UNIVERSIDADE ESTADUAL VALE DO ACARA

Curso de Graduao Tecnolgica Processos Gerenciais

Cleunice da Luz Miranda

RELATRIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO I EM PROCESSOS GERENCIAIS FEITO NA EMPRESA E. ALVES DE OLIVEIRA-ME

FORTALEZA 2010 Outubro

Cleunice da Luz Miranda

RELATRIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO I EM PROCESSOS GERENCIAIS FEITO NA EMPRESA E. ALVES DE OLIVEIRA-ME

Relatrio apresentado Universidade Estadual Vale do Acara como Requisito parcial para obteno do Ttulo de Graduado Tecnolgico no Curso de Processos Gerenciais.

Orientador (a): Prof. Esp. Fernando Chaparro

FORTALEZA 2010 Outubro

SUMRIO Introduo ______________________________________ __ Captulo 1- Contexto organizacional __________________ 1.1 Histria e desenvolvimento. _______________________ 1.2 Razes, finalidades e responsabilidade social ______ 05 06 06 07 08 08 08 09 10 10 10 11 11 12

Captulo 2 - Recursos humanos comportamentais _______ 2.1 Liderana ______________________________________ 2.2 Motivao_______________________________________ 2.3 Clima organizacional _____________________________ Captulo 3- Recursos humanos ferramentas _____________ 3.1 Recursos humanos Setor __________________________ 3.1.1 Sistemas de informao ___________________________ 3.2 Planejamentos para um novo RH ____________________ 3.2.1 Cargos _______________________ _________________ 3.2.2 Avaliao de desempenho ________________________ _

Captulo 4- Recursos humanos: recrutamento e seleo ____ 14 4.1 Definindo recrutamento ____________________________ 4.1.2 Recrutamentos na empresa AC _____________________ 4.1.3 Triagem Iniciando a seleo ______________________ 4.2 Definindo seleo _________________________________ 4.2.1 Seleo na empresa AC ____________________ _______ 14 15 16 16 17

Captulo 5 -Recursos humanos: treinamento e desenvolvimento 19 5.1 Conceitos de treinamento ____________________________ 19 5.1.2 A importncia de treinar __________________________ 5.2 O treinamento na AC_______________________________ 19 20

5.3 Conceitos de desenvolvimento ________________________ 21 5.4 Desenvolver preciso ______________________________ 22

Captulo 6 - Recursos humanos: carreira, salrio, benefcios__ 23 6.1 Carreira na AC _________________ __________________ 6.2 Recompensas _____________________________________ 23 24

6.2.1 Recompensas financeiras e no-financeiras ____________ 24 6.3 Salrio _________________________________ __________ 25 6.3.1 Tipos de salrio _________________________ _________ 25 6.4 Remunerao _____________________________________ 26

6.4.1 Sistemas de remunerao ___________________________ 27 6.5 Benefcios sociais___________________________________ 29 6.6. Tipos de benefcios ______________ ___________________ 29 6.7 Desenvolver benefcios na AC ______________________ ___ 30 Captulo 7 - AC E QUALIDADE DE VIDA _______________ 31 7.1 Segurana no trabalho_____________ __________________ 31 7.3 Qualidade de vida no trabalho_______________________ __ 31 Concluso __________________________________________ _ 32 Bibliografia __________________________ _______________ _ 33 Anexos _____________________________________________ _ 34

INTRODUO

Este relatrio descreve como o RH desenvolvido na empresa AC dentro de assuntos como, cargos, salrios, treinamento, e etc. Para a compresso deste desenvolvimento descrito seu histrico (quem a fundou, porque, quantos setores e funcionrios existem, localizao etc.), como est organizada (misso, viso, responsabilidade social etc.), assuntos comportamentais (modelo de liderana, relacionamento interpessoal, motivao etc) e principalmente os assuntos ligados ao RH (modelo de RH adotado, cargos, salrios, treinamento etc.). Para facilitar o entendimento dos temas s definies sobre os temas citados sero desenvolvidas a partir da idia de mestres no assunto. O objetivo principal no somente a observao sobre o desenvolvimento da empresa, pretende-se com elas identificar, de acordo com as teorias as falhas que ocorrem na pratica dentro de cada segmento descrito acima. Sabe-se que no to simples inserir em uma organizao, seja ela pequena ou grande em formao ou com anos de experincia, as praticas necessrias para valorizao do maior capital de uma empresa que o humano, mas observando e principalmente relatando estas observaes torna-se bem mais fcil, por este motivo o presente relatrio inicia estes assuntos com as definies tericas para somente depois descrever o que ocorre na empresa AC. Por fim o objetivo principal perceber erros para corrigi-los a fim de valorizar cada vez mais o capital humano.

Captulo 1 - CONTEXTUALIZAO ORGANIZACIONAL 1.1 - Histrico e Desenvolvimento Os scios, Sidney Cutrim, Tito e Igor Diogo resolveram unir-se para investir capital que at ento estava parado a fim de obter lucros a partir da necessidade de algumas pessoas em movimentar e ter retorno imediato de pagamentos recebidos. A partir da no dia 27 de abril de 2008 a empresa AC Servios de Cobrana comea a atuar no mercado, situada na Av. Jlio Abreu no bairro da Varjota, prestando servio na rea de factoring que a troca de cheques ou duplicatas por valor em espcie. A sociedade entre eles, por motivos desconhecidos, se desfez, mas a empresa continua a atender seus clientes, sob a administrao do Sr. Sidney Cutrim, e vem crescendo a cada dia, visto que no incio disponibilizava apenas de um funcionrio e hoje conta com dois diretos e um indireto que faz as captaes e j pensa na contratao de mais um para focar na rea de cobranas, no havia organizao burocrtica quanto diviso de tarefas e setores, atualmente a empresa esta divida em: Capitao - que consiste em divulgar o trabalho da empresa e receber operaes e que feita pelo funcionrio indireto; Atendimento a clientes consiste em receb-los, consultar seus cheques, informar taxas etc. a cargo da assistente administrativa; Administrao - responsvel pela empresa em todos os sentidos, burocrticos, contrataes, demisses, definir cargos, salrios etc. fica a cargo do Sr. Sidney Cutrim; Operacional: responsvel por transportar as operaes e servios bancrios e ocupado pelo motoqueiro. Cobrana: atualizar e receber dbitos e controlar o ndice de inadimplncia que ainda feita pela assistente, mas logo ter funcionrio especifico para a funo. Com essa distribuio mais fcil organizar e perceber as carncias da empresa uma vez que trabalhando com mais pessoas, sejam clientes ou funcionrios, h uma viso maior e exterior do que muitas vezes no percebido por quem est dentro da organizao.

