AP2 Perodo - 2008/2

1. Diversas so as aes que as organizaes podem empreender para estimular o desenvolvimento de seus funcionrios, sendo que muitas delas so dependentes de outras para atingir seus objetivos. Desta forma, o Desenvolvimento de Pessoas um processo integrado que utiliza diversas ferramentas visando desenvolver os funcionrios no somente para suas atividades atuais, mas prepar-los para desafios futuros. Descreva da forma mais completa possvel o que Gesto de Desempenho e Rotao de Funes:
GESTO DO DESEMPENHO A avaliao de desempenho uma das ferramentas mais versteis de que os gerentes dispem para o desenvolvimento de pessoas. Ela serve a diversos propsitos, com benefcios tanto para os funcionrios como para a empresa, dentre os quais alguns aspectos podem ser destacados: dar aos funcionrios a oportunidade de discutir regularmente seu desempenho com o superior imediato (feedback entre as chefi as e funcionrios); fornecer ao supervisor e ao avaliado a oportunidade de identifi car os pontos fortes e os que necessitam de desenvolvimento; permitir ao supervisor recomendar um programa especfi co para ajudar um funcionrio a aprimorar seu desempenho; estabelecer possibilidades de desenvolvimento de carreira do funcionrio; permitir o alinhamento entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. As avaliaes de desempenho podem se basear em atitudes, comportamentos, competncias (ex.: comunicao, liderana, capacidade para trabalhar em equipe), resultados (ex.: receita de vendas, volumes de produo, nvel de absentesmo) ou uma mescla destes itens. Dentre os diversos processos de avaliao, destacam-se dois que so os mais utilizados pelas organizaes: Avaliao chefe-subordinado (top-down): a avaliao de desempenho realizada pelo superior hierrquico do funcionrio. O avaliado faz uma auto-avaliao e posteriormente se rene com sua hierarquia para debater seu desempenho. Avaliao 360 graus: destina-se a fornecer aos funcionrios a viso mais precisa possvel, com pareceres diversos do superior hierrquico, de clientes internos, de subordinados, e outros. Este sistema combina mais informaes do que uma avaliao de desempenho comum, por isso diversas empresas o tm adotado. ROTAO DE FUNES: Tambm denominado job rotation, significa a movimentao das pessoas em vrias posies nas organizaes com o objetivo de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotao de funes pode ser vertical ou horizontal. A rotao vertical significa uma promoo provisria para uma posio mais complexa (ex.: substituir a chefia durante suas frias). A rotao horizontal funciona como uma transferncia lateral de curto prazo para absoro de conhecimentos e experincias da mesma complexidade (ex.: sair temporariamente da funo treinamento e trabalhar em Cargos & Salrios por seis meses). A rotao de funes representa uma excelente medida para ampliar a exposio de pessoas s operaes da organizao e transformar especialistas em generalistas. Permite o aumento das experincias individuais e estimula o desenvolvimento de novas idias ao mesmo tempo que proporciona oportunidades para uma avaliao mais ampla e confivel do funcionrio (CHIAVENATO, 2004).

2. Metodologia significa a forma como os treinamentos podem ser aplicados. Dentre as principais metodologias apresentadas no curso, escolha trs e explique detalhadamente suas caractersticas:
Expositivo (em sala de aula): a metodologia mais antiga e a mais utilizada. H um instrutor presente durante todo o tempo e grande a troca de informaes, considerando que os treinandos tm grande oportunidade de fazer perguntas e contraperguntas, sanar dvidas e apresentar argumentos. A desvantagem deste mtodo que grande o risco de os treinandos adotarem somente a postura de ouvintes em grande parte do tempo. On the job (no trabalho): Esta forma de treinamento acontece no prprio trabalho. So utilizados as mquinas e os instrumentos do prprio local onde acontece o trabalho, o que faz com que tenha custo reduzido e apresente resultados mais rapidamente, j que estes so mais perceptveis. No entanto, uma desvantagem o fato de que, se o treinamento no for bem planejado, pode-se prejudicar o andamento das tarefas a serem realizadas pelos profissionais, o que pode levar ao nocumprimento das metas e dos prazos a serem atingidos pela empresa. Jogos: A forma ldica de treinamento pode proporcionar descontrao, integrao e motivao no treinamento. Normalmente bem aceitos pelos treinandos, os jogos apresentam simulaes o mais prximas possvel da realidade, proporcionando aprendizado quanto tomada de decises e ao desenvolvimento ou aprimoramento de habilidades, como cooperao, compreenso, cordialidade, respeito, capacidade de ouvir, transigncia e flexibilidade. A desvantagem que, se no houver o comprometimento e a seriedade suficientes por parte dos treinandos, esta forma de treinamento pode desviar-lhes a ateno, fazendo com que o percebam de forma excessivamente ldica.

A distncia: Como o prprio nome diz, o treinamento feito a distncia, sem a presena de um instrutor. Normalmente, so elaboradas apostilas ou algum outro material didtico que so fornecidos ao treinando (aulas na Web, CD-ROMs etc.), possibilitando que sejam estudados sempre que ele assim o desejar. Embora apresente diversas vantagens, como tratamento imparcial para com os treinandos e flexibilidade de horrio, este mtodo nem sempre o recomendado, considerando que h temas que so muito complexos e, portanto, de difcil explanao em um treinamento totalmente a distncia, a menos que haja algum contato presencial ou alguma maneira de os treinandos sanarem suas dvidas, como acontece no curso de graduao que voc est fazendo, e no h dilogo entre instrutor e treinando, j que se trata de um aprendizado solitrio. E-learning (Electronic learning): Pode ser realizado por meio da internet, intranet, CD-ROM ou programa instalado no computador. Distingue-se do treinamento a distncia por ser realizado online: o instrutor orienta os aprendizes atravs de email, por meio do qual o treinando pode receber o material didtico e as orientaes do instrutor. Ao aprendiz tambm possvel participar de fruns eletrnicos, fazer download de arquivos e documentos, entrar em salas de bate-papo e usufruir outros recursos. Esse tipo de servio pode ser preparado pela prpria empresa ou pode ser adquirido em fornecedores especficos. No entanto, embora seja muito utilizado atualmente, este mtodo possui vantagens e desvantagens. Entre as vantagens, esto: oferece comodidade ao usurio, ou seja, ele pode realiz-lo onde quiser e quando quiser, pois o contedo estar ali, apenas aguardando que ele o acesse, sem quaisquer barreiras geogrficas; de baixo custo para a empresa. requer muita disciplina por parte do usurio; facilita a interrupo ou disperso durante o treinamento; no h contato pessoal entre o treinando e o instrutor.

Entre as desvantagens, esto:

Job rotation (rotao de cargos): Neste mtodo, o treinando passa um certo perodo realizando uma determinada tarefa que no a sua original, o que no chega a representar uma qualificao aprofundada. Conhecer os outros cargos relacionados permite ao profissional desempenhar a macrotarefa, ou seja, aquela que ir satisfazer aos objetivos da organizao. Ter uma viso global da empresa melhora a capacidade de inovao e proporciona compreenso das questes relacionadas ao trabalho, formando profissionais multifuncionais e mais comprometidos, alm de proporcionar grande experincia e minimizar os problemas relacionados a conflitos interpessoais ou ao cansao com a rotina das tarefas executadas. A desvantagem que, se no houver um planejamento cuidadoso, as tarefas podem no ser realizadas a tempo e a contento, podendo atrasar ou sofrer queda na qualidade. Conferncia ou palestra: Neste caso, grande o nmero de participantes e feita uma exposio oral sobre um assunto. A desvantagem que pequeno o grau de interao entre participantes e palestrante. Estudo de caso: Aos participantes so apresentados casos, que devem ser analisados profundamente, com a finalidade de serem apresentadas sugestes para a soluo dos mesmos. H uma grande troca de experincias. No entanto, alguns crticos apontam como desvantagens a falta de rigor e o fato de ser muito extenso, demandando muito tempo para ser concludo. Dramatizao: Os treinandos atuam como atores representando uma situao que seja de interesse da empresa para atingir os objetivos do treinamento em questo. Nela, eles podem compartilhar seus verdadeiros pensamentos e sentimentos. A partir da, possvel conhecer seus procedimentos e preocupaes. A desvantagem que pode apresentar algum grau de resistncia junto aos indivduos mais inibidos. Dinmica de grupo: Criado em 1914 por KURT LEWIN, o mtodo no pretende resolver problemas, mas conduzir cada integrante conscincia de sua existncia, deixando a ele mesmo a busca pela soluo. So utilizadas brincadeiras e exerccios que so vivenciados em uma simulao, proporcionando situaes com as quais os treinandos podero lidar de forma autntica. Contudo, pessoas mais conservadoras e tmidas podem no se adaptar a este tipo de treinamento.

3. O equilbrio interno um dos dilemas que os profissionais de Cargos & Salrios encontram no decorrer do processo de construo de uma poltica salarial. O equilbrio interno ir definir se a estrutura salarial ser igual entre todos os cargos/ setores ou se ir privilegiar algum cargo, gerncia ou diretoria em funo de suas contribuies para o resultado da empresa. Dentre os outros seis dilemas que os profissionais de Cargos & Salrios encontram no decorrer do processo de construo de uma poltica salarial, escolha trs e os descreva detalhadamente.

