Juliana Silva

Comportamento
organizacional
Sumário
CAPÍTULO 3 – A Interação nas Organizações: Conflitos, Negociação e a
Importância da Comunicação.....................................................................05

Introdução.....................................................................................................................05

4.1 Conflitos e negociação..............................................................................................06

4.1.1 Negociação e conflitos: primeiros passos............................................................06

4.1.2 Vertentes e cadeias do conflito...........................................................................09

4.1.3 Negociação.....................................................................................................12

4.2 Comunicação...........................................................................................................13

4.2.1 O poder da comunicação.................................................................................13

4.2.2 Comunicação interpessoal................................................................................16

4.2.3 Comunicação organizacional............................................................................18

Síntese...........................................................................................................................21

Referências Bibliográficas.................................................................................................22

03
Capítulo 4
A Interação nas Organizações:
Conflitos, Negociação e a
Importância da Comunicação
Introdução
A capacidade de viver em sociedade é uma das mais marcantes do ser humano. Desde os tempos
de Platão, há uma busca pela convivência ética entre diferentes grupos. Sabemos, no entanto,
que o ser humano possui posturas distintas e objetivos contrastantes, o que abre espaço para
conflitos. Lidar com esses conflitos dentro do ambiente empresarial vem sendo o desafio das or-
ganizações desde a primeira revolução industrial, na qual a produção em larga escala de bens
para consumo teve início.

Choques entre chefes e subordinados pode atrapalhar a produtividade de uma empresa e tornar
o convívio mais difícil. A ideia de que o conflito tem apenas potencial negativo também perde
força, posto que ideias opostas podem resultar em avanços brilhantes dentro da realidade or-
ganizacional. Ao longo das próximas páginas, examinaremos como os conflitos se desenvolvem,
como podem ser identificados e como reagir a eles.

Além disso, o processo de negociação de conflitos também é uma ferramenta importante na vida
do administrador. Mais do que mediar partes opostas, a negociação pode motivar os funcioná-
rios, além de elevar a credibilidade e mostrar transparência da empresa em si.

Neste capítulo, a capacidade de definir, identificar e diferenciar as vertentes do conflito será

apresentada de maneira clara e objetiva, tal como a possibilidade de diferenciar as vantagens
e desvantagens presentes em cada forma de negociação. Veremos também como a cultura da
empresa é crucial para se aplicar a melhor forma de mediar diferenças.

Para diminuir os impactos do conflito e aumentar o poder da negociação, a comunicação apa-

rece como elemento fundamental dentro de uma organização. Entender a lógica básica da
comunicação significa comparar as vantagens e desvantagens de cada polo opositor, significa
também compreender que a comunicação verbal e não verbal são fundamentais para diminuir
as chances de conflitos, aumentar a efetividade da negociação e se fazer entender sem interpre-
tações errôneas

Entender as formas de se comunicar dentro do ambiente profissional, respeitar as diferenças e

objetivos diversos entre as partes se faz cada vez mais necessário dentro da realidade contempo-
rânea. De acordo com o Dicionário de Sinônimos e Antônimos da Língua Portuguesa, a comu-
nicação pode ser entendida como “(...) convivência, trato, conversação relação, familiaridade
e amizade” (FERNANDES, 2009, p. 222). Nessa linha de pensamento, saiba que, mais do que
passar uma informação de A para B, a comunicação pode facilitar os processos administrativos
e evitar problemas posteriores de ruídos entre chefes e subordinados. ‘

A relação entre comunicação, conflitos e negociação faz parte da fórmula do sucesso em qual-
quer tipo de relação entre seres humanos. Transferir esse conceito para a realidade corporativa
é, portanto, peça fundamental para atingir objetivos.

05
 Comportamento organizacional

Pense em um trabalhador que atua em regime CLT com oito horas diárias. Ele passa cerca de
180 horas dentro do ambiente de trabalho se comunicando com outras pessoas. Dentro dessa
realidade, mais do que a conversa, a comunicação implica uma série de atitudes que envolvem
concessão, objetividade e clareza. “Uma ideia, por melhor que seja, é inútil se não for transmiti-
da e compreendida pelos outros” (ROBBINS, 2009, p. 232).

Aqui, você será capaz de entender os diferentes tipos de comunicação, conflitos e negociação
que podem ser aplicados dentro do contexto empresarial. Levando em consideração o seu am-
biente de trabalho e as relações que construiu, você acredita que comunicação formal é melhor
que a comunicação informal? Usar e-mails é mais eficaz que falar pessoalmente?

No que diz respeito aos conflitos e negociações, existe um chefe que negocia demais? E um
chefe que não se abre para discussão? Essas e outras formas de conflitos serão analisadas aqui,
apresentando as vantagens e desvantagens de cada uma delas e os resultados trazidos em cada
uma das operações.

4.1 Conflitos e negociação

Você consegue perceber quando está em um conflito? Já esteve em uma situação de trabalho em
que a outra pessoa não percebeu seus descontentamentos? Dentro da realidade empresarial, o
conflito pode surgir como um grande problema para a operação, travando processos inteiros. De
fato, por mais atentos que estejamos às relações pessoais, o conflito pode estar mascarado pe-
las múltiplas tarefas e acabar resultando em problemas muito maiores aos envolvidos. Entenda,
porém, que quando é conduzido de maneira positiva, o conflito pode trazer grandes benefícios
a uma gestão, afinal de contas, ideias diferentes podem contribuir para traçar caminhos alterna-
tivos e ampliar os horizontes.

