Engenharia na vida: um projeto de extensão do Grupo de Educação

Tutorial em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Juiz

de Fora

Conrado Machado Faria (UFJF) - conrado.faria@engenharia.ufjf.br

Hugo José Jacob de Paula (UFJF) - hugo.depaula@engenharia.ufjf.br
Isadora Lopes Nogueira (UFJF) - isadora.lopes@engenharia.ufjf.br
Pedro Henrique Terror Aguiar (UFJF) - pedro.aguiar@engenharia.ufjf.br
Roberta Cavalcanti Pereira Nunes - rcpnunes@gmail.com

Resumo: O Engenheiro de Produção tem o papel chave de levar para o mercado uma grande
bagagem de conhecimento na resolução de problemas e obtenção de melhores resultados.
Visando disseminar fundamentos, e adaptar para o contexto pessoal de cada indivíduo, o GET
- Produção criou um projeto de extensão para difundir as ideias de algumas ferramentas da
Engenharia de Produção e como aplicá-las na vida pessoal. A partir desta iniciativa, o Grupo
almeja passar conhecimento a respeito das ferramentas propostas, principalmente para
estudantes de escolas públicas, bem como da Engenharia de Produção, despertando, assim, o
interesse pela profissão.
Palavras-chave: Projeto de extensão; Ferramentas; Engenharia de produção.

1. Introdução
A Engenharia de Produção é uma área muito ampla e diversa, que faz uso de diferentes
ferramentas, aplicadas em variados tipos de estabelecimentos e indústrias. Dessa forma,
algumas dessas ferramentas devem ser apresentadas à sociedade em geral, conceituando e
abordando formas para adaptá-las de modo que possam ser utilizadas no cotidiano das pessoas,
impactando sua qualidade de vida e melhorando sua produtividade.
Os resultados alcançados por uma pessoa estão diretamente relacionados à organização
do trabalho e da vida pessoal da mesma. Em uma empresa, por exemplo, o sucesso está ligado
à forma como é administrada, ou seja, como as atividades são realizadas, qualquer seja o tipo
da organização: setor primário, manufatura ou serviços (PEINADO; GRAEML, 2007).
Segundo esses autores, há quatro principais ações que são bases para as teorias
administrativas, como representado na Figura 01:
1. Planejar: qualquer processo deve começar com a etapa de planejamento. É necessário
definir metas e ações que devem ser executadas para alcançar o objetivo final.
2. Organizar: é preciso designar o trabalho, a autoridade e os recursos aos membros da
organização, criando um modo do que foi planejado seja executado.
3. Liderar: o líder deve influenciar e motivar os colaboradores para que todos estejam
alinhados e com um objetivo comum.

1
 4. Controlar: é necessário uma verificação frequente dos indicadores para, caso haja desvio
no que foi planejado, ações sejam tomadas para alinhar novamente ao objetivo.

Figura 1 - Ações base para a teoria administrativa. Fonte: PEINADO e GRAEML (2007).
Assim como para as empresas, esse ciclo pode ser utilizado para a vida pessoal e, para
isso, deve-se alterar o primeiro passo para “Metas Individuais”. Com o objetivo de alcançar o
mesmo fim, existem ferramentas utilizadas na Engenharia de Produção que auxiliam o
cumprimento das quatro etapas principais e elas serão discutidas posteriormente neste artigo.
No contexto de transmissão de conhecimento sobre as ferramentas, encontra-se o Grupo
de Educação Tutorial de Engenharia de Produção (GET-Produção) da Universidade Federal de
Juiz de Fora (UFJF). O grupo pode ser definido, conforme Tosta et al.(2006), como um
programa institucional que tem como base a integração da tríade ensino, pesquisa e extensão,
com o objetivo de gerar melhorias na graduação e difundir conhecimento aos alunos e à
comunidade. Desse modo, buscando realizar maiores projetos relacionados ao pilar extensão, o
grupo definiu a criação do projeto “Engenharia na Vida” que tem como objetivo mostrar para
a sociedade como os conceitos e ferramentas da Engenharia de Produção podem ser observadas
e utilizadas na vida de cada pessoa.
Esse projeto foi definido como pertencente à esse pilar, uma vez que, através da
extensão, a universidade consegue trocar conhecimento com a comunidade e vice-versa
(NETO, 2006). Para mais, o Plano Nacional de Extensão, publicado em 1999, afirma que a
extensão universitária é um processo educativo, cultural e científico que promove o ensino e
pesquisa de forma indissociável e possibilita a relação entre a universidade e a sociedade
(EXTENSÃO UNIVERSITÁRIA, 2007).
O presente trabalho busca sintetizar base teórica para a criação de um projeto de
extensão no GET-Produção. Tal projeto surge a partir do intuito de suscitar a indissociabilidade
entre Ensino, Pesquisa e Extensão, que são os pilares fundamentais das Universidades
brasileiras, bem como dos grupos PET/GET.
2. Referencial Teórico
A seguir serão apresentadas as 4 metodologias ou ferramentas selecionadas, sejam elas:
5S, Lean Manufacturing, Scrum, Planejamento Estratégico. Além disso, serão descritas suas
respectivas aplicações na vida cotidiana de cada indivíduo.
2.1 5S
A metodologia 5S, baseada em cinco princípios, surgiu no Japão na década de 1950 com
o objetivo de reorganizar o país pós guerra e recolocar as empresas no mercado competitivo.

