Ibmec Business School: Ementa

EMENTA
Ibmec Business School

Gerenciamento de Tempo e Custos
Professor Ramiro Fernandes Rodrigues Filho
Qualificação do professor:
Sócio-diretor da RR Project Consulting atuou como gerente de programas e projetos com
carreira feita em consultorias de projetos e serviços de integração de infraestrutura. Atuou
em empresas como a Modulo Security, Sun Microsystems e Heweltt-Packard onde
implantou soluções de tecnologia junto a empresas nacionais e multinacionais de diversos
segmentos de mercado. Também atuou no escritório de projetos da T.I. da Petrobras S.A.
Mestre em administração com ênfase em sistemas de informação e Master Business

Administration em E-business é certificado pelo Project Management Professional pelo
Project Management Institute (PMI), Prince2 Fundation, ITIL Fundations, MS Project Orange
Belt, Institute Project Management Association (IPMA) como level B (expired), Modulo
Certified Security Office e auditor-líder BS7799 pela Det Norske Veritas (DNV).
Membro da Association for Information Systems foi diretor de desenvolvimento profissional

do IPMA Brasil e atual líder do grupo estratégico de Publicações do chapter Rio de Janeiro
do PMI.
Foi coordenador-técnico do MBA de gestão de Projetos do IBMEC/RJ onde hoje atua como
professor-titular além de outras instituições de ensino e de cursos preparatórios para
certificação PMP. É o autor do curso de ensino à distância do Ibmec.
É palestrante e pesquisador técnico da área, e referência no desenvolvimento de trabalhos

de pesquisa acadêmica em gerenciamento de projetos.
Descrição e Objetivos da Disciplina: Objetivos

Ao final da disciplina o aluno deverá:
1- ter compreensão dos conceitos fundamentais do gerenciamento de tempo e custos em

projetos, segundo boas práticas reconhecidamente aceitas pelo mercado;
2- aplicar instrumentos para planejamento e controle de tempo e custos em projetos;
1
PÓS GRADUAÇÃO
EMENTA
3- estabelecer a ponte entre contribuições teóricas e sua prática cotidiana através do

desenvolvimento de exercícios em sala de aula e estudos de caso.
Metodologia
Exposição oral que dará suporte aos exercícios, debates e estudos de caso a serem
desenvolvidos na disciplina.
Estrutura da Disciplina:
A disciplina Gestão de Tempo e Custos em Projetos se propõe a ajudar o aluno a

gerenciar melhor o tempo e custos de projetos, utilizando as melhores práticas e
ferramenta metodológicas disponíveis. Alguns temas abordados são: Definição,
sequenciamento e interdependência de atividades; Modelos de Diagramação de redes;
Gráficos PERT / CPM; Tipos de Dependências; Caminho Crítico e folgas; Técnicas de
aceleração; Desenvolvimento e controle dos tipos de cronograma; Estimativa de custos e
orçamentação; Conceitos essenciais sobre controle de desempenho de projetos; Controle
e tipos de custos; Fundamentos essenciais sobre Gerenciamento de Valor Agregado
(Earned Value Management).
Avaliação:
Os alunos serão avaliados por trabalhos em sala de aula (30%) e prova individual (70%).
Plano de Aula:
Aula Conteúdo Leituras prévias*

1 e 2 • Apresentações;
(17 e
24/05) • Definições da disciplina;
• Conceitos iniciais.
• Planejamento de tempo
Aulas • Planejamento de tempo
3e4
(07 e
14/06)
2
PÓS GRADUAÇÃO
EMENTA
Aulas • Controle de tempo

5e6
(21 e • Laboratório tempo
28/06)
Aulas • Gerenciamento de Custos
7e8
(05 e
12/07)
Aulas • Laboratório Custos
9 e 10
(19 e • Avaliação
26/07)
• As leituras indicadas para a primeira aula não serão consideradas para efeito de leitura
prévia obrigatória.
Referências Bibliográficas:
Bibliografia Título
Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de

Básica Projetos (PMBOK), 5ª Edição. Pennsylvania, PMI, 2012.
3
PÓS GRADUAÇÃO
EMENTA
DINSMORE, Paul C. at al. Projetos Brasileiros – Casos Reais de

Complementar Gerenciamento. Rio de Janeiro, Brasport, 2007.
DINSMORE, Paul C. at al. The AMA Handbook of Project
Management. New York, Amacom, 2014.
GOLDRATT, E. Corrente Crítica. 3a Ed. São Paulo: Nobel, 2007.
KERZNER, Harold. Gestão de Projetos – As Melhores Práticas.
São Paulo, Bookman, 2016.
KERZNER, Harold. Project Management - A Systems Approach to
Planning, Scheduling and Controlling. New York, John Wiley &
Sons, 2013.
RODRIGUES, Ramiro. A linha de base é baseada em quê? Artigo
Linkedin, publicado em 16 de novembro de 2016. URL:
https://goo.gl/mZRuqp
RODRIGUES, Ramiro. Você sabe o que é caminho crítico? Artigo
Linkedin, publicado em 1 de dezembro de 2015. URL:
https://goo.gl/tQTIgV
RODRIGUES, Ramiro. Leia. É urgente! Artigo Linkedin, publicado
em 11 de novembro de 2015. URL: https://goo.gl/oBxT1q
VARGAS, Ricardo e, ROCHA. C. Allan. Microsoft Project 2013:
Standard, Professional & Pro para Office 365, Brasport, 2013.
VARGAS, Ricardo. Análise de Valor Agregado em Projetos,
Brasport, 6ª. ed. 2013.
Contatos do professor: 21 4020-5610 / contatos@rrprojectconsulting.com
4
PÓS GRADUAÇÃO
Disciplina: Gerenciamento de Tempo e Custos
Professor: Ramiro Rodrigues
Curso: MBA de Gestão de Projetos
Título: Introdução
1. Gerenciamento de Tempo e Custos em Projetos
1.1 Introdução
Tempo e custos são variáveis que compõem a restrição tripla dos projetos, juntamente com
escopo, qualidade, e é claro, satisfação do cliente. Portanto, é preocupação constante
daqueles que gerenciam projetos. Mesmo os que não participam diretamente da gerência do
projeto sabem a importância de se manter sob controle o prazo e o orçamento do projeto para
se obter resultados significativos.
Assim, neste módulo estudaremos os conceitos, técnicas e ferramentas que permitem
gerenciar o tempo e custos em um projeto. Todo o conteúdo engloba, mas não se limita, as
boas práticas preconizadas pelo PMI no PMBoK quinta edição. O balanceamento entre teoria
e prática é o pilar do módulo. Tudo isso em uma cadência que permita assimilação e
interiorização do conhecimento. Contudo, como em todo processo de aprendizagem, a
responsabilidade reside em ambos os lados. Os alunos também devem se comprometer com
seu aprendizado.
1.2 Gerenciamento do Tempo em Projetos
Os processos estudados nesta seção estão detalhados na 6ª edição do PMBoK® capítulo 06

– Gerenciamento do tempo, presente nos slides de aula e resumidos abaixo:
• 6.1 Planejar o Gerenciamento do Cronograma – O processo de estabelecer as
políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento,
gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.
• 6.2 Definir as Atividades – O processo de identificação e documentação das
atividades para completude do escopo do projeto.
• 6.3 Sequenciar as atividades – O processo de identificação e documentação das
dependências entre as atividades do projeto.
• 6.4 Estimar a duração das atividades – O processo de estimativa do número de
períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com
os recursos estimados.
• 6.5 Desenvolver o cronograma – O processo de análise das sequências das
atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando
criar o modelo do cronograma do projeto.
• 6.6 Controlar o cronograma – O processo de monitoramento do andamento das
atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado.
1.3 Gerenciamento de Custos em Projetos
Os processos estudados nesta seção estão detalhados na 6ª edição do PMBoK capítulo 07 –

Gerenciamento de custos, presente nos slides de aula e resumidos abaixo:
• 7.1 Planejar o gerenciamento dos custos – É o processo de estabelecer as políticas,
os procedimentos e a documentação para o planejamento, gestão, despesas e controle
dos custos do projeto.
• 7.2 Estimar os custos – É o processo de desenvolvimento de uma estimativa de
custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto.
• 7.3 Determinar o orçamento – É o processo agregação dos custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos
custos autorizada.
• 7.4 Controlar os custos – É o processo de monitoramento do andamento do projeto
para atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de
base de custos.
Fórmulas de Valor Agregado
- Orçamento final previsto para o

Orçamento no Término projeto (conforme linha de base de
(ONT) custo)
- Valor planejado gastar até o momento

Valor Planejado (VP) medido (considerando a linha de base
de custo).
- Valor que deveria ter sido gasto até o
momento medido (considerando o
Valor Agregado (VA)
que se obteve como resultados, até
então)
- Valor efetivamente gasto até o
Custo Real (CR)
momento medido
VC = VA – CR • Negativo é acima do orçado
Variação de Custo (VC)
• Positivo é abaixo do orçado
VPR = VA – VP • Negativo é atrasado
Variação no Prazo (VPR)
• Positivo é adiantado
IDC = VA / CR Você está obtendo um retorno X R$
para cada R$ 1 gasto. Os fundos
estão ou não sendo usados
Índice de Desempenho de eficientemente.
Custo (IDC) • Um valor igual ou maior que 1, indica
uma condição favorável.
• Um valor menor que 1 indica uma
condição desfavorável.
IDP = VA / VP O projeto está progredindo a X% da
taxa original planejada.
Índice de Desempenho de • Um valor igual ou maior que 1 indica
Prazo (IDP) uma condição favorável
• Um valor menor que 1 indica uma
condição desfavorável.
- Neste momento, quanto esperamos
que seja o custo total do projeto?
ONT / IDC Opção quando não ocorrem variações
em relação ao Orçamento no Término
(ONT) ou se o projeto irá se manter
na mesma taxa de gastos.
Estimativa no Término (ENT) CR + EPT Custo real mais uma nova estimativa
para o trabalho restante. Usado
Nota: Há várias formas de quando a estimativa original estava
calcular a ENT. A opção incorreta.
escolhida CR + (ONT – VA) Custo real até a data mais o
orçamento restante. Usado quando as
variações são consideradas atípicase
não se repetem no projeto.
CR + [(ONT – VA) / Custo real até a data mais o
IDC] orçamento restante modificado pelo
desempenho.
Estimativa para Terminar EPT = ENT – CR Quanto o projeto vai custar
(EPT)
VNT = ONT – Quanto o projeto estará acima (ou
Variância no Término (VNT)
ENT abaixo) do orçamento.
1.4 Conclusão
Nos últimos anos, o gerenciamento de projetos se transformou em um assunto bastante
difundido, uma vez que o grande desafio da nossa atualidade é o de atingir objetivos com
prazos, custos e recursos limitados, surgindo a necessidade de controlar o trabalho, buscando
atingir resultados previamente estabelecidos.
Desta forma, como tempo e custos estão na origem de diversos problemas do mundo
corporativo e dos projetos, conclui-se que o desafio de atingir melhores resultados no
gerenciamento de projetos passa pelo bem-sucedido gerenciamento do tempo e do custo do
projeto.
1.5 Bibliografia
PMBoK Guide. Sexta edição. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de
Projetos, PMI, 2017.
MBA de Gestão de Projetos
Gerenciamento
do Tempo e Custos
Ramiro Rodrigues
Ramiro.rodrigues@rrprojectconsulting.com
Objetivos
(a) Ter compreensão dos conceitos fundamentais do
gerenciamento de tempo e custos em projetos, segundo
boas práticas reconhecidamente aceitas pelo mercado
(b) Aplicar instrumentos para planejamento e controle de

tempo e custos em projetos
(c) Estabelecer a ponte entre contribuições teóricas e sua

prática cotidiana através do desenvolvimento de
exercícios em sala de aula e estudos de caso
Deliberações gerais
Ementa e agenda
• Prova individual e aplicada no último

encontro – 70%
• Trabalhos feitos em sala – 30%:
• Divisão de grupos com, no máximo, 4 alunos
• Pode usar celular, tablets e notebooks

desde que não atrapalhe o próximo!
Exercício 1
Separar a turma em grupos de, até, 4 (quatro)
alunos e selecionar um projeto
O aumento da
população
potencializa a
competividade pelo
mercado trabalho?
• Ou, o mundo está mais competitivo?

Foram Em 12 anos
Para o 2o. necessários a população
bilhão foram 24 anos chega a 6
necessários para chegar bilhões
123 anos ao 4o bilhão
1804 1927 1960 1974 1987 1999 2011
Em 2011
Levamos 150 Para o 3o. Em apenas
chegamos a
mil anos bilhão foram 13 anos a
7 bilhões de
para necessários população
hab. sobre a
completar o 33 anos cresce para
Terra
1o. bilhão de 5 bilhões
habitantes
sobre a Terra
http://www.worldometers.info/world-population/
Inimigos da calma
- Os principais responsáveis pela pressa dos profissionais *
das pessoas reclamam de ordens

58% de última hora do chefe
49% reclamam do excesso de e-mails
45% apontam reuniões inesperadas

ficam enrolados com telefonemas
30% de clientes
lidam mal com a chegada de novos
16% projetos
* Fonte: Pesquisa Robert Half (jul/14)
Projetos no mundo
✓ Pesquisa do Standish Group:
• Universo
Pesquisou 8.230 investimentos
Ouviu 365 executivos
• Resultados (tempo, custo e qualidade)
16,2% atingiram os objetivos propostos
31,1% foram cancelados
• Conclusão
83,8% dos projetos falharam
Estouro de custo superior a 189%
Mudança: o processo de Transição
PESSOAS
• Incerteza
• Medo
• Descrença
• Oportunidades
• Crescimento
• Conforto • Competitividade
• Segurança
• Estabilidade
$
Melhoria
EMPRESAS Esperada
A
• Ameaças
• Barreiras
• Prejuízo
Estado Estado
Presente Futuro
Fonte: Chaves e Gonçalves (2012)
Gerenciamento do
Cronograma do
Projetos
Contextualização
Para reflexão e debate...
Por que os projetos atrasam?

Causas comuns de atrasos em projetos
Planejamento insuficiente
Metas irreais
Falhas na identificação do escopo e requisitos
Insegurança na definição de prioridades
Falta de comprometimento dos envolvidos
...
Suas chances de minimizar atrasos aumentam se
houver...
Expectativas
Envolvimento realistas
do cliente
Envolvimento
da equipe
Clareza na
definição e Apoio da
anúncio dos gerência superior
requerimentos
Padrões de
gerenciamento de
tempo/cronograma
• ISO
• IPMA – ICB
• PMBoK
• ...
ISO 21500:2012
• The time subject group includes the processes required to schedule the
project activities and to monitor progress to control the schedule.
Fonte: www.ipma.ch/Documents/ICB_V._3.0.pdf
▪ Planejar gerenc. do cronograma
Processos de Processos de ▪ Definir as atividades
▪ Sequênciar as atividades
Iniciação Planejamento ▪ Estimar durações das atividades
▪ Desenvolver o cronograma
▪ Controlar o Processos de Processos de

cronograma Controle Execução
Processos de
Encerramento
O modelo mental
do planejamento
Planejar - Etimologia
• do Latim PLANUS, “achatado, nivelado”, que resultou em

nossa palavra “plano”
• perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um
referencial futuro [...]. Sendo, portanto, o lado racional
da ação. Tratando-se de um processo de deliberação
abstrato e explícito que escolhe e organiza ações,
antecipando os resultados esperados. Esta deliberação
busca alcançar, da melhor forma possível, alguns objetivos
pré-definidos.
1. Fonte: Dicionário Aurélio Eletrônico Século XXI.

Planejar o gerenciamento do cronograma
É o processo de estabelecer políticas,

procedimentos e documentação para o
planejamento, gerenciamento, execução e
controle do cronograma.
“O tempo é relativo e não pode ser medido exatamente do
mesmo modo e por toda a parte”.
Albert Einstein
• Entradas • Ferramentas e técnicas

– Termo de abertura – Opinião especializada
– Plano de gerenciamento – Análise de dados
• Plano de gerenciamento do
escopo
– Reuniões
• Abordagem de
desenvolvimento
– Fatores ambientes da
empresa
– Ativos de processos
organizacionais
• Resultado
– Plano de gerenciamento do cronograma
• Componente do plano de gerenciamento do projeto,
estabelece critérios e atividades para a gestão do cronograma.
– Pode conter:
• Desenvolvimento do modelo de cronograma
• Nível de exatidão
• Manutenção do modelo
• Regras para medição
• Formato dos relatórios
Definir as atividades
É o processo de identificação das ações

específicas a serem realizadas para produzir
as entregas do projeto
“O tempo é a imagem móvel da eternidade imóvel”
Platão
Recordando…
- Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e Dicionário
Dicionário
da EAP
Decomposição
- Pacote de trabalho x atividades
Definiç
Definição
ão de
de
requisitos
requisitos
Projeto
Projeto de
de
arquitetura
arquitetura
Projeto
Projeto de
de
estrutura
estrutura
Decomposição
- Pacote de trabalho x atividades
Definiç
Definição de
requisitos
Projeto de
arquitetura
Projeto de
estrutura
Planejamento em Ondas Sucessivas
Trabalho já
detalhado
Trabalho a ser
detalhado em outra
“onda” de
planejamento
Resultados
Lista de Atividades
• Contém todas as atividades do cronograma
Atributos das Atividades

• Identificadores; Descrição do escopo do trabalho;
Lista de Marcos
Solicitações de Mudança
Atualizações no plano de ger. do projeto

Exercício 2
Resgatar a EAP e criar a lista de atividades
do seu projeto
Sequenciar atividades
É o processo de identificação e
documentação dos relacionamentos entre
as atividades do projeto
“A vontade é impotente perante o que está para trás dela.