De acordo com o Dicionário de Sinônimos e Antônimos da Língua Portuguesa, por conflito

pode se entender “choque, embate, colisão (...) luta, briga, discussão” (FERNANDES, 2009, p.
228). Essa livre associação da palavra conflito pode parecer mais pessimista, mas ao longo dos
anos foi ganhando novas roupagens e, de acordo com Stephen P. Robbins (2009), autor do livro
“Comportamento Organizacional” pode ser dividido em três aspectos:

• Visão tradicional: Entende-se o conflito como uma ação destrutiva dentro do ambiente
empresarial.

• Visão humana: Entende-se que o conflito é ação natural entre seres humanos que
compartilham ideais e nem sempre é ruim.

• Visão interacionista: Entende-se que o conflito é uma questão positiva dentro da empresa
e pode ser usada como motor para grandes avanços.

Mais adiante, você entenderá como são aplicados cada um desses modelos.

4.1.1 Negociação e conflitos: primeiros passos

Para se sair bem dentro de uma situação de conflito e atingir a imparcialidade, algumas dicas
são essenciais! Acompanhe no fluxograma abaixo.

06 Laureate- International Universities

 Não se omita
Ouça os Seja
dois lados empático

Como lidar com o

conflito?

Seja Passe
racional credibilidade
Estimule o diálogo

Figura 1 - A melhor forma de lidar com o conflito é utilizando 6 ferramentas básicas que oferecem estabilidade
emocional e assertividade.
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

• Seja empático: A capacidade de se colocar no lugar de outra pessoa é a melhor definição

para empatia. Independente das diferenças, entender o outro faz com que a capacidade
de compreender as razões do conflito seja empregada.

• Ouça os dois lados: Em caso de um conflito entre duas pessoas subordinadas a você,
a noção de justiça precisa ser aplicada, isto é, ninguém é culpado até que se prove o
contrário. Nessa dialética de certo e errado, é fundamental ouvir as duas partes envolvidas,
ao fazer isso, é imprescindível que o líder não demonstre posicionamentos ou preferências.

• Seja racional: Em caso de conflitos ríspidos, a solução é manter-se racional. O equilíbrio

emocional é fundamental em uma negociação e resultará no respeito mediante as decisões
tomadas.

• Estimule o diálogo: Além de ouvir as partes separadamente, é preciso fazer com que
as pessoas conversem entre si. Muitas vezes, a solução aparece nesse ponto de diálogo.
Cobrar das pessoas que elas argumentem de maneira clara e objetiva pode diminuir o
ruído na comunicação.

• Não se omita: Muitas vezes, para diminuir a exposição, o líder se retira do conflito.
A decisão, porém, pode prejudicar o desempenho da equipe e aumentar os ruídos na
comunicação. Mais do que liderar, o papel do chefe exige que ele aja como intermediário
em casos de discussões.

• Passe credibilidade: Punir os lados envolvidos, ou passar panos quentes, tira a

credibilidade do gestor, o qual pode ser visto como alguém sem maturidade para lidar
com a situação. Entenda que dar atenção aos conflitos no intuito de resolvê-los é a chave
para ser respeitado como intermediário.

07
 Comportamento organizacional

NÃO DEIXE DE VER...

Amor sem escalas (Up in the air), 2009, direção de Jason Reitman. O filme conta a his-
tória de um executivo que viaja pelo mundo com o objetivo de demitir funcionários, até
que a posição dele é substituída por uma pessoa que faz as demissões por videocon-
ferência. Nesse momento, o filme desencadeia uma situação de conflito entre a nova
contratada e o executivo. Além disso, nas demissões por videoconferência há proble-
mas no que tange a comunicação, pois não é possível ler os sinais dos funcionários.

Entre os tipos de conflitos mais comuns dentro do ambiente de trabalho, a má comunicação se

dá em função da falta de clareza na hora de passar uma mensagem. Quando a comunicação
organizacional é deficiente, as chances de gerar um conflito são grandes. Além disso, a interco-
municação entre departamentos distintos acaba sendo prejudicada, o que problematiza ainda
mais a organização como um todo e estimula uma rivalidade nociva. (ROBBINS, 2009, p. 235).

A falta de clareza nos papéis estabelecidos também é uma rica fonte de problemas interpes-
soais. Geralmente esse tipo de conflito ocorre quando as expectativas de uma das partes (seja
gestor ou colaborador) não estão claras. Às vezes, o colaborador precisa se portar como gestor,
quando o indivíduo designado para o cargo não se porta como tal. Esse tipo de problema pode
acontecer por falta de preparo dos envolvidos com os cargos em que estão inseridos. Um caso
clássico desse tipo de conflito é quando um funcionário deixa de executar alguma tarefa por
considerar que “esta não era sua função”.

Fique atento, as diferenças estruturais e de objetivos também são comuns. Isso se dá pelo fato
de as pessoas possuírem hábitos e objetivos distintos, e o embate de dois horizontes antagônicos
pode causar muita confusão. Dentro da esfera organizacional há ainda as diferenças estruturais
no que tange a relações entre departamentos. Imagine a seguinte situação: o departamento de
recursos humanos sugere uma mudança estrutural na comunicação com os colaboradores, mas
os membros do departamento de Tecnologia da Informação discordam do processo e acreditam
ter uma solução mais inovadora para o processo.

A área de RH entende, portanto, que para se alcançar objetivos e resolver problemas, a comu-
nicação eficaz é a alternativa mais indicada. Por sua vez a área de TI considera as estratégias
tecnológicas como mais eficientes e propõe alternativas para os gestores. Cabe então ao gestor
tomar as decisões e aplicar as medidas que considera mais adequadas para a situação.

