Multicanal DOM Strategy Partners

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A DOM/SP primeira consultoria 100% nacional focada em estratgia corporativa. Ela foi planejada desde seu nascimento para: Entregar mais por menos, Ser mais rpida que a concorrncia internacional, Aplicar rigor intelectual, domnio de melhores prticas, domnio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial, E ainda sim ser criativa, gil, comercialmente flexvel e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras. Ela foi planejada desde seu nascimento para:

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Sumrio
Reputao Corporativa O Principal Diferencial das Empresas na Mente de Terceiros.1 Reputao Corporativa: da Governana ao Marketing........................3 Reputao e Credibilidade para Diferenciao.......5 It's a Brand New World.............................................................5 Novos Tempos, Novos Paradigmas, Novas Ferramenta.....................7 A GOVERNANA CORPORATIVA COMO ATIVO E SEU PAPEL ESTRATGICO..........9 Marketing: O Fim da Desgovernana...........11 Como Recuperar a Influncia sobre sua Marca?..............................................13 Enterprise Value Management......................17 O Valor das Empresas em seus Relacionamentos...........................................23 A Crise do Capitalismo e os Novos Ativos.......................................................26

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Reputao Corporativa O Principal Diferencial das Empresas na Mente de Terceiros

entre todos os diferenciais que uma empresa pode ter, existe um em especial que possui caractersticas singulares e concentra em si grande parcela do poder competitivo de que a empresa dispe. A Reputao pode ser definia, segundo o dicionrio, como: sf (lat reputatione) 1 Ato ou efeito de reputar. 2 Fama, renome. 3 Conceito em que uma pessoa tida; bom ou mau nome: Ter boa reputao. Uma das principais singularidades da Reputao reside no fato de que ela no pode ser criada de forma intencional por algum, mas nasce daquilo que este algum , representa e de como percebido pelos outros. Reputao no , portanto, algo que se deseja ser (isso imagem!), mas sim algo que se tem, por ser o que se . O grande diferencial da Reputao est no fato de representar uma marca que se recebe dos seus agentes de interao (stakeholders). Constitui-se, portanto, no resultado final a ser conquistado, passando a ser um atributo de extremo valor a quem a detm; porm, voltil, uma vez que determinada, valorada, atribuda e controlada pelos terceiros. Em termos corporativos, h um outro aspecto que diferencia a Reputao de outros atributos intangveis: ela pode ser relativa tanto a um produto ou servio, como aos executivos/colaboradores e prpria empresa em si.

O escopo e as variveis que fazem parte do processo de atribuio e/ou conquista de uma Reputao Corporativa, seja ela m ou boa, possuem encadeamentos nicos e particulares s caractersticas de cada setor de atuao, cadeias produtivas, pblicos de relacionamento, perfis de clientes e demais agentes de influncia, interesse e poder que interagem no ecossistema da organizao. A promessa formal ou informalmente passada ao mercado, seja atravs de um planejamento estruturado e abrangente de posicionamento, branding, marketing, comunicao e relacionamento, seja pela simples existncia em um determinado mercado sem que exista uma proposta clara de valor, acaba fomentando expectativas, impresses e julgamentos nos diversos stakeholders acerca da maneira de atuar, cumprir acordos, entregar produtos ou servios de valor, ser sustetvel, se relacionar bem, tratar colaboradores, etc, de cada empresa. Uma vez supridas as condies basais para se atuar em determinado mercado, inicia-se o grande desafio pela conquista deste mercado, que o de se diferenciar de maneira relevante e valiosa na mente dos diversos agentes do ecossistema em que a empresa est inserida. As vantagens diretamente atribudas ao atributo da diferenciao tm papel de destaque em qualquer planejamento estratgico que se faa, uma vez que, dentre

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outros, impacta em percepo de valor, capacidade de fidelizao, abertura ao networking, relacionamento com colaboradores (ex. maior produtividade e reteno) e pretendentes (atrao de talentos), acesso diferenciado a fornecedores, alm de conferir um nvel sensivelmente maior de proteo de receitas e ativos quando das crises que afetam seus mercados. Reputao o ato de inspirar, nos outros, credibilidade e desejo de transacionar com determinada empresa. o efeito da confiana multiplicada pela imagem positiva, retroalimentada ao longo do tempo. Antes, Reputao o resultado de um processo de construo interativo em que as demandas surgem, muitas vezes, de aspectos no diretamente relacionados aos produtos ou servios comercializados pela empresa, mas sim de outros aspectos que indicam como a empresa opera, transaciona, opina, interfere,

determina e transforma os mercados e a sociedade em que est inserida. Presses cada vez mais intensas de consumidores (e das comunidades, redes... da sociedade), dos grandes players das cadeias de valor de atuao da empresa, do Governo, das ONGs, etc passam a exigir, em ritmo cada vez mais acelerado, posturas, decises e atitudes que sejam condizentes com uma viso de equilbrio, responsabilidade, cidadania, coconstruo, sustentabilidade, transparncia e justia, dentre outros. A forma com que as empresas agem, transacionam, se relacionam e interagem com seus agentes de relacionamento , no final do dia, que ditar o limite de sua Reputao. E a conta- corrente da reputao corporativa cobra seus saldos diariamente.

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Reputao Corporativa: da Governana ao Marketing

reputao est no centro de todas as interaes humanas. o fator principal no processo das escolhas que fazemos conscientemente. por causa dela que maridos escolhem esposas, empregadores selecionam funcionrios, fiis aderem a religies, eleitores votam em polticos, clientes privilegiam marcas e investidores valorizam companhias. Reputao praticamente tudo que uma empresa pode desejar, quando se trata de ativos racionais de valor de longo prazo. Dizemos racionais, porque, considerando os exemplos acima, as escolhas irracionais, emotivas ou por impulso (ex. produtos/marcas desejadas a preos extremamente mais baixos, plataformas polticas populistas de curto prazo ou religies que oferecem o cu sem esforo) no podem ser consideradas escolhas equilibradas, por desconsiderarem atitudes fundamentais do processo de consumo, tais como investigao, comparao e experimentao. Keynes definiu os espritos animais como a poro humana capaz de tomar decises ilgicas, irracionais, por impulso, por modismo (a chamada tragdia dos comuns). E todos ns temos esses tais espritos animais. No por outra razo, que de tempos em tempos, a o mercado de capitais se v refm de bolhas ilgicas (exuberncias irracionais) que o levam a nveis incrveis seguidos de tombos retumbantes. A atual crise econmica, assim como a bolha da internet e a crise de 29 so

exemplos disso. Havia sim, na base desses fenmenos, justificativas racionais e aparentemente lgicas que levassem indivduos a aderirem oportunidade que se batia a porta, comprando aes, fazendo investimentos, tomando emprstimos. E porque algo que tem bom fundamento, teoricamente, se torna tsunami de crise. Bom. A o buraco mais embaixo. A tese da DOM Strategy Partners resvala no conceito de Dilema da Confiana Positiva, conceito que criamos h um tempo e que vemos fortemente presente neste episdio. Explicando: em economia, como em qualquer situao em que a dinmica das relaes e transaes se baseia na luta pela conquista de recursos escassos, no possvel aceitar que todos ganhem, simultaneamente, por muito tempo. Essa tese, vendida pelos bancos americanos, pelo governo americano, e comprada por todos os pases do mundo, inicialmente reforada pelo que chamamos de bolha da felicidade, fenmeno que engana porque mostra resultados no curto-prazo. Em outras palavras, quando se comea a formar a imagem positiva da economia de futuros excelentes para todos a movimentao econmica desses agentes, que acreditam nessa imagem de nirvana - traduzida em mais financiamento, crdito e consumo -, de fato, eleva os nveis de atividade econmica gerando riqueza, aumentando a produo, trazendo ganhos para diversos desses atores na maioria

