Ye CENGAGE &> r a a oe ~. y Richard L. Daft ‘— ADMINISTRACAO Cr Ce Pee CCC Cm CoC)Dados Intarnactonais da Catalogacto na Publicaghe (CIP) Di2te Dae, Richard L Administragho/Richard L. Daft) sevisho Kecnien Veronica Favato Brugugnoli. - 3 od. ~ do Paulo, SP) Cengage Learning, 2017 Map) emQual é 0 seu nivel de maturidade ética? © que € ética gerencial? Gestdo dtica de hoje Caso dos negécias para responsablidade ética e socal Dilemas éticos: 0 que devo fazer? Estruturas para a tomada de decisio ética Gestor individual e escolhas éticas Estdgios do desenvolwmento moral ‘Apés a leitura deste capitulo, vocé sera capaz de: 1. Definir.o conceito de ética e explicar como ela se relaciona ao, portamento definido pela lei e liberdade de escola: conhecer a importancia da ética para os gestores e identi renovado com a gestdo ética. Explicar as abordagens utitarstas, do individualism, dos rete fa justiga € pr as para a tomada de decisbes éticas fatores que moidam a tomada de decsio éta indo niveis de desenvolvimento moral Identificar 08 stakehoklers que sio importantes para @ ‘organizagio e abordar os mecanismos utilizados pelos gestores para equilbrar os interesses das diversas partes ervolwdis Explicar o que ¢ a filosofia da sustentabildade, 0 tnpé @ sustentabilidade, © por que as organizagdes tém adotado & conceito, Definir a responsabilidade social das empresas e availa a? longo de critérios econémicos, legais éticos e discrisondres Resultados de aprendizagem Identificar como as organizacdes éticas so criadas através lideranca, das estruturas ¢ dos sistemas organizacion’®Qual é 0 seu nivel de maturidade ética? INSTRUGOES: —Provavelmente ndo acontecerd imediatamente, mas, em breve, nos deveres como nove geste voce sera confrontado com uma situac4o que testara a forca de suas crencas morats OU de seu senso de justica. Vocé est4 pronto? Para descobrir, considere 0 periodo em que fazia parte de um grupo de estudantes ou de trabalho. Até que ponto cada uma das seguintes afirmagbes caracterizam 0 seu comportamento quando vocé trabalha em grupo? Para cada um dos seguintes itens, assinale “Normalmente verdadeiro” ou "Normaimente falso” Normalmente | Normalmente Rec rin cE |.Posso afrmar claramente os principios e valores que orientam as minhas 3560s 2.Reconheco meus erros rapidamente ¢ assumo a responsabilidade por eles, 3.Sou capaz de “perdoar e esquecer” rapidamente quando alguém comete um ‘erro grave que me afecou. ‘4, Ro tomar uma decisio dificil, pondero para avaliar os meus principios © valores, HILT LLL 5.Tenho uma reputacio entre os meus amigos e colegas de trabalho por ‘manter a minha palavra. 6,Sou completamente honesto e posso ser confiivel para dizer a verdade. 7. Quando alguém me pede para guardar um segredo, sempre cumpro minha palavra. £8, Responsabilizo os outros para usar as priticas éticas no trabalho. 9.Insisto em fazer 0 que é justo e ético, mesmo quando nao ¢ facil. 10.0s meus colegas diriam que meu comportamento é muito consistente com ‘meus valores. SS PONTUACAO E INTERPRETACAO: Cada uma dessas afirmacoes diz respeito 2 algum aspecto da maturidade ética em uma situacao de grupo, o que também reflete o nivel de desenvolvimento moral de uma pessoa. Contabilize 0 total de marcacoes em “Normaimente verdadeiro”. Se voc assinalou 7 ou mais, parabéns! Esse comportamento sugere que vocé esta perto do nivel 3 mostrado pela Figura 5.3 sobre os niveis de desenvolvimento moral, O nivel pos-convencional DS " es principios e valores, assume a responsabilidade soa e no culpa ‘Voct pode ter um senso ético altamente desenvolvido. A menor jode estar no nivel convencional ou até mesmo pré-convencional. indica que vocé pode evitar questoes dificeis ou que nao tenha atam os seus valores éticos. ‘voce assinalou “Normalmente verdadeiro" e *Noralmente fortes e pontos fracos espectficos. Pense sobre o que influenca es, como uma necessidade para 0 sucesso cu aprovacao. da Universidade de Harvard “um aluno, foi ‘um dos pontos ‘anro do campus quanto fora la Universidade de Harvard Pe Cees Nv PenPante 2 AMBIENTE DE GESTAO dos reirores residentes com 0 propésito de {dia sobre um escindalo de trapaga aconte- igados mais de 100 estudantes, e muitos decidiram vasculhar as contas de e-ma identificar possiveis vazamentos para a mi cido no campus, Nesse escindalo, foram investi c eles foram punidos por plagio ou pelo fato de terem copiado as respostas uns dos outros em um teste que deveria ser feito em casa, De acordo com os gestores, a