METODOLOGIA SEIS SIGMA COMO ESTRATGIA PARA REDUO DE CUSTOS: ESTUDO DE CASO SOBRE A REDUO DE CONSUMO DE LEO SINTTICO

NA OPERAO DE USINAGEM Thiago Gomes Figueiredo MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A GRADUAO EM ENGENHARIA PRODUO. Aprovada por: ________________________________________________ Prof. Marcos Martins Borges, D.Sc.

________________________________________________ Prof. Paulo Andr Lobo, M.Sc.

________________________________________________ Prof. Carlos Frederico Corra Ferreira, B.Sc.

JUIZ DE FORA, MG - BRASIL DEZEMBRO DE 2006

ii

FIGUEIREDO, THIAGO GOMES Metodologia Seis Sigma como Estratgia para Reduo de Custos [Juiz de Fora] 2007 XIII, 40 p. 29,7 cm (Faculdade de de Engenharia/UFJF, B.Sc. Engenharia de Produo, 2007) Monografia - Universidade Federal de Juiz de Fora, UFJF 1. Seis Sigma I. UFJF II. Ttulo ( srie )

iii

Agradeo aos professores do departamento de Engenharia de Produo da UFJF pelo comprometimento e entusiasmo durante os ensinamentos acadmicos, BD, principalmente Rosa, ao Bicalho e toda a Fbrica de Cnulas, pela oportunidade de aplicar os conceitos Seis Sigma num projeto real, aos meus pais pelo amor e carinho e Taiga pelas brincadeiras.

iv

Resumo da monografia apresentada Coordenao de Curso de Engenharia de Produo como parte dos requisitos necessrios para a graduao em Engenharia Produo. METODOLOGIA SEIS SIGMA COMO ESTRATGIA PARA REDUO DE CUSTOS ESTUDO DE CASO SOBRE A REDUO DE CONSUMO DE LEO SINTTICO NA OPERAO DE USINAGEM

Thiago Gomes Figueiredo Dezembro/2006 Orientador: Marcos Martins Borges Curso: Engenharia de Produo

Este trabalho tem como objetivo apresentar o estudo de caso de um projeto Seis Sigma realizado na empresa Becton Dickinson Indstrias Cirrgicas Ltda, em Juiz de Fora - MG, demonstrando os recursos e as dificuldades inerentes a cada etapa do projeto que foi realizado durante quatro meses, envolveu uma grande equipe e propiciou um vultuoso retorno financeiro nos meses seguintes concluso do projeto. O projeto foi realizado num setor de suporte manufatura, ou seja, no havia interferncia direta na qualidade do produto final, mas seu desempenho era primordial no sistema de gesto pela qualidade total, alm de proporcionar reduo acentuada nos custos de produo. Essa anlise ser realizada atravs da utilizao da metodologia Seis Sigma (Six Sigma), demonstrando que possvel para qualquer empresa, independente do tamanho ou ramo de atuao, ser capaz de auferir resultados extremamente significativos, tanto do ponto de vista do aumento da qualidade e confiabilidade do produto/processo quanto da reduo de custos e tempo de entrega, proporcionando vantagens competitivas estratgicas no respectivo ramo de atuao, capacitando a empresa a consolidar sua posio momentnea e, ao mesmo tempo, vislumbrar novos cenrios extremamente atraentes.

v Abstract of Thesis presented to UFJF as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Bachelor of Science (B.Sc.)

SIX SIGMA METHODOLOGY AS STRATEGY FOR COSTS REDUCTION CASE STUDY ABOUT THE REDUCTION OF THE SYNTHETIC OIL CONSUMPTION IN THE GRINDING OPERATION

Thiago Gomes Figueiredo December/2006 Advisor: Marcos Martins Borges Department: Production Engineering

This work has as purpose to show the case study of a project Six Sigma carried through in the company Becton Dickinson, in Juiz De Fora - MG, have been showing the resources and difficulties to each stage of the project that was carried through during four months, involved a great team and created a big financial return in the following months to the conclusion of the project. The project was carried through in a sector of support to the manufacturing, that is, it didn`t have direct interference in the final product quality, but its performance was major in the system management for the total quality, beyond to created accented reduction in the production costs. This analysis will happen through the use of the Six Sigma methodology, showing that it`s possible for any company, independent of the size or business performance, to be capable to gain resulted extremely significant, as much of the point of view of the increase of the quality and trustworthiness of the product/process how much of the costs reduction and delivery time, providing a strategical competitive advantages in the respective business performance, enabling the company to consolidate its current position and, at the same time, to glimpse new extremely attractive scenes.

vi

ndice do Texto
Preliminares Folha de Rosto ............................................................................................................. i Ficha Catalogrfica...................................................................................................... ii Agradecimentos ......................................................................................................... iii Resumo...................................................................................................................... iv Abstract ....................................................................................................................... v ndice do Texto .......................................................................................................... vi ndice de Figuras ......................................................................................................viii 1 Introduo 1.1 Consideraes Iniciais........................................................................................9 1.2 Objetivos ............................................................................................................9 1.3 Justificativas .......................................................................................................9 1.4 Escopo do Trabalho..........................................................................................10 1.5 Metodologia......................................................................................................10 2 Fundamentao Terica 2.1 Histrico ..........................................................................................................11 2.2 Seis Sigma ......................................................................................................12 2.3 Introduo Metodologia Seis Sigma .............................................................15 2.4 Seis Sigma x Abordagem Tradicional da Qualidade ........................................17 2.5 Por que Implementar a Metodologia Seis Sigma? ...........................................18 2.6 Seis Sigma e Recursos Humanos: Formao de Equipes Eficazes.................19 2.6.1 Classificao dos Integrantes das Equipes Seis Sigma ...............................19 2.6.1.1 Champions ..............................................................................................19 2.6.1.2 Master Black Belts ...................................................................................20 2.6.1.3 Black Belts................................................................................................20 2.6.1.4 Green Belts..............................................................................................20 2.6.1.5 Yellow Belts .............................................................................................20 2.6.1.6 White Belts ..............................................................................................20 2.6.2 Seis Sigma e as Estratgias de Recursos Humanos nas Empresas............20 2.7 Seis Sigma e os Mitos Mais Comuns...............................................................21 2.7.1 Necessidade de Black Belts e Green Belts ..................................................21 2.7.2 Durao dos Treinamentos..........................................................................21 2.7.3 Estabelecimento de Metas...........................................................................22 2.7.4 Aplicao nas Pequenas e Mdias Empresas .............................................22

vii 2.8 Passos para a Implementao do Seis Sigma.................................................23 2.9 Metodologia Seis Sigma ..................................................................................24 2.9.1 Etapas .........................................................................................................24 2.9.2 Seleo de Projetos.....................................................................................26 2.10 Fatores Crticos de Sucesso..........................................................................28 3 Estudo de Caso 3.1 Descrio da Empresa ....................................................................................29 3.2 Descrio do Projeto .......................................................................................29 3.2.1 Fase Definir .................................................................................................30 3.2.2 Fase Medir...................................................................................................32 3.2.3 Fase Analisar...............................................................................................35 3.2.4 Fase Melhorar .............................................................................................37 3.2.5 Fase Controlar.............................................................................................40 3.2.6 Concluses Finais .......................................................................................43 4 Consideraes Finais........................................................................................45 5 Bibliografia ........................................................................................................46 Anexo: Design For Six Sigma.................................................................................47

viii

ndice de Figuras
Figura 1: Grfico de distribuio de probabilidade da funo normal............................ 14 Figura 2: Relao entre nvel sigma, defeitos e custo de falha ..................................... 14 Figura 3: Relao entre nvel sigma e defeitos por milho de oportunidades................ 18 Figura 4: Cadeia de gerao de valor ........................................................................... Figura 6: Anlise do sistema de medio da concentrao de leo na soluo Anlise Gage R&R............................................................................................................... ...... 33 Figura 7: Anlise do sistema de medio da concentrao de leo na soluo ANOVA ......................................................................................................................... 34 Figura 8: Anlise da capacidade do sistema de medio da concentrao de leo na soluo.......................................................................................................................... consumo de leo ........................................................................................................... 34 36 Figura 9: Grfico de Pareto demonstrando que o problema principal representava 84% do Figura 10: Boxplots para a identificao do perodo ideal entre as limpezas do sistema de filtrao.......................................................................................................................... 37 Figura 11: Teste ANOVA para comparao de mdia anlise para reforar as concluses obtidas com os boxplots acima...................................................................................... 37 Figura 12: Grfico do efeito principal de cada varivel analisada sobre a produtividade durante o experimento................................................................................................... 38 Figura 13: Grfico da interao entre os efeitos de cada varivel analisada sobre a produtividade durante o experimento ............................................................................ Figura 14: Interval Plot para definio do perodo ideal entre as limpezas do sistema de filtrao.......................................................................................................................... 40 Figura 15: Teste ANOVA para comparao de mdia de decantao definio do perodo ideal entre as limpezas do sistema de filtrao.............................................................. 40 Figura 16: Anlise do sistema de medio da concentrao de leo na soluo, aps as melhorias no processo Anlise Gage R&R ................................................................. 41 Figura 17: Anlise do sistema de medio da concentrao de leo na soluo, aps as melhorias no processo ANOVA .................................................................................. 42 Figura 18: Anlise da capacidade do sistema de medio da concentrao de leo na soluo, aps as melhorias no processo ....................................................................... Figura 19: Variao do consumo do leo X antes e aps a concluso do projeto seis sigma ........................................................................................................................... 43 Figura 20: Reduo de custos no setor aps a realizao deste projeto seis sigma e de mais dois outros projetos que se suscederam ....................................................................... 44 42 39 27 Figura 5: Diagrama de causa e efeito para a perda do leo X ...................................... 31

Captulo I INTRODUO
1.1) CONSIDERAES INICIAIS Quando se depara com o grande desafio de gerenciamento de um projeto audacioso (com uma grande equipe, prazos reduzidos, pouca disponibilidade de recursos e grande expectativa por parte dos clientes), numa rea crtica para a produo de bens manufaturados, no se espera encontrar uma metodologia to bem estruturada e eficaz, robusta e de fcil implementao. Metodologia robusta, o Seis Sigma uma prtica usual nas grandes empresas, pois traz inmeras vantagens a qualquer organizao. Sejam vantagens econmicas, de processo, ambientais, de qualidade, confiabilidade, dentre tantas outras, permite organizao ostentar resultados significativos na conquista por mercados. Isto extremamente importante no contexto atual de alta competitividade, que em determinados momentos chega a ser desleal. 1.2) OBJETIVOS Este trabalho tem como objetivo apresentar um estudo de caso sobre a aplicao da metodologia Seis Sigma, demonstrando como esta abordagem pode ser extremamente eficaz para proporcionar vantagem competitiva organizao que a executa. Durante a apresentao deste estudo ser argumentado que, seja pela melhoria da qualidade ou pelas redues de custo, esta metodologia, apesar de ser robusta e necessitar de disciplina para sua implementao, capaz de proporcionar inmeras outras vantagens competitivas. 1.3) JUSTIFICATIVAS A partir da experincia acumulada durante a execuo de um projeto Seis Sigma, concludo com muito sucesso, desenvolver-se-a este trabalho. O projeto concludo foi capaz de proporcionar vultuosos retornos financeiros organizao, capacitar outras pessoas, expandir as oportunidades de desenvolvimento de novos projetos, melhorar indicadores e a qualidade, alm de outros benefcios indiretos. A metodologia Seis Sigma, por ser robusta, proporciona excelentes resultados. A proximidade com as equipes que conduziam outros projetos similares, dentro da rotina de trabalho na empresa, tambm forneceu um forte embasamento para os assuntos que sero argumentados neste trabalho, pois pode-se observar tanto prticas bem sucedidas quanto erros durante a execuo das etapas da metodologia Seis Sigma.

