DANIELI GERALDA DA SILVA MARCOS VINICIUS DA SILVA

Gesto da Qualidade e a Produo: Ferramentas da Qualidade

ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAO I

TELMACO BORBA 2011

DANIELI GERALDA DA SILVA MARCOS VINICIUS DA SILVA

Gesto da Qualidade e a Produo: Ferramentas da Qualidade

Trabalho apresentado como requisito parcial disciplina de Administrao da Produo e Operao I, do Curso de Administrao de Empresas da Faculdade de Telmaco Borba. Prof. Expediterson B. Marques

TELMACO BORBA 2011

SUMRIO 1 INTRODUO..........4 2 HISTRICO.......................................................................................................................4 3 CONCEITOS DE GESTO DA QUALIDADE..................................................................5 4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE...................................................................................6 4.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA............................................................................................6 4.2 FERRAMENTA 6 SIGMAS.............................................................................................8 4.3 BRAINSTORMING..........................................................................................................8 5 CONCLUSO..................................................................................................................11 REFERNCIAS..................................................................................................................12

1 INTRODUO No mundo competitivo atual as empresas buscam cada vez mais a superao de suas tcnicas, qualidade da produo certamente pode ser o diferencial competitivo que elas necessitam. Ao longo da histria vrias ferramentas da qualidade foram criadas e aperfeioadas ao longo do tempo, sempre buscando atender os clientes de maneira que se sintam plenamente satisfeitos, para isso a qualidade de um produto ou servio primordial para atender as expectativas do mercado consumidor. O objetivo deste trabalho demonstrar algumas ferramentas da qualidade que so eficientes para o aprimoramento dos processos produtivos, citando alguns exemplos onde podem ser utilizadas e casos em que foram bem sucedidas. 2 HISTRICO Os consumidores sempre preocuparam se com a qualidade, mas porem s pensavam na qualidade do produto final e no nas etapas como foi fabricado , chamada era da inspeo. Com o surgimento da fabricao em massa comearam aparecer as primeiras tcnicas de controle de qualidade, nos EUA nos anos 30 e no Japo por volta dos anos 40 se expandindo assim para o resto do mundo. Com o passar dos anos a preocupao com a gesto da qualidade foi se aprimorando na aplicao de tcnicas e meios mais adequados a nova realidade passando a ficar conhecida por gesto da qualidade total, deixando de ser responsabilidade apenas do setor que produzia tal produto e passando a ser responsabilidade da empresas como um todo. A busca pela qualidade comeou com W.A Shewhart, estatstico dos EUA da dcada de 20 era um grande pesquisador com relao qualidade de produtos e servios ofertados em sua poca, ele desenvolveu o modelo de controle estatstico de processo (PEP/CEP) e ciclo PDCA mtodo essencial da gesto da qualidade. Aps a segunda guerra mundial, o Japo estava destrudo e precisava ser reconstrudo, W.E Dening um consultor americano foi convidado pelo Japo para ajudar nesse processo com palestras e treinamentos para os empresrios com relao s melhores opes da gesto da qualidade da produo. O Japo conseguiu atravs da disciplina do seu povo fazer uma bela unio entre o aspecto disciplinar j existente em

