Controladoria e Orçamento

Controladoria e Orçamento
Autoras: Profa. Elaine Aparecida de Araújo

Profa. Divane Alves da Silva
Colaboradores: Profa. Rachel Niza
Prof. André Galhardo Fernandes

Professoras conteudistas: Elaine Aparecida de Araújo / Divane Alves da Silva
Elaine Aparecida de Araújo
Mestra pela Universidade Bandeirante de São Paulo e graduada em Administração de Empresas pela Universidade
Albert Eisntein. Pós‑graduada em Formação para Docência de Ensino Superior a Distância pela Universidade Paulista
– EaD e possui MBA em Gestão Empresarial pela Universidade Ibirapuera. Há mais de 10 anos, trabalha como docente
de nível superior e também com auditoria, consultoria e treinamento in company. No momento atual, é docente dos
cursos presenciais e de educação a distância da Universidade Paulista – UNIP, instituição na qual também faz parte do
Núcleo Docente Estruturante – NDE.
Divane Alves da Silva
Nascida na cidade de São Paulo, é mestre em Contabilidade pela Universidade Presbiteriana Mackenzie (1998),
especialista em Controladoria e Contabilidade Gerencial pela Faculdade Santana São Paulo (1992), especialista em
Didática do Ensino Superior pela Universidade Presbiteriana Mackenzie (1996), especialista em Ensino a Distância –
EaD (2011), graduada em Ciências Contábeis pela Faculdade de Administração e Ciências Contábeis Tibiriçá (1990) e em
Filosofia – Bacharelado e Licenciatura pela Universidade Presbiteriana Mackenzie (2009).
Possui dois livros editados sobre a área contábil, além de participações em congressos tanto na área contábil
quanto na educacional, inclusive em EaD.
Tem as seguintes funções empresariais na área técnica: controller, contadora, auditora e consultora; na área
acadêmica, é atualmente coordenadora de curso de Ciências Contábeis nas modalidades presencial e a distância na
Universidade Paulista (UNIP) e professora de pós-graduação em nível lato sensu nas Instituições de Ensino Superior
(IES) Universidade Presbiteriana Mackenzie, Universidade Paulista (UNIP), Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU) e
em diversos cursos e disciplinas correlatas à formação.
Também atua ministrando curso in company. Além disso, é conteudista de materiais para o ensino a distância.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
A663c Araújo, Elaine Aparecida de.
Controladoria e Orçamento / Elaine Aparecida de Araújo; Divane

Alves da Silva. - São Paulo: Editora Sol, 2019.
80 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXV, n. 2-222/19, ISSN 1517-9230.
1. Controladoria. 2. Orçamento. 3. Modelo de gestão. I. Título.
CDU 657.15
U503.52 – 19
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
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Unip Interativa – EaD
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Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
Material Didático – EaD
Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Virgínia Bilatto
Marina Bueno
Sumário
Controladoria e Orçamento
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................7
Unidade I
1 MISSÃO E ESTRUTURA DA CONTROLADORIA E O PAPEL DO CONTROLLER................................9
1.1 Missão da controladoria..................................................................................................................... 10
1.2 A controladoria na organização...................................................................................................... 12
1.3 Estrutura da controladoria................................................................................................................ 14
1.4 Estrutura administrativa..................................................................................................................... 19
2 FUNDAMENTOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE UMA CONTROLADORIA........................................ 20
3 O MODELO DE GESTÃO.................................................................................................................................. 21
3.1 Visão geral da empresa: missão, crenças e valores.................................................................. 21
3.2 Modelo de gestão.................................................................................................................................. 22
4 O PROCESSO DE GESTÃO.............................................................................................................................. 23
4.1 O processo de tomada de decisão.................................................................................................. 25
Unidade II
5 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DA CONTROLADORIA.............................................................................. 32
5.1 Sistema de informação....................................................................................................................... 33
5.2 Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (Sige).................................................................. 33
5.3 A contabilidade dentro do Sige....................................................................................................... 34
5.4 Sistema de informação de controladoria.................................................................................... 34
5.5 As informações no sistema de informação contábil.............................................................. 34
5.6 O sistema de informação contábil: controladoria no processo de gestão.................... 38
6 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS E O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO.................40
Unidade III
7 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS............... 46
7.1 Planejamento da produção............................................................................................................... 57
7.1.1 Preparação do plano de produção.................................................................................................... 58
7.1.2 Política de planejamento de estoques............................................................................................ 60
7.1.3 Estabilidade da produção..................................................................................................................... 61
7.2 Planejamento e controle da utilização e das compras de matérias‑primas................. 61
7.2.1 Orçamento de matérias‑primas......................................................................................................... 62
7.2.2 Orçamento de compras e estoque de matérias‑primas........................................................... 63
7.3 Planejamento e controle de custos de mão de obra direta................................................. 64
7.3.1 Planejamento do número de horas de mão de obra direta................................................... 65
7.3.2 Aspectos de planejamento e controle do orçamento de mão de obra direta............................65
7.4 Planejamento de despesas: custos indiretos de produção, despesas de
vendas e administrativas........................................................................................................................... 66
7.4.1 Planejamento de custos indiretos de produção.......................................................................... 67
7.4.2 Planejamento de despesas de vendas............................................................................................. 68
7.4.3 Planejamento de despesas administrativas.................................................................................. 68
8 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE INVESTIMENTOS EM IMOBILIZADO....................................... 68
8.1 Avaliação de investimentos propostos......................................................................................... 69
8.2 Métodos de avaliação.......................................................................................................................... 70
APRESENTAÇÃO
Esta disciplina trata da controladoria e do papel do controller. Apresenta os principais instrumentos

e ferramentas que o controller deve utilizar, mostrando a controladoria como órgão administrativo e
como ciência. Capacita o estudante a identificar as oportunidades que o controller tem para contribuir
para gestão das empresas, utilizando os sistemas de informações da controladoria, o planejamento
estratégico e operacional e a formação do preço de venda.
Objetivos gerais
Capacitar os estudantes a adquirir conhecimentos necessários para o desenvolvimento das

seguintes competências:
• Abordar a importância do controller e sua contribuição na produção de informações para a

otimização do processo decisório.
• Introduzir a questão ambiental entre os aspectos relevantes do planejamento.
• Desenvolver uma linha de raciocínio fundamentado acadêmica e cientificamente, objetivando

definir o papel exercido pela controladoria no processo de gestão empresarial.
• Dar uma visão geral do planejamento financeiro e orçamentário e do controle de resultados e

suas técnicas.
Objetivos específicos
Apresentar ao estudante os principais instrumentos e ferramentas que o controller deve utilizar, bem
como o sistema integrado de informações, destacando as oportunidades de contribuir para gestão das
empresas na obtenção de êxito nas metas estratégicas.
INTRODUÇÃO
Na controladoria é fundamental, antes de tudo, planejar, organizar e colocar em prática algo que se
busca. As entidades têm a sua missão e os seus objetivos de curto, médio e/ou longo prazo voltados ou
não para obter lucro.
Porém, toda empresa tem uma missão, e é a partir dela que se organizará de tal modo que cumpra
e/ou supra as mais diversas necessidades humanas. Assim, temos a empresa como um sistema aberto,
ou seja, ela influencia e é influenciada pela sociedade na qual está inserida; pois, como todo sistema
aberto, está sempre em constante mudança, buscando de todas as maneiras suprir as mais variadas
necessidades do ser humano, valendo‑se de recursos materiais, humanos e tecnológicos.
Os sistemas de apoio a operações dão suporte às funções operacionais, como: compras, estocagem,
produção, vendas, faturamento, pagamento, recebimento, dentre outras; os sistemas de apoio à gestão
7
buscam informações mais detalhadas sobre o desempenho do negócio, tais como: sistema de informação
contábil, sistema de custos, de orçamento, de planejamento, de caixa, de centro de custos etc. Em
termos amplos, a expressão “planejamento e controle de resultados” como um enfoque sistemático e
formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração.
8
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Unidade I
1 MISSÃO E ESTRUTURA DA CONTROLADORIA E O PAPEL DO CONTROLLER
Controlar significa, antes de tudo, planejar, organizar e colocar em prática algo que se busca. Assim
nasce a Controladoria, o departamento responsável pelo projeto, pela elaboração, implementação
e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de uma
determinada entidade, com ou sem finalidade lucrativa (OLIVEIRA, 2002, p. 19).
Para Oliveira (2002), as entidades têm a sua missão e os seus objetivos de curto, médio e/ou longo
prazo voltados ou não para obter lucro. Eles podem ser:
• obtenção do maior lucro possível a curto e médio prazo;
• maximização do patrimônio dos acionistas e/ou proprietários;
• conquista de novos mercados, mesmo que para isso a margem de lucro seja prejudicada;
• diversificação das atividades;
• satisfação dos clientes;
• prestação de bons serviços à comunidade, no caso das entidades sem fins lucrativos etc.
Para alcançar essas metas, os acionistas, os proprietários ou o poder público outorgam

poderes e delegam funções para os gestores das diversas atividades; colocando à disposição
destes os bens e demais recursos físicos e financeiros para o pleno êxito de suas atribuições e
responsabilidades.
Os gestores devem, periodicamente, prestar contas de como os bens e recursos foram utilizados e se
a missão e os objetivos foram ou estão sendo alcançados como previamente planejados.
Observação
Como iremos abordar a atividade do controller, é fundamental saber a

diferença entre a Teoria de Mercado e a Teoria de Planejamento e Controle.
A Teoria de Mercado estabelece que a empresa esteja sujeita simplesmente

às forças econômicas e sociais existentes. Na Teoria de Planejamento e
9
Unidade I
Controle, os gestores têm controle sobre o futuro do negócio e a direção

tomada por ele.
O sucesso do empreendimento, na primeira teoria, ocorre em função

da habilidade do administrador em interpretar o cenário ao redor de si;
enquanto, na segunda, a qualidade das decisões do planejamento e controle
gerencial é o fator principal para o sucesso.
1.1 Missão da controladoria
Figura 1
Padoveze (2003, p. 33) define a controladoria como uma unidade administrativa interna que,
utilizando a ciência contábil e o sistema de informação de controladoria, é responsável pela coordenação
da gestão econômica da sistemática da empresa.
Pode‑se entender que a missão da controladoria é dar suporte à gestão dos negócios da empresa
a fim de assegurar que os objetivos sejam atingidos a partir de um planejamento estabelecido pelos
dirigentes da organização.
Assim, a controladoria não toma decisões, mas contribui com elas a partir de um controle e
de um alerta permanente sobre o que foi previamente acordado, ou seja, ela tem o papel de fazer
acontecer o planejado.
Oliveira (2002) afirma que a controladoria é o departamento responsável pelo projeto, pela
elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais,
financeiras e contábeis de uma organização, exercendo uma influência sobre as decisões dos
gestores da entidade.
10
Padoveze (2003) resume assim: “a missão da controladoria é assegurar a eficácia da empresa através
da otimização de seus resultados”.
O controller e suas funções
Lembrete
Fique atento aos desafios específicos do controller em uma empresa familiar.
O principal responsável pela contabilidade administrativa, ou seja, pela controladoria, é chamado de

controller, profissional que direciona as atitudes rumo aos objetivos propostos em planejamento; sua
visão precisa ser proativa, sempre voltada para o futuro, caso contrário, a controladoria deixa de exercer
o seu papel.
É importante ressaltar que o controller não exerce autoridade em outros departamentos, somente no
seu, porém a sua função é fazer com que os gestores executem os itens do planejamento relacionados
com as suas respectivas áreas.
Diversos autores citam as funções de um controller. Para Heckert e Wilson (apud Padoveze, p. 33‑34) são:
• planejamento;
• controle;
• reporte;
• contabilidade.
Já para Horngren et al. (apud Padoveze, 2003, p. 34), as funções são entendidas como:
• planejamento e controle;
• relatórios internos;
• avaliação e consultoria;
• relatórios externos;
• proteção dos ativos;
• avaliação econômica.
11
Unidade I
Por sua vez, Peleias (apud Padoveze, 2003, p. 34) descreve as funções do controller da seguinte forma:
[...] sendo a controladoria a grande responsável pela coordenação dos

esforços em prol dos objetivos predeterminados, o controller terá o seu
papel voltado para a otimização da gestão de negócios das empresas e para
a criação, implantação, operação e manutenção de sistemas de informação
que deem suporte ao processo de planejamento e controle.
Em termos gerais, as funções do controller resumem‑se em: coordenar o planejamento, estabelecer

o controle e implementar todas as ações necessárias das quais dependem o sistema empresarial para
alcançar o resultado predeterminado, ou seja, o lucro previamente estipulado, quando se referir às
empresas com fins lucrativos; já para as empresas sem fins lucrativos, o que se almeja é o reconhecimento
da sociedade.
É importante ressaltar que, embora o termo “controle” possa demonstrar uma situação de punição
ou de imposição, não é essa a forma de o controller exercer o seu papel, conforme demonstra Padoveze
(2003, p. 36). A sua atuação deve ser no sentido de informar, formar, educar, influenciar, persuadir e nunca
impor, de maneira que todos ajam coordenadamente com os propósitos da empresa e, por conseguinte,
obtenham eficiência nas suas áreas de responsabilidade; com isso a empresa será lucrativa e eficaz.
Portanto, o papel do controller está mais para as funções de monitoramento, apoio aos gestores,
mesmo exercendo influência e persuasão, do que para o de um tomador de decisões, exceto as de sua
área. E, assim, enquanto os gestores cuidam dos seus respectivos departamentos, o controller coordena
todas as áreas a fim de alcançar os objetivos previamente determinados pela alta direção; logo, a sua
função é a de apoio, mas não de responsabilidade final pela obtenção de resultados setoriais, conforme
aponta Padoveze (2003, p. 36).
Saiba mais
Para saber mais, leia:
CODOGNO, V. O faturamento dos micro e pequenos empresários

paulistas em 2014 foi R$ 3,9 bilhões menor em relação ao ano anterior.
Portal Exame, 24 fev. 2015. Disponível em: <http://www.crasp.gov.br/
crasp/WebForms/interna.aspx?secao_id=206&campo=7249>. Acesso em:
25 fev. 2015.
1.2 A controladoria na organização
Se o controller tem uma função de apoio e monitoramento, conforme apresentado no tópico anterior,
então a quem ele se reporta? Segundo Padoveze (2003), o controller deve responder ao diretor ou ao
vice‑presidente administrativo e financeiro, e tem suas funções diferenciadas daquelas do responsável
12
pela aplicação e captação de recursos, que é denominado tesoureiro. A figura a seguir demonstra seu
papel dentro da organização:
Presidente
Vice-presidente
Vice-presidente Vice-presidente
(Diretor)
(Diretor) (Diretor)
administrativo/
de produção de comercialização
financeiro
Controller Tesoureiro
Figura 2
Controladoria e tesouraria
Enquanto a função do setor de tesouraria ou finanças é captar e controlar todos os recursos

financeiros da empresa para suprir, da melhor maneira, as áreas que a compõem, a controladoria
também deverá estar presente, uma vez que seu papel é o de controlar a empresa como um todo, a fim
de alcançar os objetivos previamente propostos. A figura a seguir ilustra o papel da tesouraria e a sua
função operacional, cabendo, portanto, à controladoria também a avaliação do desempenho alcançado
perante o uso dos recursos financeiros.
Finanças
Sistema de
informação
Planejamento Operação
• Planejamento financeiro de longo prazo; • Contas a receber