2
 O programa pode ser utilizado tanto em grandes empresas quanto em uma casa, por
exemplo. Isso é possível porque, de acordo com Silva (1994), os conceitos dos sensos são de
fácil entendimento e aplicação, trazendo resultados expressivos em um curto prazo.
Os cinco sensos têm origem nas iniciais das palavras japonesas seiri, seiton, seiso,
seiketsu, shitsuke. Dessa forma, será apresentado abaixo uma tabela (Tabela 1) com os conceitos
e a aplicabilidade na vida pessoal.

Conceito Definição Aplicabilidade no Engenharia na Vida

Priorizar o uso eficiente de recursos, esse

senso causa a reflexão sobre o que é realmente
necessário. Dessa forma, é importante analisar
documentos, objetos, equipamentos que estão
em gavetas, armários ou estantes, separando-
Seiri Senso de Utilização. os, definindo o que é útil para a rotina diária e
descartando o que não é.

Colocar o que foi definido como útil em um

lugar específico como documentos em
gavetas, livros em estantes e pastas nomeadas
para os arquivos on-line. O senso de
organização é importante para facilitar a
localização do que é procurado e, por isso,
deve-se etiquetar todas as pastas, caixas e
Seiton Senso de Organização. gavetas com nome ou cores para cada item.

O senso de limpeza deve ser conhecido e

praticado por todos que dividem espaços
comuns. Ao terminar a tarefa, deve-se guardar
tudo o que foi utilizado, limpando o ambiente,
retirando lixos, resto de comida e poeira, por
Seiso Senso de Limpeza. exemplo. Manter um ambiente limpo é
favorável à saúde e à higiene, além de criar um
ambiente mais harmônico e produtivo.
Internamente, é importante retirar
pensamentos negativos e exagerados,
clareando as ideias e deixando espaço para
novas ideias.

Nenhuma mudança funcionará se não fizer

parte da rotina. Dessa forma, é necessário criar
regras e disciplina para padronizar
procedimentos e comportamentos que devem
ser seguidos. É possível aplicar esse senso ao
construir uma rotina para melhorar a saúde
física e mental ou, então, utilizar aplicativos
de lembretes para evitar atrasos ou perda de
Seiketsu Senso de Saúde. compromissos. Esse senso está ligado à

3
 sensação de bem-estar proporcionado pelas
mudanças já implementadas.

O senso da autodisciplina ensina que, para

conseguir aplicar os quatro últimos citados
anteriormente, deve-se ter disciplina e
determinação. Ele é importante para
transformar essas atitudes em hábitos e, para
isso, é imprescindível fazer uma autoavaliação
constante. A partir do momento que a
mudança se torna um desejo pessoal, há uma
relação mais profunda com os propósitos e os
Shitsuke Senso de Autodisciplina. sonhos se tornam mais próximos de serem
alcançados.