Equilbrio externo: Visa adequar o posicionamento dos salrios da empresa em relao ao mercado, ou seja, a empresa deve definir se pretende pagar igual, abaixo ou acima do mercado e, alm disto, delimitar o quanto abaixo ou acima. Para esta deciso, diversos dados devem ser analisados, como estratgia da empresa, ramo de negcio, composio do mercado de trabalho, sade financeira da empresa, entre outros. Se uma organizao necessita de mo-de-obra altamente qualificada e est localizada em uma regio com baixo nvel de desemprego, o salrio no representa uma parcela significativa de seus custos; se ela tem apresentado lucros de forma consistente nos ltimos anos, recomenda-se que seus salrios sejam, no mnimo, equivalentes mdia ou mediana de mercado. Remunerao Fixa ou Remunerao Varivel: A maioria das organizaes aplica a Remunerao Fixa como principal prtica salarial para seus empregados, e a forma de Remunerao Varivel mais comum a participao nos lucros e resultados, que normalmente no tem um peso grande no pacote de remunerao. As excees geralmente esto na fora de vendas, em que uma parcela importante do salrio varivel, ou seja, est correlacionada ao cumprimento das metas e objetivos estabelecidos e na remunerao de executivos, que nos ltimos anos tm observado o crescimento da parcela varivel de seu salrio, onde parte da remunerao est atrelada ao cumprimento das metas individuais e organizacionais. A combinao deste mix uma estratgica importante para definio da poltica salarial. Desempenho ou tempo de casa: No passado, a evoluo salarial nas organizaes estava fortemente vinculada ao tempo de casa. Mas este quadro se reverteu, com as empresas valorizando cada vez mais os resultados e contribuies de cada funcionrio. Desta forma, aumentos salariais e evoluo na carreira esto normalmente vinculados ao desempenho. A exceo ocorre ainda no setor pblico, que tem dificuldades de implementar uma remunerao por desempenho em funo da legislao vigente. Prmios monetrios ou no-monetrios: Uma nova modalidade de remunerao est sendo implementada pelas organizaes, que consiste em prmios no-monetrios. Podem ser aumento dos dias de frias, viagens financiadas pela empresa, reconhecimento dos destaques do ms etc. Remunerao aberta ou remunerao confidencial: No Brasil, as empresas tm grande resistncia de implementar um sistema de remunerao aberta, no qual os salrios no so confidenciais. Mais do que isto, as empresas normalmente no divulgam sequer as regras e polticas salariais. Provavelmente, o maior receio das organizaes est relacionado ao possvel questionamento acerca das decises dos gestores sobre o processo salarial. Na atualidade, algumas empresas esto revendo essa prtica e divulgando para todos os seus funcionrios, com maior nfase, as regras e prticas salariais. Centralizao ou descentralizao das decises: No processo de gesto salarial, necessrio decidir os nveis de autonomia de cada um no processo decisrio para definio dos aumentos salariais. Isto implica definir quem escolhe os contemplados, qual o percentual a ser aplicado, quais critrios a serem adotados etc. Normalmente as organizaes delegam s chefias a escolha dos funcionrios que sero promovidos ou tero reajustes salariais, mas centralizam a definio dos valores que sero aplicados.

4. Conceitualmente, pesquisa salarial um estudo de salrios e de benefcios que serve de base para a determinao da poltica salarial a ser adotada. Explique todas as etapas de uma pesquisa salarial:
Os critrios normalmente utilizados para a seleo de organizaes participantes de uma pesquisa salarial so, entre outros: Porte: nmero de funcionrios e faturamento. Regio: local em que est localizada a empresa. Competitividade de mo-de-obra: empresa que contrata pro-fissionais com perfil profissional semelhante ou que esteja aliciando funcionrios da empresa que est realizando a pesquisa. Segmento: a rea de atuao da empresa, como por exemplo, siderrgica, bancria, alimentcia, seguros etc. Estratgia de recursos humanos: poltica de recursos humanos adotada pela empresa (polticas de remunerao, seleo, treinamento, benefcios, entre outras). A partir dos critrios descritos, deve-se escolher as organizaes, pelo menos dez, que apresentem maior semelhana com a empresa que vai realizar a pesquisa salarial. Na seleo de cargos para uma pesquisa salarial, as variveis que devem ser consideradas so semelhantes s variveis para a escolha dos cargos-chave na avaliao de cargos, com destaque para: o nmero de empregados no cargo; a importncia estratgica do cargo para a organizao; os cargos devem representar os diversos nveis de complexidade, dos mais simples aos mais complexos; deve haver cargos de todas as reas da empresa; os cargos devem possuir descries com as responsabilidades e especificaes, necessrias para o entendimento e comparao do cargo; devem possuir representatividade no mercado de trabalho, pois se o cargo for especfico de uma determinada empresa, no ser possvel encontr-lo (pesquis-lo) no mercado. Escolhida as empresas e cargos que comporo a pesquisa, deve-se enviar convites para elas e aguardar aceitao. As empresas que participarem da pesquisa, recebero o resultado ao final da tabulao salarial.

Na pesquisa salarial as principais informaes que devem ser pesquisadas so: Salrios: valores praticados pela organizao. Os tipos de remunerao a pesquisar podem ser: salrio fixo, remunerao varivel de curto prazo (bnus, PLR Participao nos Lucros e Resultados, comisses de vendas), remunerao varivel de longo prazo e remunerao indireta (valores dos benefcios quantificados). Poltica de benefcios: os benefcios consistem em uma forma de remunerao, denominada salrio indireto, que representa uma parcela significativa da remunerao total e um aspecto importante na atrao e reteno de talentos. Na sua forma tradicional, os benefcios variam de acordo com o nvel do cargo ocupado pelo empregado. Polticas e procedimentos de gesto: o conhecimento das polticas e procedimentos de Recursos Humanos adotados pelas organizaes que atuam em um mesmo mercado torna-se, a cada dia, mais importante, pois esses fatores exercem influncia direta na competitividade das organizaes. As polticas e procedimentos incluem polticas de recrutamento, seleo, treinamento, administrao de pessoal e outras, bem como a estratgia de remunerao dos empregados, no que se refere remunerao bsica, remunerao de curto prazo e remunerao total, incluindo os benefcios quantificados. Aps a escolha das informaes que sero pesquisadas, a etapa seguinte a coleta dos dados nas empresas que participaro da pesquisa. Para que a coleta dos dados seja eficiente, so necessrias descries sumrias das responsabilidades e requisitos dos cargos. Dessa forma, evita-se eventuais distores causadas por comparaes(job-matching) baseadas somente no ttulo do cargo. As pesquisas podem ser realizadas a distncia, contando com o apoio do telefone, fax e correio eletrnico, mas o ideal que sejam realizadas pessoalmente, atravs de entrevistas com representantes qualificados das organizaes participantes. A ltima etapa da pesquisa salarial a tabulao dos dados, que a comparao de forma sistematizada das informaes que foram levantadas na pesquisa. Para elaborao dos relatrios da pesquisa, so utilizadas medidas estatsticas: Mnimo: menor salrio detectado para o cargo. 1 quartil: salrio abaixo do qual existe 25% do rol de salrios para o cargo. Mdia: mdia aritmtica da distribuio da amostra do rol do cargo. Mediana: valor central da distribuio da amostra do rol do cargo. 3 quartil: salrio abaixo do qual existe 75% do rol de salrios para o cargo. Mximo: maior salrio detectado para o cargo. Freqncia do cargo: nmero de informaes salariais para cada cargo.

5. Ser a base permanente de informao (documentao) sobre os empregados , atualmente, um dos principais objetivos da administrao de pessoal. Descreva detalhadamente os outros objetivos.

aplicar os preceitos legais/convencionais (coletivos e individuais), normas e polticas estabelecidas em todas as relaes de pessoal; prevenir passivos administrativos (Ministrio do Trabalho e Emprego, INSS, Receita Federal) e passivos trabalhistas (Justia do Trabalho MP do Trabalho); preservar o clima social, principalmente evitando greves e perdas de produo; ser base permanente de orientao trabalhista para: rea de RH: no estabelecimento das polticas de RH; elaborao de procedimentos de RH e decises do cotidiano; chefias: nas suas relaes com subordinados e nas tomadas de decises; todos os empregados: respondendo a dvidas e prestando orientao.

6. No processo de internacionalizao das empresas brasileiras, a rea de recrutamento e seleo das empresas tem um papel estratgico. Quando uma organizao decide instalar uma unidade em outro pas, ele deve decidir quais cargos sero ocupados expatriados e quais cargos sero ocupados por nativos. Quais so as vantagens de se enviar expatriados para posies no exterior?
Maior confiana: o expatriado j conhece a empresa, seus valores, j tem seu desempenho conhecido, por isto, a empresa tem maior confiana no expatriado. Aumenta a experincia dos executivos corporativos: uma oportunidade de desenvolvimento dos executivos da empresa envi-los para misses no exterior.

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Dentre as 6 questes abaixo, escolha 5 questes para a prova. Cada questo vale 2 pontos.

1, Algumas empresas tm substitudo os Centros de Treinamentos tradicionais pelas Universidades Corporativas. Conceitue Universidade Corporativa, descreva os principais motivos que levaram as empresas a investirem em Universidades Corporativas e sua relao com o e-learning:
Para Meister (1999), Universidade Corporativa um guarda-chuva estratgico para desenvolver e educar funcionrios, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratgias empresariais da organizao. A maioria das atividades das Universidades Corpora-tivas sustenta-se no plano virtual, por isto nem sempre preciso criar novas instalaes fsicas. O surgimento das Universidades Corporativas foi sustentado por cinco foras existente no ambiente econmico-social atual e que so, segundo Meister (1999): 7. Organizaes flexveis: a emergncia da organizao no-hierrquica, enxuta e flexvel, com capacidade de dar respostas rpidas ao turbulento ambiente empresarial. 8. Era do conhecimento: o advento e a consolidao da economia do conhecimento, na qual conhecimento a nova base para a formao de riqueza nos nveis individual, empresarial ou nacional. 9. Rpida obsolescncia do conhecimento: a reduo do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido de urgncia. 10. Empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida. 11. Educao para estratgia global: uma mudana fundamental no mercado da educao global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com viso global e perspectiva internacional dos negcios.