• Banco interno • Contas a pagar;
• Captação de recursos, • Contas cambiais;
financiamentos
debêntures, • Administração de excedentes de caixa;
acionistas • Gestão do risco financeiro.
• Planejamento e controle financeiro de
curto prazo.
Figura 3
A principal missão da empresa é satisfazer as necessidades da sociedade, caso contrário, a sua

existência torna‑se desnecessária. Porém, a empresa depende, por um lado, da fragmentação das áreas
para possibilitar a especialização do trabalho exercido pelo homem e, por outro, precisa associar todas
13
Unidade I
essas partes e transformá‑las em bens e serviços para atender à coletividade da qual faz parte. Se a
fragmentação das áreas é necessária para a otimização dos processos, alguém precisará ligar essas
partes, e os resultados, traduzidos em bens e serviços úteis para a sociedade, manterão a sobrevivência da
empresa. Nota‑se, então, que a controladoria integra todas as áreas por meio do sistema de informação
e que, integrando os sistemas operacionais, passa a mensurá‑los, controlá‑los e avaliá‑los, ou seja,
cumpre o seu papel de assegurar a eficácia da empresa, mediante o controle das operações e dos
resultados planejados (Padoveze, 2003, p. 36).
Portanto, o controller só conseguirá exercer seu papel dentro da organização se, além de conhecer
a empresa de maneira integral, dominar as técnicas para colocar o planejamento em ação, sem exercer
a imposição, mas, sim, o monitoramento e a articulação das áreas, ou seja, o papel de influenciador, de
coordenador; mas nunca o de ditador.
1.3 Estrutura da controladoria
Figura 4
A estrutura da controladoria pode variar de empresa para empresa, mas a sua função será sempre a
mesma, ou seja, ela será responsável pelo sistema de informação contábil gerencial, a fim de assegurar
o objetivo previamente proposto. Portanto, o seu papel deve ser exercido no dia a dia. A controladoria
precisa acompanhar, monitorar todas as etapas do processo e todas as áreas existentes, enfim, estar à
frente das operações que compõem o conglomerado chamado empresa.
Para Oliveira (2002, p. 21), “[...] nas empresas de médio e grande porte, a controladoria está estruturada
em quatro principais áreas: custos de produção de bens e serviços, contabilidade gerencial, contabilidade
financeira e contabilidade fiscal ou tributária”.
14
Controladoria
Contabilidade Contabilidade Contabilidade Contabilidade

de custos gerencial financeira fiscal
Gerenciamento Um grande Elaborada a Elaborada

e controle dos banco de dados partir de normas, a partir da
estoques e da responsável pela princípios e legislação fiscal:
produção: geração de: legislação:
• apuração • relatórios • escrituração das • escrituração

sistemática gerenciais para transações diárias fiscal;
dos custos de tomadas de da empresa;
produção; decisão;
• controle dos
• preparação das pagamentos dos
• análise dos • informações demonstrações tributos;
custos de para os demais contábeis;
produção; departamentos;
• orientação fiscal
• atendimento à para as demais
• fornecimento • instrumentos legislação fiscal e unidades de
de dados e de controle e societária. trabalho;
análises para gestão.
a contabilidade
gerencial. • planejamento
tributário.
Figura 5
O autor afirma que a contabilidade de custos surgiu da necessidade de resolver problemas de

mensuração dos estoques e do resultado adequado para melhor eficácia dos resultados. Com a natural
evolução das empresas e a sofisticação de suas atividades, a contabilidade de custos tornou‑se, também,
um dos instrumentos da contabilidade gerencial.
Dentre as diversas atividades exercidas pela contabilidade de custos, Oliveira (2002, p. 67) destaca:
• ajudar a determinar um preço normal ou satisfatório para os produtos vendidos;
• ajudar a fixar um limite mínimo para as reduções de preço;
• determinar os produtos mais rentáveis e os não rentáveis;
• controlar os estoques;
• fixar um valor para os estoques;
• testar a eficiência de diferentes processos;
15
Unidade I
• testar a eficiência de diferentes departamentos;
• detectar perdas, desperdícios e roubos;
• separar o custo da ociosidade do custo de produção de bens;
• estabelecer vínculos com as contas financeiras.
A contabilidade gerencial nasceu com a evolução da sociedade e das organizações empresariais –

comerciais, industriais e prestadoras de serviços –, conforme aponta Oliveira (p. 36), ou seja, torna‑se
um instrumento de apoio às atividades empresariais a partir de relatórios organizados de tal maneira
que contribuam com o processo decisório. Não há dúvida de que a Revolução Industrial – século XIX
– alterou o processo administrativo das organizações, exigindo das empresas um maior controle nos
diversos departamentos surgidos.
Oliveira (2002, p. 37) aponta que a fase mais importante para a evolução da contabilidade gerencial
ocorreu nos Estados Unidos, em razão do grande avanço das instituições financeiras, econômicas e
sociais naquele país. Pode‑se afirmar que os processos finais nos sistemas de contabilidade gerencial
ocorreram nas primeiras décadas do século XX, em apoio ao crescimento das grandes corporações
norte‑americanas que são diversificadas e com múltiplas atividades.
A contabilidade financeira – ou geral –, conforme aponta a figura 3, está voltada para gerar
informações básicas a seus usuários, uma vez que as demonstrações contábeis são elaboradas a partir
de exigências legais, fiscais e societárias. E, conforme aponta Oliveira (2002, p. 37), em virtude de a
contabilidade financeira fornecer dados compactados para toda a empresa, surgiu a necessidade de
obter detalhamentos sobre as diversas áreas da contabilidade e, assim, surgiram novas ramificações da
contabilidade, porém sempre com o mesmo propósito: disponibilizar informações a fim de auxiliar na
tomada de decisões nas áreas que compõem o conglomerado chamado empresa.
Já as características da contabilidade fiscal se configurou para suprir a necessidade do conhecimento

da legislação fiscal a fim de aplicá‑la na empresa.
O controller precisa estar atento não só à legislação tributária, mas também à carga tributária e
o seu reflexo na busca do resultado determinado pela organização. Oliveira (2002) destaca, na figura
anterior, as responsabilidades geradas pela contabilidade fiscal e estabelece o planejamento tributário
como o grande mentor para a economia dos impostos, sem infringir a legislação.
Para Padoveze, (2003, p. 36‑37) a estrutura da controladoria pertence a duas grandes áreas:
• contábil/fiscal: responsável pelas informações societárias, fiscais e pelas funções de guarda de

ativos, tais como: demonstrativos a serem publicados, controle patrimonial e seguros, gestão de
impostos, controle de inventários etc.;
16
• planejamento/controle: relaciona‑se à questão orçamentária, às projeções e simulações, aos

custos e à contabilidade por responsabilidade. Dentro da controladoria, é imprescindível um setor
que se responsabilize pelo que denominamos de “acompanhamento do negócio”. Esse setor é
responsável pelos dados estatísticos para a análise mercadológica, ambiental, conjuntural, pela
projeção de cenários, elaboração e acompanhamento de projetos, análise de investimentos etc.
Ele se utiliza, amplamente, dos sistemas de informações de apoio às operações, e é o setor que
possibilita ao controller sua efetiva participação no processo de planejamento estratégico.
A figura a seguir aponta a estrutura da controladoria, segundo Padoveze:
Controladoria
Relações com investidores
Auditoria Sistema de informação

interna gerencial
Planejamento e
controle Escrituração
• orçamento, projeções e análise de

investimentos;
• contabilidade societária;
Controladoria
• contabilidade de custos;
• controle patrimonial;
• contabilidade por responsabilidades;
• contabilidade tributária.
• acompanhamento do negócio / estudos
especiais.
É responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa.

Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa.
A controladoria não pode‑se furtar, também, a suas funções de execução das
tarefas regulamentares.
A administração do sistema de informação gerencial deve ter o
monitoramento permanente do controller para alcançar a integração.
Figura 6
Partindo de uma das funções da controladoria, a avaliação do monitoramento deve ser permanente
em relação aos procedimentos internos e a todas as etapas necessárias para o desempenho das funções
e cumprimentos das normas por todos os componentes da organização. Para tanto, a auditoria interna
torna‑se imprescindível e deve ser pautada nos controles internos desenvolvidos para alcançar os
objetivos previamente estipulados em planejamento.
Padoveze (2003, p. 38) aborda os objetivos, a importância e os princípios do controle interno.
Objetivos na implementação do controle interno:
• proteger o patrimônio empresarial;
17
Unidade I
• aumentar a exatidão, fidedignidade e tempestividade dos relatórios contábeis e gerenciais e outras;
• informações de natureza gerencial;
• auxiliar a administração na condução eficiente e ordenada dos negócios;
• promover e avaliar a eficiência operacional de todos os aspectos das atividades empresariais;
• comunicar diretrizes administrativas e estimular seu cumprimento.
Importância do controle interno
• gerar relatórios e informações para o controle eficiente das operações e transações que permitam
refletir e analisar a complexidade do sistema da empresa;
• adotar procedimentos, critérios e ações que garantam a responsabilidade administrativa pela

salvaguarda dos ativos da empresa e pela prevenção contra o mau uso dos recursos;
• adotar procedimentos, critérios e ações que permitam a melhor proteção que a empresa possa ter
contra as falhas humanas intencionais ou não.
Princípios de controle interno
• deve haver uma delegação de autoridade;
• a execução das transações deve ser segregada do registro contábil;
• as transações devem ser realizadas mediante autorização;
• as transações devem ser consubstanciadas em documentário hábil, de origem externa ou interna,

avalizado segundo procedimentos específicos e autorizações de superior hierárquico;
• nenhum funcionário da organização deve ter todo o ciclo da transação sob seu controle;
• as instruções devem ser escritas e os procedimentos registrados em papel ou no computador;
• utilizar o máximo de recursos tecnológicos, com procedimentos internos integrados e sequenciais.
É importante ressaltar que a auditoria interna é uma aliada da controladoria, portanto, sua estrutura
deve ser mínima, caso contrário, a própria controladoria perderia o seu valor.
18
1.4 Estrutura administrativa
Lembretes
Procure entender a relação entre o modelo de procuradoria ou

administrativo e a controladoria.
Na figura 2, mencionamos apenas a controladoria e a tesouraria sob a responsabilidade da área

administrativa financeira, porém, outras atividades também integram tal complexo, que, segundo
Padoveze (2003, p. 39‑40), são estas:
• gestão de recursos humanos: cada atividade estará sob a responsabilidade de seu gestor, porém
cabe à controladoria o monitoramento de forma centralizada, evitando privilégios dentro da
empresa e, ainda, valorizando o capital intelectual, uma vez que deve ser considerado como
o maior dos ativos da organização, pois é a inteligência da empresa representada pelos seus
recursos humanos;
• gestão da tecnologia de informação: a tecnologia da informação refere‑se à informática, não

deve ser confundida com o sistema de informação gerado pela controladoria; ela tem a função de
refinar os dados vindos da informática. Assim, a atividade específica do controller deve ser nítida,
embora, em empresas de menor porte, seja possível acumular duas funções;
• gestão de suprimentos ou compras: geralmente, nas empresas, a área de compras está ligada à de
produção, uma vez que o atendimento de melhor qualidade é dado à produção devido à aquisição
de matérias‑primas e demais suprimentos; porém, para uma empresa de menor porte, tal função
poderia, também, ser executada pelo controller, embora não seja a sua principal atuação;
• gestão de logística: atende à melhor maneira de manusear tanto o transporte da matéria‑prima

e de seus suprimentos quanto à distribuição interna e externa dos produtos acabados. Portanto, a
sua interação com a área da tecnologia da informação é totalmente dependente, uma vez que a
principal função da logística é a otimização dos custos de transporte, o manuseio e a distribuição,
tanto dos suprimentos quanto dos produtos acabados;
• administração geral: este setor vem dando cada vez mais espaço à tecnologia da informação.
As atividades desenvolvidas por ele, que integravam as áreas de compras ao pagamento (do
pedido, ao recebimento e da produção à venda), hoje, são feitas por um sistema informatizado,
integrado e utilizado pela maioria das empresas. Porém, algumas atividades ainda são
executadas, como a coordenação de eventos, a segurança patrimonial e a gestão de tráfego
empresarial, mas, dependendo do porte da empresa, estas atividades poderiam ser executadas
por um assessor do controller.
19
Unidade I
Presidente
Vice-presidente Vice-presidente Vice-presidente

(Diretor) (Diretor) (Diretor)
Produção Adm/Financeiro Comercialização
Recursos Tacnologia da
Controller Tesoureiro humanos informação Suprimentos Logística Adm. geral
Figura 7
2 FUNDAMENTOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE UMA CONTROLADORIA
Sendo a finalidade única da controladoria assegurar a eficácia da empresa e, consequentemente, a

sua sobrevivência, Padoveze (2003, p. 40‑42) estabelece pontos comuns independentemente do ramo
de atividade na qual a empresa esteja inserida.
• Diagnóstico sobre a empresa: a análise da empresa deve ser minuciosa ao ponto de identificar a
estrutura organizacional, a unidade de negócios, os produtos e serviços oferecidos pela organização,
os eventos econômicos – por exemplo, o lançamento de novos produtos –, a tecnologia e os
sistemas de informação já existentes. A partir deste diagnóstico, é possível partir para as etapas
seguintes: as áreas a serem atendidas e a estruturação do sistema contábil tradicional e gerencial.
• Áreas a serem atendidas: o sistema de informação da controladoria deverá ser estruturado para
atender, basicamente: à alta direção; às unidades de negócios – considerando a avaliação tanto da
receita quanto dos custos vindos de cada unidade e o desempenho de cada gestor; aos produtos
e serviços oferecidos pela organização – formação do custo, preço de venda, rentabilidade de
cada produto e análise de mercado; às atividades desempenhadas em cada setor; e às transações
internas e externas à empresa.
• Estruturação do sistema contábil tradicional: é a base para a implementação do sistema de

informação da controladoria. Após conhecer a empresa e as áreas das quais as demonstrações
contábeis, o plano de contas, dependem, ela mostrará para a controladoria onde e como deverá
ocorrer ajustes – se for o caso –, a fim de buscar as informações e a integração entre todas as
áreas da organização.
• Estruturação do sistema contábil gerencial: só ocorrerá se o sistema contábil tradicional estiver

devidamente equalizado, caso contrário, as informações gerenciais, tais como: formação de
custos, preço de venda, contabilidade por responsabilidade – análise dos centros de custos –,
orçamentos, projeções, informações para formular estratégias, bem como a gestão tributária
ficariam totalmente comprometidos.
20
3 O MODELO DE GESTÃO
As empresas são organizações que participarão da sociedade em todas as instâncias, geram empregos,
tributos e atendem às necessidades humanas em bens e/ou em serviço. As organizações empresariais
dependem da sociedade, assim como esta também depende das empresas tanto para a sobrevivência
quanto para a sua própria evolução.
Porém, toda empresa tem uma missão, e é a partir dela que se organizará de tal modo que cumpra
e/ou supra as mais diversas necessidades humanas. Assim, temos a empresa como um sistema aberto,
ou seja, ela influencia e é influenciada pela sociedade na qual está inserida; pois, como todo sistema
aberto, está sempre em constante mudança, buscando de todas as maneiras suprir as mais variadas
necessidades do ser humano, valendo‑se de recursos materiais, humanos e tecnológicos para isso.
E, como sistema aberto, a empresa, o tempo todo, sofre pressões de ambientes internos ou externos.
A figura demonstrada por Padoveze (2003) representa esse sistema chamado empresa:
A empresa com um sistema aberto
Ambiente remoto
Sociedade Cultura
Ambiente próximo
Política Clientes Tecnologia
Entradas Processamento Saídas
Materiais Educação
Concorrentes Produtos Fornecedores
Equipamentos
Recursos Energia A empresa Bens
naturais Comunicação Pessoas Comunidades
Informações Serviços
Legislação
Sindicatos Acionistas Governo e tributos
Clima
Economia
Demografia
Figura 8
3.1 Visão geral da empresa: missão, crenças e valores
O planejamento estratégico de qualquer organização empresarial precisa estar pautado na

declaração de sua missão, crenças, valores, metas e objetivos; uma vez que serão os alicerces de toda
estratégia a ser traçada pela organização, com o único objetivo de alcançar o propósito ali decidido.
Padoveze (2003, p. 25) conceitua as declarações do planejamento estratégico da empresa:
• Declaração de valores: um conjunto de crenças e princípios que guiam as ações e as atividades da

empresa; por exemplo, na Johnson & Johnson, a declaração de valores é a seguinte:
21
Unidade I
Nossa primeira responsabilidade é para com os médicos, as enfermeiras,

os pacientes, as mães e as demais pessoas que usam nossos produtos e
serviços. Estes devem ser de alta qualidade, com preços razoáveis e feitos
ao menor custo. Nossos clientes devem ser atendidos rapidamente e
ter condições de lucros justos. Somos responsáveis pelas comunidades
nas quais vivemos e trabalhamos e pela comunidade mundial. Nossa
responsabilidade final é para com os acionistas, porque as empresas devem
gerar lucros sólidos.
• Declaração de visão: é um olhar para o futuro, ou seja, uma ou duas frases que indicam aonde
a empresa quer chegar. Por exemplo, a Apple Computadores tem como declaração de visão a
seguinte frase: “Mudar o mundo através da tecnologia”.
• Declaração de missão: qual o propósito da empresa, ou seja, o que ela faz ou não; por exemplo, a
Elevadores Otis declara que:
Nossa missão é oferecer, a todos os clientes, um meio de locomoção a pequenas

distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos
produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro.
• Declaração de metas e objetivos: as metas tratam do itinerário básico para chegar ao destino que a
empresa deseja; enquanto os objetivos são declarações específicas para cada meta a ser alcançada.
Para as metas, bastam as palavras; já para os objetivos, os números são mais esclarecedores; por
exemplo, a meta pode ser assim definida: “Tornar‑se líder de mercado e criar valor excepcional
para nossos acionistas”. E os objetivos: “Ter 55% de participação no mercado do nosso produto
principal e alcançar uma rentabilidade do investimento não inferior a 20% ao ano”.
3.2 Modelo de gestão
O modelo de gestão empresarial deverá ser construído a partir da missão, das crenças e dos valores
instituídos pela empresa, é a visão geral da organização que ditará o modelo a ser seguido, o qual será
pautado por normas e princípios que guiarão os gestores na escolha da alternativa que mais venha
adequar o cumprimento da missão determinado pela alta direção da organização. Porém, como modelo
ideal de gestão, Padoveze (2003, p. 26) aborda os seguintes aspectos:
• o processo de gestão do sistema empresarial: planejamento, execução e controle;
• a avaliação de desempenho das áreas e dos gestores: responsabilidade pelos resultados das áreas
de cada um;
• o processo decisório: centralização ou descentralização;
• o comportamentos dos gestores: motivação – empreendedores.
22
É importante ressaltar que a empresa apenas cumprirá sua missão, que trata da satisfação das
necessidades humanas onde está inserida; porém, também terá que prover recursos que remunere os
proprietários, uma vez que o empreendimento tornou‑se possível a partir de seus esforços financeiros
e, assim, a empresa cumpre dois papéis: o de suprir as necessidades dos seres humanos mediante os
bens e serviços oferecidos e remunerar satisfatoriamente os detentores do capital. Para que isso seja
possível, o modelo de gestão a ser seguido deverá permitir que tais objetivos sejam alcançados, caso
contrário, tanto a sociedade na qual a empresa está inserida quanto seus precursores amargarão a
derrota da organização.
E é assim que se torna necessário o processo de gestão, ou seja, ações que irão colocar o modelo de
gestão em funcionamento, considerando todas as etapas necessárias e ordenadas, de tal maneira que
levem ao resultado previamente proposto em planejamento. Portanto, o planejamento torna‑se o item
mais importante na busca do cumprimento da missão empresarial: satisfazer as necessidades humanas
e remunerar os proprietários dos recursos financeiros, não só maximizando o valor do empreendimento
como, principalmente, garantindo a sua sobrevivência.
4 O PROCESSO DE GESTÃO
Para Padoveze (2003, p. 27), o processo de gestão ou processo decisório é composto por um conjunto
de ações que compreende as fases do planejamento, execução e controle da empresa, levando‑se em
consideração as áreas e as atividades necessárias para o seu desempenho.
O autor defende a necessidade do planejamento, não no sentido aonde se quer chegar, mas o
trançando num caminho inverso, ou seja, ligando uma situação desejada a uma situação atual; somente
assim seria possível traçar os planos de ação, uma vez que a situação atual seria conhecida por todos
na organização.
A figura a seguir mostra as duas fases do planejamento: o estratégico e o operacional, e a este pode
ser adicionada a fase de programação:
Planejamento
Planejamento Planejamento
operacional Programação
estratégico
Execução
Controle
Figura 9
23
Unidade I
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico deverá ser elaborado pela alta direção da empresa, uma vez que
determinará não só os recursos necessários para atingir os objetivos ali propostos, como também a
forma mais adequada para remunerar os detentores do capital – de terceiros ou os próprios. Nessa fase
do planejamento estratégico em que tanto as políticas quanto as diretrizes são traçadas, levando‑se em
consideração o cenário que a empresa se encontra, as influências internas e externas sofrerão em busca
dos objetivos estabelecidos.
Planejamento operacional
Figura 10
O planejamento operacional tem como objetivo principal a aplicação do planejamento estratégico,

porém subdividido em partes, ou seja, em planos de ação que permitam o conhecimento de sua aplicação
por áreas ou departamentos; nele deve constar uma previsão do gasto necessário para colocar em
prática o planejamento estratégico.
Partindo do princípio de que o planejamento operacional significa ação, ele dependerá de

uma programação, ou seja, a ordenação das ações envolvendo recursos humanos, tecnológicos e
financeiros, necessários para atingir o objetivo proposto. E mais duas etapas são indispensáveis: a
execução e o controle.
A execução e o controle devem caminhar juntos; enquanto o primeiro executa as ações previamente
programadas, o segundo avalia o percurso, corrigindo, se for o caso, os desvios ocorridos, identificando
24
suas causas e direcionando a um ponto que leve aos objetivos previamente propostos no planejamento
estratégico e fracionados no planejamento operacional.
Fases do processo Finalidade Produto

Planejamento Garantir a missão e a Diretrizes e políticas
estratégico continuidade estratégicas
Planejamento Otimizar o resultado a Plano operacional
operacional médio e longo prazos
Programação Otimizar no curto prazo Programa operacional
Otimizar o resultado de
Execução Transações
cada transação
Corrigir e ajustar para
Controle Ações corretivas
garantir a otimização
Figura 11
Saiba mais
SAAD, M. Como ser um líder mesmo sem ser chefe. Forbes Brasil, 24 fev.
2015. Disponível em: <http://www.crasp.gov.br/crasp/WebForms/interna.
aspx?secao_id=206&campo=7248>. Acesso em: 25 fev. 2015.
4.1 O processo de tomada de decisão
Figura 12
Todo processo pauta‑se em uma série de procedimentos, e com a tomada de decisão não seria
diferente, pois determinações ocorrem o tempo todo e em diferentes graus. No planejamento estratégico,
as decisões são advindas da alta direção da empresa, como, por exemplo, retirar um produto da linha de
25
Unidade I
produção, substituir por outro ou simplesmente excluí‑lo. No planejamento operacional, ocorrem quando
terceirizam um departamento da produção. Na programação as determinações ocorrem quando se
altera o prazo de produção pela falta de recebimento de um determinado material. As decisões também
ocorrem na execução e no controle, ou seja, em todas as fases do planejamento, elas são estipuladas,
e a análise sobre os elementos que as compõem, segundo Padoveze (2003, p. 30), contribuirá com o
entendimento da complexa ação do processo de tomada de decisão:
• objetivo: trata‑se do resultado pretendido;
• problema: é a lacuna entre o objetivo pretendido e a situação atual, aquilo que esteja impedindo
a ação de se concretizar;
• resolução de problemas: é a ação que corrige a lacuna estabelecida entre a situação atual e o
objetivo pretendido;
• decisão: é o ato de se resolver o problema, ou seja, é a tomada de decisão em si.
Metodologia do processo de tomada de decisão
A metodologia ou o método a ser adotado para a tomada de decisão consiste em três grandes
análises, demonstradas por Padoveze (2003, p. 30‑31):
• exame do problema: incluir a identificação do objetivo inicial e o diagnóstico da situação;
• desenvolvimento de cursos de ações: compreende o tipo de ação a ser adotado, diversas hipóteses
devem ser estudadas minuciosamente a fim de escolher aquela que melhor atenda às necessidades
do momento;
• implementação: a decisão colocada em prática.
Observação
Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões

e ações estratégicas que determinam o desempenho superior de uma
empresa em longo prazo, a saber:
• Análise profunda dos ambientes internos e externos.
• Formulação da estratégia (planejamento estratégico em longo prazo).
• Implementação da estratégia.
• Avaliação e controle.
26
Administração estratégica
Cases de sucesso in management, planejamento estratégico
Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades técnicas e sociais da

organização, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando
a realização de seu negócio de forma estruturada, integrada e consolidada.
Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo estruturador

e articulador de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultados
almejados: geração de bens, lucro e promoção do bem‑estar social.
A administração convencional enfoca o presente pela análise dos indicadores de

desempenho e resultados dos processos responsáveis pela atual vantagem competitiva,
enfim, pela sustentação da organização, enquanto que a estratégica visa à vantagem
competitiva futura para melhor posicionamento frente à concorrência, pelo desenvolvimento
de competências de vanguarda.
Esses conceitos foram registrados no artigo “Administração: Evolução e Conceitos” neste

sítio. Hoje daremos mais um passo no sentido de conceituarmos uma disciplina, um ramo
do extenso corpo do conhecimento da administração, a administração estratégica.
Definições:
Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas

que determinam o desempenho superior de uma empresa em longo prazo, a saber:
• Análise profunda dos ambientes internos e externos.
• Formulação da estratégia (planejamento estratégico em longo prazo).
• Implementação da estratégia.
• Avaliação e controle.
Também é uma administração que, de forma estruturada, sistêmica ou intuitiva,

consolida um conjunto de princípios normas e funções para alavancar harmonicamente
o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu
posterior controle dos fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursos
empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental e com a maximização das
relações pessoais.
Resumidamente, poderíamos conceituá‑la com sendo a administração voltada a

fortalecer as competências da organização com vistas à obtenção da vantagem competitiva
27
Unidade I
ante a concorrência. Mas isto é muito pouco para vislumbrarmos todo o escopo nela contida.
Então, começamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimensões: a
externa e a interna à empresa.
No cenário externo estão os atores com os quais a organização se relaciona e outros,

ainda, que a influenciam indiretamente: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentes
de governança (stakeholders), a sociedade, tecnologias, elementos conjunturais (economia,
política, meio ambiente…) etc., enfim, eventos e processos sobre os quais a empresa não tem
governança, mas que necessita conhecer o como, o porquê e o quando dos acontecimentos
que provocam ameaças ou possibilitam oportunidades para a organização. Para maior
compreensão, vide artigo “Inteligência Competitiva” neste sitio.
Neste ambiente, a organização só pode valer‑se da inteligência nas inúmeras

perspectivas: a inteligência do cliente, a inteligência do concorrente e a inteligência de
mercado, pois, como num jogo de xadrez, vence quem consegue perceber antecipadamente
os movimentos do oponente e aplica táticas eficazes de ataque.
Na dimensão interna temos a inteligência organizacional – o conhecimento que a

organização tem de si mesmo –, suas forças e fraquezas e, neste sentido, consegue implementar
programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz,
nesta era do conhecimento, como o ativo de maior relevância (embora seja um passivo).
A administração estratégica se ocupa com o futuro da organização, assumindo uma

filosofia da adaptação, buscando como resultado a efetividade por meio da inovação
ou diversificação, visando ao desenvolvimento sustentado com atitudes proativas
(autoestimulação…) com posturas de crescimento (conjuntura de oportunidades versus
fraquezas) ou de desenvolvimento (conjuntura de oportunidades versus forças).
Seu grande foco é a estruturação da organização com o objetivo de instalar as condições

exigidas no esforço de um planejamento estratégico que promoverá a organização a níveis
de maior competitividade e consequente vantagem no mercado de inserção. Começando
com as premissas básicas (negócio, missão, visão, objetivos permanentes), diretrizes,
políticas, análise do ambiente externo (oportunidades, fraquezas, concorrência…), do
ambiente interno (forças, fraquezas), enfim, todas as variáveis relevantes para a formulação
do plano estratégico.
A elaboração do projeto reveste‑se de importância capital, pois uma parcela significativa

na realização de planos estratégicos redunda em fracasso por projetos desestruturados.
Atualmente, a metodologia do PMI (Project Management Institute) é tida como a de maior
eficácia no desenvolvimento de projetos e o BSC (Balanced Scorecard) e se apresenta como
a ferramenta mais utilizada na orientação e implementação do planejamento.
O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propício

para a implementação do plano a partir do envolvimento da alta administração e lideranças
28
intermediárias, criando sincronia, sintonia e sinergia em todos os envolvidos no processo,

o que somente ocorrerá com a clara comunicação dos benefícios almejados, uma vez que
empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o passar do tempo.
A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e consequente

correção e reorientação do plano (orientações emergentes), esta etapa de controle
– o PDCA (Plan‑Do‑Check‑Act) é parte integrante e importante em qualquer esforço
de planejamento.
Fonte: Herrera (2007).
Resumo
Na controladoria as entidades têm a missão de obtenção do maior

lucro possível a curto e médio prazo; maximização do patrimônio dos
acionistas e/ou proprietários; conquista de novos mercados, mesmo que
para isso a margem de lucro seja prejudicada; diversificação das atividades;
satisfação dos clientes; prestação de bons serviços à comunidade, no caso
das entidades sem fins lucrativos entre outros.
Pode‑se entender que a missão da controladoria é dar suporte à

gestão dos negócios da empresa a fim de assegurar que os objetivos sejam
atingidos a partir de um planejamento estabelecido pelos dirigentes
da organização. Na estrutura da controladoria pode variar de empresa
para empresa, mas a sua função será sempre a mesma, ou seja, ela será
responsável pelo sistema de informação contábil gerencial, a fim de
assegurar o objetivo previamente proposto.
Já o modelo gestão deverá ser construído a partir da missão, das crenças

e dos valores instituídos pela empresa, é a visão geral da organização que
ditará o modelo a ser seguido, o qual será pautado por normas e princípios
que guiarão os gestores na escolha da alternativa que mais venha adequar
o cumprimento da missão determinado pela alta direção da organização.
Não podemos deixar de abordar o planejamento estratégico e o

operacional que tanto as políticas quanto as diretrizes são traçadas,
levando‑se em consideração o cenário que a empresa se encontra, as
influências internas e externas sofrerão em busca dos objetivos estabelecidos,
nesta etapa o processo de tomada de decisão atua para diagnosticar o
desenvolvimento de cursos de ações: compreende o tipo de ação a ser
adotado, diversas hipóteses devem ser estudadas minuciosamente a fim
de escolher aquela que melhor atenda às necessidades do momento;
implementação: a decisão colocada em prática.
29
Unidade I
Exercícios
Questão 1. “Um modelo tradicional [...] deve conter alguns elementos mínimos que permitam
a sua caracterização. Welsch et al. (1988) afirmam que para que um método [...] possa ser
caracterizado como completo, é necessário que haja uma abordagem sistemática e formal de
execução [de suas] diferentes e significativas fases. Estas fases envolvem: (1) desenvolvimento
e aplicação de amplos objetivos de longo prazo para a empresa; (2) especificação das metas
da empresa; (3) desenvolvimento de um amplo e estratégico plano de lucros de longo prazo;
(4) um plano de lucros de curto prazo definido por centro de responsabilidade; (5) um sistema
para periódico reporte da performance detalhado por centro de responsabilidade; (6) o
acompanhamento dos procedimentos.”
(Disponível em: <https://bit.ly/2MCpeWY>. Acesso em: 10 jun. 2019).
O trecho anterior faz referência a uma das teorias de mercado ou de planejamento e controle.
Aponte qual a afirmativa que trata corretamente da teoria em questão:
I – Teoria de mercado, uma vez que o texto faz referência ao desenvolvimento e à aplicação de
amplos objetivos de longo prazo para a empresa.
II – Teoria de planejamento e controle, ainda que o texto tenha omitido o acompanhamento de

indicadores sociais capazes de trazer mais luz aos desafios comerciais da empresa.
III – Teoria de planejamento e controle, posto que os seis elementos elencados no enunciado estão
ligados às tomadas de decisão dos stakeholders internos.
IV – Teoria de mercado, já que no texto quatro das seis fases descritas são dependentes de agentes externos.
Estão corretas apenas:
A) I.
B) II.
C) II e III.
D) III.
E) I e IV.
Resposta correta: alternativa D.
30
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a aplicação de amplos objetivos de longo prazo da empresa é de responsabilidade do

gestor da empresa, estando ligado à teoria de planejamento e controle.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: o uso de indicadores sociais para tentar traçar o futuro dos negócios de uma determinada
companhia está ligado à teoria de mercado. Apesar de a situação social de um país ter impacto direto no
andamento dos negócios, ela não está contida na teoria de planejamento e controle.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: se na teoria de planejamento e controle os gestores têm controle sobre o futuro do

negócio e a direção tomada por ele, essa alternativa elenca seis elementos que partem, são executados
e acompanhados por estes gestores, estando, portanto, ligados à teoria de planejamento e controle.
IV – Afirmativa incorreta.
Justificativa: os elementos externos à companhia certamente influenciam no resultado da companhia,

no entanto, as seis fases apontadas no trecho estão compreendidas dentro da companhia, não seria
correto atribuí-las à teoria de mercado.
Questão 2. No nordeste do Brasil, uma empresa fictícia, produtora de algodão, definiu que quer
vender em 2019, 850 mil metros de cada um dos 30 tipos de tecido produzidos por ela nos três maiores
estados da região. Com isso, a instituição pretende ser a maior fornecedora de tecidos destes três estados.
Com base nas duas pretensões e embasado no que diz respeito à visão geral da companhia, é
incorreto o que se afirma em:
A) A primeira pretensão trata claramente de uma meta, ademais é parte do itinerário de uma viagem
mais longa.
B) A segunda pretensão é uma meta, pois tem como pano de fundo o lugar exato de onde se quer chegar.
C) A primeira pretensão é um objetivo e a segunda uma meta, uma vez que se parte de uma pretensão
menor para uma mais ampla.
D) A segunda pretensão é claramente uma meta, pois tem como pano de fundo o lugar exato de
onde se quer chegar.
E) Os objetivos são protestos específicos que alicerçam as metas.
Resolução desta questão na plataforma.