08 Laureate- International Universities

 Figura 2 - Os conflitos estão presentes em todas as organizações, pois as pessoas são diferentes e possuem
opiniões distintas.
Fonte: Shutterstock, 2015.

4.1.2 Vertentes e cadeias do conflito

Conforme mencionamos anteriormente, o conflito dentro de uma organização pode ser classifi-
cado como tradicional, humano ou interacionista.

Na visão tradicional, o pensamento exercido pela cultura da empresa é de que o conflito é ne-
gativo. Nesse caso, geralmente, o resultado é a demissão e o julgamento, atitudes que podem
inibir um crescimento em potencial dentro do ambiente organizacional. Esse tipo de conflito é
geralmente causado por problemas na comunicação que são postergados e acabam aumentan-
do tanto que, eventualmente, explodem.

Sabemos que nas relações interpessoais, o conflito é inevitável, porém trata-se de um fenômeno
que deve ser analisado de maneira clara e jamais escondido ou ignorado. Pela visão tradicional,
corremos o risco de perder a oportunidade de amadurecer por meio da resolução do conflito.

Já para os modelos humano e interacionista, o conflito é visto como natural e positivo para o
avanço da empresa, nesse caso, as opiniões divergentes são estimuladas, a fim de trazer novos
horizontes e possibilidades. Nesse caso, é fundamental que a cultura da empresa incentive esse tipo
de posição e deixe claro aos funcionários que as visões diferentes são importantes para o sucesso.

De acordo com Robbins, o processo do conflito precisa receber ampla atenção de gestores e lí-
deres. Dessa forma, essa cadeia pode ser analisada em cinco estágios (ROBBINS, 2009, p. 327):

09
 Comportamento organizacional

Estágios do conflito Oposição Percepção

Consequências Comportamento Intenções

Figura 3 - Os cinco estágios do conflito em sequência evolutiva.

Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

Oposição: Momento de discordância, conflitos, ideias opostas e propostas distintas entre pesso-
as e equipes.

Percepção: A avaliação e a forma de enxergar cada situação de cada indivíduo e/ou equipe
diante de dada situação.

Intenções: Menção a uma atitude ou comportamento. Quando o indivíduo ou uma equipe de-
fende uma determinada ideia e indica como agirá.

Comportamento: A forma de agir de cada indivíduo e/ou equipe e/ou a organização como um
todo, após os resultados adquiridos.

Consequências: Resultados adquiridos após as ações tomadas.

Saiba que os diferentes níveis de um conflito também podem ser diferenciados em estágios pró-
prios. A partir de agora, nove desses estágios serão expostos e detalhados no intuito de identifi-
car o grau nocivo do problema e tentar resolvê-lo da maneira mais adequada.

• Nível 1 – Discussão: estágio inicial do conflito, ele pode ser caracterizado como racional,
aberto e objetivo. Nessa fase inicial, os danos podem ser mínimos quando conduzidos de
maneira adequada.

• Nível 2 – Debate: nesse estágio, os envolvidos tendem a fazer generalizações do

problema, externando-as para outras pessoas. Aqui, a busca é por demonstrar padrões
de comportamento e o grau de objetividade tende a diminuir na medida em que os danos
começam a aumentar.

• Nível 3 – Desconfiança: nesse momento, as partes envolvidas no conflito mostram falta

de confiança uma na outra. Os caminhos propostos ou alternativas traçadas perdem força.
Quando não há intervenção do gestor, essa desconfiança pode chegar aos coordenadores
que não se envolveram.

10 Laureate- International Universities

 • Nível 4 – Imagens fixas: a falta de confiança traz consigo uma série de estereótipos e
imagens preestabelecidas com relação ao polo oposto no conflito. Geralmente, eles são
resgatados de problemas anteriores.

• Nível 5 – Loss of face (“ficar com a cara no chão”): nesse grau, os conflitos ideológicos ou
de interpretação ganham força através do fato de que as partes não estão mais dispostas
a ceder. Aqui, a objetividade não mais existe e o processo racional da argumentação fica
defasado.

• Nível 6 – Estratégias: a fixação da posição, mantendo-a por não querer ceder, leva os
envolvidos a buscar formas de subjugar os oponentes. Nesse estágio, as intervenções para
negociação são menores e menos eficazes.

• Nível 7 – Falta de humanidade: no nível anterior as ameaças e punições ganham

espaço, mas aqui, no sétimo nível, comportamentos destrutivos e atitudes controversas
aparecem com mais frequência, a racionalidade é trocada por ações que podem soar como
desumanas. Retaliações e comportamento arredio são características nesse momento.

• Nível 8 – Ataque de nervos: o alto grau de estresse leva os envolvidos, nessa fase, a lutar
para preservar a própria imagem. Aqui a motivação é atacar o oponente na perspectiva
de que isso o enfraqueça. Falta de razão é o elemento predominante nesse estágio

• Nível 9 – Ataques generalizados: nessa última etapa, o nível de irritação dos envolvidos
chega ao clímax, não há outra alternativa que não seja a retirada de um dos lados
envolvidos ou derrota de um deles. Muitas vezes, os gestores só identificam o conflito
nesse estágio, quando os danos são reais e permanentes.

Para diminuir o impacto negativo em uma situação de conflito, o primeiro passo a ser dado pela
gerência é entender a oposição potencial ou incompatibilidade através de um diagnóstico sobre
o que motivou o desentendimento. As opiniões divergentes, no entanto, não necessariamente se
elevam em conflitos, mas geralmente são a primeira causa de sua efetivação. Entenda que na
maioria das situações o embrião do conflito se dá por ruídos na comunicação.

