Drio Flix Rodrigues

VENDER
NA PTICA DE MARKETING
www.dariorodrigues.com

Dedicado aos meus alunos.

NDICE

INTRODUO ....................................................................................................... 7 PARTE I ............................................................................................................. 15 VENDA PESSOAL ............................................................................................ 15 1. 2. 3. PROCESSO E FASES DA VENDA ..................................................... 17 NEGOCIAO ..................................................................................... 99 GESTO DE RELACIONAMENTO.................................................... 121

PARTE II ........................................................................................................... 129 FUNES E PERSONALIDADE DO VENDEDOR ........................................ 129 1. 2. 3. TIPOS DE VENDA E DE VENDEDOR .............................................. 131 PAPIS DO VENDEDOR NO MARKETING...................................... 139 O VENDEDOR DO SCULO XXI ...................................................... 143

INTRODUO

Ahh pois muitos dos que se julgam vendedores no o so! O que torna um vendedor digno deste nome, distinguindo-o do mero aviador, o modo como ele exerce a sua actividade. Tanto o empregado ao balco da loja de retalho como o comissionista que regularmente o visita, podem limitar-se apenas a anotar os pedidos e encomendas que lhes so efectuados ou ento procurarem ser realmente verdadeiros vendedores. Para o conseguirem h apenas um caminho: a formao e o treino de vendas. S a formao e o treino permitem ao aspirante a vendedor preencher a enorme lacuna existente entre o know-how suficiente para aceitar passivamente as encomendas dos clientes (funo semelhante to bem desempenhada pelos parcmetros onde costumamos introduzir moedas ), e o know-how necessrio para conseguir realizar uma venda de acordo com a ptica de marketing.

De facto, todo o treino de vendas objectiva a transformao do aviador em vendedor, fazendo-o evoluir de order-taker para order-getter:

ORDER TAKER

Parte da premissa que os clientes sabem o que querem e no gostam de ser pressionados

Tipo de vendedor que se limita a aviar as encomendas do cliente de forma passiva (perguntando coisas do gnero: No quer nada? )
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ORDER GETTER

Parte da premissa que os clientes devem ser ajudados a decidir e no se melindram com o facto de poderem ser pressionados.

Tipo de vendedor que no se contenta com uma postura passiva perante o cliente e que trata de conseguir a venda mediante uma atitude pr-activa. Mas este esforo, pensado e deliberadamente desenvolvido pelo order-getter, pode ser ou no efectuado na ptica de marketing.

Existem muitos tipos de venda pessoal mas poucos respeitam a ptica de marketing

Todos sabemos que um vendedor pode ser mais ou menos pressionante Ele pode persistir em efectuar monlogos, cuja eloquncia s ultrapassada pelo enfado que provocam no seus clientes, ou antes tentar encetar com eles construtivos dilogos. Pode gostar de lhes fazer perguntas, ou preferir ser ele prprio a adivinhar as respostas. Finalmente, pode tentar cair em graa ou tentar ser engraado . Ao longo do seu ciclo de vida profissional, o vendedor mdio passa por vrias fases que reflectem a forma como vai assimilando a ptica de marketing. Assim, no incio da sua carreira, costuma demonstrar uma propenso natural para despejar a cassete, ficheiro audio ou at multimdia . Tal e qual um leitor de MP3 em contnuo modo Replay, este vendedor debita tudo o que sabe,

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independentemente da relevncia que isso possa ter para os seus clientes. Sobrestimando a importncia de preservar a estudadssima sequncia do que tem para dizer acerca dos seus produtos e servios, ele chega at a sentir-se frustrado quando sujeito a interrupes devidas s perguntas dos seus clientes... Pelo contrrio, quando consegue referir TUDO o que considera pertinente (e sobretudo se consegue faz-lo sem que o interrompam e lhe cortem a palavra), desfruta de uma agradvel sensao de plenitude, sentindo-se um super-profissional que acabou de realizar um feito notvel. Claro que esta agradvel mas ingnua sensao logo refreada pela mais que provvel dificuldade em materializar a venda perante o enfadado interlocutor Passados alguns meses ou mesmo anos, depois de uma longa srie de naturais insucessos, este aprendiz de order-getter sente uma necessidade imperiosa de modificar a sua actuao.

De forma mais ou menos formal, procura ento ensinamentos que o conduzam ao ambicionado sucesso. Ora, consoante os conhecimentos adquiridos e a sua experincia de vida (profissional e pessoal), este vendedor ter um de dois destinos possveis: tornar-se- exmio em fazer prevalecer a sua vontade junto dos clientes (um perito em hard-selling), ou ento, num esprito completamente diferente, aprender a interpretar e a satisfazer as necessidades dos seus clientes criando condies para que a vontade destes prevalea (soft-selling), fazendo-o em termos vantajosos para ambas as partes. Ento, ele no mais pensar em vender, mas sim sempre em ajudar a comprar!
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EXISTEM DOIS TIPOS DE ORDER GETTER:

Orientao Vendas
(HARD-SELLING )
O vendedor foca apenas A satisfao das prprias necessidades, e a nfase na persuaso pode resultar em detrimento dos clientes. Algumas actividades tpicas desta postura so: * Exagerar mrito do produto * Criticar a concorrncia * Fazer uma apresentao insistente e habilidosa * Etc.

Orientao Cliente
(SOFT-SELLING )
O vendedor foca sobretudo as necessidades dos clientes, e a nfase na persuaso resulta em benefcio destes. Algumas actividades tpicas desta postura so: * Ouvir atentamente o cliente * Inform-lo sobre as solues encontradas * Debater com ele a validade dessas mesmas solues * Etc.

Este ltimo tipo de venda (Soft-Selling), cujos elementos so explicados neste livro, preconiza a satisfao do cliente como finalidade suprema do esforo de vendas, privilegiando a ptica de marketing. Como definir ento a ptica de marketing que est associada a uma tal orientao para o cliente? A genuna ptica de marketing assenta no imperativo da satisfao das necessidades dos clientes (actuais ou potenciais). Todos sabemos que num trato comercial h trocas e portanto relaes. Tentando que estas trocas resultem mutuamente vantajosas, o marketing consolida as relaes entre a empresa e o mercado tornando-as sustentveis a prazo. O marketing pois uma nobre e salutar actividade que concorre para a transparente edificao do sistema econmico. No entanto, a palavra marketing por vezes conotada negativamente; no corremos um grande risco ao afirmar que muitas pessoas consideram o marketing como sendo uma actividade algo tenebrosa (muito semelhante publicidade
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enganosa), que consiste na malvola aplicao de um conjunto de sofisticadas tcnicas que visam persuadir o pobre e indefeso consumidor a comportar-se de forma artificial, no natural e contrria aos seus verdadeiros interesses. Algo semelhante a uma venda forada. Acontece que o marketing no nada disto. Na verdade, a ptica de marketing pressupe que tudo se passa da seguinte forma: 1 fase : As necessidades dos clientes configuram a procura; 2 fase : O esforo de marketing configura a oferta, por forma a adequ-la a essa mesma procura. Daqui se depreende ser o mercado quem dita o incio de um verdadeiro processo de marketing, o qual se caracteriza pela procura da convergncia de interesses que deve caracterizar qualquer troca comercial.

A funo venda pessoal engrandece ao ser insuflada com o genuno esprito de marketing

Quanto expresso venda pessoal, ela pode ser definida como o conjunto de contactos pessoais efectuados com o propsito de vender, sendo um dos elementos do mix de comunicao da empresa. O termo mix significa mistura, combinao ou entrosamento, sugerindo-nos a importncia de uma perfeita integrao entre os seguintes elementos da funo comunicao:

MIX DE COMUNICAO

Publicidade

Relaes Pblicas

Venda Pessoal

Promoes

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O maior ou menor peso da Venda Pessoal (bem como dos outros elementos do mix de comunicao), depende da poltica de comunicao seguida pela empresa. Entretanto, nesta funo Venda Pessoal podemos vislumbrar trs tipos de actividades comerciais, que podem e devem ser complementares:

1 VENDA EM SENTIDO RESTRITO

VENDA PESSOAL
2 - NEGOCIAO

3 GESTO DE RELACIONAMENTO

da edificao desta funo que tratamos na primeira parte deste livro. Na segunda parte do livro, abordamos os diferentes tipos de venda e de vendedor, sublinhando o papel destes face s funes de marketing e mostrando como cultivar os requisitos que se afiguram necessrios ao vendedor de sucesso neste dealbar do terceiro milnio.
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PARTE I

VENDA PESSOAL

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1. PROCESSO E FASES DA VENDA

As situaes de venda baseadas no relacionamento inter-pessoal 1 podem ser muito complexas. A maioria da literatura existente tenta enfrentar esta complexidade apresentando princpios orientadores. Estes princpios relegam para segundo plano o que habitualmente se entende como instinto do vendedor, um instinto normalmente considerado como sendo um talento inato e, por isso, impossvel de ensinar. Quem no admira o indivduo criativo sempre com a frase apropriada debaixo da lngua... justificando expresses como este tem mesmo jeito para as vendas ou aquele no nasceu para vendedor. Tal parece indicar-nos que a venda, pelo menos em parte, se assemelha a uma arte. or outro lado, ningum nega o carcter tcnico-cientfico do marketing em geral e das vendas em particular.

VENDA
INSTINTO vs CONJUNTO DE PRINCPIOS

ARTE

vs
CINCIA

CRIATIVIDADE vs TECNICISMO
1 Este livro trata exclusivamente das relaes inter-pessoais no mundo fsico. As interaces no chamado mundo virtual, que tero cada vez mais importncia nos negcios, ficam desde j agendadas para uma outra oportunidade...

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Face a esta dualidade, que apetncias distinguem o bom do mau vendedor? Por outras palavras, que caractersticas devem ser cultivadas pelo candidato a vendedor de sucesso? Os anglo-saxnicos utilizam o termo skill para designar a habilidade, aptido ou capacidade de fazer alguma coisa bem. Esta habilidade resultaria do binmio aprendizagem + prtica, sendo portanto diferente daquilo a que costumamos chamar talento inato. Tal diferena no despicinda e torna bastante arriscada a corriqueira confiana nas virtudes do chamado vendedor-nato

Alis, hoje sabe-se que a tradicional dicotomia entre inato e emprico falaciosa. Bilogos e geneticistas perceberam mesmo que existem genes (cujo papel algo semelhante ao de interruptores), que ligam e desligam outros genes quando na presena de determinados estmulos ambientais (e.g. os ovos de crocodilo do origem a machos ou fmeas consoante a temperatura mdia da areia onde se encontram depositados). No entanto, se este discutvel talento inato parece ser insuficiente para o bom desempenho da funo de vendedor, proporcionando quando muito um xito efmero, tambm verdade que a tcnica sem a habilidade (ou skill) de quase nada adianta. Esta dupla constatao, leva-nos a crer que a aptido para a venda resulta de uma combinao sinrgica de dois tipos de saber:

O saber que consequncia directa da aprendizagem terica;

O chamado saber de experincia feito.

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A fuso destes dois tipos de saber constitui portanto a HABILIDADE (ou skill), Esta, ao contrrio do suposto talento inato, fruto de um esforo consciente de melhoria das capacidades individuais do vendedor. Ento, em que reas o vendedor deve cultivar a sua habilidade? Ele deve conhecer as tcnicas de venda e os produtos que comercializa, bem como saber perscrutar as reais necessidades dos seus clientes potenciais para lhes poder apresentar de forma persuasiva as solues mais adequadas. No fundo, trata-se de conseguir transformar as caractersticas dos seus produtos (que normalmente so genericamente concebidos), em benefcios personalizados para os seus clientes (aumentando a componente servio). Por isto, a moderna gesto de vendas defende que o vendedor mantenha a apresentao de vendas flexvel, visando a sua adaptao ao feed-back que vai obtendo dos clientes potenciais durante o processo de venda. Assim, podemos distinguir desde j (voltaremos a este assunto na segunda parte do livro) trs requisitos determinantes para o sucesso de um vendedor: Ter conhecimentos; Saber ouvir; Saber persuadir. Vamos apresentar estes trs requisitos separadamente, mas salientando desde j que eles se encontram intimamente ligados:

Adquirir Conhecimentos

Conhecimento dos clientes e das respectivas necessidades: Alm de cumprir uma funo utilitria, o consumo de bens e servios cumpre tambm uma funo simblica cuja importncia directamente proporcional notoriedade de que gozam esses
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mesmos bens e servios. Como todos sabemos, enquanto os produtos de primeira necessidade, consumidos na privacidade do lar, quase nunca encontram um terreno propcio ecloso de trocas sociais (ningum ostenta a marca da lixvia que tem guardada no armrio l de casa...), j o mesmo no acontece com outros bens de carcter mais conspcuo ou notrio (e.g.: automvel), onde a marca sobremaneira importante e o consumo corresponde a uma evidente manipulao de signos que funcionam como significantes sociais; por exemplo como um modo de expressar o xito pessoal. Tendo isto em conta, um vendedor profissional deve entender a oferta comercial dirigida aos seus clientes potenciais como uma prtese que lhes permite preencher a lacuna entre o que eles so ou tm, e tambm entre o que eles querem vir a ser ou vir a ter. Tal intervalo ou hiato, justifica a propenso para adquirir ou comprar, sendo que o vendedor deve procurar perceber quais os desejos e motivaes que lhe esto subjacentes. S depois deve arquitectar a sua oferta comercial, nomeadamente tornando-a na ambicionada prtese, que restabelece o equilbrio psicolgico e at fsico (por vezes de forma psicossomtica) dos clientes potenciais. Trata-se, portanto, de lhes proporcionar a satisfao das suas necessidades percebidas. No entanto, devemos notar que certas necessidades nem sempre esto vista do prprio cliente, podendo estar ainda latentes Todavia, acreditamos que as necessidades (latentes ou emergentes) tm sempre de existir previamente. Assim, possvel transformar uma necessidade, ainda que latente, numa necessidade emergente (muitas vezes assim que o marketing cria mercado), mas torna-se inglrio aquele esforo de marketing que tenta criar determinadas necessidades de raiz. Na verdade, enorme o nmero de fracassos de marketing que ficam a dever-se ignorncia de que a tarefa herclea de criar necessidades s pode ser desempenhada pela aco conjunta de vrios agentes socializantes (e.g. grupos de referncia).

Conhecimento dos produtos, da empresa e do vendedor: O vendedor que reconhece nos seus produtos e na sua empresa um conjunto de atributos fsicos e psicolgicos susceptvel de agradar aos seus clientes potenciais, mais facilmente consegue evidenciar os benefcios da sua oferta comercial e torn-la apelativa.
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Conhecimento da oferta dos concorrentes: S atravs do conhecimento da oferta dos seus concorrentes que o vendedor pode identificar quais so realmente as suas vantagens concorrenciais, i.e., os benefcios distintivos da sua oferta comercial.

Conhecimento do territrio de vendas: Conhecer o terreno torna possvel gerir uma quantidade de tempo limitada. Esta deve ser distribuda entre visitas a clientes potenciais, revisitas a clientes efectivos, viagens, servios administrativos, etc.

Saber Ouvir

O segundo requisito mais importante para o sucesso de um vendedor o saber ouvir. De facto, mais de metade do tempo que o vendedor passa com os seus clientes deve ser a prestar-lhes inteira ateno. Repetimos que mais de metade do tempo que o vendedor passa um cliente deve ser a escut-lo! Repetimos ainda outra vez que mais de metade do tempo que o vendedor passa com cada cliente, deve ser ocupado s a ouvi-lo atentamente!! Grande parte do tempo restante deve ser ocupada a garantir que nada escapou e que nada mais h para ouvir Como fazer isto? Fazendo perguntas, como bvio. Compreende caro leitor? Por exemplo, um bom mdico sabe que saber ouvir a forma correcta de diagnosticar... e mal entramos no seu consultrio logo nos questiona. E f-lo de forma abrangente e nada tendenciosa, para salvaguardar o rigor do diagnstico e no condicionar a resposta. Normalmente, ele diz ao doente to-somente algo do gnero: Ora ento diga l ou O que o trs por c? (isto mostra como h bons professores nas Faculdades de Medicina ).
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Na verdade, saber ouvir to importante que o aspirante a verdadeiro vendedor deve tentar maximizar esta aptido. Eis algumas formas de o fazer:

Prestar contnua ateno;

Fazer perguntas de esclarecimento;

Sumariar o que ouviu, para satisfao de quem falou;

Nunca interromper o interlocutor (nem sequer olhando o relgio);

Evitar a ostensiva rejeio liminar daquilo que lhe vo dizendo;

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No antecipar o que lhe vo dizer, para que o possam surpreender;

Nunca julgar a mensagem pelo mensageiro;

Tratar sempre com imaculado respeito tudo o que lhe afirmado;

Evitar reagir emotivamente quando lhe dizem algo desagradvel.

Saber Persuadir

Uma grande e convincente promessa a alma da persuaso. A formao e o treino so o segredo para a conseguir formular. Como j antes dissemos, tal passa pela transformao de caractersticas genricas de produtos em benefcios personalizados para clientes especficos. Vamos aprender a faz-lo. Para aprender a vender na ptica de marketing e poder faz-lo da melhor forma, vamos interpretar e estudar as vrias fases da venda. Notemos desde j que esta decomposio do processo de venda artificial, s se justificando em termos didcticos. Como o bom vendedor bem sabe, na venda no h fases verdadeiramente estanques e qualquer suposto ordenamento do processo de venda deve ceder perante os desgnios do cliente. Por exemplo, um vendedor que tenha uma oportunidade real de fechar a venda logo no primeiro contacto, ser tolo se no o fizer...
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Portanto, s vamos separar artificialmente o processo de venda porque julgamos ser esta a melhor forma de o assimilar na ntegra.