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das vezes os atores do setor financeiro, como bancos, financeiras, seguradoras, etc. Ocorre que, com o tempo (e no muito tempo), este sistema de alavancagem lastreado mais em boas notcias e percepes inflacionadas (na imagem!), se esquece que sua raiz no slida, mas especulativa, como um arranha-cu que se constri sobre a areia. Para piorar, os bancos, atores que cedem o dinheiro para essa ciranda positiva e fazem o sistema girar, se lastreiam uns nos outros, o que acentua ainda mais o processo de interdependncia e, portanto, do efeito domin (ex: dos 5 grandes bancos de investimentos norte-americanos, somente o Goldman Sachs hoje parece suportar). Reputao tem a ver com imagem e com confiana/credibilidade. Imagem o efeito exgeno da reputao ou seja, s h reputao se esta for percebida (e precificada) pelo stakeholder externo. Quando se trata de reputao, advogar em causa prpria causa poucos efeitos prticos. J confiana e credibilidade so ativos etreos e altamente volteis que marcas, pessoas, conceitos e idias inspiram; so o ingrediente real da reputao. Um impacto claro se d na necessidade de reviso dos processos e filosofias de gesto e governana corporativa. Os mecanismos existentes para garantir e mostrar reputao parecem no funcionar adequadamente. Outro impacto claro se d no Marketing, suas atribuies e expectativas. Aparentemente, hoje as empresas esto foradas a administrar sua Conta Corrente Diria de Reputao (institucional e de suas

marcas), que se torna negativa ou positiva em funo da resultante da somatria de opinies, anlises, percepes e expectativas que os diversos stakeholders da empresa, geradores de mdia, constroem e reverberam de forma global e instantnea na chamada Web 2.0 e sua blogosfera, Sites de Buscas, Redes e Comunidades, alm, claro, de seu efeito de replicao imediato nas mdias tradicionais, como TV e rdio. (Em Setembro/09 a DOM Strategy Partners e a Consumidor Moderno divulgaro a primeira edio do Reputation Index, ndice das empresas de melhor reputao no pas.) Cabe a cada CEO e cada Executivo de Marketing (VP, Diretor, CMO) analisar seus respectivos cenrios e tomar suas decises, acreditando ou no neste cenrio que propomos. De qualquer forma, fica o compromisso: em uns 3 anos conversamos novamente... e medimos o quo acertadas foram nossas anlises aqui propostas. A verdade que, no mundo da comunicao e dos negcios, quando a reputao o ativo em questo, a imagem a varivel esttica e a confiana, a tica. E ambas so absolutamente necessrias, uma vez que no existe fato sem boato, como no existe boato sem fato que sejam, com o tempo, assumidos como verdade. Afinal, "espalhar" reputao positiva bom e comprov-la melhor ainda.

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Reputao e Credibilidade para Diferenciao

nica certeza estratgica que uma empresa ou profissional podem ter no contexto catico atual de superexposio dos stakeholders a mltiplas mensagens de comunicao, promoo e branding de que seu maior ativo reside na sua Reputao e Credibilidade construdas ao longo de seu histrico de relacionamentos, posies, atitudes e entregas. Tal Reputao o indicador que permite a cada stakeholder atribuir relevncia e importncia s informaes que recebe continuamente, uma vez que as mesmas tendem a possuir maior valor e alinhamento aos seus objetivos e interesses bem como uma a chance maior de resposta, colaborao, impacto positivo ou call to action. Saber separar o joio do trigo no campo da informao o grande desafio enfrentado e nada melhor do que contar com sua prpria rede de confiana para ajudar nesta tarefa inglria. No caso do consumidor, conhecer o resultado real oferecido pela aquisio de um produto, atravs do acesso experincia de compra por quem a vivenciou de fato, crucial para que o mesmo possa reduzir ao mximo sua incerteza e mitigar os riscos de se sentir insatisfeito ou enganado. O motivo para confiarmos primariamente nessas fontes tem como base o instinto de autopreservao de cada indivduo, que antes de emitir um parecer ou opinio de consumo, ir considerar mais de 2 vezes se a mesma vai impactar negativamente sua imagem, estima e credibilidade frente aos demais integrantes de

seu grupo: uma dinmica de responsabilidade que no necessariamente existe nas comunicaes de massa. Este aspecto se acentua ainda mais quando consideramos a insero da Classe C no mercado de consumo, pois a tendncia supervalorizao de cada experincia de compra (seja ela positiva ou negativa) a regra. E nenhuma empresa quer que seu novo cliente conhea o lado B do consumo pautado em experincias ruins com assistncias tcnicas e garantias, centrais de SAC ineficientes, protocolos de atendimento confusos, contratos de compra e venda inadequados, acionamento aos rgos de defesa do consumidor, etc to rapidamente, pois exatamente a partir de tais anti-experincias que o valor da Reputao e Credibilidade cuidadosamente construdo se esvai. Se gerenciar a Reputao se mostra uma tarefa complexa, o que dizer do desafio de novas empresas e marcas que no possuem lastro em reputao e credibilidade construda para se posicionarem e buscarem um lugar ao sol? Como construir um posicionamento consistente na percepo conturbada de seus potenciais clientes e consumidores? Alm da definio de segmentos e nichos mais especficos de clientes e consumidores e da conseqente formatao de propostas de valor e mensagens mais direcionadas decises que representam a sada estratgica normalmente adotada pelas empresas no restam muitas opes.

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Exceto se fugirmos do modelo tradicional de olhar de forma separada e estanque as competncias essenciais da Experincia do Cliente a saber Branding, Relacionamento e Vendas (o Pilar BRV modelo criado pela DOM/SP) realmente no existem muitos caminhos a serem seguidos. Em outras palavras, sem olhar o Pilar BRV de forma integrada, a diferenciao da Experincia do Cliente e a conseqente cola com a Estratgia Corporativa no acontecem. Ou acontecem de forma pontual, descoordenadas ou conflitantes, o que se traduz em disperso de esforos, perda de recursos e resultados pfios perante o cliente. No incomum encontrar empresas com discursos diferentes entre o que se v na mdia e o que o atendimento ao cliente

ou reas de marketing propagam, pois s descobrem a existncia de novos ambientes virtuais de relacionamento/institucionais quando estes so lanados oficialmente. Os exemplos so muitos, mas a ausncia de viso e atuao integrada em BRV a mesma na maioria das empresas e os impactos negativos sobre a Reputao e Credibilidade aquele ativo habilitador e mais relevante das estratgias corporativas se multiplicam. Sem um modelo da mensurao e gesto da Reputao e Credibilidade no restam muitas alternativas para a diferenciao das empresas na Era da Percepo e do Ativo Intangvel.

