ESTRATGIAS DE MARKETING E PESQUISA DE MERCADO ROTEIRO DE ESTUDOS 01

Atividades investigativas do marketing

Rosana Castejon

UNIVERSIDADE DE UBERABA

OBJETIVOS
Preparar o gestor para decidir conforme a evoluo de mercado. Confirmar o sucesso empresarial por meio das tendncias de mercado. Compreender a formao e a validade estratgica.

Como esto seus estudos? Mais uma vez nos encontramos para construir novos pensamentos sobre as decises e competncias de um gestor de sucesso. No incio desta etapa VI, estaremos utilizando muito dos conhecimentos adquiridos desde a primeira etapa do curso, mas com uma percepo mais desenvolvida de negcios. Neste momento, desenvolveremos o carter da seletividade das decises, uma vez que por dia recebemos inmeros estmulos para adquirirmos novos produtos que, s vezes, nem so de necessidade, mas procuramos pela posse deles conforme o ambiente em que vivemos. Assim a percepo do consumidor que habita dentro de ns. Agora, os gestores decidem o desenvolvimento de utilidades, ou seja, novos produtos e servios, conforme os comportamentos e atitudes do indivduo que vive em sociedade e que esto sendo sinalizados ao longo do tempo. Repare que uma concretizao empresarial no surge somente pela vontade do empreendedor, mas tambm pela fora das pessoas que buscam as novidades em seu dia-a-dia. como acontece em um jogo de domin quando uma pea movimenta a jogada de todas as outras. Na verdade, o que se chama de acompanhamento das tendncias de mercado e a garantia da sobrevivncia empresarial. Vamos entender isso, utilizando um exemplo no dia-a-dia das pessoas, que a presena musical em vrios ambientes que interagimos. Existiram muitos produtos para a reproduo do som, caso voc lembre, o LP (Long Play) ou Disco de Vinil, uma reproduo analgica, substitudo na dcada de 1990, em sua maioria, pelo CD (Compact Disc), que surgiu, principalmente, para eliminar os rudos do som. Com isso, a
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praticidade, o tamanho reduzido e o som realmente livre de rudos do CD quase eliminou na totalidade os LPs, que ainda so usados pelos DJs, os responsveis pelo som nas boates e novos ritmos como o Hip Hop. O maior problema do LP est na utilizao dos aparelhos e das agulhas para reproduo do som, pois no Brasil no se fabrica mais esses equipamentos desde 1996 portanto, as novas aquisies so todas importadas. O produto sucessor do CD, o DVD-Audio, teve uma aceitao mais lenta do que foi na poca do lanamento do CD. Todos os trs tipos de recursos fonogrficos demonstrados acima (LP, CD e DVD) tm como princpio de utilidade bsica a reproduo do som. Ento, veja como as peas do jogo de domin se movimentam de forma cclica no mercado:

O mercado de som est cada vez mais gil, pois o tempo entre a criao do LP para o CD foi longo e do CD para o DVD foi mais curto. O que dir do equipamento MP3 para o MP4 ou MP5, ou ainda os tantos outros equipamentos disponveis no mercado mundial. Verifique que os produtos esto evoluindo em determinadosvaloresque o consumidor acredita serem importantes para eles, como no exemplo do equipamento de transmisso do som, trata-se do tamanho e da capacidade de armazenamento, e no somente na questo de apurao do som. Perceba que no somente neste exemplo do som, mas em qualquer outro, tem uma varivel comum a todos os distintos produtos existentes e mais aqueles que ainda viro: o tempo. A vida humana determinada ao longo do tempo, e as empresas e seus produtos tambm tm um prazo de existncia.
A anlise do ciclo de vida de uma empresa consiste na previso, no acompanhamento e no reajuste de alguns fatores favorveis para a competitividade ao longo do tempo.

Ou seja, como em todo os tipos de abordagens estratgicas 2

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que visualizam o potencial de mercado, a validade da anlise do ciclo de vida somente existe se o gestor tiver um constante monitoramento das ocorrncias de mercado e se realinhar seus recursos empresariais em detrimento dos objetivos previstos para cada fase do ciclo de vida. Observe no grfico de linhas, a seguir, a representao de um ciclo de vida qualquer com as respectivas fases.

