Conferncia dos pedidos de compra Elaborao, impresso e confirmao do mapa comparativo das respostas 15 Envio do mapa comparativo das respostas para a farmcia 16 Escolha do fornecedor AS F 2mt 10 Dez. 15:30h (20min) (continua) 1 D T 229mt 10 Dez 15:00h 1 Pela administrativa da farmcia, no veio de propsito buscar AS SA 4,7 mt D SA 09 Dez. 11:00h (5 min) 09 Dez. 14:30h / 15:55h 1 1 D SA 4,7mt 09 Dez 10:00h 1 D SA 4,9mt V SA 04 Dez 11:43h at s 15:00 04 Dez 15:10h 1 Pela administrativa do SA 1 V T 4,9mt 03 Dez 11:39h 1 AS SA D SA D SA D T 229mt 27 Nov. 14:00h (5min.) 27 Nov. 14:05h (5 min) 02 Dez 14:30h (30 min) 02 Dez 15:15h (3 min) 1 Todos os pedidos vo com nota de muito urgente. 1 2 1 Pela administrativa da farmcia V F 2mt D F 2mt V F 1mt T/A* V rea F DP Tempo 17 Nov. 10:30h / 24 Nov. 10:00h 24 Nov. 11:00h s 13:00 24 Nov. 14:00h s 16:00h 26 Nov. 10:30h 7 1 1 NPE 1 Comentrios
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Consulta Produto: GLICINA 3000 ML Classificao do produto: B Mapeamento das Actividades do Processo Administrativo de Consulta do Produto
(continuao) Actividades 17 Envio do mapa comparativo das respostas para o SA 18 Recepo do mapa comparativo das respostas no SA 19 Elaborao e impresso do mapa geral de adjudicaes 20 Envio do mapa geral de adjudicaes para a sala de reunies 21 22 23 24 25 26 27 28 Confirmao do mapa geral de adjudicaes Envio do mapa geral de adjudicaes para o CA Autorizao do mapa geral de adjudicaes Envio do mapa geral de adjudicaes para o SA Emisso da nota de encomenda Assinatura da nota de encomenda Confirmao da nota de encomenda Separao e arquivo dos duplicados da nota de encomenda 29 Envio de fax para o fornecedor com a nota de encomenda 30 Envio da nota de encomenda para a farmcia 31 32 Arquivo das notas de encomenda Pedido do produto ao fornecedor D F 17 Dez 1 D SA 18 Dez 1 D T 229mt 17 Dez ( tarde) 1 Pela administrativa do SA V SA 4,9mt 17 Dez 14:40h (3s) 1 D SA 11,1mt D SA 11,1mt 17 Dez (de manh) 17 Dez ( tarde) 1 1 D SA 5mt V SA 4,7mt 15 Dez ( tarde) 16 Dez 1 1 D T 298mt 15 Dez 13:30h 1 Pela administrativa do SA D CA 9,5mt 12 Dez 1 D T 298mt 12 Dez 1 Pela administrativa do SA D SA 8mt 12 Dez 1 D T 13,2mt 11 Dez 1 Pela administrativa do SA AS SA 4,7mt 10 Dez 16:20h 1 D SA 10 Dez 16:05h 1 T/A* D rea T DP 229mt Tempo 10 Dez 16:00h NPE 1 Comentrios Pela administrativa da farmcia
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(continua)
Consulta Produto: GLICINA 3000 ML