Não poder destruir o tempo, nem a avidez transbordante do
tempo, é a angústia mais solitária da vontade”.
Friedrich Nietzsche
Conceitos preliminares
Atividade: tarefa que Marco:

usa recursos e leva evento sem duração ou
recurso associado mas
tempo para ser que determina uma
completada restrição a sua execução
Caminho: série de Crítico: Sequência

atividades conectadas lógica de atividades
entre quaisquer dois que, se atrasadas, irão
eventos atrasar o projeto
Diagramas de Rede
Método de Diagrama de Precedência
Introduzido por John Fondahl da Standfort University entre 1962-64

devido a uma encomenda da marinha americana
Utiliza nós para representar as atividades
Conecta atividades por setas, que representam as dependências
É também chamado de Atividade em Nó (AON – Activity-on-node)
PDM = AON
A B
Diagrama de precedência - exemplo
T
I
Relações de precedência
Tipos d dependência Descrição
Término a início (TI) A tarefa (B) não pode iniciar antes que a tarefa (A) termine.
(Ex.: As paredes de um prédio só podem ser levantadas após concluídas as

fundações)
Início-a-Início (II) A tarefa (B) não pode iniciar antes que a tarefa (A) seja iniciada.
(Ex.: Um participante do projeto só iniciará a preparação da ata de reunião tão logo a

reunião se inicie)
Témino-a-término (TT) A tarefa (B) não pode terminar antes que a tarefa (A) termine.
(Ex: A documentação do projeto só será concluída quando a tarefa de implementação

terminar)
Início-a-Término (IT) A tarefa (B) não pode terminar antes que a tarefa (A) seja iniciada.
(Ex.: substituição de uma central elétrica antiga só se encerra quando uma nova
é ativada)
Rede de atividades
1. Quais as atividades predecessoras?
- Exercício 2. Quantos caminhos possui esta rede?
3. Qual a duração dos caminhos?
Dur:5d Pred:
Dur: 3d Pred:- Dur: 2d Pred: Dur: 7d Pred:
A F G
Dur:8d Pred:
Dur:3d Pred: Dur:10d Pred:
D E
Determinação da Dependência
• OBRIGATÓRIAS (Hard Logic)

• Inerentes à natureza do trabalho
• Limitações físicas
• ARBITRADAS (Soft Logic)
• Definidas pela equipe do projeto
• Documentar e usar com cuidado
Tipos: • EXTERNAS
• Relacionadas com atividades que não
estão sob gestão da equipe do projeto
• INTERNA
• Relacionadas com atividades que estão
sob a gestão da equipe do projeto
Classifique as dependências
(O)BRIGATÓRIAS / (A)RBITRADAS / (E)XTERNAS
Obter a licença  Iniciar a obra

Fazer Fundação  Construir Alvenaria
Analisar  Programar
Contratar Artistas  Efetuar Filmagens
Editar última versão de um documento  Fazer Backup
Preparar hardware  Instalar software
Programar  Testar
Aprovar a Lei  Vender o produto
Antecipações e Esperas
Uma antecipação (lead) leva

a precipitação de alguma
atividade sucessora devido Uma espera (lag) significa
a alguma causa externa ou postergar alguma atividade
decisão da equipe sucessora devido a alguma
necessidade de aguardo inerente
às atividades do projeto
Lead Lag
Resultado
- Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto
Mostra a Usado para

interdependência entre compressão da
todas as atividades duração das atividades
Auxilia no
planejamento
Rapidinha
Você está gerenciando um projeto de construção

para um sistema de comunicação metropolitana.
O contrato requer que você utilize um tipo de cabo
que tem garantia contra corrosão.
O cabeamento tem que descansar no solo durante
um total de 8 dias antes que os conectores
possam ser instalados.
Este período é definido como...?
Exercício 3
Elaborar o diagrama de precedência com as
atividades identificadas para o projeto
Estimar as durações das atividades
É o processo de estimativa do número de

períodos de trabalho que serão
necessários para executar atividades
individuais com os recursos estimados
“Ser senhor do seu tempo é ser senhor de si próprio”.
Voltaire
Estimar as Durações
Envolvem muitas variáveis, estando relacionadas a:
quantidades e
índices de curvas de informações
níveis de
produtividade aprendizado históricas
recursos
Uma boa base para estimativa reduz a incerteza

e, consequentemente, os riscos do projeto
Correlação das Estimativas
Recursos X Duração das atividades
Deve-se compreender que cada atividade tem

suas características próprias em relação a
estes fatores
Assim, é possível Os que não Os que possuem

dividir este possuem relação relação
entre a duração das inversamente
relacionamento atividade e o proporcional entre
em dois grupos: número de recursos estes fatores
▪O processo sugere, como uma das formas de estimar a
duração das atividades, a equação:
trabalho (ou esforço) / Duração da atividade =

número de recursos
Exemplo:
64 horas de
4 dias (8h p/dia) = 2 recursos
trabalho
▪ Para o grupo de atividades que possui relação inversamente
proporcional entre duração e recursos deve-se compreender
que esta relação não obedece a um linha de ganho
proporcional, pois é fortemente influenciada por outro aspecto
– a produtividade.
▪ Assim, chega-se a uma nova equação:

Trabalho
Duração = Produtividade x No.de recursos
Duração
Crash
point
No. de recursos
Síndrome
do
estudante
Estimar as durações da atividade
Síndrome do Estudante
• Tendência de adiar, ao máximo possível, o início da atividade
• Ex: o professor solicita um trabalho com 3 semanas de antecedência,
sendo 2 dias o esforço necessário para completá-lo. Qual a tendência
do estudante?
Resp: Iniciar a atividade 2 dias antes da entrega do mesmo!!!
Lei de Parkinson
•“O trabalho se expandirá até ocupar toda a duração e
orçamento disponíveis”!
•Ex: falta de foco, reuniões prolongadas, burocracia, retrabalho,
acomodação são exemplos de fatores que consomem o tempo
desnecessariamente
Curva de aprendizado
25
Tempo médio para executar uma atividade
20
15
10
0
1 4 7 10 13 16 19 22 25
Nº. de vezes que realiza a atividade
Entradas
▪ Plano de gerenciamento do projeto
▪ Documentos do projeto
▪ Calendário e requisitos dos recursos
• Por exemplo, para um projeto de obra civil:
Nome do Recurso Tipo Unidade/Uso Quantidades

Chefe de Obras Pessoal Hs 200
Encarregado Pessoal Hs 80
Estrutura Metálica Material Kg 500
Painéis Publicitários Material Hs ou evento 10
Caminhão 12t Equipamento Hs ou evento 200
Cabos de aço Material mt 600
Entradas
Estrutura Analítica de Recursos (EAR)
Ferramentas
Opinião Especializada
Estimativas
Análise de dados
Tomada de decisão
Reuniões
Estimativas
Estimativa Análoga
• Técnica que usa dados históricos de uma atividade
ou projeto semelhante e já ocorrido.
Estimativa Paramétrica
• Durações estimadas quantitativamente
• Técnica que usa um algorítimo para calcular com
base em dados históricos e parâmetros
• Ex.: Passar “X” metros de cabo por hora
Estimativas
Estimativa • Otimista
• Mais provável
de três • Pessimista
pontos tE=(t0+tM+tP)/3
Estimativa • Técnica pela agregação dos

components de nível mais
bottom-up baixo da EAP
Análises de dados
Análise de alternativas
• Níveis de capacidade ou habilidade de
recursos
• Ferramentas
• Make or Buy
Análise das Reservas

(Contingência)
• “Pulmão” (buffers) de cronograma
• Incorporação adicional de tempo como
reserva de risco (tempo em % ou fixo)
Como estimar durações

realistas?
Estimativa por analogia
Também chamada de top-down
Usa valores reais de durações de atividades de projetos anteriores ou

similares
Comum nas fases iniciais quando existem quantidades limitadas de

informações detalhadas
TOP-DOWN
Estimativa Bottom-Up
Usa valores quantitativos para estimar a duração das
atividades, associados aos índices de produtividade de
cada agrupamento
BOTTOM - UP
Como tornar as
estimativas confiáveis?
Métodos para
estimativas de prazos
Tipos de Atividades
- Atividades orientadas a trabalho
É necessária uma
Quanto mais recursos forem
quantidade de horas de
alocados a atividade, menor a
trabalho específica para a
duração
conclusão da atividade
Ex.: Para um sistema são necessárias

400 horas de desenvolvimento. Caso
seja alocado apenas um analista, o
projeto irá gastar 10 semanas (40h
cada semana) de duração. Se
alocarmos dois analistas, espera-se
que a duração caía pela metade.
Tipos de Atividades
- Atividades orientadas a duração
Independentemente da Exemplos:
quantidade de recursos • Os Jogos Olímpicos têm uma duração
alocados a atividade, ela de 17 dias, independentemente da
quantidade de recursos alocados
continuará tendo a
• Uma operação assistida após a
mesma duração implementação de um sistema
Método do Programa de Avaliação e Revisão
Técnica (PERT)
Estimativa de • Otimista (O) – quando tudo vai bem

• Mais Provável (M) – que tem maiores
duração de chances
uma atividade: • Pessimista (P) – quando tudo vai mal
Utiliza diagramas de rede PDM ou ADM
Baseia-se em distribuições de probabilidade

para fazer as estimativas
Método do Programa de Avaliação e Revisão
Técnica (PERT)
Baseia-se na distribuição Beta (b)

• Tempo esperado (média PERT):
• Te = (O + 4*M + P) / 6
• Desvio padrão:
• (P – O) / 6
• Variância:
• Vt = [(P – O) / 6]2
Comparação PERT x CPM
Distribuição BETA
Mais alto
Mais provável
Probabilidade relativa de
Média PERT
ocorrência
Otimista Pessimista
Mais baixo
Mais curta Mais longa
Durações possíveis
Distribuição de probabilidade mais usadas
Distribuição Beta (PERT)

Média = (a + 4m + b) /6
Variância (s2) = [(b-a)/6]2
Desvio Padrão: (s) = [(b-a)/6]
Distribuição normal
1σ: 68,3% da população 99,7%
2σ: 95,5% da população
3σ: 99,7% da população 95,5%
...
6σ: 99,9999998% 68,3%
-σ μ σ
-3σ -2σ 2σ 3σ
Exemplo de cálculo usando PERT
= (P – O) / 6
Tarefas do (O + 4.M + P) / 6 = ((P – O ) / 6)2
Caminho
crítico
Atenção!!!
Não é o  DesvPad,
mas raiz da  variâncias
Exercício
Considerando a aplicação da teoria de cálculo do desvio-padrão
em uma distribuição normal nas atividades do caminho crítico
abaixo, calcule:
1. Duração esperada das atividades, desvio-padrão e variância;
2. Qual o prazo mais provável para concluir este projeto?
3. Estime as probabilidades (até 3 sigmas (σ)) deste caminho em
uma curva de distribuição normal.
Exercício (cont.)
Lembre-se!!!
• Para calcular o desvio padrão relacionado à duração de um
caminho da rede, devem ser somadas as variâncias das
durações das atividades e depois extraída a raiz quadrada do
resultado para se chegar ao desvio padrão total
Tarefa O MP P Média PERT DesvPad Variância

A 2 5 11
D 4 8 15
H 5 7 14
K 5 8 12
Duração estimada do projeto
Desvio Padrão total
Exercício (cont.)
Distribuição normal
1σ: 68,3% da população
2σ: 95,5% da população Desvio Padrão
3σ: 99,7% da população total
Z= 3
99,7%
95,5%
68,3%
μ
-3σ -2σ -σ σ 2σ 3σ
30
27 33
24 36
21 39
Simulação de Monte Carlo
Cálculo de múltiplas durações com diferentes

grupos de premissas
• É um método de estimativa
• Simula em computador as saídas do projeto, baseando-se nas estimativas
PERT e no diagrama de rede do projeto
• Permite a análise das interdependências da convergência de caminhos
Passos
• Estabelecer distribuição probabilística para duração de cada atividade

• Executar simulações variadas, escolhidas de forma randômica, baseadas na
informação e nas probabilidades
• Baseando-se nos resultados, traça mapa em forma de faixa
Simulação de Monte Carlo
Exemplos possíveis de resultados:
• Probabilidade de terminar o projeto em uma data ou um

custo específico
• Probabilidade de uma atividade realmente estar no
caminho crítico
• O risco geral do projeto
Como são feitas as

estimativas de prazos nos
projetos na sua empresa?
Exercício 5
Elaborar a estimativa de duração de todas as
atividades do caminho crítico do projeto.
Para tal, se deve inferir as restrições prováveis de
disponibilidade dos recursos, estimar as datas
Otimista, Mais Provável e Pessimista para, então,
utilizar a distribuição BETA para calcular a
duração média das atividades
Desenvolver o cronograma
É o processo de análise de sequências

das atividades, suas durações,
recursos necessários e restrições,
visando criar o cronograma do projeto
“Quem mata o tempo não é um assassino: é um suicida”!
Millôr Fernandes
Benefícios de um bom cronograma
Prevê a data de conclusão do projeto
Facilita a comunicação
Minimiza conflitos de datas e alocações
Mostra a interdependência das tarefas
Identifica gargalos do projeto
Fornece uma base para o controle do projeto

Desenvolvimento do cronograma
Toda a informação disponível é

organizada em um modelo de
cronograma de forma que a equipe de
gerenciamento do projeto possa calcular,
analisar cenários alternativos, até
conseguir determinar um cronograma
base
Este é um processo iterativo e ocorrerá

várias vezes durante todo o projeto
Dados das atividades
Earliest Início Término Earliest
Start mais cedo mais cedo Finish
(ES) (EF)
Duração = “x”
ATIVIDADE ___
Latest Início Término Latest

Start mais tarde mais tarde Finish
(LS) (LF)
O quanto mais (CEDO / TARDE) pode a atividade (INICIAR /

TERMINAR), levando-se em conta a sequência lógica das
atividades e as respectivas restrições e premissas
Método do Caminho Crítico
Critical Path Method (CPM)
Foco nas folgas

para determinar a
menor flexibilidade
no cronograma
Desenvolvido pela
Dupont &
Remington Rand
Corporation nos
anos 50
Veja mais em: Estimativa

determinística
(uma estimativa
por atividade)
Determinação do Caminho Crítico
O mais longo entre todos os caminhos do projeto
O caminho com folga zero
ES EF
Início Fim
15 19
D=4
= G
=
15 19
LS LF
Datas mais cedo e mais tarde
A identificação de datas mais cedo

para as atividades do projeto
(passo para frente) irão fornecer a
duração dos caminhos e do
projeto
A identificação de datas mais

tarde (passo para trás) irão
fornecer as folgas existentes
Imagine a seguinte rede...
D 6
A 5 E 7 H 9
Início B 7 F 4 I 3 K 14 Término
0
C 11 G 3 J 3 L 12
Representação adotada - CPM
Cálculo das datas mais cedo
1o. – Percorrer os caminhos do início para o fim
(Determinação das datas mais cedo)
Início A 5d E 7d
0 0 5 5 12
Expressão: 0 + 5 =5
Cálculo das datas mais cedo
Neste caso...
F 4d I 3d
7 11 14 17
G 3d
11 14 A atividade I só pode ser iniciada
quando as atividades F e G
estiverem concluídas.
Sua data mais cedo é a maior entre
as últimas datas finais de F e G.
Ao final do “passo a frente”...
D 6
5 11
A 5 E 7 H 9
0 5 5 12 12 21
0 0 7 7 11 14 17 17 31 31
C 11 G 3 J 3 L 12
0 11 11 14 14 17 17 29
Cálculo das datas mais tarde
2o. – Percorrer os caminhos do fim para o começo
(Determinação das datas mais tarde)
I 3d K 14d
14 17 17 31
14 17 17 31 Término
31 31
J 3d L 12d
14 17 17 29
16 19 19 31
Expressão: 31 - 12 = 19
Cálculo das datas mais tarde
Neste caso...
I 3d
14 17
14 17
G 3d J 3d
11 14 14 17
11 14 16 19
I e J dependem de G.
Neste caso, a última data em que G pode ser terminada é aquela
que corresponde à menor entre as últimas datas de início de I e J.
Ao final do “passo atrás”...
D 6
5 11
25 31
A 5 E 7 H 9
0 5 5 12 12 21
10 15 15 22 22 31
0 0 7 7 11 14 17 17 31 31
0 3 10 10 14 14 17 17 31 31
C 11 G 3 J 3 L 12
0 11 11 14 14 17 17 29
0 11 11 14 16 19 19 31
Tipos de folgas
Folga livre
• Tempo que a atividade pode atrasar sem afetar a próxima
• FL = ES (sucessora) - EF (da atividade)
Folga Livre de F = 14 - 11 = 3
Folga Livre de G = 14 – 14 = 0
Tipos de folgas
Folga total
• Tempo que uma atividade pode retardar sem comprometer o
prazo do projeto
• Folga total = LS - ES ou LF – EF
Folga Total de F = 10 – 7 ou,

14 – 11 = 3
Folga Total de I = 14 – 14 ou,
17 - 17 = 0
Folga no Caminho Crítico
As atividades do caminho crítico apresentam folgas igual a 0
K 14d
Primeira data Primeira data
de Início de Término
18 31
18 31
Última data de Última data de

Início Término
Onde, as datas mais cedo e Onde, as datas mais cedo e mais

mais tarde de início são iguais tarde de término são iguais
Exercício
Prova: CESGRANRIO - 2011 - Petrobrás - Analista de Sistemas Júnior - Engenharia de Software - 2011
Em um projeto, a quantidade de tempo total que uma

determinada atividade pode atrasar sem prejudicar o início mais
cedo de atividades imediatamente sucessoras é denominado
folga
a) livre
b) total
c) parcial
d) integral
e) entre atividades
Exercício
• Dada a rede de atividades e as seguintes durações:
Duração em
Atividade
semanas
A 5
B 7
C 11
D 6
E 7
F 4
G 3
H 9
I 3
J 3
K 14
L 1
M 12
Obs: As letras e as setas correspondem, respectivamente, as atividades e dependências.

Exercício (cont.)
Responda as seguintes perguntas:

• Quantos caminhos possui a rede?
• Qual o tempo de cada caminho?
• Qual o caminho crítico do projeto?
• O que acontece com o caminho crítico se a atividade G tiver sua
duração alterada para 12 semanas?
Respostas:
Planejando o Projeto – Prova Petrobrás 2012
Técnicas para
redução de prazos
Técnicas de Redução de Prazos
Como ganhar tempo?
Adicionando • Pessoas ou horas de trabalho

recursos
Reduzindo • Depende – de acordo com o cliente

escopo
Processo de • Acelerar a curva de aprendizagem

mudança • Mudança no próprio método de trabalho
Redução da • Opção perigosa!

qualidade
- Compressão (Crashing)
. Deslocar recursos para as atividades do caminho crítico,
mantendo o escopo
. Aumentar carga horária diária
Riscos:
Falta de
Estresse e fadiga
especialização com Aumento nos
causando perda do
perda de qualidade custos do projeto
desempenho
e produtividade
- Caminho Rápido (Fast tracking)
Fazer atividades em paralelo que normalmente

seriam sequenciais
Riscos:
Aumento
Desmotivação Aumento dos geral do nível
Retrabalho
da equipe custos de risco do
projeto
Crashing ou Fast Tracking?
Depende de diversos fatores:
• Políticas organizacionais
• Estilo de gestão
• Legislação trabalhista
Tendências:
• Crashing se você tiver recursos internos
• Fast Tracking se você tiver de contratar os recursos
Novos riscos:
• Surgir um outro caminho crítico que demande redução
Exercício
Considere os dados da tabela: Atividade Precedência Duração
Início 0
a) Desenhe a rede de
precedência e faça o cálculo A Início 5
da rede; B Início 3
b) Determine o caminho crítico; C Início 4
D A 8
c) Qual a folga total e a folga livre
E B 2
para a atividade E?
F C 3
d) Partindo da premissa que há
G C 5
apenas um recurso atuando
em todas atividades, o que H D, E 7
acontecerá com o duração J F, G 6

total e com o caminho crítico K H 3
deste projeto se você aplicar L J 8
um crashing na atividade D
colocando outro recurso M G 1
idêntico? Término K, L e M 0
Nivelamento de Recursos
Melhora o uso de recursos ao longo do

tempo por meio de balanceamento
Procura eliminar a super e/ou sub-
alocação dos recursos
Pode atrasar o projeto e/ou aumentar
seu custo
Task Name
Week -1 Week 1 Week 2 Week 3 Week 4
F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T
Atividade A João
Atividade B João
Atividade C Mariana
Atividade D Carolina
Atividade E Marcio
Antes do nivelamento
Exemplo
- Histograma de recursos antes do nivelamento
Week -1 Week 1 Week 2 Week 3
W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M
200%
180%
160% Estes recursos

140%
(tempo) não
estão disponíveis
120%
100%
80%
60%
40%
20%
Peak Units: 100% 100% 200% 200% 200%
João Overallocated: Allocated:

Task Name
Week -1 Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5
S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T
Atividade A João
Atividade B João
Atividade C Mariana
Atividade D Carolina
Atividade E Marcio
Aumento da
duração do projeto
Depois do nivelamento
Exemplo
- Histograma de recursos depois do nivelamento
1 Week 1 Week 2 Week 3
S S M T W T F S S M T W T F S S M T
100%
80%
60%
40%
20%
Peak Units: 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
João Overallocated: Allocated:

Técnica de análise de rede que modifica o
cronograma para que considere recursos
limitados
Método Em vez de “caminhos” o cronograma

limitado a recursos define “correntes” de
da atividades sequenciadas em função de seu
relacionamento lógico e da disponibilidade
Corrente de recursos existentes
Crítica As durações de cada atividade são estimadas

da forma mais “enxuta” possível.
Os riscos e incertezas associados àquelas
estimativas são representados por atividades
buffer colocadas ao final de cada corrente e
do projeto
Método da Corrente Crítica
Cronograma
ANTES do
nivelamento de
recursos
Linha do tempo
Cronograma
APÓS o
nivelamento de
recursos
Método da Corrente Crítica
Outras correntes (não críticas) Data de
término do
projeto
Corrente Crítica
“Pulmão” do projeto
“Pulmão” de
convergência
Em vez de gerenciar as folgas

das atividades (como no método
do caminho crítico), o GP irá
gerenciar a duração das
“atividades” buffer de cada
corrente e do projeto como um
todo
Multitarefas
- Vale a pena fazer tudo ao mesmo tempo?
Qual a melhor forma de

apresentar meu
cronograma?
Leia mais em:

Tipos de Cronogramas
Tabular
Diagrama de Rede
Gráfico de Barras (Gantt)
Gráfico de Marcos (Milestones)
Exercício 6
1. Complete a rede de diagramas desenhada com
os dados de datas mais cedo e datas mais
tarde.
2. Elabore o cronograma do projeto.
– Para tal, tome por base as informações
coletadas pela lista de atividades, o
sequenciamento, e estimativas de recursos
e durações, já realizadas
“A única constante é
a mudança”
Heráclito de Éfeso
(535 a.C – 475 a.C.
Controlar o cronograma
É o processo de monitoramento do
andamento do projeto para
atualização do seu progresso e
gerenciamento das mudanças feitas
na linha de base do cronograma
“O tempo é a imagem móvel da eternidade imóvel”
Platão
Controlar o cronograma
O controle do cronograma está

relacionado a:
Gerenciamento
Determinação Controle dos Determinação
das mudanças
do andamento fatos que criam de que o
conforme elas,
atual do mudanças no cronograma do
efetivamente,
cronograma cronograma projeto mudou
ocorrem
Entradas
- Dados de desempenho do trabalho
• Gráficos de Barra
Relatórios de • Curva S
Desempenho • Histogramas
• Tabelas
Solicitações • Sistema de Controle

de Mudança • Análise de Impactos
Aprovadas
Entradas
- Curva S: Definição
Curva ‘S’
Representação gráfica de x
uma distribuição
acumulada, ao longo do
tempo, relativa a um
determinado fator ou
recurso (ex: avanço físico,
homens-hora ou recursos
financeiros).
t
Entradas
- Desvios em relação ao previsto (Curva S)
Baseline
x ▪ O projeto apresenta desvios

em relação ao que foi
planejado ou previsto?
▪ O projeto esta atrasado, no
prazo ou adiantado?
▪ O projeto esta acima, abaixo
Realizado
ou dentro do orçamento?
Curva ‘S’ t
Ferramentas
Sistema de
Controle de Medição de Análise de
Mudanças do desempenho variação
cronograma
Comparação
Planejado x das datas
Procedimentos Realizado previstas e
para mudar realizadas
cronograma
aprovado
(Schedule
baseline) Valor Agregado Objetiva
(Earned Value detecção de
Analysis) desvios
Controle do cronograma
Processo pró-ativo que se preocupa em:

• influenciar os fatores que criam mudanças no cronograma
• controlar o impacto dessas mudanças
Controle do Cronograma
Necessidade de mudança Controle Integrado
no cronograma de Mudanças Controle do Cronograma
Avalia impactos entre as
Processa a mudança
Outros processos de áreas
aprovada no cronograma
controle Aceita ou rejeita a
mudança
Necessidades de mudanças
em escopo, custos etc.
Exemplos de softwares de Gerenciamento de
Projetos
Primavera Project Planner
Microsoft Project
SAP R/3 Módulo PS
Exemplos
CA PPM
WBS Schedule Pro
Open Project
Leia mais em:
Gantt Project
Planner
Open Workbench
...
Acompanhamento com gráfico de Gantt
Saídas
- Atualizações de documentos
Os documentos que podem ser atualizados

como resultado são, mas não se limitam a:
• Registro de premissas
• Bases das estimativas
• Registro das lições aprendidas
• Cronograma
• Calendário dos recursos
• Registro dos riscos
• Dados do cronograma
Saídas
- Atualizações de documentos
Em alguns casos em que a mudança é

profunda, há necessidade de se rever o
cronograma de referência (baseline).
Neste caso o processo é chamado de
rebaseline
▪ Veja mais em:

Gerenciamento de
Custos em Projetos
Gerenciamento
de custos em
projetos
Visa assegurar que o

projeto será concluído
dentro do orçamento
aprovado
• Planejar o gerenc. de Custo
• Estimar os Custos
Processos de Processos de • Determinar o Orçamento
Iniciação Planejamento
Processos de
Processos de
• Controlar os Custos Monitoramento e
Controle Execução
Processos de
Encerramento
Porque os custos dos

projetos devem ser
planejados?
Tipos de custos
Variável
Fixo
Mudam de acordo com
Não mudam com a
a quantidade de
quantidade de
trabalho.
trabalho.
Ex: custo dos
Ex: aluguel
suprimentos
Direto
Indireto Relacionados
Relacionados ao
ao trabalho de mais de
trabalho de um projeto.
um projeto.
Ex: viagens da equipe,
Ex: taxas, serviço da
material usado no
portaria, eletricidade,
projeto, salários,
água.
subcontratados.
Precificação de projetos
Preço é diferente de
custo!
Preço é uma decisão de negócio.

Custo é o somatório de todos os
gastos para realizar o projeto
Preço tem desconto,

custo não!
Conceitos
Custo de oportunidade:
É o custo da oportunidade perdida de gerar uma receita. É quanto

custa desistir dos benefícios de um projeto se outro for selecionado
Exemplo:
O projeto A tem VPL de R$45K e o projeto B tem VPL de R$85K.

Qual é o custo de oportunidade de se escolher o projeto B?
Resp: R$45K (custo da desistência do projeto A)

Conceitos
Custos Afundados ou Incorridos

(Sunk costs):
São custos empregados que não podem mais serem
recuperados
Exemplo:
No conhecido projeto Concorde, os governos francês e inglês
continuaram a financiar o desenvolvimento do projeto mesmo depois
de, aparentemente, o modelo ter perdido o potencial econômico
como aeronave. O projeto foi mantido pelo governo inglês como um
desastre comercial, que “nunca deveria ter sido iniciado”.
Depreciação
Assim como equipamentos, investimentos
também perdem valor com o tempo!
Valor residual (salvage value):

o valor do item ao final de sua vida útil
Formas de depreciação:
• Depreciação constante
• Depreciação acelerada
Análise de valor e reservas
Análise de valor (Value engineering)

• Consiste em encontrar uma forma mais barata de fazer o
mesmo escopo (trabalho)
Reservas
• Contingência:
- para minimizar o impacto dos riscos conhecidos
• Gerencial:
- para minimizar o impacto dos riscos desconhecidos
Ciclo de vida do produto
• Deve abranger uma análise, não só dos custos do projeto mas
também, dos custos de operação e manutenção do produto do
projeto
•Life cycle costing  Estimativa de custos do ciclo de vida
Ciclo de vida do produto
Final da vida útil do

Ciclo de vida do projeto produto do projeto
Linha do tempo
Início Fim do projeto
Planejar o gerenciamento dos custos
É o processo de definir como os custos serão

estimados, orçados, gerenciados, monitorados
e controlados.
“O dinheiro não traz felicidade — para quem não

sabe o que fazer com ele”
Machado de Assis
Planejar o gerenciamento dos custos
• Entradas • Ferramentas e técnicas

– Termo de abertura – Opinião especializada
– Plano de gerenciamento – Análise de dados
• Plano de gerenciamento do – Reuniões
cronograma e riscos
– Fatores ambientes da
empresa
– Ativos de processos
organizacionais
Planejar o gerenciamento dos Custos
• Resultado
– Plano de gerenciamento do cronograma
• Componente do plano de gerenciamento do projeto, e
estabelece como os custos serão gerenciados.
– Pode conter:
• Unidades de medida
• Nível de precisão
• Nível de exatidão
Estimar os custos
É o processo de desenvolvimento de uma

estimativa dos recursos monetários necessários
para executar as atividades do projeto
“ Não nos tornamos ricos graças ao que

ganhamos, mas com o que não gastamos.”
Henry Ford
Para reflexão e debate…
Qual a fonte mais confiável

para as estimativas dos
custos do seu projeto?
Estimar os
custos
• Envolve desenvolver
uma aproximação
(estimativa) dos custos
dos recursos necessários
para completar as
atividades do projeto
Entradas
Plano de gerenciamento e documentos do projeto
• Arquivos de projetos e Lições aprendidas
Fatores ambientais da empresa

• Condições do mercado
• Banco de dados comercial
Ativos de processos organizacionais

• Políticas e padrões de estimativa de custos
• Informações históricas
• Conhecimento da equipe de projeto
Entradas
Linha de base do escopo
– Garante que todo o trabalho identificado será estimado
Dicionário
da EAP
Entradas
Plano de Plano de
Gerenciamento gerenciamento
dos Custos da Qualidade
Ferramentas e técnicas - Modelos
Estimativa Análoga Estimativa Estimativa

(Top-Down) Paramétrica Bottom-Up
• Calcula o custo
• Estima por • Baseado em somando as alter-
similaridade com características físicas nativas parciais até
projetos anteriores usadas como chegar ao custo
parâmetros total
Estimativa por analogia (Top Down)
• Usa estimativas de custos de projetos passados como base

para as estimativas do projeto atual
• Justificável quando se tem uma quantidade limitada de

informação sobre o projeto ou pouco tempo para fazer a
estimativa
TOP-DOWN
Estimativa de baixo para cima (Bottom up)
• Estimativa total do projeto = soma de baixo para cima dos

elementos da EAP
• Precisão das estimativas influenciada pelo tamanho e
complexidade dos pacotes de trabalho
BOTTOM-
UP
Estimativa por modelagem paramétrica
• Usa características (parâmetros) do projeto em modelos
matemáticos para prever o custo do projeto
• Podem ser:
• Simples: tempo por m2 de construção, por m/fio de
fibra ótica
(ex: construções residenciais)
• Complexos: softwares de predição que consideram
vários parâmetros simultaneamente
• Mais confiável quando:

• informações são precisas
• parâmetros são realmente quantificáveis
Estimativa por modelagem paramétrica (cont.)
Projeto A:
Construção da calçada do prédio A com 300 metros por 2 metros
de largura, com superfície texturizada e custando R$25.287,00
para ser concluído.
Projeto B:
Construção da calçada do prédio B com superfície semelhante que
se estenderá por 1.500 metros por 2 metros de largura.
Pela estimativa paramétrica, a obra do prédio B custará

R$126.435,00, pois o preço por metro quadrado é R$42,14.
Estimativa baseada na produtividade dos
recursos
Custo = Trabalho
x Custo Unitário
Produtividade
Onde: - Trabalho: duração do trabalho

- Produtividade: taxa em que o trabalho é produzido
- Custo unitário: custo do recurso por unidade de trabalho
Recursos Carlos Gabriela

Pacote
(R$50/ hora – Prod = 90%) (R$60/hora – Prod = 110%)
de Trabalho
1.1.1 Maquete
(80 / 0,9) x 50 = 4.444,44 (80 / 1,1) x 60 = 4.363,63
(80 horas)
1.1.2 Treinamento
(100 / 0,9) x 50 = 5.555,55 (100 / 1,1) x 60 = 5.454,54
(100 horas)
Análise de Dados
Análise de Alternativas
• Técnica para avaliar as opções (de custos, cronograma,

recursos) passíveis de serem usadas no trabalho.
Análise de reserva
• Envolve definir uma reserva de contingência para tratar

eventos de riscos
Custo da qualidade
• Custo para prevenção da não-conformidade

Para reflexão e debate…
Como lidar com estimativas

impostas e irrealistas?
Estimativas irrealistas
Descubra porque e como a estimativa foi determinada

(ex: caráter estratégico, necessidade do negócio...)
Avalie os impactos da estimativa no projeto
Isole a estimativa e simplesmente planeje o projeto
Caso não atinja a estimativa esperada:

Apresente alternativas e
Apresente a gerência suas
Tente otimizar o sugira adequação
conclusões e análise de
projeto ao máximo baseando-se na sua
impacto
análise
Fontes das estimativas
Padrões do ramo de negócio

(ex: construção civil...)
Comparação com atividades similares
Testes de medição para inferência:

executar atividade mais simples para inferir sobre
as mais complexa
Conhecimento da equipe de projeto ou

especialistas externos
Resultados
Avaliações quantitativas dos prováveis custos dos recursos

requeridos para a implementação das atividades do projeto
Custo Custo/
Nome do Recurso Tipo Unidade Quant. Hora Extra
Unitário uso
Chefe de Obras Pessoal Hs 200 R$ 14,25/h R$ 28,50/h
Encarregado Pessoal Hs 80 R$ 6,00/h R$ 12,00/h
Estrutura Metálica Material Kg 500 R$ 2,25
Painéis Publicitários Material dias ou evento 10 R$ 100,00/h R$ 650,00
Caminhão 12t Equipamento Hs ou evento 240 R$ 120,00/h R$ 80,00
Cabos de aço Material mt 600 R$ 100,00

Exercício 7
Realize a estimativa de custos do seu projeto. Para
tal, tome referência das estimativas de recursos e
durações já elaboradas e agregue a estimativa de
custos de cada recursos.
Determinar o orçamento
É o processo de agregação dos custos

estimados de atividades individuais ou pacotes
de trabalho para estabelecer uma linha de base
dos custos autorizada
“Se todos os homens recebessem exatamente o

que merecem, ia sobrar muito dinheiro no
mundo”
Millôr Fernandes
Entradas
Planos e documentos do projetos
• Linha de base do Escopo
• Planos de custos e recursos
• Estimativas
• Cronograma e Riscos
Documentos de negócios
• Business case
Acordos - Contratos
• Inclui informações sobre o que deve ser adquirido e seus
custos associados
Técnicas e ferramentas
Agregação de • Agrega as estimativas de custos por

Custos pacotes de trabalho ou atividades
• Análise de reservas para contingência de

gerenciamento devido a mudanças não
Análise de Dados planejadas (escopo, tempo, riscos…)
• Não faz parte da base de referência de
custos
Reconciliação dos • Equaliza os limites de capital e os

desembolsos previstos em determinados
Limites períodos do projeto
Resultado
• Define a linha de base que será utilizada para medir, monitorar e prever
o desempenho dos custos do projeto
• Pode ser atribuída a recursos e/ou atividades
• Usualmente, é apresentada em forma de tabela ou curva S
Nome do Recurso Custo Planejado
Chefe de Obras R$ 2.850,00

Encarregado R$ 480,00
Estrutura Metálica R$ 1.125,00
Painéis Publicitários R$ 1.650,00
Caminhão 12t R$ 28.880,00
Cabos de aço R$ 60.000,00
Linha de base de custos R$ 94.985,00
Reservas (riscos conhecidos + riscos desconhecidos) R$ 10.000,00
Orçamento do projeto R$ 104.985,00
Comparação de Previsto X Realizado
Períodos de Trabalho
Fluxo de caixa
Movimento do dinheiro que entra e sai de um projeto, em

decorrência da confecção de suas atividades ou pacotes de
trabalho
PACOTES DE MOVIMENTO MENSAL

TRABALHO/ TOTAL
ATIVIDADES M1 M2 M3 M4
A R$100,00 R$120,00 R$100,00 R$80,00 R$400,00
B R$150,00 R$100,00 (R$150,00) R$60,00 R$160,00
C (R$250,00) R$200,00 (R$110,00) (R$300,00) (R$460,00)
D R$50,00 (R$50,00) R$45,00 R$90,00 R$135,00
TOTAL R$50,00 R$370,00 (R$115,00) (R$70,00) R$235,00

Valor Presente Líquido de um fluxo de caixa
 Cálculo por juros compostos
VP = VF/(1+i) t
Onde:
VP = Valor Presente
VF = Valor Futuro
i = taxa de juros por período
t = número de períodos de tempo
VPL de um fluxo de caixa
– Net Present Value (NPV)
= somatório dos VP (entradas/ saídas) + desembolso inicial (Di)
– Sendo: VP: valor presente; VF: valor futuro; t: tempo; i: taxa de juros
VF1 VFn
t0 t2 VPL = Di + VF1 + VF2 + ... + VFn

(1+i) t1 (1+i) t2 (1+i) tn
t1 tn Tempo
VF2
Di
– Ex: O projeto A tem VPL de R$45Mi e retorno em três anos, e o projeto B tem
VPL de R$85Mi e retorno em seis anos.
Qual deve ser escolhido?
R: Projeto B (Maior VPL).
VPL de um fluxo de caixa
Exemplo de avaliação considerando taxa = 10% a.a.
Ano Despesas Despesas Receitas Receitas Saldo

Descontadas Descontadas Acumulado
0 10.000,00 10.000,00 - - 10.000,00
1 50.000,00 45.454,55 - - 55.454,55
2 50.000,00 41.322,31 - - 96.776,86
3 20.000,00 15.026,30 - - 111.803,16
4 10.000,00 6.830,13 (20.000,00) (13.660,27) 104.973,02
5 2.000,00 1.241,84 (50.000,00) (31.046,07) 75.168,79
6 2.000,00 1.128,95 (70.000,00) (39.513,18) 36.784,56
7 2.000,00 1.026,32 (70.000,00) (35.921,07) 1.889,81
8 2.000,00 933,01 (70.000,00) (32.655,52) (29.832,70)
9 2.000,00 848,20 (70.000,00) (29.686,83) (58.671,33)
Exercício 8
Realize a determinação do orçamento do seu
projeto.
Elabore uma planilha de fluxo de caixa do projeto
e traga ao Valor Presente Líquido.
Controlar os custos
É o processo de monitoramento do andamento

do projeto para atualização do seu orçamento
e gerenciamento de mudanças feitas na linha
de base dos custos
“O amigo deve ser como o dinheiro, cujo

valor já conhecemos antes de termos
necessidade dele”
Sócrates
Controle
- Etimologia
• Ato, efeito ou poder de controlar; domínio, governo 1

• Fiscalização exercida sobre as atividades de pessoas,
órgãos, departamentos, ou sobre produtos etc., para que
tais atividades ou produtos, não se desviem das normas
pré-estabelecidas
1. Fonte: Dicionário Aurélio Eletrônico Século XXI.

