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SUPPLY CHAIN PROCUREMENT . . .

INTRALOGÍSTICA TRANSPORTES DIGITALIZAÇÃO LIDERANÇA

LOGÍSTICA
MODERNA . .
BIMESTRAL #182 NOV-DEZ 21
4.50 EUROS (IVA INCLUÍDO) WWW.LOGISTICAMODERNA.COM

SUPPLY CHAIN

SEGMENTO INDUSTRIAL & LOGÍSTICA

SECTOR DO IMOBILIÁRIO
COM “ELEVADO POTENCIAL” EM PORTUGAL

SUPPLY CHAIN SUPPLY CHAIN TRANSPORTES

"TOP 100 OF LOGISTICS 2021-2022” SANDRA MARTINS, DIRECTORA DE LOGÍSTICA NUNO ARAÚJO, PRESIDENTE DA APDL
LOGÍSTICA SUPERA SUMOL+COMPAL INVESTE «O PORTO DE LEIXÕES
OUTROS SECTORES DA ECONOMIA 45 MILHÕES DE EUROS NA SUA APRESENTA ÍNDICES OPERACIONAIS
MODERNIZAÇÃO TECNOLÓGICA DE GRANDE EFICIÊNCIA»
 SUMÁRIO 3

4
SUPPLY CHAIN

SECTOR DO IMOBILIÁRIO COM

“ELEVADO POTENCIAL” EM PORTUGAL
EDITORIAL
8 O QUE SE PODE ANTEVER PARA 2022?
10 LOGÍSTICA SUPERA
OUTROS SECTORES DA ECONOMIA A ESPERANÇA E O TRABALHO
11 A ÚLTIMA MILHA E.LOGISTIC
DE UM NOVO ANO
Foi um ano e tanto este que agora
12 SUMOL+COMPAL INVESTE acaba. 2021 será um daqueles anos,
45 MILHÕES DE EUROS que não foi carne, nem peixe.
NA SUA MODERNIZAÇÃO TECNOLÓGICA Era de situação pandémica e em Se-
16 ENTREGAS EM CASA tembro teve mesmo o “Dia da
CONTINUARÃO A SER A OPÇÃO MAIS RELEVANTE Libertação Total” da pandemia,
mas acabámos Dezembro com
as Escolas fechadas até, no mí-
nimo 10 de Janeiro, para pre-
caver os excessos do Natal e do
Ano Novo. As famílias
18 GLOBALIZAÇÃO REVELA-SE RESILIENTE são dadas a convívios
DURANTE A CRISE DA COVID-19 nesta altura do ano e é Carlos Lopes Simões
preciso agir preventiva- Director
19 2022: O ANO DOS FAQUIRES LOGÍSTICA MODERNA
mente.
INTRALOGÍSTICA Foi o ano da ruptura
da Supply Chain, que aconteceria a
20 ATÉ 2025 ESPERA-SE FORTE
DESENVOLVIMENTO EM PORTUGAL qualquer momento, mas que se foi
aguentando. A escassez, o estrangula-
TRANSPORTES mento da Cadeia de Abastecimento
22 Ó AMIGOS, QUE ANO DE PERIGOS acumula atrasos e verificam-se disrup-
ções várias. Sente-se na dificuldade as-
23 COMO CHEGAREMOS A 2023? sociada aos chips, nos carros com
entrega a meses de distância, nas rotu-
ras de medicamentos. Na pressão da
falta de contentores, do aumento do
preço por contentor e do seu trans-
porte, no enorme aumento do preço
24 «O PORTO DE LEIXÕES APRESENTA ÍNDICES
OPERACIONAIS DE GRANDE EFICIÊNCIA» dos combustíveis em Portugal, bem
como do custo da energia.
DIGITALIZAÇÃO 2021 foi o ano da recuperação, o do
maior crescimento do PIB de sempre,
28 GENERIX GROUP ANUNCIA PLANO ESTRATÉGICO
mas para isso temos de juntar à equa-
29 2022. AGORA OU NUNCA. ção, 2020, a maior queda do PIB desde com quem tem algo a dizer, a pensar e
PROCUREMENT que o INE tem registos, recentemente
divulgada e que na realidade não nos
30 TENDÊNCIAS DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL deixa melhor do que estávamos.
NO PROCUREMENT Foi também o ano da inflação que
32 INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL será determinante a curto prazo. A
E A VIAGEM PARA A COMPRA AUTÓNOMA pressão sobre a economia é real, à me-
LIDERANÇA dida que o consumo aumenta, após a
contenção provocada pela pandemia. O lharmos em conjunto.
33 O QUE É QUE PODEMOS ESPERAR DE 2022? aumento dos preços, devido à escassez
34 O LÍDER E A FORMAÇÃO (OU APRENDIZAGEM?)
tem impacto em vários produtos dos
chips, aos materiais de construção, da
carne, à gasolina, seja pela falta de ma-
téria-prima e produtos acabados, seja
pelo aumento dos custos de
produção e da Supply Chain.
Na realidade as coisas não
estão predeterminadas, sei
que os Portugueses têm uma
coisa pelo fado e pelo destino,
mas isso muitas vezes
serve de desculpa.
Muitos de nós prefe-
rem pensar que nada
podem fazer e que a
sua acção nada pode
contra os grandes desígnios da vida, do
destino ou do universo. Que somos
apenas um “pequeno bicho da terra”.
Mas sim podemos e devemos fazer
algo, aquilo que envolve a nossa acção
directa e que depende apenas de nós.
De forma isolada é pouco, mas se mui-
tos fizermos a nossa parte, o impacto é
diferente e é isso que não devemos es-
quecer. Para bem do nosso futuro,
2022 tem de ser um desses anos. Em
que nos excedemos e fazemos o que
tem de ser feito. Esta edição reflecte
um pouco essa ideia. O que esperar de
2022, o que poderá ser equacionado e
também algumas opções que terão de
ser tomadas. Reflectimos e falámos
a olhar para o futuro.
Não esqueçamos, que estamos muito
provavelmente a viver o fim de um
ciclo, mas não será certamente o nosso
fim, será garantidamente necessário
mudar.
Agora é arregaçar as mangas e traba-
Um excelente 2022 para todos!

SEDE E REDACÇÃO: Rua da Milheirada, n.º 18 | 2705-839 Terrugem SNT

Tel.: 215 886 451 - 919 610 156 | E-mail: geral@logisticamoderna.com

DIRECTOR: Carlos Manuel Simões COLABORADORES: António Belmar da Costa | António Nabo Martins | Carlos Tur | João Paulo Feijoo | José António Rousseau | Nuno da Silva Vieira | Pedro Cunha | Pedro
Pimentel CONSULTOR COMERCIAL: João M. Reis PROPRIEDADE: Carlos Manuel Lopes Simões EDITOR: Carlos Manuel Lopes Simões NPC 508269504 CAPITAL SOCIAL 7.500,00 Euros ASSINATURAS: (Bi-
mestral - 6 edições) PORTUGAL: 44,00 Euros EUROPA: 75,00 Euros RESTO DO MUNDO: 81,00 Euros IMPRESSÃO: Eurodois, Rua de Santo António, nº 30, A-dos-Ralhados, Algueirão, 2725-127 Mem-Martins
TIRAGEM: 2700 exemplares N.º ERC 123990 DEPÓSITO LEGAL: 180914/02

Estatuto editorial disponível em http://logisticamoderna.pt/Estatuto_Editorial_Logistica_Moderna.pdf

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Novembro / Dezembro 2021 | # 182 WWW.LOGISTICAMODERNA.COM

4 IMOBILIÁRIO INDUSTRIAL

VGP Park Santa Maria da Feira

SUPPLY CHAIN

SEGMENTO INDUSTRIAL&LOGÍSTICA

SECTOR DO IMOBILIÁRIO COM

“ELEVADO POTENCIAL” EM PORTUGAL
Após mais de um ano e meio do início da crise da Covid-19, o plano de vacinação e a diminuição
de restrições têm permitido observar alguma retoma económica em Portugal. No sector do imo-
biliário, o segmento Industrial & Logística apresenta um elevado potencial, nomeadamente devido
ao crescimento exponencial do e-commerce que estimulou a procura deste tipo de imobiliário.

Este segmento, apresenta novas necessidades, in-
cluindo de espaços de logística urbana, bem como
de armazenagem e ainda de data centres, uma nova
tipologia com crescente interesse junto dos opera-
dores e investidores. Em paralelo, a JLL identifica
uma elevada carência de oferta disponível, esti-
mando um crescimento assinalável de projectos
desenvolvidos especulativamente, ao mesmo
tempo que se mantém o pipeline de projectos de-
senvolvidos pelos próprios ocupantes.
Apesar da forte procura por espaços de armazena-
gem sobretudo na área da Grande Lisboa, o pro-
cesso de tomada de espaços, num contexto de
menor disponibilidade do lado da oferta e da dis-
ponibilidade de produtos com a qualidade preten-
dida, está mais competitivo do que nunca.
NEARSHORING, CRESCIMENTO
DO SECTOR 3PL E LOGÍSTICA DE PROXIMIDADE
Segundo análise da Savills, os armazéns de logística
para apoio a operadores logísticos terceiros (3PL)
continuam a ser as tipologias mais procuradas, seja
para dar resposta ao aumento das necessidades dos
seus clientes existentes, seja para ter a capacidade
para alcançar os objectivos de crescimento dos ope-
radores através da aquisição de novos clientes.
Nesse sentido, espera-se o aumento da procura por
soluções de logística de proximidade e por formatos
mais adaptados às distribuições mais capilares,
como cross-docking, cada vez mais necessárias
para dar resposta ao aumento do comércio electró-
nico em Portugal.
O fenómeno do nearshoring também começa a
conquistar alguma visibilidade no mercado indus-
trial e logístico português. As previsões para 2021
apontam para que o nível de procura se mantenha
elevado, pelo que é possível antever um aumento
dos níveis de absorção, que serão reforçados pela
conclusão de novos projectos.
A Savills revelou que no sector de indústria & logís-
tica, desde o início do ano até ao final do terceiro
trimestre, a área da Grande Lisboa ultrapassou a
marca dos 200 mil m2 de área absorvida, chegando
perto dos 300 mil m2.
Na base deste novo impulso, estão o crescimento

LOGÍSTICA MODERNA # 182 | Novembro / Dezembro 2021


do e-commerce e a reconfiguração das necessida-
des dos operadores, designadamente a procura por
mais proximidade e agilidade. A região do Norte e
o eixo Alverca-Azambuja representaram 50% do
total de transacções realizadas entre Janeiro e Se-
tembro.
Neste último trimestre, em Portugal, o sector imo-
biliário na área da logística mostrou dinamismo com
a inauguração ou apresentação de vários projectos.
É o caso da MERLIN Properties que anunciou re-
centemente a ocupação de 100% do Lisboa Park, o
seu primeiro armazém inaugurado em Portugal,
em Maio último. Com uma A.B.L. de 45.171 m2,
este armazém está dividido em seis módulos, três
dos quais foram tomados pela Rangel, dois pela
Olicargo e um pela DB Schenker. Todas eles têm
«grandes vias de acesso», uma altura de 14,7m, um
«elevado número» de cais de cargas e descargas (1
por 500 m2), uma estrutura e recinto em betão ar-
mado, iluminação LED, grandes áreas de manobra
e numerosos parques de estacionamento. Além
disso, a qualidade da construção é energeticamente
eficiente e em breve terá uma instalação fotovol-
taica para auto-consumo.
No seguimento da comercialização “bem-sucedida”
deste primeiro armazém, a MERLIN já anunciou
que avançará para o desenvolvimento de um se-
gundo armazém logístico no Lisboa Park com uma
A.B.L. de 34.000 m2. O MERLIN Lisboa Park está
localizado na principal área logística de Lisboa, em
Castanheira do Ribatejo (eixo Alverca-Azambuja),
e tem ligações directas à A1, à A10 e à A9. Está tam-
bém localizado a 30 quilómetros do centro de Lis-
boa e tem uma estação ferroviária tanto para
passageiros como para carga à entrada do parque,
com ligação directa à capital. Por todas estas razões,
como adiantam os seus responsáveis é uma zona
que tem despertado o interesse dos operadores lo-
gísticos desde o início.
VGP PARK SANTA MARIA DA FEIRA
ARRENDADO À RÁDIO POPULAR
Já em Novembro último, a VGP apresentou oficial-
mente o seu primeiro parque empresarial em Por-
tugal desde que entrou no mercado português em
2019. A construção desde parque começou em
Março de 2021 e fica localizado em Santa Maria de
Feira, num terreno de cerca de 73.500 m2 que ofe-
rece cerca de 30.000 m2 de espaço arrendável di-
vidido entre um armazém e espaço de escritório. O
VGP Park Santa Maria da Feira goza de uma «lo-
calização privilegiada» junto à A1 e ao CREP A41, a
Circular Externa Regional do Porto.
Utilizando os «mais recentes avanços tecnológi-
cos», o edifício cumpre os requisitos para uma
construção energeticamente eficiente e terá como
objectivo ser o primeiro parque logístico certificado
sustentável BREEAM Very Good, em Portugal.
O Parque encontra-se totalmente arrendado à
Rádio Popular, marca de retalho de electrónica, que
escolheu o VGP Park Santa Maria da Feira como
local para o seu novo centro logístico. A Rádio Po-
pular vai mudar-se para as novas instalações no iní-
Novembro / Dezembro 2021 | # 182
cio de 2022.
Aquando da apresentação do projecto, Jan Van
Geet, CEO da VGP, frisou que Portugal é um país
estratégico para a VGP. «Os fundamentos da eco-
nomia são fortes - ostentando uma mão-de-obra
qualificada e de língua inglesa, situada no meio de
sistemas políticos e sociais bem ancorados e está-
veis. Além disso, a economia está no caminho certo
para uma forte recuperação pós-pandemia, como
se pode ver nos dados relativos ao volume de ne-
gócios da produção industrial e às vendas a retalho,
a reflectir a procura pendente dos consumidores
portugueses.»
A VGP tem vários projectos a decorrer em Portugal.
Para além do seu primeiro parque em Santa Maria,
adquiriu também terrenos em Sintra e Loures e
está a analisar várias novas localizações nas zonas
de Lisboa e Porto.
O Grupo VGP, que actualmente opera em 13 países
europeus, pretende continuar o seu curso de ex-
pansão. Além de utilizar tecnologia de ponta, a sus-
tentabilidade e a eficiência energética são
parâmetros importantes para as propriedades co-
merciais que a VGP desenvolve. A empresa pre-
tende ser neutra em carbono até 2025 e está
também a trabalhar nas certificações BREEAM e
na geração de energia verde através da sua unidade
de negócio VGP Renewable Energy. Como resul-
tado, 35% do seu portfólio já está certificado e a ca-
pacidade de produção de energia verde da VGP
Renewable Energy foi expandida para 62 MWp,
com mais 71 MWp no oleoduto.
GREEN LOGISTICS DA AQUILA CAPITAL E GSE CONS-
TROEM PROJECTO DE 115.000 M2 NA AZAMBUJA
Também a Green Logistics da Aquila Capital co-
municou a construção de um armazém logístico de
115.000 m2 na Azambuja, em Lisboa, um dos epi-
centros logísticos de Portugal, com as suas ligações
rodoviárias e marítimas.
Esta plataforma será sustentável, esperando-se que
obtenha a certificação BREEAM VERY GOOD, e
SUPPLY CHAIN 5
Azambuja Green Logistics Park
terá painéis fotovoltaicos instalados em todo o te-
lhado. Durante o processo de construção, serão se-
guidos, segundo os sues promotores, os protocolos
necessários para minimizar todas as emissões de
C02. Os trabalhos de construção estão a ser reali-
zados pela GSE, empresa que também colabora
noutros projectos da Green Logistics da Aquila Ca-
pital em Itália.
O Azambuja Green Logistics Park, promovido pela
empresa alemã Aquila Capital, sob a sua marca
Green Logistics, é o seu primeiro investimento lo-
gístico em Portugal. Está já em construção e a sua
conclusão está prevista para o final de 2022.
Com um historial de oito anos no sector, a Green
Logistics já investiu mais de 729 milhões de euros
em vários projectos europeus. Actualmente, desen-
volve e gere activos em Itália, Portugal, Alemanha
e Espanha.
Ramon Lázaro, Director Comercial da GSE Espa-
nha e Portugal, explica que em «Portugal, especial-
mente o distrito de Lisboa devido às suas excelentes
infraestruturas, é um mercado muito atractivo para
o desenvolvimento de novas e modernas platafor-
mas logísticas XXL e, consequentemente, para in-
vestidores que procuram estes activos dentro da
União Europeia». A Azambuja é um lugar privile-
giado para os utilizadores da logística da Big Box e
um «hub logístico incontestável», contando com a
presença dos principais intervenientes no sector da
distribuição.
O Azambuja Green Logistics Park, tal como todos
os projectos logísticos da Aquila Capital, está a ser
desenvolvido seguindo normas de eficiência ener-
gética e sustentabilidade, na cadeia de abasteci-
mento e construção, para reduzir as emissões de
CO2. O projecto irá incorporar uma bacia de re-
tenção de água, devido à baixa capacidade da rede
de drenagem natural.
Por outro lado, para melhorar a circulação da área
circundante, serão construídos uma nova estrada
de acesso público e um parque de estacionamento
para automóveis e camiões, que será cedido à Câ-
WWW.LOGISTICAMODERNA.COM
6 IMOBILIÁRIO INDUSTRIAL
Leroy Merlin Centro de Distribuição Regional da Mealhada
mara Municipal.
LEROY MERLIN REFORÇA EFICÁCIA NAS
OPERAÇÕES DE SUPPLY CHAIN COM CENTRO
DE DISTRIBUIÇÃO REGIONAL DA MEALHADA
O crescimento do mercado de construção, brico-
lage e jardim aumentou a necessidade de cadeias
de distribuição ágeis, resilientes e digitais. Ao
longo dos últimos três anos, a Leroy Merlin tem
tido um crescimento contínuo nas operações de
gestão de entregas ao domicílio sendo que, recen-
temente, como consequência de um novo modelo
de comportamento dos consumidores, este cres-
cimento foi de 300%. A crescente expectativa dos
clientes quanto ao cumprimento de prazos e à dis-
ponibilidade de stock também reforçaram a ne-
cessidade de uma maior eficácia nas operações de
supply chain.
Foi neste contexto que a Leroy Merlin inaugurou
o Centro de Distribuição Regional da Mealhada,
um espaço que nasceu cinco meses depois da
abertura de outros espaços estratégicos como o
Centro de Distribuição Regional Margem Sul, em
Palmela, e o Armazém Centralizado de Cerâmica,
em Oliveira do Bairro. As novas instalações da
Mealhada surgem num contexto de necessidade,
tendo em conta que a anterior localização também
na Mealhada se revelou insuficiente para cumprir
requisitos considerados essenciais para o desen-
volvimento esperado pela insígnia no futuro.
Com cerca de 5 000m2 de área coberta, o Centro
de Distribuição Regional da Mealhada vai servir a
zona centro do país, influenciando directamente
as lojas de Coimbra, Leiria, Aveiro, Viseu, Guarda,
Figueira da Foz, Palácio do Gelo e Castelo Branco.
Esta localização contribuiu para o esforço da
LEROY MERLIN de minimizar custos operacio-
nais e a pegada de carbono, criando valências mais
locais e centralizadas.
Este centro segue o plano de desenvolvimento da
rede das novas plataformas regionais da empresa.
Assim, o espaço permite responder ao conceito
Phygital, sendo o espaço e o layout adequados às
LOGÍSTICA MODERNA
operações de stock regional centralizado, cross-
dock , recepção deportada e entrega ao domicílio
de pedidos de cliente. «Este enquadramento no
contexto Phygital contribui para uma redução
efectiva de lead times, para a melhoria da dispo-
nibilidade de stock para os clientes internos e ex-
ternos, e para a garantia de uma resposta mais
célere», garante o retalhista.
O Centro de Distribuição Regional da Mealhada
faz parte do conceito da Rede de Plataformas do
Futuro da LEROY MERLIN, cujo objectivo passa
pela implementação de uma rede de oito platafor-
mas regionais com layouts e dimensões adequa-
dos para responder ao conceito Phygital da
LEROY MERLIN. Estas plataformas são profis-
sionalizadas com espaços adequados que fomen-
tam a segurança das pessoas, com processos
standard, equipas formadas e especializadas su-
portadas por sistemas que vão permitir uma ope-
ração eficiente e eficaz, melhorando a rede
logística da LEROY MERLIN no curto, médio e
longo prazo.
LIDL INAUGURA PRIMEIRO ENTREPOSTO
LOGÍSTICO SEMI-ROBOTIZADO EM PORTUGAL
Também o retalhista alimentar Lidl inaugurou
um entreposto em Santo Tirso, num investimento
de 73 milhões de euros. Já a operar a 100%, este
entreposto assume o fornecimento das lojas do
norte do país.
Dando continuidade à aposta crescente que o Lidl
tem vindo a fazer na região Norte, onde já tem 82
lojas, este entreposto vem substituir o anterior, de
Vila Nova Famalicão, existente desde 1997. Esta
substituição exigiu uma reorganização das equi-
pas existentes, tendo sido criados quase 200
novos postos de trabalho, aos quais se juntam os
colaboradores que transitaram do anterior entre-
posto Lidl em Famalicão, construindo uma equipa
de cerca de 350 colaboradores.
Marcando o desenvolvimento de uma nova zona
industrial em Santo Tirso, (Zona Industrial da Er-
mida), o novo entreposto ocupa um espaço de
Lidl entreposto logístico semi-robotizado em Santo Tirso
48.000 metros quadrados, equivalente a 5 cam-
pos de futebol e tem capacidade para abastecer
mais de 100 lojas, «garantindo uma maior eficiên-
cia de resposta e ganhos significativos do ponto de
vista da sustentabilidade das operações». A capa-
cidade de armazenagem é de 55.000 paletes e
conta com mais de 90 cais.
Segundo o retalhista, «este projecto torna-se di-
ferenciador, especialmente, por se tratar do pri-
meiro entreposto semi-robotizado do Lidl em
Portugal, o que traz benefícios, como um maior
ganho de capacidade de armazenamento por m2,
menos perdas de produto, maior eficiência da
operação e uma mais eficiente organização da en-
trada e saída das paletes». Em suma, traduz-se
num investimento diferenciador do Lidl nos seus
entrepostos, uma vez que o introduz num novo
modelo industrial, no qual se incluem as tecnolo-
gias de automação na execução de edifícios inteli-
gentes.
Reforçando o compromisso do Lidl com a susten-
tabilidade, o entreposto conta com energias reno-
váveis (painéis solares) e uma gestão inteligente
da iluminação (garantida através de sensores),
bem como câmaras de frio com um sistema de ar-
refecimento com recurso a gases/fluidos naturais,
que minimizam os efeitos nocivos para a camada
do ozono. À semelhança de todos os entrepostos
e lojas Lidl, tem a certificação ISO50001 - um sis-
tema de gestão de energia que visa um melhor de-
sempenho, consumo e eficiência - e da certificação
BREEAM, que classifica os edifícios sustentáveis
tendo em conta categorias como a gestão, saúde e
bem-estar, energia, transporte, água, materiais,
resíduos, utilização do solo e ecologia, e contami-
nação e que visa minimizar os efeitos negativos
dos edifícios nos ambientes locais e globais, pro-
movendo o conforto e saúde nos espaços interio-
res.
O entreposto conta ainda com 400 lugares de es-
tacionamento e seis estações duplas de carrega-
mento para veículos eléctricos, na sequência do
compromisso assumido pela empresa a nível de
# 182 | Novembro / Dezembro 2021