10 1.4) ESCOPO DO TRABALHO Este estudo analisar o projeto Seis Sigma, intitulado Reduo de Consumo do leo X, desenvolvido na empresa Becton Dickinson Indstrias Cirrgicas Ltda, localizada em Juiz de Fora - MG, entre os meses de setembro e dezembro de 2005, no qual participaram a equipe de manuteno da fbrica, lderes e supervisores da rea que utiliza o referido produto, alm das reas de suporte (engenharia, compras, materiais, almoxarifado, dentre outros). O objetivo do projeto era proporcionar 20% de reduo de consumo do produto X, gerar maior confiabilidade ao processo (atravs da eliminao dos rudos neste sistema) e reduzir a emisso de resduos (decorrentes do sistema de filtrao empregado). Durante o desenvolvimento do projeto foi possvel compreender a finalidade de cada etapa, entendendo como o todo muito maior que a contribuio individual de cada etapa concluda. Seguindo recomendao da empresa Becton Dickinson, todos os valores reais de consumo e monetrios foram omitidos ao longo deste trabalho, bem como nas figuras inseridas no corpo deste. Entretanto, o contexto deste trabalho permite a transferncia de informao sem perda de qualidade do assunto abordado. 1.5) METODOLOGIA Aps a definio do tema a ser abordado (metodologia Seis Sigma), com base no projeto realizado na empresa Becton Dickinson, elaborou-se um documento de qualificao deste estudo, abordando os objetivos deste tema e as justificativas para tal desenvolvimento. Somente aps a aprovao deste documento, por parte da CTCC (Comisso de Trabalho de Concluso de Curso), que iniciou-se as pesquisas bibliogrficas. Realizou-se pesquisas bibliogrficas em vrios meios diferentes, como livros, revistas, boletins, informativos de empresas, sites, monografias e manuais de cursos Seis Sigma, permitindo extrair muitas informaes sobre a referida metodologia, enriquecendo o corpo principal deste trabalho. A terceira etapa da elaborao deste trabalho iniciou-se com o encadeamento dos dados reais do estudo de caso com a pesquisa bibliogrfica relacionada ao tema abordado, levantando-se o estado da arte (ltima palavra) sobre gerenciamento de projetos, metodologia Seis Sigma e estratgia competitiva. Em seguida, estruturou-se estes temas dentro da dinmica do projeto realizado, demonstrando as atividades intrnsecas e extrnsecas envolvidas. Posteriormente fez-se a concatenao destes conhecimentos para sistematizar/descrever as aes do projeto, melhorando a abordagem didtica deste trabalho. As revises, tanto bibliogrficas quanto deste prprio trabalho, foram constantes e criteriosas.

11

Captulo II FUNDAMENTAO TERICA

2.1) HISTRICO A metodologia Seis Sigma uma estratgia empresarial disciplinada e altamente quantitativa com foco no aumento da lucratividade e na melhoria dos resultados. Os fragmentos abaixo, da entrevista HSM Management no artigo Seis Sigma: memrias do pioneiro, (www.minitab.com.br, 2006), trazem o depoimento de Robert W. Galvin, presidente do conselho de administrao da Motorola, sobre a metodologia Seis Sigma, a qual ajudou a criar, explicando sua viso sobre a metodologia e os primeiros passos desta. Muito antes de pensarmos no Seis Sigma, fizemos uma reunio de executivos. Nessa ocasio Art Sundy, diretor da rea de rdios bidirecionais, declarou: Nossa qualidade nojenta. Tnhamos 85% do market share mundial e estvamos conseguindo um crescimento de dois dgitos. A despeito disso, todos ns diretores levamos Sundy a srio. Rapidamente percebemos que, se consegussemos controlar a variao na produo, poderamos fazer funcionar todas as peas e processos e alcanar um resultado final de 3,4 defeitos por milho de oportunidades, ou seja, um nvel Seis Sigma. Nosso pessoal cunhou o termo e ele pegou. Era prtico, pois as pessoas entendiam que, quando se consegue controlar a variao, possvel obter resultados notveis. Nossos clientes no gostavam de nossos produtos. Decidimos agradarlhes. Aumentamos nossa capacidade de ouvir e levamos os clientes muito a srio. Deixamos nossa arrogncia de lado. Nosso pessoal sabia que podia me dizer o que quisesse. Acredito que havamos criado um clima que permitia s pessoas falar e influenciar a empresa. Seis Sigma, de incio, parece complicado, mas um mtodo que pode ser explicado a qualquer pessoa. Se conseguirmos tornar todas as peas idnticas, seremos capazes de fazer coisas de modo muito melhor. Na linha de produo, temos pessoas para quem tudo funciona, desde que consigam manter seu trabalho dentro da escala de qualidade. Elas dizem: Ora, vejam, consigo entender os dados estatsticos!". Como pode-se observar, a origem do padro Seis Sigma est num trabalho de benchmarking conduzido pela Motorola na dcada de 80, quando procurou-se um crescimento substancial das vendas e um grande aumento da qualidade dos produtos vendidos. Pesquisou-se empresas conhecidas pelos altos padres de qualidade e nveis elevados de satisfao do cliente (conhecidas como "best-in-class") e as comparou-se com as empresas mdias. Os resultados das melhores empresas, as tais "best-in-class", foram

12 prximos a 3,4 falhas por milho, que equivalente ao nvel de seis sigma. A partir desta constatao, a Motorola estabeleceu como meta de qualidade a obteno do Seis Sigma em 1993. Em 1991, anos depois da Motorola ter recebido o prmio nacional de qualidade Malcolm Baldrige, Robert W. Galvin escreveu o seguinte texto, que chamou de "As heresias bem-vindas da qualidade", do qual podemos destacar as seguintes mensagens: - Velho Testamento (VT): O controle da qualidade uma responsabilidade do departamento de qualidade. - Nova Verdade (NV): A melhoria da qualidade no uma simples tarefa institucional, mas uma prioridade pessoal diria e uma obrigao de todos. - VT: A melhor qualidade custa mais. - NV: Se voc aumenta a qualidade, os custos no tm por que aumentar. - VT: Errar humano. - NV: A perfeio a regra: total satisfao do cliente. - VT: Os defeitos de qualidade devem ser divididos em categorias maiores e menores. - NV: S existe uma categoria de defeitos: intolervel! - VT: Fazer bem as coisas exige tempo extra. - NV: A qualidade no gasta mais tempo; economiza-o. - VT: No roubars. - NV: Roubars idias (no patenteadas) descaradamente. 2.2 ) SEIS SIGMA A letra grega sigma (18 letra do alfabeto grego) tambm um smbolo matemtico que representa uma medida de variao: a distribuio em torno da meta de qualquer processo ou procedimento. O termo Seis Sigma define uma medio da qualidade: 3.4 defeitos por milho de eventos ou 99,99966% de perfeio. Um defeito qualquer coisa que cause a insatisfao do cliente, tal como um produto que no atenda s especificaes do cliente, servio deficiente ou uma etiqueta com preo muito alto. Se uma organizao puder reduzir a mdia de desvio de seus produtos, uma menor quantidade deles ter defeitos e haver uma economia de custo. Os resultados obtidos pelas empresas que adotaram a metodologia Seis Sigma foram maiores, melhores e muito mais significativos. Uma das grandes mensagens emanadas por esta metodologia que a variabilidade do processo precisa ser entendida e controlada, e a maneira mais eficiente de se fazer esta anlise atravs da estatstica. Tal concluso tambm afirmada por MARI (1997):

13 obtenha os dados de seu processo, transforme em dados estatsticos, resolva o problema estatisticamente, transforme os resultados em dados de seu processo. Seis Sigma uma estratgia gerencial de mudanas para acelerar o aprimoramento em processos, produtos e servios. Baseando-se em uma srie de filosofias, ferramentas e tcnicas coordenadas adequadamente, consegue-se obter de forma rpida e eficiente benefcios para as indstrias, atravs da reduo do desperdcio, aumento da satisfao do cliente e melhoria de processos, com um enfoque em resultados financeiramente mensurveis. A maioria das empresas brasileiras opera em um nvel trs ou quatro Sigma, que significa que a cada um milho de oportunidades, espera-se que o processo falhe 66.807 vezes e 6.210 vezes, respectivamente. As empresas que buscam o nvel Seis Sigma procuram na verdade um nvel de operao perto da perfeio - 3,4 defeitos por milho de oportunidades. (www.minitabbrasil.com.br, 2006). Embora muitas pessoas chamem a metodologia Seis Sigma de estratgia inovadora aps conhec-la pela primeira vez, trata-se de uma releitura das j conhecidas e eficazes idias de W. E. Deming, ou seja, enxergar todo trabalho executado como sendo um processo, sempre sujeito variao, que deve ser combatida para a obteno de sua melhoria. Em termos estatsticos, sigma (desvio padro) uma medida que quantifica a variao existente entre os resultados (produtos) de qualquer processo ou procedimento. Quanto menor o valor do desvio padro, melhor o processo. A escala sigma utilizada para medir o nvel de qualidade associado a um processo. Quanto maior o valor alcanado na escala sigma, melhor. Quando se tem um processo seis sigma, no se espera obter mais do que 3,4 produtos defeituosos por milho de unidades produzidas. As figuras 1 e 2 ilustram estas informaes.

14

Figura

1:

Grfico

de

distribuio

de

probabilidade

da

funo

normal

(Fonte:

www.anvisa.gov.br)

40%

(Iceberb, % de Vendas)

25%

Custos das Falhas

15%

5%

< 1%

3,4 6

233 5

6210 4

66307 3

303537 2

Defeitos Sigma

Sua Empresa?