31
Unidade II
Unidade II
5 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DA CONTROLADORIA
Figura 13
Observação
Antes de abordar o sistema de informação da controladoria, é

importante entender quais são os componentes principais de um sistema
de comunicação.
Fundamentalmente, pode‑se destacar o emissor, a mensagem e

o receptor. Cabe ressaltar que o processo de comunicação envolve
o fator humano, as dificuldades de emissão e recepção tornam o
processo administrativo altamente dependente da eficiência e clareza
da mensagem transmitida.
O papel da controladoria é responder tanto pelo lucro gerado quanto pela eficácia, ou não,
da empresa. Para tanto, o seu funcionamento depende de que todos os departamentos da
organização convirjam para o mesmo objetivo, motivo pelo qual o monitoramento realizado
pela controladoria precisa ser constante e feito por meio de um sistema de informação ágil,
sinergético e confiável.
32
5.1 Sistema de informação
Lembrete
A questão informacional tem grande relevância para a controladoria e

o mercado de capitais.
Padoveze (2003, p. 43) define o sistema de informação como um conjunto de recursos humanos,
materiais, tecnológicos e financeiros agregados, segundo uma sequência lógica, para o processamento
dos dados e para a tradução em informações, permitindo às organizações o cumprimento de seus
objetivos principais.
A classificação dos sistemas de informações que dão suporte às operações e à gestão facilita o dia a
dia das empresas, porém a organização deve agir de modo simultâneo. O importante é ter um sistema de
informação que atenda, ao mesmo tempo, tanto às áreas de operações quanto à gestão da organização.
Enquanto os sistemas de apoio a operações dão suporte às funções operacionais, como: compras,
estocagem, produção, vendas, faturamento, pagamento, recebimento, dentre outras; os sistemas de
apoio à gestão buscam informações mais detalhadas sobre o desempenho do negócio, tais como:
sistema de informação contábil, sistema de custos, de orçamento, de planejamento, de caixa, de centro
de custos etc.
Em termos gerais, pode‑se afirmar que os sistemas de apoio à gestão tratam de dados quantitativos
e qualitativos extraídos dos sistemas de apoio às operações, por exemplo, o valor do faturamento do
último trimestre, destacando o tipo do produto, a região para a qual foi vendido, se à vista ou a prazo,
se a entrega foi feita por transporte próprio ou terceirizado e assim por diante.
5.2 Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (Sige)
O avanço tecnológico permitiu que as empresas integrassem suas informações de tal maneira que
hoje os Sistemas Integrados de Gestão Empresarial – Sige, o Enterprise Resources Planning – ERP, ou,
simplesmente, o planejamento de recursos empresariais fazem parte da gestão empresarial, devido,
principalmente, à necessidade de informações ágeis, precisas e confiáveis. Ainda mais em um momento
da sociedade em que os acontecimentos ocorridos são acompanhados em tempo real, as empresas que
movem a economia mundial não poderiam ficar de fora.
E, assim, ao mesmo tempo em que as informações estão sendo geradas, também estão sendo
analisadas a partir da integração dos subsistemas de apoio a operações e, consequentemente, à gestão.
Padoveze (2003, p. 44) aponta três principais razões que levam as empresas a implantar o Sige:
• o movimento de integração mundial das empresas transnacionais, exigindo tratamento único em

tempo real das informações;
33
Unidade II
• a tendência de substituição de estruturas funcionais por aquelas ancoradas em processos;
• a integração viabilizada por avanços na tecnologia da informação, dos vários sistemas de

informação em um sistema único.
É importante ressaltar que o Sige tem como base a integração horizontal dos dados que primeiro
foram gerados em seus respectivos departamentos e, em seguida, alimentam este único banco de
dados: o Sige.
5.3 A contabilidade dentro do Sige
A contabilidade por si já é um sistema de informação, uma vez que ela existe a partir das operações
realizadas por outros departamentos, executando a partir daí o seu papel de mensurar, controlar e
avaliar as operações ocorridas ou, em outras palavras, avaliar economicamente a empresa.
Porém a contabilidade não poderia ser excluída do Sige, logo, temos um sistema dentro do outro,
ou seja, a contabilidade, assim como os outros departamentos, integra um sistema maior, o Sige, e,
dessa forma, o seu papel dentro da empresa torna‑se mais presente, pois sua metodologia de classificar
e registrar as operações ocorridas na empresa como um todo só reforça a sua atuação: desmesurar,
controlar e avaliar a organização.
5.4 Sistema de informação de controladoria
Pelo fato de o sistema de informação contábil estar inserido no de informação da controladoria e

ainda ser o único que resume todas as operações realizadas na organização por meio dos lançamentos
contábeis, cabe aqui verificar se o papel do controller está sendo cumprido, visto que ele deverá
exigir que a contabilidade seja utilizada em toda a sua plenitude, ou seja, tomará como base eventos
econômico‑financeiros ocorridos no passado e no presente e os projetará de tal maneira que forneçam
um alicerce para a tomada de decisão, seja interna ou externa à organização.
Padoveze (2003, p. 46) ilustra a importância da contabilidade na gestão empresarial a partir

desta definição:
[...] a contabilidade é, objetivamente, um sistema de informação e avaliação

destinado a prover seus usuários com demonstrações e análises de natureza
econômica, financeira, física e de produtividade, com relação à entidade
objeto de contabilização. Os objetivos da contabilidade, pois, devem ser
aderentes, de alguma forma explícita ou implícita, àquilo que o usuário
considera como elementos importantes para seu processo decisório.
5.5 As informações no sistema de informação contábil
Talvez nesse tópico esteja a maior dúvida, afinal, quais as informações que devem integrar um sistema
de informação gerencial? Porém, não há uma resposta definitiva a essa pergunta, pois, se a contabilidade
34
gerencial deve atender às necessidades internas da organização, logo, atenderá diretamente aos
anseios da alta direção; portanto, cabe à contabilidade, após definir os objetivos da empresa, solicitar
ao controller – conhecedor tanto da contabilidade financeira quanto da gerencial – que auxilie na
formação das informações que serão geradas do Sistemas Integrados de Gestão Empresarial – Sige.
Ter as respostas para algumas indagações antes de iniciar o processo contribui com o resultado final,
por exemplo: elencar a tomada de decisão por área ou departamento e, a partir daí, listar as informações
pode contribuir com cada situação.
Informação estratégica e gestão sistêmica
Case 2: National Semiconductor
A National Semiconductor é uma empresa norte‑americana de alta tecnologia,

relativamente conservadora, com receita anual de U$S 9,5 bilhões e 15.500 empregados,
que está buscando realizar profundas mudanças no seu relacionamento com o mercado no
setor de equipamentos móveis de comunicação sem fio.
A empresa construiu sua reputação como líder de chips analógicos, com amplificadores
e reguladores, bem como componentes nos equipamentos sem fio – por exemplo, telefones
celulares. Sua participação nos mercados de DVD, receptores de sinais de TV e câmeras
digitais tem crescido.
A National também tem se tornado conhecida pelas suas iniciativas na era digital,
voltadas para atender melhor seus clientes. Em 1994, ela lançou um site – www.national.com/
design ‑, voltado para engenheiros de projeto, que são os influenciadores chave na decisão
sobre os circuitos integrados a serem utilizados nos projetos de equipamentos produzidos
em massa, como os telefones móveis. A partir daí, foram incluídas funcionalidades no site
para oferecer ferramentas para seus distribuidores, agentes de compra nos sites de clientes
executivos de vendas e principais contas.
Os clientes da National podem ser categorizados em: 1. Quem influencia na compra

dos produtos – engenheiros de projeto; 2. Os compradores – agentes de compra; e 3.
Os distribuidores – que vendem também produtos de outros fabricantes. A empresa
considera que tem ótimo relacionamento com todos eles, construído, principalmente,
por meio de seu site, com os engenheiros de projeto no processo de seleção de produto.
O levantamento mais recente demonstra que um número muito elevado de engenheiros

de projeto, de todo mundo, visita o site pelo menos uma vez por mês, 58% do tráfego do
site é internacional. Os clientes carregam 400.000 planilhas de dados por mês, colocam
21.000 pedidos por mês, utilizam 7 instrumentos de pesquisa diferentes, interagem em 10
idiomas diferentes e 42.000 deles assinam a newsletter técnica semanal. Além disso, seus
distribuidores recebem, por mês, 48.000 indicações via Web, provenientes de clientes que
não apenas são qualificados, mas que já selecionaram os produtos a serem comprados.
35
Unidade II
Pioneirismo no relacionamento com cliente
O ambiente disponibilizado facilitava o processo de decisão, teste, download,

simulação etc. A National lançou, em 1999, um conjunto de ferramentas que permitiam
aos engenheiros projetar fontes de energia para os produtos que estavam construindo.
O resultado esperado era um projeto completo que funcionasse para uma aplicação
específica em um contexto específico.
Estes projetistas são tipicamente pressionados pelo tempo e não tem interesse em
possuir softwares caros para sistemas técnicos de difícil e cara manutenção. Além disso,
sem software de simulação, este tipo de projeto levaria três meses.
Para criar este serviço, a primeira atividade foi contratar, no mercado, vários
especialistas de várias áreas e reuni‑los com os clientes, identificando assim as tarefas
que eram necessárias para o projeto de fontes de energia. Feito isso, eles criaram as
ferramentas necessárias para o projeto on‑line, incluindo‑as no site da National, que
possuía orientação passo a passo e parâmetros.
Os engenheiros então poderiam desenvolver seus projetos, inclusive com informações

sobre seus custos, e submeter simulações on‑line. Estas simulações poderiam ser enviadas a
outras pessoas e arquivadas em pastas específicas por usuário.
Num primeiro momento, a National decidiu cobrar pela utilização do simulador,

visando cobrir os custos do software. Porém, rapidamente descobriu‑se que os engenheiros
utilizavam o site até o instante da efetivação do pagamento, desistindo neste ponto.
A National decidiu então liberar a utilização de forma gratuita, percebendo que era mais
vantajoso obter a simulação no seu ambiente. Desta forma, alavancava as vendas de suas
peças que eram necessárias para o equipamento, uma vez que os engenheiros realizavam
os pedidos com bastante frequência.
A aplicação oferecia uma lista completa de peças da National e de outros fabricantes,

assim como links para distribuidores que poderiam oferecer estas peças e suas listas de
preços atuais. O site estava integrado diretamente com os estoques e listas de preços, com
funções muito mais fáceis para efetuar pedidos para distribuidores.
A National não parou neste estágio. Ela continuou perguntando a seus clientes quais
eram as suas necessidades que ainda não tinham sido atendidas. Com base nesta interação,
o próximo passo foi prover a função de simulação térmica – para cálculo de sistemas de
resfriamento – e projeto para equipamentos sem fio.
Assim como no caso do simulador, a simulação térmica foi viabilizada por meio de
um software licenciado de uma empresa indicada pelos próprios clientes, o qual oferecia
funções bastante complexas e permitia a realização de pedidos.
36
Melhoria de processos para o cliente
A National começou a analisar o perfil da utilização que seus clientes faziam no site, por
meio de acompanhamento de clicks e análise de padrões. Desta forma, realizou mudanças
significativas no site, eliminando mais de 50% dos clicks desnecessários.
A empresa continuava a medir e monitorar o que realmente interessava aos seus clientes,
com base nos 200 termos mais pesquisados diariamente. O objetivo era identificar o que
deveria ser alterado no site para facilitar a procura dos clientes. Uma informação adicional
obtida foi o interesse dos clientes pelas peças oferecidas pelos concorrentes.
Com base nas simulações realizadas pelos clientes, a National podia fazer uma boa
previsão da quantidade que ela precisava produzir.
A National, por meio de seu site, construiu um relacionamento bastante próximo

com seus clientes diretos e indiretos, que permitiu a elaboração de seus perfis de forma
individual e corporativa, atingindo mais de 200.000 perfis. Além desses, ela também mantém
informações de mais de 500.000 visitantes anônimos por mês.
No final de 2000, o tráfego do site consistia em aproximadamente 31.000 visitantes

diferentes por dia, com 3.000 pedidos, o que representava um grande ganho no total de
pedidos mesmo que, individualmente, representassem pequenos valores.
Atualmente, o tráfego consiste em aproximadamente 59.000 visitantes diferentes por

dia, com 15.000 pedidos, o que representa um grande crescimento no total de pedidos
(quase 100%), e diferentemente agora representam expressivos valores.
Uma preocupação constante, neste caso, foi assumir o papel do cliente e pensar como
ele para descobrir o que de fato aumenta o valor oferecido, aumentando a produtividade
na parte mais valiosa de seu processo. Desta forma, pode‑se descobrir como se tornar
indispensável aos clientes. Com esta interação, a National sabia o que seus clientes desejavam
e implementava.
Ações da empresa se valorizavam na medida em que a demanda fora criada

e atendida, as inovações em peças e projetos acompanhadas e realizadas junto aos
clientes, assertiva maior nas decisões estratégicas refletindo na expansão da linha
de produtos e aquisições, fusões e incorporações de concorrentes inevitavelmente
ocorreram e levaram a National a liderança do segmento e mercado, em um ritmo
crescente e contínuo.
Adaptado de: Santos (s.d.).
37
Unidade II
5.6 O sistema de informação contábil: controladoria no processo de gestão
Se cabe à controladoria monitorar todo o processo de gestão, do planejamento estratégico ao

operacional, envolvendo programação, execução e controle, Padoveze (2003, p. 54) ilustra todo o
processo de gestão por meio da figura a seguir:
Processo de gestão
Planejamento Pré- Planejamento Programação Execução Controle

estratégico planejamento operacional
Sistemas de cursos
Sistema de Sistema de Sistemas de

programação apoio às contabilidade por
operacional operações responsabilidade
Sistemas de
contabilidade
Sistema de Sistema de pré- Alternativas Sistema de

informação de orçamento avaliadas e orçamento Execução
variáveis aprovadas Controle
ambientais Sistema de
simulação
Sistema de
acompanhamento
de negócio Projeções
Sistema de informação contábil
Figura 14
Observação
Os fatores que são levados em conta pelos gestores no cálculo do

retorno que pode ser esperado pelos acionistas durante o período de
planejamento são:
• o índice de retorno passado;
• o índice de retorno que os acionistas podem obter em outros investimentos;
• os efeitos inflacionários;
• os efeitos das mudanças nas políticas governamentais em relação

a impostos;
38
• os efeitos das mudanças nos procedimentos gerenciais;
• o tipo de política de dividendos adotado pela empresa.
Exemplo de aplicação
Leia o estudo de caso a seguir.
Antônio é administrador de carteiras de ações, trabalhando para um conjunto de clientes.

Ele aplica o dinheiro dos clientes em ações e recebe deles em função dos resultados que
obtiver. Quanto mais rentáveis forem suas operações, melhor.
Ao investir é ele quem determina quanto vai aplicar e em que ações vai aplicar, fazendo
uso de um software que ele mesmo criou. O software 70% das vezes dá ordens corretas de
operação, isto é: 70% das vezes as ações são compradas a um preço e vendidas a um preço
maior. Obviamente 30% das vezes ocorre o contrário. Mas Antônio considera o software
eficiente, pois o lucro das operações certas é bem superior ao prejuízo das erradas.
Certo dia ele comentou com a sua secretária que a ação Paranapanema, que ele tinha
em carteira, iria cair. Ele tinha muita experiência com a ação e conhecia bem quando ela
iria subir ou cair. Mas era uma intuição, um feeling, uma percepção. A secretária respondeu:
— Por que não vende, então?
— O sistema não disse para vender.
— Mas você não acha que a Paranapanema vai cair de preço?
— Acho. Mas o software não me avisou que devo vender.
— Mas você não acha que ela vai cair?
— Acho. Mas o sistema não deu a informação para vender a Paranapanema.
— Não acredito no que estou ouvindo: se você acha que ela vai cair de preço, para
que ficar esperando ordem do sistema?
Antônio não vendeu a Paranapanema. Esperou a ordem de venda do sistema – que veio
três dias depois – quando a ação já tinha caído de R$12,10 para R$9,80.
Adaptado de: Meireles, (2004).
Considerando os conceitos da cultura da informação, comente a ação de Antônio.
39
Unidade II
6 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS E O PROCESSO DE