1.2 - Razes, Finalidades e Responsabilidade Social. Movimentar o capital que investido pelo cliente mantendo sempre a discrio e destacando-se das demais no s por fazer com que o mesmo veja que seus investimentos tm retorno rpido, mas tambm pode confiar seu capital, o que faz a razo de ser da AC e pensando nisso tudo que a empresa busca crescimento para atender ainda melhor seus clientes, funcionrios e investidores. Atualmente a AC uma filial, mas o objetivo tronar-se uma matriz trabalhando para seus clientes e tambm administrando novas factorings que, deixando de ser uma gerente para ser uma administradora. Para que isto acontea foi rapidamente explanado que at o final de junho haver uma nova sociedade e sero abertas contas bancarias para que os valores sejam liberados imediatamente ap a aprovao da s operao do cliente, sem que seja preciso repassar esta operao para outra factoring aprovar evitando assim que o cliente tenha aborrecimentos e custos tendo que retornar a empresa como acontece atualmente. Sabemos que crescer no s investir em capital financeiro, mas tambm em capital humano que o principal dentro de uma organizao. Neste quesito a mesma tem suas responsabilidades tanto com seus funcionrios quanto com a sociedade. Mensalmente so feitas doaes para a casa de idosos, Lar Torres de Melo e para a Associao dos cegos. Para Chiavenato (1999, P.04)
Quando as organizaes so bem sucedidas, elas tendem a crescer ou no mnimo sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessrios s suas operaes, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc.; alm disso, provoca o aumento do nmero de pessoas, bem como a cor intensificar a aplicao de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensveis a manuteno e competitividade do negocio. Com tudo isto se assegura que os recursos materiais, financeiros e tecnolgicos sejam utilizados com eficincia e eficcia. E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantm e promove o sucesso organizacional: elas passam a construir a competncia bsica da organizao, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instvel, mutvel e fortemente competitivo.

Percebe-se que a AC inconscientemente mesmo no tendo ainda um RH implantando, entende que seus colaboradores so o capital mais importante da empresa, pois busca motiv-los. Os mesmos recebem comisses por cada operao que efetivada e h planos para abertura de contas-salrio, planos de sade etc.. O retorno para as aes acima citadas saber que a empresa colabora para o bem estar e a satisfao das pessoas que fazem com que ela acontea, ou seja, seus colaboradores.

Captulo 2 RECURSOS HUMANOS COMPORTAMENTAL

2.1 Liderana O modelo adotado pela empresa AC bem democrtico, enquanto as questes burocrticas, no sentido de assinar documentos, planos econmicos, contratao etc. ficam cargo do administrador as que esto ligadas a clientes, funcionrios, bancrias, operacional, so tomadas pela assistente administrativa que participa diretamente e opina em algumas questes. Ainda no h cargos de deciso como, por que a empresa tem um numero pequeno de funcionrios o que vem a ser muito bom, pois possibilita que o planejamento para os futuros cargos e o acompanhamento direto dos funcionrios, estes esto cientes do funcionamento da empresa para que possam colaborar da melhor forma possvel afinal se no se sabe com o que e como trabalha o colaborador no desenvolve bem o que lhe delegado.

2.2 Motivao As pessoas trabalham nas organizaes em funo de certas expectativas e resultados. Elas esto dispostas a se dedicarem ao trabalho e as metas e objetivos da organizao desde que isso lhes traga algum retorno significativo Chiavenato (1999, P.220). Partindo deste principio a empresa procura gratificar, saber o que pensa e remunerar bem seus colaboradores, pois se sabe tambm que motivao algo intrnseco (que est dentro de cada pessoa) e instigado com valores ou a valorizao e reconhecimento do trabalho feito. Para AC o que motiva seus funcionrios deix-los participar do que acontece na empresa, mas para alguns, pelo esforo exigido para seu trabalho, melhor remunerao ou simples reconhecimento seriam de grande importncia. Para mudar esta situao se faz necessrio, dilogos e reunies com o administrador para que ele esteja ciente da insatisfao de seus colaboradores quanto aos benficos e isto j est comea a ser implantado paulatinamente.

2.3 - Clima Organizacional. De modo geral pode-se dizer que no h muitos problemas com clima organizacional, toda e qualquer questo ou possveis problemas que aparecem devido convivncia entre as pessoas, o que sempre gera conflitos, resolvido de imediato entre os mesmos e raramente chega ao conhecimento do administrado ou se faz necessria sua interveno. Quando se trata de problemas com o colaborador e fornecedores que no se relacionam bem ambos so ouvidos individualmente e busca-se a resoluo do problema, mas ficam cientes que independente de questes pessoais preciso que aprendam a trabalhar juntos para o bom funcionamento da empresa, fora dela no precisam falar-se, mas em seu horrio de trabalho imprescindvel o bom relacionamento. Algumas vezes, por conta dos aborrecimentos dirios, das filas nos bancos, transito enfim o stress ocorre alguns desentendimentos, mas nada que venha a altera as relaes de trabalho que decorre bem na empresa, h bastante companheirismos tanto entre colaboradores e fornecedores, mas apenas laos profissionais no se percebem amizade entre os mesmos fora do local de trabalho. H uma boa comunicao entre administrador e colaboradores, o contato direto, geralmente por meio de reunies informais, e todos tem acesso a ele resoluo de qualquer problema.

Captulo 3 RECURSOS HUMANOS FERRAMENTAS 3.1 Recursos Humanos Setor Percebe-se que no houve por parte da AC preocupao em implantar um RH e que o modelo adotado para o mesmo o tradicional, um setor de pessoal desenvolvendo apenas atividades burocrticas realizadas pela contabilidade. Sabe-se que com o crescimento e admisso de novos funcionrios faz-se necessrio a implantao de um RH que exera as funes burocrticas, mas que esteja noventa por cento voltado para o capital mais valioso da empresa que o colaborador. Com relao implantao apenas uma questo de mostrar ao administrador as vantagens de um RH na prpria empresa, ai que se torna no s importante, mas fundamental a presena de um gestor de pessoas com uma viso diferente valorizando e intermediando as relaes ente empresa e colaboradores, para que o RH da AC seja diferente dos demais e busque excelncia quanto a desenvolver e treinar pessoas.

3.1.1 Sistemas de Informao A empresa ainda no possui nenhum software voltado ao RH, mas a questo dos sistemas de informaes interessante para enfatizar o que chiavenato (1999, Pg33) diz sobre a tecnologia dentro do contexto das preocupaes das organizaes do futuro:
Tecnologia: Implica a necessidade de avaliar e atualizar a organizao para acompanhar e aproveitar os progressos tecnolgicos. As organizaes excelentes no so as que detm a tecnologia, mas avanada e sofisticada, mas aquelas que sabem extrair o mximo proveito de suas tecnologias atuais. O preparo e a capacitao de pessoas que esto por trs disso. So essas pessoas que aplicam e operam a tecnologia existente na organizao. A tecnologia contribui com a eficincia potencial, mas so as pessoas que determinam a eficincia real e a eficcia do processo; elas so a mola mestra que movimenta as empresas.

Dentro deste contexto passamos a questo do planejamento para o RH que ser implantado, um RH que valoriza acima de tudo os colaboradores da organizao buscando pessoas qualificadas, mas no se pode esquecer que preciso tambm utilizar sistemas que facilitem questes burocrticas, dando tempo ao colaboradores que trabalham nele para observar a organizao.

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3.2 Planejamentos para um novo RH.

