Diretoria de Desenvolvimento Gerencial Coordenao Geral de Educao a Distncia

Gerncia de Projetos: Teoria e Prtica

Verso para impresso

MDULO 1: INTRODUO GERNCIA DE PROJETOS

Atualizado em: 2011 Copyright 2006 Enap e Uniserpro Todos os diretor reservados

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SUMRIO
SUMRIO .......................................................................................................................................................... 2 APRESENTAO DO CURSO ..................................................................................................................... 3 OBJETIVO GERAL .......................................................................................................................................... 3 MDULO 1: INTRODUO GERNCIA DE PROJETOS...................................................................................... 5 OBJETIVOS DO MDULO ............................................................................................................................ 5 INTRODUO GERNCIA DE PROJETOS........................................................................................... 5 1. SOBRE PROJETO................................................................................................................................. 6

1.1. CONCEITO ................................................................................................................................................. 6 1.2. PROJETOS X OPERAES........................................................................................................................ 6 1.3. PROJETOS X SUBPROJETOS .................................................................................................................... 8 1.4. PROJETOS X PROGRAMAS ....................................................................................................................... 8 1.5. INFLUNCIAS ORGANIZACIONAIS .............................................................................................................. 8 2. SOBRE GERNCIA DE PROJETOS ................................................................................................. 9

2.1. CONCEITO DE GERNCIA .......................................................................................................................... 9 2.2. CONCEITO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................................................................... 9 2.3. GERENCIAR UM PROJETO INCLUI .............................................................................................................. 9 2.4. PROBLEMAS MAIS COMUNS .................................................................................................................... 10 2.5. UM PROJETO REALIZADO COM SUCESSO QUANDO CONTEMPLA ........................................................ 10 3. UMA RECEITA PARA GERENCIAR PROJETOS ......................................................................... 11

3.1. EM SNTESE ............................................................................................................................................. 11 4. 5. 6. PARTES INTERESSADAS DE UM PROJETO OU STAKEHOLDERS ..................................... 12 RELAO COM OUTRAS DISCIPLINAS DE GERENCIAMENTO............................................ 13 FASES E CICLO DE VIDA DO PROJETO ...................................................................................... 14

6.1. CARACTERSTICAS DAS FASES DO PROJETO ......................................................................................... 14 6.2. CARACTERSTICAS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO .............................................................................. 15 7. PROCESSOS DE GERNCIA DE PROJETOS.............................................................................. 15

7.1. GRUPOS DE PROCESSOS........................................................................................................................ 16 7.2. RELACIONAMENTO ENTRE GRUPOS DE PROCESSO ............................................................................... 17 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................................. 19

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APRESENTAO DO CURSO
Bem-vindo(a) ao curso Gerncia de Projetos! O Gerenciamento de Projetos uma prtica de gesto empresarial que se destaca hoje nas organizaes como diferencial competitivo para a realizao de seus negcios. Originalmente desenvolvido pelo SERPRO, este curso foi cedido ENAP e adaptado realidade de toda Administrao Pblica. O curso tem como referncia o Guia PMBOK 4 Edio , publicado pelo instituto PMI Project Management Institute (2008), que rene as melhores prticas na rea de gerenciamento de projetos, com base em experincias de empresas de diferentes segmentos, pblicas ou privadas. Esse curso destinado a todos os servidores da Administrao Pblica interessados em aprender um pouco mais sobre o conhecimento terico que embasa as prticas de gerenciamento de projetos em organizaes pblicas e privadas. , portanto, um curso introdutrio que apresenta os conceitos fundamentais envolvidos no gerenciamento de projetos auxiliando, assim, atuais e futuros gerentes de projetos da Administrao Pblica. Conhea o assunto, participe e tenha um timo curso!

OBJETIVO GERAL
Ao final do curso, espera-se que voc seja capaz de: Identificar os conceitos envolvidos na gesto de projetos; Reconhecer a importncia do gerenciamento de projetos no contexto da Administrao Pblica, a partir da compreenso das melhores prticas definidas pelo PMI Project Management Institute. Utilizar as melhores prticas de Gerenciamento de Projeto na Administrao Pblica; Definir um processo de Gerenciamento de Projeto; Elaborar a documentao necessria para a conduo do projeto; Elaborar a Estrutura Analtica do Projeto - EAP; Conduzir as atividades de um projeto.

