Apostila de Planejamento Da Manutenção - Petrobras

Planejamento de Manutenção
Um Mar de conhecimento
PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO
ÍNDICE
1 - CONCEITO DE MANUTENÇÃO............................................................................3
2 - HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO..........................................................................7
3 - ORGANIZAÇÃO, PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA
MANUTENÇÃO...............................................................................................................8
3.1 - Organização da Manutenção......................................................................................9
3.2 – Planejamento da Manutenção..................................................................................19
3.3 - Programação e controle da Manutenção..................................................................24
4 - CONFIABILIDADE E QUALIDADE NA MANUTENÇÃO...............................28
5 - CUSTOS NA MANUTENÇÃO................................................................................32
6 – INDICADORES DE MANUTENÇÃO...................................................................33
7 - TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS NA MANUTENÇÃO.................................37
8 - PLANEJAMENTO DE PARADAS PARA MANUTENÇÃO..............................39
8.1 - Tipo e porte das Paradas Para Manutenção..............................................................39
8.2 - Identificação dos Geradores de Escopo de Uma Parada..........................................41
8.3 - Etapas do Processo de Planejamento de Paradas de Manutenção............................41
9 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS...................................................................54
9.1 - Grupos de Processos................................................................................................55
9.2 - Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos..........................................55
10 - FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO...........................................................58
10.1 - Origens das Técnicas de Diagrama PERT.............................................................58
10.2 - Origens das Técnicas do Diagrama CPM..............................................................59
10.3 - Diferenças entre os dois métodos...........................................................................59
10.4 - Método PERT- CPM no Brasil..............................................................................60
10.5 - Como construir um diagrama PERT – CPM..........................................................61
10.6 - Caminho crítico de um projeto...............................................................................66
10.7 - Cronogramas e Nivelamento de Recursos.............................................................71
10.8 - Estrutura Analítica de Projetos – EAP...................................................................97
10.9 - Ciclo do PDCA ou Diagrama de Deming..............................................................98
10.10 - Softwares para Planejamento de Paradas ou Empreendimentos..........................99
11 - PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO NO SAP-R3....................................102
11.1 - Módulo PM - Planejamento da Manutenção da Rotina.......................................103
11.2 - Módulo PS - Planejamento de Paradas Programadas ..........................................107
SIGLAS..........................................................................................................................112
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Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 2
Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços
1. CONCEITO DE MANUTENÇÃO
O dicionário Aurélio define a manutenção como sendo “as medidas necessárias para a
conservação ou permanência de alguma coisa ou de uma situação” ou ainda “como os
cuidados técnicos indispensáveis ao funcionamento regular e permanente de motores e
máquinas”.
A manutenção é definida como a combinação de ações técnicas e administrativas, incluindo

as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa
desempenhar uma função requerida (NBR 5462-1994), ou seja, manter significa fazer tudo
que for preciso para assegurar que um equipamento continue a desempenhar as funções para
as quais foi projetado, num nível de desempenho exigido.
Basicamente, as atividades de manutenção existem para evitar a degradação dos

equipamentos e instalações causada pelo seu desgaste natural e pelo uso e ou para recuperar
a boa funcionalidade e confiabilidade dos equipamentos. Esta degradação se manifesta de
diversas formas, desde a aparência externa ruim dos equipamentos até perdas de
desempenho e paradas da produção, até a fabricação de produtos de má qualidade e a
poluição ambiental.
A manutenção começa muito antes do dia da primeira pane. Deve atuar desde a
concepção do equipamento através dos conceitos de manutenabilidade, confiabilidade,
disponibilidade e durabilidade.
A missão da manutenção tem que estar ligada à missão da organização e deve ser abordada
de uma forma mais geral, como responsável pelo funcionamento das instalações, dentro de
condições que garantam, basicamente, a qualidade dos produtos finais e a produtividade dos
processos.
É preciso primeiro pensar na função manutenção dentro do fluxo produtivo para depois se
alocar tarefas e responsabilidades a pessoas ou órgãos de uma empresa.
Atividades Desenvolvidas pelo Órgão de Manutenção segundo o Documento Nacional
• Manutenção de instalações industriais, incluindo equipamentos e instrumentos

• Administração de compras, materiais e almoxarifado
• Oficina de apoio
• Manutenção de instalações prediais e construção civil
• Segurança no trabalho, ecologia e meio ambiente
• Operação de utilidades
• Manutenção de outros tipos de equipamentos tais como telecomunicações e estações
de tratamento de efluentes e resíduos
• Administração de ferramentaria
• Transporte de carga e pessoal
• Comissionamento, testes e aceitação
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• Pequenos projetos de melhoria e novas instalações

• Limpeza de área industrial
Na nossa cultura administrativa, as empresas são divididas em células organizacionais ou

órgãos internos. A maneira mais comum de se efetuar estas subdivisões é a funcional. Assim
as diferentes funções dentro da empresa ficam a cargo de diferentes órgãos, tais como:
• Operação
• Manutenção
• Suprimento
• Financeiro
• Jurídico
• Recursos humanos
• Etc.
Dependendo do porte de cada empresa, tais órgãos têm tamanhos diversos e podem,
inclusive, abrigar mais de uma função. A definição exata das atividades englobadas em cada
função também varia conforme a empresa. No entanto, com esse sistema, barreiras são
inconscientemente criadas entre os órgãos, dificultando o relacionamento e a cooperação,
tornando-os cada vez mais estanques.
Mais recentemente, a implantação da filosofia de gestão pela Qualidade Total, dando ênfase
nos processos e pregando a participação de todos os empregados em todos os assuntos da
empresa, tem se mostrado como uma forma de reagir a esta rigidez. Esta filosofia encara
primeiramente as atividades e funções e depois analisa como seria a melhor forma de
executá-las na empresa, independentemente da chamada estrutura hierárquica. Uma vez que
ainda não se encontrou substituto (pelo menos consagrado) para o organograma, depois de
avaliada a função manutenção e seus processos distribuem-se as atividades pelos órgãos da
empresa.
As atividades de manutenção podem ser subdivididas em tarefas mais simples e básicas, tais
como:
• Apuração de custos
• Especificação de serviços, contratação e fiscalização
• Planejamento e programação de serviços
• Atualização de histórico de equipamentos
• Especificação de materiais
• Elaboração de desenhos e projetos
• Elaboração e controle do plano de manutenção preventiva
• Elaboração de listas de sobressalentes e recomendações de estoque
• Controle e operação de máquinas de campo
• Gerenciamento de arquivos em geral
• Emissão de relatórios diversos
• Análises de dados
• Execução de reparos de equipamentos de todos os tipos
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Muitas destas tarefas, justamente por serem básicas, não diferem muito nos seus conceitos
fundamentais, daquelas realizadas por outros órgãos funcionais de uma empresa.
Na verdade a composição das atividades da manutenção com estas tarefas se dá de forma

matricial. Exemplificando: a apuração de custos envolve manutenção de instalações
industriais, oficina de apoio, limpeza, etc. e, analogamente, a manutenção das instalações se
desdobra em apuração de custos, atualização de histórico, especificação de materiais, etc.
Para que se tenha um completo conhecimento e domínio da manutenção, é preciso definir

corretamente as atividades envolvidas, as tarefas e seu relacionamento, ou seja, definir e
desdobrar os processos da função manutenção.
Na fase de projeto os principais fatores são a confiabilidade e a manutenabilidade, os quais

devem ser correlacionados com o custo inicial, o desempenho e o custo operacional. Na fase
de instalação a manutenabilidade continua a ser um fator importante, porque aí começa a se
revelar a natureza multidimensional da maioria dos problemas de manutenção.
A fase de partida, por sua vez, não é apenas um período de teste de desempenho técnico,
mas também um período de aprendizagem onde as principais deficiências do projeto que
possam afetar a disponibilidade do equipamento são localizadas e estudadas. Finalmente,
deve-se manter um sistema adequado de aprendizagem ao longo de toda a vida operacional
do equipamento.
A gerência da manutenção pode ser considerada como a orientação e a organização de

recursos com o objetivo de controlar a disponibilidade e o desempenho de uma fábrica em
um nível pré-determinado.
Os dois principais problemas de um gerente de manutenção seriam a determinação do porte

e da natureza da carga de trabalho da manutenção e a organização e o controle do pessoal,
dos sobressalentes e dos equipamentos necessários para executar aquela carga de trabalho.
Para que isso seja bem feito, é necessário, no entanto, que:
• O usuário do equipamento coopere com o projetista, o fabricante e o montador na

análise completa da confiabilidade e da manutenabilidade. Quanto maiores os custos
envolvidos com a manutenção (incluindo custos de perda de produção) tanto mais
vital é esta cooperação
• As funções de operação (ou produção) e de manutenção trabalhem com um

correlacionamento íntimo, para que se possa atingir um equilíbrio ótimo entre a
disponibilidade dos equipamentos e o custo dos recursos de manutenção.
Mantenabilidade ou manutenibilidade, segundo a norma brasileira NBR-5462/1994

(Confiabilidade e Mantenabilidade) é a facilidade de um item em ser mantido ou recolocado
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no estado no qual ele pode executar suas funções requeridas, sob condições de uso
especificadas, quando a manutenção é executada sob condições determinadas e mediante os
procedimentos e meios prescritos.
Para analisar a mantenabilidade de um equipamento devem ser levados em conta os

seguintes requisitos:
• Requisitos qualificados: são requisitos para orientar os operadores nas execuções

das atividades, informando-os sobre métodos, materiais, ferramentas,
disponibilidade, procedimentos para execução;
• Requisitos quantificados: são números utilizados para quantificar tempos de

execução, médias de paradas, tempos de indisponibilidade e quantidades de materiais
sobressalentes;
• Suporte logístico: trata-se de todas as condições necessárias para dar suporte a

alojamentos, transporte, produção, distribuição, viagens, manutenção de ferramentas
A missão da manutenção é garantir a disponibilidade dos equipamentos e instalações de

modo a atender as necessidades da produção e de SMS. Para que isso ocorra, o serviço
deverá ter confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custo adequado.
Objetivo da Gestão da Manutenção da Rotina: “Assegurar a disponibilidade dos

equipamentos através da eficiente priorização, planejamento e execução dos serviços de
manutenção e do monitoramento contínuo dos indicadores de desempenho deste processo”.
Objetivo da Gestão de Paradas: “Assegurar que o processo de planejamento da parada

siga um modelo estruturado no qual os riscos de cada etapa, que envolvem recursos
humanos e materiais, sejam avaliados e validados”.
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2. HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO
Os primeiros registros de manutenção datam do século X, quando os Vikings dependiam

fortemente da manutenção para manter seus navios em perfeitas condições para as batalhas.
Vemos que a história e desenvolvimento da manutenção acompanharam o desenvolvimento

Industrial ao longo desses últimos 100 anos de história.
Em 1914 a manutenção era executada pelo próprio pessoal da operação tendo uma
importância secundária. Com a primeira guerra mundial, Henry Ford desenvolveu e criou
equipes para atender as exigências do sistema produtivo, garantindo assim o funcionamento
dos equipamentos.
A manutenção evoluiu nos últimos 30 anos se dividindo em três gerações (primeira, segunda
e terceira), cada uma se destacando nos seguintes aspectos:
A primeira geração corresponde ao período antes da segunda guerra mundial quando a

indústria era pouco mecanizada. É neste período que surge a manutenção corretiva, e a
manutenção ocupa um dos níveis mais baixos das organizações. A manutenção corretiva se
caracteriza pela intervenção no equipamento ou ativo da empresa na ocorrência de falha,
restabelecendo sua função.
A segunda geração inicia-se na segunda guerra mundial dando inicio à manutenção

preventiva. É nesta época que os investidores avaliam os custos de manutenção e começam
a enxergar a manutenção com outros olhos, ocupando assim posição hierárquica compatível
à produção. É neste período que se cria a Engenharia de Manutenção que tem por finalidade
assessorar a manutenção, e na década de 60 a manutenção passou a utilizar métodos de
controle em decorrência do advento do computador. A intervenção no equipamento,
antecipando as causas prováveis de falhas através das ações determinadas em intervalos
fixos de tempo se caracteriza pela manutenção preventiva.
É na terceira geração, que se inicia a partir da década de 70, que os conceitos da

manutenção preventiva são fundamentados na performance e desempenho dos
equipamentos, e por meios de técnicas que fornecem diagnósticos preliminares de falhas dos
equipamentos surge a manutenção preditiva. É neste período que as empresas iniciam o
desenvolvimento tecnológico dos seus parques industriais, crescendo na automação e
mecanização e iniciando a indicação da confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos.
Portanto, podemos definir a manutenção preditiva como sendo a manutenção preventiva
fundamentada no desempenho dos equipamentos por meios de técnicas que fornecem
diagnósticos preliminares de falhas
A partir daí as organizações vêm passando por transformações rápidas e profundas,

impulsionadas pelo aumento da competitividade e pelo desenvolvimento tecnológico,
levando as empresas a uma verdadeira revolução nos seus sistemas produtivos.
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3. ORGANIZAÇÃO, PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E

CONTROLE DA MANUTENÇÃO
A organização da manutenção depende da definição dos objetivos, dos princípios e da

filosofia a ser adotada em função das atividades que serão executadas pela manutenção e
deve estar voltada para a gerência e a solução dos problemas na produção, de modo que a
empresa seja competitiva no mercado.
A função Planejamento é uma função dinâmica, onde nem sempre a realização de uma obra
corresponderá exatamente ao planejado inicialmente, pois os rendimentos considerados nas
tarefas são estimados, e frequentemente ocorrem imprevistos, variando o volume de serviços
e também ocorrendo retrabalhos. A evolução da obra deverá considerar estas ocorrências
através de retorno de informações ao planejador pelos executantes e ou supervisores de
modo que esta interação resulte uma via de duas mãos entre o planejamento e a execução.
Programação é a maneira pela qual as informações do planejamento tais como descrição

dos serviços, durações, datas e horas de inicio e término previstos e recursos necessários,
ferramentas, procedimentos, percentual de avanço etc., são passadas para as equipes de
execução incluindo todos os interessados tais como supervisores, segurança, operação,
inspeção e coordenadores etc., podendo ser diária, semanal ou até mensais dependendo das
características da obra.
Controle é o acompanhamento do cumprimento da programação e a implementação de

ações para que as metas, os objetivos Planejados sejam cumpridos. De posse das
informações oriundas do campo via apropriação de serviços, o planejador irá, se necessário,
replanejar os serviços, emitir programação para o período seguinte, atualizar o cronograma e
a curva “S” de avanço físico.
Planejamento, Programação e Controle São ferramentas necessárias para a obtenção da
possibilidade de sucesso na execução de um Empreendimento, estabelecendo:
• Conhecimento detalhado das etapas seqüenciais de execução tais como a concepção,

o projeto básico, os projetos de engenharia, compra de materiais e equipamentos,
contratação e execução de obras
• O Detalhamento das diversas etapas em atividades seqüenciais lógicas com suas
durações e necessidade de recursos e eliminação de riscos de SMS
• O cálculo e definição da duração das Etapas e da obra em si
• A execução programada no tempo das atividades de cada etapa
• O controle e correção de desvios para cumprir objetivos e metas estabelecidas pelo
Planejamento e o Empreendedor.
Empreendimento é um evento específico, não rotineiro, portanto não sendo a atividade-fim

de uma Empresa, a menos que seja uma Empreiteira executante de obras ou gerenciadora de
Empreendimentos. Este termo corresponde em Paises de Língua Inglesa ao Termo Project, o
termo Projeto usado no Brasil se refere a Design.
São exemplos de Empreendimentos:
• Montagem de uma planta fabril

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• Montagem de uma planta de processo (indústrias químicas e petroquímicas)

• Construção de uma barragem, um aeroporto ou uma auto-estrada
• Construção de um shoping center ou parque temático
• Parada de manutenção de uma unidade ou planta de processo
• Preparação de eventos esportivos tais como campeonato mundial de futebol ou
olimpíadas
3.1. Organização da Manutenção

A Organização da Manutenção de qualquer empresa deve estar voltada para a gerência e a
solução dos problemas na produção, de modo que a empresa seja competitiva no mercado.
A organização da manutenção depende da definição dos objetivos, dos princípios e da

filosofia a ser adotada em função das atividades que serão executadas pela manutenção,
destacando-se abaixo os seguintes pontos para o gerenciamento da manutenção:
• Metas e objetivos da empresa

• Tamanho da empresa e de suas instalações
• Amplitude da manutenção mais adequada (em função do dado anterior)
• Existência, na empresa, de pessoal em número suficiente para acompanhar sua
expansão
• Preparo e desempenho do pessoal de manutenção
• Padrão de qualidade, estabelecido e pretendido
• Divisão clara de responsabilidades, com o mínimo possível de sobreposições de
funções
• As linhas verticais de poder ou autoridade devem ser as menores possíveis
As atividades de manutenção devem ter um escopo muito mais abrangente do que

simplesmente manter as condições originais dos equipamentos. Muitas vezes, somente
manter estas condições é insuficiente e a introdução de melhorias que visam a aumentar a
produtividade também deve fazer parte do trabalho dos departamentos de manutenção.
Existe uma variedade de denominações para classificar a atuação da manutenção, porém as

práticas básicas definem os tipos principais de manutenção, conforme:
• Manutenção corretiva não planejada

• Manutenção corretiva planejada
• Manutenção preventiva
• Manutenção preditiva
• Manutenção detectiva
• Engenharia de manutenção.
Manutenção corretiva não planejada é aquela onde a correção da falha se dá de maneira

aleatória, ou seja, é a manutenção atuando no momento da falha do equipamento, agindo de
forma impulsiva.
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Caracteriza-se pela ação, sempre após a ocorrência da falha, que é aleatória, e sua adoção
leva em conta fatores técnicos e econômicos. Do ponto de vista do custo de manutenção, a
manutenção corretiva é mais barata do que prevenir falhas nos equipamentos, porém pode
causar grandes perdas por interrupção da produção.
É comum a adoção da manutenção corretiva para algumas partes menos críticas dos
equipamentos, porém é preciso dispor dos recursos necessários – peças de reposição, mão-
de-obra e ferramental para agir rapidamente, ou seja, a manutenção corretiva pode ser
aplicada para equipamentos que não comprometam o sistema produtivo (qualitativo ou
quantitativo) ou a integridade física do funcionário.
Manutenção corretiva planejada é a correção do desempenho menor que o esperado ou da

falha, por decisão gerencial, isto é, pela atuação em função do acompanhamento da
manutenção preditiva ou pela decisão de operar até a quebra da máquina.
A decisão da adoção da política de manutenção corretiva planejada pode advir de vários
fatores, tais como: negociação de paradas de produção, aspectos ligados à segurança dos
funcionários, melhores planejamentos dos serviços, garantia de ferramentais e peças
sobressalentes, busca de recursos humanos com tecnologia externa.
A manutenção corretiva planejada possibilita o planejamento dos recursos necessários para a
operação, uma vez que a falha é esperada.
Toda e qualquer manutenção corretiva por mais barata que seja não é viável para a
companhia, devendo ter um planejamento para não reincidir a falha.
Manutenção preventiva é a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou

quebra no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em
intervalos definidos de tempo, ou seja, o setor de Planejamento elabora planos de
manutenção baseados nos tempos dos equipamentos definidos pelos fabricantes; com isto
consegue antecipar as falhas que possam vir a ocorrer nos equipamentos. Caracteriza-se pela
busca sistemática e obstinada para evitar a ocorrência de falhas, procurando prevenir,
mantendo um controle contínuo sobre os equipamentos, efetuando operações julgadas
convenientes.
A manutenção preventiva, considerada o coração das atividades de manutenção, envolvendo
algumas tarefas sistemáticas tais como: as inspeções, reformas e troca de peças.
O custo da manutenção preventiva é elevado, tendo em vista que peças e componentes dos
equipamentos podem ser substituídos antes de atingirem seus limites de vida útil.
Para adoção de uma política de manutenção preventiva devemos considerar fatores tais
como: impossibilidade da adoção de manutenção preditiva, aspectos de segurança pessoal
ou da instalação, equipamentos críticos de difícil liberação operacional, riscos de agressão
ao meio ambiente, sistemas complexos ou de operação contínua.
Manutenção preditiva é a atuação realizada com base em modificação de parâmetros de

condição ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma sistemática, ou seja, o
planejamento tem o objetivo de elaborar planos de manutenção para efetuar inspeções
periódicas nos equipamentos, inspeções estas que podem utilizar equipamentos que
analisem vibrações, ruídos, temperatura, entre outros. Assim, baseando-se no
acompanhamento das inspeções, o planejamento pode definir o tempo de troca dos
componentes dos equipamentos antes da quebra. Ela tem a finalidade de estabelecer “quais
são os parâmetros que devem ser escolhidos em cada tipo de máquina ou equipamento, em
função das informações que as alterações de tais parâmetros sobre o estado mecânico de um
determinado componente”.
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Caracteriza-se pela previsibilidade da deterioração do equipamento, prevenindo falhas por

meio do monitoramento dos parâmetros diversos, com o equipamento em funcionamento.
Para adoção da política de manutenção preditiva devem-se levar em consideração fatores,
tais como: segurança, custos e disponibilidade dos equipamentos.
Manutenção detectiva é a atuação efetuada em sistemas de proteção buscando detectar

falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção. A manutenção
detectiva passou a ser mencionada na literatura a partir da década de 90 e caracteriza-se por
permitir a detecção e correção das falhas, mantendo o sistema operando. Sua importância
cresce a cada dia, em virtude da maior automação das plantas e utilização de
microprocessadores.
Engenharia de manutenção é deixar de ficar consertando continuadamente, para procurar

as causas básicas, modificar situações permanentes de mau desempenho, deixar de conviver
com problemas crônicos, melhorar padrões e sistemáticas, desenvolver a manutenibilidade,
interferir tecnicamente nas compras. A engenharia de manutenção caracteriza-se pela
utilização de dados para análise, estudos e melhorias nos padrões de operações e
manutenção dos equipamentos, por meio de técnicas modernas, vencendo assim um
obstáculo na cultura sedimentada das pessoas.
Segundo o Documento Nacional da ABRAMAN (2005), os recursos de manutenção

são distribuídos da seguinte forma:
• 31,8% em manutenção corretiva;
• 38,3 % em manutenção preventiva;
• 16,2 % em manutenção preditiva;
• 13,5 % em manutenções de outros tipos (melhorias, detectiva etc.)
FIGURA 1.1
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Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico
Pode-se perceber que, em média, ainda um terço dos recursos da manutenção são aplicados
em corretivas, o que significa quebras e falhas de equipamentos e paradas não programadas.
Atualmente o perfil estrutural das empresas é traduzido por modificações na relação de

empregados de cada área, bem como no perfil funcional. Além disto, outros aspectos que
vêm motivando as mudanças é a forte automação do processo produtivo, levando à redução
de operadores e à modificação nos perfis funcionais dos operadores, causados por ações
como polivalência, especialização e Total Productive Maintenance. O TPM foi
implementado na indústria japonesa a partir de 1971, na Nippon Denso (pertencente ao
grupo Toyota) e seus conceitos foram trazidos para o Brasil em 1986. Tem como objetivo a
eficácia da empresa através de maior qualificação das pessoas e melhoramentos introduzidos
nos equipamentos. O TPM é um sistema de gerenciamento da produção em que o principal
papel da manutenção é treinar os operadores nas ações preventivas. É uma estratégia simples
e prática de envolvimento dos operadores dos equipamentos nas atividades de manutenção
diária, tais como a inspeção, limpeza e lubrificação, com o objetivo de evitar a deterioração
dos equipamentos, detectando e tratando suas anomalias num estágio inicial antes que
resultem em falhas.
As manutenções atualmente buscam por estruturas cada vez mais leves, ou seja:
• Eliminar níveis de chefia e supervisão

• Adotar polivalência, tanto na área de manutenção, como na área de operação
• Contratação de serviços por parceria
• Fusão de especialidades como, por exemplo, eletricidade e instrumentação
A manutenção é organizada para atender uma necessidade da instalação ou então por uma
atitude ou filosofia da alta direção que conhece os problemas e pretende resolvê-los de
maneira adequada. Portanto, a manutenção deve ser organizada e gerenciada de forma
coerente, de forma que cada funcionário tenha sua função especifica.
O plano de manutenção tem uma posição de destaque em um sistema de gerenciamento da

manutenção, pois a elaboração e o cumprimento deste plano permitirão que a empresa atinja
seus objetivos de lucratividade e sobrevivência através de equipamentos que não apresentem
falhas e que não prejudiquem a qualidade, o custo e a entrega dos produtos e serviços e que
não coloquem em risco a segurança e a integridade do meio ambiente.
A manutenção pode ser centralizada, descentralizada, mista e matricial.
A estrutura centralizada é aquela onde todas as operações são planejadas e dirigidas por um
único Departamento. As oficinas para onde convergem as solicitações de serviços, são
centralizadas e as equipes de manutenção atendem todos os setores ou unidades de operação.
Setores de staff, como projetos, orçamentos, custos e planejamento, fazem parte do
departamento que, usualmente, é dirigido por um gerente, em posição hierárquica igual ao
gerente de produção. Ambos estão subordinados, neste esquema, ao diretor de Produção.
A manutenção centralizada tem como principais vantagens os seguintes tópicos:
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• Existência de pessoal qualificado e suficiente para a execução dos serviços de

manutenção
• Os funcionários altamente especializados (instrumentistas) são aproveitados com
mais eficiência
• Há um grande responsável pela manutenção
• É possível centralizar toda a contabilidade das despesas de manutenção
As desvantagens da manutenção centralizada são as seguintes:
• Os envolvidos com a manutenção ficam espalhados pela instalação, dificultando a

supervisão
• Há grande perda de tempo em retirar ferramentas e materiais e receber instruções
• A prioridade é dada pela manutenção e não pela produção
• Há necessidade de maior controle administrativo
• Podem aparecer choques entre a produção e a manutenção, uma vez que as
prioridades de ambas são diversas
A estrutura descentralizada, também denominada por área, preconiza a divisão da planta em

áreas ou setores produtivos, cada um dos quais fica sob os cuidados de uma equipe de
manutenção. Neste caso a Manutenção está normalmente subordinada à Área de Produção,
não havendo a presença do gerente de manutenção. O gerente de produção de cada Área é
responsável pelas decisões relativas à manutenção, inclusive a determinação da prioridade
de execução.
A manutenção descentralizada possui como desvantagem os seguintes itens:
• Os supervisores de produção não possuem qualificação para dirigir os trabalhos de

manutenção
• Os supervisores de produção não possuem conhecimentos técnicos para orientar os
mecânicos e encarregados da manutenção
• Os supervisores de produção estão interessados na produção e não em manutenção
• A responsabilidade da manutenção fica diluída, inexistindo responsável
• Torna-se impraticável verificar o custo da manutenção, assim como controlá-la
• Os problemas com a distribuição do pessoal e suas funções tornam-se maiores
quando comparados com outras estruturas
A estrutura mista (ou integrada), onde combinamos o sistema centralizado com o sistema
descentralizado, os Engenheiros e Gerentes procuram equilibrar a prestação de serviços e o
custo de manutenção, visando solucionar e resolver os problemas.
Uma estrutura em que haja a coexistência da manutenção centralizada e descentralizada,

normalmente é mais eficaz, pois, ao unificar a estrutura centralizada com a descentralizada
elimina-se a desvantagem de ambas.
A estrutura matricial se dá com o atendimento aos postos de trabalho realizado por equipes
multidisciplinares, com ênfase na integração da Manutenção e da Produção. A organização
matricial proporciona uma maior eficiência e especialização, mas, ao mesmo tempo, requer
mais esforços de concordância a fim de evitar conflitos.
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A estrutura matricial privilegia a formação de um grupamento preocupado com o

funcionamento daquela unidade, gerando um maior grau de cooperação entre a operação.
Porém pode apresentar algumas distorções tais como:
• Descentralização dos arquivos de manutenção