No existe um marco divisor real e preciso do tempo referente a cada fase. O que ocorre uma aproximao do alcance das estimativas geradas a partir das informaes do mercado. As quatro fases mais comuns em um ciclo so respectivamente: introduo, crescimento, maturidade e declnio, pois nem todas as empresas tm P&D (pesquisa e desenvolvimento), como no caso das empresas que apenas comercializam os produtos fabricados por outras empresas que desenvolveram os produtos. Entenda que o tempo de uma fase em uma empresa pode ser diferente de uma fase correspondente em outra empresa. Isso depender da complexidade empresarial e do mercado, mas uma coisa certa na atualidade: os ciclos de vida esto cada vez mais curtos devido quantidade de produtos competindo globalmente, concorrentes diretos e indiretos. Antigamente, uma pessoa comprava um liquidificador, e quando este aparentava algum defeito tcnico, o consumidor o levava ao centro de assistncia autorizada e ia mantendo o aparelho em boas condies de uso, aproximadamente, por 15 anos. Ento, eu pergunto a voc: quanto tempo duram os liquidificadores da atualidade? No podemos generalizar, mas por meio desse exemplo, verifique em sua casa o tempo que seus equipamentos eletroeletrnicos tm em relao ao tempo dos equipamentos adquiridos por seus pais. Esse fato acontece pelo aprimoramento ou substituio tecnolgica. Como, por exemplo, as televises digitais, ao entrarem no
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mercado brasileiro substituiro os televisores de transmisso analgica que, durante dcadas, atenderam s necessidades dos consumidores. Existem empresas que nascem e esto vivendo h mais de um sculo, e outras que nascem e morrem em um breve tempo de 2 anos. So inmeros os fatores que antecipam a morte das empresas, mas se esses fatores forem monitorados, a empresa consegue estender sua vida no tempo. Observe isso na marcao reposicionamento na figura do ciclo de vida. Corresponde ao momento em que o gestor decide se ir fazer um incremento nas caractersticas do produto, ou embalagem, que possam atrair os clientes, inclusive com novas formas de uso do produto. Devido a esse reajuste, a empresa poder continuar com o produto ou deixa-lo morrer no tempo que lhe resta de mercado. Tudo depende da escolha do gestor em relao s informaes sobre a demanda atual e a futura por seus produtos. Vejamos o exemplo prtico da empresa Quimic Art, que aps as pesquisas, verificou a ausncia de produtos que auxiliassem o processo de remoo de graxas nas mos. Dentre a maioria dos mecnicos entrevistados, 37% usam solventes e 32% querosene, sendo produtos de altssima agresso s mos, com odor desagradvel, e que provocam grande ressecamento. Em vista desses fatos, os mecnicos sofrem discriminaes sociais por estarem com as mos sujas, deixando-os, em alguns momentos, envergonhados de sua honesta e necessria profisso. A partir dessas informaes, e outras mais, a Quimic Art desenvolveu o Tac Limp, um produto com uma matria-prima especial que evita o ressecamento da pele, limpando totalmente as mos sem deixar resduos de graxa. Ao usar o Tac Limp, os clientes limpam e, ao mesmo tempo, hidratam as mos, proporcionando bem estar e conforto. Esse produto tambm contribui com a auto-estima desse cliente ao torn-lo aceito nos grupos sociais que almeja. A partir desse entendimento, os gestores da empresa Quimic Art vo relacionar alguns fatores impactantes conforme as fases do ciclo de vida, descritos, a seguir:
P&D: (Pesquisa & Desenvolvimento) neste momento, o produto ainda no existe para o mercado, mas tem altos custos de investimento no desenvolvimento qumico, no processo produtivo, e nas devidas anlises de mercado. Como a empresa no lanou o produto, no tem vendas nem receita. As aes do composto mix da Tac Limpo esto restritas ao desenvolvimento do produto, projees do preo, avaliao dos custos e concorrentes indiretos j existentes no mercado. Muitos contatos de distribuio devero ser realizados para quando a produo chegar ao mercado, e, em relao estratgia de comunicao, o ideal a campanha atravs de teaser direcionado s oficinas mecnicas de grande e mdio

Teaser Expectativa gerada no mercado consumidor, no entanto, sem dizer do que se trata o produto. A comunicao implcita e tem o propsito de despertar a curiosidade dos consumidores.