sua nao com uma revoluo silenciosa na maneira de gerenciar, o que lhe proporcionou um avano muito rpido se tornando uma grande potencia tanto em tecnologia como em processos gerenciais. 3 CONCEITOS DE GESTO DA QUALIDADE O conceito de qualidade diferente, dependendo de classe social, faixa etria, grupos sociais no qual se est inserido em funo de suas experincias de vida, expectativas, necessidades com relao a produtos e servios ofertados. A qualidade total tem caractersticas prprias, qualidade intrnseca, custo, atendimento, moral, tica, segurana. Para atingir o nvel de qualidade total, essas caractersticas tendem a fazer parte do produto ou servio ofertado. Qualidade intrnseca a capacidade que o produto tem de cumprir rigorosamente as funes para o qual foi projetado. Custo esta relacionado com a questo de custo beneficio. Segundo Rose Mary Juliano Longo (1996, p.09) no suficiente ter o produto mais barato, mas sim ter o maior valor pelo preo justo. Atendimento essencial tanto na venda de um produto como na prestao de um servio, pois todos gostam de serem bem atendidos. Segurana, de grande importncia dar segurana ao processo, preciso fazer com que os funcionrios sintam-se seguros como o que esto fazendo seja em atividades perigosas ou mesmo em situaes em que se sintam inseguros apenas por presso psicolgica. preciso tambm manter a moral elevada para motiv-los a atuarem com prazer em suas atividades tornando-se cada vez mais produtivos. Em se tratando dos clientes preciso oferecer um servio ou produto com toda a segurana necessria para a proteo do maior bem da empresa, ou seja, os prprios clientes. tica deve estar presente nas empresas em todas as relaes, seja de negcios ou nas prprias relaes no ambiente de trabalho, uma conduta tica por parte dos membros de uma empresa pode tambm ser um diferencial nos negcios atuais. Rose Mary Juliano Longo (1996, p. 09), afirma que:
Gesto da Qualidade Total (GQT) uma opo para a orientao gerencial da organizao. Tem como pontos bsicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a organizao; decises baseadas em fatos e dados; e busca constante da soluo de problemas e da diminuio de erros.

A gesto da qualidade total busca instigar nos funcionrios a capacidade de resolver os problemas por si s sem ter de ficar repassando os problemas de setor para setor. Os funcionrios devem se conscientizar da sua importncia e responsabilidade, pois a qualidade de um produto ou servio dependem do esforo mutuo de todas as reas de uma empresa.
Para um envolvimento na qualidade de toda a empresa, so necessrias aes consistentes e coordenadas na rea de recursos humanos, voltadas para a cultura da empresa, desenvolvimento e treinamento de pessoal, estabelecimento de prmios e de incentivos alm de encorajamento ao trabalho em times. (MARTINS & LAUGENI. 2005, p. 504).

dever de toda empresa oferecer um produto de qualidade e preo acessvel e cumprir os prazos estabelecidos de entrega ou de concretizao de um servio. Para garantir a fidelidade do seu cliente interessante ir alm, atendendo suas necessidades e desejos de maneira que sejam satisfeitas e superadas suas expectativas. A GQT requer um ambiente aberto a inovaes, para que a criatividade de cada membro possa ser explorada em beneficio da busca constante por oferecer cada vez mais produtos e servios de qualidade total. 4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 4.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA O diagrama abaixo busca demonstrar todas as causas que levaram a certo efeito. desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tquio, em 1943 . Atravs do diagrama possvel evidenciar as varias causas que afetam um processo por classificao e relao de causas.

Fonte: J. M. Juran no QC Handbook (1962, apud AUGUSTO, 2010) Figura 1- Diagrama de causa e efeito de ISHIKAWA

Raphael Augusto (2010, p. 01) afirma que

Para cada efeito existem seguramente, inmeras causas dentro de categorias como as 6 Ms: mtodo, mo-de-obra, matria-prima mquinas, mensurao e meio ambiente. Nas reas de servios e processos transacionais utilizam-se como categorias bsicas: procedimentos, pessoas, ponto, polticas, medio e meio ambiente.

Espinha de peixe outro nome usado para o diagrama aqui representado, pois quando bem detalhado toma a forma de uma espinha de peixe. Com este diagrama podese dizer que possvel eliminar o mal pela raiz, ir a fundo causa dos possveis problemas e tambm identificar onde esto os maiores acertos. possvel evidenciar qual setor esta contribuindo para a falta de qualidade do produto final, ou qual matria prima esta influenciando diretamente na qualidade, do que possvel abrir mo e o que essencial para o bom andamento do processo, ou seja, que insubstituvel. Exemplo:
Um diagrama de causa e efeito para as reclamaes dos clientes de um restaurante. Se os clientes reclamam que o garom rude, deve-se, antes de o gerente tomar qualquer ao, identificar a causa deste comportamento, Neste exemplo. os garons so rudes porque esto sempre com pressa, e esto sempre com pressa porque atendem muitas mesas. Ento o processo de atendimento das

mesas deveria ser o foco da ao do gerente, em vez de advertir os garons para serem mais educados. (AUGUSTO,R.. 2010, p. 01).