Tabela 1 - Aplicabilidade do 5S no cotidiano. Fonte: os autores (2019)

Ao aplicar os sensos na vida pessoal cria-se um hábito positivo que, além de formar
profissionais já adaptados a esse programa, forma, também, um mundo melhor com pessoas
que promovem uma sociedade mais organizada, harmoniosa e com melhor qualidade de vida.
2.2. Lean Manufacturing
No mesmo cenário no qual surgiu o programa 5S, o Japão não possuía a capacidade de
produzir segundo o principal modelo vigente no momento, o Fordismo, que pregava a produção
em massa, fazendo uso de larga escala de matéria-prima. Com a necessidade de romper com os
padrões, surge na Toyota Motor Company, uma nova forma de produção, idealizada por Taiichi
Ohno: o Lean Manufacturing, pautado na produção sob a demanda do cliente.
A Manufatura Enxuta, segundo Rabello et al. (2018), prega a busca pela melhoria
contínua e a valorização das individualidades dos trabalhadores. Isso ocorre por meio da
redução dos 7 desperdícios, classificados por Ohno (1997) como:
• Superprodução: produção acima da demanda ou no instante desnecessário. Acarreta em
gastos que poderiam ser evitados com recursos, estoque, energia, entre outros.
• Espera: recursos (matéria-prima, máquina ou operador) que não estão em
processamento, ou seja, improdutivos na linha devido a fatores externos, como a
dependência do término de outro processo.
• Transporte: movimentos desnecessários de recursos, acabados ou não.
• Processamento: utilização inadequada das máquinas, prejudicando sua eficiência. Uma
máquina produzindo abaixo de sua capacidade máxima ocasiona um aumento do custo
unitário do produto.
• Estoque: armazenamento em excesso de produto, acabado ou não, aumentando o tempo
total da produção de um item.
• Movimento: ações desnecessárias por parte do trabalhador para realizar sua atividade.

4
 • Produção de itens defeituosos: gera retrabalho, aumento os custos da produção, uma vez
que o item que já poderia estar pronto retorna a linha produtiva, demandando recursos
para seu reparo.
Visando eliminar os desperdícios elucidados acima, Womack e Jones (1998) definem 5
princípios como sendo a base do estabelecimento do Lean Manufacturing em uma organização:
• Especificação do valor pelo cliente: o papel da empresa é compreender as necessidades
de seu cliente, para assim poder atendê-las e manter-se no mercado.
• Identificação da cadeia de valor: determinar as atividades que agregam valor para o
cliente, visando otimizar o processo, por meio da eliminação dos desperdícios, ou seja,
as atividades que não agregam valor ao produto.
• Fluxo contínuo: a produção deve ocorrer de forma ininterrupta e sem gargalos,
contribuindo para a criação de valor.
• Produção puxada: produzir somente a quantidade necessária e no momento necessário,
sendo essa demanda determinada pelo cliente.
• Busca da perfeição: na medida em que o processo evolui e desperdícios são eliminados,
novos obstáculos surgem e devem ser combatidos, com uma mentalidade de melhoria
contínua.
A partir dos conceitos explicitados, Riani (2006) destaca o fato de que os princípios da
Manufatura Enxuta visam a geração de valor correto para o cliente final, além da eliminação
dos desperdícios, com a consequente melhoria do processo produtivo. Ademais, Rabello et al.
(2018) propõe o tratamento do Lean Manufacturing como uma filosofia, e não como
ferramenta, uma vez que para que seu funcionamento seja efetivo, necessita o entendimento de
todos os colaboradores.
Apesar de essa metodologia encontrar-se majoritariamente em indústrias, é possível
traçar um paralelo com sua aplicação no cotidiano de um indivíduo. Nessa situação é mostrada
na Tabela 2:
Conceito Aplicabilidade no Engenharia na vida

● 7 desperdícios Estabelecer relação com as atividades diárias, desenvolvendo formas para

● 5 princípios
● Geração de valor
eliminar aquilo que é dispensável, visando gerar valor para o cliente, que no
caso é o próprio sujeito, tendo os 5 princípios como base, auxiliando a
otimização e implementação da filosofia Lean.
Um exemplo a ser citado seria no momento de estudo. Ao deixar apenas
os materiais a serem utilizados em uma mesma mesa, diversos desperdícios
são combatidos. Não existe espera, com recursos parados, uma vez que
todos estão disponíveis. Ademais, os desperdícios de transporte e
movimento são juntamente combatidos, já que a pessoa não precisa
levantar-se para buscar algo (desperdício de movimento), nem os recursos
se movimentam de um ponto a outro sem necessidade (desperdício de
transporte).