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porte. INTRODUO: aps elaborao e definio real do produto, o objetivo do lanamento desse produto, que tem caractersticas evolucionrias distintas dos demais produtos existentes, ser, primordialmente, entrar no mercado e, atravs de experimentao de alguns clientes, ser aceito no mercado. Neste caso, em que a Tac Limp teve investimentos e custos elevados com P&D, o produto ter o preo 23,5% acima dos produtos similares, portanto, usar da estratgia de skimming, compatvel realidade de uma empresa pioneira. Os concorrentes, ao verem as diferenciaes propostas pela Quimic Art, iro reproduzir ou buscar outros valores de menores custos para ganharem os clientes, que buscam novidades e tm a caracterstica de serem muito curiosos pelas novas tecnologias ofertadas. Os custos operacionais so altos e as vendas so poucas por falta de conhecimento e aceitao dos clientes quanto ao preo e s novas tecnologias, a expectativa ser de uma produo de 50 unidades/dia com vendas e faturamento prximos a 75% dessa produo. Os lucros so inexistentes se olhados no montante produtivo, mas existentes na venda unitria. Os pontos de distribuio selecionados sero em cidades da regio de Minas Gerais, acima de 180.000/hab, e a distribuio do produto dever ser realizada por meio de vendas diretas. A embalagem do produto, inicialmente, ser apenas na verso de 500ml, na essncia de limo. A estratgia de comunicao estar ntida com a caracterstica de informar os diferenciais competitivos do Tac Limp. Ser editado folder explicativo na linguagem dos mecnicos e profissionais afins, brindes kit ncessaire contendo uma amostra do produto de 30ml, uma esponja e uma pequena toalha com silk da marca Tac Limp, e ser divulgado nas rdios locais, inseres de 30, para esclarecer a utilizao e praticidade do produto, sendo 10 vezes ao dia em horrio comercial. De acordo com a realidade de mercado e expectativa empresarial, essa fase tem um tempo previsto para 10 meses. O demonstrativo de resultado no primeiro ano estima um lucro de R$ 39.741,72. CRESCIMENTO: nesta fase, ainda ocorre Pesquisa & Desenvolvimento do produto na inteno de melhor adapt-lo s necessidades e caractersticas que os usurios possam requerer, sem deixar de lado o foco empresarial. Com o crescimento do Tac Limp no mercado, alm dos concorrentes indiretos, novos entrantes passam a oferecer produtos com preos mais interessantes para o consumidor, forando a Quimic Art a abaixar seus preos. A estratgia de preos desses concorrentes de penetrao de mercado, ou seja, preo mais atrativo que o da pioneira Quimic Art. O objetivo principal da Quimic Art ser maximizar a participao no mercado de Minas Gerais e abrir as demais regies do sudeste brasileiro numa representao aproximada de 3%. O preo ser ainda superior para manter o posicionamento de qualidade compatvel ao pioneiro na mente dos consumidores, mas ter uma reduo de 11% do preo na fase anterior. Os custos fixos

Estratgia de skimming Tambm reconhecida como desnatao de mercado em que o preo inicial alto por ser uma empresa pioneira. Assim que novos concorrentes entram no mercado, a empresa vai abaixando gradativamente seu preo, retirando camadas no preo. Por isso, a analogia com o ato de desnatar o leite (retirar a nata), ou seja, retirar o alto preo sem entrar em prejuizo financeiro.

Empresa pioneira Empresa que inova ou cria processos lanando a idia primeiro que os concorrentes. O clientes respondem melhor aos estmulos mercadolgicos das pioneiras do que dos concorrentes que entram posteriormente no mercado, caso o produto seja de sua aceitao.

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mdios aparentaram uma baixa devido diluio na quantidade produtiva, que ser elevada para 125 unidades/dia os custos de mo-de-obra sero mantidos, uma vez que o quadro de funcionrios ser acrescido somente na equipe de vendas que maximizar as vendas em 87% da capacidade produtiva e adquirir melhores negociaes com os pontos de vendas. Com isso, os lucros comeam a ser expressivos, apesar de no serem os ideais. O portflio ser acrescido dos produtos Neutro, Ervadoce e Chocolate nas verses de 300ml, 500ml e de 750ml. Para atingir os objetivos, ser necessrio intensificar a distribuio, abrindo novos pontos de vendas, no somente com a venda direta nas oficinas e empresas de vendas de auto peas, mas nas concessionrias, grandes distribuidores, supermercados e lojas de mquinas agrcolas, com a promoo de vendas estimulando a experimentao dos clientes que ainda no adquiriram o Tac Limp. A estratgia de comunicao ser persuasiva para elevar 2 as vendas, portanto ser feita uma parceria com a empresa TX que atuante nas vendas de leos, graxas e condicionantes dos equipamentos das oficinas mecnicas de carros, caminhes, motos e tratores, sendo que na compra de um 2 produto TX , a Quimic Art oferecer gratuitamente ao consumidor 30ml para buscar aqueles que ainda no experimentaram, mas que tm necessidade do produto. A estratgia de comunicao ser mais agressiva quanto s propagandas em jornais e revistas especializadas, como o Guia 4 Rodas. Usar um espao de 15 no programa Auto Esporte na Rede Globo aos domingos e no Globo Esporte durante dois dias da semana no mesmo prazo, horrio de maior probabilidade de ateno masculina. Nos pontos de venda existir display de vendas com a foto do produto ampliada para 80cm fixada nas gndolas para despertar o interesse dos consumidores. A comunicao ser mais intensa na quantidade e menor no tempo para maior fixao e estmulos de recompra e de experimentao para os novos clientes. O tempo estimado aps a abertura da empresa para o atingimento dessa fase ser de, aproximadamente, 24 meses. MATURIDADE: em toda empresa, essa a fase mais interessante dentre as demais do ciclo de vida, pois o momento em que se preserva a maximizao dos lucros como objetivo principal. Atingir o lucro esperado s possvel pelo ponto de equilbrio conquistado com a reduo dos custos de acordo com a capacidade produtiva. Alguns concorrentes com menor poder de negociao abandonaro o mercado, mas muitos outros com tecnologia de desenvolvimento superior entraro, e caso tenham maior investimento e melhor gesto, corre-se o risco da Quimic Art ter seus produtos projetados para o declnio. Isso no avano do tempo, mas ainda na fase da maturidade. Esses concorrentes so atrados pelo lucro obtido das empresas competitivas, alm da Quimic Art. Estimam-se oscilaes de 5% nas vendas para menos quanto para mais, devido alta competitividade do segmento. E para a realizao desse objetivo, o preo ser equiparado aos dos