Quando os conflitos começam a afetar negativamente a equipe, é hora de dar o segundo passo.
Nesse ponto, a percepção do gestor é fundamental para amenizar a tensão no ambiente de tra-
balho. Nesse estágio, podemos afirmar que as partes conflitantes também ganham consciência
do conflito em si, o que não necessariamente resulta em personalização do conflito.

Entender quais são as intenções das partes envolvidas constitui o terceiro passo, dentro de uma
situação conflituosa. Nesse estágio, entender os reais motivos que levam à discórdia é impor-
tante para lidar com ela. Em muitos casos, uma das partes é mal entendida pela outra, quando
avaliados, esses desentendimentos podem ser expostos e resolvidos.

O quarto passo se dá quando o conflito é externado e sentido no comportamento das partes

envolvidas e também pelos indivíduos que compartilham o ambiente. Nesse momento, os en-
volvidos tentam impor a própria opinião e diminuir a do outro, prejudicando a comunicação
saudável. Aqui, é comum que o diálogo comece de maneira ríspida e vá se desenvolvendo de
modo mais grosseiro, até chegar em ameaças ou gritos.

Por fim, o quinto passo se dá a partir das consequências trazidas pelos conflitos. Geralmente,
elas podem ser divididas em funcionais (quando ele é usado para estimular mudanças positivas,
amplia o horizonte e soma ao ambiente de trabalho) e as disfuncionais (caracterizadas pelo alto
teor destrutivo, que prejudica o grupo e as partes envolvidas).

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 Comportamento organizacional

4.1.3 Negociação
A ideia de negociação dentro do ambiente empresarial pode ser vista de maneira clara quando
um sindicato de uma determinada profissão negocia com o patronal um reajuste salarial. No en-
tanto, as negociações dentro de uma organização vão além desse tipo de mediação. Vendedores
negociam com clientes, gestores negociam com subordinados, fornecedores negociam prazos.
Esse tipo de ação é extremamente saudável e eficiente quando feito de maneira objetiva, clara
e imparcial.

Dentro de negociação é possível elencar, de acordo com Robbins (2009), duas vertentes bastante
utilizadas: a barganha distributiva e a barganha integrativa.

• Barganha distributiva: Consiste na negociação direta das partes. Um exemplo dessa

espécie pode ser notado quando um funcionário sugere a utilização de um sistema para
controle logístico e outro funcionário oferece outro. Ambos conversam, avaliam os prós e
contra dos dois sistemas e tomam a decisão juntos. Nesse caso, ainda que ao apresentar
para o gestor as propostas provindas de funcionários diferentes, o fato de terem negociado
será positivo para ambos.

• Barganha integrativa: Neste caso, a solução da negociação funciona de maneira

em que a perspectiva de negócios futuros faz com que uma das partes ceda um pouco
mais em nome de um bem maior. É o caso, por exemplo, de um serviço prestado por
um departamento a outro. Um funcionário precisa de um relatório estatístico sobre a
produção para 2 dias. O gestor da produção por sua vez consegue o relatório em 4 dias.
Em uma barganha integrativa, há ganho dos dois lados, por isso o gestor que pede o
serviço pode indicar um de seus funcionários para ajudar o gestor de produção, com isso
o relatório é entregue em 2 dias. Ambos são bem avaliados.

VOCÊ O CONHECE?
Getúlio Vargas foi presidente do Brasil duas vezes, entre 1930 e 1954. Em mandatos
ditatoriais e eleição direta, Getúlio Vargas ganhou amplo reconhecimento no Brasil
em função da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). O termo foi assinado em 1º
de maio de 1943, data em que é comemorado o dia do trabalho. Historiadores e
sociólogos afirmam que a formalização da condição do trabalho se deu, justamente,
para diminuir os conflitos entre a classe operária (sob forte influência do marxismo e
anarquismo), que reivindicava mais poder, e a classe empresária, que cobrava demais
de seus funcionários sem garantir direitos. Com caráter de negociação, a inserção da
CLT pode ser considerada também uma barganha integrativa, já que o País passava
por ampla ascensão da indústria de base e os funcionários eram essenciais para que
houvesse desenvolvimento econômico.

Para lidar com as diferentes formas de conflitos, podemos elencar três opções bastante eficazes
e comuns no ambiente empresarial, sugeridas por Robbins (2009):

Conciliação: Caracteriza-se como um esforço comum das partes envolvidas para diminuir as
ambiguidades e encontrar um denominador comum. Esse tipo de decisão precisa ser tomada de
maneira conjunta e executada com a mediação de um intermediário, além de precisar contar
com a colaboração dos indivíduos imersos na situação.

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Concessão mútua: No caso da resolução mútua, as partes precisam fazer concessões e serem
estimuladas de maneira constante, pois ambos podem ganhar com o desenrolar saudável da si-
tuação problemática. A presença do coordenador é importante para pontuar aos colaboradores
que a situação será resolvida da melhor forma possível.

Comando autoritário: Em último caso, a administração pode usar sua autoridade hierárquica
para resolver uma solução conflituosa. Nesse caso, a decisão precisa ser tomada sem a presença
dos envolvidos e de maneira racional, imparcial, de tal forma que seja possível elencar objetiva-
mente os motivos que levaram o gestor a tomar determinado posicionamento.

