Empreendedorismo 2021

Código Logístico
I0 0 0 3 7 4
Fabiano Caxito
ISBN 978-65-5821-090-0
9 786558 210900
Fabiano Caxito
Empreended rismo
Empreendedorismo
Empreendedorismo
Fabiano Caxito
IESDE BRASIL
2021
© 2021 – IESDE BRASIL S/A.
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
C377e
Caxito, Fabiano
Empreendedorismo / Fabiano Caxito. - 1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE,
2021.
142 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-65-5821-090-0
1. Empreendedorismo. 2. Criatividade nos negócios. 3. Inovação. I.

Título.
CDD: 658.421
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Batel – Curitiba – PR
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Fabiano Caxito Mestre em Administração Estratégica pela Universidade
Nove de Julho (Uninove). MBA em Recursos Humanos
pela Fundação Instituto de Administração (FIA).
Pós-Graduado nos seguintes cursos: Business
Intelligence, Big Data e Analytics, pela Universidade
Anhanguera; Língua Portuguesa: redação e oratória,
pela Universidade São Francisco; Filosofia, pela
Universidade Estácio de Sá; e também em Educação
Corporativa, Educação Financeira, Tecnologias e
Educação a Distância, Antropologia, Sociologia Política
e Urbana e Coaching pela Faculdade UniBF. Graduado
em Administração Financeira pela Universidade Cidade
de São Paulo (Unicid). Atuou em áreas comerciais, de
logística, de recrutamento e seleção bem como de
treinamento e desenvolvimento em diversas empresas
de distribuição e venda de bebidas. Foi coordenador
de cursos de pós-graduação lato sensu. Atualmente é
professor universitário e influenciador digital.
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SUMÁRIO
1 Empreendedorismo e inovação 9
1.1 Empreendedorismo: conceitos e definições 10
1.2 Perfil do empreendedor 13
1.3 Empreendedorismo no Brasil 18
1.4 Inovação tecnológica e estratégia 22
1.5 Tipos de inovação 25
2 Novos modelos de negócios 34

2.1 Conceito de modelo de negócio 35
2.2 Modelos de negócios inovadores 39
2.3 Economia compartilhada 45
2.4 Economia circular 49
2.5 Startups 52
3 Planejamento estratégico e modelagem de negócios 59

3.1 Estratégia empresarial 60
3.2 Análise do ambiente externo 66
3.3 Plano de negócios 70
3.4 Ferramentas de modelagem de negócio 74
3.5 Business Model Canvas 76
4 Gestão financeira para o empreendedor 83

4.1 Fundamentos da administração financeira 84
4.2 Risco, retorno e custo de capital 90
4.3 Modalidades e fontes de financiamento 93
4.4 Gestão de custos 100
4.5 Estratégias de precificação 104
5 Gestão de negócios inovadores 112

5.1 Gestão da empresa inovadora 113
5.2 Indicadores de gestão 117
5.3 Marketing na empresa inovadora 120
5.4 Gestão das operações 126
5.5 Gestão de pessoas e empreendedorismo 130
Resolução das atividades 137

APRESENTAÇÃO
Vídeo
O empreendedorismo é um termo muito utilizado tanto

no meio acadêmico quanto no cotidiano das empresas e nas
discussões sobre economia, emprego, inovação e competitividade.
Porém, nem sempre esse termo foi compreendido em toda a sua
dimensão ou importância para a economia de um país e para
o desenvolvimento de uma sociedade. O empreendedorismo
está intimamente ligado à inovação, tanto em relação a produtos
e serviços quanto ao desenvolvimento de novos modelos de
negócio, que podem revolucionar não apenas o mercado no qual
a empresa atua, mas também trazer mudanças significativas em
comportamentos, relações sociais, legislação e até na forma de
organização da sociedade.
O primeiro capítulo discute o conceito de empreendedorismo
e seus impactos sobre a sociedade e o indivíduo. As características
do perfil do indivíduo empreendedor são apresentadas,
e é traçada uma relação entre o desenvolvimento dessas
características e a educação empreendedora. O capítulo também
aborda as legislações, as ações, os programas e os indicadores
relacionados ao empreendedorismo no Brasil.
Para que se possa compreender o desenvolvimento de
negócios inovadores, o segundo capítulo apresenta a evolução
dos modelos de negócio e aprofunda a discussão sobre
modelos de negócios inovadores, fundamentados no uso da
tecnologia da informação e da comunicação, especialmente
aqueles relacionados aos conceitos de economia compartilhada
e economia circular. O capítulo também aborda as startups,
modelos de negócio que unem empreendedorismo e inovação.
Elas apresentam como características a replicabilidade e a
escalabilidade, o que possibilita um rápido crescimento após seu
lançamento.
O desenvolvimento e a implantação da estratégia empresarial
são temas do terceiro capítulo. Nele são discutidos os impactos
que o ambiente externo causa à empresa, o que influencia e até
mesmo redireciona suas estratégias, especialmente no contexto
das primeiras décadas do século XXI, no qual rápidas mudanças tecnológicas,
comportamentais e culturais são observadas. O capítulo também trata das
etapas de desenvolvimento dos planos de negócios, bem como das principais
ferramentas que podem ser utilizadas no planejamento.
O quarto capítulo é dedicado ao planejamento e à gestão financeira de
uma empresa, desde a fase inicial de seu desenvolvimento até a implantação
de seus processos de gestão, após o lançamento da empresa no mercado.
Os principais indicadores financeiros, as metodologias de gerenciamento de
custos e de formação de preços e a gestão de riscos e incertezas relacionados
ao processo de empreendedorismo são discutidos em profundidade.
Por fim, o quinto capítulo aborda a gestão das diversas áreas que compõem
uma empresa. Os indicadores de desempenho, relacionados à gestão dos
recursos, dos objetivos e das metas da empresa, assim como as estratégias
de marketing e distribuição são temas das diversas partes do capítulo, que se
encerra com uma parte dedicada à gestão de pessoas, recurso fundamental
para o sucesso de uma nova empresa.
Ao fim da obra, espera-se que o leitor tenha condições de compreender
os diversos conceitos, estratégias, metodologias e ferramentas utilizados
no contexto do empreendedorismo e da formação de novas empresas,
preparando-o para atuar profissionalmente como empreendedor ou como
colaborador em uma empresa em desenvolvimento.
8 Empreendedorismo
1
Empreendedorismo e inovação
Apesar de ser um termo bastante utilizado, tanto no contexto empre-
sarial quanto na mídia que aborda questões relacionadas à economia,
entre os especialistas, o empreendedorismo é um conceito em contínua
construção, já que as práticas empreendedoras vão além do significado
do termo e abrangem a diversidade, especificidade e pluralidade do
mundo dos negócios. De modo semelhante, o termo inovação é muitas
vezes mal compreendido e utilizado erroneamente no contexto acadêmi-
co, bem como no meio empresarial.
O objetivo deste capítulo é abordar esses conceitos fundamentais,
desde sua origem até as abordagens mais utilizadas atualmente. A pri-
meira parte terá como foco o empreendedorismo e os impactos da ação
empreendedora sobre a sociedade e o indivíduo. Na segunda parte do
capítulo serão descritas, com base em estudos e pesquisas realizadas em
diversos países, as características que fazem parte do perfil do indivíduo
empreendedor, que podem ser desenvolvidas e fortalecidas por meio da
educação empreendedora. Já a terceira parte abordará o empreendedo-
rismo no Brasil, mostrando legislações, ações, programas e indicadores
que elucidam a importância dessa atividade na economia do país.
A intensificação do desenvolvimento tecnológico em diversas áreas
tem causado intensas mudanças na forma como pessoas, empresas, paí-
ses e culturas se relacionam. Assim, a quarta e a quinta partes do capítulo
terão como foco a inovação e seus impactos sobre o empreendedor, as
organizações, a economia e a sociedade. Ao fim do capítulo, espera-se
que o leitor tenha condições de conhecer os conceitos fundamentais de
empreendedorismo e inovação e perceber como esses conceitos interfe-
rem em sua vida cotidiana e profissional.
Empreendedorismo e inovação 9
1.1 Empreendedorismo: conceitos e definições
Vídeo Para melhor compreender o empreendedorismo, é importante re-
fletir sobre o contexto econômico e social que propicia o impulsiona-
mento das práticas empreendedoras. Nesse sentido, o cenário que se
apresenta de maneira mais favorável ao empreendedorismo é aquele
que estimula a existência de empresas que tenham autonomia para
Objetivo de aprendizagem atuar em um mercado de livre competição, ou seja, um ambiente de
Apresentar a evolu- economia liberal, no qual as práticas empreendedoras são fomenta-
ção do conceito de das pelos desafios e pelos riscos da competição, criação e enfrenta-
empreendedorismo.
mento das incertezas impostas aos indivíduos com características
empreendedoras.
Como destaca Foucault (2008), em uma economia saudável, é in-

dispensável a coexistência de organizações empresariais privadas de
diversos tamanhos:
as formas “empresa” que não devem, justamente, ser concentra-
das na forma nem das grandes empresas de escala nacional ou
internacional, nem tampouco das grandes empresas do tipo do
Estado. É essa multiplicação da forma “empresa” no interior do
corpo social que constitui, a meu ver, o escopo da política neoli-
beral. (FOUCAULT, 2008, p. 203)
O empreendedorismo não pode ser confundido com inovação ou

com a capacidade inventiva de um indivíduo. É muito comum encon-
trar o ineditismo inventivo em práticas inovadoras de mercado e vice-
-versa. Entretanto, conforme aponta Tometich (2020):
O que difere o empresário empreendedor do inventor é a capacidade de

atribuir valor econômico à invenção.
Enquanto a atividade empreendedora tem como um fator definidor

a criação de valor econômico, as invenções não necessariamente agre-
gam valor econômico.
O empreendedorismo passou a ser estudado a partir do século

XVIII, tendo Jean-Baptiste Say (1767-1832) como um dos primeiros au-
tores a abordar o tema. Segundo Lago (2018), Say defendia a ideia de
que os empreendedores, no papel de agentes econômicos, tinham a
atribuição de promover o equilíbrio do mercado equalizando a oferta
de produtos e serviços às crescentes demandas do mercado.
10 Empreendedorismo
O autor mais significativo no desenvolvimento dos estudos do
empreendedorismo sob a luz da economia é o austríaco Joseph Alois
Schumpeter (1883-1950), que dedicou grande parte dos seus estudos
ao tema e chegou ao entendimento de que é natural do empreendedor
assumir riscos e inovar com vistas a tirar proveito das oportunidades
ocultas no mercado.
Tometich (2020) afirma que o empreendedorismo ainda não é

bem compreendido e que buscar o discernimento do seu significado
conceitual é fundamental para que se possa estudar o tema e apro-
fundar as discussões sobre as características e as competências do
empreendedor.
Diversos autores conceituam o empreendedorismo com base em

pontos de vista diferentes. Hisrich, Peters e Shepherd (2014) acredi-
tam que o empreendedor é um indivíduo que está disposto a assu-
mir riscos, utilizando recursos diversos para criar soluções inovadoras
que possam atender às demandas ou aproveitar a oportunidade de
Livro
mercado.
Já Weyermüller (2017, p. 4) enfatiza a importância da gestão dos fa-

tores de risco enfrentados pelas empresas nos diversos ambientes em
que elas estão inseridas como elemento-chave do empreendedorismo:
“Diversos são os fatores de risco para as atividades econômicas, tais
como conjunturais, políticas fiscais, legais e ambientais. As empresas,
sejam elas de ramos tradicionais ou criativos, precisam manter um
abrangente ferramental de gestão do conjunto de riscos aos quais es-
tão sujeitos”. O livro Empreendedorismo
Estratégico: criação e ges-
Para Tometich (2020), embora o conceito de empreendedorismo tão de pequenas empresas
trata dos principais con-
tenha sua origem na economia, não há nessa área um acervo literário
ceitos de empreendedo-
abundante acerca do tema, talvez pela dificuldade encontrada pelos rismo e discute exemplos
práticos da criação e
economistas em harmonizar as características empreendedoras co-
gestão de pequenas
nhecidas com os seus modelos teóricos. e médias empresas.
Os autores também
Sob a perspectiva da administração, Drucker (2005) defende a rela- abordam ferramentas
ção incondicional entre o empreendedorismo e as práticas inovadoras, importantes relacionadas
ao empreendedorismo,
o que sob a ótica administrativa distingue o empreendedorismo dos como planos de negócios,
demais tipos de negócio, uma vez que, independentemente do setor, o legislações e organização
da empresa.
empreendedorismo está comprometido com a busca por mudanças e
FARAH, O. E.; CAVALCANTI, M.;
com a agregação de valor ao negócio como sendo uma forma de tirar MARCONDES, L. P. (org.). 2. ed. São
proveito das oportunidades. Paulo: Cengage, 2018.
Tendo como prisma o foco na oportunidade de mercado, na que-
bra de paradigmas quanto à oferta de produtos e serviços e na conse-
quente criação de uma nova estrutura organizacional para apoderar-se
dessa ocasião, surgiu o olhar mais abrangente sobre a conceituação
de empreendedorismo defendida por Bygrave e Zacharakis (2008), que
entendem que o empreendedorismo se dá quando há a criação de
uma organização específica para alcançar a oportunidade inicialmente
identificada.
Por outro lado, Caxito (2020a) destaca a possibilidade de o em-
preendedorismo ocorrer dentro de organizações e empresas já estabe-
lecidas. O intraempreendedorismo ocorre quando um profissional com
características inovadoras e empreendedoras desenvolve novas ideias
e projetos e busca colocá-los em prática na empresa em que atua.
O entendimento de que o empreendedorismo consiste em criar
um empreendimento para perseguir uma oportunidade de mercado
é apoiado pelo movimento Global Entrepreneurship Monitor (GEM), cria-
do em 1999 pelas instituições de pesquisa e ensino Babson College e
London Business School. O GEM serve para monitorar e identificar os
motivos que levam o empreendedorismo a ser mais ativo em um país
do que em outro, considerando aqueles que fazem parte desse movi-
Vídeo mento – do qual o Brasil é integrante.
No vídeo João Appolinário O GEM procura medir condições nacionais que julga serem
– Palestra de Empreende- capazes de estimular, favorecer (ou dificultar) o processo em-
dorismo – FIESP, do canal preendedor como: apoio financeiro; políticas e programas
Empreender é inovar!,
Appolinário – presidente,
governamentais; educação e capacitação; pesquisa e desenvol-
proprietário e fundador vimento; infraestrutura comercial e profissional; acesso ao mer-
da Polishop – discute cado; abertura e barreiras para entrada no mercado; acesso à
experiências práticas do
infraestrutura física; normas culturais; proteção aos direitos de
empreendedorismo, mos-
trando que, mais do que propriedade intelectual. (TOMETICH, 2020, p. 12)
desenvolver uma ideia
inovadora, o empreende- Seja sob a luz da economia ou da administração, os conceitos de
dor precisa reunir uma sé-
empreendedorismo estão intimamente relacionados às características
rie de características para
desenvolver, implementar individuais e ações do indivíduo que é responsável pela administração
ações efetivas e lidar com
do negócio. Para Tometich (2020), a relação entre as características do
as diversas situações que
se colocam à sua frente empreendedor e a ação empreendedora pode ser identificada no con-
para desenvolver um ceito de intraempreendedorismo, também chamado de empreendedo-
negócio viável.
rismo corporativo.
Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=5n_ Para a autora, o empreendedorismo internalizado nas corporações
R2K9h6ws. Acesso em: 12 ago.
pode ser entendido como uma resposta das empresas que, ao identi-
2021.
ficarem características latentes do perfil empreendedor em seus cola-
12 Empreendedorismo
boradores, percebem a possibilidade de explorar esse potencial por
meio de programas motivacionais e do estabelecimento de parâme-
tros determinantes de tempo de dedicação, espaço, investimentos e
níveis de riscos e erros aceitáveis pela empresa. Caxito (2020a) aponta
que mesmo em organizações públicas é possível promover o intraem-
preendedorismo, apesar da ideia de que as características burocráticas
e hierárquicas do setor público prejudiquem a inovação.
O empreendedorismo não se restringe ao ambiente das empresas
privadas. Ações e projetos empreendedores podem ser desenvolvidos
nas mais diversas áreas, sendo exemplos disso o empreendedorismo
cultural, criativo, institucional, social, sustentável e ecológico.
1.2 Perfil do empreendedor

Vídeo As características e competências apresentadas
Objetivo de aprendizagem
pelo indivíduo considerado empreendedor são um
Discutir as característi-
tema frequente de estudos e pesquisas. De maneira cas e as competências
que formam o perfil
semelhante ao que ocorre com o próprio conceito
empreendedor.
de empreendedorismo, também podem ser obser-
vadas algumas divergências e convergências teóri-
cas acerca das características do empreendedor, principalmente em
relação aos critérios que motivam as ações e os resultados perseguidos
pelo indivíduo para identificá-lo como empreendedor.
Uma vez que os fatores ambientais, econômicos, mercadológicos e

culturais nos quais as empresas estão inseridas podem ser favoráveis
ou não para o desenvolvimento do empreendedorismo, como apontam
Mota et al. (2017), também podem ser observados reflexos no compor-
tamento dos indivíduos, propiciando um terreno fértil para o desper-
tar do empreendedor. Assim, os movimentos
da economia liberal e o consequente Micheli Rinaldi/Shutterstock
fortalecimento da concorrência
Figura 1
Empreendedorismo na prática
Como salienta Tavares (2018), a opção

pelo empreendedorismo muitas vezes não
representa uma ação deliberada de um
indivíduo que busca realizar seus sonhos, mas
surge como alternativa ao desemprego e à
necessidade econômica.
favorecem o surgimento e a ampliação de novas atividades empresa-
riais em um movimento de coexistência interdependente.
O empreendedorismo por necessidade foi, inclusive, objeto de

estudo do GEM, que identificou em suas pesquisas uma parcela rele-
vante de empreendedores que iniciou seus negócios por não encontrar
outra forma de emprego ou colocação profissional. Nesse contexto,
Yurrebaso, Cruz e Pato (2018) acreditam que mesmo aqueles indiví-
duos detentores de algumas habilidades inatas ainda merecem ser
lapidados academicamente, outros menos afortunados certamente
precisarão de maior apoio para formação e desenvolvimentos das
suas competências. Para os autores, a área acadêmica exerce um pa-
pel fundamental na capacitação desses profissionais como futuros
empreendedores.
O movimento de migração dos trabalhadores para a constituição do

seu próprio negócio como forma de sobrevivência econômica não re-
presenta, por si só, o perfil do empreendedor. Para Tometich (2020), é
preciso cautela nessa caracterização, visto que a falta de precisão con-
ceitual sobre o empreendedorismo pode sugerir equívocos:
O fato de ser dono do seu próprio negócio, se submetendo aos riscos da

insegurança – quanto ao retorno financeiro em troca da força de trabalho
– como próprio patrão, não caracteriza o indivíduo como empreendedor. A
proposta de empreendedorismo ainda reivindica a geração de mais-valia
(conceito desenvolvido por Karl Marx, é a base do sistema econômico capi-
talista; representa a diferença entre o preço final de um produto e os custos
dos meios de produção e da mão de obra empregada na sua manufatura)
por meio de inovação sob o risco da incerteza do negócio.
Para Yurrebaso, Cruz e Pato (2018), o surgimento de cursos aca-

dêmicos voltados para formação de empreendedores, no início da
década de 1990, tem como uma de suas origens a necessidade de
atender à demanda daqueles que buscaram o empreendedorismo por
necessidade.
Os estudos do indivíduo empreendedor passam pela observação

psicológica dos seus aspectos comportamentais, de personalidade,
crenças, valores e padrões de cognição com o objetivo de traçar um
perfil do empreendedor. Já Santos et al. (2021, p. 348) acreditam que
as características empreendedoras são influenciadas pelo ambiente
externo:
14 Empreendedorismo
A personalidade de um indivíduo é um fator de suma impor-
tância que pode explicar até que ponto os comportamentos
empreendedores são derivados de características das personali-
dades, em conjunto com os fatores sociais e ambientais, agentes
responsáveis por incentivar os motivos ocultos e a interpretação
das disposições mentais em padrões de comportamento.
Para Lima e Freitas (2010), os traços de personalidade empreen- Vídeo

dedora são percebidos no indivíduo que demonstra mais propensão O vídeo Como avaliar
seu perfil empreendedor,
para assumir riscos e manifesta com mais frequência comportamentos
desenvolvido pelo Sebrae
proativos, além da necessidade de ter o controle da situação. Hurtz e Minas em parceria com a
Donovan (2000) corroboram essa ideia e acrescentam que a capacida- Associação Brasileira de
Franchising, apresenta
de de decisão em meio a um cenário de incertezas e riscos também é uma ferramenta de análi-
um traço importante na personalidade do empreendedor. se de perfil que possibilita
identificar característi-
Para além do entendimento comum, alguns autores apontam que cas essenciais do perfil
traços de personalidade com características de autoeficácia, tolerância empreendedor.
à ambiguidade, proatividade, disposição para assumir riscos, necessi- Disponível em: https://youtu.
be/Hybz7gF709g. Acesso em: 12
dade de realização e lócus de controle são os pontos mais frequente-
ago.2021.
mente encontrados nas pesquisas com empreendedores, entendidos
como determinantes para o sucesso do empreendimento.
Yurrebaso, Cruz e Pato (2018) apontam que somente o traço de per-
sonalidade não basta para afirmar categoricamente que o indivíduo
terá sucesso ao empreender, sendo necessário conciliar o conjunto de
fatores ambientais para resultar no êxito do empreendedorismo, eco-
nomicamente falando. Filion (2019) elencou 24 traços de personalida-
des empreendedoras, apresentados na figura a seguir:
Figura 2
Características mais comuns atribuídas aos empreendedores
Inovação Originalidade Necessidade de realização
Liderança Otimismo Lócus interno de controle
Tomada de riscos Flexibilidade Compromisso a longo prazo
Independência Desenvoltura Tolerância à ambiguidade e à incerteza
Criatividade Autoconfiança Capacidade de aprendizagem
Energia Iniciativa Capacidade de utilização eficiente dos recursos
Perseverança Agressividade Sensibilidade perante os outros
Orientação para os resultados Tendência para inspirar confiança
Capacidade de reinvestir o dinheiro na empresa
Fonte: Adaptado de Filion, 2003 apud Yurrebaso; Cruz; Pato, 2018, p. 81.
Na tentativa de se chegar a uma aproximação mais assertiva acerca
do perfil do empreendedor, surgiram também as pesquisas focadas
no comportamento do indivíduo para somar essa variável aos traços
de personalidade. Constatou-se que há vantagens mais frequentes na
aplicação dessa variável, uma vez que se nota uma relação mais evi-
dente com as diversidades socioculturais.
Dentre os diversos estudos que buscam identificar as características e

os comportamentos empreendedores, Nakao et al. (2018) destacam o rea-
lizado pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD)
e pela Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento
(UNCTAD), que reúne as características do indivíduo empreendedor em
três diferentes conjuntos, como mostra a figura a seguir:
Figura 3
Conjunto de características empreendedoras
Yummyphotos/kuroksta/Shutterstock
Conjunto de realização Conjunto de Conjunto de poder
planejamento
I. Busca de oportunidades I. Persuasão e rede de
e iniciativa I. Busca de informações contatos
II. Persistência II. Estabelecimento de
II. Independência e
III. Cálculo de riscos metas
autoconfiança
III. Planejamento e
IV. Exigência de qualidade
monitoramento
e eficiência
sistemáticos
V. Comprometimento
Fonte: Adaptado de Nakao et al., 2018.
A revisão literária desempenhada por Yurrebaso, Cruz e Pato (2018)

apontou seis comportamentos característicos do empreendedor no
uso das suas competências empíricas:
Desenvolver novas oportunidades de negócios e novos produtos.

1
Desenvolver um ambiente inovador.

2
Estabelecer relações com investidores.

3
(Continua)
16 Empreendedorismo
Estabelecer os objetivos do negócio.
4
Saber como atuar em desafios inesperados.

5
Estabelecer os recursos humanos necessários à implementação do negócio.

6
Como é possível perceber, a exemplo do que se pode verificar

na conceituação do que é empreendedorismo, aqui também não há
uma nítida e específica definição de um perfil comum a todos em-
preendedores, nem mesmo para que se possa enquadrar uma parte
significativa dos indivíduos que conquistam esse posto no mercado
empresarial.
A diversidade do fator humano é o principal obstáculo para se

chegar a um consenso absoluto sobre o perfil do empreendedor.
Entretanto, são exatamente as questões psicológicas reagindo aos
impulsos ambientais que contribuem para moldar o perfil empreen-
dedor em maior ou menor grau de agressividade.
Entre os fatores psicológicos observados como forma de distin-

ção nos comportamentos empreendedores está o modelo mental
implícito na capacidade de analisar as situações e, com isso, formar
padrões decisórios precisos para mover suas ações. Em paralelo,
enxergar e tirar proveito das mudanças percebidas no ambiente,
vendo-as como oportunidades mercadológicas, é uma característica
importante dentre os empreendedores bem-sucedidos.
Artigo
https://www.redalyc.org/pdf/3312/331232580010.pdf
O artigo Do homo empreendedor ao empreendedor contemporâneo: evolução

das características empreendedoras de 1848 a 2014, dos autores Fernando
Filardi, Filippe Delarissa Barros e Adalberto Américo Fischmann, apresenta o
estudo bibliométrico de 288 artigos publicados e aponta que os empreen-
dedores contemporâneos apresentam um perfil mais relacional, com com-
petências interpessoais e sociais, focando demandas do ambiente externo,
evidenciando o perfil autocentrado, soberano, autônomo e independente.
Acesso em: 12 ago. 2021.
1.3 Empreendedorismo no Brasil
Vídeo Diversos órgãos públicos e privados desenvolvem estudos e regular-
mente apresentam estatísticas sobre o empreendedorismo no Brasil.
Várias dessas informações serão apresentadas nesta parte do capítulo
e, em alguns casos, os números oferecidos podem divergir. Esse fato
ocorre devido à própria definição de empreendedorismo utilizada em
cada um dos estudos desenvolvidos por diferentes organizações.
Conhecer o desenvol-
vimento do empreen- Maia et al. (2021) sinalizam que, nas últimas décadas, o mundo as-
dedorismo no Brasil e
sistiu ao fenômeno da globalização, acelerado principalmente pelo
apresentar estatísticas
sobre o empreendedoris- desenvolvimento de tecnologias de comunicação e de informação que
mo no país.
facilitaram as relações entre consumidores e fornecedores.
Os efeitos da globalização reverberam direta e indiretamente no

empreendedorismo brasileiro, apresentando aspectos positivos, como:
• criação de oportunidades para empresas que passam a ter a chance

de entrar em novos mercados;
• eliminação de barreiras comerciais e a integração econômica entre

países;
• acesso a ideias, experiências, conhecimentos e tecnologias desen-

volvidas em outros mercados.
E também aspectos negativos, como:
• alta competitividade de mercado;
• concorrentes que podem estar sediados em países com melhores

condições tecnológicas ou econômicas para competir globalmente;
• dificuldade de sobreviver às pressões da concorrência (no caso de

pequenas e médias empresas).
Figura 4
Comércio que vai além das barreiras geográficas.
ck
sto
r
utte
Como reflexo desse comércio global, os autores

/Sh
_rin
(MAIA et al., 2021) apontam que é possível, para

Kite
um consumidor brasileiro, ao buscar atender

às suas necessidades e desejos, encontrar
um produto ou serviço idealizado nos Estados
Unidos da América, industrializado na China e
comercializado por uma empresa europeia.
18 18 Empreendedorismo
Empreendedorismo
Caxito (2020b) aponta que, enquanto a produção industrial vem
perdendo peso na economia brasileira nas últimas décadas, o setor
de serviços cresce de maneira consistente e acelerada, como mostra o
gráfico a seguir:
Gráfico 1
Evolução da composição do Produto Interno Bruto (PIB) por setores, em %
2005 2014
1995 1º Trimestre 1º Trimestre 2019
100%
Pico da Nível de
27,2% indústria pré-recessão 21,5%
29,1% 24,7%
75%
50%
67,2% 65,4% 70,1% 73,5%
25%
Indústria
Serviços
Agropecuária
5,8% 5,5% 5,2% 5%
0
1995 2000 2005 2010 2015 2019
Fonte: Adaptado de Alvarenga, 2019, com base em Ibre/FGV, com base em dados do IBGE.
Essa mudança na estrutura do PIB do país é causada pela migração

da produção industrial para outros países e tem como resultado uma
diminuição do emprego industrial.
Uma parte significativa desses trabalhadores acaba por buscar um

caminho profissional no empreendedorismo, em especial na área de
prestação de serviços. Uma das características marcantes do setor de
serviços é ser composto por grande número de empresas de pequeno
porte que geram grande quantidade de postos de trabalho. O setor
apresenta:
pouca concentração em grandes empresas, com exceção de al-
gumas áreas específicas, como os transportes dutoviário (99,7%),
aéreo (92,2%), ferroviário/metroviário (82,0%), bem como correio
Saiba mais ou outras atividades de entrega (81,6%). A grande maioria das
O PIB é um indicador empresas prestadoras de serviço que atuam na economia bra-
econômico que mostra a sileira pode ser enquadrada em dois grupos: empresas especia-
soma dos bens e serviços
produzidos durante um
lizadas em serviços prestados principalmente às famílias (ex.:
determinado período – escolas, clubes, cabeleireiros etc.), que totaliza mais de 450 mil
mês ou ano, por exemplo empresas registradas, e as empresas especializadas em serviços
– por um país, estado ou
profissionais, administrativos e complementares (ex.: empresas
cidade. Como é calculado
sobre os preços finais pa- de contabilidade, empresas de locação de equipamentos etc.),
gos pelos consumidores com mais de 400 mil empresas. (CAXITO, 2020b, p. 16)
pelos produtos e serviços,
o PIB também inclui em Os números da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Con-
seu valor os impostos
pagos pelas indústrias e
tínua (PNAD contínua), que mostram a distribuição das atividades em-
pelo comércio. O PIB não preendedoras por setor, indicam que o setor de serviços registra os
representa a riqueza de
um país, mas sim o fluxo
maiores crescimentos nos últimos anos, saltando de 32,80% em 2015
de produção de novos para 40,31% em 2019, conforme visto na figura a seguir.
bens e serviços em um
determinado período. As- Figura 5
sim, mesmo um país com Brasil: empreendedorismo por empresa e setor econômico (2019)
grandes riquezas pode ter
um PIB baixo em um dado SERVIÇO COMÉRCIO CONSTRUÇÃO AGRONEGÓCIO INDÚSTRIA
período.
40,21% 22,99% 13,60% 13,23% 9,87%
Fonte: Adaptado de IBGE, 2019.
As mudanças na dinâmica global da produção e comercialização de

produtos e serviços fazem parte do ambiente econômico e social que im-
pactam tanto no surgimento de novos concorrentes como no intercâm-
bio de conhecimento fundamental às inovações. Em resposta a essas
mudanças, Sarfati (2013) aponta que, desde a década de 1980, o governo
brasileiro vem dedicando esforços para fomentar o surgimento de pe-
quenas e médias empresas como forma de gerar emprego, renda para
população e arrecadação de tributos para os cofres públicos, além, sem
dúvida, de provocar o aquecimento da economia nacional.
Nessa linha, várias ações de políticas públicas surgiram com o intui-

to de abranger os mais variados tipos de negócio, sejam voltados para
indústria, comércio, serviço ou agronegócio, abrangendo empresas
geradoras de emprego diretos, profissionais liberais ou legalização de
atividades até então não profissionalizadas, inclusive tributariamente.
Disso resulta o surgimento das seguintes categorias jurídicas:
20 Empreendedorismo
• MEI (Microempreendedor Individual);
• ME (Microempresa);
• EPP (Empresa de Pequeno Porte);
• EIRELI (Empresa Individual de Responsabilidade Social).
Para integrar o recolhimento de tributos e contribuições dessas Saiba mais

categorias, foi criado o Simples Nacional, como apontam Costa et al. Simples Nacional:
regime tributário criado
(2015) e Machado, Barros Filho e Pereira (2015). em 2006 para atender e
beneficiar micro e peque-
Dados coletados na Relação Anual de Informações Sociais (RAIS), do nas empresas — incluindo
Ministério da Economia (BRASIL, 2021b), mostram que o número de em- os microempreendedores
individuais (MEIs), visando
pregos gerados pelas ME e EPP em 2018 somavam 54,19% dos empre- reduzir a burocracia e
os custos de pequenos
gos no Brasil, enquanto as médias empresas respondiam por 13,96% e empresários, criando
as grandes empresas, por 31,85% dos cargos ocupados, corroborando a um sistema unificado de
recolhimento de tributos,
visão de Caxito (2020b) sobre a importância da pequena empresa na gera- simplificando declarações,
ção de empregos, bem como as afirmações de Otto e Vieira (2020) sobre o entre outras facilidades.
crescimento do empreendedorismo no Brasil.
No ano de 2021, foi promulgada a Lei Complementar n. 182 (BRASIL, Vídeo