A implantao de um RH no um processo to simples, pois necessita entre outras coisas de planejamento. No suficiente colocar profissionais qualificados em um setor que ser chamado de Recursos Humanos e o mesmo no preencher as expectativas dos colaboradores. Cargos, avaliao de desempenho, carreiras, recrutamento, seleo, Treinamento, desenvolvimento, incluso de minorias (portadores de necessidades especiais, mulheres, negros etc.), salrios e benefcios so questes essenciais no s para o bom desempenho do RH, mas principalmente para o desenvolvimento da organizao que almeja crescimento continuo. Uma organizao bem estruturada preocupa-se com seus colaboradores desde o treinamento at seus benefcios e est preocupao deve ser percebida pelo funcionrio que vai procurar no RH melhorias e retorno para seus investimentos. Chiavenato (1999, Pg138) diz que A orientao das pessoas o primeiro passo para a sua adequada aplicao dentro das diversas atividades da organizao. Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades a partir desta idia selecionar e treinar importante, mas antes mesmo de selecionar os profissionais importantssimo definir os cargos e atividades exercidas por cada um. 3.2.1 Cargos Chiavenato (1999, Pg160) define cargo como
uma composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa o ocupante que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posio formal do organograma de empresa. Assim para desempenhar as suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posio definida no organograma

Diante desta definio percebe-se que formalmente a empresa AC no possui descrio de cargos e organograma, quando um colaborador contratado fica ciente de suas funes, mas no recebe nada por escrito, o que importante para reforar suas atividades e caso o mesmo deixe de cumprir com alguma delas no haja a desculpa de no saber que tal tarefa lhe cabia. Dentro da importncia da definio de cargos Chiavenato (1999, Pg160) afirma:

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As pessoas Trabalham nas organizaes desempenhando um determinado cargo. Em geral quando se pretende saber o que uma pessoa faz na organizao, perguntase qual o cargo que desempenha. Com isto, sabemos o que ela faz na organizao e temos uma idia de sua importncia do nvel hierrquico que ocupa. Para a organizao, o cargo constitui a base da aplicao das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivao na organizao. Quando as pessoas ingressam na organizao, assim como atravs de toda a sua trajetria profissional, elas sempre so ocupantes de algum cargo

Pensando nisto a toda organizao que pretende crescer tem que organizar e formalizar os cargos e as funes dentro de cada um deles, at mesmo para motivar o colaborador que entra na empresa disposto dar o melhor de sei, ento para este colaborador saber o que vai exercer e a importncia de seu cargo razo para sentir-se motivado. De um modo geral pessoas gostam de sentir-se importante, nas empresas no diferente ento por que no dar a elas esta importncia desde a sua admisso? Dentre as varias formas de valorizao existentes uma delas exatamente dar ao colaborador a descrio do cargo que vai ocupar para que saiba como ele fundamental dentro da empresa.

3.2.2 Avaliao de Desempenho Posterior a descrio de cargos no planejamento de RH da empresa, segue a Avaliao de Desempenho. A AC ainda no desenvolve suas avaliaes de maneira formal, mas segundo Chiavenato (1999, Pg. 188) Em todas as circunstncias e momentos estamos avaliando tudo o que acontece a nosso redor. Desta forma podemos denominar avaliao de desempenho a observao constante do administrador e seus gerentes aos colaboradores, embora seja de maneira informal. Sabemos da importncia de formalizar estas aes para que outras pessoas mais qualificadas e com outras vises possam estudar o colaborador em questo. Mas apenas para reforar que na empresa AC no deixa de existir vale ressaltar o que chiavenato (1999, Pg189) diz sobre avaliao de desempenho
A avaliao de desempenho uma apreciao do desempenho de cada pessoa em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanadas e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliao de desempenho um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuio para o negocio da organizao... Na realidade, a avaliao de desempenho um processo dinmico que envolve o avaliado e seu gerente e representa uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa de hoje.

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Percebe-se ento que tudo uma questo de colocar em pratica e deixar os colaboradores cientes de que esto sendo avaliados, pois assim como saber o cargo que vo ocupar motivador, saber que esta avaliao pode lhe proporcionar aumentos salariais, promoes, transferncias e principalmente sentir-se livres para dizer o que pensam sobre a organizao pode motiv-los ainda mais. A avaliao de desempenho tambm uma forma de dar retorno sobre com anda o trabalho de seus colaboradores para que no fiquem as cegas, para que as organizaes saibam como os mesmos esto trabalhando a fim de potencializar suas qualidades e possam receber feedback de suas atividades pois no adianta apenas avali-los, mudar o cargo, dar aumento se eles acham que o problema est na maneira como a empres trabalha ento saber a como vista aos olhos do funcionrios bom para o crescimento da prpria organizao, e neste quesito a AC ainda tem muito o que desenvolver.

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Captulo 4 RECURSOS HUMANOS RECRUTAMENTO E SELEO 4.1 Definindo Recrutamento

Este o papel do recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades que a organizao pretende oferecer para as pessoas que possuem determinadas caractersticas desejadas. Atravs do recrutamento, a organizao que faz parte do mercado de trabalho sinaliza para determinados candidatos que fazem parte do mercado de RH a oferta de oportunidades de emprego. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH. Chiavenato (1999 Pg82)

Esta definio de Chiavenato clara quanto a recrutamento, e a partir dela podemos perceber como acontece na empresa AC divulgao no mercado de vagas disponveis. Percebe-se tambm que por mais que algumas pessoas tenham uma viso de recrutamento como algo grandioso que demande imenso nmero de pessoas, quando chiavenato diz que o papel do recrutamento divulgar no mercado as oportunidades vemos que o simples ato de passar adiante a oportunidade de vagas entendido como recrutamento visto que o mercado no algo limitado e existem em todos os lugares pessoas qualificadas e capacitadas. Dentro do conceito de que recrutamento o conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para a organizao (1999, Pg.92) sabemos que tem de existir as formalidades e uma divulgao mais ampla, at mesmo para que outros profissionais alem daqueles mais chegados organizao tomem conhecimento da vaga no mercado, mas o processo de recrutamento pode ocorrer de maneira simples se tratando da divulgao claro. Quanto s formas de recrutamento existentes em uma organizao podemos citar recrutamento interno onde a vaga divulgada apenas na organizao com funcionrios que j esto adaptados a cultura organizacional, externo onde a divulgao busca profissionais fora da empresa capazes de observar pequenas falhas que passam aos olhos de quem j trabalha h muito tempo em um mesmo setor, e mistos onde tanto profissionais internos e externos so recrutados. Esclarecidos o que e como ocorre recrutamento podemos ver de que maneira se da na empresa AC.