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It's a Brand New World

s marcas so os orientadores de consumo em um mundo densamente composto de informaes (cada vez menos processveis) e que busca a sntese em formatos de fcil e rpida assimilao. Nada melhor do que um smbolo, uma imagem, que hoje vale muito mais do que mil palavras. Derivar tais percepes individuais para anlises consolidadas e comparativas uma tarefa que nem as melhores e mais amplas pesquisas de mercado conseguem realizar. Para essas finalidades em especfico, existem diversos rankings e ndices de reputao e marca que buscam mensurar o quanto uma marca vale, para empresas e para o mercado. A metodologia adotada pelos principais ndices e rankings de reputao e valor de marcas normalmente segue 3 grupos de variveis: 1. Financeiro, que busca identificar e quantificar o valor e representatividade percentual do ativo Marca no Delta de Valor Intangvel da empresa (valor de mercado da empresa subtrado de seu patrimnio lquido). Quanto maior este percentual, maior a importncia da marca e seus atributos para o sucesso da empresa e de seus produtos. 2. Emocional, normalmente definido em funo da categoria e finalidade do produto analisado. Quanto mais emocional e aspiracional a relao de consumo, mais relevante a experincia de marca que o consumidor vivencia em

todos os seus estgios (do desejo de compra at a recompra) 3. Competitivo, que contempla uma anlise da fora da marca em relao aos desafios de seu segmento de atuao (alteraes estruturais, intensidade de concorrncia, mutabilidade do perfil de consumidores, etc) e sua conseqente capacidade de gerao de resultados financeiros de curto, mdio e longo prazo. Uma vez que os dados, informaes, indicadores e parmetros necessrios foram coletados, logaritmos matemticos so aplicados para condensar uma enorme massa de informaes em um nmero que sumarize o valor e reputao da marca. O processo idntico ao utilizado para o clculo de qualquer ndice de mercado e a natureza das informaes utilizadas e qualidade dos dados coletados e que determina sua credibilidade e aplicabilidade. No caso de um ndice cujo objetivo avaliar a reputao de uma marca, de forma consolidada, entre seus diversos stakeholders (sendo o consumidor o principal dentre os stakeholders, uma vez que a marca mais sua do que da empresa, porque percepo) consideramos que atualmente no possvel obter um resultado sem olhar como a reputao construda no dia-a-dia por seus proprietrios. A priori, os consumidores so os agentes mais capacitados para dizer se uma marca boa ou

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no e onde ela est em uma escala de 0 a 10, pois tm, em seu poder, o conhecimento histrico das promessas feitas pelas marcas, das utilizaes e experimentaes de seus produtos e servios e dos resultados e benefcios obtidos. As percepes e experincias individuais de consumidores sobre marcas, produtos e servios so o principal insumo para se determinar a reputao e o valor de uma marca hoje, uma vez que os ambientes e ferramentas digitais de interao e colaborao atingiram um grau de utilizao e maturidade considervel que permitiu a criao de uma percepo coletiva sobre marcas atravs da compilao de opinies, sugestes, comentrios, crticas, sensaes, percepes, etc que agora so pblicas. Seguindo este raciocnio, diversos indicadores de extremo valor para marcas j existem, porm no so considerados pelos ndices e rankings de marca. Para citar 3 desses: 1. Grau de satisfao dos consumidores em relao aos produtos e servios encontrados em entidades de defesa dos consumidores como Reclame Aqui, PROCONs, DPDC, etc; 2. Grau de interao e colaborao digital (e qualidade e temas de colaborao) entre consumidores em comunidades virtuais, blogs, wikis, fruns, etc relacionadas marca, produtos e servios; 3. E as tradicionais pesquisas de opinio qualitativas e quantitativas de satisfao de consumidores (que apesar de contarem com o pendor de serem pesquisas, no podem ter seu valor subestimado)

Apesar de necessitarem de uma adequao aos novos tempos da reputao de marca instantnea, os rankings de marca so mais um argumento de comunicao e marketing que as empresas utilizam para endossar o que os consumidores vivem em seu cotidiano de consumo, surpreend-lo com a relevncia de uma marca fora de seu cotidiano ou contrari-lo com o destaque para marcas que lhe tiram o sono ou descrdito para marcas que adota e defende. Em paralelo, os rankings de marca cumprem seu papel de orientar as empresas em relao aos seus investimentos de marketing e comunicao em funo dos vetores e indicadores de valor relevantes para analistas de mercado, market makers e acionistas, que so quem, no final do dia, do o aval sobre o desempenho corporativo. Em suma, o fato de a marca ser um ativo intangvel no desculpa ou argumento para que esteja desvinculada do ativo tangvel (produto ou servio) que a carrega. A reputao de uma marca no mais construda unicamente por aes de marketing, comunicao, experincia ou mesmo branding, etc, mas sim no dia a dia dos consumidores. A capacidade de organizar a complexidade das variveis de marca em um framework nico o grande benefcio das metodologias de rankeamento de valor e reputao de marca. Ir cada vez mais ao encontro com a percepo individual, ao feeling do consumidor o grande desafio do momento. As novas variveis esto a.

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Novos Tempos, Novos Paradigmas, Novas Ferramentas

ncerramos o dia de ontem com a notcia de que a Bovespa (Bolsa de Valores de So Paulo) acumula, apenas no ms Outubro, uma perda de 31,74%, atingindo um patamar de 33.818 pontos, o menor desde 20 de junho de 2006. H pouco tempo o mercado financeiro brasileiro estava falando com entusiasmo dos 60.000 pontos da Bovespa e da concesso do grau de investimento para o pas pelas agncias de risco internacional. Hoje, tais fatos no tm mais significado ou valor (o ltimo principalmente), enquanto os ativos intangveis so corrodos (vale lembrar que no curto prazo e temporariamente) por uma onda de temor e baixo astral generalizado. Em poca de aquecimento global, melhor termo do que derretimento no existe. O Novo Marketing O que vivemos atualmente, alm de exigir uma profunda reviso de conceitos e premissas de negcios de forma sistmica, deve endossar a construo de uma nova cultura de gesto dos stakeholders-chave das empresas, como acionistas, funcionrios e clientes, pautada na construo (e reconstruo) dos vnculos de Credibilidade e Reputao a partir do Relacionamento dirio e das iniciativas de posicionamento (e reposicionamento) Institucional. As prticas e atividades destinadas a entregar tais resultados hoje so responsabilidade essencialmente da rea de Marketing que,

seguindo tais direcionamentos para a conquista dos objetivos propostos, deveria ser dividida em 2 partes, formando o Novo Marketing, composto de um lado pelo Marketing da Reputao e de outro pelo Marketing do Relacionamento. Marketing de Reputao O Marketing de Reputao abrange o mbito estratgico do Marketing, que se utiliza de prticas e elementos da cultura corporativa que agregam Reputao, Credibilidade e Transparncia Imagem Corporativa em um processo de Branding integrado. Dentre estes podemos citar a Sustentabilidade, Governana Corporativa, Marketing Institucional, Viso e Valores Corporativos, Relaes com o Mercado, RI, dentre outros, que trazem valor econmico intangvel de percepo aos stakeholders da empresa. Marketing de Relacionamento J o Marketing de Relacionamento traduz o cotidiano do Marketing pautado na gerao e aproveitamento das oportunidades de negcio, suportando as atividades comerciais/transacionais. Representa o dia-a-dia do relacionamento proveniente da compreenso do perfil e necessidades dos diversos clusters de cliente/stakeholdes (em um modelo de Viso 360) e formatao de produtos, servios, aes, mensagens e abordagens personalizadas como forma de fidelizao e lealdade, traduzidas na evoluo