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Ateno! O curso no tem o objetivo de capacitar o participante em todo o conhecimento do Guia PMBOK, nem em prepar-lo para a Certificao PMP Project Management Professional. Antes de alcanar o objetivo geral, habilidades anteriores precisam ser aprendidas. Por esse motivo, os objetivos especficos a serem atingidos ao longo do curso so apresentados no incio de cada mdulo. Sendo assim, o aluno saber identificar o que dever ser capaz de fazer ao concluir cada etapa do curso.

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MDULO 1: INTRODUO GERNCIA DE PROJETOS

OBJETIVOS DO MDULO
Ao final deste mdulo, espera-se que voc seja capaz de: Sintetizar as principais atividades de gerenciamento de projetos que a equipe deve realizar para que o projeto seja bem-sucedido; Diferenciar projeto, operao e programa apontando as principais caractersticas de cada um; Definir gerenciamento de projetos considerando a perspectiva adotada pelo PMI; Apontar as principais caractersticas de um projeto de sucesso com base nas melhores prticas descritas no guia PMBOK; Explicar o ciclo de vida de um projeto identificando os grupos de processos existentes.

INTRODUO GERNCIA DE PROJETOS

As transformaes no mundo do trabalho nas ltimas dcadas levaram as organizaes a

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enfrentarem altos nveis de competitividade, buscando, assim, encontrar novas formas de trabalho e inovao. Nesse contexto, exige-se cada vez mais que o trabalho seja feito com menos recursos, o mais rpido possvel e com maior qualidade. No cenrio governamental a realidade no diferente e observa-se que o Governo Federal busca cada vez mais reestruturar sua gesto com foco competitivo e voltado para a qualidade. Diversas prticas, como o prprio trabalho por projetos, surgiram em consonncia com essa realidade.

1. SOBRE PROJETO
1.1. CONCEITO
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo
Fonte: PMBOK - 4a. Edio (2008)

O Governo Federal definiu como projeto o seguinte conceito: Instrumento de programao para alcanar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de operaes, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expanso ou aperfeioamento da ao do Governo.
Fonte: Manual de Elaborao do PPA 2008-2011, p.48,55

importante destacar que, tanto na definio do PMI Project Management Institute (PMBOK) quanto na do Governo Federal (PPA), a estrutura bsica do conceito de projetos relaciona-se com a percepo clara de um produto a ser entregue (escopo) para um determinado esforo predefinido.

1.2. PROJETOS X OPERAES

Um projeto diferente de um trabalho operacional (Operaes)

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Projeto1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Ligado a planos estratgicos Temporrio Original/exclusivo Multifuncional Mandato especfico Resultado incerto Foco na integrao Causa impactos Busca resultados duradouros 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Operaes2 Sustenta os negcios Permanente Repetitivo Rotina Padro conhecido Foco na disciplina

Um projeto diferente de um trabalho operacional (Operaes) CARACTERSTICAS COMUNS Projeto Operaes

1. Realizados por pessoas 2. Restringidos por recursos limitados 3. Planejados, Executados e Controlados

Exemplos de projetos: Desenvolvimento de um produto ou servio; Desenvolvimento de um novo modelo de veculo; Construo de um prdio; Desenvolvimento ou aquisio de um sistema; Uma edio de jornal ou revista; Uma mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organizao; Construo de um sistema de abastecimento de gua para uma comunidade; Uma campanha por um cargo poltico; Implementao de um novo procedimento ou processo de negcios; Atendimento a uma clusula contratual; Realizao de concurso pblico para admisso de servidores ou empregados; Mudana de layout de uma Regional ou rea da empresa; Elaborao de uma nova proposta de Plano de Cargos e Salrios.
Esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Conjunto de aes cujo resultado, em um dado perodo, contribui para o atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional da organizao.
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1.3. PROJETOS X SUBPROJETOS

Os projetos podem ser divididos em subprojetos. Subprojeto pode ser tratado como um pequeno projeto. So mais facilmente gerenciveis e esto inter-relacionados ao projeto maior. Essa relao ocorre de maneira que se um subprojeto no for cumprido, ele necessariamente afetar os outros e o projeto como um todo.