2021a), que institui um novo marco legal para o desenvolvimento de Considerado um dos mais
importantes empresários
empresas ligadas à inovação. Conhecida como o marco legal das star- e empreendedores do
Brasil, no vídeo Abílio Di-
tups e do empreendedorismo inovador, a lei define parâmetros para as
niz: o futuro está nas mãos
empresas baseadas em inovação tecnológica, tanto com relação a pro- do jovem empreendedor,
do canal Endevor Brasil,
dutos e serviços quanto ao modelo de negócios. ele fala, em palestra du-
rante o Congresso Global
Segundo Otto e Vieira (2020), a política pública de facilitação do pro- do Empreendedorismo
cesso de abertura de empresas e a simplificação dos recolhimentos de (GEC), sobre aprendizado
e liderança como fatores
impostos e tributos foram formas desenvolvidas pelo governo federal fundamentais para o su-
cesso do empreendedor
para incentivar o empreendedorismo e a formalização de empresas.
Disponível em: https://
O crescimento do número de empreendedores formais no Brasil no
www.youtube.com/
período de 2015 a 2019 foi bastante significativo, com um aumento de watch?v=9TW6STqalxo. Acesso em:
12 ago. 2021.
2,04 milhões de novos empresários.
A partir do ano de 2020, muitas empresas tiveram que fechar de-

vido à quarentena causada pela Pandemia da Covid-19, aumentando
assim o desemprego. Por outro lado, o número de novas empresas
abertas teve um crescimento acelerado. Segundo dados do Sebrae (SE-
BRAE, 2021), somente no primeiro quadrimestre do ano de 2021, cerca
de 1 milhão de novas empresas foram registradas. No mesmo período,
cerca de 360 mil empresas foram fechadas. Esse crescimento da quan-
tidade de novas empresas é explicado pelo Sebrae como um reflexo do
desemprego, que leva muitas pessoas a empreender por necessidade.
1.4 Inovação tecnológica e estratégia

Vídeo A inovação tecnológica está intrinsecamente relacionada ao concei-
to do empreendedorismo e tem, segundo Karpinski, Guerner e Martins
(2019), papel preponderante nas estratégias empresariais como com-
ponente determinante na criação de valor agregado na forma de di-
ferenciais competitivos, tanto no surgimento de novos produtos ou
serviços como na melhoria dos produtos e serviços já existentes.
Explicar os conceitos de
inovação tecnológica e Segundo a Lei n. 10.973, que dispõe sobre incentivos à inovação e
sua relação com a estraté-
à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo, inovação é
gia empresarial.
definida como:
Art. 2º parágrafo IV - inovação: introdução de novidade ou aper-
Série
feiçoamento no ambiente produtivo e social que resulte em
novos produtos, serviços ou processos ou que compreenda a
agregação de novas funcionalidades ou características a produto,
serviço ou processo já existente que possa resultar em melhorias
e em efetivo ganho de qualidade ou desempenho. (BRASIL, 2004)
Balbino et al. (2020) destacam a importância da inovação tecnoló-

gica no desenvolvimento econômico e social de uma nação. Para os
autores, o que marca a inovação é a criação de algo novo que possa ser
A corrida pelo desenvolvi-
mento rápido de uma va- revertido em resultados que movimentem a economia e disso se obte-
cina para combater uma
das maiores pandemias nham ganhos sociais efetivos, como a geração de emprego, a produ-
que assolou a humanida- tividade, a arrecadação tributária e a melhoria de indicadores sociais:
de nos últimos séculos,
Covid-19, é o tema da “inovação é a forma de se produzir outras coisas, ou as mesmas de
série Por um respiro, com-
outras maneiras, combinando diferentes materiais e forças, com vistas
posta por cinco episódios
e que mostra como a a realizar novas combinações” (BALBINO et al., 2020, p. 6).
inovação tecnológica foi
fundamental para que Já Grizendi (2011) afirma que a criação, a melhoria ou o desenvolvi-
diversos países e empre-
sas tenham conseguido mento de novas características em um produto ou serviço podem ser
desenvolver as vacinas considerados uma inovação. O autor também destaca a importância
em tempo recorde.
do retorno econômico e social obtido com base na implantação de uma
Direção: Álvaro Pereira Júnior. Brasil:
Ocean Filmes, 2021. inovação, corroborando as afirmações de Balbino et al. (2020).
22 Empreendedorismo
O rápido desenvolvimento de tecnologias relacionadas à informa- Livro
ção e às comunicações, conhecidas como TIC, bem como os impactos
trazidos para o cotidiano das empresas, pessoas, governos e socieda-
de, muitas vezes leva à percepção de que o conceito de inovação tec-
nológica ocorre apenas no desenvolvimento desse tipo de tecnologia.
Como apontam Reina, Thomaz e Magalhães (2021), os avanços tec-

nológicos não se limitam apenas à TIC, principalmente ao se pensar
em estratégias empresariais. Por exemplo, todos os investimentos em
O livro Estratégia em-
pesquisas e desenvolvimentos envolvidos na solução para descobrir a presarial: o desafio das
organizações apresenta
vacina contra a covid-19 são considerados inovações tecnológicas. uma profunda refle-
xão sobre a estratégia
Rozenfeld et al. (2006) afirmam que a inovação é essencial para a empresarial, destacando
o papel da inovação na
sobrevivência das empresas ao longo da sua trajetória em uma prática
busca dos objetivos da
contínua e replicável. Para os autores, a inovação constante depende empresa e na perenidade
da organização. O texto é
de um adequado modelo de gestão da inovação. Paiva et al. (2018) com- fundamental para quem
busca entender como a
pletam assinalando que o empreendedor, por sua natureza inata ou estratégia empresarial
desenvolvida, é capaz de assumir os riscos e as incertezas da inovação. deve ser claramente
definida para orientar os
esforços e investimentos
Já Gavira et al. (2007) ressaltam a inovação como meio encontra-
da empresa.
do pelas empresas para enfrentar o “ambiente extremamente compe-
GONÇALVES, C. A.; GONÇALVES
titivo” entre as organizações e acentuam que a verdadeira conquista FILHO, C.; REIS NETO, M. T. São
Paulo: Saraiva, 2012.
competitiva está no ganho de velocidade no processo de inovação, não
somente na implantação do que será inovador.
A ideia da gestão da inovação tecnológica é estruturada, com
uma atenção no nível estratégico, as subfunções, as ferramen-
tas, os processos e as rotinas que precisam funcionar como orga-
nização periodicamente e previsibilidade para que inovação não
seja algo espontâneo. Há desde ferramentas de planejamento e
prospecção de atividades até ferramentas de avaliação. (GAVIRA
et al., 2007, p. 80)
Dada a importância da inovação para o crescimento das empresas,

Rozenfeld et al. (2006) apontam que muitas delas passaram a inves-
tir na sistematização do processo inovador como forma de permitir a
gestão controlada da inovação, esta que é componente integrante do
mercado e necessariamente contida em maior ou menor escala nos
processos das empresas, cada qual com suas metodologias de proje-
Glossário tos em maior ou menor grau de know-how. Bueno e Balestrin (2012)
know-how: palavra usada exemplificam esse conceito por meio do modelo de inovação aberta da
no meio empresarial para
se referir aos conheci- empresa Natura, que pode ser visto na figura a seguir.
mentos sobre técnicas,
processos, informações
e procedimentos neces-
sários para atuar em um Figura 6
determinado mercado Inovação aberta
ou realizar uma atividade
Pesquisa Desenvolvimento
profissional.
Novo mercado
Mercado atual
Ideias e projetos
Limites da empresa
Fonte: Adaptada de Bueno; Balestrin, 2012, p. 520.
Para Gavira et al. (2020), um componente importante em direção à

melhor organização dos processos de inovação é o alinhamento dos
processos de desenvolvimento de produtos, mercadológicos e tecnoló-
gicos às estratégias de negócios das empresas. Rocha, Olave e Ordonez
(2020) concordam com essa visão e afirmam: “Não basta apenas que as
organizações reconheçam a importância da inovação para o sucesso e
sobrevivência de seus negócios, é preciso também que estejam atentas
e aptas à seleção e implementação das melhores estratégias de inova-
ção” (ROCHA; OLAVE; ORDONEZ; 2020, p. 87).
Heidenreich e Kraemer (2016) consideram que a inovação tecno-

lógica é fundamental para as empresas, tanto para ampliar sua par-
ticipação nos mercados em que já atuam quanto para atingir novos
mercados – por meio de novos produtos, serviços e processos produ-
tivos –, e afirmam que não é possível separar as ações de inovação
tecnológica das estratégias de negócio das empresas.
De modo complementar, Sanches e Machado (2014) acreditam que

o planejamento organizacional é utilizado como ferramenta de apoio
24 Empreendedorismo
às decisões estratégicas das empresas que em suas propostas de negó- Vídeo
cio integram as inovações alinhadas ao lançamento de novos produtos, O vídeo Tecnologia e
serviços e o envolvimento em novos mercados. inovação, desenvolvido
pela ONG Contato e a
Rocha, Olave e Ordonez (2020) apresentam diversas formas que Companhia de Desenvol-
vimento Econômico de
as empresas utilizam para colocar em prática sua estratégia de Minas Gerais (CODEMIG),
inovação, como parcerias com outras organizações e com clientes, discute possibilidades
de uso das tecnologias
internacionalização e parcerias com institutos de pesquisa e organi- digitais como uma forma
zações públicas. de gerar inovação e trazer
impactos econômicos e
O que se busca na parceria com outras organizações é o intercâm- sociais.
bio de soluções para resolução de problemas existentes e potenciais; Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=3_
já os clientes são grande fonte de informação de desejos implícitos em
KCMvCIcPw. Acesso em: 12 ago.
suas necessidades; quanto à internacionalização, o que se pretende 2021.
é trazer novas tecnologias para melhorar o processo produtivo para
ganho de escala; e com os stakeholders a ideia é a troca de conheci- Glossário
mentos adicionados ao know-how do parque tecnológico da empresa Stakeholders: indivíduos,
objetivando originar soluções inovadoras. grupos, organizações e
instituições que apresen-
Não é possível afirmar que há uma tipologia de estratégia melhor tam alguma relação e inte-
resse sobre determinada
ou pior, ficando a diferença de performance e consequentes resulta- empresa (empresários,
dos dependentes da eficiência em adotá-las de maneira aderente às investidores, funcionários,
fornecedores, clientes,
estratégias globais da empresa, uma vez que todas são direcionadas governo e a comunidade).
aos processos de inovação e objetivam o crescimento sustentado nos
resultados gerais da empresa.
1.5 Tipos de inovação

Vídeo Conhecer os tipos de inovação existentes é fundamental para ter
um arsenal de recursos possíveis, no sentido de optar por aquele que
possa trazer resultados mais significativos para a organização.
Cardoso (2020) destaca a influência que a cultura da organização

exerce sobre a escolha do tipo de inovação mais frequentemente utili-
zada – empiricamente ou sistematicamente –, o que explica a diferença
Apresentar os tipos de
inovação que podem ser entre os resultados obtidos por empresas com características seme-
aplicados nas empresas. lhantes, mas que, por apresentarem diferenças culturais, não atingem
o mesmo desempenho inovador.
Restringir os tipos de inovação apenas ao desenvolvimento de

produtos ou tecnologias limita os processos de criação. Hekkert et al.
(2020) destacam que o processo de inovação parte da observação do
ambiente no qual a organização está inserida e tem como objetivo res-
ponder às demandas dos clientes e da sociedade. A inovação, segundo
os autores, ocorre dentro de um contexto que envolve a conjuntura
econômica, política, cultural, educacional, e também questões sociais
e ambientais.
Um exemplo foi o grande salto de investimentos em inovação nas

mais diversas áreas ocorrido no mundo a partir de 2020, com o adven-
to da pandemia global causada pelo vírus da covid-19. Além dos inves-
timentos na busca por vacinas e tratamentos, as empresas precisaram
buscar novas formas de organização de trabalho, novos processos de
fabricação, de atendimento e de prestação de serviços, bem como pre-
cisaram incluir inovações em seus produtos e serviços para atender às
regras sanitárias.
Artigo
https://www.researchgate.net/profile/Daniel-Lopes-4/publication/341763408_Enfrentando_a_crise_
da_pandemia_de_COVID-19_A_inovacao_seria_um_caminho_possivel_aos_meios_de_hospedagem/
links/5edbf5a2299bf1c67d4ac424/Enfrentando-a-crise-da-pandemia-de-COVID-19-A-inovacao-seria-um-
caminho-possivel-aos-meios-de-hospedagem.pdf
O impacto da quarentena imposto pela pandemia global causada pela

covid-19 sobre o mercado de hotelaria e o uso da inovação como uma forma
de resposta estratégica à queda da demanda pelos serviços de hospedagem
é o foco do artigo Enfrentando a crise da pandemia de Covid-19: a inovação se-
ria um caminho possível aos meios de hospedagem?. Os autores Raphael Lean-
dro Fernandes Moreira, Daniel Paulino Teixeira Lopes e Daniela Maria Rocco
Carneiro abordam como as restrições sanitárias impactaram o modelo de
negócios dos hotéis e analisam as ações tomadas pelas empresas do ramo.
Muller, Välikangas e Merlyn (2005) destacam a importância de

a empresa investir em uma gama variada de tipos de inovação, que
não se limitem às dimensões de produtos e tecnologia, mas também
incluam inovações em processos e em modelos de negócios aderen-
tes às competências naturais da organização conforme a sua cultura
organizacional.
Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006) ampliam esse conceito e enten-

dem que as empresas precisam olhar para maiores possibilidades de
inovação. Os autores sugerem um radar de inovação que contém 12
dimensões e indica a necessidade de a empresa se concentrar, no má-
ximo, em cinco delas, sob risco de comprometer sua capacidade de
conseguir vantagens competitivas significativas devido à dispersão dos
esforços, assim como mostra o quadro a seguir.
26 Empreendedorismo
Quadro 1
Doze dimensões do radar de inovação
Dimensão Inovação
Oferta Criar e desenvolver produtos e/ou serviços valorizados pelo cliente.
Explorar o “poder do que é comum”: usar a constituição modular para criar um con-
Plataforma junto diversificado de ofertas, de modo mais rápido e barato do que se fossem itens
independentes.
Explorar a variedade de seleção e a profundidade da integração dos diferentes
Soluções
elementos para criar valor para os clientes.
Descobrir novos segmentos de clientes (não atendidos) e/ou encontrar necessidades
Clientes
não atendidas e/ou desarticuladas dos clientes.
Experiência Redesenhar as interações com os clientes em todos os pontos e momentos de contato,
do cliente de modo a melhorar a experiência antes, durante e após o consumo.
Redefinir a maneira como a empresa é paga, seja por meio da criação de novos fluxos
Captura de valor de receita inexplorados, do desenvolvimento de novos sistemas de preços ou da expan-
são da capacidade de captura de valor das interações com os stakeholders.
Rever os principais processos operacionais de modo a obter maior eficiência, melhor
Processos qualidade ou ciclo mais curto (maior eficácia) e realocar processos ou dissociar interfa-
ces nos seus elementos constituintes.
Repensar o alcance das atividades da empresa, redefinir a função e as responsabilida-
Organização
des da organização e alterar a forma da sua atividade, alinhando recursos operacionais.
Cadeia de Reequacionar o fornecimento e o atendimento de modo a otimizar o fluxo de informa-
abastecimento ções, a estrutura organizacional ou a colaboração entre participantes da cadeia de valor.
Criar pontos de presença ou utilizar os existentes de maneira criativa, garantindo a pre-
Presença
sença nos locais onde o cliente-alvo compra.
Melhorar a rede que cria ofertas inteligentes e integradas, aumentando o valor da oferta
Networking
da empresa.
Marca Alavancar criativamente a marca para novos domínios.
Fonte: Adaptado de Cardoso, 2020, p. 8.
Cardoso (2020) sugere atrelar as análises da cultura da organização à

proposta do “radar de inovação” como mecanismo de identificação dos
melhores meios para concentrar as ações e os investimentos de/em ino-
vação, visando atingir resultados mais consideráveis e duradouros.
Segundo Kon (2018), a inovação de produto, que conceitualmente

se aplica também aos serviços, tem a intenção de atender às demandas
originadas dos usuários dos produtos ou serviços oferecidos pelas em-
presas. Pazmino (2015) aponta que se enquadra nesse tipo de inovação
toda implementação proposta para um produto novo ou até mesmo o
incremento de alguma característica nova em um produto já existen-
te que tenha como intenção oferecer uma experiência inédita para os
consumidores.
Filme A Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico
(OCDE), organismo internacional que reúne cerca de 40 países, publi-
cou, no ano de 1990, o Manual de Oslo com o objetivo de organizar e
padronizar a coleta e o uso de dados sobre inovação. Segundo o ma-
nual, as inovações em produtos ou serviços “incluem melhoramentos
significativos em especificações técnicas, componentes e materiais,
A série documental
Make it work é composta
softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características fun-
por quatro episódios cionais” (OECD, 1997, p. 57).
que mostram como a
inovação pode gerar mu- Já a inovação em processo, segundo Calazans e Silva (2016), diz res-
danças significativas na
peito à instalação de nova prática nas rotinas de produção dos pro-
sociedade e na economia.
Em cada episódio são dutos ou na prestação de serviços. O foco desse tipo de inovação é
apresentadas experiên-
o processo de produção, e não o produto ou serviço em si, que pode
cias inovadoras que
mostram que mesmo as manter suas características, mas ser produzido de outra forma. O
ideias mais simples po-
Manual de Oslo define a inovação em processos como: “a implemen-
dem ser revolucionárias.
tação de um método de produção ou distribuição novos ou significati-
Direção: Kip Konwiser; Kern
Konwiser. Konwiser Brothers; EUA: vamente melhorados. Incluem-se mudanças significativas em técnicas,
Legendary Entertainment, 2017.
equipamentos e/ou softwares” (OECD, 1997, p. 58).
As inovações organizacionais são aquelas que, segundo Cardoso

(2020), modificam ou alteram os parâmetros funcionais e fluxos de tra-
balho no âmbito das práticas operacionais e gerenciais. O Manual de
Vídeo Oslo (OCDE, 1997) considera que a inovação organizacional também
A entrevista Como a tem papel importante para a melhoria contínua no ambiente de tra-
inovação de processos pode balho, pois possibilita que a empresa integre seus conhecimentos com
aumentar a produtividade?,
realizada pela Federação outras organizações e desenvolva novos conhecimentos e tecnologias.
de Indústrias do Estado
do Rio de Janeiro (Firjan), Um exemplo de inovação organizacional são as Fintechs, que, segun-
com a empreendedora do Siegl et al. (2018), são empresas inovadoras que atuam no sistema
Camila Farani, presidente
da G2 Capital, fundo de financeiro, prestando serviços bancários sem contar com as estruturas
investimentos especia- físicas dos bancos convencionais.
lizado em empresas
inovadoras, explica o Segundo Harel, Schwartz e Kaufmann (2021), as inovações em
conceito da inovação em
processos e dá exemplos
marketing têm a intenção de proporcionar novas experiências ao cliente,
práticos de como esse mesmo que não haja inovação no produto em si, mas na sua embala-
tipo de inovação pode
revolucionar empresas e
gem, no ponto de entrega, na forma de degustação e uso, na criação de
mercados. valor à marca, entre outras propostas. Segundo o Manual de Oslo, a ino-
vação nas dimensões do marketing é focada nos conceitos do composto
www.youtube.com/ do mix de marketing que é amplamente discutido e explorado nos meios
watch?v=OXBW8AQ71yE. Acesso
acadêmicos e organizacionais como 4Ps: “a preparação para a introdu-
em: 12 ago. 2021.
ção de novos métodos de marketing na concepção ou na embalagem de
28 Empreendedorismo
um produto; nos métodos de formação de preços; no posicionamento
do produto; e na promoção do produto” (OECD, 2006, p. 110).
Figura 7
Os 4 Ps
MIX DE MARKETING
Trueffelpix/Shutterstock
Produto Preço Lugar Promoção
As inovações, sejam elas de produtos, serviços, processos, organi-

zacionais, de modelos de negócios ou de marketing, podem ocorrer de
maneira incremental ou disruptiva, como mostra a figura a seguir.
Figura 8
Tipos de inovação
Incremental Disruptiva
Sustentação Radical
Melhoria contínua Ruptura
Fonte: Adaptada de Audy, 2017, p. 77.
Segundo Audy (2017), a inovação incremental está relacionada a

melhorias implementadas nos produtos, serviços, processos e mode-
los de negócio, que têm por objetivo manter a empresa atualizada com
as tecnologias disponíveis e gerar ganhos de desempenho ou redução
de custos. Já a inovação disruptiva está ligada a alterações radicais,
como o lançamento de produtos e serviços, o desenvolvimento de no-
vas tecnologias e novos modelos de negócio que tragam impacto tanto
na empresa quanto no mercado no qual atua e que podem substituir
totalmente o padrão de consumo e de tecnologia existente.
O desenvolvimento de telefones celulares, a internet, o modelo de
negócios desenvolvido pela empresa Uber e a educação a distância são
exemplos de inovações disruptivas que alteraram os mercados e até
mesmo a sociedade.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Empreendedorismo e inovação são conceitos intimamente ligados
e cada vez mais importantes em um contexto tecnológico e econômico
global no qual novos produtos, serviços e modelos de negócios têm re-
volucionado os processos produtivos, os padrões de consumo e a forma
de organização da sociedade. Conhecer com profundidade os conceitos
relacionados ao empreendedorismo, ao perfil do empreendedor, bem
como os diversos tipos de inovação e processos de desenvolvimento de
inovações, é fundamental para o profissional que busca se destacar no
mercado.
ATIVIDADES
Atividade 1
Explique a diferença entre empreendedorismo, inovação e
capacidade inventiva de um indivíduo.
Atividade 2
Comente a diferença entre empreendedorismo e
intraempreendedorismo.
Atividade 3
Conceitue inovação de produto e inovação de processo.
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30 Empreendedorismo
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2
Novos modelos de negócios
Ao desenvolver uma nova empresa, o empreendedor pode inovar tan-
to nos produtos e serviços que oferecerá ao mercado, diferenciando-os
em relação aos ofertados por empresas concorrentes, quanto no próprio
modelo de negócio por meio do qual a empresa atenderá às demandas
dos clientes.
Para que se possa compreender o desenvolvimento de negócios
inovadores, na primeira parte deste capítulo será apresentado o con-
ceito de modelos de negócio, desde as primeiras abordagens até o
entendimento contemporâneo de como se estruturam os modelos de
negócio em um ambiente econômico, social e tecnológico em constan-
te mutação e evolução.
Na segunda parte, o foco será direcionado para os modelos de negó-
cios inovadores, tendo como base o uso das tecnologias da informação e
da comunicação, as quais facilitam o acesso a informações sobre inova-
ções, mercados, desejos e demandas dos consumidores e possibilitam o
intenso relacionamento com os clientes e os consumidores, o que permi-
te à empresa inovar constantemente.
A economia compartilhada, que tem modificado profundamente o
panorama de áreas importantes da economia, em especial o setor de ser-
viços, será abordada na terceira parte do capítulo, que além de apresen-
tar os conceitos da economia compartilhada, apresentará exemplos de
empresas que utilizam o modelo para realizar seus negócios. O conceito
de economia circular, que se relaciona com a economia compartilhada e
inclui a preocupação com a preservação do meio ambiente no desenvolvi-
mento dos modelos de negócios, será o tema da quarta parte.
Por fim, na última parte do capítulo, será abordado um dos conceitos
mais importantes e atuais relacionados ao empreendedorismo e à ino-
vação: as startups, modelo de negócios em geral fundamentado em uma
tecnologia inovadora, que tem a capacidade de ser rapidamente replicável
e escalável, possibilitando um rápido crescimento com seu lançamento.
Os tipos, as características, as limitações e os diferenciais do modelo de
negócios das startups serão apresentados e discutidos em profundidade.
34 Empreendedorismo
2.1 Conceito de modelo de negócio
Vídeo O rápido desenvolvimento das tecnologias da informação e de co-
municação, na segunda metade do século XX e nas primeiras décadas
do século XXI, possibilitou, de acordo com Comini, Rosolen e Fischer
(2019), uma grande transformação na forma de se realizar as ativida-
des de produção, distribuição e comercialização de produtos e serviços.
Objetivos de aprendizagem Segundo De Sordi (2017), o impacto da inovação tecnológica sobre
Apresentar a evolução os negócios não é uma novidade. O uso de computadores e sistemas
do conceito de modelos
de negócios e discutir os
de informação na gestão dos processos de produção, a partir das dé-
diversos tipos de modelos cadas de 1950 e 1960, trouxe grandes ganhos de produtividade e de-
de negócios.
sempenho nas linhas de produção, o que possibilitou o aumento da
quantidade e da qualidade dos produtos produzidos.
Rifkin (2021) aponta que a partir da década de 1990 o desenvol-

vimento das tecnologias de informação e a criação da rede mundial
de computadores – a internet – incentivaram o processo de troca de
informação corporativa nos meios empresariais e facilitaram a gera-
ção, organização e compartilhamento de informações entre organiza-
ções, instituições de ensino, pesquisadores, empresas, fornecedores e
clientes, o que causou uma grande transformação no modo como as
empresas conduziam seus negócios.
Artigo
https://www.redalyc.org/journal/3312/331267168002/331267168002.pdf
O artigo Em busca de convergência: um estudo bibliométrico sobre modelo

de negócios, dos autores Vanessa Vasconcelos Scaciotta, Luiz Antônio de
Camargo Guerrazzi e Karina Ribeiro Fernandes, realiza um profundo levan-
tamento bibliográfico com o objetivo de mapear a evolução dos conceitos
e abordagens sobre os modelos de negócios na literatura global. Além de
mostrar diferentes pontos de vistas e conceitos sobre os modelos de negó-
cios, o artigo possibilita identificar a evolução dos conceitos apresentados
pelos diversos autores estudados.
Acesso em: 7 out. 2021.
Já nas décadas de 2000 e 2010, a popularização dos telefones ce-

lulares com acesso à internet abriu um novo capítulo na relação da
empresa com seus clientes. Caxito (2021) afirma que a facilidade de
acesso a informações no que se refere a hábitos, desejos, necessidades
e opiniões dos clientes sobre os produtos e serviços que consomem
Novos modelos de negócios 35

provocou uma verdadeira revolução no mundo empresarial, com o sur-
gimento de uma infinidade de novos negócios com estruturas das mais
variadas formas, tamanhos e abrangências para oferecer soluções a
necessidades até então inexistentes, configurando verdadeiramente o
fenômeno da inovação empreendedora.
Para Rogers, Sharp e Preece (2013), os dados e as informações que

as empresas coletam nas interações que realizam no ambiente virtual
com seus clientes atuais e com potenciais clientes têm um grande valor
estratégico, pois possibilitam o desenvolvimento de novas tecnologias,
novas estruturas e novos serviços. Assim, tanto empresas já estabe-
lecidas quanto novos empreendedores utilizam as informações gera-
das pelas tecnologias da informação e da comunicação como fonte de
ideias de produtos ou negócios inovadores.
Nesse contexto, o termo modelo de negócios, segundo Signori, Martins

e Silva Junior (2014), popularizou-se nos meios empresariais, como for-
ma de apresentação das ideias de novas estruturas organizacionais, no-
vas formas de produção e oferta de soluções às demandas do mercado.
Os modelos de negócios podem estar relacionados:
a um novo formato de empresa;
a uma solução inovadora para as demandas dos consumidores finais;
Vídeo à terceirização de serviços;
O vídeo Como elaborar um a diferentes meios de pagamento;

plano de negócios – cons-
trua um modelo de negócio à entrega de produtos e serviços;
com o Sebrae!, do canal
à geração de conteúdo, entretenimento e informação.
Sebrae Talks, aborda os
diversos passos da elabo-
ração de um modelo de Para Martins, Mota e Marini (2019), modelo é uma ferramenta utili-
negócios, com o objetivo
zada para facilitar o estudo de um objeto, situação ou evento real, pois
de ajudar o empreende-
dor a entender melhor a possibilita controlar as variáveis e identificar o impacto de cada uma
estrutura necessária para
delas sobre os objetivos propostos. O uso de modelos matemáticos e
colocar sua ideia de um
novo negócio em prática. estatísticos é um exemplo do papel dos modelos no desenvolvimento
De modo simples e direto,
de um projeto.
o vídeo dá dicas impor-
tantes e explica conceitos
Já o conceito de negócio, segundo os autores, está relacionado à
básicos sobre os modelos
de negócios. atividade organizada, realizada por indivíduo ou grupo de indivíduos,
para produzir, organizar e ofertar bens e serviços a clientes e consu-
www.youtube.com/ midores. Negócio representa a finalidade de uma empresa enquanto
watch?v=w2V277480lE. Acesso agente econômico que oferece produtos e serviços em troca de uma
em: 7 out. 2021.
remuneração, de um resultado financeiro, de um pagamento.
36 Empreendedorismo
Assim, o termo modelo de negócios pode ser entendido como uma
forma de apresentar novas ideias de produtos, serviços e formas de
organização aos interessados, sejam eles investidores, clientes ou o
mercado. Segundo Martins, Mota e Marini (2019, p. 51): “em outras pa-
lavras, criar um modelo de negócio quer dizer identificar os conceitos
e ferramentas necessários para auxiliar os gestores a especificarem a
lógica da organização, a forma como ela funciona e como cria valor a
seus stakeholders”.
Zott, Amit e Massa (2011) destacam que o termo modelo de negócios

se popularizou a partir da década de 1990 como uma ferramenta para
auxiliar gestores e empreendedores na explicação das diferenças das
suas propostas de estrutura operacional em relação a outros negócios
já existentes, mesmo que essas propostas tomem como base proces-
sos empresariais semelhantes, mas com finalidades diferentes e princi-
palmente destinatários da entrega de valor distintos dos vigentes.
A definição do modelo de negócio leva em conta os tipos de pro-

dutos e serviços desenvolvidos pela empresa, os fluxos produtivos, os
clientes e as fontes de receitas. Para Pereira, Soares e Reis (2019), di-
ferentes modelos de negócios são necessários para as empresas, pois
produtos ou serviços diferentes são destinados a clientes distintos ou
atendem a finalidades diferentes. Da mesma forma, as diferenciações
entre os modelos de negócios podem estar atreladas aos fluxos produ-
tivos e à agregação de maior percepção de valor ao produto ou serviço.
Teixeira (2019) também discute sobre como as relações que se es-

tabelecem entre as diversas empresas que fazem parte de uma cadeia
de valor, como fornecedores, indústrias, prestadores de serviços, dis-
tribuidores e varejistas, podem influenciar o modelo de negócio das
empresas, pois a geração de valor ao longo do tempo ocorre dentro da
cadeia produtiva.
O conceito central da definição de modelo de negócio, para Veiga,

Neumann e Sanches (2018), é a geração de valor, já que todas as ati-
vidades, ações e processos desenvolvidos pela empresa têm como
objetivo agregar valor, seja na linha de produção ou na prestação de
serviço. Dessa forma, empresas que produzem e comercializam o mes-
mo tipo de produto ou serviço e atuam no mesmo mercado podem de-
senvolver diferentes modelos de negócio com núcleos de proposição
de valores diferentes.