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de indicadores como cross-sell, up-sell, walletshare, entre outros. Quebrando o Paradigma A mudana do mindset corporativo em relao s responsabilidades e atividades de Marketing com a quebra dos paradigmas atuais - que em ltima instncia significam a quebra do Marketing em 2 novas vertentes - tem como implicaes diretas a alterao da arquitetura de corporativa, do processo de definio de budget, a reorganizao de papis e atribuies e a adoo de novas dinmica de gesto. Este ltimo aspecto demanda a adoo e evoluo de uma ferramenta ainda pouco utilizada, mas de papel fundamental para as empresas nesta era de racionalizao dos ativos intangveis: o Brand ScoreCard. Porm, mais do que gerenciar apenas a Marca este ScoreCard dever contemplar a forma como a Reputao Corporativa (Imagem e Credibilidade) percebida pelos diversos stakeholders de relevncia, como o Relacionamento construdo com cada um deles e como se d a

entrega das promessas corporativas, ou seja, a aderncia da Identidade com Imagem da empresa. Portanto, estamos tratando de algo mais amplo, de um Marketing ScoreCard, estruturado por um composto de indicadores e mtricas (KPIs) de valor gerado, associados aos objetivos estratgicos da empresa - e das reas responsveis pela nova diviso de atividades tradicionais de marketing - e indicadores de performance dos diversos veculos (canais, aes, iniciativas, projetos, mdias, etc) na entrega dos objetivos de Reputao e Relacionamento. Concluso O processo de concepo e implementao do Marketing Scorecard na empresa exige a participao e envolvimento de executivos de 1 escalo, com experincia de casa, capazes de abstrarem conceitualmente a atuao da empresa e traduzi-la em direcionadores tticos, premissas e objetivos de curto, mdio e longo prazo.

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A Governana Corporativa como Ativo e seu Papel Estratgico

Brasil atravessa um momento nico em sua histria. De um lado, empresas familiares ganham fora no mercado, crescem a taxas expressivas e saltam aos olhos de potenciais investidores. De outro, companhias mais consolidadas estruturam-se para abrir seu capital e lanar aes em bolsas de valores no Pas e fora dele. Com isso, surgem os desafios de comunicar ao mercado suas prticas e modelos de gesto e oferecer ao investidor informaes detalhadas sobre a organizao. s companhias de capital fechado fica o desafio de adotar prticas de governana corporativa com o objetivo de melhorar seus processos e, no futuro prximo, quem sabe, internacionalizar e lanar-se mais atrativamente na bolsa de valores. O modelo empresarial brasileiro h alguns anos passa por uma fase de transio em que as empresas, at ento, em sua maioria de controle e administrao eminentemente familiares e controle acionrio concentrado, com acionistas minoritrios passivos e conselhos de administrao sem poder de deciso, ganham nova estrutura. As companhias conquistam investidores institucionais, fragmentam o controle acionrio e aportam maior foco na eficincia econmica e na transparncia de gesto. Vrios fatores tm influenciado a favor dessas mudanas, incluindo privatizaes, movimentos internacionais de fuses e aquisies, impactos da globalizao, necessidades de financiamento

e, conseqentemente, os custos do capital e a postura mais ativa de atuao dos investidores institucionais nacionais e internacionais. A relao direta entre a boa governana corporativa e a valorizao de uma empresa pode ser percebida pelo comportamento de aes listadas na BM&FBovespa pelas companhias que adotam as boas prticas de governana. Os dois principais ndices que medem a valorizao das companhias adeptas da boa governana tm superado o IBOVESPA, termmetro das mais negociadas. O IGC (ndice de Aes com Governana Corporativa Diferenciada), que rene todas aquelas listadas no Novo Mercado e nos Nveis 1 e 2, valorizouse 27,2% ao ano, em mdia, entre 2001 e 2006. No mesmo perodo, o IBOVESPA cresceu 22,8% ao ano. O ndice de Aes com Tag Along Diferenciado (ITAG), que inclui aes com melhores condies aos acionistas minoritrios em caso de alienao de controle, aumentou 54,3% ao ano desde 2002, quando foi criado. Desde ento, o IBOVESPA subiu 35,5% ao ano. Ainda, o IPID (ndice de Performance em Intangveis DOM), mostra que as empresas que melhor gerenciam seus intangveis estratgicos, como governana corporativa, tm performado, em mdia, 30% acima do IBOVESPA. A real relao de causa e efeito entre a adoo de boas prticas - como um Conselho Fiscal independente, membros externos no Conselho de Administrao, aes com direito a voto para todos os acionistas, tag along, adeso Cmara

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de Arbitragem, etc - e o valor das empresas em Bolsa ainda muito debatido. Estudos publicados nos ltimos anos ainda no deram a palavra final, mas sugerem que sim: a qualidade dos sistemas de deciso, fiscalizao e soluo de conflitos societrios das companhias tem reflexos positivos em seu valor de mercado. A principal premissa dos pesquisadores que as empresas com boa governana so mais procuradas pelos investidores, o que resulta na reduo do seu custo de capital e na valorizao de suas aes. Evidncias nesse sentido foram levantadas por Leora Klaper e Inessa Love, em 2004, ao analisarem 374 grupos em 14 pases emergentes, a partir de um ndice criado pelo Credit Lyonnais Securities Asia. Outros acadmicos tambm notaram a correlao positiva da boa governana e o valor de mercado em pases como Estados Unidos, Sua, Coria do Sul, China e Brasil. Um sistema de governana corporativa eficiente pode gerar, alm da reduo do custo de capital, um conjunto de benefcios internos que melhoram as perspectivas de fluxo de caixa da companhia. Dentre esses benefcios, esto o aprimoramento do processo decisrio da alta gesto e a separao clara de papis entre acionistas, conselheiros e executivos. Tambm ocorre uma melhoria dos mecanismos de avaliao de desempenho e recompensa dos executivos e uma diminuio da probabilidade

de ocorrncia de fraudes e corrupo. E, ainda, a maior institucionalizao e a melhor imagem da companhia. Questes desse tipo so levadas em considerao pelos investidores de longo prazo, especialmente os institucionais, quando definem quanto esto dispostos a pagar por uma determinada ao. Tratar a boa governana como um ativo intangvel estratgico para a empresa, na medida em que esta caminha na direo da transparncia, da tica e comunicao com seus pblicos de interao, desafio fundamental para as empresas que almejam ser respeitadas, admiradas e desejadas (i.e., seus produtos, marcas, aes...). Transparncia, admirao, boa imagem, atratividade, credibilidade, confiana e respeito so alguns dos conceitos associados boa reputao corporativa. E, como todos sabemos, uma reputao slida e positiva tudo que uma empresa (ou marca) deve almejar de melhor como ativo. Assim, se reputao o nome do jogo, uma marca bem cuidada ao longo dos anos vale mais do que qualquer ganho de curto prazo, ainda mais se o tempero de credibilidade e confiana desta marca for uma boa dose de governana corporativa.