4.2 FERRAMENTA 6 SIGMAS um mtodo inovador que busca a eliminao dos defeitos dentro de uma empresa, visando oferecer aos clientes servios ou produtos com a mxima perfeio possvel. Empresas que utilizam o 6 sigmas demonstram ser um mtodo muito eficiente para satisfazer plenamente sua clientela. O termo 6 sigmas procurar atingir o nvel mnimo de defeitos para que o cliente sinta o menor impacto possvel , ou seja , que para o cliente os possveis defeitos que surgiram durante os processos sejam praticamente imperceptveis , para isso a meta a atingir de 3,4 defeitos por milho de oportunidades. Oportunidade significa levar em considerao todas as etapas do processo e todos os pontos que possam surgir falhas. A aplicao dos 6 sigmas requer o envolvimento de toda a empresa , ficando alguns membros principais responsveis pelo desenvolvimento de melhorias contnuas. Porm no s a equipe responsvel, mas todos que tero influncia em determinado processo tero de se adaptar e aprender as necessidades da utilizao do 6 sigmas, para que os resultados venham a aparecer a longo prazo com base nos padres que foram almejados na sua implantao. Neste processo conclui-se que a reduo de falhas e defeitos trar otimizao das relaes com os clientes e influenciar positivamente na reduo de custos, sendo, portanto tambm uma ferramenta de otimizao de resultados financeiros e operacionais. Exemplo:
A General Electric, na pessoa do seu lder Jack Welch, foi a principal impulsionadora na utilizao da metodologia 6 Sigma, assumindo que durante os primeiros 5 anos da sua implementao ter beneficiado cerca de $10 bilhes de dlares. O modelo estatstico foi criado pelo gestor de qualidade japons Joseph Juran em meados dos anos 80, tendo vindo a ser reconhecido por grandes multinacionais como a Motorola, 3M, Apple Computers, HP, Vodafone ou Dupont, bem como por organizaes governamentais como o Exrcito Norte Americano ou a prpria NASA. (GALVEIAS, 200-?, p. 01).

4.3 BRAINSTORMING uma ferramenta simples de grande facilidade de utilizao, podendo ser aproveitada em inmeras situaes. aproveitada, sobretudo para salvar as idias que surgem durante os encontros dos grupos que praticam o brainstorming nas empresas e para identificar eventuais problemas que esto afetando seu desenvolvimento.

De acordo com Behr, Moro e Estabel (2008, p. 03)

A tcnica surgiu na dcada de 30 com o publicitrio Alex Osborn e tinha o propsito de criar um ambiente onde chovessem idias, da surgindo seu nome, que tambm muito utilizado em nosso idioma, como tempestade ou exploso de idias.

A prtica desta ferramenta feita em grupo, procurando fazer com que os membros do grupo sintam-se comprometidos com os fatos que esto sendo analisados. A responsabilidade que cada integrante deve ter torna o grupo mais unido na procura por solues e inovaes. interessante salientar que no brainstorming dada prioridade para encontrar um numero maior de idias e no o quanto elas so de qualidade. Existem duas maneiras de ser praticado, a primeira o grupo de rene e cada integrante expe sua idia por ordem a respeito de um tema abordado ou diz passo caso no tenha nenhuma idia no momento, at que s reste um integrante. A outra forma mais informal onde cada um expe livremente sua forma de pensar. O ambiente onde se vai praticar o brainstorming deve ser em um lugar onde os integrantes se sintam bem a vontade e participem ativamente perante o grupo, sem preconceito ou discriminao de qualquer idia que possa surgir evitando assim a inibio de um ou mais integrantes. O grupo deve ser composto por pessoas o mais diferente possvel, pois da diferena que poder surgir as idias mais brilhantes, porem as diferenas no podem ser motivos de desavenas no grupo, que deve manter sempre o foco no estudo. necessidade de haver um condutor do grupo para manter a ordem e os objetivos propostos e para dar autenticidade ao processo, mas no cabe ao condutor alterar as idias mesmo que seja com o intuito de melhor-las as alteraes s podem ser feitas em consenso e nem censurar nenhuma idia, apenas cabe ao condutor mediar o encontro. Podemos seguir esta sequncia na realizao do brainstorming: A. Introduo: apresentao do tema a ser discutido B. Criao de idias: exposio das idias, hora da tempestade de idias C. Reviso: ordenao das idias e momento de retirar dvidas. D. Seleo: Momento em que se hierarquizam as palavras e se eliminam as que no forem adequadas com a concordncia de todos.