FASES DA VENDA PESSOAL

Passemos a observar detalhadamente cada uma das fases do processo de venda na ptica de marketing:

Processo de Venda na ptica de Marketing

I - Prospeco

II - Preparao

III - Primeiro Contacto

IV- Apresentao

V - Fecho

VI Acompanhamento Ps - Venda

O processo de venda na ptica de marketing inicia-se pelo esforo que visa obter uma base suficientemente ampla de clientes potenciais. Estes configuram o possvel crescimento das vendas. Trata-se da chamada fase de prospeco.
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I - PROSPECO

Um vendedor do tipo order-taker no se preocupa muito em fazer prospeco. No escolhe nem procura os seus clientes ( sim procurado por eles), limitando-se a esperar as encomendas que diligentemente tratar de aviar... J com o order-getter, este sim um verdadeiro vendedor, tudo muda de figura. Ele no espera que a sorte lhe bata porta, antes trata de a procurar. Mas no o faz ao acaso: vender no fcil e s a racionalizao de esforos confere uma boa probabilidade de sucesso, sobretudo no mdio e longo prazo... O primeiro passo do order-getter a construo de uma base de suspeitos (aqui no bom sentido do termo ). Trata-se de reunir o maior nmero possvel de indivduos susceptveis de poderem vir a tornar-se clientes. Eis algumas formas de obter as referidas pistas para obter uma promissora base de suspeitos:

Questionar os actuais clientes. Estes tm familiares e amigos cujos hbitos, preferncias e necessidades provavelmente bem conhecem... o vendedor deve pois incit-los a opinar a este respeito. Deve tambm estar atento aos respectivos hobbies, sobretudo quando estes so praticados em grupo; Utilizar os recursos da empresa (e.g.: ficheiros e/ou colegas); Consultar servios de pesquisa on-line (e.g. em www.pai.pt); Usar listagens especficas (e.g.: de clubes e/ou associaes pertinentes); Procurar os locais de servio de assistncia tcnica e tentar ser recomendado pelas pessoas que do as ms notcias... Por exemplo, um vendedor de HI-FI deve deixar os seus cartes e a sua promessa de gratido nas lojas que reparam este tipo de
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aparelhos, j que alguns podero no ter arranjo a um preo compensador; Procurar instituies pblicas e privadas pertinentes. Por exemplo, o local onde as novas empresas procedem ao respectivo registo comercial pode fornecer pistas interessantes, especialmente no que toca ao mercado de bens industriais (business to business), onde importante ser um dos primeiros vendedores a aparecer: Como todos sabemos, as firmas tm de comprar antes de comear a vender; Entregar cartes nas mais variadas ocasies; Trocar informaes com colegas no concorrentes. Existem produtos e servios que so complementares (e.g.: viaturas e seguros), pelo que as suas vendas se encontram correlacionadas; Procurar clientes prximos de um novo ciclo de compra (ver as pginas adiante dedicadas ao Acompanhamento psvenda); Seguir o rasto de aces promocionais (e.g.: direct-mail, telemarketing, publicidade nos media, etc.); Utilizar o telefone (ver as pginas adiante dedicadas ao Uso do Telefone); Utilizar as redes sociais instrumento de networking. digitais (excelentes enquanto

Uma vez apurados os Suspeitos (que os anglo-saxnicos designam por leads), o vendedor deve verificar quais de entre eles podem efectivamente beneficiar da oferta comercial em questo. Trata-se de averiguar quem so realmente os clientes potenciais Consideremos o seguinte exemplo, em que o vendedor de
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automveis Joaquim Almeida conversa ao telefone com Jos Fonseca, o mecnico chefe da oficina ltima Esperana:

Est l? Fala Jos Fonseca... Joaquim Almeida da Prospex. Como est o Sr. Jos Fonseca? C vamos andando . E como vai o meu amigo? Menos mal. Olhe estou a ligar-lhe a propsito daquele assunto...

Sim. Sim. Tenho mais trs. Quer tomar nota? Ento faa favor de acentar:

Faa favor de dizerr Sr. Jos Fonseca.

lvaro S: Ford Focus, chassis partido. Telefone: 33 333 33 33 Jaime Corts: Opel Corsa TD, motor gripado. Telefone: 77 777 77 77 Frederico Moura: VW Golf, acidentado. Telefone 55 555 55 55 E por enquanto tudo...

E j no pouco Sr. Fonseca. Bem, vamos ver o que isto d Entretanto, h um cheque para si.

ptimo. Voc uma mquina! Quanto que.?

Desta vez, so 250 euros.

Do jeito, do jeito...

Depreende-se que o vendedor Joaquim Almeida fez uma parceria estratgica com o mecnico Jos Fonseca, pois compreendeu que este estaria em posio de constatar o fim do ciclo de vida do tipo de produtos que a ambos interessa, i.e., automveis. Assim, Joaquim Almeida combinou pagar ao mecnico Jos Fonseca uma comisso relativa s viaturas vendidas aos clientes que fossem oriundos da base de suspeitos por este facultada.
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Aproveitando ainda este exemplo, vejamos como Joaquim Almeida prossegue a sua prospeco, agora junto dos trs suspeitos indicados pelo mecnico Jos Fonseca:

1 Suspeito: lvaro S

Ao ser abordado, este suspeito revelou j ter adquirido uma viatura nova e encontrar-se plenamente satisfeito com a compra efectuada. Assim, este suspeito no se encontra em posio de beneficiar da oferta comercial que Joaquim Almeida lhe poderia fazer. Azar Pacincia! Tratamento Este contacto fica em stand by durante 4 anos (previsvel ciclo de vida do automvel), findos os quais ser altura de fazer uma nova tentativa pois poder avizinhar-se um novo ciclo de compra.

2 Suspeito: Jaime Corts

Ao ser abordado, revelou no ter ainda substitudo a sua viatura avariada. Confessou que se encontrava na expectativa: o seu veculo, agora inutilizado (o motor gripara e o valor do arranjo era incomportvel), havia sido comprado com recurso a um emprstimo bancrio, ainda s parcialmente liquidado, pelo que os seus encargos mensais se mantinham. Talvez devido a este facto, tardava em obter do banco uma resposta positiva ao novo pedido de emprstimo que entretanto fizera. No entanto, Jaime Corts mostrou-se confiante na melhoria da sua situao financeiro e receptivo ideia de comprar uma nova viatura. Embora este suspeito se encontre em posio de beneficiar da oferta comercial que Joaquim de Almeida lhe poderia fazer (precisa de uma viatura nova), no est em condies de a adquirir (no tem dinheiro).
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Tratamento Este contacto ser mensalmente retomado (at o suspeito recuperar a capacidade de endividamento), pois Jaime Corts pertence a um particular tipo de suspeitos que oferece algumas perspectivas. So os chamados presumveis clientes ou Prospects, i.e. aquele sub-conjunto de suspeitos que, efectivamente, oferece perspectivas de poder vir a concretizar a compra.

Prospects so aqueles Suspeitos que podem desfrutar dos benefcios da oferta comercial

No entanto, um Prospect que evidencie falta de poder de compra no pode ser considerado um cliente potencial. Isto porque

Clientes Potenciais so apenas aqueles Prospects que se encontram realmente em condies de poderem adquirir o produto ou servio em questo,
precisamente este o caso do terceiro e ltimo suspeito:

3Suspeito: Frederico Moura

Abordado pelo vendedor Joaquim Almeida, o suspeito revelou estar interessado e indicou ter recursos financeiros suficientes. Parece ser um cliente potencial e deve ser tratado em conformidade.
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Tratamento O Sr. Frederico Moura passa fase seguinte do processo de venda, a qual trataremos adiante.

Resumindo, a fase de prospeco trata de responder pergunta:

A QUEM VAMOS TENTAR VENDER?

A resposta obtm-se subindo a seguinte pirmide (tal como acabmos de ver no nosso exemplo):

CLIENTES POTENCIAIS PROSPECTS SUSPEITOS

possvel subir na pirmide sondando, escutando, deduzindo, interpretando sinais, fazendo perguntas mais ou menos subtis
Terminada a fase de prospeco e apurados que esto os clientes potenciais, o vendedor deve passar fase seguinte do processo de venda que a Preparao da Venda. Nesta fase de Preparao, h que procurar perceber quais so as motivaes especficas de cada cliente potencial (as quais permitem antever a respectiva propenso para um determinado comportamento de consumo), para poder agir em conformidade.
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I - Prospeco

II - Preparao

III - Primeiro Contacto

IV- Apresentao

V - Fecho

VI Acompanhamento Ps - Venda

II - PREPARAO

A fase de preparao uma fase de anlise e planeamento, que se inicia com as diligncias necessrias obteno de informaes sobre o cliente potencial. S depois de efectuada esta pesquisa se procede ao planeamento do contacto que presumivelmente se avizinha. Na anterior fase de prospeco, o profissional de vendas percebeu onde devia investir; agora j no corre o risco de desperdiar esforos e recursos com quem no deve. Ele subiu a pirmide que lhe permitiu identificar os seus clientes potenciais. Nesta fase, o vendedor deve confirmar quem realmente o cliente potencial e procurar caracteriz-lo Vamos l ento observar a importante fase da preparao da venda, uma etapa verdadeiramente imprescindvel para se obter uma venda bem sucedida!

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Quem esse Cliente Potencial?

i.e.
Quem que realmente decide a compra? Quem influencia a deciso? Quem vai, efectivamente, usar o produto ou servio? Com quem interessa manter uma relao favorvel?

Quais so os seus Interesses e Desejos?

i.e.
Qual o motivo (razo) de compra dominante?
Nesta fase de preparao (ainda no incio do processo de venda), as respostas a estas perguntas so apenas presumidas. Por isso, h que continuar a confirmar indcios e clarificar opinies. No entanto, a maioria dos vendedores fica por aqui (infelizmente, os vendedores medocres nem isto fazem ), considerando possuir j dados suficientes para prosseguir. Mas o vendedor de sucesso no se d ainda por satisfeito procurando averiguar e obter sempre mais informaes sobre o seu cliente potencial.
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Que outros tipos de informao interessam ? Hobbies; familia; clubes; associaes profissionais; temas a evitar (e.g.religio); horrios inconvenientes; crdito; actual linha de produtos; etc ..

Onde

encontrar essa Informao ?

Registo interno da empresa (e.g. clientes actuais); colegas no concorrentes; fornecedores de clientes (ou de concorrentes); fontes de referncias do cliente potencial ( e.g. : secretria ); etc..
Mediante o out-put, resultante da prospeco e da pesquisa efectuada nesta fase de preparao, o vendedor encontra-se agora em melhores condies de planear o seu primeiro contacto pessoal com o cliente potencial. Esta planificao do importantssimo primeiro contacto (no h uma segunda oportunidade de criar uma boa primeira impresso) deve respeitar a sequncia: 1 - Especificar os Objectivos do 1 Contacto que se Avizinha 2 - Delinear uma Estratgia Face ao Perfil do Cliente Potencial 3 - Marcar uma Entrevista com o Cliente Potencial

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Vamos considerar cada um destes passos ou etapas:

1 - Especificar Objectivos

Claro que o Objectivo principal obter a Venda No entanto, torna-se mais operativo concentrar a ateno em certos objectivos intermdios:

Obter mais informaes sobre o cliente potencial; Obter permisso para fazer uma apresentao formal da oferta; Conseguir que o cliente potencial aceite a utilizao de amostras, material tcnico ou promocional; Relacionar as caractersticas do produto ou servio com benefcios especficos adstritos a esse cliente potencial.
O essencial que o vendedor saiba concretamente o que deseja conseguir com o primeiro contacto. Objectivos especficos permitem mobilizar sem ambiguidades a sua ateno e focalizar o seu esforo, aumentando-lhe a persistncia e levando-a a ter comportamentos adequados. Vrios estudos apontam, sem margem para dvidas, que objectivos especficos permitem obter resultados superiores, isto em comparao com objectivos genricos ou vagamente definidos. Assim, o simples objectivo vender parece ser insuficiente, podendo mesmo ser contraproducente ao tornar-se obsessivo ou monopolizador de uma ateno que deve ser inteiramente dedicada ao cliente potencial que se pretende vir a contactar.
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2 Delinear a Estratgia Adequada

As pessoas detestam que lhes vendam, mas adoram comprar! Ento o verdadeiro profissional no vende. Antes ajuda a comprar, tendo sempre em conta a especificidade de cada cliente potencial. Para isto ser possvel, o vendedor tem de compreender quem tem pela frente. Essencialmente, podemos distinguir quatro tipos de clientes potenciais:

Capacidade de controlar as situaes e de influenciar os outros (segurana, firmeza).

O LEADER

O EXPRESSIVO

O ANALTICO

O AMIGVEL

- Capacidade de exprimir sentimentos e emoes, e de cultivar o relacionamento pessoal.

Apesar da sua artificialidade, a observncia desta classificao pode traduzir-se em indicaes muito teis, permitindo ao vendedor orientar os seus esforos e exibir comportamentos adequados. Assim, o vendedor profissional deve saber reconhecer estes diferentes tipos de cliente potencial e saber agir em conformidade.

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Passemos ento a estabelecer as estratgias de abordagem mais adequadas face ao tipo de cliente potencial que se pretende contactar.

O LEADER
Como os Reconhecer Do pouca importncia a emoes e s pessoas que as demostram, pois no querem perder tempo Se no reconhecerem interesse, perdem a motivao e o negcio perde-se! Qual a Abordagem Adequada Apresentar FACTOS novos e objectivos. Atravs do uso criterioso de perguntas, deix-los chegar, eles prprios, s desejadas concluses. O vendedor no deve tentar-se cultivar um relacionamento pessoal, mas sim cingir-se aos factos objectivos.

O ANALTICO
Como os Reconhecer So organizados e totalmente funcionais. Preferem grficos e no quadros sem um propsito especfico... No so dinmicos nem abertos. Gostam de factos, dados, preciso e organizao. Analisam tudo at exausto para no correrem riscos. Qual a Abordagem Adequada Ser pontual. Usar brochuras, tabelas, etc. Estar preparado para enfrentar questes muito especficas e comparaes metdicas com outras alternativas. No insistir em propostas que forcem decises imediatas (quase impossveis de obter). Enfatizar sim as garantias!
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O AMIGVEL
Como os Reconhecer Costumam rodear-se de objectos pessoais (fotos de famlia, plantas, animais, etc.). O ambiente informal. Na verdade, o amigvel procura um encontro social e no profissional quente e amistoso, interessando-se por partilhar sentimentos e emoes. Por isto, este tipo de clientes pode tornar um negcio demorado... Qual a Abordagem Adequada Esquecer grficos, tabelas, quadros e dados pormenorizados. No dar muita nfase a factos e a argumentos lgicos, referindo sim as opinies dos respectivos pares e apelando aos seus sentimentos pessoais. H que investir na relao e fazer um movimento gradual e informal ao longo do processo negocial.

O EXPRESSIVO
Como os Reconhecer Provavelmente exibem algum tipo de trofu. Por vezes, constata-se um confuso emaranhado de papis nas suas secretrias , mas o ambiente ser acolhedor e informal. Sonhadores, adoram partilhar e exibir os seus sonhos, contando a histria do que iro conseguir e de como o faro Qual a Abordagem Adequada Deix-los falar 80% do tempo (ou mais). Incit-los a expressar as suas idias, opinies e planos (sendo que muitos destes planos revelar-se-o apenas sonhos). Esforar-se por desenvolver conceitos excitantes que suportem esses planos. Revelar entusiasmo: Essa ideia excelente e podemos concretiz-la! No descurar a obteno de um compromisso (porque este tipo de clientes particularmente volvel), especificando sempre os detalhes e os passos seguintes do acordo negocial.
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3 - Marcar uma Entrevista

As entrevistas representam custos importantes. Quando so realizadas sem marcao, podem ser interessantes para apresentar o vendedor ao cliente potencial e/ou deixar informao, mas pouco mais... A marcao, realizada por carta, fax, telefone, e-mail ou nas novas redes sociais que proliferam na Internet, traduz-se numa mais provvel disponibilidade do cliente potencial, o que obviamente muito importante. As marcaes por telefone e por e-mail ainda so as mais usuais. No caso do telefone, esta uma excelente ocasio para se obter informao adicional. Devido importncia que o telefone ainda continua a ter, vamos debruar-nos de forma mais detalhada sobre a problemtica da respectiva utilizao.

O USO DO TELEFONE
Ao telefone obtm-se muitas recusas e at alguma hostilidade, mas no mais do que em 95% dos casos . No entanto, os clculos que se seguem mostram que isto no deve fazer esmorecer o vendedor. Comecemos por dividir o ganho potencial de um vendedor de uma marca bem cotada ao realizar uma venda (e.g.: 200 euros para um
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automvel utilitrio), pelo nmero mdio de contactos telefnicos necessrios para a obter (para no sermos considerados demasiado optimistas, consideremos o nmero muito conservador de 400 contactos com clientes potenciais). Ento, em mdia, cada chamada telefnica vale 50 cntimos. Isto quer dela resulte uma venda ou no! Dada a predominncia de chamadas que terminam em 20 segundos (ou ainda menos...), ser realista pensar que possvel fazer 50 ou 60 chamadas por hora. Assim, este vendedor pode (e deve) considerar que a simples actividade de fazer telefonemas lhe pode render mais de 25 euros por hora! Convenhamos que diferente o estmulo provocado pelas duas perspectivas seguintes: considerar que se rejeitado 399 vezes para conseguir fazer apenas uma venda, ou, em vez disto, pensar sim que se recebe 50 cntimos por cada chamada efectuada e que esta quantia remunera tanto os telefonemas mais breves como os mais morosos, i.e. que tal remunerao vlida, sem excepo, para cada uma das chamadas ditas mal sucedidas. Claro que o vendedor de sucesso prefere seguir esta ltima perspectiva! Este raciocnio pode tambm aplicar-se ao nmero de contactos pessoais ou entrevistas para conseguir uma venda, percebendo-se ento que no h entrevistas falhadas, pois tendo em conta a actividade em vez do resultado cada uma tem o seu inegvel valor intrnseco. Um benefcio adicional deste raciocnio o de que o vendedor comea a aproveitar as horas mortas para fazer telefonemas, em vez de ficar em amena cavaqueira com os colegas (e.g. tomando caf e fumando enquanto se queixa da crise e de como o negcio corre mal...). E no caso de o vendedor necessitar em mdia, no de 400, mas sim de 100 telefonemas para criar as condies necessrias para concretizar uma venda? Bem... ento, no exemplo anterior, cada telefonema passaria a valer 2 euros! Claro que, para tal acontecer, preciso aumentar a probabilidade de sucesso de cada telefonema Ora, como isto possvel? Para poder aumentar a probabilidade de se alcanar um aumento
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desta magnitude no desempenho telefnico, atentemos no seguinte:

Se o vendedor j sabe correctamente o nome, ttulo e as coordenadas da pessoa que decide sobre a compra do produto ou servio deve pedir logo para falar com ela! Mas caso no esteja 100 % seguro sobre algo, ele deve comear com o pessoal de suporte: Recepcionistas, secretria, motoristas, assistentes, seguranas, etc., todos servem para o ajudar! Assim, o vendedor deve trat-los da mesma forma que trataria o cliente potencial que lhe permitisse fazer a venda do ano... E h duas razes para ele o fazer: Primeiro todos merecem considerao e respeito Segundo, o vendedor precisa mesmo destas pessoas!