2. Conceitue Competncia Individual:

As competncias individuais, tambm conhecidas como competncias humanas ou competncias profissionais, referem-se s caractersticas que o funcionrio deve possuir para auxiliar a empresa na realizao de seus objetivos. Constituem a base das competncias organizacionais, pois, juntamente com outros recursos e processos, iro dar-lhe suporte. As competncias individuais so o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes do indivduo ou das equipes de trabalho e que iro gerar diferencial competitivo para a empresa. Trata-se no s de competncias tcnicas, mas tambm comportamentais. Vejamos: No meio empresarial, comum ouvir falar em CHA para designar o conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Conhecimentos so as informaes necessrias para a realizao de alguma tarefa. Eles podem ser adquiridos pela experincia profi ssional, pela educao formal ou por treinamento no trabalho. o saber acumulado do indivduo. Por exemplo, para ser analista de departamento de pessoal (DP), voc deve ter conhecimento de legislao trabalhista (CLT) e de rotinas do departamento. Habilidades referem-se proficincia na utilizao de ferramentas e equipamentos de trabalho. Traduzem-se na aplicao produtiva do conhecimento. Normalmente so comprovadas por meio de provas, certificados etc. Podem ser adquiridas em cursos tcnicos, leituras e estudos diversos ou no prprio trabalho, informalmente, como a concluso de um curso de Word. Atitudes - referem-se forma como o indivduo atua diante das circunstncias, sua conduta em relao ao trabalho, s situaes e s pessoas. Como exemplo, podemos citar a proatividade. Estas trs caractersticas conhecimentos, habilidades e atitudes iro refletir em um determinado desempenho profissional, gerando resultados (positivos ou negativos) para a organizao

3. Para a construo de um processo de Remunerao Funcional necessrio realizar a Descrio de Cargos, posteriormente Avaliar Cargos, fazer uma Pesquisa Salarial e, por fim definir a estrutura salarial (tabela e poltica salarial). Descreva de forma estruturada a etapa de realizao da Pesquisa Salarial:
A terceira etapa no modelo de remunerao funcional a realizao de uma pesquisa salarial, que consiste em verificar os salrios praticados por outras empresas e, desta forma, buscar estabelecer uma eqidade externa. Conceitualmente, pesquisa salarial um estudo de salrios e de benefcios que serve de base para a determinao da poltica salarial a ser adotada, permitindo organizao manter o equilbrio entre os salrios da organizao com os praticados pelo mercado (equilbrio externo). Os critrios normalmente utilizados para a seleo de organizaes participantes de uma pesquisa salarial so, entre outros: Porte: nmero de funcionrios e faturamento. Regio: local em que est localizada a empresa. Competitividade de mo-de-obra: empresa que contrata pro-fissionais com perfil profissional semelhante ou que esteja aliciando funcionrios da empresa que est realizando a pesquisa.

 Segmento: a rea de atuao da empresa, como por exemplo, siderrgica, bancria, alimentcia, seguros etc. Estratgia de recursos humanos: poltica de recursos humanos adotada pela empresa (polticas de remunerao, seleo, treinamento, benefcios, entre outras). A partir dos critrios descritos, deve-se escolher as organizaes, pelo menos dez, que apresentem maior semelhana com a empresa que vai realizar a pesquisa salarial. Na seleo de cargos para uma pesquisa salarial, as variveis que devem ser consideradas so semelhantes s variveis para a escolha dos cargos-chave na avaliao de cargos, com destaque para: o nmero de empregados no cargo; a importncia estratgica do cargo para a organizao; os cargos devem representar os diversos nveis de complexidade, dos mais simples aos mais complexos; deve haver cargos de todas as reas da empresa; os cargos devem possuir descries com as responsabilidades e especificaes, necessrias para o entendimento e comparao do cargo; devem possuir representatividade no mercado de trabalho, pois se o cargo for especfico de uma determinada empresa, no ser possvel encontr-lo (pesquis-lo) no mercado. Escolhida as empresas e cargos que comporo a pesquisa, deve-se enviar convites para elas e aguardar aceitao. As empresas que participarem da pesquisa, recebero o resultado ao final da tabulao salarial. Na pesquisa salarial as principais informaes que devem ser pesquisadas so: Salrios: valores praticados pela organizao. Os tipos de remunerao a pesquisar podem ser: salrio fixo, remunerao varivel de curto prazo (bnus, PLR Participao nos Lucros e Resultados, comisses de vendas), remunerao varivel de longo prazo e remunerao indireta (valores dos benefcios quantificados). Poltica de benefcios: os benefcios consistem em uma forma de remunerao, denominada salrio indireto, que representa uma parcela significativa da remunerao total e um aspecto importante na atrao e reteno de talentos. Na sua forma tradicional, os benefcios variam de acordo com o nvel do cargo ocupado pelo empregado. Polticas e procedimentos de gesto: o conhecimento das polticas e procedimentos de Recursos Humanos adotados pelas organizaes que atuam em um mesmo mercado torna-se, a cada dia, mais importante, pois esses fatores exercem influncia direta na competitividade das organizaes. As polticas e procedimentos incluem polticas de recrutamento, seleo, treinamento, administrao de pessoal e outras, bem como a estratgia de remunerao dos empregados, no que se refere remunerao bsica, remunerao de curto prazo e remunerao total, incluindo os benefcios quantificados. Aps a escolha das informaes que sero pesquisadas, a etapa seguinte a coleta dos dados nas empresas que participaro da pesquisa. Para que a coleta dos dados seja eficiente, so necessrias descries sumrias das responsabilidades e requisitos dos cargos. Dessa forma, evita-se eventuais distores causadas por comparaes(job-matching) baseadas somente no ttulo do cargo. As pesquisas podem ser realizadas a distncia, contando com o apoio do telefone, fax e correio eletrnico, mas o ideal que sejam realizadas pessoalmente, atravs de entrevistas com representantes qualificados das organizaes participantes. A ltima etapa da pesquisa salarial a tabulao dos dados, que a comparao de forma sistematizada das informaes que foram levantadas na pesquisa. Para elaborao dos relatrios da pesquisa, so utilizadas medidas estatsticas:

4. Descreva o conceito exemplifique os principais tipos de Remunerao Estratgica: Remunerao por habilidades: Para Picarelli Filho et al. (1997), a remunerao por habilidades uma forma inovadora de
avaliar o conhecimento e agregar valor ao trabalho e s atividades da organizao, alm de valorizar conhecimento, competitividade e habilidades dos funcionrios. Existem centenas de alternativas de remunerao varivel, mas o objetivo sempre o mesmo: garantir a convergncia de esforos para melhorar o desempenho da empresa (WOOD JNIOR; PICARELLI FILHO, 1999). O tipo de trabalho tratado pela remunerao por habilidades normalmente o trabalho operacional. Um funcionrio que tem destreza manual ter mais habilidade para selecionar peas defeituosas no controle de qualidade, do que um funcionrio que tem grande habilidade verbal. Pois o funcionrio com fluncia verbal se adapta e desempenha melhor funes nas quais ele tem de estar sempre trocando informaes com outras pessoas, como o caso de atendente de telemarketing. Conforme o trabalhador avana no seu nvel de habilidade, avana tambm progressivamente em termos de recompensa financeira. Este sistema ainda pouco praticado no mercado, pois est fortemente atrelado a um

programa de treinamento e desenvolvimento profissional fundamental para a prtica desse tipo de remunerao, que exige investimentos considerveis por parte da organizao (MARRAS, 2000). Remunerao por competncias: Apesar do desenvolvimento do sistema da remunerao por competncias ser um desenvolvimento natural do sistema de remunerao por habilidades, o tipo de trabalho tratado pela remunerao por competncias o trabalho de profissionais e executivos, caracterizado pela variedade, abstrao, incerteza e criatividade (PICARELLI FILHO et al.; 1997). A remunerao por competncias objetiva reduzir a distncia entre lderes e liderados, atravs de uma mudana organizacional, caracterizada pela descentralizao das decises, autonomia operacional e medio dos resultados pela agilidade, flexibilidade, eficcia e eficincia. Remunerao Varivel: Vinculado aos resultados apresentados Um vendedor que consegue atrair e manter seus clientes demonstra ter competncia no trato com estes profissionais e quanto mais clientes efetivos ele tiver mais ele pode obter em termos de remunerao varivel. Ele pode ser criativo e amvel no trato com as pessoas e isso se transformar em uma competncia para lidar com os clientes. Participao acionria: No Brasil, a participao acionria vem sendo utilizada como parte da remunerao de executivos, mas s recentemente ganhou popularidade. Para Wood Junior ; Picarelli Filho (1999), a participao acionria um dos componentes mais complexos da remunerao estratgica. Isso se deve tanto a dificuldades operacionais, causadas pelas implicaes com a legislao trabalhistas e a regulamentao do mercado financeiro, como a distncia entre a forma de remunerao e a percepo de seu benefcio. O objetivo essencial de um programa de participao acionria criar entre os funcionrios um senso de identidade, comprometimento e orientao para resultados. Uma de suas vantagens principais no implicar desembolso de caixa para a empresa. PLR: A PLR a unio de duas formas de remunerao varivel que se complementam e que passaram a ser adotadas em muitas empresas na forma de um programa s. Mas vejamos primeiramente cada uma delas em separado. Participao nos lucros e Participao nos