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4.1.2 Recrutamentos na empresa AC. O recrutamento se da de maneira informal, utilizando-se apenas a network do administrador ou de colaboradores. No h banco de dados ou profissionais pr-selecionados espera de uma vaga, geralmente o superior direto quem define a contratao de um novo colaborador e s a partir desta necessidade que vai busc-lo. No h custo para este tipo de recrutamento, por este motivo o mais escolhido entre micro e pequenas empresas at por conta da quantidade de vagas disponveis os administradores imaginam que no se faz necessrio a divulgao em jornais ou revistas, sem saber as vantagens que esta divulgao pode lhes trazer. A grande vantagem para a empresa de recrutar apenas candidatos indicados o custo zero, mas a grande desvantagem a limitao do numero de interessados na vaga, sabemos que uma pessoa conhece no Maximo duas ou trs com qualificao necessria para uma determinada demanda e que isto limita a possibilidade de escolha do empregador, se ele no quiser ter custos com a divulgao claro, por um profissional qualificado para aquela funo. visvel que a AC escolheu recrutamento externo para a escolha de seus novos colaboradores, e no h como deixar de citar suas vantagens e desvantagens at por que a forma como sero recrutado vai impactar diretamente sobre o andamento das atividades na organizao. Dentro das vantagens esto incluso de novas idias que viro com o colaborador, novos talentos, novas habilidades e expectativas, o aumento do capital intelectual ao incluir novas idias, e nas desvantagens podemos citar a motivao dos atuais funcionrios que vo pensar que poderiam ter ocupado aquela vaga, e a reduo da fidelidade dos mesmos quando pensarem que podem ser facilmente substitudos por algum de fora da organizao sem ter sido considerado o tempo que dedicou mesma. No h necessidade constante de novos colaboradores, com exceo da abertura de novas tarefas que os atuais no possam desenvolver ou por questes de tempo ou por no terem o conhecimento imediato sobre a nova funo. Quando h oportunidade o numero de candidatos fica limitado por ser usado apenas o network e no haver uma divulgao maior, existe ainda a questo do tempo que leva para recrutar um candidato onde a empresa que tem que procur-lo o que poderia ser evitado se houvesse recrutamento de maneira adequada com divulgao em jornais, internet etc.

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4.1.3 Triagem Iniciando a Seleo O processo de Triagem a analise de todos os currculos enviados a empresa para certa vaga. Na AC esta triagem ocorre de maneira rpida. O candidato leva seu currculo para ocupar a vaga e de imediato j analisado, sabe-se que o correto seria receber os currculos e analis-los com calma para fazer as perguntas certas ao candidato. Veremos nos tpicos seguintes mais detalhes sobre esta triagem. 4.2 Definindo Seleo Aps o recrutamento hora de selecionar os candidatos que desejam ocupar a vaga. Existem algumas definies cientificas para seleo de pessoas como, por exemplo: Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo; Seleo a obteno e uso da informao a respeito de candidatos recrutados exatamente para escolher qual de les dever receber a oferta de emprego, porem a que mais se adqua a realidade das organizaes da atualidade a de Chiavenato (1999, Pg.107) quando diz:
A seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao. H um velho ditado que popular que afirma que a seleo constitui a escolha certa para o lugar certo. Em termos mais amplos, a seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na organizao visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal.

Diante desta definio pode-se dizer que selecionar escolher com cautela e preciso que candidato est apto para ocupar o cargo na organizao. A seleo de pessoas no um processo simples, exige tempo, partindo do principio que cada candidato ser avaliado e ter um tratamento. Este tratamento significa o tipo de resoluo a ser tomada para cada caso e podemos distingui-lo em trs modelos: Modelo de colocao, quando h um s candidato para uma s vaga que no inclui a alternativa de rejeit-lo: Modelo de seleo onde h vrios candidatos para uma vaga a ser preenchida comparando os mesmos aos requisitos exigidos e Modelo de Classificao onde existem vrios candidatos para varias vagas comparando tambm os requisitos preenchidos pelo cargo. Percebe-se ento que recrutamento pode ser feito de maneira informal, mesmo que no seja correto, mas o processo de escolha das pessoas que faro parte da organizao bem mais complexo e exige no s tcnica como ateno e tempo. 16

4.2.1 Seleo na empresa AC Para iniciar o processo de seleo o candidato precisa apresentar seu currculo que ser analisado de acordo com a vaga disponvel. O processo simples precedido apenas de uma entrevista com o mesmo, as vantagens so o contato face a face, interao e ver o candidato como pessoa, mas por outro lado como algo que exigi treinamento e pratica do entrevistador torna-se uma tcnica subjetiva e que pode apresentar grandes margens de erro. Percebe-se que na AC as pessoas recrutadas vm em sua maioria por indicao de algum que j chegam empresa para serem entrevistados pelo administrador que vai verificar se o candidato est apto ou no para exercer a funo no s de acordo com as qualificaes, mas a questo da aparncia, como o candidato se expressa, como trata com pessoas etc. Por exemplo, em uma seleo para motoqueiro no avaliado somente se pilota bem ou no, mas tambm aparncia, afinal de contas ele que vai aos bancos e no interessante para a empresa ter algum em um ambiente bancrio com uma aparncia que no seja boa e quando se fala de aparncia se trata de roupas caras ou modelo e sim o cabelo cortado, barba feita, unhas e roupas limpas etc. E acima de tudo isto que seja confivel ento neste caso a AC geralmente opta 100% por indicaes de pessoas em quem o administrador confia. Claro que no podemos saber se algum inteiramente confivel apenas olhando, h outros critrios analisados como, por exemplo, o tempo que j trabalhou em outras empresas, o motivo pelo qual foi demitido ou saio do ultimo emprego etc. Tudo isto confirmado em empresas onde trabalhou e com a pessoa que o indicou. Independente do cargo, no h muitas fases no processo de seleo apenas receber o currculo e a entrevista. Os padres para estas entrevistas so sempre os mesmos, o administrador passa ao candidato que funo ele ir exercer com todos os detalhes, at mesmo para verificar o interesse do candidato pela vaga, pois independente de como chegou at a empresa no foram passados detalhes sobre a funo que o mesmo vai exercer. Aps verificar o real interesse do candidato, suas caractersticas pessoais sero avaliadas, inteligncia, ateno, viso, integrao, iniciativa prpria etc.

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Para o administrador da AC este tipo de seleo o ideal, e num todo no foge aos padres, a simplicidade com que feita se d pelo fato dos cargos atuais no exigirem ainda muitas etapas, e no s por no haver custos, mas tambm por achar que ele como proprietrio sabe melhor quem deve ou no trabalhar em sua empresa. Chiavenato (1999, Pg.111) diz que Identificar e localizar as caractersticas pessoais do candidato uma questo de sensibilidade. Requer um razovel conhecimento da natureza humana e das repercusses que a tarefa impe que a tarefa impe a pessoa que ir execut-la. Dentro deste contexto percebe-se que por menor que seja a empresa ou por mais simples que seja o cargo selecionar requer conhecimentos na rea de humanas e prtica adquirida ao longo de anos de experincia selecionando pessoas, observando seu comportamento. Ao final da entrevista o candidato, como de praxe, no sabe o resultado de imediato. O administrador vai avaliar baseado no que viu e ouviu se o mesmo est apto a ocupar o cargo ou no. Geralmente pede a opinio de sua assistente administrativa, por ser algum que como ele sabe bem o que cada funo na empresa exige, e no caso de um cargo que ser aberto pede a opinio do contador por ser a pessoa que sabe dos custos para a empresa quanto contratao de um novo colaborador. Percebe-se que estas opinies pesam na hora da deciso e que em alguns casos como a abertura de novos cargos se no houver a aprovao de ambos a idia fica arquivada para ser usada em outro momento. Aps a deciso o candidato informado por telefone se foi aprovado ou no, mas os motivos no so expostos para que ele no se sinta frustrado por no ter conseguido aquela vaga em especfico.

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Captulo 5 RECURSOS HUMANOS TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO.