(continuao) Actividades 33 34 Transporte do produto para o hospital Recepo e confirmao do produto 35 36 Conferncia da nota de encomenda e factura Introduo da nota de encomenda no sistema informtico 37 Transporte do produto para o hospital 38 39 40 Recepo e confirmao do produto Conferncia da nota de encomenda e factura Introduo da nota de encomenda no sistema informtico 41 42 Envio das facturas para o SA Separao dos duplicados da factura e introduo dos dados da factura no sistema informtico 43 Envio das facturas para a contabilidade Total 2152,4mt 118240 min 47 D T 283mt 15 Jan 1 Pela administrativa do SA De AS SA 14 Jan 1 D T 229mt 13 Jan 1 Pela administrativa da farmcia AS F 30Dez AS F 10mt V F 5mt 29 Dez ( tarde) 30 Dez 1 1 V T 29 Dez Restante quantidade pedida; transporte local AS F AS F 10mt V F 5mt 19 Dez ( tarde) 19 Dez ( tarde) 22 Dez (de manh) 1 1 1 Este produto (cont.) entregue semanalmente T/A* V rea T DP Tempo 19 Dez NPE Comentrios Transporte local
Classificao do produto: B
Mapeamento das Actividades do Processo Administrativo de Consulta do Produto
113
Consulta Produto: GUA DESTILADA 10 ML Classificao do produto: C Mapeamento das Actividades do Processo Administrativo de Consulta do Produto
Actividades 1 2 3 Pedido da gerao de produtos no computador Identificao dos produtos em falta Ajustamento dos produtos em falta 4 5 6 7 8 Elaborao do pedido de compra Envio do pedido de comprapara o SA Recepo do pedido de compra no SA Reformulao do pedido de compra Elaborao e impresso dos pedidos de oramento 9 Envio de faxes para os fornecedores com pedido de oramento 10 11 Recepo de faxes com resposta dos fornecedores Envio de faxes com resposta para a rea das aquisies 12 13 14 Reformulao da folha de pedido de compra Conferncia dos pedidos de compra Elaborao, impresso e confirmao do mapa comparativo das respostas 15 Envio do mapa comparativo das respostas para a farmcia 16 17 Escolha do fornecedor Envio do mapa comparativo das respostas para o SA (continua) AS D F T 2mt 229mt 10 Dez. 15:30h (20min) 10 Dez 16:00h 1 Pela administrativa da farmcia 1 D T 229mt 10 Dez 15:00h 1 Pela administrativa da farmcia, no veio de propsito buscar AS SA 4,7 mt D SA 09 Dez. 11:00h (5 min) 09 Dez. 14:30h / 15:55h 1 1 D SA 4,7mt 09 Dez 10:00h 1 D SA 4,9mt V SA 03 Dez 15:12h at 05 Dez s 14:20 05 Dez 14:30h 1 Pela administrativa do SA 1 V T 4,9mt AS SA D SA D SA D T 229mt 27 Nov. 14:00h (5min.) 27 Nov. 14:05h (5 min) 02 Dez 14:30h (30 min) 02 Dez 15:15h (3 min) 03 Dez 9:55h 1 1 Todos os pedidos vo com nota de muito urgente. 1 2 1 Pela administrativa da farmcia V F 2mt D F 2mt V F 1mt T/A* V rea F DP Tempo 17 Nov. 10:30h / 24 Nov. 10:00h 24 Nov. 11:00h s 13:00 24 Nov. 14:00h s 16:00h 26 Nov. 10:30h 7 1 1 NPE 1 Comentrios
115
(continuao) Actividades 18 Recepo do mapa comparativo das respostas no SA 19 Elaborao e impresso do mapa geral de adjudicaes 20 Envio do mapa geral de adjudicaes para a sala de reunies 21 22 23 24 25 26 27 28 Confirmao do mapa geral de adjudicaes Envio do mapa geral de adjudicaes para o CA Autorizao do mapa geral de adjudicaes Envio do mapa geral de adjudicaes para o SA Emisso da nota de encomenda Assinatura da nota de encomenda Confirmao da nota de encomenda Separao e arquivo dos duplicados da nota de