5 . Diversas so as influncias da legislao, principalmente da Constituio Federal e da CLT, e da justia do trabalho nas relaes entre as empresas e os sindicatos. Conceitue os aspectos abaixo, referentes legislao trabalhista: Data-base: o perodo do ano em que patres e empregados se renem para repactuar os termos dos seus contratos

coletivos de trabalho. A data-base varia de acordo com a categoria profissional. Acordo Coletivo: um pacto celebrado entre administrao de uma ou mais empresas e os representantes dos empregados, geralmente os sindicatos, para estabelecer procedimentos a serem observados na relao de emprego como: aumentos salariais, benefcios, condies de trabalho, garantia de emprego e outros tpicos ligados relao empregatcia (ARAUJO, 2006).
A greve uma suspenso temporria, coletiva e pacfica do trabalho como forma de conquistar certa reivindicao trabalhista, geralmente determinada pelo sindicato dos trabalhadores (CHIAVENATTO, 1989). Excluem-se deste

Direito de Greve:

escopo, portanto, tanto as paralisaes de iniciativa patronal (lockouts) como as formas de protesto que no implicam suspenso do trabalho, tais como operao tartaruga ou operao padro. Mas para que uma greve seja considerada legal, o representante dos trabalhadores (normalmente o sindicato) deve convocar os empregados, com 72 horas de antecedncia, para uma Assemblia Geral Extraordinria visando deliberar sobre a realizao da greve. Alm disto, nos casos de servios essenciais ao atendimento das necessidades da comunidade, como por exemplo, assistncia mdica e hospitalar, transporte coletivo, coleta de lixo, tratamento e abastecimento de gua; os sindicatos, os empregadores e os trabalhadores ficam obrigados, de comum acordo, a garantir, durante a greve, a prestao dos servios indispensveis ao atendimento das necessidades inadiveis da comunidade.

6. No processo de internacionalizao das empresas brasileiras, a rea de recrutamento e seleo das empresas tem um papel estratgico. Quando uma organizao decide instalar uma unidade em outro pas, ele deve decidir quais cargos sero ocupados expatriados e quais cargos sero ocupados por nativos. Quais so as vantagens de se enviar expatriados para posies no exterior e quais as vantagens de se contratar nativos?
Existem vantagens para cada um dos processos (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005), conforme descrito a seguir. Vantagens de contratar nativos (cidados do pas anfitrio) Custo menor: principalmente devido ao fato de no haver necessidade de se preocupar com custos de mudana, transportee moradia. Preferncias de governos do pas anfitrio: os governos locais normalmente foram as empresas a contratarem o mximo possvel de nativos, por meio de incentivos ou at mesmo atravs de restries ao trabalho de estrangeiros no pas.

 Conhecimento do ambiente e da cultura: os nativos conhecem os padres de comportamento estabelecidos na sociedade, o que fundamental, por exemplo, nas reas de Marketing, Vendas e Gesto de Pessoas. Facilidade da lngua: para os nativos, a comunicao flui mais naturalmente, pois no h a barreira de idiomas diferentes. Vantagens de enviar expatriados (cidados do pas de origem da empresa) Maior confiana: o expatriado j conhece a empresa, seus valores, j tem seu desempenho conhecido, por isto, a empresa tem maior confiana no expatriado. Aumenta a experincia dos executivos corporativos: uma oportunidade de desenvolvimento dos executivos da empresa envi-los para misses no exterior. De forma geral, no primeiro momento as empresas enviam um grande nmero de expatriados para implantar uma operao no exterior, mas com o passar do tempo a tendncia que somente os cargos estratgicos (diretor-geral ou diretor financeiro, por exemplo) fiquem sob a responsabilidade de expatriados, sendo a maioria dos demais cargos ocupada por nativos.

AP2 Perodo - 2009/2

1. Diversas so as aes que as organizaes podem empreender para estimular o desenvolvimento de seus funcionrios, sendo que muitas delas so dependentes de outras para atingir seus objetivos. Desta forma, o Desenvolvimento de Pessoas um processo integrado que utiliza diversas ferramentas visando desenvolver os funcionrios no somente para suas atividades atuais, mas prepar-los para desafios futuros. Descreva da forma mais completa possvel o que Coaching/ Mentoring e Rotao de Funes:
COACHING E MENTORING: Tradicionalmente, o coaching tem sido associado ao esporte. Todo atleta de ponta tem um coach (treinador). Nos ltimos anos, as organizaes se apropriaram desse conceito. Agora, bastante comum que uma organizao procure um coach para ajudar um funcionrio de destaque a alcanar suas metas, por meio de orientao e assessoramento ao desenvolvimento pessoal e profissional do indivduo. Assim sendo, os coaches ajudam as pessoas a se tornarem mais do que acham que podem ser, ou seja, um coach ajuda uma pessoa a expandir uma aptido, aumentar a sua performance ou at a mudar a forma como pensa (GOLDSMITH, 2003). O coach uma pessoa externa organizao contratada para prestar esse tipo de servio, e seu perfil exige ampla experincia profissional e de vida, alm de capacidade para exercer esse tipo de atividade. De forma semelhante ao coaching, o mentoring realizado por um profissional com grande experincia que d conselhos e atua como modelo; o que o diferencia do coaching que ele realizado por um funcionrio da prpria organizao. ROTAO DE FUNES: Tambm denominado job rotation, significa a movimentao das pessoas em vrias posies nas organizaes com o objetivo de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotao de funes pode ser vertical ou horizontal. A rotao vertical significa uma promoo provisria para uma posio mais complexa (ex.: substituir a chefia durante suas frias). A rotao horizontal funciona como uma transferncia lateral de curto prazo para absoro de conhecimentos e experincias da mesma complexidade (ex.: sair temporariamente da funo treinamento e trabalhar em Cargos & Salrios por seis meses). A rotao de funes representa uma excelente medida para ampliar a exposio de pessoas s operaes da organizao e transformar especialistas em generalistas. Permite o aumento das experincias individuais e estimula o desenvolvimento de novas idias ao mesmo tempo que proporciona oportunidades para uma avaliao mais ampla e confivel do funcionrio (CHIAVENATO, 2004). Job rotation (rotao de cargos): Neste mtodo, o treinando passa um certo perodo realizando uma determinada tarefa que no a sua original, o que no chega a representar uma qualificao aprofundada. Conhecer os outros cargos relacionados permite ao profissional desempenhar a macrotarefa, ou seja, aquela que ir satisfazer aos objetivos da organizao. Ter uma viso global da empresa melhora a capacidade de inovao e proporciona compreenso das questes relacionadas ao trabalho, formando profissionais multifuncionais e mais comprometidos, alm de proporcionar grande experincia e minimizar os problemas relacionados a conflitos interpessoais ou ao cansao com a rotina das tarefas executadas. A desvantagem que, se no houver um planejamento cuidadoso, as tarefas podem no ser realizadas a tempo e a contento, podendo atrasar ou sofrer queda na qualidade.

2. Metodologia significa a forma como os treinamentos podem ser aplicados. Dentre as principais metodologias (mtodos) apresentadas no curso, escolha quatro e explique detalhadamente suas caractersticas:
Mtodos:

Expositivo (em sala de aula): a metodologia mais antiga e a mais utilizada. H um instrutor presente durante todo o tempo e grande a troca de informaes, considerando que os treinandos tm grande oportunidade de fazer perguntas e contraperguntas, sanar dvidas e apresentar argumentos. A desvantagem deste mtodo que grande o risco de os treinandos adotarem somente a postura de ouvintes em grande parte do tempo. On the job (no trabalho): Esta forma de treinamento acontece no prprio trabalho. So utilizados as mquinas e os instrumentos do prprio local onde acontece o trabalho, o que faz com que tenha custo reduzido e apresente resultados mais rapidamente, j que estes so mais perceptveis. No entanto, uma desvantagem o fato de que, se o treinamento no for bem planejado, pode-se prejudicar o andamento das tarefas a serem realizadas pelos profissionais, o que pode levar ao nocumprimento das metas e dos prazos a serem atingidos pela empresa. Jogos: A forma ldica de treinamento pode proporcionar descontrao, integrao e motivao no treinamento. Normalmente bem aceitos pelos treinandos, os jogos apresentam simulaes o mais prximas possvel da realidade, proporcionando aprendizado quanto tomada de decises e ao desenvolvimento ou aprimoramento de habilidades, como cooperao, compreenso, cordialidade, respeito, capacidade de ouvir, transigncia e flexibilidade. A desvantagem que, se no houver o comprometimento e a seriedade suficientes por parte dos treinandos, esta forma de treinamento pode desviar-lhes a ateno, fazendo com que o percebam de forma excessivamente ldica. A distncia: Como o prprio nome diz, o treinamento feito a distncia, sem a presena de um instrutor. Normalmente, so elaboradas apostilas ou algum outro material didtico que so fornecidos ao treinando (aulas na Web, CD-ROMs etc.), possibilitando que sejam estudados sempre que ele assim o desejar. Embora apresente diversas vantagens, como tratamento imparcial para com os treinandos e flexibilidade de horrio, este mtodo nem sempre o recomendado, considerando que h temas que so muito complexos e, portanto, de difcil explanao em um treinamento totalmente a distncia, a menos que haja algum contato presencial ou alguma maneira de os treinandos sanarem suas dvidas, como acontece no curso de graduao que voc est fazendo, e no h dilogo entre instrutor e treinando, j que se trata de um aprendizado solitrio. E-learning (Electronic learning): Pode ser realizado por meio da internet, intranet, CD-ROM ou programa instalado no computador. Distingue-se do treinamento a distncia por ser realizado online: o instrutor orienta os aprendizes atravs de email, por meio do qual o treinando pode receber o material didtico e as orientaes do instrutor. Ao aprendiz tambm possvel participar de fruns eletrnicos, fazer download de arquivos e documentos, entrar em salas de bate-papo e usufruir outros recursos. Esse tipo de servio pode ser preparado pela prpria empresa ou pode ser adquirido em fornecedores especficos. No entanto, embora seja muito utilizado atualmente, este mtodo possui vantagens e desvantagens. Entre as vantagens, esto: oferece comodidade ao usurio, ou seja, ele pode realiz-lo onde quiser e quando quiser, pois o contedo estar ali, apenas aguardando que ele o acesse, sem quaisquer barreiras geogrficas; de baixo custo para a empresa. requer muita disciplina por parte do usurio; facilita a interrupo ou disperso durante o treinamento; no h contato pessoal entre o treinando e o instrutor.