Normalmente, a secretria a chave que guarda a pessoa que decide e com a qual o vendedor normalmente pretende falar. Torna-se pois crucial convenc-la a facultar o acesso ou a propiciar o contacto com o cliente potencial, para que nessa altura (e s nessa altura!) o vendedor tenha a oportunidade de referir a razo de ser da entrevista que vai propr. Convm frisar o seguinte: no caso provvel da secretria tentar levantar o vu (para descobrir o que o seu interlocutor na verdade pretende), o vendedor deve ter presente o objectivo especifico desta fase: obter a marcao da entrevista (e eventualmente conseguir informaes adicionais) e nada mais!

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Eis um bom exemplo de utilizao do telefone :

Bom Dia. Escritrio do Dr. Varela ?... SECRETRIA

Bom Dia. Fala Victor Xavier. Diga-me por favor, ele est?

VENDEDOR

S um momento, eu vou ver...(pausa) De que se trata ?

Concluimos dois estudos de mkg e distribuio e temos algumas idias que creio o vo interessar. Ele est, por favor?

Pode concretizar que eu transmito-lhe?

OU
SECRETRIA

VENDEDOR

Vou passar-lhe o assistente do Dr. Varela, o Sr. Nuno Almeida O Dr. Varela vai querer discutir isto pessoalmente e perceber rapidamente se algo que lhe interessa considerar Posso falar com ele por favor?

Ele acabou de sair. Pode deixar o seu nmero que depois ligamos-lhe?

SECRETRIA

Ele poder contactar-me no 3333333 at s 14 h. Se no conseguir ligar-me at l, qual ser a hora mais conveniente para voltar a ligar-lhe?

VENDEDOR

Das 15 h s 18 h.

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Podemos considerar que o vendedor Victor Xavier fez o que era humanamente possvel fazer. Vejamos porqu: 1. Nada ganharia se especificasse a terceiros o teor do que queria transmitir ao Dr. Varela, pois o seu objectivo especfico nesta fase era apenas marcar uma entrevista. 2. Evitou falar com algum que no sendo decisor s o faria perder tempo (ou, pior ainda, tornar-se um obstculo adicional). 3. Finalmente, conseguiu saber quando deveria voltar a tentar chegar fala com o cliente potencial.

Uma das formas para aumentar a probabilidade de chegar directamente fala com o cliente potencial ligar-lhe bem cedo: regra geral os decisores chegam ao escritrio antes das secretrias que filtram as suas chamadas assim, o vendedor captar a ateno do cliente potencial antes deste iniciar a sua rotina diria!.

E quando o vendedor consegue chegar a falar com o cliente potencial ?... Deve identificar-se a ele e sua empresa, dando referncias se tiver, e fazer uma muito breve aluso s suas credenciais e conhecimentos. Apesar da mais que provvel insistncia do cliente potencial em obter detalhes da proposta, o vendedor deve lembrar-se de que quanto mais disser nesta fase pior! Deve sim dizer algo como : Oxal eu pudesse explicar-lhe pelo telefone mas e tornar racional a pretenso de o avistar pessoalmente. Claro que, antes de telefonar, deve preparar estas razes. Entretanto, como vimos, se o desviarem para algum que no o decisor, nunca deve perder tempo!
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Dando continuidade prospeco atrs efectuada, apresentmos a fase de preparao, i.e. a chegou ao fim a contagem decrescente para um primeiro contacto pessoal de excelncia, i.e. efectuado nas condies preconizadas pela ptica de marketing .

I - Prospeco

II - Preparao

III - Primeiro Contacto

IV- Apresentao

V - Fecho

VI Acompanhamento Ps - Venda

III - PRIMEIRO CONTACTO

No se tem uma segunda oportunidade para causar uma primeira impresso...

H algo que um vendedor nunca deve esquecer: o principal objectivo ao entrar pela primeira vez em contacto com um cliente eliminar-lhe todo e qualquer receio, proporcionando as melhores condies para a respectiva descontraco. O cliente potencial necessita de espao para observar o vendedor e considerar confortvel a sua presena!
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E isto to verdade no terreno do vendedor (e.g.: loja), como no terreno do cliente (e.g.: escritrio do cliente). Como exemplo do primeiro caso, observemos o comportamento do vendedor Raul Oliveira:

Ol. Chamo-me Raul Oliveira.

Cliente d feed-back ?

NO

Simula retirada, dizendo: Se procurar algo em especial, faa favor. .

SIM

MOBILIRIO

Tenta perceber bem o seu nome e decor-lo.

Simula retirada, dizendo: Sr. X, se procurar algo em especial, faa favor.

Deixa-o circular vontade. Caso ele observe algo durante mais de 3 min. faz pergunta de abertura : (e.g: Seria para a sala ?)

NO

Cliente d feed-back ?

SIM

NO

Cliente d feed-back ?

SIM

Faz a apresentao de venda.

Agindo desta forma, o vendedor Raul Oliveira proporciona espao ao seu cliente, para que este fique confortvel na sua presena!
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Sobretudo na fase inicial de qualquer conversa, o objectivo mais importante no pressionar! Nos casos em que o primeiro contacto ocorre no escritrio do cliente potencial, uma boa forma de comear efectuar um comentrio positivo (quebra-gelo) acerca do potencial cliente ou da sua empresa, escritrio, etc.. Logo aps este lenitivo emocional, o prximo passo obter de forma inquestionvel toda a ateno do potencial cliente antes de comear a apresentao de vendas. Trata-se de conseguir estabelecer com o interlocutor o mesmo comprimento de onda, i.e., deix-lo antever uma desejvel sintonia de interesses.

Por exemplo, no mercado de bens industriais, a obteno de vendas na fileira de negcio um interesse comum garantido!

A declarao de abertura deve ser acerca de um benefcio para o cliente!

Por exemplo, vender mais

A informao que lhe venho prestar traduzir-se- em mais 100 clientes/ms no seu estabelecimento! O que pensa disto?

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Ou gastar menos
O que lhe vou transmitir permite-lhe uma considervel poupana diria. Est interessado em que lhe explique?

Mas seja qual for a situao de venda, existe um conjunto de comportamentos preferenciais que o profissional de vendas deve adoptar no primeiro contacto, por exemplo:

Trajar com indumentria limpa e conservadora;

Sorrir abertamente (at ao telefone...); Abrir com um bom dia / boa tarde, ditos de forma sonora,
serena e sorridente;

Evitar expresses que retirem importncia ao cliente (e.g.: como estava aqui perto), ou at ao prprio
vendedor (e.g.: desculpe vir incomod-lo); correctamente o seu nome;

Olhar o cliente potencial nos olhos e pronunciar Ceder a iniciativa de dar (ou no) um aperto a mo; Evitar expresses negativas do tipo:
No quer; No pensa; Espero no o vir incomodar; D-me um minuto; Posso roubar-lhe um segundo?;

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 Fazer uma primeira pergunta de envolvimento para que

o potencial cliente fale sobre aquilo que lhe interessa ( e.g .:Este carro/televiso destina-se a substituir o que agora possui, ou destina-se a ser um segundo carro/outra diviso da sua casa? );

Ser peremptrio e tornar-se convincente (e.g. Tem certamente

Tem expresses boas razes para vir ter connosco), evitandocertamente dbias (e.g. Talvez deseje; Penso que veio ao sitio certo.);

Fazer um elogio sincero; Levar o cliente potencial a falar sobre o seu problema,
por exemplo, comentando com um utilizador de meios informticos que Este software, j disponvel, exige uma mquina mais rpida (pausa interrogativa) ;

Contar pequena histria que ilustre uma necessidade

semelhante.

Estas so algumas das formas de conseguir um bom primeiro contacto, cujo objectivo especfico principal ...

... OBTER UMA REACO POSITIVA QUE POSSIBILITE COMEAR A FAZER PERGUNTAS.

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Concluda a etapa do primero contacto, passemos fase seguinte do processo de venda. a fase nuclear da Apresentao de Vendas:

I - Prospeco

II - Preparao

III - Primeiro Contacto

IV- Apresentao

V - Fecho

VI Acompanhamento Ps - Venda

IV - APRESENTAO DE VENDAS

bvio que a apresentao em sentido lato comea logo no primeiro contacto... mas, considerando a apresentao de vendas propriamente dita, devemos assinalar uma sequncia lgica de trs etapas.

ETAPAS DA APRESENTAO DE VENDAS

1 Etapa: Sondagem 2 Etapa: Persuaso 3 Etapa: Tratamento de Objeces
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Estas etapas tm de ser percorridas por esta ordem, para no defraudar aquele que deve ser o mais legtimo anseio de um vendedor

COMPREENDER E SATISFAZER AS NECESSIDADES DOS CLIENTES

O incio da apresentao de vendas deve comear portanto pela...

SONDAGEM
Merc da sua postura proactiva, o vendedor assegurou uma adequada preparao da venda e realizou um promissor primeiro contacto com o cliente. Deste modo, o vendedor j deve ter conseguido criar as condies para poder comear a fazer perguntas. Afinal, no existe outra maneira de ele perceber quais as necessidades especificas do cliente potencial. Para incentivar um cliente a falar, convm evitar fazer perguntas fechadas, i.e., perguntas que possam ser respondidas com sim ou no. De facto, estes monosslabos pouco encorajam o estabelecimento de um dilogo que se pretende elucidativo. Assim, o vendedor deve comear por fazer perguntas abertas: desde as mais estruturadas que visam obter factos especficos (e.g.: Que marca est agora a usar?, ou H quanto tempo tem este modelo?), at s menos estruturadas que do uma ideia geral dos sentimentos do cliente potencial (e.g.: O que menos lhe agrada na assistncia que lhe tm prestado?). As perguntas estruturadas so mais especficas, convidando a respostas que so compatveis com a economia de palavras que normalmente caracteriza a fase inicial de uma conversa. Depois, com o decorrer da conversao e o aumento da confiana, torna-se mais vivel a utilizao de questes menos estruturadas, mediante as quais o vendedor pode obter ento a ambicionada panormica dos desejos e necessidades do cliente potencial.

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Mas nem sempre assim. H situaes em que este tipo de sondagem pode melindrar. Nestes casos, o vendedor deve escolher o percurso inverso, comeando pelas perguntas menos estruturadas (menos propensas a ferirem a susceptibilidade de certos clientes potenciais), s depois procedendo a interrogaes mais estruturadas.

Como exemplo deste percurso inverso, consideremos o intrometimento que seria um delegado de informao mdica iniciar uma conversa com um mdico perguntando-lhe que marcas especficas de medicamentos que ele costuma receitar... Seria muito mais promissor ele comear com perguntas menos especficas, por exemplo questionando o mdico sobre a frequncia da doena em questo, ou sobre qual seria a satisfao do mdico com os tratamentos disponveis para o problema e porqu; etc.. Depois, estabelecida j uma certa afinidade entre ambos (graas progressiva mas notria compreenso da natureza da consulta, o que a ambos interessa), o mdico reconheceria, porventura, o interesse de aceitar abordagens mais intimistas. Como os bons vendedores bem sabem, uma apresentao de vendas realmente eficaz deve ser uma entrevista; um dilogo em vez de um monlogo. Assim, enquanto o vendedor mdio planeia apenas a apresentao (o vendedor medocre nem sequer a planeia...), o vendedor profissional no se esquece de algo muito importante:

Planear a sequncia de questes que possibilitam o seu avano rumo ao fecho da venda.

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O objectivo sondar e descobrir as motivaes do cliente potencial. Para o conseguir, o vendedor deve fazer perguntas em vez de afirmaes e emitir hipteses sobre essas motivaes (e.g.: Interessa-se por mveis de estilo?; Vejo que se interessa por produtos dietticos naturais. Certamente considera que uma boa sade comea por uma alimentao correcta?...). Recomendamos vivamente que o leitor observe atentamente a seguinte forma de pesquisar motivaes:

Procurar uma s motivao

Continuar a aprofundar a mesma motivao

Surgiu motivao nova? SIM

NO

Aprofundar esta nova motivao

Procedendo desta forma, o vendedor evita o enredar de motivaes que lhe confundiria o raciocnio e a clareza do discurso. Simultaneamente, d primazia agenda do cliente e consolida na mente deste a sensao, indubitavelmente grata, de que as respectivas motivaes foram claramente apreendidas.
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O vendedor deve prosseguir nica e exclusivamente na esteira das motivaes que forem lisonjeiras ou agradveis para o cliente potencial (por exemplo, se o cliente compra porque mais barato mas diz ser porque prefere a cor, bvio que no interessa desmascar-lo...), s se desviando de cada motivao do cliente potencial quando este sugerir uma outra. Este um aspecto fulcral No final da sondagem, o vendedor deve completar a sequncia de apuramento de necessidades e motivaes com uma derradeira pergunta aberta. Por exemplo: Lembra-se de mais alguma coisa que para si possa ser importante relativamente a este produto/servio?.... S quando estiverem detectados os motivos de interesse do cliente potencial e compreendidas as suas necessidades especficas, que o vendedor deve avanar na sua apresentao e passar persuaso.

PERSUASO

Para persuadir h que partir sempre de uma motivao anteriormente detectada. Uma excelente forma de iniciar o esforo de persuaso (e ao mesmo tempo de confirmar o motivo de interesse detectado) efectuar uma pergunta fechada do gnero:

Ento, como tem de se deslocar ao Porto quatro vezes por semana, a economia de combustvel o mais importante para si ?

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Depois, trata-se de transformar as qualidades do produto ou servio comercializado em vantagens (ou benefcios) para o cliente potencial. Tal deve ser feito evitando abstraces e sendo o mais concreto possvel:

Gasta apenas 4 litros aos 100 Km... significa que com 20 euros chega ao Porto! O que pensa desta economia?

Nesta fase, sobretudo perante clientes potenciais pouco faladores, pode ser interessante para o vendedor fazer ele prprio as perguntas que supostamente caberiam ao cliente potencial.

O Sr. perguntar porque que esta impressora melhor para o seu caso, eu respondo-lhe que ela imprime em total e rigoroso silncio.

Cumpre-se assim o duplo propsito de manter o cliente potencial ocupado e orientar o discurso convenientemente. Apesar do escrupuloso atendimento de tudo o que foi e ser aqui apresentado, sabido que o sucesso nunca est garantido, pois ao longo da apresentao de vendas surgem obstculos, i.e., o cliente potencial levanta dvidas e coloca questes. E ainda bem que ele o faz, seno vejamos...

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TRATAMENTO DE OBJECES
As objeces so realmente amigas do vendedor; sem objeces ele no tem emprego pois ningum est disposto a remunerar uma funo desnecessria. Por outro lado, quem no levanta objeces raramente est interessado em comprar. E no comprar porque:

NO TENTA DIMINUIR O PREO

NO TENTA OBTER MAIS INFORMAES...

NO QUESTIONA NECESSIDADE DO PRODUTO

Tendo em conta que um cliente potencial verdadeiramente interessado exibe quase sempre este tipo de dvidas, as objeces que lhes esto implcitas traduzem-se nos degraus da escada que conduz ao xito em vendas.

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Ora, quando se sobem os degraus chamados objeces...

VENDA
OBJECO OBJECO OBJECO OBJECO

VENDE-SE!

Existem alguns erros imperdoveis no tratamento de objeces e vale a pena comear por destacar dois bastante comuns:

DISCUTIR
Ganhar uma discusso perder uma venda; a desforra do cliente comprar a um concorrente...

APONTAR ERROS AO CLIENTE

Importa sim salvar-lhe a face sempre que necessrio.

Ento, qual o procedimento mais indicado face s objeces levantadas pelo cliente potencial? Apesar do primeiro passo do vendedor dever ser encorajar o aparecimento de objeces (como j percebemos as objeces so bem-vindas), o comportamento mais observado o inverso: ao serem confrontados com objeces, muitos vendedores preferem
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optar pelo atalho de interromper apressadamente as queixas formuladas pelos clientes potenciais. Por vezes, nem os deixam acabar de evidenciar aquilo que so afinal obstculos ao sucesso da venda (e preocupaes legitimas do cliente potencial). Daqui ao conflito vai um pequeno passo, e por vezes mesmo isto que acontece.

Assim, torna-se imperativo que o vendedor saiba resistir tentao de falar. Depois de ouvir atentamente (sem nada opinar!) toda a objeco, imprescindvel o vendedor demonstrar que a compreendeu bem. A melhor forma de o fazer fornecer ao cliente potencial um feedback elucidativo. Isto consegue-se reformulando a mesma objeco e deixando o cliente potencial confirm-la:

Ah sim! Receia ento que o revestimento no resista a uma temperatura elevada...

Obviamente, o cliente potencial confirma a objeco. Pudera, se no o fizesse estaria a contradizer-se. Deste modo, chega-se a uma fase onde a importncia do profissionalismo crucial: assim, em vez de comear desde j a tentar enfraquecer a objeco apresentada (procedimento amador que convida ao conflito), o vendedor deve desarmar o cliente potencial concordando com a pertinncia da sua objeco.
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Mas convm perceber que concordar com a pertinncia da objeco diferente de concordar com a prpria objeco...

Compreendo o que sente...

Estou a ver porque que isso o preocupa...

Levantou um ponto muito interessante...

Deste modo, a carga emocional negativa que inicialmente pende sobre a pessoa do vendedor (no fundo, o destinatrio da objeco), comea a ser neutralizada. E o processo de neutralizao completa-se quando o vendedor incita o cliente potencial a fornecer ainda outras eventuais razes (ou objeces) para no comprar:

H algo mais que gostasse de ver tratado desde j?

Mais alguma coisa o preocupa?