Como exemplo, uma indústria de cosméticos pode estruturar sua
forma de comercialização por meio de revendedores independentes
kanpisut/Shutterstock
(modelo utilizado por empresas como Natura e Avon), de lojas
franqueadas (como as lojas da empresa O Boticário), de lojas
próprias (como a empresa canadense M.A.C.) ou da distribuição em
varejistas multimarcas (como a marca Maybelline).
A mesma empresa pode também desenvolver diferentes modelos

de negócios em uma mesma operação. Uma empresa de locação de
automóveis apresenta como atividade principal e núcleo da geração de
valor do modelo de negócio a locação de veículos. Essa mesma empre-
sa poderá lançar mão dos seus veículos, após determinado tempo de
uso, como produto de venda, assim tendo um novo núcleo de proposta
de valor, que será a venda de veículos usados.
A empresa se baseia na análise da visão estratégica do ambiente

para definir o modelo de negócio, com o objetivo de adequar os recur-
Documentário sos disponíveis na organização às necessidades identificadas no merca-
O documentário Compe-
do, desenvolvendo ofertas de soluções para os problemas dos clientes
tindo no planeta das star- como forma de se antecipar aos concorrentes e ganhar mercado.
tups bilionárias, publicado
no canal Digital Innovation O modelo de negócio, como afirmam Shafer, Smith e Linder (2005),
One, mostra a história de
tem o papel de representar a coerência estratégica da organização em
diversos empreendedores
brasileiros que criaram sua proposta de valor. Desse modo, o modelo de negócio fica concen-
empresas inovadoras
trado na oferta daquilo que representará valor para seus stakeholders.
baseadas em tecnologias
da informação e da comu- Portanto, a organização irá direcionar esforços para concentrar suas
nicação. Aborda também
ações no posicionamento centrado em proporcionar benefícios por
o papel dos ecossistemas
de inovação, como o Vale meio dos atributos e características dos seus produtos e serviços.
do Silício (nos Estados
Unidos da América), no Os diversos conceitos sobre modelo de negócios são resumidos por
desenvolvimento do
Osterwalder e Pigneur (2011), os quais propõem uma definição que
empreendedorismo e
da inovação. Além disso, abrange diversas linhas de pensamento apresentadas por outros au-
apresenta casos de em-
tores e afirmam que o modelo de negócio é uma ferramenta composta
presas brasileiras, como
iFood, QuintoAndar e de diversos elementos, tais como os recursos de que a empresa dispõe,
MaxMilhas, com entrevis-
as atividades e os processos desenvolvidos, os objetivos que se busca
tas concedidas pelos fun-
dadores e investidores. alcançar e o posicionamento da empresa diante do mercado e da con-
corrência. O modelo de negócios elucida, tanto para o empreendedor
www.youtube.com/ como para todos aqueles que se relacionam com a empresa, como for-
watch?v=6d_3dbYUn3Q. Acesso necedores, funcionários, revendedores, clientes, sociedade e governo,
em: 7 out. 2021.
a forma como a empresa gera valor e ganha dinheiro.
38 Empreendedorismo
2.2 Modelos de negócios inovadores
Vídeo O grande número de possibilidades de segmentação dos clientes,
a variedade de produtos e serviços, os diversos canais de comercia-
lização e entrega, as maneiras de criar os relacionamentos com os
clientes selecionados, as possibilidades de fontes de receitas dire-
tas e indiretas, entre outras características empresariais, fazem com
Objetivos de aprendizagem que haja um número incalculável de possibilidades de organização e
Discutir as características
estruturação dos modelos de negócios inovadores (OSTERWALDER;
dos negócios inovadores PIGNEUR, 2011).
e novos modelos de
negócios. Por isso, conhecer as características pelas quais os modelos de
negócios inovadores podem ser definidos e identificar seus atribu-
tos centrais mais evidentes na diferenciação comparativamente a
outros modelos de negócio é fundamental para que se possa enten-
der e implementar novos modelos de negócio.
Sendo assim, o modelo de negócio, para Rodrigues et al. (2013), é o

fundamento organizacional e estratégico do posicionamento compe-
titivo da empresa, explicitando a forma como ela agrega e entrega va-
lor aos seus clientes. Portanto, muitos autores se debruçaram sobre
essas questões buscando reconhecer quais são os principais reflexos
que esses atributos têm na performance das empresas.
Por sua vez, Osterwalder e Pigneur (2011) destacam a relevância

do modelo de negócio tanto para os investidores e parceiros quanto
para os clientes da empresa, pois é com o entendimento do modelo
que a proposta de valor da empresa pode ser compreendida. Logo,
é importante considerar os seguintes importantes aspectos presen-
tes no modelo de negócios de uma empresa, especialmente aquelas
que se baseiam em modelos inovadores ainda não praticados por
outras empresas:
os diferenciais e as características dos bens e serviços, em relação aos oferecidos

pelos concorrentes;
a estrutura e os recursos financeiros, tecnológicos, humanos e de conhecimento

necessários para realizar as atividades da empresa;
a forma como a empresa gerará resultado e garantirá sua viabilidade econômico-

-financeira.

1 Segundo Zott, Amit, Massa (2011), as empresas começaram a desenvol-
novo entrante: compe- ver propostas de modelos de negócios inovadores tanto para responder
tidor que busca se esta- 1
belecer em um mercado ao crescimento e à agressividade dos novos entrantes e da concorrência
ao qual não pertencia, já instalada quanto para responder às demandas e às exigências de con-
oferecendo produtos ou
serviços já existentes e sumidores cada vez mais instruídos e conscientes de seus direitos, pas-
mantidos por marcas es- sando a colher o reconhecimento por parte do mercado, seja em aspectos
tabelecidas no mercado.
Por exemplo, uma empre- subjetivos, como a fidelização de clientes e a valorização da marca, seja em
sa automobilística sediada aspectos objetivos, com a melhora da performance econômico-financeira
em outro país passa a
vender seus veículos no e o aumento da participação de mercado.
mercado brasileiro.
Meller-da-Silva e Marciano (2017) revelam que o surgimento de
modelos de negócios inovadores pode ser observado em diferentes
setores da economia, como indústria, comércio e serviços. Os auto-
res destacam o crescimento acelerado e constante do surgimento de
novos modelos de negócios: “nota-se que a proporção e a velocida-
de em que os modelos de negócio inovadores vêm transformando
a indústria são intensas, sendo um momento para que executivos,
empreendedores, consultores e acadêmicos tentem compreender o
impacto desta evolução” (MELLER-DA-SILVA; MARCIANO, 2017, p. 80).
Um dos mais importantes autores a abordar a estratégia empre-

sarial foi Michael Porter (1989), o qual já destacava a importância de a
empresa desenvolver uma proposta de valor que oriente a organiza-
ção de uma série de atividades inter-relacionadas, a que o autor dá o
nome de cadeia de valor (conforme figura a seguir), para identificar as
demandas dos clientes, desenvolver novos produtos e serviços, dese-
nhar os processos produtivos e estruturar os canais de distribuição,
comercialização e entrega de seus produtos. Osterwalder (2004) rela-
cionou o conceito de proposta de valor ao desenvolvimento do mode-
lo de negócio com a empresa, propondo uma ferramenta específica
para esse fim, a que deu o nome de Canvas.
Figura 1 Infraestrutura
Cadeia de valor
Atividades de apoio
de Porter Gestão de recursos humanos
Desenvolvimento tecnológico
Margens
Aquisição e compras
Logística Logística Marketing

de Operações de e Serviços
entrada saída vendas
Atividades primárias
Fonte: Adaptada de Camargo, 2017.
40 Empreendedorismo
Magretta (2012) acrescenta que para uma proposta de valor, sen- Vídeo
do consequentemente um modelo de negócio inovador, proporcionar O vídeo Qual o melhor mo-
delo de negócio para abrir
efetivamente benefícios sustentáveis e duradouros para empresa, é e onde abrir?, do canal
necessária uma combinação de fatores que vão além da originalida- Sebrae Talks, apresenta
um passo a passo para
de, eficiência e eficácia das atividades produtivas e comerciais da em- que o empreendedor
presa; ela precisa fazer com que seus produtos e serviços alcancem possa pensar e planejar
seu negócio com base
certo grau de personalização, de tal sorte que os clientes não encon- em pontos como análise
trem a mesma proposta de valor em produtos e serviços similares do perfil dos clientes,
análise da concorrên-
que já existam ou venham a ser criados por empresas concorrentes. cia, levantamento do
mercado, identificação de
Para Vefago, Francisco e Nakayama (2018), se bem aplicados, os critérios de localização e
modelos de negócios inovadores se destacam em um cenário com- organização da empresa.
O vídeo oferece uma visão
petitivo pela adaptabilidade às exigências mercadológicas, a um tipo objetiva do desenvolvi-
de metodologia mais progressiva, a um mecanismo de comunicação mento de um plano de
negócios.
claro e objetivo quanto a suas intenções e à velocidade e expressivi-
dade dos seus resultados para resultar com mais clareza na proposta Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=k8o-
de valor.
hjm1TWQ. Acesso em: 8 out. 2021.
Ainda segundo esses autores, os modelos de negócios inovadores
ganham corpo com a sua vinculação ao plano de negócio estratégico
da empresa ao orientar o desenvolvimento de novas competências e
incentivar o envolvimento intenso dos principais atores da organização
na construção de valor e ganhos de produtividade e competitividade.
Diante dessas visões, é possível perceber uma infinidade de

possibilidades de modelos de negócios inovadores, portanto a for-
ma proposta para tipificá-los é por meio da compreensão das suas
principais características e consequente interpretação da proposta
de valor pelo mercado.
Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), algumas das áreas nas

quais as empresas podem desenvolver modelos de negócios inova-
dores são:
PRODUTO
O diferencial referente à concorrência está estritamente relacio-

nado com a experiência positiva dos clientes quanto à percepção de
valor do produto ou serviço ofertado. Segundo Kotler e Armstrong
(2015, p. 244):

Série definimos um produto como qualquer coisa que pode ser ofere-
O crescimento da cida a um mercado para apreciação, aquisição, uso ou consumo
quantidade de cervejarias e que pode satisfazer um desejo ou uma necessidade. Os pro-
artesanais lançadas no
Brasil a partir da década
dutos incluem mais do que apenas objetos tangíveis, como car-
de 2010 é o tema do ros, computadores ou celulares. Definidos de maneira ampla, os
documentário Petroleum produtos também incluem serviços, eventos, pessoas, lugares,
é nosso: a ebulição da cer-
organizações, ideias ou uma mistura de tudo isso.
veja artesanal no Brasil, do
canal DUMCervejaria. Ao
acompanhar a história de
Desse modo, as características do produto em um modelo de negó-
uma pequena cervejaria cio inovador precisarão fazer parte da concepção de valor agregado de
artesanal, a Petroleum,
o documentário tece um
tal modo que se façam presentes nas experiências positivas dos clien-
panorama do desen- tes. Um exemplo de um negócio inovador relacionado ao produto ou
volvimento de negócios
inovadores com base
serviço são as microcervejarias, pequenas indústrias de bebidas que
tanto na criação de um oferecem um produto artesanal e diferenciado em relação ao produzi-
produto artesanal quanto
na criação de uma relação
do pelas grandes indústrias que atuam no mercado ao unir produção
com os clientes. em pequena escala a uma experiência de consumo.

www.youtube.com/ CANAIS DE ENTREGA E RELACIONAMENTO
watch?v=JHby9IBjiFw. Acesso em:
8 out. 2021.
A importância da escolha dos canais de distribuição e relaciona-
mento com o cliente são determinantes para o sucesso da estratégia
de marketing. Segundo Oliveira et al. (2017), a cadeia de distribuição é
fundamental quando a empresa depende de parceiros distribuidores
e varejistas que irão colaborar para que os produtos ou serviços da
empresa cheguem até seus clientes e consumidores. Segundo os au-
tores: “cada intermediário desenvolve determinadas tarefas que vão
influenciar o modo como os produtos irão chegar até os consumidores
finais” (2017, p. 73).
Assim, a percepção de qualidade e satisfação do cliente será dada

pela somatória de interferências positivas ou negativas ocorridas na ca-
deia de distribuição dos produtos, serviços e relacionamentos em cada
um dos pontos de contato entre os membros dessa cadeia. Essas inter-
ferências são oportunidades de geração de valor adicional do conjunto
para o produto, potencializando as chances de inovação e diferencia-
ção a fim de garantir o sucesso do modelo de negócio.
Como exemplo de modelos de negócios inovadores que usam os

canais de entrega e relacionamento como diferencial podem ser cita-
dos os clubes de assinatura, empresas que oferecem a possibilidade de
o cliente receber regularmente, em sua casa, produtos ou serviços que
utiliza de modo recorrente.
42 Empreendedorismo
PÚBLICO-ALVO
Falcão et al. (2016) destacam que a identificação do público-alvo por

meio da segmentação de mercado precisa estar presente nas questões
centrais das decisões estratégicas das empresas. Os autores tratam o co-
nhecimento sobre comportamento dos clientes e a forma de encontrá-los
como um ativo intangível e de caráter único, extremamente relevante para
o processo de criação de valor singular para o negócio, garantindo signi-
ficativa vantagem competitiva para as empresas que têm esse domínio.
Segundo Falcão et al., a segmentação não é criada pelos profissio-

nais de marketing, mas sim identificada e selecionada pela empresa
para suas ações mercadológicas.
Cabe aos profissionais de marketing definir qual processo deve
ser empregado pela empresa para identificar os segmentos
existentes em um mercado para, a partir daí, selecionar os seg-
mentos mais atrativos (e quais as variáveis que definirão o que
é atratividade) para, por último, definir seus diferenciadores, sua
proposição de valor, ou seja, seu posicionamento). (2016, p. 31)
O mercado de atuação e mais precisamente o público-alvo desejado

são diferenciais importantes para caracterizar os modelos de negócios
inovadores. A empresa FisioCloud é um exemplo de empresa que usa
um modelo de negócios inovador fundamentado na seleção de um pú-
blico-alvo específico, oferecendo atendimento na área de saúde para
idosos, utilizando tecnologias de informação e comunicação, como equi-
pamentos wireless, healtech (tecnologias direcionadas ao cuidado com a
saúde) e armazenamento de dados sobre a saúde dos pacientes na nu-
vem para acompanhar as condições de saúde de seus clientes.
RECURSOS DEDICADOS
A adição das principais competências da empresa por meio dos

seus recursos tangíveis e intangíveis dedicados à proposta e entrega
de valor permite que a organização possa incrementar um diferencial
significativo para melhorar a sua performance competitiva, de modo
que esse particular também contribui para a construção dos atributos
que definem o modelo de negócio inovador.
De acordo com Osterwalder e Pigneur (2011), são considerados

recursos dedicados aos atores que participam direta e indiretamente

Leitura com suas habilidades e capital intelectual na operacionalização do mo-
O modelo de negócios delo de negócio os recursos como espaço físico, máquinas e equipa-
de automóveis por
assinatura oferecido pelas mentos, dispositivos logísticos, pronta entrega, entre outros.
montadoras estabelecidas
no Brasil é o tema da
Como exemplo de empresas que desenvolveram modelos de negó-
reportagem Montadoras cios inovadores baseados no uso de seus recursos dedicados podem
apostam alto em carro
por assinatura, publica-
ser citadas as montadoras de automóveis, que passaram a oferecer,
da pelo site InfoMoney. a partir dos primeiros anos da década de 2020, a locação de veículos
As principais indústrias
automobilísticas do país
novos no modelo de assinatura mensal por tempo determinado. Ao
oferecem o serviço de utilizar a capacidade instalada de produção e os veículos já construídos
assinatura, que, apesar
das similaridades com
e oferecer uma nova forma de uso para os clientes, as montadoras de-
operações financeiras tra- senvolveram um modelo de negócios inovador.
dicionais, como o leasing
(operação financeira
baseada em um contrato
PARCEIROS
de locação ou arrenda-
mento, por meio do qual
uma instituição financeira Osterwalder e Pigneur (2011) sugerem que as principais caracterís-
adquire um bem e o aluga
a um terceiro), oferecido
ticas que formam a definição do modelo de negócio inovador residem
pelos bancos comerciais, nos seus parceiros. O cuidado na escolha dos parceiros é determinante
oferecem um pacote de
serviços que incluem ma-
para o prolongamento da percepção de valor além das fronteiras da
nutenção, disponibilidade empresa, uma vez que é muito frequente a relação que os consumido-
de carro reserva em caso
de emergências, seguro e
res fazem acerca da proposta de valor da empresa no posicionamen-
impostos. to do modelo de negócio com a imagem percebida na participação de
parceiros no contexto do negócio. Em que pese o risco de imagem,
infomoney.com.br/minhas- o contrário também é verdadeiro, mas os benefícios colhidos são signi-
financas/montadoras-apostam-
ficativos ao ponto de justificar tais parcerias.
alto-em-carro-por-assinatura/.
Acesso em: 8 out. 2021. As parcerias também se mostram relevantes ao modelo de negócio
inovador à medida que complementam competências inexistentes na
origem da empresa núcleo, contribuindo para uma formação das ca-
racterísticas implícitas na identificação do modelo.
Artigo
http://www.sadsj.org/index.php/revista/article/view/286
Os hábitos de consumo e os padrões de compra do consumidor contemporâneo,

que tem à sua disposição uma grande quantidade de informações e opções de
escolha entre empresas físicas e virtuais que podem estar situadas em outras
cidades e até mesmo em outros países, é o foco do artigo Perfil do consumidor 4.0
e novos modelos de negócios, produzido por James Wellington Neves Costa, Rhenan
Jandre de Oliveira e Thais Rubia Ferreira Lepre. Os autores discutem como as em-
presas buscam atender às novas demandas, expectativas e exigências do consumi-
dor por meio do desenvolvimento e diversificação de novos modelos de negócios.
44 Empreendedorismo
2.3 Economia compartilhada
Vídeo O conceito da economia compartilhada começou a tomar cor-
po e representatividade no cenário mundial após a crise econômi-
ca de 2008, segundo Lazzari, Petrini e Souza (2021), que definem
a economia compartilhada como o compartilhamento de bens e
serviços por meio da utilização de uma plataforma digital entre
Objetivo de aprendizagem pessoas que não se conhecem. Os participantes que oferecem o
Conhecer os conceitos e
compartilhamento de seus bens e ativos tanto podem fazê-lo com
as características da eco- o objetivo de obter uma remuneração ou lucro quanto podem bus-
nomia compartilhada.
car compensações que não sejam financeiras. Benoit et al. (2017)
corroboram esse entendimento e identificam esse formato como
2
peer-to-peer (P2P) intermediado por uma plataforma digital.
2 Palos-Sanchez e Correia (2018) explicam que os fornecedores e
peer-to-peer: termo do consumidores que compartilham seus negócios por meio do con-
idioma inglês que pode
ser traduzido como ceito de economia compartilhada são denominados de prosumers,
“par a par” ou “ponto a termo criado com as palavras em inglês provider (fornecedor) e
ponto”. O termo surgiu
na área da informática consumer (consumidor). Esse termo se justifica, uma vez que na
para conceituar as redes economia compartilhada o mesmo indivíduo pode ser tanto um
de computadores em
que as máquinas se provedor de produtos ou serviços quanto um consumidor de bens
conectam diretamente ofertados por outros participantes da rede.
entre si, sem precisar de
um servidor central. Além Embora em alguns modelos de economia compartilhada os
disso, passou a ser usado
na área da economia para prosumers nem sempre tenham seus papéis muito bem definidos,
representar as transações há outros em que o papel do fornecedor e do consumidor estão
que ocorrem diretamen-
te entre indivíduos ou bem determinados. Belk (2014) explica que enquanto o fornece-
consumidores. dor compartilha o seu bem e assume os custos da depreciação, em
contrapartida o consumidor realiza alguma forma de pagamento,
que pode ser monetário ou algum tipo de permuta não monetária.
Tomando o oferecimento de acomodações compartilhadas

como exemplo, duas empresas podem representar essas di-
ferentes formas de organização da economia compartilhada:
Couchsurfing e Airbnb.

Figura 2
Couchsurfing
David Bokuchava/Shutterstock
A empresa Couchsurfing (https://
www.couchsurfing.com/)
possibilita que os associados
usem as acomodações
compartilhadas por outros
associados sem a necessidade
de um pagamento monetário. A
contrapartida é a exigência de
que o associado também ofereça
o compartilhamento de suas
próprias acomodações para os
demais associados.
Figura 3
Airbnb
Enrika Samulionyte/Shutterstock
A empresa Airbnb (www.airbnb.

com) é uma plataforma na qual
os fornecedores disponibilizam
suas acomodações em troca
de um pagamento monetário
realizado pelo consumidor.
Rifkin (2016) aponta que à medida que o conceito da economia com-

partilhada se torna mais conhecido e colocado em prática, é possível
observar uma gradativa mudança no foco de aquisição para alguns ti-
pos de bens, movendo-se para a concepção de apenas usufruir o ne-
cessário com o apoio do compartilhamento, no que parece ser uma
tendência de transição de conduta social para o comportamento de
desapego a posses.
46 Empreendedorismo
Vídeo
A reportagem Tecnologia
estimula economia com-
partilhada entre brasileiros,
publicada pelo canal
Hoje em Dia, aborda a
economia compartilhada
Um exemplo dessa mudança comportamental pode de modo bastante sim-
ser observado em relação ao uso de automóveis, com ples e didático, utilizando
o surgimento de empresas que oferecem a utilização exemplos e destacando
os benefícios proporcio-
de veículos de modo compartilhado por indivíduos que
nados aos envolvidos
possuem veículos e oferecem o serviço de viagens.
no processo tanto como
fornecedores quanto
como consumidores.
Figura 4 Disponível em: https://

Uber www.youtube.com/
watch?v=6bu2PHKWq4g. Acesso
MOZCO Mateusz Szymanski/Shutterstock

em: 8 out. 2021.
Empresas como a Uber e a

99 trabalham com motoristas
parceiros que encontram
pessoas que precisam de viagens
acessíveis e confiáveis.
Outros exemplos são as empresas que oferecem a locação de veí-

culos por hora e com a possibilidade de retirada e entrega dos veículos
em diversos pontos (como a Turbi – www.turbi.com.br – e a Expedia –
https://www.expedia.com.br) e as empresas de carsharing, em que os
proprietários de veículos podem alugar diretamente para outros indiví-
duos usando um aplicativo (por exemplo, Joycar – https://joycar.com.br
– e MoveOn – https://www.moveonshare.com), sendo cada vez maior
o número de pessoas que decidem não possuir mais um automóvel.

Leitura Na análise de Lazzari, Petrini e Souza (2021), as empresas que de-
A reportagem Crise e novo senvolvem e administram plataformas de economia compartilhada,
comportamento reduzem
interesse dos jovens em di- com fins lucrativos, apesar de serem importantes para o crescimento e
rigir, produzida pela Agên-
cia Brasil, mostra diversos
a divulgação do conceito, não representam a essência dessa economia,
indicadores de mudanças permitindo aos prosumers utilizarem a comercialização de seus recur-
comportamentais dos
jovens. O texto cita uma sos, e não exatamente compartilharem parte da sua estrutura. Segun-
pesquisa realizada pela
Associação Nacional dos
do os autores (2021, p. 5):
Fabricantes de Veículos
as plataformas de economia compartilhada também se tornaram
Automotores (Anfavea)
que mostra que quase um objetos de controvérsia, sendo o bem comum questionado. Ou
terço dos indivíduos com seja, a EC apresenta uma retórica de benefícios econômicos, so-
menos de 25 anos não
demonstra interesse em ciais e ambientais a quem participa, mas, veladamente, exacerba
ter um veículo próprio. o capitalismo, aumentando a desigualdade social.
Disponível em: https:// Cockayne (2016) também aponta os altos lucros das empresas de-
agenciabrasil.ebc.com.br/geral/
noticia/2019-04/crise-e-novo- tentoras das plataformas de compartilhamento em detrimento dos ga-
comportamento-reduzem-
interesse-dos-jovens-em-dirigir. nhos auferidos pelos prosumers. Para o autor, embora haja a aparente
Acesso em: 8 out. 2021. pretensão de o comportamento de comunidade estar fundamentado
nas ideias da economia compartilhada, apesar dos fins lucrativos, os
Livro
proprietários das plataformas são aqueles que apresentam maiores
ganhos econômicos e financeiros entre os integrantes da plataforma
da economia compartilhada.
Por outro lado, Lazarevic e Valve (2017) afirmam que as plataformas

de economia compartilhada contribuem para o mercado e a formação
de novas possibilidades de modelos de negócio tanto para prosumers
quanto para empreendedores que usam as plataformas para incre-
mentar seus lucros. Hou (2018) também compartilha da ideia de que as
O e-book Economia Com-
partilhada: oportunidades
plataformas de economia compartilhada com fins lucrativos cumprem
para os pequenos negócios o papel de aproximação dos vendedores e compradores, prestando
apresenta os principais
conceitos sobre a eco- serviços diversos, como a intermediação financeira.
nomia compartilhada e
mostra exemplos e ideias Nesse contexto, as plataformas de economia compartilhada têm pa-
de como as pequenas
empresas e empreende- pel fundamental na disseminação e desenvolvimento de uma infinida-
dores podem desenvol-
de de fornecedores com oferta de produtos e serviços a interessados
ver negócios com base
nesses conceitos. em adquirir esses produtos e serviços, os quais, sem essa plataforma,
teriam dificuldade de encontrá-los a preços e condições acessíveis.
SEBRAE. Cuiabá: Sebrae,
2017. Disponível em: http://
sustentabilidade.sebrae. Como apontam Lazarevic e Valve (2017), a economia compartilhada
com.br/Sustentabilidade/ também apresenta um importante papel na criação de novos postos
Para%20sua%20empresa/
Publica%C3%A7%C3%B5es/ de trabalho, geração de renda e mais ofertas de produtos e serviços
Economia-Compartilhada.pdf.
Acesso em: 8 out. 2021. ao mesmo tempo que rompe monopólios de sociedades profissionais
e modelos organizacionais que não atendem às demandas dos clientes
48 Empreendedorismo
e aos interesses sociais. Desse modo, a economia compartilhada vem
preencher lacunas deixadas por empresas, por organizações, pelo Es-
tado e por instituições que não conseguem se adaptar às mudanças
tecnológicas e comportamentais e às demandas sociais.
2.4 Economia circular

Vídeo O impacto da atividade econômica da civilização sobre o meio
ambiente é um dos temas mais discutidos da atualidade. Segun-
do Campello (2021), o processo tradicional de produção de bens e
serviços usa, na maioria dos casos, recursos extraídos da natureza.
Porém, o tempo necessário para regeneração dos recursos natu-
Objetivo de aprendizagem rais não acontece na mesma velocidade em que ocorre a extração
Explicar a economia
e o uso desses recursos. Do outro lado da cadeia de produção e
circular e sua relação com consumo de bens, por não ter havido ao longo de muitos anos a
o empreendedorismo e a
sustentabilidade.
preocupação com o descarte adequado dos resíduos provenientes
tanto do próprio processo de produção quanto dos produtos após
o consumo, registra-se um acentuado processo de degradação do
meio ambiente.
O aumento acelerado do consumo nas últimas décadas do sé-

culo XX e nas décadas iniciais do século XXI faz com que tanto a
Vídeo extração de recursos naturais quanto a degradação do meio am-
O vídeo O que é biente em razão do descarte de bens de consumo tenham se torna-
economia circular, do
canal Accenture Brasil, do, segundo Cichelero e Galiotto (2020), um problema tanto para a
apresenta os impactos da atualidade quanto para as gerações futuras. Tiossi e Simon (2021)
economia linear sobre o
meio ambiente e discute destacam que a preocupação com o meio ambiente tem desperta-
o surgimento da econo- do a mobilização de grupos políticos, organizações, ambientalistas
mia circular como uma
resposta aos problemas e cientistas de todo o mundo. Segundo os autores (2021, p. 11.912):
causados por séculos de “a Sustentabilidade começa a receber maior atenção de ambienta-
exploração dos recursos
naturais. O vídeo também listas e diversas autoridades governamentais a partir dos impactos
apresenta exemplos negativos causados ao longo do tempo, em especial, pela Revolução
e oportunidades de
modelos de negócios fun- Industrial”.
damentados na economia
circular como casos de Oliveira, Silva e Moreira (2019) apontam que só a partir da déca-
sucesso. da de 1960, após séculos de exploração e intensa produção com o
Disponível em: https:// advento da Revolução Industrial, a comunidade científica e governos
www.youtube.com/ passaram a se debruçar sobre o problema e propor soluções à de-
watch?v=eVKpgLlAsmo. Acesso
em: 8 out. 2021. gradação do meio ambiente e passou-se a ter preocupação com o
destino dos produtos descartados e resíduos industriais.

Vídeo O surgimento do conceito da economia circular está relacionado à
Publicado no canal The visão de que os processos tradicionais de produção e consumo linear
Story of Stuff Project,
O vídeo Story of Stuff precisam ser repensados, com o objetivo de incorporar soluções si-
(história das coisas), que multâneas para o descarte dos produtos pós-uso e a extração de in-
teve como base o livro de
mesmo nome, apresenta sumos diretamente da natureza, com a inserção na linha de produção
de maneira divertida e da reutilização tanto de resíduos de produtos de consumo pós-uso
didática os conceitos
de sustentabilidade, quanto de resíduos industriais. Para Tiossi e Simon (2021), somente a
economia linear e econo- partir da primeira década do século XXI a economia circular começou
mia circular. A cientista
Annie Leonard mostra a ter mais representatividade nos meios profissionais e acadêmicos.
os impactos da extração
ilimitada de recursos, dos
A economia linear se desenvolveu sem a preocupação com a escas-
processos produtivos sez de matérias-primas provenientes de recursos naturais não reno-
complexos e poluidores e
do consumo exacerbado
váveis e sem levar em consideração a capacidade de regeneração do
sobre o meio ambiente e meio ambiente. Os insumos naturais eram considerados abundantes
sobre a saúde.
e pareciam inesgotáveis aos olhos da humanidade, bastando serem
Disponível em: https:// extraídos e transformados ou beneficiados para produção dos mais
www.youtube.com/
diversos bens com objetivo de cumprir os mais variados fins. A figura
watch?v=9GorqroigqM. Acesso em:
8 out. 2021. a seguir apresenta o processo de fabricação e consumo no modelo da
economia linear.
Figura 5
Representação da economia linear
VikiVector/Shutterstock
Livro
EXTRAI PRODUZ USA DESCARTA
Fonte: Adaptada de Campello, 2021, p. 3.
Para Oliveira, Silva e Moreira (2019), o conceito da economia cir-

cular está relacionado à estruturação de uma cadeia produtiva inte-
O livro A história das grada na qual se prevê a preservação mais perene das propriedades
coisas: da natureza ao lixo,
o que acontece com tudo dos insumos extraídos da natureza, por meio do uso de processos
que consumimos faz uma de reutilização contínua na linha de produção ou na busca pela ma-
reflexão sobre o consumo
excessivo e seus efeitos. nutenção dos atributos originais das matérias-primas já utilizadas na
transformação de produtos, de modo a garantir que, após o descarte
LEONARD, A. São Paulo: Zahar, 2011.
do produto, suas matérias-primas possam ser reutilizadas na produ-
ção de novos bens.
50 Empreendedorismo
Sendo assim, o processo de reutilização de resíduos passa a fazer
parte do design de produção de um bem. Para Tiossi e Simon (2021,
p. 11.914): “as empresas já estão percebendo as oportunidades ofereci-
das pela Economia Circular e com isso começaram a colocar em prática
ações circulares que beneficiem não só os interesses econômicos da
empresa, mas tragam também benefícios ambientais e sociais”.
Campello (2021) faz uma contribuição importante ao destacar

cinco linhas de modelo de negócio com efeitos compatíveis à eco-
nomia circular.
É composta de modelos de negócios fundamentados na utilização

1ª de insumos renováveis, como aqueles produzidos, e não somente
linha extraídos, na natureza, como acontece com a produção de
combustível a partir da cana-de-açúcar em substituição ao petróleo.
Livro
Inclui as empresas que adotam práticas de reciclagem de
2ª embalagens e produtos descartados, como ocorre com o plástico
linha e o alumínio utilizados em embalagens, cuja matéria-prima é
reutilizada para produzir novamente o mesmo tipo de embalagem.
O reuso apontado pelos autores tem como base a prática da

reutilização de produtos para finalidades diferentes daquelas
3ª para as quais foram originalmente concebidos, como é bastante
linha comum observar em propostas na indústria de artesanato com a
concepção de prolongar a vida útil dos objetos.
A economia circular e a economia compartilhada se relacionam ao

O livro Economia circular:
conceito da utilização de um mesmo produto por mais usuários,
conceitos e estratégias para
4ª por exemplo, bicicletas, automóveis e equipamentos, o que
fazer negócios de forma
linha possibilita tanto maximizar o uso dos bens quanto diminuir a
mais inteligente, sustentável
necessidade de produção de novos produtos.
e lucrativa é um manual
sobre os conceitos e
É a oferta de produto como serviço, também alinhada ao conceito
a prática dos negócios
da economia compartilhada, que pode ser exemplificado pelas
fundamentados na econo-
5ª indústrias automobilísticas que passaram a ofertar a locação
mia circular. Os modelos
linha de seus veículos como um serviço aos clientes, como opção em
de negócio tradicionais,
relação à aquisição do bem.
segundo a autora, não
são adequados para que
a empresa atue tendo
A economia circular tem como sua principal característica harmo- como objetivo a sustenta-
bilidade. Nesse contexto,
nizar os conflitos entre a preservação do meio ambiente e a economia
modelos de negócios ino-
produtiva, uma vez que passa a existir a conciliação de interesses entre vadores são fundamentais
para que as empresas
a redução de custos para aquisição de insumos cada vez mais escas-
possam aproveitar as
sos e a consequente contenção da elevação de preço de fornecimento, oportunidades oferecidas
pela economia circular.
com a preservação da natureza para que se consiga restabelecer sua
fonte natural por meio da redução do extrativismo e degradação cau- WEETMAN, C. São Paulo: Autêntica
sada pelo descarte inconsequente. Business, 2019.