4.2 Comunicação
Você já ouviu a frase “Quem não se comunica, se trumbica” atribuída a Chacrinha? Saiba que
por detrás da figura cômica do apresentador de televisão, e da maneira irreverente de se comu-
nicar com o público, a frase apresenta os riscos da falta de comunicação.

A história da linguagem, traçada paralelamente à história da humanidade, faz com que a so-
ciedade se organize de tal forma que a comunicação seja imprescindível para sua evolução e
aperfeiçoamento.

O filósofo Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) supôs que a linguagem humana teria evoluído
gradualmente, a partir da necessidade de exprimir os sentimentos, até formas mais complexas
e abstratas. Para Rousseau, a primeira linguagem do homem foi o “grito da natureza”, que
era usado pelos primeiros homens para implorar socorro no perigo ou como alívio de dores
violentas, mas não era de uso comum. (SILVA, 2007).

Neste tópico, você poderá entender como a comunicação é essencial para a dinâmica dentro
da esfera organizacional, bem como os malefícios da falta dela no ambiente de trabalho. Aqui
também será possível examinar as vantagens e desvantagens da linguagem escrita e falada, além
de mapear quando há ruídos na comunicação no ambiente profissional.

Para avançarmos, é preciso que uma coisa fique clara: a comunicação, independente da forma,
só é completamente eficaz quando passar exatamente a mensagem a que se propôs.

NÃO DEIXE DE VER...

O quarto poder (Mad City), 2007, direção de Costa-Gavras. Em Madeline, Califórnia,
um repórter de televisão testemunha um segurança demitido pedindo seu emprego
de volta e, não sendo atendido, ameaçar a diretora da instituição com uma arma.
Quando o segurança acidentalmente dispara, atingindo um antigo colega de trabalho,
o repórter convence o segurança a dar uma entrevista exclusiva, com a promessa de
comover a opinião pública com a triste história do segurança desempregado.

4.2.1 O poder da comunicação

A comunicação pode ser considerada uma forma de poder aplicada ao ambiente profissional.
Quando um grupo de funcionários, por exemplo, recebe a informação de que, em caso de pro-
blemas, dúvidas ou sugestões, ele deve procurar o departamento de Recursos Humanos (RH), é
possível perceber que há uma relação de poder implícita.

13
 Comportamento organizacional

Além dessa movimentação formal da comunicação – quando há orientação sobre como e para
quem o funcionário deve se comunicar diretamente – há a comunicação informal dentro de uma
organização. Nesse caso, o controle é menor e os ruídos podem interferir negativamente. Um
exemplo de ruído ocorre quando um funcionário está insatisfeito com o gestor e reproduz seu
discurso dentro da equipe, gerando problemas posteriores .

Outro poder atrelado à comunicação é a motivação dos colaboradores. Através dela, seja
escrita ou falada, é possível estimular os trabalhadores, dar feedbacks e incentivá-los a aceitar
novos desafios.

A função final desempenhada pela comunicação se relaciona a seu papel como facilitadora de
tomada de decisões. Ela proporciona as informações de que as pessoas e os grupos precisam
para domar decisões ao transmitir dados para que se identifiquem e avaliem as alternativas
(ROBBINS, 2009, p. 233).

O ato de se comunicar aparece tão naturalmente no cotidiano que, muitas vezes, não paramos
para pensar sistematicamente sobre ele, apesar de que permeia todos os aspectos da nossa vida.
Saiba que esse processo envolve, de maneira mais simple, o emissor, o canal e o receptor.

Gestos
Palavra Sons
escrita
Palavra
Desenho
falada
Emissor Canal Receptor
(Locutor, (código, (Interlocutor,
falante, Codificação mensagem, Decodificação leitor,
escritor, etc.) meio.) ouvinte.)

Ruído

Feedback Resposta

Figura 4 – O processo de comunicação é tão importante quanto a comunicação de fato. Entender quem vai
comunicar, como, o que e para quem é fundamental nas organizações.
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

A informação vai do emissor ao receptor. Nesse momento, a mensagem é codificada, ou seja,

levada de um ponto a outro através da fala ou da escrita. Ao se aproximar do alvo da mensagem,
a informação é decodificada, ou seja, interpretada pelo receptor. Esse é o resultado da comuni-
cação: passar uma mensagem.

Na contrapartida, o esperado em um processo de comunicação é que o receptor entenda a

mensagem e seja capaz de dar ao emissor uma resposta ou feedback, caracterizando uma re-
lação entre as partes, que pode ser de entendimento, ou não, da mensagem repassada. Nesse
esquema, o ruído – interpretação errada – é o principal vilão para não se atingir os objetivos.

Dentro do sistema administrativo, a comunicação possui características próprias, que precisam

ser levadas em conta na hora de desenvolver um plano de ação. Independente de ser uma es-

14 Laureate- International Universities

cola, uma indústria, uma loja, ou até um estabelecimento público, os objetivos da comunicação
dentro de um cenário organizacional pode ser definida pelos seguintes tópicos:

1. São feitas por indivíduos e grupos.

2. São pautadas na busca por objetivos.

3. Possuem funcionalidades diversas dependendo do canal, emissor e receptor.

4. Possuem uma relação hierárquica.

5. Buscam sempre a perpetuidade.

Na posse dessas informações, podemos constatar que, dentro de uma empresa, a comunicação
é apoiada nas direções de fluxo de informação e organização, bem como pelos canais verticais
e horizontais. O vertical pode se dividir em descendente, ascendente e lateral (ROBBINS, 2009).

Comunicação ascendente: Chefes Comunicação descendente:

Questões sobre o trabalho, Apontamento de metas,
questionamentos sobre o objetivos, novas funções,
serviço, solicitação, pedidos decisões da empresa e
e esclarecimentos. feedbacks.