• Resistência do pessoal de manutenção em adaptar-se à dupla gestão
• Maior inércia na ajuda mútua entre grupos de unidades diferentes, provocando uma
forte tendência ao aumento do efetivo global da planta
• Procedimentos diferentes para serviços iguais (falta de padronização de
procedimentos)
3.1.1.Tendências da Manutenção:
As figuras abaixo bem ilustram a tendência da manutenção desde a década de 1950 e no sentido do
século XXI:
Na figura 1.2 verificamos que a filosofia inicial da manutenção era apenas reparar quando o
equipamento quebrava. Já, após 1960 passou-se a ter a preocupação custo aliado com a
busca de maior vida útil dos equipamentos e maior disponibilidade. E de meados de 1980
em diante, com o objetivo de aumentar a disponibilidade das plantas, passou-se a aplicar
técnicas de Total Productive Maintenance (quebra zero) e de Manutenção Centrada em
Confiabilidade. Em paralelo, com o fortalecimento de organizações ligadas ao Meio
Ambiente e maior rigor de legislações relativas a acidentes, foi desenvolvida a preocupação
com o meio ambiente e o risco a pessoas, equipamentos e qualidade do produto.
Terceira Geração
. Maior Disponibilidade e
Confiabilidade da Planta
. Maior Segurança
. Melhor qualidade do
Produto
. Preocupação com o
Segunda Geração Meio Ambiente.
. Maior Vida Útil dos
. Maior Disponibilidade da
Equipamentos.
Planta.
. Maior efetividade dos
. Maior vida dos Equipamentos
Custos.
Primeira Geração . Custos Menores
. Reparar quando
quebra
(ênfase na preventiva) ( TPM, MCC, Qualidade e
Confiabilidade)
1940 1950 1960 1970 1980 1990
Figura 1.2
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Já, na figura 1.3, mostramos as técnicas de manutenção que têm sido aplicadas de 1950 para cá.
Como podemos ver, foi só a partir da década de 1960 que passou a haver preocupação expressiva
com a manutenção preventiva.
Terceira Geração
. Monitoramento sob
Condição (preditiva)
. Estudos de Risco
. Análise de Modos de
Falha e Defeitos.
. Sistemas Especialistas.
Segunda Geração . Equipes Multi-Especia-
lizadas.
. Revisões Programadas
. Projetos voltados para a
. Sistemas complexos para
Confiabilidade e Manute-
programar e Controlar
nibilidade.
Primeira Geração os Serviços.
. Computadores Pequenos
. Computadores Grandes e
. Reparar quando ocorre e Rápidos.
Lentos.
a Quebra.
( TPM, Qualidade e Confia-
(ênfase na preventiva) bilidade)
1940 1950 1960 1970 1980 1990
Figura 1.3
Foram desenvolvidos Sistemas trabalhosos e complexos cujos planos de preventiva dificilmente

eram cumpridos. Com o tempo observou-se que em muitos casos as preventivas acarretavam
resserviços, o que levou ao desenvolvimento de técnicas de monitoramento sob condição
(popularizadas na década de 90), Estudos de Risco, Análises de Modos de Falha e Defeitos e outros
programas cada vez mais sofisticados em vista do aprimoramento dos computadores e das técnicas
de desenvolvimento de sistemas.
3.1.2. Análise Funcional do Processo de Manutenção
Uma análise dos processos e fluxo de informações entre os mesmos na manutenção

permite traçar um Diagrama de Fluxo de Dados similar ao apresentado na figura 1.4.
__________________________________________________________________________
Página 15
Gerenciar Planejar Tratar

Equipamentos Serviços Solicitações de
Serviços
Gerenciar Programar
Recursos Contabilizar/Reg Serviços
Serviços e
Recursos
Gerenciar
Administrar
Execução de
Carteira /
Serviços
Contratos
Controle Administrar
de Padrões Estoques
Figura 1.4
3.1.3. Estrutura Básica de um Órgão de Manutenção
No panorama das empresas de hoje, existem muitas estruturas de manutenção que podem ser
influenciadas pela área de negócio da empresa, sua localização geográfica (facilidades de
contratação, compra de peças etc.) e até mesmo pela diretriz organizacional da mesma.
Porém existe um conjunto mínimo de atividades que todos os Órgãos de Manutenção (com
pessoal próprio ou terceirizado) desempenham. Numa análise preliminar deste conjunto de
atividades, podemos identificar três possíveis blocos de atuação:
Execução; englobando as atividades de manutenção de instalações industriais, oficina de

apoio, manutenção de outros tipos de equipamentos tais como telecomunicações e limpeza
da área industrial
Planejamento; englobando o apoio logístico à execução (planejamento de serviços,

contratação, custos e orçamento e administração da ferramentaria
Apoio Técnico; englobando comissionamento, testes e aceitação, pequenos projetos de

melhoria e novas instalações, e apoio de normas e documentos pertinentes à manutenção
__________________________________________________________________________
Página 16
Assim, com base nestas definições, podemos esboçar a estrutura abaixo:
GERÊNCIA DE
MANUTENÇÃO
Planejamento Execução de Apoio Técnico

e Controle Serviços
Planejamento Mecanica Inspeção
Contratação Elétrica Projetos & Melhorias
Acomp/Avaliação Instrumentação Procedim. & Normas
Custo & Orçamento Cald. & Complem. Apoio à Execução
Ferramentaria
Figura 1.5
Cabe notar que a estrutura acima é de atividades, e não necessariamente de pessoas, porque,
dependendo do porte da empresa, várias atividades podem ser desempenhadas por uma
única pessoa, ou uma mesma atividade pode ser desempenhada por várias pessoas.
Nestas atividades podemos identificar as seguintes tarefas:
Planejamento - consiste em receber as Solicitações de Serviço dos Clientes, fazer uma

análise dos serviços quanto a necessidades de materiais, ferramentas, apoio de contratadas,
definir prioridades e encaminhar para os responsáveis pela execução dos mesmos no Setor
de Execução
Contratação - consiste em contatar empresas para prestação de serviços, fazer licitações,

elaborar planilhas de serviços (com apoio do planejamento), contratarem as empresas, e
encaminhar as faturas para pagamento para a área contábil da empresa
Acompanhamento e Avaliação - Responsável pelo constante aprimoramento da

manutenção segundo as modernas técnicas de qualidade. Realiza também auditorias para
assegurar o cumprimento de normas e procedimentos na execução de serviços. Dentro
desta atividade também estão compreendidos estudos no sentido de melhorar os sistemas
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informatizados de manutenção implantados, bem como definir e programar treinamentos

do pessoal de manutenção
Custos & Orçamento - Esta atividade compreende a elaboração da planilha

orçamentária da manutenção, bem como o acompanhamento da mesma. Compreende
também o acompanhamento mensal de custos de material, pessoal, contratos e diversos
Ferramentaria - Compreende a administração e estoque de ferramentas, bem como o

controle de empréstimo das mesmas, Em muitas plantas a ferramentaria é responsabilidade
da atividade de suprimento, quando a mesma é subordinada à manutenção
Na atividade de Execução de Serviços podem estar incluídas a manutenção de instalações

industriais, a oficina de apoio, a limpeza industrial e equipamentos outros, tais como
telecomunicações. É uma vasta gama de atividades que, dependendo da empresa, pode
requerer qualificações distintas de pessoal. Assim, para facilitar a administração do pessoal
a ser aqui lotado, procuraremos grupar suas atividades por especialidades. Assim,
aproveitando a experiência implantada em muitas empresas, sugerimos os seguintes grupos
de atividades:
Mecânica - Abrange a parte mecânica dos equipamentos rotativos, bem como as

atividades de lubrificação e monitoração de desempenho dos mesmos (preditiva).
Abrange também eliminação de vazamentos em equipamentos rotativos
Elétrica - Atinge todo e qualquer serviço em equipamento de distribuição de energia

elétrica, com exceção de manutenções mecânicas em motores elétricos ou turbinas.
Envolve também substituição de lâmpadas e controle da rede elétrica geral da planta
Instrumentação - Envolve todo o serviço de calibração de instrumentos pneumáticos e

eletrônicos e controle de preventiva dos mesmos. Abrange também a manutenção de
painéis de controle
Caldeiraria & Complementar - Abrange os seguintes serviços:

Reparos, trocas e solução de vazamentos em tubulações e conexões de tubulação;
Manutenção de Trocadores de Calor (permutadores); Manutenção de Tanques, Esferas e
vasos de pressão; Manutenção de Caldeiras, Fornos e Chaminés; Isolamento e refratários;
Pintura; Limpeza Industrial e outros serviços, tais como manutenção civil e serviços de
pedreiro.
No grupo de atividades de Apoio Técnico estão compreendidas as tarefas de teste de

desempenho de equipamentos, efetuadas segundo as mais modernas técnicas de inspeção e
de acordo com as normas legais e de certificação vigentes. Aqui cabe também analisar os
problemas mais complexos de manutenção e propor alternativas de solução. Aqui são
__________________________________________________________________________
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criadas Normas e Rotinas, com suporte dos responsáveis pelo Acompanhamento e

Avaliação de Qualidade e da Execução. Os responsáveis pelo desenho técnico da
manutenção podem estar neste conjunto de atividades, ou em Projetos (Engenharia).
Naturalmente, a estrutura de sua empresa pode ser diferente do proposto, mas, num órgão
clássico de manutenção existe a maioria das atividades propostas acima, mesmo que em uma
estrutura setorial distinta.
3.2. Planejamento da Manutenção

O que é Planejar?
“O real propósito do planejamento efetivo não é fazer planos, mas mudar o microcosmo, o
modelo mental carregado na cabeça de quem tem que tomar decisões” e “O Planejamento
Estratégico é um objeto transacional. Os gerentes podem prever as conseqüências de suas
ações e treinar novos desafios sem precisar realizar experimentos com o mundo real” (De
Geus, 1988, Head of Planning da Royal Dutch/Shell Group Companies).
Planejar é executar mentalmente um processo de produção dividindo-a em uma seqüência

lógica de atividades com avaliação de tempos e recursos de mão de obra, ferramentas e
equipamentos adequados, buscando a identificação prévia das dificuldades que poderão
surgir durante o processo de produção para eliminá-las ou buscar caminhos alternativos de
execução.
Planejar é o sinônimo de PREVER ou ainda:
• Fazer um roteiro
• Estudar e calcular
• Prognosticar; examinar com antecedência e enxergar antecipadamente
Planejar é estabelecer as metas e o método para alcançar as metas propostas, independente

do tamanho e da complexidade do serviço.
O planejamento e a padronização das atividades de manutenção são as bases para um melhor

gerenciamento da Manutenção. Deverão ser aplicados de forma adequada, garantindo as
ações preventivas e corretivas e a previsibilidade dos recursos necessários (materiais, mão-
de-obra e serviços subcontratados), dando confiabilidade ao serviço.
O planejamento da manutenção tem por finalidade buscar o ponto de equilíbrio entre

manutenção preventiva X quebras de máquinas, pois se aumentar o número de preventivas,
automaticamente os custos de manutenção irão aumentar; se diminuirmos demais as
preventivas teremos mais quebras, o que conseqüentemente aumentará os custos de
manutenção, pois mais manutenção não significa melhor manutenção.
A ferramenta “Planejamento” teve um grande avanço com a Revolução Industrial. Antes os

objetos eram manufaturados pelos artesãos que detinham todo o processo produtivo.
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Eram os artesões que detectavam as necessidades do mercado, projetavam, compravam as

matérias primas, construíam, verificavam a qualidade e comercializavam seus produtos.
Com o advento da Revolução Industrial não havia mais um executante, mas sim executantes
de tarefas básicas que compunham o processo produtivo, surgindo daí a necessidade de uma
ferramenta para ordenar, organizar e acelerar esse processo de produção.
Atualmente visando cumprimento de metas e busca de otimização de resultados o

Planejamento é aplicado em todas as áreas do conhecimento humano, podendo ser citados
como exemplos:
• Planejamentos estratégicos de governos de países ou estados

• Planejamento estratégico visando cenários futuros para desenvolvimento e
perpetuação de empresas e organizações
• Planejamento anual de produção de uma Empresa
• Planejamento rotineiro da manutenção dos equipamentos de uma empresa
• Planejamento para pesquisas e lançamentos de produtos novos no mercado
• Planejamento para desenvolvimento de equipes de atletas ou de times de futebol
• Planejamento para uma intervenção cirúrgica em pacientes
• Planejamento de uma festa de aniversário
• Planejamento de um evento musical de grande magnitude
• Planejamento de pesquisas científicas
• Planejamento de uma campanha eleitoral
Cada participante do Planejamento Estratégico se torna um agente de mudança de cultura:

primeiro porque mudou o seu padrão mental, e segundo porque o estudo do ambiente
permite atuar conscientemente, e terceiro porque interage com os demais num nível mais
profundo e para isto acontecer se faz necessário:
• Agrupar idéias e ações em torno de um eixo comum – foco na visão

• Percepção dos ambientes externo e interno à manutenção, e buscar ações para
utilizá-los e melhorá-los
• Proatividade quanto aos desafios a serem enfrentados
• Aumento da capacidade de adaptação frente a mudanças no ambiente
• O desenvolvimento da função exige planejamento como qualquer outra atividade,
seja de manutenção, seja administrativa – O serviço não planejado utiliza até 5 vezes
mais recursos que o planejado
• Necessidade de acompanhamento constante da execução do plano: A energia deve
ser gasta em dois momentos:
o Planejar o que se vai fazer
o Fazer o que foi planejado
• Importância aos aspectos de aprendizagem do Planejamento Estratégico – Mudança
da cultura de manutenção reativa para a pró-ativa
• O processo de elaboração do Planejamento Estratégico é tão ou mais importante que
o resultado, pois é nele que se estabelecem os vínculos entre os gerentes e as
possibilidades de crescimento – Modelagem de padrões mentais de gerentes, ou seja,
mudança de cultura
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Página 20
O planejamento da manutenção executa as seguintes atividades:
• Detalhamento dos serviços: nesta fase são definidas as principais tarefas, os recursos
necessários e o tempo de execução para cada uma delas
• Microdetalhamento dos serviços: nesta fase são incluídas ferramentas e máquinas de
elevação ou carga que podem se constituir em gargalos ou caminhos críticos na
cadeia de programação
• Orçamento dos Serviços: nesta fase se definem os custos dos recursos humanos,
hora/máquina e de materiais para a execução do serviço
• Facilitação dos serviços: consiste na análise prévia dos orçamentos e aprovação dos
custos do serviço a ser executado.
O plano de manutenção deve ser elaborado a partir das recomendações do fabricante do

equipamento e da própria experiência acumulada pela empresa na operação de
equipamentos similares, devendo conter:
• Fixação de políticas, objetivos e planos em longo prazo

• Execução das políticas estabelecidas
• Administração, execução, programação e controle
• Planejamento, coordenação e previsão
• Orientação, avaliação e direção da Atuação
• Fixação e distribuição de serviços, treinamento e Instrução do pessoal e apresentação
dos resultados
• Execução dos serviços planejados
O planejamento deve definir os equipamentos críticos da empresa, estando subdividido da

seguinte forma:
• Classe A (alta prioridade): são equipamentos que quando sujeitos a falhas, podem
ocasionar risco de morte ou danos ao ser humano e ao meio ambiente. Portanto vitais
e únicos para o processo
• Classe B (média prioridade): são equipamentos que quando sujeitos a falhas podem
ocasionar graves perdas de produção
• Classe C (baixa prioridade): são equipamentos que quando sujeitos a falhas
acarretam apenas os custos do reparo, não devendo entrar no plano de manutenção
preventiva
Planejamento de Serviços:
Este processo é quase instantâneo para serviços simples, mas pode demandar até meses, no
caso de planejamento de uma complexa parada de manutenção. Assim, para melhor entendê-
lo, convém analisarmos os processos internos de que ele é composto. Mas antes, vejamos o
significado da palavra "serviço" no contexto aqui exposto:
Um "serviço" é um conjunto de atividades inter-relacionadas, com um objetivo bem

definido, e que, como um todo, incorpora um benefício de valor e para o qual se deseja um
__________________________________________________________________________
controle de recursos consumidos (também denominado Empreendimento). Assim um

Serviço pode ser uma Ordem de Trabalho ou muitas Ordens de Trabalho com um dado fim.
Definir as tarefas de um Serviço: Um serviço, numa visão macro, é composto de vários

serviços menores, até que, na menor unidade de serviço tenhamos a "tarefa" (em alguns
softwares denominada de item ou etapa). Uma tarefa é caracterizada como uma atividade
contínua, executada por uma mesma equipe, com início e fim definidos no tempo
Definir interdependência entre tarefas: Para a execução de serviços mais complexos, é

necessário um número razoável de tarefas. Torna-se também necessário definir a seqüência
que as tarefas devem ser executadas. Para isto, é necessário definir quais etapas devem ser
executadas primeiro, e qual o tipo de vinculação entre elas. As vinculações possíveis entre
duas tarefas são:
• Término - Início - Uma tarefa só inicia quando sua antecessora é concluída.

• Início - Início - Uma tarefa só pode iniciar quando outra a ela vinculada também inicia.
• Término - Início / retardo - Uma tarefa só inicia após X intervalos de tempo do término de
outra etapa (ou antes de outra terminar em X intervalos de tempo).
• Início - início / retardo - Uma tarefa só inicia após ter decorrido X intervalos de tempo do
início de outra tarefa.
Os sistemas que gerenciam os serviços do dia a dia normalmente usam apenas a vinculação
término / início. Já, os mais modernos sistemas de gerência de serviços de parada (e/ou
projetos) usam os 4 tipos de vinculações acima.
Naturalmente, estruturas simples de manutenção, onde há poucos serviços complexos,

podem conviver sem necessidade de definir interdependência entre tarefas. A
interdependência entre tarefas já está, como experiência de trabalho, na cabeça dos
executantes.
Microplanejar Tarefas: Por microplanejar tarefa entende-se definir com antecedência (e

registrar num sistema mecanizado) os materiais que serão utilizados no serviço, as
ferramentas, os recursos humanos, duração estimada, detalhar instruções, associar
procedimentos. Obviamente, para associar estas facilidades ao serviço planejado, o sistema
deverá dispor de um módulo de material (ou uma interface com um sistema externo de
materiais), um banco de procedimentos (separados por categoria de serviços ou classe de
equipamentos para facilitar a pesquisa), algum cadastro de ferramentas e possibilidade de
associar às tarefas um texto livre (para instruções) que possa ser listado junto com os
serviços programados.
Determinar níveis de recurso do Serviço: Este processo implica em determinar com

quantos recursos e em quanto tempo um ou mais serviços podem ser executados. É muito
usado no planejamento de paradas e denomina-se "nivelamento de recursos". Consiste em
calcular, dado um determinado nível de recursos, em quanto tempo o serviço poderá ser
executado ou, alternativamente, dado o tempo, qual a quantidade mínima de recursos
necessários. As técnicas mais usadas para este calculo são o PERT e/ou o CPM. Existem
sistemas que determinam o nível de recursos (ou histograma de recursos) também na
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Página 22
programação de serviços rotineiros. Outros sistemas executam apenas a "programação

mecanizada" de serviços em função de recursos definidos.
Orçar Serviços: Um processo útil à manutenção é o que permitiria uma orçamentação prévia
dos serviços sem maiores dificuldades. Para viabilizar este processo por computador, é
necessário que as tabelas de recursos (humanos e de máquinas) tenham os custos (facilmente
atualizáveis) por hora (ou pelo menos que permitam facilmente levantar o custo unitário).
As tabelas de materiais também devem ter seus custos atualizados, bem como se deve ter
acesso a custos de execução por terceiros. Convém não esquecer que a estrutura tem um
custo chamado "indireto" que é o custo da folha das chefias, do staff técnico e
administrativo, e que se deve ter uma noção do percentual de acréscimo aos custos diretos
que este custo indireto representa.
Gerenciar Recursos: Este processo contempla o controle de disponibilidade de recursos

humanos e sua distribuição pelas diversas plantas da fábrica. Por controle de
disponibilidade significa saber quantas pessoas de cada função estão disponíveis a cada dia
nas diversas plantas. Significa também controlar quem está afastado e por que motivos,
além do controle da quantidade e especialização de equipes contratadas. O processo
abrange também o controle de ferramentaria e de máquinas especiais. O controle de
materiais é objeto de outro processo, aqui denominado "Administrar Estoques".
Este processo é especialmente importante quando se utiliza sistemas que façam a

programação mecanizada de serviços pois a mesma depende da exatidão da tabela de
recursos disponíveis.
Planejamento x Organização
Vale esclarecer que no cotidiano das pessoas em geral o termo planejamento é muito
confundido com o termo organização. Se a coisa está bem organizada, dizem que está bem
planejada.
Já nas Empresas, de um modo geral, há um bom entendimento sobre o significado destas

palavras, sendo que a palavra Organização está contida no Planejamento e cumpre
importante papel na execução de um Empreendimento. É através da Organização que se
estabelece as responsabilidades, competências e nível de hierarquia DAS PESSOAS para
cumprimento de metas e objetivos.
Planejamento x Programação
O Planejamento define para cada atividade:
• O que fazer
• Como fazer (tecnologia, conhecimento técnico, procedimentos)
• Com quem fazer – com qual especialidade
• Com quanto fazer – quantidade de recursos humanos, materiais e tempo
• Riscos e ações para eliminação ou mitigação dos mesmos
Já a Programação define para cada atividade o “Quando fazer” (seqüência no tempo).
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Página 23
– NO FINAL DESTA APOSTILA APROFUNDAREMOS O ESTUDO SOBRE

FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO
3.3. Programação e controle da Manutenção

A programação de serviços significa definir diariamente que tarefas dos serviços serão
executadas no dia seguinte, em função de recursos disponíveis e da facilidade de liberação
dos equipamentos. Se os serviços tiverem prioridades definidas em função de sua
importância no processo (o mais usual é atribuir quatro prioridades - A = Emergência, B =
Urgência, C = Normal Operacional, D = Normal não operacional), fica fácil programar.
Primeiro programa-se os serviços com prioridade mais alta, depois os da segunda prioridade
e assim por diante, até esgotar a tabela de recursos. Cabe lembrar que muitos serviços
poderão ter data marcada para sua execução, e outros não poderão ser programados por
impedimentos (ou bloqueios) diversos (falta de material, falta de ferramentas, necessita de
mais planejamento, não pode liberar).
Esta é a teoria adotada pelos programas que determinam a programação mecanizada de

serviços. Outros programas não calculam a programação mecanizada, mas fornecem
subsídios para o usuário montar rapidamente uma programação de boa qualidade. Fornecem
tabelas com os serviços classificados em ordem decrescente de prioridade, e o usuário
rapidamente assinala quais serviços serão feitos no dia seguinte. Caso o usuário assinale
mais serviços do que os recursos disponíveis, o sistema emite um alerta. Outros sistemas
simplesmente não fazem nada relativo a este processo. O usuário marca o dia que deseja os
serviços sejam programados, e, chegado o dia, o sistema simplesmente lista estes serviços.
Se o usuário programou mais serviços do que a disponibilidade de recursos, na hora de
executá-los, descobrirá que muitos não foram iniciados por absoluta falta de recursos.
Agora cabe uma pergunta:

- Qual o melhor sistema? O que tem programação mecanizada ou o que o usuário define
todos os serviços?
A experiência tem mostrado que onde há poucas pessoas para gerenciar muitos serviços, o
ideal é um sistema com programação mecanizada. De preferência que permita fazer
pequenos ajustes manuais na programação. Na Petrobras existe um sistema deste tipo, no
qual, tradicionalmente, o usuário modifica a programação de 5 a 20 % das tarefas
programadas. As demais o usuário aceita como vem do computador.
Já, para estruturas simples de manutenção, ou estruturas totalmente descentralizadas, com

volume de serviços (e equipes) pequenas em cada posto (ate 15 a 20 pessoas no total), não
há necessidade de programação mecanizada. Um sistema semi-mecanizado como o descrito
acima facilita bastante. Em estruturas muito enxutas ou com pequena diversidade de
serviços nem há necessidade de apoio de informática para definir a programação.
E nas estruturas em que boa parte da manutenção foi terceirizada? Aí depende de como
funciona a terceirização. Se a contratada responsável pela manutenção elabora a sua própria
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programação, o problema passa a ser dela. Caso contrário, dependendo do porte da estrutura,
pode até ser recomendável a programação de serviços mecanizada.
Para a programação de serviços, os softwares estão relacionados a serviços, materiais

diversos, peças sobressalentes, emissão de ordens de serviços de manutenção corretiva,
programa de manutenção preventiva, priorização de paradas, controle de preditiva, mão-de-
obra, custos, indicadores, entre outros.
Para harmonizar todos os processos que interagem na manutenção, é fundamental a

existência de um sistema de controle de manutenção que permita a realização de
determinados recursos:
• Que serviços serão feitos

• Que recursos serão necessários para a execução dos serviços
• Quanto tempo será gasto em cada serviço
• Qual será o custo de cada serviço, custo por unidade e o custo total
• Que materiais serão aplicados
• Que máquinas, dispositivos e ferramentas serão necessárias
• Quando os serviços serão feitos
A programação de manutenção desenvolvida pode ser subdividida em módulos com as

finalidades de atualizar tabelas de programação, instruções de manutenção, programa mestre
de manutenção, emitir listagens de programação, emitir listagens de ordens de serviço e
emitir listagens de serviços não programados.
Os softwares disponíveis no mercado seguem as seguintes etapas para controle e
planejamento da manutenção que são:
• Processamento das solicitações de serviços

• Planejamento dos serviços
• Programação dos serviços
• Gerenciamento da execução dos serviços
• Registro dos serviços e recursos
• Gerenciamento do equipamento
• Administração da carteira de serviço
• Gerenciamento dos padrões de serviço
• Gerenciamento dos recursos
• Administração dos estoques
O sistema deve permitir a emissão de listagens ordenada pelo nome do equipamento ou

componente, pelo código, pelas semanas ou qualquer outra ordenação desejada pelo usuário.
Além disso, os usuários podem efetuar consultas para obtenção de dados técnicos em tempo
real, a partir de um terminal na oficina, enquanto executa a manutenção do equipamento.
Abaixo relacionamos diversas razões para a informatização do gerenciamento da

manutenção. São elas:
• Melhorar a qualidade da manutenção, aumentando a vida útil dos equipamentos
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• Detectar falhas repetitivas nos equipamentos

• Reduzir custos com paradas de máquinas não programadas (lucro cessante)
• Planejar de forma eficaz as manutenções semanais, mensais e atuais
• Reduzir os estoques de peças de reposição e materiais
• Aumentar a produtividade
• Aplicar novas técnicas para atuação dos trabalhadores na manutenção, motivando-os
a uma maior profissionalização em suas funções
• Racionalizar e padronizar os procedimentos no planejamento da manutenção
• Agilizar os sistemas de informação, possibilitando as tomadas de decisões rápidas e
precisas
• Obter histórico atualizado de máquinas e equipamentos, com registros técnicos e
econômicos
• Avaliar e controlar totalmente os custos e os prazos de garantia dos equipamentos
• Adequar-se às normas e aos padrões de qualidade exigidos pelos órgãos de classe e
governamentais
O programa de manutenção deve ser bem elaborado e detalhado, a fim de não deixar
dúvidas para as pessoas que trabalham com o software; para isto devem-se levar em conta as
seguintes características:
• Ordens de trabalho detalhadas