Figura 2: Relao entre nvel sigma, defeitos e custo de falha (Fonte: Adaptado de MI Domenech)

15 2.3) INTRODUO METODOLOGIA SEIS SIGMA Atualmente, muitos clientes tm demandado, alm de qualidade, a reduo drstica de custos, uma maior flexibilidade na entrega de produtos e a diminuio do tempo de desenvolvimento de produtos, apenas para citar alguns. Estas exigncias so uma nova realidade, representando maiores dificuldades para as empresas, que precisam rever suas vantagens competitivas para sustentar suas vendas e lucros. Por isso, surge a necessidade da implantao de uma metodologia robusta, conforme a opinio de SENGE et al. (1994): as prticas inovadoras crescem por um certo tempo e depois param de crescer. Talvez elas cessem de vez. Talvez a iniciativa persista timidamente, como a religio de um pequeno grupo de fanticos. A definio de HARRY et al. (1998) sintetiza todo este contexto, adaptando-o nossa realidade atual: Seis Sigma um processo de negcio que permite s organizaes incrementar seus lucros por meio da otimizao das operaes, melhoria da qualidade e eliminao de defeitos, falhas e erros. A meta dos Seis Sigmas no alcanar os Seis Sigmas de qualidade. Seis Sigma est relacionado melhoria da lucratividade. Organizaes que implementam Seis Sigma, fazem isso com a meta de melhorar seus lucros. A metodologia Seis Sigma, em sua essncia, consiste na adoo de um conjunto de tcnicas comprovadas e na capacitao de um quadro de lderes da empresa, conhecidos como Black Belts, para que cheguem a um alto nvel de eficincia na aplicao dessas tcnicas. Empresas com slidos programas Seis Sigma conseguem fazer produtos e servios melhores, mais baratos e de forma mais rpida, uma vez que a metodologia contribui para prevenir defeitos, encurtar o ciclo de operaes e reduzir custos. Assim, o Seis Sigma deve ser baseado nos conhecimentos dos clientes e nos principais indicadores de desempenho de processo que preencham esses requisitos, pois alinha as necessidades da empresa e do cliente com as necessidades do indivduo, levando a resultados que beneficiam todos. Identificar a caracterstica crtica de qualidade que afeta o cliente a base para o sucesso de qualquer iniciativa Seis Sigma. A ligao entre o Seis Sigma e o modo de operar do processo geralmente determina a distncia e a profundidade das melhorias do desempenho. Tanto a melhoria do processo do negcio quanto o Seis Sigma pretendem desenvolver solues focadas em eliminar as causas-raiz dos problemas de desempenho do negcio, sem mudar radicalmente os processos j existentes ou a estrutura organizacional. Operar em um nvel mais alto de qualidade no s resulta em clientes mais contentes, mas tambm economiza dinheiro, reduzindo o desperdcio e o retrabalho.

16 A metodologia Seis Sigma pode ser aplicada de maneira eficaz em todas as atividades de uma empresa, pois incorporou muitos conceitos de gerenciamento de processos, controle estatstico de processos (CEP), manufatura enxuta, simulao, benchmarking e planejamento de experimentos, podendo ser aplicada nas mais diversas reas. O Seis Sigma tambm responsvel por uma verdadeira mudana de cultura nas organizaes, pois por meio do treinamento da alta administrao, h a consolidao das hierarquias internas e garante eficcia e eficincia em todas as etapas dos processos. uma ferramenta essencial para as empresas, pois se destina a corrigir causas (e no efeitos), origem dos problemas (e no os seus sintomas) e processos (e no produtos ou atividades isoladas), o que torna as melhorias proporcionadas muito mais duradouras. Existem muitas razes que levam as empresas de todo o mundo a adotar esta metodologia. Vejamos algumas delas, segundo HARRY et al. (1998): - a gigante Allied Signal, que tem faturamento superior a US$ 14 bilhes e estava h alguns anos beira da falncia, iniciou em 1994 a implementao do Seis Sigma e, de l para c, reduziu seus custos em US$ 2 bilhes e teve um crescimento, em 1998, de 12% e, no primeiro trimestre de 1999, de 14,1%; - o presidente da General Electric, Jack Welch, descreve o programa Seis Sigma como a mais importante iniciativa que a GE j empreendeu. S em 1999, a GE economizou mais de US$ 1,5 bilho por causa do programa; - somente em uma nica planta da Asea Brown Boveri (ABB), nos Estados Unidos, tem sido gerada uma economia de cerca de US$ 770 mil por ano com a aplicao dos Seis Sigma; - na Polaroid, a estratgia Seis Sigma tem sido utilizada para a companhia concentrar seu foco nos processos que afetam tanto a qualidade quanto suas margens de lucro, conseguindo com isso adicionar anualmente 6% a sua lucratividade; - a Motorola estima que, em pouco mais de 10 anos, conseguiu economizar mais de US$ 11 bilhes. Como possvel observar, existem muitos motivos associados ao dinmico relacionamento de diversos fatores nos ambientes de negcio que impulsionam o desenvolvimento de projetos Seis Sigma. Segundo MENEZES (2003), os principais fatores que provocam projetos nas organizaes so: parcerias, crise do Estado, iniciativa privada, distribuio de renda, desintermediao, desverticalizao, preservao ambiental, competitividade e globalizao. Os projetos Seis Sigma, como vantagem competitiva atravs da reduo de custo, so fatores-chave para o sucesso das organizaes. possvel identificar cinco vantagens

17 competitivas bsicas que as empresas alcanam com a concluso de projetos desta natureza, segundo MENEZES (2003): a qualidade como vantagem competitiva demonstra que a organizao capaz de fazer as coisas certas no tempo adequado, evitando perdas e retrabalho. A velocidade como vantagem competitiva permite empresa produzir mais rapidamente seu produto/servio. A vantagem competitiva da confiabilidade gera a fidelizao de clientes. A vantagem competitiva da flexibilidade permite alteraes rpidas e eficazes, mantendo seus padres de qualidade e prazo. A vantagem competitiva do custo traduz a capacidade que a empresa possui de tornar as coisas mais baratas. 2.4) SEIS SIGMA X ABORDAGEM TRADICIONAL DE QUALIDADE Embora muitos digam que qualidade uma moda ultrapassada, movimentos recentes mostraram que ainda h um longo caminho a percorrer e, conseqentemente, muito por fazer em termos de qualidade. Talvez a melhor maneira para determinar futuras tendncias seja entender o que vem ocorrendo ao longo do tempo e, tambm, verificar tendncias recentes em outros pases para, a partir da, elaborar cenrios sobre as perspectivas mais promissoras. Na dcada de 90, observou-se no Brasil uma forte corrida s certificaes de Sistemas da Qualidade (SQ), normalmente ISO 9000. O advento da reviso desta norma no ano de 2000 causou uma certa surpresa: nem todas as empresas anteriormente certificadas migraram para a nova verso. Estima-se que apenas cerca de 70% das empresas tenham convertido seus sistemas para esta nova verso que, sem dvida, muito mais avanada do que a anterior, que datava de 1994. Com o advento da metodologia Seis Sigma, criou-se uma nova abordagem, pois esta no se ocupa da qualidade no sentido tradicional (conformidade com as normas e requisitos internos), mas sim na redefinio da qualidade como o valor agregado por um esforo produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratgicos. O Seis Sigma possui um escopo maior, sendo uma evoluo dos movimentos anteriores da qualidade, porm busca corrigir certas deficincias existentes. A meta do Seis Sigma chegar muito prximo de zero defeito, erro ou falha. Por exemplo, nas indstrias de aviao, os processos tm um nvel de qualidade superior a seis sigma, com menos de 1,5 falha por milho de oportunidades. A figura 3 ilustra e compara o ndice de defeitos para cada nvel sigma.

18 Nvel Sigma 2 3 4 5 Defeito por Milho 308.537 (empresas no-competitivas) 66.807 6.210 (mdia da indstria) 233 Custo da Qualidade No se aplica 25 a 40% das vendas 15 a 25% das vendas 5 a 15% das vendas

6 3,4 (empresas "classe mundial") < 1% das vendas Figura 3: Relao entre nvel sigma e defeitos por milho de oportunidades (Fonte: HARRY (2000) Tendncias futuras podem surgir com outros nomes, idealizadores e ferramentas, mas sempre com enfoque de sistema, ou seja, o entendimento de que uma empresa um conjunto de partes que se relacionam entre si. O nome Seis Sigma provavelmente desaparecer com o tempo e ser substitudo por algum novo movimento da qualidade. Entretanto, todas as caractersticas citadas anteriormente nunca deixaro de ser moda, ou seja, elas so uma necessidade real de qualquer empresa moderna que deseje manter seus mercados ou, ento, conquistar uma fatia maior deste. Como uma evoluo dos movimentos anteriores da qualidade, o Seis Sigma veio para ficar e ampliar mais os horizontes dos profissionais das empresas. 2.5) POR QU IMPLEMENTAR A METODOLOGIA SEIS SIGMA? Podemos destacar que os principais objetivos do Seis Sigma, segundo experincias prprias e com base em ROTONDARO (2002) so: - Reduzir a variabilidade dos processos, principalmente daqueles mais crticos; - Reduzir os custos por meio da eliminao de atividades que no agregam valor ao processo; - Maximizar a qualidade de sada, buscando obter lucros em nveis timos; - Eliminar as principais fontes de "variao" para minimizao de "defeitos" nas operaes dirias dos processos priorizados de uma empresa; - Meta "Intrnseca": eliminar o "Custo da M Qualidade" (Cost of Poor Quality) que se encontra presente em todos os aspectos de um negcio. Com isto, as principais vantagens que o Seis Sigma pode gerar para as empresas so: - Maior rapidez e probabilidade de sucesso na implementao das iniciativas de aumento de produtividade; - Expectativa de mudanas e ganhos substanciais; - Habilidade para alavancar a quantidade de iniciativas; - Mudanas e otimizaes radicais e inovadoras;

19 - Promover mudana de cultura; - Fora de trabalho mais motivada e capacitada; - Mapeamento dos processos e atividades existentes; - Maior satisfao dos clientes; - Ganhos expressivos tambm com fornecedores; - Menor custo de transaes (menor necessidade de conferncias e reparos); - Ganhos financeiros bem determinados. 2.6) SEIS SIGMA E RECURSOS HUMANOS: FORMAO DE EQUIPES EFICAZES A metodologia Seis Sigma geralmente consiste no estudo e seleo de projetos, mapeamento de processos, anlise de sistemas de medio, anlise de capacidade, ferramentas da qualidade, anlise do modo e efeito de falha (FMEA), ferramentas estatsticas, planejamento de experimentos (DOE), manufatura enxuta (Lean Manufacturing), benchmarking, simulao e padronizao de processos, sistema a prova de falhas (Poka Yoke), grficos de controle, entre outros. Como pode-se observar, as atividades so muitas e as responsabilidades so enormes, principalmente quando os recursos so escassos e o tempo curto: condies extremamente normais nos dias de hoje. Sendo assim, a formao da equipe que trabalhar com projetos Seis Sigma deve ser extremamente meticulosa, pois ela atuar tambm como agente de mudanas, requerendo muito treinamento e perseverana. Estas equipes trabalharo em projetos com grande retorno financeiro, pela reduo de falhas mediante o uso de mtodos estatsticos. Para isso, vrias empresas de consultoria e treinamento formam verdadeiros guerreiros, divididos em categorias ou faixas. 2.6.1) Classificao dos Integrantes das Equipes Seis Sigma: 2.6.1.1) Champion (Patrocinador/Lder): Responsvel responsabilidade pela fazer implantao com que do Seis Sigma na empresa. se A principal no equipes multifuncionais empenhem

desenvolvimento de projetos especficos de melhoria e de reduo de custos e tambm devem ser capazes de pavimentar o caminho para as mudanas necessrias e para a integrao de resultados. So os "Champions" que definem as pessoas que iro disseminar os conhecimentos sobre o Seis Sigma por toda a empresa e iro coordenar uma determinada quantidade de projetos.