leitura das contas de e-mail dos reitores residentes, que se limitava a uma busca de linhas do assunto, foi tratada para proteger os alunos e também os reitores. Conforme um comu- nicado emitido,"Nenhum e-mail foi aberto nem pesquisado por humanos ou maquina’, (Os gestores iniciaram a busca porque o vazamento de um memorando confidencial sobre o escindalo da trapaga levou a preocupagdes com outros materiais, incluindo informagées confidenciais dos alunos, que poderiam estar em risco. O episédio tem, levantado questées relacionadas a privacidade, pois houve a violagao da confianga fra- gil que exisce entre gestores, professores e funcionarios. Parece que nenhuma politica foi quebrada, mas as crfticas motivaram os gestores a criar uma forga-tarefa para de- senvolver recomendagses sobre como lidar com questoes de privacidade de e-mail. O que vocé acha? Os gestores de Harvard nao fizeram nada de errado? A maioria das organizacées permite 0 monitoramento dos e-mails comerciais dos funcionarios, ‘Um membro do corpo docente afirmou que a busca parecia fora de contexto para Harvard, mas que nio foi realmente surpreendente: “Parto do principio de nunca colocar qual- quer coisa no e-mail que eu nao gostaria que fosse publicado no Harvard Crimson”? A reitora que autorizou a busca em Harvard disse que, embora nenhuma politica tenha sido quebrada, a forma como ela lidou com o incidente foi um erro, Bla se referiu a0 seu filho de 10 anos de idade ao destacar‘a importancia de se responsabilizar por seus erros, pedir desculpas ¢ consertar a situagao. Tenho que dar o exemplo de comporta- mento para el __ Este capitulo expande as ideias sobre o meio ambiente, a cultura corporativa eo am- biente internacional abordados nos capitulos 3 ¢ 4 para explorar as questées do com- Portamento ético e da responsabilidade social corporativa. Primeiramente, tratamos do pe 2 Pay Ges rae gem como base a ideia da cultura corporativa. Analsamos ° América corporativa, consideramos o caso de negécio para a ética ‘ responsabilidade social, ¢ examinamos as abordagens fandamentais que podem 3 lat 8 gestores a pensar em problemas éticos dificeis. Entender essas ideias i ajudi-lo fundamentar suas futuras comadas de de emo ae como re- rativa. apitulo descreve como ido cédigos de ética da aes e outras politicas De modo geral, ética é 0 cédigo de principios ¢ fo de uma pessoa ou grupo em relagio ao que é 4 pre © que é bom ou mau na condura ena e resente em uma situagao et as agoes Piejudicar oubenefciarosoures! tia quando comparada aos comportamentos. que © comportamento humano se divide da, em que o5 valores e padroes sao eseri- Nessa drea, os legisladores definem it, como a obtengio de licengas para contexto, devem-se considerar slo, os promotores federaisGapruro S GESTAO DA ETICA E DA RESPONSABILIDADE SOCIAL dos Estados Unidos descobriram recentemente Conexao de conceito 444 lum esquema em que professores contraravam ‘outras pessoas para fazer os exames de certifica $40; nesse caso, os contratados utilizavam iden tificagao falsa. Indiciaram-se varias pessoas sob a acusacéo de conspiracio de fraude elecrénica, via correspondéncias ¢ Seguro Social, e algumas ji foram presas por terem participado do esquema que durou 15 anos em trés Estados.* Compor tamentos como fraude ¢ evasio fiscal sto clara ‘mente contra a lei. O dominio da livre escolha fica na extremidade oposta da escala e se refere ‘20 comportamento sobre o qual a lei nao tem v para o qual um individuo ou uma organizagio goza de roral liberdade. Um exemplo é a escolha fodos os anos. a empeea. de um gestor sobre onde comprar um cerno novo sera o compartment rmuftinacionais Vera ua ta do pares crimination fin todo ais dos ou a escolha de uma organizacio sobre ¢ Ae taalhea Gr ieioecuinc alll a igi. dois candidatos bem qualificados contratar para tao no fee pore ses poder oper 8 uma vaga aberta. ambiente ¢colocarem rico os Kncondnas« oun partes ip taiik tinenisios eacka dreads ética.B interesndas Matos questionarn a éthea gerancial dues dominio nao tem leis especificas, mas tem p: gp cecum openlcek eine ameeee droes de conduta fundamentados em prineipios ¢ valores sobre a condura moral compartilhados {que orientam 0 individuo ou a empresa. Por exemplo, nao é ilegal para um gestor como Harry Stonecipher, ex-CEO da Boeing, rer um caso € executiva, mas o comportamento violou 0 cédigo de conduta ética da empresa e ele foi substiruido.” Muitos gescores entraram em conflito com a visio simplificada de que as decisées s4o sempre regidas, seja por qualquer le, seja pela livre escolha. Essa visio leva as pessoas a assuumir erroneamente que, se nao ¢ilegal, deve ser ético, como se nio hou vesse tum terceiro dominio.