encomenda 29 Envio de fax para o fornecedor com a nota de encomenda 30 Envio da nota de encomenda para a farmcia 31 32 Arquivo das notas de encomenda Pedido do produto ao fornecedor D F 18 Dez 1 Fornecedor ligou para a farmcia a confirmar entrega do material 33 Transporte do produto para o hospital (continua) V T 18 Dez Transporte local D SA 18 Dez 1 D T 229mt 17 Dez ( tarde) 1 Pela administrativa do SA V SA 4,9mt 17 Dez 14:25h (3s) 1 D SA 11,1mt D SA 11,1mt 17 Dez (de manh) 17 Dez ( tarde) 1 1 D SA 5mt V SA 4,7mt 15 Dez ( tarde) 16 Dez 1 1 D T 298mt 15 Dez 13:30h 1 Pela administrativa do SA D CA 9,5mt 12 Dez 1 D T 298mt 12 Dez 1 Pela administrativa do SA D SA 8mt 12 Dez 1 D T 13,2mt 11 Dez 1 Pela administrativa do SA AS SA 4,7mt 10 Dez 16:20h 1 T/A* D rea SA DP Tempo 10 Dez 16:05h NPE 1 Comentrios
116
(continuao) Actividades 34 35 36 Recepo e confirmao do produto Conferncia da nota de encomenda e factura Introduo da nota de encomenda no sistema informtico 37 38 Envio da factura para o SA Separao dos duplicados da factura e introduo dos dados da factura no sistema informtico 39 Envio da factura para a contabilidade Total 2152,4mt 18240 min 48 D T 283mt 15 Jan 1 Pela administrativa do SA De AS SA 14 Jan 1 D T 229mt 13 Jan 1 Pela administrativa da farmcia AS F AS F 10mt T/A* V rea F DP 5mt Tempo 18 Dez ( tarde) 19 Dez ( tarde) 22 Dez (de manh) 1 1 NPE 1 Comentrios
117
ANEXO V Mapeamento do processo administrativo de ajuste directo dos produtos de classificao B e C
Ajuste Directo Produto: DIETA COM NORMALIZAO POLM. DIABETES Mapeamento do processo administrativo de ajuste directo do produto
Actividades Pedido da gerao de 1 produtos no computador 2 3 4 5 6 7 Identificao dos produtos em falta Ajustamento dos produtos em falta Elaborao do pedido de compra Envio do pedido de compra para o SA Recepo do pedido de compra no SA Reformulao do pedido de compra Elaborao e impresso 8 dos pedidos de oramento Envio de fax para o 9 fornecedor com pedido de oramento 10 Recepo de fax com resposta do fornecedor Envio de Fax com 11 resposta para seco responsvel 12 13 Reformulao do pedido de compra" Conferncia do pedido de compra Elaborao e impresso 14 do mapa geral de adjudicaes Envio do mapa geral 15 de adjudicaes para a farmcia 16 Conferncia do mapa geral de adjudicaes Envio do mapa geral 17 de adjudicaes para o SA (continua) D T 229mt D F 2mt 10 Dez. 15:20h (10min) 10 Dez 16:00h 1 Pela administrativa da farmcia 1 D T 229mt 10 Dez 15:00h 1 Pela administrativa da farmcia AS SA 4,7 mt D SA 09 Dez. 10:50h (10 min) 09 Dez. 13:30h / 16:05h 1 1 D SA 4,7mt 09 Dez 09:00h 1 D SA 4,9mt 05 Dez 1 V SA 05 Dez 14:20h 1 AS SA 4,9mt 03 Dez 11:42h 1 AS SA D SA D SA D T 229mt V F 2mt D F 2mt V F 1mt 24 Nov. 11:00h s 13:00 24 Nov. 14:00h s 16:00 25 Nov. 9:00h / 26 Nov. 16:00 27 Nov. 14:00h (5min.) 27 Nov. 14:05h (5 min) 02 Dez 14:30h (30 min) 03 Dez 09:45h (2 min) 1 Todos os pedidos vo com nota de muito urgente Pela administrativa do SA 1 2 1 Pela administrativa da farmcia 7 1 1 T/A* V rea F DP Tempo 17 Nov. 10:30h / 24 Nov. 10:00h NPE 1 Comentrios
121