5.1 Conceito de Treinamento Existem vrios conceitos tcnicos sobre treinamento, porm nos dias atuais estes do lugar a outros mais prticos que se adqem a realidade e as pessoas. Mas o melhor conceito para este assunto atualmente o que define os benefcios do treinamento tanto para colaboradores, administradores e clientes:
Modernamente o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosos. Assim, o treinamento uma fonte de lucratividad e ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negcio. Nestes termos, o treinamento uma maneira de agregar valor as pessoas, a organizao e aos clientes. Chiavenato (1999, Pg. 294)

Seja vivencial, expositivo ou pela internet, o treinamento em qualquer empresa nos dias de hoje se faz essencial, pois como se pode perceber no conceito geral, todos ganham quando o colaborador desenvolve melhor suas funes. 5.1.2 A importncia de Treinar Cada processo para a admisso de um novo colaborador importante, mas treinlo no algo benfico apenas para ele mesmo, quando sabe que seu trabalho est sendo feito de maneiro correta por que ele sabe faz-lo o colaborar sente-se motivado a investir mais na empresa. Algumas empresas contratam pessoas para determinadas funes e so orientadas apenas para o que tem que executar, e estas passam anos fazendo sempre as mesmas atividades sem saber por que e o que poderiam fazer para melhor-las, para evitar este tipo de problema necessrio trein-las antes e depois da contratao. preciso verificar a necessidade de treinar colaboradores verificar se h um desacerto entre o que elas sabem fazer e o que deveriam saber para trabalhar melhor, se h necessidade de novas informaes para o aumento de sua eficincia, eficcia e produtividade no trabalho. Se estas necessidades no so avaliadas algumas vezes estes treinamentos tornam-se desperdcio e perca de tempo para administradores e colaboradores.

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5.2 O treinamento na AC. Percebe-se que por falta de planejamento o treinamento na empresa AC ainda no trabalha dentro dos conceitos atuais sobre o assunto, encaixa-se bem na definio que diz: Treinamento o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades bsicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos chiavenato (1999, Pg.295). Trata-se mais de acostumar e habituar o colaborador em suas funes, como um treinamento vivencial onde o mesmo vai aprender na prtica como exercer as atividades. O facilitador geralmente um colaborador da empresa que, muitas vezes vai desligar-se da mesma. Enquanto este tipo de treinamento torna-se vivel para a organizao por no ter nenhum custo financeiro alem do normal, torna-se invivel para os colaboradores, pois qualquer pessoa que esteja saindo de uma organizao tem seus conceitos j formados e vai acabar passando-os ao novo colaborador criando no mesmo um pr-conceito sobre a organizao e sobre as suas funes. Aps a contratao no existe um levantamento da necessidade de continuar treinando o novo colaborador em outra rea, ao ocupar o cargo o mesmo ter de aprende na prtica as habilidades que faro com que desenvolva bem e de maneira correta o seu trabalho, pois se sabe que toda teoria exige pratica e no h como ensinar tudo para algum o que se torna um ponto negativo neste tipo de treinamento. Todo profissional tem habilidades, em alguns precisam ser mais trabalhadas que em outros e se no h investimento no colaborador recm chegado para que possa desenvolver-se no levar muito tempo para que este fique desmotivado, comece errar e perca a vontade de continuar na organizao gerando mais erros, e conseqentemente o desligamento do mesmo. Este desligamento vai gerar percas financeiras, tempo gasto para encontrar um novo colaborador e o desgaste do que j est ocupando o cargo que, insatisfeito com a organizao cria um ciclo negativo, repassando suas insatisfaes e pontos negativos da empresa para o novo ocupante que vai passar para outro e assim sucessivamente. Percebe-se ento uma rotatividade ou permanncia de colaboradores que permanecem na organizao apenas por que precisam dos seus empregos, pessoas que no apostam no crescimento da mesma, o que pode trazer conseqncias desastrosas, pois toda organizao independente de ser micro, pequena, mdia ou grande deve investir no capital humano que quem faz a empresa crescer. Nas micro e pequenas empresa esta valorizao pode ser bem mais fcil pela quantidade de funcionrio, analisar de perto o comportamento, capacidade, satisfao de cada um deles e trazer a empresa lucratividade que no se mede em valores financeiros e sim morais e ticos. 20

Nota-se a necessidade de planejamento de cargos, treinamentos comportamentais e tcnicos e verificao das necessidades que os colaboradores tm de um novo treinamento ou aperfeioamento de seus conhecimentos para desenvolver melhor suas funes. Com as constantes mudanas nos mercados de trabalho manter os colaboradores atualizados e capacitados pessoal e profissionalmente fundamental para o crescimento da empresa e para que a mesma se mantenha no mercado.

5.3 Conceitos de Desenvolvimento

O desenvolvimento de pessoas est mais relacionado com a educao e com a orientao para o futuro do que o treinamento. Por educao queremos significar, sobretudo as atividades de desenvolvimento pessoal que esto relacionadas com os processos mais profundos de formao da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento, e menos a repartio de um conjunto de fatos e informaes a respeito de habilidades motoras ou executoras. O desenvolvimento est mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa carreira futura e no apenas ao cargo atual. Chiavenato (1999, Pg.322)

Treinar pessoas nos dias atuais j no o bastante, preciso desenvolver e fazer progredir cada vez mais os colaboradores para que junto com eles cresa a empresa. Treinar foca o cargo atual e as atividades desenvolvidas naquele momento pelo colaborador, desenvolver foca a carreira futura como define Chiavenato, est ligado ao que aquele colaborador pode apreender na organizao em que trabalha. Existem varias formas de desenvolver pessoas dentro de uma organizao, posies de acessria; aprendizagem prtica, atribuio de comisses; jogos de empresa etc. Porem percebe-se que a rotao de cargosmovimentao das pessoas em cargos diferentes; participao em cursos e seminrios externos Cursos que podem ser feitos com ajuda de consultores, fornecedores e Estudos de casos A pessoa se defronta com um problema escrito para ser analisado e resolvido, so as formas de desenvolver que podem ajudar mais o colaborador a desenvolver-se para uma carreira futura.

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5.4 Desenvolver preciso J se falou muito sobre a importante treinar os colaboradores para executem melhor as funes que lhe so atribudas, porem no mundo mutvel em que estamos j no o bastante necessrio desenvolve-los pensando no futuro, para no ser pego de surpresa diante de novas situaes, torn-los aptos a trabalhar bem em novas situaes, com novos sistemas, pensar tambm no crescimento pessoal deste colaborador tendo em mente que o crescimento dele pode evitar que futuramente a empresa tenha gastos desnecessrios com profissionais externos, pois se a organizao passa por uma situao de mudanas e seus colaboradores no sabem como lidar com a mesma ser necessrio a contratao de pessoas aptas o que vai deix-los desmotivados por verem que o investimento que fizeram na empresa no teve retorno. A empresa AC, como boa parte das organizaes, foi estruturada e organizada dentro de padres antiquados de estabilidade e permanncia, como se aps concretizar a abertura tudo vai continuar como no incio e que vai durar para sempre mesmo que no haja nenhum investimento. Por esta organizao inicial a mesma no investe em seus colaboradores e sabe-se que, por mais que se invista em maquinas ou como no caso da AC em capital financeiro, se o capital humano no for trabalhado certamente a empresa fica para trs em relao as que sabem o valor humano na organizao. No h avaliao sobre o aprendizado do colaborador ou os custos que a empresa ter em contratar algum e no qualificar esta pessoa devidamente para exercer suas funes. Educar e desenvolver colaboradores j no tem as mesmas dificuldades de alguns anos atrs, hoje existem instituies como SENAI que oferecem cursos fazem consultorias e assessoram empresas, em todas as reas desde a indstria at revenda, atividades que englobam capacitao, tratamento e disseminao de todo tipo de conhecimento da produo at como vender um produto, como prestar um servio etc. Mas o que se percebe que se o prprio colaborador no buscar seu desenvolvimento pessoal, algumas empresas no oferecem este desenvolvimento o que far com que ele v buscar estes conhecimentos fora da organizao desmotivando ainda mais o colaborador que, muitas vezes, investe anos em uma organizao.