Tabela 2 - Aplicabilidade do Lean Manufacturing no cotidiano. Fonte: os autores (2019)

5
2.3. Scrum
Num contexto de alta competitividade e alta cobrança em termos de prazos e de
entregas, ganhando maior destaque a partir da década de 80, é relevante o domínio de uma
metodologia de planejamento e acompanhamento de projetos e atividades. Um exemplo é o
Scrum, que, segundo Bissi (2007), “assume-se como uma metodologia extremamente ágil e
flexível”.
Schwaber e Sutherland (2017) afirmam que o Scrum é um processo que depende das
pessoas, é indicado para ambientes que mudam rapidamente e é caracterizado pela gestão
visual, com quadros de tarefas a serem realizadas visíveis para toda a equipe. Além disso, a
metodologia é, segundo Gomes et al. (2018) caracterizada por um processo de desenvolvimento
iterativo e incremental, podendo ser aplicado no gerenciamento de atividades complexas.
O Scrum é realizado em Sprints, que são ciclos de tempo pré-determinado, geralmente
de uma a quatro semanas, nos quais o Time Scrum deve incorporar alguma funcionalidade ao
produto. As tarefas a serem executadas a cada Sprint devem ser selecionadas respeitando a
prioridade colocado pelo Product Owner, uma figura específica do Scrum, que será abordada
no decorrer do texto.
O Scrum utiliza uma forma própria de considerar as atividades relevantes para o projeto.
O Backlog é uma lista de tarefas a ser realizada ao longo do projeto. Pode ser do Produto, que
contém todas as funcionalidades desejadas, ou da Sprint , que deve ser realizada a cada ciclo.
O Backlog do Produto é composto por macro-atividades que serão posteriormente detalhadas
no Backlog da Sprint. Devem ser dinâmicos, podendo incluir, retirar e alterar a ordem de
prioridade dos itens, e pensados para se enquadrar no tempo definido para a Sprint.
Esta metodologia ágil se opôs às usuais formas de gerenciar organizações, apresentando
técnicas inovadoras que rompem com antigos paradigmas, tais como prazos fixos e equipes sem
flexibilização, hierarquizadas e unidisciplinares.
De acordo com Schwaber e Sutherland (2017), o Time Scrum é imprescindível para o
sucesso da metodologia, uma vez que ela é baseada nas pessoas, e pode ser definido segundo o
“Guia do Scrum” (Schwaber e Sutherland, 2017), como:
O time Scrum é dividido em 3 cargos:
• o Product Owner (PO), ou Dono do Produto, é aquele responsável por manter o contato
com o cliente, e assim, negociar quaisquer dificuldades que o resto da equipe possa
encontrar. Além disso, é quem prioriza e gerencia o Backlog do Produto.
• o Scrum Master (SM) faz o papel de um “líder servidor”. Isso porque deve identificar e
remover os impedimentos da equipe, facilitar os processos e garantir o bom andamento
do SCRUM.
• o Time de Desenvolvimento é uma equipe auto-organizável e, normalmente,
multidisciplinar, que é responsável pela operacionalização das atividades. Deve ser
pequeno o suficiente para manter-se ágil, mas grande o suficiente para entregar todas as
funcionalidades do projeto.
De uma forma mais prática, o Scrum é uma ferramenta aplicável à vida pessoal. Essa
aplicabilidade é mostrada na tabela 3:

6
 Conceito Aplicabilidade no Engenharia na vida

● Cargos
● Quadro Scrum
● Sprints
Tabela 3 - Aplicabilidade do Scrum no cotidiano. Fonte: os autores (2019)
Permite que se registre tudo que já foi feito ou ainda é necessário fazer.
Além disso, o Quadro Scrum apresenta uma solução de fácil implementação
e alto impacto em termos de gestão visual, facilitando a verificação do
progresso das tarefas diárias.
Aplicando à vida cotidiana, é evidente que cada pessoa deve exercer os
diferentes cargos conforme a situação que estiver ocorrendo. Em outras
palavras, terão momentos em que o indivíduo assumirá a identidade de Time
de Desenvolvimento, ao operacionalizar as atividades que são necessárias,
ou a de PO, quando é necessário negociar prazos e/ou especificações das
entregas requeridas, ou ainda a de SM, ao buscar facilitar a realização das
atividades.
Ao aplicar pessoalmente, o indivíduo pode preparar uma lista semanal com
as atividades que ele deve realizar e, a cada dia, destrinchar as etapas que
devem ser seguidas para cumprí-las ao longo da sua jornada.