Entre as desvantagens, esto:

Job rotation (rotao de cargos): Neste mtodo, o treinando passa um certo perodo realizando uma determinada tarefa que no a sua original, o que no chega a representar uma qualificao aprofundada. Conhecer os outros cargos relacionados permite ao profissional desempenhar a macrotarefa, ou seja, aquela que ir satisfazer aos objetivos da organizao. Ter uma viso global da empresa melhora a capacidade de inovao e proporciona compreenso das questes relacionadas ao trabalho, formando profissionais multifuncionais e mais comprometidos, alm de proporcionar grande experincia e minimizar os problemas relacionados a conflitos interpessoais ou ao cansao com a rotina das tarefas executadas. A desvantagem que, se no houver um planejamento cuidadoso, as tarefas podem no ser realizadas a tempo e a contento, podendo atrasar ou sofrer queda na qualidade. Conferncia ou palestra: Neste caso, grande o nmero de participantes e feita uma exposio oral sobre um assunto. A desvantagem que pequeno o grau de interao entre participantes e palestrante.

Estudo de caso: Aos participantes so apresentados casos, que devem ser analisados profundamente, com a finalidade de serem apresentadas sugestes para a soluo dos mesmos. H uma grande troca de experincias. No entanto, alguns crticos apontam como desvantagens a falta de rigor e o fato de ser muito extenso, demandando muito tempo para ser concludo. Dramatizao: Os treinandos atuam como atores representando uma situao que seja de interesse da empresa para atingir os objetivos do treinamento em questo. Nela, eles podem compartilhar seus verdadeiros pensamentos e sentimentos. A partir da, possvel conhecer seus procedimentos e preocupaes. A desvantagem que pode apresentar algum grau de resistncia junto aos indivduos mais inibidos. Dinmica de grupo: Criado em 1914 por KURT LEWIN, o mtodo no pretende resolver problemas, mas conduzir cada integrante conscincia de sua existncia, deixando a ele mesmo a busca pela soluo. So utilizadas brincadeiras e exerccios que so vivenciados em uma simulao, proporcionando situaes com as quais os treinandos podero lidar de forma autntica. Contudo, pessoas mais conservadoras e tmidas podem no se adaptar a este tipo de treinamento.

3. O equilbrio interno um dos dilemas que os profissionais de Cargos & Salrios encontram no decorrer do processo de construo de uma poltica salarial. O equilbrio interno ir definir se a estrutura salarial ser igual entre todos os cargos/ setores ou se ir privilegiar algum cargo, gerncia ou diretoria em funo de suas contribuies para o resultado da empresa. Dentre os outros seis dilemas que os profissionais de Cargos & Salrios encontram no decorrer do processo de construo de uma poltica salarial, escolha quatro e os descreva detalhadamente.
Equilbrio externo: Visa adequar o posicionamento dos salrios da empresa em relao ao mercado, ou seja, a empresa deve definir se pretende pagar igual, abaixo ou acima do mercado e, alm disto, delimitar o quanto abaixo ou acima. Para esta deciso, diversos dados devem ser analisados, como estratgia da empresa, ramo de negcio, composio do mercado de trabalho, sade financeira da empresa, entre outros. Se uma organizao necessita de mo-de-obra altamente qualificada e est localizada em uma regio com baixo nvel de desemprego, o salrio no representa uma parcela significativa de seus custos; se ela tem apresentado lucros de forma consistente nos ltimos anos, recomenda-se que seus salrios sejam, no mnimo, equivalentes mdia ou mediana de mercado. Remunerao Fixa ou Remunerao Varivel: A maioria das organizaes aplica a Remunerao Fixa como principal prtica salarial para seus empregados, e a forma de Remunerao Varivel mais comum a participao nos lucros e resultados, que normalmente no tem um peso grande no pacote de remunerao. As excees geralmente esto na fora de vendas, em que uma parcela importante do salrio varivel, ou seja, est correlacionada ao cumprimento das metas e objetivos estabelecidos e na remunerao de executivos, que nos ltimos anos tm observado o crescimento da parcela varivel de seu salrio, onde parte da remunerao est atrelada ao cumprimento das metas individuais e organizacionais. A combinao deste mix uma estratgica importante para definio da poltica salarial. Desempenho ou tempo de casa: No passado, a evoluo salarial nas organizaes estava fortemente vinculada ao tempo de casa. Mas este quadro se reverteu, com as empresas valorizando cada vez mais os 100 C E D E R J Gesto de Pessoas II | Fundamentos da gesto de cargos & salrios resultados e contribuies de cada funcionrio. Desta forma, aumentos salariais e evoluo na carreira esto normalmente vinculados ao desempenho. A exceo ocorre ainda no setor pblico, que tem dificuldades de implementar uma remunerao por desempenho em funo da legislao vigente. Prmios monetrios ou no-monetrios: Uma nova modalidade de remunerao est sendo implementada pelas organizaes, que consiste em prmios no-monetrios. Podem ser aumento dos dias de frias, viagens financiadas pela empresa, reconhecimento dos destaques do ms etc. Remunerao aberta ou remunerao confidencial: No Brasil, as empresas tm grande resistncia de implementar um sistema de remunerao aberta, no qual os salrios no so confidenciais. Mais do que isto, as empresas normalmente no divulgam sequer as regras e polticas salariais. Provavelmente, o maior receio das organizaes est relacionado ao possvel questionamento acerca das decises dos gestores sobre o processo salarial. Na atualidade, algumas empresas esto revendo essa prtica e divulgando para todos os seus funcionrios, com maior nfase, as regras e prticas salariais. Centralizao ou descentralizao das decises: No processo de gesto salarial, necessrio decidir os nveis de autonomia de cada um no processo decisrio para definio dos aumentos salariais. Isto implica definir quem escolhe os contemplados, qual o percentual a ser aplicado, quais critrios a serem adotados etc. Normalmente as organizaes delegam s chefias a escolha dos funcionrios que sero promovidos ou tero reajustes salariais, mas centralizam a definio dos valores que sero aplicados.

4.

Conceitualmente, pesquisa salarial um estudo de salrios e de benefcios que serve de base para a determinao da poltica salarial a ser adotada. Explique todas as etapas de uma pesquisa salarial:
Os critrios normalmente utilizados para a seleo de organizaes participantes de uma pesquisa salarial so, entre outros: Porte: nmero de funcionrios e faturamento. Regio: local em que est localizada a empresa. Competitividade de mo-de-obra: empresa que contrata pro-fissionais com perfil profissional semelhante ou que esteja aliciando funcionrios da empresa que est realizando a pesquisa. Segmento: a rea de atuao da empresa, como por exemplo, siderrgica, bancria, alimentcia, seguros etc. Estratgia de recursos humanos: poltica de recursos humanos adotada pela empresa (polticas de remunerao, seleo, treinamento, benefcios, entre outras). A partir dos critrios descritos, deve-se escolher as organizaes, pelo menos dez, que apresentem maior semelhana com a empresa que vai realizar a pesquisa salarial. Na seleo de cargos para uma pesquisa salarial, as variveis que devem ser consideradas so semelhantes s variveis para a escolha dos cargos-chave na avaliao de cargos, com destaque para: o nmero de empregados no cargo; a importncia estratgica do cargo para a organizao; os cargos devem representar os diversos nveis de complexidade, dos mais simples aos mais complexos; deve haver cargos de todas as reas da empresa; os cargos devem possuir descries com as responsabilidades e especificaes, necessrias para o entendimento e comparao do cargo; devem possuir representatividade no mercado de trabalho, pois se o cargo for especfico de uma determinada empresa, no ser possvel encontr-lo (pesquis-lo) no mercado. Escolhida as empresas e cargos que comporo a pesquisa, deve-se enviar convites para elas e aguardar aceitao. As empresas que participarem da pesquisa, recebero o resultado ao final da tabulao salarial. Na pesquisa salarial as principais informaes que devem ser pesquisadas so: Salrios: valores praticados pela organizao. Os tipos de remunerao a pesquisar podem ser: salrio fixo, remunerao varivel de curto prazo (bnus, PLR Participao nos Lucros e Resultados, comisses de vendas), remunerao varivel de longo prazo e remunerao indireta (valores dos benefcios quantificados). Poltica de benefcios: os benefcios consistem em uma forma de remunerao, denominada salrio indireto, que representa uma parcela significativa da remunerao total e um aspecto importante na atrao e reteno de talentos. Na sua forma tradicional, os benefcios variam de acordo com o nvel do cargo ocupado pelo empregado. Polticas e procedimentos de gesto: o conhecimento das polticas e procedimentos de Recursos Humanos adotados pelas organizaes que atuam em um mesmo mercado torna-se, a cada dia, mais importante, pois esses fatores exercem influncia direta na competitividade das organizaes. As polticas e procedimentos incluem polticas de recrutamento, seleo, treinamento, administrao de pessoal e outras, bem como a estratgia de remunerao dos empregados, no que se refere remunerao bsica, remunerao de curto prazo e remunerao total, incluindo os benefcios quantificados. Aps a escolha das informaes que sero pesquisadas, a etapa seguinte a coleta dos dados nas empresas que participaro da pesquisa. Para que a coleta dos dados seja eficiente, so necessrias descries sumrias das responsabilidades e requisitos dos cargos. Dessa forma, evita-se eventuais distores causadas por comparaes(job-matching) baseadas somente no ttulo do cargo. As pesquisas podem ser realizadas a distncia, contando com o apoio do telefone, fax e correio eletrnico, mas o ideal que sejam realizadas pessoalmente, atravs de entrevistas com representantes qualificados das organizaes participantes. A ltima etapa da pesquisa salarial a tabulao dos dados, que a comparao de forma sistematizada das informaes que foram levantadas na pesquisa. Para elaborao dos relatrios da pesquisa, so utilizadas medidas estatsticas: Mnimo: menor salrio detectado para o cargo. 1 quartil: salrio abaixo do qual existe 25% do rol de salrios para o cargo. Mdia: mdia aritmtica da distribuio da amostra do rol do cargo. Mediana: valor central da distribuio da amostra do rol do cargo. 3 quartil: salrio abaixo do qual existe 75% do rol de salrios para o cargo. Mximo: maior salrio detectado para o cargo. Freqncia do cargo: nmero de informaes salariais para cada cargo.