* A melhor opgao é reconhecer o dominio da ética e aceitar 9s valores morais como uma fora poderosa para o bem que pode regular comporta- mentos dentro e fora das organizagées. .conjugal consensual com i FIGURA 5.1 Ce Peau Trés dominios da is ieee acio humana eoeeeree) rere) Quantidade de de canalhas, mas a difusio de lapsos éticos durante sdenre. Na recente pesquisa da Gallup sobre a 15% dos entrevistados classificaram a honesti- aleos” ou"muito altos’? Mais de 75% dos entre- abiissola moral da América corporativa esté aque 05 executivos raramente consideram 5; € uma maioria de 94% destaca que os executi n no avango das prdprias carreiras.!” Pers tt es)esto é a seguinte: uando o acionista valoriza o capitalismo como primordial, todos sao atingidos. Os CEOs prontamente enganam os clientes, demitem os funcionarios e danificam o ambiente para atender as expectativas do acionista.” ROGER MARTIN, REITOR E PROFESSOR DA ROTMAN SCHOOL OF MANAGEMENT, EM TORONTO PARTE 2 AMBIENTE DE Ghot®* hadores da Wall Street feita Sucharow mostra que essa rca, Quase 25% dos pro- as dizem que trapaceariam para ganhar $ 10 capar com essa quantia. Além disso, 52% | que os concorrentes tenham se envolvi- recente sobre trabal le advocacia Labaron vio estar longe da mas ‘Ourra pesquisa pelo escricério d opinides podem 1 fissionais de fin: milhées se pudessem es acreditam que € provavel ddo em arividades ilegais ou anciéticas." ‘Os gescores eas organizagbes se ‘envolvem em um comporta- mento antiético por qualquer razio, como ego pessoal, gandncia ou pressdes que thes permitam aumentar os lucros ou parecer crnedidos,.No encanto, os gestores tém enorme tesponsabi- lidade de definir 0 clima érico da organizagao € podem agir como modelos para o comportamento ético.” A Figura 5.2 detalha os chados de um estudo que condensou a variedade de comporta~ ‘mentos éricos para quatro maneiras principais em que os gesto- rec podem agit para promover um: clima em que todo mundo se comporta de forma ética e socialmente responsivel. Os gestores tices exibem honestidade e integridade, comunicam-se e fazem ccumprie as normas éticas por meio do comportamento, sio justos nas decisdes ¢ na distribuigdo de recompensas, e mostram bonda- de ¢ preocupagio com os outros.”? Infelizmente, no ambiente de hoje, a énfase excessiva em agra~ dar aos acionistas pode levar alguns gestores a se comportar de forma antiética em relagio aos clientes, aos funcionarios € 4 so- iedade em 4 i Sladen peal Os pers cate sob enorme pressio para cumprir metas de ganhos fo prazo, ¢ alguns até mesmo utilizam artificios contabeis ou outras técnicas FIGURA Quawe tps de comportamenta co do gestor Ehonesto oo Cea Peers ore Sean)14s DE SOCIAL Carfruvo $ GrstAo DA ETICA £ DA RESPONSARI para mostrar rerornos que atendam as expectativas do mercado, em vez daqueles que Piferem o verdadciro desempenho. Além disso, a maioria dos planos de remunera +F exccurvos inclu’ incentivos com base em ag6es pesadas, uma pritica que, Por vezss, smccneiva os gesvoresa fazer qualquer coisa que aumente o prego das aybes» mesmo dis prejudique a empresa em longo praz0- Quando 0s gestoresviram vitimas do valor do eeonista rodas as oucras partes interessadas podem sofrer.* "A remuneragio dos executivos tornou-se tum assunto polémico nos Estados Uni- TEMA dos, Em 2012, a remunera;io média dos CEOs em grandes corporagdes norte-ame- RECENTE seeas foi 354 vezes maior que a média do que foi pago aos trabalhadores, de acordo fom uma estimativa.'® Em contrapartida, em 1980, 0 saldrio do CEO era aproxima das reformas financeiras realizadas ha varios anos, o Congresso dirigiu-se 4 Securities Gamence 42 vezes maior do que a remuneragio do trabalhador médio. Como parte and Exchange Commission (SEC)* para exigir que as empresas piblicas divulguem 2 telagio de pagamento dos CEOs em compara¢io aos funciondrios, porém a regea ainda tio foi fnalizada e executada, em parte por causa do lobby pesado das corporagées.