Funcionários Funcionários
Comunicação lateral:
Informações, sejam formais
ou informais, para a solução
de problemas em comum,
boatos e rumores.

Figura 5 – A comunicação pode acontecer diretamente entre gestores e funcionários e entre funcionários tam-
bém. E cada forma de comunicação tem a sua especificidade.
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

Vamos entender cada um desses fluxos?

Descendente: Se dá quando a mensagem vai dos gestores ou diretores para os funcionários.

Essa comunicação, no entanto, nem sempre é falada ou escrita diretamente ao trabalhador.
Quando a empresa manda um e-mail para todos os colaboradores anunciando um novo plano
médico, por exemplo, caracteriza-se como comunicação descendente.

Ascendente: No caminho inverso, quando um colaborador se dirige aos gestores ou diretores, a

ação é chamada de comunicação ascendente. Esse tipo de comunicação é altamente importante
dentro do contexto empresarial por ser considerado uma maneira de mensurar o desenvolvimen-
to da equipe, motivação do pessoal e problemas encontrados dentro do sistema. Essa comunica-
ção pode ser informal, em um almoço, ou formal, que aparece geralmente na figura de relatórios
de desempenho ou enquete de satisfação dos empregados.

15
 Comportamento organizacional

Lateral: Quando acontecem conversas entre membros da mesma equipe, esse ato é chamado
de comunicação lateral. A importância desse processo de envio e recebimento de informações se
dá porque pode ser uma ótima forma para entender problemas e insatisfações dos funcionários
ainda em situação embrionária. No entanto, esse tipo de comunicação pode criar conflitos no
caso de os funcionários não respeitar a hierarquia e tomar decisões por conta própria.

4.2.2 Comunicação interpessoal

Qual canal de comunicação escolher para passar informações? Aqui descreveremos as vanta-
gens e desvantagens de três deles: a comunicação oral, a escrita e a não verbal. Além dessas três
vertentes, outros modelos de comunicação, muito usado em dinâmicas de Recursos Humanos
(RH) podem ser adaptadas, como jogos psicológicos, análises de reações a imagens e sons e
ações similares. Vamos às principais!

Comunicação oral. Palestras, debates ou mensagens diretas caracterizam esse modelo. Aqui
a grande vantagem é o retorno rápido. De maneira imediata, o emissor consegue perceber se
a mensagem foi decodificada de maneira correta e pode reagir em caso negativo. Na contra-
partida, quanto maior o número de receptores, maior as chances de não conseguir identificar
problemas na decodificação da mensagem. A mensagem oral também não adequada quando o
receptor terá que virar emissor e repassar a mensagem a terceiros. Nesse caso, o bom e velho
telefone-sem-fio entra em cena, e o resultado todos nós conhecemos.

Comunicação escrita. Cartas, e-mails, memorandos e coisas do tipo caracterizam essa forma
de se passar uma mensagem. A vantagem desse modelo é que ela dá ao emissor a possibilidade
de analisar de maneira mais precisa se está passando exatamente a informação desejada. Ela
também é positiva porque o receptor pode ter acesso várias vezes, facilitando a compreensão.
Além disso, a mensagem formal passa uma sensação maior de “formalidade”, o que pode ser
positivo ou negativo, dependendo do objetivo do emissor.

Na contrapartida, essa forma de comunicação tem feedback mais demorado, além de consumir
mais atenção na hora da produção. No caso de um e-mail, por exemplo, enviar não significa,
necessariamente, que alguém receberá ou lerá.

Comunicação não verbal. Intimamente ligada a comunicação verbal, as palavras que não dize-
mos, também passam uma mensagem que será passada ao receptor. Gestos, ações e até olhares
podem dizer mais do que as palavras proferidas. O que precisa ser cuidadosamente analisado
pelo emissor. A vantagem desse tipo de linguagem é que, quando ela é percebida, geralmente
tem um caráter mais humano e pode estimular o ouvinte a concluir o mesmo que o emissor. Por
outro lado, quando não controlado, os gestos podem tirar atenção do receptor, criar ruídos na
comunicação ou passar uma sensação de descaso por parte do emissor, diminuindo a credibili-
dade da fala.

16 Laureate- International Universities

 Figura 6 – A escolha do modelo de comunicação tem a ver com a informação e o conteúdo.
Fonte: Shutterstock, 2015.

De acordo com o austríaco Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna (2009
apud Caravantes; Caravantes; Kloeckner, 2008), a comunicação precisa estar apoiada em qua-
tro fundamentos.

1. Percepção. Lembre-se: caso não haja ninguém para ouvir, então não há comunicação.

2. Expectativa. Quando não há expectativa, o natural é ignorar a informação. Na

comunicação, o receptor deve sempre esperar algo, pois só nessa relação é que ele será
capaz de trazer o feedback ao emissor. Caso contrário, é preciso provocá-lo.

3. Exigências. A comunicação também espera algum retorno; o receptor precisa entender e

reagir ao receber a informação.

4. Comunicação x informação. É preciso lembrar que comunicação e informação são

diferentes, muitas vezes opostas. Elas, no entanto, são interdependentes: para que haja
comunicação, deve-se ter informação e esta, por sua vez, deve ser administrada pela
comunicação.

NÃO DEIXE DE LER...