20 2.6.1.2) Master Black Belts (Lderes do Cinturo Preto): Normalmente presentes em grandes empresas, os "Master Black Belts assessoram os "Champions" na identificao de projetos de melhoria, alm de coordenar todo o trabalho dos demais "Black Belts". O objetivo de longo prazo de qualquer organizao que deseja implementar com sucesso o programa Seis Sigma treinar todos os seus funcionrios, de tal forma que eles apliquem integralmente a metodologia Seis Sigma na melhoria de tudo o que fazem. 2.6.1.3) Black Belt (Cinturo Preto): So os "homens de confiana" do Seis Sigma. Ficam dedicados, em perodo integral, ao programa. Organizam a reviso mensal do planejamento estratgico, definem metas e determinam provveis novos membros da equipe de Black Belts. Seu treinamento voltado para Gerentes, Engenheiros, Estatsticos, Administradores de Empresa, enfim, profissionais responsveis pela implantao e apoio na metodologia Seis Sigma. 2.6.1.4) Green Belt (Cinturo Verde): Ao contrrio dos faixa-preta, no ficam integralmente dedicados resoluo de problemas da empresa. So designados para uma ou mais equipes, de acordo com o conhecimento que tm do assunto. O curso para a formao de um Green Belt dura um tero do de um Black Belt. Curso superior no pr-requisito. 2.6.1.5) Yellow Belt (Cinturo Amarelo): Muitas empresas usam o Yellow Belt como um curso ministrado aos principais executivos da empresa, que no vo se envolver diretamente nos processos, mas precisam de um conhecimento bsico sobre o Seis Sigma. No desenvolvem projetos prticos. 2.6.1.6) White Belt (Cinturo Branco): Os White Belts so treinados nos fundamentos do Seis Sigma por meio de cursos de curta durao. Estes treinamentos abordam a utilizao das ferramentas bsicas que se aplicam s vrias fases da estratgia, permitindo que eles tenham uma compreenso mais forte de todo o processo e a necessria preparao para que auxiliem os Green Belts e os Black Bets na implementao de seus projetos. 2.6.2) Seis Sigma e as Estratgias de Recursos Humanos nas Empresas: O que faz com que o Seis Sigma seja importante para a funo de Recursos Humanos (RH) , obviamente, que profissionais de RH devem assumir um papel-chave em qualquer organizao que adote esse processo. Ele uma pea-chave no entendimento do

21 Seis Sigma e no trabalho com a gerncia para encontrar as pessoas certas para construir e manter uma massa crtica de talentos. Mais do que nunca, administradores de RH devem evitar se tornarem irrelevantes nesse processo, fazendo com que seus melhores profissionais faam o Seis Sigma funcionar. Ele a passagem para a cultura sem fronteiras que abre seu caminho para um foco comum cujo objetivo a perfeio. O processo do Seis Sigma, na verdade, transforma uma cultura dentro e fora da organizao, motivando as pessoas a trabalharem juntas para atingir nveis altos de eficincia e produtividade. O potencial humano - capital intelectual - a fora que move todos os tipos de organizaes para nveis mais altos de qualidade e o Seis Sigma depende do forte comprometimento de todos. A experincia mostra que um desperdcio de recursos humanos valiosos se um executivo-chefe no expressa a sua viso, no passa entusiasmo e no encoraja seus colaboradores. O Seis Sigma desenvolve a camaradagem entre os empregados e novos nveis de confiana, orgulho e profissionalismo. Uma liderana Seis Sigma bem-sucedida requer mais do que dedicao: requer a existncia de um alinhamento preciso e um balano da escolha feita por parte da organizao, das pessoas e seus processos. Colaboradores, uma vez envolvidos no Seis Sigma, se transformam no seu maior realizador. O elemento humano, mais do que nunca, est finalmente se beneficiando da era do desenvolvimento tecnolgico para criar uma disciplina baseada no fato de que nveis mais altos de qualidade com custos mais baixos so necessidades urgentes para se competir numa economia global dura e desafiante. O Seis Sigma, na verdade, um mapa para o caminho da sobrevivncia. 2.7) SEIS SIGMA E OS MITOS MAIS COMUNS 2.7.1) Necessidade de Black Belts e Green Belts: Embora seja exigido para as grandes corporaes, no h essa necessidade para as pequenas empresas. As ferramentas do Seis Sigma no so completamente novas: elas remontam tcnicas bem conhecidas de gerenciamento total da qualidade da dcada de 80 e de ferramentas de controle estatstico do processo criadas nos anos 30 e 40. Portanto, com estudo e dedicao possvel tornar-se, na prtica, um Green Belt ou at mesmo Black Belt. 2.7.2) Durao dos Treinamentos: Tambm no necessariamente verdade que todos devam assistir a semanas de treinamento em Seis Sigma antes da implementao. Se o programa estiver apropriadamente estruturado, as empresas menores podem tirar vantagem na aplicao do

22 Seis Sigma. Os cursos podem ser especficos para cada caso, pois as ferramentas so aplicadas de acordo com as necessidades encontradas e no de acordo com um roteiro rgido. Assim, os cursos podem ser menores, embora realmente haja necessidade de um nmero considervel de horas para uma boa capacitao dos treinandos. 2.7.3) Estabelecimento de Metas: A necessidade de estabelecimento de grandes metas pode impedir o sucesso do programa. As empresas menores so bem equipadas para estabelecer seus esforos de Seis Sigma claramente dentro da estrutura de um processo de negcio, o que as permite alcanar metas agressivas. Embora seja verdade que a resoluo de problemas leve tempo, a aplicao do Seis Sigma no leva mais tempo do que elas podem pagar. Afinal, se no houver tempo para descobrir como realizar um processo corretamente da primeira vez, ser impossvel encontrar tempo para realiz-lo outras vezes. 2.7.4) Aplicao nas Pequenas e Mdias Empresas: O receio de que a metodologia Seis Sigma algo distante para as empresas de pequeno e mdio porte errnea, simplesmente porqu o modelo de processo de negcio por trs do Seis Sigma representa uma grande oportunidade para economizar custos. Alm disso, devido a seu tamanho gerencivel, um ambiente menor de negcios , de maneira geral, mais propcio a novas idias de processo do negcio do que o grande setor corporativo. As companhias de pequeno e mdio porte, que implementaram o Seis Sigma com sucesso, comearam por identificar os principais processos - aqueles que agregam valor ao cliente e que tendem a ser multifuncionais por natureza. essencial compreender que, para qualquer esforo de melhoria, o trabalho deve passar por vrios departamentos para gerar valor ao cliente. Depois de identificar os principais processos, a organizao deve identificar o escopo necessrio da melhoria para garantir que os processos entreguem, de maneira consistente, os comprometimentos estratgicos. Muitas empresas de pequeno e mdio porte operam seus processos em um nvel sigma de 2 a 3 e, por isso, uma melhoria de apenas um sigma representa um passo enorme em direo satisfao do cliente e reduo de custos (www.minitab.com.br, 2006). Por meio de uma melhor compreenso de seus processos, as empresas de menor porte podem realizar melhorias significativas rapidamente. Por exemplo, se um negcio que tem um processo de execuo de pedidos operando em 3 sigma (ou 66.000 defeitos por milho de oportunidades) puder melhorar seu desempenho para o nvel 4 de sigma (ou 6.210 defeitos por milho de oportunidades), ele ganhar dez vezes mais em desempenho.

23 Alm disso, os negcios menores costumam confiar em mtodos de gerenciamento que so mais espontneos do que controlados. Essas empresas poderiam se beneficiar com a metodologia do Seis Sigma, que estruturada e direcionada por dados para eliminar defeitos, desperdcio ou problemas da qualidade cujas causas so desconhecidas. Tais fatores podem ser desafiadores para as empresas menores cuja liderana susceptvel constante mudana das prioridades. Ainda assim, as recompensas possveis so significativas. O poder do Seis Sigma otimizado quando aplicado a problemas internos que no desafiam a estrutura do processo existente, ou seja, pode-se afirmar que, se compararmos s corporaes maiores, as empresas menores tm ainda mais probabilidade de se beneficiar da aplicao dos mtodos de Seis Sigma, j que muitos de seus problemas so orientados pela execuo e difceis de encontrar. Ao contrrio, as empresas maiores cuidam freqentemente de problemas fundamentais na elaborao de um processo ou na estrutura organizacional. 2.8) PASSOS PARA A IMPLEMENTAO DO SEIS SIGMA Para se implementar o programa com sucesso, todas as facetas de uma organizao, do departamento de administrao at o de finanas, so examinadas para a busca de oportunidades de otimizao dos resultados e melhoria da performance. Um requisito para o sucesso a habilidade da organizao em levar eficazmente informaes sobre as metas da companhia para seus empregados. O envolvimento da alta gerncia e a preparao da liderana da companhia so fatores crticos. O desdobramento bem-sucedido do Seis Sigma consiste em focalizar um pequeno nmero de itens de alta alavancagem. Para isto, os seis passos necessrios para implementar o Seis Sigma com sucesso so: - 1 Passo: A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta administrao, que tem que receber treinamento sobre os princpios e ferramentas necessrias para preparar a organizao para o sucesso, disponibilizar infra-estrutura gerencial para apoiar o programa Seis Sigma e cultivar um ambiente propcio inovao e criatividade: reduo dos nveis hierrquicos, eliminao de procedimentos que barram a experimentao e a mudana, etc. - 2 Passo: So desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunicao mais prxima com clientes, funcionrios e fornecedores, para identificar eventuais obstculos polticos, culturais e organizacionais ao sucesso. Isso inclui o desenvolvimento de mtodos rigorosos para obteno e avaliao de informaes.

24 - 3 Passo : As necessidades de treinamento so avaliadas com rigor. O ensino para preencher quaisquer lacunas educacionais ser ministrado para garantir que os nveis adequados de conhecimento verbal e numrico atinjam todos os funcionrios. - 4 Passo: desenvolvida uma estrutura para melhoria contnua de processos, junto com um sistema de indicadores para monitorar os benefcios do programa. As mtricas do Seis Sigma focalizam metas estratgicas, propulsores de negcios e principais processos. - 5 Passo: Os processos industriais que devem ser melhorados so escolhidos pela gerncia e por pessoas com grande conhecimento tcnico da rea. Os projetos Seis Sigma so conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado a resultados financeiros mensurveis e imensurveis. - 6 Passo: Os projetos Seis Sigma so conduzidos individualmente por funcionrios da empresa. As equipes so lideradas por Black Belts e/ou Green Belts. 2.9) METODOLOGIA SEIS SIGMA 2.9.1) Etapas: A metodologia Seis Sigma incorpora cinco processos crticos (conhecidos pela sigla DMAIC, ou Define, Measure, Analyze, Improve e Control Definir, Mensurar, Analisar, Melhorar e Controlar). - Definir: Definio do escopo do projeto. As metas sero os objetivos estratgicos da organizao, tais como maior participao no mercado, retornos sobre investimentos mais elevados, reduo do nvel de defeitos, aumento de produo, melhoria da qualidade, aumento do giro de estoque, melhor previso de demanda, dentre outros. Neste momento muito importante a correta formao da equipe de trabalho, bem como da clareza das informaes sobre as metas individuais e do projeto final. Pode-se utilizar, j nesta fase, mapeamentos de processo e brainstorming para uma melhor compreenso do processo a ser analisado.