ADMINISTRAÇÃO
Observação
Antes de seguir para o próximo tópico – Planejamento – saiba a diferença

entre planejamento estratégico, controle gerencial e controle operacional.
O planejamento estratégico está envolvido com a determinação dos

objetivos e metas corporativas, baseia‑se fortemente em informações a
respeito do meio ambiente. O controle gerencial se ocupa da implementação
do plano estratégico e da obtenção dos recursos necessários para o sucesso
corporativo, bem como do seu uso eficiente. O controle operacional é o
processo que assegura o desempenho eficaz e efetivo de tarefas específicas.
Welsch (1983, p. 19) entende que é a eficácia com que o empreendimento for conduzido que
o levará ao sucesso e que, se a administração for traduzida pelos esforços humanos, logo, serão
estes, quando bem conduzidos, que darão ou não sobrevivência à organização. Em outras palavras,
é o planejamento e o controle de lucros, em termos amplos, por meio de conceitos e técnicas
de planejamento e controle de resultados, que sustentarão toda a organização, tanto em médio
quanto em longo prazo.
Embora a administração atenda às empresas públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, esse
estudo de Welsch (1983) pauta‑se sobre as empresas privadas com fins lucrativos.
Welsch (1983, p. 21) define em termos amplos a expressão “planejamento e controle de resultados”
como um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação
e controle da administração. Especificamente, o planejamento e o controle de resultados envolvem a
preparação e a utilização de:
• objetivos globais e de longo prazo da empresa;
• um plano de resultados em longo prazo, desenvolvido em termos gerais;
• um plano de resultados em curto prazo, detalhado de acordo com diferentes níveis relevantes de
responsabilidade – divisões, produtos, projeções etc.;
• um sistema de relatórios periódicos de desempenho, mais uma vez para os vários níveis de
responsabilidade.
O conceito de planejamento e controle de resultados implica senso de realidade, flexibilidade e

atenção permanente às funções de planejamento e controle da administração. Conforme defende
Welsch (1983, p. 21), para que se possa adquirir uma compreensão apropriada do conceito genérico de
40
planejamento e controle de resultados, é preciso reconhecer que ele se aproxima do conceito de sistema
que integra todos os aspectos funcionais e operacionais de uma empresa, ou seja, é a integração da
administração com a controladoria.
Welsch (1983, p. 22) esclarece ainda que a contribuição da contabilidade na formação do

planejamento e controle de resultados, embora seja de vital importância, precisa ser adaptada a fim de
atender às necessidades geradas pelo planejamento e controle de resultado, ou seja:
• contabilidade por níveis e áreas de responsabilidade;
• contabilidade por margem de contribuição – custeio direto;
• custeio padrão – orçamento para a produção;
• orçamentos variáveis de despesas;
• relatórios de desempenho operacional.
Para Welsch (1983, p. 28‑29), as funções básicas da administração que devem integrar
permanentemente o planejamento e controle de resultados são as seguintes:
• planejar:
— desenvolver de maneira imaginativa novas potencialidades e lucros e melhorar as atividades

já existentes que os geram, estabelecer sistematicamente os objetivos relevantes da empresa e
formular estratégias e planos realistas para alcançá‑los a curto e longo prazo;
• organizar:
— estruturar – subdividir – as tarefas a serem executadas para alcançar os objetivos da empresa;

atribuí‑las a indivíduos específicos por meio da designação de autoridade e responsabilidade;
• formar a equipe de pessoal da organização:
— avaliar e definir as necessidades de recursos humanos compatíveis com os objetivos e planos

da empresa,
— empregar indivíduos competentes e desenvolver programas para aumentar suas competências;
• dirigir:
— exercer liderança dinâmica na implantação e execução de planos e estratégias;
— desenvolver condições de trabalho que ofereçam motivação positiva para os indivíduos e grupos;
41
Unidade II
• controlar:
— exercer continuamente um controle dinâmico, agressivo e flexível das operações para assegurar
conformidade realista com os planos e objetivos;
— aperfeiçoar permanentemente o processo de administração, por meio de avaliações objetivas

do feedback obtido e através da introspecção e de uma disposição construtiva no sentido de
fazer novas experiências e aceitar mudanças.
Para Welsch (1983, p. 39), um planejamento e controle de resultados devem conter os itens
apresentados na figura a seguir:
Uma hierarquia de objetivos
Objetos gerais
Econômicos Empregados
Clientes Proprietários
Objetos específicos
Linhas de produtos Administração de capital
Linhas de serviços Retorno sobre investimento
Áreas geográficas Margem de lucro
Participação de Rotação dos ativos
mercado
Estratégia
Como agir — Métodos de ação para atingir os objetivos gerais e específicos
Planejamento detalhado
Decisões específicas para a implantação de estratégias

Políticas
Projetos
Planos formais de resultado

Resultado esperado
Planos de projeto
Plano de resultados a longo prazo
Plano de resultados a curto prazo
Figura 15
Welsch (1983, p. 39) adverte que os relatórios devem ser elaborados periodicamente, por áreas
ou centros de responsabilidade e distribuídos para seus respectivos responsáveis, a fim de comparar o
desempenho real com o planejado.
42
Resumo
Na controladoria, o sistema de informação dá suporte a diversos

fatores, como: humanos, materiais, tecnológicos e financeiros. Os sistemas
de informações em apoio às operações e à gestão facilitam o dia a dia
das empresas, porém a organização deve agir de modo simultâneo. O
importante é ter um sistema de informação que atenda, ao mesmo tempo,
tanto às áreas de operações quanto à gestão da organização.
O avanço tecnológico permitiu que as empresas integrassem suas

informações de tal maneira que hoje os sistemas integrados fazem parte
da gestão empresarial.
A contabilidade por si já é um sistema de informação, uma vez que

existe a partir das operações realizadas por outros departamentos,
executando. A partir daí, o seu papel de mensurar, controlar e avaliar as
operações ocorridas ou, em outras palavras, avaliar economicamente a
empresa, pelo fato de o sistema de informação contábil estar inserido no
de informação da controladoria e, ainda, ser o único que resume todas as
operações realizadas na organização por meio dos lançamentos contábeis.
Exercícios
Questão 1. “O papel do administrador moderno não é apenas gerenciar uma determinada área
ou setor da empresa (seja ela pública ou privada). Esse profissional precisa entender grande parte
do funcionamento da organização, compreendendo a funcionalidade de cada setor, assim como das
operações da companhia. Basicamente, ele deve possuir e desenvolver sua habilidade conceitual sobre o
negócio. Para a administração geral, conceitualmente falando, a função do administrador compreende
um processo de quatro etapas principais que são:”
(Disponível em: <http://www.portal-administracao.com/2013/10/administracao-geral-especial.html>.

Acesso em: 10 jun. 2019).
Baseado no trecho anterior, aponte a alternativa que traz cada uma das quatro etapas na ordem que
são propostas:
A) Missão, organização, direção e controle.
B) Planejamento, direção, organização e controle.
C) Planejamento, organização, direção e controle.
43
Unidade II
D) Planejamento, organização, controle e direção.
E) Organização, planejamento, controle e direção.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: apesar de organização, direção e controle estarem em seus devidos lugares, a missão
não se enquadra neste contexto.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: a direção, encarregada de liderar e motivar, não pode vir antes da organização, que diz
o que, como e por quem será feito.
C) Alternativa correta.
Justificativa: planejar objetivos e estratégias; organizar o que, como e quem fará; dirigir a liderança
e a motivação e controlar a monitoração do desempenho.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: o ato de liderar não pode ser realizado após o processo de monitoração.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: o processo de organização não se encaixa no desdobramento dos demais conceitos.
Questão 2. “A implantação de programas de melhoria da gestão dos gastos públicos, conforme

Tripadalli, Fernandes e Machado (2011), é normalmente viabilizada por meio da TI e deve vir acompanhada
de ações voltadas à melhoria das compras e gestão de outros processos da cadeia de suprimentos do
serviço público, possibilitando uma maior integração das informações geradas. Além disso, as empresas
podem obter vantagens competitivas com o uso de TI; no entanto, é necessário que haja coerência entre
as estratégias dessa implementação e do negócio (Villas, Fonseca e Macedo-Soares, 2006).
Os ERPs são sistemas transacionais no que se refere ao armazenamento de dados e processamento

das tarefas rotineiras da empresa (Arozo, 2003). Um sistema ERP é considerado uma solução de software
baseada na visão de gestão por processos de uma organização, a qual pressupõe que existe interação entre
várias áreas e tem a finalidade de integrar de forma estreita todas as áreas e funções (Cavalcanti, 2001).”
(Disponível em: <https://bit.ly/2wMgouU>. Acesso em: 10 jun. 2019).
44
Analisando o livro e o trecho anterior, aponte o porquê da necessidade de implantação do ERP

também no setor público brasileiro:
A) A implantação de sistemas ERP no setor público se fez/faz necessária para modernizar as

plataformas governamentais, apenas.
B) A implantação destes modelos de gestão integrada por meio do ERP é demandada por tecnocratas
que apontam o aumento de produtividade como principal fator para este tipo de demanda.
C) Os modelos de gestão integrada não são indispensáveis ao setor público, uma vez que a lógica
maximização de lucro não está presente.
D) O setor público demanda sistemas ERP apenas para melhorar a comunicação do Estado com
empresas fornecedoras de recursos.
E) A implantação do ERP no setor público vem da necessidade de controlar recursos cada vez mais
escassos, dar respostas mais ágeis e maior transparência ao modo de funcionamento do Estado.
45
Unidade III
Unidade III
7 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS
Saiba mais
Para obter alguns exemplos, leia:
FRIAS, M. C. União Sadia‑Perdigão criará Brasil Foods. Folha de São

Paulo, 15 maio 2015. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/fsp/
dinheiro/fi1505200906.htm>. Acesso em: 25 fev. 2015.
ROCHER, J. Brasil Foods concentra 44% do abate de suínos. Gazeta do Povo,

21 maio 2009. Disponível em: <http://agro.gazetadopovo.com.br/arquivo/
brasil‑foods‑concentra‑44‑do‑abate‑de‑suinos/>. Acesso em: 25 fev. 2015.
O programa de planejamento e controle de resultados apresentado por Welsch (1983, p. 49‑61),

quando apropriadamente utilizado, é um sistema amplo por meio do qual todos os aspectos do processo
de administração podem ser reunidos num todo coordenado, em que ações administrativas e operações
podem ser integradas. Para tal, os seguintes princípios devem ser considerados:
• envolvimento administrativo: o apoio integral da alta administração, principalmente, é

fundamental para o alcance dos objetivos propostos. A confiança, o apoio e a orientação dos
dirigentes da organização, além de demonstrar interesse e credibilidade no programa, coloca‑os
como defensores dele, porém tal manifestação não deve ser simbólica, pois as reações negativas
dos subordinados tendem a comprometê‑lo;
• adaptação organizacional: os níveis de autoridade e de responsabilidade numa organização são

fundamentais para assegurar o bom desempenho da empresa, portanto, somente por meio de
uma estrutura sólida, será possível implantar um planejamento e controle de resultados, pois
serão as pessoas que colocarão o planejamento em prática e, por isso, suas atitudes precisam ser
controladas. Na falta de uma hierarquia comprovada, o desempenho para o alcance de resultados
previamente estipulados torna‑se comprometido;
• contabilidade por áreas de responsabilidade: uma vez que o controle se dá a partir da comparação
entre resultados reais e planejados, e é o sistema contábil que possibilita tal ação, logo, um sistema
contábil por área de responsabilidade contribuirá significativamente com o planejamento e com
o controle de resultados, fornecendo dados de maneira rápida e confiável;
46
• orientação para objetivos: a administração para objetivos baseia‑se no futuro da empresa, ou

seja, a proposta da alta administração conduzirá as ações da empresa, logo, criar hipóteses para
as decisões e os padrões a fim de alcançá‑las são itens fundamentais de uma administração
orientada para objetivos que devem ser aplicados por toda a organização;
• comunicação integral: a comunicação precisa ser clara e sem restrições, ou seja, os relatórios
de desempenho por área devem conter um grau satisfatório de informações que contribuam
com a administração da empresa, portanto, a responsabilidade, tanto dos superiores quanto dos
subordinados, deve ser desempenhada a contento;
• expectativas realistas: o bom senso deve prevalecer, nem conservadorismos nem expectativas
exageradas, pois tanto um quanto o outro comprometerão o alcance dos objetivos propostos; portanto,
as vendas não devem ser superavaliadas, assim como as despesas não devem ser subavaliadas;
• oportunidade: refere‑se aos períodos em que os relatórios de desempenho devem ser apresentados.
Os demais, geralmente elaborados para mostrar o desempenho dos responsáveis por área, cobrem
períodos menores como meses, semanas ou dias. Os relatórios elaborados para a alta direção
envolvem períodos maiores, podem ser trimestrais, semestrais ou anuais, porém devem seguir um
padrão de período que, além de acompanhar as atividades desenvolvidas, determinam a eficácia
do controle, criando as condições necessárias, se for o caso, para as devidas correções;
• aplicação flexível: a flexibilidade não deve ser confundida com improvisação, ou seja, também
deverá ser definida pela política da empresa. O próprio planejamento e o controle de resultados
possibilitam situações de exceção, uma vez que os ajustes durante a sua execução tornam‑se
imprescindíveis para o alcance dos objetivos propostos;
• reconhecimento do esforço individual e do grupo: o elemento humano é parte insubstituível do

planejamento e do controle de resultados, logo, o seu desempenho, satisfatório ou não, deve ser
avaliado, identificado e corrigido, quando for o caso. Assim o reconhecimento deve ser analisado,
primeiro individualmente, e depois em grupo, levando‑se em consideração suas aspirações e as
pressões sociais pelas quais são influenciados;
• acompanhamento: este princípio completa o “reconhecimento do esforço individual e do grupo”,

uma vez que pede atenção quando o desempenho for acima ou abaixo do esperado, tanto um
quanto o outro dependem de medidas corretivas. No caso de desempenho inferior, determinações
que o elevem; e, no caso de acima do esperado, saber o que provocou tal reação e aproveitá‑la
para outras áreas necessitadas.
Uma vez analisados os princípios que permeiam o planejamento e controle de resultados, Welsch
(1983, p. 65‑66) resume em seis passos fundamentais a implantação desse procedimento:
— passo 1: a alta administração deve estar comprometida com o conceito geral de

planejamento e de controle de resultados, além de compreender perfeitamente as suas
implicações e o seu funcionamento;
47
Unidade III
— passo 2: as características da empresa e do meio em que opera, incluindo as variáveis

externas e internas, devem ser identificadas e avaliadas para que possam ser tomadas
decisões relevantes em relação às características de um programa eficaz e prático, de
planejamento e controle de resultados;
— passo 3: deve haver uma avaliação da estrutura organizacional, de atribuição de

responsabilidades administrativas e das alterações necessárias para que o planejamento e o
controle sejam eficazes;
— passo 4: o sistema contábil deve ser examinado e reorganizado, na medida do necessário

para que possa ser ajustado às atribuições administrativas – contabilidade por áreas de
responsabilidade – e também fornecer dados históricos particularmente úteis para fins de
planejamento e avaliação de desempenho;
— passo 5: deve ser formulada uma política em relação às dimensões de tempo a serem usadas
para fins de planejamento e controle de resultados;
— passo 6: deve ser estabelecido um programa de educação orçamentária para familiarizar todos
os níveis administrativos com as finalidades do programa; o modo de funcionamento desta
gestão, incluindo as políticas e diretrizes básicas para a sua administração; a responsabilidade
de cada nível no âmbito do programa e as maneiras pelas quais poderá facilitar o desempenho
das funções de cada administrador.
Descrição de um programa amplo de planejamento e controle de resultados
Welsch (1983, p. 68) estabelece que o planejamento e o controle de resultados, em termos amplos,
envolvem uma abordagem sistemática da administração, dando ênfase à avaliação quantitativa dos
resultados dos objetivos administrativos, ao seu controle dinâmico e, ainda, à criação, realizada pelos
administradores, de um ambiente interno capaz de propiciar condições que levem os indivíduos a
trabalhar em grupo a fim de alcançarem os objetivos propostos pela organização.
A partir de estudos, Welsch (1983, p. 69‑81) apresenta um amplo programa que contempla vários
conceitos de administração e permite uma visão geral sobre o planejamento e sobre o controle de
resultados, são doze os elementos que ele considera fundamentais:
• avaliação das variáveis relevantes para a empresa: as variáveis são classificadas como controláveis
e não controláveis. O planejamento administrativo deve concentrar‑se nas variáveis internas que
também alteram o destino da empresa, ou seja, nas variáveis controláveis, porém deve dar certa
atenção às não controláveis, aquelas que ocorrem fora do ambiente empresarial;
• especificação dos objetivos gerais da empresa pela administração: a partir de uma análise realista
da empresa, apontando seus pontos fortes e fracos, a definição dos objetivos deve contemplar a
missão, a visão, a postura ética, ou seja, deve anunciar a identidade da empresa;
48
• estabelecimento de objetivos específicos para a empresa: a partir dos objetivos gerais propostos,
os específicos são elencados, geralmente, para a empresa e também para cada departamento;
• formulação e avaliação das estratégias da empresa: as estratégias ou os planos de ação devem

ser elaborados em conjunto com a administração de linha (método), afinal de contas é ela que
colocará o planejamento em ação. Embora as áreas críticas variem de empresa para empresa,
geralmente os itens de análise são os mesmos, destacando‑se:
— desempenho em termos financeiros, ou seja, a rentabilidade e o retorno sobre o capital

investido,
— o sucesso que pode ser traduzido como a penetração no mercado e a liderança em termos de
produtos e serviços,
— qualidade de produtos e serviços,
— aumento de produtividade, incluindo as atitudes de empregados e o desenvolvimento de

recursos humanos,
— recursos financeiros e físicos,
— aceitação pelo público em geral, incluindo responsabilidade social e atitude da sociedade em