1.4. PROJETOS X PROGRAMAS

Programa um grupo de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente. O programa envolve empreendimentos repetitivos ou cclicos e geralmente tem tempo de durao maior. Exemplos de programas: DNASA EUA Explorao do planeta Marte; Programa Fome Zero do Governo Brasileiro; Programa do Governo Brasileiro para Concesso de Bolsas de Estudos; Programa de Combate AIDS do Governo Brasileiro.

O conceito de programa no PPA tem a seguinte sentena: Programa o instrumento que articula um conjunto de aes (oramentrias e nooramentrias) suficientes para enfrentar um problema, devendo seu desempenho ser passvel de aferio por indicadores coerentes com o objetivo estabelecido.
Fonte: Manual de Elaborao do PPA 2008-2011, p.43

Neste sentido os projetos so iniciativas, fundamentais, para impactar os indicadores dos programas. Sendo assim, em uma escala de resultados, os projetos oferecem produtos tangveis e claros que tm sua efetividade alinhada ao objetivo definido para o programa.

1.5. INFLUNCIAS ORGANIZACIONAIS 8

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Os projetos normalmente fazem parte de uma organizao que maior do que eles. Exemplos de organizaes incluem empresas, agncias governamentais, instituies de sade, organismos internacionais, associaes profissionais, entre outros. Mesmo quando o projeto externo (joint ventures, parcerias), ele ainda ser influenciado pela organizao ou organizaes que o iniciaram. A maturidade da organizao em relao ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo e sua estrutura organizacional tambm podem influenciar o projeto.

2. SOBRE GERNCIA DE PROJETOS 2.1. CONCEITO DE GERNCIA

Gerenciar consiste em executar as atividades e tarefas que tm como propsito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que no podem ser alcanados caso as pessoas atuem por conta prpria
(Koontz e ODonnell)

2.2. CONCEITO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e integrao apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos.

Os 5 grupos de processos so:

Iniciao; Planejamento; Execuo; Monitoramento e controle; e Encerramento.

Fonte: PMBOK - 4a. Edio

2.3. GERENCIAR UM PROJETO INCLUI

Escopo, cronograma, oramento, qualidade, recursos e riscos; Levantamento das necessidades e expectativas dos clientes e das partes

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interessadas; Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis; Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas; Balanceamento das demandas conflitantes de escopo, cronograma, oramento, qualidade, recursos e riscos.

2.4. PROBLEMAS MAIS COMUNS

Do ponto de vista gerencial, os problemas mais comuns so: Atrasos no cronograma; Custos acima do previsto; Falta de recursos de pessoal; Mudanas de requisitos e especificaes; Qualidade abaixo da esperada; Complexidade acima da capacidade; Produtos mal projetados; Produtos que no funcionam; Projetos que so cancelados. Vrias podem ser as causas que geram as falhas citadas na tela anterior. Dentre elas, possvel destacar: Objetivos mal planejados ou no compreendidos; Cronogramas apertados ou mal estruturados; Estimativas de oramento fracas ou abaixo do real; Sistema de controle mal planejado; Falta de um comando claro para o projeto; Base de dados para planejamento do projeto; Expectativas dos clientes sem monitoramento; Desenvolvimento inadequado da equipe dos projetos.

2.5. UM PROJETO REALIZADO COM SUCESSO QUANDO CONTEMPLA

O tempo estimado; O custo previsto; A aceitao do cliente; A utilizao como referncia;

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As regras, polticas, procedimentos da organizao, sem causar distrbios; A observncia de aspectos culturais da organizao.

3. UMA RECEITA PARA GERENCIAR PROJETOS

3.1. EM SNTESE
Um projeto de sucesso aquele que realizado conforme o planejado. Se o projeto gastou menos recursos que o previsto, houve uma falha no planejamento que permitiu que os recursos fossem superestimados, e no uma vitria ou economia. Geralmente o sucesso de um projeto est relacionado entrega do produto, servio ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e com o oramento e recursos determinados. A qualidade do projeto afetada pelo balanceamento desses fatores. Um projeto de sucesso decorrente de uma srie de eventos que contribuem para esse fato. No existe, uma receita ou um conjunto de atividade que garantam o xito de um projeto, entretanto possvel destacar as seguintes diretrizes: Focalizao de produtos claros e tangveis a serem entregues nas vrias fases do projeto; Realizao de uma comunicao eficiente e eficaz entre todos os envolvidos e em todas as fases do projeto; Existncia de uma liderana forte que combine com a funo de gerente do projeto; Simplicidade dos processos de gerenciamento de projetos, somando-se s prticas e cultura da organizao empreendedora do projeto; Sistematizao de metodologia e ferramentas de gerenciamento de projetos.