25 - Medir: As informaes sobre a situao atual so reunidas para obter os dados-base do desempenho atual do processo e identificar as reas com problemas. Faz-se necessrio o mapeamento do processo a ser analisado, pois este facilitar as futuras discusses sobre o projeto e englobar todas as atividades importantes desta dinmica. Destaca-se tambm a realizao do MSA (Anlise do Sistema de Medio) que indicar se os dados so confiveis ou no e como podemos torna-los confiveis. So estabelecidas mtricas vlidas e confiveis para ajudar a monitorar o processo rumo s metas definidas. Utiliza-se a anlise de dados exploratria e descritiva para ajudar a entender os dados. Um planejamento desenvolvido para esboar a estratgia a ser usada para tirar o processo de seu estado atual e lev-lo a um controle estatstico, de acordo com as metas Seis Sigma da empresa. Faz-se uma anlise preliminar das principais variveis (entrada e sada) do processo, alm de outras ferramentas como a matriz FMEA (Anlise de Modos e Efeitos de Falha) e anlise da capacidade de processo (cpk). - Analisar: Determina as causas de cada problema prioritrio. Analisa o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna entre o desempenho atual do sistema ou processo e a meta desejada. Os dados relacionados ao processo so coletados a partir de vrias fontes, incluindo relatrios de sucatas e defeitos, grficos de lucros, devoluo de produtos, etc. Os dados so ento categorizados e estudados em relao s suas tendncias. As fontes potenciais de variao so identificadas usando ferramentas como grficos de Pareto, diagramas de causa e efeito, regresso, anlise de varincia (ANOVA), testes de hipteses, etc. - Melhorar: Prope, avalia e implementa solues para cada problema prioritrio. Usa o gerenciamento de projetos e outras ferramentas de planejamento e gerenciamento para implementar a nova abordagem. Emprega mtodos estatsticos para validar a melhoria. A avaliao estatstica dos dados identifica reas chave para focar os esforos de melhoria do processo. Causas especiais de variao tambm podem ser documentadas nesta fase. Tcnicas avanadas de soluo de problemas e ferramentas, tais como: Planejamento de Experimentos (DOE) e Anlise de Regresso so usadas para melhorar o processo. - Controlar: Uma vez que as causas potenciais de variao so identificadas, um plano de ao deve ser selecionado e implementado para trazer o processo para uma situao sob

26 controle. Este passo normalmente envolve uma anlise de custo/benefcio da ao planejada. As cartas de controle podem ser usadas para mostrar a sustentabilidade do processo. Os limites de controle so determinados e a estabilidade do processo monitorada. Um plano de controle do processo desenvolvido de forma que sumarize todos os elementos usados para controlar a variao dentro do processo. Uma vez que o processo considerado estvel, um estudo de anlise de capacidade (Cpk) realizado para determinar a capacidade do processo. 2.9.2) Seleo de Projetos Este tpico to importante que ser analisado fora da etapa Definir, da metodologia Seis Sigma, onde normalmente ocorre. Na aplicao da metodologia Seis Sigma, a seleo de projetos talvez seja o aspecto mais importante do processo, pois projetos bem selecionados e definidos, com uma aplicao adequada da metodologia, significam obteno de resultados mais rpidos e consistentes, isto , resultados financeiros palpveis. Cada vez mais os projetos tendem a ser escolhidos de forma a gerar maior retorno para as organizaes. Logo o vnculo estratgico e o retorno sobre o investimento passam a ser peas chave. O conceito da cadeia de gerao de valor econmico proporciona uma viso mpar para a escolha adequada de projetos Seis Sigma e na quantificao dos ganhos. Pela anlise da cadeia de gerao valor, vemos de forma muito clara os itens crticos para o negcio (receitas, despesas, ativo fixo e capital) aos quais podemos direcionar a escolha dos projetos Seis Sigma, conforme figura 4. De forma geral, muito visvel o impacto de projetos de melhoria Seis Sigma quando o foco nas despesas, por exemplo: reduo de sucata, reduo de retrabalho, simplificao de atividades. Usualmente, as maiores oportunidades esto nesta rea, porm aumento de receita, utilizao de ativos e emprego de capital tambm tem boas oportunidades. No caso de receita, h projetos que aumentam a efetividade das vendas ou que reduzem o lead time. No caso de ativos, projetos visando reduo de downtime de equipamentos e reduo de tempo de set-up. Por ltimo, no item capital, projetos de reduo da quantidade de estoque, reduo de itens de estoque e reduo de inadimplncia. Existem grandes oportunidades de aprimoramentos em todas as organizaes, porm sem foco adequado poderemos sub-utilizar uma ferramenta muito poderosa que est transformando as organizaes. As oportunidades que surgem quando se aplica a anlise do conceito de cadeia de gerao de Valor Econmico so muitas e a maximizao do valor se d de diferentes formas: (1) Eliminando atividades que no adicionam valor ao cliente, (2) Simplificando as atividades que no adicionam valor ao cliente, mas que so necessrias ao negcio: complexidade aumenta custo, reduz a qualidade e torna

27 os processos mais lentos, (3) Aumentando a velocidade, (4) Diferenciando-se em relao aos competidores, (5) Eliminando falhas, defeitos, atrasos e retrabalho, pois custam muito caro, (6) Transmitindo senso de urgncia, (7) Mensurando corretamente os processos, (8) Utilizando mtodos adequados. TOYODA, K. (2000).

C A D E IA D E G E R A O D E VA L O R
Projetos Seis S igm a
Atrao de C lientes M anuteno de C lientes

M undo dos N egcios

M undo M ercado C lientes C om petidores P arceiros F ornecedores O portunidades

E strat gia
Viso N egcios Produto Servios Produo Pessoas P& D

Velocidade dos Servios Efetividade de V enda

R eceitas

E ficincia O peracional
G anhos

P rodutividade Q ualidade Tem po de C iclo C usto de Venda

C ustos

Valor
Utilizao de Equipam ento Utilizao de Capacidade E stoque P razo de P agam ento P razo de R ecebim ento Inadim plncia

Ativo Fixo Ativos C apital

Lucro E conm ico E V A e Fluxo de C aixa

U tilizao de Ativos

Figura 4: Cadeia de gerao de valor (Fonte: Adaptado do Boletim da Siqueira Campos n 15, 2004) Os projetos tambm so selecionados de forma que auxiliem no plano global da companhia. O tamanho do projeto deve ser avaliado cuidadosamente para fornecer benefcios significativos para a empresa, enquanto tambm permanece limitado para um tamanho manejvel e um perodo de tempo razovel. O enfoque est normalmente ligado a uma performance organizacional tangvel, tal como a reduo no nmero de defeitos. Os recursos e ferramentas necessrios para alcanar a meta devem ser fornecidos. Estes incluem fora de trabalho, treinamento e superviso de um membro da gerncia. Uma vez que um processo selecionado como candidato para melhoria, um relato do problema desenvolvido e o objetivo ou resultado desejado definido. As medidas do progresso so estabelecidas e uma anlise de custo/benefcio ento realizada.

28 2.10) FATORES CRTICOS DE SUCESSO Embora existam diferenas acentuadas entre estilos de gerenciamento e prioridades de empresa para empresa, uma coisa clara: as organizaes que focarem, continuamente, em medir e direcionar condutas gerenciais, alinhando iniciativas e prioridades, alcanaram um retorno muito maior e melhor em seus programas. Estas discusses variam muito em profundidade, mas normalmente incluem uma variedade de contedo em compromisso executivo, envolvimento de gerenciamento, comunicaes, recursos, projetos, disciplina e conseqncias, que so responsveis pelo sucesso da metodologia Seis Sigma. Normalmente, as questes crticas para o sucesso dos projetos Seis Sigma, com base na bibliografia utilizada neste trabalho e nas experincias de projetos desenvolvidas na empresa Becton Dickinson Ltda, so: - o envolvimento da liderana (Patrocinadores e Champions) no acompanhamento dos projetos e proviso dos recursos; - a disponibilidade de tempo dos Belts; - aes no embasadas na agregao de valor para o mercado, ou seja, uma viso de que ao possibilitar ao cliente ganhar dinheiro, isto no ser revertido em lucros para a companhia; - sar da incerteza e do "achismo" para tomar decises mais precisas e com maior velocidade, aumentando assim a capacidade da organizao em assimilar e aumentar o nvel de conhecimento do negcio; - deve-se observar e estudar os processos principais com uma viso multifuncional voltada melhoria; - deve-se valorizar a criatividade, a velocidade e o conhecimento gerado na busca de antecipao s demandas presentes e futuras; - devem cair as barreiras departamentais por meio do trabalho de equipes multidisciplinares com viso holstica dos processos e uma capacidade sinrgica extraordinria de obteno de resultados respaldada pela Alta Administrao, que apia e recebe reporte dos projetos em execuo; - a natureza humana de reverter para o modo antigo (o modo confortvel) a forma de fazer coisas quando sob tenso.