2.5 Startups
Vídeo A partir da década de 1990, com a intensificação do uso da internet
e o rápido desenvolvimento de tecnologias de comunicação, os mode-
los de negócios foram intensamente impactados com o surgimento de
empresas de base tecnológica que conseguiram se organizar e crescer
rapidamente. Esse crescimento deu origem a novas formas de organi-
zar os processos produtivos, comerciais e de relacionamento com os
Objetivo de aprendizagem clientes (VASCONCELOS; MALAGOLLI, 2016).
Discutir o modelo de É nesse contexto que surgem empresas baseadas em um mode-
negócios startup.
lo de negócios inovador, conhecidas como startups, que Bortolini et al.
(2021) definem como um tipo de empresa projetada com base em um
modelo de negócio que possa ser facilmente repetível e escalável, em
uma condição de alto risco e incerteza, pois é baseada em uma ruptura
com os modelos tradicionais de negócio existentes. A figura a seguir
apresenta as principais características das startups.
Figura 6
Características das startups
HN Works/Shutterstock
REPETÍVEL ESCALÁVEL INCERTO
O modelo de negócios O modelo de negócios Pelo fato de o modelo de

possibilita que a possibilita que a empresa negócios ser inovador e
empresa entregue seu cresça e aumente sua romper com a maneira
produto e serviço em receita rapidamente, sem tradicional de se fazer
quantidade ilimitada, que os custos aumentem negócios no mercado em
sem a necessidade na mesma proporção. que a empresa atua, não
de adaptações ou é possível afirmar que
customizações e sem será bem-sucedido ou
perda de qualidade. sustentável.
Fonte: Elaborada pelo autor.
52 Empreendedorismo
O surgimento das startups, segundo Ries (2012), coincidiu com o
início dos momentos de extrema incerteza no mundo dos negócios,
causados pelas mudanças tecnológicas e econômicas, e baseou-se
na promessa de levar soluções inovadoras aos anseios mercadoló-
gicos por respostas mais imediatas às necessidades da vida prática
da sociedade.
Contudo, como destacam Refosco e Cristofoli (2021), a associação

ao ambiente tecnológico e a alta dependência da internet colocam esse
modelo de negócio em um cenário extremamente dinâmico, o que exi-
ge do empreendedor intenso acompanhamento das inovações e atua-
lizações tecnológicas.
Como as startups ainda são um fenômeno recente do ponto de vista

de consolidação econômica, ainda são um conceito em construção nos
estudos acadêmicos da ciência da Administração e estão em constante
evolução e modificação. Torres (2012) apresenta uma visão mais tradi-
cional, que enxerga as startups como empresas embrionárias, ainda na
fase final de instalação até o início da comercialização dos seus produ-
tos. O autor acredita que o conceito de startup se aplica apenas quando
a empresa ainda está na etapa de experimento; após sua estabilização,
ela passa a ser um negócio, perdendo o status de startup.
Müller e Rammer (2012) acreditam que as startups não se resumem

apenas a empresas de base tecnológica e classificam os diversos tipos
de startup de acordo com suas características:
Quadro 1
Classificação startups
Tipo Características
Têm como base inovações tecnológicas e o acesso a informa-
Startups baseadas em novas tecnologias ções e conhecimentos para desenvolver seu modelo de ne-
gócios.
Surgem com a identificação, pelo empreendedor, de uma de-
Startups baseadas em oportunidade
manda de mercado ainda não atendida.
Não se baseiam em ideias inovadoras ou novas tecnologias e
surgem com a vontade do empreendedor de usar seus conhe-
Startups de imitação
cimentos adquiridos em empresas já estabelecidas para abrir
sua própria empresa.
Surgem das necessidades do empreendedor e são influencia-
Startups impulsionadas pelo desemprego
das pelas condições da economia do país.
Fonte: Adaptado de Müller e Rammer, 2012.

Vídeo Liberato e Campos (2019, p.188) concordam com essa visão mais
Em entrevista realizada ampla do conceito e afirmam que as startups “não necessariamente
pela Fundação Getúlio
Vargas, o professor Caio estão ligadas a negócios digitais e empresas de tecnologias, mas sim,
Ramalho apresenta são obstinadas por apresentarem soluções inovadoras buscando so-
alguns tipos de startup e
o processo de busca de lucionar problemas da sociedade, tais características as diferencia das
investidores com cases de empresas consideradas tradicionais”.
sucesso no setor. Destaca
ainda a importância da Contudo, como destacam Vasconcelos e Malagolli (2016), em seu
qualificação dos em-
preendedores para que
uso cotidiano o termo startup está intrinsecamente relacionado aos
os projetos e modelos de avanços das tecnologias da informação e das comunicações, em espe-
negócios sejam bem-su-
cedidos e discute os ris-
cial a internet e o uso de aplicativos disponibilizados em smartphones,
cos que, caso não sejam que possibilitam às empresas nascentes a capacidade de colocar em
considerados, levam as
startups ao insucesso.
prática as características de escalabilidade, repetitividade e rapidez que
definem o conceito de startup.
www.youtube.com/ O modelo de negócios das startups, muitas vezes, representa uma pro-
watch?v=fe6XDN9NbAw. Acesso
funda ruptura em relação aos modelos tradicionais de negócios e pode
em: 8 out. 2021.
trazer impactos capazes de provocar mudanças tão rápidas e imprevisí-
veis que nem sempre são facilmente absorvidas pelas organizações, em-
presas e instituições envolvidas no mercado, podendo inclusive gerar a
necessidade de mudanças na legislação e na regulação do mercado.
O caso da empresa Uber é bastante representativo, pois revolucio-

nou o mercado de prestação de serviços de transporte de passageiros.
Segundo Salman e Fujita (2018), a empresa causou impactos sobre o
mercado concorrente já estabelecido, como os serviços de táxi, que
são regulados por legislações específicas. O caso da empresa também
levou a discussões sobre a legislação que regula as relações de traba-
lho entre a empresa e os motoristas, como demonstram Wyzykowski e
Almeida (2020) e Machado e Barreto (2020).
Para Refosco e Cristofoli (2021), o processo disruptivo imposto pelas

startups em relação aos modelos tradicionais é fundamentado em uma
inversão do foco. No modelo tradicional, o foco da gestão era direcio-
nado a alta produtividade, baixos custos e ganhos de competitividade.
No modelo de negócio das startups, o ponto central envolve a obser-
vação do comportamento dos consumidores de modo mais atencioso,
para então encontrar o que pode ser feito visando facilitar a sua vida.
Ghezzi e Cavallo (2020) apontam que a proposta de valor para o

consumidor está no centro das intenções do modelo de negócio das
startups e todas as atividades desenvolvidas pela empresa devem ter
54 Empreendedorismo
como questões centrais a geração da entrega de valor agregado ao
consumidor, seja para a concepção do produto ou para os serviços de
modo integrado às soluções.
As startups se destacam com a rápida projeção nos mercados e

apresentam crescimento vertiginoso, mas, para Bortolini et al. (2021),
o principal atributo é a competente agilidade para implementação das
propostas de valor, antecipando-se ao mercado e tomando a dianteira
dos seus concorrentes.
As startups, como modelos de negócios inovadores, representam

uma possibilidade de empreendedorismo para diversos tipos e portes
de empreendedores, já que se baseiam em uma proposta de valor am-
parada pela inovação como forma de apresentar ineditismo nas solu-
ções de problemas e demandas para conquistar a atenção dos clientes
e consumidores.
O empreendedor, ao tomar a decisão de desenvolver um novo negócio
e colocar em prática suas ideias, pode adotar diferentes modelos de or-
ganização de seu empreendimento. Se por um lado os modelos tradicio-
nais de negócio representam uma opção que diminui os riscos inerentes
à própria atividade de empreender, por outro os modelos inovadores de
negócio podem oferecer a possibilidade de a empresa se diferenciar em
relação a seus concorrentes. O uso de conceitos relacionados à economia
circular e ao compartilhamento também pode colaborar para que a em-
presa se diferencie em um mercado cada vez mais competitivo e exigente.
ATIVIDADES
Atividade 1
Explique o conceito de modelo de negócios.
Atividade 2
Conceitue economia circular e economia compartilhada e, depois, dife-
rencie os dois conceitos.

Atividade 3
As startups apresentam como características básicas o fato de serem
repetíveis e escaláveis. Comente essas duas características.
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58 Empreendedorismo
3
Planejamento estratégico
e modelagem de negócios
Para alcançar seus objetivos – seja uma empresa já estabelecida ou
uma empresa em formação –, é fundamental que se defina claramente a
estratégia que vai direcionar as ações e as decisões cotidianas dos gesto-
res e colaboradores.
Na primeira parte deste capítulo, será discutido o conceito de estra-
tégia empresarial, desde as origens da palavra até o entendimento
contemporâneo do termo no contexto da gestão de empresas. Na se-
gunda parte, o tema será a análise do ambiente externo à organização,
no qual a empresa se insere e que influencia e até mesmo redireciona as
suas estratégias. Nessa parte, também se abordará o impacto das rápidas
mudanças tecnológicas, comportamentais e culturais, que são observadas
nas primeiras décadas do século XXI, sobre as estratégias empresariais.
A terceira parte do capítulo terá como tema o desenvolvimento de
um plano de negócios, com base na análise do ambiente externo e na
definição dos objetivos traçados pelo empreendedor ou pelos gestores
da empresa. Assim, serão apresentadas as várias etapas e tarefas estraté-
gicas a serem desenvolvidas para que a empresa possa desenvolver um
plano estratégico claro e eficiente.
As diversas ferramentas que ajudam no desenvolvimento dos mode-
los de negócio e no planejamento estratégico serão discutidas na quarta
parte do capítulo, que apresentará tanto ferramentas mais complexas,
utilizadas por grandes organizações, como aquelas mais adequadas para
empresas em formação, com destaque para as ferramentas baseadas em
novos modelos de negócios. Uma das principais ferramentas para o dese-
nho estratégico, o Canvas, será aprofundada na quinta parte do capítulo,
devido à sua importância e adequação ao contexto do empreendedorismo.
Planejamento estratégico e modelagem de negócios 59

3.1 Estratégia empresarial
Vídeo O termo estratégia é bastante utilizado no contexto da gestão empre-
sarial, mas, em alguns casos, pode ser empregado de modo equivoca-
do. Segundo Chiavenato e Sapiro (2009), esse vocábulo tem origem na
palavra grega strategos e se refere a um general no comando de suas
tropas. A literatura na ciência da administração atribui as responsabi-
lidades das decisões estratégicas à alta administração das empresas,
Estudar os conceitos de mantendo as origens militares do termo, em que essas responsabilida-
estratégia empresarial.
des eram dadas aos comandantes dos exércitos.
Os múltiplos cenários de abordagem estratégica no contexto empre-

sarial tornam ainda mais complexa a conceituação desse termo. Dife-
rentes autores que abordam a gestão empresarial apresentam, como
ponto em comum, a visão de que a estratégia está ligada às vantagens
competitivas e à construção de valor aos stakeholders da organização.
Barney e Hesterly (2007) destacam que as escolhas estratégicas são

a base para a sobrevivência das empresas. Já Wright, Kroll e Parnell
(2014) afirmam que é responsabilidade dos principais gestores empre-
sariais desenvolver, aplicar e controlar as ações práticas que garantam
que as decisões estratégicas sejam realizadas a contento.
Para Ross e Weill (2020), a atuação do empreendedor é marcada

Vídeo por atividades flexíveis e não rotineiras, portanto é importante que a
O vídeo Estratégia empre- empresa tenha fluxos de atividades bem definidos e confiáveis para a
sarial, do canal Fundação execução das atividades. Desse modo, os gestores poderão se ater às
Dom Cabral, traz uma
entrevista com o professor que realmente exigirão sua expertise e capacidade de reflexão para
Ricardo Abdala e aborda tomada de decisões estratégicas.
os desafios que as empre-
sas enfrentam durante o No cenário competitivo, a sobrevivência de uma empresa – seja ela
processo de formulação
e implementação das pequena, média ou grande – está relacionada à capacidade de atrair e fi-
estratégias empresariais. delizar os clientes, bem como de lidar com a complexidade de um cenário
Abdala também apresenta
exemplos de linhas estra- repleto de interferências e transformações políticas, econômicas, cultu-
tégicas mais adequadas rais e tecnológicas. Saber lidar com as questões estratégicas é uma das
aos diversos objetivos e
níveis de desenvolvimento principais competências que o empreendedor precisa ter ou desenvolver
das empresas. para enfrentar os desafios que se colocam à sua frente e driblá-los.
www.youtube.com/ O advento da tecnologia e a velocidade de transformação que o
watch?v=e7DZNb81ISg. Acesso em: ambiente contemporâneo impõe vêm tornando o cenário competitivo
11 out. 2021.
cada vez mais dinâmico e instável, o que exige ações estratégicas mais
60 Empreendedorismo
flexíveis, que possam ser redirecionadas com frequência e rapidez para
acompanhar a volatilidade do mercado.
Para Azevedo (2021), a estratégia corporativa é primordial para a

sobrevivência empresarial e, portanto, precisa ser estudada, analisada,
planificada e aplicada rotineiramente pelas equipes empresariais, a fim
de propiciar o desenvolvimento do negócio dentro de um cenário glo-
balizado e competitivo, composto por variáveis incontroláveis, como a
concorrência e a economia.
Ruwer, Kleinowski e Souza (2021) listam uma série de atividades e

tarefas de responsabilidade da alta direção das empresas, com o intuito
de garantir que as estratégias da organização possam ser cumpridas no
ambiente no qual estão estabelecidas. Dessa forma, os autores listam
as seguintes atividades estratégicas:
1ª ATIVIDADE
Por primeiro, deve-se, no ambiente externo, identificar e analisar

se existem oportunidades e ameaças que estejam fora do contro-
le das empresas, mas que impactam os resultados e, então, impõem
decisões para ações e reações estratégicas com os recursos da própria
empresa, os quais já estão ao alcance do gestor.
2ª ATIVIDADE
Em seguida, é necessário identificar e analisar os pontos fortes e fra-

cos da empresa. Os recursos internos da organização, como suas compe-
tências, suas tecnologias e, principalmente, seus recursos humanos, são
fundamentais para a sua definição estratégica. Porém, Ruwer, Kleinowski e
Souza (2021) salientam que esse é um dos pontos mais complexos com o
qual um empreendedor precisa lidar, pois se trata de considerações subje-
tivas, e o apego às pessoas e à empresa pode interferir em uma avaliação
mais imparcial e exata, que permite tomar decisões mais neutras e efetivas.
Para realizar a análise dos ambientes externo e interno da organi-

zação, uma das ferramentas mais utilizadas é a análise SWOT. Segundo
Leite e Gasparotto (2018, p. 185):

a Análise SWOT é uma ferramenta estratégica da qualidade, cria-
da em 1960 por Albert Humphrey, e composta por 4 áreas: 2 delas
são forças e fraquezas e estão relacionadas ao ambiente interno
e podem ser controladas pela empresa, as demais são oportu-
nidades e ameaças, porém são de ambiente externo e devido a
essa característica, não podem ser controladas pela empresa.
A sigla SWOT, que dá nome à análise, é composta pelas letras ini-

ciais das palavras strengths (forças) e weaknesses (fraquezas), que estão
relacionadas a aspectos internos da empresa, e opportunities (oportu-
nidades) e threats (ameaças), que são conceitos relativos ao ambiente
externo. A figura a seguir mostra a relação entre os ambientes da em-
presa e os conceitos da análise SWOT.
Figura 1
Matriz SWOT
Contribui para a estratégia Dificulta a estratégia

da empresa da empresa
Aleksandr Bryliaev/Shutterstock
Ambientes internos
Pontos fortes da Pontos fracos da

empresa empresa
S W
Ambientes externos
O T
Oportunidades Ameaças para a
para a empresa empresa
Fonte: Adaptada de Nakagawa, 2011.
A análise SWOT é uma ferramenta bastante versátil, que pode ser

facilmente adaptada a empresas de diferentes tamanhos, que atuam
em mercados diversos, além de poder ser aplicada sempre que a or-
ganização sentir a necessidade de analisar os impactos de mudanças
internas e externas que possam afetar sua estratégia. Trevisan, Fialho
e Coronel (2018, p. 46) apresentam um exemplo de uma análise SWOT
de uma pequena empresa (Figura 2).
62 Empreendedorismo
Figura 2
Matriz SWOT de uma pequena empresa
Pontos fortes Pontos fracos

• Networking dos sócios. • Impossibilidade
Aleksandr Bryliaev/Shutterstock
• Estrutura operacional enxuta temporária
(poucos gastos). de contratação.
• Formação acadêmica e conhecimento • Pouco investimento
Ambientes internos
da equipe. em marketing.
• Diversidade de • Empresa pouco
serviços oferecidos. conhecida
• Personalização no mercado.
S
dos serviços. • Baixa conversão
• Horários e pacotes de
serviços flexíveis. W de clientes.
• Lacunas no
• Atendimento e pós- controle interno.
-vendas diferenciados.
Oportunidades Ameaças
Ambientes externos
• Cenário econômico
• Cenário econômico
(empresas necessitam
O
(empresas com pouca
reavaliar seus negócios).
• Parcerias de negócios.
• Abertura do shopping.
T disponibilidade de capital
para investimentos).
• Concorrência
• Amplitude do mercado
estabelecida.
de atuação.
• Concentração do mercado.
• Expansão do mercado.
Fonte: Adaptado de Trevisan; Fialho; Coronel, 2018.
3ª ATIVIDADE
Após analisar o ambiente externo e o interno, a próxima ativida-

de estratégica é definir a missão da empresa e estabelecer seus
objetivos. A definição estratégica da missão precisa ir além do quadro
exposto na recepção da empresa ou no seu site. Mais do que palavras,
a missão precisa ser disseminada e compartilhada por toda a empresa
e estar presente na cultura que se estabelece no grupo, para conseguir
o comprometimento tanto dos colaboradores quanto dos stakeholders,
em relação aos objetivos da organização.
4ª ATIVIDADE
Depois de definir os objetivos e a missão, a atividade seguinte, ainda

segundo Ruwer, Kleinowski e De Souza (2021), é definir as ações estra-
tégicas a serem implementadas em todos os níveis organizacionais,

considerando a interação entre o ambiente interno e o externo. Os
autores destacam a importância de serem claros os motivos pelos quais
as ações estratégicas devem ser realizadas, como forma de incentivar o
comprometimento e a motivação de todos os envolvidos.
5ª ATIVIDADE
Por fim, a implementação das estratégias é a atividade seguinte

no processo estratégico. Para isso, é fundamental eleger colaborado-
res comprometidos com os resultados para assumir as responsabili-
dades e capitanear o cumprimento das ações estratégias da empresa.
Os gestores realizam o controle estratégico, por meio de mecanismos
de controles eficazes, para que os desvios da estratégia da organização
sejam identificados com a maior brevidade possível, bem como para
que as ações corretivas sejam tomadas.
Existem diversas ferramentas para mensuração do cumprimento

das metas, sendo usadas não só para acompanhar os resultados, mas
também para identificar informações e gerar conhecimentos, visando
traçar novas metas para períodos futuros.
As ferramentas de mensuração de resultados estratégicos devem

possibilitar a análise comparativa da empresa com o mercado de
atuação. Resultados satisfatórios em relação aos objetivos traçados
podem estar aquém do crescimento do mercado em que a organiza-
ção atua. Nesse contexto, mesmo que o resultado pareça positivo, na
prática a empresa está em declínio, pois não aproveita todas as oportu-
nidades do mercado.
Desse modo, são diversas as linhas estratégicas que podem ser

adotadas pelas organizações para atingir seus objetivos. Kotler e
Armstrong (2014) apontam quatro possibilidades de foco estratégico a
serem empregadas em situações específicas, de acordo com o cenário
externo e as competências estruturais da empresa:
64 Empreendedorismo
BABAgraphicstudio/Shutterstock
Estratégia de penetração
Tem como base o foco em seus principais produtos e serviços, com a
1 intenção de maximizar as vendas e aumentar a participação no mercado,
por meio de técnicas de maior divulgação promocionais, agressividade na
prática de preços e intensificação do relacionamento com o cliente nas
vendas e no pós-vendas.
Estratégia de desenvolvimento de mercado

Aproveita a diversidade de produtos da empresa para ampliar os
mercados de atuação não apenas na amplitude geográfica, mas também
em novos segmentos de clientes – por exemplo, a segmentação de faixa
2
etária, idade, posição socioeconômica ou ciclo de vida.
Livro
Estratégia de desenvolvimento de novos produtos

Usufrui do relacionamento da empresa com os clientes e canais de
distribuição, por meio de investimentos para a diversificação dos produtos
3 novos ou melhorados, com uma nova proposta de valor. Para que essa
estratégia seja adotada, a organização precisa aportar capital e esforços
em pesquisa e desenvolvimento para ampliação ou modificação da linha de
produção e serviços.
Escrito por um dos mais

respeitados especialistas
Estratégia de diversificação
em estratégia empresa-
Está em consonância com a estratégia de modelo de negócio inovador
rial, o professor Henry
e compreende identificar necessidades no mercado e desenvolver Mintzberg, o livro Safári
produtos aderentes a essa necessidade para viabilizar o novo negócio.
Essa estratégia apresenta um risco mais elevado do que as demais, pelo 4 da Estratégia: um roteiro
pela selva do planejamento
alto grau de incerteza quanto à aceitação do produto e pela capacidade estratégico é considerado
de a empresa conquistar novos consumidores e mercados. muito relevante para o
tema. A obra apresenta
e discute diversas linhas
conceituais sobre a
estratégia, além de
A estratégia empresarial é um dos temas mais estudados, e a lite- analisar a adequação da
ratura acadêmica oferece uma gama bastante extensa de estratégias estratégia aos objetivos
dos negócios dos mais
possíveis para os mais variados contextos, as quais, para serem apli- variados portes.
cadas com sucesso, devem ser implementadas de acordo com as ca- MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.;
racterísticas principais da empresa, a sua vocação e a sua capacidade LAMPEL, J. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2010.
de implementar as ações e atividades estratégicas.

3.2 Análise do ambiente externo
Vídeo Conhecer e entender o ambiente onde a empresa está ou será
inserida é tão importante quanto ter total controle sobre a linha de
produção e os processos operacionais da empresa ou, ainda, dominar
técnicas para desenvolver um produto totalmente inovador, diferente
de tudo aquilo que já existe, com custo extremamente baixo.
No contexto atual, as interferências propostas pelos vários ele-
Saber identificar oportuni- mentos que compõem o ambiente externo à empresa, porém onde ela
dades de empreendedo-
rismo, com base na análise está inserida, são muito variadas e cada vez mais mutáveis. Para Kotler
do ambiente externo. e Keller (2019), as oportunidades de atuação que se apresentam para
as empresas são identificadas com base na análise de tendências de
mercado, que podem ser influenciadas por avanços tecnológicos ou
mudanças políticas, culturais, demográficas ou comportamentais.
Leite e Gasparoto (2018) destacam que os fenômenos listados a se-

guir são exemplos de eventos que ocorrem no ambiente externo, sobre
os quais a empresa não tem qualquer domínio, mas que afetam direta
ou indiretamente os planos e as estratégias da organização, sendo eles:
os efeitos da globalização, que possibilitam o surgimento acelerado de novas empresas,

com propostas inovadoras de produtos, serviços e formas de fazer negócios;
o constante e rápido desenvolvimento das tecnologias de informação e

de comunicação;
os efeitos climáticos causados pela atividade humana.
Assim, identificar, acompanhar e analisar esses eventos externos

é uma preocupação constante dos dirigentes empresariais e dos
empreendedores, pois é com base nessas análises que serão tomadas
ações e decisões para lidar com os efeitos do ambiente externo sobre
a empresa.
Para Wright, Kroll e Parnell (2014), a análise do ambiente externo no

qual a empresa está ou vai se estabelecer para oferecer seus produtos
e serviços é fundamental e determinante para o sucesso do empreendi-
mento ou até para a sua sobrevivência em situações mais extremas. Os
mercados são como organismos vivos, com a participação de diversos
elementos que interagem e se relacionam entre si, passíveis de mudan-
ças constantes e impossíveis de serem controlados individualmente
66 Empreendedorismo
por qualquer um dos seus integrantes, uma vez que as ações de uns
provocam reações em outros e vice-versa.
Para que as empresas, na qualidade de elemento que integra esse

organismo vivo, sobrevivam ou tenham êxito e sucesso nos seus ne-
gócios, faz-se necessário que estejam atentas às movimentações sistê-
micas desse ambiente. Moura e Azevedo (2021, p. 2) indicam que “a
competitividade é uma variável que envolve diversos fatores como,
mudanças de tecnologia, criação de novos produtos e serviços, entre
outros, mas sempre visando entender as necessidades dos consumi-
dores e analisar as forças e fraquezas da empresa”.
Fernandes e Berton (2005) endossam esse pensamento e destacam

que a constante análise do ambiente externo pelas empresas é de suma
importância para que possam buscar meios de identificar antecipada-
Documentário
mente as oportunidades e ameaças que surgem no decorrer da sua
trajetória, no sentido de apoiar as decisões estratégicas dos seus diri-
gentes. Já Kotler e Keller (2019) afirmam que o sucesso de uma empresa
depende tanto de suas competências internas quanto da sua capacida-
de de entender as competências de seus concorrentes e superá-las.
De modo complementar, Chiavenato e Sapiro (2009) ressaltam a re-

levância das análises do ambiente externo como forma de manutenção Produzido pela Netflix,
o documentário Print
do sucesso do empreendimento. Eles destacam que as forças competi- the Legend aborda o
tivas do mercado concorrente e os eventos diversos que podem provo- desenvolvimento de uma
tecnologia que propõe
car situações desfavoráveis para as empresas poderão ser previstos e revolucionar a forma
visualizados com antecedência pelas lentes das análises estratégicas, o como os produtos são
fabricados e distribuí-
que possibilita à organização utilizar suas forças competitivas para lidar dos: a impressão 3D.
com as oportunidades e ameaças externas. Além de mostrar como a
tecnologia pode diminuir
As situações favoráveis e desfavoráveis que podem resultar em significativamente o custo
de desenvolvimento de
oportunidades ou ameaças para a empresa são fenômenos ou eventos novos produtos e possi-
que ocorrem no ambiente externo, sendo comuns a todas as empresas. bilitar a fabricação de
produtos customizados,
Entretanto, para algumas, os impactos podem ser mais significativos de acordo com a necessi-
do que para outras, ou seja, um evento pode desencadear outra série dade e as demandas
de cada consumidor, o
de eventos que afeta diferentemente cada uma delas, dependendo da documentário aborda o
natureza do seu negócio. empreendedorismo e a
importância da inovação.
Fernandes (2012) aponta que tanto as ameaças quanto as oportu-
Direção: Luis Lopez; Clay Tweel.
nidades atingem todas as organizações por igual, mas causam Produção: Dan O’Meara; Steven
Klein. EUA: Audax Films;
impactos diferentes, que podem chegar a ser diametralmente opostos,
Exhibit A, 2014.
conforme o nível de preparação para o confronto comercial. Esses

impactos diferentes entre elas são decorrentes do quanto estão pre-
paradas ou não para tirar proveito da situação favorável ou mitigar as
situações desfavoráveis.
As ferramentas de análise do ambiente externo têm a finalidade de

permitir que as empresas antevejam a situação e possam se antecipar
aos impactos negativos ou positivos com a previsão da sua aparição.
Fernandes (2012, p. 60) destaca que “agir assim demonstra que a orga-
nização está utilizando os conceitos do planejamento estratégico, que
é o de antecipar-se aos acontecimentos e preparar-se para enfrentá-lo,
antes mesmo que as competidoras percebam”.
A análise estratégica acompanha a ocorrência dos eventos aconte-

cidos no ambiente externo, de modo a analisar os possíveis reflexos
que irão provocar situações favoráveis ou desfavoráveis e, conse-
quentemente, sugerir oportunidades ou ameaças. Uma das formas de
analisar o ambiente externo, para identificar eventos causadores de
situações favoráveis e desfavoráveis, é dividi-lo em setores, conforme
sugerem Kotler e Keller (2019), a fim de facilitar a coleta de informações
ambientais, a avaliação do potencial de mercado e a previsão da de-
manda futura. Os autores sugerem que a análise deve levar em consi-
deração os seguintes fatores:
FORÇAS DEMOGRÁFICAS
Os estudos do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE)

são um exemplo de força demográfica. Eles mostram como tendência
Glossário para as próximas décadas o envelhecimento da população e a diminui-
gerontologia: estudo ção da quantidade de filhos por mulher (IBGE, 2018), o que pode trazer
do envelhecimento nos oportunidades de negócios para empresas que atuam no mercado de
aspectos biológicos, psico-
lógicos, sociais e outros. gerontologia e, por outro lado, pode significar riscos estratégicos para
as que atuam no mercado de produtos infantis.
FORÇAS ECONÔMICAS
As crises econômicas, como a ocorrida no ano de 2008, segundo

Maranho, Fonseca e Frega (2016), são eventos externos fundamentais
tanto para a economia global e a dos países quanto para o resultado
das empresas. Para os autores (2016, p. 293), “a compreensão dos efei-
tos das crises sobre o desempenho das firmas pode ajudar a entender
68 Empreendedorismo
se o sucesso em momentos de estabilidade econômica também é asse-
gurado em ambientes instáveis e incertos”.
FORÇAS POLÍTICO-LEGAIS
As legislações, o ambiente político e a estabilidade das instituições

de Administração Pública podem causar grandes mudanças na econo-
mia e na sociedade de um país, trazendo oportunidades ou ameaças
para as empresas que atuam no mercado. Segundo Ferreira, Aguiar
Filho e Ziviani (2019, p.122), “a análise do ambiente político-legal permite
identificar o impacto que a presença de normas, políticas, certificados e
leis exercem na competitividade das empresas, tanto em nível nacional
quanto internacional”. É necessário que os empreendedores acompa-
nhem o cenário político-legal para identificar como as mudanças podem
impactar a empresa e o mercado no qual esta atua.
FORÇAS SOCIOCULTURAIS
O comportamento dos indivíduos e dos grupos sociais, que estão

em constante evolução e modificação, representam essas forças.
Para Campos (2020), a análise das tendências socioculturais oferece à
empresa a possibilidade de definir diretrizes que antecipem mudanças
que possam impactar seus negócios.
Como exemplo, há algumas décadas, era comum que as pessoas fu-

massem em ambientes fechados, inclusive em restaurantes, escritórios
e meios de transporte. O ato de fumar era não apenas aceito na socie-
dade, como também incentivado, por meio de campanhas milionárias
de publicidade, que ligavam o hábito de fumar a uma vida de aventuras
e glamour, de acordo com Ricardo et al. (2017). Com a constatação dos
riscos que o hábito de fumar traz para a saúde, ocorreu uma signifi-
cativa mudança na sociedade, e o cigarro passou a ser visto de modo
negativo, o que impactou as estratégias das indústrias tabagistas.
FORÇAS TECNOLÓGICAS
As inovações tecnológicas podem causar grandes mudanças na

forma como a organização realiza seus negócios, podendo ser apro-
priadas para as empresas, de maneira a lhes proporcionar alguma

vantagem competitiva, ou podem representar riscos, ao substituir
produtos, serviços ou até mesmo o seu modelo de negócios. Pozzer
e Cunha (2020) mostram como o mercado de livros brasileiro pas-
sou por uma profunda transformação nas últimas décadas, já que o
desenvolvimento tecnológico possibilitou a comercialização tanto de
livros físicos, por meio de lojas virtuais que realizam entregas na re-
sidência do cliente, a um custo mais baixo do que o praticado pelas
livrarias físicas, quanto de livros em formato digital (e-books), a uma
fração do custo de um livro impresso.
Para Kotler e Keller (2019), a segregação do ambiente externo em se-

tores permite que o administrador possa se ater mais detidamente à
busca por eventos específicos, qualificando-os como ameaças ou oportu-
nidades potenciais. A investigação do ambiente externo, com a devida
coleta de dados para obter análises apropriadas, é tão fundamental
quanto o acompanhamento e o domínio das rotinas e da performance
operacional da empresa, para que o empreendedor possa tomar deci-
sões mais assertivas, de modo a fazer com que ela melhore sua capaci-
dade competitiva.
Artigo
https://periodicos.uninove.br/riae/article/view/18391
Os efeitos da pandemia causada pelo vírus da covid-19, nos anos de 2020

e 2021, quanto aos resultados e às estratégias das empresas é o foco do
artigo Cortar ou investir? Ações estratégicas para enfrentar a crise provocada pela
Covid-19. Os autores Pinto, Ribeiro, Cirani, Storopoli e Ramos analisam as
decisões estratégias tomadas pelas empresas como resposta aos impactos
causados pela pandemia e, principalmente, pela quarentena (colocada
em prática em diversos países do mundo) na economia, na produção e no
consumo. O artigo mostra como o ambiente externo influencia diretamente
as ações estratégicas das empresas.
3.3 Plano de negócios

Vídeo O plano de negócios tem como principal objetivo municiar o
empreendedor de ferramentas para implementar em seu negócio, com
menor possibilidade de erro e maior oportunidade de sucesso. Segundo
Silva Junior et al. (2021 p. 1), “utilizar o Plano de Negócios aumenta as
chances de sucesso de uma empresa, pois prevê possíveis riscos e
ameaças e a prepara com uma estruturação que reduza a taxa de erros”.
70 Empreendedorismo
O plano de negócios não é apenas uma ferramenta de estudo Objetivo de aprendizagem
de viabilidade do modelo de negócio, restrita à fase embrionária; Conhecer o processo de

desenvolvimento de um
ele pode ser usado em vários outros momentos do ciclo de vida da plano de negócios.
empresa, em que seja necessário tomar decisões estratégicas, como
em reestruturações, fusões, cisões e fases de crescimento. O plano
Livro
de negócios documenta e descreve formalmente os objetivos da em-
presa e os passos que devem ser seguidos para minimizar riscos e
incertezas.
Para Frederick, O’Connor e Kuratko (2016), o plano de negócios é

indispensável para um novo negócio, principalmente pela estrutura,
qualidade e quantidade de informações, análises e projeções sobre
as considerações financeiras e demais pontos que possam interferir
positiva ou negativamente no negócio, notadamente por se tratar de
uma proposta de negócio ainda embrionária. O plano de negócios, O livro A construção
do plano de negócio
nesse caso, servirá como suporte para apresentar os potenciais in- apresenta, de modo
vestidores ao negócio, tendo como principal objetivo fornecer subsí- simples e objetivo, como
desenvolver um plano
dios que permitam uma robusta avaliação de estudo de viabilidade de negócios adequado
e a tomada de decisões estratégicas pelos investidores. para o empreendedor
que busca apresentar
Covello e Hazelgren (2006) evidenciam que o plano de negócios seu projeto a investi-
dores e ao mercado.
também tem o papel de sinalizar alertas aos administradores de que
Traz, também, modelos
os resultados obtidos pela empresa não estão alinhados com os ob- e exemplos práticos de
como cada uma das
jetivos planejados. Essa faceta da ferramenta é bastante útil quando
etapas e partes do plano
a empresa não apresenta resultados positivos e é necessário iden- de negócios deve ser
desenvolvida.
tificar as causas, que podem ser reconhecidas mais facilmente pe-
CECCONELLO, A. R.; AJZENTAL, A.
las análises contidas no plano de negócios. Logo, tendo como base
São Paulo: Saraiva, 2017.
esse plano, é possível diagnosticar as principais forças e fraquezas
e determinar a capacidade
k
competitiva da empresa e
rstoc
hutte
como as mudanças de fatores
mz/S
do ambiente externo geram

do
Free
oportunidades e ameaças. As-

sim, a convergência entre os
ambientes interno e externo
pode sinalizar quais cami-
nhos deverão ser trilhados
para a realização da missão
da empresa.