BANHANDO EM OURO - ENTREGANDO MAIS DO QUE O SOLICITADO PELO CLIENTE Voc sempre deve se esforar para estabelecer com cuidado as expectativas do cliente para, s ento, atend-las. Voc provavelmente j deve ter escutado que "Melhor prometer menos, e entregar mais". De fato, esta frase somente vlida, em termos de gerenciamento da qualidade, se a mesma se referir a sua capacidade para entregar o produto ou o servio mais cedo do que o prometido, ou por um custo menor do que o estimado. No entanto, no um procedimento correto

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entregar mais do que foi solicitado pelo cliente, mesmo que seja em nvel de qualidade. O termo banhando em ouro refere-se a entregar mais do que o cliente solicitou. Embora parea ser uma coisa boa, na verdade no . Isso errado por dois motivos. Primeiro, o foco principal do projeto deve ser assegurar a entrega do que o cliente solicitou dentro do prazo e dentro do oramento. Acrescentando trabalho adicional, aumenta o risco de o projeto no cumprir com o prazo ou com o oramento. Se voc perder a data final do projeto, no ser convincente explicar para o cliente que o prazo foi perdido devido ao acrscimo de trabalho no solicitado. Segundo, se voc adicionar mais trabalho para entregar mais, voc estar assumindo a responsabilidade de tomar decises sobre o que ser mais valioso para o cliente. O cliente poder ter bons motivos pelos quais as caractersticas adicionais no foram includas no escopo do projeto. Na verdade, elas podem ter um valor mnimo para o cliente. Poder ser mais valioso para o cliente ter o produto ou a soluo do projeto implementada mais cedo e com menor custo. A questo que essa uma deciso do cliente e no do gerente do projeto. Se voc prometer menos e entregar mais, isso deve ser aplicado somente se voc entregar os produtos do projeto mais cedo ou por um custo menor do que o previsto. No se deve englobar a entrega de requisitos que no foram solicitados. De fato, o cliente poder solicitar a incluso de requisitos adicionais no projeto, porm os novos requisitos devero ser processados por meio de um processo de gerenciamento de mudanas do escopo. Se voc puder entregar o projeto mais cedo ou por um custo menor, deixe que o cliente tome a deciso sobre o que fazer com a boa sorte.

4. PARTES INTERESSADAS DE UM PROJETO OU STAKEHOLDERS

Gerente funcional responsvel pelos recursos alocados no projeto; Cliente tambm conhecido como beneficirio, em projeto finalsticos, em organizaes pblicas e so representados pela comunidade ou populao beneficiada; Organizao responsvel institucional pelo empreendimento; Equipe responsvel pela execuo do projeto; Patrocinador responsvel pelo aporte financeiro ou apoio poltico do projeto; Gerente do projeto responsvel pelo sucesso ou insucesso do projeto.

A palavra stakeholder ainda no tem traduo para o portugus. Comumente tem sido traduzida como parte interessada ou parte envolvida. O termo foi inicialmente utilizado em 1708 como uma pessoa que prende uma estaca. Para compreender melhor devemos relembrar o momento em que os Estados Unidos estavam sendo colonizados pelos ingleses. Estes, ao chegarem Amrica, utilizavam estacas para demarcarem suas terras. Prender uma estaca no cho significava que em um determinado raio a partir daquele ponto a terra j pertencia a algum.