mobilidade sustentável, anunciada em Junho
2020. Este prevê a criação de uma rede de mais
de 100 postos, até ao final de Fevereiro de 2022,
ligando Portugal de Norte a Sul, em todas as ca-
pitais de distrito.
LACTAAÇORES INVESTE NUM ARMAZÉM
LOGÍSTICO E DE DISTRIBUIÇÃO REFRIGERADO
Já no dia 10 de Dezembro, a LactAçores, união
de cooperativas que comercializa lacticínios
LactaAçores armazém logístico e de distribuição refrigerado
açorianos, inaugurou a primeira fase do novo
armazém logístico e de distribuição refrigerado
de Vila Franca Xira. Com um investimento de
1,6 milhões de euros, a nova infraestrutura irá
permitir o aumento da capacidade de armaze-
nagem em cerca de 40% dos produtos lácteos
refrigerados, consolidando a aposta na compe-
titividade, inovação e sustentabilidade da em-
presa.
A LactAçores tem actualmente a sua estrutura
SUPPLY CHAIN 7
operacional assente em quatro plataformas lo-
calizadas, em São Miguel, São Jorge, Faial e Vila
Franca de Xira onde adquiriu o primeiro arma-
zém em 2004 com 2.300 m2. Desde então, o
volume de facturação passou de 29 para 83 mi-
lhões de euros em 2020, e a comercialização de
25 para 73 milhões de litros de leite, de 6.500
toneladas de queijos e manteigas para as actuais
11.500 toneladas.
Segundo Pedro Tavares, Presidente da LactA-
çores, «nesta fase do projecto, já foram investi-
dos cerca de 950 mil euros pela LactAçores, sem
recurso a financiamento externo, apoios comu-
nitários regionais ou nacionais e é esta contínua
ambição, de querer fazer sempre mais e melhor
pelo futuro e sucesso do setor do leite e lacticí-
nios dos Açores, que nos motiva e inspira».
A LactAçores, União de Cooperativas produto-
ras de lacticínios que integra a Unileite (São Mi-
guel), Uniqueijo (São Jorge) e CALF (Faial),
representa cerca de duas dezenas de marcas de
renome nacional e marca presença em 20 paí-
ses. Conta actualmente com cerca de 900 pro-
dutores, emprega 600 colaboradores e recolhe
e transforma, através das suas associadas, cerca
de 40% de todo o leite dos Açores. Este ano, a
comercialização dos produtos atingirá as 12000
toneladas de queijos e manteigas, 75 milhões de
litros de leite e uma facturação de 90 milhões
de euros.
8 PERSPECTIVAS

SUPPLY CHAIN

CONSTRANGIMENTOS NA SUPPLY CHAIN

O QUE SE PODE ANTEVER PARA 2022?

As cadeias de abastecimento têm -se mostrado resilientes à pandemia, mas isso não significa
que não tenham tido problemas. Alguns constrangimentos têm provocado desafios na cadeia
de valor de vários sectores, como o têxtil, automóvel, mobiliário, etc. Com a chegada ao fim
de mais um ano dominado pela Covid-19, os olhos estão expostos em 2022.

Após os efeitos devastadores da pandemia,
2022 será um ano crucial para a indústria da
moda, uma vez que as empresas tentam re-
cuperar e crescer enquanto se debatem com
desafios novos e também existentes. De
acordo com o McKinsey Global Fashion
Index (MGFI), a indústria registou lucros
económicos negativos em 2020, pela pri-
meira vez desde a última década, provocando
níveis históricos de consolidação da indústria
em 2020 e 2021. Um recorde de 69% das em-
presas de moda destruíram valor em 2021, o
que significa que obtiveram resultados nega-
tivos, arrastando para baixo o desempenho
global da indústria. No entanto, o MGFI mos-
tra que o sector está a recuperar, uma vez que
o desempenho na primeira metade de 2021
aponta para um possível regresso ao lucro
económico positivo até 2022.
As perspetivas são optimistas, com as vendas
globais de moda a ultrapassarem os níveis de
2019 em 3% a 8% em 2022, uma taxa de re-
cuperação mais rápida do que a prevista há
seis meses.
O McKinsey Fashion Scenarios mostra que a
velocidade de recuperação da indústria va-
riará consoante a geografia, com o cresci-
mento impulsionado pela China e EUA e a
Europa a ficar para trás. Na China, a indús-
tria da moda já está de volta aos níveis de
vendas pré-pandemia em todos os segmen-
tos, com o sector de luxo, em particular, que
deverá crescer 70% a 90% em relação às ven-
das de 2019, até ao final de 2021. Nos EUA,
o sentimento dos consumidores está numa
trajectória positiva, com 43% dos consumi-
dores americanos a dizerem que vão aumen-
tar os seus gastos com moda em 2021, de
acordo com o inquérito da McKinsey & Com-
pany Covid-19 US Consumer Pulse Survey.
Apesar de um regresso mais lento aos níveis
de vendas pré-pandémicas na Europa, 67%
dos executivos de moda neste mercado espe-
ram melhores condições comerciais em 2022
face ao ano anterior.
Embora se espere que 2022 seja um ano de
crescimento, muitos dos potenciais ganhos
poderão ser abalados por desafios relaciona-

LOGÍSTICA MODERNA # 182 | Novembro / Dezembro 2021


dos com a pandemia e a economia global. Se-
gundo a análise, as questões dentro da cadeia
de abastecimento são a maior causa de preo-
cupação para a indústria, com 87% dos em-
presários da moda a estimar que as
perturbações na cadeia de abastecimento te-
nham um impacto negativo nas margens no
próximo ano. Uma combinação entre a escas-
sez de material, estrangulamentos nos trans-
portes e aumento dos custos de transporte irá
inflaccionar ainda mais os custos de produ-
ção e provocar desequilíbrios entre a oferta e
a procura, forçando consequentemente as
empresas a aumentar os preços para os con-
sumidores, com a preocupação de que estes
aumentos de preços possam ser um pro-
blema a longo prazo. De facto, 67% dos exe-
cutivos de moda acreditam aumentar os
preços de retalho em 2022, com uma subida
média de 3%, enquanto 15% dos empresários
esperam mesmo aumentar os preços em 10%
ou mais.
Imran Amed, fundador e CEO da The Busi-
ness of Fashion, afirma que «após quase dois
anos de interrupção, a indústria global da
moda está pronta para a recuperação, uma
perspectiva que deverá proporcionar algum
conforto e alívio à indústria. No entanto, as
empresas devem lidar com as principais
questões dentro da cadeia de fornecimento,
onde o aumento dos custos e os estrangula-
mentos logísticos são transmitidos ao consu-
midor, sob a forma de aumentos de preços e
atrasos. As empresas devem analisar os seus
modelos de supply chain e concentrar-se em
torná-los tão flexíveis e resilientes quanto
possível para o próximo ano».
A pressão sobre as cadeias de fornecimento
globais, os custos crescentes e os bloqueios
logísticos ameaçam a capacidade da indústria
de entregar produtos aos clientes. As empre-
sas devem repensar as suas fontes e procurar
implementar novas estratégias de gestão da
cadeia de abastecimento para fazer face à
procura dos clientes no próximo ano.
Segundo a análise da BoF e da McKinsey,
49% dos executivos de moda assinalaram as
interrupções da cadeia de abastecimento
como o tema número um a ter impacto nos
seus negócios em 2022.
NOVAS VARIANTES PODEM ATRASAR
SINCRONIZAÇÃO DA LOGÍSTICA GLOBAL
Também para o sector da bricolage, decora-
ção e construção este período pandémico
tem sido desafiante. José Miranda, Director
de Operações de Supply Chain da Leroy Mer-
lin, explica que a dificuldade de abasteci-
mento de mercadoria proveniente da China
e toda a região Asiática constitui, neste mo-
mento o maior constrangimento, em termos
de cadeia de abastecimento. «Estas dificul-
dades estão a colocar grandes desafios às
Novembro / Dezembro 2021 | # 182
empresas dos blocos económicos Europeu e
Americano, o que se reflecte na dificuldade
de corresponder às necessidades dos consu-
midores destas últimas regiões, provocando
atrasos muito significativos na recepção da
mercadoria e até uma escassez generalizada
de matérias primas», diz o responsável. Esta
realidade reflecte-se na disponibilidade de
stock e no incremento do preço de compra
dos produtos acabados. «Mesmo a nível de
fornecimento europeu podemos ver o im-
pacto que resulta do facto de o processo de
fabrico estar dependente de algum material
proveniente de importação».
Segundo José Miranda: «O contexto supra-
mencionado traduziu-se em atrasos nas en-
tregas e numa menor capacidade de
produção, que teve consequências na gestão
estratégica destes fluxos. Tivemos de pensar
a partir de uma perspectiva permanente de
escassez, de forma a minimizar ao máximo
rupturas prolongadas.»
Outro desafio sentido em 2021 foi a maior
dificuldade em prever os comportamentos
dos consumidores, uma vez que os seus há-
bitos de compra foram bastante impactados
pelo incremento ou diminuição da incidên-
cia pandémica no espaço Europeu e Ameri-
cano. Este factor, aliado às dificuldades já
referidas, dificultou o planeamento de pro-
dução da generalidade dos fornecedores.
«Na nossa perspectiva, entendemos que a
tendência europeia passará por uma reloca-
lização da produção para zonas geográficas
mais próximas. Desta forma, reduz-se a de-
pendência do continente asiático, ainda que
esta realidade se repercuta num aumento
significativo dos custos de produção e, con-
sequentemente, no aumento do preço do
produto final», explica o Director de Opera-
ções da insígnia.
Para 2022 prevê-se que possa haver um au-
mento de preços junto do consumidor em-
bora «menos expressivo do que em 2021»,
especialmente devido ao aumento dos custos
de energia. Este aumento está a afectar e a
incrementar os custos de produção em al-
guns sectores da indústria, cujos impactos se
sentiram na segunda metade do ano 2021 e
vão continuar a fazer-se sentir no início de
2022, particularmente em indústrias onde a
energia representa a maior parte dos custos
directos de produção. «Por outro lado, tam-
bém podemos falar em aumentos de preço
menos expressivos devido a uma normaliza-
ção da procura. Esta normalização, aliada a
uma maior robustez e aumento da capaci-
dade das cadeias logísticas, pode resultar
numa atenuação no preço final dos produtos
para o consumidor».
Contudo, José Miranda alerta para que o
aparecimento e o desenvolvimento de novas
variantes da COVID-19 «podem não só atra-
SUPPLY CHAIN 9
sar a crescente normalidade do consumo e
sincronização da logística global, mas tam-
bém provocar um novo desequilíbrio entre a
oferta e a procura de bens e matérias primas.
Este desequilíbrio teria consequências em
toda a cadeia de valor, trazendo para cima da
mesa uma nova situação de grande volatili-
dade nos preços e custos, que inevitavel-
mente vai impactar o consumidor final».
IKEA COMPRA CONTENTORES PRÓPRIOS
O aumento do preço dos contentores e a re-
dução da capacidade do transporte marítimo
têm sido alguns dos constrangimentos que
têm provocado problemas para assegurar a
fluidez das cadeias de abastecimento globais.
Exemplo disso é a insígnia de mobiliário e
decoração IKEA. Em declarações à Logística
Moderna a IKEA referiu que “durante o úl-
timo ano da pandemia, a situação global da
capacidade de transporte marítimo criou de-
safios para todas as empresas que dependem
deste tipo de transporte, incluindo a IKEA.
«Interrupções contínuas, congestionamen-
tos portuários e uma procura historicamente
elevada criaram um desequilíbrio no mer-
cado de carga marítimo, tendo resultado em
restrições nas nossas operações».
Para garantir a disponibilidade de produtos
para os seus clientes, a IKEA tomou medidas
extraordinárias, como comprar contentores
próprios e fretar embarcações adicionais.
«Isso melhorou a situação, mas precisamos
tomar medidas extraordinárias para mitigar
os efeitos que os problemas de transporte
marítimo têm causado. Juntos, estamos a
identificar as melhores acções para o futuro
e a trabalhar com os nossos fornecedores
para encontrarmos as melhores soluções
para cada desafio que surgir. Queremos
agradecer aos nossos clientes por compreen-
derem que nem todos os produtos estarão
disponíveis durante este período e continua-
remos a trabalhar na cadeia de valor da
IKEA para tomar outras medidas para aju-
dar a aumentar a disponibilidade de produto
e proporcionar aos clientes uma boa expe-
riência de compra».
De facto com a chegada de um novo ano, o
fim dos problemas nas cadeias de abasteci-
mento globais parece estar ainda distante,
estimando-se que o fornecimento continue
com atrasos se os surtos de Covid-19 pertur-
barem a produção e os principais centros de
distribuição. «O custo da energia e das ma-
térias primas, o estrangulamento no trans-
porte internacional de mercadorias e
contratempos na produção são alguns dos
desafios com que as cadeias de abasteci-
mento se irão continuar a debater em 2022
e que , certamente, se irão traduzir na forma
de aumentos de preços e atrasos junto dos
consumidores»,concluiu a insígnia.
WWW.LOGISTICAMODERNA.COM
10 ESTUDO

SUPPLY CHAIN

"TOP 100 OF LOGISTICS 2021-2022”

LOGÍSTICA SUPERA
OUTROS SECTORES DA ECONOMIA
O Fraunhofer Center for Applied Research on Supply Chain Services no Fraunhofer Institute
for Integrated Circuits IIS apresentou recentemente a nova edição da série de estudos "TOP
100 of Logistics 2021-2022” sobre o mercado logístico europeu.
Como o estudo demonstra, a indústria logística tal com o produto interno bruto dos 30 países INVESTIMENTOS NA DIGITALIZAÇÃO
na Europa sofreu os efeitos da pandemia do do estudo (UE27 mais Noruega, Suíça e Reino MANTIVERAM-SE ESTÁVEIS
coronavírus, mas não tão severamente como Unido) mostra que em 2020, o PIB em relação Os operadores logísticos continuam também a in-
outros sectores da economia. A digitalização aos preços de mercado caiu cerca de 6% em vestir na digitalização das suas organizações: em
continua a ser um factor de investimento im- termos nominais - uma queda muito maior do relação à sua facturação anual, um pouco mais de
portante e estável. Mais, a crise realçou mais que no sector da logística. 2% dos investimentos estão actualmente a ser rea-
uma vez a importância do sector da logística Existem múltiplas razões para tal. Por um lizados nessa área. Este KPI parece ter-se mantido
como um fornecedor para as empresas e indi- lado, as restrições impostas pelos confinamen- estável em comparação com anos anteriores,
víduos. tos, por exemplo, ao consumo de serviços nos mesmo durante a crise. Esta estabilidade deve-se
Ainda em 2019, o desenvolvimento do sector sectores da restauração, hotelaria e turismo possivelmente ao facto de os investimentos na di-
logístico parecia fundamentalmente sólido, em geral, acabaram por impulsionar a procura gitalização e em tecnologia serem normalmente
embora de facto os indicadores económicos já de bens de consumo. Isto, por sua vez, levou a objecto de um planeamento a longo prazo. Ao
estarem a tornar-se um pouco sombrios suge- um aumentou na procura de serviços logísti- mesmo tempo, a crise também parece estar a con-
rindo que 2019 não iria terminar tão bem cos. Para além disto, as medidas de confina- tribuir para a tomada de consciência de que a di-
como os anos anteriores. Olhando para trás, é mento reduziram significativamente a venda gitalização e a automação criam cadeias de
agora claro que a logística ainda conseguiu nas lojas de retalho físicas, levando a um cres- abastecimento estáveis e resilientes. Em caso de
crescer cerca de 3,1 por cento em 2019, che- cimento e a um dinamismo muito grande no ocorrência de disrupções, uma maior visibilidade
gando aos 1155 mil milhões de euros de factu- comércio electrónico. e transparência sobre as cadeias de abastecimento
ração. A queda subsequente de cerca de 3,5 por Em suma, o transporte de mercadorias e os é particularmente útil no planeamento e a digita-
cento em 2020 devido aos efeitos da pandemia serviços logísticos suplementares não desce- lização ajuda a aumentar esses factores.
do coronavírus fez baixar a facturação do sec- ram tanto como o PIB. Por sua vez, a falta de A previsão para o desenvolvimento futuro da lo-
tor da logística para cerca de 1115 mil milhões capacidade de carga, especialmente no trans- gística europeia ao longo de 2021 aponta para
de euros - menos do que em 2018, quando a porte aéreo e marítimo, fez aumentar as tarifas uma recuperação de cerca de 3%. Isto levaria a
facturação se situava nos 1120 mil milhões de de forma significativa nessas áreas, o que sig- facturação do sector logística europeia para um
euros. nifica que teve de ser pago mais dinheiro pelo nível de cerca de 1150 mil milhões de euros.
mesmo serviço. Estes efeitos amorteceram a Taxas de crescimento mais elevadas parecem
MELHOR DO QUE O PIB queda de facturação no sector da logística, de poder ser alcançáveis a partir de 2022. No en-
No entanto, após uma inspecção mais atenta, modo que, com cerca de 2 por cento, este foi tanto, estas dependem largamente da forma
esta evolução não é tão negativa como parece atingido com menos força do que a economia como a pandemia vai progredir e dos efeitos em
à primeira vista. Uma comparação fundamen- em geral. cascata que lhe estão associados.