* Saber se é ético e socialmente responsavel 0 fato de os gestores arrecadarem enormes ‘somas de dinhciro ein comparagio aos outros funciondtios é uma preocupagao crescen~ te, e, em geral, os lapsos éticos generalizados da iltima década colocaram os gestores sob crescente observario. Caso DOS NEGOCIOS PARA RESPONSABILIDADE ETICA E SOCIAL ‘Naturalmente, a relagio entre ética e respons: bilidade social com © desempenho financeiro da organizagio diz respeito aos gestores ¢ 20s estudiosos de administragio, tem gerado um debate animado.” Centenas de estudos tém sido realizados para decerminar se a capacidade de resposta ética e social intensificada aumenta ou diminui o desempenho financeiro de uma ‘empresa. Os estudos tém fornecido resultados variados, mas geralmente encontraram relacio positiva entre © comportamento ético e social- mente responsivel e o desempenho financeiro dda empresa."* Por exemplo, um recente estudo feito com as 100 principais corporagoes globais um compromisso com a sustentabili- Conexdo de conceito < Conheaa pelo compromisso com a sustentabilidade. a Aci uma | Sbrcante ded de reupas esportnas ocup 0 emo stm agra It __Fecerte das 100 Empresas Mas Sustentéves do Mundo. Os esforyos de ntabildade da empresa sic elogitveis.o que pode dar Ads uma agen competi sobre rs come Nike ¢ Puma atrande nows le ‘tanto das repuragées superiores resultados desses escudos nioPaste 2 Auainert Of GESTAD tenham sido comprovadis, des fornecem a indicacto de que a utilizagio dos recursos jrarn a ética« responsabylidade social nto prejudica as empresas.” ‘As empresas taibém exo fazendo um esforgo para medi 0 fares mio finances que eriam valor Por exemplo, de acordo com os pesquisadores, as pessoas preferem trae Mahar para empresas que demonstram ako nivel de éica ¢ responsabilidade social. Desse modo, essas onganizagbes posem arrair¢reter funciondrios de alta qualidade» E ¢ sempee thom resalear que os clientes também esto atentos a este aspecto. De acordo com um es- tudo realizado pela Walker Research, preyo «qualidade sto iguais. Além disso, dois teryos dos clientes entrevistados afirmaram que mudariam de marca para fazer negéscios com ums compress drica ¢wnishmenae responsive” Onura série de pesquias de Remi Trude ¢ June Come da fvey School of Business da University of Western Ontario constatow que os dlientes extaram dispostos a pagar um pouco mais por produtos oriundos de empresas aque adotassem altos padroes tis." 1+ Os gestores enfremtam musts presnien que 44 veaes (On gestores anniéncos procuram servis as prépeias ponder levt:loe a ue emvobver ex wm comportamente necenaidades ¢ interenses om detrimento das anuienicns Pica ¢ 0 ciidigo de primcpeen ¢ cahore moran que repr ‘os comportamention de cma pessoa ou prupe em relay ey aw que ¢ certo ou errado. O lato de 08 gestures mio csalarem 4 ler nko exgoatca necemariamente que amie vendo rico, Os gostores ec ate homens « iegros. communica “ etmpoern padroes Geos, aio patie nan decisies ¢ a de recampemaas. « moatram bondade €arfruzo 5 GESTKO DA #TIGA E DA RESPONSABILIDADE soctAL Em uma organizagio, cabe ao agente moral fazer uma escolha ética.” A seguity apre- sentamos alguns dilemas enfrentados por um gestor- ‘Como vocé lidaria com eles? 1. Voce trabalha em uma grande empresa que oxge a TACT de vodos os clientes seis comparando-os em uma litea de viglancia de terrorist. © que leva aproxi- madamente 24 horas a partir do momento em que © pedido foi feito. Voré pode fechar um negocio lucrativo de longo prazo com um possivel cliente se concordat cm enviar os produros durante a noite, mesmo qui isso signifique que a triagem da fise de vigilincia de terroristas obrigardria tera que ser feita apés 0 fato. 2. Como gerente de vendas de uma grande empresa de produtos farmacéuticns, voce foieonvidado para promover um novo medicamento que cust $ 2.500 a dose. Nos wistérios, yoo! constatou que o medicamento é apenas 1% mais ceficaz do que 0 we edicamento aleernativo que custa menos de $ 625 a dose, vice-presidente de vendas quer que voce promova 0 medicamento de $ 2.500 2 dose de forma agres- vena lembra que, se voce ni fier isso, as pessoas que poderiam tet ido salvas por aquele 1% de aumento na eficicia do medicamenso morrerio. 