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No gerenciamento de projetos, o termo stakeholder surgiu em 1963 em uma consultoria realizada pelo Stanford Research Institute, como uma maneira de descrever um grupo de pessoas e organizaes que no so acionistas, mas sem cujo suporte a empresa no pode deixar de operar ou existir (Mendelow 1987, p 177 apud Patton 1998). PATTON. Q. M Utilization Focused Evaluation. Sage. 1998

Um gerenciamento de projeto eficaz exige que a equipe entenda e use o conhecimento e as habilidades relacionadas a pelo menos cinco reas de especializao, a saber: Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos; Conhecimentos, normas e regulamentos da rea de aplicao; Entendimento de ambiente de projeto; Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral; Habilidades interpessoais.

5. RELAO COM OUTRAS DISCIPLINAS DE GERENCIAMENTO

O Project Management Institute (PMI), instituio sem fins lucrativos sediada nos Estados Unidos, organizou um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK), que rene um conjunto de melhores prticas em gerenciamento de projetos. O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos descreve o que exclusivo dessa rea. A figura abaixo exibe as reas de especializao comuns necessrias uma equipe de projetos.

reas de especializao necessrias equipe de projetos (Guia PMBOK, 2003)

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6. FASES E CICLO DE VIDA DO PROJETO

O guia PMBOK , que utilizado como referncia neste curso , portanto, um til subconjunto do abrangente conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Os projetos so divididos em fases, com o objetivo de melhoria de controle e gerenciamento. O conjunto de fases conhecido como Ciclo de Vida de um Projeto, que define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final. No existe uma nica, ideal ou melhor maneira para definir um ciclo de vida do projeto. Algumas instituies estabelecem polticas que padronizam todos os projetos com um nico ciclo de vida enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu prprio projeto. A figura abaixo representa, de modo geral, as Fases de um Projeto de Desenvolvimento de Software.

Segue abaixo um exemplo de ciclo de vida para a realizao de um curso:

Representao em etapas do ciclo de vida do projeto de Capacitao de Multiplicadores Municipais

6.1. CARACTERSTICAS DAS FASES DO PROJETO

Cada fase do projeto marcada pela concluso de um ou mais produtos principais3. A
3

Qualquer produto tangvel e verificvel.

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concluso de uma fase geralmente marcada pela reviso dos resultados principais e do desempenho do projeto at a data em questo. Essas revises so chamadas de sadas de fase, passagens de estgios ou pontos de concluso.

6.2. CARACTERSTICAS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO

Definir o incio e o fim do projeto; Determinar quais aes de transio deveriam estar ou no includas ao final das fases do projeto ou entre projetos; Definir o trabalho ou esforo tcnico que deveria ser feito em cada fase do projeto; Determinar as pessoas que deveriam estar envolvidas em cada fase do projeto; Como controlar e aprovar cada fase.

7. PROCESSOS DE GERNCIA DE PROJETOS

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Projetos so compostos por processos; Um processo uma srie de aes que geram produtos; Os processos dos projetos so realizados por pessoas e, normalmente, se enquadram em duas categorias: Processos orientados ao Produto (especificao e criao dos produtos do projeto); Processos da Gerncia de Projetos (descrio, organizao e trabalho do projeto).

7.1. GRUPOS DE PROCESSOS

Os grupos de processos do gerenciamento de projetos so atividades que se sobrepem e que ocorrem com diferentes intensidades, a cada fase do projeto.

GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAO: Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO: Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUO: Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto. GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE: Mede e monitora regularmente o processo para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto. GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO: Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.

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7.2. RELACIONAMENTO ENTRE GRUPOS DE PROCESSO

Os grupos de processos esto ligados pelos resultados que produzem o resultado de um geralmente se torna base de incio de outro. Entre grupos de processos centrais essas ligaes so repetidas o processo de planejamento fornece ao processo de execuo um plano de projeto documentado e, depois, fornece atualizaes documentadas ao plano ao longo do projeto.

Embora a figura ilustre fases distintas e processos distintos, essas fases podem se sobrepor em um projeto real.

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Terminamos o Mdulo 1 Introduo Gerncia de Projetos. Volte pgina inicial do curso e participe das atividades previstas. Em caso de dvida, contate o seu tutor.

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BIBLIOGRAFIA
Brasil. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratgicos. (2007). Manual de Elaborao Plano Plurianual 2008-2011. Braslia: MP. Koontz, H., & O`Donnell, C. (1989). Fundamentos da Administrao. So Paulo: Livraria Pioneira. PMI. (2008). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK (4 Edio ed.).

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