Por esta altura, o cliente potencial j percebeu que o vendedor est do seu lado e o clima torna-se favorvel a um desenrolar construtivo da apresentao de vendas, at porque as objeces esto claramente identificadas... sendo a sua classificao o prximo passo a ser dado pelo profissional de vendas. Na vasta literatura disponvel sobre vendas, as objeces so classificadas de incontveis formas, apontando-se outras tantas tcnicas para lhes fazer frente. Apesar de serem por vezes sugestivas, estas extensas classificaes so no entanto pouco teis. Falta-lhes pragmatismo. Seria preciso o vendedor dispor de uma memria enciclopdica
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para delas beneficiar (e.g.: face objeco 34 O porco-espinho, aplicar a tcnica 91 A luva de borracha...). Ora, isto simplesmente no funciona (seria preciso o vendedor possuir memria de elefante). Felizmente para o leitor, vamos sistematizar em muito a classificao de objeces e o respectivo tratamento, dividindo-as em apenas dois grandes grupos (como est a ver, estamos aqui para o ajudar em termos prticos!). Na verdade, podemos considerar que s existem dois grupos de objeces:

OBJECES RACIONAIS (Prendem-se com Contedos)

OBJECES EMOCIONAIS (Prendem-se com Relacionamentos)

OBJECES RACIONAIS
Comecemos pelas objeces racionais. Estas so objeces que tm lgica. Se a objeco tem lgica ento racional. No entanto, a lgica subjacente objeco pode ser verdadeira ou falsa, i.e. o que afirmado na objeco, apesar de ser lgico, pode ser ou no verdade. Sendo assim, em primeiro lugar, o vendedor deve interrogar-se se ou no possvel refutar os pressupostos em que a objeco racional se baseia. Por outras palavras, tem de perceber se a objeco racional verdadeira ou falsa.
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Quando no lcito refutar os pressupostos em que a objeco se baseia (porque estes so objectivamente verdadeiros), o vendedor que se preze nunca tenta faz-lo!. Ele reconhecer sim que est perante uma objeco racional verdadeira, pelo que passar a referir 2, 3, 4, ou 5 contrapartidas que em conjunto pesem mais do que essa razo negativa (inegvel e indesmentvel por ser verdadeira). Trata-se de efectuar uma compensao (sem tapar o sol com a peneira). Por exemplo, o que faz o seguinte vendedor, desta vez um candidato a um emprego, que enfrenta uma objeco racional verdadeira numa entrevista de seleco:.

Vejo que a sua mdia escolar foi de 10 valores...

Sim, verdade. Gostaria que tivesse sido mais alta, mas nessa altura tinha de trabalhar uma mdia de 50 horas por semana para poder suportar as despesas escolares. Nesse ano fui o empregado do ms 4 vezes...

Vendendo a prpria valia profissional

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Vejamos ainda um outro exemplo de objeco racional verdadeira (muito comum por sinal):

Vejo que estas solues so bastante caras! Sim, verdade que h outros servios mais baratos no mercado. No entanto, os servios XPTO so mesmo mpares. A sua qualidade respeita os mais elevados padres e a garantia de entrega at s 8.30h total! Permite ainda a cobrana na entrega com seguro at 100 000 euros.

Ento, perante objeces racionais verdadeiras, a soluo proceder a uma COMPENSAO!

Por outro lado, quando a lgica subjacente objeco falsa o vendedor depara-se com um segundo tipo de objeco racional, onde o que afirmado na objeco, apesar de lgico, no corresponde verdade. Neste caso, est perante uma objeco racional falsa, em que possvel refutar com segurana os pressupostos em que a objeco se baseia. Para tal, h duas hipteses; a argumentao de vendas pode basear-se na introduo de novos factos, ou ento em apresentar os mesmos factos mas sob um novo prisma. Trata-se de revelar a verdade ou comprovar (pois a verdade joga a favor).
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Por exemplo, mediante a introduo de novos factos:

Temo que este contrato no seja suficientemente seguro! Sr. Dr. compreendo o seu ponto de vista. No entanto, como pode observar, a clusula penal XPTO garante-lhe que, na prtica, nem sequer se coloca a hiptese de incumprimento do contrato. O que pensa disto?

Eis um outro exemplo de introduo de um novo facto:

No considero que este produto possa durar o tempo

necessrio!

Compreendo o seu ponto de vista. No entanto, como a Sra. D. Marta pode observar, este produto tem garantia total durante 10 anos.

Ento, perante objeces racionais falsas a soluo a COMPROVACO!

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Resumindo, observmos vrias formas correctas de lidar com objeces que possuem contedo racional (independentemente de terem ou no fundamento). Nos dois primeiros casos, nada havia a refutar... sendo foroso reconhecer a pertinncia das objeces formuladas. Mas, como vimos, isto no significou concordar com elas... na verdade, a resposta objeco constituiu at um ensejo para reforar a posio do vendedor ao permitir-lhe fornecer vrios argumentos favorveis venda. Nos trs ltimos casos, a razo esteve do lado do vendedor. Bastou-lhe por isso demonstr-lo (introduzindo novos factos ou procurando um ngulo de observao mais favorvel). Passemos agora ao segundo grupo de objeces: as objeces emocionais.

OBJECES EMOCIONAIS

As objeces emocionais so todas aquelas que no tm lgica Nestes casos, a primeira tarefa do vendedor apurar se a objeco em causa tnue ou pronunciada. Caso a objeco emocional seja tnue, garantimos que o melhor ignor-la e passar frente muito semelhana do que faz o seguinte vendedor ao visitar uma papelaria situada numa zona elegante da cidade
Mas h algum que v usar isto?! Claro que sim! Especialmente o tipo de clientela com bom gosto que prefere e frequenta assiduamente o seu estabelecimento Sr. Roberto.

Trata-se de facilitar uma rpida CONCILIAO, em vez de cair na armadilha de tratar racionalmente algo que ilgico ou at meramente provocatrio!
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Vejamos, ainda, outro exemplo de objeco emocional tnue:

Mas h algum que contrate um servio to complicado (sorriso)? Claro que h! Especialmente profissionais a srio como o Sr. Vieira que no brincam em servio!

Ento, perante objeces emocionais tnues, a soluo uma rpida (e por vezes esquiva) CONCILIAO!

Por outro lado, quando a objeco emocional pronunciada o seu tratamento requer uma maior ateno (pois esta no uma objeco meramente figurativa, constituindo sim um importante obstculo venda). Trata-se aqui de conseguir transportar o dilogo para aspectos de contedo, mas sem ferir a susceptibilidade de um cliente ilgico (o que no fcil). Consideremos, por exemplo, a seguinte objeco:

Nunca c tivemos esse produto e nunca nenhum cliente nosso o pediu !

Esta nitidamente uma objeco emocional pronunciada (mas ateno, pois se a objeco tivesse sido formulada da seguinte
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forma: Tivemos c esse produto e nunca vendemos nenhum!, ento ela seria uma objeco racional). Vejamos uma tcnica (de razovel valor mnemnico) para tratar este tipo de objeces:

TCNICA Hoje, ontem e amanh!:

Nunca contratei esse servio pois no vejo quaisquer resultados! Compreendo como se sente. Muitas outras pessoas sentiam o mesmo, mas depois constataram elas prprias os seguintes benefcios

Objeces emocionais pronunciadas pedem uma suave CONSTATACO, em vez de se confrontar perigosamente o cliente com a sua falta de lgica!

Resumindo, perante objeces emocionais o essencial fazer com que o cliente potencial se aperceba dos factos e da sua importncia. Para tal, h que no dar importncia a provocaes e saber transportar o dilogo para aspectos de contedo. O vendedor profissional deve lembrar-se que o tratamento das objeces um trampolim para o fecho. Assim, convm nunca alimentar antagonismos, porque ganhar uma discusso equivale quase sempre a perder uma venda...

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Antes de passarmos fase seguinte e observarmos o fecho da venda, gostaramos de referir que se torna mais fcil persuadir e aumentar a eficcia da apresentao de vendas recorrendo a eufemismos, i.e., substituindo algumas palavras mal conotadas (que sugerem rejeio) por outras com significado mais positivo. H palavras que ajudam a vender e outras que dificultam a venda Eis alguns exemplos:

Preo ou custo Entrada ou pagamento mensal Contrato

substituir por substituir por

Investimento ou valor Investimento mensal Acordo ou papelada Possuir

substituir por

Comprar

substituir por

Por outro lado, qualquer discurso negativo deve ser considerado um vcio de linguagem nas vendas, a merecer um combate tenaz. Sendo assim, numa apresentao de vendas, quase sempre prefervel optar por um discurso positivo com significado equivalente. Assim, a terminar esta fase do processo de venda na ptica de
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marketing, consideremos os seguintes exemplos de discurso positivo:

ERRADO

CORRECTO

No tem ar condicionado.

A climatizao natural.

No temos

esse modelo.

Temos todos os modelos menos esse.

No se importa que lhe roube um minuto ?

Posso dar-lhe uma informao rpida?

No fazemos descontos !

Praticamos preos fixos.

No tem

razo !

Sim, em parte. No entanto...

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I - Prospeco

II - Preparao

III - Primeiro Contacto

IV- Apresentao

V - Fecho

VI Acompanhamento Ps - Venda

V FECHO DA VENDA
Na ptica de marketing, fechar uma venda a forma de ajudar as pessoas a tomarem decises teis para elas prprias. Simultaneamente, no fecho que est o dinheiro... O dinheiro (ou seja o preo) um dos temas mais delicados da venda pessoal. Na verdade, o preo no deve constituir assunto de dilogo entre o vendedor e o cliente potencial, devendo ser revelado com naturalidade e s aps se anunciarem as vantagens e os benefcios para o cliente. Esta a razo porque s agora, ao abordarmos o fecho de venda, iremos focar esta problemtica. Antes de mais, queremos enunciar uma...

REGRA DE OURO

O PREO NO O N S T IT U I C A SSU NTO

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Realmente, nunca se deve discutir o preo com o cliente potencial. Em vez disto, deve-se \construir valor para a respectiva oferta comercial, pois quando o valor desta exceder o preo pedido, a concretizao da venda estar muito provavelmente merc do vendedor.

Uma das leis de mercado mais incontestveis revela-nos que o preo ideal de um bem no corresponde ao que ele custou ao seu possuidor mais uma margem de lucro determinada a priori, correspondendo sim ao que ele vale nesse momento para a pessoa mais desejosa e capaz de o adquirir... ora, o papel do vendedor conseguir valorizar a sua oferta aos olhos do cliente potencial, transformando-o precisamente nessa pessoa!

A referncia para estabelecer um preo de um produto no deve corresponder ao valor que ele tem para a empresa ou para o vendedor (pois isto relaciona-se meramente com o custo), mas sim ao valor e interesse que o cliente lhe atribui!

No entanto, existem por vezes casos em que a insistncia do comprador em querer saber o preo e a sua propenso para o discutir so tais, que o vendedor no consegue seguir o caminho mais conveniente (adicionar valor suficiente sua oferta antes de anunciar o preo). Face a esta presso, h alguns vendedores que aplicam a tcnica a seguir exemplificada:
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Consideremos que o vendedor Fernando Gonalves se prepara para vender um tipo de mquina de embalar pelo qual costuma pedir 60 000 euros e imaginemos que as despesas adicionais desta transaco so de 9 000 euros. Perante a extempornea insistncia do cliente em discutir o preo e no estando seguro de qual ser a sua reaco, Fernando Gonalves comea por estabelecer o preo de 70 000 euros para testar a reaco do cliente. Ora, esta reaco pode ser uma de duas: ou o cliente considera caro (o mais comum) ou no. Vejamos a primeira possibilidade:
1.

O cliente peremptrio em considerar 70 000 euros um preo demasiado alto:

cliente potencial Esse preo muito alto e fora do nosso oramento. vendedor

Compreenda que inclui o transporte de toda a maquinaria que pesa mais de 7 toneladas.

cliente potencial um pouco melhor, mas mesmo assim no... vendedor Este preo inclui tambm a montagem da mquina e toda a assistncia tcnica durante 12 meses.

cliente potencial Compreendo...

69

Neste preciso momento, Fernando Gonalves percebe que entrou no oramento do seu cliente potencial; nesta altura considera que no precisa de abater mais o preo... Por exemplo, mesmo que tivesse preparado uma nova proposta com a oferta adicional de 1 000 euros de material lubrificante para a maquinaria (ainda assim teria garantido os pretendidos 69 000 euros), fica agora livre de a fazer ou no.

Mas vejamos tambm como Fernando Gonalves lida com a outra possvel reaco do cliente:
2. O cliente no discorda do anunciado preo de 70 000 euros

cliente potencial Compreendo... Tem para entrega imediata ? vendedor

Desejava que entregssemos a mquina imediatamente ?

cliente potencial Sim. Isso indispensvel !

vendedor

S existem duas mquinas para entrega e uma j est reservada, quer reservar agora a outra ?

70

cliente potencial
Sim. Por favor.

vendedor
Se pagar a pronto vamos cobrar apenas 2500 euros pelo transporte de toda a maquinaria que pesa mais de 7 toneladas.

cliente potencial
Vou portanto passar-lhe um cheque de 72 500 euros.

vendedor
Se desejar tambm a montagem da mquina e toda a assistncia tcnica durante 12 meses s ter de investir um adicional de 2000 euros.

cliente potencial
Compreendo...

Face receptividade do cliente potencial, o vendedor Fernando Gonalves acrescentou os extras que considerou plausveis e convenientes. Neste caso, achou por bem dividir irmamente com o seu cliente os tais 9 000 euros de despesas adicionais. Dependendo da sua ambio (e este vendedor revelou-se bastante ambicioso, talvez demais), ele ainda poder oferecer ao cliente os tais 1 000 euros de lubrificante para lubrificar a respectiva fidelidade . Por questes ticas, no aconselhamos a prtica deste tipo de manobra. Referimos aqui esta tcnica s enquanto possvel consequncia da presso que o cliente potencial exera e do rudo que este introduza no processo de vendas, nomeadamente
71

ao ser demasiado insistente no assunto preo (que como vimos no tema que interesse discutir). Como j dissemos, a regra geral preconizada adicionar valor oferta comercial para diminuir o preo percebido. Este s deve ser apresentado quase no final do processo de venda. Entretanto, eis algumas formas comuns de diminuir o preo percebido:

Revel-lo naturalmente e sempre depois de se anunciar o ganho...

Tendo conscincia de que o preo paga os benefcios extrados do produto (e no o produto), desdobrar o preo sobre a durao da utilizao. Comparar ento os ganhos com o investimento.

Valorizar diferenas face concorrncia

Para se reforar a idia de possuir, devem dramatizar-se as consequncias da recusa (e.g. evocando a desagradvel ideia de no possuir).

72

O fecho sentencia a venda. Num momento to decisivo como este, Importa pois que o vendedor no menospreze a importncia de alguns aspectos logsticos e metodolgicos. Assim, o vendedor que se prope fechar uma venda deve ter sempre tudo mo: nmeros finais, impressos, calculadora, nota de encomenda, etc.. tambm aconselhvel que tenha tudo impecavelmente limpo (papelada com teias de aranha sugere um ritmo lento dos negcios ).

Por outro lado, um vendedor administrar os silncios

profissional

deve

saber

No preciso momento em que se efectua uma tentativa de fecho, i.e., quando o vendedor acaba de fazer uma pergunta de fecho, cria-se uma tenso que pode ser aliada do vendedor, isto desde que ele saiba e consiga suport-la... De facto, ao concluir uma pergunta de fecho, o vendedor deve saber calar-se e esperar. Uma das formas de o conseguir imaginar que quem falar primeiro perde...

Percebi que gostaria de comear j... Pois bem, se quiser tratar da papelada podemos envi-lo neste momento! Prefere a entrega em casa ou no hotel?

Humm... Silncio !...

Quem falar primeiro perde!

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O silncio, tal como o ouro, raro. Se ouvir mais e falar menos, o vendedor pode juntar algum silncio ao pouco que existe e algum ouro sua conta bancria... Porqu? Porque o vendedor sabe o que se passa na sua cabea mas no sabe o que vai na cabea do cliente, e claro que nunca o descobrir falando

Alis, o silncio pode mesmo ser a nica concesso que o cliente potencial exige... Frequentemente, ele quer apenas que algum o oua e registe os seus pontos de vista, os respeite e tome em considerao. Muitas vezes, isto o que o cliente mais valoriza! Depois de falarmos na questo do preo e na importncia de saber gerir o silncio, estamos preparados para avanar no tratamento do fecho de venda. O fecho da venda no um evento isolado, sim o culminar de um processo cuja sequncia temos vindo a apresentar. No entanto, todos reconhecemos que o objectivo primordial de um vendedor no completar a apresentao mas sim fechar a venda (os anglo-saxnicos referem mesmo que o ABC da venda profissional pode traduzir-se na expresso Always Be Closing). Perseguir este objectivo significa estar alerta para possveis sinais, emitidos pelo cliente potencial em qualquer uma das fases do processo de venda, que indiciem ou deixem transparecer uma atitude concordante... nessa altura no h lugar para hesitaes: o vendedor deve avanar directamente para o fecho.

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Perante evidentes sinais de fecho por parte de um potencial cliente num stand de vendas de automveis, reparemos nestes dois exemplos diametralmente opostos:

ERRADO (oportunidade perdida)

Vem com air-bag de srie para o acompanhante? Cliente Potencial

Vem sim !

Aviador
E h em azul ?

Creio que este azul tem air-bag de srie...

CORRECTO
Vem com air-bag de srie para o acompanhante? Cliente Potencial
Quer com air-bag de srie para o acompanhante?

Vendedor
Sim. E h em azul? Est com sorte. Este acabou de chegar. Se ainda no estiver vendido... prefere um depsito de 100 ou de 200 euros para se poder ir tratando da papelada?

A verdade que, apesar de quase ningum gostar que lhe vendam, praticamente toda a gente adora comprar!
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Este facto, inegvel, aconselha o vendedor a tentar envolver ao mximo o cliente potencial, levando-o a ter o maior nmero possvel de atitudes positivas durante o processo de venda. Importa que ele diga sim vrias vezes ou manifeste repetidos gestos ou sinais de concordncia. Ora, para que isto acontea h que saber transformar afirmaes em questes.

A Importncia Extraordinria de Saber Transformar Afirmaes em Questes!

Exemplos:

NO DIZER
Este modelo foi considerado pela DECO como sendo a ESCOLHA ACERTADA

DIZER ANTES
Este modelo foi considerado pela DECO como sendo a ESCOLHA ACERTADA concorda que isto diz muito acerca da relao entre o preo e a qualidade? Este seguro o mais abrangente, o que pensa de uma garantia total? Gasta apenas 4 litros aos 100 Km, admirvel, hein...?