Maximizao dos lucros Objetivo de marketing, que realizvel na fase da maturidade e possvel se as aes de vendas no requererem modificaes no processo produtivo e novos investimentos de desenvolvimento.

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concorrentes, porm ser mantido o padro de qualidade original. Os gestores nesta fase fazem raros ou nenhum investimentos destinados reformulao do produto e das mquinas de produo, seno a empresa no sair da fase anterior que a de crescimento, no conseguindo atingir o ganho em escala previsto para 1200 unidades/dia. A curva da experincia explica bem esse fato para essa fase do ciclo da Quimic Art. Ser realizado o expurgo na linha de produtos, caso no sejam atingidas as metas por fragrncia num perodo de 3 meses seqnciais. Assim, sero selecionados e da retirados os mercados e pontos de venda que no atingirem as metas em 80% por nvel de atendimento (distribuidor, atacado, varejo). A promoo de vendas estar beneficiando os clientes com descontos de at 12% para empresas com compras de 10 caixas contendo 12 unidades de 500ml e de 750ml, e desconto de 10% para as empresas que comprarem 10 caixas do Tac Limp de 300ml, contendo 20 unidades cada. A inteno dessa promoo de vendas desovar o estoque acumulado e manter o cliente satisfeito. Na compra de 500ml de essncia de limo, ser fornecida uma embalagem de 100ml do cheiro de lavanda, relembrando que o frescor de durao superior a 2 horas alm, comparado ao do concorrente. O demonstrativo de resultados estimado para esta fase ser aproximado para R$ 96.910,12 considerando que a empresa dever se manter na maturidade e elaborando incrementos de produto e embalagem, sem onerar custos alm do necessrio, para se manter ao longo do tempo no mercado. Essa fase, com incio previsto entre 24 a 30 meses a partir do lanamento, ter sua marcao no tempo estipulada para manuteno da demanda plena e do ponto de equilbrio desejado, ou seja, a permancncia esperada pelos gestores de 8 a 10 anos nesta fase. A estratgia de comunicao com o mercado ter o carter de lembrana, ou seja, inseres em menores quantidades (freqncia) mantendo o tempo e os espaos definidos na fase de crescimento. O uso da estratgia de venda pessoal ser reforado nos pontos de venda de mercado atuais e prospects. DECLNIO: neste momento, quando os nmeros comearem a apresentar uma queda (vendas e lucros) por motivos variados e se a marca ou produto desequilibrar a Quimic Art hora de analisar a viabilidade e os motivos presentes no mercado que esto levando demanda declinante. O objetivo nesta fase o reposicionamento, caso seja possvel a recuperao de baixo investimento com lucros interessantes. Caso no seja reativado o processo, o gestor dever analisar por quanto tempo mais a empresa conseguir resistir, sem prejuizo, s interferncias dos concorrentes mais fortes ou s requisies dos prprios clientes. Devem-se restringir os produtos da linha Tac Limp somente queles de aceitao, como tambm devero ser reduzidos os canais de distribuio somente para aqueles de faturamento superior e pagamento vista. Como necessrio reduzir os custos, dever ser cortada a verba para a poltica de brindes e a estratgia de comunicao, ficando apenas com a equipe de vendas levando ao mercado o valor superior da

Curva da Experincia Aplicao do chamado efeito da escala de produo que permite reduzir custos de fabricao ou de comercializao.