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Captulo 6 RECURSOS HUMANOS CARREIRA, SALRIOS E BENEFICIOS. 6.1 Carreira na AC A empresa AC no desenvolveu formalmente nenhum plano de carreiras para seus colaboradores, no h planos de sucesso e no h aes peridicas que coletem informaes sobre a expectativa de carreira dos mesmos. Sabe-se que, de maneira intrnseca, toda empresa oferece a possibilidade de desenvolvimento at por que a questo da construo de uma carreira est ligada tambm a vontade que colaborador tem de construir uma, mas a empresa precisa disponibilizar e tornar visvel ao colaborador esta possibilidade fazendo com que o mesmo deseje construir sua carreira na prpria organizao e vitando assim colaboradores desmotivados, ou grande rotatividade de pessoas que entram na empresa apenas para suprir suas as necessidades bsicas. Esta questo est ligada a descrio e planejamento de cargos que toda empresa deve ter. No caso da AC por falta de planejamento, cada cargo j ocupado por uma pessoa que s poder ser substituda por outra de mesmo nvel, isto de d por conta do conhecimento que o colaborador possui quando contratado e pela falta de treinamento e desenvolvimento do mesmo dentro da empresa. Podemos citar como exemplo o cargo de assistente administrativo, se a assistente for desligada da empresa a mesma ter de ser substituda por algum com o mesmo nvel de conhecimento e certamente esta pessoa ser recrutada fora, o cargo no poder ser ocupado pelo motoqueiro, por exemplo, pelo simples fato do mesmo no ter conhecimento o tcnico que exigido, como, informtica, atendimento a clientes, noes de arquivamento, etc. Apesar de desenvolver as atividades bancrias e est ciente de como ocorre o processo essa falta de tcnica o torna inapto, e mesmo que ele busque por conta prpria estas habilidades j cultura da empresa o recrutamento externo Percebe-se que h . uma estagnao quanto ao desenvolvimento de carreiras na empresa AC e no poderia ser diferente j que no houve planejamento dos cargos, no h treinamento e o interesse em desenvolver os colaboradores para os cargos existentes.

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6.2 Recompensas
As pessoas trabalham nas organizaes em funo de certas expectativas e resultados. Elas esto dispostas a se dedicarem ao trabalho e as metas e objetivos da organizao desde que isto lhes traga algum retorno significativo pelo seu esforo e dedicao. Em outros termos, o engajamento das pessoas no trabalho organizacional depende do grau de reciprocidade percebido por elas: na medida em que o trabalho produz resultados esperados, tanto maior ser seu engajamento. Chiavenato (1999, pg.220).

Esta citao de Chiavenato expressa bem o que espera o colaborador ao prestar servios a uma organizao, espera receber o equivalente ao servio que presta, mas nenhum profissional nos dias atuais faz exclusivamente o que lhe designado, hoje os colaboradores exercem as funes que o cargo exige e outras necessrias para cumprir o trabalho que lhe foi confiado, e por isto espera receber uma recompensa. Recompensas representam custos para a organizao e por isto que estas questes como tambm os benefcios pagos aos colaboradores devem ser bem organizados, mas precisam ser dados aos colaboradores para que produzirem mais e melhor trazendo grandes benefcios a organizao. 6.2.1 Recompensas financeiras e no-financeiras As recompensas financeiras so aquelas que oferecem custos a organizao, podendo ser diretas como, por exemplo, salrio, prmios e comisses, ou indiretas que so DSR (descanso semanal remunerado), para colaboradores horistas, frias, gratificaes, gorjetas, horas extras, 13 salrio e adicionais. Estes tipos de recompensas apesar dos custos financeiros que trazem a organizao trazem aos colaboradores satisfao e disposio a investir mais na mesma. As recompensas no-financeiras, orgulho, auto-estima, reconhecimento, segurana no emprego, so aquelas, que no oferecem custo algum e fazem bem tanto como colaborador quanto pessoa. Percebe-se que a AC precisa trabalhar mais as recompensas no-financeiras a fim de estimular seus colaboradores e comear a programar um RH que funcione no apenas como setor de pessoal, mas tambm como setor que busca melhorias para empresa e para os colaboradores.

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6.3 Salrio Salrio a retribuio em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em funo do cargo que exerce e do servio que presta durante determinado perodo de tempo Chiavenato (1999, pg.222) define bem salrio nos padres e na viso antiga de administradores. O colaborador que investe na organizao em que trabalha j no acha mais suficiente receber apenas salrio, como forma de pagar pelo servio que prestou se , muitas vezes acaba exercendo atividades que esto alm das que cabem ao cargo, os colaboradores buscam mais que isto, reconhecimento, remunerao e benefcios como ser visto. O salrio ainda representa em muitas organizaes a principal forma de recompensa, mas devido insatisfao causada pelo pagamento de um simples salrio mnimo que a menor remunerao permitida por lei para trabalhadores de um pas - outros tipos foram surgindo com o decorrer dos anos e com o desenvolvimento das organizaes. 6.3.1 Tipos de salrio Os salrios podem ser por unidade de tempo pago de acordo com o tempo que o trabalhador fica a disposio da empresa e pode ser dimensionada em uma hora, semana, quinzena ou ms denominando os empregados como horistas ou mensalistas; por resultado que se refere ao que o empregado produz e por fim o salrio- tarefa onde o colaborador tem um tempo determinado para trabalhar e tambm pelo que produz. A empresa AC paga seus colaboradores de acordo com o piso salarial da categoria, no feita nenhuma pesquisa de mercado sobre quanto recebem colaboradores de outras empresas nem o valor pago pelo mercado local. Sobre este assunto Chiavenato (1999, pg.240) diz:
Os salrios devem obedecer a um duplo equilbrio interno e externo. Em outros termos, deve haver compatibilidade de salrios dentro da organizao (equilbrio interno) e do mercado (equilbrio externo). o equilbrio interno garantido atravs da avaliao e classificao de cargos, como acabamos de ver. O equilbrio externo obtido atravs de pesquisas salariais para verificar o que o mercado de trabalho est pagando. A pesquisa salarial se baseia em amostras de cargos que representam os demais cargos da organizao e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho.