Planejamento X Controle
• Controlar é
comparar onde se
está com onde se
deveria estar para,
então, tomar as
ações corretivas a
fim de dirimir sobre
discrepâncias
FS
Controle sobre projetos
Tendências
Controlar os custos
Monitorar o desempenho dos custos visando

corrigir desvios do plano
Em relação às mudanças:
• certificar-se de que são realmente necessárias
• entender suas causas (por que ocorreram)
• dimensionar suas consequências no projeto
• refleti-las no baseline de custo
• comunicar aos stakeholders afetados
Entradas
Base de
Usada para medir o
Referência
desempenho do projeto
(baseline)
Mostra o status e custo das

atividades que estão em
execução
Dados de Inclui mas não se limita a:

Desem- • quais subprodutos foram finalizados
penho do
Trabalho • custos autorizados e incorridos
• estimativas para completar as
atividades programadas
• % físico de completude do projeto
Entradas
Solicitações de Plano de
Relatórios de
Mudança Gerenciamento
Desempenho
Aprovadas do Projeto
Mostram o
desempenho do
escopo e custos do
projeto
(ex: Cumprimento Podem exigir Mostra como as
do orçamento) aumento ou variações de
redução do custo serão
orçamento gerenciadas
Alertam a equipe
sobre problemas
futuros
Técnicas e ferramentas
Sistema de Controle de Solicitação de

mudança
Mudanças
• Define os procedimentos pelos quais o Avaliação dos
impactos da
baseline de custos pode ser alterado mudança
• Inclui a definição de: N

Documentar e
• procedimentos de alteração Aprovada?
armazenar
S
• sistemas de acompanhamento
• níveis de aprovação Replanejar,
comunicar e
Lições aprendidas
executar a
mudança
Fim
Análise de Valor Agregado
▪ Utilizada para avaliação do desempenho de projetos
▪ Definição:
– Um método de medição de desempenho que integra medidas

de tempo, custos e escopo do projeto para ajudar a equipe
de gerenciamento a avaliar o desempenho do projeto.
Análise tradicional
Análise de Custos Análise de Avanço Físico (%)

(R$) Físico
C. Planj
(%) % Planj
=
C. Real
% Real
Data de Data de
Referência Referência
Tempo Tempo
Esse projeto está com E este outro?

desempenho ruim?
▪ Proposta: Unificação das informações de custos e avanço físico
permitindo a comparação entre elas em um único gráfico.
(R$)
Curva 1
Curva 3
1
(R$)
3 Curva 2 (%) 1
(Convertida
em R$)
2
Tempo Tempo
Tempo
Custos ($) Análise de Valor Agregado Avanço Físico (%)

Componentes básicos
Orçamento no Término (ONT) =

(R$)
Soma dos gastos planejados
do projeto
R$ 1000
CR ONT
R$ 800
Valor Planejado (VP) =
Total de gastos planejados até
VP
R$ 600
uma medição
R$ 400
VA
Valor Agregado (VA) =
R$ 200 Data Referência %Real X ONT
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5

Tempo
Custo Real (CR) = Total de

Gastos até uma medição
Análise de Valor Agregado (variações)
R$ ONT
R$ 1000
Variação de Prazo:
CR
800 (VPr = VA – VP)
R$ 800
VPr = 400 – 600 = -200
R$ 600 VC
600
VP Variação de Custo:
(VC = VA – CR)
R$ 400 400
VPr VC = 400 – 800 = -400
VA
R$ 200
0
Tempo
Data de Referência
Índice de Desempenho de Prazo
IDP > 1 (Foi agregado mais do que planejado)
Valor Agregado
IDP = IDP = 1 (Foi agregado igual ao planejado)
Valor Planejado
IDP < 1 (Foi agregado menos do que planejado)
No exemplo: 400/600 = 0,66

O projeto está progredindo a 66% da taxa original esperada
Índice de Desempenho de Custos
IDC > 1 (Foi agregado mais do que foi gasto)

Valor Agregado
IDC = IDC = 1 (Foi agregado igual ao que foi gasto)
Custo Real
IDC < 1 (Foi agregado menos do que foi gasto)
No exemplo: 400/800 = 0,5

O projeto está obtendo um retorno de 50% para cada R$ 1 gasto
Projeções usando a EVA
ENT
Estimativa no Término
ENT = Orçamento / IDC
Custo R$
R$ 1000 VP
R$ 900
PNT
CR
R$ 800
Prazo no Término
R$ 700 PNT = Duração
planejada / IDP
R$ 600
R$ 500
R$ 400 VA
R$ 300
R$ 200
Tempo
19
Data de Referência
5
Exemplo de Aplicação
Considere um projeto sobre a revisão de procedimentos

operacionais para uma área de auditoria de uma
organização. Onde:
▪ Tamanho: 10 pacotes de trabalho
▪ Tempo planejado para o trabalho: 3 meses (250 horas de

trabalho) sendo: 100h (1º mês) + 100h (2º mês) + 50h (3º mês)
▪ Tarifa: $ 100 (p/hora)
▪ É estimado que cada pacote de trabalho seja desenvolvido em

25 horas e agregue 10%, conforme conclusão (=R$ 2.500)
196
Mês 1 Mês 2 Mês 3
(4 PT) (4 PT) (2 PT) Informações:

100h 100h 50h
40% 40% 20%
- Tarifa HH = $100
100h x $100 = 100h x $100 = 50h x $100 = - Tamanho do Projeto = 10 PT
$10.000 $10.000 $5.000 - Esforço = 250 horas de trabalho
- Orç. no Término do Projeto = $ 25.000
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Início Mês 1 Mês 2 Mês 3
Realização no 1º mês:
(4 PT) (4 PT) (2 PT) Custo Real (CR) = 150h x $100= $15.000

100h 100h 50h (Acumulado: 150h = $15.000)
40% 40% 20%
Valor Agreg. (VA) = 20% x $25.000= $5.000
100h x $100 = 100h x $100 = 50h x $100 =
(Acumulado: 2 de 10 PT = $5.000)
$10.000 $10.000 $5.000
3000
ONT
2500
Avaliação do Período:
Projeto gastou mais do que deveria, e
2000 CR agregou menos do que deveria (apresenta
desvio de Prazo e Custo)
1500
1000
Desvios:
VP
500 VPr = $5.000(VA) - $10.000(VP) = -$5.000
VA VC = $5.000(VA) – $15.000(CR) = -$10.000
0
Realização no 2º Mês:
(4 PF) (4 PT) (2 PF) Custo Real (CR) = 100h x $100= $ 10.000

100h 100h 50h (Acumulado: 250h = $ 25.000)
40% 40% 20%
Valor Agreg. (VA) = 40% x $25.000= $

100h x $100 = 100h x $100 = 50h x $100 =
10.000
$10.000 $10.000 $5.000 (Acumulado: 6 de 10 PT = $ 15.000)
3000 CR ONT
2500 Avaliação do Período:
2000 Projeto continua gastando mais e

VP agregando menos que o planejado.
1500
Desvios:
1000 VA
VPr = $15.000(VA) - $20.000(VP) = -$5.000
500 VC = $15.000(VA) – $25.000(CR) = -$10.000
0
Realização no 3º Mês:
(4 PF) (4 PT) (2 PF) Custo Real (CR) = 50h x $100= $ 5.000

100h 100h 50h (Acumulado: 300h = $ 30.000)
40% 40% 20%
Valor Agreg. (VA) = 40% x $25.000= $

100h x $100 = 100h x $100 = 50h x $100 =
10.000
$10.000 $10.000 $5.000 (Acumulado: 10 de 10 PT = $ 25.000)
CR
3000
Conclusão:
2500
VA = VP = Projeto gastou mais do que deveria,
2000 ONT mas terminou no prazo (apresenta
desvio de Custo)
1500
Desvios:
1000
VPr = $25.000(VA) – $25.000(VP) =
500 $0
VC = $25.000(VA) – $30.000(CR) =
0 -$5.000
Resultados
Informações sobre o desempenho
Previsões de custos
Solicitações de mudança
Atualizações do plano e decumentos do projeto
20
May-18
1
Fontes
• Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK), 5ª Edição.
Pennsylvania, PMI, 2012
• Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK), 6ª Edição.
Pennsylvania, PMI, 2017
• BARCAUI, ANDRÉ B; BORBA, Danúbio; DA SILVA, Ivaldo M; NEVES, Rodrigo B. Gerenciamento do
tempo em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
• DINSMORE, Paul C. at al. Projetos Brasileiros – Casos Reais de Gerenciamento. Rio de Janeiro,
Brasport, 2007.
• GOLDRATT, E. Corrente Crítica. 2a Ed. São Paulo: Nobel, 2007.
• KERZNER, Harold. Project Management - A Systems Approach to Planning, Scheduling and
Controlling. New York, John Wiley & Sons, 2013.
• RODRIGUES, Ramiro. A linha de base é baseada em quê? Artigo Linkedin, publicado em 16 de
novembro de 2016. URL: https://goo.gl/mZRuqp
• RODRIGUES, Ramiro. Você sabe o que é caminho crítico? Artigo Linkedin, publicado em 1 de
dezembro de 2015. URL: https://goo.gl/tQTIgV
• RODRIGUES, Ramiro. Leia. É urgente! Artigo Linkedin, publicado em 11 de novembro de 2015.
URL: https://goo.gl/oBxT1q
• VARGAS, Ricardo e, ROCHA. C. Allan. Microsoft Project 2013: Standard, Professional & Pro para
Office 365, Brasport, 2013.
• VARGAS, Ricardo. Análise de Valor Agregado em Projetos, Brasport, 6ª. ed. 2013.
OBRIGADO!
Gerenciamento
do Tempo e Custos
Ramiro Rodrigues
ramiro.rodrigues@rrprojectconsulting.com
@rrprojectconsul
Trabalho final – composição
Cronograma
1. Lista de atividades
2. Diagrama de redes
3. PERT - Curva de distribuição BETA
4. Diagrama de redes acrescido de tempos “mais cedo” e “mais
tarde”
5. Visão do cronograma impressa (MS Project)
Custos
6. Estimativa de custos das atividades
7. Planilha de fluxo de caixa e VPL
Disciplina: Gerenciamento do Tempo e Custos
Título: ESTUDO DE CASO – PLANEJAMENTO “PROGRESSIVO” 1
A OCNI S.A. é uma indústria de produtos manufaturados com escritórios em 10 países

diferentes e exportação para os cinco continentes. A empresa possui um corpo de
engenheiros e colaboradores minuciosamente selecionados para suas operações
específicas.
A OCNI possui um escritório de projetos que controla 30 profissionais da área de
gerenciamento de projetos. O escritório tem como principais objetivos ajudar os
profissionais na entrega de seus projetos e reportar o andamento dos mesmos a diretoria
geral de operações e logística.
O fluxo de um novo projeto é iniciado através da alta direção que idealiza a necessidade
de mudança. Um executivo deve torna-se então, o patrocinador do projeto e definir um
engenheiro que será alocado como gerente daquele projeto. Este estima o cronograma
com sua equipe e o submete ao corpo executivo para aprovação.
Normalmente, o corpo executivo corta a duração proposto pelo gerente do projeto porque
estão preocupados com os resultados da companhia. Os engenheiros/gerentes de
projetos acham que este corte é aplicado arbitrariamente e comumente tem a percepção
de que estão trabalhando com cronogramas impossíveis de serem cumpridos.
Consequentemente, começam a aumentar suas estimativas para poderem terminar com
um prazo razoável. Nos projetos subsequentes, o corpo executivo reage a este
procedimento cortando ainda mais a duração proposta. Os novos cortes são feitos de
uma forma mais profunda o que, para os engenheiros/gerentes de projetos, faz menos
sentido ainda. Como resultado, agora os gerentes de projetos aumentam ainda mais suas
estimativas diluindo estas “gorduras” nas atividades, conforme possível.
Neste estágio, a boa vontade e a confiança mútua já não existem entre os executivos e os
gerentes de projetos. Um dos responsáveis pelo escritório de projetos relata: “Os números
que os engenheiros recebem de volta dos executivos são tão ridiculamente pequenos que
eles simplesmente riem deles”. Inevitavelmente, ele diz, o prazo sempre ultrapassa o
valor pré-determinado.
1
Tradução livre e adaptação de UYTTEWALL, Eric. Dynamic Scheduling with Microsoft Office
Project 2003: the book by and for professionals. Editora IIl/J.Ross Publishing.
Título: ESTUDO DE CASO – PLANEJAMENTO “PROGRESSIVO” 1
PERGUNTAS:
1. Em sua opinião, a previsão de tempo dos projetos é feita de forma profissional na

OCNI?
2. Que tipo de problema é este? É predominantemente um problema organizacional,

cultural ou financeiro?
3. Se um gerente de projetos lhe pedisse um conselho, o que você recomendaria para

quebrar esta cadeia?
4. E se o executivo te pedisse um conselho, o que você recomendaria?

Disciplina: Gerenciamento de Tempo e Custos
Exercício de gerenciamento do tempo
O gerenciamento eficaz do tempo é um dos maiores desafios que mesmo os mais

experientes gerentes de projetos enfrentam. Para um gerente que lida com tarefas
repetitivas bem planejadas, a administração do tempo pode ser obtida sem muito esforço.
Mas, para um gerente de projetos que precisa planejar, organizar e controlar recursos e
atividades em projetos ou tarefas incomuns, esta gestão eficaz do tempo pode ser muito
difícil por causa do fluxo contínuo de problemas inesperados que se desenvolvem.
Este exercício é concebido para se chamar a atenção das dificuldades da