Prospects Clientes em potencial.

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histria e dos produtos da Quimic Arte, inclusive os produtos da linha Tac Limp, que ainda tm pblico especfico. Caso o gestor tomar a deciso de no reposicionar a empresa, trazendo uma nova linha de produtos ou investir em verdadeiros incrementos no produto Tac Limp, dever assumir o objetivo de liquidar a linha de produto da Tac Limp, e caso no consiga a recuperao da marca, a empresa tambm dever ser liquidada. Liquidar significar ser vendida em sua totalidade ou ainda desaparecer com a marca do mercado. Esta fase pede que os gestores deixem de lado seus apegos em relao aos produtos e marcas que um dia fizeram sucesso e, para os quais, no momento, existe uma rejeio do pblico.

Aps essa leitura prtica da empresa Quimic Art, observe, na prxima figura, que existem dois ciclos de vida demonstrados: o que se encontra com a linha pontilhada e superior referente procura e aceitao no mercado, ou melhor, demonstra a gerao da demanda por um segmento. Verifique que o mercado est em uma linha crescente, significa que mesmo se for um mercado extremamente competitivo e com muitos concorrentes, ainda h espao para muitas alternativas que iro surgir para atender s necessidades dos clientes atuais e futuros. Observe, tambm, que o ciclo de vida do produto (linha contnua e abaixo da linha pontilhada ciclo de vida do mercado) teve uma queda nas vendas ou na aceitao do produto por parte dos clientes. Se o mercado sinaliza que existem possibilidades de uma nova produo, ento a hora certa para fazer novas pesquisas direcionadas, e levar para dentro da empresa as idias, e, a partir da, desenvolver novos produtos ou fazer as adaptaes necessrias para manter a competitividade neste segmento que acusa um crescimento interessante.

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Alm do ciclo de vida do mercado e o ciclo de vida do produto, voc pode identificar que as marcas tambm tm sua histria no tempo. Em determinado momento, algumas marcas so estilizadas conforme a informao que os gestores desejam passar para os clientes sobre a identidade do produto, que a marca. o caso quando uma marca recebe um tratamento para ficar um pouco mais moderna ou para dar uma oxigenada, criando algo sutil, mas distinto na logomarca. Talvez o slogan possa ser modificado em decorrncia da alterao de um trao que define a marca. Quando isso acontece, porque o gestor ou a equipe de marketing identificou no mercado a falta de interesse pelo produto atravs da visualizao que o cliente tem, ento o ciclo de vida da marca pode ser revitalizado, digo: reposicionado. Se identificamos o ciclo de vida do mercado, o ciclo de vida do produto, o ciclo de vida da marca, s est faltando o ciclo de vida da empresa! Uma empresa pode ter muitos produtos e servios ofertados para os clientes. Alguns deixam de existir, porque os clientes no mais o desejam e, com isso, a deciso de retir- los do mercado se torna sbia. Assim acontece tambm com a empresa. Talvez um investidor tenha um conjunto de empresas para atender a pblicos diversos, e ao acompanhar a demanda, essas empresas podem deixar de existir ou podem perdurar no tempo. O mais interessante no ciclo de vida da empresa que abaixo dele existe o ciclo de vida do produto e da marca. Isso pode ser no plural, vrios produtos e vrias marcas, como no caso da empresa Nestl que tem vrios produtos com marcas distintas.
Seja qual for o ciclo de vida projetado e analisado, o monitoramento das diretrizes de mercado imprescindvel. A partir desse entendimento, vamos estudar mais uma abordagem estratgica que ajudar voc a decidir suas aes empresariais: a Matriz B.C.G.

Se uma empresa, ao entrar no mercado para competir, apostar somente em um produto, correr o risco muito grande de uma negao desse produto e ter de se retirar em seguida do mercado. Ento, para minimizar essa situao, os gestores decidem por um portflio de produtos, que nada mais do que uma definio de quais produtos e servios a empresa oferece para o mercado. Quando voc vai ao restaurante e o garom lhe entrega um cardpio para fazer seu pedido, ele est lhe oferecendo o portflio do restaurante para que escolha a refeio que melhor lhe agrade. Neste momento, o restaurante lhe deu a opo de escolha, e pode vir a cativar voc, enquanto cliente, justamente por conta dessas opes, mesmo que voc opte por sempre fazer o mesmo pedido.

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Holding uma sociedade formada para gerir outras sociedades, podendo ser essas sociedades do mesmo segmento ou no..