3, Naviagem de trem de sua casa, em Ipswich, até o escritério em Londres, sua rotina rmarinal pacific € perturbada por passageiros que realizam uma Feunt de negé- ge mével bem barulhenta. Em minutos, voce percebe que eles estio discurindo sm dente que sua empresa prerende conquistar. Além disso, vos# saberd, em breve, a hora, o niimero de telefone e o cbdigo de acesso para uma teleconferéncia que os consultoresfarao como cliente mais rarde naquele ddia. Vocé no vem nada a Se eso faro de eles divalgarem estas informagées em um lugar pébico, culpa los nas voce ja: pensa no que pode fazer com tudo o que acabou de ouvi. a” Fssestipos de dilema e questio caem diretamente no dominio da éica, Como vocé lidaria com cada uma dessas situacSes? Lembre-se disto 151 Per hed c estk sempre relacionada ao processo de fazer + Dilema ético é uma situacio em que todas as escolhas: ce comportamentos alternatives tém consequéncias ra dilemas éricos dificeis de potencialmente negativas. © certo e 0 errado no poder de decisao ética da parte eas do jsociedade como um midias sociais de ser claramente distinguidos.Pants 2 AMBIENTE DF GESTAO Os gestores confrontados com esses dificeis tipas de escolha ética muitas wezes be- mchcae ar da covet normativa — basead een aoenias ¢ vloves ~ para orfentars reed de decisi. A ceca normativa usa diversas abordagens para descrever valores com decisio ética. Hi cinco abordagens relevantes para os propésiro de orientar a tomada de tore ocansea, do indidualismo, dos direitos morais da justiga ¢ pric." . Abordagem utilitarista Conex4o de conceito <44 ‘A abordagem utilitarista, defendida pelos filéso- fos do século XIX Jeremy Bentham e John Stuart Mill sustenta que © comportamento moral produz «maior bem para o maior nimero de pessoas. Sob ssa abordagem, espera-se que um tomador de de- Gio considere 0 efeito de cada decisio alternaciva sobre todas as partes e selecone aquela que otimiza os beneficios para 0 maior niimero de pessoas. A é¢i ca utilicarisea écitada como a base para a tendéncia eens camry as eidprenns emi moninoren c cuca cernet pelo funcionirio e policiar os hibiros pessoais, com dlcool e consumo de tabaco, porque tais com ortamencon ademas todo, 5 logs de. esibalio gh Hi oat tron ga oss oe A Abordagem do individualismo Sie cer nosras shores #3 Oreos De acordo com a abordagem do individualismo, a= eatin omelet 6s atos sio morais quando promovem melhores inte- sero st meee grr erent enn oe resses do individuo em longo prazo." Em teoria, com ee enn en anes ee todo mundo buscando a aurogestiio, o bem maior é ees servido, em iiltima andlise, porque as pessoas apren- rea compartir ee meso porto de vm dem a acomodar-se no préprio interesse de longo a prazo. Acredira-se que o individualismo leve 4 hones- tidade e inregridade porque isso funciona melhor em Se mes ice ‘querem para si mesmas."* No entanto, como. : > €facilmen: interpretado por apoiar o ganh« ian Dasa dance oun dchoe eae eet “xpressio apoiaria os delatores asag6es ilegais ou impréprias dentro da empresaDADE SOCIAL feantryno 5 GESTKO DA ETICA F DA KESFONGAM mee pessoas no se baxeic em caracteriscicas arbitririas, Por exemplo, os homens ¢ as tiifwres no deveriam recebersalarios diferentes ac cls tm as mesmas qualificagbes vo realizando 0 mesmo trabalho, A justiga processual exige ue normas sejam A dministeadan de forma justa, As regras devem ser caramente definidas e aplicadas Me forma conaicence ¢ imparcial. A fustica compensatsria argumenca gis & indi- Miduos devem ser compensados pelo custo das lesBes causadas pela parte responsivel. ‘A abordagem da justia esti mais préxima do pensamento subjacente ao dominio da lei mostrado na Figura 5,1 porque assume que a justiga € aplicada por meio de regras ce regulamentos. Espera-se que os gescores definam os atributos em que o tratamento diferente entre os funciondrios seja aceitdvel. Abordagem pritica ‘As abordagens discutidas aré agora pretendem decerminar 0 que é "certo" ou bom no- sentido moral. No entanto, como ja ‘mencionado, as questdes éticas no sio frequen- femente claras, ¢ hd divergéncias sobre qual &a escolha ética, A abordagem pratica prope um debace sobre 0 que é certo. bom ou justo ¢ af decisées basicas sobre as prmas prevalecences da profissio e da sociedade em gera, levando em consideragio fs interesses de todas as partes interessadas.”* A agio de Paula Reid, gestora que movi- Taentou 6 escindalo de prostituigio do Servico Secreto dos Estados Unidos, ao relatar fi md conduta dos agentes em Cartagena, na Colombia, foi fandamentada em grande pate na abordagem pritica. De acordo com a abordagem pritica, uma decisio é ética quando é considerada accitdvel pela comunidade profissional, quando o gestor ni hhesita em publicar no no- fillrlo de noite e quando uma pessoa se sence conforcivel a justificé-la para familiares ‘amigos. Por meio da abordagem pritica, os gesrores podem combinar elementos das thordagens uclitaristas, dos direitos moraise da justiga no pensamento ¢ pa romada {ie deco, Por exemplo, um especialisa em ética