Para Dornelas (2012), com base no plano de negócio, serão
estabelecidas:
as ações específicas de cada área;
os produtos e serviços a serem oferecidos;
o público-alvo;
as condições comerciais;
os recursos a serem utilizados;
os objetivos a serem atingidos.
O grande volume de informações que a empresa coleta, tanto

interna quanto externamente, durante a execução de suas ativida-
des, permite redirecionar e rever constantemente o plano de negó-
cios. Dornelas (2012) destaca que a elaboração do plano de negócios
envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e permi-
te ao empreendedor e aos gestores direcionar a atuação da empresa
frente às mudanças do ambiente de negócios.
Diversos modelos de planos de negócios são apresentados por di-

ferentes autores, que podem ser mais ou menos adequados a variados
tipos de empresas. Frederick, O’Connor e Kuratko (2016) sugerem algu-
mas etapas para a formulação de um plano de negócios. A saber:
SUMÁRIO EXECUTIVO
Clarifica aos possíveis investidores, empreendedores ou diretores

sobre: a área de atuação da empresa; o seu posicionamento estraté-
gico, composto por sua visão e missão; o potencial de mercado e os
produtos relacionados; os recursos necessários para realizar as suas
atividades e atingir os objetivos; os prazos de retorno do investimento;
entre outros pontos gerais sobre a atuação da empresa.
APRESENTAÇÃO DA EMPRESA E DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
Apresenta as competências e possíveis debilidades da empresa, os

produtos fabricados ou comercializados, as principais características
da estrutura e da sua forma de organização, bem como aponta os seus
pontos fortes e fracos.
72 Empreendedorismo
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Traça um diagnóstico sobre o ambiente externo onde a empresa

está inserida, apontando as oportunidades e ameaças que o mercado
oferece e destacando os fatores legais, econômicos, naturais, socio-
culturais, tecnológicos, entre outros (PORTO, 2013). Essa parte conta,
também, com uma análise do mercado, de sua segmentação e do nível
de conhecimento e domínio que a empresa tem sobre ele, além de
explicar o posicionamento atual e o pretendido por ela.
PLANO ESTRATÉGICO
Detalha como a empresa pretende alcançar seus objetivos e qual

é o caminho entre o ponto atual e a posição de mercado desejada
(DORNELAS, 2012). Nessa parte do plano de negócios, são detalhados
produtos, serviços, preços, custos, estruturas de fabricação e venda e
distribuição necessárias para que o objetivo estratégico seja alcançado.
Ainda, são identificados consumidores e clientes, nichos de mercado,
público-alvo e suas necessidades e o comportamento de compra.
PLANO DE OPERAÇÃO E DE PRODUTO
Serve para detalhar as funções, as atividades e os objetivos das

áreas-chave da empresa, explicando as condições operacionais do
projeto, os recursos e as estruturas envolvidas (FREDERICK; O’CONNOR;
KURATKO, 2016).
PLANO DE MARKETING
Apresenta o potencial de mercado, as projeções de vendas, o posicio-

namento frente aos concorrentes e a forma como a receita será gerada.
ESTUDO DE VIABILIDADE FINANCEIRA E ECONÔMICA
Mostra as projeções financeiras e de vendas e a rentabilidade, justi-

ficando a viabilidade por meio da dimensão do mercado, da necessi-

dade e da segmentação do público-alvo e dos pontos fortes e fracos
frente aos resultados das análises do ambiente externo.
Essas etapas propostas por Frederick, O’Connor e Kuratko (2016)

não são obrigatórias, mas o modelo de plano de negócios apresentado
por eles reúne características e etapas citadas por diversos autores.
Porém, cada organização apresenta características diferentes, espe-
cialmente no caso de empresas em processo de estruturação. Assim,
o empreendedor, ao elaborar o plano de negócios, para a implanta-
ção de sua empresa, pode ampliar ou segregar a abordagem do pla-
no, bem como aprofundar aqueles pontos mais relevantes para o seu
negócio e tratar, de modo mais superficial, os passos que entenda de
menor importância, sempre levando em conta o modelo de negócio
que pretende criar ou as dimensões da empresa que administra, para
que possa extrair os melhores resultados da ferramenta.
3.4 Ferramentas de modelagem de negócio

Vídeo Os modelos tradicionais de plano de negócios, apesar de serem uma
ferramenta amplamente utilizada tanto por empreendedores quan-
to por empresas já estabelecidas, nem sempre conseguem atender
às necessidades de planejamento dessas organizações, devido à alta
complexidade e ao dinamismo do mundo dos negócios. À medida que
as empresas de diversos países passaram a atuar de modo global e
Entender as ferramentas
de modelagem de que o desenvolvimento cada vez mais acelerado das tecnologias da
negócios e o seu uso informação e da comunicação trouxe, com incrível velocidade, inova-
no empreendedorismo.
ções que modificaram a forma de produção e distribuição de produtos,
as empresas precisaram buscar modelos mais dinâmicos e flexíveis de
plano de negócios. Como destacam Pinheiro et al. (2017, p. 5):
o atual mundo globalizado e competitivo demanda estratégias
diferenciadas para as empresas conseguirem se manter no mer-
cado, considerando que as exigências aumentam cada vez mais.
Há uma grande preocupação em satisfazer consumidores que
procuram maior qualidade e variedade de produtos, com preços
mais acessíveis, contando com baixos custos de produção para
assim, garantir boa lucratividade.
Pela própria natureza de alto risco de um negócio em seus estágios

iniciais, os planos de negócios para implantação de um novo empreendi-
mento apresentam falhas e pontos a serem definidos e corrigidos, à me-
74 Empreendedorismo
dida que os negócios tomam corpo e as hipóteses idealizadas no plano Vídeo
de negócios são colocadas à prova em ambiente competitivo. Porém, um O Vídeo Plano de
negócios: 9 ferramentas
plano de negócios inicial, que está muito desalinhado com a prática e a incríveis para turbinar seu
realidade do mercado, pode levar a altos custos para ajustes e, até mesmo, plano, do canal Blog Abri
Minha Empresa, aborda
comprometer a continuidade do negócio. As propostas de modelagem algumas das principais
de negócio, com ferramentas dinâmicas que levem em consideração a ferramentas utilizadas
para estruturar um plano
imprevisibilidade e as incertezas inerentes à ação empreendedora, possi- de negócio, de modo a
bilitam à empresa prever maior quantidade de ambiguidades e ajuda a tornar o empreendimento
mais consistente. O
manter o foco nas demandas e nos desejos dos clientes. vídeo apresenta diversas
ferramentas, como análise
Blank (2007) aponta que os modelos tradicionais de planos de ne- SWOT, forças competitivas
gócio não se mostram tão eficazes para um projeto de empresa em de Porter, cadeia de valor,
metas Smart, ciclo de vida
mercados instáveis quanto são em mercados menos turbulentos. De do produto e ferramentas
modo semelhante, os modelos tradicionais de planos de negócio são financeiras. Cada uma
dessas metodologias
mais adequados a situações em que a empresa está consolidada, mas de estudos e análise do
podem não ser tão apropriados para uma organização em estágio ini- negócio tem um papel
importante na gestão de
cial ou em momento de reestruturação para se adequar ao mercado um negócio.
de alguma forma, bem como para aquela que busca ampliar sua par- Disponível em: https://www.
ticipação no mercado, com abertura de novas filiais, novas linhas de youtube.com/watch?v=a-
9Sx3nVzS4. Acesso em:
produtos ou novos mercados, ou, ainda, que pretende participar de 11 out. 2021.
processos de fusão com outras organizações. Para o autor, nesses ca-
sos, o ideal é que seus administradores se apropriem de uma ferra-
menta de modelagem de negócio antes de partir para a elaboração do
plano de negócios de modo mais estruturado.
As ferramentas de modelagem de negócios conseguem expressar a ló-

gica de negócios inovadores em mercados de alto risco e incertezas, como
mecanismo de legitimação dos conceitos e das ideias em torno de uma
geração de valor para o cliente. Nagamatsu, Barbosa e Rebecchi (2013)
corroboram o entendimento de Blank (2007) ao reforçar a ideia de que
é fundamental o emprego de ferramentas que auxiliam na modelagem
de negócios inovadores para o sucesso das organizações que pretendem
se lançar em mercados mais instáveis e daquelas que navegavam em
mercados estáveis, mas que passaram a apresentar dificuldades, ao se
depararem com mudanças provocadas por movimentações no ambiente
externo, de modo que precisam passar por ajustes.
Segundo Eisenmann (2011), o diferencial de atratividade do negócio iso-

ladamente não é o suficiente para que se tenha uma proposta de modelo
de negócio de sucesso ou se assegure que o negócio será bem-sucedido.
O autor sugere reunir um grupo multidisciplinar de gestores que contri-

buam ativamente com a indicação dos tipos de competências necessárias
para a proposta de valor e apresentem ideias de fontes para as arrecada-
ções de capital, bem como as estruturas que serão base para a construção
dessa proposta de valor, os custos e as fontes de receitas, entre outros
componentes fundamentais para a modelagem do negócio.
Existe uma série de ferramentas disponíveis aos empreendedores,

algumas sugeridas pelas entidades patronais – organizações como Fe-
deração das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), Federação das
Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul (Fiergs), Câmara de Diri-
gentes Lojistas (CDL) etc. – e outras por consultorias especializadas em
apoiar organizações já formadas ou em criação. Dentre elas, podem ser
citadas, a título de ilustração:
• Sebrae Canvas (https://sebraecanvas.com/);
• Web2Canvas (http://www.x4start.com/portfolio-web2canvas.html);
• Strategyzer (https://www.strategyzer.com/);
• Canvanizer (https://canvanizer.com/);
• Lean Monitor (http://www.leanmonitor.com/).
Dentre as diversas ferramentas gratuitas e adequadas à formação

de um novo negócio, destaca-se, pela sua simplicidade de uso e ade-
quação à realidade brasileira, a ferramenta Sebrae Canvas, baseada no
modelo Canvas, desenvolvido por Osterwalder e Pigneur (2011). Essa
ferramenta possibilita o uso colaborativo de uma equipe multidiscipli-
nar e orienta os passos necessários para que o empreendedor possa
desenvolver seu plano de negócios.
3.5 Business Model Canvas

Vídeo Alex Osterwalder defendeu seu doutorado na Universidade de
Lausanne, na Suíça, com o trabalho The Business Model Ontology: a pro-
position in a design science approach (em tradução livre, Antologia de Mo-
delo de Negócio: uma proposição na abordagem da ciência do design),
Objetivo de aprendizagem no qual desenvolveu um modelo de planejamento de negócios, ao qual
Conhecer a ferramenta
deu o nome de Business Model Canvas (OSTERWALDER, 2004). Na visão
Business Model de Machado e Bezerra (2015), o Business Model Canvas, embora não
Canvas na criação de
novos negócios.
seja a única, é a ferramenta de maior prestígio por espelhar complexos
76 Empreendedorismo
fluxos operacionais e gerenciais de modo bastante didático, que propi- Livro
cia simplicidade na compreensão.
Segundo Aveni (2020), o plano de negócios e o Business Model

Canvas são ferramentas que se completam, com finalidades diferentes
e aplicação em momentos distintos, mas que têm o mesmo objetivo de
Escrito pelo criador do
apresentar didaticamente e visualmente a proposta de valor do negó- próprio modelo, Alex
cio, com toda sua estrutura e comprovação de viabilidade. Enquanto Osterwalder, com Yves
Pigneur, o livro Business
o Business Model Canvas é orientado a uma explicação visual, o plano Model Canvas é um ma-
de negócios é mais detalhado. Ainda, o primeiro pode servir como guia nual, com o passo a passo
de como utilizar o modelo
para uma apresentação breve, e o segundo é fundamental para deci- para desenvolver o plano
sões de investimento ou de financiamento (AVENI, 2020). de um negócio. Com um
formato inovador, a obra
Silva Filho et al. (2018) apontam a agilidade para o lançamento de é repleta de exemplos e
dicas de uso.
estratégias, a interatividade entre as diversas áreas da empresa, com
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Rio
uma visão holística do negócio, a melhoria da comunicação e da produ-
de Janeiro: Alta Books, 2020.
tividade e a facilitação do processo de gestão dos projetos como algu-
mas das vantagens proporcionadas pelo Business Model Canvas.
O Business Model Canvas se baseia no entendimento da ideia

central do modelo de negócio proposto, com uma rápida e simples
observação visual de um quadro que contém a descrição do negócio
e as partes que o compõem, desenvolvido com base em respostas
relacionadas a clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira,
conforme ilustrado na figura a seguir.
Figura 3
Modelo Business Model Canvas
Infraestrutura Oferta Cliente
Parcerias Atividades Proposta de valor Relacionamento Segmento de

principais principais com o cliente clientes
? e?
mo qu ?
Co Recursos O Canais
uem
principais q
ra
Pa
Estrutura de custos Fontes de receitas
o?
ant
Qu
Viabilidade financeira
Fonte: Adaptada de Osterwalder; Pigneur, 2011.

Assim, o quadro a seguir apresenta de modo resumido as
perguntas-chave que orientam o preenchimento de cada um dos
campos do Business Model Canvas.
Quadro 1
Benefícios do planejamento estratégico
Como faço? O que faço? Para quem?
PARCERIAS PRINCIPAIS ATIVIDADES PRINCIPAIS PROPOSTA DE VALOR RELACIONAMENTO SEGMENTOS DE

COM O CLIENTE CLIENTES
Quais são os princi- Quais são as ativida- Qual proposta de
pais parceiros para o des para proposta valor será entregue Quais tipos de rela- Para qual
modelo de negócio? de valor? ao cliente? cionamento serão público-alvo o mode-
Entidades que não A empresa desenvolver, Um conjunto de desenvolvidos com lo de negócio irá
integram a empresa produzir, comercializar benefícios intangíveis o cliente? criar valor?
formalmente, mas e entregar a proposta proporcionados, que Um relacionamento Grupos de clientes
contribuem direta ou de valor. poderão ser notados que possa fidelizar, prioritários que pode-
indiretamente com a pro- pelo público-alvo conquistar ou resga- rão ter mais afinidade
posta de valor, incluindo desde o momento que tar clientes. com os produtos e/ou
fornecedores, transporte, iniciar o contato com com os serviços que
limpeza, entre outros. o modelo de negócio serão oferecidos.
RECURSOS PRINCIPAIS até a utilização dos CANAIS
produtos e/ou serviços,
Quais são os recursos por meio de suas Quais canais
necessários para percepções sensoriais. para comunicar,
realizar a proposta comercializar e
de valor? entregar a proposta
Estruturas físicas e de valor?
intelectuais necessárias Exemplo: canais digi-
para cumprir a proposta tais, presenciais, lojas
de valor. físicas etc.
Quanto?
ESTRUTURA DE CUSTOS FONTES DE RECEITA
Quais são os principais custos relacionados ao modelo Qual preço e meios de pagamentos serão
de negócios proposto? propostos para o negócio?
Custos envolvidos para proposição, implantação e manutenção operacional do Provenientes da venda do produto ou serviços
modelo de negócios. A disposição da relação em ordem decrescente facilitará a principais, adicionais, modulares ou comple-
organização da lista e a análise. mentares. É importante ter em evidência qual
é a percepção de valor para o público-alvo e
quantificá-las em unidades monetárias.
Fonte: Adaptado de Osterwalder; Pigneur, 2011.
Vídeo A versatilidade do Business Model Canvas para modelagem de ne-

O uso do Business Model gócios é comprovada pela sua aplicação em diversos setores com a
Canvas para desenvolver um
plano de negócios para uma
mesma facilidade. Fiuza e Oliveira (2021) realizaram um estudo com di-
nova empresa é o tema do versas empresas que utilizaram esse modelo e concluíram que se trata
vídeo CANVAS como fazer seu
modelo de negócio – SEBRAE,
de uma ferramenta moderna e estratégica, que pode ser utilizada para
do canal Sebrae Talks. otimizar os resultados, especialmente em empresas que atuam na área
Disponível em: https://www. de serviços e tecnologia. Para Veras (2016), outras ferramentas e mo-
youtube.com/watch?v=Ly7-
h532K_4. Acesso em: 11 out. 2021.
78 Empreendedorismo
delos podem ser usados de maneira conjunta com o Business Model
Canvas, como o Project Model Canvas (PMC) e o Life Cycle Canvas (LCC).
Para que se possa desenvolver planos de negócio inovadores utili-

zando as ferramentas disponíveis, é fundamental que o empreendedor
se capacite, para que se aproprie do conhecimento técnico, teórico e
prático, a fim de que a empresa possa ter sucesso em um mercado
cada vez mais competitivo.
Empreender é um grande desafio, pois o empreendedor precisa lidar
com uma grande quantidade de variáveis internas e externas à empresa
que pretende desenvolver, as quais podem impactar o alcance dos objeti-
vos preestabelecidos. Uma forma de entender melhor os desafios, os riscos
e as oportunidades é realizar uma análise estratégica que leve em conta
todas as possíveis interações entre as forças e fraquezas da empresa, com
as oportunidades e ameaças existentes no ambiente externo.
Com base em uma análise bem detalhada, o empreendedor pode de-
senvolver um plano de negócios que considere tanto os riscos quanto as
oportunidades. Dentre os diversos modelos de planos de negócios que
podem ser utilizados, o Business Model Canvas é um dos mais adequados
para uma empresa nascente, pela sua simplicidade e sua capacidade de
representar os mais diversos aspectos do negócio.
ATIVIDADES
Atividade 1
Por que é importante para a empresa ter uma estratégia bem
definida de atuação no mercado?
Atividade 2
Explique a importância do uso de ferramentas de mensuração
para o acompanhamento do cumprimento das metas definidas
no planejamento estratégico.
Atividade 3
O que são oportunidades e ameaças no contexto do plane-
jamento estratégico?

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82 Empreendedorismo
4
Gestão financeira para
o empreendedor
Uma parte fundamental do planejamento estratégico é o plano financeiro
do projeto, seja qual for o modelo de negócio utilizado na criação de um pro-
jeto empreendedor ou a proposição de um modelo de negócio inovador a ser
incluído no portfólio de negócios de uma empresa já consolidada.
O conhecimento sobre a gestão financeira da empresa é uma das
competências fundamentais para o empreendedor. Neste capítulo serão
abordados os principais conceitos relacionados à gestão financeira das
empresas nascentes ou baseadas em inovações de modelos de negócios
disruptivos. Na primeira parte do capítulo serão apresentados alguns dos
indicadores mais utilizados na gestão financeira, especialmente aqueles
relacionados à análise de planos de negócios de novas empresas, com
exemplos de como calcular cada indicador.
A segunda parte abordará o gerenciamento dos riscos e incertezas que
envolvem a atividade empreendedora, assim como indicadores de retorno
e custo de capital, temas essenciais para que o empreendedor possa au-
mentar as chances de sucesso de um novo negócio. O tema será aprofun-
dado na terceira parte do capítulo, que apresenta as diversas modalidades
e fontes de financiamento e de atração de capital, fator fundamental para a
instalação e para o crescimento da empresa.
A gestão dos custos da empresa, que é apontada por diversos estudos
como um dos maiores responsáveis pelo insucesso de novas empresas,
será abordada na quarta parte e complementada pela parte final, que
apresenta os principais conceitos e estratégias de precificação, em que
se discute a diferença entre preço e valor, tema essencial para que as
empresas possam capturar todo o seu potencial de ganhos ao realizar
suas atividades e disponibilizar seus produtos e serviços ao mercado
consumidor.
Gestão financeira para o empreendedor 83

4.1 Fundamentos da administração financeira
Vídeo O plano financeiro do projeto é uma parte fundamental do plane-
jamento estratégico, seja qual for o modelo de negócio utilizado na
criação de um projeto empreendedor ou a proposição de um modelo
de negócio inovador a ser incluído no portfólio de negócios de uma
empresa já consolidada.
Uma das principais intenções de um empreendimento é alcançar
Apresentar os funda-
bons resultados econômico-financeiros por meio da comercialização
mentos da administração
financeira e seu uso em dos produtos e serviços e estabelecer uma posição sólida no mercado.
novas empresas.
Além de retornar o investimento necessário para a abertura do negó-
cio, espera-se que o empreendimento proporcione o retorno financei-
ro esperado pelos investidores.
Ross et al. (2013) apontam que, em geral, nas grandes empresas

não são os proprietários ou empreendedores que estão à frente da
gestão administrativa ou financeira, sendo comum a contratação de
profissionais capacitados para a função. Por outro lado, no caso das
pequenas empresas e empresas em fase de implantação, em geral é o
próprio empreendedor que realiza as atividades de gestão financeira.
Figura 1 Assim, é fundamental que o indivíduo que busca empreender conheça
Resultados econômicos os fundamentos básicos da administração financeira.
G-Stock Studio/Shutterstock
Para que o negócio seja viável

do ponto de vista financeiro,
o retorno sobre o investimento e os
resultados econômicos precisam
acontecer dentro do tempo previsto
no planejamento. Por isso, a gestão
financeira do negócio precisa ser
controlada atentamente, com o
uso de indicadores financeiros
que possam ser acompanhados
regularmente.
84 Empreendedorismo
Ainda segundo Ross et al. (2013, p. 2), ao realizar o planejamento fi- Livro
nanceiro do negócio que pretende iniciar, o empreendedor precisa en-
contrar respostas para algumas questões fundamentais a respeito dos
fluxos econômicos e financeiros do empreendimento: “quais investi-
mentos de longo prazo você deve fazer? Onde você conseguirá o inves-
timento de longo prazo para pagar o investimento? Como administrará
suas atividades financeiras diárias, tais como cobrança dos clientes e
pagamento dos fornecedores?”
Para realizar a análise da viabilidade financeira do negócio, existem O uso das demons-
trações financeiras da
diversos indicadores e métricas financeiras que podem ser utilizadas. empresa como fonte
Brigham e Ehrhardt (2016) indicam alguns dos principais indicadores, de informações para o
cálculo de indicadores do
que serão apresentados a seguir. desempenho do negócio
é o foco do livro Análise de
4.1.1 Valor Presente Líquido (VPL)

demonstrativos financeiros
e da performance empre-
sarial: para empresas não
O VPL é um indicador financeiro que tem a finalidade de calcular financeiras, que mostra as
1
etapas necessárias para
o valor presente do resultado da somatória do fluxo de caixa que o interpretar os dados dos
negócio conseguirá obter em determinado período, normalmente em documentos contábeis,
como o balanço e os
um ano. Como explicam Rocha e Britto (2018, p. 424): “o VPL indica o demonstrativos de resul-
quanto o projeto gera periodicamente de valor, em dinheiro, acima do tados do exercício, e é
leitura fundamental para
custo de investimento, durante o seu respectivo horizonte de tempo”. quem deseja entender os
indicadores financeiros
Esse indicador financeiro possibilita a aferição do desempenho das organizações.
econômico-financeiro dos investimentos realizados para dar início ao MÁLAGA, F. K. 3. ed. São Paulo:
negócio, retratando o quanto o investimento no modelo de negócio Saint Paul, 2019.
irá gerar em dinheiro no período calculado, em relação ao valor atual

do investimento. A fórmula de cálculo do VPL, segundo Rocha e Britto 1
(2018), é dada pela seguinte equação: fluxo de caixa: repre-
senta as entradas e
saídas decorrentes dos
VPL = VP(FC) – VP(I) recebimentos e pagamen-
tos realizados por uma
empresa em determinado
Em que: período. Um fluxo de
VPL = Valor Presente Líquido. caixa positivo significa que
as entradas no período
VP(FC) = Valor Presente dos Fluxos de Caixas livres futuros esperados. foram maiores do que as
saídas de caixa. Já um flu-
VP(I) = Valor Presente do Custo do Investimento. xo de caixa negativo ocor-
re quando os pagamentos
A tabela a seguir mostra o exemplo de cálculo simplificado do VPL
superam os recebimentos
em dois diferentes cenários, em um projeto fictício de investimento, no período.
desenhado com fins didáticos.

Tabela 1
Cálculo do VPL
Caso A Caso B
Valor do investimento VP(I) 1.000.000,00 1.000.000,00
Mês 1 125.000,00 75.000,00
Mês 2 125.000,00 75.000,00
Mês 3 125.000,00 75.000,00
Mês 4 125.000,00 75.000,00
Mês 5 125.000,00 75.000,00
Mês 6 125.000,00 75.000,00
Geração de caixa
Mês 7 125.000,00 75.000,00
Mês 8 125.000,00 75.000,00
Mês 9 125.000,00 75.000,00
Mês 10 125.000,00 75.000,00
Mês 11 125.000,00 75.000,00
Mês 12 125.000,00 75.000,00
Valor presente do caixa gerado VP(FC) 1.500.000,00 900.000,00
VPL = VP(FC) – VP(I) 500.000,00 -100.000,00
No exemplo da tabela, o Caso A mostra um VPL positivo, portanto

o investimento é economicamente viável. No Caso B, o VPL é negativo,
o que indica que o investimento não será retornado no período dese-
jado. A tabela apresenta uma versão bastante simples do cálculo, pois
não leva em consideração as taxas de juros e de inflação no período,
que podem alterar os valores do fluxo de caixa.
A vantagem de utilizar o índice VPL para calcular a viabilidade fi-

nanceira de um empreendimento é a possibilidade de se identificar o
valor do dinheiro ao longo do tempo. Já a desvantagem desse cálcu-
lo é a necessidade de a previsão de fluxo de caixa ser muito precisa,
pois essa informação é fundamental para que se obtenha um indicador
confiável.
4.1.2 Taxa Interna de Retorno (TIR)

A TIR é bastante utilizada por investidores e empreendedores para
identificar se o investimento é financeiramente interessante. O indicador
representa o valor percentual correspondente a quanto o projeto trará
de retorno monetário em relação ao capital investido. Segundo Ambrosi
86 Empreendedorismo
e Cruz (2019), a TIR é calculada igualando-se o VPL de determinado pe- 2
2
ríodo a zero , o que permite encontrar o valor percentual do retorno período zero: quando se
iguala o valor presente
obtido pelo investimento inicial. O cálculo da TIR é feito pela fórmula: líquido a zero, o resultado
obtido pela fórmula repre-
N
Ft

senta o resultado da taxa
VP capital de retorno do investimen-
t 1 (1 i)t
to, ou seja, do resultado
total obtido pela empresa
Em que: por meio do projeto;
retira-se o investimento
VP = Valor presente do fluxo de caixa. inicial e o que resta é o
lucro do projeto.
Capital = valor investido (deve ser considerado como valor negativo).
F = Fluxos de caixa do período.
t = tempo de investimento.
i = período de cada investimento.
N = período final do investimento.
Σ = somatório dos fluxos de caixa de todos os períodos.
Apesar de a fórmula parecer complexa, o resultado da TIR pode ser

obtido de modo mais simplificado, dividindo-se o VPL pelo investimen-
to inicial. Utilizando os dados do cálculo do VPL, a tabela a seguir mos-
tra o cálculo da TIR dos dois casos usados como exemplo.
Tabela 2
Cálculo da TIR
Caso A Caso B
VP(I) 1.000.000,00 1.000.000,00
VP(FC) 1.500.000,00 900.000,00
VPL = VP(FC) – VP(I) 500.000,00 -100.000,00
TIR = VPL/VP(I) 50,0% -10,0%
A tabela mostra que no caso A a TIR é de 50%, pois sobre um investi-

mento inicial de R$ 1.000.000,00 se obteve um retorno de R$ 500.000,00.
No caso B, a TIR é negativa, mostrando que o empreendimento não tem
a capacidade de retornar o investimento inicial, apresentando um pre-
juízo de R$ 100.000,00. Para efeito de avaliação, quanto maior o valor
percentual obtido, maior será a taxa de retorno do investimento e mais
interessante será o projeto, do ponto de vista econômico. Salienta-se
que a tabela usada como exemplo não leva em consideração taxas de
juros e de inflação no período e retorno desejado sobre o capital, que

são fatores importantes a serem considerados em uma situação real
de cálculo da TIR.
O indicador TIR possibilita que sejam comparados diversos projetos

e empreendimentos diferentes para identificar qual deles é financei-
ramente mais viável. Como desvantagem, o indicador TIR analisa ape-
nas o retorno financeiro, não considerando outros riscos inerentes ao
investimento, que devem ser levados em consideração na decisão do
empreendedor.
4.1.3 Índice de Lucratividade (IL)

O IL verifica o ganho que uma empresa consegue gerar com a sua
atividade e apura se os investimentos feitos parcialmente no empreen-
dimento irão efetivamente apresentar lucro ao longo do tempo. Dife-
rentemente dos indicadores anteriores, esse cálculo leva em conta os
desembolsos de capital dos investidores periodicamente para uso no
projeto e considera o valor do dinheiro ao longo do tempo. Para Za-
nella et al. (2020), o IL é usado para aferir a capacidade econômica do
empreendimento, considerando o retorno obtido sobre o capital inves-
tido. O cálculo do IL é dado pela fórmula:
Índice de Lucratividade (%) = (lucro do período / receita do período)
Segundo Assaf Neto e Lima (2009), dois importantes indicadores

para a análise dos resultados da empresa estão relacionados ao cálcu-
lo do IL. São eles:
• o ROA (Return Over Assets ou Retorno sobre Ativos);
• o ROE (Return Over Equity ou Retorno sobre Patrimônio Líquido).
Calculados com as fórmulas:
ROA = lucro líquido / total do ativo

ROE = lucro líquido / patrimônio líquido
A vantagem da utilização do IL é a possibilidade de acompanhar a

valorização do dinheiro ao longo do tempo, o que permite que seja
usado para projetos com aporte de capital de modo parcelado pelos in-
vestidores. Como desvantagem, o indicador só pode ser usado em em-
presas já estabelecidas, não sendo adequado para análises de projetos
de novos empreendimentos. Por essa razão, não serão apresentados
88 Empreendedorismo
cálculos dos casos usados como exemplo nos indicadores anterior-
mente discutidos.
4.1.4 Payback
O índice de payback é utilizado para verificar o período entre a data
da efetivação do investimento e a data do retorno do valor investido,
ou seja, o tempo necessário para o investidor obter de volta seu capital
inicial. Segundo Dominguez (2000), o indicador avalia a atratividade de
um investimento, e a avaliação da viabilidade do negócio vai depender
do tempo que o investidor está disposto a esperar para ter seu retorno
do capital, em comparação com outras possibilidades e oportunidades
de investimentos. O cálculo do payback é dado pela fórmula:
Payback = investimento inicial / resultado do período
Utilizando os dados da empresa didática, apresentados nos indica-

dores anteriormente calculados, a tabela a seguir mostra o cálculo do
payback do investimento, considerando o VPL como resultado no perío-
do, para efeitos de simplificação do cálculo.
Tabela 3
Cálculo do payback
Situação A
Investimento 1.000.000,00
VPL 500.000,00
Payback (VPL/Investimento) 2

Os dados apresentados mostram que serão necessários dois perío-
dos (no caso do exemplo, o período considerado é de 1 ano) para que o
investidor obtenha o retorno de seu investimento inicial.
As principais vantagens da utilização do indicador são a facilidade
de cálculo e a possibilidade de verificar o nível de liquidez ocorrido no
fluxo de caixa. Como desvantagem, o payback não considera o fluxo de
caixa após o período de recuperação e não leva em conta o custo do
dinheiro ao longo do tempo.
Cada um dos indicadores possibilita analisar um aspecto do projeto
de investimento ou empreendimento. Assim, é necessário lançar mão
de um conjunto de indicadores para que se possa alcançar uma análise
financeira consistente para verificar a viabilidade do negócio.