2.4. Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico (PE) pode ser sintetizado na análise sistemática dos pontos,
sejam eles fortes ou fracos, e das oportunidades e ameaças do ambiente, visando estabelecer
estratégias e ações que possibilitem um aumento da competitividade da organização. Ademais,
o PE consiste no desenvolvimento de processos, métodos e atitudes administrativas, as quais
proporcionam uma situação possível de julgar as implicações futuras de decisões presentes em
função de estratégias organizacionais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de maneira
mais rápida, eficiente e resolutiva (GAJ, 1986, 1990; OLIVEIRA, 1988a; ANDRADE, 1988).
O termo Planejamento Estratégico tem sua principal difusão dentro do ambiente
organizacional, tendo constante crescimento de importância no cenário atual, porém é
facilmente adaptável ao âmbito pessoal. O termo Planejamento remete a analisar, moldar, criar,
ou mesmo tentar controlar o futuro da organização dentro de um patamar estratégico. É possível
dizer que, a partir de um sistema integrado de decisões, planejamento pode ser o processo
formalizado para geração de resultados (PEREIRA, 2011).
Segundo Machado (2019), anterior a qualquer idealização de Planejamento Estratégico
Pessoal (PEP), algumas indagações necessitam ser consideradas: Qual seu maior sonho? Qual
seu objetivo de vida? Onde almeja chegar? Um manual sublime para alcançar tais respostas
não existe, porém certas etapas exercem um papel auxiliador . A partir de um planejamento
pessoal, pautado em autoconhecimento, e autocrítica, bem como honestidade para elaboração
de um delineamento verídico e tangível, é plausível determinar aonde a pessoa almeja chegar e
qual caminho deseja percorrer, tal como o que fazer para que isso aconteça. “[...] é definir os
objetivos através das oportunidades e seu aproveitamento, e das ameaças e sua neutralização”
(LEVY, 1992).
5 passos podem ser seguidos para a maximização das possibilidades de sucesso:
1.Preparação: a etapa inicial do Planejamento engloba um momento de reflexão, analisando as
mais diversas áreas de sua vida, elencando a importância e prioridade de cada uma delas.

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 Algumas perguntas que podem ajudar nesse primeiro instante são: Você acredita que está
fazendo o seu melhor, empenhando todo seu potencial? Você tem uma boa gestão de tempo?
Suas atividades correspondem com suas aspirações pessoais e profissionais?
2.Análise de seus objetivos: nessa etapa, o objetivo principal é especificar sua missão, visão e
valores. Pense nesses aspectos englobando o triunfo profissional e pessoal. Tenha algumas
perguntas em mente: O que te motiva? Em que situação você sentiu orgulho próprio? Em que
as pessoas ao seu redor dizem que você é bom? Qual valor é essencial para você? É válido
ressaltar que alcançar objetivos com esforços única e exclusivamente seus demanda um trabalho
maior do que com o apoio de outros, então considere sua rede de contatos.
3.Matriz SWOT individual: a matriz SWOT consiste em analisar a situação de uma empresa
mediante quatro esferas: Strenghts (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaças) (RODRIGUES, et al., 2005). É possível realizar uma
adaptação para a realidade de uma pessoa, como a Figura 1 sugere. Lista seus pontos fortes e
fracos, sempre utilizando da honestidade plena, e influenciadores negativos e positivos de sua
carreira e/ou vida.

Figura 2 - Matriz SWOT individual. Fonte: MACHADO (2019).

4.Plano de ação: consiste em alinhar seus objetivos de vida com maneiras de alcançá-los, por
meio de ações coerentes. Uma maneira de definir metas para guiar seu planejamento é com a
ferramenta Metas SMART. “As metas SMART são uma ferramenta que auxilia na definição de
metas – independentemente se estas metas servirão para uma determinada pessoa ou para uma
empresa. O importante é entender que essa é uma importante ferramenta de Coaching que
auxilia de maneira poderosa e objetiva a estabelecer suas metas” (MARQUES, 2018). Essa
ferramenta considera 5 atributos essenciais: Specific (Específico), Measurable (Mensurável),
Achievable (Atingível), Relevant (Relevante) e Time Based (Temporal).
5.Acompanhamento dos indicadores: tão importante quanto a definição dos objetivos e metas,
o monitoramento é crucial e indispensável. É válido ressaltar que nenhum elemento do PEP é