E. Ordenao: definio das idias a ser dar prioridade. (BEHR, MORO e ESTABEL,
2008). Um exemplo de brainstorming ocorreu na empresa Air Con do Brasil que estava aplicando uma FMEA (Anlise do Tipo e Efeito de Falha) onde foram encontrados problemas, a rea de engenharia da qualidade resolveu fazer um brainstorming. Foram convocados alguns membros para a formao do grupo, o condutor lanou o tema dos problemas e a reunio seguiu, as idias que surgiram foram colhidas e expostas ali mesmo na hora, onde com a experincia de alguns membros e as idias inovadoras de outros, depois as idias foram filtradas e salvas chegaram tambm a um acordo sobre as falhas levantadas pelo FMEA.

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5 CONCLUSO Na atualidade inmeras empresas disputam um mercado cada vez mais competitivo e a gesto da qualidade esta presente no contexto atual para trazer a estas empresas uma possibilidade maior de se diferenciar perante o mercado consumidor. As empresas que no investem em gesto da qualidade certamente tm grande dificuldade para conquistar e manter seus clientes. A qualidade de um produto ou servio pode ser a porta de entrada para o firmamento de uma empresa no mercado, pois entrar no mercado no algo to difcil, porm manter-se sim algo bem mais complexo, nessa hora que a qualidade far a diferena para manter seus clientes satisfeitos e com isso se firmar no mercado competitivo. A gesto da qualidade no esta ligada s ao lado externo, tambm no lado interno, na eliminao de desperdcios por parte dos processos de fabricao de produtos, e reduzir as falhas na prestao de servios. As ferramentas da qualidade vem conciliar o processo de produo, para oferecer ao cliente, qualidade nos servios e atender as necessidades internas da empresa com maximizao dos resultados, por isso, de grande importncia cada empresa identificar qual ferramenta se adaptar melhor a sua cultura organizacional e assim atendendo suas necessidades da melhor forma possvel.

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REFERNCIAS AUGUSTO, Raphael. Diagrama Causa e Efeito Espinha de Peixe. Disponvel em:< logisticatual.com.br/diagrama-causa-e-efeito-espinha-de-peixe/>. 2010. Acesso em: 20 mai. 2011. GALVEIAS, Lus.
O que 6 Sigma?. Disponvel em:<

www.gesbanha.pt/consultorio/artigos/6sigma.pdf>. [200-?] Acesso em: 21 mai. 2011. LONGO, Rose Mary Juliano. Gesto da Qualidade: Evoluo Histrica, Conceitos Bsicos e Aplicao na Educao. Disponvel em:< www.dcce.ibilce.unesp.br/~adriana/ceq/.../historia.pdf. 1996. Acesso em: 15 mai. 2011. MARTINS, Petrnio Garcia; LAUGENI, Fernando Piero. Administrao da Produo. 2.ed. So Paulo: Saraiva, 2005. Disponvel em:< http://www.ppgte.cefetpr.br/gco/estudo_de_caso_gco.pdf >. Acesso em: 18 mai. 2011. BEHR, Ariel; MORO, Eliane Lourdes da Silva; ESTABEL, Lizandra Brasil. Gesto da biblioteca escolar: metodologias, enfoques e aplicao de ferramentas de gesto e servios de biblioteca. Disponvel em:< http://www.scielo.br/pdf/ci/v37n2/a03v37n2.pdf. Acesso em: 18 mai. 2011.

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