de neyécios sugere que 08 gestores podem fazer paras as seguintes cinco perguntas para judar a resolver dilemas éticos.”” TEMA, RECENTE Esqueca a questo de er ou nio moramenteerrado contatar uma prosttuta, sobre tudo ern um pals onde a prostituicio ¢ legal em deterrinadas dreas,A questio para Paula Reid & que as vistas a chibes de stip, ruita bebida e pagaryentos para prostfutas do s80 comportamentos acetévcis para agentes do Servigo Secreto encarregados de proteger o presidente dos Estados Unidos, Paula Rei > de prestigio que su- eu um relatério de Forma inovadora Paula Reid, Servigo Secreto dos Estados Unidos AMBIENTE154 Pants 2 AMMENTE OF GESTAO Observe que essas questées cobrem diversas abordagens discutidas anteriormente, 1. © que hi aqui para mim? 2. Qual decisdo levaria a um bem maior para 0 maior mimero de pessoas? 3. . Que regras, politicas ou normas sociais se aplicam? 1 para com os outros |. Qui 4 so as minhas obrigag 5, Qual serd o impacto em longo prazo para mim e pa »s stakeholders? Lembre-se disto + A maioria dos dilemas éticos envolve um conflico, entre os interesses dos diferentes grupos ou entre as necessidades do individuo em relago is necessidades da ‘organizacio. + Os gestores podem utilizar virias abordagens com base ‘em normas e valores para ajudi-los a tomar decisses éticas. + De acordo com abordagem utilitarista para a comada de decisio ética, a escolha ética ¢a que produz o maior bem para o maior nimero de pessoas, «+ Aaabordagem do individualismo sugere que as ages ‘sao éticas quando promovem melhores interesses do individuo em longo prazo, porque, com todo mundo ‘buscando o inceresse préprio, o bem maior é Finalmente servido. Esse conceito nio é considerado adequado haje em dia porque é facilmente utilizado para apoiar © ganho pessoal de um em detrimento de outros. {que mais mancém os direitos bisicos das pessoas afetadas por eles. Segundo a abordagem da justiga, as decisses éicas lever ser fundamencadas em padres de equidade, Jjustiga e imparcialidade. Para a justiga discributiva, o cratamenco diferente entre pessoas nio deve se bascar em caracterfsticas arbitrsrias, | ‘A justiga processual sustenta que as regras devem ser i claramente declaradas e aplicadas de forma consistentee imparcial. 7 De acorde com a justisa compensatéria, os individuos devem ser compensados pelo custo das lesbes causadas pela parte responsavel ¢ no devem ser responsabilizados por questes sobre as quais nao cém controle. Maitos gestores também usam a abordagem pritica, propsem um debate sobre o que é certo, bom ou justo cas decisbes bisicas sobre as normas prevalecentes dda profissio e da sociedade em geral, levando ‘em consideragio os interesses de todas as partes. inceressadas. Gestor individual e escolhas éticas Um estudo recente constarou que farores organizacionais como cultura oF orativa antiética ¢ pressio de superiores ¢ colegas podem induzir os funcio~ nérios a se comportar de forma antiética. Além disso, quando experimentam [pressio organizacional para ir contra proprio senso do que € certo, a8 Pe ‘soa ficam, em geral, frustradas ¢ emocionalmente esgotadas.”” No entanto hd também farores pessoais que influenciam a capacidade de um gestor pa" ‘tomar decisdes éricas. Os individuos levam para o trabalho uma personali ‘dade e tragos comportamentais bem especificos. As necessidades pessoas 4 dda familia ¢ 0 histdrico teligioso formam o sistema de valores de faticas especificas da personalidade, como a forga do *8 © forte senso de independéncia, podem permitir que oF |écicas, apesar das presses externas ¢ dos riscos pessousGarfruLo 5 GESTAO DA ETICA E DA RESPONSABILIDADE SOCIAL EstAGios po Conexao de conceito. 444 DESENVOLVIMENTO MORAL Um fator pessoal importante é 0 estigio do desenvolvimento moral.” A versio simpli- ficada de um modelo de desenvolvimento moral pessoal é mostrada na Figura 5.3. No nivel pré-convencional, os individuos estio preocupados com recompensas e pu- niig6es externas e obedecem a autoridade para evitar consequéncias pessoais preju- diciais. Em um contexto organiz: esse nivel pode ser associado aos gestores que adotam um estilo de lideranga auto critico ou coercitivo com funcionirios orientados para a realizagio segur refas espectficas. No nivel dois, denominado nivel con A Fae vencional, as pessoas aprendem aestarem — § Pg as ae ‘conformidade com as expectativas de bom wt @ 58 comportamento, como definido por cole a tery primento das obr ional, s ¢ sociedade. O cum: igagdes