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fixo. Caso necessário, de acordo com sua realidade atual, alterações podem, e devem, ser
realizadas para mantê-lo atualizado.
Algumas peculiaridades a respeito do Planejamento a serem consideradas são:
• Diz respeito às implicações futuras das decisões que você toma no presente;
• É um processo composto de ações inter-relacionadas, na maioria das vezes
interdependentes, que visam alcançar objetivos previamente estabelecidos;
• O processo de planejamento é mais significativo que seu produto final;
• Ocupação intelectual com o futuro, revestido de ação e não somente de idealização; e
• Avaliação de ações alternativas em relação a estados futuros. Planejamento não engloba
somente transcrever para um arquivo aquilo que sempre se fez, e possivelmente obteve
logrado, mas exige uma dose, muitas vezes exacerbada, de mudança para continuar a
caminhada de sucesso. Isso significa escolha de ações estratégicas alternativas,
comprometidas com o futuro e não com o passado.
Para a execução genuina da estratégia é necessário o comprometimento de todos os
participantes da organização, desde os cargos mais altos de liderança até a base da estrutura
organizacional, fazendo com que haja engajamento, passagem de conhecimento e dedicação
plena (CHIAVENATO e SAPIRO, 2009). Semelhantemente, para que o planejamento e metas
estipuladas por cada indivíduo sejam efetivas, é inescusável a dedicação e comprometimento
com tal, diariamente.
Na maior parte, os fracassos estratégicos acometem na fase correspondente a execução
e implementação da nova estratégia na organização (CHIAVENATO e SAPIRO, 2009). Ter
em mente que situações adversas são passíveis de acontecer, e agir para amenizá-las, é um passo
imprescindível. A despeito dos chamados fracassos, estar constantemente se adaptando e
empenhando-se para o sucesso dos objetivos estipulados há de ser uma realidade.
3. Metodologia
O projeto surgiu a partir da participação do grupo no SUDESTEPET 1, evento no qual
havia um trabalho intitulado “Química na casa: uma perspectiva científica sobre o cotidiano”,
escrito pelo grupo PET Química Supramolecular, Nanociência e Nanotecnologia, do Instituto
Federal do Rio de Janeiro (IFRJ) - Campus Duque de Caxias. Este artigo apresenta resultados
de um projeto que mostrava a alunos de escolas como a Química está presente no nosso dia-a-
dia e nas nossas casas, sem percebermos.
A partir disso, o GET-Produção viu a oportunidade de fazer algo semelhante tratando
da Engenharia de Produção e suas ferramentas. Para isto, a metodologia irá apresentar as etapas
necessárias para a elaboração de um projeto de extensão nesse sentido. Primeiramente, será
necessário destacar uma equipe para se aprofundar nas ferramentas levantadas como relevantes
e aplicáveis.
O GET-Produção já possui diversos projetos, nos quais, muitos dos temas que serão
abordados no projeto, são expostos. Assim, decidiu-se ater a essas ferramentas, uma vez que
diminuiria o tempo de pesquisa e o projeto poderia prosseguir mais rapidamente.