Vamos examinar essas possibilidades de escolhas em outra situao, como no caso de uma holding em que seus investidores decidem ter uma fbrica de calados, depois investiram em uma rede de lanchonetes e, recentemente, investiram em uma empresa de transportes de cargas, bem distintos, no ? Neste exemplo, o portflio foi composto por trs unidades de negcios. Em outra situao, creia que uma holding possa ser formada para atuar no setor de hotelaria, e que atualmente tem cinco hotis, ou seja, cinco negcios, um em cada regio brasileira. Em todas esses exemplos: o cardpio do restaurante, holding com distintos empreendimentos e outra holding em apenas um segmento de atuao, as respostas so diferentes para o mercado, e, portanto, a anlise do portflio de cada uma delas tambm se mostra distinta de uma opo para a outra. Foi pensando nesse tipo de dificuldade, e para melhor compreender as escolhas empresariais, que um grupo de consultores elaborarou uma forma de evidenciar alguns negcios merecedores de um destaque maior que outro numa empresa. Esses consultores da Boston Consulting Group criaram a Matriz BCG, que procura identificar separadamente os investimentos para buscar um fluxo de caixa mais interessante dentre todas suas escolhas empresariais. Eles chamaram as empresas de Unidades Estratgicas de Negcios UEN, que, no grfico de representao, so estabelecidas com esferas, crculos. Neste estudo estratgico, conforme o tamanho da esfera, possvel registrar a entrada de dinheiro para os bolsos dos investidores. Portanto, se uma esfera for maior que as demais, os gestores tm maior ateno destinada a ela, uma vez que representam os negcios mais passveis de rentabilidade. A posio dessas esferas/UEN so definidas pelo cruzamento da taxa de crescimento do mercado com a participao relativa de mercado. A taxa de crescimento representa as tendncias de mercado, ou seja, como o pblico est manifestando seus comportamentos e atitudes em relao aos produtos e servios atuais, e quais expectativas para o futuro eles tm. O reconhecimento das tendncias mais do que apenas detectar as oportunidades, a visualizao de como ser o mercado futuro e quais produtos sero de necessidade e que sero disponibilizados aos clientes. Diga-me uma coisa: aquilo que relativo no absoluto, confere? Pois bem, a participao relativa de mercado consiste em um valor aproximado de determinados fatores responsveis pela entrada de dinheiro no caixa da empresa. a medida que os gestores podem utilizar para compreender as mudanas de mercado em relao aos seus produtos ofertados e para

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elaborar estratgias para estimular e convencer o pblico a comprar seus produtos.

1 quadrante - Ponto de Interrogao: os negcios que se encontram neste quadrante possuem uma baixa participao relativa de mercado, mas so interessantes para o mercado consumidor, portanto,possuem uma alta taxa de crescimento. Sua representao (?) simblica diz que o gestor entra no mercado por apostar nas tendncias de mercado que sua empresa tem condies de atender, com dvidas se ter ou no sucesso. 2 quadrante Estrela: os negcios presentes neste quadrante precisam de muitos investimentos para se manterem no preo de mercado. Muitos investimentos so necessrios na estratgia de comunicao para que o pblico-alvo seja despertado em relao aos benefcios que esse negcio pode lhe oferecer. Este um dos quadrantes interessantes de se ter negcios, pois tanto a taxa de crescimento do mercado como a participao relativa de mercado esto com um alto ndice. Geralmente, as UEN deste quadrante so as responsveis para carregar a marca da empresa no mercado. So fortes aos olhos do mercado consumidor, mas o dinheiro que entra, em sua maior parte, revertido para manuteno do brilho no mercado. Esse brilho requer investimentos maiores, por isso, a analogia com uma estrela. 3 quadrante Vaca Leiteira: o ideal para os investidores terem muito mais UEN neste quadrande e no quadrante estrela do que nos outros dois quadrantes. Neste quadrante, significa que a taxa de crescimento teve quedas, mas a demanda pelo negcio se torna plena. Como as pessoas esto comprando e desejando obter esses produtos, os gestores no precisam investir tanto na estratgia de comunicao para instigar novas compras dos consumidores. As UEN presentes neste quadrante geram excelentes fluxos de caixa e, justamente por isso, comum que elas alimentem outras UEN de outros quadrantes que precisam ainda de recursos por no conseguirem se estabelecer sozinhas. A analogia com uma vaca leiteira pela fartura proporcionada para toda uma famlia. 4 quadrante Produto Abacaxi: essa uma situao difcil de deciso e tambm reconhecida como animais de estimao. As UEN pertencentes a esta posio da matriz tm uma baixa participao relativa de mercado com uma baixa taxa de crescimento do mercado. O mercado j no tem interesse por esse negcio e a empresa no est oferecendo um valor superior para os clientes. A consequncia baixa nas vendas e baixa no faturamento. O fluxo de caixa muito comprometido, mas o mais difcil o apego que os gestores podem ter pelas UEN desse quadrante, por um dia elas terem sido estrelas ou vaca leiteira e, na atualidade, terem cado tanto em relao s novidades do mercado. Dependendo da situao, o produto abacaxi suga os investimentos de outras UEN e pode comprometer toda a organizao dos investidores. A analogia com o abacaxi pela acidez e casca grosseira que levam as pessoas a fazerem caretas ao pensarem neste produto, mas continuam saboreando o fruto.
o o o o