• Controle sobre serviços executados, inclusive de terceiros
• Realização de análises complexas
• Histórico das atividades
• Descrição das ferramentas
• Materiais a utilizar, entre outras
Gerenciar a Execução dos Serviços:
Ao longo do dia constata-se que determinados serviços não poderão ser executados. Estes
serviços deverão ser considerados como "impedidos". Paralelamente, é necessário verificar
se há serviços que estavam "impedidos", mas que já podem ser executados. Além disto, é
necessário avaliar, se, em função da quantidade de serviços, as equipes definidas estão no
tamanho adequado (podem estar superdimensionadas ou sub-dimensionadas). Também é
necessário saber que serviços estão sendo concluídos para fazer a "Apropriação de
Serviços".
Neste item se engloba também a Gerência de Contratos de Manutenção. Com a crescente

terceirização verificada nas empresas do país, o controle de contratos, pessoal contratado e
serviços realizados por empreiteiras estão consumindo uma quantidade crescente de
homens-hora da própria empresa. Assim, é desejável, conhecendo o processo manual deste
controle, informatizá-lo.
Registrar serviços e recursos:
Neste processo estão compreendidas a "apropriação" de serviços e recursos e o registro de

informações sobre o que foi feito e em que equipamento. Existem várias formas de se
"apropriar" serviços. A apropriação mais simples é a que informa o tipo de executante
__________________________________________________________________________
utilizados, quantos HH foram utilizados no serviço e se o mesmo foi concluído ou não. Se

tivermos o valor do custo unitário do HH, podemos levantar o custo real de mão de obra.
Numa "apropriação" detalhada, informam-se o código do serviço e etapa, as matrículas dos
executantes e hora de início e fim do trabalho de cada executante. Indica-se que materiais
foram utilizados, o valor gasto com subcontratadas e outras informações relevantes para o
serviço. É interessante também a existência de uma interface com o processo "Gerenciar
Equipamentos" para o registro de informações úteis para o histórico de manutenção, quando
for o caso. Convém lembrar que a qualidade das informações de custo está diretamente
relacionada com a qualidade da apropriação.
Administrar Carteira de Serviços:
Este processo abrange o acompanhamento orçamentário da manutenção; a análise dos

desvios em relação ao previsto; tempos médios para iniciar o atendimento e para atender,
por prioridade, por planta, etc.; e a quantificação de benefícios incorporados à organização
em função da execução de serviços. Este processo também é chamado de "informações
gerenciais". Um bom software de manutenção apresenta, neste processo, as seguintes
informações:
• Acompanhamento orçamentário - previsto x realizado (por conta, área etc.)
• Duração prevista x executada (por etapa, por área, por planta e outras categorias)
• Tempo médio entre o pedido e início do atendimento por prioridade
• Duração média dos serviços
• Carga de serviços futuros (backlog independente e condicionado)
• Estatísticas variadas (Percentual de serviços por prioridade, por área, por planta etc.)
• Alguns outros indicadores de manutenção
Controlar Padrões de Serviços:
Este processo abrange o controle de serviços padrões (Ordens de Trabalho Padrão), cadastro
de procedimentos e outros padrões pertinentes à manutenção. Os softwares mais modernos
costumam ter um módulo de serviços padrões e um módulo de procedimentos. É
recomendável utilizar estes módulos e, dentro do possível, padronizar serviços e rotinas de
execução dos serviços. Isto minimiza significativamente o tempo do homem na frente do
computador.
Administrar Estoques:
O controle de Estoques, na maioria das empresas, foi informatizado antes que o restante da
manutenção. Adicionalmente, em muitas organizações, a área de Estoques, é desvinculada
da manutenção.
Desde há muito tempo existem sistemas mecanizados de boa qualidade que atendem a
administração de estoques, entretanto, muitos softwares de manutenção já têm um módulo
relativo a estoques, pois o planejamento e execução de serviços têm forte dependência da
área de material. Assim, caso a organização venha a adquirir um software destes e já tenha
a área de material atendida por software próprio, acaba necessitando desenvolver interfaces.
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4. CONFIABILIDADE E QUALIDADE NA MANUTENÇÃO

A missão da manutenção é garantir a disponibilidade dos equipamentos e instalações de
modo a atender as necessidades da produção. Para que isso ocorra, o serviço deverá ter
confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custo adequado.
Confiabilidade é a capacidade expressa pela probabilidade de funcionar corretamente, ou

seja, cumprir sua missão por um determinado período de tempo preestabelecido e em
condições operacionais e ambientais especificadas.
Deve-se considerar no processo de manutenção centrada na confiabilidade os conceitos

básicos de confiabilidade tais como:
• Seleção do sistema
• Definição das funções e padrões de desempenho
• Determinação das falhas funcionais e de padrões de desempenho
• Análise dos modos e efeitos das falhas
• Histórico de manutenção e revisão da documentação técnica
• Determinação de ações de manutenção – política, tarefas, freqüência.
A diminuição das quebras não programadas, com a predição do estado dos equipamentos,
aliado ao uso dos recursos de lubrificação, da organização, padronização, planejamento das
intervenções, além da quase obrigatoriedade de um planejamento computadorizado do
sistema de manutenção, é a tônica atual dentro da manutenção centrada na confiabilidade.
A qualidade é um sistema de gerenciamento baseado na participação de todos os

empregados de uma Empresa, no estudo e na condução do Controle de Qualidade. Um
produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de
forma acessível, de forma segura e no tempo certo, às necessidades do cliente, ou seja, a
qualidade total abrange a qualidade do produto ou serviço, custo acessível ao cliente,
entrega no prazo, hora e local certo, moral ou entusiasmo dos empregados e segurança dos
empregados e usuários.
A qualidade está intimamente relacionada ao atendimento às necessidades dos clientes

(sejam eles internos ou externos), ou mais ainda, as suas expectativas, buscando ultrapassá-
las.
Um programa de qualidade inicia-se pela implantação de um programa de 5S (organização,

ordenação, limpeza, asseio/higiene, disciplina), que pode ser definido como uma estratégia
de potencializar e desenvolver as pessoas para pensarem no bem comum, atingindo as
seguintes resultados:
• Melhoria da qualidade
• Redução de custos
• Melhoria do atendimento ao cliente
• Moral do grupo
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Os princípios básicos da qualidade que se aplicam à atividade de manutenção são os

mesmos da gestão pela qualidade total, quais são:
• Satisfação total dos clientes: a razão de ser da atividade de manutenção é a operação

• Gerencia participativa: os gestores devem promover o trabalho em equipe
• Desenvolvimento humano: o aprendizado contínuo é fundamental
• Constancia de propósito: mudança cultural, eliminando conceitos ultrapassados
• Desenvolvimento contínuo: de onde se está e aonde se quer chegar
• Gerenciamento dos processos: planejar, acompanhar a execução, verificar e corrigir
Método Gerencial de Controle de Processos (PDCA - é um método gerencial de
tomada de decisão para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de
uma Organização
• Delegação: dar o poder de decisão para quem está perto de onde ocorre á ação
• Disseminação das informações: rápida, clara e objetiva
• Gerenciamento da rotina: garantir que o nível de qualidade será sempre mantido
• Não aceitação de erros: fazer certo da primeira vez e sempre
Portanto, o gerenciamento da manutenção deve deixar de ser extremamente técnico, dando

maior importância à motivação de seus colaboradores. As pessoas costumam alegar não ter
tempo para mudar, para melhorar a qualidade, mas sempre têm tempo para fazer reparos e
retrabalhos dos erros cometidos.
Não se pode deixar passar a adoção de novos paradigmas, a gestão da qualidade total e, sim,
abrir os olhos para a competitividade, para não passar o negócio e o emprego.
O maior indicador de qualidade é o resultado operacional, em que produção e manutenção

são os grandes responsáveis, garantindo o sucesso na busca da satisfação.
É preciso sair com urgência do estágio de mudança de cultura, que é lento e inadequado ao
cenário atual, para o novo paradigma que é a cultura de mudança, ou seja, é preciso estar
permanentemente receptivo e ser proativo nas quebras dos paradigmas que já fizeram
sucesso no passado, mas já não se aplicam aos tempos atuais.
A Manutenção tem um papel preponderante dentro do sistema de qualidade, decorrente de

sua missão que é garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de
modo a atender a um programa de produção ou de serviço com preservação do meio
ambiente, confiabilidade, segurança e custos adequados.
A satisfação dos clientes é o objetivo de todo profissional. Os profissionais de manutenção

têm como obrigação atender adequadamente seus clientes, ou seja, os equipamentos, obras
ou instalações sob suas responsabilidades, e qualquer tarefa que desempenhem, terão
impacto direto ou indireto nos produtos ou nos serviços que a empresa oferece aos clientes.
É possível conseguir sensíveis aumentos de produção sem investir em novas instalações e

sim em novos métodos de trabalho, na modernização das instalações existentes e, sem
dúvida, implantando um sistema de qualidade na manutenção e em toda a empresa.
__________________________________________________________________________
Página 29
A manutenção tem que ter a instalação adequada e sempre disponível às necessidades da

empresa, fazendo uso dos conceitos e métodos da qualidade no exercício de suas atividades,
atendendo assim as necessidades de seu cliente através da produção. Além disso, a
qualidade da manutenção está ligada a procedimentos de combate às falhas e suas causas, ao
bom entrosamento da equipe, ao aumento da produtividade e à definição dos procedimentos
da organização. Não existe qualidade sem a participação de todos os setores da empresa, ou
seja, todos os setores têm que estar direcionados para os objetivos da empresa.
O mercado atual é bastante competitivo, as empresas têm que estar sempre buscando novas
alternativas para ficarem mais competitivas, por sua vez o trabalhador também tem que estar
em constantes mutações. Os trabalhadores para manter seus empregos ou empregabilidades,
devem ter habilidades que o mercado necessita: estarem dispostos de modo constante e
permanente, adquirirem e dominarem novas habilidades. Devem adotar uma postura
buscando fortalecer suas habilidades interpessoais e possuírem compreensão global de como
suas empresas situa-se no mercado. Portanto o trabalhador deve estar sempre buscando
mudar seus hábitos e buscar um conjunto de novas habilidades. É imprescindível que os
trabalhadores tenham as seguintes habilidades:
• Disposição e força de vontade para descobrir novas habilidades

• Conhecimento organizacional
• Conhecimento de computação
• Habilidades interpessoais
• Atitudes proativas
Para se atingir a manutenção classe mundial não basta que as organizações melhorem seus
indicadores empresariais; elas precisam evoluir mais rápido que os concorrentes para poder
passarem e se manter à frente.
Relacionamos alguns atributos de uma “manutenção classe mundial”:
• A alta direção é consciente e valoriza o significado da manutenção na obtenção dos

objetivos da organização
• É focada no cliente
• É proativa
• Utiliza a análise da raiz de causas e ferramentas estatísticas na manutenção
• Trabalha como um time, quebrando as tradicionais barreiras interdepartamentais (o
operador da produção é treinado e participa da manutenção)
• Há treinamento contínuo
• A informação é compartilhada
• Utiliza o benchmarking
• Sempre procura incrementar as melhorias contínuas
• O homem é mais importante que a tecnologia ou os sistemas computacionais
(promove a automotivação e a demissão de pessoas somente ocorre em última
hipótese
Ações proativas das equipes de manutenção em relação às falhas são cada vez maiores
tendendo a tornar o gerenciamento da manutenção algo mais cientifico e previsível.
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Portanto, o gerenciamento da manutenção moderna deve estar sempre direcionado aos

princípios e objetivos da empresa, buscando estar sempre focado aos novos métodos e
ferramentas que podem auxiliá-lo no gerenciamento. O homem da manutenção deve estar
sempre buscando o aperfeiçoamento continuo focados na política da empresa.
A condução moderna da manutenção, como negócio, requer uma mudança profunda de

mentalidade e de postura e a gerência deve estar sustentada por uma visão de futuro e regida
por modernos processos de gestão para satisfação plena de seus clientes.
Devem ser constantemente acompanhados e auditados:
• Os custos de manutenção
• A organização da manutenção
• O quadro de pessoal da manutenção
• Programas de treinamento para o pessoal
• O uso de ordens de serviço ou de ordens de trabalho
• Planejamento e programação dos trabalhos de manutenção
• Programa de manutenção preventiva
• O uso de técnicas de manutenção preditiva
• Atendimento da manutenção corretiva
• O almoxarifado e ferramentaria
• Relatórios de manutenção
• Informatização e automatização do sistema de manutenção
• Tratamento dado ao cliente
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5. CUSTOS NA MANUTENÇÃO
Para manter a disponibilidade dos equipamentos é preciso utilizar peças de reposição,
materiais de consumo, energia, mão-de-obra de gerenciamento e execução, serviços
subcontratados, entre outros recursos. Portanto é importante distinguir claramente os custos
de manutenção dos investimentos. Os custos de manutenção podem ser:
Custos Diretos: são aqueles necessários para manter os equipamentos em operação,

incluindo-se manutenção preventiva, lubrificação, inspeções. Os componentes do custo
direto de manutenção são os seguintes:
• Custos de Mão-de-Obra: mão-de-obra própria – número de horas alocadas ao serviço

x salário médio mensal, incluindo encargos sociais
• Custos de Materiais: custo de sobressalentes e custo de materiais de consumo (lixa,
graxa, produtos químicos etc.)
• Custos de Serviços de Terceiros: são serviços comprados externamente e realizados
por terceiros.
Custos de perda de produção: são os custos oriundos de perda de produção, causados por
falha do equipamento.
Custos indiretos: estão relacionados à estrutura organizacional e de apoio administrativo,

custos com análise e estudos de melhoria, engenharia de manutenção e supervisão.
O acompanhamento dos custos de manutenção dever ser feito através de gráficos de fácil
visualização, mostrando os seguintes aspectos:
• Previsão de custos mês a mês

• Realização do quanto foi efetivamente gasto em cada mês
• Realização no ano anterior ou anteriores
• Benchmarking: a referência mundial em termos de custos em instalações
semelhantes
Toda empresa tem oportunidades de reduzir custos de manutenção, entretanto alguns

gerentes levam estas reduções de custos ao extremo e acabam comprometendo a capacidade
produtiva da empresa. Algumas instruções para redução dos custos de manutenção:
• Praticar a prevenção de manutenção para reduzir as falhas dos equipamentos
• Melhorar continuamente os equipamentos e a manutenção
• Rever as condições de operação dos equipamentos
• Promover uma maior cooperação entre as equipes de manutenção e produção
• Avaliar substituição dos equipamentos mais antigos por outros mais novos
• Introduzir melhorias no processo de manutenção
• Padronizar os equipamentos, seus componentes e peças
• Considerar a possibilidade de terceirizar serviços
• Melhorar a qualidade da compra de peças e materiais e evitar estoques excessivos
• Controlar rigorosamente o orçamento de manutenção
• Promover o treinamento do pessoal de manutenção
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6. INDICADORES DE MANUTENÇÃO
Existe um princípio de administração que diz: “Obtém-se o que se mede e recompensa.”

Este princípio espelha um dos fatores que dão importância estratégica aos sistemas de
medição. A medição é parte natural e necessária de todas as tarefas e atividades na
organização.
A essência do gerenciamento é que não podemos gerenciar aquilo que não podemos medir.
Sistemas de medição envolvem aspectos objetivo e subjetivo, quantitativo e qualitativo,
intuitivo e explícito, difícil e fácil, bom senso e regras de decisão ou mesmo inteligência
artificial. O principal objetivo da medição é melhorar, razão pela qual os sistemas de
medição e avaliação devem enfocar a melhoria contínua.
O estilo cognitivo e as preferências pessoais de um gerente ou equipe gerência tem

desempenhado papel importante na decisão de executar medições formais e no modo de
executá-las. Isto não é necessariamente um mal. Contudo, na Organização do Futuro, o
papel importante e necessário da
medição não permitirá que esses
Monitoramento das Estratégias
fatores determinem se devemos ou
não medir. A medição de uma Informação Análise
necessidade passa a ser mais O QUE É
QUEM USADO
importante à medida que as
GERENCI
organizações, a tecnologia e os GERENCIA
PARA
A
ambientes tomam-se mais R
Decisões Dados
complexos. Lembremos-nos de
qualquer um dos filmes futuristas,
como Jornada nas Estrelas,
O QUE É
Guerra nas Estrelas. 2001. 2010, e GERENCIAD
pensemos sobre o papel cada vez Ações Medição
O
mais importante da medição nessas
visões do futuro. Observe que a inteligência artificial (i.e. Hal e Sal. os computadores de
quinta geração, ou acima, em 2001 e 2010) exige imensas quantidades de medições como
parte integrante do desenvolvimento da compreensão de causa-efeito que pode ser
construída na lógica de um computador. Na Organização do Futuro não haverá lugar para
aversão ou medo da medição, sentirmos esses de caráter pessoal e muitas vezes irracional.
O estilo e as preferências desempenharão papel cada vez mais importante sobre o modo de
medirmos e o modo de representarmos os resultados das medições. Estamos começando a
compreender como diferentes pessoas coletam e processam informações (Wonder &
Donovan, 1984; Hampton, 1981; Moms, 1979; Wnght, 1980; Myers & Myers, 1986). Esta
compreensão nos ajudara a modelar sistemas de medição para gerentes e equipes gerenciais
específicos. Todos os pilotos devem adaptar-se essencialmente aos mesmos painéis de
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Página 33
instrumentos. A maioria dos projetos de painéis de controle inclui pouquíssima

flexibilidade. O homem adapta-se ao sistema, e não o contrario. Na Organização do Futuro
os sistemas de medição irão adaptar-se aos seres humanos. Teremos condições de
especificar como preferimos ver as informações, que informações queremos ver, quando as
queremos; teremos condições de modelar as informações para solução de problemas, tomada
de decisões e planejamento, com o acesso a bancos de dados comuns e o projeto de nossos
relatórios individualizados.
6.1. Indicadores Típicos de Manutenção
6.1.1. Indicadores a Nível de Brasil
Existe uma grande quantidade de indicadores em uso nas diversas empresas do mundo, com
o objetivo de aferir o desempenho da manutenção. No entanto, para facilitar nosso estudo,
resolvemos levantar um elenco de 28 indicadores utilizados universalmente e acompanhados
pela Associação Brasileira de Manutenção – ABRAMAN (publicados regularmente em um
Documento Nacional que é distribuído nos Congressos Brasileiros de Manutenção
promovidos por essa entidade. São os seguintes indicadores:
Custos de Manutenção
CMFT - Custo de Manutenção p/ Faturamento
CMIV - Custo de Manutenção p/ Investimento
CRPS - Custo Relativo de Pessoal Próprio
CRMT - Custo Relativo de Material
CRCT - Custo Relativo de Contratação
CROT - Outros Custos Relativos
Equipamentos / Materiais
DISP - Disponibilidade de Equipamentos
IMEQ - Idade Média dos Equipamentos (Anos)
MTMS - Materiais - Movim. estoque (meses)
Atividades De Manutenção
TBMC - Trabalho em Manutenção Corretiva
TBPT - Trabalho em Man. Prevent. p/ Tempo
TBPE - Trabalho em Man. Prevent. p/ Estado
OAPM - Outras Atividades Pessoal de Manut.
PSPT - Pessoal Manutenção / Total
Distribuição De Pessoal
PSPT - Pessoal Manutenção / Total
PSCT - Pessoal Contratado / Total
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PSCP - Pessoal Contratado / Próprio

PSSS - Relação Supervisores / Supervision.
PSTO - Pessoal - Rotatividade - Turn Over
Formação De Pessoal
PSSP - Pessoal Nível Superior / Pes. Manut.
PSQL - Pessoal Qualificado / Pessoal Manut.
PSNQ - Pessoal Não Qualificado / Pes. Man.
PSTR - Pessoal em Treinamento
Organização Da Manutenção
OGCT - Organização - Manutenção Centraliz.
OGDC - Organização - Manutenção Descent.
OGMS - Organização - Manutenção Mista
Segurança Na Manutenção
TFAC - Taxa de Freqüência de Acidentes
TGAC - Taxa de Gravidade de Acidentes
6.1.2. Indicadores a Nível de Petrobras
Na Petrobras, além de parte dos indicadores acima, na Manutenção são usados os seguintes
indicadores:
- Backlog – Representa a relação entre os serviços pendentes e a capacidade de realizá-los.

Permite um acompanhamento da carga de trabalho de cada grupo de planejamento. Pode ser
representado em HH ou em dias (para ser calculado em dias, divide-se os HH pela
quantidade de HH que cada equipe trabalha em um dia.
- Cumprimento da programação semanal - Mostra a qualidade do planejamento e da

execução da manutenção, calculado pela fórmula:
operações apropriadas
Cumprimento da programação = × 100%
operações planejadas
- Percentual de atendimento a planos de manutenção - Comparação entre o número de

ordens de plano de manutenção atendidas e o número total de ordens provenientes de plano.
- Tempo Médio entre falhas – TMEF – É o resultado do tempo total de operação em um

dado período, subtraído o tempo que o objeto ficou parado, dividido pelo número de falhas
acontecido no período.
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- Tempo Médio para Reparo – TMPR – É o somatório do número de dias para reparo do
objeto em um dado período de tempo, dividido pelo número de reparos.
- Comparação de Custos Planejados x Custos realizados - tem como finalidade mostrar a

qualidade do planejamento de manutenção e da execução.
- Desvios de programação - Mostram a relação entre o total de operações executadas sem

programação pelo total de operações programadas
- Índice de Cumprimento de Manutenção Preventiva: Representa o percentual de Ordens

de preventiva que estavam previstas e foram realizadas num dado período de tempo em
relação ao total de ordens de preventiva que estava previsto para o período.
- Índice de Atendimento de Manutenção Corretiva – Representa o número de Ordens de

Corretiva que foi encerrado no prazo previsto para encerramento, em relação ao total de
ordens de corretiva que estava previsto encerrar naquele prazo.
- Índice de Custo da Manutenção Preventiva – Representa o percentual do total de custos

de manutenção que foi utilizado na Manutenção Preventiva.
- Índice de Custo da Manutenção Corretiva – Representa o percentual do total de custos

de manutenção que foi utilizado na Manutenção Corretiva.
- Indicador de Terceirização da Manutenção – Representa o percentual do total de custos

de manutenção que foi utilizado com serviços efetuados por terceiros (contratados).
- Custo da Manutenção por Barril de Óleo Equivalente – CBOE – É um indicador obtido

da divisão do Custo Total de Manutenção pela quantidade de barris de óleo equivalente
produzido.
Este indicador é útil na área de produção de óleo e gás. Como há vários tipos de petróleo
produzidos, bem como gás, há uma tabela de conversão das quantidades produzidas de cada
tipo de petróleo ou gás para um determinado tipo de óleo equivalente para poder se
comparar na empresa e com outras empresas.
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7. TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS NA MANUTENÇÃO

Terceirização é a transferência para terceiros de atividades que agregam competitividade
empresarial, baseada numa relação de parceira. É um processo de gestão pelo qual se
repassam a terceiras atividades que não fazem parte da atividade fim da empresa, agregando
competitividade empresarial, baseada numa relação de parceria, permitindo à empresa
concentrar esforços em melhoria contínua de suas atividades essenciais, tendo como
principio básico:
• Liberação da empresa para cuidar de sua atividade principal

• Obtenção de especialização (tecnologia)
• Melhoria da qualidade de serviços
• Redução dos custos operacionais
Há uma diferença entre empreiteirização e terceirização, pois a empreiteirização é uma

situação tradicional, não tendo uma relação de parceria e confiança, onde não há
compromisso da contratada com os resultados, tendo assim uma baixa produtividade. A
terceirização é o antônimo de empreiteirização.
As vantagens da terceirização são as seguintes:
• Aumento da qualidade
• Redução de custos
• Transferência de processos suplementares a quem os tenham como atividade-fim
• Aumento da especialização
• Redução de estoques, quando se contrata com fornecimento de material
• Flexibilidade organizacional
• Melhor administração do tempo para gestão do negócio
• Diminuição do desperdício
• Redução de áreas ocupadas
• Melhor atendimento
As desvantagens da terceirização são:
• Aumento da dependência de terceiros

• Aumento do custo, quando simplesmente se empreiteiriza
• Aumento do risco empresarial pela possibilidade de queda na qualidade
• Redução da especialização própria
• Aumento do risco de acidentes pessoais
• Aumento do risco de passivo trabalhista, dependendo da qualidade da contratação
As empresas devem contratar somente técnicos, legal e administrativamente idôneos, visto

que não há contrato perfeito sustentável quando qualquer das partes não for confiável.
Há três tipos de terceirização, quais são:
• Contrato de mão de obra: é a forma mais antiga e incorreta de se efetuar a

contratação, pois tem a finalidade de mascarar a relação de emprego com a mão de
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obra. Neste tipo de contratação as empresas fornecem mão de obra não qualificada
para a função, sendo a mais barata. Com isso os índices de produtividade, qualidade,
atendimento e comprometimento tendem a cair. Este tipo de contrato tem uma
relação de alto risco empresarial e normalmente a relação cresce unilateralmente, é
uma política “perde-perde”;
• Contratação por serviço: é a melhor forma de se conseguir contratos por resultados.