relação à empresa;
• preparação das premissas de planejamento: são preparadas sob a forma de instruções e diretrizes
da alta administração e são divulgadas para dar um impulso potente e adequado que permita
passar do planejamento geral da empresa para a elaboração de planos de resultados para cada um
dos principais centros de responsabilidade;
• preparação e avaliação dos planos de projetos: abrangem períodos variáveis, pois cada projeto
tem uma dimensão de tempo própria e, ainda, como destaca Welsch (1983, p. 74), os planos
de projetos referem‑se aos planos de aperfeiçoamento de produtos existentes, à construção
ou ampliação de instalações físicas, ao ingresso em novas indústrias, ao abandono de linhas de
produtos e mercados, às novas aplicações de tecnologia e a outras atividades necessárias. Sendo
assim, a preparação e avaliação dos planos de projetos tornam‑se partes essenciais, tanto no
presente quanto no futuro, do planejamento anual, por tratar‑se de etapas que completaram o
todo, ou seja, o planejamento anual;
• preparação e aprovação de planos de resultados em longo prazo: geralmente comporta um

período de cinco anos, enquanto o de curto prazo é estabelecido para um ano. Porém o plano de
longo prazo depende do de curto prazo, assim, sua elaboração deve ocorrer simultaneamente a
partir de premissas vindas, principalmente, da área financeira. Devem, ainda, ser elaborados por
centros de responsabilidade, sendo sua consolidação com o aval do diretor de planejamento e
controle, que, em seguida, os entregaria para a alta administração para aprovação ou ajustes;
49
Unidade III
• preparação e aprovação de planos de resultados em curto prazo: seguirá os mesmos passos dos
planos de longo prazo, apenas terá como diferença o prazo para colocar em ação as decisões ali
tomadas, considerando‑se o período de um ano;
• realização de análises suplementares: diversas análises devem ser efetuadas nos planos
tanto de longo quanto de curto prazo, uma vez que são elas que contribuirão com
o processo decisório. Dentre as análises, Welsch (1983, p. 76) destaca: pontos de
equilíbrio – custo‑volume‑lucro –, custos marginais, cálculo da taxa de retorno sobre os
investimentos, projeção de dados históricos;
• execução de planos: é a liderança do administrador somada a uma eficaz comunicação e também

a uma dose de motivação que colocará os planos em ação, tornando‑se elementos cruciais para
o alcance dos objetivos previamente estabelecidos;
• elaboração, disseminação e utilização de relatórios periódicos de desempenho: permitem, quando

necessário, as correções decorrentes da execução do plano, logo, sua elaboração é imprescindível
na busca das metas preestabelecidas pela alta administração;
• implantação de medidas de desempenho: a partir dos relatórios de desempenhos, medidas deverão

ser tomadas e implantadas a fim de permitir o alcance dos objetivos ora propostos, o que faz do
planejamento uma ferramenta altamente flexível na sua essência porém, que deve respeitar as
diretrizes previamente estabelecidas.
Para Welsch (1983, p. 91‑92), um programa amplo de planejamento e controle de resultados pode
ser assim esquematizado:
I. O plano substantivo
1. Objetivos gerais da empresa.
2. Objetivos específicos da empresa.
3. Estratégias da empresa.
4. Definição das premissas de planejamento.
II. Plano de resultados a longo prazo (estratégico)
1. Projeções de receitas, custos e lucros.
2. Principais projetos e investimentos em imobilizado.
3. Fluxos de caixa e financiamento.
4. Necessidades de recursos humanos.

50
III. Plano de resultados a curto prazo (anuais)
1. O plano de operações:
a. Demonstração planejada do resultado:
(1) Demonstração do resultado.

(2) Demonstração o resultado por áreas de responsabilidade.
(3) Demonstração de resultados por produtos.
b. Tabelas e quadros auxiliares de demonstração de resultado:
(1) Plano de vendas:
– por zona de vendas e período;

– por produto e período.
(2) Plano de produção:
– tabela das quantidades a serem produzidas;

– quadro de estoques;
– orçamento de matérias‑primas;
– orçamento de compras;
– orçamento de mão de obra direta;
– orçamentos de custos indiretos de fabricação:
• departamentos de serviços;
• departamentos de produção.
(3) Orçamentos de despesas administrativas:
– orçamentos de despesas por departamento administrativo;

– orçamento do departamento pessoal;
– orçamento de recursos humanos.
(4) Orçamentos de despesas de vendas.
51
Unidade III
(5) Orçamentos para apropriação de verbas:
– orçamento de publicidade;
– orçamento de pesquisa;
– outros.
2. O plano financeiro.
a. Balanço planejado.
b. Quadros auxiliares do balanço:
(1) Previsão de fluxos de caixa e origens e aplicações.
(2) Orçamento de duplicatas e títulos a receber.
(3) Orçamento de investimentos em ativo imobilizado.
(4) Orçamento de depreciação.
IV. Orçamentos variáveis de despesas
1. Fornecem fórmulas de custos para preparação de orçamentos.
– despesas de produção;
– despesas de vendas;
– despesas administrativas.
2. Fornecem dados para o controle dinâmico de custos.
V. Dados estatísticos complementares
1. Análises especiais.
2. Análises do ponto de equilíbrio (custo‑volume‑lucro):
– por departamento;
– por produto;
– para a empresa como um todo.
3. Tabelas e gráficos do crescimento histórico e para a análise do ponto de equilíbrio.

52
VI. Relatórios de desempenho
1. Comparação entre custos, receitas, ativos, passivos e patrimônio líquido reais e

planejados, visando a determinar em que medida o plano de resultados foi atingido ou
superado (aferição de desempenho).
2. Análise de variações (diferenças) entre resultados reais e valores planejados para

determinar causas e permitir a execução de medidas corretivas.
Planejamento e controle de vendas
Figura 16
O planejamento e controle de vendas é a principal base para alcance dos objetivos propostos pela
administração da empresa, por tratar‑se da principal fonte de entrada de recursos financeiros para a entidade.
Além disso, são considerados pontos de partida para os demais planejamentos, como o de produção,
de compra de matérias‑primas, de despesas e outros; uma vez que, sem o conhecimento da previsão de
entradas de numerários, a empresa não tem como traçar alternativas não só para alcançar os objetivos
propostos no planejamento anual, como também pela própria sobrevivência da corporação.
A alta administração da empresa tem um papel crucial na elaboração do planejamento e no controle

de vendas, por ser ela a responsável em disponibilizar os recursos necessários para o alcance da receita
prevista, ou seja, os investimentos necessários, tanto em estoques quanto em equipamentos.
Os planos de vendas podem ser apresentados pelas empresas tanto a longo quanto em curto
prazo, geralmente, os de longo prazo são elaborados para períodos anuais, enquanto os de curto são
apresentados para trimestrais ou mensais. A diferença na elaboração do plano não está somente no
prazo, mas também nas estratégias implantadas pela organização, por exemplo, o desenvolvimento
ou o aperfeiçoamento de produtos, a expansão ou abertura de canais de distribuição, a reformulação
nos padrões de custos são situações que demandam tempo para sua efetivação. Pode‑se entender
que, enquanto as estratégias de curto prazo estão voltadas para a quantidade, ou seja, para aumentar
o número de vendas, as de longo prazo referem‑se às qualitativas, uma vez que podem mudar ou até
mesmo tirar um produto de linha.
53
Unidade III
Assim, em termos gerais, os planos de vendas em longo prazo têm características genéricas, e
dirigem‑se ao produto – ou linha de produto – como um todo, enquanto os planos de vendas em curto
prazo trazem características específicas.
Saiba mais
TEICH, D. H. Como nasce um produto. Revista Exame, 19 mar. 2009.

Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista‑exame/edicoes/939/
noticias/como‑nasce‑produto‑429105>. Acesso em: 25 fev. 2015.
O conceito de planejamento de vendas
O conceito de planejamento de vendas é amplo, porém, quando visto pela sua composição, torna‑se
restrito, ou seja, os valores das receitas necessárias para suprir as despesas dentro de um plano geral em
busca de um resultado apontado pela alta administração.
Elementos do planejamento de vendas
Segundo Welsch (1983, p. 99), os elementos podem ser divididos em:
• elementos básicos para a formulação do planejamento de vendas:
— objetivos da empresa: são as metas determinadas pela alta administração a fim de formular o
plano de vendas;
— estratégias da empresa: são estabelecidas pela organização, contribuem para avaliar impactos
em relação às medidas adotadas em busca dos objetivos ora determinados;
— previsões de vendas: uma etapa que precede o plano de vendas, por depender de uma assessoria
técnica, por exemplo, publicidade, promoção de vendas e outros esforços de comercialização
necessários para efetivação do plano de vendas;
• elementos complementares para a formulação do planejamento de vendas:
— plano de promoção de vendas e publicidade: são elementos importantes para formulação do

plano de marketing;
— plano de despesas de vendas: é outro elemento que contribuirá com o plano de marketing,
ou seja, decidirá qual o gasto necessário – previsto – para alcançar o planejamento de vendas
pré‑estipulado;
54
— plano de marketing: contém os passos necessários com base em esforços financeiros

previamente estipulados nos planos de promoção de vendas, publicidade e de despesas de
vendas, que levarão ao alcance do planejamento de vendas determinado.
Políticas e alternativas para determinação de um plano de vendas
As políticas e as alternativas para a determinação de um plano de vendas são inúmeras, por

exemplo, decidir se as vendas devem ser a prazo ou à vista; se forem a prazo, em quantos dias serão
efetivadas; para um determinado volume de vendas, haverá uma redução no preço. Determinar
se o gasto com o frete da entrega será por conta da empresa compradora ou vendedora. Para
recebimentos antecipados, qual desconto deve ser praticado. No caso de atrasos, qual será o
percentual aplicado sobre o valor como multa. Os recebimentos em carteira serão feitos na própria
empresa, se não, como utilizar a rede bancária e assim por diante. Entende‑se, portanto, que toda e
qualquer política a ser praticada precisa estar determinada no planejamento estratégico elaborado
pela alta administração da empresa.
É importante ressaltar que o preço a ser praticado no plano de vendas venha não só representar
a necessidade interna da empresa em manter suas operações, como também ser compatível com o
mercado ao qual opera, caso contrário, a sobrevivência da empresa será comprometida.
Para a elaboração do plano de vendas, podemos considerar o seguinte exemplo:
Uma empresa, com base em seus gastos, apresenta três alternativas para elaboração de seu plano
de vendas:
• alternativa 1: vendas de 5.000 unidades ao preço unitário de $ 2,00;
• alternativa 2: vendas de 5.000 unidades ao preço unitário de $ 2,20, ou seja, a mesma quantidade
e um aumento de 10% no preço unitário;
• alternativa 3: vendas de 5.500 unidades ao preço unitário de $ 2,00, permanece o preço da

Alternativa 1 e acrescenta 10% no volume de vendas.
Obs.: os custos fixos e variáveis, respectivamente de $ 3.000 e $ 4.000 serão os mesmos para as
alternativas 1 e 2, porém os custos variáveis para a alternativa 3 terão o acréscimo de 10% passando
de $ 4.000 para $ 4.400, permanecendo o custo fixo de $ 3.000. Pode‑se, a partir dos dados, apurar o
lucro antes dos tributos para cada uma das alternativas mencionadas:
55
Unidade III
Tabela 1
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Proposta inicial Aumento de 10% no Aumento de 10% no

preço unitário volume de vendas
Unidades 5.000 5.000 5.500
(x) Preço unitário de vendas $ 2,00 $ 2,20 $ 2,00
(=) Receita de vendas $ 10.000 $ 11.000 $ 11.000
( – ) Custos $ 3.000 $ 3.000 $ 3.000

Fixos $ 4.000 $ 4.000 $ 4.400
Variáveis $ 7.000 $ 7.000 $ 7.400
Custos totais
( = ) Lucro antes dos tributos $ 3.000 $ 4.000 $ 3.600
Fonte: Welsch (1983, p. 104).
Considerando a alternativa que melhor retorno oferece à empresa, a 2 é a escolhida: o seu lucro de $ 4.000
é superior aos das demais alternativas, porém, se o preço não estiver de acordo com o mercado, não poderá
colocá‑la em operação. No caso de a empresa optar pela alternativa 3, uma vez que apresenta um lucro maior
que a 1, terá que produzir 500 unidades a mais, ou seja, os seus custos variáveis também aumentarão e, assim,
a área financeira terá de ser envolvida. Em outras palavras, somente a alta administração da empresa poderá
tomar a decisão sobre as três – ou mais – alternativas apresentadas, por ser ela a responsável pela aplicação
dos recursos financeiros da empresa em busca dos objetivos propostos por ela mesma.
Efeitos das limitações da empresa sobre o plano de vendas
Em qualquer momento que o plano de vendas esteja sendo elaborado, é imprescindível a análise
sobre a limitação dos recursos internos de uma empresa. Os mais comuns são:
• capacidade de produção, em termos econômicos: envolve duas situações, a totalidade da produção

e a necessidade de investimentos em imobilizado;
• disponibilidade de recursos humanos: envolve tanto o número de pessoas na produção quanto na

comercialização, devendo levar em consideração também o número necessário de pessoas para o
controle administrativo – registros, recebimentos, arquivamentos etc.
• adequação de matérias‑primas e materiais indiretos: a qualidade compromete a formação do

produto final, logo, reduzi‑la implicará o alcance dos objetivos propostos pela alta administração
da empresa em relação ao plano de venda ora estabelecido;
• disponibilidade de fundos: os recursos financeiros disponibilizados pela empresa – próprios ou por

meio de financiamentos – indicarão as ações necessárias em direção aos objetivos previamente
estabelecidos, caso contrário, o fracasso será inevitável.
56
Segundo Welsch (1983, p. 123), esses quatros fatores limitantes devem ser considerados no momento
da elaboração real de um plano de vendas.
7.1 Planejamento da produção
Lembrete
Procure analisar os diferentes custos associados à atividade da controladoria.
É o planejamento de produção que dará sustentação ao de vendas – quando a referência for

uma atividade industrial –, uma vez que só será possível vender produtos totalmente prontos e
com uma qualidade adequada.
Esse planejamento depende de outros planos, os subplanos, que comporão com o plano de produção
as matérias‑primas, e a mão de obra direta e os custos indiretos de fabricação, elementos essenciais para
formação de um produto.
No planejamento de produção também se deve levar em conta as determinações da alta administração

em relação aos níveis desejáveis – ou necessários – de estoques, seja de matérias‑primas, de produtos
acabados ou semiacabados.
É indiscutível a importância da coordenação entre o plano de venda e o de produção, pois um

depende diretamente do outro em todos os aspectos, como, por exemplo, no tempo de produção e na
qualidade do produto.
A figura a seguir mostra a necessidade do equilíbrio entre vendas, estoques e produção:

Planejamento de produção
Plano de vendas
Variação de estoques de
produtos acabados
Plano de produção
Base de
Orçamento de Orçamento de Orçamento de

matéria-primas mão de obra custos indiretos
direta de fabricação
Figura 17
57
Unidade III
É importante ressaltar que, em razão de o planejamento de produção acompanhar o de vendas, os

níveis de produção estão alocados aos de vendas, ou seja, tanto os estoques quanto a capacidade de
produção devem ser minuciosamente planejados, caso contrário, o resultado previsto no planejamento
de vendas não será concretizado.
Observação
Conheça quais são os cinco estágios do planejamento:
• estabelecer os objetivos da organização;
• avaliar o cenário no qual a organização estará operando;
• avaliar os recursos existentes;
• determinar a estratégia para alcançar os objetivos estabelecidos;
• delinear em programa de ação para alcançar metas estratégicas.
7.1.1 Preparação do plano de produção
Figura 18
A elaboração do plano de produção, ao depender do plano de vendas, conforme já mencionado,

também deverá considerar a política de estoque informada pela alta administração. Desse modo,
podem‑se considerar os seguintes itens a seguir como exemplo, reiterando que o plano de produção
deve ser anual, assim como o de vendas e, se for o caso, traduzido para meses ou dias:
Uma empresa determina os seguintes itens para a produção do modelo “K”:
58
Tabela 2
Produção planejada no ano Quantidade

Necessárias para atingir as vendas planejadas .............................. 14.200
( + ) Estoque final desejado de produtos acabados ..................... 1.500
( + ) Total exigido conforme política da empresa ......................... 15.700
( – ) Estoque inicial de produtos acabados ...................................... (2.000)
( = ) Produção planejada para o ano .................................................. 13.700
Fonte: Welsch (1983, p. 132).
Passaremos a uma situação considerada sazonal, ou seja, o volume de produção de um período

é independente do volume de vendas estabelecido pelo plano de vendas. Há diversas atividades
empresarias classificadas como sazonais, uma delas é a de confecção de roupas femininas: no período
de inverno, a produção está voltada para modelos de verão, provocando, assim, nesse momento, um
elevado estoque de produtos acabados que deverão ser vendidos em período oportuno e chegar ao
consumidor na época para os quais estão destinados, o verão; já no verão, a mesma atividade volta‑se
à produção de modelos para o inverno, provocando novamente um estoque substancial que também,
por meio das vendas, será reduzido na estação devida, o inverno.
Welsch (1983, p. 133) utiliza‑se dos mesmos dados do exemplo anterior para um plano de produção,
porém, agora, para uma atividade sazonal:
Tabela 3
Mês Vendas planejadas em unidades