4.2 Risco, retorno e custo de capital
Vídeo O gerenciamento de riscos tem papel fundamental para os negó-
cios, pois o mercado empresarial é marcado por elevados riscos e in-
certezas que envolvem os cenários econômico, financeiro, político e
social. O risco é ainda mais acentuado para novas empresas, principal-
mente aquelas baseadas em novos modelos de negócio ou em inova-
ções. Para Stocker et al. (2019, p. 2.626): “empresas que tendem a criar
Discutir os conceitos de
risco e custo do capital
negócios disruptivos influenciados pelas oportunidades geradas pelos
no contexto da criação de avanços tecnológicos, estão envolvidas em um ambiente de desafios e
novos negócios.
incertezas”.
Os riscos e incertezas são fatores integrantes do cenário inerente ao

empreendedorismo. Porém, há uma diferença entre os dois conceitos
que é fundamental: enquanto os riscos podem ser conhecidos e é pos-
sível ter controle sobre eles, as incertezas não estão sob o controle do
empreendedor. Para Lombardi e Brito (2010), as questões formadoras
dos riscos podem ser mensuradas e quantificadas com base naquilo
que se pode dominar por meio do acesso e conhecimento das infor-
mações, o que possibilita ao gestor ou empreendedor decidir se está
disposto a enfrentá-lo ou não.
Já as incertezas são postas pelas informações e fatos presentes no

ambiente no qual a empresa está envolvida, sobre os quais o empreen-
dedor ou o gestor não tem qualquer domínio ou possibilidade de pre-
visão, portanto são impossíveis de mensurar.
Com relação aos aspectos operacionais da empresa, mesmo que

o gestor tenha conhecimento dos riscos envolvidos no processo pro-
dutivo, nem sempre as ações e os processos de contenção dos efeitos
dos riscos são implantados de modo adequado. Fernandes et al. (2021)
destacam a dificuldade de implantar os processos de gerenciamento
de risco, pois as mudanças e as ações necessárias provocam impactos
nas estruturas de poder, de relacionamento e de cultura da empresa,
gerando reações contrárias que muitas vezes podem intensificar os ris-
cos que se busca combater.
Ching (2011) aponta o Gerenciamento de Risco Empresarial (GRE),

apresentado na figura a seguir, como ferramenta importante e neces-
sária ao direcionamento estratégico das organizações, no sentido de
antecipar possíveis eventos indesejáveis que possam vir a prejudicar o
90 Empreendedorismo
atingimento dos objetivos do negócio. Porém, embora haja o reconhe-
cimento da relevância da aplicação das práticas de gerenciamento de
risco no meio empresarial, sua efetividade nem sempre atinge os níveis
desejados.
Figura 2
Gerenciamento de riscos
Identificação
MONITORAMENTO
• Riscos inerentes
• Riscos tecnologia Avaliação
OBJETIVOS
• Riscos fraude
• Magnitude
• Riscos complaince
• Probabilidade Resposta
• Impacto
• Aceitar
Contingência
• Compartilhar
• Evitar
• Mitigar (controle interno) • Plano de contingência
Fonte: Adaptada de Pardini, 2018.
Para Renault e Agumba (2016), uma parte significativa dos riscos

potenciais às atividades de uma empresa são inerentes ao ser huma-
no, pois as relações, comportamentos, desejos, vontades e crenças dos
indivíduos que fazem parte da empresa acabam por afetar as decisões
e as ações no ambiente empresarial.
Os níveis de riscos de um empreendimento – em especial em uma

empresa nascente, inovadora ou baseada em um novo modelo de ne-
gócios – devem ser considerados na sua concepção. O empreendedor
precisa conhecer boas práticas de análise de risco para que possa iden-
tificar os riscos presentes no empreendimento.
3
O mercado empresarial contemporâneo é marcado pela presença
negócios disruptivos:
de empresas globalizadas – que tomam como base modelos de negó- negócios inovadores que
3
cios inovadores e disruptivos e a capacidade de crescimento escalável rompem com os modelos
atuais de negócio, criando
– direcionadas para propor soluções às novas necessidades humanas um modelo. A Uber é um
por meio da apresentação de propostas de valores inéditos. Stocker exemplo de um modelo
de negócio disruptivo.
et al. (2019) apontam que as empresas inovadoras e disruptivas de-
pendem intensamente do capital humano e do conhecimento de seus
empreendedores, o que aumenta ainda mais a possibilidade de o fator
humano ser gerador de risco.

Anel Alijagic/Shutterstock
As startups estão entre
os modelos de negócios
inovadores que figuram
entre aqueles que oferecem
maior grau de risco aos
seus empreendedores
ou investidores
dispostos a participar do
empreendimento na fase
Figura 3
inicial. Startups
De acordo com Ries (2018, p. 69), dentre os desafios que se apresen-

Livro
tam para as startups, destaca-se a necessidade de buscar um modelo
de negócio que se alinhe com seu propósito e possibilite que a empre-
sa seja extremamente flexível, pois ela está constantemente exposta às
variações no mercado, que se mostra cada vez mais dinâmico e volátil.
Nesse contexto, a análise de riscos se torna ainda mais importante,
para aumentar as chances de sucesso da empresa e o retorno do capi-
tal investido.
Se o risco pode ser identificado e medido, a incerteza é um com-

O livro Gerenciamento de ponente indissociável do ambiente de negócios, pois, como mostram
riscos empresariais aborda
diversos conceitos, méto-
Oleskovicz, Oliva, Pedroso (2018), as decisões estratégicas tomadas
dos, estruturas e estudos pelo empreendedor ou gestor são baseadas em expectativas futuras
de caso relacionados ao
gerenciamento de riscos
relacionadas aos planos e objetivos da empresa.
empresariais. Tendo
Como forma de amenizar as incertezas, é importante observar alguns
como ponto de partida
os objetivos da empresa, critérios e elementos que possam subsidiar a decisão de modo a torná-la
o livro discute os riscos
mais assertiva. Silva, Lima e Schenatto (2017) destacam a importância de
e as oportunidades a
que as empresas estão levar em consideração as incertezas na avaliação de um plano de negó-
sujeitas. Sua leitura é
cios ou na avaliação de um investimento por parte do empreendedor
recomendada tanto para
empreendedores quanto ou de investidores. Para os autores: “modelos propostos para análise de
para profissionais que
risco ou viabilidade devem refletir a cultura e condições do mercado no
atuam no planejamento
e controle das empresas, momento da sua aplicação” (SILVA; LIMA; SCHENATTO, 2017, p. 4).
em especial das novas
empresas. As análises de risco e o retorno de investimentos tendem a ter com-
BARALDI, P. 3. ed. São Paulo: Cia do plexidades distintas de setor para setor relacionadas a, de acordo com
eBook, 2018. Belotti e Santos (2020):
92 Empreendedorismo
Natureza do negócio Implicações mercadológicas
Elementos que devem ser levados em consideração, por exemplo: uma Comportamento dos clientes, agressividades
empresa de aviação, pela própria característica do transporte aéreo dos concorrentes, aspectos econômicos
de passageiros, precisa desenvolver processos de gestão de riscos relacionados à volatilidade cambial,
extremamente rigorosos; uma empresa que fabrica e comercializa comprometimentos fiscais, entre outras que
alimentos precisa levar em consideração os riscos à saúde dos particularizam os cenários nos quais o modelo
consumidores em todo o processo de distribuição e armazenamento. de negócio está integrado ou será inserido.
A complexidade da avaliação dos riscos e do retorno dos investimen-

tos se dá pela grande quantidade de fatores que devem ser levados em
conta pela empresa na tomada de decisão sobre qual estratégia deve ser
implantada. Apesar dos diversos modelos que podem ser usados para
analisar os riscos e as incertezas de um novo negócio, não existe uma
receita que sirva para todas as empresas ou setores empresariais. Cada
caso apresenta uma coletânea de métodos de avaliação de riscos com
vistas no retorno do capital investido, bem como investidores com maior
ou menor apetite para acompanhar os empreendedores nesse desafio.
4.3 Modalidades e fontes de financiamento

Vídeo A rápida evolução das tecnologias da informação e da comunicação,
a partir da última década do século XX, trouxe uma significativa revo-
lução sobre o empreendedorismo, pois possibilitou o surgimento de
pequenas empresas e indivíduos com perfil empreendedor que, com
ideias inovadoras de produtos, serviços e modelos de negócio, podiam
competir em um mercado antes constituído por grandes empresas e
Conhecer as modalida-
empreendedores que detinham o capital.
des de financiamento de
novos negócios e busca
Para Lubián e Esteves (2017), no mercado empresarial contempo-
de funding.
râneo as empresas têm condições de se apropriar de conhecimento,
acesso a equipamentos e tecnologia para comercialização dos seus
produtos e serviços em qualquer lugar do planeta independentemente
do tamanho ou de sua fase de estruturação.
Figura 4
fizkes/Shutterstock
Aumento da concorrência
Essa facilidade de entrada de novas

empresas aumenta de maneira
significativa a concorrência, o que
leva à necessidade de investir
constantemente em inovações ou
em diversificação de novos modelos
de negócios de maneira intensa e
disruptiva.

Sá (2017) aponta que um fator relevante para o surgimento de novas
empresas inovadoras, criadas com base nos conhecimentos e ideias de
empreendedores, é o aumento do número de fontes e modalidades de
investimentos e investidores para se abrir uma empresa. O próprio em-
preendedor investia suas economias no negócio e sofria com restrições
e entraves para ter acesso a fontes de financiamento como bancos de
desenvolvimento, bancos privados e bolsas de valores.
Um exemplo desse crescimento do investimento em empreendedo-

rismo são os valores investidos em startups no Brasil. Enquanto no ano
de 2000 o valor total de investimentos nesse tipo de empreendimento
era de cerca de 1,4 bilhão de dólares (MACULAN; PAVANI, 2005), no ano
de 2020, segundo pesquisa realizada pela plataforma de dados Sling
Hub, o investimento alcançou o montante de 19,7 bilhões de dólares
(INVESTIMENTOS..., 2021).
O aumento do investimento não significa que, para o empreen-

dedor, o acesso a recursos financeiro se tornou fácil. Segundo apon-
ta Borges (2016), a falta de garantias é um dos grandes entraves para
que o empreendedor possa conseguir o capital necessário para iniciar
o empreendimento. Nesse sentido, o caminho encontrado para con-
tornar a situação é oferecer participação nos novos empreendimentos
para investidores com maior disposição para correr riscos.
Os investimentos em novos empreendimentos variam de acordo

com a fase em que o negócio está e o tamanho que a empresa pre-
tende alcançar. Por outro lado, os tipos e as características dos investi-
dores também são bastante diversos. Ramalho, Furtado e Lara (2011)
apontam três grupos de investidores que destinam seus recursos a
empreendimentos, sejam novas empresas ou modelos de negócios
inovadores em organizações em fase de aplicação:
Nesse grupo estão as organizações voltadas para fomentar o

1o desenvolvimento, como instituições de ensino que investem em
grupo laboratórios e incubadoras e bancos de desenvolvimento como o
Banco de Desenvolvimento Nacional (BNDES).
É formado por investidores anjos, corporate ventures e search funds,

2o que, em geral, investem com base na constituição da proposta de
grupo empresa e durante a fase de crescimento.
(Continua)
94 Empreendedorismo
É composto das prestadoras de serviço – com o empreendimento
3o
já alçando novos voos –, como auditorias, assessores jurídicos e
grupo
bancos de investimento.
Após a constituição da empresa, a decisão sobre o seu crescimento

pode seguir duas linhas:
Ritmo orgânico Progressão inorgânica
Em que a empresa cresce com os

No qual o crescimento investimentos realizados por investidores
ocorre gradativamente que buscam lucros escaláveis. Esse tipo de
com o crescimento da crescimento, segundo Mason e Harrison
produção à medida (2015), passou a ser mais comum na
que as vendas também cultura empreendedora com a constituição
crescem. de empresas que buscam o crescimento
constante.
Desse modo, surgiu uma série de investimentos que são vistos pe-
los empreendedores como fontes de financiamento para realização
dos seus sonhos. As principais fontes de financiamento para os em-
preendimentos que optam pelo crescimento inorgânico são:
SEED CAPITAL (CAPITAL SEMENTE)
O seed capital é a primeira modalidade de fonte de financiamen- Leitura

to, indicada para empresas que ainda estão na fase de propostas de
Desenvolvida pelo Sebrae,
ideias. No caso das startups, é bastante comum receberem não somen- a cartilha Aceleradoras de
negócios apresenta um
te aporte de capital, mas também suporte consultivo e mentoria para
panorama dos investi-
que se desenvolva um plano de negócios estruturado com as ideias mentos disponíveis para o
pequeno empreendedor
do empreendedor. Segundo Peroni e Oliveira (2015), o valor do capital
e detalha o passo a passo
semente varia entre 500 mil e 5 milhões de dólares. da captação de investi-
mentos para empresas
que buscam recursos
BOOTSTRAPPING (CAPITAL PRÓPRIO) para o empreendedoris-
mo e a inovação.
Disponível em: https://biblio-

Essa é a fonte de financiamento mais comum para modelos de ne- tecas.sebrae.com.br/chronus/
gócio ainda na fase embrionária, que ainda não conseguiram atrair ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.
nsf/03218d69769fd1d131ad19c-
recursos externos, que pode ter origem nos recursos pessoais do em- 8fe103465/$File/5664.pdf. Acesso
preendedor ou em receitas operacionais da própria empresa para ali- em: 13 out. 2021.
mentar o novo modelo de negócio.

FFF OU 3 F’S (FAMILY
(FAMILY,, FRIENDS AND FOLLS)
FOLLS)
Dornelas (2018) aponta que, em geral, os primeiros investidores de

um novo negócio são familiares e amigos do empreendedor, que nor-
malmente colaboram com menor aporte de capital, na fase da ideação
do negócio, e normalmente não têm experiência como investidores.
Por isso, baseiam sua decisão de investimento em um novo negócio na
confiança ou no relacionamento com o empreendedor.
Trata-se de uma rede de investidores do relacionamento pessoal

que podem apoiar a ideia do novo negócio com o capital inicial. É uma
excelente fonte de financiamento, mas depende da capacidade de
networking do empreendedor, uma vez que dependerá dele a sensibili-
zação de seus familiares, amigos ou fãs do projeto. Stocker et al. (2019)
Site
explica que, em geral, os investimentos desse tipo de capital são de
A Finep (Financiadora
de Estudos e Projetos) é
menor dimensão, não chegando a valores de cerca de 500 mil dólares.
exemplo de instituição pú-
blica, ligada ao Ministério
da Ciência, Tecnologia CAPITAL SUBSIDIADO
e Inovação, que oferece
linhas de financiamento
de capital subsidiado e Esse é um tipo de recurso originário de programas de investimen-
tem por objetivo incen-
tos desenvolvidos por órgãos públicos, governos e organizações não
tivar o desenvolvimento
tecnológico de empresas governamentais. O capital subsidiado tem por objetivo fomentar o de-
e instituições brasileiras.
senvolvimento econômico de uma determinada região ou parcela da
Disponível em: http://www.finep. população. Não há compromisso de devolução do investimento no fu-
gov.br/. Acesso em: 13 out. 2021.
turo, mas, geralmente, o capital só é investido em modelos de negócios
que ofereçam retorno em benefícios para a sociedade.
4
PARCERIAS ESTRATÉGICAS
cadeia de valor: rede de
organizações, empresas
e instituições que se As parcerias estratégicas são fontes de capital relacionadas à cadeia
relacionam para construir
e entregar valor para os
de valor da qual a empresa faz parte ou pretende participar. Em geral,
clientes, na forma de pro- são oferecidas por grandes empresas que investem no desenvolvimen-
dutos ou serviços. Uma
cadeia de valor envolve
to de fornecedores ou de parceiros que possam desenvolver produtos
fornecedores de maté- e serviços que atendam a necessidades ou resolvam problemas da ca-
rias-primas, indústrias, 4
prestadores de serviços,
deia de valor . Silva et al. (2020, p. 28-29) definem as parcerias estra-
distribuidores e varejistas tégicas como:
de um determinado
mercado. alianças estratégicas ou redes de colaboração, com acordos con-
tratuais que buscam cooperação entre os stakeholders, assim
96 Empreendedorismo
como relações horizontais e verticais a fim de construir uma base
de recursos e o desenvolvimento de novos produtos. A aliança
estratégica é uma forma de gestão que compartilha a capacidade
dos atores para suprir a falta de recursos, sendo possível a con-
tribuição para processos de inovação e geração de novas opor-
tunidades de negócios.
As alianças que se formam entre as empresas que fazem parte de

uma cadeira de valor proporcionam oportunidades, conhecimentos e
tecnologias fundamentais para uma empresa em desenvolvimento.
ANGEL MONEY (INVESTIDOR ANJO)
Os investidores anjos, segundo Amorim e Sarfati (2018), são indiví-

duos, empresas ou fundos de investimentos que aportam capital em
vários projetos diferentes e podem apoiar o negócio tanto na fase das
ideias quanto nas fases posteriores. Utilizam métodos planejados e or-
ganizados de avaliação para apoiar o modelo de negócio e, portanto,
exigem que as ideias e os argumentos do empreendedor estejam orga-
nizados em um plano de negócio consistente.
CROWDFUNDING (FINANCIAMENTO COLETIVO)

Leitura
Bronzeri e Cunha (2020) explicam que se trata de uma modalida- A Instrução CVM n. 588
é uma norma publica-
de de financiamento que em geral utiliza uma plataforma digital para da pela Comissão de
colocar em contato investidores de pequeno porte e empreendedores Valores Mobiliários que
regulamenta o mercado
interessados em obter recursos para seus projetos. Segundo dados da de investimentos pela
Comissão de Valores Mobiliários do Ministério da Economia, no ano de modalidade crowdfunding
em empresas que apre-
2020 mais de 84 milhões de reais foram investidos em empresas que sentam faturamento de
buscaram esse tipo de financiamento (BRASIL, 2021), que é regulado no até 10 milhões de reais
por ano.
Brasil pela Instrução CVM n. 588.
Disponível em: http://conteudo.
cvm.gov.br/export/sites/cvm/
legislacao/instrucoes/anexos/500/
VENTURE CAPITAL (CAPITAL DE RISCO)
inst588.pdf. Acesso em: 13 out.
2021.
Tem como origem os fundos de investimentos e instituições finan-
ceiras que, segundo Monteiro et al. (2019), buscam adquirir participa-
ções e ações de empresas nascentes ou que estão nas fases iniciais
de desenvolvimento, mas que apresentam potencial de crescimento
acelerado. Os autores também destacam que os gestores dos fundos

de investimento atuam como consultores, conselheiros ou até mesmo
executivos nas empresas, utilizando seus conhecimentos e redes de
relacionamento para ajudar a empresa a se desenvolver.
PRIVATE EQUITY (CAPITAL PRIVADO)
Nesse tipo de investimento os investidores detêm maior capacidade

de aportes, que são destinados a empresas de maior porte ou a novos
empreendimentos que tiveram rápido crescimento e já se posiciona-
ram entre as médias e grandes empresas do setor, apresentando po-
tencial para expandir ainda mais seus negócios.
IPO (INITIAL PUBLIC OFFERING – OFERTA PÚBLICA INICIAL)
Essa é a primeira oferta pública da abertura do capital da empresa

para investidores no mercado de capitais. O acesso a essa fonte de finan-
ciamento depende do apoio de consultorias independentes, corretoras e
bancos de investimentos para viabilizar o acesso por meio de bolsas de
valores. Normalmente essa fonte de financiamento só é acessada por
empresas novas de inovações de produtos e serviços ou modelos de ne-
gócios que já alcançaram um tamanho suficientemente grande e, por
isso, precisam de aporte de capital para expandir ainda mais.
É um tipo de financiamento muito utilizado em outros países, mas

não tão comum no Brasil. O gráfico a seguir mostra a quantidade de
operações de IPO realizadas no Brasil, segundo dados da Bolsa de Va-
lores B3.
Gráfico 1
IPO realizadas na Bolsa de Valores no Brasil – por ano
30
20
10
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Fonte: Adaptado de B3, 2021.
98 Empreendedorismo
EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS BANCÁRIOS
Essas operações tradicionais são disponibilizadas pelas instituições

financeiras como fontes de financiamentos, mas são onerosas devido
ao alto custo das taxas de juros para o empreendedor. Para ter acesso
a esse recurso o empreendedor passará por um rígido critério de ava-
liação de capacidade de pagamento, que na maioria das vezes implica-
rá oferecer garantias para adquirir o financiamento, o que nem sempre
o empreendedor possui.
Peroni e Oliveira (2015) apresentam a figura a seguir, que mostra

as principais fontes de financiamento disponíveis para os empreende-
dores organizadas de acordo com o tamanho do aporte de capital que
representam.
Figura 5
Escada do investimento de risco
Capital Venture capital Private equity

Pré-semente (Capital privado)
semente (Capital de risco)
STARTUP CRESCIMENTO CONSOLIDAÇÃO MATURIDADE
Investimento Investimento Fundos de Fundos de

anjo anjo investimento investimento
Aceleradora Equity
crowdfunding
Equity
crowdfunding Fundos de Acima de
R$ 30 milhões
(Financimento investimento
coletivo)
Até R$ 30 milhões
>>
do >
investi
r
Valo
Até R$ 5 milhões
Até R$ 1 milhão
ESTÁGIO DA EMPRESA TIPO DE INVESTIDOR
Fonte: Adaptada de Peroni; Oliveira, 2015, p. 4.

É possível observar a diversidade de fontes de financiamento para
fomentar os modelos de negócios inovadores e empreendedores em
busca de capital. Por isso, é fundamental que o empreendedor analise
as diversas modalidades e identifique qual fonte é a mais adequada ao
momento vivido pelo empreendimento.
PEER-TO-PEER LENDING
É uma forma inovadora de financiamento, conhecido como emprés-

timo entre pessoas, na qual plataformas e aplicativos fundamentados na
internet unem pessoas que se interessam em disponibilizar seu capital
para oferecer empréstimos diretamente para outras pessoas, sem a in-
termediação de instituições financeiras estabelecidas, oferecendo taxas
de juros mais baixas em relação às oferecidas pelos bancos comerciais.
4.4 Gestão de custos

Vídeo Segundo estudo realizado pelo Sebrae (2013), o descontrole na ges-
tão e a falta de planejamento estão entre os principais motivos das mor-
tes das empresas nos primeiros anos de existência. Lopes e Martins
(2018) corroboram essa afirmação e destacam que a gestão eficiente de
Objetivo de aprendizagem custos é o fator fundamental para a sobrevivência das empresas. Nesse
contexto, a contabilidade de custos é uma ferramenta importante como
Explicar a importância da
gestão de custos corpo- fonte de dados e informações necessárias para tomadas de decisões es-
rativos e as principais for-
tratégicas das empresas, como destaca Martins (2010).
mas de custeio utilizadas
na gestão financeira. É comum os empreendedores centralizarem suas atenções para as
áreas de produção e vendas, uma vez que são as áreas propulsoras
das receitas e, consequentemente, provedoras do sustento e da lucra-
tividade das empresas. Entretanto, não se pode negligenciar os custos
da empresa.
Natee Meepian/Shutterstock
Figura 6
Importância da administração financeira
Pinto (2018) lembra que os conceitos

introdutórios às ciências da administração
financeira são fundamentais ao
empreendedor, pois seu desconhecimento
pode provocar interpretações equivocadas
sobre os rumos do negócio.
100 Empreendedorismo
Nesse sentido, os métodos de custeio são utilizados pelas empresas
para identificar os custos dos seus produtos e serviços, de modo que
seja possível recorrer a eles para que auxiliem na estratégia de preci-
ficação da empresa. Há vários modelos de levantamento dos custos
empresariais, conhecidos como métodos de custeio, cada qual com suas
vantagens e desvantagens uns sobre os outros. Portanto, caberá ao
empreendedor escolher aquele que seja mais adequado à sua realida-
de, uma vez que o mesmo produto, por exemplo, pode ter aferições
diferentes se adotados métodos distintos.
Para Soares et al. (2012), os métodos de custeio mais utilizados no

Brasil são:
CUSTEIO POR ABSORÇÃO
Esse método é o mais aplicado por ser obrigatório em razão das

regulamentações contábeis e fiscais, contudo isso não significa que as
empresas não possam se valer dos outros métodos em caráter geren-
cial para adaptabilidade à realidade da empresa. Nesse método, são
agrupados os custos fixos, variáveis, diretos e indiretos à produção do
período, para apropriá-los aos produtos.
Martins (2010) define que o método de custeio por absorção con-

siste na apropriação de todos os custos de produção aos bens elabo-
rados, e só os de produção; todos os gastos relativos ao esforço de
produção são distribuídos para todos os produtos ou serviços feitos.
O autor ressalta que esse método de custeio é adotado como oficial

na maioria dos países, inclusive no Brasil, para o desenvolvimento de
relatórios legais, como o balanço patrimonial e as demonstrações de
resultados. Porém, o método apresenta como desvantagens a forma
arbitrária como os rateios dos custos são definidos, o fato de não consi-
derar a ociosidade da capacidade produtiva da empresa e a inadequa-
ção das informações geradas para o processo de gestão das operações
da empresa.
CUSTEIO VARIÁVEL
O custeio variável considera apenas os custos variáveis para de-

finição dos custos dos produtos ou serviços. Já os custos fixos serão

apropriados diretamente ao resultado do período junto das despesas.
Segundo Martins (2010), esse método é muito utilizado para tomadas
de decisão de curto prazo, uma vez que os custos fixos já estão esta-
belecidos, e os custos variáveis tendem a ter relação direta com as mo-
vimentações de mercado, como aumento de preços de fornecedores,
margens de contribuição, ponto de equilíbrio, margens de segurança,
Glossário
alavancagem operacional e lucro.
fisco: autoridade fazendá-
ria de um país que geren- Porém, Lopes e Martins (2018) destacam que, apesar de o método
cia o tesouro público e é
de custeio apresentar informações vitais para as decisões gerenciais
responsável pelo controle
da arrecadação dos tribu- das empresas, ele não tem o reconhecimento dos auditores, dos con-
tos a serem pagos pelas
tadores e do fisco por ferir alguns princípios contábeis, como o regime
empresas.
de competência e a confrontação.
CUSTEIO PADRÃO
Esse método é definido de maneira arbitrária pela empresa como

meta de custo a ser atingida, de acordo com as análises e expectativas
em relação a ocorrências de mercado. O custo é definido antes de a
produção acontecer e serve como a métrica do limite para os desem-
bolsos (todo o pagamento realizado por uma empresa que signifique
uma retirada de valores de seu caixa).
Megliorini (2011) aponta que para que o custeio padrão possa refle-
tir as condições de eficiência no período de apuração, é preciso levar
em conta no cálculo as metas desejadas no consumo de materiais e
insumos, no emprego da mão de obra e no uso dos equipamentos,
uma vez que a principal finalidade desse método é determinar um pa-
drão de comportamento para os custos, e para que isso seja possível,
é indispensável a criação de controles que permitam toda a avaliação
do processo produtivo.
CUSTEIO PLENO
Essa metodologia rateia todos os custos e todas as despesas para

alocá-los aos seus produtos ou serviços. Para Backes et al. (2007),
o grande ganho ao se adotar esse método de custeio está na definição
dos preços dos produtos e serviços, quando o mercado não oferece
pressões nos preços de venda, uma vez que visa à total recuperação
dos gastos.
CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES
Também conhecido como custeio ABC, apropria a formação dos cus-

tos às atividades das empresas, à fabricação dos produtos ou à pres-
tação dos serviços. Todas as atividades que são realizadas direta ou
indiretamente para conceber os produtos ou serviços da organização
são consideradas como causadoras dos custos que serão atribuídos a
eles. Lopes e Martins (2018) indicam que esse método colabora para
mitigar eventuais distorções causadas por rateios arbitrários dos cus-
tos indiretos e que isso se aplica também aos custos diretos.
Para os autores, o método de apuração dos custos em atividades

é um dos mais acurados, uma vez que foi criado para corrigir as dis-
torções dos métodos tradicionais. O método de apuração de custos é
composto de duas fases: na primeira, todos os custos são alocados às
atividades da empresa; na segunda, as atividades da empresa são re-
lacionadas aos produtos e serviços a que se destinam, de modo a atri-
buí-los aos devidos custos de cada produto ou serviço oferecido pela
organização.
Vídeo
As diversas metodologias de custeio apresentam tanto pontos po- O vídeo A importância da
sitivos quanto negativos. Para Lopes e Martins (2018), a adoção do ge- gestão de custos, publicado
pelo canal Oficina de Ges-
renciamento das operações administrativas como controle do fluxo de tão, apresenta uma en-
caixa, contas a pagar e receber, estoques e custos para a devida forma- trevista com o professor
Renato Felipe Medeiros
ção de preço é indispensável e crucial para a sobrevivência das micro e e aborda a importância
pequenas empresas no Brasil. dessa gestão para o su-
cesso de uma empresa. O
Mesmo que os empreendedores que montam pequenas empresas vídeo também aborda as
principais metodologias
tenham algum conhecimento sobre gestão de custos e administração de custeio que podem ser
financeira, não aplicam esses conhecimentos na prática da gestão, pois usadas pelas empresas.
dão prioridade a atividades ligadas a vendas e operações. Isso ocorre Disponível em: https://
www.youtube.com/
porque os empreendedores realizam diversas atividades na empresa,
watch?v=xxdINL4m5og. Acesso
uma vez que contam com equipes reduzidas e acabam por direcionar em: 13 out. 2021.
seu foco e tempo para a produção e fabricação de seus serviços e pro-
dutos, deixando as atividades de gestão e administração financeira em
segundo plano. Essa falta de foco, como mostra a pesquisa realizada
pelo Sebrae (2013), é o principal motivo para que muitas pequenas em-
presas não sobrevivam aos anos iniciais após sua fundação.