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Marketing: O Fim da Desgovernana

Marketing, como o conhecemos, com suas idiossincrasias e desgovernanas ir acabar logo. Porque? Porque antieconmico, porque no gosta de indicadores, porque tem alergia de controle, porque gasta demais, porque tem entregado de menos. Excees parte, o que era para ser o motor mercadolgico e de inovao das empresas (o olhar de fora), acabou se especializando em engordar e se entender mais importante do que realmente . Aquela escola tradicional e irresponsvel que prega que operaes, tecnologia, RH, financeiro e tudo mais so suporte ao marketing e vendas tem que morrer. Uma empresa um organismo vivo e, como tal, todos dependem de todos para evoluir. E o Marketing tem sido dos rgos que menos tm feito a diferena nos ltimos anos. Mais para propaganda e publicidade, a funo, em boa parte das empresas, de fato, carece de inteligncia, controle, gesto e integrao. O Marketing hoje um dos piores feudos corporativos. Mas o mercado vem demandando mudanas drsticas. A atual crise econmica s acentua isso. E, para o Marketing, essas mudanas sero conceituais, de expectativas, de estrutura e de oramento. Mais governana, menos festa! As principais tendncias que nortearo este Novo Marketing compreendem diversos fatores ligados a questes econmicas, sociais, de consumo, de tecnologias, mdias, canais e de modelos de negcio, dentre outras. Vejamos algumas das principais:

Globalizao -> Meta-Concorrncia -> Agilidade -> Melhores Lderes -> Melhores Decises Reviso das Premissas e Modelos de Negcio e Competitivos Inovao Contnua e Padres de Diferenciao Sustentveis Frente Concorrncia Capital Intelectual como Fonte de Valor Corporativo Exigncia por Transparncia e Melhores Prticas de Governana Corporativa, Sustentabilidade e Construo de Reputao Presses por Resultados de Curto-Prazo x Perenidade do Negcio Forte Gap entre Planejamento Estratgico e Execuo (Insuficincia do BSC) Obsesso por Eficincia Oramentria Necessidade de Gesto de Relacionamentos de Alto Valor com os Diversos Stakeholders Obrigatoriedade na Mensurao de Intangveis: Investimentos Racionais e Resultados Mensurveis em Marketing, TI, Internet, RH e demais Centros de Custos Demandas crescentes por Inteligncia do Negcio e Conhecimento Ready to Use

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Consumidor 2.0, Web 2.0, Colaborao, Redes Sociais, Comunidades e o Novo Varejo Marketizao das Classes C, D e at E, incentivando o consumerismo para alguns produtos e servios Viso de Clusterizao de Clientes em Substituio Segmentao Adeso s Novas Tecnologias, Mobilidade, Convergncia, etc.
Fonte: Estudo O Novo MKT DOM Strategy Partners

aceitando colaborar (participar da cadeia de valor) e trabalhar gratuitamente para a empresa Se engaja em comunidades de temas que lhe interessam, inclusive para trocar informaes sobre marcas e produtos antes da compra ou recomendaes Aproveita todas as possibilidades da realidade mutimdia e multidevice trazidas pelo barateamento das novas tecnologias e canais de comunicao e relacionamento Conhece e exige seus direitos, explorando canais oficiais e no oficiais da empresa Gera mdia e contedo, ampliando seu poder de atuao e influncia sobre outros consumidores pertencentes sua rede No liga para propaganda, mas exige relacionamento e transparncia Interage e exige feedback qualificado e rpido das empresas e seus representantes
Fonte: Estudo Quem o Consumidor 2.0 DOM Strategy Partners

Essas tendncias tm seu efeito amplificado por conta do chamado Consumidor 2.0 que, dentre outras, apresenta as seguintes caractersticas: Veste mltiplos chapus 2.0: consumidor, cidado, acionista, colaborador, ex-colaborador etc No est atrelado a classes sociais e segmentaes estticas, mas a clusterizaes dinmicas (ex. consumidor da Classe C, por faixa de renda, pode se comportar como consumidor da Classe A para o produto Telefone Celular) simptico aos conceitos de gratuidade da Web Compara elementos racionais de compra atravs das ferramentas 2.0 Considera qualidade e preo justo para incio de relao Sua fidelidade um estado de esprito: est sempre aberto experimentao de outras marcas e produtos Por outro lado, pode se tornar defensor de marcas e produtos em que acredita,

Aparentemente, hoje as empresas esto foradas a administrar sua Conta Corrente Diria de Reputao (institucional e de suas marcas), que se torna negativa ou positiva em funo da resultante da somatria de opinies, anlises, percepes e expectativas que os diversos stakeholders da empresa, geradores de mdia, constroem e reverberam de forma global e instantnea na chamada Web 2.0 e sua blogosfera, Sites de Buscas, Redes e Comunidades, alm, claro, de seu efeito de

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replicao imediato nas mdias tradicionais, como TV e rdio. Gerenciar esta conta corrente no tarefa fcil, assim como no misso das mais tranqilas interagir com qualidade e valor com os diversos stakeholders corporativos. Definitivamente as empresas no esto preparadas para isso, seja por conta de mind-set e valores estratgicos corporativos, seja por conta de chassis de processos, sistemas e arquitetura organizacional. Entretanto, gerenciar essa conta corrente da Reputao e transform-la em resultados superiores (vender produtos melhores que os concorrentes para clientes mais fiis, gerando mais valor ao acionista e market-share para empresa) tarefa do Novo MKT O MKT de Contexto, que, em nossa viso, ser pautado por 6 pilares estratgicos, somados aos tradicionais conceitos Ps historicamente associados ao Marketing. Estes 6 pilares so:

Ao assumir esta postura Customer Centric, as empresas certamente passaro por redefinies de estratgia e convocatrias em seu Marketing.

atribuies, especficas.

skills,

abordagens

mtricas

A equao do Novo Markering, o MKT rachado, MKT/2 : MKT de Contexto MKTRelacionamento. = MKTReputao X

Esta equao impor novas estruturas organizacionais e funcionais, alm de novas

Esse modelo presume que todas as iniciativas, ferramentas e projetos de marketing sejam organizados estrategicamente, oramentariamente e em termos de gesto em um nvel superior ligado diretamente do centro decisrio da empresa, responsveis por coordenar as duas vertentes distintas e complementares do Novo MKT: o MKTReputao, centrado no branding,

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organizado em torno da relao dos diversos stakeholders com os atributos e valores das marcas corporativas e de produtos da empresa e o MKTRelacionamento, centrado no suporte a vendas, ligado, em toda extenso do Customer Life Cycle, aos diversos Clusters de Clientes e aos Produtos e Servios da empresa, que consomem ou podem vir a consumir. Assim, com o futuro Diretor de Reputao ficam atribuies e prticas como Comunicao Corporativa, Branding, Relacionamento com Stakeholders, Patrocnios, Eventos, MKT Cultural, Social, Esportiva, MKT de Causas, etc. J com o futuro Diretor de Relacionamento ficam Propaganda, Promoo, Pr-Venda, Suporte, Ps-Venda, CRM, Call Center, MKT Direto, etc.

Como todo modelo propositivo, esta estrutura no definitiva, nem tampouco esttica. E cada empresa deve adequar estes conceitos sua estratgia, setor de atuao, dinmica de mercados, nvel de concorrncia e perfil de clientes. Em nossa viso, uma nova era comea para o Marketing. E com a TI, o depois no ser como o antes. Cabe a cada CEO e cada Executivo de Marketing (VP, Diretor, CMO) analisar seus respectivos cenrios e tomar suas decises, acreditando ou no neste cenrio que propomos. De qualquer forma, fica o compromisso: em uns 3 anos conversamos novamente... e medimos o quo acertadas foram nossas anlises aqui propostas.