É a forma de contratação que mais evoluiu até o momento, e tem como principais
características a contratação da mão de obra qualificada, maior produtividade,
responsabilidade técnica, melhor qualidade e melhor atendimento;
• Contrato por resultados: nesse tipo de contrato a maior disponibilidade é da

contratante; responsabilidade técnica total é da contratada, que terá maior lucro com
menor faturamento, decorrente da demanda de serviços. O objetivo estratégico não é
contratar serviços de manutenção e, sim, contratar soluções de manutenção. No
contrato de risco deve-se, inicialmente, estabelecer os parâmetros de disponibilidade
mínima dos equipamentos e um teto dos recursos contratados e, com base nestes
indicadores, a contratada será remunerada, se o teto estabelecido não for atingido,
inclusive com parte da diferença que sobrar. O contrato por resultados estimula para
que não haja quebra de equipamento, e assim leva as empresas a fazerem o serviço
bem feito, assegurando que o equipamento permaneça em funcionamento o maior
tempo possível. Normalmente este tipo de contrato está amarrado ao faturamento da
empresa.
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8. PLANEJAMENTO DE PARADAS PARA MANUTENÇÃO
A Parada Programada (Planejada) para Manutenção de uma Unidade de Processo visa

restaurar e/ou melhorar as condições dos equipamentos e instalações. É um momento
especial no plano de manutenção de uma refinaria, pois impacta negativamente o resultado
econômico da refinaria, pois não existe produção, portanto, não há faturamento e um grande
volume de operações é realizado de forma simultânea e em um espaço físico reduzido,
aumentando a exposição dos trabalhadores envolvidos a riscos de acidentes.
A importância econômica de uma parada é muito grande para o resultado final da refinaria,
quer pelos elevados valores de lucros cessantes envolvidos, quer pela grande quantidade de
recursos financeiros dispendidos neste tipo de obra. Assim sendo, é importante que estas
paradas sejam realizadas no menor prazo possível e que a duração da intervenção ocorra
conforme previsto no seu planejamento.
Durante a realização de uma parada, ocorre um grande dispêndio de recursos financeiros em

um prazo extremamente curto e uma grande mobilização de pessoas próprias e contratadas.
Assim sendo, a gestão de paradas deve ser analisada sob o enfoque estratégico, pois
influencia fortemente o resultado do negócio
A Parada Programada tem como principais objetivos:
• Executar limpeza interna, inspeção e reparos de equipamentos que não são possíveis
de realizar com as Unidades em operação e que permitam a continuidade operacional
com os equipamentos nas condições de projeto (segurança)
• Avaliar e registrar as condições físicas dos equipamentos para garantia de segurança
dos próprios equipamentos, das pessoas e do meio ambiente para próxima campanha
• Atender exigências legais (NR-13)
• Introduzir modificações de melhorias do processo, atualização tecnológica e
aumento de produção e ou qualidade dos produtos
• Introduzir maior confiabilidade, maior segurança, maior produção e redução de
perdas ao longo da campanha
8.1. Tipo e porte das Paradas Para Manutenção

Parada é a cessação da produção de uma Unidade de Processo. Em alguns casos temos
apenas a parada de um equipamento da unidade de processo, o que nem sempre leva ao
corte total da carga da unidade.
A Parada de uma Planta ou equipamento pode ser Programada ou não.
Parada Programada:
É a Parada para uma Manutenção Planejada da Unidade, visando restaurar e/ou melhorar as
condições dos equipamentos e instalações. A Parada Programada pode ser classificada em
Parada Programada Geral ou como Parada Programada Parcial.
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Parada Programada Geral - É toda Parada de unidade planejada para ser realizada no
vencimento da campanha, com perda total da produção, para execução de serviços de
manutenção geral podendo incorporar projetos de melhoria operacional ou de ampliação de
capacidade (revamp). Representa o marco de final de uma campanha e início de outra nova.
Parada Programada Parcial - É toda parada previamente planejada para dentro do período da
campanha, podendo ocasionar perda total ou parcial da produção, para execução de
serviços de manutenção e ou projetos em um equipamento específico, descoqueamento de
fornos ou troca de catalisador. Esta Parada é necessária para que a unidade consiga cumprir
a sua campanha previamente estabelecida. No Abastecimento, para ser caracterizada como
‘Parada Programada Parcial’, a parada deverá ser programada simultaneamente com a
‘Parada Programada Geral’, ou seja, na ocasião em que a ‘Parada Programada Geral’ é
cadastrada no N-56, cadastra-se a ‘Parada Programada Parcial’.
Parada não Programada:
É a parada decorrente de problema identificado durante a campanha que possa ocasionar

perdas significativas de produção ou danos pessoais, materiais ou ao meio ambiente. Pode
ser de longa ou curta duração, ter ou não um planejamento prévio dos serviços, ser
decorrente de um problema operacional ou de equipamentos.
Sinistro:
Sinistro é um evento imprevisto, que causa impacto em SMS e / ou nas instalações

(explosão, incêndio, vazamento em grande proporção), levando a perdas patrimoniais.
Quanto ao porte, a Parada pode ser de pequeno, médio e grande porte.
a) Pequeno porte
Envolve número reduzido de equipamentos e recursos. Tem a duração curta, menor ou

igual 15 dias.
a) Médio porte
Envolve número limitado de equipamentos e considerável mobilização de recursos.

Tem a duração entre 16 e 25 dias.
c) Grande porte ou Revamp
Envolve grande número de equipamentos e recursos. As durações são acima de 25

dias. Em alguns casos pára-se um conjunto de Unidades.
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8.2. Identificação dos Geradores de Escopo de Uma Parada

Temos como principais geradores de escopo, no caso das Unidades de uma REFINARIA os
seguintes “Órgãos”:
a) Órgãos operacionais:
• Listas de serviços de equipamentos estáticos, dinâmicos, equipamentos de controle

(instrumentos) e elétricos
• Alterações de Projetos
• Instalação de dispositivos provisórios
b) Órgãos de Manutenção:
• Listas de serviços de equipamentos estáticos, dinâmicos, equipamentos de controle

(instrumentos) e elétricos
• Alterações de Projetos
• Listas de reparos de pintura, refratário e isolamentos térmicos
b) Órgãos de Projetos:
• Alterações de projetos
c) Inspeção de equipamentos
• Recomendações de inspeção com geração de serviços nos equipamentos estáticos e

dinâmicos
d) SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde)
• Alterações de projetos
• Procedimentos novos exigindo tarefas inéditas ou inovadoras
• Treinamentos, PCMO e outros
8.3. Etapas do Processo de Planejamento de Paradas de Manutenção

Segundo a definição do PMBOK, projeto é um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo. Sendo assim, todos os projetos possuem início
meio e fim bem definidos, conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade, criando entregas exclusivas, que são
produtos, serviços ou resultados.
Outra característica importante dos projetos é a sua “elaboração progressiva”, o que

significa que o projeto se desenvolve em etapas e de forma contínua por incrementos.
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Projetos são aplicados em diversas áreas do conhecimento humano, dentre as quais se

destacam: desenvolvimento de software, construção civil, estratégia militar, administração
de empresas, marketing e vendas, engenharia aplicada e gestão da qualidade.
Destacamos as seguintes características de um projeto:
• Os projetos são únicos

• Os projetos são de natureza temporária e têm suas datas definidas de início e fim
• Os projetos estarão concluídos quando as suas metas forem alcançadas ou quando for
decidido que o projeto não é mais viável
• Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede às expectativas dos
stakeholders
• Desde o início até o seu término, todo projeto passa por uma série de fases. Juntas as
fases compõem o “ciclo de vida do projeto”
Os eventos mais importantes, também conhecidos como entregas, no ciclo de vida do

projeto, ocorrem em progressão lógica, determinando a conclusão das fases de um projeto.
Para cada fase é definido um conjunto de entregas projetadas para estabelecer o nível
esperado de controle gerencial.
Com as mesmas características, a parada programada de manutenção de uma planta

industrial é tipicamente um projeto, pois:
• Representa tipicamente um esforço temporário, conduzido pela equipe encarregada

deste trabalho
• Apresenta como saída do projeto, serviços e resultados exclusivos
• O planejamento de uma parada apresenta claramente uma evolução progressiva ao
longo de muitos meses de preparação prévia
• A capacidade de influenciar os seus resultados ao longo do ciclo de vida de um
projeto (quanto mais próximo da etapa final, maior é o custo para implementar
mudanças e menor é a capacidade de influenciar nos resultados do projeto)
O PMBOK está estruturado através de nove áreas de conhecimento em gerenciamento de

projetos e cinco grupos de processos de gerenciamento de projeto, totalizando 44 processos.
Já o Procedimento de Gestão de Planejamento de paradas do Abastecimento, utilizado nas

refinarias da Petrobras, identifica onze áreas de conhecimento e sete grupos de processos,
também chamados de fases de planejamento de parada, em um total de 62 processos.
Todos estes processos, a exemplo dos processos identificados no PMBOK, são estruturados
de forma a apresentarem entradas e saídas (inputs e outputs).
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Página 42
A figura abaixo exemplifica as etapas do planejamento e execução de uma parada e a sua evolução
incremental.
No Abastecimento, as Paradas são compostas por sete fases (processos) sendo que uma fase
contém uma serie de ações que geram um produto, resultado ou serviço e descrevem o que
fazer para gerenciar a Parada:
• Fase 0: Planejamento em Campanha
• Fase I: Preparação Conceitual da Parada
• Fase II: Preparação Preliminar da Parada
• Fase III: Preparação Detalhada da Parada
• Fase IV: Execução da Pré-parada
• Fase V: Execução da Parada
• Fase V: Execução da Parada
Todas estas fases deverão ter um marco de fechamento, através da realização de reuniões
entre o Grupo I da UN, os Comitês de Parada e participantes da AB-RE.
A figura abaixo mostra o Fluxograma do Processo de Planejamento de Parada do Abastecimento.
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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO
8.3.1. Áreas de conhecimento (Atividades) do “Processo de Planejamento de Parada” do

Abastecimento:
No Abastecimento, são onze as áreas de conhecimento de Gestão de Paradas Programadas,

projetos as quais descrevem os conhecimentos e as práticas relacionadas ao Planejamento e
a Execução de Paradas Programadas, com base nos processos que os compõem:
I. Define Objetivos e Metas da Parada

II. Elabora Cronograma de Atividades de Planejamento
III. Define Escopo de Serviços da Parada
IV. Planeja e Executa Serviços
V. Obtém Materiais
VI. Elabora Especificação, Contrata, Gerencia e Fiscaliza Contratos
VII. Elabora Plano de Contingências para a Parada
VIII. Elabora Plano de Comunicação e Infra-estrutura
IX. Elabora Planejamento Operacional
X. Elabora Planejamento de SMS para a Parada
XI. Avalia a Parada e elabora as lições aprendidas
Cada uma destas Atividades é composta de diversas tarefas distribuídas ao longo das sete
Fases da Parada Programada. Para cada Fase da Parada Programada, existe um Anexo
específico, onde são descritos o como e o porquê da execução das Tarefas inerentes a Fase.
Abaixo relacionamos os 62 processos, que são estruturados de forma a apresentarem

entradas e saídas (inputs e outputs) que compõe as 11 Atividades e que são distribuídos no
tempo, ao longo das fases da Parada:
I. Define Objetivos e Metas da Parada
• Estima custo e prazo da parada

o Estima custo preliminar da Parada
o Estima prazo preliminar da Parada
o Analisa relatório da última parada
o Consulta Tabela Unidades de Alta Performance (UAP)
o Consulta Plano de Paradas do Refino;
o Alimenta NS-56 (Controle de Parada)
• Define e comunica os objetivos, metas e filosofia da parada
• Revisa custo e prazo da parada
o Atende o Plano Plurianual;
o Atende os Referenciais do Refino
o Revisa o NS-56 (Controle de Parada)
• Revisa custo e prazo da parada (revisão final)
o Atende o Plano Anual de Negócios (PAN)
o Atende os Referenciais do Refino
o Revisa o NS-56 (Controle de Parada)
• Gerencia a Parada (análise de indicadores e replanejamento)
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II. Elabora Cronograma de Atividades de Planejamento
• Define e elabora o Cronograma das atividades de Planejamento

o Elabora Cronograma com base no Fluxograma do Processo de Planejamento de
Paradas (anexo deste Procedimento)
• Revisa o Cronograma das Atividades de Planejamento
É um cronograma elaborado nos processos de Planejamento de Paradas, no qual são

estabelecidas as datas para realização das atividades que antecedem a Parada de modo a
orientar o gerenciamento do Planejamento.
Tem por finalidade identificar atividades essenciais / estratégicas / críticas de planejamento,

referenciando-as a uma data para sua realização, apresentando todas as atividades
necessárias do planejamento de paradas e os respectivos responsáveis, contemplando, no
mínimo, um horizonte de 18 meses anteriores à data da parada e três meses após o seu
término.
Este cronograma deve ter o conteúdo mínimo que são as ações necessárias a se executar
todas as fases e atividades descritas no fluxograma do Processo de Planejamento da Parada e
deverá também ser particularizado quanto a prazos e atividades específicas em função da
particularidade e complexidade da parada.
Todas as atividades relacionadas ao planejamento de parada devem ser identificas e ter um

responsável pela sua execução: atividades do planejamento da área operacional (liberação,
treinamento e partida das unidades), atividades do planejamento de SMS, treinamento de
pessoal, planejamento da infra-estrutura, atividades do RH na parada, dentre outras.
Abaixo relacionamos os principais tópicos que deverão conter datas e responsáveis:
a) Formação do Escopo da Parada:
• Pedidos de Serviços
• Projetos a serem executados
• Atendimento a recomendações de SMS
b) Elaboração dos Projetos de melhorias:
• Controle das etapas de elaboração dos projetos
c) Aquisição de materiais e equipamentos:
• Levantamento das necessidades de materiais e equipamentos

• Emissão de pedidos de compras
• Contratos de fornecimento de equipamentos
• Controle e recebimento de materiais (listas e aquisições de materiais e
equipamentos)
__________________________________________________________________________
Página 46
d) Contratação de Serviços:
• Plano de Contratação
• Elaboração das especificações técnicas
• Processos licitatórios
• Definição das Contratadas
e) Detalhamento dos serviços:
Em uma Refinaria, de um modo geral, existem diversos equipamentos alocados em

diferentes áreas de processo sobre os quais o Planejador deve adquirir conhecimentos
básicos das suas funções, de suas especificações técnicas e outras particularidades de modo
a permitir–lhe o correto detalhamento das atividades necessárias para intervenção da
manutenção.
Na fase de detalhamento dos serviços faz-se necessária a busca de informações sobre os

equipamentos e ou projetos visando retratar no planejamento os detalhes e todas as
necessidades de providencias e ações em conformidade com o escopo definido para os
equipamentos, tais como:
• Folha de dados dos equipamentos (bocais, internos, materiais, recheios)

• Necessidades de andaimes especiais
• Procedimentos específicos
• Necessidades de dispositivos especiais
• Necessidades de guindastes
• Necessidades de elevadores de obra e ou guincho pneumáticos
• Levantamento de materiais
• Necessidades de desenhos
• Necessidade de pintura e isolamentos térmicos
• Proximidades com outros equipamentos cujos serviços possam ser sobrepostos e
conflitante entre si
Para o detalhamento dos serviços de uma parada é importante estabelecermos os seguintes

passos:
• Definição de estratégias e premissas para execução do Escopo

• Definição das frentes de serviços, ou seja, definirmos os níveis mais altos da EAP
(Estrutura, Analítica de Projeto)
• Elaboração das redes ou diagramas PERT por frente e por equipamentos pó grupo de
equipamentos (Detalhamento de todos os serviços de cada frente)
• Levantarmos em paralelo com o detalhamento as atividades e providencias que
necessariamente devem ser executadas em preparada, bem como serviços que
possam ser antecipados visando diminuir volume de serviços durante a Parada
• Determinação dos caminhos crítico e subcrítico
• Estudos de alternativas para execução de caminhos críticos e subcríticos
• Detalhamento dos serviços de pré-parada por frente de serviços
__________________________________________________________________________
Página 47
Em razão das especialidades e características dos equipamentos podemos agrupá-los da

seguinte forma:
• Equipamentos estáticos (Torres; Vasos e Reatores; Permutadores de calor; Fornos;

Tanques; Caldeiras; Conversores de Craqueamento catalítico; Tubulações e suas
conexões)
• Equipamentos Dinâmicos (Bombas; Sopradores; Compressores; Turbinas a vapor e
gás; Misturadores; ramonadores)
• Equipamentos elétricos (Sistemas de iluminação; Motores; Transformadores;
Equipamentos elétricos diversos existentes nas subestações)
• Instrumentos e sistemas de controles (Tubulações e conexões diversas;
Instrumentos em geral e válvulas de controle)
f) Infra-estrutura, Comunicação e Recursos Humanos
• Elaboração de estudos de Layout de canteiros

• Elaboração de Planos de Logística (alimentação, transporte, containeres e instalações
diversas, móveis e utensílios, computadores, rádios, telefones, ambulatório)
• Elaboração do Plano de Comunicações
• Elaboração dos Organogramas de Planejamento, Pré-parada e Parada
• Empréstimos de pessoal de outras UN’s
• Cursos e treinamentos
g) Planejamento Operacional e de SMS
• Plano geral de SMS;

• Sistema de coleta e descarte de resíduos;
• Elaboração de APR’s
• Plano de Paralisação e Partida
• Cursos e treinamentos
h) Serviços de Pré-Parada
• Mobilizações de contratadas
• Montagens de equipamentos;
• Pré-fabricações de tubulações
• Preparação e instalação de dispositivos
• Montagens de andaimes
i) Serviços de Pós-Parada
• Conclusão de serviços;
• Relatórios de Contratadas;
• Avaliação da Parada
• Relatório final do Planejamento
__________________________________________________________________________
Página 48
III. Define Escopo de Serviços da Parada
• Realiza reuniões de OPC (Oportunidades para a Próxima Campanha)

• Analisa as necessidades de novos projetos para a realização na próxima Parada
• Identifica fontes de geração e definição do escopo
o Solicita envio das listas iniciais de serviço aos geradores de escopo
• Define e elabora Cronograma de implantação dos Projetos
• Define escopo de serviços (lista de serviços de manutenção e projetos)
o Elabora e Consolida listas de serviços
o Analisa criticamente o escopo
o Levantamento de campo de dados para o projeto
o Controla modificação de escopo de projeto de acordo com regras pré-definidas
o Revisão de custo e prazo da Parada
• Congela Escopo da Parada
o Controla modificação de escopo de acordo com regras pré-definidas
• Conclui detalhamento dos projetos classe A
• Conclui detalhamento dos projetos classe B
Uma das particularidades de uma parada reside no fato de que o escopo é desconhecido no
início do processo de planejamento. À medida que o mesmo avança, este escopo passa a ser
clarificado, justificado e validado. Quando se planeja uma parada, inicia-se com uma lista
diferenciada de diversos trabalhos provenientes de solicitações de diversas áreas – todos eles
desconectados. Primeiramente, validam-se os trabalhos (através de um processo de
justificação, esclarecimento e categorização), e posteriormente é feito o planejamento de
cada trabalho e os mesmos são integrados dentro de um único cronograma de parada, a
partir de trabalhos individuais. Somente quando são completados estes passos, é que
definimos o projeto com uma credibilidade aceitável.
IV. Planeja e Executa Serviços
• Define e elabora as estratégias de execução dos trabalhos críticos

• Constitui Comitê Coordenador da Parada
o Define Coordenador e membros do Comitê
o Define objetivos e responsabilidades
• Elabora estudos de montagem e manutenção de sistemas críticos
• Define Caminhos críticos e execução de serviços (Macro Planejamento)
o Define serviços de parada
o Define serviços de pré-parada
o Define serviços de pós-parada
• Define a Sistemática de Planejamento e Controle das Fases de execução
• Conclui Planejamento dos serviços de Pré-parada
• Realiza reuniões Técnicas de execução
• Conclui detalhamento do planejamento de serviços de Parada
o Detalha serviços de manutenção e projetos previstos para a Parada
o Realiza revisão de custo e prazo
o Valida o Planejamento da Parada (Técnicos e Engenheiros de Planejamento de
UNs do Refino - novos e experientes)
o Confirma prazo e custo da Parada
• Aprova o Planejamento de execução das Contratadas
__________________________________________________________________________
o Avalia o micro-planejamento de execução das Contratadas

• Elabora e divulga o Relatório de Planejamento de Parada
• Conclui Pré-fabricação e serviços de Pré-parada
o Garante cumprimento das práticas de segurança (DDSMS - Diálogo Diário de
SMS, auditorias comportamentais, e outras)
o Controla o avanço físico dos serviços de Pré-parada
o Executa serviços de pré-fabricação:
Fabricação de tubulações, componentes e dispositivos
Identificação de pontos de raqueteamentos
Montagens de andaimes de pré-parada
Instalação de equipamentos na área
Montagem de pipeshop, ferramentaria, almoxarifado e canteiro avançado
Execução de serviços liberáveis
• Implementa o Planejamento da Parada
o Gerencia diariamente a Parada com indicadores de Planejamento
Auditoria do Sistema da Qualidade
Replanejamentos decorrentes das reais condições dos equipamentos
o Controla o avanço físico dos serviços de Parada
Verificação constante das condições de riscos de acidentes
Auditoria da aplicação do plano de segurança e proteção ao meio
ambiente
o Executa serviços de caldeiraria, tubulação e solda
o Executa serviços complementares (Isolamento térmico, refratário, pintura,
manuseio de recheios térmicos, limpeza química, andaime, movimentação de
carga, hidrojato, obras civis e outros)
o Executa serviços em equipamentos dinâmicos, elétricos e de instrumentação
o Executa serviços de inspeção em equipamentos e ENDs (Ensaios Não
Destrutivos)
o Executa serviços de liberação de equipamentos
o Sistema abrangente de comunicação das notícias da Parada
• Realiza reuniões diárias de Coordenação
o Reuniões diárias de programação e controle
o Reuniões semanais de coordenação
o Reuniões semanais de Segurança, Saúde e Meio Ambiente
o Acompanhamento diário do avanço físico
• Gerencia serviços não-previstos
o Gerencia condições de mudança
• Conclui serviços da Parada
o Conclui todos os serviços previstos para a Parada
Concentração de um grande contingente de pessoas
Utilização de programações diárias com base no planejamento
Executa serviços de caldeiraria, tubulação e solda
Executa serviços complementares (Isolamento térmico, refratário, pintura,
manuseio de recheios térmicos, limpeza química, andaime,
movimentação de carga, hidrojato, obras civis e outros)
Executa serviços em equipamentos dinâmicos, elétricos e de
instrumentação
__________________________________________________________________________
Página 50
Executa serviços de inspeção em equipamentos e ENDs (Ensaios Não

Destrutivos)
Executa serviços de liberação de equipamentos
o Entrega a unidade para Partida
o Gerente Geral da UN autoriza início do condicionamento da planta
• Condiciona unidade e especifica produtos
o Força de trabalho atenta e bem treinada.
o Definição clara e formal do inicio e término do condicionamento de partida da
unidade, por ser um momento de alto potencial de risco
o Todos os serviços previstos para serem executados na Parada concluídos
o Unidade devolvida à operação nas condições de limpeza previstas
o Andaimes removidos, excetos os necessários aos reapertos e aos serviços da
Operação
o Atendimento ao prazo previsto de partida
o Produtos especificados
• Executa serviços de Pós-parada
o Assistência técnica à operação até a efetiva entrada da unidade em regime
produtivo
o Desmobilização de contratadas
o Elaboração de Relatórios
o Levantamento de problemas para alimentar o “PDCA”
o Verificação dos pontos fortes e fracos
o Proposição de medidas se melhoria
V. Obtém Materiais
• Identifica e deflagra compra de materiais críticos I (Projetos e manutenção)

o Emite requisição de compra de materiais
o Emite PATEC (Parecer Técnico)
o Diligencia os processos de compra
• Identifica e deflagra compra de materiais críticos II (Projetos e manutenção)
o Emite requisição de compra de materiais
o Emite PATEC (Parecer Técnico)
o Diligencia os processos de compra
• Confirma datas de entrega dos materiais críticos I e II
o Elabora relatório de acompanhamento de aquisição
• Conclui emissão de RCs (Requisição de compras)
o Elabora Plano de Contingência de aquisição de materiais
o Emite PVM (Pedido de Verificação de Material)
• Confirma chegada de Materiais
o Recebe, Estoca e Condiciona materiais adequadamente
VI. Elabora Especificação, Contrata, Gerencia e Fiscaliza Contratos
• Define e elabora Plano de Contratação

o Elabora a Especificação Técnica e demais anexos para contratação
o Adequa os anexos contratuais ao escopo dos serviços
o Elabora estimativa de custos dos serviços
o Solicita contratação ao órgão pertinente
__________________________________________________________________________
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• Conclui Especificação de Serviços para Contratação

• Assina Contratos de execução
o Realiza reunião de abertura de contrato
• Mobiliza a força de trabalho das contratadas
o Mobiliza a equipe de planejamento e parte da supervisão da Contratada para
preparação detalhada da Parada
o Emite AIS (Autorização de Início de Serviço)
o Mobiliza a força de trabalho da Contratada para execução de Pré-parada e Parada
o Analisa qualificação de pessoal, tendo como referencial as exigências contratuais
• Gerencia e Fiscaliza Contratos
o Fiscaliza serviços no campo
o Garante atendimento das obrigações da Petrobras
o Cobra atendimento das obrigações da Contratada
o Emite RM (Relatório de Medição)
o Abre, analisa e comenta RDO (Relatório Diário de Obras)
o Fiscaliza serviços de fabricação e Pré-Parada
o Controla o avanço físico dos serviços de Pré-parada e Parada
o Implementa planejamento da Parada
o Gerencia condições de mudança
o Realiza reuniões diárias de acompanhamento
o Fiscaliza serviços de caldeiraria, tubulação e solda
o Fiscaliza serviços complementares (Isolamento térmico, refratário, pintura,
manuseio de recheios térmicos, limpeza química, andaime, movimentação de
carga, hidrojato, obras civis e outros)
o Fiscaliza serviços em equipamentos dinâmicos, elétricos e de instrumentação
o Fiscaliza serviços de inspeção em equipamentos e ENDs (Ensaios Não
Destrutivos)
o Fiscaliza serviços de liberação de equipamentos
• Encerra Contratos
o Emite BAD (Boletim de Avaliação de Desempenho)
o Desmobiliza Contratadas
o Emite TRD (Termo de Recebimento Definitivo)
VII. Elabora Plano de Contingências para a Parada
• Define e elabora Plano de Contingências

o Identificação, análise, monitoramento/controle e planejamento da gestão dos
riscos da Parada
• Consolida Plano de Contingências
• Gerencia as condições de mudança
VIII. Elabora Plano de Comunicação e Infra-estrutura da Parada
• Define e elabora Plano de Comunicação e Infra-estrutura

o Elabora Plano de Comunicação e Infra-estrutura
o Elabora Plano de RH
o Elabora desenho esquemático de distribuição de energia elétrica
__________________________________________________________________________
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o Elabora outros Planos de Suporte

• Consolida Plano de Comunicação e Infra-estrutura
• Conclui Infra-estrutura da Parada
IX. Elabora Planejamento Operacional da Parada
• Define Macro Planejamento Operacional

o Elabora planejamento operacional de Parada e de Partida
• Consolida Planejamento Operacional
o Consolida o planejamento operacional de Parada e de Partida
o Valida o Planejamento Operacional (Técnicos e Operadores de UNs do Refino)
• Treina Pessoal no Procedimento operacional de Parada e Partida
X. Elabora Planejamento de SMS
• Define Macro Planejamento de SMS

o Elabora Plano de SMS e APR - Análise Preliminar de Risco
• Consolida Planejamento de SMS para a Parada
• Treina pessoal, por especialidade, em SMS
• Cumpre as Práticas de Segurança do Plano de SMS
XI. Avalia a Parada e elabora as lições aprendidas
• Elabora recomendações de Projeto e Inspeção para a próxima Parada