(continuao) Actividades Recepo do mapa 18 geral de adjudicaes no SA Envio do mapa geral 19 de adjudicaes para a sala de reunies 20 Confirmao da nota de encomenda Envio do mapa geral 21 de adjudicaes para o CA Autorizao do mapa 22 geral de adjudicaes Envio do mapa geral 23 de adjudicao para o SA 24 25 26 Emisso da nota de encomenda Conferncia da nota de encomenda Confirmao da nota de encomenda Separao e arquivo 27 dos duplicados da nota de encomenda Envio de fax para o 28 fornecedor com a nota de encomenda Envio da nota de 29 encomenda para a farmcia Arquivo das notas de 30 encomenda Pedido do produto ao 31 fornecedor pela farmcia 32 Transporte do produto para o hospital Entrega e conferncia 33 do produto na farmcia V F 5mt 19 Dez 1 O fornecedor no tinha a quantidade total para entrega V T 19 Dez Transporte local V F D SA 18 Dez (de manh) 18 Dez ( tarde) 1 1 D T 229mt 17 Dez ( tarde) 1 Pela administrativa do SA V SA 4,9mt 17 Dez 14:30h (3s) 1 D SA 11,1mt D SA 11,1mt D SA 5mt V SA 4,7mt 15 Dez ( tarde) 16 Dez ( tarde) 17 Dez (de manh) 17 Dez ( tarde) 1 1 1 1 D T 298mt 15 Dez 13:30h 1 Pela administrativa do SA D CA 9,5mt 12 Dez 1 D T 298mt 12 Dez 1 Pela administrativa do SA AS SA 8mt 12 Dez 1 D T 13,2mt 10 Dez 16:20h 1 T/A* D rea SA DP Tempo 10 Dez 16:05h NPE 2 Comentrios
122
(continua)
(continuao) Actividades 34 Conferncia da nota de encomenda e factura Introduo da nota de 35 encomenda no programa informtico 36 Envio da factura para o SA Desagregao dos duplicados da factura Separao dos duplicados da factura e 38 introduo dos dados da factura no sistema informtico Envio da factura para a 39 contabilidade 2132,7mt 15840min 46 D T 283mt 8 Jan 1 Pela administrativa do SA AS e D SA 7 Jan 1 AS eD D SA 5 Jan 1 T 229mt 26 Dez 1 Pela administrativa da farmcia D F T/A* AS rea F DP 10mt Tempo 19 Dez ( tarde) 22 Dez 1 NPE 1 Comentrios
37
Total
123
Ajuste Directo Produto: DEXAMETASONA 500 MG Classificao do produto: C Mapeamento do processo administrativo de ajuste directo do produto
Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 Pedido da gerao de produtos no computador Identificao dos produtos em falta Ajustamento dos produtos em falta Elaborao do Pedido de Compra Envio do Pedido de Compra para o SA Recepo do Pedido de compra no SA Reformulao do Pedido de Compra Elaborao e impresso dos pedidos de oramento 9 Envio de fax para o fornecedor com pedido de oramento 10 11 Recepo de fax com resposta do fornecedor Envio de Fax com resposta para seco responsvel 12 13 14 Reformulao do pedido de compra" Conferncia do pedido de compra Elaborao e impresso do mapa geral de adjudicaes 15 Envio do mapa geral de adjudicaes para a farmcia 16 17 Conferncia do mapa geral de adjudicaes Envio do mapa geral de adjudicaes para o SA D T 229mt D F 2mt 10 Dez. 15:20h (10min) 10 Dez 16:00h 1 Pela administrativa da farmcia (continua) 1 D T 229mt 10 Dez 15:00h 1 Pela administrativa da farmcia AS SA 4,7 mt D SA 09 Dez. 10:50h (10 min) 09 Dez. 13:30h / 16:05h 1 1 D SA 4,7mt 09 Dez 09:00h 1 D T 4,9mt 05 Dez 1 Pela administrativa do SA V SA 05 Dez 14:20h 1 V SA 4,9mt 03 Dez 9:55h 1 AS SA D SA D SA D T 229mt V F 2mt D F 2mt V F 1mt T/A* V rea F DP Tempo 17 Nov. 10:30h / 24 Nov. 10:00h 24 Nov. 11:00h s 13:00 24 Nov. 14:00h s 16:00 25 Nov. 9:00h / 26 Nov. 16:00 27 Nov. 14:00h (5min.) 27 Nov. 14:05h (5 min) 02 Dez 14:30h (30 min) 03 Dez 09:45h (2 min) 1 Todos os pedidos vo com nota de muito urgente. 1 2 1 Pela administrativa da farmcia 7 1 1 NPE 1 Comentrios