5. A legislao trabalhista tem forte influnica nas relaes de trabalho no Trabalho no Brasil. Explique detalhadamente os itens abaixo que so regulados pela legislao brasileira: Dissdio Coletivo: Pela legislao atual, no ocorrendo o acordo, qualquer uma das partes ou o Ministrio Pblico do Trabalho
poder requerer a instaurao de um processo de dissdio coletivo na Justia do Trabalho, que atuar, em um primeiro momento, como mediadora entre as partes na tentativa de conciliao. Em caso de malogro, a Justia do Trabalho participa como rbitro, proferindo uma sentena normativa com clusulas que devero vigorar no prazo estipulado para sua vigncia, geralmente de um ano. Constitui abuso do direito de greve a manuteno da paralisao aps a celebrao de acordo, conveno ou deciso da Justia do Trabalho. Conveno Coletiva: diferencia-se do acordo coletivo em funo dos atores do processo de negociao. Enquanto no acordo a relao entre empresa e sindicato dos trabalhadores, na conveno coletiva a negociao e o acordo ocorre entre o sindicato dos trabalhadores e o sindicato patronal (representando duas ou mais empresas). Data-Base: o perodo do ano em que patres e empregados se renem para repactuar os termos dos seus contratos coletivos de trabalho. A data-base varia de acordo com a categoria profissional.

6. No processo de internacionalizao das empresas brasileiras, a rea de recrutamento e seleo das empresas tem um papel estratgico. Quando uma organizao decide instalar uma unidade em outro pas, ele deve decidir quais cargos sero ocupados por expatriados e quais cargos sero ocupados por nativos. Quais so as vantagens de se enviar expatriados para posies no exterior e quais as vantagens de se contratar nativos?
Existem vantagens para cada um dos processos (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005), conforme descrito a seguir. Vantagens de contratar nativos (cidados do pas anfitrio) Custo menor: principalmente devido ao fato de no haver necessidade de se preocupar com custos de mudana, transportee moradia. Preferncias de governos do pas anfitrio: os governos locais normalmente foram as empresas a contratarem o mximo possvel de nativos, por meio de incentivos ou at mesmo atravs de restries ao trabalho de estrangeiros no pas. Conhecimento do ambiente e da cultura: os nativos conhecem os padres de comportamento estabelecidos na sociedade, o que fundamental, por exemplo, nas reas de Marketing, Vendas e Gesto de Pessoas. Facilidade da lngua: para os nativos, a comunicao flui mais naturalmente, pois no h a barreira de idiomas diferentes. Vantagens de enviar expatriados (cidados do pas de origem da empresa) Maior confiana: o expatriado j conhece a empresa, seus valores, j tem seu desempenho conhecido, por isto, a empresa tem maior confiana no expatriado. Aumenta a experincia dos executivos corporativos: uma oportunidade de desenvolvimento dos executivos da empresa envi-los para misses no exterior. De forma geral, no primeiro momento as empresas enviam um grande nmero de expatriados para implantar uma operao no exterior, mas com o passar do tempo a tendncia que somente os cargos estratgicos (diretor-geral ou diretor financeiro, por exemplo) fiquem sob a responsabilidade de expatriados, sendo a maioria dos demais cargos ocupada por nativos.

AD1 Perodo - 2008/1

1 Explique a diferena entre as funes Treinamento e Desenvolvimento e cite as principais ferramentas de Desenvolvimento utilizadas pelas organizaes: Desenvolvimento de Pessoas um conceito mais amplo do que treinar o indivduo para que ele execute suas tarefas e atividades profissionais. Na verdade, o desenvolvimento objetiva dotar o profissional de capacidade crtica, de competncias e valores que o capacitem a interagir e transformar o ambiente em que vive. Enquanto a maioria das aes de treinamento tem foco no curto prazo e no cargo atual, a funo desenvolvimento se preocupa com o mdio e longo prazo e tem o foco na carreira, visando capacitar o profissional para assumir novas e futuras posies na organizao.

Coaching
Responsabil. Social

Gesto de carreira Treinamento

Rotao de funes Feedback

Gesto do Desemepenho

Mentoring

Programas de Trainee

Figura 1.1: Instrumentos de Desenvolvimento de Pessoal 2 - Qual o conceito de metodologia de treinamento? Cite cinco metodologias utilizadas pelas empresas. Metodolgoia de treinamento significa a forma como os treinamentos podem ser aplicados. So exemplos de metodologia: expositivo (sala de aula), on the job (no traballho), jogos, a distncia, e-learning, conferncia ou palestra, estudo de caso, dramatizao e dinmica de grupo. 3 O que e-learning? Quais so as principais vantagens para as empresas para utilizao do e-learning? O e-learning uma modalidade de Ensino a Distncia (EaD), fortemente baseada na tecologia (informtica e telecomunicaes) em que o cerne da metodologia a separao fsica entre o instrutor e o treinando durante a maior parte do processo instrucional, mas normalmente envolve algum tipo de atividade que reduza a sensao de isolamento do aluno. Os benefcios do e-learning tambm se estendem para as organizaes, que segundo Rosenberg (2006, 47):
atravs do e-learning as organizaes podem alcanar pessoas que esto dispersas geograficamente, permite um grande nmero de participantes, melhora a eficincia do treinamento permitindo que mais informaes possam ser entregues para mais pessoas e a custo baixo, permite atualizao rpida dos contedos dos treinamentos e finalmente pode se usado para monitorar os resultados do treinamento, provendo um feedback e coaching de alta qualidade, que em alguns casos podem ser mais valiosos do que o curso propriamente dito.

4 Quais sos as etapas de um processo de remunerao funcional? A primeira etapa de uma remunerao funcional a descrio de cargos, na qual so coletados e registrados, em documento especfico, as tarefas, responsabilidades e requisitos de todos os cargos de uma organizao. Em seguida, os cargos so avaliados por um comit interno, composto por gerentes e representantes da rea de RH que tm como objetivo estabelecer uma hierarquia entre eles. Neste momento os cargos so comparados de forma a coloc-los em ordem de importncia (PONTES, 2002). Pela avaliao de cargos possvel estabelecer uma eqidade interna dos cargos.

A terceira etapa a realizao de uma pesquisa salarial, que consiste em verificar os salrios praticados por outras empresas e desta forma buscar estabelecer uma eqidade externa. A partir da Avaliao de Cargos e da Pesquisa Salarial, gerada a Tabela Salarial, que o principal componente de uma Estrutura Salarial. Ela contm os valores que sero pagos a cada cargo na organizao. Para finalizar a quarta e ltima etapa do processo de Remunerao Funcional, elaborada a Poltica Salarial, que consiste em definir as regras de gesto da rea de cargos e salrios. Nessa poltica devem constar os critrios de aumento salarial por mrito e promoo, os percentuais mximos que podem ser aplicados, as datas de realizao, os responsveis pela solicitao de aumentos, entre outros.

AD1 Perodo - 2008/2

1 O feedback uma ferramenta de grande importncia para o desenvolvimento pessoal e profissional Atravs dele, um colaborador pode saber sobre o seu desempenho e os resultados, sua atuao em um projeto especfico, sua forma de se relacionar com outras pessoas, seu estilo de liderana, seu modelo mental de tomada de deciso entre outros. Apesar do feedback ser uma ferramenta poderosa, nas organizaes a maioria dos gestores prefere ignorar essa responsabilidade. Comente as razes citadas por Stephen Robbins para esta resistncia: (2 pontos)
Para Robbins (2002) parece haver pelo menos trs razes: primeiro, porque os administradores se sentem desconfortveis em discutir o desempenho fraco diretamente com o subordinado. Como quase todo funcionrio pode apresentar resistncia melhoria em algumas reas, os administradores temem o confronto quando apresentam um feedback negativo. Segundo, muitos funcionrios se mostram defensivos quando seus pontos fracos so apontados. Em vez de aceitarem o feedback como construtivo e como uma base para melhoria do desempenho, alguns funcionrios desafiam a avaliao criticando o administrador ou colocando a culpa em outra pessoa. Por ltimo, os funcionrios tendem a superestimar seu prprio desempenho. Mesmo diante de uma boa avaliao, os funcionrios no a consideram suficientemente boa.