Este seguro o mais abrangente ! Gasta apenas 4 litros aos 100 Km.

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A sucesso de respostas positivas, os gestos de assentimento, etc., acabam por conseguir provocar no cliente potencial um compromisso psicolgico e uma auto-seduo que muito facilitam a vida ao vendedor. Isto to verdade que, muitas vezes, ele nem precisa de vender... basta deixar que lhe comprem! Ateno que esta atitude nada tem a ver com a do order-taker a que aludimos no incio do livro. A presente passividade sim estratgica podendo a correspondente ociosidade (que embora confortvel apenas aparente) ser considerada como um luxo ;-) ao qual o vendedor profissional pode dar-se graas ao bom trabalho efectuado. Entretanto, um aspecto curioso da natureza humana o facto de quase ningum se sentir especialmente atrado pelo que sabe poder ter... ao contrrio, o que se acredita ser escasso torna-se fascinante aos nossos olhos (como diz o ditado o fruto probido o mais apetecido). Podemos, por isto, considerar a existncia de um fascnio pelo inacessvel (que pode mesmo atingir propores dramticas e/ou caricatas ).

Por outro lado, como todos sabemos, querer o melhor e da forma mais vantajosa possvel tambm uma caracterstica humana bsica. Assim, sempre que algum pense que poder fazer o mesmo negcio (ou at outro melhor) logo ou amanh, no se sentir incentivado a faz-lo hoje ou agora. H, assim, uma permanente propenso para a inrcia no cliente potencial: bem vistas as coisas, porque que ele iria decidir abdicar de mais hipteses de escolha?

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Por isso, muitas vezes o cliente s compra quando o facto de no agir rapidamente implicar a previsvel perda de uma determinada posio vantajosa. Por outras palavras, a maioria das pessoas tm em linha de conta a oportunidade das suas decises. Compreende-se ento facilmente que o poder negocial de compradores e vendedores inversamente proporcional ao custo (ou inconveniente) que cada um ter de suportar devido eventual no concretizao do negcio. Portanto, para que o cliente possa assegurar-se de que toma a melhor opo possvel, ele equaciona sempre os inconvenientes de no a tomar.

Por exemplo, se verdade que quem est atrasado vai de txi, a maioria das pessoas encara esta alternativa como excepcional e decide esperar pelo autocarro. Da mesma forma, algum que possa esperar pela poca de saldos no compra antes. Na verdade, o desejo da melhor opo leva a que a atitude predominante seja normalmente o esperar para ver....
Conjugam-se, portanto, dois factores que o vendedor deve ter em conta:

O fascnio pelo inacessvel; O desejo da melhor opo. Esta situao pode aconselhar o vendedor a criar pseudoconcorrncia para o seu produto ou servio; algo que leve o cliente potencial a equacionar a frustrao associada ao vislumbre de no poder vir a possuir esse produto ou servio, catalisando assim o seu desejo de exercer desde logo a melhor opo.
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Considerando este natural anseio do cliente em exercer sempre a melhor opo, o profissional de vendas pode e deve munir-se de argumentos ou razes para que ele considere mais vantajoso comprar o quanto antes... Eis alguns argumentos que podem ser bastante teis enqunto factores susceptveis de criar a conveniente pseudo-concorrncia:

Pouco stock agora! Aumento de preo amanh Fim de promoo amanh Amanh, mais algum quer... Contrapartida de fecho imediato
(e.g. desconto especial)

Estas so bengalas que o vendedor profissional no deve dispensar sempre que o cliente potencial hesita ou tarda em tomar uma deciso. Porqu? Porque caso contrrio, o mais certo o cliente esperar para ver...

No fazer perguntas de fecho fechadas!

Outro aspecto preliminar a ter em conta no processo de fecho que nunca se fazem perguntas fechadas, i.e., questes que possam ser respondidas com um sim ou com um no.

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O vendedor que fizer perguntas fechadas nesta fase de fecho, arrisca-se a perder o controlo da situao e pode mesmo hipotecar todo o esforo at ento desenvolvido. Afinal, se o no persona non grata nas vendas, porqu convid-lo a aparecer?... Infelizmente, com ou sem perguntas de fecho fechadas, o no aparece mesmo sem convite o que leva a que o vendedor tenha de estar sempre preparado para enfrentar o insucesso, nomeadamente viabilizando acrescidas tentativas de fecho, pelo que trataremos desta matria mais adiante. Para j, passemos a observar qual ser o momento mais indicado para se espoletar um fecho de venda com maior probabilidade de sucesso. Primeiramente, bom entendermos a importncia do timing no fecho da venda.

NECESSRIO SABER QUANDO, E COMO

FECHAR

Se tentar fechar a venda demasiado cedo, o vendedor pode dar a impresso de ser muito agressivo... Se fechar demasiado tarde, o cliente pode ficar impaciente, maado ou at sonolento . Embora seja verdade que os vendedores experientes tentam fechar cedo (porque se no o conseguirem podem sempre voltar a tentar mais tarde), basta apenas reter que no se deve continuar a semear quando chega a altura de colher.
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O vendedor sabe que chegada a altura certa para tentar o fecho da venda quando nota que o cliente potencial parece convencido, seja porque o manifesta activa e objectivamente (e.g.: repetidos gestos de concordncia), seja porque o deixa transparecer passivamente (e.g.: no mais colocando perguntas ou objeces).
Um cliente pode exibir diversos sinais que aconselham o fecho da venda: 1. Manifestar a suposta propriedade (e.g.: Poderia pint-lo de verde); 2. Pedir instrues relativas entrega (e.g.: E quando estaria disponvel?); 3. Manifestar decepo em relao ao prazo de entrega (e.g.: Tanto tempo?); 4. Revelar muito interesse nos pormenores (e.g.: De que material feito?); 5. Perguntar opinio de terceiros (e.g.; relativamente a hipotticas situaes de utilizao); 6. Mostrar crescente bom humor (relativo descompresso, alvio, ou mesmo euforia, que podem associar-se ntima deciso de compra ainda no anunciada).

Ento, chegada a altura de fechar, COMO que o vendedor deve proceder? Vamos analisar os nicos dois casos possveis nesta fase (as outras possibilidades so a compra imediata ou a existncia de objeces) e algumas tcnicas apropriadas para os tratar com xito:

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CASO I

COMPRO!

Neste caso, o cliente potencial parece convencido, assinalando isso mesmo ao deixar escapar um ou mais sinais de propenso para a compra. Claro que ele no o refere com um cartaz mas muitas vezes manifesta-o atravs de simples gestos de assentimento ou de um mero acenar com a cabea...

Opo 1: Assumir o Fecho Consiste em fazer uma afirmao ou pergunta que pressupe que o Cliente Potencial comprar.

O que pensa da possibilidade de segurar as mercadorias? Parece-me bem pelo que falmos.

Excelente opo! Deseja tambm garantir a entrega durante a manh?

Neste exemplo, ao tomar a venda como um dado adquirido (ainda que unilateralmente), o vendedor torna desconfortvel para o cliente qualquer possibilidade de recuo...

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Opo 2: A Escolha Consiste em pedir ao Cliente Potencial para escolher como comprar, em vez de se vai comprar...

Para si, ou no importante receber o XPTO cobrana? Sim, prefiro. Muito bem Sra. D. Teresa. Prefere a entrega durante a manh ou antes tarde?

Trata-se, mais uma vez, de tornar penosa (ou no mnimo desconfortvel), qualquer manifestao dissonante da ideia de adquirir. Para tal, h que induzir no cliente a sensao de que comprar (de uma maneira ou de outra...) o nico comportamento razovel. Tal como na tcnica anterior, procura-se o comprometimento do cliente potencial (recordemos que ele j no tem objeces, justificando-se por isso este lenitivo para encorajar a sua deciso final).

CASO II

Neste caso, embora o cliente potencial possa j estar convencido (pois j no expressa objeces), ele no d quaisquer sinais de
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propenso para a compra... Neste tipo de caso, preconizamos a seguinte tcnica:

Prs e Contras Consiste em reiterar interrogativamente os principais benefcios da oferta comercial... Caso no existam objeces, criado assim espao para perguntar ao Cliente se lhe ocorre alguma razo para no desfrutar. SIM NO

H alguma questo Rapidez sobre a rapidez de que falmos? Segurana Convenincia Etc ? ? ? Sr. Jos, a sua opinio muito importante para mim, por isso eu gostaria de lhe perguntar

Esta tcnica permite recapitular os principais benefcios proporcionados pelo produto e aumenta a probabilidade do vendedor descobrir algo que esteja a entravar o fecho da venda. O objectivo abrir caminho ao tratamento dessa eventual objeco, viabilizando uma nova tentativa de persuaso porventura mais eficaz.
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Eliminar a negativa fazer perguntas at detectar a razo da no compra!

Se no se encontrarem obstculos para a concretizao da venda, esta tcnica aponta quase inexoravelmente o fecho da mesma. A idia detectar entraves compra por parte do cliente. Face ao imobilismo deste e perante a dificuldade em detectar razes de no compra, a nica sada continuar a perguntar... Desta forma, o vendedor aumenta muito a probabilidade de conseguir apurar os elementos necessrios para poder recuar at fase do tratamento de objeces. Caso esta(s) no surja(m), tudo aponta para o fecho da venda Entretanto, como sabemos, mesmo aplicando na perfeio as tcnicas e as sugestes aqui apresentadas, pode tornar-se impossvel fechar a venda (ao contrrio deste e-book grtis, muitos livros pagos garantem-lhe o sucesso ). O que deve ento fazer o vendedor quando a tentativa de fecho fracassa, ou seja quando obtm respostas como as seguintes:
.

VOLTE DEPOIS. DIR-LHE-EI QUALQUER COISA.

DEIXE OS PROSPECTOS PARA EU LER CALMAMENTE...

VOU PENSAR NO ASSUNTO...

Nestes casos, em que a tentativa de fecho fracassou, a nica possibilidade de xito imediato reside em construir pontes para novas tentativas!

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Construo de Ponte

Tentativa de fecho n

Tentativa de fecho n + 1
Deteco

Fracasso

da objeco

Zona de conflito
(perante eventual insistncia)

Zona de rejeio

Zona de rejeio

O vendedor de sucesso tem de criar uma nova oportunidade mas sem parecer demasiado insistente

Ora, estas pontes servem precisamente o objectivo de viabilizar novas tentativas de fecho sem se correr o risco de ferir a susceptibilidade do cliente. Antes de mais, preciso perceber que para conseguir aumentar a probabilidade de sucesso de uma renovada tentativa, o vendedor deve reconhecer aquilo que fez fracassar a tentativa de fecho anterior e impediu a concretizao da venda. Vamos observar o caso concreto do seguinte vendedor, que ultrapassa uma situao difcil (que muitos vendedores considerariam terminal...), ao construir uma ponte que lhe vai
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permitir sondar o que teria falhado e viabilizar uma nova tentativa de fecho:
1 - Face tentativa de fecho fracassada, concordar com o cliente potencial
Cliente Potencial VOU PENSAR NO ASSUNTO... Vendedor ptimo Sr. Lima. Claro que no iria pensar no assunto se no estivesse seriamente interessado, no verdade? : SIM, CLARO, ETC...

PROVVEL RESPOSTA DO CLIENTE

2 - Tranquilizando o cliente potencial, esboar um sorriso conformista e baixar os braos, como que a dizer:
EST BEM PERDI... QUE POSSO EU FAZER?

3 - Parecendo ensaiar uma sada derrotista, dizer com ligeira nfase:

Dado que est interessado posso confiar que vai pensar seriamente no assunto...

PROVVEL RESPOSTA DO CLIENTE (ALGO ALIVIADO): SIM, FIQUE DESCANSADO...

4 - Subitamente, parar e dizer com ar incrdulo:

Sr. Lima No est a dizer isso s para se ver livre de mim pois no?

PROVVEL RESPOSTA DO CLIENTE: OH NO! VOC NO INCOMODA NADA, ETC. .

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5 - Continuar a conversa dizendo (desta vez muito pausadamente):

Apenas para aclarar as minhas idias, Sr. Lima aquilo em que deseja pensar tem algo a ver com a minha empresa?

PROVVEL RESPOSTA DO CLIENTE: CLARO QUE NO!

6 - Adoptando um ar moderadamente grave, o vendedor pode acrescentar:

Ento talvez algo na relacionado comigo? minha

PROVVEL RESPOSTA DO CLIENTE:

NO, QUE IDIA! CONFIO EM SI MEU CARO, ETC..

7 - Agora j visivelmente intrigado (franzindo at ligeiramente a testa), pode comear a tentar adivinhar. Eis que os dados esto lanados!
Ser a capacidade de a tinta resistir temperatura elevada??

INEVITVEIS RESPOSTAS DO CLIENTE POTENCIAL:

NO

ou...

SIM

O vendedor continua a levantar hipteses at o cliente abrir o jogo.

O vendedor conseguiu isolar a objeco (porventura final...).

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Como o leitor j reparou, este vendedor conseguiu passar do Vou pensar no assunto... at deteco de uma objeco (que pode mesmo ser a ltima). O vendedor vai assim compreendendo cada vez melhor o cliente potencial, pelo que a probabilidade de ambos sarem satisfeitos aumenta substancialmente.
Recapitulemos, entretanto, o que vimos at aqui:

O processo de venda iniciou-se pela prospeco, onde o vendedor encontrou aqueles com quem considerou valer a pena dispender os seus recursos, i.e., os clientes potenciais.

Depois, a fase de preparao levou-o a compreender as necessidades especificas desses clientes potenciais, permitindolhe perceber como aumentar a atraco neles suscitada pela sua oferta comercial.

Quanto ao primeiro contacto, serviu-lhe para obter uma reaco positiva e criar condies para comear a fazer as cruciais perguntas.
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Na ptica de marketing, a apresentao de vendas comeou com a sondagem necessria descoberta das particulares motivaes do cliente potencial, possibilitando ao vendedor efectuar uma persuaso eficaz porque baseada na transformao das caractersticas de produtos genericamente concebidos (consequncia normal e inerente ao processo de produo industrial) em benefcios singulares e personalizados. Durante esta apresentao, o vendedor aspirou sempre a que o cliente potencial lhe colocasse objeces, pois constituindo estas os degraus da escada que leva ao xito em vendas, estas merecem um tratamento diferenciado.

Por ltimo, observmos como se deve desenrolar a decisiva fase do fecho da venda, o qual deve ser encarado como um processo e no como um evento isolado, onde pontifica a transformao de afirmaes em questes visando envolver o cliente potencial (que prefere comprar a permitir que lhe vendam...).

Vamos agora passar ltima fase do processo de venda, que denominamos Acompanhamento Ps-venda.

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I - Prospeco

II - Preparao

III - Primeiro Contacto

IV- Apresentao

V - Fecho

VI Acompanhamento Ps - Venda

VI - ACOMPANHAMENTO PS-VENDA

A venda encontra-se concretizada... ou ser que no? Por vezes o vendedor pensa que a venda est consumada e depois tem uma desagradvel surpresa. Muitos clientes so volveis: embora primeiramente possam querer comprar, logo a seguir existe a real possibilidade de mudarem de opinio (e assim sucessivamente para gudio ou desgosto dos concorrentes mais prximos...). Assim, logo aps ter conseguido a encomenda e para minimizar o risco de ser vtima desta contingncia, porque ser que um

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profissional de vendas experiente gasta apenas 5 segundos a tranquilizar o cliente:

Tenho a certeza de que se vai divertir imenso nestas frias com o seu JET-SKI !

Porque ele sabe que quanto mais tempo ali ficasse, maior seria o risco de o cliente se lembrar de algo que no lhe ocorrera, o que seria andar para trs

Claro que depois (mas s depois) de processada a encomenda, o vendedor deve regressar ao contacto com o cliente para assegurar a respectiva satisfao e aumentar a probabilidade de repetir a venda. Precisamente por isto, o vendedor profissional reconhece a importncia da marcao sistemtica de visitas ps-venda,
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sobretudo para minimizar eventuais dissonncias cognitivas resultantes de dificuldades de instalao, incompreenso de instrues, defeitos de fabrico ou anomalias detectados pelo utilizador.

A importncia de salvaguardar a satisfao do cliente prende-se no s com questes ticas, mas tambm com facto de os consumidores contarem as suas experincias de forma parcial. Vrias anlises indicam que se a histria for positiva, ser relatada em mdia a quatro clientes potenciais. Outros estudos apontam que consumidores insatisfeitos transmitem uma impresso negativa quatro vezes mais forte... Compreende-se assim facilmente o quo importante esta fase do acompanhamento ps-venda

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Finalmente, no devemos considerar terminado o estudo do processo de venda sem analisar aquela que hoje a maior problemtica do ps-venda:

Os Recebimentos

H quem defenda que um vendedor no um cobrador e que a sua responsabilidade termina com a concretizao da venda. No podemos concordar com este ponto de vista, at porque ningum duvida que faclimo vender a quem no tenciona pagar... Consideramos pois que o vendedor deve ter bem presente o seguinte: Para poder disponibilizar a sua oferta, uma empresa incorre em vrios custos (e.g.: custos das mercadorias vendidas e das matrias consumidas), que do ponto de vista financeiro so considerados despesas. Nas empresas que respeitam os seus compromissos, estas despesas correspondem a efectivos pagamentos traduzidos num fluxo negativo de tesouraria, ou seja...

...sai realmente dinheiro da empresa.