29

Captulo III ESTUDO DE CASO

3.1) DESCRIO DA EMPRESA Em 1897, Maxwell Becton e Fairleigh Dickinson, dois jovens vendedores norteamericanos se associaram e fundaram a Becton, Dickinson & Co., uma pequena indstria de termmetros clnicos com modestas instalaes e apenas 20 empregados, sediada nas proximidades de Nova York. Graas ao esforo e dedicao dos dois jovens industriais, a empresa apresentou um grande desenvolvimento e, em 1907, transferiu-se para a cidade de Rutherford, no estado de New Jersey, EUA. Em 1952, Fairleigh Dickinson Jr., filho de um dos fundadores, em uma viagem ao Brasil, conheceu um industrial brasileiro que operava uma fbrica de seringas de vidro em Juiz de Fora, MG. Conversas informais evoluram para o que mais tarde foi a aquisio da fbrica que at hoje utiliza muitas das tcnicas tradicionais para a fabricao de produtos especiais, alguns quase artesanais. Juiz de Fora produz atualmente termmetros, seringas de vidro, assepto/fstula, agulha gengival, catter, agulhas reusveis, microtubos, aparelhos para medio da presso arterial, estetoscpio, insyte, agulhas para anestesia, tubos vacutainer, dentre outros. Atualmente, a BD composta por 14 divises e cerca de 60 fbricas instaladas em vrias cidades norte-americanas e em mais de 39 pases, empregando mais de 25.000 pessoas, responsveis por uma ampla e diversificada linha de produtos mdicos, cirrgicos e de utilizao em hospitais e laboratrios de anlises clnicas. A matriz est instalada na cidade de Franklin Lakes, Estado de New Jersey (EUA). A fbrica de Curitiba, adquirida em 1986, fabrica a linha de produtos descartveis da empresa, como seringas e agulhas. O escritrio da Administrao Geral da BD Amrica Latina, situa-se na cidade de So Paulo (SP). 3.2) DESCRIO DO PROJETO Este projeto teve como objetivo identificar as fontes de consumo do leo X, permitindo a deteco dos rudos presentes nesta operao, alm de fornecer as devidas informaes do sistema de filtrao que interfere diretamente no consumo deste leo e indiretamente nos padres de qualidade, ou seja, este projeto surgiu aps necessidades de reduo de custo, atendimento s exigncias ambientais e melhoria dos processos envolvidos. Antes da escolha deste projeto, verificou-se que os retornos a serem alcanados aps a concluso do mesmo seriam capazes de justificar os investimentos necessrios ao

30 controle dos rudos do processo e da melhoria da qualidade. Tambm definiu-se a forma como os resultados seriam mensurados financeiramente. 3.2.1) Fase Definir A primeira etapa da metodologia consistiu em definir qual rudo (evento que faz a sada de um processo ser diferente daquela proposta quando as entradas esto devidamente controladas) deveria ser eliminado, sempre analisando as caractersticas para a qualidade, dentro do contexto dos clientes, internos ou externos. Neste momento, lembrou-se que havia sido feito um benchmarking com outras unidades que tambm produziam dispositivos mdico-hospitalares, confirmando que o consumo do referido leo realmente estava acima dos padres. De maneira simples e subjetiva surgiram as primeiras idias de melhorias, os motivos do baixo desempenho, as necessidades de padronizao, dentre outros, que foram essenciais para a formao da equipe multidisciplinar, dos objetivos, metas e datas estipuladas. Este foi o primeiro passo, e o ltimo arbitrrio, de muitos que seriam realizados, mas a partir de ento com muito embasamento tcnico e estatstico. Assim, logo definiu-se que os prximos passos deste projeto seriam rigorosamente seguidos pela metodologia DMAIC e definiu-se o problema da seguinte forma: o custo decorrente da utilizao do leo X est elevado e requer, portanto, aes capazes de identificar as origens desta demanda, na BD-Juiz de Fora. A misso do projeto foi repassada equipe (at ento formada apenas parcialmente, apenas com as pessoas chave): identificar os motivos da perda de leo X e reduzir, at 31 de dezembro de 2005, o consumo deste em 20%, o nmero de horas-extras e os demais recursos necessrios limpeza do sistema em 66% e 50%, respectivamente. Aps esta definio, concluiu-se sobre qual a melhor forma para se realizar a estimativa dos retornos financeiros (COPQ) e a validao dos ganhos reais aps a concluso do projeto. Neste momento, solicitou-se ao departamento financeiro da empresa uma estimativa dos ganhos a serem obtidos com a concluso do projeto, com base nas metas definidas pela equipe Seis Sigma. A principal contribuio desses ganhos ficou relacionada com a reduo de consumo do leo X, pois os demais ganhos tinham outros interesses (estratgicos e organizacionais). Pode parecer algo simples, mas quando se trabalha em projetos estratgicos, transacionais ou comportamentais, as bases para este clculo so variveis ao longo do tempo, podendo mascarar vultuosos retornos financeiros. Sempre que possvel, os retornos financeiros devem ser extrados do consumo de produtos/insumos, de forma direta, ou seja, eliminando a correlao com outras variveis de processo.

31 Com o objetivo de nivelar o conhecimento de toda a equipe envolvida (manuteno, lderes de qualidade, lderes de produo, engenharia, compras, materiais e almoxarifado) sobre o funcionamento do sistema a ser estudado, fez-se um diagrama de causa e efeito sobre a perda de leo, conforme figura 5. A partir destas informaes foi possvel distribuir as funes individuais e investigar cada tpico citado no diagrama.

Cause-and-Effect Diagram
MEDIDA S
Cone Hidrmetro Composio da manta Refratmetro (temperatura e escala) Composio do fungicida Vacumetro Volume de leo no balde Composio do leo Regulagem do vacumetro/temporizador Retirada dos plsticos das retficas ph do leo Temperatura de leitura no refratmetro Quantidade de bactericida (leitura) Preciso do balde de leo Local de coleta de amostra para anlise Local de adio do leo Adio de gua Tambor com tampa aberta Vazamentos Tubulao entupida Tempo de movimentao da manta Tempo de decantao Sistema de bombeamento Furos internos nas retficas Caimento do banco 11

MA TRIA -PRIMA
Composio da gua

M O DE OBRA
Lavagem das retficas Lentido para identificar o problema Limpeza do filtro Medio incorreta (refratmetro)

PERDA DE LEO

Temperatura

MEIO -AMBIENTE

MTODO

MQUINA S

Figura 5: Diagrama de causa e efeito para a perda do leo X (Fonte: Becton Dickinson, 2005) Sem a preocupao de ponderar quais variveis eram mais crticas/severas para a ocorrncia do consumo excesivo de leo, fez-se este diagrama considerando-se todas as possveis influncias tericas. Estas 31 variveis citadas foram analisadas criteriosamente na fase Analisar, pois uma a uma, elas foram avaliadas quanto ao consumo de leo. Muitas seriam descartadas, pois a equipe citou todas as possveis variveis que poderiam interferir no problema analisado. Aps a anlise destas informaes e dos cenrios projetados, verificou-se que o desempenho eficaz do projeto dependeria das descobertas e da atrao de indivduos que tivessem a capacidade e a motivao para um desempenho eficaz. Em outros termos, boa parte da eficcia do projeto dependeria diretamente da eficcia da equipe como um todo e de cada pessoa que a constituiria em particular.

32 A escolha das pessoas que constituiriam a equipe de trabalho foi uma responsabilidade pessoal e intransfervel que o lder de projetos teve que tomar. O gerente de projetos no deve ficar margem da procura, nem ficar passivo aguardando resultados. O processo de seleo de pessoal importante demais para a vida futura de cada novo elemento e no deve ser ignorado ou transferido totalmente a terceiros. Quanto mais o gerente participar da seleo de seus futuros subordinados, tanto melhores os resultados sero. 3.2.2) Fase Medir A segunda fase deste projeto seis sigma iniciou com a elaborao de um croqui do sistema de filtrao, possibilitando o acompanhamento visual do fluxo de soluo e uma melhor assimilao da funo de cada equipamento deste sistema. O sistema era limpo sempre aos finais de semana (um objetivo estratgico deste projeto foi eliminar estas horas-extras durante o final de semana) e, portanto, houve a necessidade de acompanharmos estas atividades para fazermos um mapeamento bastante detalhado do processo de limpeza. Cada observao, cada procedimento, cada variao observada foi anotada para posterior discusso com a equipe de trabalho. Todas as anotaes realizadas durante o acompanhamento da limpeza dos filtros foram apresentadas em formato de fluxograma, respeitando a seqncia cronolgica de cada operao. Aproveitou-se o mapeamento do processo para montar a base da matriz FMEA (Anlise de Modos e Efeitos de Falhas). Tanto o mapeamento quanto a matriz FMEA foram revisados pelo grupo, o que direcionou as aes futuras da equipe. Aps esta reunio da equipe foi possvel definir quais eram as variveis chaves de entrada do processo (KPIVs) e as variveis chave de sada do processo (KPOVs), bem como quais formulrios deveriam ser revisados ou implantados e quais seriam os pontos de controle para a anlise do sistema de medio (MSA). Definiu-se que duas anlises eram crticas para o sistema: a concentrao de leo na soluo e o volume de decantao (sujidades). A partir desta definio elaborou-se a anlise do sistema de medio: definiu-se que dez pessoas seriam avaliadas e que esse nmero era suficiente para garantir que em qualquer circunstncia haveria uma dessas pessoas para interferir no sistema de filtrao e ningum mais. Essas dez pessoas realizaram anlises da concentrao de leo em dez amostras diferentes, com rplica para cada analista, de forma aleatria e a garantir que essas amostras representam 80% da variao real dos limites de especificao durante o dia de trabalho do processo analisado. Os analistas fizeram as leituras, nas condies citadas acima, tanto para a concentrao de leo quanto para o volume de decantao (sujidades no sistema).

33 A leitura das sujidades (decantao) foi feita no dispositivo chamado de Cone de Imhoff, graduado volumetricamente. Este dispositivo foi calibrado antes das leituras. A leitura da concentrao de leo na soluo foi realizada atravs de um refratmetro de mo, que aferido sempre antes de cada leitura. Verificou-se que o refratmetro no era o instrumento mais adequado para aquele tipo de leitura, mas o equipamento ideal era muito caro e pouco prtico, pois necessitava de duas horas para informar a concentrao de leo enquanto o refratmetro de mo disponibiliza esta informao em alguns segundos. Com base nestas informaes, coletou-se os dados destas leituras de forma imparcial e de acordo com o sistema SWIPE. Em seguida, fez-se as anlises estatsticas para a validao do sistema de medio. As anlises estatsticas demonstraram que os sistemas de medio atendiam os prrequisitos, mas que a concentrao de leo estava prxima margem inferior de segurana, indicando a necessidade de melhor treinamento para os analistas. Como o sistema de verificao de decantao (sujidades) apresentou excelente desempenho, as figuras desta anlise no sero demonstradas. As figuras 6 e 7 demonstram a anlise para o sistema de medio da concentrao de leo na soluo:

Gage R&R %Contribution (of VarComp) 8,46 1,03 7,43 3,63 3,81 91,54 100,00

Source Total Gage R&R Repeatability Reproducibility Por Operador Por Operador*Por Amostra Part-To-Part Total Variation Number of Distinct Categories = 4

VarComp 0,09200 0,01120 0,08080 0,03942 0,04138 0,99542 1,08742

Figura 6: Anlise do sistema de medio da concentrao de leo na soluo Anlise Gage R&R (Fonte: Becton Dickinson, 2005)

34

Figura 7: Anlise do sistema de medio da concentrao de leo na soluo ANOVA (Fonte: Becton Dickinson, 2005) A anlise da capacidade do processo (cpk) forneceu um ndice igual a 0,27, o que demonstrou que o processo no estava devidamente controlado, conforme figura 8. Entretanto, antes de se fazer a anlise destes dados, verificou-se que estes no eram normais e que no poderiam ser transformados em dados normais por nenhum tipo de transformao. Como para as demais anlises parte-se do pressuposto que os dados so normais, a equipe deste projeto decidiu assumir os riscos ao considerar que as futuras anlises seriam feitas considerando a normalidade dos dados. Entretanto, as varincias demonstraram ser iguais.