administração do tempo tanto em uma organização tradicional quanto em um ambiente de
projetos. Antes de iniciar o exercício, você precisa fazer as seguintes considerações em
relação à natureza do projeto:
• Você é o gerente de projetos envolvido com um projeto para um cliente externo;
• O preço do projeto é estimado em 3,5 milhões de dólares em um espaço de dois anos;
• O espaço de dois anos é dividido em três fases: Fase 1 – um ano, a começar em 1°
de fevereiro; Fase 2 – seis meses; Fase 3 – seis meses.
Você está na 2ª. feira da última semana fase 1. (As fases 1 e 2 estão sobrepostas
por, aproximadamente, duas semanas). Quase todo o trabalho foi completado.
• Seu projeto emprega de trinta e cinco a sessenta pessoas, dependendo da fase em
que estiver;
• Você tem, em sua equipe, três gerentes de projetos assistentes em tempo integral que
lhe são diretamente subordinados; um gerente de projetos assistente destinado para
as atividades de engenharia, outro para as atividades de controle de custos e o
terceiro para as atividades de manufatura. Saiba que a compra de materiais está
incluída como parte das responsabilidades do gerente de projetos assistente de
manufaturas;
1
• A Fase 1 em curso parece estar dentro do tempo, custo e dos parâmetros de
desempenho esperados;
• Você tem reuniões marcadas com a equipe todas às 4ª. s feiras de dez horas ao
meio-dia. Todos os membros do escritório de projetos da equipe de funcionários de
todas as organizações participantes comparecem às reuniões. Os gerentes funcionais
não são membros da equipe e não participam das reuniões. Não seria possível para
eles participarem das reuniões de equipe em todos os projetos e também serem
capazes de atuar com gerentes funcionais. Mesmo quando convocados, eles
argumentam não poder comparecer às reuniões de equipe porque não seria eficaz
para a administração do tempo de eles comparecerem a uma reunião de duas horas
simplesmente para conversar dez minutos sobre de negócios.
Agora é manhã de 2ª. feira e logo ao entrar no escritório, você será informado
sobre os problemas, situações, tarefas e atividades que devem ser investigadas.
Seu trabalho será obter uma administração eficaz do tempo durante a semana
inteira baseado nos problemas e situações que são apresentados.
Você se ocupará de um dia de cada vez. Dez problemas lhe serão dados e/ou
situações que irão ocorrer a cada dia e o tempo necessário para a resolução. Você
precisará otimizar o seu tempo para cada um dos próximos cinco dias e obter a maior
quantidade de trabalho produtivo cumprido.
Você não precisa agendar tempo ocioso, exceto para a hora da refeição.
Entretanto, você precisa estar atento a um ambiente de projeto, onde o gerente de
projetos ocasionalmente torna-se o “faz-tudo” para todos os trabalhos que os gerentes
funcionais, o pessoal de linha e mesmo o que os executivos não querem fazer.
Seguindo as dez tarefas para cada dia, você encontrará um roteiro que divide cada
dia em blocos de meia-hora entre nove horas da manhã e cinco horas da tarde. Seu
trabalho determinará quais tarefas você deseja cumprir durante cada bloco de meia-hora.
As seguintes considerações são feitas no trabalho planejado:
• Por causa das necessidades dos carros da empresa, horas extras não são
permitidas.
• Compromissos familiares atrapalham trabalhos em casa. Portanto, você não agendará
nenhum trabalho após às cinco horas da tarde.
O primeiro passo na solução do exercício é estabelecer as prioridades para suas
atividades conforme:
2
• Prioridade A: A atividade é urgente e precisa ser completada hoje. (Entretanto,
algumas prioridades A podem ser adiadas até a reunião da equipe).
• Prioridade B: A atividade é importante, mas não necessariamente urgente.
• Prioridade C: A atividade pode ser adiada, talvez indefinidamente.
Preencha lacunas após cada atividade como a prioridade apropriada. Depois, você
precisa determinar quais as atividades você tem tempo para cumprir neste dia. Você
tem sete ou sete horas e meia para usar a administração eficaz do seu tempo,
dependendo se quer meia-hora ou uma hora inteira para a refeição. Mas, observe,
você tem que reservar algum tempo para o almoço.
Você tem escolhas de como cumprir cada uma das atividades. Essas escolhas são
mostradas abaixo:
• Você mesmo pode fazer as atividades (símbolo = V).
• Você pode delegar a responsabilidade a um dos seus gerentes de projeto
assistentes (símbolo = D). Se você usar esta técnica, você pode delegar apenas o
valor de uma hora de seu trabalho por dia a cada um de seus assistentes. A
palavra chave aqui é que você está delegando seu trabalho. Se a tarefa que você
deseja delegar é aquela que o gerente de projeto assistente normalmente faria,
então ela não conta no valor do seu trabalho. Este tipo de trabalho é de
transmissão e será discutido abaixo. Por exemplo, se você desejar delegar cinco
horas de trabalho para um de seus gerentes de projetos assistente e quatro
daquelas horas são de atividades que seriam normalmente de responsabilidade
dele, você, na realidade, está transmitindo quatro horas e delegando uma hora.
Tenha como premissa que qualquer trabalho que você confie a um gerente de
projetos assistente será efetuado no dia que é determinado, não importando a
prioridade.
• Muitas vezes, o gerente de projeto e sua equipe são convocados para
executar trabalho que normalmente é responsabilidade de um executivo ou um
gerente funcional. Exemplo; um analista de área funcional alega que não tem
tempo suficiente para escrever um relatório, e ele quer que você o faça uma vez
que você é o gerente de projeto. Esse tipo de demandas pode ser devolvido ao
solicitante, uma vez que elas não estão dentro das responsabilidades do gerente
de projeto. Você pode, portanto, selecionar uma dessas quatro opções a seguir:
3
1. Você pode devolver o pedido de atividade ao solicitante, seja ele gerente
funcional, executivo, ou subordinado, uma vez que não é sua
responsabilidade (símbolo = De). Claro, que você pode querer fazer esta
atividade, se tiver tempo, a fim de agradar o solicitante.
2. Algumas vezes, o trabalho que deve ser pedido a um gerente de projetos
assistente é, automaticamente, enviado ao gerente de projeto. Nesse
caso, o gerente de projeto transmitirá automaticamente este trabalho ao
gerente de projeto assistente apropriado (símbolo = T). Como antes, se o
gerente de projeto sentir que ele tem tempo disponível suficiente ou se
seus assistentes estão sobrecarregados, ele mesmo pode querer fazer o
trabalho. O trabalho que é normalmente de responsabilidade de um
gerente de projeto assistente é transmitido e não delegado.
3. Você pode adiar trabalhos para o dia seguinte (símbolo = A). Como
exemplo, você decide se quer concluir uma dada atividade de 2ª. feira,
mas não tem tempo suficiente. Você pode adiar a atividade até 3ª. feira.
Se você não tiver tempo suficiente na 3ª. feira, você pode então decidir
transmitir (T) a atividade para um de seus assistentes, delegar (D) a
atividade a um de seus assistentes, devolver (De) a atividade ao
solicitante ou adiar (A) a atividade para outro dia. Mas atenção; adiar
atividades pode ser uma armadilha. Na 2ª. feira você decide adiar uma
categoria B ou C de prioridade. Na 3ª. feira, a atividade pode se tornar
uma prioridade de categoria A e você não ter tempo de concluí-la. Se
você tomar a decisão de adiar uma atividade de 2ª. feira para 3ª. feira e
achar que cometeu um erro, você não poderá voltar no tempo e corrigir o
erro.
4. Você pode considerar a atividade desnecessária e evitar fazê-la (símbolo
= E).
4
Resumo das Legendas
Método de cumprimento
V = Você
D = Delegar
De = Devolver
T = Transmitir
A = Adiar
E = Evitar
Depois que decidir quais atividades você irá executar em cada dia, você encontrará
um roteiro para o dia. Os roteiros seguem os dez problemas e situações diárias.
Repita o procedimento em cada um dos cinco dias da semana. Lembre-se de
manter as linhas de atividades que são trazidas dos dias anteriores. Será fornecido
um espaço para notas explicativas para os esclarecimentos que forem relevantes as
suas escolhas.
MÉTODO DE EXECUÇÃO
Leia a tabela final e repasse os planos de trabalhos de todos os dias. Sob a coluna
“Prioridade”, são classificadas as atividades para cada dia. Depois, sob a coluna
“Execução”, você precisa selecionar o método de execução de acordo com a tabela de
classificação consolidada na página e, ao mesmo tempo, demonstrar que irá cumprir as
atividades que você mesmo deseja executar no tempo apropriado.
Note que existem espaços para trazer as linhas de atividades que não foram
realizadas nos dias anteriores. Isto significa que se você tem três atividades na 2ª. feira
que deseja levar até a 3ª. feira, então precisa incluí-la no plano de trabalho da 3ª. feira e
anotar essas atividades de modo que você não esqueça.
Não é possível aglutinar tarefas distintas em um mesmo espaço de tempo.
Todas as atividades devem ser encerradas na 6ª. feira, o que impossibilita
adiamento de atividades para a semana seguinte.
Faça bom uso das “Notas Explicativas”. Sempre que delegar ou transmitir tarefas,
informe qual GP assistente está recebendo a mesma.
5
Atividades de segunda-feira
Ativ. Descrição Prioridade Execução
1 Os roteiros detalhados para a Fase 2 precisam ser atualizados
prioritariamente na 5ª feira com o cliente (tempo = 1 hora). _______ _______
2 O gerente de manufaturas lhe chama e diz que não pode encontrar uma
determinada peça de equipamento para o teste de
funcionamento da produção de amanhã (tempo = ½ hora). _______ _______
3 Uma série de palestras de um célebre acadêmico de uma universidade local
está marcada para hoje de 2 às 5h. da tarde. O vice-presidente lhe
pediu para assistir e ouvir a palestra. A companhia vai lhe
disponibilizar um carro. (tempo = 3 horas). _______ _______
4 Um representante de uma manufatura quer visitá-lo para lhe mostrar
porque o produto dele é superior ao que você está usando agora
(tempo = ½ hora). _______ _______
5 Você precisa escrever um relatório de status do projeto de duas
páginas para o vice-presidente. O relatório deve estar sobre a
mesa dele até uma hora da tarde de 4ª. feira (tempo = 1 hora). _______ _______
6 Um vice-presidente lhe chama e sugere que você entre em contato com
um dos gerentes do escritório de projeto para obter uma
estrutura uniforme para os relatórios semanais de progresso
_______ _______
(tempo = ½ hora).
7 Um gerente funcional o chama para informá-lo que, devido a um erro de
agenda em outro projeto, seus marcos iniciais na Fase 2 podem não
se realizar porque o pessoal dele não estará disponível. Ele quer
saber se você pode ver os roteiros detalhados e modificá-los (tempo
_______ _______
= 2 horas).
8 O diretor de pessoal quer saber se você reviu os três resumos que ele
lhe enviou semana passada. Ele gostaria de ver seus
comentários escritos hoje, na hora da saída. (tempo = 1 e ½
_______ _______
hora).
9 Um de seus gerentes de projetos assistentes pede a você para rever
um pormenorizado roteiro da Fase 3 que parece conter erros
(tempo = 1 hora). _______ _______
10 O departamento de compras lhe chama para que vocês lhe informem
quanto dinheiro aproximadamente você planeja gastar em
matéria prima na Fase 3 (Tempo = ½ hora). _______ _______
6
SEU PLANO DE TRABALHO
Dia: Segunda-feira
Tempo Atividade
09:00-09:30
09:30-10:00
10:00-10:30
10:30-11:00
11:00-11:30
11:30-12:00
12:00-12:30
12:30-13:00
13:00-13:30
13:30-14:00
14:00-14:30
14:30-15:00
15:00-15:30
15:30-16:00
16:00-16:30
16:30-17:00
Atividades adiadas até hoje Prioridades de hoje
Notas explicativas:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
7
Atividades de terça-feira
11 Um gerente de funcionários lhe chama para saber se seu pessoal deve
ser agendado para trabalho extra na próxima semana (tempo = ½ _______ _______
hora).
12 Você tem uma reunião do tipo “tábua de salvação” hoje de uma às três da
tarde e precisa rever sua agenda (tempo = ½ hora + 2 horas). _______ _______
13 Por causa de um inevitável problema de fluxo de caixa na companhia,
teu chefe lhe pediu para que faça um relatório mensal
pormenorizado de gastos de trabalho dos próximos três meses
(tempo = 2 horas). _______ _______
14 O vice-presidente acaba de lhe chamar para lhe informar que dois
congressistas visitarão a fábrica hoje e você foi convocado para
conduzir a visita às instalações de 3 às 5 da tarde (tempo = 2 _______ _______
horas).
15 Você desenvolveu uma nova política para controle de gastos de horas
extras na Fase 2. Você precisa informar seu pessoal ou por
memorando, telefone ou reunião de equipe (tempo = ½ hora). _______ _______
16 Você precisa assinar e rever 25 requisições de compras de matérias-
primas para a Fase 3. É política da companhia que o gerente de
projetos assine todos os formulários. Quase todos os itens
requerem um tempo de exame de três meses (tempo = 1 hora). _______ _______
17 O gerente da divisão de engenharia lhe pediu que você ajudasse um dos
membros de sua equipe para a solução de um problema técnico, esta
tarde. Você não é obrigado a fazer isso. Isto seria um favor pessoal para
o gerente de engenharia, um homem a quem você esteve subordinado
por seis anos quando você era gerente funcional de engenharia (tempo _______ _______
= 2 h).
18 O gerente do departamento de processamento de dados lhe informa
que companhia está tentando eliminar relatórios
desnecessários. Ele gostaria de lhe dizer quais relatórios são
dispensáveis (tempo = 1 hora). _______ _______
19 Sua mãe ligou reclamando de uma dor no peito e pede para você ir vê-
la urgentemente. (tempo = 1 e ½ hora). _______ _______
20 Um dos gerentes funcionais quer uma explicação imediata sobre por
que a margem de esforço para a Fase 2 do projeto foi alterada
tão tarde e por que ele não foi informado (tempo = 1 hora). _______ _______
8
Dia: Terça-feira
Tempo Atividade
09:00-09:30
09:30-10:00
10:00-10:30
10:30-11:00
11:00-11:30
11:30-12:00
12:00-12:30
12:30-13:00
13:00-13:30
13:30-14:00
14:00-14:30
14:30-15:00
15:00-15:30
15:30-16:00
16:00-16:30
16:30-17:00
Notas explicativas:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
9
Atividades de quarta-feira
21 Um vice-presidente lhe diz que acaba de ler o rascunho do relatório de
sua Fase 1 e quer discutir com você algumas conclusões antes
que ele seja lido pelo cliente na 5ª. feira (tempo = 2 horas).
_______ _______
22 O departamento de reprodução lhe informa que estão esperando a
versão final do relatório trimestral interno de seu projeto até
meio-dia de hoje. O relatório está sobre sua mesa esperando
pela revisão final (tempo = 1 hora).
_______ _______
23 O gerente do departamento de manufaturas lhe chama para dizer que
eles podem precisar trabalhar mais que o inicialmente
planejado na Fase 2. Uma reunião é convocada para hoje
(tempo = 1 e ½ hora). _______ _______
24 O controle de qualidade lhe envia um memorando dizendo que, a não
ser que modificações sejam feitas, eles não serão capazes de
trabalhar com as especificações de engenharia desenvolvidas na
Fase 3. Uma reunião será convocada para hoje com todos os
gerentes de projeto assistentes em atividade (tempo = 1 hora). _______ _______
25 Um gerente funcional lhe chama para dizer que os dados iniciais dos
testes de ontem estão muito bons e lhe convida para ir ao
laboratório e ver você mesmo os resultados (tempo = 1 hora). _______ _______
26 Seu gerente de projetos assistente está tendo problemas para resolver
um problema técnico. O gerente funcional quer tratar com você
diretamente. Esse problema precisa ser resolvido até 6ª. feira ou,
então, o marco inicial da Fase 2 pode falhar (tempo = 1 hora).
_______ _______
27 Você tem uma reunião de intercâmbio técnico com o cliente agendado
para ser de 1 às 3 da tarde na próxima 2ª. feira e precisa rever o
panfleto antes de ser publicado. O departamento de reprodução
pediu um aviso com, pelo menos, 72 horas de antecedência
(tempo = 1 hora). _______ _______
28 Você tem uma reunião semanal com a equipe de 10h às 12h (tempo
= 2 horas). _______ _______
29 Você precisa ditar minutas à sua secretária, relativas às reuniões
semanais com sua equipe que aconteceu na 4ª. feira de 10 h
às 12 horas (tempo = ½ hora). _______ _______
30 Um novo problema no projeto ocorreu na área de manufatura e os
membros de sua equipe funcional de manufatura relutam em
tomar uma decisão. (tempo = 1 hora). _______ _______
1
0
Dia: Quarta-feira
Tempo Atividade
09:00-09:30
09:30-10:00
10:00-10:30
10:30-11:00
11:00-11:30
11:30-12:00
12:00-12:30
12:30-13:00
13:00-13:30
13:30-14:00
14:00-14:30
14:30-15:00
15:00-15:30
15:30-16:00
16:00-16:30
16:30-17:00
Notas explicativas:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
1
1
Atividades de quinta-feira
31 O departamento de engenharia elétrica lhe informa que completaram
algumas atividades da Fase 2 antes do tempo planejado e
querem saber se você quer postergar alguma outra atividade
para depois (tempo = 1 hora). _______ _______
32 O gerente de projetos assistente para custos lhe informa que a taxa
de despesas regulares da empresa está crescendo mais
rápido do que foi previsto. Se isso continuar, custos adicionais
pesados ocorrerão nas Fases 2 e 3. Uma revisão de agenda e
custos é necessária (tempo = 2 horas). _______ _______
33 O seu corretor de seguros está lhe procurando para ver se você
deseja aumentar o valor de teu seguro de vida (tempo = ½ _______ _______
hora).
34 Você não consegue encontrar os relatórios técnicos do gerente
funcional de manufaturas da semana passada com o status do
projeto departamental. Você precisará dele para a reunião de
intercâmbio técnico com o cliente (tempo = 1 hora). _______ _______
35 Um dos membros da diretoria da empresa quer conversar sobre o
torneio de golfe do próximo sábado (tempo = ½ hora). _______ _______
36 Um gerente de funcionários lhe informa que devido a modificações
nas prioridades da divisão de carga de trabalho, as pessoas com a
necessária competência técnica podem não estar disponíveis para as _______ _______
tarefas da Fase 2 na próxima semana (tempo = 2 horas).
37 Um empregado lhe diz que está recebendo instruções conflitantes de
um de seus gerentes de projeto assistentes e de um de seus _______ _______
gerentes de linha (tempo = 1 hora).
38 O cliente requisitou reuniões de equipe bimestrais em vez de
reuniões mensais para a Fase 2. Você precisa decidir se adiciona um
membro a mais na equipe do escritório de projetos para ajudar no _______ _______
trabalho extra (tempo = ½ hora).
39 Sua secretária lhe relembra que você precisa fazer uma
apresentação no Clube Rotary hoje à noite sobre o quanto o seu
projeto afetará a economia local. Você precisa preparar o seu _______ _______
discurso (tempo = 2 horas).
40 O banco entrou em contato para conversar sobre seu empréstimo
pessoal. A informação é urgente para se obter a aprovação do _______ _______
empréstimo para a compra do seu apto (tempo = 1 hora).
1
2
Dia: Quinta-feira
Tempo Atividade
09:00-09:30
09:30-10:00
10:00-10:30
10:30-11:00
11:00-11:30
11:30-12:00
12:00-12:30
12:30-13:00
13:00-13:30
13:30-14:00
14:00-14:30
14:30-15:00
15:00-15:30
15:30-16:00
16:00-16:30
16:30-17:00
Notas explicativas:
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________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________
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1
3
Atividades de sexta-feira
41 Pedirão a você que dê explicações a um comitê de reclamações (nesta
6ª. feira, de 10 da manhã ao meio-dia) porque um dos
funcionários reclamou do trabalho extra nas manhãs de
domingo. Você terá de estar presente durante toda a reunião
(tempo = 2 horas). _______ _______
42 Sua mulher (marido) ligou convidando para almoçar juntos com seus
filhos que você não viu durante toda a semana (tempo = 2 _______ _______
horas).
43 Um funcionário está para ser avaliado por mérito. Você precisa
preencher um formulário e conversar com ele. O formulário
precisa estar sobre a mesa do gerente de pessoal até a
próxima 3ª feira (tempo = 1 hora). _______ _______
44 O Departamento de pessoal quer que você reveja a escala das férias
de verão do pessoal de seu escritório de projetos (tempo = 1
hora). _______ _______
45 O vice-presidente o convoca para o escritório dele para dizer que viu
os excelentes resultados do teste desta semana de trabalho e
sente que um novo contrato de trabalho deve ser considerado.
Ele quer saber se você pode elaborar uma justificativa
razoável para requerer um prolongamento do contrato tão
cedo (tempo = 1 hora). _______ _______
46 O departamento de viagens disse que você mesmo deverá fazer suas
reservas de viagem no mês que vem a um de seus clientes,
uma vez que você estará numa viagem de férias ao mesmo
tempo em que fará a visita ao cliente (tempo = ½ hora).
_______ _______
47 O gerente de pessoal lembra que você deve conduzir uma entrevista
de avaliação com um candidato que quer ser gerente de
projeto assistente. O candidato estará disponível nesta tarde
de 1 às 2 da tarde (tempo = 1 hora).
_______ _______
48 Seu gerente de projetos assistente quer saber por que você não
aprovou o pedido dele para fazer um curso de MBA neste
trimestre (tempo = 1 hora).
_______ _______
49 O seu gerente de projetos assistente quer saber se ele tem
autoridade de visitar vendedores sem informar sobre as
compras (tempo = 1 hora). _______ _______
50 Você acaba de receber sua cópia do Relatório Trimestral de
Engenharia e, devido a relevância do assunto, quer dar uma
lida (tempo = 1 e ½ hora). _______ _______
1
4
Dia: Sexta-feira
Tempo Atividade
09:00-09:30
09:30-10:00
10:00-10:30
10:30-11:00
11:00-11:30
11:30-12:00
12:00-12:30
12:30-13:00
13:00-13:30
13:30-14:00
14:00-14:30
14:30-15:00
15:00-15:30
15:30-16:00
16:00-16:30
16:30-17:00
Notas explicativas:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
1
5
TABELA - PRIORIDADE/EXECUÇÃO
Segunda-feira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira L

ege
nda
s
Atividade Prior. Exec. Prior. Exec. Prior. Exec. Prior. Exec. Prior. Exec. M
ét
o d
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en
to
1 V=V
oc
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2 D=De
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3 D
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4 T=T
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5 A=A
dia
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6 E=E
vita
r
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
1
6
Segunda-feira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira
Atividade Prior. Exec. Prior. Exec. Prior. Exec. Prior. Exec. Prior. Exec.
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
1
7
Segunda-feira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira
Atividade Prior. Exec. Prior. Exec. Prior. Exec. Prior. Exec. Prior. Exec.
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
1
8
PREMISSAS E PERCEPÇÕES
1. Gerentes de projetos têm uma tendência de eles mesmos “carregarem o piano”, mesmo
que isso signifique trabalhar 60 horas por semana. Pedem que você faça tudo dentro de
seu dia normal de trabalho. Mas, como um bom gerente de projetos em potencial, você
provavelmente tem uma tendência natural de querer adiar trabalho para uma data
posterior de modo que você mesmo possa fazê-lo. Executar as atividades, quando elas
ocorrem, mesmo transmitindo-as ou delegando-as é, provavelmente, a melhor política.
Tente executar o maior número de tarefas possível a cada dia, mesmo que isso signifique
delegá-las.
2. Muitas das atividades são demandas da companhia, não projetos. Gerentes de projetos
têm uma tendência de evitar responsabilidades administrativas a menos que tenham
relação direta com seus projetos. Esse processo de administração de projetos do tipo
“visão de túnel” pode levar a antagonismos e conflitos se a atitude apropriada não é
tomada pelo gerente de projetos. Isto pode chegar aos assistentes deles também.
3. Várias das atividades podem ter voltado para o requerente. Todavia, em um ambiente de
projetos onde o gerente de projetos não pode ser bem-sucedido sem o apoio do gerente
de funcionários, a maior parte dos gerentes de projetos nunca negaria um pedido de
ajuda a um funcionário de linha.
4. Sua produtividade pode ser incrementada muito frequentemente se você conhece o seu
próprio ciclo de energia. Suas reuniões mais importantes são as da manhã ou as da
tarde? A que hora você obtém trabalho mais produtivo? Quando você escreve melhor?
Seu ciclo de energia varia de acordo com o dia da semana?
Título: Compressão
Dado o seguinte cronograma de atividades:
Id Nome da tarefa Duração Início Término Predecessoras
1 Início 0 dias 20 Agosto 20 Agosto

2 Atividade A 3 sems 20 Agosto 9 Setembro 1
3 Atividade B 9 sems 20 Agosto 21 Outubro 1
4 Atividade C 3 sems 10 Setembro 30 Setembro 2
5 Atividade E 2 sems 22 Outubro 4 Novembro 3;4
6 Atividade D 4 sems 1 Outubro 28 Outubro 4
7 Atividade F 4 sems 5 Novembro 2 Dezembro 5;6
8 Fim 0 dias 2 Dezembro 2 Dezembro 7
- Considere que sua gerência deseja antecipar o término deste projeto em 2 semanas.
Entretanto, sua gerência não quer encurtar o cronograma se o custo da compressão no
projeto for maior que R$ 150.000.
Estime qual a opção de melhor custo x benefício para se atingir o resultado requerido:
• Opção 1 - Colocar um recurso mais experiente p/ fazer a tarefa F em 3

semanas, com custo $135.000;
• Opção 2 - Eliminar a atividade E e pagar uma multa de R$ 160.000;
• Opção 3 – Colocar mais recursos nas atividades B e D reduzindo 2 semanas de
cada, ao custo de R$ 70.000 cada;
• Opção 4 – Fazer um ‘caminho rápido’ (fast tracking) e quebrar a dependência
de F de E aumentando seu risco em R$ 90.000.
Título: Alocação de recursos
Sua empresa foi contratada para fazer o desenvolvimento de um novo sistema para controlar
as vendas de um determinado produto do seu cliente. As tarefas para execução do projeto já
foram identificadas, seqüenciadas e tiveram a sua duração estimada. Além disso, foram
identificados os recursos necessários à execução de cada uma delas.
A tabela abaixo apresenta essas informações:
Duração em
Tarefa Predecessora Recursos
semanas
INÍCIO ----------------- 0 -----------------
D INÍCIO 4 1 AN SR / 1 AN JR
A INÍCIO 6 1 PRG VS
F D, A 7 4 AN SR / 2 AN JR
E D 8 2 AN SR / 1 AN JR / 1 AD
G F, E 5 2 AN SR / 2 AN JR
B F 5 2 AN SR / 2 AN JR
H G 7 2 AN SR / 2 AN JR
C H 8 3 AN SR / 3 AN JR
FIM C, B 0 -----------------
Considerando que:
• AN SR = Analista Sênior
• AN JR = Analista Júnior PRG
• PRG VS = Programador Visual
• AD = Administrador de Dados
• A produtividade de um Analista Sênior é o dobro da produtividade de um Analista