Não deixe de ler! Os Segredos da Comunicação Interpessoal de Perry Wood, publicado
pela Bertrand Brasil, 2013. O livro trata de maneira sutil como uma comunicação bem
feita, e tratada como arte, pode melhorar o ambiente de trabalho. A obra destaca os
problemas causados quando a comunicação não é pensada de maneira integrada e
coerente. Voltado a empresários, estudantes de administração e gestores, o livro é um
guia prático do que fazer para ser um exímio comunicador.

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 Comportamento organizacional

4.2.3 Comunicação organizacional

A comunicação organizacional vai além da interpessoal. Agora, vamos analisar as maneiras usa-
das pelas empresas para facilitar a decodificação das mensagens passadas aos funcionários.
Dentro desse modelo, é importante estar atento à rede de rumores, considerada informal. Esse
movimento pode ser caracterizado em três tópicos: não ser controlada pela empresa, ser uma
fonte confiável entre os funcionários e ser usada para propagar interesses pessoais dos envolvidos.

Apesar de a palavra rumor remeter a boato, e ser considerada negativa, ela pode ser uma fonte
confiável para medir a moral da empresa. Algumas ações simples podem diminuir o impacto
negativo dos rumores:

1. Mostrar transparência ao funcionário disponibilizando um cronograma que abarque as

principais decisões da empresa no ano;

2. Ser transparente nos argumentos para defender decisões que podem parecer inconsistentes
ou misteriosas;

3. Enfatizar o lado ruim e o lado bom de todas as decisões tomadas, retirando as chances
de especulação sobre o futuro;

4. Mostrar o pior cenário possível com as decisões tomadas;

5. Dar feedbacks rápidos para evitar o nascimento de uma rede de boatos sobre omissão
dos chefes;

6. Desenvolver, na cultura da empresa, o hábito do ser transparente como via de mão dupla,
levando o funcionário a questionar a necessidade de criar um boato.

Outro ponto importante dentro de uma organização é a comunicação eletrônica, que envolve
e-mails, videoconferências, mensagens instantâneas em celulares e redes sociais. A alta veloci-
dade da tecnologia na forma de interação entre as pessoas não pode ser deixada de lado em um
sistema empresarial. Cada uma delas, no entanto, tem vantagens e desvantagens.

E-mail: apesar de fácil acesso, o e-mail pode ser deletado acidentalmente, dependendo do fluxo
diário de mensagens que o funcionário receba. Criar aplicativos que elenquem a prioridade dos
e-mails que entram na caixa postal pode diminuir as chances de alguma mensagem importante
não ser lida.

Mensagens instantâneas: apesar de ser mais rápida e mais segura para alcançar o receptor,
passar uma informação por mensagens instantânea (como Whatsapp, Vibber, ou redes sociais)
pode parecer invasivo ao colaborador. Uma solução para isso é criar na empresa um comunica-
dor para mensagens rápidas, para ser usado no horário de trabalho. É importante lembrar que
essa forma de comunicação não substitui o e-mail, que possui um caráter, além de informativo,
de documentação.

Videoconferência: a evolução da internet dentro do ambiente de trabalho trouxe a possibilidade

de conexão com pessoas distantes de maneira cada vez mais dinâmica e interativa. A videocon-
ferência é um ótimo exemplo disso. Até o começo dos anos 2000, fazer uma videoconferência
envolvia grandes equipamentos como televisores, captadores de sinal e coisas do gênero. Agora,
basta que as duas partes da conversa tenham internet. Esse modelo de comunicação pode ser
muito útil para mensagens de chefes distantes e diminui gastos com viagens, hospedagem e o
tempo gasto em trânsito.

18 Laureate- International Universities

Dentro da comunicação organizacional há ainda a chamada “Gestão de Conhecimento”, consi-
derada como um dos principais fatores para o sucesso de uma empresa. Gerir o conhecimento
consiste, basicamente, em adquirir informações amplas sobre a realidade econômica, o setor em
que atua a empresa, movimentações políticas, sociais, etc.

Dominando essas questões é mais fácil prever quais são os passos mais assertivos em nome da
companhia e quais são as ações mais adequadas para lidar com os funcionários em momentos
diferentes da realidade da empresa. Mas como ficar sabendo?

A resposta é simples: não é preciso. A atenção maior precisa estar voltada para o ambiente de
negócios em que a empresa está inserida e, no que tange aos funcionários, as informações podem
estar em um banco de informações ou algo que seja facilmente acessado. Com isso mapeado é
mais seguro tomar decisões importantes e apoiá-las em dados, não em opiniões ou impressões.
Agora, o desafio é escolher o canal de comunicação para repassar as informações necessárias.

Alto risco
Conversa face a face Videoconferência

Conversa por telefone Discurso ao vivo

Voice e-mails Grupo de discução

E-mails Discursos gravados

Boletins formais Memorandos

Baixo risco

Figura 7 – A figura acima mostra os riscos em escolher cada canal de comunicação para o perfil de cada empre-
sa e o momento em que está.
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

Além de analisar os graus de dificuldade, é preciso avaliar qual o objetivo da mensagem antes
de escolher qual o melhor meio para transmiti-la. As mensagens rotineiras, por exemplo, são
mais diretas e dificilmente possuem um caráter ambíguo ou que pode ser mal interpretado. Nes-
se caso, as soluções com maior risco são eficazes e podem acelerar o processo de repassar a
informações.

São vários os canais de comunicação a serem utilizados para transmitir uma mensagem. Muitos
são comuns, como e-mails, boletins informativos nas empresas, mensagem de voz (voice e-mails),
conversa por telefone ou videoconferências e o memorando, o qual também é usual nas orga-
nizações, pois trata-se de uma comunicação interna impressa ou online entre os departamentos.