2 Segundo Meister (1999), as Universidades Corporativas so sustentadas por cinco foras existentes no ambiente econmico-social atual. Explique estas cinco foras: (2 pontos)

Organizaes flexveis: a emergncia da organizao no-hierrquica, enxuta e flexvel, com capacidade de dar respostas rpidas ao turbulento ambiente empresarial; Era do Conhecimento: o advento e a consolidao da economia do conhecimento, na qual conhecimento a nova base para a formao de riqueza nos nveis individual, empresarial ou nacional; Rpida obsolescncia do conhecimento: a reduo do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido de urgncia; Empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida; Educao para estratgia global: uma mudana fundamental no mercado da educao global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com viso global e perspectiva internacional dos negcios.

3 Conceitue competncias individuais: (2 pontos)

As competncias individuais so o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes do indivduo ou das equipes de trabalho e que iro gerar diferencial competitivo para a empresa. Trata-se no s de competncias tcnicas, mas tambm comportamentais. Vejamos: No meio empresarial, comum ouvir falar em CHA para designar o conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Conhecimentos so as informaes necessrias para a realizao de alguma tarefa. Eles podem ser adquiridos pela experincia profi ssional, pela educao formal ou por treinamento no trabalho. o saber acumulado do indivduo. Por exemplo, para ser analista de departamento de pessoal (DP), voc deve ter conhecimento de legislao trabalhista (CLT) e de rotinas do departamento. Habilidades referem-se proficincia na utilizao de ferramentas e equipamentos de trabalho. Traduzem-se na aplicao produtiva do conhecimento. Normalmente so comprovadas por meio de provas, certificados etc. Podem ser adquiridas em cursos tcnicos, leituras e estudos diversos ou no prprio trabalho, informalmente, como a concluso de um curso de Word. Atitudes referem-se forma como o indivduo atua diante das circunstncias, sua conduta em relao ao trabalho, s situaes e s pessoas. Como exemplo, podemos citar a proatividade.

4 Para avaliar se os resultados da gesto de cargos & salrios e seus objetivos esto sendo atingidos, alguns indicadores podem ser utilizados. Descreva estes indicadores: (2 pontos) Capacidade para atrair e reter talentos: as organizaes que possuem polticas salariais mais
agressivas, oferecendo bons salrios e um pacote de benefcios atraente, funcionam como um m no mercado de trabalho. Isso representa dizer que quem est trabalhando na empresa ir se esforar para permanecer e quem est de fora se sentir estimulado em tentar ingressar nesta empresa. O nvel de turnover (rotatividade de pessoal) e a capacidade de contratar bons profissionais no mercado so indicadores de resultados da gesto de cargos & salrios. Tratamento justo e eqitativo s pessoas: O ambiente de trabalho bastante influenciado pela gesto de cargos e salrios, pois se no h o cuidado de manter uma estrutura justa de remunerao entre os funcionrios ou se os salrios pagos pela empresa esto muito abaixo dos praticados no mercado, isto vai se refletir no ambiente de trabalho, podendo ocasionar perda de produtividade, diminuio do comprometimento dos funcionrios com a organizao, aumento da rotatividade de pessoa (turnover), maior nvel de absentesmo, entre outros. Um indicador de resultado para verificar a percepo de que os funcionrios tm sobre a gesto de salrios a realizao de pesquisa de clima organizacional. Controle dos custos: realizar a gesto de cargos & salrios sem uma limitao oramentria seria relativamente fcil, mas isto no possvel, pois os salrios tm um peso importante sobre os custos finais de produtos e servios das empresas. Desta forma, aumentos desproporcionais nos nveis salariais podem causar a perda de competitividade da organizao. O grande desafio conciliar a necessidade de atrair/ reter talentos e oferecer um salrio justo e compatvel com os praticados com o mercado, sem causar a perda de competitividade da organizao. Indicadores que podem ser utilizados para avaliar a influncia dos salrios sobre os custos da empresa so: evoluo percentual da massa salarial (total de salrios pagos aos funcionrios) em relao elevao dos nveis de inflao e peso dos salrios em relao ao custo final dos produtos ou servios da organizao. Cumprimento da legislao trabalhista: Muitas reclamaes trabalhistas podem ter origem na rea de Cargos & Salrios. Dentre as causas mais comuns, pode-se destacar o desvio de funo, que considera que funcionrios exercendo as mesmas atividades com mesmo grau de destreza, cuja diferena de tempo no cargo no seja superior a dois anos, devem receber o mesmo salrio. Outras leis tambm tm impacto direto na gesto de cargos & salrios, como, por exemplo, a que estabelece piso salarial mnimo para determinadas categorias profissionais. Desta forma, deve-se ter uma preocupao com as leis que regem as relaes de trabalho, visando no constituir um passivo trabalhista. Um indicador que pode ser utilizado para verificar a eficcia da gesto de cargos & salrios o nmero de aes trabalhistas ocasionadas por questes relacionadas poltica salarial da organizao.

AD1 Perodo - 2009/1

1 Apesar de ser pouco provvel encontrar um profissional plenamente desenvolvido, pois no existe perfeio humana, Najjar (2002) estabeleceu um perfil ideal, que pode ser utilizado para nortear as aes de desenvolvimento. Relacione as possveis formas de um profissional se desenvolver em cada um destes 5 fatores: (2 pontos) Formao: compreende a educao formal como graduao, especializaes e cursos realizados no
decorrer da vida e que contribuem principalmente para a aquisio de conhecimentos. Experincia: a parte prtica, as vivncias que um indivduo teve a oportunidade de enfrentar. Podem ser tanto questes profissionais (ex.: situaes de presso e estresse, sucessos e fracassos no trabalho e a evoluo da carreira) quanto questes familiares (ex.: constituio de uma famlia, o nascimento de um filho e os relacionamentos sociais). Essas vivncias reforam a formao das competncias e valores do indivduo. Riqueza de contatos pessoais: Tambm chamados network ou rede de relacionamentos. So os contatos, amizades e relacionamentos slidos construdos durante a vida. Esto diretamente ligados a questes como carter, tica e respeito que do sustentao a uma rede de contatos consistente e confivel. Perfil Educador e Pesquisador: Relacionado capacidade de buscar constantemente novos conhecimentos e, principalmente, predisposio para transmitir seus conhecimentos e experincias, sem receio de perder o poder pelo compartilhamento de informaes.

Conhecimento de Culturas Diversas: Significa conhecer e respeitar as diferenas culturais,

buscando

aprender com a diversidade de pensamento e opinies. 2 Competncias individuais o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo, que geram o diferencial competitivo para as empresas. No meio empresarial, o termo CHA usado para designar Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Defina estes trs conceitos: (2 pontos)
Conhecimentos so as informaes necessrias para a realizao de alguma tarefa. Eles podem ser adquiridos pela experincia profi ssional, pela educao formal ou por treinamento no trabalho. o saber acumulado do indivduo. Por exemplo, para ser analista de departamento de pessoal (DP), voc deve ter conhecimento de legislao trabalhista (CLT) e de rotinas do departamento. | Gesto por competncias Habilidades referem-se proficincia na utilizao de ferramentas e equipamentos de trabalho. Traduzem-se na aplicao produtiva do conhecimento. Normalmente so comprovadas por meio de provas, certificados etc. Podem ser adquiridas em cursos tcnicos, leituras e estudos diversos ou no prprio trabalho, informalmente, como a concluso de um curso de Word. Atitudes referem-se forma como o indivduo atua diante das circunstncias, sua conduta em relao ao trabalho, s situaes e s pessoas. Como exemplo, podemos citar a proatividade. Estas trs caractersticas conhecimentos, habilidades e atitudes iro refletir em um determinado desempenho profissional, gerando resultados (positivos ou negativos) para a organizao

3 Qual a influncia dos salrios sobre a motivao dos funcionrios? (2 pontos)

Cada pessoa tem diferentes necessidades (fatores de motivao), bem como diversos meios de atender a estas necessidades (fatores de satisfao). Com isso, a estratgia de se trabalhar com pessoas motivadas exige mais dedicao das chefias; elas devem conhecer as necessidades de cada um de seus subordinados (BERGAMINI, 1997) e cabe a estas chefias o papel de estimular, incentivar e provocar a motivao. Na verdade, devido complexidade do tema motivao, preciso analisar vrias escolas que versam sobre o tema e, a partir de seus pressupostos, buscar uma complementaridade de seus conceitos. Portanto, pode-se dizer que a remunerao no um fator motivador, mas isto no implica considerar que ela no tem influncia sobre a motivao. O salrio um fator de satisfao da necessidade humana, tendo em vista que, por intermdio dele, possvel alcanar ou representar diversas necessidades internas, tais como poder, realizao, status, necessidades fisiolgicas, de reconhecimento social e de segurana. Assim sendo, apesar de o salrio no ser um fator motivador, no se pode desprez-lo, pois ele um importante fator no processo de motivao e comprometimento dos colaboradores.