LOGÍSTICA MODERNA # 182 | Novembro / Dezembro 2021


SUPPLY CHAIN
A ÚLTIMA MILHA e.LOGISTIC
Com a disponibilidade da compra online e com o aumento de adeptos por este tipo de com-
pra, a multiplicação das entregas porta a porta, a vários clientes e em pequenas quantidades,
aumenta os custos da venda de produtos por esta via, principalmente por força da última
milha, isto é, da entrega final e personalizada cujos custos são muito elevados.
José António Rousseau, PhD
Consultor e docente universitário
www.rousseau.com.pt
Pode-se assim inferir que muitos dos
problemas associados à última milha e ao
tratamento dos dois tipos de fluxos que
ocorrem no comércio online, informacio-
nais e físicos, se devem à impossibilidade
de tratamento instantâneo do fluxo físico.
Na verdade, nem mesmo as múltiplas
vantagens oferecidas pelas novas tecnolo-
gias conseguem colmatar as falhas que
podem ocorrer na última milha, não obs-
tante essas tecnologias permitirem elaborar
estratégias para minimizar custos, ganhar
economias de escala, simplificar processos,
planear rotas, diminuir tempos de entrega,
entre outros.
Assim neste particular, alguns elementos
a ter em consideração no comércio online
são os relacionados com o Layout de arma-
zenagem e sistema de picking vigente; Sis-
tema de packing, packaging personalizado
e repacking para distribuição dos produtos;
Serviço ao cliente e gestão das perguntas e
reclamações dos clientes; Transações fi-
nanceiras através da avaliação e inclusão
dos custos de fulfilment e dos pagamentos
eletrónicos; Custos de armazenagem e cus-
tos associados à posse e obsolescência do
produto em stock; Custos do sistema de
distribuição e formação de eventuais parce-
Novembro / Dezembro 2021 | # 182
rias de distribuição; Formas
de transporte e sua utilização,
através de múltiplos mecanis-
mos, por forma a assegurar
entregas atempadas e sem
danos; Gestão do procurement
e compra automática (eletró-
nica) integrada com fornece-
dores; Questões de fulfilment,
ligadas a aspetos de distribui-
ção; Sistemas de gestão de in-
formação e aspetos de
integração e gestão de todos os
processos e aplicações presen-
tes; Início e fim das encomen-
das e começo eletrónico do processo
automático de fulfilment, tendo como mo-
mento de partida o clique do cliente; Ser-
viço de pós-venda e ligação aos aspetos de
fulfilment, assegurando a resolução dos vá-
rios problemas
subjacentes;
Questões de
devoluções e
de gestão da
logística in-
versa, por mau
fabrico, emer-
gência de de-
feitos,
manusea-
mento incor-
reto, entre
outros, asse-
gurando devo-
luções rápidas
e eficazes e
respostas claras aos clientes/consumidores.
As empresas têm vindo a utilizar vários
modelos de e-fulfillment, na componente
física da sua atividade das quais podemos
destacar o Modelo single web site no qual o
produto é encomendado pelo site em sis-
tema offline, acumulado em armazém e ex-
pedido para o cliente aquando do pedido
online; o Modelo quiosque através de um
equipamento existente na loja física mas
com disponibilidade e facilidade de enco-
OPINIÃO 11
mendar de forma digital. Na loja acede-se à
Internet e, adicionalmente, efetua-se o pa-
gamento offline. Permitindo um contacto
próximo entre o cliente e o colaborador, o
que, desde logo, facilita a fidelização pelo
relacionamento; o Modelo de entrega no
próprio dia (same-day delivery) em que a
capacidade, em termos de recursos afetos
ao fulfilment, deverá ser claramente exce-
dentária face à procura existindo obvia-
mente a necessidade de ter armazenagem
própria nomeadamente através do re-
curso a dark stores; o Modelo in-store ful-
filment um modelo híbrido entre a
realidade tradicional e a digital no qual a
encomenda online é recebida e processada,
fazendo-se o pick & pack por intermédio de
um colaborador da empresa e seguindo o
modelo de entrega que a empresa detém
para fulfilment, modelo este muito utili-
zado por su-
permercados e
hipermerca-
dos; o Modelo
de fulfilment
integrado que
mantém as
mesmas infra-
estruturas das
empresas brick
& mortar e tem
bastantes ca-
racterísticas do
modelo ante-
rior, in-store
fulfilment. Não
são operações
efetuadas in-store, mas em infraestruturas
de armazenagem existentes, nomeada-
mente também através de dark stores; e o
Modelo de fulfiment dedicado que Implica
a construção de raiz de novas infraestrutu-
ras logísticas, nomeadamente de um arma-
zém; o Modelo de fulfilment por envio
direto ou drop Shipping no qual o ónus da
entrega é transferido para o fornecedor ou
fabricante.
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12 INDÚSTRIA

Sandra Martins, Directora de Logística da Sumol+Compal

SUPPLY CHAIN

SANDRA MARTINS, DIRECTORA DE LOGÍSTICA

SUMOL+COMPAL INVESTE
45 MILHÕES DE EUROS NA SUA
MODERNIZAÇÃO TECNOLÓGICA
O novo armazém automático e a implementação da tecnologia 5G na SUMOL+COMPAL fazem
parte do plano de investimento de 45 milhões de euros, previsto para o período 2019-22, com
o objectivo de modernizar e aumentar a competitividade da empresa para responder às ne-
cessidades do futuro da indústria.
A SUMOL+COMPAL, dedicada à produção de acabados nas operações em Portugal e eliminar automático de Almeirim representa um passo
bebidas não alcoólicas, está a transformar as duplos transportes, reduzindo a pegada de CO2 «muito importante» na modernização da em-
suas operações através da realização de vários em cerca de 1.000 toneladas por ano. presa e vem responder aos desafios do negócio.
investimentos com vista à transformação digital. Num investimento de 15 milhões de euros esta A par deste investimento, a SUMOL+COMPAL
Nesse sentido inaugurou, no passado mês de nova infraestrutura responde aos desafios do fu- em parceria com a NOS apresentaram no dia 10
Outubro, o seu novo armazém automático em turo da indústria, reflectindo maior eficiência e de Novembro a primeira fábrica 5G em Portu-
Almeirim, com o qual pretende duplicar a capa- melhor nível de serviço a clientes, com menor gal. Integralmente coberta com a quinta geração
cidade de armazenagem, aumentar a rapidez de impacto ambiental, assegura a empresa. Assente de comunicações móveis da NOS desde Março
expedição, reduzir os stocks totais de produtos na sustentabilidade, a inauguração do armazém de 2021, a fábrica da SUMOL+COMPAL, tam-

LOGÍSTICA MODERNA # 182 | Novembro / Dezembro 2021


bém localizada em Almeirim, dispõe desde
então de soluções tecnológicas sobre 5G com
«capacidade de transformar e tornar mais efi-
cientes as operações da empresa numa escala
que até hoje não era possível».
O 5G traz consigo a capacidade de transformar
processos industriais e materializar cadeias lo-
gísticas mais optimizadas, eficientes e seguras,
«elevando assim a eficiência e produtividade das
empresas a novos patamares». Nesta unidade
de produção SUMOL+COMPAL, com uma área
de 70.000 m2 e onde são processadas anual-
mente cerca de 25 mil toneladas de fruta, as
duas empresas parceiras estão a implementar
duas abordagens pioneiras, assentes em 5G. Por
um lado, vão conectar todas as linhas e obter in-
formação em tempo real do processo produtivo
e por outro lado, irão utilizar a realidade aumen-
tada e aplicá-la às operações de manutenção
preventiva das máquinas das linhas de enchi-
mento e embalagem Tetra Pak.
Sandra Martins, Directora de Logística da
SUMOL+COMPAL, falou em entrevista à Logís-
tica Moderna dos vários investimentos envolvi-
dos e das melhorias ao nível das operações.
Logística Moderna – De que forma é que
os últimos investimentos efectuados ao
nível do armazém e da fábrica de Almei-
rim se enquadram na estratégia de cres-
cimento da SUMOL+COMPAL?
Sandra Martins - A SUMOL+COMPAL é o
maior grupo económico de bebidas não alcoóli-
cas em Portugal. Temos 5 unidades industriais,
quatro em Portugal e uma em Moçambique e
mais de 40 linhas de enchimento. A nossa cadeia
de valor vai desde o processamento de fruta,
anualmente processamos 25 mil toneladas de
fruta em Almeirim, até à produção e distribuição
de sumos, que vendemos no mercado nacional,
mas também exportamos, estando presentes ac-
tualmente em mais de 70 países. Com um por-
tefólio de 16 marcas divididas em 6 segmentos
diferentes: sumos e néctares, bebidas refrescan-
tes, águas, snacks, vegetais e cervejas, temos ino-
vado constantemente e desenvolvido algumas
das marcas mais icónicas e reconhecidas pelos
portugueses. Hoje, a SUMOL+COMPAL está a
transformar as suas operações com a realização
de vários investimentos com vista à transforma-
ção digital. Mesmo neste período desafiante que
vivemos, mantivemos a nossa aposta nessa
transformação porque acreditamos que é crítico
para enfrentar os desafios do futuro. Exemplo
disso é a nossa mais recente inauguração no
Centro de Operações Logistica de Almeirim, o
novo Armazém Automático, que entrou em fun-
cionamento em 2021.
Quais os motivos que levaram a empresa
a fazer investimentos na transformação
digital dos processos?
Estes investimentos procuram responder aos
Novembro / Dezembro 2021 | # 182
desafios do futuro da indústria 4.0 reflectindo
maior eficiência e melhor nível de serviço a
clientes, com menor impacto ambiental. A tec-
nologia é determinante para conseguirmos atin-
gir esses objectivos. Entre as várias mudanças
que estamos a implementar em termos indus-
triais, está a utilização de tecnologia 5G na mo-
nitorização e gestão de processos industriais e
de manutenção. Somos hoje a primeira fábrica
de 5G em Portugal, resultado de uma parceria
com a NOS. Com isto, passamos a ter uma ca-
pacidade muito elevada de comunicação de
dados das nossas operações, o que nos permite
assegurar, em tempo real, a coordenação das
operações manuais e das automáticas e agir com
maior rapidez na introdução de melhorias e ob-
tenção de eficiências. Quanto à logística e distri-
buição, e como referi antes, inaugurámos em
outubro o novo armazém automático em Almei-
rim, o que representa uma aposta no desenvol-
vimento regional com a centralização num único
local do maior centro de distribuição e de pro-
dução da empresa.
ARMAZÉM AUTOMÁTICO PERMITE DUPLICAR
CAPACIDADE DE ARMAZENAMENTO
Que tipo de armazém automático foi ins-
talado em Almeirim e quais as tecnolo-
gias implementadas?
A novo armazém automático de Almeirim é uma
obra de engenharia de grande dimensão, ocupa
mais de 15.000m2, num edifício com mais de 22
metros de altura, o que permite duplicar a capa-
cidade de armazenamento, atingindo um total
de 55.000 paletes. O armazém utiliza as mais re-
centes tecnologias para este tipo de operações e
é composto por 10 transelevadores, 300 metros
de eletrovia e 25 RGVs (rail guided vehicule) que
asseguram as diferentes transicções de fluxos de
entrada de produção, armazém convencional,
picking e expedição para 23 cais. A SSI SCHAE-
FER, foi o parceiro que em conjunto com a
SUMOL+COMPAL conceberam e planearam a
concepção e implementação do novo armazém
automatizado e respectiva integração sistémica
dos actuais processos geridos pela ERP
SAP/WM com o sistema de gestão SGA
WAMAS®, responsável por todos os processos
de logística e de fluxos de materiais na área de
armazenamento automático. O novo armazém
automático de Almeirim permite-nos ganhos de
eficiência muito significativos, passamos a mo-
vimentar 1.000 paletes/hora face às anteriores
400 paletes/hora.
Que tipo de soluções apresenta para pic-
king? Quais os ganhos de produtividade
que permitiu obter?
O Armazém Automático não tem soluções de
picking. O armazém automático representa uma
solução de armazenagem e movimentação de
paletes completas e de paletes de picking previa-
SUPPLY CHAIN 13
mente preparadas no armazém convencional
suportadas pelo SAP WMS e sistema de voice
picking.
Os ganhos de produtividade são obtidos pelo in-
cremento do número e da velocidade de movi-
mentação de paletes, bem como pela
antecipação na preparação das encomendas
para os nossos clientes.
A título de exemplo, após registo de um camião
na portaria, a carga (previamente preparada e
armazenada no Armazém Automático) demora
entre 8 a 10 minutos a ser sequenciada e a estar
disponível no respectivo cais de expedição.
APOSTA NA FORMAÇÃO
DOS RECURSOS HUMANOS
Relativamente aos recursos humanos,
quais a adaptabilidade dos colaborado-
res? Foi preciso apostar na formação?
A grande aposta do ponto de vista de RH, foi na
formação técnica e na qualificação dos nossos
recursos. Acreditamos que é a melhor solução
para assegurar estes processos de mudança e em
particular os desafios que este novo armazém
nos colocou.
A necessidade de automatizar os proces-
sos também tem a ver com a falta de
mão-de-obra que se verifica ao nível dos
armazéns?
A automatização dos processos tem como objec-
tivo melhorar o desempenho e competitividade
das nossas operações, através da obtenção de
mais eficiências e melhores níveis de serviço, e
não com a falta de mão-de-obra.
O novo armazém automático serve ape-
nas para produto acabado ou também
para guardar matérias-primas?
Nesta fase, o armazém automático foi dese-
nhado para armazenar e movimentar o produto
acabado nas diferentes tipologias de paletes (pa-
letes EUR e Dusseldorf em sistema pool ou
novas).
Ao nível da sustentabilidade, com o novo
armazém quais os ganhos que foram ob-
tidos?
Uma maior centralização das operações logísti-
cas vai representar um grande ganho de eficiên-
cia para clientes e fornecedores que passam a
evitar um conjunto de duplos transportes com
ganhos ambientais muito importantes. No total
das operações estimamos reduzir a pegada de
carbono em 1.000 toneladas de CO2 ano com
esta centralização. Por outro lado, o armazém
automático utiliza tecnologia de ponta, e os tran-
selevadores que usamos têm sistemas de rege-
neração eléctrica, que garantem uma maior
eficiência energética, com reduções que podem
ir até aos 50% no consumo de energia dos equi-
pamentos.
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14 INDÚSTRIA
MODERNIZAÇÃO TECNOLÓGICA
É PRIORIDADE PARA A SUMOL+COMPAL
Como funciona a ligação entre o arma-
zém e a fabrica? O investimento e os ga-
nhos só fazem sentido com este duplo
investimento? Quais os valores envolvi-
dos em ambos os casos.
Esta nova infraestrutura e a implementação da
tecnologia 5G na SUMOL+COMPAL fazem
parte do plano de investimento de 45 milhões de
euros, previsto para o período 2019-22, com o
objectivo de modernizar e aumentar a competi-
tividade da empresa para responder às necessi-
dades do futuro da indústria. A modernização
tecnológica é uma prioridade para a
SUMOL+COMPAL e temos uma visão para toda
a cadeia de valor. A plataforma 5G é ainda muito
recente em Portugal, mas perspectiva-se a sua
aplicação mais generalizada em toda a cadeia de
abastecimento, em paralelo com a sua introdu-
ção nas fábricas. Temos perspectivas de aplica-
ção em diversas áreas da cadeia logística, desde
ferramentas de visibilidade em tempo real a ac-
tividades assistidas de manutenção muito técni-
cas e específicas.
Quais os prazos para a realização de cada
um dos projectos?
Em todo este processo há um aspecto que nos
parece claro: a transformação digital é um cami-
nho que tem uma data de início, mas onde não
conseguimos definir uma data limite. É um pro-
cesso sempre em construção, em que a tecnolo-
gia nos vai mostrando possibilidades que no
início não eram claras. A inauguração do Arma-
zém Automático em 2021 era uma das nossas
LOGÍSTICA MODERNA
prioridades e conseguimos implementá-lo em
18 meses, um tempo verdadeiramente record,
tendo em conta que tudo foi feito durante o pe-
ríodo da pandemia. Temos obviamente outros
milestones importantes, nomeadamente para o
projecto 5G, onde o nosso objectivo é concluir a
fase 1 em Almeirim em meados de 2022, mas o
projecto tem várias fases previstas para os anos
seguintes.
5G PERMITE TRATAR INFORMAÇÃO
EM TEMPO REAL E AGIR COM CELERIDADE
A nova fábrica com tecnologia 5G (parce-
ria com a NOS), a primeira em Portugal
é nova de raiz ou trata-se da conversão de
uma antiga unidade industrial?
Trata-se da implementação da tecnologia 5G na
actual fábrica de Almeirim.
Há fábricas em funcionamento que já di-
gitalizaram alguns dos processos, mas
sem recorrer à tecnologia 5G, quais as
vantagens de adopção do 5G?
Uma rede WiFi robusta dispõe já de inúmeras
qualidades. No entanto, o 5G é disruptivo a 3 ní-
veis: na fiabilidade e estabilidade de rede que
oferecem segurança diferenciadora, na elevada
densidade que permite um maior número de
equipamentos conectados entre si sem compro-
meter a performance de rede, e na ultra veloci-
dade e quase nula latência, essenciais a um
suporte remoto sem falhas.
A grande alavanca trazida pelo 5G é permitir tra-
tar informação em tempo real e agir com celeri-
dade, nomeadamente na detecção e correcção
dos estrangulamentos existentes nas linhas de
enchimento e identificar formas de maximizar o
seu rendimento.
Esta tecnologia vai-nos permitir tratar um maior
número de dados em simultâneo, com um pe-
ríodo de latência extremamente baixo e sem as
típicas interferências causadas pelos materiais
no chão de fábrica.
Na óptica de custo, com esta tecnologia acaba
toda a cablagem associada a estes sistemas. Com
o 5G não teremos custos a passar cabos sempre
que quisermos enviar informação do ponto A
para o ponto B.
OS DESAFIOS DE UMA TECNOLOGIA NOVA
Trata-se de uma nova tecnologia, pelo
que há, por vezes, a possibilidade de exis-
tirem problemas ligados à “juventude”
da mesma. Nos vossos testes tudo correu
como deveria, ou há questões que ainda
têm de ser resolvidas?
Os testes servem exactamente para perceber o
que temos de fazer diferente para melhorar os
resultados e é verdade que quando introduzimos
uma tecnologia nova isso é ainda mais impor-
tante. A título de exemplo, percebemos no nosso
piloto de realidade aumentada, que uma con-
vencional rede wifi ou 4G não era suficiente-
mente eficaz para esta solução. Assim que
instalámos as duas antenas 5G na fábrica de Al-
meirim, rapidamente percebemos que um sis-
tema de realidade aumentada só poderia estar
suportado numa rede 5G, com alta velocidade,
qualidade de imagem e sem qualquer interfe-
rência. Sabemos que irão surgir desafios, mas
estamos muito satisfeitos com os resultados ob-
tidos na fase de testes.
Porque resolveram correr o risco de ins-
talar uma tecnologia nova, ainda não su-
ficientemente testada?
Decidimos avançar para esta nova tecnologia
porque acreditávamos no potencial da mesma,
não só para os projectos que estão a decorrer
neste momento, mas também para projectos fu-
turos.
Para além disso, com a nossa experiência indus-
trial, sabemos que quando queremos tratar um
grande volume de dados em real time, a tecno-
logia convencional apresenta falhas.
A parceria com a NOS e o modelo de negócio
adoptado nesta pareceria dão-nos confiança que
esta é a tecnologia certa para alavancar as nossas
operações a um nível de excelência.
Que tipo de soluções digitais instalaram?
Quais destas não funcionariam adequa-
damente sem a tecnologia 5G?
Neste momento temos instalado um piloto de
realidade aumentada e de assistência remota na
fábrica de Almeirim, que como referi anterior-
mente, não seria possível sem uma base de co-
municação 5G.
# 182 | Novembro / Dezembro 2021