A seguir temos uma analogia da Matriz B.C.G. com sua representao e significados.
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Kotler (2000) explica que os fatores que elevam a valorizao da taxa de crescimento de determinado segmento chega a 20% de crescimento de mercado, um exemplo que os consultores Boston Consulting Group definiram como parmetro para a elaborao do mtodo. E como se trata de uma matriz, a participao relativa de mercado tambm ter 20 posies divididas em mesma proporo. Porm, os idealizadores da matriz, com muita propriedade, entenderam que o quadrante estrela e o vaca leiteira significam o quanto a nossa empresa vende mais que seu principal concorrente e os quadrantes interrogao e abacaxi o quanto o principal concorrente est vendendo mais que a nossa empresa. A figura a seguir mostra, na linha vertical, a escala para a taxa de crescimento (mercado) e na linha horizontal, a escala de participao relativa de mercado (empresa), e, dentro de cada quadrante, duas esferas. O tamanho das esferas foi fixado aleatoriamente. A cada esfera corresponde uma pontuao no eixo vertical (y) e outra pontuao no eixo horizontal (x):

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Agora, vamos fazer clculos aproximados para identificao e validade da matriz na empresa Stick. Seus gestores, aps pesquisas realizadas, detectaram que as pessoas esto insatisfeitas com as roupas amassadas e marcadas devido ao armazenamento e utilizao de um produto inadequado e ou ineficiente para acondicionar seus vesturios. Dentre muitas solues existentes, a Stick desenvolveu um produto para sanar ou minimizar o problema detectado: um cabide com hastes de pontas ajustveis (expanso e retrao) recobertas por madeira de linhas arredondadas, que permite a adaptabilidade ao tipo e ao tamanho da roupa, proporcionando, ao consumidor, mais conforto e satisfao. A Stick oferta cabides inovadores, empregando madeira reflorestada e certificada, pregos, cola, verniz e gancho personalizado e cromado. Oferta, tambm, outros produtos de acrlico e alumnio, e, futuramente ter tambm cabides de polietileno e arame revestido. Inicialmente, seu portflio composto por trs classes de produtos, sendo subdivididos em gneros, os quais se diferenciam conforme o material utilizado na fabricao e, assim, surgem linhas de variados cabides para distintos pblicos. Lembrando que a tcnica de avaliao BCG um modelo para anlise de portflio de produtos ou unidades de negcio baseado no estgio do ciclo de vida, caso da empresa Stick, a Matriz B.C.G. ser elaborada tendo as UEN como cada linha de seus produtos. Observe no Quadro 1, a seguir, que a taxa de crescimento representa fatores presentes no ambiente que podem afetar no somente a Stick, mas todas as outras empresas concorrentes neste segmento. O peso foi distribudo no valor total de 10 e a atribuio de cada peso corresponde interpretao que os gestores fizeram dos fatores apontados como relevantes, colhidos na pesquisa de mercado. As trs colunas seguintes (alto, mdio, baixo) demarcam, por ordem de relevncia, os fatores identificados como tendncias (taxa de crescimento). Alguns pesquisadores desse assunto dizem que a matriz B.C.G. no muito convincente para UEN de empresas novatas no mercado. Pensando nisso, a coluna do meio (mdio) foi acrescida, possibilitando um meiotermo, o que no altera o resultado final. Este somente poder ser alterado se distintos decisores interpretarem diferentemente os dados (fatores).

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Quadro 1: Taxa de Crescimento

Os fatores de definio da participao relativa de mercado so os que proporcionam o faturamento para a empresa e retorno aos seus investidores. Observe que vendas o fator de maior importncia para a empresa adquirir um fluxo de caixa superior, mas como essa empresa est iniciando agora no mercado e sua equipe de vendas est ainda abrindo novas carteiras de clientes nem sempre com vendas definidas. Uma situao muito comum acreditar que todos os clientes iro imediatamente comprar o produto ofertado deve-se ter cuidado com esse sonho, uma vez que existem os clientes mais resistentes e tradicionalistas, e, com isso, as vendas no so imediatas. Neste exemplo, as vendas acabaram tendo um desempenho abaixo do esperado. No Quadro 2, da mesma forma que na avaliao da taxa de crescimento de mercado, so atribudos pesos para a participao relativa de mercado.