Júnior.
• A duração das atividades varia de acordo com a quantidade de recursos alocados,
exceto para o teste de performance (H) e treinamento dos usuários (C).
Título: Alocação de recursos
• Se recursos forem removidos de quaisquer atividades, estas terão sua duração

aumentada proporcionalmente.
De acordo com as informações, deve-se montar o diagrama de rede e identificar:
a) a duração do projeto;
b) as atividades que estão no caminho crítico;
c) a folga total das atividades B, D e E;
d) a folga livre da atividade E;
e) a quantidade necessária de recursos;
f) Logo na primeira reunião com o cliente, este informou que o Time-to-Market de seu
produto será de 30 semanas e que ele não pode trabalhar sem o suporte do sistema.
Assim sendo, ele solicitou, pelo menos, três alternativas estratégicas para reduzir o
tempo do projeto para 30 semanas e uma análise de impactos de cada ação sugerida.
g) a duração do projeto, supondo-se que só fosse possível contar com quatro analistas
seniores e dois analistas juniores trabalhando ao mesmo tempo:
h) os impactos no projeto se a atividade E durasse uma semana a mais.
Título: Planejamento bancário
Cinco bandidos pretendem fazer um assalto a banco fora do horário do expediente bancário
e querem determinar o tempo de duração da empreitada (projeto)
O grupo é formado por 2 pistoleiros, 1 arrombador - que vai esvaziar o cofre forte, 1 saltador
- que vai saltar o balcão e esvaziar as gavetas dos caixas e, 1 motorista.
O Plano
Apoiado pelo Pistoleiro 1, o arrombador abre a porta traseira por onde entram no
banco. Neste momento, soa o alarme. Ao ouvir o alarme, o pistoleiro 2 rende o vigia
da frente e entra no banco pela frente com o saltador.
O Pistoleiro 1, após entrar pela porta de trás, rende o vigia interno e os dois pistoleiros
se posicionam adequadamente com controle da situação.
O Arrombador abre o cofre e o esvazia. O saltador salta o balcão e, esvazia as

gavetas e o balcão.
Todos saem do banco pela porta da frente onde o motorista os espera.
Sabendo-se que os policiais levam 9 minutos e meio para chegar ao local após o alarme,
determine o tempo de execução do assalto e decida pela execução ou não do projeto, tendo
em vista os seguintes tempos estimados;
• Arrombar porta traseira ........... 2m

• Soar o alarme.................................. 0m
• Render o vigia interno.................... 0m
• Arrombar o cofre.......................... 3m
• Render o vigia da frente................. 0m
• Entrar no banco pela frente............ 0m
• Esvaziar o Cofre............................. 2m
• Posicionar pistoleiros................... 1m
• Esvaziar gavetas e balcão............. 2m
• Sair do banco e entrar no carro..... 2m
Título: Exercício de Valor Agregado
Seu projeto consiste em construir uma solução decomposta em 4 pacotes de trabalho. Os pacotes
demandam o mesmo esforço e recursos alocados. Cada pacote está orçado em R$ 10K e levará
um dia para ser feito. Planejou-se que os pacotes seriam concluídos sequencialmente -
considerando o relacionamento de dependência término/início.
Neste momento, estamos no final do terceiro dia e a tabela abaixo descreve o status do projeto.
Projeto Status no final do terceiro dia Custo Real despendido até o

final do terceiro dia
Pacote 1 Concluído R$ 10.000,00
Pacote 2 Concluído R$ 12.000,00
Pacote 3 Metade realizado R$ 6.000,00
Pacote 4 Não iniciado R$ 0,00
Calcule os indicadores do projeto interpretando as respostas conforme tabela abaixo:
Indicador Cálculo Resposta Sua interpretação

(em números)
ONT
VP
CR
VA
VC
IDC
VPR
IDP
ENT
EPT
VNT
Título: Jogo – Festival Brasileiro de Verão da Juventude
Festival Brasileiro de Verão da Juventude – FBVJ
A Fábrica de Shows S.A. é uma empresa reconhecida por realizar eventos de excelência. Há 10 anos
no mercado de entretenimento, a empresa regista mais de 100 eventos de sucesso, tendo 95% de média
de taxa de ocupação do público na venda de ingressos. Neste verão, ela será a responsável pelo
EVENTO do Festival Brasileiro de Verão da Juventude, o qual será realizado na cidade do Rock, no
Rio de Janeiro. Jovens de todo o Brasil virão atrás dos melhores shows e caberá à Fábrica de Shows,
mais uma vez, o desafio de fazer com que tudo corra bem.
Você e sua equipe fazem parte da equipe do Plano do Projeto.

Como sempre, a equipe de projetos reuniu-se para planejar qual o mix de serviços que melhor se
adequaria ao projeto em questão, levando-se em conta o público do evento e o local. O projeto será
planejado em algumas dimensões que são: - shows, alimentação, banheiros, segurança e transporte.
Algumas exigências foram feitas pelos patrocinadores, dentre elas:
Premissas do Projeto – Custos em (mil) unidades monetárias - UM$.
• Custo total do projeto não pode ser maior que UM$ 2700 para garantir a margem.
• Minimização de riscos, pois a apólice de acidentes ou contratempos no valor de 3000 unidades
monetárias inviabilizaria a lucratividade do evento.
• Três dias de shows.
• Três meses para a organização viabilizar tudo.
• Público alvo: 30 mil jovens de 15 a 28 anos de todas as partes do Brasil.
• Preferência por shows nacionais, pois o Festival é “brasileiro” e a crítica vem pressionando por isso.
• Talvez o prefeito compareça.
Planejamento do Evento
Shows
Cada dia do festival está direcionado a uma determinada modalidade musical, reunindo assim, tribos e
gostos específicos em cada noite de shows. Ainda em fase de negociação com os artistas, essas são as
opções de shows e seus respectivos custos em UM’s (Unidades Monetárias).
Portfólio de Shows Custo em UM's

- Rock Nacional (4 shows) 300
- Rock Heavy Metal (4 shows)* 500
- MPB (5 shows) 200
- Sertanejo Universitário (4 shows) 400
- Hip Hop (7 shows)* 200
Obs.: Heavy Metal e Hip Hop contemplam shows internacionais.
Original elaborado pelos Professores Frederico Steiner e Ramiro Rodrigues.

Alimentação
Nos eventos anteriores, a alimentação tem sido um problema, uma vez que as pessoas procuram as
praças nos intervalos dos shows. Isso causa gargalo nos intervalos e perda de receita por parte das
lanchonetes, uma vez que muita gente desiste de comer por esperar tanto. Portanto, trata-se de um item
a ser melhorado para os próximos eventos. Nesse cenário, foram levantadas três hipóteses das quais
apenas duas deverão ser implementadas:
Custo em
Alimentação UM's
Alargamento da área da Praça
de Alimentação 50
Comidas Saudáveis para a
nova geração 100
Acordo com grandes Fast
Foods 150
Banheiros
Os banheiros deverão ser disponibilizados ao público e são sempre um ponto crítico a ser trabalhado.
No evento passado, houve uma forte queixa do público feminino quanto a baixa oferta de banheiros.
Foram, então, pensadas duas opções:
Banheiros Custo em UM's
Coletivos - a construir* 100
Individuais - Químicos 150
• * Os banheiros a construir dependem de aprovação da vigilância sanitária, da CEDAE e da prefeitura e

demoram três meses para ficarem prontos.
• Caso sejam utilizados banheiros químicos, a praça de alimentação não poderá ser alargada, pois não
sobrará espaço.
Segurança
A segurança deverá ser disponibilizada ao público das 14h às 05h do dia posterior. A prefeitura
disponibilizou a PM para a parte externa do evento, mas o contingente é bastante reduzido. Portanto,
autorizou aos organizadores decidirem entre utilizar o modelo híbrido de segurança (PM + empresa
privada), ou mesmo, apenas a segurança privada do evento:
Custo em
Segurança UM's
Segurança Privada + PM 400
Segurança apenas privada 600
Obs.: No caso da segurança ser apenas privada, a PM atuará com um contingente padrão de policiais
apenas para monitorar a saída do público, com 06 viaturas (próforma).
Transporte
A disponibilidade de transporte é fundamental, uma vez que envolve a contratação e parceria com
diferentes empresas de diferentes modalidades. Cada uma com custos e características operacionais
próprias, que as tornam mais adequadas para certos tipos de operações de chegada e de saída. Todas as
modalidades têm suas vantagens e desvantagens. Veja abaixo os custos de cada uma.
Transporte Custo em UM's
Ônibus 300
Estacionamento para
Carros 400
Paradas para Taxi 100
Integração ônibus
metrô 400
Perguntas e Respostas – RESPONDER NA FOLHA DE TEMPLATES.
a) Etapa 1 - Qual o melhor mix de entregas que o projeto pode dar aos patrocinadores e clientes,
levando-se em conta os custos e as características do projeto (evento)? – Preencha o template da
próxima folha.
b) Etapa 2 – Seu projeto está dentro do orçamento?
c) Etapa 3 - Quais os maiores riscos do projeto?
Reflexões
a) Seu produto final atende o perfil do público que está indo ao festival?
b) Reflexões sobre o prazo do exercício – 25 minutos.
c) Refletir sobre a coesão da equipe.
d) Refletir sobre foco no orçamento para manter a lucratividade.

Folha de template
Variável 1 Variável 2 Variável 3 Variável 4 Variável 5
Escolha apenas três opções Escolha duas opções Escolha uma opção Escolha uma opção Escolha quantas opções quiser
(cuidado com o orçamento)
Grande variedade de Comidas
Estacionamento para Carros

Segurança Pública e Privada
Segurança Apenas Privada

Sertanejo Universitário
Lanchonetes Fast food
Banheiros Individuais
Espaço para Praça de
Alimentação Ampla
Banehiros coletivos
Rock Heavy Metal
Paradas para Taxi
Integração Metro
Marque com um x as melhores
Rock Nacional
opções do projeto
Hip Hop
Ônibus
MPB
Variáveis
Requerimentos Requisitos do Projeto
Custos do Projeto UM$ mil 300 500 200 400 200 50 100 150 100 150 400 600 300 400 100 400
1 Variedade de Shows e estilos
2 Comida disponível e farta
3 Banheiros
4 Segurança
5 Transporte disp
700 100 600
De 700 a 1200 De 150 a 200 De 100 a 150 De 400 a 600 De 100 a 1200

Escolha quantas opções quiser (cuidado com o
Escolha apenas três opções Escolha duas opções Escolha 01 opção Escolha 01 opção
orçamento)
Grande variedade de Comidas

Dia 2 - Sertanejo Universitário
Estacionamento para Carros

Segurança Pública e Privada
Segurança Apenas Privada

Dia 4 - Rock Heavy Metal
Lanchonetes Fast food
Banheiros Individuais
Espaço para Praça de
Dia 1 - Rock Nacional
Alimentação Ampla
Banehiros coletivos
Marque com um X as melhores opções
Paradas para Taxi
Integração Metro
Variáveis
de oprtifolio para o projeto
Dia 5 - Hip Hop

Dia 3 - MPB
Ônibus
Requerimentos Requisitos do Projeto
Custos do Projeto R$ mil R$ 300 R$ 400 R$ 200 R$ 500 R$ 200 R$ 50 R$ 100 R$ 150 R$ 100 R$ 150 R$ 400 R$ 600 R$ 300 R$ 400 R$ 100 R$ 400
1 Variedade de Shows e estilos
2 Comida disponível e farta
3 Banheiros
4 Segurança
5 Transporte disp
Plano de Gerenciamento do cronograma
Nome do Projeto
Controle de Versões
Versão Data Autor Notas da Revisão
1 Objetivo do Plano de gerenciamento do cronograma

[Descreva o objetivo do cronograma. ].
O Plano de gerenciamento do cronograma descreve como os processos relacionados ao tempo ou
prazo do projeto serão executados, controlados, monitorados e encerrados.
Além de servir como guia para a equipe durante todo o projeto.
2 Método de gerenciamento do tempo

[Use as seções seguintes para identificar os componentes do Plano de gerenciamento do cronograma ou modifique-as para encontrar suas
necessidades. ]
Gerenciar o tempo do projeto requer um Plano de gerenciamento do cronograma aprovado
englobando os principais processos de Gerenciamento do tempo do projeto definidos abaixo. O
Plano de gerenciamento do cronograma é desenvolvido e aprovado durante a fase de planejamento
do projeto para orientar a equipe do projeto sobre como os processos relacionados ao tempo serão
executados, controlados, monitorados e encerrados.
2.1 Processos de gerenciamento do tempo

[Descreva os processos de Gerenciamento do tempo do projeto a serem adotados no projeto. ]
Identificar as atividades específicas que devem ser executadas para produzir as entregas do
projeto.
Sequenciar as atividades
Identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades.
Estimar os recursos das atividades

Estimar o tipo e quantidade dos recursos necessários para executar cada atividade.

Estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para completar cada
atividade.
10 - Plano de gerenciamento do cronograma Página 1 de 8
PMO Escritório de Projetos http://escritoriodeprojetos.com.br

Desenvolver o Cronograma
Analisar a sequência das atividades, sua duração, seus recursos e suas restrições para criar o
cronograma do projeto.
Controlar o Cronograma
Controlar as mudanças no cronograma.
2.2 Documentos padronizados do tempo

[Descreva os documentos padronizados a serem usadas nos processos de Gerenciamento do tempo do projeto. Indique onde estão
armazenados, como serão usados, e os responsáveis envolvidos. ]
[Exemplo:
Documento Descrição Template
Cronograma do projeto Template de cronograma em conformidade com a Cronograma do
metodologia de gerenciamento de projetos Projeto.mpp
Plano de gerenciamento do Plano que estabelece os critérios e as atividades Plano de
cronograma para o desenvolvimento e o controle do cronograma gerenciamento do
do projeto. cronograma.docx
Lista das atividades Contém todas as atividades do projeto. É criada no Lista das
processo Definir as atividades, dividindo-se o pacote Atividades.docx
de trabalho da EAP em componentes menores, que ou
são as atividades necessárias para executar o pacote Cronograma do
de trabalho. Projeto.mpp -
Selecione no menu
View e escolha a
visão chamada PMO-
Lista de Atividades
com seus atributos
Atributos das atividades Os atributos das atividades descrevem as Atributos das
particularidades de cada atividade. Eles variam de atividades.xlsx
acordo com seu projeto ou de sua metodologia de ou
gerenciamento de projetos. Cronograma do
Projeto.mpp -
Selecione no menu
View e escolha a
visão chamada PMO-
Lista de Atividades
com seus atributos
Lista dos marcos Um marco no projeto é um momento muito Lista dos
importante, quando se concluí uma entrega ou fase Marcos.docx
do seu projeto, e funciona, com sua previsão, como ou
uma meta para a equipe do projeto. Ele não possui Cronograma do
duração. Projeto.mpp -
Selecione no menu
View e escolha a
visão chamada PMO-
Lista de Marcos

Diagramas de rede do Os diagramas de rede do cronograma do projeto Cronograma do

cronograma do projeto apresentam graficamente as dependências/relações Projeto.mpp -
entre as atividades. Selecione no menu
View e escolha a
visão chamada PMO-
Network Diagram
Estrutura analítica dos Estrutura hierárquica dos recursos identificados EAR-Estrutura
recursos organizada por categoria e tipo de recursos. Analitica dos
Apresenta as relações da estrutura dos recursos Recursos.xlsx
como subordinação e agrupamentos.
Estimativas de duração As estimativas de duração das atividades indicam o -
das atividades número de período de trabalhos necessários para
completar uma atividade usando os recursos
definidos. Podem conter intervalos de confiança.
Linha de base do cronograma A linha de base do cronograma é como uma Cronograma do
fotografia retirada no momento da aprovação do Projeto.mpp
que foi planejado, similar a um congelamento do - Selecione no menu
cronograma planejado. View e escolha a
Ela contém as datas de início e término de todas visão chamada PMO-
atividades do cronograma e é usada para avaliar a Linha de base do
evolução do projeto monitorando o prazo através da cronograma
comparação do planejado com o realizado.
Cronograma do projeto O cronograma do projeto documenta as atividades Cronograma do
do projeto, suas respectivas datas de início e de Projeto.mpp
término, além dos recursos usados.
2.3 Ferramentas
[Descreve as ferramentas que o projeto empregará nos processos descritos neste plano, como serão usadas e seu responsável. ]
[Ex.:
Técnica Descrição
Modelos Modelos são templates pré-definidos de atividades. O próprio software, como o Microsoft Project, Primavera, entre
outros, oferecem os modelos já pré-definidos.
Faz parte das boas práticas de uma empresa ou de um Escritório de Projetos criar e atualizar seus modelos de
projetos, principalmente, os tipos de projetos mais comuns na empresa.
Planejamento em ondas O planejamento em ondas sucessivas é especialmente útil quando temos eventos desconhecidos no projeto.
sucessivas O gerente de projeto planeja somente o curto prazo, deixando os eventos de maior incerteza para depois.
Á medida que o projeto vai evoluindo e as incertezas diminuindo, se planeja a próxima etapa ou onda, e assim por
diante, daí o nome, ondas sucessivas.
Método do diagrama de O método do diagrama de precedência (MDP) é usado para representar graficamente todas atividades de seu
precedência projeto, com suas respectivas dependências.
Dependência
Dependência é um relacionamento entre o (começo ou) término de uma atividade e o (término ou) começo de uma
outra atividade e reflete o relacionamento de causa-efeito entre duas atividades.
O MDP também é usado para determinar o caminho crítico do projeto.
Determinação de A determinação de dependências implica na sequência da execução das atividades.
Dependências Existem três tipos de dependências:
• Obrigatória/Mandatória: Inerente à natureza do trabalho/exigida por contrato.
• Arbitrada/Discricionária/Lógica Preferencial: Definida pela equipe do projeto, lógica preferencial com
base nas melhores práticas. Ex.: Estagiário não inicia uma atividade antes de terminar outra/Processos
do Guia PMBOK®
• Externa: Envolve o relacionamento entre atividades do projeto e atividades que não são do projeto. Ex.:
Atividades que são controladas em outros projetos. Você depende da conclusão de um projeto/ou

entrega de um fornecedor para iniciar uma atividade do seu projeto.
Aplicação de antecipações e A aplicação de antecipações e esperas é devido a relação entre as atividades.