4.5 Estratégias de precificação
Vídeo Definir o preço de um produto ou um serviço é uma atividade com-
plexa que envolve tanto cálculos relacionados aos custos de produção
quanto estratégias de mercado e de posicionamento em relação a mar-
cas concorrentes. Do ponto de vista do cliente, o preço é uma refe-
Objetivo de aprendizagem rência determinante no momento da escolha entre comprar ou não
um determinado produto ou serviço, que envolve decidir o momento,
Discutir estratégias de
precificação e posiciona- o volume, a forma de pagamento e de quem comprar.
mento de preços e valor.
Churchill Jr. e Peter (2013) conceituam como preço a quantidade em di-
nheiro que deve ser dada para se ter a posse de um produto ou consumir
um serviço, enquanto Milan et al. (2016) entendem que o preço aparece
como o elemento de julgamento para que se encontre o ponto de equi-
líbrio entre comprador e vendedor, uma vez que há interesses opostos:
A empresa fixa o preço para base

de troca por meio de motivações Os clientes parametrizam as
internas relacionadas a custos, suas quantificações por meio
X
lucro e estratégias de competição da necessidade que têm sobre
adicionando as forças externas os produtos ou serviços.
como concorrentes.
Nascimento, Piccoli e Diehl (2019) salientam que, além de aspectos

racionais e objetivos, o preço também está relacionado à percepção
de valor do cliente em relação aos benefícios que o produto ou serviço
entrega. Kotler e Armstrong (2015) distinguem os conceitos de preço
e valor e acreditam que o preço pode ser definido como o montante
de dinheiro definido pela empresa como necessário para cobrir seus
custos e obter os resultados financeiros desejados na comercialização
dos seus produtos ou serviços, enquanto o valor é determinado pelo
cliente com base na somatória dos benefícios por ele percebidos acer-
ca dos produtos e serviços.
Nesse aspecto, o preço pode ser um fator-chave para o sucesso da

empresa. Para Belegante et al. (2017), a determinação do preço de um
produto ou serviço deve ser fruto de uma vasta pesquisa de mercado,
para verificar qual estratégia de preço produzirá melhores resultados,
de acordo com os objetivos da empresa ou do produto.
Maxx-Studio/Shutterstock
A formação de preços competitivos é fundamental para o
Figura 7 sucesso da organização, pois permite planejar o futuro e
Formação de preços competitivos diminuir as incertezas ao longo de cada período.
De maneira complementar, Souza et al. (2008) apontam que clien-

tes, concorrentes e custos são os principais elementos influenciadores
na formação dos preços das empresas, e é com base nesses fatores
que a empresa define suas estratégias de precificação.
Com o objetivo de encontrar a melhor estratégia para preservar a

lucratividade e manter a competitividade no mercado, as organizações
buscam criar estratégias de preço que levem em consideração diversos
aspectos envolvidos na estratégia de formação de preços.
Nascimento, Piccoli e Diehl (2019) indicam a importância de se levar

em conta alguns requisitos para nortear as estratégias de preço, tais
como:
a necessidade de manter a sobrevivência da empresa;
a obtenção de lucro a curto, médio ou longo prazo;
o aumento e a promoção do crescimento das vendas;
a manutenção da estabilidade do mercado, evitando guerras de preços com os

concorrentes que possam inviabilizar as margens financeiras, e a importância de criar e
manter uma imagem positiva diante do consumidor.
Milan et al. (2016) sugerem nove estratégias de preço, apresen-

tadas na tabela a seguir. De acordo com seus objetivos estratégicos,
a empresa pode definir a melhor forma de precificação, que pode tanto
cobrir os custos fixos e variáveis quanto captar o valor percebido pelo

consumidor em relação aos produtos e serviços disponibilizados e co-
mercializados. O quadro a seguir também explica como cada estratégia
pode ser colocada em prática.
Quadro 1
Estratégia de precificação e contextualização
Situação Estratégia Descrição Contextualização
Alto preço inicial, sendo Alta diferenciação da oferta (produto e/ou serviço), de-
Desnatamento
reduzido de maneira manda de mercado inelástica, alta utilização da capa-
ou skimming
sistemática, gradativa. cidade e desvantagem de custos em função da escala.
Baixa diferenciação da oferta (produto e/ou serviço)
O preço é baixo inicial-
Preço de um Preços de no mercado, vantagem de custo em função da escala,
mente para acelerar a
novo produto penetração baixa utilização da capacidade e demanda de merca-
adoção do produto.
ou serviço do elástica.
Preço baixo para cons-
Baixa diferenciação da oferta (produto e/ou serviço),
Preços da curva truir volume e reduzir
vantagem de custo em função da escala, baixa utiliza-
de experiência custos por meio da
ção da capacidade e demanda de mercado elástica.
experiência acumulada.
Alta participação de mercado, facilidade de detectar
Inicia uma mudança de mudanças de preços no mercado, demanda inelásti-
Líder de
preços e espera que os ca, alta utilização da capacidade e vantagens de custo,
preços
outros a sigam. de escala e de aprendizado em termos de processos e
sobre o mercado de atuação.
Desvantagem de custos, baixa participação de merca-
Preço fixado pelo do, baixa diferenciação da oferta (produto e/ou servi-
Preço Preços de
mercado global ou pelo ço) no mercado, facilidade de detectar mudanças de
competitivo paridade
líder de preços. preços, demanda de preços inelástica, demanda de
marca elástica e alta utilização da capacidade.
Baixa utilização da capacidade produtiva, baixa par-
Tentativa de manter o ticipação de mercado, baixa diferenciação da oferta
Fornecedor de
baixo preço no (produto e/ou serviço), vantagem de custo, de escala e
baixo preço
mercado. de aprendizado, dificuldade de detectar mudanças de
preço e demanda elástica.
Preço baixo para o
Preços de produto ou serviço prin-
produtos com- cipal quando serviços Alto custo de mudança.
plementares complementares pos-
suem um preço maior.
O produto é parte de
Preço de linhas um pacote de outros
Agrupamento
de produtos produtos em que o Vantagem de custos e demanda de mercado elástica.
de preços
ou serviços preço proporciona uma
economia aos clientes.
Preço de uma versão
dos produtos a níveis
Preço do Dificuldade de detectar mudanças de preços e de-
bastante competitivos
cliente/valor manda de mercado elástica.
com menos especifica-
ções.
Fonte: Adaptado de Milan et al., 2016, p. 426-427.
Além das estratégias apresentadas por Milan et al. (2016), Documentário
Nascimento, Piccoli e Diehl (2019) compartilham outras três aborda-
gens, frequentemente utilizadas por gestores em suas empresas:
o preço baseado em custos, como forma de preservar a saúde

1 financeira da empresa;
o preço baseado na concorrência, a fim de potencializar a O documentário O preço

2 competitividade da empresa por meio dos preços praticados; de tudo usa o mercado de
arte como exemplo para
mostrar a importância
da percepção de valor na
definição do preço de um
o preço baseado na percepção de valor pelos clientes, que produto. Calcular o preço
possibilita à empresa praticar os maiores preços possíveis sem
3 ultrapassar a noção de benefícios entendida pelos clientes.
de uma obra de arte é
uma atividade complexa,
pois envolve aspectos
como paixão, emoção,
exclusividade, escassez,
Muitos são os fatores influenciadores na formação de preço, assim consumismo, moda e
reconhecimento social.
como diversos métodos podem ser aplicados para sua quantificação e Assim, possibilita analisar
aplicação aos produtos e serviços. O empreendedor precisa ter muito as questões relacionadas
à estratégia de precifica-
mais dedicação e empenho para definir os preços dos seus produtos e ção levadas ao extremo.
serviços, pois essa é uma atividade que vai muito além de meramente Direção: Nathaniel Kahn. EUA:
calcular um percentual sobre o custo de produção ou equiparar seus HBO, 2018.
preços aos dos concorrentes. A atenção devida para essa competência
empreendedora pode ser a linha divisora entre o sucesso e o fracasso
de um modelo de negócio promissor.
A gestão financeira está presente em todas as etapas do ciclo de vida
de uma empresa. Desde a ideia inicial e a criação do plano de negócios,
o empreendedor precisa definir as fontes de entrada de capital e calcular
os custos fixos e variáveis necessários para desenvolver a atividade de
produção e comercialização dos produtos e serviços a serem oferecidos
pela empresa.
Na fase de implantação do negócio, a busca por capital e fontes de
financiamento, desde o uso de capital próprio até a busca de fontes ex-
ternas de capital para ser investido na estruturação, passando pela ges-
tão financeira que garanta a capacidade de crescimento da empresa, de
acordo com seu planejamento estratégico, exige do empreendedor um

grande conhecimento sobre os conceitos de gestão financeira, para que
possa tomar as decisões mais adequadas.
Na gestão cotidiana das operações da empresa, tanto no controle dos
custos quanto na definição das estratégias de precificação dos produtos e
serviços, a gestão financeira também se faz presente, como uma compe-
tência fundamental do empreendedor.
ATIVIDADES
Atividade 1
Conceitue Valor Presente Líquido (VPL) e explique as vantagens e
desvantagens de se usar esse indicador durante a análise de um
plano de negócios.
Atividade 2
Diferencie os conceitos de risco e incerteza e explique a
importância de conhecer os riscos e as incertezas para que o
empreendedor possa desenvolver o plano de negócios de uma
nova empresa.
Atividade 3
Explique os conceitos de capital semente e de IPO (Initial Public
Offering) e explique as situações em que cada uma dessas formas
de captação de investimento é mais adequada para uma startup.
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5
Gestão de negócios inovadores
A atividade de gestão de uma nova empresa é complexa e exige que o
empreendedor tenha conhecimentos e competências em diversas áreas
da administração, como finanças, produção, comercialização, marketing
e gestão de pessoas. Neste capítulo, serão abordados os conceitos e as
práticas relacionados à gestão de uma empresa, desde a sua concepção
até o momento em que as atividades e os processos estão plenamente
implementados e a empresa está realizando as operações necessárias
para atingir seus objetivos.
Na primeira seção do capítulo, serão discutidos os conceitos gerais
da gestão, como o uso dos recursos dos quais a empresa dispõe para
realizar suas atividades, atendendo ao mercado consumidor de acordo
com seu planejamento estratégico. Na segunda seção, será abordado o
uso de indicadores-chave de performance, também conhecidos como Key
Performance Indicator (KPI), fundamentais para que o empreendedor pos-
sa acompanhar se as atividades estão sendo realizadas de acordo com
os padrões e processos e se os objetivos e as metas estabelecidos estão
sendo alcançados. Com o uso dos KPIs, o empreendedor tomará decisões
necessárias para direcionar a empresa para o sucesso.
Na terceira e na quarta seção do capítulo serão vistas as áreas funda-
mentais para que a empresa possa se posicionar no mercado e realizar
seu plano de negócios: a gestão dos processos de marketing e a gestão
das operações da empresa, que envolvem todas as atividades relaciona-
das ao desenvolvimento, à produção, ao armazenamento e à distribuição
dos produtos e serviços comercializados pela empresa. Na última seção
será debatida a gestão de pessoas, que é o recurso fundamental para o
sucesso de uma nova empresa, seja ela baseada em produtos, serviços e
modelos de negócio inovadores ou já estabelecidos. É com base nos co-
nhecimentos e nas competências de seus colaboradores que a empresa
pode atingir seus objetivos.
5.1 Gestão da empresa inovadora
Vídeo A inovação faz parte do cenário empresarial há muitas décadas,
como forma de criar diferenciais competitivos para a empresa em re-
lação a seus concorrentes. Porém, como afirmam Sandmeier, Morrison
e Gassmann (2010), a partir das décadas finais do século XX, a inovação
ganhou um papel cada vez mais importante na estratégia empresarial,
devido ao desenvolvimento da tecnologia da comunicação e da informa-
Apresentar os conceitos
de gestão usados na ges-
ção, com destaque para a rede mundial de computadores e a internet.
tão de novas empresas.
Ao possibilitar que o consumidor tenha acesso a informações e
possa comprar produtos e serviços de empresas sediadas em qual-
quer lugar do mundo, a internet fez com que as empresas buscassem
novas formas de desenvolvimento, produção e comercialização de
seus produtos, o que levou ao surgimento de negócios inovadores
emergidos de garagens, laboratórios e incubadores de negócios que
revolucionaram o mercado.
Para que se possa conviver nesse ambiente inovador e altamente

competitivo, as empresas precisam ter um modelo de gestão organiza-
cional inovador. Maior et al. (2019) destacam que as empresas inova-
doras têm por natureza a vocação para criar diferenciais competitivos
e promover experiências inéditas aos clientes como forma de ampliar
sua participação no mercado. Contudo, o espírito criativo não pode es-
tar presente apenas nos produtos, serviços ou modelos de negócios,
precisa também fazer parte dos processos e das estruturas operacio-
nais de gestão da empresa.
5.1.1 Cultura organizacional inovadora

Algumas empresas criam uma cultura que incentiva a inovação de
maneira orgânica, com base no exemplo dado pelos empreendedores
e gestores no cotidiano das operações da organização, pois a cultura
organizacional surge com a própria postura e as atitudes dos empreen-
dedores e gestores. Se eles adotam a busca de inovação, a empresa de-
senvolverá uma cultura que valorizará a inovação, conforme explicam
Del Prá Netto Machado et al. (2013). Outras empresas, no entanto, princi-
palmente aquelas já estabelecidas e que apresentam estruturas organi-
zacionais cristalizadas, precisam investir em mudanças estruturais para
que consigam incentivar o surgimento de ideias e inovações.
Gestão de negócios inovadores 113

Vídeo A estrutura das relações de subordinação, poder e comunicação de
O vídeo Inovação: cabeça uma empresa precisa apresentar certo grau de elasticidade e flexibili-
nas nuvens e os pés no
chão, do canal Endeavor dade para permitir que inovações possam ser testadas sem que os re-
Brasil, apresenta um sultados e os processos atuais sejam impactados de maneira negativa.
debate entre os empre-
sários Maurício Botelho, Para Bateman e Snell (2007), a inovação organizacional tem como obje-
presidente do Conse-
lho de Administração
tivo melhorar os processos da empresa, diminuir os entraves e possibilitar
da Embraer, e Marcio a reação rápida às mudanças externas, relacionadas a aspectos tecnológi-
Utsch, presidente da
Alpargatas. Na conversa,
cos, comportamentais, sociais, econômicos ou político-legais.
os executivos apresentam
suas experiências e falam
Já Stock, Six e Zacharias (2013) destacam a importância de se in-
sobre a importância da vestir no desenvolvimento dos recursos humanos da organização para
inovação em um cenário
altamente competitivo.
que se possa criar uma cultura inovadora, pois, para que a inovação
O conteúdo aborda a passe a fazer parte do cotidiano da empresa, não pode estar restrita
transição das ideias inova-
doras para a operação, a
a algumas áreas ou apenas sob a responsabilidade dos líderes ou de
importância de monitorar colaboradores específicos, ela deve ser compartilhada como uma res-
a concorrência e como
é fundamental para a
ponsabilidade e uma atribuição de todos os funcionários, independen-
cultura inovadora romper temente da área na qual atuam ou do cargo que ocupam.
a gestão tradicional.
É possível identificar uma clara relação entre a cultura organizacio-
youtube.com/watch?v=TPQCdR- nal e o movimento de inovação. Naranjo-Valencia, Jiménez-Jiménez e
jN7s. Acesso em: 11 out. 2021.
Sanz-Valle (2011) acreditam que a cultura da organização exerce forte
influência sobre as definições e ações estratégicas das empresas, que,
por sua vez, repercutem o desempenho e a capacidade de desenvolver
modelos de negócio inovadores.
Figura 1
Cultura organizacional
A inovação organizacional está intimamente

relacionada à criação de uma cultura inovadora.
Radiokafka/Shutterstock
Gomes et al. (2017) concordam com esse entendimento e afirmam Livro
que a cultura organizacional é capaz de ditar o ritmo e a forma como as
empresas lidam com modelos inovadores diante dos desafios do mer-
cado, reforçando ou inibindo a capacidade de inovação. A convivência
interna (entre os diversos colaboradores) e a convivência externa (da
empresa com seus clientes, fornecedores, parceiros, sociedade e ou-
tras organizações) formam a base da cultura empresarial, que é social-
mente construída e fixada no inconsciente dos colaboradores.
Quando a cultura inovadora é instalada em uma empresa, direciona A Zappos é uma loja vir-
o comportamento dos indivíduos, da gestão e da própria instituição, tual que vende calçados
no comércio eletrônico,
orientando todas as ações e sinalizando os rumos a serem seguidos ficando famosa pelo alto
em momentos de divergência. A cultura sinaliza quais são os padrões nível de qualidade do
seu serviço de atendi-
de comportamento aceitáveis e inaceitáveis, traduzidos em normas e mento ao cliente. No
regulamentos de conduta que tomam como base os valores éticos e livro Satisfação garantida,
o empreendedor que
morais da organização, sendo o centro do ambiente de convivência fundou a empresa relata
profissional, fundamental para construir e solidificar o sucesso da or- que a sua construção
teve como base uma
ganização. Conforme explicam Gomes et al. (2017, p. 58): cultura organizacional
na qual a satisfação das
a cultura é formada pelas normas centrais que podem caracterizar
necessidades do cliente
uma organização, sendo que normas são expectativas sobre o está no centro de todas
que é apropriado ou inapropriado em relação às atitudes e com- as atividades e processos.
portamentos. Ao proporcionar padrões de comportamentos, as HSIEH, T. 2. ed. Nova Iorque:
normas fornecem ordem e significado às situações ambíguas ou HarperCollins, 2017.
incertas e servem para proteção contra comportamentos opor-
tunistas, bem como são oportunas para incentivar comporta-
mentos “pró-sociais”.
Hogan e Coote (2014) sugerem que existem formas de promover e

incentivar a criação de uma cultura criativa e inovadora no ambiente
corporativo, que são:
Ações de reforço à criatividade.
Apoio para que colaboradores possam assumir riscos.
Desenvolvimento de visão de futuro.
Incentivo ao trabalho em equipe.
Compartilhamento de informações, entre outras ações.
Para os autores, a cultura está presente na linguagem usada pelos

colaboradores, nos símbolos de reconhecimento, no status da orga-
nização e até mesmo no seu layout físico. Puccini e Benedetti (2021)

afirmam que, ao usar uma estrutura física na qual os colaboradores
trabalham juntos em um mesmo espaço, a criatividade e a inovação po-
dem ser incentivadas. Para eles, “o compartilhamento de espaços cria
um ambiente que promove esse movimento de informações, aproxi-
mando empresas, especialistas, fornecedores e concorrentes” (NAKAO;
MUSSI, 2018 apud PUCCINI; BENEDETTI, 2021, p. 10.776).
Toker e Gray (2008) corroboram essa visão e constatam que indiví-

duos alocados em ambientes abertos demonstram tendências às ações
inovadoras, pois o layout das organizações apresenta reflexos nos de-
sempenhos dos comportamentos inovadores dos colaboradores.
5.1.2 Inovação aberta

Além de criar uma cultura interna que incentiva a inovação, a em-
presa precisa estar aberta a se relacionar com o ambiente externo.
Bogers, Burcharth e Chesbrough (2021) discutem o conceito de inova-
ção aberta (open innovation – OI) como método de gestão que tem o
propósito de ampliar as possibilidades de gerar inovação, uma vez que
ultrapassa os limites da empresa em busca de parcerias externas para
Vídeo fomentar a criatividade e a inovação.
O vídeo 10 passos para As parcerias desenvolvidas no contexto da inovação aberta – além
desenvolver cultura de
inovação em seu negócio: dos parceiros que fazem parte da mesma cadeia de valor, como forne-
passo a passo prático | cedores e clientes – também incluem instituições de pesquisa, universi-
Sebrae Trends, do canal
Sebrae PR, é apresentado dades e consultorias. A inovação aberta amplia o leque de opções para
pelo diretor de marketing a inovação, notadamente em relação a propostas de modelos de negó-
da 3M no Brasil. A
empresa é considerada cios inovadores. A inovação aberta funciona como uma rede de troca de
uma das mais inovadoras informações, tecnologias e ideias, proporcionando benefícios mútuos e
do mundo e tem mais
de 100 mil patentes de ampliando as possibilidades de criação de novos produtos e serviços.
inovação registradas.
No vídeo, Luiz Serafim Entretanto, D’Ambrosio et al. (2017) entendem que, apesar dos be-
explica como a empresa nefícios, a inovação aberta apresenta riscos, tanto em razão do desen-
incentiva a inovação e
aborda a importância da volvimento de estruturas de coordenação da relação com parceiros
inovação aberta para que externos quanto em relação a conhecimentos, tecnologias e experiên-
a organização possa tra-
zer novos conhecimentos cias que a empresa compartilha com os parceiros, que podem ser utili-
para o desenvolvimento zados de maneira indevida.
de seus produtos.

Van De Vrande et al. (2009) alertam que os resultados gerados com
www.youtube.com/ base em processos de inovação aberta não ocorrem no curto prazo, o
watch?v=hJurECZpbcA. Acesso em:
11 out. 2021.
que pode fazer com que os colaboradores envolvidos nos projetos sejam
impactados pelas condições de incerteza e desânimo devido à demora
nos resultados. Para os autores, a falta de agilidade no processo de ino-
vação aberta, muitas vezes, deve-se ao fato de as organizações parceiras
terem interesses e ritmos diferentes na tomada de decisão.
Empresas concebidas com o conceito de inovação e criação de mo-

delos de negócio inovadores desde sua fundação, com base na vocação
dos seus fundadores, são mais facilmente adaptáveis aos modelos de
gestão inovadores. Entretanto, também é possível transformar e mo-
dernizar a cultura de uma empresa originalmente tradicional em inova-
dora e dinâmica, deixando-a mais preparada para encarar os desafios
impostos pelo mercado em crescimento e repleto de incertezas.
5.2 Indicadores de gestão

Vídeo Para que possa desenvolver suas atividades e atingir seus objetivos,
uma empresa utiliza os recursos dos quais dispõe, que podem ser divi-
didos, segundo Caxito (2020), em três diferentes tipos, conforme ilustra
a figura a seguir.
Objetivo de aprendizagem Figura 2

Tipos de recursos
Conhecer o uso de
métricas e indicadores de
desempenho na gestão
das empresas.
VikiVector/davooda/Shutterstock
Recursos naturais Recursos financeiros Recursos humanos
Matérias-primas e recursos Capital necessário para Conhecimentos,

advindos da natureza. adquirir matérias-primas, experiências,
componentes e partes competências e
(peças), além de investir habilidades das
no desenvolvimento de pessoas que atuam na
produtos e serviços e na organização.
aquisição da estrutura
física necessária para
realizar suas atividades.
Fonte: Adaptada de Caxito, 2020.
Dias e Toni (2018) afirmam que a empresa precisa definir uma estra-
tégia clara que leve em consideração os recursos disponíveis e a melhor
forma de usá-los de modo combinado, para que possa se destacar em
relação aos concorrentes. De modo complementar, Maximiano (2015)
aponta que administrar uma empresa é utilizar os recursos para alcan-
çar os objetivos estratégicos definidos pelos gestores.

Filme O autor explica que o processo de gestão empresarial envolve o
planejamento estratégico e sua tradução em meios necessários para
realizar as atividades de transformação, produção e comercialização de
produtos e serviços utilizando os recursos disponíveis.
5.2.1 Indicadores de desempenho

Para garantir que os processos e as atividades estejam sendo reali-
zados de acordo com o planejado, é fundamental definir indicadores e
O filme O homem que medidas que possam ser acompanhados com frequência. Para Green Jr.
mudou o jogo retrata a
história real do treinador e Inman (2007), os indicadores de desempenho podem ser usados nas
de beisebol Billy Beane, mais diversas áreas e atividades da empresa para acompanhar e medir
que precisava montar
uma equipe de alto como os recursos estão sendo utilizados e se os processos estão sendo
desempenho sem contar seguidos, de modo a garantir os resultados esperados ou desenvolver
com grandes astros do es-
porte. Com a ajuda de um as ações de correção e melhoria. O acompanhamento dos indicadores
economista, o treinador de desempenho também ajuda na identificação de oportunidades e
definiu indicadores e usou
conceitos estatísticos para ameaças estratégicas que podem surgir no ambiente.
identificar as melhores
características de cada Esses indicadores são comparados a metas ou objetivos preesta-
atleta e, assim, usar os belecidos, padrões definidos por legislações ou por instituições de
recursos de que dispunha
da forma mais eficiente. O certificação ou referências de desempenho internas (como resultados
filme é uma aula sobre a obtidos anteriormente) ou externas (resultados obtidos em condições
importância dos indicado-
res de desempenho para semelhantes por empresas concorrentes).
atingir os objetivos de
uma equipe.
Os indicadores de desempenho também podem ser influenciados
Direção: Bennett Miller. EUA:

por fatores externos presentes no ambiente no qual a empresa atua,
Michael De Luca Productions; Scott tais como:
Rudin Productions , 2011.
Crescimento econômico.
Vídeo Taxas de inflação.

O vídeo Gestão por indi-
Valor da moeda em relação a outras moedas usadas no comércio
cadores, do canal Sebrae
Minas, apresenta os
internacional e indicadores macroeconômicos.
conceitos fundamentais
do uso de indicadores de
desempenho.
5.2.2 Key Performance Indicator – KPI
www.youtube.com/ Oliveira (2013) aponta que, na área de gestão, é comumente usa-
watch?v=v5aGv9iVZlU. Acesso em: da a sigla KPI (indicadores-chave de performance), existindo dois ti-
11 out. 2021.
pos diferentes:
Figura 3
Tipos de KPI
davooda/Shutterstock
KPI quantitativo KPI quantitativo
Indicadores medidos com base em
Indicadores que podem ser medidos
critérios subjetivos, como satisfação dos
com base em números ou estatísticas.
clientes, motivação da equipe ou clima
Como exemplo, podem ser citados
organizacional.
indicadores de faturamento ou
lucratividade, quantidade de produtos
em estoque ou vendas realizadas.
Fonte: Adaptada de Oliveira, 2013.
Os indicadores são um grande aliado da gestão, pois oferecem con-

dições para que se possa analisar a situação atual da empresa, o que
permite ao gestor verificar o que é necessário para atingir as metas
desejadas. Segundo Santos e Santos (2018, p. 116):
os indicadores de gestão apresentam-se como instrumento para
mensuração do nível de desempenho de processos na organi-
zação, além de permitir explorar a melhor maneira de atingir os
objetivos da empresa. [...] Logo, são imprescindíveis para com-
paração do desempenho prático (real) versus a meta (estimado), Livro
exercendo então papel importante na gestão.
A criação dos indicadores mais adequados às necessidades e ca-

racterísticas da empresa e sua boa utilização são fundamentais para a
melhoria constante do desempenho da organização, como destacam
Lobato et al. (2009). A definição de indicadores é uma atividade que faz
parte do processo de empreender, pois já na construção do plano de
negócios, mesmo antes de a empresa ser efetivamente implantada, o No livro Indicadores de
empreendedor define os objetivos que pretende alcançar e quais as desempenho: dos objetivos
à ação – métodos para
principais metas do empreendimento que deseja criar. elabora KPIs e obter
resultados, os autores
Cruz e Ávila (2021, p. 89) destacam que “o gerenciamento de uma
apresentam um passo
organização começa com a definição dos seus principais indicadores, a passo de como definir
os indicadores mais ade-
mesmo quando essa definição não é feita de forma explícita”. É impor-
quados a cada uma das
tante ressaltar que os indicadores não são os dados e as informações áreas da empresa.
coletados com base em operações, processo e atividades realizadas FRANCISCHINI, A. S. N.;

FRANCISCHINI, P. G. Rio de Janeiro:
pela empresa. A construção dos indicadores se dá com base em cri-
Alta Books, 2018.
térios definidos para a observação das características e sequências

dos comportamentos de dados e informações obtidos da empresa, de
modo a permitir que sejam feitas análises comparativas que indiquem
pontos a serem melhorados ou mantidos.
Um único indicador, como o faturamento total de uma empresa,

não é suficiente para retratar os resultados. Para que o gestor possa to-
mar decisões, é necessária a comparação entre os diversos indicadores
que se relacionam e interagem entre si.
Usando o exemplo do indicador de faturamento, outros indica-

dores relacionados à quantidade de produtos e serviços vendidos,
à quantidade de clientes atendidos, ao preço médio, à margem de
contribuição e à disponibilidade em estoque podem ser analisados
em conjunto, possibilitando ao gestor ter uma visão mais aprofun-
dada do resultado obtido.
Os indicadores de gestão das diversas áreas da empresa são fun-

damentais para que o empreendedor possa acompanhar os esforços,
o uso dos recursos e os resultados obtidos, a fim de tomar decisões
necessárias para que a empresa atinja seus resultados.
5.3 Marketing na empresa inovadora

Vídeo O marketing é definido por Churchill e Peter (2012) como a atividade
de conceber e desenvolver os produtos, os serviços e as ideias, estabe-
lecer o preço pelo qual o bem será comercializado, realizar a promoção
e divulgação e distribuir, que envolve a entrega do bem ao consumidor
final ou a seu comprador. A relação de troca entre fornecedor e com-
prador é baseada na busca de benefícios para ambos os lados, que são
Apresentar o uso das equilibrados por meio da definição de um valor de troca que satisfaça
estratégias de marketing
no contexto de empre- os desejos e as necessidades de ambos.
sas nascentes.
5.3.1 Mix de marketing

Philip Kotler, considerado um dos mais influentes autores a abordar o
tema, afirma que a função do marketing é estabelecer as relações entre
a empresa e seus clientes, para que possa capturar valor com a comer-
cialização de seus bens ou serviços (KOTLER; ARMSTRONG, 2015). Kotler
foi um dos principais divulgadores do conceito dos 4 Ps de marketing:
• produto; Livro
• preço;
• praça;
• promoção.
Esses conceitos foram desenvolvidos, segundo Cobra (2017), por

Jerome Mccarthy na década de 1960 e apresentados em sua obra Marketing
básico: uma visão gerencial, lançada no Brasil em 1976 (MCCARTHY, 1976).
Os 4 Ps também são conhecidos como mix de marketing, que inclui

Utilizado como
as quatro funções básicas realizadas por essa área: bibliografia básica de
cursos de marketing
Desenvolvimento do produto (que também inclui serviços e ideias). em todo o mundo, o
1 livro Administração de
Determinação do preço a ser praticado, que pode ser ligado tanto aos custos de marketing apresenta
produção quanto à percepção de valor do cliente em relação aos bens comercializados conceitos clássicos e bá-
sicos dessa área, com as
2 pela empresa.
mais modernas aborda-
Determinação da praça ou dos canais de distribuição que serão utilizados, como varejos gens, sendo constante-
tradicionais, venda direta ou canais digitais, conhecidos como e-commerce. mente atualizado pelos
3 autores com exemplos
práticos de uso dos fun-
Promoção que envolve a criação de marca, design e comunicação, bem como damentos do marketing
publicidade, propaganda e venda dos produtos e serviços.
4 nas empresas.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. 15. ed. São

Paulo: Pearson Universidades, 2019.
A relação entre o mix de marketing e a cadeia de valor da empresa
é apresentada na figura a seguir.
Figura 4
Composto de marketing na cadeia de valor da empresa
Produto
Empresa
Preço
Consumidor
Fornecedores Intermediários
Ponto final
(distribuição)
Concorrentes
Promoção
Fonte: Adaptada de Cobra, 2017.