DIGITALIZAÇÃO DAS LINHAS
DE ENCHIMENTO DA FÁBRICA
Seria possível descrever as tecnologias
instaladas e para que servem?
O projecto mais estrutural que está a ser iniciado
neste momento é a digitalização das linhas de
enchimento da fábrica de Almeirim, através de
um sistema MES (Manufacturing Execution
System). Este projecto tem por objectivo auto-
matizar a recolha de dados de produção, supor-
tado por tecnologia 5G, que permita de uma
forma fácil, rápida e online, medir indicadores
de eficiência das linhas de enchimento.
Em paralelo, já temos instaladas na nossa fá-
brica de Almeirim as infraestruturas necessárias
para a solução de realidade aumentada, que
consiste na digitalização dos processos e tarefas
de manutenção, através da passagem de docu-
mentação (manuais, listas técnicas, planos de
manutenção) em suporte papel para o suporte
digital, optimizando a realização de tarefas de
manutenção nos equipamentos. Temos também
uma solução de assistência remota, que consiste
numa ferramenta com recurso a vídeo e reali-
dade aumentada, em que os utilizadores no ter-
reno captam o seu campo de visão e recebem
suporte de especialistas de forma totalmente re-
mota.
O 5G permite uma rede mais dinâmica, segura
e customizável para estas aplicações, garantindo
um maior desempenho e fiabilidade das mes-
mas.
A utilização da tecnologia 5G, permite ter
uma melhor visibilidade da intralogís-
tica? Está ligada a tecnologias IoT? A sen-
sorização permitida pela rede 5G,
possibilita melhorar as intervenções pre-
ventivas?
O projecto de implementação do 5G na fábrica
de Almeirim contempla um projecto de sensori-
zação IoT, uma monitorização constante dos in-
dicadores de performance nas linhas de
produção e soluções assentes em realidade au-
mentada.
No que respeita a realidade aumentada, com re-
curso às soluções NOS Augmented Worker e
NOS Remote Support, a equipa de manutenção
no chão de fábrica SUMOL+COMPAL irá au-
mentar a eficiência dos seus processos, facili-
tando o diagnóstico de problemas e diminuindo
o tempo de paragem das máquinas. As soluções
permitem ainda economizar tempo e recursos
com a deslocação física de fornecedores de su-
porte técnico.
Ambas as soluções à disposição dos técnicos de
SUPPLY CHAIN 15
manutenção da empresa conjugam Smart Glas-
ses e um smartphone 5G no apoio à sua ativi-
dade. A solução NOS Augmented Worker
disponibiliza, aos técnicos manuais de procedi-
mento, guias interativos em realidade aumen-
tada, enquanto a solução NOS Remote Support
oferece suporte remoto de especialistas através
de vídeo com anotações de realidade aumentada
em tempo real.
Quais os ganhos de produtividade que
conseguiram na nova fábrica graças à di-
gitalização dos processos?
Nesta fase estimamos uma melhoria da nossa
eficiência de produção na ordem dos 10%, o que
representa um ganho competitivo muito signi-
ficativo e que pretendemos ainda melhorar no
futuro.
Qual o impacto da digitalização na fá-
brica junto dos recursos humanos?
Esta transformação para uma indústria 4.0
passa também por uma mudança de paradigma
ao nível dos nossos recursos humanos. Estamos
a criar novas funções de maior exigência de qua-
lificação, nomeadamente em competências tec-
nológicas e estamos a fomentar a qualificação
através de formação especializada para todas as
pessoas ligadas ao armazém automático.
16 ESTUDO

valor gasto em cada compra de produtos (53,4

euros). A previsão para o final de 2021 coloca o
número de compras online de produtos em 20,4
e o valor médio de cada compra de produtos
suba para 52,7 de euros.

QUEDA NAS COMPRAS

COM ORIGEM DA CHINA E UK
O estudo mostra que o perfil do e-buyer portu-
guês é equilibrado em termos de género, ainda
que os compradores do sexo masculino (51,2%)
superem ligeiramente os do sexo feminino. O e-
buyer português é proveniente maioritaria-
mente das faixas etárias entre os 25-54 anos
(80,5%) e habita nas principais áreas metropo-
litanas (Lisboa e Porto).
Quanto à origem das compras, e como conse-
quência dos efeitos da pandemia nos transportes
e cadeias de abastecimentos internacionais, o
crescimento das compras a e-sellers portugueses
e espanhóis ganhou um peso importante. Em
sentido contrário, verifica-se uma queda mais
acentuada nas compras com origem na China e
SUPPLY CHAIN no Reino Unido.
«Os e-buyers são atraídos para a compra online
porque esta proporciona facilidade e conveniên-
cia de comprar em qualquer lugar e a qualquer
E-COMMERCE hora e pelas promoções e preços mais atracti-
vos», indica o estudo. O cliente destaca os facto-

ENTREGAS EM CASA res facilidade da compra (74,2%) e o poder de

comprar a qualquer momento (62%). Seguem-
se promoções e preços com, respectivamente,

CONTINUARÃO A SER
56,3% e 52,4%.
No que diz respeito ao tipo de artigos adquiridos,
verifica-se um aumento das compras na genera-

A OPÇÃO MAIS RELEVANTE

lidade das categorias, mantendo-se o “vestuário
e calçado” como a categoria onde se fazem mais
compras (68%). Seguem-se “electrónica e com-
putadores” (59%), “higiene e cosmética” (44%),
“livros e filmes (41%), “electrodomésticos”
(32%), “utensílios para o lar” (31%), “material de
O e-commerce B2C de produtos em 2020, não incluindo servi- desporto” (31%) e “telemóveis” (29%). A catego-
ços, cresceu 46% em Portugal, o que representa mais 26 pon- ria “Equipamentos Electrónicos e Informáticos”
é a que mais cresce (58,5%).
tos percentuais que o observado em 2019, alcançando um valor
total na ordem de 4,4 mil milhões de euros. Em termos do last ENTREGA DAS ENCOMENDAS ONLINE
ASSUME MAIOR IMPORTÂNCIA
mile delivery, as entregas em casa continuarão a ser a opção A pesquisa online com compra em lojas físicas
mais relevante e o sameday delivery crescerá em termos de (ROPO - research online purchase offline) é um
processo associado a compras com maior diver-
peso no conjunto das opções quanto a prazos de entrega. sidade de opções, maior valor médio da compra
ou a necessidade de aconselhamento técnico
De acordo com o CTT e-Commerce Report 2021, mercado para o final deste ano acima dos 20%. pessoal. As categorias “Electrodomésticos”,
o mercado doméstico relativo aos fluxos dos e- O documento mostra que mais portugueses têm “Equipamentos Electrónicos e Informáticos”,
sellers que actuam em Portugal cresceu na vindo a aderir à compra online. Cerca de 4,4 mi- “Telemóveis”, “Acessórios de Veículos”, “Mate-
ordem dos 70%, tendo sido consequentemente o lhões de portugueses fizeram pelo menos uma rial de Desporto” e “Vestuário e Calçado” são
segmento mais dinâmico, ao contrário dos fluxos compra online durante o ano de 2020. Estima- aquelas em que a pesquisa online antecede com
de inbound, «fortemente impactados» pelas rup- se que no final de 2021 serão já 4,6 milhões de maior frequência a compra em loja física. A
turas das cadeias de abastecimento e transportes portugueses a comprar online. compra online no site da marca é referida por
internacionais. Considerando a recolha de infor- No mesmo sentido, verificou-se um aumento do 68,9% dos e-buyers, ligeiramente acima dos
mação realizada junto dos ebuyers aquando da número de compras de produtos no comércio 68,1% apontados para a compra em e-market-
realização deste estudo (Julho a Setembro de electrónico (18,7 compras anuais em 2020, isto places.
2021), estima-se um crescimento do valor do é mais 18,3% que no ano anterior) bem como do O nível de abandono da compra por parte dos

LOGÍSTICA MODERNA # 182 | Novembro / Dezembro 2021


ebuyers no momento do checkout aumentou em
2021, mantendo-se o preço final mais caro que o
previsto (que inclui o preço de entrega) como o
factor que mais contribui para o abandono (61%
dos e-buyers). Seguem-se outros factores como
“problemas técnicos com o site” (26%) e “descon-
fiança quanto aos meios de pagamento” (26%).
O e-buyer português atribui cada vez mais im-
portância e demonstra um grau de satisfação su-
perior (80%, mais 10pp face a 2020) com a fase
da entrega das suas encomendas online. De
todos os factores inquiridos relativos a esta
etapa, os mais valorizados são a garantia de
reembolso em caso de perda ou dano na enco-
menda (74%), o cumprimento dos prazos (72%)
e o preço reduzido das entregas (72%), a possi-
bilidade de acompanhar a entrega (64%), uma
segunda tentativa de entrega (71%) e o bom tra-
tamento das devoluções e a notificação previa-
mente por SMS/email, ambos com 68%. Quanto
às principais dificuldades relacionadas com as
entregas, os e-buyers mencionam não saber a
data e hora da entrega, e ter de ir levantar noutro
local se não estiver em casa.
PERSPECTIVAS DE CRESCIMENTO
Em termos de notificações verifica-se um re-
forço da utilização do SMS comparativamente
aos demais tipos (email, contacto telefónico ou
plataforma do distribuidor). Já nos prazos de
entrega, observa-se uma tendência para a sua
redução (47% das entregas entregues até D+2
mais 5 pontos percentuais face ao ano anterior),
verificando-se que o segmento das entregas no
próprio dia duplicou de valor. Destaque ainda
em termos de locais de entrega alternativos ao
domicílio para “pontos de conveniência” (cerca
de 35%), “click & collect” (33%), “local de traba-
lho” (30%), Lojas CTT (20%) e “cacifos automá-
ticos e outras soluções” (10%).
Finalmente, e em termos de perspectivas de
crescimento por parte dos e-sellers portugueses
e ainda em contexto de pandemia, e tendo por
base a terceira vaga do barómetro e-Commerce
(outubro), importa destacar:
• Manutenção do crescimento elevado do co-
mércio electrónico, ainda que em desacele-
ração quando comparado com o ano de
2020, com um consequente aumento do
SUPPLY CHAIN 17
peso das vendas online no total do retalho. O
painel aponta para um crescimento desse
peso em cerca de 15% a 20%;
• O peso do mercado doméstico manterá a ten-
dência de crescimento, mesmo num cenário
pós-Covid-19;
• De igual forma, o peso dos e-marketplaces
continuará a crescer de acordo com 78% dos
membros do painel;
• Em termos do last mile delivery, as entregas
em casa continuarão a ser a opção mais rele-
vante e o sameday delivery crescerá em ter-
mos de peso no conjunto das opções quanto
a prazos de entrega;
• O recurso a serviços de logística integrada e
efulfillment tenderá a aumentar nos próxi-
mos 12 meses segundo cerca de metade dos
membros do painel;
• Por último, os membros do painel elegem
como mais relevantes, em termos de factores
de inovação, a data analytics e a inteligência
artificial. O tema da sustentabilidade com as
entregas constitui uma preocupação cres-
cente para os e-sellers.
18 GLOBALIZAÇÃO

SUPPLY CHAIN

DHL GLOBAL CONNECTEDNESS INDEX

GLOBALIZAÇÃO REVELA-SE RESILIENTE

DURANTE A CRISE DA COVID-19
A DHL e a NYU Stern School of Business divulgaram a actualização de 2021 do DHL Global
Connectedness Index. Agora na sua 10ª edição, este relatório fornece uma nova visão sobre o
impacto da pandemia na globalização, através da análise dos fluxos internacionais de comércio,
capital, informação e pessoas.
«Muitos temiam que a crise global pudesse co- caíram 73% em 2020, mas «há vislumbres de mais longas em 2020. Os dados sobre capital,
locar em risco o progresso da globalização. uma recuperação a partir de meados de 2021». informação e fluxos de pessoas também não
Temos vindo a analisar os vários fluxos interna- «A resiliência dos fluxos globais é uma boa no- mostram provas claras de uma mudança em
cionais em todo o mundo há anos e, após um tícia, porque um mundo conectado oferece as curso da globalização para a regionalização.»
ano e meio de pandemia, podemos agora asse- melhores perspectivas para uma recuperação Os países mais pobres, entretanto, ainda estão
gurar que a pandemia não causou o colapso da forte e sustentável da pandemia de COVID-19. atrasados na recuperação da globalização.
globalização. Após as quedas iniciais em 2020, Quando surge uma crise, muitos de nós senti- Mesmo quando o comércio global estava a es-
o DHL Global Connectedness Index já está de mos naturalmente um forte impulso para per- tabelecer novos recordes no início de 2021, os
novo a subir este ano,» refere John Pearson, manecermos atrás das fronteiras. Mas quanto países com os rendimentos mais baixos per ca-
CEO da DHL Express. «O comércio tem forne- mais extremo é o desafio, mais urgente se torna pita continuavam a comercializar menos do
cido uma tábua de salvação para países em todo recorrer às melhores ideias e recursos locais e que em 2019. Do mesmo modo, o investimento
o mundo.» além fronteiras,» refere Steven A. Altman, In- directo estrangeiro em países de baixo rendi-
Após uma queda abrupta no início da pandemia, vestigador Sénior na NYU Stern e Director da mento caiu no mesmo período, enquanto cres-
o comércio de mercadorias recuperou para um Iniciativa sobre Globalização da DHL. ceu fortemente em países de rendimento médio
nível acima do seu nível pré-pandémico antes do e alto. Os países mais pobres «ainda estão pe-
final de 2020, segundo a análise. O comércio MUDANÇA EM CURSO DA GLOBALIZAÇÃO rigosamente desconectados, e laços mais fortes
global de mercadorias estabeleceu novos recor- PARA A REGIONALIZAÇÃO? com o resto do mundo poderiam ajudar a ace-
des em 2021. Os fluxos de investimento directo lerar as suas recuperações à pandemia de
estrangeiro diminuíram ainda mais do que o co- O aumento do comércio internacional desde COVID-19».
mércio em 2020, mas estão no bom caminho meados de 2020 ultrapassou em muito as pre- Apesar dos contratempos, o mundo permanece
para uma recuperação total em 2021. Os fluxos visões iniciais, mesmo tendo o mix de bens co- próximo de um nível recorde de globalização.
de dados internacionais aumentaram em 2020, mercializados mudado mais do que o habitual. Ao mesmo tempo, a análise mostra que a glo-
à medida que as interacções presenciais se tor- O comércio de mercadorias utilizadas para balização ainda é limitada, com grandes opor-
naram digitais, mas isso não interrompeu um combater a pandemia disparou enquanto o co- tunidades inexploradas disponíveis para países
abrandamento de longo prazo na globalização mércio de muitos outros produtos diminuiu. e empresas. A maior parte da actividade em-
dos fluxos de informação. Já os fluxos interna- «Entretanto, ao contrário das expectativas de presarial ainda tem lugar dentro das fronteiras
cionais de pessoas foram os mais atingidos pela que a pandemia causaria uma mudança para nacionais, e os fluxos que atravessam as fron-
pandemia, de acordo com o estudo, e estão a re- um comércio mais regionalizado, o comércio de teiras nacionais têm lugar principalmente entre
cuperar lentamente. As viagens internacionais mercadorias teve, em média, lugar a distâncias países vizinhos.