esperas Tempo de antecipação é a antecipação do início de uma atividade sucessora.
Tempo de Espera é a postergação do início da atividade sucessora.
Modelos de diagrama de Os modelos de diagrama de rede de cronograma são úteis para agilizar a criação de diagrama de rede para projetos
rede de cronograma similares.
Podem ajudar no projeto como um todo ou em entregas específicas.
Faz parte das boas práticas de uma empresa ou de um Escritório de Projetos criar e atualizar seus modelos,
principalmente, os tipos de projetos mais comuns na empresa.
Análise de alternativas O gerente de projetos deve analisar todas as diferentes alternativas para executar as atividades do projeto.
Algumas das alternativas mais comuns a serem analisadas:
• Fazer x Adquirir x Alugar;
• Recurso Sênior x Recurso Júnior.
Dados publicados para Os dados para auxiliar nas estimativas dos projetos são publicados na Internet e/ou revistas/publicações
auxílio a estimativas especializadas e podem agilizar e aumentar a precisão das estimativas através de analogias.
É importante lembrar que seu projeto deve ter particularidades em relação aos dados publicados e que as mesmas
devem ser consideradas no cálculo das estimativas.
Estimativa bottom-up A estimativa "bottom-up" é uma das técnicas mais usadas para estimar as atividades.
Você decompõe seus pacotes de trabalho em atividades menores, até detalhar suficientemente para estimar de
forma precisa a atividade.
Os recursos necessários para o pacote de trabalho é a somatória dos recursos das atividades que o compõe.
Software de gerenciamento O uso de um software de gerenciamento de projetos fará, pelo menos na teoria, sua vida de gerente de projetos
de projetos muito mais fácil.
Obviamente, existem várias opções no mercado e grandes diferenças entre eles.
Um bom software de gerenciamento de projetos fará:
• A gestão do trabalho do seu projeto e do portfólio de projetos da sua empresa;
• A gestão do pool de recursos da sua empresa envolvidos com projetos sejam eles, materiais, recursos
humanos ou financeiros;
• E ainda oferecerá serviços de colaboração, produtividade, fluxos de trabalho, entre outros.
Alguns dos softwares de gerenciamento de projetos mais vendidos no mercado são o Microsoft Project e o
Primavera.
Estimativa análoga A estimativa análoga baseia-se em pacotes de trabalho/atividades similares de projetos anteriores para estimar a
duração dos pacotes de trabalho e/ou atividades do seu projeto atual.
Estimativa paramétrica A estimativa paramétrica usa relações estatísticas para estimar custo e duração das atividades com base em dados
históricos e parâmetros do projeto.
Por exemplo: Historicamente, o pintor X pinta 10m2 de parede/dia, conclui-se que ele pintará 100m2 em 10 dias.
Estimativas de três pontos A estimativa de três pontos considera três cenários para estimar o prazo.
• Cenário otimista (tudo dará certo), qual é o prazo esperado? Prazo otimista (PO)
• Cenário pessimista (tudo dará errado), qual é o prazo esperado? Prazo pessimista (PP)
• Cenário mais provável, qual é o prazo esperado? Prazo mais provável (PMP)
Prazo esperado = (PO+4PMP+PP) /6
Análise de rede do A análise de rede do cronograma usa várias técnicas para desenvolver o cronograma do projeto como o Método do
cronograma caminho crítico.
É uma visão gráfica das atividades do projeto usada para identificar as datas de início e término mais cedo ou
antecipado e mais tarde ou atrasado.
Método do caminho crítico O Método do caminho crítico identifica a sequência de atividades na qual, caso uma delas atrase, todo o projeto
estará atrasado, em outras palavras, a sequência das atividades que não tem folga (Abaixo mostraremos
como calcular a folga).
Desta forma, o caminho crítico aponta quais atividades o GP e responsáveis devem ter atenção redobrada;
O caminho crítico pode ter folga positiva, igual a zero ou negativa dependendo das restrições de prazo aplicadas.
Um exemplo de restrição de prazo que acarretará em uma folga negativa: O projeto deve terminar em uma data
inferior a data de término mais cedo do projeto.
Um projeto pode ter mais de um caminho crítico.
Um diagrama de rede mostra uma visão gráfica das atividades, seu caminho crítico e como elas se relacionam umas
com as outras.
Método da corrente crítica O método da corrente crítica é uma das técnicas usadas na análise da rede do cronograma que tem como base:
• Dependência das atividades;
• Limitação dos recursos;
• Margem de contingência ou buffers.

Passo a Passo
1. Identificar todas as atividades e dependências;
2. Construir um diagrama de rede do cronograma;
3. Definir restrições;
4. Determinar o caminho crítico;
5. Determine buffers;
6. Aplicar a disponibilidade de recursos.
O método da corrente crítica aciona buffers de duração que são atividades sem trabalho para gerenciar incertezas.
Ele trata três (3) tipos diferentes de buffers:
1. Buffer de projeto: incluído no final da corrente crítica para proteger a data alvo de término contra o seu
desvio ao longo da corrente crítica.
2. Buffer adicionais ou de alimentação: inserido em ponto que uma cadeia de tarefas dependentes fora da
corrente crítica para proteger a corrente crítica contra o seu desvio ao longo das cadeias de alimentação
3. Buffers de recursos: inserido antes de uma atividade da corrente crítica, onde é exigido um recurso
crítico.
Técnicas de otimização de Técnicas de otimização de recursos são usadas para ajustar o cronograma baseando-se na demanda e oferta de
recursos recursos.
Entre as mais conhecidas estão:
• Nivelamento de recursos;
• Estabilização de recursos.
Técnicas de criação de As técnicas de criação de modelos são usadas para simular cenários (ameaças ou oportunidades identificadas) e
modelos avaliar o impacto das mesmas no cronograma do projeto.
As mais conhecidas são:
• Análise de cenário "E- se";
• Simulação de Monte Carlo.
Compressão de cronograma A compressão de cronograma consiste em reduzir a duração do projeto mantendo o escopo do projeto.
As técnicas mais conhecidas são:
• Compressão: Inclusão de recursos adicionais como aprovação de horas extras, pagamento para a
aceleração da entrega das atividades no caminho crítico - aumenta o risco e custo;
• Paralelismo: Atividades normalmente executadas sequencialmente são executadas em paralelo.
Aumenta o risco e retrabalho.
Ferramenta de cronograma Pode ser um dos módulos do Software de gerenciamento de projetos usado para desenvolver o cronograma do
projeto.
Análise de desempenho A análise de desempenho compara a linha de base do cronograma com o realizado.
• Análise de variação;
• Método do caminho crítico
• Método da corrente crítica
2.4 Papéis e Responsabilidades da Equipe do Projeto

[Descreva os papéis e suas responsabilidades, competências e autoridade necessárias relacionados com tempo; onde:
Papel: designação que descreve a parte de um projeto pela qual uma pessoa é responsável e responde pelos resultados.
Responsabilidade: trabalho que se espera que um membro da equipe do projeto execute para concluir as atividades do projeto.
Autoridade: direito de aplicar recursos do projeto, tomar decisões e aprovar.
Competência: habilidade e capacidade necessária para concluir atividades do projeto.
Papel Responsabilidades Competências Autoridade

3 Definir as Atividades
[Descreva como as atividades serão identificadas - Saiba mais em Definir as atividades. ]
Identificar as atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as
várias entregas do projeto
Ferramentas
Decomposição
Planejamento em ondas sucessivas
Algumas dicas para padronizar e facilitar o entendimento

• Atividades sumárias:
– São frequentemente as entregas ou fases que dão à lista uma estrutura lógica e
hierárquica.
• Atividades detalhe:
– São pela definição o nível o mais baixo do cronograma
• Marco (Milestone):
– São todas as datas importantes em seu cronograma.
– Tem duração 0; é um ponto no tempo
– Um evento e não uma atividade.
• Formulação dos elementos na EAP
– Evite o uso de siglas e Use Mixed Case (Inicial em maiúscula)
Atividade Sumária Substantivo + (Adjetivo) Homologação, Definição da Arquitetura
Atividade Detalhe Verbo no Infinitivo Reunir com Equipe
Marco Substantivo + Adjetivo Plano de Projeto Aprovado
Tarefa recorrente Substantivo (Plural) Comitês de Projeto
4 Sequenciar as Atividades
[Descreva como as atividades serão relacionadas e como serão identificadas suas dependências - Saiba mais em Sequenciar as atividades. ]
• Identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades
• Dependências
– Relacionamento entre o término de uma tarefa e o começo da outra.
– Predecessor: tarefa independente que direciona (direcionador)
– Sucessor: tarefa dependente dirigida (seguidor).
– Lógica da rede. Qual tarefa direciona a outra tarefa?
– Pode ser mandatória ou desejada
Exemplo:

Lixar a parede
1ª demão
2ª demão
3ª demão
5 Estimar os Recursos e as durações das Atividades

[Descreva como os recursos das atividades serão estimados - Saiba mais em Estimar os recursos das atividades. ]
[Descreva como a duração das atividades serão estimadas - Saiba mais em Estimar as durações das atividades. ]
• Estimar o tipo e as quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do

cronograma
• Tipos de recursos:
– Material: areia, cimento, ...
– Equipamentos: Computador, Caçamba, ...
– Recursos Humanos: Pintor, Mestre-de-obras, ajudantes,
6 Desenvolver o cronograma
[Descreva como o cronograma será desenvolvido - Saiba mais em Desenvolver o Cronograma. ]
• Boas Práticas p/ Desenvolver o Cronograma
o Cronograma deve ser facilmente atualizado durante a execução do projeto.
o Minimizar o número de datas fixas (restrições) em seu cronograma.
o Quando a duração ou a data do começo das tarefas mudam, o project recalcula o
cronograma.
o Modo de Agendamento: Agendado automaticamente
• Caminho Crítico
o Identificação da sequência de tarefas na qual, caso uma delas atrase, todo o projeto
estará atrasado
o Determina quando utilizar técnicas de gestão
o Permite que o GP possa negociar outras atividades não presentes no caminho crítico
o Exibição – Gantt de Controle
o Atividades em vermelho
• Linha de base
o Congelamento do cronograma inicial
o Aprovação do grupo do projeto
o Permite avaliar a evolução do projeto
o Influencia os fatores de alteração de cronograma
o Ajuda o GP a negociar a documentação de mudanças

o Projeto – Definir Linha de Base
7 Controlar o cronograma
[Descreva como o cronograma será controlado e monitorado - Saiba mais em Controlar o Cronograma. ]
O cronograma será monitorado através do Gerenciamento do valor agregado e de seu indicador de
desempenho de prazo (IDP) e semáforos para indicar o progresso do projeto.
Os critérios serão:
Indicador Verde Amarelo Vermelho
IDP >= 1.0 >= 0.9 < 1.0 < 0.9
Para isso, a linha base de tempo é salva após a conclusão do planejamento.

Após isso, será feito o acompanhamento semanal entre o planejado (linha de base salva) com o
realizado.
A comunicação dos indicadores será feita através do Status Report Semanal no tópico Sumário
Executivo.
Aprovações
Participante Assinatura Data
Patrocinador do Projeto
Gerente do Projeto

Plano de Gerenciamento do cronograma
Reforma da Casa dos Montes de Rocha
1.0 28/08/2017 Sr. Montes de Rocha Elaboração Inicial – primeiro rascunho
1 Objetivo do Plano de gerenciamento do cronograma

[Descreva o objetivo do cronograma. ].
O Plano de gerenciamento do cronograma descreve como os processos relacionados ao tempo ou
prazo do projeto serão executados, controlados, monitorados e encerrados.
Além de servir como guia para a equipe durante todo o projeto.
2 Método de gerenciamento do tempo

[Use as seções seguintes para identificar os componentes do Plano de gerenciamento do cronograma ou modifique-as para encontrar suas
necessidades. ]
Gerenciar o tempo do projeto requer um Plano de gerenciamento do cronograma aprovado
englobando os principais processos de Gerenciamento do tempo do projeto definidos abaixo. O
Plano de gerenciamento do cronograma é desenvolvido e aprovado durante a fase de planejamento
do projeto para orientar a equipe do projeto sobre como os processos relacionados ao tempo serão
executados, controlados, monitorados e encerrados.
2.1 Processos de gerenciamento do tempo

[Descreva os processos de Gerenciamento do tempo do projeto a serem adotados no projeto. ]
Identificar as atividades específicas que devem ser executadas para produzir as entregas do
projeto.
Sequenciar as atividades
Identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades.
Estimar os recursos das atividades

Estimar o tipo e quantidade dos recursos necessários para executar cada atividade.

Estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para completar cada
atividade.
11 - Plano de gerenciamento do cronograma -

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exemplo - construção da cas

Desenvolver o Cronograma
Analisar a sequência das atividades, sua duração, seus recursos e suas restrições para criar o
cronograma do projeto.
Controlar o Cronograma
Controlar as mudanças no cronograma.
2.2 Documentos padronizados do tempo

[Descreva os documentos padronizados a serem usadas nos processos de Gerenciamento do tempo do projeto. Indique onde estão
armazenados, como serão usados, e os responsáveis envolvidos. ]

Cronograma do projeto Template de cronograma em conformidade Cronograma do
com a metodologia de gerenciamento de Projeto.mpp
projetos
Plano de gerenciamento do Plano que estabelece os critérios e as Plano de
cronograma atividades para o desenvolvimento e o gerenciamento do
controle do cronograma do projeto. cronograma.docx
Lista das atividades Contém todas as atividades do projeto. É Lista das
criada no processo Definir as atividades, Atividades.docx
dividindo-se o pacote de trabalho da EAP em ou
componentes menores, que são as atividades Cronograma do
necessárias para executar o pacote de Projeto.mpp -
trabalho. Selecione no menu
View e escolha a
visão chamada
PMO-Lista de
Atividades com
seus atributos
Atributos das atividades Os atributos das atividades descrevem as Atributos das
particularidades de cada atividade. Eles variam atividades.xlsx
de acordo com seu projeto ou de sua ou
metodologia de gerenciamento de projetos. Cronograma do
Projeto.mpp -
Selecione no menu
View e escolha a
visão chamada
PMO-Lista de
Atividades com
seus atributos
Lista dos marcos Um marco no projeto é um momento muito Lista dos
importante, quando se concluí uma entrega ou Marcos.docx
fase do seu projeto, e funciona, com sua ou

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previsão, como uma meta para a equipe do Cronograma do

projeto. Ele não possui duração. Projeto.mpp -
Selecione no menu
View e escolha a
visão chamada
PMO-Lista de
Marcos
Diagramas de rede do Os diagramas de rede do cronograma do Cronograma do
cronograma do projeto projeto apresentam graficamente as Projeto.mpp -
dependências/relações entre as atividades. Selecione no menu
View e escolha a
visão chamada
PMO-Network
Diagram
Estrutura analítica dos Estrutura hierárquica dos recursos EAR-Estrutura
recursos identificados organizada por categoria e tipo Analitica dos
de recursos. Recursos.xlsx
Apresenta as relações da estrutura dos
recursos como subordinação e agrupamentos.
Estimativas de duração As estimativas de duração das atividades -
das atividades indicam o número de período de trabalhos
necessários para completar uma atividade
usando os recursos definidos. Podem conter
intervalos de confiança.
Linha de base do A linha de base do cronograma é como uma Cronograma do
cronograma fotografia retirada no momento da aprovação Projeto.mpp
do que foi planejado, similar a um - Selecione no
congelamento do cronograma planejado. menu View e
Ela contém as datas de início e término de escolha a visão
todas atividades do cronograma e é usada para chamada PMO-
avaliar a evolução do projeto monitorando o Linha de base do
prazo através da comparação do planejado cronograma
com o realizado.
Cronograma do projeto O cronograma do projeto documenta as Cronograma do
atividades do projeto, suas respectivas datas Projeto.mpp
de início e de término, além dos recursos
usados.
2.3 Ferramentas
Técnica Descrição
Modelos Modelos são templates pré-definidos de atividades. O próprio software, como o
Microsoft Project, Primavera, entre outros, oferecem os modelos já pré-definidos.

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Faz parte das boas práticas de uma empresa ou de um Escritório de Projetos criar e
atualizar seus modelos de projetos, principalmente, os tipos de projetos mais
comuns na empresa.
Planejamento em O planejamento em ondas sucessivas é especialmente útil quando temos eventos
ondas sucessivas desconhecidos no projeto.
O gerente de projeto planeja somente o curto prazo, deixando os eventos de maior
incerteza para depois.
Á medida que o projeto vai evoluindo e as incertezas diminuindo, se planeja a
próxima etapa ou onda, e assim por diante, daí o nome, ondas sucessivas.
Método do diagrama O método do diagrama de precedência (MDP) é usado para representar
de precedência graficamente todas atividades de seu projeto, com suas respectivas dependências.
Dependência
Dependência é um relacionamento entre o (começo ou) término de uma atividade e
o (término ou) começo de uma outra atividade e reflete o relacionamento de causa-
efeito entre duas atividades.
O MDP também é usado para determinar o caminho crítico do projeto.
Determinação de A determinação de dependências implica na sequência da execução das atividades.
Dependências Existem três tipos de dependências:
• Obrigatória/Mandatória: Inerente à natureza do trabalho/exigida por
contrato.
• Arbitrada/Discricionária/Lógica Preferencial: Definida pela equipe do
projeto, lógica preferencial com base nas melhores práticas. Ex.: Estagiário
não inicia uma atividade antes de terminar outra/Processos do Guia
PMBOK®
• Externa: Envolve o relacionamento entre atividades do projeto e atividades
que não são do projeto. Ex.: Atividades que são controladas em outros
projetos. Você depende da conclusão de um projeto/ou entrega de um
fornecedor para iniciar uma atividade do seu projeto.
Aplicação de A aplicação de antecipações e esperas é devido a relação entre as atividades.

antecipações e Tempo de antecipação é a antecipação do início de uma atividade sucessora.
esperas Tempo de Espera é a postergação do início da atividade sucessora.
Modelos de Os modelos de diagrama de rede de cronograma são úteis para agilizar a criação de
diagrama de rede de diagrama de rede para projetos similares.
cronograma Podem ajudar no projeto como um todo ou em entregas específicas.
Faz parte das boas práticas de uma empresa ou de um Escritório de Projetos criar e
atualizar seus modelos, principalmente, os tipos de projetos mais comuns na
empresa.
Análise de O gerente de projetos deve analisar todas as diferentes alternativas para executar
alternativas as atividades do projeto.
Algumas das alternativas mais comuns a serem analisadas:
• Fazer x Adquirir x Alugar;
• Recurso Sênior x Recurso Júnior.