sociais ¢ interpessoais ¢ importante. A colaboragio no traba- tho do grupo é a maneira preferida de realizar as metas orgal adotam um estilo de lideranga que incentiva as relagdes interpessoais € a cooperagio. No nivel pés-convencional ow de principios, os individuos sio guiados por um conjunto interno de valores co > desobedecem principios universais de justiga e até mesn as regras ou leis que os violam. Os valores internos tornam-se mais importantes do que as. FIGURA a Nivel 1 Noes Nivel 3 Caen fen) Peery Peete ee etd eect ites Abened Rahim. CEO da 'NurTeas de Oaldand na (Calférria funciona no eval pés-convencional de A maioria dos departamentos de ética também funciona como centros de aconselhamento para ajudar os funciondrios a resolver questdes éticas dificeis. A linha direta de ética confidencial e gratuita permite «que os funcionérios relatem o comportamento questionavel e busquem orienta¢ao s0- bre dilemas éticos. DetacAo A divulgacao. de rsaess ilegais, antiéticas ou ilegitimas por parte do funciondrio é cha- mada de delagao.* Nenhuma organizacao pode confiar ‘exclusivamente em cédigos de ondta eesrrururas éticas para evitar todos os comportamentos antiéticos, Responsa- bilizar as organizagSes depende, em certa medida, dos individuos que estio disposeos a falar se detectarem atividade Perigosas ou antiéticas. Os delatores frequen- essoas de fora, como agéncias reguladoras, se~ - Algumas empresas criaram programas inovadores € incentivar € apoiar a dentincia interna. No enranto, devem considerar a dentincia como um benefi- res.” Michael Woodford, ex-presidente e CEO da tecer quando nao é esse 0 caso. Michael Woodford, Se eens a gem com coragen p das as pessoas da anaio aJ GapituLo 5 GESTAO DA ETICA E DA RESPONSABILIDADE SOCIAL Michael Woodford esteve com a fabricante de cimeras Olympus hd 30 anos, sendo romeado como presidente e CEO no inicio de 201 |.A nomeagio fol 0 inkio da ruina da carreira dele com a empresa, ‘Woodford logo descobriu que pagamentos no autorizados haviam sido feitos & terceiros em um esforco para esconder perdas signficativas, Ele procurou © conselho, aque ignorou seus achados:"Implore: para que os membros do conselho fizessem © que era certo. Eu era o presidente e estava tentando expor uma fraude” Depois de tomar publico © caso de fraude,o conselho decidit que Woodford deve- ria dear o cargo. Ele descreve 0 que aconteceu em sepuidar"Eu estava petrificado Voce sente que a sua carreira esté indo embora Vocé teme por sua seguranca [..] houve implicagdes de forgas antissociais, o que significa a yakuza [mafia japonesa]'. Para Woodford, apesar de essa experiencia ter sido muito dolorosa, foi um enorme apren- dizado, e cle no se arrepende de ter feito a coisa certa. Toda a diretoria da Olympus finalmente renunciou, etrés executives seniores se declararam culpados de fraude* Perea norte-americano Jerry Sandusky foi condenado com 45 acusagses de abuso sexual de criangas, 0s tribunais e piblico ficaram surpresos ao saberem que muiitas pessoas supostamente conheciam o comportamento de Sandusky e aparentemente nao fizeram nada além de falar com ele e pedir-the que buscasse ajuda profissional. O faro é que a maioria dos gestores tem inclinagio natural para proceger os colegas e a organiza¢a0.”” Vicky Triponey, vice-presidente de assuntos estudantis na Penn State de 2003 a 2007, diz que foi demitida depois de tentar punit jogadores de futebol norte-americano por atos de injustiga que vo desde lucas brutais até violéncia sexual. De acordo com Tri- poney o presidente da Penn State, Graham Spanier, afirmon que ela no se encaixava fo “estilo da Penn State’, Segundo Triponey, houve um “senso de lealdade cega — n40 apenas no topo, mas também em todos os niveis. Acho que as pessoas, com © objetivo, dde manter os empregos,tiveram que fechar os olhos"” Na verdade, os gescores querem t lealdade do fanciondrio na organizasao, e pode ser dificil ficar de lado quando as ati- vidades antiéticas sao descobertas. (Os gesrores da Penn State nio estao sozinhos na tentativa de proteger a organiza: ¢do, mesmo correndo o risco de permitir que o comportamenco antitico continue, O Office of Special Counsel dos Estados Unidos recentemente encontrou trés oficiais da Forsa Aérea culpados de retaliagao contra funciondios civis que relataram 0 maui uso dos restos mortais de soldados mortos na Base da Forca Aérea de Dover, por exemplo. De acordo com um ex-executivo da Countrywide Financial Corporation, ele foi inti- midado e, finalmente, demitido depois de ter questionado a empresa sobre a urilizagio dos chamados “empréstimos ninja’ (sem renda, sem emprego, sem arivos) no auge da Toucura das hipotecas subprime. E Macthew Lee, ex-vice-presidente sénior da divisio de contabilidade da Lehman Brothers, perdeu o emprego apenas algumas semanas depois de ter levantado preocupagdes sobre como a empresa estava mascarando os riscos 20 “estacionar” i {$50 bilhoes em ativos de crédito de risco do balango."