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Este equilbrio deve existir para que no haja por parte do colaborador o desejo de buscar em outras empresas o valor justo por seu trabalho. Este planejamento ainda no acontece na AC, s questes salariais so decididas pelo administrador e a contabilidade, dependendo do cargo que ser exercido o contador informa o valor do salrio que pago na categoria, geralmente o mnimo, e o administrador aprova ou no. a contabilidade quem resolve todas as questes burocrticas que se referem a setor de pessoal, como assinar carteira de trabalho, frias, pagamento do sindicato o pagamento do sindicato feito anualmente e descontado do colaborador - etc. Como o salrio pago o mnimo estipulado pelo governo a contabilidade fica atenta para atualiz-lo caso haja aumento, mas no h por parte da empresa interesse em aumentar o salrio do funcionrio, caso o mesmo no se manifeste sobre o assunto, receber o valor que lhe pago, com os devidos aumentos legais, e benefcios por tempo indeterminado. Quanto s formas de pagamento, feito por quinzena na prpria empresa. J foi sugerida pelo administrador abertura de conta-salrio junto aos bancos conveniados, mas percebe-se que por uma questo de rapidez e comodidade os colaboradores preferem receber na prpria empresa, como o numero de colaboradores no muito alto, no h grande movimentao de dinheiro em caixa o que no oferece grandes ricos. Mas no uma hiptese descartada, com a abertura de novas contas em bancos diferente a proposta vai ser avaliada novamente pelas oportunidades que tambm oferece, uma questo que deve ser bem pensando afinal ainda questiona-se muito se contas bancrias que facilitam emprstimos, cartes etc. so vantagens ou desvantagem para os colaboradores uma vez que com estas facilidades podem causar problemas futuros. 6.4 Remunerao o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dados aos funcionrios e decorrentes do seu emprego Chiavenato (1999, pg.223), a funo de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas. Chiavenato (1999, pg.223), Inclui retornos financeiros e servios tangveis, alm de benefcios aos empregados como parte das relaes de emprego Chiavenato (1999, pg.224).

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Unindo as definies acima citadas pode-se dizer que remunerao o que o colaborador recebe como um todo, salrios, benefcios, gratificaes pelos trabalhos prestados a organizao. Toda pessoa que trabalha espera receber pelo trabalho feito, mas alm de salrio fixo as pessoas buscam reconhecimento, satisfao, gratificao, coisas que as faam sentir importantes e valorizadas em seu trabalho, interessante diferenciar recompensas, salrios e remunerao apesar do mesmo objetivo no so iguai , a recompensa engloba s salrio - que a principal forma de recompensar - benefcios e outras gratificaes. A recompensa um assunto complexo que engloba diversos fatores, polticas e procedimentos e requer cuidados na hora de implantar um sistema de remunerao na organizao. 6.4.1 Sistema de remunerao Assim como desenho de cargos, muito importante que a organizao que pretende se desenvolver tenha o desenho do sistema de remunerao. So necessrios alguns critrios para definir a construo deste sistema como: Equilbrio interno versus equilbrio externo: para que o colaborador no faa comparaes de seu salrio, em relao ao trabalho que faz na empresa, com seus colegas nem com os de outras organizaes; Remunerao fixa ou varivel: a organizao pode optar por salrios fixos mensais ou por hora reduzindo riscos para empregador e empregado ou pagar salrios flexveis e comisses em troca de cargos elevados como presidente e diretores, que recebem em funo de resultados operacionais, ou vendedores que recebem por comisso de vendas; Desempenho ou tempo de casa: desempenho como o prprio nome j diz paga pelas contribuies dadas pelo colaborador empresa considerando produo ou comisses de vendas, alguma empresas optam por pagar bnus por atendimento perfeito ou pagamento de mrito baseado em avaliao de desempenho. Tempo de casa um valor agregado a um salrio fixo pelos anos trabalhados na casa; Remunerao do cargo ou da pessoa: esta avaliao vai dos valores da organizao. Ainda h empresas que pagam pelo cargo em si e no pela pessoa que o exerce. Este tipo de remunerao deve ser paga pelo colaborador e aumentar medida que ele se desenvolve na organizao.

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Igualitarismo ou elitismo: paga aos funcionrios a mesma remunerao ou obedece a grupos hierrquicos. Os dias atuais voltam-se mais para o igualitarismo no sentido de no da importncia as hierarquias de cargos e sim proporcionam maior flexibilidade e entrosamento ente subordinados e superiores. Remunerao abaixo ou acima do mercado: Leva em considerao o que o mercado paga. Organizaes que pretendem desenvolver-se e motivar seus colaboradores levaram em considerao remunerando os mesmos acima do mercado. Prmios monetrios ou no-monetrios: esta remunerao levar em considerao o que importante para a empresa. Os prmios monetrios so salrios, prmios e predominante em empresas que visam lucro e vendas enquanto que prmios monetrios visam reconhecimento publico, trabalho agradvel podendo transformar-se em dinheiro, no futuro, com a aquisio de aes. Remunerao aberta ou confidencial: os funcionrios podem ou no ter acesso a remunerao de outros funcionrios e sobre decises salariais tomadas pela administrao Centralizao ou descentralizao das decises: as decises sobre remunerao podem ser centralizadas, geralmente controladas pelo DRH e s apropriada quando a organizao tem um profissional qualificado para tal, e pode ser descentralizada ficando a cabo dos gerentes de linha que vo avaliar questes de produo de etc. Sobre estas questes de remunerao percebe-se que a AC trabalha apenas com remuneraes fixas e/ou variveis. Os colaboradores recebem o salrio e para cada operao (troca de ttulos de cobrana por dinheiro) recebe um valor percentual fixo, como uma comisso, mas no preciso que o mesmo tenha trazido aquele cliente ou no para empresa, basta apenas que o cliente faa a troca. Ainda no h remunerao por mrito ou desempenho, mesmo que o administrador perceba o bom desempenho do colaborador no se sabe se por falta de planejamento ou por comodidade, este desempenho acaba no sendo reconhecido. Por isso a importncia do sistema de remunerao, como uma empresa pode crescer se no desenvolve nem motiva seus colaboradores? O mesmo sabe que desempenha um bom trabalho, mas no h qualquer tipo de reconhecimento e como visto nos critrios para remunerao nem sempre preciso valores financeiros, muitas vezes, apenas reconhecimento pblico, um trabalho agradvel suficiente e isto ainda precisa ser desenvolvido em muitas empresas.