LOGÍSTICA MODERNA # 182 | Novembro / Dezembro 2021


SUPPLY CHAIN
2022: O ANO DOS FAQUIRES
Pedro Pimentel
Director Geral
da Centromarca
Estive há dias envolvido numa conversa em
que o tema de fundo se centrou nas causas e im-
pactos da actual crise das cadeias de abasteci-
mento e, muito especialmente, nesse quase
exercício de adivinhação sobre se a mesma é ul-
trapassável em poucos meses ou se se se está a
converter de conjuntural em estrutural.
Alguém referia que, por exemplo, as grandes
consultoras internacionais estavam a deixar de
construir planos de negócio a mais de três anos (e
não de cinco como faziam até aqui), porque consi-
deram que projecções mais longas são, nesta al-
tura, totalmente fantasiosas. Houve quem
referenciasse a forma como as políticas monetá-
rias dos bancos centrais podiam, ou não, ser um
retardante ou um acelerante deste fenómeno e
discutiu-se amplamente se a velhinha lei da oferta
e da procura continua a ter incentivos para ‘fun-
cionar’ e se há um esforço conjugado, a nível in-
ternacional, para o seu rápido reajustamento.
Houve, para além disso, um amplo consenso
em relação à dificuldade de muitas das econo-
mias mundiais readaptarem-se ao convívio com
a inflação, realidade que não enfrentavam desde
a década da oitenta e de que ainda há poucos
anos as sinetas de alarme soavam relativamente
ao efeito paralisante da estagflação e a uma reali-
dade de deflação a atacar muitos mercados, com
o sinal mais visível estabelecido pela existência
desse fenómeno, estranho para muitos, das taxas
de juro negativas.
Mas, independentemente de todos estes consi-
derandos, a vaga inflacionista está – definitiva-
mente - a inundar a economia à escala global, é
incontornável nas decisões de gestão de todas as
entidades e as empresas do sector do grande con-
sumo a operar em Portugal não constituem, ob-
Novembro / Dezembro 2021 | # 182
viamente, excepção a essa regra.
Há semanas, a NielsenIQ publi-
cou um relevante trabalho de
fundo intitulado “Is Inflation here
to stay?”, no qual pretendeu de-
monstrar que os drivers desta crise
são muito complexos, simultâneos
e imbricados entre si e que os seus
impactos tenderão a sentir-se não
apenas no curto prazo, mas tam-
bém e muito especialmente a
médio e a longo prazo.
Identificou significativos au-
mentos de custos seja a nível de
matérias-primas e de materiais de
embalagem, seja a nível de logística e transpor-
tes, os sensíveis aumentos dos custos laborais,
aumentos estes que devem ser conjugados com
incrementos súbitos dos níveis de encomenda
em muitos produtos e em muitos mercados.
Mas adicionou outros factores que condicio-
nam a realidade actual e que funcionam quase
como uma forte corrente que se sente abaixo da
superfície, destacando a sucessão de eventos cli-
máticos extremos, a reversão e a interrupção de
fluxos migratórios, a acrescida complexidade dos
movimentos transfronteiriços, de pessoas mas
também, e muito, de cargas, os estrangulamen-
tos portuários, nos transportes rodoviários e ao
longo de toda a cadeia logística, uma maior pres-
são sobre processos intensivos em trabalho e as
dificuldades a nível de contratação de mão-de-
obra mais indiferenciada, o crescimento da cha-
mada fiscalidade ambiental e regulatória (e
multiplicação de exigências fiscais e parafiscais),
a que se adiciona, no caso dos mercados FMCG,
a pressão acrescida introduzida pelo comércio
online e pelos fenómenos do meal delivery e do
q-commerce.
E concluiu que os drivers mais relevantes
desta crise são, essencialmente, de médio e longo
prazo, com a crise Covid a ser provavelmente
aquele de impacto mais circunscrito no tempo
(embora, até mesmo aqui, a sucessão de varian-
tes e vagas esteja a gerar uma forte dificuldade
em antecipar o quando), enquanto temas como
os da polarização financeira, das alterações cli-
máticas, das alterações de padrões de consumo
terão um efeito muito mais alargado no tempo,
sendo que complexidade e incerteza dos cenários
é ainda agravada pela escalada de conflitos regio-
nais (Bielorússia/Polónia, Rússia/Ucrânia, Pa-
quistão/Índia, Colômbia/Venezuela ou entre a
Argélia e Marrocos) e pelos seus múltiplos efeitos
geopolíticos e económicos.
Na sua habitual crónica de fim-de-semana no
OPINIÃO 19
Diário de Notícias, o presidente da CIP, António
Saraiva, escrevia há poucas semanas que esta-
mos a enfrentar um mundo cada vez mais peri-
goso e imprevisível.
E quando pensamos que esta crise surge ime-
diatamente a seguir (e em larga medida por
causa) da pandemia e que as suas sequelas são
muito fortes a nível social e económico, afec-
tando muitas famílias, em especial nos segmen-
tos com rendimentos mais baixos, percebemos
que a inflação, especialmente quando afecta os
produtos mais básicos, é a austeridade dos mais
pobres e que ela terá impactos sérios na sua ca-
pacidade de aquisição e na satisfação das suas
necessidades mais prementes.
Sentimos, nos contactos diários, que as nossas
empresas não poderão absorver este fortíssimo
agravamento dos seus custos, mas sentimos tam-
bém que as empresas reconhecem as dificulda-
des dos consumidores e que agravamentos
sensíveis dos preços terão sempre um reflexo
muito negativo no consumo. E, como diz a sabe-
doria popular, no meio é que está a virtude.
Em adição, deve recordar-se a fortíssima pre-
sença e profundidade promocional no mercado
FMCG em Portugal. Em muitas categorias de
produtos, as vendas em promoção representam
mais de 75% das vendas totais e não parece
muito assertivo, nem compreensível para o con-
sumidor, que se introduzam fortes aumentos nos
preços dos produtos, para de seguida manter ac-
ções promocionais constantes e com percenta-
gens de desconto muito elevadas.
Por tudo isto, é muito importante construir
nas empresas, mas também no retalho, um cui-
dado equilíbrio que salvaguarde a sobrevivência
financeira do tecido empresarial, mas que – em
simultâneo – coloque o foco nas preocupações e
dificuldades dos consumidores, um equilíbrio
que exige muito bom senso e que é muito com-
plexo, tendo que incontornavelmente esticar-se a
corda, mas tentando a todo o custo que ela não
parta.
O presidente da Centromarca, Nuno Fernan-
des Thomaz, dizia há dias que os próximos dois
trimestres serão, do ponto de vista económico,
provavelmente os mais desafiantes e complexos
dos últimos trinta anos.
Partilho dessa visão e depois de um 2020 hi-
pocondríaco e de um 2021 bipolar, antecipo um
2022 em que – quais faquires - caminharemos
sobre brasas.
E neste cenário de incerteza teremos que ser,
em cada uma das nossas casas, muito criteriosos
e cuidadosos na escolha do ‘calçado’ para enfren-
tar essa difícil caminhada.
WWW.LOGISTICAMODERNA.COM
20 EMPRESA
Com a aquisição da arculus, a Jungheinrich deu mais
um passo na nossa estratégia no sector da automação
INTRALOGÍSTICA
AUTOMAÇÃO NOS ARMAZÉNS
ATÉ 2025 ESPERA-SE
FORTE DESENVOLVIMENTO
EM PORTUGAL
Apesar do nível de automação das empresas portuguesas
ainda ficar aquém da média europeia, tem-se notado uma
maior procura por tecnologias que possam tornar os proces-
sos mais eficientes. Esta tendência já existia, mas foi forte-
mente acelerada pela situação pandémica, nomeadamente
com o aumento do comércio online.
Durante o último ano, o sector da intralogística
mostrou-se resiliente e continuou a inovar. Na
Jungheinrich a aposta recaiu no crescimento das
suas equipas, bem como no investimento nos
meios e ferramentas modernizadas e lançamento
de novos serviços. Em entrevista à Logística Mo-
derna, Rui Crespo, Director de Vendas da Jung-
heinrich Portugal, fala das tendências e dos
desafios que num período de instabilidade orien-
tam as estratégias de desenvolvimento dos forne-
cedores de intralogística.
Logística Moderna - Que balanço é que
faz da actividade da Jungheinrich Portu-
LOGÍSTICA MODERNA
Rui Crespo, Director de Vendas
da Jungheinrich Portugal
gal em 2021? Verificou-se um cresci-
mento comparativamente a 2020?
Rui Crespo - Apesar de todos os desafios a ver-
dade é que já 2020 foi um ano muito bom para a
Jungheinrich quer do ponto de vista de mercado
como de performance financeira. No seguimento
disso o ano de 2021 continuou e acelerou essa ten-
dência de crescimento, por dois grandes motivos.
Um como consequência dos investimentos reali-
zados pela Jungheinrich de forma prévia e susten-
tada no crescimento das suas equipas, muito
centralizadas na satisfação dos clientes e que foi
acompanhado quer pelo investimento nos meios
e ferramentas modernizados como pelo lança-
mento de novos serviços. Outro factor importante
em 2021 foi conjuntural e passa pela pujança e de-
senvolvimento do sector da intralogística, por ne-
cessidade de adaptação a novas realidades e
desafios, mas também resultante de um ano de
2020 em que ficaram por realizar vários investi-
mentos no mercado face ao forte impacto inicial
da pandemia.
Quais os serviços que registaram uma
melhor performance?
Podemos destacar o aluguer de equipamentos
com níveis de utilização muito altos para respon-
der aos picos e necessidades imediatas que o mer-
cado da intralogistica teve durante o ano de 2021.
Nesta vertente foi importante o nível de prepara-
ção da Jungheinrich quer através da disponibili-
dade de equipamentos quer pela integração de
serviços de aluguer inovadores, como por exemplo
o Power Buy The Hour, solução de aluguer flexível
que se baseia na disponibilidade efectiva do equi-
pamento adaptado à necessidade do cliente, ou
seja, com contratos flexíveis baseados nas horas de
efectiva utilização.
Todos os serviços de manutenção e de pós-venda
apresentaram níveis de performance muito posi-
tivos e de grande desenvolvimento. Podemos des-
tacar o nosso serviço Parts Online 2.0, que pela
adaptação à conjuntura pandémica apresentou
um forte desenvolvimento. Neste serviço a Jung-
heinrich disponibiliza a venda online de peças de
reposição originais, com possibilidade de enco-
menda online 24H / 7 dias por semana. Também
importante é permitir acesso digital, para além de
todo o catálogo de peças Jungheinrich, a um forte
leque dos mais variados produtos adicionais que
complementam as necessidades que surgem du-
rante a operação logística dos clientes.
Face à forte procura no mercado, houve também
uma forte performance na venda de equipamentos
novos de movimentação de cargas com destaque
para o interesse dos clientes nos equipamentos
com baterias de iões de lítio e nas modalidades de
aluguer de longa duração.
AUMENTO DA CAPACIDADE
DE PRODUÇÃO DE EQUIPAMENTOS
As cadeias de abastecimento passam ac-
tualmente por alguns constrangimentos
como atrasos de entregas, falta de chips,
problemas nos transportes, aumento do
custo dos combustíveis, etc. Estes proble-
mas têm afectado de alguma forma a pro-
dução de equipamentos de movimentação
de carga da Jungheinrich?
No mundo global em que vivemos nenhuma em-
presa fica incólume à actual situação. Nomeada-
mente no acesso a matérias e meios, com
crescente procura e escassez, um ponto crítico é
naturalmente os custos de produção e o seu au-
mento. No caso da Jungheinrich é, porém, com
satisfação que verificamos que estamos a cum-
# 182 | Novembro / Dezembro 2021

prir os nossos compromissos com o mercado,
quer através da disponibilidade de peças e com-
ponentes como na satisfação de entrega de pro-
dutos e cumprimento de serviços. Durante todo
o ano de 2021 conseguimos através de um con-
junto de medidas extraordinárias, garantir o
cumprimento de fornecimento de peças, situa-
ção fulcral para os nossos clientes. Em termos de
capacidade de produção realizámos uma série de
medidas que nos permitiram um aumento muito
significativo da capacidade de produção e sem
um impacto dramático nos tempos de entrega,
particularmente quando comparado com o resto
do mercado em que operamos. Notamos tam-
bém com orgulho que o facto de sermos capazes
de cumprir os compromissos assumidos aliados
a uma comunicação constante e lado a lado com
os nossos clientes tem aumentado os níveis de
satisfação para com a nossa marca e particular-
mente os serviços associados. É um bom exem-
plo das oportunidades que surgem nestes
momentos de grande pressão sobre as cadeias de
abastecimento, neste caso a Jungheinrich surge
cada vez mais como um player e parceiro crucial
no sector da intralogística e aos olhos de todo o
mercado.
Quais os maiores desafios com que as
empresas se debatem ao nível da intralo-
gística hoje em dia? Qual o papel dos for-
necedores de soluções?
São inúmeros os desafios na actual conjuntura: ca-
deia de abastecimento; mudança nos clientes com
novas realidades e necessidades; falta de mão-de-
obra; custos crescentes associados e necessidade
de renovação tecnológica e ambiental. Neste con-
texto o papel de um fornecedor de soluções é cada
vez maior e desde que o mesmo seja capaz, por
analogia, de deixar de ver a árvore para ver a flo-
resta. É fundamental a boa análise das operações
como um todo para perceber e responder aos pon-
tos críticos onde são necessárias a implementação
de mais valias que se traduzam num valor susten-
tado efectivo, ou seja, possam dar resposta na ver-
tente de eficiência operacional, mas também
financeira com criação de valor, ambiental apor-
tando sustentabilidade e social promovendo as
boas práticas e segurança das pessoas na operação.
No contexto da Jungheinrich isso é particular-
mente possível pelo portfolio largo, mas integrado
em logística, conhecimento e funcionalidades das
nossas equipas e posicionamento lado a lado com
os nossos clientes nas análises da operação.
AUTOMAÇÃO DAS EMPRESAS PORTUGUESAS
LONGE DA MÉDIA EUROPEIA
A automação dos processos intralogísti-
cos é já uma realidade a nível global, no-
meadamente no que diz respeito à
implementação dos AGV’s. Qual o nível
de automação das empresas em Portu-
gal? A automação é já uma solução, por
Novembro / Dezembro 2021 | # 182
exemplo, para colmatar os problemas de
falta de mão-de-obra nos armazéns?
A automação das empresas em Portugal está ainda
longe da média europeia. Para isso contribuem
ainda factores como a dimensão do nosso mer-
cado que se traduz num custo necessário por pa-
lete mais elevado face aos investimentos iniciais
que um sistema automatizado implica. Também
o nível salarial em Portugal e particularmente o
valor do salário mínimo continua a servir de travão
a alternativas de sistemas mais automatizados e
eficientes. Porém, a falta de mão-de-obra que
existe actualmente e continuará a ser uma reali-
dade no futuro vai por certo acelerar a tendência
na utilização de equipamentos como AGV e outras
soluções de automação. Na Jungheinrich temos
notado também a maior procura por tecnologias
que possam traduzir processos mais eficientes.
Essa tendência já existia, mas foi fortemente ace-
lerada pela situação pandémica. O aumento do co-
mércio online, de uma forma geral, com o nível de
crescimento que se regista, só pode ter uma res-
posta em termos de cumprimento de serviço atra-
vés destas novas tendências e tecnologias.
Estamos por isso a crer que daqui e até 2025 a au-
tomação vai ter um desenvolvimento muito forte
nos armazéns das empresas portuguesas.
A Jungheinrich adquiriu a arculus, de
forma a aumentar o seu portfólio de ro-
bots autónomos. Qual a estratégia da
Jungheinrich nesta questão da automa-
ção?
A aquisição da arculus GmbH é mais um passo na
nossa estratégia no sector da automação. Permite
no imediato complementar a nossa oferta e port-
folio de veículos autónomos tipo AGV com robots
móveis autónomos (AMR) e desta forma garantir
a nossa oferta de soluções em veículos automati-
zados desde o transporte ao nível do chão até as
grandes alturas em corredor estreito. Através dos
AMR diferentes utilizações são facultadas. O
transporte de carga de forma autónoma com o
robot actuando debaixo da carga e movendo-se
autonomamente pelo armazém. Também o trans-
porte de itens directamente a pessoas ou postos,
por exemplo na preparação de encomendas. Estas
funções são particularmente ajustadas para acti-
vidades de picking constante, como por exemplo
o e-commerce.
A longo prazo esta união com a arculus é particu-
larmente feliz pois, para além de permitir um bom
alinhamento com uma forte tendência que é a ca-
pacidade de levar as mercadorias às pessoas em
lugar de estas as irem buscar, também integra as
soluções de software necessárias. Isso é muito im-
portante para a nossa estratégia de automação que
visa uma oferta completa por parte da Junghein-
rich, quer dos equipamentos como do software,
permitindo aos clientes o acesso de soluções de ar-
mazenamento logístico inteligentes através de um
único interlocutor e com integração total no seu
armazém.
INTRALOGÍSTICA 21
MAIOR DIGITALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO
DE SISTEMAS DE SOFTWARE
Para além da automatização quais as
maiores tendências da intralogística?
Nomeadamente, até considerando o au-
mento das novas formas de consumo,
como o e-commerce?
A integração de sistemas é uma tendência em de-
senvolvimento. Passamos de uma situação em que
era possível ter um equipamento com uma rota de-
finida, em que levava uma palete do ponto A ao B,
para soluções que estão completamente integradas
no sistema de gestão de armazém e dessa forma ga-
nham autonomia e capacidade de resposta partici-
pativa. Para o e-commerce isso pode significa novos
níveis de eficiência em que as mercadorias para pic-
king na preparação de uma encomenda se deslo-
cam quando são necessárias até à pessoa que está
a fazer a preparação dessa encomenda e não ao
contrário, garantindo uma acção just in time e re-
duzindo escolhas arbitrárias na localização e tempo
de ir buscar os itens necessários para satisfazer a
encomenda. Nesse aspecto é uma importante res-
posta ao facto de logisticamente e nomeadamente
ao nível do e-commerce os pedidos serem cada vez
mais personalizados e distintos uns dos outros. As
tendências que acompanham a automação são de
facto um índice cada vez maior de digitalização e
integração de sistemas de software.
Quais as expectativas para 2022? Quais
os maiores desafios e oportunidades?
A expectativa da Jungheinrich é de que o mercado
de movimentação de cargas continuará a crescer
de forma geral em 2022. Aqui os desafios conti-
nuarão ligados às actuais dificuldades das cadeias
de abastecimento, situação que se deverá estender
por todo o ano. Um outro desafio está ligado à ne-
cessidade de renovação tecnológica e a sua res-
posta a operações cada vez mais complexas e
exigentes, muitas vezes com timelines cada vez
mais curtos. Neste campo estão também algumas
das maiores oportunidades. Neste momento o in-
teresse e abertura dos clientes para procura de so-
luções no mercado, quer de sistemas
automatizados ou semi-automáticos, é grande.
Existem por isso oportunidades a explorar através
de sistemas de automação e que podem ter uma
resposta com uma componente cada vez mais in-
tegrada e digital. Por sua vez, o desenvolvimento
de ferramentas digitais que realizámos nos últimos
anos, abre neste contexto várias oportunidades a
nível de serviço, desde o crescimento da venda on-
line cada vez mais personalizado, à exploração de
serviço à distância dos equipamentos e um cada
vez maior conhecimento do cliente com os ganhos
de produtividade que daí resultam. Uma oportu-
nidade ainda relevante é a necessidade de au-
mento de segurança de pessoas em armazéns o
que leva também à aplicação de novas soluções
cada vez mais individualizadas e parametrizadas
às características de cada operação.
WWW.LOGISTICAMODERNA.COM
22 OPINIÃO
TRANSPORTES
Ó AMIGOS, QUE ANO DE PERIGOS
António Nabo Martins
Presidente Executivo
APAT
Este ano foi mesmo para esquecer, ou
não?
Este ano foi mesmo para esquecer, ou
sim?
Depende sempre do ponto de vista e da
perspetiva de cada um de nós. Entre a su-
bida escandalosa dos preços e a descida in-
decorosa da qualidade dos serviços
prestados, muitos de nós se interrogaram –
procuro outro caminho? – ou espero por
2022? Mas o que é que 2022 me vai trazer?
Procurar outros rumos é desistir e não
está no ADN dos Transitários, não é solu-
ção para nós. Pois nós habituamo-nos foi a
abrir novos caminhos e a procurar mundos.
Fazemos parte de um povo de paixões, com
muita alma e temperamentos, mais ou
menos doces, mais ou menos complicados,
já fizemos revoluções com “flores”, mas
sempre muito arrebatadores em todos os
projectos que concebemos, com igual gene-
rosidade e muita nobreza.
Até somos obstinados com nossa dispo-
nibilidade para “desenrascar” e até para al-
guma desordem, pois admitimos ver as
coisas com alguma criatividade e até vê-las
sob outros prismas.
Mas hoje nem nós conseguimos percecio-
nar como se vai ordenar todo este caos lo-
gístico em que vivemos, nem tão pouco
antevemos, se agora temos o CAOS para
depois termos a ORDEM logística.
Todos, de forma unânime sabemos, co-
mentamos e referimos que isto não aguenta
muito mais tempo, mas o facto é que já
anda assim há quase dois anos, com ata-
LOGÍSTICA MODERNA
ques de todos os lados, com
taxas e taxinhas a surgirem
diariamente e, sempre a adi-
cionar a uma conta que pende
só para um dos lados, com in-
terpelações aos clientes, com
proibições no acesso a condi-
ções comerciais, com tentati-
vas de substituição na
prestação de alguns serviços à
conta da chamada integração
vertical, mas esperança na re-
solução, essa, não se vislum-
bra.
Os efeitos têm sido devasta-
dores em algumas economias, inclusiva-
mente nas chamadas mais “fortes”, já há
países com inflação na casa dos quase dois
dígitos e a subir e, Portugal nos quase 3%.
Há dois desenvolvimentos em simultâneo
que “baralham isto tudo” a escalada da in-
flação e “abrandamento” da retoma (para
os alguns economistas) . No entanto parece
que temos uma forte retoma (para os ope-
radores marítimos), ou pelo menos apa-
rente, por outro lado, temos incerteza. E
esta incerteza resulta também dos preços
da energia e os constrangimentos na oferta.
É nesta aparente,
ou não, forte retoma
que “vivem” os Tran-
sitários, atualmente
diria antes “sobrevi-
vem”, com intuito de
manter esta cadeia
de abastecimento a
funcionar. Quando
ouvimos falar nesta
retoma forte do con-
sumo, o que sabemos
é que existem dificul-
dades nos forneci-
mentos de
contentores, na falta
de navios, nos lucros
multibilionários das
companhias marítimas, na falta de maté-
rias-primas, nas interrupções de forneci-
mentos, nos preços imorais e indecentes
que se praticam, em resumo, na disrupção
da cadeia logística.
Como seria se a procura fosse igual ao
pré-Covid?
Para além disso e porque não há
transportes fiáveis… (e agora temos a
certeza)
… se não houver uma entidade que,
na sua origem e/ou no seu destino,
seja capaz de planificar, conceber,
controlar e coordenar todas as opera-
ções e trâmites necessários à movi-
mentação física das mercadorias. É
nestas situações que a maior parte dos carre-
gadores se lembra do Transitário, pois per-
cebe agora que o denominador comum para
resolver problemas e dificuldades, seja no
transporte, seja nas autoridades competen-
tes, seja muitas vezes na melhor escolha para
a internacionalização, esse denominador
comum, é o Transitário.
Começam a surgir os chamados transitá-
rios digitais onde aparentemente tudo fica à
distância de um clique, que até é verdade.
Mas quando acontecer a disrupção do “seu”
processo?, mas quando a carga, se tornar
numa “carga” de trabalhos?, a quem vai
ligar?, quem vai lá estar para ouvir, perceber,
entender e começar a “desenhar” os procedi-
mentos necessários ao desembaraço do “em-
baraço” em que se encontra a carga?.
provavelmente é melhor continuar a pensar
na necessidade do Transitário “natural”.
Depois falaremos da descarbonização e do
Fit for 55, o que significa, o não abranda-
mento da escalada
dos preços e acima de
tudo de mais e maio-
res dificuldades.
Em suma, 2022
deve reflectir alguma
da melhoria da situa-
ção externa e alguma
normalização em al-
guns sectores como o
da Saúde, por mor da
diminuição do im-
pacto da Covid-19.
Persistem, no en-
tanto, desafios sociais
complicados, nomea-
damente a falta de
mão de obra, falta de
pessoas com elevadas competências, nomea-
damente na área do digital. Por outro lado,
alguma esperança no crescimento do PIB no
médio prazo, alavancado por economias
mais robustas, na modernização da adminis-
tração pública e maior investimento privado
e público na infraestrutura.
Resilientes como somos, estamos algo op-
timistas com 2022 apesar de antevermos
muitas “disrupções”.
# 182 | Novembro / Dezembro 2021