19
 Comportamento organizacional

Existem também alguns meios que, aos poucos, têm se tornado essenciais, como os discursos ao
vivo ou gravados (quando há um pronunciamento via televisão, rádio ou coletivas). Outro veículo
de extrema importância é o grupo de discussão, ou seja, quando a empresa ou gestores precisam
conhecer a opinião em relação a um produto, ou serviço, ou ainda sobre a própria imagem da
organização, montam um grupo de discussão, em que pessoas juntas expressam suas opiniões
sobre o que se espera para que, então, seja criada uma alternativa de apresentação ao mercado
e/ou aos demais funcionários.

Para anúncios mais complexos e não usuais, a escolha de canais de baixo risco pode diminuir as
chances de má interpretação, ruídos e problemas de entendimento. A melhor solução é analisar
caso a caso antes de repassar a mensagem.

Você já precisou dar uma má notícia ao seu gestor ou superior? Essa é uma tarefa difícil. A ten-
dência do ser humano é sempre “amenizar” o tombo, tentando fazer com o que o receptor não
tenha um choque muito grande com a notícia. A ação de filtrar a informação pode ser muito
prejudicial em um processo de comunicação.

Outra grande barreira para uma comunicação é a percepção seletiva. Neste caso a visão do
emissor fala mais alto que a mensagem em si, o que pode gerar uma comunicação equivocada,
criar boatos e distorcer o objetivo central da informação a ser repassada.

O excesso de informação também é um erro. Nesse caso, a chance de assustar o receptor e

fazer com que ele aja fora das proporções é grande. Outro ponto negativo é que, mesmo que
a notícia não seja ruim, quando recebemos muitas informações de uma única vez temos a ten-
dência de selecionar apenas algumas partes e esquecer outras. A parte esquecida pode ser a
principal, e, então, o emissor não atingiu o objetivo de ter a mensagem decodificada.

As emoções também precisam ser comedidas dentro de um processo de comunicação. O exces-

so ou a falta delas chamam atenção e podem ser prejudiciais.

A linguagem se mostra como decisiva na eficácia na mensagem. A melhor forma de proceder

é evitar palavras altamente complexas, sem criar um discurso que pareça pobre de palavras. O
meio termo precisa ser desenvolvido mediante o público-alvo. Vale a pena lembrar que a mesma
palavra pode ser recebida de maneira distinta em grupos distintos.

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Síntese Síntese
• Muitas pessoas associam conflitos com administrações ruins ou mau desempenho de um
grupo. No entanto, a diferença entre as pessoas pode ser encarada como um combustível
para novas ideias e avanços dentro de uma empresa. Você teve a oportunidade de conferir
que a má administração do conflito é a vilã dentro do ambiente de trabalho.

• Após adquirir a capacidade de entender o conflito como parte natural em uma empresa,
identificá-lo, mapeá-lo e diferenciá-lo, as atitudes poderão ser revertidas em ganhos dentro
de qualquer esquema organizacional. Quais são os conselhos para uma administração
positiva mesmo em situações de conflito? Estimular a colaboração entre os funcionários,
usar a competição entre eles para elevar o serviço, produto ou material trabalhado, não
deixar que as coisas se resolvam no afrontamento, mas no diálogo.

• Também foram apresentadas as diferentes formas de negociação, ressaltando as vantagens

e desvantagens em cada uma delas. O conhecimento das diferenças entre a barganha
distributiva e a integrativa podem ajudar na hora de escolher como negociar dentro do
ambiente de trabalho.

• Com relação à comunicação, vimos como funciona um modelo simples de comunicação

(que envolve emissor, meio e receptor).

• O uso da comunicação é uma ferramenta importante dentro de uma organização, sendo

fundamental a transparência em caso de crises e problemas para evitar boatos, rumores
e desenvolvimento de mistérios a cerca de temas polêmicos.

• Aprendemos também que uma comunicação só é boa se for eficaz e que o meio em
que ela se dá (fala, gesto, som, e-mail, desenho) é um detalhe que precisa ser avaliado
individualmente, mediante a complexidade do tema, necessidade de fixação nos receptores
e poder de argumentação do emissor. Podemos também dividir os canais de comunicação
entre de baixo e alto risco, apontando para as vantagens e desvantagens de cada um deles.

• A interconexão entre conflito, negociação e comunicação de maneira positiva pode fazer

com que uma empresa eleve seus ganhos, tenha funcionários motivados e prontos para
inovar e estimule o diálogo racional como saída para todos os problemas.

• Conciliar as partes conflitantes, no entanto, não é tarefa simples, pois envolve

racionalidade dos chefes e bom senso dos funcionários. Além disso, a conciliação é
apoiada na cultura da empresa, que muita vezes precisa se adaptar a nova realidade
social para lidar com as diferentes opiniões das pessoas.

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 Referências Bibliográficas
CARAVANTES, G. R.; CARAVANTES, C. B.; KLOECKNER, M. C. Comunicação e comportamento
organizacional. Porto Alegre: ICDEP, 2009. Livro-Texto 111.

FERNANDES, Francisco. Dicionário de Sinônimos e Antônimos. 43ª Ed. São Paulo: Companhia
das Letras, 2009.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 3ª ed. São Paulo: Pearson, 2009.

SILVA, Josué C. da. Filosofia da linguagem (1): da torre de Babel a Chomsky. Especial para a
Página 3 Pedagogia & Comunicação (2007). Disponível em: <http://educacao.uol.com.br/>.
Acesso em: 08 mar. 2015.

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