Essa cadeia de valor explica a relação entre as diversas empresas
que compõem uma cadeia de valor e que contribuem para entregar os
produtos e serviços da empresa ao consumidor final.
5.3.1.1 Produto
No contexto da empresa inovadora, conceber um produto ou um ser-
viço significa estabelecer um diferencial significativo em relação aos bens
oferecidos pelas empresas concorrentes e atender às necessidades dos
clientes no que diz respeito à solução dos seus problemas por meio dos
benefícios proporcionados pelos seus atributos e pelas características
tangíveis e intangíveis. Para Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017, p. 18):
a globalização cria um campo de jogo nivelado. A competitivida-
Livro de das empresas não será mais determinada por seu tamanho,
seu país de origem ou sua vantagem passada. Empresas me-
nores, mais jovens e localmente estabelecidas terão chance de
competir com empresas maiores, mais antigas e globais. No fim,
não existirá uma empresa que domine totalmente as demais.
O mercado, como apresentado pelos autores, é pleno de oportuni-

dades para empreendedores e empresas inovadoras, desde que estas
ofereçam aos consumidores uma experiência diferenciada de consu-
mo. Para isso, utilizar os conceitos do mix de marketing de maneira
Escrito por um dos inovadora é fundamental.
autores fundamentais
para o desenvolvimento Para Borges (2017), o empreendedor precisa ter um profundo
do marketing como uma
área própria na ciência conhecimento do comportamento do cliente consumidor para que
da administração, o livro possa identificar necessidades, desejos e demandas que não este-
Marketing 4.0: do tradicional
ao digital aborda a grande jam sendo plenamente atendidos pelas empresas já estabelecidas
transformação pela qual no mercado e desenvolver uma oferta de produto ou serviço que
os conceitos do mix de
marketing vêm passando seja percebida pelo consumidor como a melhor relação custo-bene-
com o desenvolvimen- fício e a melhor proposta de valor.
to das tecnologias da
informação e comunica-
ção, mostrando que o
marketing se torna cada
5.3.1.2 Preço
vez mais centrado em
valores humanistas como Após definir o produto, a praça ou o canal de distribuição e as for-
meio de se aproximar dos mas de promoção (a marca, os canais de comunicação da empresa com
clientes e conquistar a sua
fidelização com a marca, seus clientes e os investimentos em publicidade e propaganda), o em-
os produtos e os serviços. preendedor pode definir o preço do mix de marketing.
KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN,
I. São Paulo: Sextante, 2017.
Segundo Borges (2017), o preço deve ser amparado na percepção
de valor agregado do produto divulgado pelos mecanismos da promo-
ção e do contexto do ambiente, como a existência de concorrentes e
a situação econômica, para que o cliente defina a melhor escolha, le-
vando em consideração não apenas o preço nominal, mas o conjunto
de benefícios oferecido, que é determinante no momento da compra.
5.3.1.3 Praça
Já com relação à praça do mix de marketing, que é representa-
da pelos pontos de venda e distribuição dos produtos e serviços, a
empresa inovadora pode buscar se diferenciar com a oferta de ser-
viços diferenciados para atender às necessidades e demandas dos
clientes. Empresas dos mais variados portes têm usado, cada vez
com mais frequência, a estratégia de distribuição conhecida como
multicanais, na qual os produtos e serviços comercializados são dis-
ponibilizados para os clientes por diversos canais de distribuição,
como loja física, lojas virtuais, forças de venda externas, consulto-
res, venda por catálogo e programas de televisão. Segundo Oliveira,
Pigatto e Pigatto (2019, p. 9):
define-se estratégia multicanal de distribuição como o conjun-
to de atividades envolvidas na disponibilização de mercadorias
ou serviços aos consumidores por meio de diversos canais,
passando por etapas como: desenho do projeto, implantação e
avaliação de canais para aumentar o valor do cliente por meio da
aquisição, retenção e desenvolvimento destes.
Indypendenz/Shutterstock

Assim como diversas áreas de conhecimento na ciência da admi-
nistração, o marketing vem passando por profundas transformações
com o rápido desenvolvimento tecnológico e, principalmente, o cres-
cimento da internet, do comércio eletrônico e das redes sociais, como
apontam Rocha e Trevisan (2020).
5.3.1.4 Promoção
A promoção, item que mais tem se modificado no mix de marketing,
envolve a publicidade, a propaganda e a comunicação com o cliente,
sendo responsável tanto pela atração dos clientes e apresentação dos
produtos e serviços da empresa quanto pelo estabelecimento de uma
relação de confiança e fidelidade do cliente com a empresa.
Dentro da promoção, é importante diferenciar os conceitos de pu-

blicidade e propaganda. Mundstock e Ghisleni (2020) definem a propa-
ganda como a divulgação de ideias, conceitos, produtos ou serviços,
objetivando informar e influenciar o comportamento de quem recebe
a comunicação. Nesse sentido, a propaganda não se resume apenas a
uma ferramenta de venda de produtos, mas de criação de uma relação
entre a empresa e seus consumidores.
tock
tters
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nkod
_Phu 13
Figura 5
Uso das redes sociais
As redes sociais são

plataformas que podem
ser usadas pelas
empresas para interagir e
comunicar-se com seus
clientes, usando o conceito
da propaganda.
Para Lucian e Dornelas (2018), as redes sociais possibilitam a pro- Documentário
pagação de informações da empresa e de seus produtos, bem como O documentário de curta

duração Internet das Coi-
a criação de relações com os consumidores. Porém, como destacam sas: futuro de um mundo
hiperconectado mostra
os autores, nem sempre a empresa tem total controle sobre o que é
como as inovações
dito sobre ela nas redes sociais. Assim, é fundamental manter constan- tecnológicas, especial-
mente as relacionadas à
temente o acompanhamento, tanto para aproveitar as oportunidades tecnologia da informação
de comunicação positiva quanto para contornar situações que possam e à conexão de objetos
de uso cotidiano, como
causar prejuízos à marca e à reputação da empresa. carros, relógios, celula-
res, eletrodomésticos e
Já a publicidade, que pelo significado da origem da palavra pode até mesmo roupas, vão
revolucionar ainda mais
ser entendida como tornar algo público, no contexto empresarial está a relação das empresas
relacionada, segundo Mundstock e Ghisleni (2020), a uma ferramenta com seus consumidores.
de comunicação, em geral, baseada em comerciais e peças publicitárias Disponível em: https://www.

youtube.com/watch?v=fh-
pagas que têm o objetivo de convencer o consumidor a conhecer a em- dF0nNnLg. Acesso em: 11 out 2021.
presa ou a comprar os produtos e serviços por ela oferecidos.
A promoção usa os mais variados meios de informação para comu-

nicar aos clientes os benefícios que poderão ser obtidos com base em
atributos dos produtos e serviços e como estes oferecem soluções para
suas necessidades, desejos e demandas. A importância de comunicar e
explicar os benefícios é ainda mais destacada quando se trata de produ-
tos ou serviços inéditos e inovadores, como explica Borges (2017).
5.3.2 8 Ps
Os 4 Ps são elementos centrais do mix de marketing. Alguns autores
trazem contribuições importantes e necessárias a determinados con-
textos mercadológicos e econômicos. O forte impacto das evoluções
causadas pela tecnologia da informação e das comunicações sobre as
funções do marketing aos contextos socioeconômicos e as constantes
evoluções mercadológicas levaram alguns autores a propor a extensão
do mix de marketing, que não substitui os 4 Ps originais, mas os amplia
para que possam ser utilizados no contexto da era digital.

Adolpho (2011) apresenta a proposta de 8 Ps do marketing digital,
que incluem:
1
Pesquisa
8 2
Precisão Planeja-
mento
8 Ps
7 3
Personali- Produção
zação
6 4
Propaga- Publicação
ção
5
Promoção
Independentemente da forma como são utilizados os elementos

do mix de marketing, a principal intenção na inovação empresarial é
conseguir estabelecer um diferencial competitivo e oferecer vantagens
diante da concorrência. Porém, é necessário criar mecanismos para
que essas vantagens sejam duradouras a ponto de manter a empresa
sempre em destaque em relação às demais.
Segundo Carmo e Pelissari (2021), as estratégias de marketing e

as ações empreendedoras estão intimamente relacionadas e são de
fundamental importância, especialmente se o empreendimento tem
como base um produto ou serviço inovador ou um modelo de negócio
disruptivo. É indiscutível a importância do marketing para o sucesso
empresarial, uma vez que envolve várias estratégias que podem con-
tribuir para o melhor posicionamento da empresa diante dos seus
concorrentes e das instabilidades do mercado.
5.4 Gestão das operações

Vídeo As operações de produção e a logística são atividades essenciais
tanto em empresas que produzem, comercializam ou distribuem pro-
dutos físicos quanto em empresas prestadoras de serviço, pois são as
responsáveis por operacionalizar todos os processos que envolvem:
Vyacheslavikus/AntartStock/Shutterstock
Busca de Aquisição de Armazenamento Gerenciamento Estocagem Entrega dos
fornecedores matérias-primas das linhas de de produtos produtos e
e partes do produção acabados serviços para os
produto a ser clientes e parceiros
confeccionado dos canais de
distribuição
tradicionais e do
comércio eletrônico
O Conselho de Profissionais de Gestão da Cadeia de Suprimentos
(Council of Supply Chain Management Professionals) aponta que ges- Objetivo de aprendizagem
tão logística envolve as atividades de:
Discutir a gestão das
planejar, implementar e controlar eficientemente o custo cor- operações e da logística
de empresas.
reto, o fluxo e armazenagem de matérias-primas, estoques
durante a produção e produtos acabados, e as informações
relativas a essas atividades, desde o ponto de origem até o
ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos
do cliente. (CAXITO, 2019, p. 3)
De acordo com o conceito apresentado, as atividades logísticas po-

dem ser divididas em atividades relacionadas ao armazenamento e ao
fluxo dos produtos e serviços da empresa. Pozo (2010) explica que as
atividades de armazenamento são compostas de dois diferentes pro-
cessos ou responsabilidades. O primeiro é formado pelos processos
relacionados ao correto dimensionamento de estruturas e espaços
necessários para manter matérias-primas, partes, componentes e pro-
dutos acabados devidamente guardados, levando em consideração as
características técnicas e de qualidade.
O segundo está relacionado com a gestão dos estoques, que, como

explicam Masenssine et al. (2011), tem a responsabilidade de garantir
que a empresa disponha da quantidade necessária de produtos em
estoque para atender às demandas do mercado.

Para exemplificar os dois processos, em uma empresa que
comercializa sorvetes, enquanto a gestão do armazém tem
a responsabilidade de garantir estruturas de armazenagem
para o resfriamento constante do produto a uma
temperatura que mantenha as condições de consumo,
a gestão de estoques é responsável por garantir que
exista a quantidade necessária do produto para atender a
determinado pico de demanda, como um fim de semana
prolongado nos meses de verão.
Gianesi e Corrêa (2018) apontam que uma gestão eficiente das

operações logísticas de uma empresa aumenta o valor percebido pelo
cliente, elevando a satisfação e a fidelização com a empresa. No con-
texto das empresas inovadoras, principalmente aquelas baseadas em
modelos de negócio disruptivos, a gestão das operações e da logística
ganha um papel ainda mais fundamental.
Vídeo Como exemplo, com o desenvolvimento do comércio eletrônico, o

A Amazon é a maior em- acesso dos clientes a produtos e serviços de fornecedores que podem
presa de e-commerce do
estar fisicamente instalados em qualquer lugar do mundo foi facilitado.
mundo. Um dos grandes
diferenciais competitivos Assim, as empresas passaram a ofertar o serviço de entrega domici-
dela é sua logística, que liar. O prazo entre o momento da realização do pedido e o da entrega
até consegue entregar
produtos no mesmo dia efetiva do bem ao cliente é hoje um dos principais fatores usados pelo
da compra para os clien- consumidor para a escolha do fornecedor, como mostra a pesquisa
tes que fazem parte do
programa Prime. O vídeo realizada por Maia, Souza Filho e Oliveira (2019).
O segredo dos armazéns da
Amazon, do canal Manual Diversas características do comércio eletrônico aumentam as
do Mundo, mostra as ope- pressões por inovações nos processos logísticos. Diferentemente
rações logísticas e os pro-
cessos que possibilitam das operações de distribuições tradicionais, nas quais as empresas
que a empresa ofereça entregam grandes quantidades de produtos para uma quantidade
um serviço diferenciado,
percebido pelos clientes limitada de empresas varejistas, no e-commerce as operações de
como um valor seu. entrega, em geral, são compostas de pedidos unitários, entregues
Disponível em: https://www. diretamente na residência do consumidor final. Dessa forma, as car-
youtube.com/watch?v=cRC4iktG-
kE&t=13s. Acesso em: 11 out. 2021. gas a serem entregues são mais fracionadas e de difícil previsão de
datas, volumes e frequência de entrega.
Tomando como exemplo uma empresa que comercializa
produtos alimentícios, no modelo tradicional de
distribuição, a estrutura logística precisa entregar caixas
fechadas de produtos para uma dezena ou, no máximo,
uma centena de varejistas em determinada cidade. Essas
entregas podem ser previamente agendadas, assim, o
gestor de logística pode determinar uma rota de entregas
que otimize os caminhões.
Já em uma operação de e-commerce, a empresa precisará entre-

gar unidades dos produtos para milhares de diferentes clientes, que
em geral não apresentam nenhuma regularidade nos seus padrões
de compra. Pode acontecer de um caminhão de entrega se deslocar
até o mesmo endereço no mesmo dia para entregar pedidos de di-
ferentes clientes.
Se por um lado as tecnologias da informação e da comunica-

ção aumentam as exigências dos clientes com relação aos ser-
viços prestados pelas operações de logística da empresa, por
outro oferecem ferramentas, como sistemas de monitora-
mento e softwares de gestão de pedidos e de roteirização que
auxiliam a empresa inovadora a oferecer um nível de serviço
logístico que representa um diferencial competitivo.
Andrew Angelov/Shutterstock
Figura 6
Entregas e-commerce
Os clientes de e-commerce, por não

terem acesso imediato ao produto,
como ocorre nos varejos tradicionais,
exigem maior velocidade e menor
prazo de entrega. Demandam também
um alto nível de informação e
rastreabilidade dos pedidos, para que
se sintam seguros de que o processo
de compra será efetivado conforme
informado previamente.

5.5 Gestão de pessoas e empreendedorismo
Vídeo Antes vista como uma atividade burocrática, relacionada à rela-
ção jurídica estabelecida pelo contrato de trabalho celebrado pela
empresa com seus colaboradores, a gestão dos recursos humanos
é, atualmente, considerada uma central na estratégia das empresas,
especialmente nas inovadoras.
Na maioria das organizações, as atividades de controle estratégico,
Apresentar os modelos de
gestão de pessoas usados
relacionas à gestão das informações sobre horas trabalhadas e impos-
em empresas nascentes. tos ligados à folha de pagamento ou às férias, são realizadas pelo depar-
tamento de pessoal. Já a área de recursos humanos realiza uma série
de atividades relacionadas à gestão das competências e dos talentos
representados pelos colaboradores, como explica Chiavenato (2014).
A primeira dessas atividades é representada pelo recrutamento e se-

leção, que tem o papel de identificar profissionais para colaborar com
seus conhecimentos e competências, de modo que a empresa atinja
seus objetivos. Nas empresas em processo de desenvolvimento ou que
atuam com produtos e modelos de negócio inovadores, é fundamental
atrair pessoas que possam atuar em um ambiente em constante trans-
formação. Como destacam Licciardi, Farias e Santos (2018, p. 153):
torna-se, portanto, indispensável a presença de colaboradores
que conduzam as empresas aos mais elevados níveis de exce-
lência, em particular um reduzido número de pessoas capaz de
proporcionar às organizações resultados surpreendentes, a par-
tir da originalidade, visão sistêmica e criação de oportunidades.
Outra atividade realizada pela área de recursos humanos é a de-

finição das responsabilidades dos cargos, da estrutura organizacio-
nal da empresa e da construção da cultura organizacional. Segundo
Lopes (2019), as estruturas hierárquicas rígidas e em formato de pi-
râmide, comuns em empresas tradicionais, nas quais as decisões são
tomadas no topo da hierarquia pela alta direção e impostas aos subor-
dinados, não são adequadas para empresas inovadoras.
O autor propõe que a hierarquia deve ser invertida, pois, se a em-

presa precisa atender às demandas do cliente, são os colaboradores
que estão em contato direto com ele, sendo os direcionadores da es-
tratégia da empresa.
Lee Charlie/Shutterstock
A atividade de desenvolver pessoas, segundo
Figura 7 Chiavenato (2014), é composta do treinamento e do
Desenvolvimento de pessoas desenvolvimento, fatores fundamentais para que a empresa
esteja preparada para lidar com as constantes evoluções
tecnológicas e as novas realidades do mercado.
Para o autor, uma empresa só consegue se manter relevante e com-

petitiva no longo prazo se investir de maneira organizada e constante
no desenvolvimento das competências técnicas e comportamentais de
seus colaboradores.
A gestão de recursos humanos também é responsável por ativida-

des relacionadas à qualidade de vida de seus colaboradores, à saúde
e à segurança do trabalho e a aspectos comportamentais e disciplina-
res. Outra atividade realizada pela área é a manutenção de um banco
de dados com todo o histórico do colaborador, que será usado pelos
gestores para subsidiar decisões sobre redirecionamentos, promo-
ções, realocações ou identificação de necessidades de acompanha-
mento ou desenvolvimento.
Para as empresas nascentes e as que atuam em mercados inovado-

res, é fundamental contratar, desenvolver e manter pessoas que este-
jam preparadas para colaborar com o processo de desenvolvimento do
empreendimento. Porém, encontrar pessoas com espírito empreen-
dedor não é uma tarefa tão simples. Como destaca Dolabela (2003),
há um mito estabelecido na sociedade de que o empreendedor é um
indivíduo que já nasce com um talento para desenvolver a atividade
empreendedora, que o diferencia dos demais.

Vídeo Para o autor, essa visão de que o empreendedorismo é um dom
A palestra As escolas natural acaba por obscurecer o papel do estudo, da formação técnica,
matam a criatividade?,
realizada pelo professor da dedicação e do trabalho na formação das características empreen-
Ken Robinson – que
dedoras. Urtado (2018) aponta que se estabeleceu uma teoria de que
estudou o sistema de
educação de vários existem determinadas características comuns aos empreendedores e
países e identificou que
a maioria tem como foco
que elas podem ser desenvolvidas nos indivíduos.
a preparação de mão de
obra para o mercado de Entretanto, como aponta Dolabela (2003), as competências ligadas
trabalho –, aponta que ao empreendedorismo não são ensinadas no sistema tradicional de
a forma como o ensino
é organizado pune a ensino. Na verdade, para o autor, a educação tradicional desestimula
criatividade e incentiva a
o desenvolvimento das competências empreendedoras, pois é manti-
conformação a padrões
e normas. do o status quo da economia capitalista, e tem como foco preparar os
Disponível em: https://www. alunos para atuar como empregados em um mercado de trabalho já
ted.com/talks/sir_ken_
robinson_do_schools_kill_ estabelecido. Ainda segundo Dolabela (2003, p. 16), “todos nascemos
creativity?language=pt-BR. Acesso empreendedores e, se deixamos de sê-lo mais tarde, isso se deve à
em: 11 out. 2021.
exposição a valores antiempreendedores na educação, nas relações
sociais, no figurino cultural conservador a que somos submetidos”.
O conceito da pedagogia empreendedora, desenvolvido pelo

mesmo autor, baseia-se na ideia de que o empreendedorismo deve
Livro
ser ensinado às crianças desde o início do processo de educação. Esse
modelo foi testado em centenas de cidades e aplicado a milhares de
alunos em diversos estados do Brasil, com enorme sucesso, como mos-
tram Oliveira, Santos e Paradiso (2017). Para Dolabela (2003), o sistema
educacional precisa ampliar seus próprios horizontes e abrir espaço
nos currículos para incluir as competências empreendedoras, funda-
A coleção mentais em uma economia na qual a capacidade de inovação e o em-
Empreendedorismo é
composta de três livros, preendedorismo são cada vez mais valorizados.
dois deles direcionados
aos alunos – Em busca A visão de que o principal recurso das empresas, em especial das
do sonho e Crescendo
inovadoras, é o seu capital humano faz com que a própria nomencla-
com empreendedorismo –
e um direcionado à famí- tura da área seja questionada, já que as pessoas são muito mais do
lia – Empreendedorismo:
livro da família. Os livros que um recurso. Sovienski e Stigar (2008) sugerem que a área deve
são uma ferramenta es- ser nomeada como gestão de pessoas, para resgatar o valor do ser
sencial para desenvolver
a capacidade empreen- humano no contexto profissional. Na economia do conhecimento,
dedora nos alunos.
que envolve a inovação e a capacidade de atuar em ambientes em
LOPES, A.; ROLLEMBERG, G. São
constante mudança, as pessoas representam o verdadeiro valor de
Paulo: FuturaED, 2019.
uma empresa e seu diferencial competitivo.
Para que possa colocar em prática seus planos de negócio, o empreen-
dedor precisa não apenas de uma ideia de produto, serviço ou modelo de
negócio inovador, mas também da capacidade de transformar seus pla-
nos em um negócio real, de realizar suas atividades de maneira eficiente
e lucrativa, de entregar os resultados econômicos para os investidores
e sócios, de dar o valor desejado pelos clientes com relação às suas de-
mandas, desejos e necessidades e de garantir que suas operações sejam
ambiental e socialmente responsáveis.
As ferramentas de gestão das diversas áreas que compõem a estrutu-
ra de uma empresa são fundamentais para que os planos estratégicos, as
ações táticas e os processos operacionais da empresa sejam realizados
de acordo com o planejado. Assim, conhecer os modelos de gestão tradi-
cionais e entender como as inovações tecnológicas e as mudanças sociais
e comportamentais do mercado impactam a gestão da empresa são com-
petências fundamentais para o empreendedor.
ATIVIDADES
Atividade 1
Explique o conceito de inovação organizacional e sua importância
para as empresas inovadoras.
Atividade 2
Discuta as principais características da inovação aberta.
Atividade 3
Explique o conceito dos 4 Ps do marketing.
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Resolução das atividades
1 Empreendedorismo e inovação
1. Explique a diferença entre empreendedorismo, inovação e
capacidade inventiva de um indivíduo.
O que difere o empresário empreendedor do inventor é a capacidade
de atribuir valor econômico à invenção. Enquanto a atividade
empreendedora tem como um fator definidor a criação de valor
econômico, as invenções não necessariamente agregam esse aspecto.
2. Comente a diferença entre empreendedorismo e intraempreen-

dedorismo.
O empreendedorismo se dá quando há a criação de uma
organização específica para alcançar a oportunidade inicialmente
identificada. Já o intraempreendedorismo ocorre quando um
profissional com características inovadoras e empreendedoras
desenvolve novas ideias e projetos e busca colocá-los em prática
na empresa em que atua.
3. Conceitue inovação de produto e inovação de processo.

A inovação em produto está relacionada à proposta para um produto
novo ou até mesmo ao incremento de alguma característica nova
em um produto já existente que tenha como intenção oferecer uma
experiência inédita para os consumidores. Já a inovação em processo
diz respeito à instalação de nova prática nas rotinas de produção dos
produtos ou na prestação de serviços. O foco desse tipo de inovação
é o processo de produção, e não o produto ou serviço em si, que
pode manter suas características, mas ser produzido de outra forma.
2 Novos modelos de negócios

1. Explique o conceito de modelo de negócios.
Modelo de negócios é uma ferramenta utilizada para facilitar o
estudo de um objeto, situação ou evento real, pois possibilita
controlar as variáveis e identificar o impacto de cada uma delas
sobre os objetivos propostos. Já o conceito de negócio está
relacionado à atividade organizada, realizada por indivíduo ou grupo
de indivíduos, para produzir, organizar e ofertar bens e serviços a
clientes e consumidores. Assim, o termo modelo de negócios pode

ser entendido como uma forma de apresentar novas ideias de
produtos, serviços e formas de organização aos interessados, sejam
eles investidores, clientes ou o mercado.
2. Conceitue economia circular e economia compartilhada e, depois,

diferencie os dois conceitos.
Economia compartilhada é o compartilhamento de bens e serviços por
meio da utilização de uma plataforma digital entre pessoas que não
se conhecem. Os participantes que oferecem o compartilhamento de
seus bens e ativos tanto podem fazê-lo com o objetivo de obter uma
remuneração ou lucro quanto podem buscar compensações que não
sejam financeiras.
Já o conceito da economia circular está relacionado à visão de que
os processos tradicionais de produção e consumo linear precisam
ser repensados, com o objetivo de incorporar soluções simultâneas
para o descarte dos produtos pós-uso e a extração de insumos
diretamente da natureza, com a inserção na linha de produção da
reutilização tanto de resíduos de produtos de consumo pós-uso
quanto de resíduos industriais.
3. A s startups apresentam como características básicas o fato de

serem repetíveis e escaláveis. Comente essas duas características.
Repetível: o modelo de negócios possibilita que a empresa entregue
seu produto e serviço em quantidade ilimitada, sem a necessidade de
adaptações ou customizações e sem perda de qualidade.
Escalável: o modelo de negócios possibilita que a empresa cresça e
aumente sua receita rapidamente, sem que os custos aumentem na
mesma proporção.
3 Planejamento estratégico e modelagem de negócios

1. Por que é importante para a empresa ter uma estratégia bem
definida de atuação no mercado?
No cenário competitivo, a sobrevivência de uma empresa, seja ela
pequena, média ou grande, está relacionada à sua capacidade
de atrair e fidelizar os clientes e de lidar com a complexidade de
um cenário repleto de interferências e transformações políticas,
econômicas, culturais e tecnológicas. Saber lidar com as questões
estratégicas é uma das principais competências que o empreendedor
precisa ter ou desenvolver para enfrentar os desafios que se
colocam à sua frente e driblá-los.
2. Explique a importância do uso de ferramentas de mensuração
para o acompanhamento do cumprimento das metas definidas no
planejamento estratégico.
As ferramentas para mensuração do cumprimento das metas têm
a função não só de acompanhar os resultados, mas também de
identificar informações e gerar conhecimentos para traçar novas
metas para períodos futuros. Essas ferramentas de mensuração de
resultados estratégicos devem possibilitar a análise comparativa da
empresa com o mercado de atuação. Resultados satisfatórios em
relação aos objetivos traçados podem estar aquém do crescimento
do mercado em que a organização atua. Nesse contexto, mesmo que
o resultado pareça ser positivo, na prática a empresa está em declínio,
uma vez que não aproveita todas as oportunidades do mercado.
3. O que são oportunidades e ameaças no contexto do

planejamento estratégico?
As forças competitivas do mercado concorrente e os eventos diversos
podem provocar situações desfavoráveis para as empresas; no
entanto, eles podem ser previstos com antecedência pelas análises
estratégicas. As oportunidades e ameaças são situações favoráveis e
desfavoráveis que surgem com fenômenos ou eventos que ocorrem
no ambiente externo, sendo comuns a todas as empresas. Porém,
para algumas, os impactos podem ser mais significativos do que
para outras, ou seja, um evento pode desencadear outra série de
eventos que afeta diferentemente cada uma delas, dependendo da
natureza do seu negócio.
4 Gestão financeira para o empreendedor

1. Conceitue Valor Presente Líquido (VPL) e explique as vantagens e
desvantagens de se usar esse indicador durante a análise de um
plano de negócios.
O VPL é um indicador financeiro que tem a finalidade de calcular o
valor presente do resultado da somatória do fluxo de caixa que o
negócio conseguirá obter em determinado período. Além disso,
possibilita a aferição do desempenho econômico-financeiro dos
investimentos realizados para dar início ao negócio, retratando o
quanto o investimento no modelo de negócio irá gerar em dinheiro
no período calculado, em relação ao valor atual do investimento.
A vantagem de utilizar o índice VPL para calcular a viabilidade
financeira de um empreendimento é a possibilidade de se
identificar o valor do dinheiro ao longo do tempo. Já a desvantagem

desse cálculo é a necessidade de a previsão de fluxo de caixa ser
muito precisa, pois essa informação é fundamental para que se
obtenha um indicador confiável.
2. Diferencie os conceitos de risco e incerteza e explique a importância

de conhecer os riscos e as incertezas para que o empreendedor
possa desenvolver o plano de negócios de uma nova empresa.
Os riscos e as incertezas são fatores integrantes do cenário
inerente ao empreendedorismo. Porém, há uma diferença entre
os dois conceitos que é fundamental: enquanto os riscos podem
ser conhecidos e é possível ter controle sobre eles, as incertezas
não estão sob o controle do empreendedor. Os níveis de riscos
de um empreendimento – em especial em uma empresa nascente,
inovadora ou baseada em um novo modelo de negócios – devem
ser considerados na sua concepção. O empreendedor precisa
conhecer boas práticas de análise de risco para que possa
identificar os riscos presentes no empreendimento.
Já a incerteza é um componente indissociável do ambiente de
negócios, pois as decisões estratégicas tomadas pelo empreendedor
ou gestor são baseadas em expectativas futuras relacionadas
aos planos e objetivos da empresa. Como forma de amenizar as
incertezas, é importante observar alguns critérios e elementos que
possam subsidiar a decisão de modo a torná-la mais assertiva.
3. Explique os conceitos de capital semente e de IPO (Initial Public

Offering) e explique as situações em que cada uma dessas formas
de captação de investimento é mais adequada para uma startup.
O capital semente (seed capital) é uma modalidade de fonte de
financiamento indicada para empresas que ainda estão na fase
de propostas de ideias. No caso das startups, é bastante comum
receberem não somente aporte de capital, mas também suporte
consultivo e mentoria para que se desenvolva um plano de negócios
estruturado com as ideias do empreendedor.
Já no caso da IPO (Initial Public Offering) o acesso depende do apoio
de consultorias independentes, corretoras e bancos de investimentos
para viabilizar o acesso por meio de bolsas de valores. Normalmente
essa fonte de financiamento só é acessada por empresas que, apesar
de serem novas e baseadas em inovações de produtos, serviços ou
modelos de negócio, já alcançaram um tamanho suficientemente
grande e, por isso, precisam de aporte de capital para expandir ainda
mais seus negócios.
5 Gestão de negócios inovadores
1. Comente o conceito de inovação organizacional e sua importância
para as empresas inovadoras.
O espírito criativo não pode estar presente apenas nos produtos,
serviços ou modelos de negócio, mas também deve fazer parte dos
processos e das estruturas operacionais de gestão da empresa. A
inovação organizacional tem como objetivo melhorar os processos
da instituição, diminuir os entraves e possibilitar que ela possa
reagir rapidamente às mudanças externas, relacionadas a aspectos
tecnológicos, comportamentais, sociais, econômicos ou político-legais.
Para que a inovação organizacional seja uma realidade em uma
empresa, é de fundamental importância investir no desenvolvimento
dos recursos humanos da organização para que se possa criar
uma cultura inovadora, pois a inovação não pode estar restrita a
algumas áreas ou apenas sob a responsabilidade dos líderes ou de
colaboradores específicos, devendo ser compartilhada como uma
responsabilidade e uma atribuição de todos os funcionários.
2. Discuta as principais características da inovação aberta.

O conceito de inovação aberta pode ser entendido como um
modelo de gestão que tem o propósito de ampliar as possibilidades
de gerar inovação, uma vez que ultrapassa os limites da empresa
em busca de parcerias externas para fomentar a criatividade e a
inovação. Ela funciona como uma rede de troca de informações,
tecnologia e ideias, proporcionando benefícios mútuos e ampliando
as possibilidades de criação de novos produtos e serviços. Apesar
dos benefícios, a inovação aberta apresenta riscos, tanto em razão
do desenvolvimento de estruturas de coordenação da relação com
parceiros externos quanto com relação a conhecimentos, tecnologias
e experiências que a empresa compartilha com os parceiros, que
podem ser utilizados de maneira indevida.
3. Explique o conceito dos 4 Ps do marketing.

Também conhecidos como mix de marketing, os 4 Ps do marketing
(produto, preço, praça e promoção) estão relacionados às quatro
funções básicas realizadas pela área de marketing:
• Desenvolvimento do produto, que também inclui serviços e ideias.
• Determinação do preço a ser praticado, que pode ser ligado tanto
aos custos de produção quanto à percepção de valor do cliente
com relação aos bens comercializados pela empresa.

• Determinação da praça ou dos canais de distribuição que serão
utilizados, como varejos tradicionais, venda direta ou canais digitais,
conhecidos como e-commerce.
• Promoção, que envolve a criação da marca, do design, da
comunicação, da publicidade, da propaganda e da venda dos
produtos e serviços.
Código Logístico
I0 0 0 3 7 4
Fabiano Caxito
ISBN 978-65-5821-090-0
9 786558 210900
Fabiano Caxito
Empreended rismo
Empreendedorismo

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2 Novos modelos de negócios 34

3 Planejamento estratégico e modelagem de negócios 59

4 Gestão financeira para o empreendedor 83

5 Gestão de negócios inovadores 112

Resolução das atividades 137

O empreendedorismo é um termo muito utilizado tanto

Como destaca Foucault (2008), em uma economia saudável, é in-

O empreendedorismo não pode ser confundido com inovação ou

O que difere o empresário empreendedor do inventor é a capacidade de

Enquanto a atividade empreendedora tem como um fator definidor

O empreendedorismo passou a ser estudado a partir do século

Tometich (2020) afirma que o empreendedorismo ainda não é

Diversos autores conceituam o empreendedorismo com base em

Já Weyermüller (2017, p. 4) enfatiza a importância da gestão dos fa-

1.2 Perfil do empreendedor

Uma vez que os fatores ambientais, econômicos, mercadológicos e

Como salienta Tavares (2018), a opção

O empreendedorismo por necessidade foi, inclusive, objeto de

O movimento de migração dos trabalhadores para a constituição do

O fato de ser dono do seu próprio negócio, se submetendo aos riscos da

Para Yurrebaso, Cruz e Pato (2018), o surgimento de cursos aca-

Os estudos do indivíduo empreendedor passam pela observação

Para Lima e Freitas (2010), os traços de personalidade empreen- Vídeo

Inovação Originalidade Necessidade de realização

Liderança Otimismo Lócus interno de controle

Tomada de riscos Flexibilidade Compromisso a longo prazo

Independência Desenvoltura Tolerância à ambiguidade e à incerteza

Criatividade Autoconfiança Capacidade de aprendizagem

Energia Iniciativa Capacidade de utilização eficiente dos recursos

Perseverança Agressividade Sensibilidade perante os outros

Orientação para os resultados Tendência para inspirar confiança

Capacidade de reinvestir o dinheiro na empresa

Dentre os diversos estudos que buscam identificar as características e

Fonte: Adaptado de Nakao et al., 2018.

A revisão literária desempenhada por Yurrebaso, Cruz e Pato (2018)

Desenvolver novas oportunidades de negócios e novos produtos.

Desenvolver um ambiente inovador.

Estabelecer relações com investidores.

Saber como atuar em desafios inesperados.

Estabelecer os recursos humanos necessários à implementação do negócio.

Como é possível perceber, a exemplo do que se pode verificar

A diversidade do fator humano é o principal obstáculo para se

Entre os fatores psicológicos observados como forma de distin-

O artigo Do homo empreendedor ao empreendedor contemporâneo: evolução

Acesso em: 12 ago. 2021.

Os efeitos da globalização reverberam direta e indiretamente no

• criação de oportunidades para empresas que passam a ter a chance

• eliminação de barreiras comerciais e a integração econômica entre

• acesso a ideias, experiências, conhecimentos e tecnologias desen-

E também aspectos negativos, como:

• alta competitividade de mercado;

• concorrentes que podem estar sediados em países com melhores

• dificuldade de sobreviver às pressões da concorrência (no caso de

Como reflexo desse comércio global, os autores

(MAIA et al., 2021) apontam que é possível, para

um consumidor brasileiro, ao buscar atender