• Elabora Relatório de Fechamento da Parada e registra as Lições Aprendidas
o Avalia as diversas fases de planejamento da Parada
• Busca experiências para aprendizado contínuo sobre Paradas
o Promover a participação de técnicos e engenheiros de planejamento novos e
experientes em outras Uns
• Implementa as Recomendações do Relatório de Fechamento da Parada
• Elabora Plano para Implementação das lições aprendidas
__________________________________________________________________________
Página 53
9. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O PMI “Project Management Institute” é um organismo internacional que estabelece o que
existe de mais moderno de conceituação na área de planejamento e gestão com abrangência
de todo o ciclo de vida do projeto ou empreendimento desde sua criação (inicio) até seu
termino ou conclusão.
Tem por finalidade disseminar novos conhecimentos, formação e certificação de

profissionais de nível para Gerenciamento de Projetos.
Segundo a definição do PMBOK, “projeto é um esforço temporário empreendido para criar

um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Por temporário, o PMBOK entende que “todos
os projetos possuem um início e final definidos”. Ainda segundo o PMBOK, um projeto
“cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados”. Esta singularidade “é
uma característica importante das entregas do projeto”. Outra característica importante dos
projetos é a sua “elaboração progressiva”, o que significa que o projeto se desenvolve em
tapas e de forma contínua por incrementos.
Um projeto “é direcionado a alcançar um resultado específico; envolve a execução

coordenada de atividades; possui duração limitada, com início e fim definidos e é único”. É
um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de
eventos, com início, meio e fim e que se destina a atingir um objetivo claro, definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade”.
Projetos são aplicados em diversas áreas do conhecimento humano, dentre as quais se

destacam: desenvolvimento de software, construção civil, estratégia militar, administração
de empresas, marketing e vendas, engenharia aplicada e gestão da qualidade.
Em contraposição ao conceito de projeto, temos o conceito de operações. Em geral, o

trabalho nas organizações pode ser classificado como projetos ou operações, embora em
alguns casos as duas classificações possam se sobrepor.
Entretanto, diferentemente de projetos, as operações se caracterizam por serem contínuas e

repetitivas. O objetivo de uma operação contínua é manter o negócio, ao passo que um
projeto tem por finalidade atingir o seu objetivo, e em seguida terminar.
Outra característica comum a projetos e que é também observada no caso de paradas

programadas de manutenção de plantas industriais é o conceito de ciclo de vida do projeto.
Desde o início até o seu término, todo projeto passa por uma série de fases. Juntas as fases
compõem o “ciclo de vida do projeto”. Os eventos mais importantes, também conhecidos
como entregas, no ciclo de vida do projeto, ocorrem em progressão lógica, determinando a
conclusão das fases de um projeto. Para cada fase é definido um conjunto de entregas
projetadas para estabelecer o nível esperado de controle gerencial.
__________________________________________________________________________
Página 54
De acordo com o conceito do PMBOK, Parada Programada para manutenção de uma planta
industrial é tipicamente um projeto, pois:
• Representa tipicamente um esforço temporário, conduzido pela equipe encarregada

deste trabalho
• Apresenta como saída do projeto, serviços e resultados exclusivos. Por exemplo, os

resultados de uma parada em um ano serão diferentes dos resultados das paradas
passadas e das futuras realizadas na mesma unidade
• O planejamento de uma parada apresenta claramente uma evolução progressiva ao

longo de muitos meses de preparação prévia.
O PMI com base no desenvolvimento das técnicas de gestão, estabeleceu que o

gerenciamento de um projeto se faz através de 5 grupos de processos que se relacionam com
as nove áreas do conhecimento resultando em 44 processos de gerenciamento de projetos.
9.1. Grupos de Processos

Os Projetos são compostos por processos sendo que um processo é uma serie de ações que
geram um produto, resultado ou serviço e descrevem o que fazer para gerenciar o projeto:
1) Processo de Iniciação
2) Processo de Planejamento
3) Processo de Execução
4) Processo de Monitoração e Controle
5) Processo de Encerramento
9.2. Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos

São nove as áreas de conhecimento de gestão de projetos as quais descrevem os
conhecimentos e as práticas relacionadas ao gerenciamento de projetos com base nos
processos que os compõem.
1) Integração
Descreve os processos necessários para identificar, definir, combinar e coordenar os grupos

de processos de gestão do projeto.
2) Escopo
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Cuida da gestão do escopo, desde o planejamento, a definição, a verificação e controle do

escopo de tal forma a garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário e somente o
necessário para sucesso do projeto.
3) Tempo
Relaciona com o cronograma do projeto, descreve os processos exigidos para assegurar a

conclusão do projeto dentro do prazo previsto.
4) Custo
O Gerenciamento do custo assegura que o projeto deverá ser concluído dentro do orçamento
aprovado.
5) Qualidade
O gerenciamento da qualidade tem a função de assegurar que o projeto satisfaça as

necessidades para as quais foi criado.
6) Recursos Humanos
Responsável pela gestão visando prover a organização e pessoal envolvido no projeto.
7) Comunicação
Faz planejamento do sistema de comunicação e assegura a geração, coleta, distribuição,

armazenamento, recuperação e destinação final das informações de modo oportuno e
adequado a todos envolvidos no projeto
8) Riscos
O Gerenciamento de riscos inclui os processo que tratam da identificação, análise,

monitoramento/controle e planejamento da gestão dos riscos do projeto,
9) Aquisições
O gerenciamento das aquisições descreve os processos necessários à aquisição de bens e

serviços para execução do projeto
Exemplo: compra de materiais e equipamentos, contratos de execução de serviços
Os seguintes processos listados no PMBOK (2004) estão relacionados à contratação e

gerenciamento de serviços terceirizados de manutenção em uma parada:
• Planejar contratações: Este é o processo necessário para documentar os requisitos de

produtos, serviços e resultados, e identificar possíveis fornecedores. São saídas
típicas deste processo o edital de licitação e a relação de empresas convidadas para o
processo licitatório
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• Solicitar respostas de fornecedores: Este processo solicita respostas como cotações e

propostas de possíveis fornecedores. Uma saída deste processo são as propostas de
potenciais fornecedores de materiais ou serviços
• Seleção de fornecedores: São aplicados critérios de avaliação para a seleção de um
ou mais fornecedores que sejam considerados qualificados e aceitáveis. Uma saída
deste processo consiste na formalização de contratos para o fornecimento de
materiais ou serviços para o projeto
• Administração do contrato: Este processo analisa e documenta a qualidade do
desempenho atual ou passado de um fornecedor com base no contrato e nas ações
corretivas estabelecidas. Este processo transcorre durante a fase de monitoramento e
controle do projeto
• Encerramento do contrato: Neste processo é feita a confirmação de que todo trabalho
e todas as entregas foram aceitáveis
Ainda segundo o PMBOK, para que um projeto seja bem sucedido a equipe do projeto deve:
• Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de gerenciamento

de projetos (também conhecidos como grupos de processos) necessários para atender
aos objetivos do projeto
• Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificações do produto
de forma a atender aos requisitos do produto e do projeto
• Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das
partes interessadas
• Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e
risco para produzir um produto de qualidade
Estes mesmos princípios se aplicam à gestão de paradas programadas de manutenção de

plantas industriais.
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10. FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO

A primeira ferramenta de Planejamento foi o Cronograma de Barras ou Cronograma de
GANT, que devido sua simplicidade a torna útil até os dias de hoje.
Na década de 1950 surgiram duas novas técnicas de Planejamento: os Diagramas PERT e

CPM. Tinham a finalidade representar um plano de execução de um Projeto por meio de um
diagrama o qual mostrava as inter-relações entre as diversas tarefas seqüenciais contendo
informações tais como duração e recursos necessários.
PERT significa: “Program Evaluation and Review Technique”, ou “Técnicas de Avaliação

e Revisão de Programas”.
CPM significa: “Critical Path Method”, ou “Método do Caminho Crítico”.
Estas técnicas tiveram e ainda tem as seguintes finalidades quando aplicadas no

planejamento de um Projeto:
• Evitar o caos administrativo

• Coordenar, operar e controlar um conjunto de atividades, com vistas a possibilitar o
desenvolvimento ordenado e lógico dos trabalhos
• Mais especificamente planejar, programar e gerenciar PRAZOS e CUSTOS de
qualquer empreendimento Industrial ou de serviços
10.1. Origens das Técnicas de Diagrama PERT
Em fins de 1955, os EEUU iniciaram um complexo projeto de defesa, chamado: "Fleet

Ballistic Missile", ou "PROJETO POLARIS" que compreendia:
• Velozes projéteis balísticos

• Submarinos nucleares
• Radares sofisticados
• Adestramento de pessoal
A Previsão de termino do Projeto era final de 1963, porém em Janeiro de 1958,

circunstâncias estratégicas exigiram aceleração dos prazos estipulados. O governo dos
EEUU constituiu um grupo de trabalho cujo objetivo era estabelecer método para acelerar os
Projetos formados por Marinha dos EEUU (Navy’s Special Project Office), a empresa
Lookheed e a Consultora Booz Allen and Hamilton Inc.
Nasceu desta forma o Diagrama de Setas ou Rede PERT.
O resultado deste trabalhou fez com que os Projetos terminassem em 1960, 50% antes da
data fixada anteriormente, com a viagem inaugural do submarino USS George Washington
partindo da base de Charleston SC.
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Esse Projeto envolveu:
• Mais de 6.900 firmas, num total de aproximadamente 70.000 conjuntos diferentes a

serem fornecidos, montados e testados
• A fabricação de submarinos nucleares com capacidade para transportar 16 projéteis
"Polaris" e equipamento próprio de geração de oxigênio, nitrogênio e outros
elementos atmosféricos
• O desenvolvimento, a produção e testes dos Mísseis Polaris
• O desenvolvimento de sistemas avançados de comunicação e de radar
• O treinamento de pessoal especializado nesses equipamentos e sistemas
• A realização de testes que garantiriam a entrega dos novos sistemas no ''prazo
previsto" e com confiabilidade
• A administração de todos os recursos envolvidos no "Projeto Polaris".
10.2. Origens das Técnicas do Diagrama CPM

A Cia. E.I. Dupont, preocupada com os custos crescentes e o tempo exigido entre a pesquisa
e a produção de suas mais recentes descobertas, constituiu um Grupo de Trabalho, onde
participaram a Dupont, a Remington Rand (Divisão UNI VAC) e os Consultores John W.
Manchly, James E. Kelley e Morgan R. Walter.
Este Grupo de Trabalho tinha como objetivos:
• Estudar um sistema mais eficiente de PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E

CONTRÔLE aplicado ao setor de engenharia da empresa
• Estabelecer um SISTEMA GRÁFICO que permitisse visualizar todas as atividades
do empreendimento, bem como, as SUAS INTERDEPENDÊNCIAS ENTRE SI
• Criar um sistema prático e simples de CÁLCULO DE DATAS mais cedo e mais
tarde para início e término das atividades que compunham o projeto, com
possibilidade de uso de computador
• Gerar um MODELO GRÁFICO para utilização a posterior.
Dos trabalhos deste GT surgiram o diagrama de flechas, os eventos, as folgas nos eventos e
atividades e o caminho crítico. O projeto-piloto foi a construção de uma indústria química
da Dupont, em Louisville, Kentucky. Como resultado, o "Grupo - Teste CPM" despendeu
apenas cerca de 30% do esforço originalmente previsto para a execução normal dos
trabalhos.
10.3. Diferenças entre os dois métodos

Em principio, os dois métodos diferem pelo modo de avaliação do tempo estimado para as
atividades.
No caso do PERT as atividades têm durações probabilísticas. Todo enfoque do método se

destina a analisar a duração do projeto de forma probabilística, considerando que as diversas
tarefas têm X % de probabilidade de serem executadas em um dado período de tempo.
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Desta forma são considerados para determinação da duração esperada de uma tarefa três
tempos:
a = tempo otimista;
b = tempo mais pessimista;
m = tempo mais provável;
Podendo ser calculados:
• Tempo esperado (média) Te = (a + 4m +b) / 6

• O desvio padrão σ = (b - a) / 6
• Variância σ 2 = [(b – a) / 6]2
• A probabilidade de conclusão do empreendimento em determinado tempo
Já o método CPM considera que a tarefa tem durações e quantidade de recursos bem
conhecidos, não tendo a conotação estatística. O prazo tem aspectos determinísticos; as
pessoas que determinam as durações dispõem de experiências suficientes para estabelecer
com aceitável precisão qual o valor que deva ser estabelecido para duração de uma
determinada tarefa.
Ressalvadas estas diferenças, tanto o modelo PERT como o CPM são semelhantes, por que
ambos tem como saída um cronograma.
“A característica mais importante da técnica PERT/CPM, é o fato de estabelecer como

primeiro passo para o planejamento do projeto, a sua divisão em atividades e o
relacionamento lógico entre ela”s.
10.4. Uso do Método PERT- CPM no Brasil

Após provar sua eficiência no auxílio do gerenciamento de projetos militares grandes e
complexos dos EUA, a utilização do PERT- CPM se difundiu largamente na Indústria,
constituindo-se em metodologia eficiente de trabalho para solucionar problemas de
planejamento e controle na execução de obras.
No BRASIL, o método PERT - CPM é largamente usado na indústria do Petróleo, nas

Petroquímicas e indústrias químicas, principalmente no planejamento de paradas.
Projetos pioneiros brasileiros que utilizaram os sistemas PERT-CPM no Brasil:
• A utilização pioneira desses métodos coube ao "Instituto de Pesquisas da Marinha",

com vários trabalhos de grande repercussão em 1963
• A construção do Sistema de Abastecimento Água do GUANDU, no Estado do Rio

de Janeiro
• O Píer do Porto de Tubarão/ES, da CVRD
• A Refinaria de Duque de Caxias/RJ, da PETROBRÁS

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10.5. Como construir um diagrama PERT – CPM

10.5.1. Conceito Brasileiro – Tendência de mudança
Existem dois modos de desenhar o diagrama PERT-CPM: o modo Norte-Americano e o

modo Francês.
No sistema Norte Americano as atividades ou tarefas são representadas por flechas,
iniciando e terminando em círculos chamados “NÓS” (eventos), através dos quais se
estabelece a relação de dependência entre as tarefas.
No sistema Francês as atividades são representadas por retângulos e as relações de
interdependência são mostradas através de flechas.
Representamos abaixo o diagrama relativo à troca de um pneu furado pela dupla João (J) e
Maria (M) no modelo Norte Americano:
Guardar Macaco
M
(1Min)
Retirar Afrouxar Levantar Retirar Retirar Montar roda Descer Apertar

Macaco Parafusos Carro Parafusos Roda Furada reserva o carro parafusos
1 2 3 4 5 6 7 8 9
J J J J J J J J
(2 min) (5 min) (3 min) (2 min) (4 min) (3 min) (2 min) (2 min)
Retirar estepe do porta malas Guardar roda furada
M M
(3 min) (3 min)
Representamos abaixo o diagrama relativo à troca de um pneu furado pela dupla João (J) e
Maria (M) no modelo Francês:
Guardar
macaco
M(1Min)
Retirar Afrouxar Levantar Retirar Retirar Montar Descer Apertar

Macaco parafuso carro parafuso Roda roda res carro parafusos
Fu rada
J(2min) J(5min) J(3min) J(2min) J(4min) J(3min) J(2min) J(2min)
Retirar Guardar
Estepe Roda furada
M(3min) M(3min)
__________________________________________________________________________
Página 61
Regras para se construir um diagrama no modo Norte Americano:
a) Duas atividades não podem ter “NÓS” iniciais e finais iguais devido à identificação das
atividades, pelos programas de computadores, serem através dos números de cada “NÓ”. A
solução encontrada foi a criação de tarefas “fictícias” ou fantasmas com duração zero.
A A
B B Ficticia
Errado Certo
b) Dependência parcial:
Tarefa C dependente de B e Tarefa D dependente de A e B:
A D
A C v
Ficticia
B D B C
Neste caso se a rede é construída no modo Americano é obrigatório a aplicação de tarefas

”fantasmas” ou “fictícias”.
Toda atividade deverá ter seu NÓ inicial e final. Caso haja necessidade de se iniciar uma
atividade após ter ocorrido algum tempo depois do inicio de sua antecessora, recomenda-se
dividi-la em duas.
c) Evitar Loop, isto é, evitar dependências em circulares:
B C
A
D
E
__________________________________________________________________________
Página 62
Esta regra vale também para o modelo Francês, pois causam erros nas operações dos
programas de computador.
10.5.2. Conceito PMI – Tendência mundial
Atualmente existem 2 (dois) métodos para elaboração das redes que formarão os
cronogramas dos projetos definidos pelo PMI – Project Management Institute:
• Método do Diagrama de Precedência – MDP
Este e o método mais usado para diagramas de rede dos cronogramas no qual as atividades
são representadas por caixas ou retângulos chamados “NÓS” e as setas que unem estes
“NÓS” mostram as dependências entre elas. É também chamado de atividade no nó (ANN)
O MDP é importante por possibilitar 4 (quatro) tipos de relação de dependência ou
precedência:
• Término para Início – A iniciação da atividade sucessora depende do término da

atividade predecessora (ou a atividade em análise deve acabar para que a seguinte
possa começar)
• Término para Término – O término da atividade sucessora depende do término da
atividade predecessora, (ou a atividade em análise deve acabar para que a seguinte
possa acabar)
• Início para Início – A iniciação da atividade sucessora depende da iniciação da
atividade predecessora, (ou a atividade em análise deve começar para que a seguinte
possa começar)
• Início para Término – O término da atividade sucessora depende da iniciação da
atividade predecessora (ou a atividade em análise deve começar para que a seguinte
possa acabar)
Exemplo:
A B C
Inicio D E G H Fim
F I
Atividades com 15 dependências lógicas

__________________________________________________________________________
Página 63
Exercício nº. 1
Construir um diagrama MDP para a cadeia de atividades com suas respectivas predecessoras
descritas na tabela:
Atividades Descrição Predecessoras

A Projeto civil
B Projeto básico
C Detalhamento projeto básico A, B
D Treinamento do pessoal de operação C
E Compra de materiais C
F Obras Civis A
G Montagem eletromecânica E, F
F
A G
E
In Fi
B C D
• Método do Diagrama de Setas – MDS
Neste método as atividades são representadas por setas conectadas aos nos para mostrar as
suas dependências. É Chamado de atividade na seta (ANS). Somente pode-se usar
dependências do tipo Término para Inicio, podendo exigir o uso do conceito de atividades
fantasmas para permitir certos relacionamentos de dependência.
Exemplo:
B C
A
D E G H
Inicio Fim
I
F
__________________________________________________________________________
Página 64
Exercício nº. 2
Construir um diagrama MDS para a cadeia de atividades com suas respectivas predecessoras
descritas na tabela:
Atividades Descrição Predecessoras

A Projeto civil
B Projeto básico
C Detalhamento projeto básico A, B
D Treinamento do pessoal de operação C
E Compra de materiais C
F Obras Civis A
G Montagem eletromecânica E, F
2 F G5
A G
1 E
B 6
D
C
3 4
10.5.3. Tipos de Dependências
• Dependências obrigatórias: As dependências obrigatórias como o próprio nome diz,

são inerentes á natureza do trabalho a ser realizado, sempre obedecendo a uma lógica
natural e necessária
• Dependências arbitradas: São dependências arbitradas pela equipe de detalhamento,

com base no conhecimento das melhores práticas dentro de uma área de aplicação
específica
• Dependências externas: A equipe de detalhamento identifica uma dependência externa

quando a atividade deve ser executada por terceiros fora da equipe de execução do
projeto. Ex.: O desenvolvimento de software por empresa especializada, externa ao
ambiente do projeto.
__________________________________________________________________________
Página 65
10.6. Caminho crítico de um projeto

10.6.1. Conceito de Caminho Crítico
O que é caminho crítico?
• É a seqüência lógica de atividades de uma rede de maior duração;

• É uma cadeia de atividades do diagrama que pelas suas características determina o
percurso MAIS DESFAVORÁVEL entre o evento INICIAL e o FINAL
• É a seqüência de atividades críticas, ou seja, com folgas nulas, porém se o Projeto
todo tiver uma folga em relação a outros serviços ou em relação a uma data
contratual, todas as atividades ganharão uma folga, neste caso o caminho crítico será
aquele de folgas mínimas.
Considerando-se as atividades previstas no Projeto, teremos várias formas para irmos do

início ao fim da nossa rede de precedências. O caminho crítico será a seqüência de
atividades do início ao fim, onde tivermos a menor folga total e é também o caminho que
nos tomará o maior tempo para sairmos do início e chegarmos ao fim do projeto. Como
dissemos, o caminho crítico será aquele de menor folga total e não necessariamente o
caminho de folga nula ou igual a zero.
10.6.2. Metodologia para Cálculo de REDES
A metodologia de cálculo de redes busca a definição das datas de inicio e término (no mais
cedo e no mais tarde) de cada atividade do Projeto, conforme:
Datas de Datas de
Inicio Término
PDI PDT Onde:
UDI UDT
PDI = Primeira data de início ou data de inicio mais cedo (IMC)

UDI = Última data de início ou data de início mais tarde (IMT)
PDT= Primeira data de término ou data de termino mais cedo (TMC)
UDT= Última data de término ou data de término mais tarde (TMT)
a) Cálculo das datas no mais cedo “Passo à frente”
PDI = PDT (Predecessora) +1

PDT=PDI + DURAÇÃO - 1
Exemplo: Temos as atividades A com duração = 6d e a B com duração de 3d

A 6d B 3d
Inicio 1 6 7 9
PDI (A) = PDT (Predecessora) +1 = 0 +1=1

PDT (A) = PDI + Duração – 1 = 1 + 6 – 1 = 6
PDI (B) = PDT (Predecessora) + 1 = 6 + 1 = 7
PDT(B) = PDI + Duração-1 = 7+3 –1= 9
__________________________________________________________________________
Página 66
Quando tivermos mais de um caminho, devemos escolher o que for maior PDI p/ próxima
atividade
F 2d H 8d
3 4 8 15
G 4d
4 7
Dessa forma o cálculo da "data mais cedo" de um projeto parte-se da data de inicio arbitrada
em ZERO e aplicando a regra do passo à frente considerando o maior valor quando se tem
mais de uma atividade chegando ao Nó ou Evento.
b) Cálculo das datas de Início e Término no Mais Tarde “Passo atrás”

Da mesma forma, calcular as datas de início e término mais tarde das atividades pela
subtração das durações das atividades à data de término da rede calculada no passo anterior
Portanto, deveremos considerar a data de final da rede como sendo a UDT de todas as
atividades que a ela se ligarem e então subtrair a duração da atividade e somarmos ‘1’
Para calcularmos a UDI da atividade, ou seja, UDI = UDT – Duração da atividade +1
Para o calculo das atividades predecessoras teremos UDT=UDI (sucessora) -1

Para os casos em que tenhamos mais de uma sucessora para a atividade em análise,
deveremos considerar o menor valor de UDI das sucessoras destas como segue nos
exemplos:
E 3d H 5d Término
7 9 10 14
(19)
12 14 15 19
UDT (H) =19 d

UDI (H) = UDT(H) – Duração (H) + 1 = 19 – 5 + 1 = 15
UDT (E) =UDI (sucessora) – 1 = 15 – 1 = 14
UDI (E) = UDT (E) – Duração (H) + 1 = 14 – 3 + 1 = 12
Quando temos mais de uma sucessora devemos escolher o caminho que leve o menor UDT
das atividades sucessoras:
D 10d
7 16
10 19
A 6d E 3d
1 6 7 9
4 9 12 14
__________________________________________________________________________
Página 67
Exemplo prático de calculo das datas mais cedo e mais tarde Diagrama tipo MDS:
5 2
2
4
3 2 3 2 4
2 4
1
4 2
Data mais cedo:

4 9 11
5 2
4 2
0 3 5 8 10 14
3 2 3 2 4
4
2 2 4
1 2
4
7
4
3
Data mais tarde:

4 9 11
5 2
4 2
5 10 12
0 3 5 8 10 14
3 2 3 2 4
3
0 2 5 8 4 4 10 14
2
1 2
4
5 6
7
4
3
6 12
__________________________________________________________________________
Página 68
Exemplo de cálculo das datas mais cedo e mais tarde diagrama de Rede tipo MDP:
C(3) H(3)
A(8) B(4) F(3) I(2) L(3)
D(3) G(3) J(1)
E(3) K(4)
Data mais cedo:
C 3 H 3
9 11 16 18
A 8 B 4 F 3 I 2 L 3
1 8 9 12 13 15 16 17 19 21
D 3 G 3 J 1
9 11 12 14 15 15
E 3 K 4
9 11 12 15
Data mais tarde:
C 3 H 3
9 11 16 18
13 15 16 18
A 8 B 4 F 3 I 2 L 3
1 8 9 12 13 1E5 16 17 19 21
1 8 9 12 13 15 17 18 19 21
D 3 G 3 J 1
9 11 12 14 15 15
11 13 14 16 18 18
E 3 K 4
9 11 12 15
12 14 15 18
__________________________________________________________________________
Página 69
10.6.3. Conceito e Tipos de Folgas
a) Folga Total:
É o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo do projeto como um
todo. O cálculo da folga total de cada atividade do projeto é feita da seguinte maneira:
Data de inicio mais tarde (UDI) menos a data de início mais cedo (PDI) ou a data de
término mais tarde (UDT) menos a data de término mais cedo (PDT).
FT = UDI – PDI ou FT = UDT - PDT
b) Folga Livre:
É o tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar qualquer outra atividade sucessora à
atividade em questão ou seja é a diferença entre a data de inicio mais cedo (PDI) da
atividade sucessora e a data de termino mais cedo (PDT) da atividade em questão, menos 1.
FL= PDI (sucessora) – PDT( atividade em questão) - 1
Exercicio nº 3 - Cálculo de folgas:
Construir o diagrama PERT, calcular as datas mais cedo e mais tarde de cada atividade e os
dois tipos de folgas assinalando o caminho crítico, conforme atividades da tabela:
Atividades Durações Predecessoras Atividades Durações Predecessoras

A 8 - H 3 A
B 3 A I 1 H
C 4 B J 5 E; I
D 4 A K 6 J
E 2 D; C L 3 I
F 3 E M 3 L
G 3 F N 3 G; K; M
FT=UDI-PDI ou
FT=UDT-PDT
FL= PDI (sucessora) – PDT( atividade em questão) - 1
Atividades FT FL Atividades FT FL
A 0 0 H 5 0
B 0 0 I 5 5
C 0 0 J 0 0
D 3 3 K 0 0
E 0 0 L 10 0
F 5 0 M 10 10
G 5 3 N 0 0
__________________________________________________________________________
Página 70
B 3 C 4 F 3 G 3
9 11 12 15 18 20 21 23
9 11 12 15 23 25 26 28
A 8 D 4 E 2 J 5 K 6 N 3
1 8 9 12 16 17 18 22 23 28 29 31
1 8 12 15 16 17 18 22 23 28 29 31
H 3 I 1 L 3 M 3
9 11 12 12 13 15 16 18
14 16 17 17 23 25 26 28
10.7. Cronogramas e Nivelamento de Recursos

10.7.1. Cronograma no mais Cedo e Nivelado
Após calculadas as datas mais cedo, mais tarde e as folgas das atividades, poderemos
construir o cronograma no mais cedo, ou seja, vamos admitir que todas as atividades se
iniciem na data mais cedo. Desta forma construiremos um histograma dos principais
recursos envolvidos, como a maioria das atividades estão alocadas na sua data mais cedo, é
provável que haja um pico de recursos no inicio da obra.
O Cronograma no mais cedo e o histograma dos principais recursos servem de base para a
estimativa de recursos na fase de Nivelamento, ou seja na otimização da aplicação de mão
de obra.
Exercício nº. 4:
Com base na tabela de atividades efetuar a construção do diagrama PERT, calcular as datas
mais cedo e mais tarde das atividades, assinalar o caminho critico e fazer os cronogramas e
histogramas associados no mais cedo e nivelados.
Atividades Durações Recursos Predecessoras

A 4 2 -
B 5 2 -
C 3 3 -
D 2 1 B
E 3 1 A;B
F 2 1 C;E
G 4 1 C;E
H 3 2 F
I 3 2 F
J 5 1 D;G
L 4 1 D;G
M 3 1 I;J
__________________________________________________________________________
Página 71
Diagrama de rede MDS
C H
3 3
0 5 8 10 17 20
A E F I M
4 3 2 3 3
0 B 5 8 14 17 20
5 G J
4
12 5
5 D L
4
5 2 12
Diagrama de rede MDP
H 3
11 13
18 20
C 3 F 3 I 3
1 3 9 10 11 13
6 8 11 14 15 17
Inicio A 4 E 3 G 4 J 5 M 3 Fim
0 0 1 4 6 8 9 12 13 17 18 20 21 21
0 0 0 5 6 8 9 12 13 17 18 20 21 21
B 5 D 2 L 3
1 5 6 7 13 16
1 5 11 12 17 20
Cronograma no mais cedo:

Nom 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
A F
B
C F F F F F
D F F F F F
E
F F F F F
G
H F F F F F F F
I F F F F
J
L F F F F
M
__________________________________________________________________________
Página 72
Cronograma Nivelado:
Nom 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
A F
B
C
D F F
E
F F F F F
G
H
I F F F F
J
L F F F F
M
Histograma de recursos no mais cedo:

8
7
6 C I
5
4 A H
3
2 B D F L
1 E G J M
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Histograma nivelado
8
7
6
5
4 A
3 C D I H
2 B F L
1 E G J M
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
__________________________________________________________________________
Página 73
10.7.2. Nivelamento de Recursos
O que é Nivelamento de Recursos?
O nivelamento de recursos, basicamente, é o deslocamento de tarefas dentro de suas folgas

de maneira a otimizar a distribuição de recursos ao longo da obra. Diferentemente de uma
produção seriada ou linha de montagem onde toda a mão de obra ocupa todo o tempo na
execução de suas tarefas, um Empreendimento ou Obra tem como característica o uso de
recursos diversificados em quantidade e especialidade, em razão das diferentes
especialidades que compõem os projetos tendo como conseqüência flutuações na utilização
dos recursos.
Freqüentemente, no início da obra, observamos a equipe de soldadores parada aguardando a

liberação das atividades de soldagem. Também temos grande numero de atividades de
montadores de andaimes no inicio e fim de serviços com redução destas atividades no meio
da Obra. Na montagem lógica das atividades de um Empreendimento ou Obra vamos
detectar uma seqüência de atividades de maior duração denominada de Caminho Crítico. As
seqüências de atividades que ocorrem paralelamente ao Caminho Crítico têm durações
menores, permitem após o cálculo de rede determinar as folgas em relação às atividades
críticas.
Alguns softwares de planejamento executam o nivelamento de recursos, buscando a melhor

distribuição dos mesmos ao longo do prazo determinado pelo caminho critico. No MS
Project, fazemos o que chamamos de nivelamento dirigido, ou seja, o usuário tem que
avaliar as quantidades de recursos utilizados no Cronograma Mais Cedo e a partir desta
análise ir restringindo a quantidade de pico de recursos da tabela e solicitando ao programa
o nivelamento, verificando a cada rodada se foi mantido o prazo final do projeto.
Todo projeto pode ser representado por um diagrama de flechas, cada uma representando uma tarefa ou
atividade. Por outro lado, toda divisão de manutenção possui um efetivo, para cada tipo de
mão-de-obra.
Se tentarmos realizar todas as tarefas, iniciando no seu tempo mais cedo possível, o provável e
que a ocupação da mão-de-obra seja maior no início do diagrama, e menor ao seu final.
Graficamente teríamos a seguinte representação:
Recurso
Dias
__________________________________________________________________________
Página 74
Tal esquema é bastante inconveniente. Se projetarmos o efetivo de manutenção de forma a

atender a maior demanda (também chamada de o pico da manutenção ou pico de recursos),
teremos recursos ociosos na maior parte do tempo. Por outro lado, se projetarmos este efetivo
para realizar as tarefas no dia de menor utilização, será necessária a contratação de recursos
extras na quase totalidade dos demais dias. E sabemos que esta contratação nem sempre é
simples ou possível, principalmente quando a mão-de-obra a ser contratada é altamente
especializada ou requer um conhecimento mais detalhado dos equipamentos em uso na
empresa.
O ideal seria que a distribuição de recursos fosse o mais constante possível durante o decorrer
do projeto, ou seja, que fosse o melhor nivelamento possível. O método do caminho crítico nos
proporciona os meios para que possamos, se não atingir, pelo menos nos aproximar deste
objetivo. Este nivelamento é feito tentando-se deslocar as tarefas com folga dentro da folga
permitida, com o objetivo de forçar uma distribuição de recursos o mais constante possível ao
longo do tempo.
Isto pode ser mais adequadamente visualizado através de um exemplo ilustrativo, tal como
apresentamos a seguir.
EXEMPLO
O diagrama abaixo representa um conjunto de atividades de manutenção. O diagrama está

desenhado tanto no método americano (em que as tarefas são flechas) como no método francês
(em que as tarefas são retângulos) para uma melhor visualização, pelo usuário, dos dois
métodos:
2 3
D=4
CA=1 SO=4 D=2
D=3 CA=2 SO=3
CA=2 SO=3
D=2 D=4 D=1 D=4

CA=2 SO=3 CA=1 SO=0 CA=2 SO=3 CA=3 SO=3
1 4 7 8 9
D=8
D=1 CA=4 SO=1 D=5
CA=0 SO=2 CA=1 SO=3
5 6
D=4
CA=0 SO=1
__________________________________________________________________________
Página 75
Tarefa 1-2 Tarefa 2-3 Tarefa 3-8

D=3 D=4 D=4
CA=2 SO=3 CA=1 SO=4 CA=2 SO=3

D=4 D=4 D=4
Tarefa 1-4 CA=1 SO=0 CA=2 SO=3 CA=3 SO=3
D=2
CA=2 SO=3
Tarefa 4-6 FIM
D=8
CA=4 SO=1

D=1 D=4 D=4
Com base no diagrama acima, pede-se:
a) Calcular as datas mais cedo e mais tarde de cada tarefa;
b) Fazer o diagrama de utilização dos tipos de mão-de-obra, considerando que cada atividade
comece o mais cedo possível;
c) Procurar uma nova distribuição das tarefas com folga, de modo que execute o projeto no
tempo anteriormente calculado, mas considerando uma disponibilidade máxima em qualquer
época de seis caldeireiros e seis soldadores.
a) Inicialmente calcularemos as Datas Mais Cedo (DMC) e Datas Mais Tarde (DMT):

D=3 D=4 D=2
DMC=0 DMT=1 DMC=3 DMT=5 DMC=7 DMT=9

D=4 D=1 D=4
Tarefa 1-4 CA=1 SO=0 CA=2 SO=3 CA=3 SO=3
D=2 DMC=2 DMT=6 DMC=6 DMT=10 DMC=9 DMT=11
CA=2 SO=3
DMC=0 DMT=0
Tarefa 4-6 FIM
D=8 DMC=15 DMT=15
CA=4 SO=1
DMC=2 DMT=2

D=1 D=4 D=5
DMC=0 DMT=2 DMC=1 DMT=6 DMC=10 DMT=10
Folgas totais das tarefas:
1-2 = 2 2-3 = 2 5-6 = 5 8-9= 2

1-4 = 0 3-8 = 2 6-9 = 0
__________________________________________________________________________
Página 76
1-5 = 5 4-6 = 0 4-7 = 4 7-8 = 4

Vemos então que o caminho crítico é 1-4_4-6_6-9, com a duração total do projeto igual a 15
dias.
b) O diagrama no mais cedo é uma representação da ocupação de cada tipo de mão-de-obra, dia
a dia, onde todas as tarefas se iniciam na data mais cedo do seu respectivo evento inicial.
Assim por exemplo, no primeiro dia do projeto, tem início as tarefas 1-2, 1-4 e 1-5, e o total da
mão-de-obra necessária é de 4 caldeireiros e 8 soldadores.
Para encontrar estes valores, dia-a-dia, construiremos 2 gráficos, um para mostrar os

caldeireiros e outro para os soldadores. O eixo horizontal é o da duração (dias), e o vertical
o da demanda de caldeireiros ou soldadores.
Marcaremos cada tarefa nestes gráficos, na sua faixa de duração, e com o numero de
caldeireiros ou soldadores necessários. Assim por exemplo, a tarefa 4-6 será marcada entre os
dias 2 e 10, com ordenada de 4 para caldeireiros e 1 para soldador. Ainda que a ordem de
marcação das tarefas não influa na solução final, iniciaremos pelo caminho crítico, porque as
tarefas deste, na fase de nivelamento de recursos, não poderão ser deslocadas, por não
possuírem folga.
Caldeireiros
4 -7
7 -8 8 -9
1 -2 3 -8
2 -3
4 -6
1 -4
5 -9
Soldadores:
7 11--55
5 -6
7 -8
1 -2
5 8 -9
2 -3
3 -8
1 -4
4 -6 5 -9
__________________________________________________________________________
Página 77
Ainda para facilitar a etapa seguinte, a de nivelamento de recursos, foi marcada a folga total no
canto superior de cada bloco correspondente a uma tarefa. A folga total indica o numero
máximo de dias que a atividade poderia atrasar sem que o projeto como um todo se atrasasse.
c) Pode-se observar no diagrama no mais cedo que, em relação aos caldeireiros, há dias em que
precisaremos de sete caldeireiros (dias 2-3, 6-7, 9-10), até dias em que é utilizado apenas um
(os dois últimos dias). Com relação aos soldadores, há desde a ocupação de 8 soldadores (dias
1 e 6-n), até a ocupação de 3 (os 2 últimos dias).
Nosso objetivo é tentar encontrar uma forma de realizar o projeto ainda em 15 dias, mas com
uma utilização de cada tipo de recurso mais regular e limitada a seis caldeireiros e oito
soldadores.
Isto pode ser alcançado atrasando-se tarefas com folga. Não existe, porém, qualquer algoritmo
que possa vir a orientar-nos: o método é um quebra-cabeça de armar, tão mais complicado
quanto maior o número de tarefas e a quantidade de tipos diferentes de recursos.
Ao serem efetuadas as mudanças, é preciso ter em mente que:
I) Ao atrasar uma tarefa, é necessário atrasar aquelas que dela dependem. Assim, por exemplo,
ao atrasar 4-7, a sua sucessora também terá que sê-lo, só se iniciando depois que a tarefa acabe.
II) O atraso de uma tarefa no gráfico de caldeireiros terá que acarretar atraso idêntico da
mesma atividade no gráfico de soldadores.
Estas duas regras, bastante trabalhosas quando há múltiplos recursos, dificultam em muito o
nivelamento para diagramas com grande quantidade de tarefas e tipos de recursos. Isto porque,
ao nivelar caldeireiros, às vezes desnivelam-se soldadores, ou vice-versa.
Esta é a razão pela qual os problemas práticos de nivelamento de recursos, com centenas de
tarefas e uma dezena de tipos diferentes têm que ser processados necessariamente no
computador. Mas, mesmo sendo processados no computador, é recomendável termos um bom
conhecimento teórico do assunto para melhor utilizar os recursos dos softwares utilizados.
Este problema, porém, é simples, e objetiva mostrar, na prática, o que ocorre dentro de um
programa de planejamento de tarefas e nivelamento de recursos.
__________________________________________________________________________
Página 78
A princípio parece, à primeira vista, que é quase impossível conseguir um nivelamento de

recursos perfeito. Uma análise um pouco mais detalhada, porém, será suficiente para mostrar
que a solução proposta é bem mais nivelada que o diagrama inicial.
Caldeireiros
1 -2 4 -7 3 -8
7 -8
2 -3
4 -6 8 -9
1 -4
5 -9
Soldadores
5 -6
5 8 -9
1 -2
2 -3
3 -8
7 -8
11 --55
1 -4
4 -6 5 -9
Em segundo lugar, só para mostrar que a solução encontrada não é única, basta notar que 8-9
poderia se realizar ainda um dia depois, e que, neste caso 7-8 e 3-8 poderiam atrasar um dia,
que 7-8 e 3-8 poderiam ser realizadas em ordens trocadas, e que 5-6 poderia ser atrasada em até
três dias em relação à solução encontrada. Assim, a solução acima mostrada está longe de ser a
única.
Para finalizar, torna-se necessário acrescentar alguns comentários de caráter prático.
a) Tendo em vista que, às vezes, ao nivelar um recurso, desnivela-se outro, convém

avaliar se uma tarefa que utilize mais de um tipo de recurso não poderia ser desdobrada em
duas ou mais.
__________________________________________________________________________
Página 79
Se for possível realizar esta operação, facilitaremos o nivelamento de recursos. Isto só é válido
quando não dispomos de software de computador adequado para nivelamento de recursos.
b) Considerando que a área de manutenção sempre dispõe de um efetivo fixo de mão-de-

obra, convém que o nivelamento dos recursos não seja tentado, inicialmente, com uma
quantidade muito pequena para todos os tipos de mão-de-obra. A prática mostra que, em todos
os projetos, têm-se uma noção preliminar dos tipos de mão de obra mais requisitados. Assim
por exemplo, numa parada onde há muitas tarefas de limpeza, com certeza haverá uma grande
demanda de serventes, já numa outra onde haja muita manutenção de turbinas, compressores e
bombas, certamente haverá necessidade de mecânicos e torneiros. O nivelamento é prático,
pois definirá, a princípio, que recursos serão necessários contratar, ou requisitar de outras
filiais, permitindo-se que se tome esta providência em tempo hábil, antes da parada iniciar.
c) Atualmente existem muitos softwares no mercado que auxiliam no nivelamento de

recursos, alguns de custo relativamente baixo. Mas, mesmo que não se disponha de softwares,
um programador habilidoso pode montar um programa simples de nivelamento de recursos,
utilizando as regras acima e aproveitando algumas pequenas dicas, tais como:
a) Inicialmente calcular as Datas mais cedo de cada tarefa do projeto;

b) Calcular as datas mais tarde de cada tarefa;
c) Calcular a duração do caminho (quanto tempo falta, para cada tarefa, a partir do início
da mesma, até o fim do projeto;
d) Calcular a folga total de cada tarefa;
e) Classificar as tarefas em ordem crescente da duração restante no caminho. Com isto as
primeiras tarefas a serem analisadas serão as críticas mais no início do projeto;
f) Montar uma matriz dos recursos e começar a analisar as tarefas uma a uma, atrasando,
quando necessário, as que têm folga, quando necessário. Só subtrair os recursos da matriz
quando a tarefa foi fixada no tempo.
10.7.3. Programação, Apropriação e Controle
Programação:
É a maneira pela qual as informações do planejamento tais como descrição dos serviços,
durações, datas e horas de inicio e término previstos e recursos necessários, ferramentas,
procedimentos, percentual de avanço etc., são passadas para as equipes de execução
incluindo todos os interessados tais como supervisores, segurança, operação, inspeção e
coordenadores etc., podendo ser diária, semanal ou até mensal dependendo das
características da obra.
__________________________________________________________________________
Página 80
Exemplo de Programação:
Supervisor Item Descrição da tarefa Duração Situação Inicio Fim Apoios Recursos
Manoel 1 P-22505
1.1 Raquetear 4h 0% 08:00 12:00 4 CA; 4 AJ
1.2 Desmontar tampas e carreteis 4 h 0% 13:00 17:00 Guindaste 4 CA; 4 AJ
1.3 Sacar feixe 3h 0% 17:00 20:00
Pedro 2 P-22506
2.1 Hidrojatear feixe 6h 50% 08:00 11:00 Bomba Hidrojato
2.2 Inspecionar feixe 3h 0% 11:00 15:00 1 IE
Ivo 3 V-22501
3.1 Montar acesso interno 4h 0% 08:00 12:00 4 MA
3.2 Desmontar internos 4h 0% 13:00 17:00 4 CA
3.3 Preparar casco para inspeção 2h 0% 13:00 15:00 2 CA
3.4 Inspecionar casco 2h 0% 15:00 17:00 1 IE
3.5 Reparar casco 3h 0% 17:00 20:00 2 CA; 1 SO
Apropriação
É o retorno de informações provenientes do campo através dos supervisores e ou

executantes para que o planejador retro-alimente o sistema e tire nova programação já
considerando as atividades realizadas. Desta forma o Planejador com uso de Software
adequado tem sempre ‘a mão o controle da situação da obra.
Controle
De posse das informações oriundas do campo via apropriação de serviços o planejador irá se
necessário replanejar os serviços, emitir programação para o período seguinte, atualizar o
cronograma e a curva “S” de avanço físico.
É importante que as informações obtidas reflitam a realidade da execução da obra de modo

que as programações seguintes sejam úteis e orientem a equipe de campo.
__________________________________________________________________________
Página 81
10.7.4. Acompanhamento dos Serviços Através de Curva “S”
A Curva “S” de avanço físico constitui juntamente com o Cronograma de barras valiosa
ferramenta de acompanhamento, por ser simples de construir e de fácil entendimento é
muito utilizada no acompanhamento de serviços de montagem e de manutenção de Parada.
Para que possamos ter o controle do andamento dos serviços, necessária se faz a construção
da curva S também para o(s) caminho crítico(s) da Parada e não somente uma curva geral,
pois esta nos dá apenas a evolução do total dos Hhs previstos enquanto aquela nos mostra
como estamos em relação a evolução do caminho crítico, ou seja, do cumprimento do prazo
da parada.
a) Construção da Curva S
Para construir a curva S de uma frente de serviços ou de uma rede PERT usa-se a alocação
dos recursos estabelecida no cronograma nivelado, calculando período a período o produto
da quantidade da mão de obra pela duração da atividade, o resultando desta operação é a
quantidade Hh aplicados no período, efetuando a somatória acumulada e total transforma-se
estes valores acumulados em cada período em percentual de execução dos serviços
Com os valores calculados podemos plotar num gráfico a Curva “S” prevista sendo
colocados no eixo “X”os períodos (dias, semanas ou mês) e no eixo “Y”os percentuais
acumulados correspondentes aos períodos.
Exemplo de curvas S Planejado:
Previsto
Curva " S" - Serviços de Manutencao da Torre
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38
Periodos
__________________________________________________________________________
Página 82
b) Acompanhamento através da Curva “S”
Durante a execução dos serviços, com base na apropriação dos mesmos, faz- se o cálculo
dos percentuais de Hh executados período a período que plotados no mesmo gráfico da
curva prevista nos dará a curva realizada.
Desta forma se a curva de serviços realizados estiver acima da curva prevista indica que
estamos adiantado em relação ao previsto, se estiver abaixo significa que estamos com o
projeto atrasado.
Exemplo de curvas S Planejado x Realizado:

Curva S Nivelado
Previsto
real
100
90
80
70
60
Percentuais
50
40
30
20
10
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38
Periodos
Exercício nº. 5
Consideramos neste exercício uma torre hipotética de pequeno porte, pertencente a uma
unidade de processo de lubrificantes. Seus internos bandejas formam um cartucho que é
retirado por ocasião da parada de manutenção para limpeza, inspeção e reparos.
Vamos considerar a seqüência de tarefas conforme planilha abaixo e fazer os seguintes

exercícios:
a) Construir o PERT nos modelos americano e francês

b) Elaborar o cronograma mais cedo e histograma no mais cedo
c) Calcular o total de Hh por período e traçar a curva S relativa ao cronograma do item b
d) Elaborar o cronograma e histograma com nivelamento das funções CA e MA
e) Calcular o total de Hh por período e traçar a curva S relativo ao cronograma do item c e
no mesmo gráfico, plotar a curva “realizado” considerando os seguintes percentuais de andamento
real de serviços: Período 2 = 6%; período 4 =14%; período 6 = 23%; período 8 = 32%
f) CA = caldeireiro EL = eletricista IE = inspetor de equipamentos ma = montador de
andaime se = servente
__________________________________________________________________________
Página 83
N Tarefa Dependência Dur. Rec.x Qtd. Rec.x Qtd.

1 Abrir BV’s 4 4 CA
2 Montar andaime externo 10 8 ma
3 Sacar poços dos termopares 2 2 CA
4 Instalar luminárias e exaustor 1 2 1 EL 2 se
5 Arejar equipamento 4 6
6 Retirar internos 2 3 5 4 2 CA
7 Montar andaime interno 6 4 4ma
8 Limpar internos 6 4 4 se
9 Limpeza interna 7 4 2 se
10 Preparar pontos para ME 6 4 2 CA
11 Reparos nos internos 8 6 4 CA
12 Reparos no costado 9 4 2 CA 1 SO
13 Medir espessuras 10 4 1ie
14 Desmontar andaime interno 12 2 4 ma
15 Montar internos 11 14 4 2 CA
16 Desmontar andaime externo 13 8 8 ma
17 Remover luminárias e exaustor 14 2 1el 2 se
18 Instalar poços de termopares 15 2 2 CA
19 Fechar BV’S 15 17 4 2 CA
Diagrama de rede MDP:
Diagrama de rede MDS, mostrando a duração do projeto e o caminho crítico:

10 h 4h 20 4h 24 8h
Montar andaime externo Prep. Pontos p/ ME Medir espessuras Desmontar andaime externo
8 ma 2 ca 1 ie 8 ma
26 30
2h 4h 4h 2h 2h
0 4h 4 Instalar 6 6h 12 4h 16 Montar And. 20 4h 24 Reparos no 28 Desm. And. 30 Remov lum 34 4h 38
Abrir BV's Lum./exaustor Arejar Rem.Internos interno Limp Interna costado Interno e exaust Fechar BVs
4 ca 1el/2se 2 ca 4 ma 2 se 2 ca/1 so 4 ma 1el/2se 2 ca
0 4 6 12 16 20 24 28 30 34 38
4h 2h
2h 2 4h 20 6h 30 Montar 34 Instalar pocos
Sacar pocos dos termopares Limpeza de Internos Reparos nos internos Internos dos termop.
2 ca 4 se 4 ca 2 ca 2 ca
12 24 30 34
__________________________________________________________________________
Página 84
Cronograma no Mais Cedo:

Item Descricao 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 Dur R1 Qt1 R2 Qt2 Hh
1 Abrir BV’S 4 ca 4 16
2 Montar andime externo FF 10 ma 8 80
3 Sacar pocos dos termopares FF FF FF FF FF 2 ca 2 4
4 Instalar lum. e exaustor 2 el 1 se 2 6
6 Retirar internos 4 ca 2 8
7 Montar andaime interno 4 ma 4 16
8 Limpar internos FF FF 4 se 4 16
9 Limpeza interna 4 se 2 8
10 Preparar pontos para ME FF FF FF 4 ca 2 8
11 Reparos nos internos FF FF 6 ca 4 24
12 Reparos no costado 4 ca 2 so 1 12
13 Medir espessuras FF FF FF 4 ie 1 4
14 Desmontar andaime interno 2 ma 4 8
15 Montar internos 4 ca 2 8
16 Desmontar andaime externo FF FF FF 8 ma 8 64
17 Remover lum. e exaustor FF 2 el 1 se 2 6
18 Instalar pocos de termopares FF 2 ca 2 4
19 Fechar BV’S 4 ca 2 8
Hh de ca 12 8 0 0 0 0 4 4 4 4 8 8 12 4 0 4 4 8 8 300
Hh de so 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0
Hh de se 0 0 4 0 0 0 0 0 8 8 4 4 0 0 0 4 0 0 0
Hh de ma 16 16 16 16 16 0 0 0 8 8 0 0 16 16 24 16 0 0 0
Hh de ie 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0
Hh de el 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0
Total 0 28 24 22 16 16 0 4 4 20 20 14 14 30 22 24 26 4 8 4 300
de Hh
Percentuais de execucao diaria 0 9,3 8 7,3 5,3 5,3 0 1,3 1,3 6,7 6,7 4,7 4,7 10 7,3 8 8,7 1,3 2,7 1,3 100
Cronograma Nivelado Caldeireiro e Montador de Andaimes:

Item Descricao 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 Dur R1 Qt1 R2 Qt2 Hh
1 Abrir BV’S 4 ca 4 16
2 Montar andime externo FF 10 ma 8 80
3 Sacar pocos dos termopares FF FF FF FF 2 ca 2 4
4 Instalar luminárias e exaustor 2 el 1 se 2 6
6 Retirar internos 4 ca 2 8
7 Montar andaime interno 4 ma 4 16
8 Limpar internos FF FF 4 se 4 16
9 Limpeza interna 4 se 2 8
10 Preparar pontos para ME FF FF FF 4 ca 2 8
11 Reparos nos internos FF FF 6 ca 4 24
12 Reparos no costado 4 ca 2 so 1 12
13 Medir espessuras FF FF FF 4 ie 1 4
14 Desmontar andaime interno 2 ma 4 8
15 Montar internos 4 ca 2 8
16 Desmontar andaime externo FF FF FF 8 ma 8 64
17 Remover luminárias e exaustor FF 2 el 1 se 2 6
18 Instalar pocos de termopares FF 2 ca 2 4
19 Fechar BV’S 4 ca 2 8
Hh de ca 8 8 4 0 0 0 4 4 4 4 8 8 12 4 0 4 4 8 4 300
Hh de so 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0
Hh de se 0 0 4 0 0 0 0 0 8 8 4 4 0 0 0 4 0 0 0
Hh de ma 16 16 16 16 16 0 0 0 8 8 0 0 0 0 8 16 16 16 16
Hh de ie 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0
Hh de el 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0
Total de Hh diarios 0 24 24 26 16 16 0 4 4 20 20 14 14 14 6 8 26 20 24 20 300
Percentuais de execucao diaria 0 8 8 8,7 5,3 5,3 0 1,3 1,3 6,7 6,7 4,7 4,7 4,7 2 2,7 8,7 6,7 8 6,7 100
__________________________________________________________________________
Histograma no Mais Cedo:

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38
15
14
3
13
12
16
11
10
10
9
2
8
7
8
6
11
5
4 17
3 13 18
1 7 14
2 4 12
6 9 14 19
1 5
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38
Hh diarios 28 24 22 16 16 0 4 4 20 20 14 14 30 22 24 26 4 8 4 300
Percentuais de execucao diaria 9,3 8 7,3 5,3 5,3 0 1,3 1,3 6,7 6,7 4,7 4,7 10 7,3 8 8,7 1,3 2,7 1,3 100
Percentuais Acumaulados 0 9,3 17 25 30 35 35 37 38 45 51 56 61 71 78 86 95 96 99 100
Periodos 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38
Histograma Nivelado:
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38
15
14
13 3
12
11
10
9 10
2
8
7
6 16
5 8
4 11
3 13 17 18
2
1 1 4 5 6 7 9 12 14 15 19
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38
Hh diarios 24 24 26 16 16 0 4 4 20 20 14 14 14 6 8 26 20 24 20 300
Percentuais de execucao diaria 8 8 8,7 5,3 5,3 0 1,3 1,3 6,7 6,7 4,7 4,7 4,7 2 2,7 8,7 6,7 8 6,7 100
Percentuais Acumaulados 0 8 16 25 30 35 35 37 38 45 51 56 61 65 67 70 79 85 93 100
Periodos 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38
Percentuais Realizados 0 6 14 23 32
__________________________________________________________________________
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Curva “S” no Mais Cedo:
Previsto
Curva " S" - Serviços de Manutencao da Torre
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38
Periodos
Curva “S” Nivelada:
Curva “S” C r o n. N i v e l a d o
Previ
Real
100
90
80
P
e 70
r
c
60
e
n
t 50
u
a
i 40
s
30
20
10
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38
__________________________________________________________________________
00 Periodos
10.7.5. PERT Estatístico
O PERT estatístico tem por fim efetuar cálculos onde se verifica a probabilidade de se
concluir um projeto ou parte dele em determinado tempo de duração.
Considera-se o tempo probabilístico para atribuição de valores de duração das atividades

conforme já vimos em capítulos anteriores, ou seja é considerada uma media ponderada
entre o tempo mais otimista (a), o tempo medio(m) e o tempo mais pessimista (b).
Tempo otimista (a): é a menor duração factível para realização de uma tarefa
Tempo médio (Te) : é o tempo arbitrado para execução de uma tarefa caso estivéssemos
utilizando o diagrama CPM, corresponde ao que na estatística chamamos de MODA ou seja
o valor mais freqüente de uma distribuicao
Tempo pessimista (b): é o tempo que uma tarefa levaria considerando a pior hipótese , com
equipe mal preparada e outros contratempos possíveis.
A média ponderada ou tempo esperado é obtida considerando que os três tempos estejam
sobre uma curva de distribuição probabilística representada pelo gráfico abaixo onde f(t) é a
freqüência de ocorrencia.
a = tempo otimista;
b = tempo mais pessimista;
m = tempo mais provável;
Te= (a+4m+b) /6
O tempo Te é tempo que divide a área do grafico em duas regiões de igual área , ou seja ,
há 50% de probabilidade de ocorrer um tempo acima de Te e 50% de probabilidade de
ocorrer um tempo abaixo de Te
Além do tempo esperado Te em termos probabilisticos devem ser consideradas as medidas

de dispersão do tempo: desvio padrão (δ) e variância (δ2 )
δ = (b-a)/6
δ2 = ((b-a)/6)2
Desmonstra-se, em estatística, que a variância da soma de uma serie de variáveis aleatórias
é igual a soma das variâncias de todas as variáveis aleatórias:
Var (ΣΣXi) = ΣVar (Xi)
__________________________________________________________________________
Página 88
Ou ainda:
Var(X1+X2+X3...+Xn) = Var(X1) + Var(X2) + Var(X3) + ...+Var(Xn)