! Tnfelizmente, muitos gescores ainda olham para os delatores como funcionsrios des- ‘membros da equipe. No entanto, para que possam manter pprecisam de pessoas dispostas a apontar as 5 para ver a dentincia como beneficio para proteger os funciondrios quePants 2 AMBIENTE DE GESTAQ NOES 1. Jennifer Levitz,“Harvard explains secret email search’, The Wall Street Journal, March 12, 2013, A3; Jena McGregor, “The Harvard email controversy’; The Washington Post, March 12, 2013, disponivel em: acesso em: 12 mar. 2013); Rande Iaboni; Dana Ford,"Harvard College dean steps down after ‘e-mail scandal’, CNN.com, May 29, 2013, disponivel i: , acesso em: 3 set. 2013; Mary Carmichael; Peter Schworm, “Harvard e-mail searches broader than first described’, The Boston Globe, April 2, 2013, disponivel em: , acesso em: 3 set.2013, 2. Levitz,"Harvard explains secret email search”. 3. Carmichael; Schworm,”Harvard e-mail searches broader than firse described” 4. Gordon F. Shea, Practical ethics (New York: ‘American Management Association, 1988); Linda K. Trevio, “Ethical decision making in organizations: a person-situation inceractionist model Academy of Management Review 11 (1986): 601-617. +5, Thomas M. Jones,"Ethical decision making by individuals in organizations: an issue-contingent model’ Academy of Management Review 16 (1991): 6. Moroko Rich, “2 more educators in the south are charged in test cheating’ The New York Times, June 21, 2013. Disponivel em: . ‘Acesso em: 29 jun. 2013. 7. Ashby Jones; Nathan Koppel, “Ethical lapses felled long list of company executives’ The Wall Street Journal, August 7, 2010. Disponivel em: . Acesso em: 2 jul 2012. 8, Rushworth M. Kidder, “The three great domains of human action’ Christian Science Monitor, January 30, 1990, 9. Resultados da pesquisa em Gallup Survey in Roger Martin, "The CEO's ethical dilemma in the era af earnings management’ Strategy & Leadership 39, m- 6 (2011): 43-47. 10. Instituto Marist College para a Opinio Pablica € pesquisa Knights of Columbus survey, resultados em Kevin Turner, “Corporate execs! nobody trusts us; U.S. lacks confidence in business ethics, Poll says’ Florida Times Union, February 27, 2008. 11, Veja Dan Kadlec, “Gordon Gekko Lives: new ‘evidence that greed is Rampant on Wall Street’, Time, July 17, 2013. Disponivel em: . Acesso em: 19 jul. 2013. 12. Gary R. Weaver; Linda Klebe Trevifio; Bradley ‘Agle,“Somebody I look up cor ethical role modelsZ E 8 Yocé tem algum viés ‘omportamental em relagao a género e autoridade? Diversidade no local de trabalho Diversidade na América corporativa Diversidade em escala global Gestio da diversidade Diversidade ¢ inclusao Diversidade de perspectiva Beneficios da diversidade no local de trabalho Fatores que moldam o viés >> Conexdo de conceito ho, Se um homem faz uma apresentagio ruim, seus superiores do sexo masculino podem dar tum tapinha nas costas ¢ dizer: “Amigo, 0 que aconteceu? Voce fez besteira, cara!”. Se uma mulher fizer uma apresentagio ruim, provavel- mente jamais ouvira um feedback sincero. Em vez disso, podem falar pelas suas cosas: “Uau! Ela fez mesmo besteira’.*® Os gestores podem aprender a valorizar as di- ferengas, 0 que significa que eles reconhecem di- ferengas individuais e as veem com uma atitude apreciativa. Para facilitar essa aritude, os gestores podem aprender padrées culturais e crengas de grupos tipicas para ajudé-los a entender por que as pessoas agem de determinada manecira. Isso 2 No atual cendno econdmca discriminagdo de idade & um ajuda a entender a diferenga entre dois modos de desi a ser enfertaco pecs rabahadores mas hos que : Pensamenco — sobréhide quasi estereétipcs aio tft 3 procira de empreya Em mao de 201 por exe puma ete oe |e mse oe deseroreo para pessoxs com mas ce $5 as diferengas culrurais facilita a diversidade. Es- sas duas formas diferentes de pensamento estio listadas na Figura 13.6 ¢ sio descritas aqui.” o Larry Viakowitz (na foto em uma fra de empregas: Fava em torno de 54 semanas ~ mas. "