TRANSPORTES
COMO CHEGAREMOS A 2023?
António Belmar da Costa
Director Executivo
da AGEPOR
Seguramente uma das maiores preocupa-
ções que nos assaltam a todos neste final de
ano, independentemente, do Sector e/ou
actividade que desenvolvemos, prende-se
com o tentar perceber, e até antecipar, o
que esperar da situação global do mundo
em 2022.
Não é uma tarefa fácil e já todos lemos,
vimos e ouvimos imensas opiniões certezas
e incertezas provindas de personalidades
de abalizado reconhecimento intelectual,
cultural e científico, mas também dos co-
mumente chamados cidadãos anónimos.
Invariavelmente quase todas as opiniões
tocam os polos do optimismo ou do pessi-
mismo, sendo raras as vezes que nos depa-
ramos com posições mais neutras que
espelhem a realidade balizada por um qua-
dro da incerteza que nos espera, mitigado
pela certeza de que, contingencialmente,
teremos que ultrapassar as dificuldades, os
escolhos e os desafios que nos irão sur-
gindo pela frente.
Em minha opinião é muito mais impor-
tante em termos colectivos, individuais,
empresarias e pessoais o exercício de saber
como chegar a 2023, que estar a elaborar
sobre o que esperar de 2022.
Não sendo eu diferente da maioria das
pessoas é obvio que também tenho as mi-
nhas opiniões e certezas, sendo a maior
delas a de poder também imaginar cenários
mais ou menos optimistas que, no entanto,
esbarram sempre na enorme incerteza da
certeza que os tempos que vivemos são,
hoje, muito pouco previsíveis. Para ser
Novembro / Dezembro 2021 | # 182
mais realista são totalmente
imprevisíveis, não estivésse-
mos nós, Humanidade, a viver
um período da História do
qual temos poucas referências
experimentais, ou as poucas
que temos já vão longe e acon-
teceram em contextos algo di-
ferentes.
Olhando atentamente e de
forma isenta para 2021 que,
julgo que sem excepção, todos
desejamos que acabe rápido,
percebemos claramente que as
nuvens que persistem no hori-
zonte há muito que se formaram e só por
alguma conveniência, comodismo ou até
ilusão não as antecipámos e nos prepará-
mos para os tempos que agora vivemos.
Não falo evidentemente do COVID 19 nem
da pandemia, pois esse facto sim foi total-
mente inesperado e imprevisível, mas re-
firo à forma totalmente desequilibrada, e a
meu ver desajustada, como a sociedade glo-
bal e a tão proclamada globalização se foi
organizando. O mundo passou a dividir-se
em verdadeiros opostos e contradições que,
isoladas ou conjuntas, até porque relacio-
nadas, conduziram o sistema económico e o
comércio mundial a uma situação não só
pouco sustentável, como até perigosa e so-
cialmente injusta. Assim e apesar, ou se ca-
lhar como consequência dos avanços
tecnológicos, produção e consumo, riqueza
e pobreza, abundância e escassez, conheci-
mento e ignorância, estabilidade e instabi-
lidade, democracia e ditadura nunca se
afastaram tanto. Verificaram-se um sem
número de desequilíbrios e desajustes a
nível global que foram afastando geografi-
camente produção e consumo, favorecendo
no campo do transporte e da logística a
construção de cadeias globais, longas e ar-
quitectadas em economias de escala leva-
das à exaustão.
A meu ver, foi toda esta situação que a
crise pandémica veio acelerar e pôr a nu.
Uma economia orientada para um foco ob-
sessivo nos custos de produção, perfeita-
mente cego a uma estratégica geopolítica,
às questões sociais no mundo e, para piorar
ainda mais, altamente penalizadora da sus-
tentabilidade ambiental, que finalmente, e
ainda bem, ganharam um relevo determi-
nante. O racional dominante foi o da lógica
OPINIÃO 23
da produção muito barata, permitindo es-
calar o consumo, que tudo o resto se adap-
taria. Durante muitos anos foi isso que
aconteceu, só que, num repente todo o
mundo se apercebeu de algo que já era evi-
dente, mas ninguém queria ver. O Oci-
dente ficou totalmente refém da grande
fábrica mundial, a China, e em consequên-
cia das condições laborais aí praticadas,
dos transportes (navios e contentores), das
questões energéticas (formas de produção e
consumo) e talvez o mais importante das
questões políticas estratégicas. Em suma
começou a tomar forma a insustentabili-
dade (política, estratégica e económica) de
a produção industrial que o Ocidente ne-
cessita para satisfazer o seu consumo, a sua
riqueza e o seu welfare, estar muito afas-
tada, e mais grave os fluxos de produção e
cadeias de transporte menos controladas e
asseguradas. A grande pressão de consumo
de bens no Ocidente, causado pela pande-
mia, veio criar um enorme stress nas ca-
deias logísticas globais que foram
revelando, em crescendo, a sua incapaci-
dade de resposta. Numa primeira fase os
navios esgotaram a sua capacidade, falta-
ram os contentores e os fretes marítimos e
custos globais do transporte dispararam.
Depois foi, como já constatámos, toda uma
sequência de roturas e congestionamentos
que encareceu e roubou a fiabilidade de
toda a cadeia logística. Finalmente o dispa-
rar do custo das matérias-primas e uma
crise energética inesperada vieram ajudar à
formação da tal tempestade perfeita que
criou o turbilhão de incertezas que hoje
todos vivemos.
Claro que poderia escrever de uma forma
mais objectiva sobre as expectativas para
2022, mas julgo que o mais importante é
realçar a necessidade de adaptação e forta-
lecimento da resiliência de todos para se
ultrapassarem as certezas, mas também as
surpresas que o Ano Novo nos trará. Só
assim chegaremos “vivos” a 2023, ano em
que penso se começará a atingir uma nova
normalidade e um quotidiano estável, ne-
cessariamente diferente da que conhecêra-
mos antes da pandemia.
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24 PORTOS

Nuno Araújo, Presidente da APDL (Administração dos Portos Douro, Leixões e Viana)

TRANSPORTES

NUNO ARAÚJO, PRESIDENTE DA APDL

«O PORTO DE LEIXÕES APRESENTA ÍNDICES

OPERACIONAIS DE GRANDE EFICIÊNCIA»
O Porto de Leixões tendo vindo a promover um esforço de modernização e capacitação das
suas infraestruturas e equipamentos, bem como da criação de novas valências de natureza
sustentável e vanguardista, com reflexos positivos nos resultados operacionais da actividade
portuária e, por consequência, dos seus clientes.

Leixões é o principal porto exportador do
país em carga contentorizada e, globalmente,
contribui para 7% do emprego em Portugal e
6% do PIB nacional. Desempenha um impor-
tante papel para a indústria do seu hinter-
land, nomeadamente, na importação de
matéria-prima e na exportação de produto
acabado. Em entrevista à Logística Moderna,
Nuno Araújo, Presidente da APDL (Adminis-
tração dos Portos Douro, Leixões e Viana),
falou da estratégia do Porto de Leixões e dos
investimentos de modernização em curso,
através dos quais se pretende a valorização
dos segmentos de operação, no que diz res-
peito à carga contentorizada, carga geral e ao
serviço ro-ro, assim como da carga movimen-
tada.
Logística Moderna - O Porto de Leixões
situa-se numa zona muito importante
para a economia do país. Seria possível
falar um pouco do hinterland do Porto
de Leixões, das relações existentes
entre este, as empresas e a comuni-
dade que serve?
Nuno Araújo - O Porto de Leixões é a mais
importante infraestrutura portuária do país,
na relação directa com as empresas e a indús-
tria. Abrange um hinterland correspondente
a mais de 14 milhões de habitantes, com in-
cidência sobre todo o país, principalmente na
região norte, e estendendo-se ao território
espanhol. A sua ligação a mais de 184 países
é um factor fundamental na cooperação es-
tratégica que estabelece com o tecido empre-
sarial e industrial, promovendo a

LOGÍSTICA MODERNA # 182 | Novembro / Dezembro 2021


internacionalização destas unidades.
Num contexto de crise pandémica, o Porto de
Leixões atingiu um novo máximo histórico
no ano passado de 703 919 TEUS (unidade de
medida equivalente a um contentor de 20
pés), crescendo 2,6% face a 2019, o que su-
gere não só uma resiliência das empresas im-
portadoras e exportadoras que operam na
sua área de influência, mas também a capa-
cidade do ecossistema portuário em se adap-
tar rapidamente a alterações das condições
do mercado.
Nos próximos anos, Leixões continuará a po-
tenciar uma estratégia de qualificação dos
seus equipamentos e estruturas, através de
um ambicioso plano de investimentos a que
nos propomos. Estamos, neste momento, a
dar passos concretos para a viabilização de
intervenções cruciais para o futuro da região
e do país, nomeadamente o Novo Terminal,
o prolongamento do quebra-mar e aprofun-
damento do canal de entrada, anteporto e
bacia de rotação, que aumentarão significa-
tivamente a capacidade do porto na movi-
mentação de mercadorias e a segurança de
navegabilidade.
A obra de prolongamento do quebra-mar é
absolutamente decisiva para o futuro da re-
gião Norte e do Porto de Leixões. Esta inter-
venção, que já mereceu um longo período de
mais de dez anos de reflexão e uma ampla
discussão pública participativa envolvendo
os municípios, todas as entidades directa e
indirectamente ligadas ao projecto e a co-
munidade, não só é fundamental para que o
Porto de Leixões continue a desempenhar a
sua função natural, adaptando-se ao cresci-
mento do mercado de navios e às principais
rotas mundiais, como permitirá solucionar
a dificuldade que se arrasta há vários anos e
que impede o porto de responder às solici-
tações actuais. Com esta obra, vamos devol-
ver as condições de segurança para a
entrada de navios no porto, possibilitando a
recepção de cerca de 70% da frota mundial.
No caso em concreto da carga movimentada
em contentores, perspectiva-se, após as re-
feridas empreitadas, que possa evoluir da
actual capacidade de 850 mil TEU para, pre-
visivelmente, ultrapassar 1,2 milhões de
TEU.
EXPORTAÇÕES ATINGIRAM
UM NOVO MÁXIMO
Qual o momento do transporte de mer-
cadorias no Porto de Leixões? Qual foi
o impacto da pandemia na actividade
do Porto de Leixões e quais as perspec-
tivas que têm para o futuro imediato?
O Porto de Leixões totalizou cerca de 17,1 mi-
lhões de toneladas em 2020, registando uma
quebra de 12,7%. Pese embora esta descida,
Novembro / Dezembro 2021 | # 182
no segmento Roll-on/Roll-off, Leixões conti-
nua a ser o principal porto nacional com um
novo máximo de 1,34 milhões de toneladas
(+1,1%). Na carga contentorizada também se
atingiu um novo máximo, ultrapassando pela
primeira vez 7 milhões de toneladas movi-
mentadas (+2,8%), o que correspondeu a um
novo record na movimentação de contento-
res, num total de 703 919 TEUS (+2,6%). A
quebra no movimento global fica a dever-se
essencialmente ao impacto dos granéis. No
caso dos granéis líquidos, caiu 2,2 milhões de
toneladas (-28%), decorrente da suspensão
da actividade da refinaria de Matosinhos.
As exportações atingiram um novo máximo
de cerca de 5,4 milhões de toneladas em
2020, enquanto que as importações somam
7,8 milhões de toneladas.
O maior impacto da pandemia registou-se no
sector de turismo de cruzeiros que paralisou
totalmente em março de 2020, recomeçando
apenas em setembro deste ano.
A expetactiva é de um progressivo regresso
aos valores anteriores nas actividades que
foram mais afetadas, perspectivando-se
ainda, em determinados sectores, o cresci-
mento dos seus indicadores, não se deixando
de sublinhar a forma como o porto reagiu a
este cenário de paralisação, não só aguen-
tando a pressão existente, como tendo cres-
cido a vários níveis.
O Transhipment é estratégico para o
Porto de Leixões?
O nosso foco está em sectores decisivos para
a economia nacional, do ponto de vista do de-
senvolvimento do tecido empresarial e indus-
trial, continuando a promover soluções
logísticas para o seu crescimento e a privile-
giar a relação direta com as empresas da re-
gião e do país. Dada a vocação e
características do porto, o transhipment não
é a principal prioridade estratégia nos inves-
timentos a desenvolver, mas não implica que
não possamos estar atentos a oportunidades
pontuais, no futuro, para o promover.
SECTOR CARACTERIZADO
PELO ELEVADO NÍVEL DOS FRETES
Que análise é que faz, actualmente, do
sector e do Transporte Marítimo?
O tema incontornável neste momento é o ele-
vado nível dos fretes, que atingiram valores
nunca antes vistos, podendo mesmo resultar
em mudanças significativas dos actuais mo-
delos existentes das cadeias de abasteci-
mento. Este patamar que, actualmente, se
torna incomportável e exagerado, contrasta
com o paradigma que vigorou durante mais
de uma década, com os fretes a serem exage-
radamente baixos e a resultarem em dificul-
dades para as empresas que os ofereciam.
TRANSPORTES 25
Pese embora este facto, os desequilíbrios
temporários entre oferta e procura são expec-
táveis neste sector dada a relativa rigidez da
oferta associada à construção de navios, no
entanto, acreditamos que a sustentabilidade
económica dos vários stakeholders é funda-
mental para a estabilidade global deste sector
chave para a economia mundial. Acreditamos
que o actual momento de elevados lucros por
parte de armadores poderá ser um impor-
tante catalisador para a mudança fundamen-
tal do ponto de vista de sustentabilidade
ambiental no transporte marítimo, avan-
çando com os necessários investimentos na
frota mundial de navios, tendo em vista a re-
dução global de emissões. Por outro lado, a
resiliência que temos revelado, em particular
nos portos sob gestão da APDL, garantirá a
confiança necessária para que as empresas
da região possam encarar o futuro com mais
optimismo. Os investimentos em curso a
nível das infraestruturas, vocacionados para
o core do negócio, bem como a aposta na di-
versificação do negócio, com incidência na
energia, na ferrovia e na digitalização, são
instrumentos fundamentais para a retoma do
sector e para o estímulo do crescimento das
infraestruturas portuárias, que resultará no
reforço da competitividade do tecido empre-
sarial e industrial.
A nível operacional como está a produ-
tividade do Porto? Como estão as rela-
ções laborais, principalmente ao nível
da estiva?
O Porto de Leixões, tal como comprovam os
indicadores já referidos, apresenta índices
operacionais de grande eficiência, tendo
vindo a promover um esforço, nos últimos
anos, de modernização e capacitação das
suas infraestruturas e equipamentos, bem
como da criação de novas valências de natu-
reza sustentável e vanguardista, com reflexos
positivos nos resultados operacionais da ac-
tividade portuária e, por consequência, dos
seus clientes. Simultaneamente e fruto da re-
lação de confiança com todos os stakeholders
do porto, Leixões mantem um clima de per-
feita paz laboral há anos. Como é conhecido,
greves noutros portos têm criado grandes
constrangimentos e afectado a sua imagem.
No entanto, neste porto não houve qualquer
greve e, inclusive, Leixões tem desempe-
nhado um importante papel de cooperação e
de alternativa nestes períodos de paralisação
de outros portos, o que se revela decisivo
para a economia nacional.
APDL COM FORTE
APOSTA NA FERROVIA
As acessibilidades ao Porto de Leixões
e as infraestruturas são vitais para o
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26 PORTOS
bom funcionamento do Porto e para o
desenvolvimento da sua actividade,
como é que as qualifica e se podem ser
melhoradas?
A Plataforma Logística do Porto de Leixões
tem uma superfície total de cerca de 60 hec-
tares, distribuídos por dois polos, numa lo-
calização com uma oferta intermodal
atrativa e de espaços adaptados às necessi-
dades de cada empresa. Neste momento, ve-
rifica-se um interesse crescente das
empresas nacionais e internacionais, face às
vantagens competitivas que esta infraestru-
tura apresenta, nomeadamente as condições
logísticas oferecidas, a proximidade à área
portuária e os bons acessos, quer de interac-
ção com as principais vias expressas, quer
mesmo de ligação ao porto. A trajectória
crescente de procura e ocupação gradual
desta área por empresas com grande expres-
são em diferentes segmentos, de acordo com
as metas definidas, vem confirmar o sucesso
dos objectivos inerentes à sua implementa-
ção, bem como as expectativas de cresci-
mento.
Relativamente às acessibilidades ao porto,
Leixões tem vindo a assumir um conjunto de
investimentos que pretende reforçar a inter-
modalidade do transporte, promovendo para
isso a melhoria dos acessos marítimos, fer-
roviários e rodoviários. Para além da via de
acesso exclusivo ao porto, uma verdadeira e
única infraestrutura tecnológica, estão a ini-
ciar os trabalhos de dragagem e de prolon-
gamento do quebra-mar e está a fazer-se
ainda uma aposta clara na ferrovia, que pre-
tendemos que duplique a sua expressão e
atinja 20% da mercadoria movimentada a
curto prazo, o que suportará a criação de
condições para a implementação dos portos
secos, como é exemplo o projecto da Guarda,
que aproximará Leixões do seu hinterland e
optimizará o armazenamento e transporte de
carga. No passado, a ferrovia representava
apenas 5% do transporte de carga no Porto
de Leixões, tendo recentemente aumentado
para 10%. Estão também em fase avançada
de negociação com a IP os projectos para a
gestão pela APDL de terminais ferroviários,
com destaque para o Terminal Intermodal
Ferroviário de Leixões, que será uma ala-
vanca fundamental para potenciar o incre-
mento ambicionado no recurso à ferrovia
neste porto.
O Porto Seco da Guarda pode ser im-
portante para estender o hinterland
do Porto de Leixões para Espanha? As
ligações ferroviárias entre o Porto de
Leixões e o Porto Seco da Guarda são
as adequadas? E as ligações entre este
e Espanha? Qual o aumento de volume
de negócios, que esperam que este
LOGÍSTICA MODERNA
possa trazer ao Porto de Leixões?
A APDL tem vindo a desenvolver esforços
na criação de valor junto dos principais cir-
cuitos de movimentação de mercadorias,
aumentando as soluções logísticas e a in-
termodalidade do seu transporte. Para
além destas mais-valias, com a intenção de
aposta no aumento da quota ferroviária
relativa à movimentação de mercadorias
nos portos, implicaremos directamente na
sustentabilidade ambiental, através das
externalidades positivas que esta acção
proporcionará. Este objectivo tem sido per-
seguido através da aposta na ferrovia, que
pretendemos que duplique a sua expressão
e atinja 20% da mercadoria movimentada
neste porto a curto prazo, de acordo com os
pressupostos anteriormente mencionados,
e da criação de condições para a implemen-
tação dos portos secos, como é exemplo do
Porto Seco da Guarda, que representará
uma oferta logística muito interessante
para as empresas do interior do país, po-
tenciando, entre outras, a redução de cus-
tos da cadeia logística e a entrada em novos
mercados, nomeadamente o espanhol,
através da aposta na intermodalidade do
transporte como passo crucial para a sua
eficácia.
As evidentes mais valias destas opções, in-
clusive a nível ambiental, conduzirão ao re-
forço do posicionamento do Porto de Leixões
junto da comunidade, que tanto nos caracte-
riza, em particular com os municípios que
acolhem as nossas instalações, e que conti-
nuaremos a privilegiar.
Com os investimentos de modernização já
em curso no porto, perspectivamos a valori-
zação dos segmentos de operação, no que se
refere à carga contentorizada, carga geral e
ao serviço ro-ro, que apresentam números
anuais em crescendo. No caso em concreto
da carga movimentada em contentores, pers-
pectiva-se, após as referidas empreitadas,
que possa evoluir da actual capacidade de
850 mil TEU para, previsivelmente, ultra-
passar 1,2 milhões de TEU. Estes são apenas
alguns exemplos de uma intervenção inte-
grada com todas as unidades de negócio do
universo da APDL, que se centram na ambi-
ção de que as prestações do porto, mesmo
em situação de pandemia, nos fazem mobi-
lizar para prosseguir com o crescimento e a
sua afirmação no panorama da economia na-
cional.
Acreditamos que estes projectos, em sinto-
nia com a aposta nacional na ferrovia e no
investimento nas suas infraestruturas,
para além de potenciar a extensão do hin-
terland do Porto de Leixões, acrescentará
renovadas valências e mais valias para as
empresas que actualmente são clientes do
porto e servirá de atracção para outras uni-
dades da região e do país.
OBJECTIVO PASSA POR AUMENTAR
A DIGITALIZAÇÃO DO NEGÓCIO
Em tempos de pandemia e do aumento
das soluções digitais, qual é o ponto de
situação da digitalização, bem como da
implementação da JUL, que pretendia
abarcar toda a cadeia logística, fa-
zendo a interligação entre meios de
transporte terrestres, portos secos,
plataformas logísticas, bem como pro-
mover a excelência na performance
dos serviços portuários?
É nossa intenção aumentar a digitalização do
nosso negócio, através de investimento par-
tilhado, mobilizado pela autoridade portuá-
ria. Vamos construir o primeiro Data Center
Tier 3 público, que nascerá em Matosinhos,
e que reforçará a Segurança da Informação e
Ciber-segurança, um elemento crítico para os
portos. Este equipamento possibilitará ainda
reforçar a resiliência e garantir a continui-
dade do negócio em situações críticas, man-
tendo a prioridade de agilizar os nossos
processos com visibilidade sobre os diversos
sistemas e redes e permitindo ser mais rápi-
dos face às necessidades do mercado.
O projecto da JUL, liderado pela DGRM e
coordenado pela APP – Associação dos Por-
tos de Portugal, envolve todos os portos por-
tugueses e stakeholders a nível nacional e
tem como principal objectivo o incremento
da eficiência dos portos, assim como a uni-
formização e harmonização de procedimen-
tos nos portos portugueses.
Em Leixões, a JUL encontra-se em fase de
testes em paralelo com o normal funciona-
mento da JUP. A migração definitiva para a
JUL deverá ser anunciada em breve.
PORTO DE LEIXÕES PREVÊ ATINGIR
NEUTRALIDADE CARBÓNICA ATÉ 2035
A Sustentabilidade é uma questão in-
contornável na actualidade. Quais as
vossas principais diretrizes?
A APDL assume a descarbonização, a transic-
ção energética e a digitalização do negócio
como promotores e receptores de todos os in-
vestimentos que perspectiva concretizar, ga-
rantindo maior sustentabilidade e eficiência
nas operações e em toda a actividade portuá-
ria, bem como a redução da sua pegada am-
biental.
A sustentabilidade das operações no Porto de
Leixões e em todas as unidades de negócio da
APDL é encarada não como mais uma frente,
mas como a meta que deve acompanhar
todos os investimentos que são planeados e
executados. O Porto de Leixões deu início ao
processo de transicção energética que o le-
# 182 | Novembro / Dezembro 2021