Com o cálculo da variância, pode-se calcular a probabilidade de se obter um determinado
valor em distribuição.
Ao calcularmos o Tempo esperado e a Variância estaremos transportando nossos dados para

uma curva de distribuição probabilística normal, em que a quase totalidade dos valores está
compreendida entre -3δ e 3δ
Para saber a probabilidade de se obter um determinado valor temos que convertê-lo a

mesma curva através de uma conversão de variável chamada fator K, e a partir daí buscar
na tabela de distribuição normal de probabilidade correspondente.
K=(Ti-Te)/ Σ(Xi)
Onde: K = fator de probabilidade

Ti = Tempo do evento desejado
Te = Tempo esperado
Σ(Xi) = somatória das variâncias
10.7.6. PERT Custo
O PERT CUSTO é uma extensão da técnica CPM ou PERT TEMPO, que relaciona o tempo e
os recursos sobre uma base comum de planejamento. É uma ferramenta valiosa na
contabilidade de custos e na distribuição de recursos disponíveis.
As estimativas de custos são feitas determinando-se em primeiro lugar a mão-de-obra, material

e outros recursos necessários para execução de cada atividade. A seguir, estas estimativas são
convertidas em dinheiro para a determinação do custo direto. Os custos indiretos (impostos,
encargos sociais, alimentação, transporte e outros) são agregados a cada atividade, grupo de
atividade ou ao custo total do projeto como um acréscimo percentual do custo direto.
Num diagrama PERT em que se envolvam custos, representa-se ao lado de cada tarefa não só
sua duração básica como durações alternativas, junto com os custos e recursos incorridos em
cada uma. Assim, uma dada tarefa pode ter as seguintes informações:
__________________________________________________________________________
ALTERNATIVA DE DURAÇÃO CUSTO RECURSOS

6 dias R$ 100 6 funcionários
Quando queremos abreviar a duração de um projeto podemos calcular o aumento de custos

para a aceleração desejada , a redução só tem sentido nos caminhos criticos da REDE isto
significa que temos atividades que se aplicarmos mais recursos ou equipamentos especiais
podemos reduzir sua duração porém aumentamos o custo do projeto
Custo de aceleração = Custo acelerado-custo normal (R$) /Duração normal - Duração

acelerada.
Claro está que uma redução na duração da tarefa encarece os custos em função das
complexidades acarretadas por esta redução de tempo tais como mais pessoas a gerenciar, mais
infra-estrutura para estas pessoas, potenciais horas extras, e outros fatores.
O Método do Caminho Crítico está fundamentado na idéia que, inicialmente, somente um

método é considerado para realizar uma tarefa. Em outras palavras, a duração escolhida para
cada tarefa é a única variável considerada. Mas reduzir uma duração, quase sempre significa
aumentar o custo da tarefa (mais recursos, horas extras etc.).
Se representássemos em um gráfico a Duração x Custo, teríamos o seguinte gráfico:
CUSTO
DURAÇÃO NORMAL DURAÇÃO ACELERADA
Dois pontos são especialmente importantes neste gráfico: as chamadas “Duração Acelerada” e
a “Duração Normal”
A Duração ou Tempo Acelerado é aquele limitado pelas restrições físicas. Assim, por exemplo,
há um limite no número de pessoas que se pode alocar validamente numa tarefa para diminuir
seu tempo. Se tentarmos colocar mais pessoas, elas mais se atrapalharão do que propriamente
ajudarão umas às outras. A Duração Acelerada é o tempo correspondente ao método de
executar a tarefa o mais rapidamente possível.
__________________________________________________________________________
Página 90
O Tempo ou Duração Normal é aquele em que a tarefa é realizada com seu menor custo
possível. Assim, por exemplo, o menor custo possível é, às vezes, realizar a tarefa com uma
única pessoa, no horário normal, sem interrupções. Realizar a tarefa com esta mesma pessoa,
mas em horários intermitentes, só elevaria simultaneamente o tempo e o custo, o que, presume-
se, não é do interesse de ninguém.
Neste trabalho consideraremos apenas o caso especial em que a curva que une a Duração
Normal e a Duração Acelerada seja uma linha reta. Ainda que esta aproximação seja por vezes
grosseira, sabemos também que qualquer curva pode ser aproximada, por segmentos, por linhas
retas, ou seja, “linearizada”. Dado um número suficiente de pontos intermediários, esta
aproximação pode ser bastante razoável em termos de precisão. Pode ter, pelo menos, uma
precisão maior do que aquela usada para determinar o custo da atividade (tarefa).
No modelo-exemplo, apresentado a seguir, todas as tarefas, com exceção de uma, tem retas
unindo o Tempo Normal e o Tempo Acelerado. Uma das atividades, a G, tem um ponto
intermediário, para que exemplifiquemos adequadamente o tratamento matemático da
linearização.
EXEMPL0: O diagrama de flechas abaixo representa um pequeno projeto de manutenção. É

apresentada também uma tabela com as Durações e Custos Normais e Acelerados para cada
tarefa. Todas as curvas que unem os pontos correspondentes aos custos das durações normais e
aceleradas. para cada tarefa, são linhas retas, com exceção da tarefa G.
Iremos determinar a forma mais econômica de realização do projeto, sabendo-se que os custos
indiretos, incluindo o custo de perda de produção, custos de supervisão, etc., são os seguintes:
Duração do projeto em (dias)

23 22 21 20 19 18 17 16 15 14
Custos Indiretos
1700 1500 1360 1220 1080 960 840 720 650 600
Supondo que todas as durações entre a duração normal e a acelerada sejam possíveis, tentemos
descobrir o menor custo para a realização do projeto em 22, 21, 20, 19, 18, 17, 16, 15, 14 e 13
dias, respectivamente
.
Duração Normal Duração Acelerada
Tarefa Duração Custo Duração Custo Dependência
A 12 300 10 420
B 6 700 4 840
C 4 200 2 360
D 8 900 6 1000 B
E 4 600 2 760 B
F 6 400 4 500 C, E
G* 8 500 3 960 A, D
H 15 100 8 380 B
J 1 0 1 0 F, G, H
* A tarefa G é uma curva de 3 pontos. O ponto intermediário é 6 e seu custo é 660. Quadro B3
__________________________________________________________________________
Página 91
SOLUÇÃO
A primeira etapa da solução é desenhar o diagrama de flechas, calcular os tempos mais cedo e
mais tarde de cada evento, as folgas totais de cada tarefa, o caminho crítico e a tabela com os
custos de aceleração de cada tarefa.
Vamos utilizar o diagrama francês:
A G
Dur = 12 a 10 dur= 8 a 3
DMC=0 DMC=14 a 10
DMT=2 a 0 DMT=14 a 10
D
Custo = 300 a 420 Custo = 500 a 960
Dur = 8 a 6
DMC=6 a 4
DMT=6 a 4
Custo = 900 a 1000
B H J
Dur = 6 a 4 Dur = 15 a 8 Dur = 12 a 10
DMC=0 DMC =6 a 4 DMC=22 a 13
DMT=0 DMT=7 a 5 DMT=22 a 13
custo= 700 a 840 Custo = 100 a 380 Custo = 300 a 420
E
dur= 4 a 2
DMC=6 a 4
DMT=12
custo= 600 a 760
C F
Dur = 4 a 2 Dur = 6 a 4
DMC =0 DMC =10 a 6
DMT=12 a 7 DMT =16 a 9
Custo = 200 a 360 Custo = 400 a 500
No diagrama acima marcamos a duração normal e a acelerada. Calculamos também as Datas

Mais Cedo e Data Mais Tarde de Início das tarefas com a duração normal e acelerada.
Podemos verificar que o projeto pode ter uma duração normal de 23 dias (22 + 1 da tarefa J) ou
uma duração acelerada máxima de 14 dias (se todas as tarefas do caminho crítico e quase
críticos forem aceleradas).
* Devido a ser uma curva de 3 pontos, a tarefa G tem 2 custos de aceleração: 80, 21 entre 8 e 6
dias, e 100 entre 6 e 3 dias.
Podemos perceber que o caminho crítico, quando todas as tarefas têm sua duração normal, é a
seqüência B-D-G-J. Quando todas as tarefas têm duração acelerada a seqüência A-G-J também
fica crítica (porque a DMT da tarefa A passa para ZERO)..
__________________________________________________________________________
Página 92
Aceleração: Inicialmente vamos fazer um levantamento do custo de aceleração por dia das tarefas:
Tarefa Duração Custo Duração Custo Acel. Folga Total Custo Acel/Dia
Acel.
A 12 300 10 420 2 60
B 6 700 4 840 0 70
C 4 200 2 360 12 80
D 8 900 6 1000 0 50
E 4 600 2 760 6 80
F 6 400 4 500 6 50
G* 8 500 3 960 0 80 - 100*
H 15 100 8 380 1 40
J 1 0 1 0 0 0
Quadro B4
* Como a G é uma curva de 3 pontos, tem 2 custos de aceleração, 80 entre 8 e 6 dias e 100
entre 6 e 3 dias.
a) Acelerando de 23 para 22 dias
Para realizar esta aceleração, é preciso acelerar uma das tarefas do caminho crítico. Sendo
nossa intenção aumentar de um mínimo o custo do projeto, entre B, D e G escolheremos a que
tem menor custo de aceleração, que é a D (50). Esta será, então, a tarefa a ser acelerada.
b) De 22 para 21 dias
Nesta situação, passamos a ter 2 caminhos críticos: o anterior e o formado pelas tarefas B e H.
Para acelerar o projeto, temos que optar entre uma de duas alternativas: ou acelerar em cada
caminho crítico a tarefa de menor custo de aceleração, ou acelerar uma tarefa comum a ambos
os caminhos críticos.
As tarefas de menor custo de aceleração são a D no primeiro dos caminhos e H no caminho que
se tomou agora crítico. A soma dos custos de aceleração destas 2 tarefas é 90. Pode-se,
alternativamente, acelerar a tarefa B, comum aos dois caminhos críticos, que acelerará ambos a
um custo incremental de apenas 70. Devido a seu menor custo, esta última será a alternativa
escolhida (acelerando em um dia a tarefa B).
c) De 21 para 20 dias
Passamos a contar agora com três caminhos críticos: o B-D-G-J, o A-G-J e o B-H-J. Não há
qualquer tarefa comum aos três caminhos. Assim sendo, ou aceleramos em cada caminho a
tarefa com o menor custo de aceleração, ou conseguimos alguma alternativa acelerando tarefas
comuns a dois caminhos. Vejamos como está o diagrama quando o projeto dura 21 dias:
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Página 93
A G
dur = 12 a 10
dur = 8 a 3
DMC = 0
DM C = 12 a 10
DMT = 0
DM T = 12 a 10
C u s to = 3 0 0 a 4 2 0
C u s to = 5 0 0 a 9 6 0
D
du r= 7 a 6
DMC = 5 a 4
DMT = 5 a 4
C u s to = 9 5 0 a 1 0 0 0
B H J
d u r= 5 a 4 dur = 15 a 8 dur = 1
DMC = 0 DMC = 5 a 4 DM C = 20 a 13
DMT = 0 DMT = 5 a 5 DM T = 20 a 13
C u s to = 7 7 0 a 8 4 0 C u s to = 1 0 0 a 3 8 0 C u s to = 0
E
dur = 4 a 2
DMC = 5 a 4
DM T = 10 a 7
C u s to = 6 0 0 a 7 6 0
F
C dur = 6 a 4
dur = 4 a 2 DMC = 9 a 6
DMC = 0 DM T = 14 a 9
DM T = 10 a 7 C u s to = 4 0 0 a 5 0 0
C u s to = 2 0 0 a 3 6 0
Se acelerarmos em cada caminho crítico sua tarefa com menor custo de aceleração,
escolheremos em B-D-G-J a tarefa D, em B-H-J a tarefa H, e em A-G-J a tarefa A. 0 custo total
em acelerar estas três tarefas será de 50+60+40 = 150.
Por outro lado se acelerarmos tarefas comuns a dois caminhos críticos, nossa escolha começará
ou por B, comum a B-D-G-J e B-H-J ou G, comum a A-G-J e B-D-G-J. .
Se acelerarmos B teremos acelerado os caminhos B-D-G-J e B-H-J. Teríamos ainda que

acelerar uma tarefa no caminho A-G-J, no caso A, a de menor custo de aceleração. O custo
total em acelerar estas duas tarefas será de 70+60 = 130.
Por outro lado, se acelerarmos G, teremos acelerado os caminhos B-D-G-J e A-G-J. Teríamos
ainda que acelerar uma tarefa no caminho B-H-J, no caso H, a de menor custo de aceleração. O
custo total em acelerar estas duas tarefas será de 80 + 40 = 120.
Sendo este o menor custo global de aceleração, a solução será acelerar as tarefas G e H.
d) De 20 para 19 dias
A análise é precisamente a mesma do item anterior: os caminhos críticos são os mesmos, e os

custos de aceleração das tarefas também. Assim, devem ser aceleradas as tarefas G e H, a custo
global de aceleração de 80+40=120.
e) De 19 para 18 dias
Conquanto os caminhos críticos continuem os mesmos, houve uma variação nos custos de
aceleração das tarefas: ao atingir o ponto intermediário de sua curva, o custo de aceleração de
G aumenta de 80 para 100. O custo então de acelerar G e H passa a ser de 100+40=140.
Passando então exatamente por todas as etapas percorridas na aceleração do projeto de 20 para
19 dias, apenas com esta diferença nos custos, verificamos que a solução mais econômica será
acelerar A e B, a um custo global de aceleração de 70+60 = 130.
f) De 18 para 17 dias
Ainda que os caminhos críticos continuem os mesmos três, nova modificação ocorreu: B,
acelerada quando da passagem de 22 para 21 dias, e agora de 19 para 18 dias, atingiu sua
__________________________________________________________________________
duração acelerada, não podendo mais diminuir. Assim, a única solução de aceleração de tarefas
comuns a mais de um caminho crítico e a da aceleração de G e H, já agora a um custo de
100+40 = 140. Como sabemos que a aceleração das tarefas de menor custo de aceleração em
cada um dos 3 caminhos críticos leva a um custo global de aceleração de 150, a solução
escolhida será de acelerar G e H.
g) De 17 para 16 dias e de 16 para 15 dias
Nestas duas passagens, repetem-se precisamente as características da aceleração de 18 para 17

dias. Os 3 caminhos críticos continuam os mesmos e os custos de aceleração de cada tarefa,
também. Assim, a solução será a aceleração de G e H, a um custo global de aceleração de 140,
em cada vez.
h) De 15 para 14 dias
Há aqui duas modificações. A tarefa G atingiu o seu limite de aceleração, não podendo mais ser
diminuída. E o diagrama do projeto tem um novo caminho crítico, B-E-F-J, o quarto caminho
crítico. Para acelerar o projeto, será necessário acelerar os quatro caminhos críticos.
Com relação a cada um dos caminhos críticos notemos que:

• No caminho crítico A-G-J, apenas A pode ainda ser acelerada
• No caminho crítico B-D-G-J, apenas D pode ainda ser acelerada
• No caminho crítico B-H-J, apenas H não atingiu ainda sua duração acelerada
• No caminho crítico BEFJ, apenas E e F podem ainda ser aceleradas; será escolhida F cujo
custo de aceleração, 50, e o menor dos dois
A solução global estará em acelerar A, D, H e F, a um custo global de 60+50+40+50 = 200.
Para finalizar o exemplo, notemos que, no caminho crítico B-D-G-J, a tarefa D, a única que
ainda podia ser acelerada, atingiu com esta passagem sua menor duração (foi acelerada agora e
quando da passagem de 23 para 22 dias).
Por não podermos mais acelerar este caminho crítico, o projeto não poderá ter uma duração
global inferior a 14 dias.
O diagrama ao atingirmos 14 dias, passa a ter a seguinte apresentação:
A G
dur = 10
dur = 3
DMC = 0
DM C = 10
DMT = 0
DM T = 11 a 10
C u s to = 3 0 0 a 4 2 0
C u s to = 5 0 0 a 9 6 0
D
d u r= 6
DMC = 4
DMT = 4
C u s to = 9 5 0 a 1 0 0 0
B H J
d u r= 4 dur = 9 a 8 dur = 1
DMC = 0 DMC = 4 D M C = 13
DMT = 0 DMT = 4 a 5 D M T = 13
C u s to = 7 7 0 a 8 4 0 E C u s to = 1 0 0 a 3 8 0 C u s to = 0
dur = 4 a 2
DMC = 4
DMT = 4 a 7
C u s to = 6 0 0 a 7 6 0
F
C dur = 5 a 4
dur = 4 a 2 DMC = 8 a 6
DMC = 0 DMT = 8 a 9
DMT = 4 a 7 C u s to = 4 0 0 a 5 0 0
C u s to = 2 0 0 a 3 6 0
__________________________________________________________________________
Página 95
Os custos indiretos mais comuns são: o custo de administração do projeto (o gerente do projeto
e a equipe de planejamento, por exemplo), custos estes que não podem ser atribuídos a
qualquer tarefa particular; e, por exemplo, no caso da manutenção, o custo de perda de
produção ou lucro cessante, que tende a ser tão menor quanto mais rapidamente terminar a
manutenção.
Notar que, ao contrario dos custos diretos das tarefas, que são tão maiores quanto menores as
durações das mesmas, os custos indiretos são crescentes à medida que o projeto tem uma
duração maior. Isto sugere fortemente a existência de um ponto ótimo intermediário na soma
dos valores correspondentes das duas curvas.
Tarefas 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14
A Duração 12 11 10
Custo 300 360 420
B Duração 6 5 4
Custo 700 770 840
C Duração 4
Custo 200
D Duração 8 7 6
Custo 900 950 1000
E Duração 4
Custo 600
F Duração 6 5
Custo 400 450
G Duração 8 7 6 5 4 3
Custo 500 580 660 760 860 960
H Duração 15 14 13 12 11 10 9
Custo 100 140 180 220 260 300 340
J Duração 1
Custo 0
Custo Direto 3700 3750 3820 3940 4060 4190 4330 4470 4610 4810
Custo Indireto 1700 1500 1360 1220 1080 960 840 720 650 600
Custo Total 5400 5250 5180 5160 5140 5150 5170 5190 5260 5410
A tabela acima nos mostra um resumo de todas estas passagens, incluindo ai os custos
indiretos. Vemos que o custo ótimo global, incluídos custos diretos e indiretos é de 5140,
correspondente a 19 dias. Na tabela, considerar um traço como um sinal de que não houve,
naquela passagem, alteração na duração da tarefa.
O método do caminho crítico-custo tem aplicabilidade maior nos projetos de grande duração.
Nestes projetos, usualmente, cada tarefa representa um conjunto de atividades, que são
atribuídas a uma pessoa, com uma estimativa de tempo e de orçamento.
Nos projetos de duração menor (dias), tal não é feito, porque a transformação de dinheiro em
recursos (mão-de-obra, equipamentos) pressupõe certo intervalo de tempo. Nestes projetos,
então, cujo exemplo mais comum é a manutenção de equipamentos, utiliza-se outra
metodologia, em que cada tarefa tem uma duração específica, e os recursos necessários a sua
realização estão especificados diretamente em tipo de mão-de-obra (caldeireiros, soldadores, ou
pintores, por exemplo) e tipo de equipamento.
__________________________________________________________________________
Página 96
10.8. Estrutura Analítica de Projetos – EAP

A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) também conhecida em Inglês como Work
Breakdowm Structure (WBS), é uma ferramenta valiosa no Planejamento, orçamentação e
detalhamento de um Empreendimento ou Parada.
Em Gerência de projetos, uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do Inglês, Work

Breakdown Structure (WBS) é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em
partes manejáveis. É estrutura em árvore exaustiva, hierárquica (de mais geral para mais
específica) de entregáveis (deliverables) e tarefas que precisam ser feitas para completar um
projeto.
Ao contrario da técnica PERT/CPM, na montagem de uma EAP não há preocupação com a

seqüência lógica entre as tarefas, pois a finalidade da EAP é detalhar as tarefas, seja por
divisão geográfica, por especialidade ou por frente de trabalho; fazendo-se sucessivas
subdivisões hierárquicas até a obtenção de unidades mensuráveis em termos de tempo,
recursos e custos.
Por exemplo: A construção de uma Unidade de Processo pode ser dividida em duas partes,
ou seja, em obras civis e montagem eletromecânica.
A atividade de obras civis pode ser subdividida em fundações, alvenarias, Instalações
elétricas e hidráulicas e Acabamento.
A atividade de montagem eletromecânica pode ser dividida em equipamentos estáticos e

equipamentos rotativos.
Cada um destes níveis ainda poderá ser sucessivamente dividido até aos níveis mensuráveis
de tempo, recursos e custos permitindo um orçamento detalhado. A aplicação da EAP
facilita em muito a montagem dos diagramas PERT, com a conseqüente melhora na
avaliação real da duração da OBRA.
Montagem de Uma
Unidade de Processo
Montagem
Obras civis Eletromecânica
Fundaçõe Alvenaria Instalações Acabament Equipament Equipament

s Elétricas e o os os
Hidraúlicas Estáticos Dinâmicos
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Página 97
10.9. Ciclo do PDCA ou Diagrama de Deming

É um procedimento para efetivamente aplicar a melhoria contínua, podendo ser em projetos,
processamento ou na evolução de um produto. Exemplo Melhoria de um carro com o passar
dos anos.
Estabelece uma interação entre os processos de gerenciamento de Projetos.
Planejar (Planing = P); Fazer (Do= D); Verificar (Check =C); Ação (Action =A)
• Define as metas
• Define os métodos para atingir as metas
• Educar e treinar
• Executar a tarefa e coletar dados
• Verificar e avaliar resultados
• Atua na correção
A(Action) P(Plan)
Definir as metas
Definir
Atuar corretivamente os
métodos que
permitirão atingir
as metas propostas
Educar e
Treinar
Verificar os resultados
da tarefa executada
Executar a tarefa
Coletar dados D(DO)
C (ChecK)
__________________________________________________________________________
Página 98
10.10. Softwares para Planejamento de Paradas ou Empreendimentos

No passado (década de 70 e 80) as grandes Empresas como a PETROBRAS,
ELETROBRAS, Vale do Rio Doce, Embraer e outras, para atender suas necessidades
desenvolviam sistemas específicos que com o tempo tornavam-se ultrapassados ou
inoperáveis por falta de assistência pelos seus elaboradores ou pela evolução natural dos
equipamentos.
Com o desenvolvimento da tecnologia de informação surgiram grandes Empresas

especializadas no desenvolvimento e comercialização de Softwares para vários fins
inclusive Planejamento, não fazendo mais sentido praticar o desenvolvimento próprio desses
Softwares nas Empresas usuárias.
O Planejamento de um Evento ou Parada tem seu inicio na divisão estratégica em frentes de

execução e no detalhamento destas frentes em tarefas seqüenciadas com seus recursos
específicos e suas durações.
Este detalhamento serve de INPUT para alimentação de Softwares especializados que tem
como principal objetivo servir de ferramenta para o gerenciamento do Projeto como um
todo:
a) Nivelamento de recursos, permitindo otimização dos recursos e emissão de
histogramas de recursos;
b) Avaliação de custos e orçamentação;
c) Visualização dos caminhos críticos do Projeto
d) Emissão de cronogramas físicos associados ao histograma de recursos;
e) Gráficos de consumo de recursos.
f) Programação e acompanhamento da execução de tares;
g) Atualização constante do cronograma através de atualização e replanejamento das
atividades;
h) Elaboração de curvas de acompanhamento previstas e realizadas;
i) Elaboração e emissão de diagramas PERT
10.10.1. Escolha de Software de Planejamento:
O melhor Software de Planejamento é aquele que você domina e tem em mãos, porém um
bom software de planejamento deve ter as seguintes características:
• Permitir navegabilidade isto e permitir interfaces com outros softwares

• Ter boa velocidade para processamento para arquivos com grande quantidade de
tarefas
• Ter facilidades para detalhamentos das tarefas
• Apresentar flexibilidade de regimes e horários de trabalho
• Ter boa agilidade para nivelamentos de recursos
• Facilidades para apresentação de cronogramas
• Ter facilidades para integração dos projetos
• Flexibilidade para elaboração de relatórios
• Ter um bom sistema de acompanhamento e controle
• Flexibilidade para emissão de diagramas PERT
__________________________________________________________________________
Página 99
Abaixo relacionas os Softwares de Planejamento Existentes:
Micro-Sigma De Parada – MSP: Sistema desenvolvido na PETROBRAS pelo Eng. Gilberto