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Dados publicados Os dados para auxiliar nas estimativas dos projetos são publicados na Internet e/ou
para auxílio a revistas/publicações especializadas e podem agilizar e aumentar a precisão das
estimativas estimativas através de analogias.
É importante lembrar que seu projeto deve ter particularidades em relação
aos dados publicados e que as mesmas devem ser consideradas no cálculo das
estimativas.
Estimativa bottom- A estimativa "bottom-up" é uma das técnicas mais usadas para estimar as
up atividades.
Você decompõe seus pacotes de trabalho em atividades menores, até detalhar
suficientemente para estimar de forma precisa a atividade.
Os recursos necessários para o pacote de trabalho é a somatória dos recursos das
atividades que o compõe.
Software de O uso de um software de gerenciamento de projetos fará, pelo menos na teoria, sua
gerenciamento de vida de gerente de projetos muito mais fácil.
projetos Obviamente, existem várias opções no mercado e grandes diferenças entre eles.
Um bom software de gerenciamento de projetos fará:
• A gestão do trabalho do seu projeto e do portfólio de projetos da sua
empresa;
• A gestão do pool de recursos da sua empresa envolvidos com projetos
sejam eles, materiais, recursos humanos ou financeiros;
• E ainda oferecerá serviços de colaboração, produtividade, fluxos de
trabalho, entre outros.
Alguns dos softwares de gerenciamento de projetos mais vendidos no mercado são
o Microsoft Project e o Primavera.
Estimativa análoga A estimativa análoga baseia-se em pacotes de trabalho/atividades similares de
projetos anteriores para estimar a duração dos pacotes de trabalho e/ou atividades
do seu projeto atual.
Estimativa A estimativa paramétrica usa relações estatísticas para estimar custo e duração das
paramétrica atividades com base em dados históricos e parâmetros do projeto.
Por exemplo: Historicamente, o pintor X pinta 10m2 de parede/dia, conclui-se que
ele pintará 100m2 em 10 dias.
Estimativas de três A estimativa de três pontos considera três cenários para estimar o prazo.
pontos • Cenário otimista (tudo dará certo), qual é o prazo esperado? Prazo otimista
(PO)
• Cenário pessimista (tudo dará errado), qual é o prazo esperado? Prazo
pessimista (PP)
• Cenário mais provável, qual é o prazo esperado? Prazo mais provável (PMP)
Prazo esperado = (PO+4PMP+PP) /6
Análise de rede do A análise de rede do cronograma usa várias técnicas para desenvolver o cronograma
cronograma do projeto como o Método do caminho crítico.
É uma visão gráfica das atividades do projeto usada para identificar as datas de
início e término mais cedo ou antecipado e mais tarde ou atrasado.
Método do caminho O Método do caminho crítico identifica a sequência de atividades na qual, caso uma
crítico delas atrase, todo o projeto estará atrasado, em outras palavras, a sequência das

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atividades que não tem folga (Abaixo mostraremos como calcular a folga).
Desta forma, o caminho crítico aponta quais atividades o GP e responsáveis devem
ter atenção redobrada;
O caminho crítico pode ter folga positiva, igual a zero ou negativa dependendo das
restrições de prazo aplicadas.
Um exemplo de restrição de prazo que acarretará em uma folga negativa: O projeto
deve terminar em uma data inferior a data de término mais cedo do projeto.
Um projeto pode ter mais de um caminho crítico.
Um diagrama de rede mostra uma visão gráfica das atividades, seu caminho crítico e
como elas se relacionam umas com as outras.
Método da corrente O método da corrente crítica é uma das técnicas usadas na análise da rede do
crítica cronograma que tem como base:
• Dependência das atividades;
• Limitação dos recursos;
• Margem de contingência ou buffers.
Passo a Passo
1. Identificar todas as atividades e dependências;
2. Construir um diagrama de rede do cronograma;
3. Definir restrições;
4. Determinar o caminho crítico;
5. Determine buffers;
6. Aplicar a disponibilidade de recursos.
O método da corrente crítica aciona buffers de duração que são atividades sem
trabalho para gerenciar incertezas.
Ele trata três (3) tipos diferentes de buffers:
1. Buffer de projeto: incluído no final da corrente crítica para proteger a data
alvo de término contra o seu desvio ao longo da corrente crítica.
2. Buffer adicionais ou de alimentação: inserido em ponto que uma cadeia de
tarefas dependentes fora da corrente crítica para proteger a corrente crítica
contra o seu desvio ao longo das cadeias de alimentação
3. Buffers de recursos: inserido antes de uma atividade da corrente crítica,
onde é exigido um recurso crítico.
Técnicas de Técnicas de otimização de recursos são usadas para ajustar o cronograma
otimização de baseando-se na demanda e oferta de recursos.
recursos Entre as mais conhecidas estão:
• Nivelamento de recursos;
• Estabilização de recursos.
Técnicas de criação As técnicas de criação de modelos são usadas para simular cenários (ameaças ou
de modelos oportunidades identificadas) e avaliar o impacto das mesmas no cronograma do
projeto.
As mais conhecidas são:
• Análise de cenário "E- se";
• Simulação de Monte Carlo.

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Compressão de A compressão de cronograma consiste em reduzir a duração do projeto mantendo o

cronograma escopo do projeto.
• Compressão: Inclusão de recursos adicionais como aprovação de horas
extras, pagamento para a aceleração da entrega das atividades no caminho
crítico - aumenta o risco e custo;
• Paralelismo: Atividades normalmente executadas sequencialmente são
executadas em paralelo. Aumenta o risco e retrabalho.
Ferramenta de Pode ser um dos módulos do Software de gerenciamento de projetos usado para
cronograma desenvolver o cronograma do projeto.
Análise de A análise de desempenho compara a linha de base do cronograma com o realizado.
desempenho As técnicas mais conhecidas são:
• Análise de variação;
• Método do caminho crítico
• Método da corrente crítica
3 Definir as Atividades
[Descreva como as atividades serão identificadas - Saiba mais em Definir as atividades. ]
Identificar as atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as
várias entregas do projeto
Ferramentas
Decomposição
Planejamento em ondas sucessivas
Algumas dicas para padronizar e facilitar o entendimento

• Atividades sumárias:
– São frequentemente as entregas ou fases que dão à lista uma estrutura lógica e
hierárquica.
• Atividades detalhe:
– São pela definição o nível o mais baixo do cronograma
• Marco (Milestone):
– São todas as datas importantes em seu cronograma.
– Tem duração 0; é um ponto no tempo
– Um evento e não uma atividade.
• Formulação dos elementos na EAP
– Evite o uso de siglas e Use Mixed Case (Inicial em maiúscula)
Atividade Sumária Substantivo + (Adjetivo) Homologação, Definição da Arquitetura

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Atividade Detalhe Verbo no Infinitivo Reunir com Equipe
Marco Substantivo + Adjetivo Plano de Projeto Aprovado
Tarefa recorrente Substantivo (Plural) Comitês de Projeto
4 Sequenciar as Atividades
[Descreva como as atividades serão relacionadas e como serão identificadas suas dependências - Saiba mais em Sequenciar as atividades. ]
• Identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades
• Dependências
– Relacionamento entre o término de uma tarefa e o começo da outra.
– Predecessor: tarefa independente que direciona (direcionador)
– Sucessor: tarefa dependente dirigida (seguidor).
– Lógica da rede. Qual tarefa direciona a outra tarefa?
– Pode ser mandatória ou desejada
Exemplo:
Lixar a parede
1ª demão
2ª demão
3ª demão
5 Estimar os Recursos e as durações das Atividades

[Descreva como os recursos das atividades serão estimados - Saiba mais em Estimar os recursos das atividades. ]
[Descreva como a duração das atividades serão estimadas - Saiba mais em Estimar as durações das atividades. ]
• Estimar o tipo e as quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do

cronograma
• Tipos de recursos:
– Material: areia, cimento, ...
– Equipamentos: Computador, Caçamba, ...
– Recursos Humanos: Pintor, Mestre-de-obras, ajudantes,
6 Desenvolver o cronograma
[Descreva como o cronograma será desenvolvido - Saiba mais em Desenvolver o Cronograma. ]
• Boas Práticas p/ Desenvolver o Cronograma

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o Cronograma deve ser facilmente atualizado durante a execução do projeto.

o Minimizar o número de datas fixas (restrições) em seu cronograma.
o Quando a duração ou a data do começo das tarefas mudam, o project recalcula o
cronograma.
o Modo de Agendamento: Agendado automaticamente
• Caminho Crítico
o Identificação da sequência de tarefas na qual, caso uma delas atrase, todo o projeto
estará atrasado
o Determina quando utilizar técnicas de gestão
o Permite que o GP possa negociar outras atividades não presentes no caminho crítico
o Exibição – Gantt de Controle
o Atividades em vermelho
• Linha de base
o Congelamento do cronograma inicial
o Aprovação do grupo do projeto
o Permite avaliar a evolução do projeto
o Influencia os fatores de alteração de cronograma
o Ajuda o GP a negociar a documentação de mudanças
o Projeto – Definir Linha de Base
7 Controlar o cronograma
[Descreva como o cronograma será controlado e monitorado - Saiba mais em Controlar o Cronograma. ]
O cronograma será monitorado através do Gerenciamento do valor agregado e de seu indicador de
desempenho de prazo (IDP) e semáforos para indicar o progresso do projeto.
IDP >= 1.0 >= 0.9 < 1.0 < 0.9
Para isso, a linha base de tempo é salva após a conclusão do planejamento.

Após isso, será feito o acompanhamento semanal entre o planejado (linha de base salva) com o
realizado.
A comunicação dos indicadores será feita através do Status Report Semanal no tópico Sumário
Executivo.
Aprovações

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Gerente do Projeto

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Plano de Gerenciamento dos custos
Nome do Projeto
1 Objetivo do Plano de gerenciamento dos custos

[Descreva o objetivo do Plano de gerenciamento dos custos].
O Plano de gerenciamento dos custos descreve como os custos do projeto serão planejados,
estruturados e controlados fornecendo detalhes dos processos e ferramentas usadas, e serve como
guia para a equipe durante todo o projeto para as questões relacionadas aos custos.
2 Método de gerenciamento dos custos

[Use as seções seguintes para identificar os componentes do Plano de gerenciamento dos custos ou modifique-as para encontrar suas
necessidades. ]
Gerenciar os custos do projeto requer um Plano de gerenciamento dos custos aprovado englobando
os principais processos dos custos definidos abaixo. O Plano de gerenciamento dos custos é
desenvolvido e aprovado durante a fase de planejamento do projeto para orientar a equipe do
projeto sobre como os processos dos custos serão planejados, estruturados e controlados.
2.1 Processos de Gerenciamento dos custos

[Descreva os processos de Gerenciamento dos custos do projeto a serem adotados no projeto. ]
Estimar os custos
Processo de estimar os custos dos recursos necessários para executar as atividades do
projeto.
Determinar o orçamento
Processo de agregar os custos estimados das atividades para estabelecer uma linha de base.
Controlar os custos
Processo de monitorar o status do projeto para atualizar o orçamento e gerenciar alterações
na linha de base dos custos.
12 - Plano de gerenciamento dos custos Página 1 de 5

2.2 Documentos padronizados dos custos

[Descreva os documentos padronizados a serem usadas nos processos das aquisições. Indique onde estão armazenados, como serão
usados, e os responsáveis envolvidos. ]
[Exemplo:
Plano de gerenciamento dos custos define o formato e estabelece as Plano de gerenciamento dos
atividades e os critérios de custos.docx
planejamento, estruturação e controle
dos custos do projeto.
Ele faz parte ou é um plano auxiliar do
plano de gerenciamento do projeto.
Estimativas de custos das atividades Para estimar o custo de uma atividade Estimativas de Custos.xlsx
deve-se considerar todos os recursos
(diretos ou indiretos) a serem usados
na mesma.
Esses recursos podem ser mão-de-
obra, materiais, equipamentos, entre
outros.
Para alocar os custos indiretos,
normalmente, usa-se critérios de
rateio.
Bases das estimativas Documentar como as estimativas Base das estimativas.docx
foram feitas, principais fontes de
informação, premissas, restrições e
nível de confiança.
Requisitos de recursos financeiros do Os requisitos de recursos financeiros Requisitos de recursos financeiros do
projeto do projeto são gerados a partir da projeto
linha de base do desempenho de
custos.
Considera-se o fluxo de caixa previsto
e as necessidades de financiamentos,
o que pode implicar em reservas de
gerenciamento.
Linha de base dos custos A linha de base dos custos é o Orcamento do projeto.docx
orçamento do projeto aprovado pelo
seu patrocinador no término do
planejamento.
Ela pode ser gerada através de uma
planilha com as Previsões do
orçamento ou ainda através do
próprio cronograma do projeto usando
a visão do nosso template PMO-
Custos.
Informações sobre o desempenho do As informações sobre o desempenho Status Report.docx
trabalho do trabalho são geradas para tomada
de decisão a partir dos dados sobre o
desempenho do trabalho e
apresentadas nos Relatórios de
desempenho do trabalho.
Previsões do orçamento As previsões do orçamento são Previsoes do Orcamento.xlsx
calculadas usando o gerenciamento do
valor agregado baseando-se na

performance atual e o que falta para

concluir o projeto.
]
2.3 Ferramentas
[Exemplo:
Ferramenta Descrição da aplicação Quando aplicar Responsável
Sistema de Sistema de custeio para ratear os custos do projeto Durante todo o PMO
custeio.xlsx com os demais projetos e com a operação quando Projeto
necessário
Análise de proposta A análise de propostas de fornecedores é muito útil Na seleção da Gerente do Projeto
de fornecedor para validar os custos estimados. melhor proposta
Quando se planeja as aquisições do projeto (os
pacotes de trabalho a serem adquiridos), nem
sempre temos o detalhamento e o domínio
necessário sobre o que está sendo adquirido.
As propostas ajudam a esclarecer questões
relacionadas aos custos.
Quando os valores das propostas diferem de forma
significativa, pode significar que a declaração de
trabalho não está bem especificada e deve ser
revisada.
Agregação de custos A agregação de custos é usada para totalizar os No planejamento Gerente do Projeto
custos por pacote de trabalho conforme a EAP. para estimar os
Os softwares de gerenciamento de projetos, como o custos
Microsoft Project e o Primavera, fazem a agregação
dos custos totalizando nos níveis superiores de
forma automática.
Relações históricas As relações históricas são usadas pelas técnicas No planejamento PMO
Estimativa análoga e Estimativa paramétrica para para estimar os
estimar os custos e os prazos do projeto. custos
São analisadas as bases históricas de projetos
similares anteriores de modo a identificar relações
entre variáveis do projeto.
Essas técnicas aumentam a precisão das estimativas
e podem ser aperfeiçoadas ao longo do projeto.
Reconciliação dos A reconciliação é usada para identificar se os gastos No Controladoria
limites de recursos foram feitos conforme planejado e para evitar monitoramento
financeiros grandes variações no fluxo financeiro.
2.4 Papéis e Responsabilidades da Equipe do Projeto

[Descreva os papéis e suas responsabilidades, competências e autoridade necessárias relacionados com os custos; onde:
Papel: designação que descreve a parte de um projeto pela qual uma pessoa é responsável e responde pelos resultados.
Responsabilidade: trabalho que se espera que um membro da equipe do projeto execute para concluir as atividades do projeto.
Autoridade: direito de aplicar recursos do projeto, tomar decisões e aprovar.
Competência: habilidade e capacidade necessária para concluir atividades do projeto.
Papel Responsabilidades Competências Autoridade

3 Estimar os custos
[Descreva como os custos serão estimados. Saiba mais em Estimar os custos]
[Exemplo:
O processo é feito de forma integrada com as demais áreas de conhecimento e gradual conforme necessidade de detalhamento de cada
uma das entregas do projeto representadas na EAP do projeto.
Abaixo o passo a passo com os processos essenciais para estimar os custos envolvendo as outras áreas de conhecimento:
• Coletar os requisitos (5.2-PMBOK): Definir e documentar as necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do
projeto.
• Definir o escopo (5.3-PMBOK): Desenvolver uma declaração do escopo detalhada do projeto como base para futuras decisões
do projeto.
• Criar a EAP (5.4-PMBOK): Subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e
mais facilmente gerenciáveis.
• Definir as Atividades (6.2-PMBOK): Identifica as atividades específicas que precisam ser realizadas para produzir as várias
entregas do projeto.
• Sequenciar as Atividades (6.3-PMBOK): Identifica e documenta as dependências entre as atividades do cronograma.
• Estimar os recursos das atividades (6.4-PMBOK) e Estimar as durações das atividades (6.5-PMBOK): Estima o tipo e as
quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.
• Desenvolver o Cronograma (6.6-PMBOK) : Inclui restrições do cronograma: (Pré-requisito para o cálculo da duração das
atividades)
• Estimar os custos (7.2-PMBOK) : Inclui valor unitário por recurso na planilha de recursos.
Os custos totais serão obtidos através da soma das Estimativas de custos de cada atividade do cronograma do projeto e devem ser
documentadas as Bases usadas para estimar.
]
4 Determinar o orçamento
[Descreva como o orçamento será determinado. Saiba mais em Determinar o orçamento]
[Exemplo:
O orçamento é determinado com a somatória dos custos de cada atividade do projeto através da visão PMO-Custos do cronograma. O
orçamento total está na primeira linha que consolida o cronograma.
No final do processo é salvo a Linha de base dos custos e documentado os Requisitos de recursos financeiros do projeto.
]
5 Controlar os custos
[Descreva como os custos serão controlados e monitorados. Saiba mais em Controlar os custos]
[Exemplo:
Os custos e o prazo serão monitorados através do Gerenciamento do valor agregado e de seus indicadores de prazo (SPI) e custo (CPI) e
semáforos para indicar o progresso do projeto.
SPI >= 1.0 >= 0.9 < 1.0 < 0.9
CPI >= 1.0 >= 0.9 < 1.0 < 0.9
Para isso, a linha base de tempo e custos é salva após a conclusão do planejamento.
Após isso, será feito o acompanhamento semanal entre o planejado (linha de base salva) com o realizado.
A comunicação dos indicadores será feita através do Status Report Semanal no tópico Sumário Executivo.
]

Aprovações
Gerente do Projeto

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Professor Ramiro Fernandes Rodrigues Filho

Mestre em administração com ênfase em sistemas de informação e Master Business

Membro da Association for Information Systems foi diretor de desenvolvimento profissional

É palestrante e pesquisador técnico da área, e referência no desenvolvimento de trabalhos

Descrição e Objetivos da Disciplina: Objetivos

1- ter compreensão dos conceitos fundamentais do gerenciamento de tempo e custos em

3- estabelecer a ponte entre contribuições teóricas e sua prática cotidiana através do

A disciplina Gestão de Tempo e Custos em Projetos se propõe a ajudar o aluno a

Aula Conteúdo Leituras prévias*

Aulas • Controle de tempo

Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de

DINSMORE, Paul C. at al. Projetos Brasileiros – Casos Reais de

Contatos do professor: 21 4020-5610 / contatos@rrprojectconsulting.com

Professor: Ramiro Rodrigues

Curso: MBA de Gestão de Projetos

1. Gerenciamento de Tempo e Custos em Projetos

1.2 Gerenciamento do Tempo em Projetos

Os processos estudados nesta seção estão detalhados na 6ª edição do PMBoK® capítulo 06

Os processos estudados nesta seção estão detalhados na 6ª edição do PMBoK capítulo 07 –

- Orçamento final previsto para o

- Valor planejado gastar até o momento

(b) Aplicar instrumentos para planejamento e controle de

(c) Estabelecer a ponte entre contribuições teóricas e sua

• Prova individual e aplicada no último

• Pode usar celular, tablets e notebooks

• Ou, o mundo está mais competitivo?

1804 1927 1960 1974 1987 1999 2011

das pessoas reclamam de ordens

49% reclamam do excesso de e-mails

45% apontam reuniões inesperadas

Por que os projetos atrasam?

Falhas na identificação do escopo e requisitos

Insegurança na definição de prioridades

Falta de comprometimento dos envolvidos

▪ Controlar o Processos de Processos de

• do Latim PLANUS, “achatado, nivelado”, que resultou em

1. Fonte: Dicionário Aurélio Eletrônico Século XXI.

É o processo de estabelecer políticas,

• Entradas • Ferramentas e técnicas

É o processo de identificação das ações

“O tempo é a imagem móvel da eternidade imóvel”

Atributos das Atividades

Atualizações no plano de ger. do projeto

“A vontade é impotente perante o que está para trás dela.

Atividade: tarefa que Marco:

Caminho: série de Crítico: Sequência

Introduzido por John Fondahl da Standfort University entre 1962-64

Utiliza nós para representar as atividades

Conecta atividades por setas, que representam as dependências

É também chamado de Atividade em Nó (AON – Activity-on-node)

(Ex.: As paredes de um prédio só podem ser levantadas após concluídas as

(Ex.: Um participante do projeto só iniciará a preparação da ata de reunião tão logo a

(Ex: A documentação do projeto só será concluída quando a tarefa de implementação

Dur: 3d Pred:- Dur: 2d Pred: Dur: 7d Pred:

Dur:3d Pred: Dur:10d Pred:

• OBRIGATÓRIAS (Hard Logic)

(O)BRIGATÓRIAS / (A)RBITRADAS / (E)XTERNAS

Obter a licença  Iniciar a obra

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