vará a atingir a neutralidade carbónica até
2035, tornando-o o primeiro porto na Eu-
ropa a ser autossuficiente a nível energético,
com capacidade para obter toda a sua energia
a partir de fontes renováveis. Ao longo deste
ano, a APDL está a apresentar o seu Roteiro
de Transicção Energética e Digitalização do
Negócio, orientando um conjunto de investi-
mentos que dotarão as nossas infraestruturas
de equipamentos menos poluentes e poten-
ciem o “mix energético” do porto, a partir do
recurso a energias mais limpas, colocando-o
ao nível dos principais portos do mundo e re-
dobrando o seu empenho no crescimento de
uma actividade sustentável.
Alcançar a neutralidade carbónica e a autos-
suficiência energética em 2035, significará
fazê-lo 15 anos mais cedo do que o estipulado
no chamado European Green Deal, um com-
promisso assumido por todos os estados
membros da UE para alcançar a neutralidade
climática e que estabelece uma estratégia
continental para fazer dos portos europeus a
primeira zona livre de emissões no mundo,
até 2050.
O Porto de Leixões estará assim na linha da
frente dos portos europeus na transicção
para um novo modelo energético que garante
a actividade portuária e o progresso econó-
mico, tornando-o conciliável com uma sensi-
Novembro / Dezembro 2021 | # 182
bilidade ambiental assumida como gerador
de novas oportunidades de desenvolvimento,
compatíveis com a sustentabilidade e a saúde
da população.
O facto de Leixões estar situado entre duas
cidades, no centro de uma das maiores áreas
urbanas do país, aumenta a nossa responsa-
bilidade e faz-nos acreditar que é possível
tornar o porto mais verde e, simultanea-
mente, mais competitivo.
Assinalamos, por exemplo, a medida adop-
tada no início de 2021, para a proibição de
circulação e entrada de camiões até Euro IV,
inclusive, como forma de reduzir as emissões
poluentes em 50%. Esta opção teve o cuidado
de acautelar a normal adaptação do sector
dos transportes rodoviários, prevendo-se que
os veículos já registados no porto tenham um
período de 2 anos (Euro I e II) e de 3 anos
(Euro III e IV) para a sua substituição. Além
disso, Leixões irá condicionar o acesso de veí-
culos ligeiros à área portuária em 2022. Para
além de contribuir para a diminuição das
emissões, as novas regras e procedimentos
irão também aumentar a segurança e a pro-
tecção dentro daquela área portuária e liber-
tar mais espaço para as operações portuárias.
Por outro lado, o investimento de mais de 14
milhões de euros que a APDL fez para a aqui-
sição de dois rebocadores de última geração,
TRANSPORTES 27
que substituirão os actuais e consubstancia-
rão a redução de 80% das emissões poluen-
tes. Estas iniciativas demonstram aquilo que
pretendemos para o futuro de Leixões, numa
óptica de se posicionar este porto enquanto
aliado no cumprimento dos objectivos euro-
peus da neutralidade carbónica, que o país
subscreveu e nos quais estamos activamente
empenhados em participar, tendo ainda re-
centemente aderido à rede Global Compact
da ONU, num sinal da cooperação e empe-
nho sobre esta dimensão.
O Porto de Leixões está, neste momento, a
iniciar testes com um camião eléctrico na
operação de contentores numa parceria que
envolve a APDL e a Yilport. Para além do
know-how interno ganho com este projecto
piloto que será vantajoso na futura transicção
para soluções operacionais com esta base tec-
nológica, esta iniciativa tem ainda benefícios
ambientais imediatos. Seremos um dos por-
tos pioneiros na transicção energética, assu-
mindo um compromisso claro com a defesa
do ambiente e com a minimização do im-
pacto do porto na envolvente urbana ao nível
das emissões.
A ambição de um porto mais verde e sustentável
é, aliás, um desígnio que atravessa toda a activi-
dade portuária e que a APDL está empenhada
em concretizar com efeitos imediatos.
WWW.LOGISTICAMODERNA.COM
28 EMPRESA
DIGITALIZAÇÃO
"BOOST TOGETHER 2025"
GENERIX GROUP
ANUNCIA PLANO ESTRATÉGICO
Para alcançar os seus objectivos, a Generix Group conta com o seu capital humano, a sua base
instalada de clientes e o ecossistema de parceiros.
A Generix Group, editor de soluções colabora-
tivas SaaS para o ecossistema da Supply Chain,
Indústria e Retalho, revelou o seu plano estra-
tégico para 2025. Os objectivos passam por
consolidar a sua liderança no sector através da
aceleração dos seus investimentos na Supply
Chain Hub, da sua plataforma de digitalização
da supply chain 100% SaaS, bem como do
know-how do negócio e da tecnologia do grupo.
Outra componente do plano é uma «presença
mais equilibrada» entre a América e a Europa
e focar-se nas principais indústrias: Retalho &
E-Commerce, FMCG, Produção e 3PL.
Jean-Charles Deconninck, Chairman da Gene-
rix Group, explica que «o Boost Together 2025
é o encontro da realidade dos clientes e a am-
bição do grupo. Os últimos dois anos desafia-
ram todos os modelos estabelecidos e
evidenciaram a emergência de um modelo de
funcionamento ágil para as empresas. «A nossa
estratégia baseia-se em oferecer aos nossos
clientes as ferramentas para reagir a situações
tão conturbadas como as vividas nos últimos 18
meses, em que a previsão já não é a regra e o
imediato é a nova norma. O Boost Together
2025 é também uma nova etapa na aceleração
da transformação e internacionalização da Ge-
nerix Group».
LOGÍSTICA MODERNA
GRUPO DEFINE TRÊS EIXOS
ESTRATÉGICOS ATÉ 2025
A implementação do Boost Together 2025 ba-
seia-se na implementação de três eixos estraté-
gicos até 2025. Com a crise sanitária
registaram-se «grandes perturbações» no mo-
delo de funcionamento das empresas, obrigando
a uma maior resiliência. É nesta perspectiva que
a Generix Group acelera o seu investimento nas
soluções (17% do seu volume de negócio no
exercício 2020/2021) e o desenvolvimento de
modelos e produtos que respondam a um «al-
tíssimo nível de agilidade» e ao ritmo acelerado
das mudanças actuais para uma plataforma
Supply Chain Hub, que está cada vez mais em
linha com as utilizações e necessidades dos
clientes e do mercado.
A Generix Group está a concentrar os seus in-
vestimentos de R&D em áreas de negócio (ges-
tão dos recursos, dos transportes e da
omnicanalidade), bem como em tecnologias (IA,
5G, etc.) e arquitectura (hiper escala, micro ser-
viços, etc.), para proporcionar aos seus clientes,
onde quer que se encontrem no mundo, os be-
nefícios esperados em termos de performance
operacional.
Até 2025, todas as soluções da Supply Chain
Hub serão implementadas em todas as filiais do
Grupo, com uma forte aceleração do desenvol-
vimento na América do Norte e um reforço das
posições do Grupo na Europa.
Por outro lado, o grupo investe na excelência
operacional que assume a forma de vários inves-
timentos, seja na formação dos colaboradores,
no equipamento, na implementação de novos
processos, ou através de parcerias com o mundo
académico e de investigação.
Ao colocar a excelência operacional no centro da
sua abordagem, a Generix Group pretende ele-
var o nível de qualidade dos seus serviços e fer-
ramentas e, desta forma, para além de continuar
a fidelizar a sua base de clientes existente, tam-
bém conquistar novos clientes.
Por último, pretende apostar numa oferta de
serviços e «consultoria enriquecida» para os
clientes do grupo e uma melhoria do go-to-mar-
ket para aumentar a cobertura internacional.
Nesse sentido, irá investir no desenvolvimento
da sua equipa de consultoria.
Actualmente, as soluções Generix são comercia-
lizadas em 60 países através das filiais e rede de
parceiros do Grupo. Com esta estratégia, a Ge-
nerix Group visa aumentar a sua exposição e in-
fluência e acelerar o seu desenvolvimento
comercial.
# 182 | Novembro / Dezembro 2021
 OPINIÃO 29

DIGITALIZAÇÃO

2022. AGORA OU NUNCA.

De facto, vivemos um momento de grandes transformações sociais e económicas. Se
tentarmos antecipar as oportunidades e as tendências para o ano de 2022 o mais certo é
voltar a falar dos temas do costume, com a tecnologia a ocupar os lugares cimeiros.

favor da nossa economia. Se impede de crescer. Às vezes, parece existir

há oportunidade para nos uma mão invisível que não pretende que
aproximarmos dos países mais Portugal cresça e que não nos deixa liderar
ricos é esta. É agora. como sempre esteve na nossa génese.
Uma oportunidade susten- A ano de 2022 não será, naturalmente,
tada na inovação e na tecnolo- muito diferente do anterior em Portugal. E
gia, capaz de nos transformar isso é uma pena. O mesmo não sucederá
num país de primeira linha, com o resto do mundo – países e empresas
numa porta de entrada para a continuarão a quebrar barreiras sem espe-
europa e numa referência ao rarem pelos governos.
nível dos países de língua ofi- Não querendo ser mal interpretado, en-
cial portuguesa. tendo que as empresas não têm de estar à
Claro que todo o entusiasmo espera dos governos. Neles reside a maior
esbarra nos problemas do cos- parte dos atrasos e contratempos. Outra
tume. O coisa é a regulação
Nuno da Silva Vieira nosso tecido empre- da atividade eco-
Advogado sarial é composto por nómica, mas essa
Sócio Antas da Cunha ECIJA pequenas e médias regulação surge à
empresas e as gran- velocidade defi-
des não são capazes nida pelas próprias
Mas será que é já no próximo ano que de investir tudo e empresas.
vamos ser substituídos por robôs? Brinca- fazer tudo. Talvez as O mundo está a
deiras à parte, o tema da tecnologia não é pequenas e médias avançar a uma ve-
brincadeira nenhuma e o mais certo é nem empresas tenham de locidade tal que,
entendermos as mudanças que aí vêm. assumir a sua trans- perder a oportuni-
Eu aposto que 2022 será o ano dos formação tecnológica dade em 2022, po-
NFT´S interativos, da tributação das crip- e digital, sem esperar derá representar
tomoedas e dos grandes projetos de block- pelos incumbentes – uma refluência de
chain para algumas empresas portuguesas. muitas vezes, sendo 10 anos para a
Em 2022, vamos ouvir falar muito dos me- esses incumbentes os nossa economia.
taversos, de DAO´S e da economia simbó- governos e as institui- Quem não estiver
lica ou economia token. ções públicas. no digital, na
Mas temo que não passem de buzzwords. Ainda há dois anos, Web3 e não souber
A sociedade portuguesa está a ficar mais falar de Criptomoedas comunicar em
analfabeta no que respeita ao digital e nin- era uma espécie de plena quarta revo-
guém se está a importar com isso. Vivemos bruxaria em Portugal. lução industrial,
à volta de buzzwords, como se todos sou- Hoje, sabemos que o não pode esperar
bessem o que se esta a passar. E a verdade parlamento vai apro- grande coisa.
é que não sabem. var legislação ten- Tivemos o latim
Quantos portugueses já pararam para dente à tributação de Criptomoedas, já em como língua franca, depois veio o inglês e
pensar acerca do que é a Web3? Quantos 2022. Mas, afinal, alguém sabe o que agora surgiram os algoritmos. Está na hora
portugueses consideram quais os impactos mudou? Aquilo que, outrora, era bruxaria de pedir ao pai natal cursos de programa-
do 5G para os negócios? E sobre a internet agora já se pode tributar? Qual a estratégia ção para que o mundo não nos escape entre
das coisas, o que se tem ensinado nas nos- do governo para a economia de ativos vir- os dedos.
sas escolas? tuais, que já vale, em todo mundo, três tri-
Vivemos de facto numa época muito si- liões de dólares?
lenciosa, permitindo que tudo passe por Vivemos, em Portugal, em pleno século
nós sem que aproveitemos as mudanças a XXI, um enorme obscurantismo que nos

Novembro / Dezembro 2021 | # 182 WWW.LOGISTICAMODERNA.COM

30 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

duzir relatórios avançados de análise de dados

que estão a ajudar os decisores a melhorar a es-
tratégia de procurement e a optimizar a sua ca-
deia de abastecimento como nunca antes foi
possível.
Neste artigo vamos apresentar oito das principais
tendências de transformação digital que estão ac-
tualmente a impactar o sector do procurement:

1. CRIAÇÃO E OPTIMIZAÇÃO
DE UMA ESTRATÉGIA DE DIGITALIZAÇÃO
As empresas que não procurarem activamente
uma maior digitalização dos seus processos de
procurement não conseguirão beneficiar de cor-
tes nos custos operacionais, de uma melhor qua-
lidade de dados, análises de qualidade e de
outros benefícios das novas tecnologias da ca-
deia de abastecimento.
Como resultado, temos uma tendência crescente
no procurement que está em medir e avaliar a
estratégia de digitalização. A transformação di-
gital é inevitável no sector, pelo que as empresas
com objectivos e uma visão clara dos seus pro-
cessos de digitalização terão uma transição mais
suave na adopção destas novas tecnologias.
A estratégia deve incluir a avaliação do estado
actual da transformação digital na empresa, o
PROCUREMENT inventário dos projectos de digitalização em
curso, os custos de implementação e os impactos
e benefícios dos projectos.
Deverá também envolver a monitorização e ava-
REDUÇÃO DE CUSTOS liação contínua do desempenho do projecto e da
eficácia da estratégia.

TENDÊNCIAS As empresas que se concentram na auditoria e

optimização da sua estratégia de digitalização,
tal como fariam com qualquer outra estratégia

DA TRANSFORMAÇÃO que afecte o seu negócio, podem ultrapassar me-

lhor as barreiras à mudança.

DIGITAL 2. RECOLHA DE DADOS E EXECUÇÃO DE RELATÓ-

RIOS ANALÍTICOS
A big data é uma tendência que está a crescer à

NO PROCUREMENT medida que novas ferramentas permitem às em-

presas recolher grandes quantidades de dados e
gerar conhecimento valioso a partir destes.
No sector do procurement, a análise dos dados
A digitalização está a provocar a disrupção em quase todos dos gastos para encontrar áreas em que possam
ser feitas melhorias era uma tarefa realizada por
os aspectos da actividade empresarial, mas é possível às pessoas, mas que agora pode ser automatizada.
empresas tirarem partido desta para melhorarem os seus Os profissionais de procurement deixam assim
de ser "trituradores de números", à medida que
resultados, e o procurement não é excepção. as suas empresas adoptam tecnologias de pro-
curement capazes de proporcionar maior preci-
A transformação digital no processo de procu- em todos os aspectos de uma empresa, está a são de análise em menos tempo.
rement pode reduzir custos, poupar tempo e for- tornar-se numa função mais centralizada com a De acordo com um estudo da ProcureCon de
necer dados importantes para a sua estratégia e ajuda da tecnologia. 2018, 66% das empresas inquiridas já estão a
processo de decisão. O software e a tecnologia de automação de pro- automatizar a análise de gastos, utilizando tec-
O objectivo central do procurement continua a cessos robotizada (RPA), activada por IA, está a nologia que compila, classifica e valida os dados
ser proteger e melhorar a margem de lucro, con- assumir muitas das tarefas repetitivas que não relativos aos gastos incorridos com os fornece-
seguindo o melhor preço e qualidade dos bens a só são responsáveis por horas de trabalho e ne- dores.
adquirir, mas a digitalização está a tornar o pro- cessidades de RH mais elevadas, mas também Para além da análise de gastos, as empresas
cesso mais eficiente e rentável. por erros humanos dispendiosos. estão a começar a alavancar a análise preditiva
Embora o procurement ainda esteja envolvido As tecnologias da digitalização, conseguem pro- no processo de procurement para prever recei-