Adamati, muito utilizado para planejamento de paradas nas décadas de 80 e 90. Possuía um
sistema de nivelamento muito bom, adequado aos nossos trabalhos de parada e tinha alguma
deficiência para emissão de Cronogramas e relatórios;
Sure Trak:E um sistema simplificado do Primavera, foi muito usado no BRASIL, porém
pouco usado na PETROBRAS; hoje já não existe no mercado.
Primavera: Constitui um excelente sistema de planejamento de paradas, principalmente

para Paradas tipo REVAMP ou que apresentam com muitas interfaces entre as frentes. Sua
principal característica é facilitar a integração e consolidação de vários subprojetos de dentro
de um projeto. A maior dificuldade está na necessidade de algum treinamento especifico
para que possa iniciar a utilização do sistema e também tem um custo auto não permitindo
maior divulgação do Sistema.
Ms-Project:E um dos softwares mais populares do mundo. Apresenta uma facilidade muito
grande, pois não exige muito tempo de treinamento para iniciantes. Apresentam grandes
vantagens para Replanejamento e Emissão de relatórios tais como Listas, Cronogramas,
Diagrama PERT e curvas de acompanhamento, aliado ao custo relativamente baixo das
Licenças. Atualmente as Paradas de manutenção das Refinarias são detalhadas em MS
Project.
Microplanner X-Pert: Programa pouco usado na PETROBRAS. Sua interação com o usuário
é bem diferente dos demais softwares. Tem como diferença básica no conceito de atribuição
de custos aos recursos, considera os recursos alocados na obra como um todo e não somente
os Hh atribuídos às tarefas como nos demais softwares.
Project Scheduler: Sistema muito usado nos EUA. Constitui um excelente sistema de
planejamento, porém no Brasil não e muito conhecido.
10.10.2. ERP - Enterprise Resource Planning
A sigla ERP, traduzida literalmente, significa algo como “Enterprise Resource Planning" ou
“Planejamento de Recursos da Empresa”, o que pode não refletir o que realmente um
sistema ERP se propõe a fazer. Esses sistemas, também chamados no Brasil de Sistemas
Integrados de Gestão Empresarial, não atuam apenas no planejamento.
Eles controlam e fornecem suporte a todos os processos operacionais, produtivos,

administrativos e comerciais da empresa. Todas as transações realizadas pela empresa
devem ser registradas, para que as consultas extraídas do sistema possam refletir ao máximo
possível sua realidade operacional.
É um sistema que atua num banco de dado único que interage com um conjunto integrado de
aplicações múltiplas, consolidando todas as operações do negócio da organização.
__________________________________________________________________________
Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página
100
ERP é uma ferramenta de trabalho onde são inseridos dados sobre fatos novos que ocorrem
na empresa e o sistema fornece informações decorrentes. Podem ser considerados fatos
novos: movimentos de estoque, pagamentos, produção, recebimentos, decisões de crédito,
vendas, compras, contratos entre outros. Podem ser consideradas informações decorrentes:
notas fiscais de saída, notas fiscais de entrada, contas a receber, contas a pagar, fluxo de
caixa, recomendações de compras, estatísticas de venda, pedidos faturáveis, comissões
devidas, contabilidade e informações gerenciais.
O sistema permite a integração operacional e gerencial, da maioria das funções

desempenhadas na empresa sob um único sistema de computação, permitindo que a
informação flua através de todos os seus departamentos. O processo de seleção de um
sistema ERP deve ter como principal objetivo encontrar uma solução que melhor se adapte
aos requisitos de negócio, necessidades funcionais e capacidade de investimento das
empresas, observando sempre que o mercado oferece uma variedade de soluções com as
mais diversas características, serviços e preços.
Os programas de ERP possibilitam também a melhoria do planejamento e o controle de

recursos e viabilizam condições para a implementação de respostas efetivas às mudanças no
comportamento do consumidor.
Sistemas integrados de gestão empresarial provocam a modernização dos processos

produtivos nas empresas, determinando a necessidade de controles mais precisos no
funcionamento.
O sistema por ser completamente integrado, proporciona consistência e visibilidade para

todas as atividades inerentes aos processos da organização, possuindo uma flexibilidade,
devido a sua adaptabilidade às mudanças organizacionais, incluindo novos módulos.
Assim, as atividades básicas do administrador – planejar, organizar, dirigir e controlar são

subsidiadas por informações de alta confiabilidade, consistentes (sem divergência entre
dados fornecidos por departamentos diferentes sobre um mesmo assunto) e em tempo real
(as informações são registradas no sistema no momento em que ocorrem, sendo
automaticamente refletidas pelas consultas e relatórios).
Os sistemas são formados por módulos contábeis e financeiros, módulos de manufatura,

módulos de distribuição e principalmente, módulos integrados, que se propõem a cobrir
todas as funções de uma empresa através de um único sistema. Este é um mercado de
bilhões de dólares que tem crescido anualmente, propiciando o surgimento de oportunidades
de negócio, em todo o mundo, para consultores, fornecedores de tecnologia e para as
próprias empresas.
A variação na amplitude (número de atividades contempladas) e na profundidade (grau de

especificidade e flexibilidade) da abrangência de um sistema está associada ao fornecedor
selecionado. Em geral os sistemas ERP tendem a suportar as atividades administrativas,
comerciais e produtivas de uma empresa.
Os componentes fundamentais de PM (ERP modulo de manutenção) são:

• Processamento de tarefas não planejadas
__________________________________________________________________________
101
• Gestão de serviços
• Avisos de manutenção conforme datas ou contadores
• Planejamento da manutenção
• Lista de materiais para a manutenção
11. Planejamento da Manutenção no SAP-R3

O PROJETO SINERGIA foi criado pela Diretoria Executiva para implantar um Sistema
Integrado de Gestão Empresarial, no Sistema Petrobras. Representou um expressivo
processo de transformação organizacional visando a modernização da gestão empresarial.
O R/3 é um software do tipo ERP (Enterprise Resource Planning - Sistema Integrado de

Gestão Empresarial) que integra informações, automatiza processos, interliga as áreas de
negócio e otimiza o processo decisório. É um software baseado na arquitetura
cliente/servidor e desenvolvido na linguagem de programação ABAP/4. Sua principal
característica é a base única de dados onde todas as informações são armazenadas e
disponibilizadas para os usuários em tempo real.
Tem vários módulos, a saber:
• PM – Módulo de Manutenção
• MM – Módulo de materiais
• PS – Módulo de Projetos
• CO – Módulo de Controladoria e Custos
• FI – Módulo Financeiro e Orçamentário
• PP – Módulo de Produção
• JVA – Módulo de Joint-Venture
Abaixo, uma figura que expressa a integração entre os Módulos do SAP:
__________________________________________________________________________
102
A navegação entre os módulos é totalmente amigável. É possível estar em uma tela do

módulo PM e precisar fazer uma operação de material, e simplesmente clicando no elemento
pertinente ao material, o sistema conduz o usuário para a tela específica do módulo de
material, memorizando o caminho. Existe um botão de retorno às telas anteriores.
O R/3 integra, através dos seus diversos módulos, o planejamento, programação e

acompanhamento do projeto, processos de requisição, aquisição, entrega,
estocagem/armazenamento, movimentação e aplicação dos recursos (pessoal, materiais,
equipamentos e serviços), pagamento a terceiros, impostos, depreciações, e demais
providências inerentes a um projeto.
Apesar de dificuldades na utilização do Sistema, tais como: implantação bastante demorada;

lançamentos errados afetando todos os departamentos; funcionários sem conhecimento de
todas as funcionalidades do SAP, nem de como um lançamento errado pode afetar o restante
do sistema; perda de informações, pois no SAP tudo é padronizado, os benefícios trazidos
pela implantação do SAP R-3 foram enormes. Por se tratar de um sistema integrado, as
informações são confiáveis e praticamente em tempo real, permitindo acesso aos dados de
todas as áreas da empresa, auxiliando as gerências na tomada de decisões, assim como na
comunicação mais rápida e eficiente entre os departamentos.
O Planejamento da Manutenção no R3 é realizado nos módulos PM, para o Planejamento da

Rotina e no módulo PS para o Planejamento de Paradas.
Pelo fato de uma Parada ser tratada como um Projeto e o Módulo PS - Project System é a
ferramenta que suporta todas as fases de um Projeto, facilitando e tornando eficiente o seu
controle e gerenciamento, utilizamos o módulo PS para o Planejamento de Paradas.
O módulo de PM auxilia no planejamento, no processo e realização de tarefas de

manutenção de fábrica, auxilia no controle dos custos e recursos de manutenção e fornece
informações para facilitar o processo de decisões em relação à manutenção.
Vantagens da utilização do Módulo PM (Manutenção):
• Registro dos históricos de manutenção e custos associados aos objetos técnicos

(locais de instalação e equipamentos)
• Integração com os Módulos PS, MM (Material), CO (Controladoria e Custos) e HR

(Recursos Humanos)
11.1. Módulo PM - Planejamento da Manutenção da Rotina

O módulo de manutenção (PM) do R/3 é totalmente integrado com os módulos de materiais
(MM), de custos e orçamento (FI e CO), de empreendimentos / projetos (PS), de ativos
(AA), de produção (PP) e em menor nível, com outros módulos.
__________________________________________________________________________
103
Oferece excelentes recursos para manutenção preventiva e preditiva, bem como para a
manutenção rotineira, além de incorporar facilidades que permitem uma programação
mecanizada dos serviços em bases diária, semanal ou em outro período definido pelo
usuário.
Adicionalmente tem recursos para inspeção (suporte a exigências legais e de certificação),

bem como para controle de qualidade.
Plano de Manutenção:
Plano de Manutenção é um conjunto de informações que permite planejar e programar

intervenções com freqüências pré-definidas e tarefas padronizadas, para assegurar a
continuidade e segurança operacional de instalações e preservação de equipamentos e
materiais.
As Funções dos Planos de Manutenção são:
• Pré-definir freqüências de intervenções periódicas de manutenção e inspeção

• Padronizar as tarefas em tais intervenções
• Indicar necessidades de recursos de mão-de-obra, materiais e equipamentos
auxiliares para estas operações
• Criar automaticamente Notas ou Ordens de Manutenção para as intervenções citadas,
periodicamente, de acordo com parâmetros de programação previamente
determinados
Podem ser criados Planos de Manutenção para Equipamentos, Locais de Instalação,

materiais e Conjuntos. Um Plano de Manutenção prevê datas e descreve atividades
periódicas de manutenção a serem executadas.
As atividades de manutenção a serem executadas são definidas através da atribuição de uma
Lista de Tarefas ao Item de Manutenção que consta no Plano de Manutenção.
Existem diferentes tipos de Planos de Manutenção. O tipo de Plano de Manutenção define as
bases utilizadas no planejamento da manutenção.
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104
O planejamento da manutenção pode ser baseado na performance (= baseado no contador)

ou dependente do tempo (= de calendário).
Todos os ciclos são baseados no Tempo ou todos são baseados em Performance, porém
todos com a mesma unidade de medida. Aplica-se para ciclos com freqüências diferentes
que resultam em intervenções com operações diferentes.
• Plano baseado no tempo: Executado a cada 6 meses.

• Plano baseado na Performance (contador): Executado a cada 5000 km.
O cálculo de Custos é realizado para o Plano de Manutenção em um período de tempo

definido. É realizado somando-se o custo de todas as operações e de todos os materiais
utilizados nas ordens de manutenção. O sistema não calcula os custos de um Plano múltiplo.
Só há Cálculo de Custos de um Plano de Manutenção se este tiver um roteiro associado ao
Item de Manutenção e se o Plano estiver programado. O sistema Calcula os Custos dos
Centros de trabalhos separadamente.
Os diferentes tipos de Planos de Manutenção são:
• Plano de ciclos individuais

• Planos de manutenção múltiplos
• Planos de estratégia
• Planos por item do documento contratual
Plano de ciclo individual:
TIPOS DE PLANOS
• Plano de Ciclos Individuais Um plano de ciclo individual é a forma mais
– Baseado no tempo( ex. a cada 45 dias); simples de planejamento da manutenção. Ele
– Baseado na Performance (contador)
define um ciclo de manutenção, dependente de
(Exemplo: A cada 4000 h de uso). tempo ou baseado na performance, que especifica
os intervalos nos quais devem ser executadas as
intervenções previstas no Plano de Manutenção,
por exemplo, um plano de ciclo anual ou um
plano de ciclo a cada 100.000 km.
Planos de manutenção múltiplos:

• Plano de Manutenção Multiplo
– Combinação de ciclos de manutenção de
Um plano de manutenção múltiplo pode diferentes dimensões ( Ex. a cada 4000 h de uso
planejar baseado na performance indicada por ou 6 meses).
vários contadores de diferentes características,
com um ciclo para cada contador. Também é
possível atribuir um ciclo dependente de tempo
neste tipo de plano de manutenção. O plano de
manutenção múltiplo pode ser, por exemplo, um
plano de intervenção a cada 6 meses ou 10.000
km, o que ocorrer primeiro.
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105
Planos de estratégia:
Plano de Estratégia
Os planos de estratégia permitem planejar
• Pacotes
intervenções de manutenção periódicas
ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA
baseadas na performance, com base nas PACOTES PACOTES
1 30 DIAS 1 1000 h
medições atualizadas do contador atribuído ao
B
2 60 DIAS 2 4000 h
equipamento ou local de instalação, ou
3 360 DIAS 3 8000 h
dependentes do tempo, com base em tempo de
ESTRATÉGIA
calendário. PACOTES
1 mês 1
Com os planos de estratégia dependentes de
C
2 6 meses
tempo, a manutenção ocorre em alguns
3 12 meses
intervalos específicos, por exemplo, a cada
dois meses, a cada seis meses e assim por diante. Com os Planos de Manutenção baseados
na performance / medição do contador, as intervenções de manutenção são planejadas para
ocorrer quando o contador totalizar determinadas medições, por exemplo, a cada 100, 600 e
4000 horas de operação. Neste caso, as intervenções são planejadas de acordo com a posição
do contador na hora da programação e com a estimativa anual definida para o contador.
Cada intervalo planejado é definido como um Pacote. Define-se uma estratégia agrupando
Pacotes de manutenção. Assim, uma estratégia pode ser, por exemplo, de um, seis e vinte
meses. Uma Estratégia precisa que todos os Pacotes de manutenção compartilhem a mesma
dimensão. Para cada plano é atribuído uma Estratégia e uma ou mais Lista de Tarefas. Para
cada Operação da Lista de Tarefas é atribuído um Pacote da Estratégia do plano.
Planos por item de documento contratual:
Os planos por item de documento contratual

ESTRATÉGIA
PACOTES
1 30 DIAS
Item de permitem planejar a prestação de serviços de
A
2 60 DIAS Manutenção
3 360 DIAS
manutenção para clientes com os quais existe
contrato destes serviços.
Compressor
PLANO Alternativo de Gás
MAN. PREV.
COMP. ALT. GAS
ROTEIRO DE MAN.
OPERAÇÕES 30 DIAS 60 DIAS 360 DIAS

COMP. ALT .GAS
10 MEDIR X X X
PREV
100
20 CHECAR X
11.2. Módulo PS - Planejamento de Paradas Programadas
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106
Como já dissemos pelo fato de uma Parada ser tratada como um Projeto e o Módulo PS é a
ferramenta que suporta todas as fases de um Projeto, utilizamos o módulo PS para fazermos
o Planejamento de Paradas Programadas (também Paradas não programadas e Sinistros).
11.2.1. Utilização do Módulo PS do SAP R-3 para Paradas
A Parada Programada de Manutenção, no âmbito do R/3 foi considerada um Projeto de

Custeio. Seu planejamento poderá ser feito com base em funcionalidades dos módulos PS
(Sistema de Projeto) e PM (Manutenção e Inspeção) do R/3.
Uma parada, do ponto de vista de execução e de custo, tem um conjunto de atividades de

pré-parada, um conjunto de atividades de execução da parada propriamente dita e um
conjunto de atividades de pós-parada.
Adicionalmente, toda Parada Programada no R/3 terá uma política de tratamento de custos
detalhada em documento específico elaborado pelo módulo de CO do Projeto Sinergia.
Uma parada, no R/3, no seu nível mais alto, será constituída de um ou mais elementos PEP.
A cada elemento PEP podemos associar uma ou mais Redes de Atividade (ainda na
abrangência do módulo PS do R/3). E, a cada atividade da Rede de Atividades podemos
associar uma ou mais Ordens de Manutenção. E cada Ordem de manutenção pode ter
operações com interdependência (as atividades da rede tem interdependência de forma
análoga às operações de uma Ordem), e com materiais, contratos e mão de obra (Centros de
Trabalho) associados.
Assim uma parada será planejada e acompanhada utilizando elementos do Módulo PS

(Elemento PEP e Rede de Atividades), elementos do Módulo PM (Ordens de Manutenção e
Operações) e elementos do Módulo MM (materiais e contratos). Os Centros de Trabalho
podem ser utilizados tanto em Redes como em Ordens de Manutenção.
Vantagens da utilização do Módulo PS (Projetos):
• Integração com Contabilidade Financeira (FI), Administração de Materiais (MM),

Controladoria (CO), manutenção (PM) e outros.
• Interfaces gráficas que facilitam o uso da ferramenta de gestão da Parada
• Abrange todo o ciclo de vida da Parada
• Disponibilidade das informações em tempo real
Processo Evolutivo de uma Parada Programada:
Temos que criar o Elemento PEP principal para acumular todos os custos da parada.
Na primeira etapa, criar um PEP, com estimativa dos custos da parada, baseada no escopo e
históricos de paradas anteriores. A estimativa dos custos serve de insumo na elaboração do
PAN (Plano Anual de Negócio). Numa segunda etapa o detalhamento poderá contemplar
uma visão mais operacional, para acompanhamento dos serviços a serem executados.
Abaixo dos Elementos PEP serão criadas as redes de atividades, contendo durações,
recursos e interdependência. A REDE é composta de atividades e as atividades contêm,
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107
dentre outros, os seguintes atributos: Datas de Início e Término, Custos, Recursos (os
recursos são definidos através de Centros de Trabalho), Relações de Interdependência
(dependências Start-Finish, Finish-Start, Start-Start e Finish-Finish).
O objetivo da rede é representar e descrever todas as tarefas necessárias à execução do

projeto Parada Programada. As atividades do Diagrama de rede são utilizadas no
planejamento mais detalhado do projeto. Formam a base operacional para as datas
planejadas e controle de custos e recursos (pessoal, máquinas, materiais e outros).
Cada atividade de uma rede é semelhante a uma Operação (tarefa) de uma Ordem de
Manutenção. Como a atividade não tem o campo Objeto (Local de Instalação ou
Equipamento), caso se deseje acompanhar o histórico de intervenções em parada nos
objetos, é necessário criar Ordens de Manutenção como filhas das Atividades.
A figura abaixo ilustra o inter-relacionamento entre Elementos PEP, Redes e Ordens:
Uma Ordem PM é ligada a uma Rede de Atividades de PS na lapela Dados Adicionais,

conforme pode ser visto na figura abaixo:
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108
Conforme visto acima, a Ordem PM em Paradas será sempre associada a atividades da rede.
Mas a Liquidação de Custos de uma Ordem de manutenção em Parada será sempre feita
para um PEP.
Todos os custos realizados em redes também serão liquidados para os respectivos PEPs
(Planos Estruturados de projeto).
11.2.2. Definições
a) Elemento PEP:
O plano da estrutura do projeto (PEP) é um elemento de controle de projeto que apresenta,

em um formulário hierárquico, as atividades do projeto ou parada a serem executadas. Ele
forma a base operacional para planejamento de custos, receitas e pagamentos, bem como
programação de datas e elaboração do orçamento.
As tarefas individuais são ligadas umas às outras, e agrupadas juntas para formar o que se
conhece como "atividades". As atividades formam a base operacional para planejamento e
controle de datas, custos e recursos (recursos humanos, máquinas e materiais).
As atividades são usadas para mostrar o processo de um projeto, ou das atividades nele
envolvidas.
Quando as atividades são atribuídas aos elementos PEP, as datas e custos definidos nas
atividades individuais são somados (agregados) no nível do PEP, e podem ser avaliadas. Os
recursos financeiros da atividade já atribuídos são comparados aos orçamentos dos
elementos PEP.
Um Elemento PEP pode ser utilizado para Estruturar as fases de um Projeto, Definir
Responsabilidades, planejar e Acompanhar Custos, Planejar e Acompanhar Datas, Controlar
a Execução orçamentária, Consolidar Custos.
Os elementos PEP são os objetos usados para o planejamento e atualização de dados reais.
Como o plano da estrutura do projeto é estruturado hierarquicamente, os dados podem ser
compactados e exibidos para os elementos PEP de nível superior correspondentes.
__________________________________________________________________________
109
Para criar e modificar o plano da estrutura do projeto pode-se usar o Project Builder ou o
painel de planejamento do projeto (facilidades inerentes ao R/3 no âmbito PS). Os projetos
podem ser processados em modo tabular ou gráfico.
b) Rede de Atividades
A REDE é composta de atividades e estas atividades contêm os seguintes atributos:
• Datas de Início e Término

• Custos
• Recursos (os recursos são definidos através de Centros de Trabalho)
• Relações de Interdependência (dependências Start-Finish, Finish-Start, Start-Start e
Finish-Finish)
Cada atividade de uma rede é semelhante a uma Operação (tarefa) de uma Ordem de
Manutenção, e tem alguns campos adicionais. Pode-se fazer nivelamento de capacidade
(nivelamento de recursos), determinar datas mais cedo, datas mais tarde, caminho crítico e
rede PERT a exemplo do que se faz no MS-Project. As facilidades oferecidas por Elementos
PEP e Redes podem ser representadas pelo seguinte quadro:
c) Custos
Os custos também podem ser planejados de diversas formas no Módulo PS, sempre
objetivando atender o nível de detalhamento requerido. Os planejamentos possíveis são:
• Planejamento Estrutural (Por Elemento PEP)

• Custo Unitário (Por Quantitativo)
• Consumo Atividades (Por H.H)
• Planejamento Detalhado (por Conta)
d) Project Builder
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110
O Project Builder é uma interface do R/3 específica para o Planejamento de Projetos e

Paradas, na qual se pode criar / alterar / exibir Elementos PEP devidamente integrados com
a rede de atividades e com as Ordens de Manutenção.
É acessado pela transação CJ20N.
Para visualizar Elementos PEP, Redes, Ordens associadas a atividades de rede, suas
operações e mais os materiais planejados, utiliza-se a transação do R/3 com o código CN41.
SIGLAS
Brainstorming – são reuniões realizadas por um grupo de pessoas que tem um objetivo pré-
determinado, definindo assim planos de ação indo de encontro ao objetivo.
CCQ – Circulo de Controle de Qualidade.
CEP - Controle Estatístico do Processo.
Dumb Sourcing – é a terceirização de atividades básicas da empresa, ou seja, atividades de

fácil terceirização não implicando em problemas graves para a empresa.
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111
EAP – Estrutura Analítica de Projeto, também conhecida em Inglês como Work

Breakdowm Structure (WBS)
ERP – Enterprise Resource Planning – Software Integrado de Gestão para o Planejamento

dos Recursos da Empresa.
FSP – Folha de Solução de Problemas.
GQT – Gestão pela Qualidade Total.
MCC – Manutenção Centrada na Confiabilidade.
NBR 5462/1994 – Norma brasileira que aborda sobre “Confiabilidade e Mantenabilidade”.
PDCA – Método de Controle de Processos.
PEP – Plano da Estrutura do Projeto
PM – Plant Maintenance – Manutenção Planejada – módulo do software SAP
PS – Project System - Módulo do software SAP. É a ferramenta que suporta todas as fases
de um Projeto
SAP – System Anwendungen Product in de Datenverarbeitung – Sistemas, Aplicativos e

Produtos para Processamento de Dados, empresa de origem alemã, trata-se de um software
integrado de gestão empresarial, ERP.
Seis M – ferramenta da qualidade utilizada para analisar a falha. Seis M significa máquina,
mão de obra, meio ambiente, material, método e medida.
Smart Sourcing – é a terceirização de atividades complexas da empresa, ou seja, atividades

de grande porte como, por exemplo, Logísticas, Manutenções industriais, entre outros.
TPM – Manutenção Produtiva Total.
WBS – Work Breakdowm Structure Estrutura, também conhecida como Estrutura Analítica
de Projeto (EAP)
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112

Apostila de Planejamento Da Manutenção - Petrobras

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Planejamento de Manutenção

A manutenção é definida como a combinação de ações técnicas e administrativas, incluindo

Basicamente, as atividades de manutenção existem para evitar a degradação dos

Atividades Desenvolvidas pelo Órgão de Manutenção segundo o Documento Nacional

• Manutenção de instalações industriais, incluindo equipamentos e instrumentos

• Pequenos projetos de melhoria e novas instalações

Na nossa cultura administrativa, as empresas são divididas em células organizacionais ou

Na verdade a composição das atividades da manutenção com estas tarefas se dá de forma

Para que se tenha um completo conhecimento e domínio da manutenção, é preciso definir

Na fase de projeto os principais fatores são a confiabilidade e a manutenabilidade, os quais

A gerência da manutenção pode ser considerada como a orientação e a organização de

Os dois principais problemas de um gerente de manutenção seriam a determinação do porte

• O usuário do equipamento coopere com o projetista, o fabricante e o montador na

• As funções de operação (ou produção) e de manutenção trabalhem com um

Mantenabilidade ou manutenibilidade, segundo a norma brasileira NBR-5462/1994

Para analisar a mantenabilidade de um equipamento devem ser levados em conta os

• Requisitos qualificados: são requisitos para orientar os operadores nas execuções

• Requisitos quantificados: são números utilizados para quantificar tempos de

• Suporte logístico: trata-se de todas as condições necessárias para dar suporte a

A missão da manutenção é garantir a disponibilidade dos equipamentos e instalações de

Objetivo da Gestão da Manutenção da Rotina: “Assegurar a disponibilidade dos

Objetivo da Gestão de Paradas: “Assegurar que o processo de planejamento da parada

Os primeiros registros de manutenção datam do século X, quando os Vikings dependiam

Vemos que a história e desenvolvimento da manutenção acompanharam o desenvolvimento

A primeira geração corresponde ao período antes da segunda guerra mundial quando a

A segunda geração inicia-se na segunda guerra mundial dando inicio à manutenção

É na terceira geração, que se inicia a partir da década de 70, que os conceitos da

A partir daí as organizações vêm passando por transformações rápidas e profundas,

3. ORGANIZAÇÃO, PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E

A organização da manutenção depende da definição dos objetivos, dos princípios e da

Programação é a maneira pela qual as informações do planejamento tais como descrição

Controle é o acompanhamento do cumprimento da programação e a implementação de

• Conhecimento detalhado das etapas seqüenciais de execução tais como a concepção,

Empreendimento é um evento específico, não rotineiro, portanto não sendo a atividade-fim

São exemplos de Empreendimentos:

• Montagem de uma planta fabril

• Montagem de uma planta de processo (indústrias químicas e petroquímicas)

3.1. Organização da Manutenção

A organização da manutenção depende da definição dos objetivos, dos princípios e da

• Metas e objetivos da empresa

As atividades de manutenção devem ter um escopo muito mais abrangente do que

Existe uma variedade de denominações para classificar a atuação da manutenção, porém as

• Manutenção corretiva não planejada

Manutenção corretiva não planejada é aquela onde a correção da falha se dá de maneira

Manutenção corretiva planejada é a correção do desempenho menor que o esperado ou da

Manutenção preventiva é a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou

Manutenção preditiva é a atuação realizada com base em modificação de parâmetros de

Caracteriza-se pela previsibilidade da deterioração do equipamento, prevenindo falhas por

Manutenção detectiva é a atuação efetuada em sistemas de proteção buscando detectar

Engenharia de manutenção é deixar de ficar consertando continuadamente, para procurar

Segundo o Documento Nacional da ABRAMAN (2005), os recursos de manutenção

Atualmente o perfil estrutural das empresas é traduzido por modificações na relação de

• Eliminar níveis de chefia e supervisão

O plano de manutenção tem uma posição de destaque em um sistema de gerenciamento da

A manutenção pode ser centralizada, descentralizada, mista e matricial.

A manutenção centralizada tem como principais vantagens os seguintes tópicos:

• Existência de pessoal qualificado e suficiente para a execução dos serviços de

As desvantagens da manutenção centralizada são as seguintes:

• Os envolvidos com a manutenção ficam espalhados pela instalação, dificultando a

A estrutura descentralizada, também denominada por área, preconiza a divisão da planta em

A manutenção descentralizada possui como desvantagem os seguintes itens:

• Os supervisores de produção não possuem qualificação para dirigir os trabalhos de

Uma estrutura em que haja a coexistência da manutenção centralizada e descentralizada,

A estrutura matricial privilegia a formação de um grupamento preocupado com o