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Como Recuperar a Influncia sobre sua Marca?

s organizaes j reconheceram h algum tempo que os verdadeiros donos de suas marcas so seus stakeholders (clientes, consumidores, comunidades, parceiros, empregados, etc) e que uma marca to valiosa quanto a sua reputao juntos a esses pblicos. A realidade que Branding sempre se relacionou com o poder de influncia, e no de controle, da marca sobre sues pblicos. Ou seja, sobre influenciar as escolhas e desejos desses pblicos de maneira a alinh-los aos objetivos da organizao. Em ltima instncia, o papel do Branding era o de coordenar esforos para influenciar e, dentro do possvel, gerir, atravs das aes de marketing, relacionamento, experincias proporcionadas e das caractersticas dos prprios produtos e servios em si, as

percepes desse grupo em relao empresa, prpria marca e aos produtos que a exprimem. No entanto, com a exploso das redes sociais, de websites com funcionalidades 2.0 e de devices portteis com acesso Internet, aliada emergncia de uma nova classe de consumidor o 2.0, essa tarefa ficou ainda mais difcil. A percepo que um indivduo tem sobre as marcas ser cada vez mais baseada no que os outros indivduos dizem sobre ela ou seja, a influncia das aes das organizaes tende a ter um impacto menor na formao de opinio dos potenciais clientes. E isso se torna ainda mais complexo quando se realiza o volume de opes de canais e formatos de contedo disponveis para maximizar e contextualizar a relao dos indivduos com as marcas.

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O consumidor enquanto gerador de mdia e o papel do Google Atualmente, os setores de Marketing e Comunicao no so os nicos a gerarem mdia e opinio sobre as marcas corporativas. Para empresas como Google, Nike, Apple, Starbucks, Microsoft ou ainda Natura, Banco Real, Submarino e Tam no Brasil (e essa tendncia de crescimento), os maiores geradores de mdia atualmente so os prprios consumidores. importante perceber que a maioria dessas mensagens no publicada nos ambientes de domnio e controle de uma organizao, tais como blogs corporativos e sites institucionais, mas sim em ambientes de no domnio e no controle das empresas os ambientes sociais terceiros como Twitter e Orkut, sobre os quais as organizaes e seus oramentos possuem pouqussima convocatria e influncia relativa. O Consumidor 2.0 por sua vez reconhece seu poder de influenciar as marcas e faz questo de marcar presena atravs de posts, vdeos, resenhas, revises de produtos, comparaes e discusses online. Adicione a isso tudo a maneira pela qual o Google e seus principais concorrentes efetuam pesquisas na Internet e podemos concluir que o modelo de marketing das empresas e seu pilar de branding mudaro tremendamente. Para o Google e seus concorrentes, o critrio de priorizao das marcas no sua origem ou propriedade, mas sim sua relevncia para quem a consulta. Ou seja, para o Google o importante elencar as marcas mais influentes e com o maior nmero de referncias.

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Como exemplo, analise os 10 primeiros resultados ao digitar Senado Brasileiro ou Uniban no Google e perceba que a maioria dos resultados no so exatamente os que essas organizaes gostariam que aparecesse em destaque. As organizaes ainda no se adaptaram De modo similar s demais alteraes causadas pela Web, as organizaes tm sido lentas ao enderear e se adequar a esta nova realidade. As trs principais razes que identificamos para isso so: 1. Os responsveis pelas estratgias de marketing ainda tm dificuldade em entender, aceitar e valorizar os acontecimentos (de riscos e a oportunidades) no mundo digital. 2. As organizaes temem perder de vez (a iluso) o controle e a influncia sobre suas marcas. 3. As estruturas organizacionais de marketing e comunicao foram criadas baseadas em um mundo offline formado por veculos offline (como Jornais, TVs e revistas) no interativos (unidirecionais), ao contrrio dos ambientes e canais online (Lojas Virtuais, Websites, Redes Sociais, Youtube, etc), que demandam um modo de agir, dialogar, se relacionar e monitorar muito distinto e muito mais intermitente, aberto e transparente. E agora? Paradoxalmente, as organizaes e seus pblicos tm, hoje, a oportunidade de se relacionar de uma maneira muito mais prxima, rica e multifacetada. Para muitas organizaes, o mais prximo que elas chegaram de conhecer

seus consumidores e demais stakeholders foi em ambientes controlados de pesquisas e grupos de foco e, claramente, isso estes no so mais suficientes. 4 passos fundamentais aparecem como receitas para esta nova realidade. So eles: 1. Cumpra as promessas feitas 2. Relacione-se e consumidores dialogue com os

3. Assuma os eventuais e erros e falhas cometidas 4. Entretenha suas audincias

1. Cumpra as promessas feitas As campanhas de marketing tm sido to primorosas em contar histrias e prometer maravilhas quanto as organizaes em descumpri-las. As campanhas de marketing causam expectativas nos consumidores que se transformam em retumbantes frustraes. No saciar tais expectativas aumenta as chances de os consumidores compartilharem online seu descontentamento. Da residem 3 problemas: (1) os consumidores, em geral, so mais influenciados pelas percepes e experincias alheias do que pelas mensagens das organizaes (dano em rede reputao), (2) os consumidores so mais suscetveis a compartilharem experincias ruins do que boas e (3) os consumidores tendem a falar mais entre si do que com a empresa.

2. Relacione-se consumidores

dialogue

com

os

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Nossos estudos mostram que existem diversos benefcios advindos da interao qualificada da empresa com seus consumidores e demais stakeholders, tais como: 1. Feedback sobre produtos, experincias, servios e atendimento, 2. Feedback sobre efetividade campanhas de marketing, 3. Promoo da inovao, 4. Monitoramento dos concorrentes por esses consumidores e, 5. Gerao e compartilhamento de contedo simptico e de mdia espontnea sobre a empresa nos diversos ambientes, redes e comunidades digitais Em relao ao ltimo ponto, possvel citar diversos cases recentes de sucesso sobre as iniciativas das mais variadas empresas no mundo online, tais como: Twitter: Dell Oultet e Jet Blue. Website: Starbucks (http://mystarbucksidea.force.com/) Website: Absolut (http://www.absolut.com/iaaw/) World das

MySpace: (www.myspace.com/adidas)

Adidas

Second Life: Dell (http://www.dell.com/html/global/topics/sl/ind ex.html) Em suma, tenha a coragem de perguntar, sem cercear, aos consumidores (e prospects) sobre suas opinies relativas a produtos, experincias, campanhas de marketing, atendimento e expectativas.

3. Assuma os eventuais erros e falhas cometidas Recentemente a Pepsi veiculou uma campanha para promover seu refrigerante light. Essa campanha era ilustrada pelo suicdio de uma caloria. Atravs do Twitter, uma consumidora reclamou alegando que o anncio no era engraado e que, ao invs de promover o consumo da bebida, tudo o que ele lhe lembrava era de sua irm que havia se suicidado. Ciente dos riscos e de seu possvel erro, um dos executivos da empresa rapidamente tratou de desculpar-se publicamente. Paradoxalmente, as discusses seguintes que ocorreram via Twitter passaram a valorizar o pedido de desculpas e a relativizar a questo do anncio.

Website: Nike (www.nikefootball.com)

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Fonte: http://industry.bnet.com/advertising/1000404/pepsi-apologizes-on-twitter-for-suicide-ad-by-bbdo/

4. Entretenha suas audincias Inovao, entretenimento, criatividade e interao so alguns dos elementos principais de atuao no mundo digital. As marcas hoje devem estar relacionadas a esses temas para se destacarem. As mensagens, imagens, funcionalidades e formatos devem permear essas 4 caractersticas para gerarem admirao & buzz. Afinal, marcas como Starbucks, Apple, Google, Absolut e Nike tm o qu em comum?