Figura 8: Anlise da capacidade do sistema de medio da concentrao de leo na soluo (Fonte: Becton Dickinson, 2005)

35 Anlises mais detalhadas demonstraram que havia 36% de chance do processo ultrapassar os seus limites de especificao, o que confirma as concluses observadas pela anlise do cpk=0,27. Aps estas anlises, algumas dvidas ficaram sem respostas, aguardando a prxima etapa para elucid-las. Foram elas: - quais so os KPIVs mais importantes? - qual a concentrao de leo ideal? - qual o perodo ideal entre as limpezas dos filtros? - por qu o consumo de leo alto? 3.2.3) Fase Analisar Conforme dito anteriormente, a fase analisar iniciou-se com o objetivo de se responder as perguntas criadas na seo anterior, mas atravs de dados e informaes reais, concretas e exatas para fundamentar as concluses. A primeira etapa desenvolvida foi a anlise do diagrama de causa-e-efeito, que foi transformado numa espcie de diagrama de efeito em teoria. Das trinta e uma causas levantadas para explicar o consumo excessivo de leo, todas foram exaustivamente pesquisadas e analisadas criteriosamente. Uma a uma, conseguiu-se estabelecer relaes mais fortes ou mais fracas com o consumo de leo e outras foram descartadas. Para priorizar as causas que tinham relaes mais fortes com o consumo excessivo de leo, montou-se uma matriz FDM (Matriz do Desenvolvimento Funcional), onde os pesos para cada varivel foram atribudos de forma subjetiva, mas respeitando a diferena de proporcionalidade para as causas com relaes mais fracas em relao ao consumo excessivo de leo. Com base na experincia da equipe e no resultado encontrado na matriz FDM, optou-se por intensificar os esforos em quatro variveis. Montou-se modelos do tipo y=f(x), baseado nos dados reais de consumo mensal dos insumos do processo, tanto para avaliar a concentrao de leo na soluo quanto para verificar o poder de decantao dos filtros. Embora fosse cedo para avaliar a necessidade de realizao de um experimento, seguindo os conceitos de DOE (Design of Experiments), verificou-se que as variveis selecionadas como as mais importantes nesta fase (Analizar) no possuam interao, pois estavam associadas ou ao sistema de filtrao ou rea de produo. Assim, e tambm devido vasta experincia da equipe deste projeto, verificou-se que no seria necessrio realizar um DOE. O modelo criado para avaliar a decantao no sistema de filtrao, ndice que determina o perodo entre as limpezas dos filtros, demonstrou que muitas variveis eram conseqncia da demanda dos clientes e, portanto, oscilavam sem que aes controladoras

36 pudessem ser implementadas. Assim, verificou-se que a principal ao a ser tomada seria avaliar o grau de decantao entre as semanas e verificar como o meio filtrante poderia ser mais efetivo na remoo de sujidades. No modelo criado para avaliar o consumo de leo, verificou-se que as perdas de soluo por vazamentos e durante a limpeza dos filtros eram as principais fontes de consumo, conforme figura 9. Outras anlises tambm foram feitas para aumentar o grau de compreenso e comprovar que as concluses obtidas anteriormente eram corretas. Essas anlises complementares permitiram identificar qual era o turno e em qual horrio de cada turno havia um maior consumo e tambm permitiu identificar, com base no consumo desproporcional de leo, em quais momentos do dia em que eram mais freqentes os vazamentos. Atravs dos testes estatsticos de comparao de mdia, verificou-se que a estabilidade do sistema de filtrao se mantinha por perodo de tempo superior a duas semanas, conforme figuras 10 e 11. Entretanto, para um perodo de tempo superior a trs semanas, o sistema dava indcios de uma saturao mais rpida, o que poderia comprometer a qualidade da operao de retfica. Mas ainda havia necessidade de se avaliar, de forma mais criteriosa, o comportamento do sistema de filtrao na quarta semana de operao. Quanto investigao do consumo excessivo de leo, optou-se pela criao de um plano de ao preliminar para eliminar as principais origens do problema (vazamentos) a fim de agilizar o projeto.

Figura 9: Grfico de Pareto demonstrando que o problema principal representava 84% do consumo de leo (Fonte: Becton Dickinson, 2005)

37

Figura 10: Boxplots para a identificao do perodo ideal entre as limpezas do sistema de filtrao (Fonte: Becton Dickinson, 2005)

Individual 95% CIs For Mean Based on Pooled StDev Level N Mean StDev ------+---------+---------+---------+--2 15 0,0990 (----------*-----------) 3 14 0,1251 (-----------*-----------) 4 17 0,1131 (---------*----------) 5 7 0,1113 (----------------*----------------) ------+---------+---------+---------+---

Figura 11: Teste ANOVA para comparao de mdia anlise para reforar as concluses obtidas com os boxplots acima (Fonte: Becton Dickinson, 2005) 3.2.4) Fase Melhorar O experimento que marcou o incio da fase Melhorar buscou identificar qual a concentrao de leo ideal na soluo, pois se ficasse comprovado que a soluo poderia ser preparada com uma concentrao menor, o objetivo do projeto de reduzir o consumo de leo ficaria muito mais simples. Tambm estipulou-se a meta da criao de um modelo preditivo, do tipo y = f(x). Durante dias, coletou-se dados para gerar as anlises estatsticas e fornecer as concluses sobre o experimento, que foi realizado de forma isolada em relao ao sistema de filtrao. As diferentes concentraes de leo foram testadas nos mais diversos produtos para garantir uma boa representatividade do sistema. Durante o experimento monitorou-se a produtividade, as perdas, a qualidade e a decantao da soluo.

38 Com os dados oriundos deste experimento pde-se avaliar as anlises de regresso para cada varivel avaliada, os efeitos principais de cada varivel, conforme figura 12 e os grficos de interao de variveis, conforme figura 13. O experimento permitiu concluir que a concentrao de leo poderia ser reduzida numa escala considervel, possibilitando ao projeto ganhos superiores ao orado inicialmente. Na semana seguinte a este experimento, a concentrao de leo na soluo j havia sido alterada.

Figura 12: Grfico do efeito principal de cada varivel analisada sobre a produtividade durante o experimento (Fonte: Becton Dickinson, 2005)

39

Figura 13: Grfico da interao entre os efeitos de cada varivel analisada sobre a produtividade durante o experimento (Fonte: Becton Dickinson, 2005) O segundo experimento realizado na fase melhorar buscou identificar exatamente qual o perodo mximo entre duas limpezas consecutivas do sistema de filtrao, sem comprometer as variveis chave (produtividade, perda, qualidade e custos). Durante vrios dias coletou-se dados para diferentes combinaes do sistema de filtrao, verificando a decantao do mesmo (ndice de sujidades) de forma rigorosa e confivel. Neste instante voltou-se a analisar os dois objetivos secundrios deste projeto: reduzir o nmero de horasextras nos finais de semana e os gastos com a coleta dos resduos de limpeza pelo rgo municipal. Ao final da segunda semana de funcionamento do sistema de filtrao verificou-se que a limpeza poderia ser prorrogada por mais uma semana. Os testes continuaram do resultado citado anteriormente e novamente verificou-se que a limpeza poderia ser adiada, mas neste instante constatou-se que o sistema corria srios riscos de desestabilizao. Os dados abaixo, figuras 14 e 15, confirmam a variao na estabilidade do sistema e a definio da equipe de trabalho de que a periodicidade de trs semanas era a mais recomendada pelo estudo, por garantir maior segurana ao sistema.

40

Figura 14: Interval Plot para definio do perodo ideal entre as limpezas do sistema de filtrao (Fonte: Becton Dickinson, 2005)

Individual 95% CIs For Mean Based on Pooled StDev Level 1 2 3 4 N 15 15 16 15 Mean StDev -------+---------+---------+---------+-0,08165 0,08165 0,05000 0,12536 (------*-----) (------*-----) (------*-----) (------*-----)

-------+---------+---------+---------+--

Figura 15: Teste ANOVA para comparao de mdia de decantao definio do perodo ideal entre as limpezas do sistema de filtrao (Fonte: Becton Dickinson, 2005) 3.2.5) Fase Controlar A ltima fase deste projeto iniciou com o consentimento de toda a equipe envolvida que as concluses e os ganhos oriundos destas observaes deveriam estar englobados nos planos de controle para garantir a sua continuidade no dia-a-dia, pois todos sabiam e reconheciam que havia uma tendncia, inerente a qualquer ser humano, em violar novas regras. Este foi o principal problema enfrentado por este projeto, aps a equipe dispersar-se para novos desafios. Imediatamente aps a concluso dos experimentos, criou-se um plano de controle extremamente minucioso e amplo, envolvendo todas as atividades e todos os responsveis

41 por estas para garantir que tudo fosse devidamente controlado. Objetivou-se controlar tanto o produto e o processo quanto o efeito colateral das aes a serem tomadas. Todos os envolvidos no plano de controle foram devidamente treinados e avaliados e, alm disso, procurou-se deixar bem claro o que se esperava deles, como as as aes deveriam ser realizadas e quais habilidades eles deveriam demonstrar. Estas pessoas foram selecionadas para executar o plano de controle porque demonstravam fortes indcios de comprometimento com os interesses da empresa e com os deste projeto e, alm disso, trabalhou-se considerando tanto as lideranas formais quanto as informais. Outros formulrios de controle tambm foram criados, em locais mais especficos, para ajudar o plano de controle a ser eficaz. Tambm fez-se a reviso da matriz FMEA para garantir que todas as etapas do processo e todos os potenciais efeitos de falha estavam monitorados e devidamente priorizados. Fez-se tambm a reavaliao do sistema de medio aps o nivelamento e o retreinamento de todas as pessoas envolvidas no processo. A anlise do sistema de medio das sujidades (decantao) dos filtros, que j havia apresentado bons resultados, confirmou que este sistema capaz e que melhorou aps o treinamento de todos os envolvidos. Tal concluso tambm pode ser aplicada anlise do sistema de medio da concentrao de leo na soluo, atravs do refratmetro, pois aps o treinamento o sistema mostrou-se ainda mais capaz do que na anlise anterior, conforme figuras 16 e 17.

Gage R&R Source Total Gage R&R Repeatability Reproducibility Por Operador Por Operador*Por Amostra Part-To-Part Total Variation VarComp 0,006900 0,001600 0,005300 0,000356 0,004944 0,110122 0,117022 %Contribution (of VarComp) 5,90 1,37 4,53 0,30 4,23 94,10 100,00

Number of Distinct Categories = 5

Figura 16: Anlise do sistema de medio da concentrao de leo na soluo, aps as melhorias no processo Anlise Gage R&R (Fonte: Becton Dickinson, 2005)

42

Figura 17: Anlise do sistema de medio da concentrao de leo na soluo, aps as melhorias no processo ANOVA (Fonte: Becton Dickinson, 2005) Com o sistema sob controle, isento de causas especiais, sistemas de medio capazes, processos otimizados, pontos de controle definidos e todos os envolvidos devidamente treinados, mediu-se a nova capacidade do processo. A capacidade do processo de preparao de soluo com o leo X apresentou cpk=7,52, conforme figura 18, enquanto o processo de controle de sujidades apresentou cpk=0,99. Embora este ltimo no esteja no parmetro ideal, eventuais problemas neste processo sero detectados no plano de controle.