1 Evento que reúne PETs/GETs de toda a região Sudeste e conta com a apresentação de trabalhos dos grupos.

9
 Em seguida, de posse desse conhecimento, a equipe deve definir, dentre uma imensa
gama de formatos, qual, ou quais, são mais adequados para dialogar com o público-alvo da
apresentação, crianças e adolescentes em ambiente escolar. O formato deve auxiliar os
ministrantes a cativarem os alunos, criando um ambiente mais propício para a transmissão de
conhecimento. Algumas opções sugeridas incluem o uso de maquetes, de apresentação de slides
e de outras ferramentas visuais.
Após a decisão, deve-se organizar o conhecimento previamente adquirido de acordo
com o formato selecionado. Com isso, será finalizada a fase de preparação do projeto. No
entanto, antes de levar a iniciativa para o público externo, será realizada uma apresentação
internamente, visando coletar um feedback de todo o GET-Produção no sentido de obter
insumos para aperfeiçoar o material.
No momento em que a apresentação estiver no nível de qualidade desejado, a equipe irá
realizar um levantamento de escolas com o interesse em receber o projeto. Em seguida, deve-
se marcar datas satisfatórias para ambas as partes envolvidas. Vale ressaltar que esta etapa deve
ser realizada repetidas vezes, para que o maior número possível de alunos tenha a oportunidade
de conhecer mais sobre a Engenharia de Produção, suas ferramentas e aplicações.
Por fim, para garantir uma melhoria contínua, será pedido que todos os alunos que
participarem do projeto avaliem as aplicações por meio de formulário impresso.
4. Resultados Esperados
A partir da pesquisa realizada neste trabalho, o GET-Produção possui a intenção de
desenvolver um futuro projeto de extensão, que objetiva apresentar à comunidade as
ferramentas abordadas anteriormente, demonstrando também sua funcionalidade. Espera-se
que o conteúdo apresentado sirva de motivação para os membros do grupo empenharem-se no
processo de desenvolvimento do projeto, agregando novos conhecimentos e proporcionando
sucesso a essa extensão.
Nesse mesmo sentido encontra-se a RESOLUÇÃO Nº 2, DE 24 DE ABRIL DE 2019,
“Devem ser implementadas as atividades acadêmicas de síntese dos conteúdos, de integração
dos conhecimentos e de articulação de competências". Com isso, os membros do GET-
Produção atuam promovendo uma aprendizagem ativa nos próprios membros, uma vez que
saem da sala de aula para transmitir conhecimento a outros indivíduos. Isso traz um retorno
positivo, promovendo o enriquecimento do aluno, alargando seu currículo com vivências
acadêmicas internas ou externas ao curso, consequentemente contribuindo para a formação de
um melhor profissional.
Ademais, é possível se esperar como resultado secundário o despertar de interesse de
pessoas com o curso de Engenharia de Produção, atraindo novos discentes. Por tratar-se de uma
graduação com vasta área de atuação, o projeto poderá esclarecer parte das dúvidas, por meio
de um contato direto com ferramentas utilizadas no curso.
5. Conclusão
Buscando alinhar-se a tríade ensino, pesquisa e extensão, o GET-Produção visualizou o
supracitado projeto de extensão como uma oportunidade de disseminação de conhecimento, no
tocante a quatro ferramentas de extrema importância na Engenharia de Produção. Indo contra a

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tendência de difusão de conhecimentos teóricos voltado para o ambiente organizacional, com
este artigo foi possível apresentar formas de aplicar ferramentas de grande valia para
organização pessoal, auxiliando na melhoria da qualidade de vida e alcance de objetivos
tangíveis.
Principalmente devido ao fato de expandir o público alvo das aplicação dos projetos do
Grupo, a motivação e empenho de cada um dos membros participantes é notória, fato este que
corrobora para o sucesso do projeto.
De maneira geral, o artigo pontua a importância das ferramentas presentes na formação
do engenheiro e sua aplicabilidade em diversas áreas. Com o projeto, é possível auxiliar os
alunos graduandos do curso, bem como de demais formações, e a comunidade externa. Com a
escrita do artigo, o objetivo proposto concretiza-se, formalizando o projeto de extensão e, mais
uma vez, difundindo conhecimento técnico. Ademais, com o prosseguimento do projeto, o
GET-Produção alcança maior visibilidade, indo de encontro com seu próprio Planejamento
Estratégico.
6. Agradecimentos
Os autores deste artigo agradecem ao GET-Produção por todo suporte, incentivo e pela
oportunidade de crescimento pessoal e profissional obtidos através da realização de pesquisas
como a descrita neste trabalho. Além disso, agradecem à Universidade Federal de Juiz de Fora
por proporcionar essa oportunidade aos alunos e também, à tutora do GET-Produção, Roberta
Cavalcanti Pereira Nunes, pelo apoio, disponibilidade e solucionando eventuais dúvidas.
7. Referências
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http://revista2.grupointegrado.br/revista/index.php/campodigital/article/download/312/146. Acesso em
15/06/2019
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico. RJ: Elsevier, 2009. P.30- 1, 252-8.
EXTENSÃO UNIVERSITÁRIA: organização e sistematização / Fórum de Pró-Reitores de Extensão das
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Belo Horizonte: Coopmed, 2007. 112p.
GAJ, L. Administração estratégica: “O Estado da Arte”, conceitos, técnicas e sistema de adequação
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GAJ, L. Tornando a administração estratégica possível. São Paulo: McGraw-Hill, 1990.
GOMES, L. A. RABELLO, B. T. PUMAR, F. C. PEREIRA, V. H. S. NUNES, R. C. P. Aplicação da ferramenta
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LEVY, A. R. Competitividade organizacional. SP. Makron, McGraw-Hill, 1992. p.119-24.

11
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Disponível em: https://www.voitto.com.br/blog/artigo/planejamento-estrategico-pessoal. Acesso em: 26 jun.
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