Findo o processo produtivo, os produtos prontos a comercializar constituem os proveitos de explorao da empresa, por outras palavras so aquilo que a empresa obteve incorrendo nos custos j
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referidos. Estes proveitos correspondem ao que o vendedor vai vender, ficando at l guardados nos armazns da empresa ou nas malas dos vendedores. Quando finalmente concretizada a venda destes proveitos, o vendedor consegue uma receita para a empresa (testemunhada pela respectiva facturao). Mas... e quanto ao respectivo dinheiro que depende do efectivo pagamento? Realmente, pode acontecer algo curioso cuja importncia o vendedor no deve subestimar: os custos da sua empresa traduzem-se sempre em despesas e em pagamentos, mas os proveitos criados pela sua empresa e por si prprio (mediante a construo da oferta comercial) nem sempre se traduzem em receitas (pois para isto necessrio vender), e nem sequer estas significam necessariamente recebimentos (pois para isto necessrio receber...). Ento, em que momento cessa a responsabilidade do vendedor? a) Quando entrega a nota de encomenda? b) Quando entrega a factura? c) Quando entrega o recibo? Em termos formais, esta resposta depende da respectiva descrio de cargo, mas existem aspectos de suma importncia (e.g.: poltica de crdito) que tornam cruciais o papel e o input dos vendedores. Afinal, so estes quem melhor conhece os clientes da empresa. Alis, no s os vendedores devem fornecer empresa informaes acerca do crdito que lhes parece merecem os diversos clientes, como tambm devem receber da empresa todo o historial dos clientes relativo ao mesmo tipo de informao (e.g. facilitando a fase de prospeco). O vendedor deve compreender que s compensa vender quando existe uma boa perspectiva dessa venda dar efectivamente origem a um recebimento. Receitas e recebimentos so coisas diferentes e uma nem sempre implica a outra. As receitas podem mesmo ser um mau augrio quando o cliente titular da respectiva factura demonstrou no passado ser um mau pagador e vive atulhado em dividas... Acresce
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que a facturao representa, muitas vezes, um custo fiscal pago adiantadamente face ao respectivo recebimento (e.g. IVA).

Nestes casos no vale mesmo a pena vender! Na verdade, a melhor forma de lidar com uma divida de cobrana difcil no dar sequer azo a que ela se crie!

mais fcil evitar dvidas do que cobr-las

Por ltimo, devemos referir que seria irrealista excluir a hiptese de todo este esforo de vendas no surtir efeito
E SE, APESAR DE TUDO, SE PRESSENTE QUE NO H RESULTADOS?

PACINCIA, DEVE APRENDER-SE COM A EXPERINCIA! H QUE SER SIMPTICO E DEIXAR A PORTA ABERTA

Terminando a conversa com uma frase positiva, por exemplo: Espero que esta conversa lhe possa vir a ser til
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E PREPARAR UMA NOVA OPORTUNIDADE TOMANDO NOTA DO QUE PUDER TER INTERESSE!

1. Passados dois ou trs dias enviar uma nota de agradecimento;

2. Passadas duas ou trs semanas, telefonar para marcar uma nova entrevista;
3. Passados dois ou trs meses enviar novo mailing informativo.

Obviamente que estes prazos no so rgidos e dependem das situaes. Alis, aproveitamos este ensejo para enfatizar o carcter contingente de muito do que tratado neste livro. Na actividade de vendas, tudo deve ser devidamente contextualizado e adaptado caso a caso, pois como sabemos a venda no uma cincia exacta. Entretanto, o processo de venda que acabmos de ver envolveu pouca negociao. No entanto, h casos em que a actividade de vendas pode basear-se sobretudo na negociao, especialmente quando se trata da venda de bens industriais ou equipamentos sofisticados, adjudicaes de grandes contratos, etc.. Para contemplarmos esta outra realidade, passemos ao ponto seguinte deste livro.

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98

2. NEGOCIAO

Todos ns temos alguma experincia de negociao e ningum chega a adulto sem passar por inmeras negociaes

Desde o nmero de colheres de sopa que temos de comer at termos direito sobremesa, passando pela recompensa ou punio pelo sucesso ou insucesso escolar, at negociao bem ou mal sucedida do casamento (depois de um certo nmero de acordos amorosos que acabaram por se revelar temporrios), a experincia negocial parece ser em ns um saber de experincia feito; uma actividade que a todo o momento exercemos de forma quase intuitiva. No entanto, tal como no existe o vendedor-nato, tambm no existe o negociador-nato. O facto da capacidade de negociao poder ser substancialmente melhorada testemunhado pela constatao de que 55% da mensagem de um negociador (leia-se vendedor) apercebida de forma no-verbal: s 7% depende do que dito e 38% de como isso dito 2.

2 Fonte: Adaptado de Mehrabian, A. 2007. NonVerbal Communication. New Jersey: Aldine Transaction

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Na verdade, sobretudo no que concerne a bens industriais (no chamado mercado business to business ou B2B), a capacidade negocial do vendedor deve ser aperfeioada. Neste mercado, a venda envolve um processo de negociao em que compradores e vendedores tentam chegar a um acordo puxando a brasa sua sardinha. Pode mesmo dizer-se que, enquanto no mercado de bens de consumo o vendedor deve aprender a vender, no mercado de bens industriais ele deve aprender a negociar.
Eis as principais variveis ou objectos de uma negociao:

As especificaes e qualidade do bem ou servio;

O nvel de servio;

O preo e as condies de pagamento;

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O prazo de entrega;

As garantias includas;

A cobertura do risco associado ao negcio.

Esta diversidade de objectos negociais constitui, por si s, um indicador de que os vendedores envolvidos num processo negocial necessitam de:

Estar preparados e ter um plano de aco; Saber ouvir, avaliar e persuadir; Pensar clara e rapidamente; Expressar-se com mestria; Ser ntegros e pacientes.
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Tal como o processo de venda pessoal comea antes da apresentao de vendas, nomeadamente envolvendo a prospeco, a preparao e o primeiro contacto, tambm o processo negocial tem incio antes da negociao propriamente dita. a definio da estratgia negocial.

Obviamente, antes de uma negociao que deve preparar-se a respectiva estratgia negocial, i.e. definir-se uma abordagem ou linha de rumo que sirva os propsitos do negociador. Um negociador depara-se quase sempre com dois caminhos possveis:

Negociar a partir de posies

Negociar a partir de princpios

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A cada uma destas opes corresponde uma estratgia distinta:

NEGOCIAR A PARTIR DE POSIES

Perceber o outro lado como um adversrio e considerar que o que ganho por um lado resulta em perda para o outro.

NEGOCIAR A PARTIR DE PRINCPIOS

Compreender que, apesar das posies antagnicas, existem interesses em conflito mas tambm outros interesses comuns e compatveis!

Consideremos a primeira das estratgias apresentadas: Suponha o leitor que est a negociar a compra de uma casa de frias e tenta obter um desconto de 10 000 euros, correspondente a 10% do preo pedido. Se lhe conceder este desconto, o vendedor deixar de embolsar 10% do preo que inicialmente pediu, enquanto voc ficar com a casa e mais 10 000 euros do que teria se no tivesse pedido desconto. Parece simples: a soma do seu ganho (positivo) mais a perda dele (negativo) zero. Nestes casos, pode ento falar-se da existncia de uma soma nula. Os interesses em presena, sendo diametralmente opostos, traduzem-se num estado de inexorvel conflito. No pode haver cooperao ou entendimento na busca de uma soluo mutuamente vantajosa, pela simples razo de que esta no existe. De facto, nesta perspectiva de negociar a partir de posies, todas as solues levam a que a vantagem de uma das partes seja conseguida custa do prejuizo da outra, resultando que a soma (ou out-put do negcio) sempre nula.
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Debrucemo-nos agora sobre a segunda estratgia, aplicando o mesmo exemplo mas agora imaginando que o leitor o vendedor em questo. Desta feita, voc comea por procurar interesses compatveis, considerando desejvel que o cliente ganhe (desde que no seja sua custa...). Assim, voc calcula que existem outras questes relacionadas com a venda da casa, para alm do preo, que interessam ao cliente potencial e que tambm podem ser objecto de negociao, por exemplo: Condies de pagamento (a poltica de crdito seguida pode at incluir protocolos com a banca); Eventuais permutas; Nvel de qualidade dos acabamentos; Despesas de documentao; Etc. Sendo um vendedor perspicaz, o leitor nota que o mais importante no negcio aquilo a que o cliente potencial d valor, e no aquilo que tem valor para si... Partamos ento do princpio que o comprador faz o que voc faria no lugar dele e lhe pede um desconto de 10% no preo da casa. Ir o leitor conceder-lhe esse desconto? Bem... em primeiro lugar um negociador que se preze no concede; faz negcio (na verdade, um negociador que se preze deve banir do seu vocabulrio a expresso Sim, no h problema)! Em vez disto, na senda de interesses comuns, voc pode negociar o desconto que o cliente potencial lhe pede, trocando-o por condies de pagamento mais favorveis para si (e.g.: prazos de
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pagamento menos dilatados; um nvel de acabamentos menos luxuoso; etc.). Desta forma, fazendo coincidir as necessidades de cada um, voc proporciona a ambos a obteno de um acordo de soma no-nula. De facto, parece-nos mais construtivo e inteligente procurar conseguir um acordo baseado numa soma no-nula, mais apelativo tanto para o comprador como para o vendedor porque mistura elementos de negociao cooperativos e conflituosos, do que desperdiar energias discutindo apenas estes ltimos (postura que como vimos conduz sempre a acordos de soma nula). Deste raciocnio pode retirar-se a ilao de que todas as concesses devem ser bem exploradas pelo vendedor, mesmo aquelas que esto claramente ao seu alcance e no lhe acarretam nenhum inconveniente. Por exemplo, a expresso acima referida (sim, no h problema) traduz uma concesso toa e deve ser evitada pelo negociador, pois no s no lhe garante o negcio como deixa a bola do lado do comprador. Este, cedo lhe demostrar ser um erro esperar contrapartidas por concesses ou cedncias feitas de nimo leve... Portanto, s a segunda estratgia - negociar a partir de princpios - se coaduna com a ptica de marketing, pois ela preconiza a satisfao do cliente como um interesse que o vendedor deve comungar.

Mas no convm fomentar a ingenuidade

Dito isto, necessrio no confundir boa vontade com ingenuidade e convm salvaguardar certas situaes, isto tendo em conta que o cliente potencial nem sempre razovel e pode recorrer a uma panplia de tcticas que vo do bluff ameaa (e.g.: de comprar a um concorrente). Como um negociador prevenido vale por dois, apresentamos a seguir um conjunto de tcticas bastante usadas e que podem colocar o profissional em posies muito desfavorveis devido a presses imprevistas exercidas durante uma negociao:

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10 Tcticas Negociais Ilegtimas

1. Exibir show-off

O vendedor pode ser confrontado com uma tomada de posio radical (por vezes irrealista) por parte do cliente potencial (e.g.: prazos de entrega inviveis; descontos exorbitantes; exigncias descabidas; etc.). Esta posio muitas vezes demonstrada com um aparato premeditado, pois trata-se apenas de uma fachada que visa inflaccionar partida as condies do acordo. A aposta do cliente potencial vincar de forma peremptria uma posio que lhe conceda espao de manobra para fazer depois algumas concesses e mesmo assim obter ainda um bom negcio.

2. Demonstrar palavra de rei (ou de rainha...)

Pode ocorrer nos casos em que o cliente potencial reafirma com veemncia a sua ltima palavra (e.g.: o cliente potencial garante que no d nem mais um tosto). Ora, numa negociao digna deste nome ningum tem palavra de rei...

3. Revelar autoridade limitada

Quando o vendedor julga estar j prximo do fecho da venda, pode acontecer algo surpreendente: o cliente potencial revela no ter poder de deciso final e precisar de confirmar as condies do negcio com um seu superior. Claro que a proposta negocial j formulada, que o vendedor pensava ser a definitiva (incluindo as
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concesses entretanto efectuadas), ser apenas o ponto de partida para a negociao com quem afinal decide a compra, i.e. novas concesses se avizinham...

4. Apelar rivalidade

Quando o cliente potencial demonstra (ou d a entender de forma subtil) estar envolvido em negociaes paralelas. Esta tctica muito usada na questo do preo e revela-se perigosa para o vendedor que nela embarca: numa guerra de preos no h vencedores mas sim sobreviventes... A soluo diferenciar a oferta comercial de uma outra forma que no pelo preo e... no entrar na inglria guerra de preos!

5. Dividir para reinar

So os casos em que o cliente potencial invoca propostas mais favorveis, alegadamente feitas por outros colegas da mesma empresa do vendedor. Ele tenta assim retirar dividendos da dvida que lana sobre a coerncia da posio sustentada pelo vendedor.

6. Ganhar tempo

Por vezes, o cliente potencial pensa que o tempo joga a seu favor e no revela a deciso que j tomou, afirmando ter ainda que ir pensar no assunto... Assim, ele procura verificar se o vendedor est disposto a ir mais longe fazendo concesses adicionais para precipitar o negcio.
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7. No demostrar emoes (poker face)

O cliente potencial pode estar muito entusiasmado mas no o demonstrar. Mostrando-se impvido e sereno, no revelando o que lhe vai na alma, ele pode levar o vendedor a comprometer-se mais do que o necessrio para obter uma reaco...

8. Fazer de advogado do diabo

H clientes potenciais que so especialistas em denegrir a oferta comercial que lhes feita. Na verdade, depreciar o que se deseja possuir uma atitude pouco digna que o vendedor deve desmascarar (sem ferir susceptibilidades). Afinal, como diz o ditado, quem desdenha quer comprar...

9. Fazer teste

Um profissional de vendas deve perceber que est a ser testado pelo seu cliente potencial sempre que este afirma comprar de certeza mas s perante outras condies (pode at mostrar logo o dinheiro, etc.). Claro que o vendedor no se deve deixar impressionar com tais manobras de diverso.

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10. Fazer surpresas.

Infelizmente, este um comportamento cada vez mais vulgar e o vendedor deve estar preparado para tudo... incluindo para o calote!

Mas h ainda outras formas de intimidao, por vezes to subtis que o vendedor nem chega a saber como foi intimidado.
Eis alguns exemplos de situaes potencialmente desfavorveis que podem ser suscitadas ou deliberadamente criadas pelo cliente potencial:

Sentar o vendedor em cadeira desconfortvel e mais baixa que a sua; . Oferecer ao vendedor um lugar mal posicionado (e.g.: contra o sol; numa corrente de ar; em frente a uma porta aberta de modo a que os outros ouam a sua conversa; etc.); Manter o vendedor espera muito para alm da hora marcada; Elogiar os concorrentes, esquecendo o nome do vendedor e da sua empresa; No prestar ateno e mostrar desinteresse por aquilo que o vendedor diz;
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 Olhar repetidamente para o relgio; No incio da negociao, anunciar ostensivamente a terceiros que a conversa s demora um minuto. O uso destas habilidosas tcticas (que costumam dar resultados perante negociadores inexperientes), visa apenas fragilizar a posio do profissional de vendas e lev-lo a cedncias unilaterais. Na nossa opinio, a melhor forma de lidar com estas situaes respeitar a ptica de marketing e faz-lo com firmeza. Assim, o vendedor deve procurar interesses comuns e compatveis com o cliente potencial, mas nunca abdicando de utilizar critrios objectivos em qualquer das fases da negociao. Perante a persistncia do cliente potencial em recorrer a tcticas to insidiosas como aquelas a que agora aludimos, o vendedor no deve tentar obter a venda a todo o custo (entrando em areias movedias...), mas sim assumir uma postura digna e coerente que pode mesmo passar pelo encerramento das negociaes. Defendemos que a relao entre comprador e vendedor deve ser saudvel e traduzir uma negociao sem concesses ou vantagens unilaterais, e prefervel no negociar do que faz-lo em condies inaceitveis resultantes de presses imprevistas.
Entretanto, uma venda importante de bens industriais pode envolver dezenas ou centenas de milhares de euros, sendo por isso aconselhvel que o vendedor decomponha o processo negocial em trs fases:

1 - P re p ara o 2 - D u r a n te a n e g o c ia o

3 - E fe c tiv a o d o a c o rd o

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A primeira fase - de preparao - fazendo lembrar a fase homnima do processo de venda que vimos atrs, envolve, no entanto, mais algumas variveis. Assim, alm da pesquisa a efectuar sobre o cliente potencial, existe um nmero significativo de factores a ponderar:

Quais so os objectivos negociais e qual a sua ordem hierrquica?

A primeira oferta do vendedor engloba os seus objectivos principais; a sua oferta final rene os objectivos remanescentes da primeira oferta (e que no fundo so os mais importantes para ele). Note-se o risco de declarar que uma oferta a final. Transformar uma oferta final numa penltima oferta arrasa a credibilidade do vendedor. Por outro lado, a prpria expresso oferta final agressiva ao parecer implicar um ultimato. prefervel o vendedor referir que no pode ir mais longe ou que altura de tomar uma deciso, ou ainda que a oferta que est na mesa a melhor possvel. Apesar de nenhuma destas expresses utilizar a expresso oferta final, qualquer uma delas ser entendida como tal.

Quais os critrios para analisar objectivamente a oferta comercial?

E.g.: tecnolgicos; condies de pagamento; garantias; etc..

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Quais so os estatutos e as competncias dos interlocutores?

Quem quem na negociao e quem na verdade decide o qu?

Qual a histria do cliente potencial e que planos tem ele a prazo?

Certamente, este o tipo de conhecimento que indicia as melhores formas de satisfazer as respectivas necessidades.

M arch

Quais a(s) data(s) mais conveniente(s) para o(s) encontro(s) de negcios?

Objectiva-se salvaguardar, logo partida, os interesses de ambas as partes.

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Onde ser mais conveniente decorrer(em) o(s) encontro(s) de negcios?

Salvaguardando, mais uma vez, o interesse de ambas as partes.

Quais so os interesses pessoais dos interlocutores relativamente s instituies que representam? (explorar interesses no coincidentes...)

Pode haver a possibilidade de se encontrar (ou poder criar-se) um Cavalo de Tria...

Que tipo de trocas pode beneficiar ambas as partes (trade off)? Vale a pena retomar algo do cliente (trade in)?

Por vezes compensa ser criativo na senda de interesses comuns. Sobretudo no mercado de bens industriais no sector privado, seria ingnuo ignorar a prtica do esquema compro o teu se comprares o meu.

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Quando que deixa de ser vivel fazer concesses acrescidas?

necessrio determinar o ponto a partir do qual as concesses efectuadas pelo vendedor passam a ter uma utilidade marginal negativa, implicando um resultado pior do que o decorrente da no venda. H pois que averiguar previamente qual a melhore alternativa ao acordo negocial.

Qual o poder negocial do cliente potencial, i.e., at onde poder ele ir...?

O poder negocial do vendedor inversamente proporcional ao do comprador

Que negociaes podem decorrer em paralelo?