Figura 18: Anlise da capacidade do sistema de medio da concentrao de leo na soluo, aps as melhorias no processo (Fonte: Becton Dickinson, 2005)

43 3.2.6) Concluses Finais. Como em todo projeto, houve momentos de incertezas e indefinies, aumentando as dificuldades at que as futuras aes ficassem claras para toda a equipe. Houve vrios problemas durante a realizao deste projeto, mas, sem dvida alguma, verificou-se que o maior desafio para a implementao da metodologia Seis Sigma no a tcnica, mas o comportamento das pessoas. A quebra dos paradigmas envolvendo mudanas na vida til da soluo e na concentrao de leo foram e sero nossos principais problemas, da a necessidade do plano de controle. Durante o perodo de testes com a concentrao reduzida de leo na soluo, observou-se a ocorrncia de um defeito de qualidade num alto ndice. Entretanto, este defeito no estava relacionado concentrao de leo, uma vez que foi um problema espordico e que, neste caso, estava associado s variveis de outra rea. A concentrao de leo, aps 4 meses, precisou ser aumentada devido oxidao nas retficas. Embora hajam anti-oxidantes no mercado, a introduo de tais produtos no se realizou pois interferiria na leitura do refratmetro, apresentaria custo alto e no seria totalmente eficaz contra a oxidao. Apesar de todos estes desafios, a equipe conseguiu concluir as aes no prazo, alcanando os objetivos, embora tenha ficado muito ntido que mudanas desta natureza requerem um tempo considervel para que as pessoas possam mudar suas concepes previamente estabelecidas. As figuras 19 e 20 fornecem maiores informaes para a verificao de quanto vultuoso foi o retorno financeiro mensurado pela companhia.

Consumo de leo
Quantidade (Litros)

Consumo Anterior Consumo Real

Jan-06 Feb-06 Mar-06 Apr-06 May-06 Jun-06 Jul-06 Aug-06 Sep-06 Oct-06

Meses

Figura 19: Variao do consumo do leo X antes e aps a concluso do projeto seis sigma (Fonte: Becton Dickinson, 2006)

44 A concluso deste projeto tambm foi muito importante por gerar um vasto conhecimento que foi explorado por outros projetos neste mesmo setor, aumentando a reduo de custos por parte da empresa. Seis meses aps a concluso do projeto de reduo de consumo do leo X, objeto de anlise deste trabalho, concluiu-se o segundo projeto na mesma rea da fbrica e o terceiro projeto foi concludo doze meses aps a concluso do primeiro. A reduo de custos chegou a 70% do valor inicialmente gasto no setor.

Figura 20: Reduo de custos no setor aps a realizao deste projeto seis sigma e de mais dois outros projetos que se suscederam (Fonte: Becton Dickinson, 2006)

45

Captulo IV CONSIDERAES FINAIS

O ambiente atual de negcios exige uma dedicao ainda maior em relao qualidade dos produtos e dos servios. A combinao do Seis Sigma com as idias do processo de negcio oferece s empresas uma oportunidade para se livrar da acomodao e continuar a competir em um mercado cada vez mais dirigido pela qualidade. Com a iniciativa Seis Sigma implementada com sucesso, as empresas podem esperar melhorias relacionadas excelncia de seu servio e perceber significativas economias de custo. A estimativa dos analistas de mercado americanos de que, a curto prazo, as indstrias de transformao que no estiverem com um nvel de qualidade Seis Sigma estaro sem capacidade competitiva. Trabalhar em Seis Sigma significa trabalhar em classe mundial. Dentro de grandes corporaes, a popularidade do Seis Sigma, como meio de melhorar a qualidade e reduzir os custos, continua a crescer. Entretanto, o mesmo no pode ser dito de organizaes de pequeno e mdio porte que, em geral, tm mostrado menos entusiasmo em adotar o Seis Sigma. O caminho para a perfeio exige tempo e comprometimento. Um programa Seis Sigma no mudar os negcios de forma imediata. De fato, uma iniciativa que requer investimento a longo prazo de tempo e esforo da organizao, particularmente da gerncia. As possibilidades do Seis Sigma resultar em melhorias de qualidade, economia de custos, satisfao do cliente, fidelidade e desenvolvimento dos colaboradores so grandes. Mas apenas se houver comprometimento do time, talento, dedicao, disciplina persistente e investimento de fundos por parte da empresa. Do contrrio, o Seis Sigma no poder alcanar seu verdadeiro potencial. Ele no apenas mais um programa de qualidade e produtividade, mas um esforo centrado, penetrante, que demanda foco e trabalho em equipe. A metodologia Seis Sigma particularmente importante para o desenvolvimento do Brasil, onde os gestores so considerados pouco eficientes no uso que fazem na tecnologia nova e nas relaes que mantm com seus empregados, ou seja, so carecedores de esprito administrativo, de iniciativa, senso de responsabilidade, so centralizadores e pouco adestrados no uso da informtica, quando avalia-se o padro da gerncia, a capacidade de tocar as empresas de modo lucrativo e responsvel, a qualidade dos produtos e servios prestados, a qualidade da administrao empresarial e a eficincia das empresas.

46

Captulo V BIBLIOGRAFIA
BUARQUE, C., 1984, Avaliao econmica de projetos. Rio de Janeiro, Campus. CNDIDO TOSTES, I. L., 2000, Recursos Humanos na Empresa. CARVALHO, M. M., 2001, Qualidade em projetos. In: Amato Neto, Joo (Org). Manufatura classe mundial. So Paulo, Atlas. CARVALHO, M. M., 2006, Programas de qualidade e sua eficcia, www2.uol.com.br/canalexecutivo/artigose.htm, (consulta: julho/2006). CUKIERMAN, Z. S., DINSMORE, P. C., 1985, Administrao de projetos: caracterizao e problemtica. Rio de Janeiro, Guanabara. DEFEO, JOSEPH A., 2006, Seis Sigma: O mapa para o caminho da sobrevivncia, Juran Institute, www.minitabbrasil.com.br, (consulta: julho/2006). DICKINSON, B., 2005, Material de treinamento na metodologia Seis Sigma. HAYES, B. J., 2006, Fatores crticos de sucesso do Seis Sigma, www.isixsigma.com, (consulta: julho/2006). LEWIS, I. R., 1993, Como gerenciar projetos com eficcia. Rio de Janeiro, Campus. MANAGEMENT, HSM, 2006, Seis Sigma: Memrias do pioneiro, www.minitabbrasil.com.br, (consulta: julho/2006). MAXIMIANO, A. C., 1997, Administrao de projetos: transformando idias em resultados. So Paulo, Atlas. MENEZES, L. C. M., 2003, Gesto de projetos. 2 ed. So Paulo, Atlas. MONTGOMERY, D. C., 2004, Introduo ao controle estatstico da qualidade. 4 ed. Rio de Janeiro, LTC. PORTER, M. E., 2004, Estratgia competitiva Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 2 ed. Rio de Janeiro, Elsevier. RAMOS, A. W., RIBEIRO, C. O., MIYAKE, D. I., et all, 2002, Seis Sigma Estratgia gerencial para a melhoria de processos, produtos e servios. 1 ed. So Paulo, Atlas. RUNGE, PETER R. F., DUARTE, GILSON N., 1989, Lubrificantes nas Indstrias. So Paulo, Triboconcept Edies Tcnicas. SLACK, N., CHAMBERS, S., HARLAND, C., et all, 1999, Administrao da Produo. 1 ed. So Paulo, Atlas. VARGAS, R. V., 2000, Gerenciamento de projeto. So Paulo, Brasport.

47

ANEXO DESIGN FOR SIX SIGMA

O objetivo deste trabalho foi abordar a metodologia Seis Sigma, mas durante a realizao da pesquisa bibliogrfica verificou-se a existncia de uma abordagem derivada do Seis Sigma e com outro foco: desenvolvimento de novos produtos. Apenas para fins de complementao e tambm para ilustrar o poder da metodologia Seis Sigma, ser apresentado o Design For Six Sigma (DFSS), de acordo com o site www.minitab.com.br (2006). O Design For Six Sigma (DFSS) uma extenso do Seis Sigma para o projeto de novos produtos e processos, que surgiu na General Electric (GE) no final da dcada de 90. Trata-se de uma abordagem completa para o desenvolvimento de novos produtos, interligando negcios e necessidades dos clientes. O programa integra uma srie completa de mtodos analticos Seis Sigma, entre outros, como o desenvolvimento da funo de qualidade (QFD), criao de metas, anlise do efeito e modos de falhas (FMEA), simulaes, funes de perda de qualidade etc. Da mesma forma que o Seis Sigma, o DFSS utiliza um mtodo estruturado (DMADV) para assegurar a repetio e melhoria contnua, traduzindo os requisitos qualitativos e quantitativos do cliente para as especificaes do produto. O DFSS usado para projetar ou reprojetar um produto ou servio desde o incio do processo. O nvel sigma esperado para um produto ou servio DFSS no mnimo 4,5, podendo chegar a 6 sigma ou mais, dependendo do produto. O DFSS sempre busca um equilbrio entre custo, prazo e qualidade. O nvel Seis Sigma nem sempre o valor timo visado pelo projeto - freqentemente, nveis inferiores ou superiores so mais adequados. Produzir um baixo nvel de defeitos em um produto ou servio significa que as necessidades e expectativas do cliente (CTQs) devem ser compreendidas antes do projeto ser finalizado e implementado. Os principais objetivos do DFSS so: - Identificar as necessidades do cliente; - Desenvolver produtos e processos alinhados com a necessidade do cliente; - Desenvolver os vrios nveis dos processos de produo, cada um baseado nas necessidades do cliente; - Modificar os processos de produo de forma que as divergncias s necessidades do cliente sejam minimizadas; - Estabelecer um plano para controle da produo; - Lanar produtos em menor tempo; - Aumentar a qualidade dos produtos;

48 - Desenvolver produtos que possam ser manufaturados com qualidade Seis Sigma; - Definir tolerncias realsticas. A metodologia utilizada no Design for Six Sigma (DFSS) chamada DMADV, que incorpora um novo conjunto de ferramentas para tornar o mtodo adequado ao processo de projetar, reunindo as necessidades dos clientes variabilidade das condies de uso do produto e variabilidade dos componentes. As cinco fases do DMADV so definidas como: Define, Measure, Analyse, Design e Verify. - Define: Definir claramente o novo produto ou processo a ser projetado, avaliando o potencial de mercado, viabilidade tcnica e econmica e recursos necessrios. - Measure: Identificar as necessidades dos clientes/consumidores e traduzi-las em Caractersticas Crticas para a Qualidade (CTQs) - mensurveis e priorizadas - do produto. - Analyse: Selecionar o melhor conceito dentre as alternativas desenvolvidas, definindo as principais funes a serem projetadas. - Design: Desenvolver o projeto detalhado (prottipo), realizar os testes necessrios e preparar para a produo em pequena e larga escala. - Verify: Testar e validar a viabilidade do projeto, lanar o novo produto no mercado e avaliar a performance do projeto.