125
(continuao) Actividades 18 Recepo do mapa geral de adjudicaes no SA 19 Envio do mapa geral de adjudicaes para a sala de reunies 20 21 22 23 24 25 26 27 Confirmao da nota de encomenda Envio do mapa geral de adjudicaes para o CA Autorizao do mapa geral de adjudicaes Envio do mapa geral de adjudicao para o SA Emisso da nota de encomenda Conferncia da nota de encomenda Confirmao da nota de encomenda Separao e arquivo dos duplicados da nota de encomenda 28 Envio de fax para o fornecedor com a nota de encomenda 29 Envio da nota de encomenda para a farmcia 30 31 32 33 34 Arquivo das notas de encomenda Pedido do produto ao fornecedor pela farmcia Transporte do produto para o hospital Entrega e conferncia do produto na farmcia Conferncia da nota de encomenda e factura (continua) AS F 10mt 19 Dez ( tarde) 1 V F 5mt 19 Dez ( tarde) 1 V T 19 Dez ( tarde) Transporte local V F 18 Dez ( tarde) 1 D SA 18 Dez 1 D T 229mt 17 Dez ( tarde) 1 Pela administrativa do SA V SA 4,9mt 17 Dez 14:30h 1 D SA 11,1mt 17 Dez ( tarde) 1 D SA 11,1mt 17 Dez (de manh) 1 D SA 5mt 16 Dez ( tarde) 1 V SA. 4,7mt 15 Dez ( tarde) 1 D T 298mt 15 Dez 13:30h 1 Pela administrativa do SA D CA 9,5mt 12 Dez 1 D T 298mt 12 Dez 1 Pela administrativa do SA AS SA 8mt 12 Dez 1 D T 13,2mt 10 Dez 16:20h 1 T/A* D rea SA DP Tempo 10 Dez 16:05h NPE 2 Comentrios
126
(continuao) Actividades 35 Introduo da nota de encomenda no programa informtico 36 Envio da factura para o SA 37 Desagregao dos duplicados da factura 38 Separao dos duplicados da factura e introduo dos dados da factura no sistema informtico 39 Envio da factura para a contabilidade Total 2132,7mt 1584min 46 D T 283mt 8 Jan 1 Pela administrativa do SA De AS De AS D SA. 7 Jan 1 SA 5 Jan 1 T 229mt 26 Dez 1 Pela administrativa da farmcia T/A* D rea F DP Tempo 22 Dez ( tarde) NPE 1 Comentrios
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Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa

APLICAO DO LEAN MANAGEMENT AO PROCESSO DE AQUISIO DE PRODUTOS FARMACUTICOS UM CASO DE ESTUDO

Susana da Silva Bendito

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

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Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Percentagem da Despesa Total Consolidada por Ministrios

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Material de manuteno e conservao

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Para um PRODUTO/ SERVIO especifico Definir VALOR

Definir a VALUE STREAM

Deixar o cliente puxar o produto PULL

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Tcnicas para assegurar a continuidade no fluxo de produtos

Design Recepo de encomendas

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Legenda: A= forte correlao/ utilidade; M= mdia correlao/utilidade; B= baixa correlao /utilidade

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Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

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Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

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Aplicao do Lean Management ao Processo de Aquisio de Produtos Farmacuticos Caso de Estudo

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