A especificidade e a complexidade de certos produtos e servios pode aconselhar a realizao de uma conferncia de vendas, onde
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um grupo de vendas polivalente dotado de competncia tcnica e comercial (e.g.: vendedor + engenheiro tcnico + gestor de produto) negoceia com um grupo representante do cliente potencial. Neste caso, alm da negociao entre as partes que vendem e que compram (negociao intergrupal), tambm ocorrem quase sempre ajustes dentro dos prprios grupos negociais (negociaes intragrupais):
A MESA DAS NEGOCIAES

O NOSSO LADO

O NOSSO GRUPO

O OUTRO GRUPO

O OUTRO LADO

Negociao no nosso grupo

Negociao no grupo deles

Claro que h interesse em antecipar todas estas vicissitudes, pois elas vo condicionar o teor do acordo (ou desacordo...) final.

Todos os pontos abordados nesta fase de preparao devem ser devidamente formalizados, sendo que o profissional deve assegurar a respectiva redaco. Saliente-se que os benefcios desta formalizao transcendem a importncia do documento dela resultante. Mais importante do que este (uma simples folha de papel pode servir para o efeito), a reflexo e organizao de ideias a que tal elaborao obriga. Na verdade, mesmo depois de quaisquer planos serem concludos, guardados e mesmo fechados chave numa gaveta, a maior parte dos respectivos benefcios ir remanescer: o mais importante o processo de planeamento e no o mero documento dele resultante.

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Passando agora segunda fase - durante a negociao podemos dividi-la em trs etapas:

1 Abertura 2 Negociao 3 Concluso

Vejamos quais so os principais objectivos de cada uma destas etapas:

ABERTURA

Estabelecer qual ser a ordem dos trabalhos

. ( e.g.: caderno de encargos, detalhes comerciais,etc)

Chegar a acordo sobre comportamento em relao ao exterior ( e.g.: media, concorrncia do vendedor e do cliente, etc. )

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NEGOCIAO

Obter / fornecer informao e elaborar uma proposta

preliminar que deve contemplar todos os objectivos

Criar opes, efectuar trade off / trade in , e fazer a proposta

final que deve atender a todos os objectivos mais importantes

Ponderar soluo negocial encontrada,

face s consequncias da no venda...

Decidir

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CONCLUSO

Redaco do protocolo ou acordo negocial

Assinatura do contrato

Balano do negcio

Uma vez efectuado o contrato, seguem-se as diligncias que ele determina ou aconselha. Trata-se da efectivao do acordo englobando aces e verificaes a efectuar junto dos interessados.

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Estas aces podem visar os seguintes pblicos:

MEDIA ACCIONISTAS EMPREGADOS FORNECEDORES CLIENTES COMUNIDADE GOVERNO (local e central)

No que respeita s verificaes a efectuar, temos ainda a considerar:

VERIFICAO A EFECTUAR JUNTO DA NOSSA ORGANIZAO: A UTILIZAO DOS RECURSOS E OS COMPORTAMENTOS DAS PESSOAS COADUNAM-SE COM A PTICA DE MKG, I.E., ESTO ORIENTADAS PARA O BENEFCIO E SATISFAO DO CLIENTE? VERIFICAO A EFECTUAR JUNTO DA OUTRA PARTE: SO SATISFEITAS TODAS AS OBRIGAES CONTRATUAIS?

S depois de asseguradas todas estas diligncias que termina o esforo de negociao. Deste modo, h uma boa probabilidade de ambas as partes sarem beneficiadas e lucrarem com a negociao.
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3. GESTO DE RELACIONAMENTO

Para alm do processo de venda em sentido restrito e a negociao, o esforo de venda pessoal pode envolver ainda um terceiro conceito que denominamos gesto do relacionamento. Ao contrrio daqueles, este conceito no visa apenas a obteno de um qualquer acordo especfico com os clientes. O conceito de gesto do relacionamento transcende este propsito, objectivando fomentar uma ligao de longo prazo (que gostaramos poder classificar de ntima) com aqueles clientes que se pensa serem a chave do sucesso da empresa (os chamados key accounts).

Estes clientes, de quem a empresa normalmente muito espera, so responsveis em mdia por 80% das vendas. No entanto, representam apenas cerca de 20% do universo de clientes da empresa (aplicao da chamada lei de Pareto). Neste aspecto, o mercado de bens industriais emblemtico, pois nele alguns key accounts podem determinar o sucesso ou o fracasso das vendas de uma empresa. Portanto, a gesto de relacionamento pode tornar-se sobremaneira importante junto de um sub-conjunto de clientes que deve ser tratado de modo especial.

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Na verdade, estes clientes no devem ser visitados s quando o vendedor pensa que eles esto em posio de fazer encomendas... pelo contrrio, o vendedor deve visit-los sem objectivos de venda imediatos; interessando-se e fazendo sugestes teis sobre os negcios desses clientes, partilhando os seus ideais e projectos, patrocinando-lhes actividades ldicas, almoando ou jantando com eles, etc.. Acresce que, no mercado de bens industriais, muitas vezes os negcios no so apenas ganhos mas tambm perdidos... Por outras palavras, o que permite s empresas conquistarem novos e importantes negcios, no apenas a capacidade persuasiva dos respectivos vendedores mas muitas vezes tambm a incapacidade dos concorrentes fidelizarem os seus key accounts ou clientes-chave. A moral da histria que estal fidelidade no depende s das vantagens competitivas tradicionais (preo, qualidade, etc.), envolvendo tambm um tipo de actividades ligada gesto de relacionamento. Os anglo-saxnicos designam estas actividades por LGD Marketing, sigla correspondente expresso lunch, golf and dinner marketing, que simboliza um tipo de actividades de carcter eminentemente ldico que se adapta perfeitamente realidade portuguesa (bastando apenas em certos crculos trocar o golfe por futebol, fados ou guitarradas ).

LGD

MARKETING

WIN OCE AN D

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Independentemente de qualquer juzo de valor subjectivo formulado acerca deste ou daquele comportamento, que por hiptese pode at ser extrnseco nossa forma de idealizar o mundo, todos ns sabemos como a natureza humana: as pessoas gostam de ser bem tratadas e normalmente devolvem a ateno de que so alvo. At mesmo a anlise das sociedades primitivas evidencia um parentesco de estrutura entre o relacionamento e a troca: com efeito, ou as pessoas trocam presentes e so aliadas, ou interrompe-se o ciclo dos presentes e estas tornam-se indiferentes ou mesmo inimigas (at imprios se degladiaram devido interrupo deste ciclo). Sendo assim, o vendedor que se preze e deseje ser preferido deve distinguir os seus clientes com toda a sua ateno, esforo e recursos. E certo que se no o fizer, um seu concorrente o far... Julgamos que o papel da gesto do relacionamento ser cada vez mais importante, entre outras razes porque as empresas vo constatando que a rendibilidade das vendas repetidas maior do que a das primeiras vendas, i.e., sai mais caro atrair novos clientes do que manter os actuais! A crescente onda de fuses de empresas que procuram obter massa crtica concorre tambm para este panorama, pois torna mais difcil a angariao de novos clientes-chave (ou a substituio dos que se vo perdendo). Isto ser tanto mais verdade quanto mais sofisticados e complexos forem os produtos ou servios comercializados pela empresa. Portanto, torna-se fulcral estabelecer um plano de gesto de relacionamento que permita perspectivar estrategicamente as actividades de marketing, sendo que o vendedor deve desempenhar o papel de gestor de relacionamento (GR). A sua empresa j no espera que ele realize uma persuaso agressiva junto dos seus clientes, mas sim que os oua, aconselhe e ajude. Consoante a descrio de cargo do GR, ele ter ou no a incumbncia de identificar os clientes-chave da empresa (esta pode ser uma tarefa dos seus superiores hierrquicos) e desenvolver um programa a mdio e longo prazo (um capital de confiana construdo com o tempo) relativamente a cada um dos seus clientes-chave. Este plano far obrigatoriamente referncia a objectivos, estratgias, aces especficas e recursos necessrios. importante que a cada GR esteja adstrito um nmero razovel de clientes, isto para que ele possa dedicar-lhes a mxima ateno e
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criar junto deles um valioso clima de confiana mtua e compromisso.

Posicionado na fronteira entre a actividade de vendas e a gesto, o GR deve demonstrar saber onde e quando investir tendo em conta o retorno do investimento realizado. Por esta razo, este certamente um cargo susceptvel de evidenciar o seu ocupante perante a gesto de topo da empresa.

Entretanto, para alm da rendibilidade proporcionada pela eficincia e eficcia de cada GR, a implementao de um bom programa de gesto de relacionamento contribui tambm para que toda a empresa privilegie a ptica de marketing e d ainda mais ateno aos seus clientes do que aos seus produtos e quando se trata de clientes com horizontes temporais dilatados, muito empenhados num sistema especfico de produtos e servios que mantenha a qualidade ao longo do tempo, bom ningum duvidar que a gesto do relacionamento se torna muito compensadora!

A terminar este ponto, vejamos alguns aspectos concretos que afectam, indubitavelmente, o relacionamento do vendedor e da empresa com os respectivos clientes:

ASPECTOS POSITIVOS

ASPECTOS NEGATIVOS

Tomar a iniciativa telefnica

Apenas responder a telefonemas

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ASPECTOS POSITIVOS

ASPECTOS NEGATIVOS

Fazer recomendaes

Dar desculpas

Usar o telefone

Usar o correio

Sugerir servios

Esperar requisio de servios

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ASPECTOS POSITIVOS

ASPECTOS NEGATIVOS

Falar do futuro promissor

Falar do sucesso passado

Fazer planos de contingncia

de emergncia

Dar respostas

Aceitar responsabilidades
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Passar a batata quente

ASPECTOS POSITIVOS

ASPECTOS NEGATIVOS

Planear o futuro

Reproduzir o passado

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PARTE II

FUNES E PERSONALIDADE DO VENDEDOR

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1. TIPOS DE VENDA E DE VENDEDOR

Como j referimos na primeira parte, a ptica de marketing baseada na compreenso e satisfao das necessidades dos clientes actuais e potenciais. Algumas destas necessidades parecem ser inatas (e.g. necessidades primrias de alimentao, segurana, etc.), enquanto outras ficam a dever-se influncia conjunta de numerosos agentes e factores que contribuem para a socializao do indivduo: a sua famlia; a empresa onde trabalha; a escola onde estudou ou estuda; os programas de televiso a que assiste; as pginas web que visita; os amigos com os quais convive no mundo fsico ou nas redes sociais digitais.

O prprio esforo de marketing dos agentes econmicos concorre para esta gnese de necessidades, isto na medida em que contribui para a referida socializao dos indivduos. Contudo, este esforo traduz-se, sobretudo, na tentativa de solucionar essas mesmas necessidades, nomeadamente atravs da pesquisa sagaz dos interesses dos clientes e da realizao das subsequentes diligncias que permitem satisfaz-las convenientemente. Mas se o marketing tem um papel muito secundrio na socializao dos indivduos e na criao de necessidades (um papel muito menos relevante do que, por exemplo, aquele que desempenhado pelo importante grupo de referncia famlia; como reza o ditado popular, de pequenino que se torce o pepino), j no tocante ao processo de satisfao dessas mesmas necessidades, o desempenho do esforo de marketing determinante para a satisfao dos indivduos; sem o marketing para ajudar a saciar o inexorvel apetite consumista que a sociedade actual indubitavelmente origina, a vida seria muito mais
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difcil e frustrante. Se o leitor duvida disto, imagine como seria se no existissem carros da cor do seu, nem televises como a sua, nem sequer aqueles culos que lhe ficam mesmo bem... todos estes produtos so concebidos pelo marketing para que deles se extraiam benefcios especficos e personalizados. Ora, so precisamente estes benefcios que devem mobilizar a ateno dos profissionais de marketing (marketers) em geral e dos vendedores em particular. E um verdadeiro vendedor sempre um marketer. No entanto, em vez de trabalhar com segmentos de mercado e grupos de clientes, ele lida com o cliente individual (microsegmentao3) Claro que h ainda vendedores que ignoram esta realidade e, ao invs de se focalizarem nas necessidades do cliente, preocupam-se essencialmente com os produtos que tm para vender, relegando para segundo plano aqueles que os compram e utilizam. O cliente potencial (muitas vezes considerado quase como um mal necessrio...) para eles como que um adversrio a quem urge vencer/vender, nem que seja atravs de uma estratgia de vendas egosta e exploradora (hard-selling). Obviamente, este um caminho errado que mais cedo ou mais tarde conduz quem o trilha ao fracasso em vendas e ao infortnio profissional. Assim, dependendo da nfase colocada nas caractersticas dos produtos e/ou nos benefcios que eles proporcionam ao cliente, podemos distinguir quatro tipos principais de vendedor:
Produto

Vendedor cientista

Vendedor consultor

Cliente

Vendedor medocre

Vendedor amigalhao

A digitalizao e a Internet vieram facilitar muito a automatizao desta microsegmentao, e por isso que a profisso de vendedor ser das mais afectadas... Mais uma vez, h que procurar cultivar novas competncias (www.dariorodrigues.com).

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O eixo vertical aponta o produto, assinalando a maior ou menor importncia que o vendedor lhe d, enquanto o eixo horizontal indica a importncia que atribuda ao cliente. Se excluirmos o vendedor medocre (cujo perfil nos dispensamos de descrever...) e o vendedor cientista (obcecado pelas caractersticas do seu produto e sofrendo de uma autntica miopia de marketing), ficamos com dois tipos de vendedor que focam a sua ateno no cliente. O primeiro - o vendedor amigalhao - por definio um tipo porreiro para os clientes, mas pouco mais do que isso; conhece bem os seus clientes mas numa perspectiva pouco profissional (e.g. pode falar horas e horas de assuntos que nada tm a ver com a venda). Descurando o estudo do produto ou servio que tem para oferecer, dificilmente consegue transformar as respectivas caractersticas em benefcios para o cliente. Na melhor das hipteses, consegue vender uma imagem de excelente pessoa... O segundo tipo - o vendedor consultor - compreende que a venda uma troca (de bens ou servios por dinheiro) que se pretende mutuamente vantajosa. Este vendedor sabe que, para essa troca poder ocorrer, tem de conhecer melhor do que ningum a oferta comercial que se prope fazer a cada cliente potencial. este o tipo de vendedor que nos deve servir de exemplo: ele trabalha para o cliente (compreendendo as suas necessidades), e com o cliente (procurando as solues e os benefcios que mais lhe convm). certo que este vendedor preocupa-se em realizar a venda, mas nunca sacrificando a satisfao do seu cliente! Alis, esta dicotomia de interesses ocupa a mente de todos os vendedores. Ora, consoante prevalea a preocupao com a venda ou a preocupao com o bem-estar do cliente, possvel identificar quatro pensamentos distintos. Para tal, observemos o referencial da prxima pgina.

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PREOCUPAO COM A VENDA

Eu encarrego-me do cliente: no o largo at que compre.

Eu consulto o meu cliente para perceber a situao que se pretende resolver. Trabalhamos juntos at deciso de compra que mais benefcios lhe trs.

HARD-SELLER ORDER-TAKER

PTICA DE MKG SELL MYSELF

PREOCUPAO COM O CLIENTE

Eu coloco o produto perante o cliente. Como este j sabe o que quer, o produto acaba por vender-se a si prprio.

Sou amigo do meu cliente! Percebendo quais as suas necessidades ele gostar de mim e preferir-me-.

Estes pensamentos acabam por constituir requisitos qualificativos para os diferentes cargos de vendedor. Tais cargos so descritos pelas empresas consoante aquilo que estas consideram ser as respectivas necessidades.

As principais necessidades que uma empresa pretende satisfazer quando emprega um vendedor so as seguintes:

1. Manter e dinamizar os negcios existentes; 2. Conseguir novos clientes e/ou novos negcios.

Parece-nos que estas necessidades desencadeiam objectivos que implicam diferentes descries de cargo de vendedor. A satisfao
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da primeira destas necessidades visa assegurar a fidelidade do cliente, levando o vendedor a visitar ciclicamente os actuais clientes da empresa (normalmente retalhistas e grossistas), assegurando a manuteno das vendas habituais ou at o respectivo aumento. A descrio deste cargo consta de um conjunto de diligncias de onde se destacam o esmerado servio ao cliente e o zelo pela manuteno das vantagens competitivas da empresa (ao nvel do produto, preo ou servio). A segunda descrio de cargo visa o desenvolvimento das vendas mediante a angariao ou conquista de novos clientes. Para isto necessrio encetar relaes, motivando os clientes para mudarem hbitos de compra e facilitando essa mesma mudana. Claro que os objectivos deste cargo so mais ambiciosos do que os do cargo anterior, pelo que os seus requisitos qualificativos se revestem de um outro grau de exigncia. Assim, s costumam ser bem sucedidos neste cargo os vendedores mais criativos e motivados, dotados de uma boa capacidade de comunicao e que sejam capazes de assimilar bem a ptica e os conhecimentos de marketing. Mas a variabilidade e a especificidade das tarefas de venda, aconselham-nos a no tipificar demasiado o cargo de vendedor ou reduzi-lo s duas descries acima referidas. Assim, passamos a enquadrar os tipos de actividades de venda que consideramos mais importantes, recorrendo s descries de cargo dos respectivos vendedores:

Vendedor-Aviador

Vendedor-Distribuidor

O papel predominante do vendedor-aviador aceitar ordens de encomenda, sendo que ele pouco influencia o tamanho destas.

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Quanto ao vendedor-distribuidor, o seu papel principal entregar o produto (e.g. leite, po, pizzas, etc.), sendo o seu papel relativamente discreto quando se trata de condicionar o tamanho das entregas... Estes dois cargos (cujos ocupantes temos alguma relutncia em considerar verdadeiros vendedores) so normalmente desempenhados por indivduos do tipo order-taker. Passemos ento ao que interessante e consideremos outros tipos de venda que devem ser efectuados por vendedores do tipo order-getter, estes sim verdadeiros vendedores:

Vendedor Missionrio

O seu papel no aceitar encomendas mas sim lubrificar relaes, educar e criar boa vontade junto dos clientes. um facilitador, dotado de competncia tcnica, que encoraja o uso ou a prescrio dos produtos da sua empresa, cultivando em simultneo boas relaes pessoais com os clientes. A sua misso influenciar a mdio e longo prazo aqueles que esto em posio de condicionar a compra dos seus produtos ou servios, i.e. os respectivos prescritores. Como exemplo de prescritores temos os arquitectos, os professores e os mdicos.