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Quadro 2: Participao Relativa de Mercado

Tomando os resultados finais dos dois quadros, necessrio transformar esses valores numa escala de 20, a qual ser usada no grfico da Matrix BCG, ilustrada na figura a seguir, por meio de regra de trs simples. Os clculos so assim efetuados: - Eixo Y (Taxa de Crescimento/Tendncia) 20 ............................ 100 Y ............................. 77,5 Y=15,5

- Eixo X (Participao Relativa de Mercado/ Empresa) 20 ............................ 100 X=8,8 X ............................. 44 Em seguida, vamos fazer a marcao na matriz BCG com uma esfera, demarcando no grfico o lugar da UEN correspondente ao clculo realizado. Voc deve estar se perguntando se o eixo X teve resultado de 8,8, como no grfico a marcao de 0,88? Lembrando que fizemos uma regra de trs avaliando a escala do eixo X proporcional escala do eixo Y, ou seja, em 20. Mas, o mtodo B.C.G. divide ainda o eixo X em dois lados simblicos, as melhores anlises dos produtos esto no quadrante estrela e no vaca leiteira (o quanto a Stick/UEN vende mais que o principal concorrente), e os menos interessantes so os quadrantes interrogao e abacaxi (o principal concorrente vendendo mais que a Stick/UEN). Portanto, se dividir a matriz por 10, que a escala de cada lado da matriz, voc chegar marcao de 0,88x. Na matriz a seguir, as outras UEN da empresa Stick no esto sendo representadas, neste momento.

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Sempre, aps fazer a marcao do quadrante, voc dever fazer a anlise do significado de ter essa UEN neste local. Para a Stick, a UEN, posicionada no primeiro quadrante, Interrogao, tem o pior fluxo de caixa neste momento, para os investidores, pois proporcionar pouco retorno no curto prazo, devido a exigir investimento e no ter uma participao relativa de mercado consistente na mente do consumidor refletida nas vendas. Se nada for feito para mudar a participao de mercado, pode ocorrer da UEN comear a requerer investimentos de outras UEN e, ainda assim, se tornar um produto Abacaxi. Para garantir a criao de valor a longo prazo, a empresa deve ter um portflio de produtos que contenha tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado, mas que precisam de investimentos, e produtos com baixo crescimento, mas que gerem uma receita favorvel. Quanto maior a participao de mercado de um produto ou quanto mais rpido o mercado dessa UEN (cabides) crescer, melhor para os investidores. Mais duas aes recomendadas para a Stick. A primeira habilitar a fora de vendas para ser mais atuante junto aos clientes j conquistados a outra o investimento em produtos para atendimento classe de maior consumo na atualidade, que a Classe C, necessitando, com isso, rever o processo produtivo. isso a! As anlises do Ciclo de Vida e da Matriz B.C.G. so ferramentas que contribuem na conduo estratgica de uma empresa e s tm valor quando so monitoradas e direcionadas em relao s mudanas que o mercado traz. Toda anlise colabora diretamente para a consistncia do planejamento e dos objetivos de cada empresa ou produto, e no caso do marketing impretervel que os negcios sejam satisfatrios para todos os stackholders. No mais, s tenho a 16
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agradecer pela oportunidade de compartilhar com voc esse assunto to desafiante do marketing. Desejo que voc continue focado na melhor forma de gerir as empresas, e at o prximo roteiro!

REFERNCIAS
ANSOFF, Igor. A nova estratgia empresarial. Traduo de Antonio Zoratto Sanvicente. So Paulo: Atlas, 1991. BOONE, Louis E. KURTZ, David L. Marketing contemporneo. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998. CHURCHILL, Gilbert A. PETER, J.Paul. Marketing: criando valor para os clientes. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2000. COBRA, Marcos. Marketing bsico. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997. ETZEL, Michael J. WALKER, Bruce J., STANTON, William J. Marketing. So Paulo: Makron Books, 2001. FERRELL, O.C. Estratgia de marketing.Traduo de Ailton Bomfim Brando. So Paulo: Atlas, 2000. KOTLER, Philip. Administrao de marketing: a edio do novo milnio. 10. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2000. KOTLER, Philip. ARMSTRONG, Gary. Princpios de marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998. LEMES, Marcos. Estratgia de marketing. Uberlndia: F.V, 1995. Mimeo

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