Janeiro 1.500
Fevereiro 1.600
Março 1.600
Abril 1.400
Maio 1.200
Junho 1.000
Julho 700
Agosto 600
Setembro 900
Outubro 1.100
Novembro 1.200
Dezembro 1.400
Total.......... 14.200
Obs.: considerar os mesmos valores de estoques iniciais e finais: 2.000 e 1.500 unidades,
respectivamente.
Então, como deverá ser programado o volume anual de produção de 13.700 unidades para o período?
Welsch (1983) aponta três soluções:
59
Unidade III
• dar preferência à estabilidade da produção: estabelecer uma média mensal;
• dar preferência à estabilidade dos estoques: estabelecer uma média mensal que garanta um
montante em estoque previamente determinado;
• não dar preferência à produção e nem aos estoques: manter um equilíbrio entre quantidade produzida
e vendida por meio de uma política que determine o número máximo de unidades produzidas no
mês e o número mínimo de unidades em estoques.
7.1.2 Política de planejamento de estoques
Dentre os diversos desafios advindos da administração, provavelmente, a política de planejamento

de estoques seja um dos mais importantes, visto que os estoques necessitam de um alto investimento
para a produção e vendas dos produtos, porém sempre com a incerteza de que tal investimento tenha
o retorno previamente determinado.
As políticas de planejamento de estoques devem levar em consideração:
• vendas: estoques elevados, em termos gerais, são benéficos por atender rapidamente a um cliente;
• produção: os estoques de matérias‑primas e insumos quando em grande volume, garantem a produção;
• compras: a quantidade elevada de itens não só reduz os custos de aquisição como também as
despesas administrativas relacionadas à operação de compra;
• finanças: para estoques elevados, o sacrifício financeiro é maior tanto para o pagamento quanto
para os de armazenagem em geral.
Segundo Welsch (1983, p. 137), as políticas de estoques devem incluir o estabelecimento de padrões
de estoques, tais como limites ou giros máximos e mínimos e a aplicação de técnicas e métodos que
assegurem a conformidade com os padrões escolhidos.
Observação
Veja como o controle está ligado à função de planejamento:
O controle possibilita ao gestor duas atividades principais: comparar
o desempenho real com o planejado e avaliar se o próprio plano deve ser
modificado à luz desta comparação.
A ligação entre ambas está na proposta do controle em assegurar que
as atividades da firma estejam em conformidade com os planos. Assim,
podemos tomar ações corretivas em tempo, bem como avaliar a qualidade
do processo decisório.
60
7.1.3 Estabilidade da produção
Embora Welsch (1983, p. 141) reconheça a sazonalidade de algumas atividades, adverte que manter
uma estabilidade para a produção só trará benefícios para a empresa e destaca as seguintes razões:
• estabilidade de emprego, resultando em:
— moral mais elevada e, portanto, maior eficiência dos empregados;

— menor rotação da mão de obra;
— atração de mão de obra mais qualificada;
— redução de despesas com treinamento de novos operários.
• economia na compra de matéria‑prima, em função de:
— disponibilidade;
— descontos por quantidade;
— simplificação de problemas de armazenagem;
— menores exigências financeiras;
— redução de riscos associados à manutenção de estoques.
• melhor utilização das instalações da fábrica, o que tende a:
— reduzir a capacidade necessária para atender às exigências dos períodos de procura mais intensa;
— evitar a existência de capacidade ociosa.
Tomando‑se como base o planejamento e controle de resultados, a estabilidade de emprego,

destacada como uma das razões para a estabilidade da produção, contribui significativamente para o
alcance dos objetivos, uma vez que eleva a moral dos empregados mais ambiciosos, levando‑os a uma
maior produtividade e, consequentemente, aos resultados previamente determinados no planejamento.
7.2 Planejamento e controle da utilização e das compras de

matérias‑primas
Anteriormente, foi evidenciado o controle de aquisição de matérias‑primas em relação à quantidade

necessária de itens para atender ao planejamento de vendas; agora, o estudo do planejamento e controle
da utilização e das compras de matérias‑primas volta‑se para a formação do estoque de matérias‑primas
e para a sua utilização na produção.
61
Unidade III
Para Welsch (1983, p. 148), o planejamento de matérias‑primas compreende quatro sub orçamentos:
• orçamento de matérias‑primas: deve ser elaborado para cada tipo de matéria‑prima, incluindo a
quantidade necessária para fabricar a produção prevista;
• orçamento de compras: parte do orçamento de matérias‑primas, incluindo o custo de aquisição e
as datas de entregas exigidas para produção e as condições de pagamento;
• orçamento de estoques: considera a quantidade necessária para a produção relacionada ao custo
de aquisição, bem como ao aumento ou à diminuição dos estoques orçados;
• orçamento do custo das matérias‑primas consumidas: mostra o custo das matérias‑primas
consumidas na produção e estabelece a nova quantidade a ser adquirida.
Em termos gerais, os quatro orçamentos estão intimamente ligados, podendo ser substituídos por
um único orçamento, destacando‑se dois objetivos que contemplem o planejamento de resultados:
• controle: a matéria‑prima é de fácil identificação, facilitando, portanto, seu controle físico, tanto
de consumo quanto de desperdício ou de uso inadequado;
• custeio de produtos: a matéria‑prima é o item que juntamente com a mão de obra e com os
custos indiretos de fabricação formam o produto, logo, seu gasto é identificado no custo dos
produtos acabados e na formação do preço de venda.
Ainda, pode‑se dizer que os custos de matérias‑primas é composto:
• por tipo de matéria‑prima;

• pela responsabilidade por seu consumo;
• por períodos;
• por tipo de produtos finais.
7.2.1 Orçamento de matérias‑primas
Figura 19
62
Para Welsch (1983, p. 150), as quantidades das matérias‑primas devem indicar a elaboração do
orçamento, uma vez que, a partir delas, o plano de produção será – ou não – cumprido. Assim, as
principais exigências sobre o detalhamento das quantidades são:
• planejar e controlar as quantidades necessárias para a produção, informando ao departamento de

compras a quantidade determinada para a execução do plano de produção;
• projetar, a partir das quantidades, o custo de produção por item;
• estabelecer políticas em relação aos níveis de estoque;
• contribuir com dados para efetiva necessidade de caixa para compra de matérias‑primas;
• fornecer dados para o controle do consumo de matérias‑primas.
7.2.2 Orçamento de compras e estoque de matérias‑primas
Cabe ao gerente de compras preparar o orçamento das compras de matérias‑primas a partir das
necessidades determinadas pelo plano de produção, levando‑se em consideração três dados:
• a política estabelecida para os níveis de estoque de matérias‑primas;

• a quantidade de cada tipo de matéria‑prima;
• o custo unitário de cada tipo de matéria‑prima.
Todo e qualquer planejamento requer acompanhamento na sua execução e, para o orçamento de

compras e estoques, não é diferente, logo, a análise entre o que foi planejado e o efetivo realizado deve
não só estar representado em relatório, como também, a partir deste, formular ações que levem – ou se
aproximem – dos níveis planejados, quer em quantidades ou em custos unitários.
O modelo sugerido por Welsch (1983, p. 158) do relatório de controle da função de compras
demonstra os seguintes itens:
Tabela 4 - Mês de janeiro
Matéria‑prima Mensal Mensal Variação em Variação em

Tipo A realizado planejado valor percentual
Unidades compradas 11.500 12.000 500 4% D
Preço unitário $ 1,26 $ 1,20 $ 0,06 5% D
Custo total $ 14.490,00 $ 13.800,00 $ 690,00 5% D
Saída de caixa $ 14.490,00 $ 14.400,00 $ 90,00 1% D
Giro do estoque 2,7 vezes 2,5 vezes 0,2 vezes 8% F
D = Desfavorável (realizado maior que planejado) para unidades, preço e saída de caixa.
F = Favorável (realizado maior que planejado) para giro do estoque.

63
Unidade III
7.3 Planejamento e controle de custos de mão de obra direta
Todos os gastos relacionados com os empregados de uma organização devem ser planejados,
independente do cargo ocupado, caso contrário, seu dispêndio poderá comprometer o planejamento e
o controle de resultados.
O estudo aqui dirigido trata do planejamento e controle dos custos direcionados à mão de obra
direta, ou seja, aos empregados que estejam diretamente ligados à produção, os chamados “operários”.
Welsch (1983, p. 161) estabelece, num sentido amplo, as seguintes áreas envolvidas no planejamento
e controle de mão de obra direta:
• necessidades de recursos humanos;
• recrutamento;
• treinamento;
• avaliação e especificação de tarefas;
• avaliação de desempenhos;
• negociações com sindicatos;
• administração salarial.
O orçamento da mão de obra direta é de responsabilidade do executivo da fábrica – diretor, gerente,

supervisor etc. –, que deverá considerar o número de horas necessárias para a produção de determinado
volume de produtos, previsto no planejamento de produção, bem como os custos dessa mão de obra,
destacados por centros de responsabilidade.
É importante ressaltar que, para a formação do custo da mão de obra, deve‑se incluir não só os salários
dos operários, mas também todos os outros gastos advindos deles, como benefícios e contribuições.
Em termos gerais, três abordagens devem ser utilizadas para a elaboração do planejamento dos
custos de mão de obra direta, segundo Welsch (1983, p. 163):
• o número padrão de horas necessário por unidade produzida multiplicado pelas taxas médias de
remuneração;
• considerar a quantidade prevista para a produção no período e multiplicar pelo resultado obtido
no item anterior;
• elaborar e acompanhar as necessidades de mão de obra direta.

64
7.3.1 Planejamento do número de horas de mão de obra direta
Figura 20
O planejamento do número de horas de mão de obra direta possibilitará um melhor acompanhamento

sobre o tempo necessário para produzir determinada quantidade de unidades estabelecidas no
planejamento de produção. Para isso, Welsch (1983, p. 164) busca o número de horas nos quatro
métodos geralmente utilizados para este tipo de planejamento:
• estudos de tempos e movimentos: são as etapas necessárias para produzir um determinado item,
elaborado, geralmente, por engenheiros mecânicos ou industriais, por meio de observações e do
uso de um cronômetro;
• custos‑padrão: referem‑se ao valor dos salários que a empresa está disposta a pagar por função
executada e necessária para a produção de um determinado produto;
• estimativa direta pelo supervisor: são números de horas estabelecidas pelo supervisor imediato,
tomando‑se como base seu julgamento pessoal, informações do passado ou procurando por assessores;
• projeções estatísticas por um grupo de assessores: informações buscadas em registros contábeis

da contabilidade de custos.
7.3.2 Aspectos de planejamento e controle do orçamento de mão de obra direta
Todo e qualquer planejamento busca não só prever acontecimentos como também identificar os
benefícios advindos dele. Para o planejamento e controle de mão de obra direta, Welsch (1983, p. 168)
destaca os seguintes benefícios:
• melhor organização no departamento de pessoal, uma vez que saberá o número necessário de
operários para a produção;
65
Unidade III
• o departamento financeiro também terá um melhor controle, por conhecer com antecedência o
dispêndio necessário com os operários da empresa;
• a formação completa dos custos de produção unitária – matéria‑prima + mão de obra direta +
custos indiretos de fabricação – contribuirá com a formação unitária do preço de venda;
• a própria redução do custo de mão de obra direta utilizará essas informações para se chegar a
uma decisão.
Welsch (1983, p. 170) apresenta um modelo de relatório de desempenho sobre o custo de mão de
obra direta:
Tabela 5 - Mês de janeiro
Mensal Mensal Variação em Variação em

realizado planejado valor percentual
Produção no período 2.000 2.200 200 9% D
Mão de obra direta:
Horas 4.250 4.000 250 D 6% D
( x ) Taxa média de salário $ 4,10 $ 4,00 $ 0,10 D 3% D
( = ) Custo $ 17.425,00 $ 16.000,00 $ 1.425,00 9% D
D = Desfavorável (realizado maior que planejado).
7.4 Planejamento de despesas: custos indiretos de produção, despesas de

vendas e administrativas
Figura 21
O planejamento de despesas tem a mesma importância do planejamento de vendas, uma vez que,
enquanto o segundo estabelece toda a diretriz da empresa, o primeiro mostra que os gastos também são
inevitáveis para a sobrevivência da organização. Em outras palavras, as vendas só ocorrerão a partir das
66
despesas realizadas, porém o estabelecimento do planejamento de despesas torna‑se necessário para

controlar os gastos, pois, caso contrário, afetará diretamente os objetivos determinados no planejamento
e controle de resultados.
7.4.1 Planejamento de custos indiretos de produção
Os custos indiretos de produção, ou fabricação, compõem o custo de produção juntamente com

os diretos – principalmente: matérias‑primas e mão obra direta. Logo, o planejamento e controle dos
custos indiretos de produção são tão necessários quanto os custos diretos, porém, por ter características
próprias, seu planejamento é elaborado separadamente.
Os principais custos indiretos de produção são: mão de obra indireta, seguros, manutenção, materiais
indiretos, energia elétrica, depreciação etc.; e seus gastos devem ser incorporados ao custo de produção
por produto, mas de maneira indireta, por não serem identificáveis nem mensuráveis, necessitando de
um processo que distribua os gastos aos produtos, denominado rateio.
Welsch (1983, p. 179) determina como duplo problema para os custos indiretos o próprio controle
dos custos e o processo de rateio – que geralmente toma como base a proporção de um custo direto ao
produto para sua distribuição.
A distinção entre os custos indiretos de produção nos dois grandes departamentos da fábrica –
produção e serviços – facilitará o planejamento e o controle dos custos indiretos ali ocorridos e também
poderá ser utilizada como base para critérios de rateios. As principais atividades ocorridas em cada
departamento apontadas por Welsch (1983, p. 181) são:
• departamentos de produção:
— unidades produzidas – se houver um só produto;

— horas de mão de obra direta;
— horas de uso direto de máquinas;
— custo da mão de obra direta;
— matéria‑prima consumida;
• departamentos de serviços:
— reparos e manutenção – horas diretas de reparos;

— energia elétrica – quilowatts‑hora fornecidos;
— compras – valor líquido de compras;
— administração geral da fábrica – número total de mão de obra direta ou de empregados da fábrica.
67
Unidade III
7.4.2 Planejamento de despesas de vendas
As despesas de vendas têm uma relação proporcional ao volume de vendas, ou seja, só ocorrem se
existir a venda. As principais despesas com vendas são os impostos, o frete de entrega, as comissões
sobre vendas e a publicidade.
Welsch (1983, p. 185) destaca dois aspectos na preparação de orçamentos de despesas:
• planejamento e coordenação: trata‑se de um equilíbrio entre os esforços – despesas – de vendas

e os resultados – receitas – em vendas;
• controle dos custos de venda: é necessário por advertir os possíveis exageros ocorridos com as
despesas de vendas, principalmente os sociais – almoços, jantares etc.
Assim como os custos indiretos de fabricação devem ser apurados e controlados por departamento, as
despesas de vendas devem trilhar o mesmo caminho por meio dos centros de responsabilidade, devendo
os gerentes de cada área atender aos gastos predeterminados pelo diretor comercial, responsável pela
elaboração e pelo controle do planejamento de vendas.
Cabe ressaltar que a verba destinada à publicidade deve ser compatível com a estrutura da empresa,
uma vez que seu gasto nem sempre resulta na mesma proporção em vendas, logo, um detalhamento
por meio de um orçamento de publicidade só contribui com o alcance dos objetivos propostos no
planejamento e no controle de resultado.
7.4.3 Planejamento de despesas administrativas
O planejamento de despesas administrativas deve também atender ao controle, por meio dos
centros de responsabilidade, uma vez que a administração geral de uma empresa é composta por
diversos departamentos, entre eles: o financeiro, a controladoria, os recursos humanos. Assim,
o gerente de cada departamento é o responsável pela elaboração e pelo controle dos gastos ali
praticados, logo, é ele quem deverá elaborar o planejamento de despesas administrativas.
A maioria das despesas é fixa, mas os valores são variáveis, dessa maneira, a análise de relatórios passados
contribuirá na elaboração do planejamento de despesas administrativas para o período em questão.
8 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE INVESTIMENTOS EM IMOBILIZADO
O investimento em imobilizado garantirá a sobrevivência da empresa, já que resulta em produção

e venda, porém determinar o valor e tempo adequados para sua realização requer um planejamento e
controle que Welsch (1983, p. 232) sintetiza em:
• geração de propostas;
• levantamento de dados em relação a cada proposta – projeto;

68
• avaliação de propostas e escolha entre os vários projetos alternativos;