4 A primeira etapa para se desenvolver um sistema de Remunerao Funcional realizar a Descrio de Cargos: Apresente as principais etapas e caractersticas da Descrio de Cargos: (2 pontos)
A primeira etapa de uma remunerao funcional a descrio de cargos, na qual so coletados e registrados, em documento especfico, as tarefas, responsabilidades e requisitos de todos os cargos de uma organizao. A descrio de cargos deve utilizar regras que padronizem e facilitem o entendimento, sendo objetiva, clara e concisa, no deixando dvidas sobre o contedo e as caractersticas que distinguem um cargo do outro. O que cargo? Para definir o que cargo primeiramente preciso compreender os conceitos de tarefa, funo e especificao. Tarefa: a atividade executada por um indivduo na organizao. (Exemplos: atender clientes, arquivar documentos, elaborar relatrios, analisar dados de vendas etc.) Funo: o agregado de tarefas atribudas a cada indivduo na organizao. (Exemplos: secretria da rea de Marketing, secretria da rea de RH.) Especificao: so os requisitos necessrios para que os ocupantes do cargo possam realizar as atividades previstas para o cargo (escolaridade, experincia, conhecimentos etc.). Os cargos so classificados em categorias ocupacionais. No existe uma padronizao entre as empresas relativas a categorias profissionais, mas de forma geral, estas categorias so agrupadas em funo do nvel de complexidade das tarefas e das especificaes (requisitos) dos cargos. Nas empresas, as categorias mais comuns so: Gerencial: compreende os cargos de presidente, diretores, gerentes, coordenadores/ supervisores (cargos executivos). Especialista/ Administrativo: abrange os cargos de engenheiros, advogados, analistas, assistentes (nvel superior ou qualificao elevada). Operacional: inclui os cargos de tcnicos, lderes, operadores e auxiliares. O primeiro passo para realizar a descrio de cargos a coleta de dados sobre as tarefas do cargo e as especificaes exigidas dos seus ocupantes, sendo que os mtodos mais utilizados para a coleta de dados so:

 Observao in loco: utilizado para cargos cujas tarefas envolvam operaes manuais ou tarefas simples e repetitivas, quando as tarefas podem ser descritas e especificadas a partir da observao do funcionrio trabalhando. Formulrio: este mtodo indicado para todos os grupos ocupa-cionais e realizado atravs de questionrio padro distribudo ao ocupante do cargo e/ou chefia. A principal desvantagem pode ser o despreparo das chefias e funcionrios nas tcnicas de descrio de cargos. Entrevista: previamente estruturada e conduzida pelo analista de cargos e salrios. Apresenta melhores resultados qualitativos, mas demanda maior tempo para realizao. Mtodos combinados: para amenizar as desvantagens de cada mtodo no levantamento dos dados, a melhor forma utilizar todos os mtodos de forma combinada.

AD1 Perodo - 2009/2

1 A metodologia de treinamento significa a forma como os treinamentos podem ser aplicados e a escolha da tcnica a ser utilizada depender dos fatores avaliados durante o planejamento. Qualquer erro nesta anlise pode fadar o treinamento ao fracasso, o que implicar prejuzos para a empresa, seja em tempo, seja em dinheiro. Descreva os tipos de metodologia aplicados nos treinamento e explique detalhadamente a metodologia de rotao de cargos (job rotation): (2 pontos)
expositivo (em sala de aula); on the job (no trabalho); jogos; a distncia; e-learning (electronic learning); conferncia ou palestra; estudo de caso; dramatizao; dinmica de grupo; job rotation (rotao de cargos): Neste mtodo, o treinando passa um certo perodo realizando uma determinada tarefa que no a sua original, o que no chega a representar uma qualificao aprofundada. Conhecer os outros cargos relacionados permite ao profissional desempenhar a macrotarefa, ou seja, aquela que ir satisfazer aos objetivos da organizao. Ter uma viso global da empresa melhora a capacidade de inovao e proporciona compreenso das questes relacionadas ao trabalho, formando profissionais multifuncionais e mais comprometidos, alm de proporcionar grande experincia e minimizar os problemas relacionados a conflitos interpessoais ou ao cansao com a rotina das tarefas executadas. A desvantagem que, se no houver um planejamento cuidadoso, as tarefas podem no ser realizadas a tempo e a contento, podendo atrasar ou sofrer queda na qualidade.

2 O surgimento das Universidades Corporativas foi sustentado por cinco foras existente no ambiente econmico-social atual e que so, segundo Meister (1999). Detalhe estas cinco foras: (2 pontos)
Organizaes flexveis: a emergncia da organizao no-hierrquica, enxuta e flexvel, com capacidade de dar respostas rpidas ao turbulento ambiente empresarial. Era do conhecimento: o advento e a consolidao da economia do conhecimento, na qual conhecimento a nova base para a formao de riqueza nos nveis individual, empresarial ou nacional. Rpida obsolescncia do conhecimento: a reduo do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido de urgncia. Empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida. Educao para estratgia global: uma mudana fundamental no mercado da educao global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com viso global e perspectiva internacional dos negcios.

3 Conceitue Competncias Individuais? (2 pontos) As competncias individuais so o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes do indivduo ou das equipes de trabalho e que iro gerar diferencial competitivo para a empresa. Trata-se no s de competncias tcnicas, mas tambm comportamentais. Vejamos: No meio empresarial, comum ouvir falar em CHA para designar o conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, onde:

Conhecimentos so as informaes necessrias para a realizao de alguma tarefa. Eles podem ser adquiridos pela experincia profi ssional, pela educao formal ou por treinamento no trabalho. o saber acumulado do indivduo. Por exemplo, para ser analista de departamento de pessoal (DP), voc deve ter conhecimento de legislao trabalhista (CLT) e de rotinas do departamento. Habilidades referem-se proficincia na utilizao de ferramentas e equipamentos de trabalho. Traduzemse na aplicao produtiva do conhecimento. Normalmente so comprovadas por meio de provas, certificados etc. Podem ser adquiridas em cursos tcnicos, leituras e estudos diversos ou no prprio trabalho, informalmente, como a concluso de um curso de Word. Atitudes referem-se forma como o indivduo atua diante das circunstncias, sua conduta em relao ao trabalho, s situaes e s pessoas. Como exemplo, podemos citar a proatividade. 4 A primeira etapa para se desenvolver um sistema de Remunerao Funcional realizar a Descrio de Cargos: Apresente as principais etapas e caractersticas da Pesquisa Salarial: (2 pontos)
A terceira etapa no modelo de remunerao funcional a realizao de uma pesquisa salarial, que consiste em verificar os salrios praticados por outras empresas e, desta forma, buscar estabelecer uma eqidade externa. Conceitualmente, pesquisa salarial um estudo de salrios e de benefcios que serve de base para a determinao da poltica salarial a ser adotada, permitindo organizao manter o equilbrio entre os salrios da organizao com os praticados pelo mercado (equilbrio externo). Os critrios normalmente utilizados para a seleo de organizaes participantes de uma pesquisa salarial so, entre outros: Porte: nmero de funcionrios e faturamento. Regio: local em que est localizada a empresa. Competitividade de mo-de-obra: empresa que contrata pro-fissionais com perfil profissional semelhante ou que esteja aliciando funcionrios da empresa que est realizando a pesquisa. Segmento: a rea de atuao da empresa, como por exemplo, siderrgica, bancria, alimentcia, seguros etc. Estratgia de recursos humanos: poltica de recursos humanos adotada pela empresa (polticas de remunerao, seleo, treinamento, benefcios, entre outras). A partir dos critrios descritos, deve-se escolher as organizaes, pelo menos dez, que apresentem maior semelhana com a empresa que vai realizar a pesquisa salarial. Na seleo de cargos para uma pesquisa salarial, as variveis que devem ser consideradas so semelhantes s variveis para a escolha dos cargos-chave na avaliao de cargos, com destaque para: o nmero de empregados no cargo; a importncia estratgica do cargo para a organizao; os cargos devem representar os diversos nveis de complexidade, dos mais simples aos mais complexos; deve haver cargos de todas as reas da empresa; os cargos devem possuir descries com as responsabilidades e especificaes, necessrias para o entendimento e comparao do cargo; devem possuir representatividade no mercado de trabalho, pois se o cargo for especfico de uma determinada empresa, no ser possvel encontr-lo (pesquis-lo) no mercado. Escolhida as empresas e cargos que comporo a pesquisa, deve-se enviar convites para elas e aguardar aceitao. As empresas que participarem da pesquisa, recebero o resultado ao final da tabulao salarial.

5) Desenvolvimento de pessoas um conceito mais amplo do que treinar o indivduo para que ele execute suas tarefas e atividades profissionais. Na verdade, o desenvolvimento objetiva dotar o profissional de capacidade crtica, de competncias e valores que o habilitem a interagir e transformar o ambiente em que vive. Enquanto a maioria das aes de treinamento tem foco no curto prazo e no cargo atual, a funo desenvolvimento se preocupa com o mdio e longo prazo e tem o foco na carreira, visando a capacitar o profissional para assumir novas e futuras posies na organizao. O Programa de Trainees uma das ferramentas usada pelas organizaes para desenvolver Colaboradores aptos a ocuparem funes estratgicas na empresa. Conceitue e explique o modo de funcionamento dos Programas de Trainees e pesquise em jornais, revistas ou na internet sobre notcias relativas ao investimento das empresas nesta atividade de Desenvolvimento de Pessoal: (2 pontos)

Um dos objetivos principais dos programas de trainees o desenvolvimento de lideranas que iro assumir posies executivas a longo prazo na organizao. O programa iniciado pela atrao de indivduos com alto potencial e recm-formados no ensino superior para a formao de um banco de talentos. Aps a contratao, os trainees so submetidos a programas de treinamento de longa durao, com nfase nos principais processos organizacionais (finanas, marketing, recursos humanos, produtos etc.) e no desenvolvimento comportamental (liderana, comunicao, tomada de deciso, criatividade, trabalho em equipe etc.). Contam tambm com a ajuda de um mentor, que os auxilia na orientao da carreira por meio de conselhos pessoais e profissionais e que at mesmo protege sua ascenso dentro da empresa. Ao trmino de um perodo de aproximadamente um ano, os trainees assumem responsabilidades dentro de suas reas de especializao e a passam a participar do processo normal de evoluo na carreira uma organizao, com o diferencial de terem recebido alta carga de investimentos em programas de desenvolvimento.