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6.5 Benefcios Sociais Dentro das recompensas oferecidas pelas organizaes, alem de salrios e remuneraes esto os benefcios sociais aqueles que facilitam e do vantagens aos colaboradores. De maneira terica podemos definir que benefcios constituem pagamento financeiros, indiretos oferecidos aos funcionrios. Incluem sade e segurana, frias, penses, planos de educao, descontos em produtos da companhia etc. Chiavenato (1999 p.271) ou de modo mais completo:
Benefcios representam a compensao financeira indireta atravs de recompensas e servios proporcionados pela organizao, alem dos salrios, como: pagamentos legalmente impostos pela previdncia social, seguros, planos de aposentadorias, pagamento por tempo no trabalhado, pagamento de bnus baseados no desempenho e os custos de servios relacionados com alimentao, transporte etc. Chiavenato (1999, p.271)

Pode-se dizer de maneira mais simples que os estes benefcios vm facilitar a vida dos colaboradores fora da organizao e fazer com que se sintam motivados a continuar nela. Se a maior parte do tempo destes colaboradores dentro das organizaes, nada mais justo que recebam no s pagamento por isto, mas tambm gratificaes, incentivos que os faam, perceber que seu trabalho reconhecido, benefcios que faam com que se sintam seguros e acolhidos no local onde, muitas vezes, passam anos de sua vida. 6.6 Tipos de benefcios Entre as variedades existentes os benefcios podem ser classificados de modo geral Quanto a sua exigibilidade legal: Podem ser divididos em benefcios legais como frias, 13 salrio, aposentadoria, seguro de acidente de trabalho, auxlio-doena, salrio famlia, salrio maternidade etc. e Benefcios Espontneos como gratificaes, refeies, transporte, seguro de vida em grupo, emprstimos etc. Quanto a sua natureza: Benefcios monetrios que so concedidos em dinheiro como, por exemplo, frias, 13 salrio, complemento do salrio nos afastamentos por doena e benefcios no-monetrios que incluem refeitrio, assistncia mdico-hospitalar, assistncia odontolgica, clube ou grmio etc. Quanto aos seus objetivos: Benefcios assistncias como assistncia mdico-hospitalar, assistncia odontolgica, creche, complemento de aposentadoria ou plano de previdncia etc. 29

Benefcios recreativos: msica ambiente, atividades esportivas, passeios e excurses programadas etc. E ainda planos supletivos que incluem facilidades como transporte, restaurante no local de trabalho, estacionamento privativo, agencia bancria no local de trabalho etc. 6.7 Desenvolver benefcios na AC A ferramenta benefcios utilizada na empresa AC como motivao para os colaboradores, mas percebe-se que ainda h o que ser feito quanto a este assunto. De acordo com os tipos citados acima se pode dizer que a AC da aos seus colaboradores os benefcios legais como frias e 13 salrios e espontneos que so as gratificaes j citadas - para cada operao realizada na empresa o colaborador, esteja ele diretamente ligado a organizao ou no, recebe um percentual fixo que varia de acordo com a quantidade e no com valores destas operaes, a empresa tambm oferece aos colaboradores internos alimentao e transporte que so repassados em espcies semanalmente. Ainda no h planos de sade, convnios com farmcias, escolas ou creches etc. e se sabe que para as empresas estes benefcios so mais acessveis, por este motivo a definio de que benefcios vm facilitar a vida do colaborador, para ele mais difcil tanto financeira quanto burocraticamente conseguir, por exemplo, um plano de sade se grande parte do tempo ela passa na empresa, para muitos pesa tambm no oramento e se para a empresa no vivel por motivos financeiros, aumentar o salrio do colaborador este tipo de atitude ajudao no sentido de ter um beneficio sem precisar retirar do seu salrio. Se a empresa pretende se desenvolver utilizando o capital humano estes tipos de aes como, benefcios, reconhecimento, treinamento etc. so essenciais desde a formao da mesma para criar uma cultura organizacional que valorize o colaborador e quanto mais cedo implantada melhor para que eles entendam esta valorizao desde o dia que ingressam na organizao e repassem para os que vo entrar.

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Captulo 7 - AC E QUALIDADE DE VIDA 7.1 Segurana no trabalho Dentro da AC pode-se perceber que este ponto no foi visto no planejamento ou na criao da mesma. No conceito de segurana do trabalho Chiavenato (1999, p.381) diz:
Segurana do trabalho so o conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente quer instruindo ou convencendo as pessoas sobre a importncia de praticas preventivas.

Pelo que se l na citao no apenas empresas que ofeream riscos a sade fsica devem pensar na segurana do trabalho, a educao psicolgica para cuidar da sade mental muito importante no sentido de diminuir o alto nvel de stress causado pela rea de atua da mesma. As questes ambientais externas como assaltos, problemas no trnsito, questes internas como clientes insatisfeitos, desconfiana, etc. e questes pessoais influenciam tambm. Sabe-se que a empresa no pode dispor de um segurana particular para cada colaborador, nem pode intervir diretamente em seus problemas pessoais, porem a sade mental dos mesmos poderia ser cuidada oferecendo benefcios monetrios como planos de sade, seguro de vida, que se tornam indispensveis, e benefcios no-monetrios como deixlo trabalhar tranquilamente, sem ligaes constantes ou cobranas para que no se sinta forado a cumprir suas tarefas com rapidez excessiva colocando em risco algumas vezes no caso do motoqueiro - sua vida e a dos demais no trnsito. 7.3 Qualidade de vida no trabalho
O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi cunhado por Louis Davis na dcada de 1970 quanto desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos. Para ele, o conceito de QVT refere-se preocupao com o bem-estar geral e a sade dos colaboradores no desempenho de suas tarefas. Chiavenato (1999, p.390)

Dentro deste contexto pode-se dizer a QVT que tudo que a empresa deve fazer para que seus colaboradores sintam-se satisfeitos com o trabalho executado como planejar bem cargos e salrios, trein-los e ajud-los a se desenvolverem, oferecer benefcios, ter um bom ambiente de trabalho etc. para que este possa atender bem a seus clientes e fornecedores. A Grande maioria das empresas precisa desenvolver desde a sua fundao a cultura de valorizao dos colaboradores e preocupar-se com a QVT para que futuramente no se torne mais difcil se no impossvel implant-las. 31

CONCLUSO
De acordo com o que foi visto neste relatrio praticamente tudo precisa ser mudado na empresa AC para implantao de um RH, preciso desde desenho de cargos planos de benefcios. A empresa est a pouco tempo no mercado por isso a importncia de se preocupar desde j com seus colaboradores, pois com o dinamismo que as coisas acontecem ser necessrio trabalh-los bem para no perder tempo com demisses, contrataes, estudo de cargos e salrios quando as novidades tecnologias chegarem e forem usadas pela concorrncia com mais rapidez. No se pode perder tempo quando se quer acompanhar as evolues do mercado por que o mundo no vai parar para que as empresas que no se preocuparam com isto se desenvolvam. No h como tornar-se uma grande organizao se o principal capital no for trabalhado. No basta apenas pensar na empresa, preciso pensar em engrandecer o colaborador para que ele tambm possa sentir o desejo de investir nela, preciso desenvolv-los ao invs de trein-los, agregar valores ao invs de implantar valores, e a empresa AC est entre as que precisam iniciar este processo o mais rpido possvel. Beneficiar, motivar, valorizar seus colaboradores o essencial para que as empresas cresam no mundo competitivo em que nos encontramos.

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BIBLIOGRAFIA

FRASCINO, Reinaldo. Reter Bons Funcionrios o foco da Gesto de Pessoas. Entrevista concedida a LIMA, Daniel. Disponvel em: <http://www.catho.com.br/estilorh/index.phtml?secao=157 >. Acesso em: 29/03/2009. INCIO, Sandra Regina da Luz. As Diferenas Entre Recursos Humanos E Gesto De Pessoas. Disponvel em: <http://www.artigonal.com/administracao-geral-artigos/asdiferencas-entre-recursos-humanos-e-gestao-de-pessoas-718458.html > Acesso em: 29 de maro de 2009. < http://www.sfiec.org.br/portalv2/sites/senai/home.php?st=allservico > CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: campus, 1999

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ANEXOS

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