Vendedor Tcnico

O seu papel utilizar os conhecimentos tcnicos que detm para solucionar os problemas especficos dos seus clientes. Espera-se
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que o ocupante deste cargo funcione como um consultor, compreendendo as necessidades ou problemas especficos dos seus clientes para os poder solucionar de forma personalizada. Mais do que um amigo, o cliente aqui um parceiro estratgico. A misso deste profissional harmonizar dois propsitos: a ajuda profissional a prestar ao cliente e a prossecuo dos seus objectivos de vendas.

Vendedor Prospector

O seu papel descobrir novos clientes utilizando a sua preserverana e criatividade. Muitas vezes, a exigncia de resultados rpidos faz com que seja o pensamento hard-seller a nortear os vendedores que ocupam este cargo. No entanto, os seus desempenhos melhoram substancialmente (sobretudo no mdio e longo prazo) se o cliente no for encarado como um meio de realizar a venda, mas sim a venda como o meio de realizar os desejos do cliente.

Vendedor Poltico

O seu papel obter contratos importantes (por exemplo, a adjudicao de grandes obras, a venda de grandes quantidades de matrias primas, a distribuio de importantes marcas de equipamentos industriais, etc.). Neste tipo de venda, a competncia do vendedor pode ter de ser aplicada durante meses ou anos, isto para obter um s negcio. A gesto do relacionamento e o LGD marketing (atrs referido) assumem aqui uma inusitada importncia.
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Como vimos at agora, existem vrias actividades de venda pessoal que nos remetem para diversas temporizaes na obteno de resultados:

A venda em sentido restrito obtm resultados no curto prazo; A prospeco e a negociao permitem resultados no curto e mdio prazo; A gesto de relacionamento aposta no mdio e longo prazo; O acompanhamento ps-venda (ou manuteno de vendas) persegue a fidelidade vitalcia do cliente. Para terminar este ponto, vejamos como se posicionam os referidos cargos de vendedor face s diferentes actividades de venda:
Gesto de Relacionamento
vendedor missionrio vendedor poltico

vendedor tcnico

Manuteno de Vendas

Prospeco e Negociao

vendedor distribuidor vendedor aviador

vendedor prospector

Venda Pessoal

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2. PAPIS DO VENDEDOR NO MARKETING

O processo de marketing comea e termina no mercado, pois objectiva a compreenso e a satisfao das necessidades dos clientes. Tal como um gestor de marketing (GM), tambm o vendedor tem de desempenhar um conjunto de papis onde o esforo de marketing constitui o pano de fundo. Tracemos ento um paralelismo entre estas duas funes: Enquanto o GM analisa o mercado recorrendo ao Market Research, para definir quais os segmentos a eleger como alvo (targeting) e vislumbrar o posicionamento adequado, o vendedor recorre (com o mesmo intuito) sua experincia profissional, ao seu ficheiro de clientes e s questes que coloca aos seus clientes potenciais.
Em primeiro lugar, o vendedor deve analisar quais so e quem so os seus clientes potenciais, isto para perceber o que releva para a satisfao das respectivas necessidades, i.e., para apurar o que eles valorizam...

ANALISAR
PAPIS DO VENDEDOR: Idia de soluo adaptada

CLIENTE

Ajudar a identificar benefcios desejados pelos clientes Colaborar na segmentao de marketing dos seus clientes
dos
(efectuando a prospeco a que j aludimos) (baseando-se, por exemplo, no historial de compras dos seus clientes)

Contribuir para a previso de vendas da sua zona

Pesquisar o desempenho de cada produto em cada cliente. Identificar e acompanhar as aces da concorrncia
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A segunda etapa deste processo prende-se com a adequao da oferta. Enquanto um GM estabelece os planos estratgicos e tcticos de marketing que considera mais convenientes face aos objectivos da empresa, o vendedor tem de adaptar a oferta da empresa e tornla comercial aos olhos dos seus potenciais clientes, i.e., evidenciando como os produtos e servios que comercializa podem proporcionar os benefcios especficos que eles desejam.
O segundo passo do vendedor adequar a oferta s situaes detectadas, tornando-a assim comercial, i.e., adaptando-a s vicissitudes inerentes aos gostos e preferncias particulares dos seus clientes potenciais.

ADEQUAR
PAPIS DO VENDEDOR:

Personalizar a oferta comercial da empresa Sugerir modificaes em produtos/servios da empresa

quando a personalizao da oferta comercial o aconselhe

Prestar servios individualizados aos clientes na pr-venda,

venda e ps-venda, visando a respectiva satisfao, fidelizao e consequente manuteno das vendas.

claro que os demais elementos do departamento de marketing tambm devem beneficiar do feed-back de mercado que vai sendo transmitido pelo vendedor e agir em conformidade, nomeadamente fazendo-o repercutir nas futuras estratgias e tcticas de marketing.
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Depois de personalizada a oferta, h que passar aco

Assim, o vendedor deve recorrer aos seguintes instrumentos para optimizar o out-put do seu esforo:

Tcnica de vendas, de negociao e de gesto de relacionamento; Descontos e crdito aos clientes; Colaborao no merchandising; Amostras e auxiliares visuais (os vendedores, sobretudo quando eloquentes, tendem a subestimar a importncia dos autnticos sistemas mnemnicos que so as imagens. Como diz o ditado ...valem mais que mil palavras. Quanto aos novos suportes de vdeo? Ainda melhor! Enquanto o GM deve retirar ilaes dos resultados da implantao das estratgias e tcticas definidas e depois procede afinao desses planos de marketing, nesta fase o vendedor tem de accionar os mecanismos e empreender as tarefas necessrias prossecuo de objectivos especficos.

ACCIONAR
PAPIS DO VENDEDOR:

Fechar a venda dos produtos e servios Assegurar disponibilidade dos produtos

ao longo do canal de distribuio

Colaborar / efectuar merchandising

e ajudar os seus clientes a vender

Realizar promoo de vendas, fazendo descontos aos distribuidores, entregando-lhes amostras, etc. . Fazer relaes pblicas ou lobbying
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Por ltimo, tal como o GM deve avaliar e controlar a eficcia do esforo de marketing, recorrendo a instrumentos como a auditoria de marketing e a indicadores como as anlises de volume de vendas, de quotas de mercado e do retorno dos investimentos, o vendedor deve proceder avaliao de todo o processo de vendas para o poder melhorar.

AVALIAR
PAPIS DO VENDEDOR:

Avaliar a prpria eficincia e eficcia face aos

objectivos e propor plano de melhoria

Avaliar a pertinncia e a disponibilidade dos produtos.

(realizar auditoria de produtos e de distribuio)

Avaliar a eficcia do merchandising

(efectuar auditoria ao negcio dos clientes)

Para representar convenientemente estes e outros papis inerentes complexa e multifacetada funo que a venda pessoal, o vendedor necessita de exercitar um conjunto diversificado de competncias. No ponto seguinte, a terminar este livro, apresentamos as caractersticas mais relevantes para um bom desempenho nesta exigente mas gratificante funo, mostrando como o vendedor pode aumentar a respectiva destreza.

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3. O VENDEDOR DO SCULO XXI

A funo venda hoje to complexa que exige por parte de quem a desempenha um leque de competncias muito vasto. Mas nem sempre assim foi: em meados do sculo passado, esperava-se do vendedor um conjunto restrito de aptides, de onde sobressaam a tenacidade, o dinamismo e a facilidade de relacionamento. Nas ltimas dcadas do sculo XX a relao comercial tornou-se mais tcnica, tornando-se muito importante o nvel de conhecimento e as competncia especializadas do vendedor. Nesta poca, os vendedores eram tcnico-comerciais que funcionavam como fiis depositrios dos conhecimentos considerados pertinentes pelas suas empresas. Nessa altura, a misso principal de um vendedor consistia em debitar ao cliente exactamente o mesmo conjunto de informaes que lhes havia sido debitado. A atitude obtida era pois do tipo leitor de cassetes pois ainda no havia MP3 ou iPods

Hoje em dia, face feroz concorrncia e necessidade de obter resultados rpidos, exige-se que o vendedor utilize uma gama de competncias muito mais abrangente.

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Neste incio de sculo e de milnio, a maioria das descries de cargo de vendedor deve especificar que ele personalize a oferta comercial de forma criativa, planeie a venda e se organize, actue com iniciativa de molde a compreender os clientes potenciais e a conseguir persuadi-los partindo dos motivos de interesse detectados. J no basta que o vendedor tenha esta ou aquela competncia, apesar de ser deficitrio em muitas noutras. No. Agora o cargo de vendedor exige do seu ocupante o desenvolvimento das vrias aptides relacionadas com a actividade de vendas. Ele no mais pode dar-se ao luxo de ser excelente em determinados aspectos (e.g.: relacionamento humano) e pssimo noutros (e.g.: gesto do tempo). Portanto, ele tem de possuir um diversificado conjunto de atributos. E que atributos so esses? precisamente aqui que reside o principal problema, pois apesar dos esforos desenvolvidos pelos investigadores, no se conseguiu estabelecer at data uma correlao ntida entre factores pessoais e nveis de desempenho no cargo de vendedor. Isto levanos a crer que os bons resultados se ficam a dever, sobretudo, a uma combinao de factores circunstanciais: o tipo de mercado, produto ou servio, a poltica de marketing, a conjuntura econmica, etc.. No entanto, parece haver consenso em torno daquilo que seriam as duas qualidades basilares num vendedor:
Empatia, i.e., a capacidade de discernir a forma como os outros pensam e se colocar na pele dos interlocutores; Fora de vontade, i.e., a medida do desejo de conquistar algo, o que neste caso equivale motivao para o esforo de vendas.

Claro que esta constatao pouco operativa: afinal, que factores concorrem para a empatia do indivduo? Que aspectos relevam para a sua fora de vontade? Como pode ele aumentar ambas as capacidades? Acontece que estas (e outras) capacidades so variveis dependentes de um amplo conjunto de caractersticas ligadas, em
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ltima anlise, ao todo cerebral do indivduo. Ora, face s actuais exigncias do cargo de vendedor, interessa incrementar o rendimento global do indivduo e a sua polivalncia, j que fraquezas ou falhas num ou noutro aspecto podem deitar tudo a perder.

Fazendo uma auto-anlise ou procurando espelhos (e.g. opinio de familiares amigos), o vendedor contemporneo deve procurar optimizar o seu rendimento global, nomeadamente aumentando aquelas capacidades em que se julga mais fraco. Desde a antiguidade que a utilizao de todo o potencial do crebro um objectivo dos seres humanos, e no certamente hoje que os vendedores devem constituir excepo. De facto, para atingir o nvel de desempenho actualmente exigido, o vendedor deve aprender a utilizar na mxima extenso possvel o seu potencial cerebral, cujo limite ainda desconhecido.

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Segundo a opinio de vrios especialistas na matria, podemos considerar que existem determinadas zonas cerebrais responsveis, grosso modo, por tornar o indivduo mais ou menos apto para certos desempenhos...

1+1 = 2

Assim, no hemisfrio esquerdo do crebro (algortmico) estariam localizados os centros responsveis pelo raciocnio lgico-dedutivo, numrico, analtico e objectivo. Por outro lado, no hemisfrio direito (heurstico), teramos os ncleos encarregados de dotar o indivduo de sensibilidade, de o tornar imaginativo, capaz de intuir e sonhar.

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Os indivduos com o hemisfrio cerebral esquerdo mais activo ou ginasticado, teriam os seguintes pontos fortes:

O Raciocnio lgico-dedutivo e numrico;

A capacidade de abordar racionalmente os problemas;

A organizao e a disciplina;

O meticuloso poder de anlise e a ateno ao pormenor;

O pensamento linear (e.g.: s conseguir ler notas musicais uma a uma).

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Por outro lado, quando predominasse a actividade do hemisfrio cerebral direito, o indivduo tornar-se-ia mais capaz de:

Ser criativo;

Intuir subjectivamente;

Sonhar;

Captar emoes;

Pensar de forma espacial (e.g.: produzir harmoniosas melodias).

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Numa outra perspectiva, que pode ser complementar face ao nosso objectivo, vrios autores apontam que a parte superior (ou cortical) do crebro estaria orientada para o pensamento cognitivo, enquanto a inferior se dirigiria para as emoes. Traando um paralelismo com a evoluo da prpria vida animal, estes estudiosos consideram que existiria na parte mais profunda do nosso crebro aquilo a que chamam o complexo reptilneo (a costela herdada dos nossos primos afastados rpteis) e que seria responsvel pelas nossas pulses vitais e instintos mais bsicos. Ainda segundo estes investigadores, envolvendo esta estrutura existiria uma outra, que denominam sistema lmbico e que estaria na origem das emoes que ns sentimos. Por ltimo, referem que os nossos pensamentos conscientes e cognies se ficariam a dever actividade da zona mais exterior do crebro (o neo-crtex), i.e., aquilo que vulgarmente consideramos ser a inteligncia. Esta inteligncia, segundo alguns autores mais arrojados, estaria directamente correlacionada com o nmero de circunvolues cerebrais que cada um de ns tem a fortuna (ou o infortnio ) de possuir. Trata-se aqui do chamado raciocnio.

SENTIMENTOS E EMOES

Neo-Crtex Sistema Lmbico Complexo Reptilneo

PENSAMENTOS E RACIOCNIOS

PULSES VITAIS E INSTINTOS

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Tendo tudo isto em conta e fundamentados na nfase que tem sido dado a estas e outras teorias sobre a reactividade cerebral, propomos j a seguir um conjunto de formas de exercitar ou desenvolver certas insuficincias cerebrais que o candidato a vendedor de sucesso julgue ter conseguido detectar . Sempre fiis ptica de marketing, sugerimos que o leitor comece por identificar o seu estilo prprio e as suas supostas lacunas. Depois, preconizamos que avance para a tentativa de as preencher. Vejamos como.

ESTILO HEMISFRIO CEREBRAL ESQUERDO

ASPECTOS DISTINTIVOS

PRINCIPAIS LACUNAS

Aprecia a organizao

Dificuldade em improvisar

Privilegia a quantificao

Dificuldade em criar frmulas novas para usar com os clientes Dificuldade em demonstrar emoo
(pode no ser uma lacuna...)

Baseia-se na lgica e nos factos

Gosta de seguir os manuais

Dificuldade em enfrentar ambientes informais

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Os cargos de vendedor (referidos no ponto anterior) mais adequados a indivduos em que predomine o estilo hemisfrio cerebral esquerdo so: o vendedor-aviador, o vendedordistribuidor, e o vendedor tcnico. Obviamente, mesmo no desempenho dos cargos de venda adequados ao respectivo perfil, os profissionais de vendas que querem ser bem sucedidos devem tentar compensar as lacunas acima referidas. Vamos ento ver quais as formas que preconizamos para o conseguirem:

ESTILO HEMISFRIO CEREBRAL DIREITO

ASPECTOS DISTINTIVOS

PRINCIPAIS LACUNAS

Adora a descoberta e a experimentao

Dificuldade em dominar emoes

Gosta de concluir por si prprio

Disperso de interesses por vrios assuntos Dificuldade em ser tenaz nos seus pontos de vista Dificuldade em cumprir horrios e rotinas

Aprecia as snteses

Seduzem-no a inovao e a diversidade

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Os cargos de vendedor (referidos no ponto anterior) mais adequados a indivduos em que predomine o estilo hemisfrio cerebral direito so: o vendedor missionrio, o vendedor prospector, e o vendedor poltico. Ainda assim, para optimizar o desempenho destes cargos de venda, os respectivos detentores devem tentar compensar as lacunas acima referidas.
O candidato a vendedor de sucesso deve verificar primeiro qual destes dois estilos cerebrais mais se aproxima do seu. Depois, na senda da polivalncia que actualmente lhe exigida, deve tentar agir em conformidade e preencher as respectivas lacunas.

Assim, consoante o estilo de cada profissional de vendas, aconselhamos os seguintes comportamentos:

ESTILO HEMISFRIO CEREBRAL ESQUERDO

COMPORTAMENTOS ACONSELHADOS

Mudar deliberadamente de hbitos (Suportando o desconforto que isso possa causar...);

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Desenhar, fazendo brotar a criatividade;

Demostrar as suas emoes;

Interessar-se sinceramente pelos outros;

Reunir-se informalmente (Dando azo a que todos se exprimam).

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Importa realar que estes indivduos apreendem mais facilmente as matrias que forem previamente organizadas de forma sequencial e metdica. Os respectivos formadores devem ter isto em conta, sob pena do esforo, tempo e meios despendidos, no surtirem o efeito desejado. Vejamos, finalmente, os comportamentos preconizados para o outro estilo cerebral:

ESTILO HEMISFRIO CEREBRAL DIREITO

COMPORTAMENTOS ACONSELHADOS

Respeitar escrupulosamente os prprios planos (auto-anlise e severidade em caso de incumprimento);

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Interessar-se tambm pelos planos dos outros;

Dominar as emoes;

Ser firme nas suas convices, conservando-as tenazmente mesmo perante a adversidade;

Dar a maior nfase aos alicerces organizacionais e metodolgicos.

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A aprendizagem destes indivduos surge facilitada pela utilizao de mtodos inovadores e exerccios que apelem sua criatividade: jogos pedaggicos; estudos de casos; recurso a meios audiovisuais; role-playing, etc.. Os respectivos formadores devem ter em conta que estes indivduos, sendo normalmente autodidactas, podem considerar o ensino tradicional dirigista e castrador quando so obrigados a estudar o que no desejam.

CONCLUSO

A partir de tudo o que foi explanado ao longo deste livro, parece claro que a Venda Pessoal uma funo exigente, que requer muita abnegao e uma mirade de competncias. Simultaneamente, VENDER tambm um desafio que pode ser to apaixonante como compensador, pois ao contrrio da maioria das profisses, caracterizadas por valores salariais cada vez mais controlados, para um bom profissional de vendas s o cu o limite!

O Bom Vendedor No Tem Tecto Salarial!

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Algum disse com razo que mais importante do que a vontade de vencer a vontade de preparar a vitria. Acontece que a vitria prepara-se com formao relevante e treino adequado! Esperamos poder contribuir para incentivar e ajudar o leitor a preparar a sua prpria vitria, facilitando-lhe a auspiciosa subida de uma escada chamada xito profissional em vendas.
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Aqueles que desejarem complementar a sua formao obtendo formao presencial avanada e treino de vendas qualificado, para si prprios ou para as suas equipas de vendas, podem contactar os editores deste livro em:

treinodevendas@netcabo.pt

VOTOS DE BOAS VENDAS NA PTICA DE MARKETING!

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