Concluso Quando a organizao torna-se transparente, real, autntica e investe em seus consumidores ela colhe como resultado uma maior capacidade de exercer influncia genuna em seus pblicos. Caso contrrio, as aes no passam de barulhos de 30 segundos ou textos de 140 caracteres que se vem todos os dias. Portanto, no se engane: marcas do futuro sero construdas a partir de relaes continuadas, confiana e lealdade mtua.

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Enterprise Value Management O Valor das Empresas em seus Relacionamentos

N
das

o desafiador jogo do mercado global nada mais pode ser desconsiderado. O

Indicators) do EVM, desenhado para comprovar a tese de que o valor das empresas agregado ou destrudo em funo da qualidade e do nvel da performance da empresa no relacionamento com seus pblicos, em seus diversos momentos da verdade, pontos de contato, aes de relacionamento e canais de comunicao. As estratgias seus potencialmente pblicos internos vencedoras no as

acionista busca remunerao de capital de maneira rpida, o consumidor exige cada vez mais das empresas com as quais se relaciona. At os funcionrios entram na onda e tambm so exigentes em relao s posturas e aes companhias. que Do outro lado pelo est a concorrncia, compete mesmo

mercado e as estratgias empresariais que impem o desafio da performance superior a cada trimestre. Nessa equao ainda entram agentes como ONGs e imprensa, que amplificam o que cada competidor do mercado faz para vencer o jogo, alm de governo, sociedade, outros. Para sobreviver, as companhias esto fornecedores, parceiros, entre

muitas vezes deixam de se tornar realidade porque compreendem, porque seus clientes no so corretamente abordados ou porque o acionista desconfia da capacidade da empresa de implement-las. Dessa forma, fundamental prever nos modelos de gesto das empresas a busca pela excelncia no relacionamento da organizao com seus diversos pblicos, da estratgia e modelagem comunicao, execuo e gesto. Apesar desse processo, comumente chamado de Gesto de Stakeholders (termo usado em administrao para se fazer referncia a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou afetada pelas atividades de uma empresa) estar impregnado na gesto das empresas, o que se percebe na realidade que ainda faltam metodologia, compromisso e modelos de mensurao para que esses investimentos, de fato, sensibilizem os gestores e tomadores de deciso.

investindo e aprimorando as interaes com esses diferentes pblicos e o resultado que a estratgia investimento ponto de vista das companhias nessas gerencial, e A trocas, est se materializando em seus relacionamentos. O nesses aos aos EVM relacionamentos, tem de ser considerado sob o apropriado pertinente oramentos resultados corporativos gerados.

Metodologia

(Enterprise Value Management), proprietria da DOM Strategy Partners objetiva a construo de,um modelo de gesto qualificado pelo dashboard de KPIs (Key Performance

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Nesse contexto, faz-se necessrio formular um processo gerencial que compreenda um motivo to forte que justifique a mobilizao que as corporaes tm de fazer em termos de processos, tecnologias, canais, comunicao, treinamentos, modelos de compensao de colaboradores e at cultura corporativa, a fim de passarem a, de fato, gerenciar seus relacionamentos com seus diversos pblicos com metas e mtricas associadas estratgia corporativa traada, particularizada para cada pblico. Em outras palavras, alm mapear stakeholders e de definir claramente o que trocar com cada um deles, qual o melhor canal, processo ou tecnologia e em que formato de interao (presencial, remota, contnua, prxima etc.), as empresas precisam atribuir metas e mtricas a essas trocas em funo dos objetivos definidos em sua estratgia corporativa. O estudo de formulao metodolgica e a bateria de provas de conceito e testes de hiptese feitas durante onze meses para a elaborao do Conceito e Formato do EVM constatou que a capacidade de as empresas em gerar e proteger valor determinada pela qualidade de seu processo de gesto dos relacionamentos pontos de contato. Em outras palavras, a capacidade de gerar ou proteger o valor das empresas diretamente proporcional qualidade de sua performance de com seus diversos stakeholders nos diferentes canais, mdias e

seus

relacionamentos

corporativos

qualidade do gerenciamento de seus diversos canais e mdias. por a que acontecem as transaes, por esses canais que o marketing acontece, que a comunicao se efetiva, que os atributos de marca so tangibilizados, que a gesto vivenciada. Muito tem se dito sobre o valor das empresas e sobre a questo da considerao dos ativos intangveis, especialmente neste momento de crise de credibilidade que companhias e marcas vivem junto aos clientes, sociedade, s ONGs, ao mercado de maneira geral. Reputao um ativo fundamental para as organizaes e deve ser gerenciado. Mas reputao intangvel e a parcela tangvel do valor corporativo seus resultados financeiros, sua performance competitiva deve ser igualmente incorporada ao modelo de gesto de relacionamentos com os stakeholders. Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda as companhias a terem maior aderncia em estratgias versus execuo; feedbacks corretivos para os novos ciclos de planejamento estratgico; engajamento de stakeholders em torno das metas corporativas; Em outras viso de relacionamento como ativo e valorizao de imagem e reputao. palavras, melhorar o EVM melhorar a gesto e aumentar o valor das empresas. Abaixo, alguns exemplos de como a estratgia das corporaes se tangibiliza nas trocas entre a Empresa e seus diferentes Stakeholders:

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Stakeholders Sociedade e opinio pblica

A empresa d Emprego, cidadania corporativa, responsabilidade, investimentos sociais, treinamento, conhecimento. Recursos (impostos), construo da engrenagem econmica, reduo do desemprego, educao Produtos, servios, marca, contedo, conhecimento, sentido, pertencimento, benefcios Retorno, valor, segurana, confiana, futuro

A empresa recebe Reputao, endosso, tendncias, informao, imagem

Governo

Legislaes, regulamentaes, incentivos fiscais

Clientes / Consumidor Final

Recursos, fidelidade, indicao, reputao, imagem, credibilidade, preferncia Metas, governana, padres, experincia, monitoramento, recursos. Trabalho, motivao, liderana, conhecimento, capital intelectual, criatividade, inovao Colaborao, visibilidade, incentivo, melhores prticas

Acionistas

Funcionrios

Recursos, plano de carreira, conhecimento, treinamento, ambiente, pertencimento Informao, recursos, respeito, responsabilidade, compromisso, parceria Interaes, atendimento, informao, validao, respaldo Recursos, oportunidades, desenvolvimento, networking, reputao, projetos, servios

ONGs

Comunidades online

Retorno, informaes, insights, engajamento, opinies, efeito viral Especializao, dedicao, compromisso, conhecimento, recursos, metodologias, matriaprima, processos, infraestrutura

Fornecedores

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A Crise do Capitalismo e os Novos Ativos

capitalismo, como o sistema econmico que mais resultados positivos trouxe para a economia e as naes globais, agoniza e recebe questionamentos de todos os agentes econmicos. A cada dia, os principais peridicos mundiais trazem depoimentos de gurus econmicos, autoridades monetrias e formadores de opinio mostrando a indignao e irritao quanto a maneira incestuosa com que os grandes bancos globais gerenciaram os seus ativos e, muito pior, os ativos de seus clientes. Durante anos, fomos induzidos e convencidos de que o nosso suado dinheirinho estaria muito bem administrado sob a guarda de brilhantes gestores, especialistas na arte de multiplicar e alavancar riquezas. Os instrumentos eram os mais sofisticados, envolvendo complexas operaes de hedge com diferentes combinaes, travas e apostas, sempre com a ressalva de que o risco era praticamente nulo e o retorno seria polpudo. Este autntico cassino financeiro provocou a incrvel alavancagem de ativos financeiros, formando a pior bolha de toda a histria. porque ao contrrio da bolha da Internet, por exemplo, que era setorial e isolada nos EUA, esta global, intrnseca e meta-setorial. Desde o trmino da adoo do padro ouro para o lastro de operaes financeiras e com a desmedida desregulamentao dos mercados, largados sua prpria sorte, a alavancagem em relao ao PIB mundial saltou de 20% para mais de 400%, segundo dados da consultoria McKinsey, a tal ponto que, ao final de 2007, a soma da riqueza das naes do mundo somava

55 trilhes de dlares e o total de ativos financeiros, fruto da soma dos investimentos em renda fixa, varivel, poupana, derivativos, etc, alcanava o estonteante valor de 220 trilhes de dlares. Reside a a explicao para toda a crise da escassez de crdito no planeta. Deixamos de produzir e passamos a simular operaes e pedalar. Produziu-se vento na proporo de 4 dlares inexistentes para cada dlar real, levando os mercados a megarealizaes de carteiras e ativos. E boa parte desse vento nas empresas, refletido nos valores nominais de suas aes e nos IPOs registrados, foi potencializado por uma falsa valorizao de ativos intangveis como confiana, credibilidade, reputao, marca, inovao, tecnologia e governana corporativa. Os ativos intangveis estratgicos que geram valor, tambm so parte da receita que protege os valor das empresas e naes, principalmente em momentos de ameaa. No podemos confundir gerar valor intangvel fundamentado, suportado por marcas fortes, clientes satisfeitos, networking slido, inovao que gera resultados, tecnologia de ponta aplicada ao negcio, conhecimento diferencial, governana corporativa e sustentabilidade na gesto, com efeitos de mdia irresponsveis que insuflam a percepo e enganam analistas, market-makers e investidores, gerando a falsa crena de que o valor existe e resgatvel. Como se viu, no ! As recentes quedas dos mercados dilapidaram o equivalente a dois Brasis de riquezas por dia. Brasis parte, nunca antes na histria, os

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brasileiros e seus investidores depositaram tamanha confiana em seus bancos. Qualquer letrado hoje confia os seus depsitos na idoneidade de um Banco do Brasil, Bradesco ou Ita e fica com a pulga atrs da orelha na integridade dos outrora gigantes de Wall Street. Resta saber quem ser o 3o mundo de amanh Quando o secretrio do Tesouro americano (exCEO do Goldman Sachs, nico dos big 5 de investimentos americano aparentemente imune crise) fritou o Lehman Brothers (grande concorrente de sua antiga casa), rompeu-se o ltimo elo de confiana e credibilidade do sistema financeiro americano e mundial. Pouco antes, o menor Bear Sterns havia sido resgatado, passando ao sistema a certeza de que qualquer outra instituio maior deveria ser socorrida para garantir a liquidez e solvncia dos mercados - Merril Lynch e Morgan Stanley tambm buscando seus caminhos de equilbrio. Imediatamente, a desconfiana se alastrou pelo mundo, produzindo uma onda de boatos e uma averso total ao risco por parte dos agentes. Seguiu-se a busca pela liquidez, consequncia do corte das linhas de crdito promovidos pelos bancos srios, receosos com o desdobramento do aperto de crdito, o aumento da inadimplncia e a quebra de empresas. A histrica e centenria credibilidade arduamente construda por bancos, instituies financeiras e seguradoras derreteu-se em dias. Toda a pose dos senhores do universo de Wall Street ruiu. A casa e o imprio romperam no mais importante de seus ativos: a f inabalvel nos valores e ideais do sonho americano. A prpria tese da globalizao dos mercados tornou-se risvel, quando posta prova na Europa e a negativa da chanceler alem em socorrer pases menores.

J o capitalismo necessitar ser reescrito. Afinal, o modelo atual em que os lucros so privados e para poucos, e as perdas estratosfricas so socializadas, sugando o rarefeito dinheiro do contribuinte para salvar empresas falidas, em um aparente saco sem fundos, precisa ser repensado e, por ora, regulamentado. Quando Von Mises e Hayek poderiam prever a estatizao de bancos americanos, japoneses e europeus? A desregulamentao alou o endividamento das instituies financeiras americanas de 21% do PIB em 1980 para 116% do PIB em 2007. Neste mesmo perodo, o endividamento das famlias americanas duplicou alcanando 100% do PIB. Um balano dos EUA mostra que a sua populao est insolvente. J deveramos ter aprendido que grandes bolhas acontecem quando a sociedade vive o chamado dilema Crise de Excesso Confiana Positiva. Os recursos, geral, so escassos. Infelizmente, em economia, para alguns ganharem, outros perdem. No ideal, mas assim. No pode perdurar uma situao onde todos ganham muito por muito tempo. problema de percepo, anlise e tambm matemtica. Inflar com boas notcias e bons resultados a percepo de valor gerado e distribudo pelos agentes econmicos a estratgia maquiavlica que faz poucos ganharem para muitos perderem. E quem ganha, ganha sempre no meio do caminho; nunca no final. O final sempre negro, para os que ficam com o p e para as velhinhas de Londres. Como reconstruir o sistema, restaurar a credibilidade e garantir a sobrevivncia do futuro do capitalismo? Com certeza, este processo levar anos e ser muito doloroso, porm, o nico mecanismo conhecido o uso da transparncia total na relao entre os agentes. Cada vez mais, os negcios entre

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empresas e entre as empresas e seus clientes ser guiado e norteado pela demonstrao de contas, margens, taxas, estoques, investimentos e a alocao destes recursos e seu retorno. Com um simples Google, devassamos histricos de empresas, suas polticas sociais, ambientais, analisamos o seu balano, acompanhamos as suas prticas cidads e viralizamos esta informao, para o bem ou para o mal. O economista e professor da Universidade de Yale, Robert Shiller acabou de lanar um livro sugestivo - The Subprime Solution. O ponto central do livro a criao de seguros para proteo contra riscos financeiros pessoais e uma comisso especial de segurana e proteo de produtos financeiros. Porm, a sua idia mais inovadora a criao de conselhos financeiros independentes para dar subsdios aos cidados, nos mesmos moldes dos servios mdicos. Mesmo os badalados MBAs desconhecem, em sua maioria, a diferena entre juro nominal e real; imagine-se ento o resto dos mortais comuns. A transparncia ser a mola propulsora da nova economia que se formar a partir dos destroos do naufrgio do Titanic do subprime e seus colaterais. O esforo para o resgate e cooperao entre os pases ser uma oportunidade para todos nadarem de forma sincronizada, expor as suas carncias, exibir os seus pontos fortes, cooperar e ajudar os mais frgeis, at atingir um porto seguro e estvel. Se no houver cooperao, a grande maioria afundar ou ser devorada por algum predador, s que no futuro este predador no ter do que se alimentar.

Em tempo: No final de 2008, com muito orgulho, efetivamos, em parceria com o Grupo Padro, a 2a. Edio do PIB - Prmio Intangveis Brasil, em que reconhecemos as empresas excelentes em gerar e proteger valor para o acionista. Os vencedores so empresas excelentes, capazes de solidificar posies amplamente fundamentadas e se manter razoavelmente imunes aos tsunamis econmicos, ainda que sofram alguns abalos. Tambm vale conferir o ranking CMDOM50 com 50 melhores em gesto de intangveis no Brasil nacionais e multinacionais, de capital aberto ou fechado.

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Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos so produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus scios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br

Os artigos deste e-book, assim como todo seu contedo, esto sob licena Creative Commons.