LOGÍSTICA MODERNA # 182 | Novembro / Dezembro 2021


tas, evitar disrupções e identificar novas opor-
tunidades de mercado.
O software com funcionalidades de IA pode
mesmo limpar e escolher os seus próprios
dados, tornando mais fácil do que nunca para as
empresas beneficiarem de relatórios de desem-
penho do procurement sem aumentar os custos
gerais.
3. OPTIMIZAR A CADEIA DE ABASTECIMENTO
COMO NUNCA ANTES
No passado, a optimização da cadeia de abaste-
cimento consistia em cortar custos em todos os
elos da cadeia. Hoje que a tecnologia está a cor-
tar custos de mão-de-obra e a eliminar erros hu-
manos, a eficiência tornou-se o principal factor
de poupança de custos a ser priorizada pelos
profissionais de procurement.
Uma vez que a tecnologia pode ajudar a detectar
oportunidades perdidas para redução de custos
na cadeia de abastecimento, os departamentos
de procurement podem redireccionar a sua
atenção para tornar as suas próprias operações
mais eficientes, centralizadas e precisas.
Com ferramentas analíticas que produzem rela-
tórios de desempenho do processo de procure-
ment de forma mais rápida do que os
funcionários podem fazer, os membros dos de-
partamentos de procurement podem investir
mais tempo a tirar partido dos conhecimentos
adquiridos em vez de gerar os relatórios.
Podem concentrar-se em encontrar e imple-
mentar soluções de automação ao longo de todo
o processo de procurement para eliminar roti-
nas de trabalho intensivo e os dispendiosos
erros humanos que as acompanham.
4. ABORDAR AS PREOCUPAÇÕES DE CIBER-SEGU-
RANÇA E A CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS
Com o aumento da utilização de dados e da sua
acessibilidade, existe uma preocupação cres-
cente com a segurança destes.
Para assegurar a continuidade da actividade da
empresa, os profissionais de procurement ne-
cessitam de uma estratégia de ciber-segurança
para salvaguardar as informações pessoais e fi-
nanceiras sensíveis que utilizam na sua activi-
dade.
A violação destes dados pode afectar toda a ca-
deia de abastecimento, colocar a empresa em
risco de não conformidade com a lei e até afectar
a continuidade da sua actividade. É mais impor-
tante do que nunca que os gestores de empresas
tenham uma relação de proximidade com as TI
e utilizem as tecnologias e sistemas mais recen-
tes para a prevenção do roubo de dados.
5. AUTOMATIZAÇÃO COM TECNOLOGIAS IA E RPA
Os profissionais de procurement estão agora a
avaliar tecnologias que possam automatizar ta-
refas ao longo de todo o processo de procure-
ment, desde o processamento dos pedidos da
empresa até à aprovação do pagamento aos for-
Novembro / Dezembro 2021 | # 182
necedores.
Os métodos tradicionais de avaliação da procura
pelo procurement, com folhas de cálculo e
checklists, deixam demasiada margem para
erros humanos. Sistemas de gestão de inventá-
rio de última geração podem eliminar o erro e
assegurar que os números que aparecem no seu
software correspondem à contagem do inventá-
rio real. O seu sistema pode alertá-lo instanta-
neamente quando há falta de stock e colocar
uma nova encomenda sem intervenção humana,
para que nunca haja falta ou demasiado stock.
A recepção e aprovação dos pagamentos tam-
bém pode ser automatizada, com máquinas que
utilizam sinais de entrega de encomendas em
tempo real e activam pagamentos seguros auto-
matizados aos fornecedores. Com a automação
das transacções, a intervenção dos funcionários
para resolver situações de inconsistências é mí-
nima.
6. CORTAR OS CUSTOS GERAIS NO PROCESSO DE
AQUISIÇÃO
Com as novas tecnologias agora disponíveis, os
profissionais de procurement devem adoptar
uma abordagem diferente na redução de custos
gerais no próprio processo de procurement.
São necessários menos RH para desempenhar
funções de procurement, e os decisores devem
considerar os cortes nos custos de mão-de-obra
que podem advir do investimento em tecnolo-
gias disruptivas.
Os departamentos de procurement podem pas-
sar a ter uma dimensão menor e mais virtual no
seio de uma empresa quanto mais utilizarem
estas tecnologias, e a redução dos custos gerais
nas operações terá como resultado, uma melho-
ria dos resultados.
7. BLOCKCHAIN ESTÁ A TORNAR A CADEIA DE
ABASTECIMENTO MAIS RÁPIDA, MAIS FÁCIL E
MAIS EXACTA
A tecnologia blockchain não se destina apenas
às criptomoedas. É também uma tecnologia que
os profissionais de procurement podem aprovei-
tar para conseguirem uma melhor visibilidade
da cadeia de abastecimento.
Quando as cadeias de abastecimento utilizam a
Blockchain, os responsáveis de procurement
podem aceder a um sistema global para gestão
da cadeia de abastecimento, com dados precisos
de todas as transacções efectuadas ao longo da
cadeia de abastecimento.
A tecnologia Blockchain pode registar a quanti-
dade e o momento de transferência das merca-
dorias, como matérias-primas ou peças, à
medida que estas se deslocam entre elos da ca-
deia de abastecimento. Este mecanismo de re-
gisto cronológico que esta tecnologia oferece,
torna a recolha de dados segura, precisa e auto-
mática, para que os fornecedores possam ser
responsabilizados e os responsáveis de procure-
ment possam aceder aos dados de que necessi-
PROCUREMENT 31
tam para tomar melhores decisões.
Naturalmente as empresas terão de pesar os
custos de implementação da tecnologia block-
chain em função dos benefícios que esta pode
trazer, mas em sectores de actividade onde a
contrafacção é um problema dispendioso das
respectivas cadeias de abastecimento, a block-
chain pode compensar.
8. ALAVANCAR OS DADOS DOS FORNECEDORES
A tecnologia está a permitir aos responsáveis de
procurement uma melhor percepção do risco as-
sociado aos fornecedores. Ao analisar dados his-
tóricos sobre o desempenho dos fornecedores,
podem avaliar eficazmente os perfis de risco dos
fornecedores e prever eventos de risco.
À medida que os processos de procurement se
tornam cada vez mais orientados para os dados,
os responsáveis de procurement terão em conta
a disponibilidade dos dados históricos de um
fornecedor quando avaliarem a possibilidade de
colocação de encomendas junto dos mesmos.
Com a melhoria no acompanhamento do de-
sempenho dos fornecedores graças à transfor-
mação digital, os responsáveis de procurement
podem agora adoptar uma nova abordagem
para alavancar as relações com estes.
Os dados podem também proporcionar outra
oportunidade para reduzir os custos no processo
de aquisição.
Quando a recolha de dados e os relatórios res-
ponsabilizam os fornecedores, a gestão de for-
necedores não tem de representar um grande
custo.
Na realidade, de acordo com um estudo da em-
presa Informática, as empresas podem poupar
até 6 milhões de dólares por ano em gastos com
fornecedores, se tirarem partido dos dados
sobre estes.
CONCLUSÃO
A transformação digital está a afectar todos os
aspectos do mundo empresarial, e o procure-
ment digital já é uma realidade.
O mundo do procurement está a mudar rapida-
mente, com novas oportunidades que vão per-
mitir que os departamentos de procurement
passem a desempenhar um papel estratégico
dentro da empresa.
A função do procurement ainda está muito li-
gada ao seu papel tradicional de redução de cus-
tos. No entanto, está a verificar-se uma
mudança de foco facilitada pela digitalização,
que também está a contribuir para uma maior
eficiência, melhor desempenho e avaliação do
impacto que esta função tem nos resultados ge-
rais da empresa.
As empresas que não tiram partido das tecnolo-
gias disruptivas correm o risco de ficarem para
trás, enquanto os concorrentes que abraçam as
actuais tendências vão ganhar vantagens com-
petitivas e aproveitar a oportunidade para se
distanciarem.
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32 OPINIÃO
PROCUREMENT
INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL
E A VIAGEM PARA
A COMPRA AUTÓNOMA
Nos próximos cinco a dez anos, a transformação digital será um requisito para se ser
competitivo no mercado. As aquisições autónomas serão um dos pilares básicos para pro-
mover esta transição digital e ferramentas como a Inteligência Artificial (IA) ajudam a abrir
o caminho.
Carlos Tur
Country Manager da JAGGAER
para Espanha e Portugal
O cientista informático Alan Kay resumiu o
espírito de inovação nesta frase: "A melhor
maneira de prever o futuro é criá-lo.". O
mesmo acontece com a compra autónoma: é
necessário criá-la e ter todas as ferramentas
ao seu alcance para garantir o seu sucesso.
Alguns estão a anunciar o fim das "compras
tradicionais" com o advento da inovação, mas,
como disse Kay, se queremos saber o que o fu-
turo nos reserva para as compras, cabe a todos
nós criar esse futuro.
No processo evolutivo da função de compra,
os profissionais de compras têm uma decisão
a tomar: Contentam-se com uma ferramenta
de redução de custos ou vão mais longe? Em-
bora a redução de custos seja sempre uma
parte fundamental da aquisição, é importante
considerar outras opções para uma estratégia
empresarial bem-sucedida que não se baseie ape-
nas nos custos.
O objetivo, para além de poupar, é automati-
zar todas as tarefas repetitivas e não críticas,
bem como apoiar os profissionais em tarefas es-
tratégicas através de análises avançadas, previ-
LOGÍSTICA MODERNA
sões e recomendações. Isto per-
mite dedicar mais tempo à estra-
tégia, às negociações e às relações
com fornecedores ou outras ativi-
dades que acrescentem valor.
Para tal, o departamento de com-
pras poderá contar com a ajuda
de tecnologias avançadas, tais
como a Inteligência Artificial.
AJUDAR - NÃO SUBSTITUIR - O
SER HUMANO
Em geral, a IA é definida
como uma tecnologia concebida
para tomar decisões cognitivas e executar ta-
refas em pé de igualdade com um ser humano.
Abrange aspetos como o processamento de
linguagem natural, aprendizagem automática,
redes neuronais e modelos estatísticos para
análise de tendências, deteção de anomalias,
análise preditiva, entre outros.
Apesar de todas estas mais valias, este é um
conceito rodeado de desinformação, pelo que,
o primeiro passo é desmistificar as alegações
erradas sobre a IA.
Por exemplo, a narrativa que pressupõe que irá
eliminar postos de trabalho não se verifica. É pos-
sível que a metodologia de trabalho mude e que
seja necessário adquirir novas competências, mas
as compras autónomas e a IA não são concebidas
para funcionar sem pessoas. É, por este motivo,
importante repensar a simbiose entre a tecnolo-
gia e o humano, para que possamos trabalhar
mais estrategicamente do que taticamente.
Também existe a ideia de que a IA garante
100% de precisão. Nenhuma tecnologia pode
garantir a perfeição. Pode chegar perto, mas
nunca a 100%. É por isso que o futuro reside
no fator humano combinado com a IA.
Em torno da possível padronização, im-
porta realçar que nenhuma plataforma de
software pode abordar todos os casos de utili-
zação em todos os domínios verticais e comer-
ciais sem personalização. Cada empresa tem
as suas próprias exigências, que precisam de
ser tratadas de forma diferente.
Por último, é falso afirmar que tal tecnolo-
gia não necessite de manutenção. Os sistemas
de IA requerem aprendizagem contínua a par-
tir do feedback humano, uma interpretação
limpa dos dados, reconhecimento e ajusta-
mento dos padrões, e um mecanismo de revi-
são contínua para assegurar que os dados não
sofreram alterações significativas, e que o sis-
tema está a corresponder às expectativas.
Atualmente, as utilizações da Inteligência
Artificial no processo de aquisições ainda são
consideradas um "nicho" porque ainda não
existe um fornecedor que possa suportar todo
o processo de ponta a ponta que a compra au-
tónoma exige. Contudo, a IA já pode ser apli-
cada a análises aumentadas e visualização ou
previsão de dados, entre outras utilizações.
Daqui a dois ou três anos, a IA continuará a
ser integrada em todas as soluções acima refe-
ridas, com capacidades cognitivas melhoradas
e aplicadas ao ciclo completo da função de
compras e a muitas outras áreas. Por outras
palavras, o sistema será capaz de pensar por si
próprio, aprender ao longo do tempo e melho-
rar a rotina diária dos processos.
A Inteligência Artificial está preparada para
acelerar a inevitável viagem em direção à digi-
talização de todos os processos empresariais.
Mas a compra autónoma não vai acontecer da
noite para o dia, a verdadeira mudança acon-
tece no dia-a-dia. Idealmente, começa com a
construção de uma base de dados, formação
de equipas, adoção de novas tecnologias e rea-
valiação do plano a longo prazo.
A automatização, as aplicações cognitivas, a
análise avançada e os casos de uso prático da
IA estão ao nosso alcance, mas temos de tra-
balhar para tornar real o objetivo de atingir a
verdadeira transformação digital.
# 182 | Novembro / Dezembro 2021

LIDERANÇA
O QUE É QUE PODEMOS
ESPERAR DE 2022?
Pedro Cunha
Business Developer Manager
da Kelly Onsite
Todos temos a certeza e a perceção de
estar imersos num contexto de enorme vo-
latilidade, incerteza, complexidade e am-
biguidade a todos os níveis - económico,
social, político, e também a nível pessoal.
Se é verdade que em anos recentes, ape-
sar dos desafios que o mercado e a socie-
dade enfrentava, ainda se teorizava ou
fazia o esforço de argumentação sobre o
que seria esta realidade, hoje já não será
necessário esse esforço.
Estamos totalmente imersos e a viver
toda esta complexidade! Faz parte do dia-
a-dia e convivemos com ela nas nossas ati-
vidades, em qualquer circunstância e
lugar.
Conforme sabemos e pudemos ler na
edição anterior, todo o setor de Supply
Chain está a sentir uma enorme pressão e
disrupções: a falta de contentores e o au-
mento do seu preço, navios que ficam dias
ao largo, a escassez de chips e de matéria
prima, o aumento do preço dos combustí-
veis em Portugal e, ainda, a pandemia que
sofremos, são alguns dos fatores de pres-
são.
Acrescentaria ainda um fator decisivo e
de grande importância para o sucesso das
nossas operações: as Pessoas.
Estamos a tempo de fazer que o novo
ano de 2022 seja um ano de certezas!
Em primeiro lugar, e permitam-me
algum arrojo, porque temos a certeza de
que será um ano de grandes desafios e
Novembro / Dezembro 2021 | # 182
complexidade, em que os re-
sultados serão difíceis de an-
tecipar.
Em segundo e principal-
mente, porque esta é uma cer-
teza que nos permite planear
e preparar, para estarmos à
altura destes e de quaisquer
desafios que surjam, com
ações imediatas e sem perder
tempo.
O mercado continua a de-
parar-se com a escassez de
Talento em quase todos os
sectores (sejam perfis opera-
cionais, perfis especializados ou de ges-
tão), acrescendo que este em muitas
situações não se revê nas suas funções e
repensa os seus objetivos pessoais dentro
das organizações. Aumenta assim a impor-
tância de uma estratégia ágil e efetiva para
a gestão das nossas
Pessoas, que oriente
o caminho para este
ano que começa.
O sector da Logís-
tica e as suas em-
presas, estando
exposto a esta reali-
dade, continua a ter
nas suas Pessoas
um dos maiores ati-
vos. Existe, por-
tanto, a enorme
oportunidade para
alavancar o seu po-
sicionamento de
mercado, atuando
como líderes em
quem os clientes
podem confiar e delegar, pelas decisões
que forem tomadas para a gestão do Ta-
lento, na sua atração e recrutamento e na
sua retenção e formação.
Tendo isto em consideração, é útil tra-
çarmos o quanto antes um possível cami-
nho que conduza ao sucesso, consistência
e sustentabilidade das nossas organizações
e negócios. Sugerem-se 3 passos:
1) A Missão, Visão e os Valores da orga-
nização. Mais do que a sua definição, é im-
portante a forma como a materializamos
no dia a dia e nas ações concretas, tendo
OPINIÃO 33
em conta o que queremos para hoje e tam-
bém para o futuro, sustentados pelo já foi
feito.
2) Tomada de decisão ágil e célere, com
a definição das estratégias e dos objetivos,
e sustentada por dados e informação fide-
digna, que conduz a ações concretas e
imediatas. A ideia de que todos os cami-
nhos começam com um pequeno primeiro
passo, nunca foi tão verdadeira e tangível.
3) Abertura à Flexibilidade e Inovação, e
observar as melhores práticas do mercado.
Delinear a estratégia com o suporte de es-
pecialistas na gestão do Talento, acres-
centa o Know-How que precisamos, sem
perder o foco do nosso Core Business. É de
extrema importância definir a direção dos
passos a dar, exigindo que nos façamos
valer da melhor abordagem técnica, e tam-
bém humana, com as competências neces-
sárias.
Com mais de 70
anos de experiência
Global e 20 anos em
Portugal, na Kelly
Services somos líde-
res do sector e par-
ceiros de 75 das
empresas Fortune
100 e também das
PME’s, providen-
ciando soluções de
Recrutamento e
gestão de Pessoas,
de flexibilidade On-
site e de Consulto-
ria de Recursos
Humanos.
Assim, revisitar
as estratégias da
Gestão de Pessoas e do Talento e querer
avançar com segurança, dando os passos
na direção certa sem se ficar refém da in-
certeza, tornar-nos-á mais ágeis e capaci-
tados para responder ao que o mercado
nos pede.
Deste modo vamos conseguir inspirar as
nossas Pessoas e garantir que temos Orga-
nizações sólidas e preparadas para um fu-
turo cada vez mais certo.
WWW.LOGISTICAMODERNA.COM
34 OPINIÃO
LIDERANÇA
O LÍDER E A FORMAÇÃO (OU APRENDIZAGEM?)
João Paulo Feijoo
Consultor, docente
e investigador
Era uma vez uma época em que as empresas
operavam numa conjuntura estável e previsível,
em que o futuro era uma projeção mais ou
menos linear do passado e o planeamento a
médio prazo se limitava a ajustamentos quanti-
tativos nos mesmos objetivos de sempre. As
poucas competências necessárias para fazer
funcionar estas empresas, para além das que
eram fornecidas pelos sistemas de ensino, eram
desenvolvidas no âmbito da “formação dos tra-
balhadores” – um processo monopolizado pelos
Departamentos de Formação em regra integra-
dos nas Direções de Recursos Humanos.
Concebida e planeada centralmente para de-
senvolver competências tão estáveis e duradou-
ras como as estratégias que prentendiam
apoiar, estandardizada para toda uma categoria
de trabalhadores, distribuída de forma massifi-
cada em sucessivas “turmas” ao longo de meses
ou anos com poucas ou nenhumas atualizações,
esta formação obedecia aos mesmos princípios
de economias de escala e de gama que então
presidiam à criação de valor.
‘Fast forward’ para a época atual, em que as
empresas enfrentam uma turbulência crescente
e um ambiente cada vez mais volátil e imprevi-
sível, e em que a complexidade do negócio faz
crescer exponencialmente a diversidade das
competências necessárias para assegurar o bom
funcionamento das primeiras, ao mesmo tempo
que a inovação e a mudança contínua lhes redu-
zem drasticamente o período de validade.
Este novo ambiente requer uma abordagem
completamente diferente para desenvolver as
competências dos trabalhadores. Estas têm de
ser adquiridas ‘just in time’, à medida que a evo-
lução do negócio faz emergir novas necessida-
LOGÍSTICA MODERNA
des e que as competências ante-
riores vão perdendo utilidade. O
leque de competências necessá-
rias é muito mais vasto e disperso
por funções cada vez mais dife-
renciadas. Tudo isto torna impra-
ticável um modelo de “formação”
planeada centralmente e imple-
mentada de forma massificada e
em ciclos longos.
Estas mudanças transferem o
protagonismo dos departamentos
de formação para as unidades de
negócio e, em última análise, para
os próprios trabalhadores, atri-
buindo-lhes a responsabilidade de “aprender”
proativamente em vez de serem “formados” pas-
sivamente. São eles – unidades e trabalhadores
– que, na linha da frente e em contacto com os
desafios do ambiente de negócio, tem agora de
determinar o quê e quando é preciso aprender.
Esta transferência de responsabilidades
apoia-se na noção de que o grosso das aprendi-
zagens tem lugar no exercício das funções e
junto dos colegas e das chefias diretas, e não em
programas de formação ou outras atividades
formais, sejam elas presenciais ou remotas.
Além disso, procura tirar partido do facto de a
aprendizagem ser hoje muito facilitada pela
REFERENCIAL 70-20-10
• 70 % de aprendizagem pela prática e pela experiência (prática on the
job e experimentação);
• 20 % de aprendizagem relacional (interação, partilha e reflexão con-
junta);
• 10 % de aprendizagem formal (cursos de formação em sala, work
shops, e-learning).
abundância de oportunidades e de fontes facil-
mente acessíveis, como por exemplo a imensa
quantidade de tutoriais disponíveis no YouTube
e outras plataformas online.
O modelo emergente, de “aprendizagem ao
correr do trabalho” (learning in the flow of
work) consiste pois em aproveitar todos os mo-
mentos e todas as oportunidades proporciona-
dos pelo trabalho como momentos de
aprendizagem; ou, dito de outra forma, para in-
tegrar a aprendizagem e o desenvolvimento
pessoal com o desempenho corrente.
Esta integração é uma responsabilidade fun-
damental do líder. Compete-lhe alinhar os obje-
tivos de negócio com as aprendizagens dos seus
colaboradores, de modo que aqueles objetivos
justifiquem e incentivem estas últimas, e que
estas ajudem a atingir os primeiros. Os momen-
tos ideais para esse efeito são as sessões de
orientação e feedback que o líder deve realizar
amiúde com cada colaborador, confrontando-o
com perguntas como “Que grau de ambição
queres atribuir às tarefas que tens pela frente?
Como traduzi-lo em objetivos verificáveis?”,
“Em que é que precisas de melhorar para atingir
mais facilmente esses objetivos?”, “O que é que
precisas de aprender para alcançar essa melho-
ria?”, “Como tencionas aprendê-lo?”, “Em que é
que eu – e os teus colegas – podemos ajudar-
te?”. Estas perguntas – e a discussão e negocia-
ção a que dão origem – têm como resultado
objetivos de aprendizagem perfeitamente “casa-
dos” com os objetivos de negócio.
Esta integração, porém, não pode ser feita
apenas em relação aos objetivos do momento.
Precisa de um rumo que atribua um sentido,
que dê coerência à sucessão de aprendizagens
pontuais e que permita construir novas apren-
dizagens sobre aquelas que se vão consoli-
dando. Para isso, o líder precisa de ter presentes
três horizontes temporais:
• Imediato: “O que é que precisas de aprender
para seres bem sucedido na tarefa que tens
agora entre mãos?”
• De aperfeiçoamento: “O que é que precisas
de aprender para te ser reconhecido um nível de
excelência na tua atual função?”
• De crescimento: “O que é que precisas de
aprender para evoluires na tua carreira (e não ape-
nas para seres excelente na tua atual função)?”
Os horizontes de aperfeiçoamento e de cresci-
mento são abordados pelo líder em conversas
menos frequentes, e que se apoiam no balanço
daquelas que se centram apenas no horizonte
imediato.
O papel do líder não é o de um formador.
Claro que haverá ocasiões em que pode ensinar
diretamente um seu colaborador. Mas em mui-
tas outras – quiçá a maioria – estará a lidar com
alguém cujas competências se situam num do-
mínio diferente das suas, e que não é suposto
dominar. O seu papel é, sim, o de um conse-
lheiro e um ‘coach’. Mas nem por isso é menos
importante.
Muito pelo contrário!
# 182 | Novembro / Dezembro 2021