• preparação de um plano – orçamento – de investimento;
• controle de despesas de capital;
• auditoria após o término do projeto e acompanhamento dos investimentos concluídos.
Os investimentos em imobilizados considerados importantes – aqueles que realmente garantirão a

sobrevivência da organização – e a responsabilidade na sua elaboração pertencem à alta administração;
enquanto que os classificados como secundários têm todos os membros da empresa como responsáveis,
devendo, portanto, ser elaborados por aqueles que respondem pelos departamentos em questão, de
preferência um diretor industrial ou financeiro, por terem mais conhecimento das necessidades de
investimentos em imobilizado.
8.1 Avaliação de investimentos propostos
Para a tomada de decisão em escolher um determinado projeto de investimento, alguns fatores

devem ser considerados pela administração conforme aponta Welsch (1983, p. 239‑240):
• urgência: a necessidade de um equipamento pode impedir análises mais aprofundadas, que levem
a uma decisão mais apurada;
• reparos: peças e técnicos de manutenção de fácil acesso contribuem para uma decisão de
investimento em imobilizado;
• crédito: maior prazo para pagamento facilita a aquisição do imobilizado;
• aspectos não econômicos: como fornecedores locais ou nacionais;
• valor do investimento: o retorno esperado sobre o investimento.
Para um melhor entendimento e a partir dos mesmos dados iniciais, o autor apresenta os cinco
métodos de avaliação de investimentos em imobilizado:
Custo da máquina A ................................................................ $ 11.000

Vida útil ........................................................................................ 10 anos
Receita e custos previstos durante os 10 anos (por ano)
Lucros médios anuais............................................................... $ 4.400
( – ) Depreciação...................................................................... ( $ 1.100)
( = ) Lucros sujeitos a tributos.............................................. $ 3.300
( – ) Tributos (alíquota hipotética de 50%)................... ( $ 1.650)
( = ) Lucros médios anuais...................................................... $ 1.650
Fluxo anual de caixa: (lucro + depreciação)
Lucro de $ 1.650 + depreciação de $ 1.100 =............... $ 2.750
69
Unidade III
8.2 Métodos de avaliação
• Payback: considera o tempo necessário para recuperar o investimento de fundos por meio dos
fluxos de caixa gerados pelo projeto.
Fórmula:
Período de Payback em anos =
Investimento líquido realizado → $ 11.000 = 4,0 anos

Fluxo anual de caixa $ 2.750
Resposta: o investimento em imobilizado será recuperado em quatro anos.
Restrição: o método Payback não leva em conta o valor do dinheiro no tempo e não distingue entre
alternativas com vidas úteis diferentes.
• Retorno médio sobre o investimento: este método relaciona o fluxo anual de caixa ao custo do
investimento – é o inverso do Payback.
Fórmula:
Retorno médio sobre o investimento =
Fluxo anual de caixa → $ 2.750 = 25 % ao ano

Investimento líquido realizado $ 11.000
Restrição: igualmente ao método Payback, não leva em conta o valor do dinheiro no tempo e não
distingue entre alternativas com vidas úteis diferentes, e ainda pode levar o usuário a comparar com
outras taxas de juros que estão considerando o valor do dinheiro no tempo.
• Retorno médio sobre o investimento médio: este método relaciona o fluxo anual de caixa ao
custo do investimento médio.
Fórmula:
Retorno médio sobre o investimento médio =
Fluxo anual de caixa → $ 2.750 = 50 % ao ano

Investimento líquido realizado médio $ 11.000/2
70
Restrição: trata‑se das mesmas restrições apontadas no item 2.
• Método de fluxo de caixa descontado: este método leva em consideração o valor do dinheiro
no tempo (custo dos juros), representado por:
— valor atual líquido: este método depende da escolha de uma taxa mínima desejada de retorno
para fins de desconto → escolha para o exemplo = 15% a.a.
Cálculo:
Tabela 6
Fluxo de caixa (x) Fatos de valor atual (*) (=) Valor atual
Cálculo do valor atual
Saída: investimento inicial $ 11.000 0 $ 11.000
Entradas: receitas anuais 2.750 5,019 13.802
Diferença: favorável às receitas 2.802

(*) Fator informado, ou seja, para uma taxa de 15% a.a., o fator é de 5,019.
• Taxa interna de retorno: este método está em contraste com item 4, uma vez que a taxa de
retorno será calculada, mas não diretamente, e sim em duas fases:
Quando as entradas são constantes nos vários períodos:
— 1º Passo: colocar os dados na seguinte equação:
Investimento = lucros por período x fator de descontos para dez anos a uma taxa de retorno
desconhecida (fator da tabela B) $ 11.000 = $ 2.750 x fator de desconto para dez anos a uma taxa de
retorno desconhecida (fator da tabela B)
— 2º Passo: dividir o investimento pelos lucros anuais para determinar o fator de desconto da tabela B.
$ 11.000 / $ 2.750 = 4,0 (fator da tabela B)
— 3º Passo: consultar a tabela B, valor atual de $ 1 recebido anualmente por n anos, na linha de
“dez anos”, e encontrar o fator de desconto mais próximo de 4,0. Neste caso, 4,0 situa‑se entre 20%
(4,192) e 22% (3,923). Isso nos permite deduzir que a taxa de retorno é de aproximadamente 22%.
71
Unidade III
Resumo
O programa de planejamento e controle de resultados, apresentado na

administração do planejamento e controle de vendas, é a principal base
para o alcance dos objetivos propostos pela administração da empresa,
por tratar‑se da principal fonte de entrada de recursos financeiros para
a entidade.
Dentre os diversos desafios advindos da administração, provavelmente,

a política de planejamento de estoques seja um dos mais importantes, visto
que os estoques necessitam de um alto investimento para a produção e
vendas dos produtos, porém sempre com a incerteza de que tal investimento
tenha o retorno previamente determinado.
Exercícios
Questão 1. Os forecasts, ou simplesmente previsões de vendas, são extremamente úteis e necessários

para o processo de produção de bens, no entanto, por vezes, se mostram altamente ineficientes para os
analistas de demanda, que veem nos forecasts um movimento fortemente errático.
A que se atribui esse problema ligado ao forecast?
I – Volatilidade da demanda no mercado de bens manufaturados.
II – Elevadas metas estabelecidas pelo setor comercial que obrigam os vendedores a darem feedbacks
altos, que ao menos acompanhem de perto as metas.
III – O forecast é um modelo de gestão de produção ultrapassado e seu uso invariavelmente leva a
produção a quantidades desnecessárias ou insuficientes.
IV – O processo inflacionário traz movimentos que transformam previsões em mera especulação.

Portanto, é correto atribuir a ela a ineficácia do forecast.
Está correto o que se afirma em:
A) I.
B) I e II.
C) III.
72
D) I, II e IV.
E) II e IV.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: a volatilidade no mercado de bens é um problema que não está sob controle dos
vendedores, ou seja, se um determinado cliente importante da empresa tem uma dificuldade financeira
pontual, ela se traduzirá em menores e mais espaçados pedidos de compras, comprometendo a eficácia
do forecast de vendas.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: as metas comerciais têm elevada tendência ao aumento. Na tentativa de acompanhar

as metas, vendedores, supervisores, gerentes e demais membros do setor comercial, sobem, por inércia,
as expectativas das vendas, emitindo previsões totalmente equivocadas.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: o forecast de vendas não é uma forma anacrônica de comunicação entre o setor
comercial e o de produção, inclusive em empresas maiores é possível ter elevada eficiência na previsão,
com pedidos “firmes” que são colocados com muitos meses de antecedência.
IV – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a variação do índice de preços é sim uma fonte de desajuste de qualquer tipo de
previsão, inclusive daquelas ligadas ao forecast de vendas, no entanto é incorreto atribuir a ela o papel
central do problema.
Questão 2. “Dentre as principais ferramentas para se analisar a viabilidade econômica de um projeto,

como, por exemplo, o cálculo do valor presente líquido ou Net Value Present (NPV) do período de
recuperação, ou payback, do índice de lucratividade, da taxa de rentabilidade, do valor anual uniforme
equivalente ou Annualized Net Present Value (ANPV), destaca-se o método da TIR [...]”
(Disponível em: <https://bit.ly/2K755Gl>. Acesso em: 10 jun. 2019).
Sobre a Taxa Interna de Retorno (TIR), é correto o que se afirma em:
A) É uma fórmula financeira que permite determinar o valor presente de desembolsos futuros
descontados a uma taxa de juros apropriada, subtraindo-se o investimento inicial.
73
Unidade III
B) Calcula o tempo que será necessário até que os lucros igualem ao investimento.
C) Calcula o tempo necessário para que o lucro acumulado seja equivalente ao investimento,
descontada a taxa mínima de atratividade (TMA).
D) Calcula em percentual a taxa de retorno de um determinado projeto.
E) Para empresas cujo investimento inicial é muito elevado, aconselhasse o uso da IRR.
74
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
FILE0001327221453.JPG. Disponível em: <http://cdn.morguefile.com/imageData/public/files/d/duanej/

preview/fldr_2005_03_20/file0001327221453.jpg>. Acesso em: 10 mar. 2015.
Figura 2
PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional. São Paulo: Thomson, 2003, p. 34.
Figura 3
Figura 4
1363265926H6VHI.JPG. Disponível em: <http://cdn.morguefile.com/imageData/public/files/k/

kolobsek/03/l/1363265926h6vhi.jpg>. Acesso em: 10 mar. 2015.
Figura 6
Figura 8
Figura 9
Figura 10
FILE8871263244366.JPG. Disponível em: <http://cdn.morguefile.com/imageData/public/files/m/

mconnors/preview/fldr_2010_01_11/file8871263244366.jpg>. Acesso em: 10 mar. 2015.
Figura 11
Figura 12
FILE6951292882356.JPG. Disponível em: <http://cdn.morguefile.com/imageData/public/files/w/

wintersixfour/preview/fldr_2010_12_20/file6951292882356.jpg>. Acesso em: 10 mar. 2015.
75
Figura 13
FILE8301246478441.JPG. Disponível em: <http://cdn.morguefile.com/imageData/public/files/j/jdurham/

Figura 14
Figura 15
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1983, p. 39.
Figura 16
FILE00015119633.JPG. Disponível em: <http://cdn.morguefile.com/imageData/public/files/k/kahle/

Figura 17
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1983, p. 128.
Figura 18

mconnors/preview/fldr_2010_01_11/file8841263254299.jpg>. Acesso em: 10 mar. 2015.
Figura 19
FILE000950486984.JPG. Disponível em: <http://cdn.morguefile.com/imageData/public/files/c/cohdra/

Figura 20

mzacha/preview/fldr_2009_11_03/file1661257279487.jpg>. Acesso em: 10 mar. 2015.
Figura 21
FILE211251473046.JPG. Disponível em: <http://cdn.morguefile.com/imageData/public/files/k/kakisky/

76
REFERÊNCIAS
Textuais
CODOGNO, V. O faturamento dos micro e pequenos empresários paulistas em 2014 foi R$ 3,9 bilhões
menor em relação ao ano anterior. Portal Exame, 24 fev. 2015. Disponível em: <http://www.crasp.gov.
br/crasp/WebForms/interna.aspx?secao_id=206&campo=7249>. Acesso em: 25 fev. 2015.
FRIAS, M. C. União Sadia‑Perdigão criará Brasil Foods. Folha de São Paulo, 15 maio 2015. Disponível
em: <http://www1.folha.uol.com.br/fsp/dinheiro/fi1505200906.htm>. Acesso em: 25 fev. 2015.
HERRERA, W. Administração estratégica. Portal do Marketing, 22 maio 2007. Disponível em: <http://
www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Administracao_Estrategica.htm>. Acesso em: 25 fev. 2015.
MEIRELES, M. Sistemas de informação: quesitos de excelência dos sistemas de operação operativos e

estratégicos. 2. ed., v. 1. São Paulo: Arte & Ciência, 2004, p. 23. (Série Indicadores Gerenciais).
MOSIMANN, C. P.; FISH, S. Controladoria: seu papel na administração de empresas. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 1999.
NAKAGAWA, M. Introdução à controladoria. São Paulo: Atlas, 1993.
OLIVEIRA, L. M.artins et al. Controladoria estratégica. São Paulo: Atlas, 2002.
PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional. São Paulo: Thomson, 2003.
ROCHER, J. Brasil Foods concentra 44% do abate de suínos. Gazeta do Povo, 21 maio 2009. Disponível
em: < http://agro.gazetadopovo.com.br/arquivo/brasil‑foods‑concentra‑44‑do‑abate‑de‑suinos/>.
Acesso em: 25 fev. 2015.
SAAD, M. como ser um líder mesmo sem ser chefe. Forbes Brasil, 24 fev. 2015. Disponível em: <http://
www.crasp.gov.br/crasp/WebForms/interna.aspx?secao_id=206&campo=7248>. Acesso em 25 fev. 2015.
SANTOS, E. Caso National semicondutor. FGV Online, [s.d.]. Disponível em: <http://www.walterdominguez.
com/matriz_atividade_equipe%20v2_tiead_t41_072006.pdf>. Acesso em: 26 fev. 2015.
TEICH, D. H. Como nasce um produto. Revista Exame, 19 mar. 2009. Disponível em: < http://exame.abril.
com.br/revista‑exame/edicoes/939/noticias/como‑nasce‑produto‑429105>. Acesso em: 25 fev. 2015.
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1983.
___. Orçamento empresarial, planejamento e controle do lucro. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
77
Sites
<www.jnjbrasil.com.br>
<www.apple.com.br>
<www.otis.com/site/br>
78
79
80
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

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Autoras: Profa. Elaine Aparecida de Araújo

Elaine Aparecida de Araújo

Divane Alves da Silva

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

A663c Araújo, Elaine Aparecida de.

Controladoria e Orçamento / Elaine Aparecida de Araújo; Divane

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

1. Controladoria. 2. Orçamento. 3. Modelo de gestão. I. Título.

Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Profa. Melânia Dalla Torre

Prof. Dr. Yugo Okida

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Material Didático – EaD

Esta disciplina trata da controladoria e do papel do controller. Apresenta os principais instrumentos

Capacitar os estudantes a adquirir conhecimentos necessários para o desenvolvimento das

• Abordar a importância do controller e sua contribuição na produção de informações para a

• Introduzir a questão ambiental entre os aspectos relevantes do planejamento.

• Desenvolver uma linha de raciocínio fundamentado acadêmica e cientificamente, objetivando

• Dar uma visão geral do planejamento financeiro e orçamentário e do controle de resultados e

• obtenção do maior lucro possível a curto e médio prazo;

• maximização do patrimônio dos acionistas e/ou proprietários;

• diversificação das atividades;

• satisfação dos clientes;

Para alcançar essas metas, os acionistas, os proprietários ou o poder público outorgam

Como iremos abordar a atividade do controller, é fundamental saber a

A Teoria de Mercado estabelece que a empresa esteja sujeita simplesmente

Controle, os gestores têm controle sobre o futuro do negócio e a direção

O sucesso do empreendimento, na primeira teoria, ocorre em função

1.1 Missão da controladoria

O controller e suas funções

Fique atento aos desafios específicos do controller em uma empresa familiar.

O principal responsável pela contabilidade administrativa, ou seja, pela controladoria, é chamado de

• proteção dos ativos;

[...] sendo a controladoria a grande responsável pela coordenação dos

Em termos gerais, as funções do controller resumem‑se em: coordenar o planejamento, estabelecer

Para saber mais, leia:

CODOGNO, V. O faturamento dos micro e pequenos empresários

1.2 A controladoria na organização

Enquanto a função do setor de tesouraria ou finanças é captar e controlar todos os recursos

• Planejamento financeiro de longo prazo; • Contas a receber

A principal missão da empresa é satisfazer as necessidades da sociedade, caso contrário, a sua

1.3 Estrutura da controladoria

Contabilidade Contabilidade Contabilidade Contabilidade

Gerenciamento Um grande Elaborada a Elaborada

• apuração • relatórios • escrituração das • escrituração

O autor afirma que a contabilidade de custos surgiu da necessidade de resolver problemas de

• ajudar a determinar um preço normal ou satisfatório para os produtos vendidos;

• ajudar a fixar um limite mínimo para as reduções de preço;

• determinar os produtos mais rentáveis e os não rentáveis;

• fixar um valor para os estoques;

• testar a eficiência de diferentes processos;

• testar a eficiência de diferentes departamentos;

• detectar perdas, desperdícios e roubos;

• separar o custo da ociosidade do custo de produção de bens;

• estabelecer vínculos com as contas financeiras.

A contabilidade gerencial nasceu com a evolução da sociedade e das organizações empresariais –

Já as características da contabilidade fiscal se configurou para suprir a necessidade do conhecimento

• contábil/fiscal: responsável pelas informações societárias, fiscais e pelas funções de guarda de

• planejamento/controle: relaciona‑se à questão orçamentária, às projeções e simulações, aos

A figura a seguir aponta a estrutura da controladoria, segundo Padoveze: